É IMPERIOSO QUE AS EMPRESAS DIVERSIFIQUEM AS SUAS FONTES DE FINANCIAMENTO

Num momento em que um grande número de empresas do sector passa por um período complexo na sua atividade, a CEFAMOL organizou um debate centrado em duas questões essenciais no momento atual: por um lado, ‘o financiamento e a capitalização na indústria de moldes’ e, por outro, ‘a diversificação de modelos de financiamento em PME’.

Além do tradicional financiamento bancário, foram elencadas possíveis soluções para apoiar as empresas nas áreas de financiamento e capitalização, como o recurso à entrada de capital exterior, seja através de fundos de investimento, seja com recurso ao mercado de capitais ou à criação de linhas de apoio desde que sejam adequadas às especificidades desta indústria. Uma das conclusões reuniu a unanimidade dos oradores: é fundamental que as empresas diversifiquem as suas fontes de financiamento.

João Faustino, Presidente da CEFAMOL, considerou, na abertura da sessão, e em jeito de contextualização da situação atual, que “estes últimos dois anos não foram fáceis e as empresas estão a passar por um período complicado devido, sobretudo, a falta de liquidez”.

Um dos problemas é, para João Paulo Marques, da consultora CFA, a limitação imposta pela dimensão das empresas do sector. Explicou que a indústria de moldes é constituída, maioritariamente, por pequenas empresas. “Cerca de 70 % dos produtores de moldes faturam menos de um milhão de euros e têm 50 ou menos trabalhadores”, salientou, considerando que isto não lhes permite ter capacidade negocial com os clientes, por um lado, e atratividade para possíveis investidores externos, por outro. Lembrou ainda que muito do financiamento das empresas está relacionado com o endividamento que, revelou, ronda cerca de 30 a 33 %. “Muitas empresas têm, até, endividamento na ordem dos 35 a 40 %”, acrescentou.

Ou seja, “são empresas pequenas com elevado endividamento e modelos de gestão muito assentes no empresário que é também o criador, o dono, o gestor, o financeiro e até o comercial”.

Para João Paulo Marques, “o modelo foi, até agora interessante, mas o mercado está a mudar e é preciso uma gestão mais elaborada”.

Novos Financiamentos

No seu entender, “as empresas deviam abrir portas a conselheiros exteriores ou administradores não executivos para terem uma visão mais alargada da realidade e do negócio”. É que, enfatizou, “as empresas crescem, necessitam de mais capital para investir, seja para o processo de produção, seja para o fundo de maneio que, neste sector, é fulcral”. Por isso, a solução pode não residir, apenas, no sistema mais tradicional de financiamento – os bancos – mas também com outro tipo de fontes de financiamento. E desafiou as empresas a olharem para questões como a abertura de capital, as fusões ou mesmo parcerias numa lógica de investimento.

No painel de debate que se seguiu, moderado por José Carlos Gomes, do grupo GLN, o consultor Luís Pinto, da Vitis Consulting, considerou que as empresas têm interesse nestes modelos alternativos de financiamento e, adiantou, “acredito que estão disponíveis – e até desejosas - de encontrar uma solução”.

Estes financiadores podem ser, desde potenciais parceiros, como fundos ou outras empresas da mesma área, ou de sectores diversos, e até mesmo clientes. Mas isto não invalida, acentuou, as medidas de apoio estatal. No seu entender, “os fundos poderão não ser o mais adequado, tendo em conta a experiência já conhecida que, aparentemente, não fez prevalecer o interesse do sector, até porque se sustentam numa visão a muito curto prazo”. A solução passa por investidores que olhem para a questão numa lógica de longo prazo, defendeu.

“Hoje, as empresas demoram a receber o que produzem”, salientou, considerando que seria importante a criação de linhas de apoio desde que “preparadas para a realidade dos moldes”. Mas, sustentou, “as que existem neste momento não respondem à necessidade das empresas do sector”.

Em relação à dimensão das empresas, Luís Pinto considera que para alcançar poder negocial terão, de facto, de criar outra escala. No entanto, defende que a “a dimensão das empresas portuguesas evitou que acontecesse em Portugal o que aconteceu noutros países da Europa, onde os moldes terminaram”. É que “as empresas portuguesas, pela sua dimensão mais reduzida, são maleáveis e resistem”. Além disso, a dimensão permite também que, apesar de “não estarem formalmente conectadas, as empresas conseguem trabalhar em rede, o que é uma grande vantagem”.

Sónia Calado, da DRT, afirmou ver com bons olhos a abertura de capital a fundos como solução para as dificuldades de tesouraria das empresas. No entanto, advertiu: “mas não com estes fundos que conhecemos e que, de alguma forma, já o fizeram em empresas do sector. Ou seja, uma solução que não esteja centrada na compra de capital, mas antes no reforço de capital”. E, adiantou, se a opção fosse a criação de fundos com garantias do Estado e duração de longo prazo, poderiam “ser uma real possibilidade de solução”.

Pol Ticas Estrat Gicas

As empresas, lembra, “estão muito descapitalizadas e endividadas, depois de anos de arrefecimento da indústria automóvel, da pandemia de Covid e das consequências da guerra na Ucrânia”. E uma dessas consequências, frisou, é difícil de ultrapassar: “o preço dos moldes baixou”. Logo, adianta, “as empresas não têm forma de fazer refletir no preço final o aumento dos custos de produção”. E isto porque “não estamos sozinhos no mundo. E países como a Itália, por exemplo, têm o Estado a apoiar, com linhas específicas destinadas aos moldes, enquanto a Alemanha também apoia as suas empresas”. Por isso, defende, “devia haver em Portugal políticas estratégicas para este sector como há nos outros países, que assegurassem financiamento às encomendas, mas também seguros de crédito eficazes”.

Por último, sugeriu a criação, no seio da CEFAMOL, de um “grupo de trabalho para estudar a criação de algo como um agrupamento complementar de empresas” que possa avançar para o mercado de capitais, com a criação de obrigações convertíveis, que possam assegurar o financiamento das empresas.

‘A diversificação de modelos de financiamento’ esteve em destaque na segunda parte desta sessão, com um painel composto por oradores representando entidades bancárias e do mercado de capitais.

Isabel Ucha, da Euronext Lisbon, explicou as vantagens que as empresas têm se optarem por uma solução deste tipo como forma de financiamento. Os investidores, neste caso, “não têm ambição de gerir a empresa”. Logo, trata-se de uma solução que permite “ir buscar mais capital e manter a autonomia da gestão”. Em contrapartida, advertiu, implica uma maior abertura e transparência da empresa.

No espaço de debate moderado por Gonçalo Caetano, do grupo Simoldes, o consultor Ricardo Luz, da Gestluz, chamou a atenção para “uma realidade que as empresas nem sempre têm presente: os empresários acham que o mundo é como era, mas ou abrem capital, ou não conseguem competir, porque, hoje, é o mercado que dita as regras”.

Jorge Ferreira, CEO da empresa Palbit, salientou, por seu turno, que “o que faz os projetos é a rentabilidade das empresas”. Logo, essa tem de ser uma questão central para os empresários. E ao procurar um parceiro ou financiador, salientou ainda, “é preciso que consigamos dar a conhecer o projeto de sucesso que temos, o que a empresa acumulou ao longo dos anos de experiência e a sua ambição de crescimento”.

Presente no painel, Gonçalo Regalado, do Millennium BCP, enalteceu o carácter empreendedor das empresas do sector e assegurou que a entidade bancária que representa tem como prioridade “apoiar as empresas, de forma a assegurar o seu sucesso”. Há que haver projetos credíveis e sustentáveis e tais serão certamente apoiados.

Este encontro foi a primeira de duas iniciativas integradas nos trabalhos de preparação do XI Congresso da Indústria de moldes, realizado em março, em Oliveira de Azeméis.

Lu S Pinto Vitis Consulting

“É preciso linhas de crédito adequadas às necessidades do sector”

As empresas da indústria de moldes estão, neste momento, a viver algumas dificuldades de tesouraria. O que é fundamental que se faça para ultrapassar a questão?

A solução tem de passar, forçosamente, por uma ação coordenada das empresas do sector. Não pode ser ação individual porque não têm dimensão, nem poder negocial para resolver a questão. Tem de passar por ações coordenadas, organizadas e dinamizadas, eventualmente até pela associação, a CEFAMOL.

No meu entender, uma das questões fundamentais passa por adaptar as linhas de financiamento que existem às necessidades e características da indústria de moldes. As linhas de apoio, de uma maneira geral, não vão ao encontro e não respondem às necessidades e características das empresas. Por isso, não resolvem a questão. Tem de haver linhas de crédito direcionadas que apoiem a exportação e a produção de encomendas firmes.

Estas linhas têm existido, ao longo dos anos, mas por iniciativa dos próprios bancos. Não são linhas que tenham apoio do Estado, nomeadamente em termos de contra-garantias. Por conseguinte, se os bancos não responderem afirmativamente, e poderão não o fazer porque o sector está muito endividado e não têm interesse nisso, estas linhas não ficam operacionais. É preciso que o Estado, através de mecanismos que possa colocar no mercado - como as garantias -, possa permitir a operacionalização deste tipo de linhas.

Para acontecer, terá de ser, forçosamente, por via da pressão das empresas do sector junto do Estado para que reoriente os requisitos de acesso às linhas de crédito e as adapte às necessidades da indústria.

Jo O Paulo Marques Consultora Cfa

“É fundamental ter um plano de negócios e um plano de ação”

As empresas da indústria de moldes estão, neste momento, a viver algumas dificuldades de tesouraria. O que é fundamental que se faça para ultrapassar a questão?

É fundamental ter um plano de negócios e um plano de ação para que possam, junto de entidades financiadoras, renegociar créditos, ou pedir/ procurar novos investidores para fazer face a isso. Acho que a qualidade da informação prospetiva e de futuras previsões são essenciais para que se possa dar um salto no nível de empresas que temos. E isso repercute-se, quer a questão da tesouraria, quer até a nível estratégico.

Depois, temos de ter em conta que a dimensão é importante. A escala, neste tipo de indústria - que é de capital intensivo e de mão de obra intensiva -, é importante para ter acesso a melhorias, quer ao nível das compras, quer ao acesso a determinados mercados que estão vedados a empresas mais pequenas. Caso não se ganhe escala, seremos sempre os eternos subcontratados do fim da linha. E com menor margem.

Um outro ponto passa pela recapitalização. A aquisição de empresas dentro do sector não tem muita viabilidade porque estamos a falar de organizações com pouca capacidade financeira para fazer investimentos fora da sua atividade operacional. Acho que as fusões são uma hipótese bastante interessante e também uma ideia que foi lançada no decorrer da conferência, de se avançar para eventuais ações grupadas. Pode, na minha opinião, ter pernas para andar.

Conduzir a cultura da organização e incutir valores, de forma a gerar condições para a realização da mudança, possibilitando criatividade e inovação e, a par disto, promover o envolvimento das pessoas. São estes os desafios que se colocam às empresas, tendo como meta a criação de valor sustentável.

Esta foi uma das principais conclusões do segundo Encontro da Indústria de Moldes, promovido pela CEFAMOL. Tendo como tema ‘Produtividade: Organização, Eficiência e Pessoas’, o evento reuniu várias dezenas de profissionais da indústria, afirmando-se como uma oportunidade para discutir metodologias e processos, de forma a apoiar o sucesso e competitividade das empresas.

Profundo conhecedor da indústria, com a qual trabalha desde 1989, José Morais, da Lexus-Consultores, deu o mote para a discussão, no primeiro painel, desenvolvendo a questão dos ‘Modelos de Excelência Organizacional’. Falou de quatro modelos organizacionais enquanto ferramentas essenciais para dotar as empresas de condições para incrementar a produtividade e eficiência, destacando o que melhor se poderá aplicar à indústria de moldes. Este, salientou, é o Modelo Europeu (Europeen Foundation for Quality Management – EFQM), criado no final da década de 1980, quando as grandes empresas europeias sentiram necessidade de construir um modelo para serem mais competitivas e tornar a Europa mais competitiva.

Tal foi evoluindo e hoje é um modelo adotado por organizações de várias dimensões, dentro e fora da Europa, que são premiadas pelos seus bons resultados. Baseado em níveis, incide sobre três eixos principais: a direção (com várias orientações), a execução e os resultados.

O modelo pressupõe metodologias que possibilitam, por um lado, definir propósitos e visão, compreender o ecossistema, as necessidades e os grandes desafios e, por outro, o desenvolvimento de estratégias e a conceção e implementação de um sistema de gestão de desempenho. E com isto, salientou, “conduzir a cultura da organização e incutir valores, de forma a criar condições para a realização da mudança”.

José Morais explicou ainda que, em Portugal, este modelo é usado com sucesso, tanto por grandes como por pequenas organizações, convidando as empresas a aprofundar o seu conhecimento sobre este modelo que as pode apoiar na estratégia de melhoria de desempenho.

Os restantes modelos que abordou - o modelo americano (Malcom Baldridge), ou o modelo japonês (Deming Prize) ou o ibero-americano de excelência – são, no seu ponto de vista, menos adequados à indústria de moldes.

Lançado este mote, seguiu-se um painel de debate, tendo como tema a ‘Eficiência e Produtividade na Indústria de Moldes’, com Ricardo Gonçalves (SINMETRO), Irene Ferreira (STREAM) e Mercedes Domingues (CENTIMFE).

Para Ricardo Gonçalves, o grande desafio para a produtividade implica “criar algo que nunca foi criado”. Isto obriga a “grandes alterações” e a uma aposta na qualidade enquanto condição para estar no mercado. Considerou ainda ser necessário seguir um rumo de “inovação contínua, gerar valor, envolver as pessoas na mudança, integração e conetividade”.

Fazer Diferente

Já Irene Ferreira centrou a sua intervenção nos constrangimentos que muitas vezes se colocam às empresas, bem como às possíveis respostas para os solucionar. Enfatizando que produtividade e eficiência não são a mesma coisa, considerou que para ser eficiente uma empresa precisa de “pensar fora da caixa”. Ou seja, “potenciar a capacidade de fazer coisas diferentes e melhorar”. Uma das lacunas, salientou, é que as empresas não têm, por exemplo, equipas dedicadas à inovação. “As organizações têm projetos, mas estão a desenvolvê-los com pessoas que têm outra função”, afirmou, considerando que esta é uma realidade que é necessário mudar. Além disso, é necessário apostar em produtos com valor, melhorando a forma de os produzir.

Alertou, ainda, que “temos de pensar a nível organizacional e de processos”. O caminho, no seu entender, passa por formar as pessoas em gestão de projetos, estabelecer planos, monitorizar, comunicar, partilhar e reconhecer. É também fundamental que as empresas pesquisem, de forma a conhecer a realidade exterior, façam vigilância de mercados e de processos tecnológicos, adotando boas práticas. A nível interno, defendeu que é crucial “fazer mais com menos ou com o mesmo”.

Uma quantidade grande de empresas tem fraquezas preocupantes como a não existência de planeamento estratégico ou a falta de conhecimento do que se passa em tempo real na produção. Por isso, enfatizou, é preciso adaptar modelos que produzam resultados, trabalhando e apostando na digitalização, articulando resultados e mudando mentalidades.

Para Mercedes Domingues, para ser eficiente é necessário que a empresa faça o uso eficiente dos recursos, do tempo, das competências técnicas e das infraestruturas. “A nossa indústria investe muito nos recursos, mas ter recursos disponíveis é diferente de ter e fazer uso eficiente deles”, advertiu.

Para melhorar a eficiência, é preciso corrigir o que a degrada, ou seja, o desperdício, lembrando que, para isso, é necessário apostar no planeamento da produção. “Ter um processo mal estabilizado, alocação inadequada de recursos, sistemas de monitorização inadequados e fraco comprometimento das pessoas coloca em causa a eficiência”, afirmou, considerando que o caminho passa por adotar uma metodologia que o CENTIMFE tem aplicado com sucesso: “identificar o problema, medir (recolher dados, observar, ir ver no terreno), analisar, identificar as melhores ações, incorporar a mudança e garantir que se mantém, com redução do desperdício”.

As principais dificuldades para avançar com isto são, muitas vezes, o reconhecimento do problema e a vontade de querer agir e mudar. Por isso, enfatizou, o desafio é “aumentar o volume de negócios, diversificar, novos mercados, a promoção internacional, melhorar o poder negocial e a eficiência, bem como a cooperação sectorial, aperfeiçoando a oferta e soluções mais inovadoras e sustentáveis”.

Pessoas Felizes

O tema ‘Pessoas e Competências’ esteve em destaque num segundo painel, no decorrer do Encontro, com um debate moderado por Artur Ferraz (IBC). Neste, coube a Patrícia Villas-Boas (Schmidt Light Metal Group) fazer uma primeira abordagem à questão e lembrar que as pessoas são o elemento essencial das organizações e, ao contrário do que acontecia no passado, hoje elas só permanecem nas empresas se se sentirem integradas e felizes.

“Não há critérios exatos nem modelos únicos para todas as empresas”, começou por salientar, lembrando, contudo, que o templo acelera muito rápido e, por isso, é preciso estar atento e agir.

Na questão das pessoas, por exemplo, defendeu que se as ferramentas já não servem, têm de ser substituídas por outras. Lembrou que a realidade mudou com a pandemia, porque a perceção das prioridades foi também alterada. “Hoje, para me desenvolver, tenho de estar no topo da pirâmide: para além de seguro, tenho de estar bem”, afirmou.

Isto implica, no seu entender, uma visão holística no que diz respeito a trabalhar a gestão de talento. Até porque, sublinhou, “é uma função estratégica do negócio”. As organizações, considerou ainda, “têm de saber falar de pessoas”, adiantando que, se queremos pessoas felizes no trabalho, “estas têm de se sentir seguras, vistas, ouvidas e respeitadas”. “Temos de olhar para as pessoas como função estratégica das nossas empresas”, adiantou. Para que isto aconteça, “é preciso coragem, mas também humildade dos líderes numa indústria que não está habituada a falar”.

Equil Brio

Inês Brandão (Polisport Group) chamou a atenção para o facto de que “muitas empresas ainda não estão a interiorizar esta questão com a prioridade que deve ter”. E frisou que, hoje, “as pessoas só estão nas empresas quando se sentem com um propósito”. O equilíbrio da vida pessoal com a profissional é essencial, lembrou. Por isso, “temos de adaptar a cultura organizacional e estar preparados para isto, até porque, hoje, as empresas não escolhem pessoas: são as pessoas que nos escolhem”. As organizações têm de estar focadas no bem-estar dos seus colaboradores. E estes, salientou, “estão na empresa até ao momento em que a experiência os satisfaz e sentirem que contribui para o seu crescimento pessoal; depois disso, partem para outra experiência”. No seu entender, é fundamental que as empresas “apostem na formação de novos e melhores líderes”.

Teresa Bernardino (CENFIM) levou ao debate a visão de quem está a preparar o futuro do mundo do trabalho. Advoga que questões como a cultura da empresa e a forma de recrutamento são, hoje, muito importantes. “É fundamental que os empresários saibam gerir os talentos dos jovens recém-formados”, defendeu, considerando que “temos empresas que tratam os nossos formandos com muita dignidade e eles sentem-se seguros e respeitados”. “É preciso mimar a nossa mão de obra”, salientou.

No caso do centro de formação, explicou que o desafio é que “não basta trabalhar apenas o saber-fazer, mas também o saber-estar”. Ou seja, questões como o desenvolvimento pessoal ou a inteligência emocional. Contou ainda que grande parte dos jovens que surgem para formação têm conhecimento do sector porque têm familiares na indústria e conseguem estabelecer uma comparação entre aquilo que já ouviram falar e a realidade com que são confrontados. E uma vez chegados às empresas, é crucial que estas consigam estar dotadas de condições que os atraiam e os desafiem para que se sintam motivados a permanecer.