ÍNDICE FICHA
37 40 44 45 46 47
Editorial
Notícias CEFAMOL Notícias CENTIMFE Notícias dos Associados Aniversário dos Associados
A Indústria à Lupa Devem incrementar-se mais parcerias de trabalho com Academia e Centros Tecnológicos Aposta em novos produtos Erofio Atlântico lança dispositivo inovador para a área da saúde Moldes RP cria gama inovadora de acessórios para aves Planimolde lança linha de tubos para ensaios laboratoriais e colheita de amostras com zaragatoa PTKM cria inovadora horta vertical
49 54 56 58 60 62 65 70
Projeto Generative.Thermodynamic – Geração interativa e programática de canais conformais de alto desempenho
Reciclagem de materiais compósitos de fibra longa por técnica de IMC-Injection Moulding Compounder – o potencial das matrizes termoplásticas
Highlight - Novas soluções para moldes de injeção com ultra alto brilho A robótica colaborativa aplicada ao polimento de moldes Projeto CATALYST | A Excelência no Ensino e Formação Profissional para a Liderança de Sistemas Sustentáveis aplicado aos sectores de Moldes e Plásticos Desafios da modularização na indústria das embarcações semirrígidas
Os novos desafios das indústrias de moldes e injeção de plásticos e os benefícios da gestão avançada de projetos para a sua competitividade Sistemas de monitorização de tráfego em redes informáticas
03 04 18 20 24 26 73 82 84 36 72
NEGÓCIOS ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS
GESTÃO DE PESSOAS 88 87 Liderar em tempos de
TÉCNICA
Perspetivas para 2023 A importância dos Valores Obrigações declarativas: reporting de sustentabilidade e principais tendências de reporte não financeiro PROPRIEDADE CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes • CONTRIBUINTE 500330212
•
/ T:
ANUNCIANTES Talentum 2 / SMW 7 / FerrolMarinha 9 / AHP Merkle 17 / Isicom 11; 59 / Hotel Mar & Sol 19 / TTO 21 / Simulflow 23 / Cadsolid 25; 39 / Fuchs 27 / Inovatools 29 / Sigmasoft 31 / Newserve 33 / S3D 35 / HPS 41 / Open Mind 43 / Metalcobre 49 / Hasco 53 / Cheto 57 / Moldmak 61 / Knarr 63 / Millutensil 65 / Schunk 67 / Ibermática 69 / Maq Center 71 / Arburg 73 / AM Tools 75 / Fluxoterm 77 / SB Molde 79 / GrandeSoft 81 / Ramada 83 / DNC Técnica 85 / CEFAMOL capa interior / Eurocumsa contracapa interior / Tebis contracapa
Um dos principais focos para a diferenciação da Indústria Portuguesa de Moldes no mercado internacional tem passado pelo alargamento da sua cadeia de valor e pela capacidade de fornecer soluções integradas aos clientes, que poderão ir desde a fase do design de produto ou da engenharia e conceção até à produção de peças e componentes.
Este é um caminho que tem sido trilhado ao longo dos últimos tempos, muitas vezes impulsionado por exigência dos próprios clientes, mas também pela identificação de oportunidades de negócio de maior valor acrescentado para as empresas nacionais. Tal reflete-se no reforço de competências das organizações, na criação de equipas multidisciplinares que analisam o projeto de diferentes prismas, num maior envolvimento com centros de saber e conhecimento e na geração de massa crítica que permita abordar novos mercados ou áreas de negócio.
Com base nestes pressupostos, Portugal, no nosso sector, assumiu um posicionamento de excelência nesta área, catapultando as empresas para um novo patamar de diferenciação face à concorrência. A capacidade de industrialização de produtos e o design for manufacturing acrescentaram valor à nossa oferta, mas, mais do que isso, trouxeram experiência e abriram caminho para outras valências, onde se salienta a aptidão das empresas desenvolverem as suas próprias linhas de produtos.
Apontando a nichos de mercado ou produtos personalizados, em áreas que, tentativamente, não colidam com os interesses dos seus clientes, este tem sido um trajeto que tem vindo a ganhar forma.
Mas este é um caminho que não é linear ou isento de dificuldades. Infelizmente, e como se não bastasse, não é suficiente possuir as competências para criar, desenvolver ou produzir novos produtos. Começamos aí uma nova etapa que passa por levar o produto ao mercado, com a eventual necessidade de escalar a produção, alcançar certificações, de definir modelos de distribuição ou campanhas de marketing, apenas para referir alguns elementos preponderantes neste processo.
É também passar de uma lógica B2B (business to business) para B2C (business to consumer), definir novos modelos de negócio, onde, uma vez mais, a cooperação pode ser a solução para estes “novos” desafios. Encontrar entidades com diferentes áreas de especialização, com quem se desenvolvam verdadeiras parcerias,
pode ser a solução para empresas de pequena ou média dimensão, sem uma experiência consolidada nestas vertentes.
Por outro lado, há que olhar para o mercado, para onde estão localizadas as verdadeiras oportunidades para rentabilizar os fortes investimentos que são feitos na conceção e produção. Neste contexto, creio que não será fácil se olharmos apenas para o espaço nacional. Há que internacionalizar, procurar novos clientes, rodearnos de quem nos possa fazer lá chegar, promovendo e vendendo os nossos produtos. No fundo, um caminho semelhante ao que fizemos com os moldes um pouco por todo o mundo, porém com novos canais de marketing e distribuição. Por último, há que estruturar a capacidade de financiamento para estes novos desenvolvimentos, nomeadamente, à medida que o empreendimento vá ganhando escala.
Este é todo um novo mundo para o qual importa estudar e definir uma estratégia que permita garantir a sustentabilidade, não apenas deste negócio, mas da organização como um todo. Vejamos os bons exemplos e aprendamos com eles, não só com os sucessos, mas também com a falta dele.
O trimestre que agora encerramos fica marcado pelo falecimento de Joaquim Martins, antigo Presidente da CEFAMOL, empresário e técnico de reconhecida competência e mérito, com muitos anos dedicados ao associativismo e à promoção do desenvolvimento da nossa indústria.
Com uma forte dedicação aos temas do ensino, da formação e do conhecimento nas empresas, não podemos deixar de homenagear o seu contributo para sermos hoje um sector mais forte, mais coeso e mais dinâmico.
Para todos que com ele conviveram, fica a simplicidade, a bonomia, o sentido de humor sempre presente, mas, principalmente, a amizade e o apoio ao próximo e à comunidade onde se inseria.
Até sempre, Joaquim Martins!
"A vida pode ser mais difícil ou menos difícil, conforme nós a construirmos. Ter sucesso dá trabalho, mas vale a pena e para ter sucesso é preciso ter princípios".
- Joaquim Martins
Com enorme pesar, a indústria de moldes despediu-se, em outubro, de alguém que foi, durante décadas, um verdadeiro exemplo de dedicação, resiliência e empreendedorismo. Um homem e empresário inspirador que, de entre os muitos exemplos que nos deixou, ensinou-nos a enfrentar as adversidades e a não desistir.
Nascido em 1950, em Vila Nova de Poiares, foi um notável empresário, dinâmico, empreendedor e visionário. Mas foi igualmente um homem com reconhecidas qualidades éticas e humanas, sempre disponível para apoiar nas mais variadas causas de carácter social e associativo.
Joaquim Martins veio para a Marinha Grande, ainda jovem, tendo começado a trabalhar no sector, posteriormente fundou a empresa Famolde e foi Presidente da Direção da CEFAMOL nos mandatos de 1996/98 e de 2000 a 2006. Integrou o Conselho de Administração da incubadora Open. A nível político, chegou a ser deputado na Assembleia Municipal da Marinha Grande.
O nosso sector sente a sua perda, mas reconhece que, pela mão de Joaquim Martins, foi possível reforçar o desenvolvimento e reconhecimento que hoje tem.
Afável, de sorriso sempre aberto, trazia todos os dias uma palavra de ânimo a quem encontrava: fosse amigo, colaborador ou até desconhecido. Na memória de cada um que com ele privou prevalecem os seus ensinamentos, as suas mensagens, o seu otimismo contagiante.
Recordamos as suas palavras, numa entrevista que concedeu à revista Molde, em 2018, no âmbito do 50.º aniversário da CEFAMOL: “Sempre que ocupei cargos na CEFAMOL, fosse como tesoureiro, secretário ou presidente, tinha como objetivo unir, dinamizar e dignificar o sector. Mas a nossa grande atenção, a prioridade, foi, nos vários mandatos, tornar a indústria em Portugal mais coesa”, afirmou.
Salientando a importância dessa união, enfatizou a necessidade de apostar num “movimento de associativismo, criando condições para que os associados se sentissem parte da Associação; de encontrar uma coesão entre os fabricantes de moldes”.
Para além disso, destacou a relevância de dignificar a indústria fora de Portugal. “Houve (e continua a haver) feiras, missões, encontros lá fora, missões presidenciais, entre outras, que projetavam a imagem. Mas importava depois dignificar a indústria, posicioná-la, dar-lhe visibilidade e torna-la reconhecida lá fora”.
Para Joaquim Martins, “na indústria de moldes não podemos pensar que sozinhos vamos fazer melhor”. “Se juntarmos conhecimento de vários pontos e várias vertentes, conseguimos ser mais competitivos e mais produtivos”, defendeu.
A Joaquim Martins, seremos eternamente gratos pela sua generosidade e dedicação que permitiram à indústria de moldes caminhar rumo ao sucesso que era, afinal, o seu grande desejo.
A participação das empresas de moldes portuguesas na feira 'K', que decorreu em Düsseldorf (Alemanha) entre os dias 19 e 26 de outubro, saldou-se pela positiva. Nesta que é considerada a mais importante feira do mundo dedicada à indústria de plásticos e borracha, a CEFAMOL fez-se acompanhar por 18 empresas que integraram a participação coletiva nacional, inserida no âmbito do projeto de promoção internacional ‘Engineering & Tooling from Portugal’: AES, CHETO, CR Moulds, Frumolde, JDD Moldes, Moldegama, Moldes RP, MOLDIT, Moldoeste, Moldoplástico, SET, Socem, Steelplus, Tecnifreza, Tecnimoplás, UEpro, VL Moldes e VSV. Para além destas, estiveram ainda presentes outras associadas da CEFAMOL, como a GLN, Molde Matos, Prifer e Ribermold. Houve ainda dezenas de outras empresas que acorreram ao certame, na qualidade de visitantes, estabelecendo, igualmente, contactos interessantes com os seus clientes.
Patrício Tavares, da CEFAMOL, explicou que as empresas nacionais se mostraram satisfeitas, quer pela quantidade de contactos estabelecidos com clientes já conhecidos, quer com a interação com novos clientes que visitaram o certame. “Em relação à última edição da feira, em 2019, foi notório um aumento de visitantes, quer da Europa, quer até de outros pontos do globo, como dos Estados Unidos ou América Latina”, contou.
O facto de esta edição ocorrer após a pandemia, e permitir o regresso pleno do contacto presencial, poderá ter, na sua opinião, contribuído para este visível aumento de presenças no certame. “No final, as
empresas de moldes nacionais consideraram ter realizado contactos bastantes promissores e regressaram com algum otimismo em relação aos negócios para 2023”, explicou, acentuando que se trata, porém, de “um otimismo bastante moderado”, uma vez que existe ainda uma grande indefinição em relação a questões como a guerra na Ucrânia e as suas consequências económicas, bem como a decisão sobre os novos conceitos de mobilidade da indústria automóvel – principal cliente dos moldes portugueses.
Logo na abertura da feira, as empresas nacionais receberam a visita de Rui Boavista Marques, delegado da AICEP e Conselheiro Económico e Comercial na Embaixada de Portugal em Berlim; e de Lídia Nabais, Cônsul-Geral de Portugal em Düsseldorf, que se mostraram bastante impressionados com a quantidade de empresas portuguesas ali presentes, bem como com o desenvolvimento tecnológico e posicionamento da indústria de moldes portuguesa no mundo.
Patrício Tavares revelou que as empresas de moldes nacionais têm por tradição marcar presença nesta feira, uma vez que a Alemanha é o principal mercado do sector e, desta forma, “conseguem ‘levar o seu escritório’, sob a forma de um stand, até junto dos seus clientes, estabelecendo um relacionamento de maior proximidade”. Por outro lado, salienta, “atendendo à sua dimensão e importância, esta feira assume-se como uma espécie de barómetro para a indústria”, adianta, explicando que, nesta questão, e das conversas com os fabricantes de plásticos – os clientes dos moldes nacionais e, neste
caso, visitantes desta feira – a perceção em relação ao futuro é que 2023 “será um ano de trabalho, mas, previsivelmente, não na quantidade que se verificou no início de 2022: será marcado por uma atividade mais moderada”. Acrescentou ainda que, de acordo com os fabricantes, 2024 deverá ser um ano “já com muito mais atividade”. Salientou, no entanto, que “todas estas previsões foram sempre muito cautelosas, tendo em conta a situação económica atual, a guerra, e os preços da energia”.
A sustentabilidade foi um dos principais destaques da edição deste ano da feira. De acordo com a organização, a cargo da Messe de Düsseldorf, houve uma visível aposta na apresentação de novos desenvolvimentos tecnológicos que os produtores de matériasprimas, fabricantes de máquinas e processadores de plásticos têm
desenvolvido para implementar a economia circular, a conservação de recursos naturais e a proteção climática. Aliás, economia circular, proteção do clima e digitalização foram os temas deste certame.
Num dos principais fóruns de debate, que decorreu em paralelo com a exposição, e tendo como tema 'Plastics Shape the Future', a reflexão dos participantes fez-se em torno dos desafios económicos, sociais e ecológicos que se colocam aos fabricantes, mas também e sobretudo nas potenciais soluções já criadas ou em desenvolvimento.
Ainda de acordo com a organização, a feira contou com 3037 expositores, tendo recebido a visita de mais de 176 mil profissionais do sector, oriundos de 157 nações distintas.
Depois de 2022 ter sido marcado por um crescimento que se traduziu, na generalidade dos casos, numa recuperação económica a níveis de 2019, o ano de 2023 vai ser “de abrandamento do ritmo de crescimento da atividade económica”. Esta é a convicção de Eduardo Catroga, economista, gestor e antigo Ministro das Finanças, que foi orador convidado da conferência Macroeconomia e Mercados: O que esperar em 2023?, organizada pela CEFAMOL, e que teve lugar no dia 14 de dezembro, contando, na plateia, com dezenas de empresários e profissionais do sector.
Para o antigo ministro, “há, segundo todas as expectativas, um elevado grau de incerteza em relação a 2023”. No entanto, salienta, será possível crescer. “É esperado um crescimento económico na zona Euro que pode variar entre 0,5 e 1 %. E Portugal deverá ter, também, um crescimento”, afirmou. De entre os países europeus, aquele que mais dúvidas levanta em relação ao seu desempenho económico é a Alemanha, referiu ainda, lembrando a grande dependência de gás russo que o país tem.
Recordando a sequência de acontecimentos que culminaram na situação atual da economia, Eduardo Catroga destacou a pandemia de Covid-19 e, sobretudo, a guerra da Ucrânia. “Esta guerra tem implicações não apenas no mercado energético, mas também no da alimentação que está a ser muito afetado”, frisou. Com isto, e no seu entender, os mercados europeus “vão ter um arrefecimento em 2023, mas poderão entrar em recuperação a partir de 2024”.
O principal dado novo em relação a anteriores recessões económicas é a inflação. E esta, salienta, “veio para ficar”. Centrando-se no caso português, considerou que “o grande desafio que se coloca, neste momento, é como gerir um processo de desinflação”. Defendendo acreditar que “havendo articulação com os Estados, os bancos não vão deixar a inflação subir desmesuradamente”, citou os Estados Unidos como exemplo, referindo que, aí, a inflação já começou a dar sinais de redução. “Não é só nos Estados Unidos, na zona Euro também já se nota uma queda da inflação, mas é, ainda, cedo para dizer se é essa a tendência”.
De acordo com as projeções, sublinhou, a taxa de inflação deverá ser, em 2024, na ordem dos 2,4 a 3 %”. Contudo, recordou que essa taxa já atingiu, este ano, “os 10 %”. E é nesse aspeto que o
ex-ministro é mais crítico em relação às políticas seguidas pelos sucessivos governos. A prioridade, no seu entendimento, devia ser o apoio ao sector empresarial.
Numa sessão muito esclarecedora e dinâmica, com a intervenção de elementos da plateia, quer com opiniões, quer com questões, Eduardo Catroga falou, também, de uma outra questão que, no seu entendimento, será “mais um desafio: a transição energética”.
A rapidez com que, sustenta, se está a tentar fazer esta passagem levanta algumas questões, desde logo a “certeza de que tem elevados custos associados”. Lembrando que a população mundial continua a aumentar, assinalou que a energia é necessária à vida humana e, por isso, o recurso aos combustíveis fósseis terá, ainda, de se manter por mais algum tempo. Até porque o recurso a energias renováveis caminha de forma diferente nos vários países. “A redução das emissões de CO2 é um projeto não apenas para esta, mas também para a próxima geração”, frisou, considerando este processo de transição “tem de ter metas realistas”.
Para Eduardo Catroga, o grande desígnio da economia nacional deve ser “alcançar a média dos países ricos”. Esta visão, diz, tem sido entendida por outros países, sobretudo os de Leste, e essas
economias, apesar de mais pequenas que a portuguesa, “estão a fazer por subir mais rapidamente”. Por isso, defende, “é imperioso por o nosso país a crescer”.
E a fonte do crescimento económico é, no seu entender, a produtividade e competitividade empresariais. “O motor da economia não é o Estado. Têm de ser as empresas e as famílias”, defendeu, considerando que deve ser seguida uma política económica “mais equilibrada e coerente”.
As empresas, enfatizou, “têm de fazer o seu papel que é aumentar o valor acrescentado”. Para isso, terão de apostar em estratégias de otimização de custos e para a inovação. Ou seja, “trabalhar mais e melhor”. E neste percurso, considerou que terão de ter também um papel mais reivindicativo junto dos governantes, de forma a fazerem ouvir a sua voz.
Manifestando-se “sempre otimista”, considerou ainda que os novos desafios que as empresas têm pela frente “vão ser geradores de novas oportunidades” que as poderão posicionar de forma diferenciadora no mercado internacional.
É um copo “meio cheio” o que Eduardo Catroga vê quando olha para o ano de 2023. Para o economista, gestor e antigo Ministro das Finanças, apesar do ‘arrefecimento’ que se prevê na economia europeia, haverá oportunidades para as empresas portuguesas, em particular as da indústria de moldes. Mas estas, defende, têm de otimizar os seus recursos e apostar na inovação.
- O que podem as empresas da indústria de moldes esperar para 2023?
Num cenário macro, face a 2022 - que foi o último ano da recuperação pós-covid - vai haver um arrefecimento geral das economias. Estas, a nível da zona euro vão crescer, em média entre 0,5 e 1 %. E a economia portuguesa também terá um crescimento, na ordem de 1,3 %. Isto significa que as economias dos principais mercados da indústria de moldes - Alemanha, Espanha e Françatambém vão crescer pouco. A Alemanha poderá ser, até, a que vai crescer menos, atendendo ao grande impacto do preço do gás e da sua escassez na indústria alemã. Por isso, as empresas têm de esperar um arrefecimento geral dos mercados e com reflexos na sua carteira de encomendas.
- Face a isto, o que podem as empresas fazer? É altura de as empresas refletirem como podem intensificar o processo de otimização de custos - quer de matérias-primas, quer de energia -, mas também ver como podem intensificar esforços de diversificação de mercados. Há alguns mercados que vão recuperar mais depressa do que outros. Por exemplo, o caso americano: quando aparece uma crise, recupera mais rapidamente porque
tem maior flexibilidade do que os mercados europeus. E convém lembrar que o mercado americano, a nível sectorial, só representa 3 % do total das vendas, por isso há potencial para crescer e pode representar muito mais. Mas há outros países que também representam oportunidades e há outros segmentos que podem ser serviços para a indústria de moldes.
Já há alguma penetração no mercado das indústrias dos dispositivos médicos ou aeronáutica. Ou seja, é preciso estar atento porque há sectores que vão crescer para além do que se espera. Portanto, as empresas têm de ‘pedalar’, ou seja, têm de continuar as suas políticas de intensificação de melhorias de eficiência e produtividade, penetração em novos mercados, inovação, diferenciação de produtos, processos e serviços.
- E as empresas conseguirão fazer sozinhas essas mudanças, necessárias para vencer os desafios?
As empresas têm de ter isto presente: não podem esperar muito dos governos. Têm de lutar pela demonstração da sua viabilidade económica, a curto, médio e longo prazo, junto do sistema bancário. Não há apoios orçamentais para a tesouraria das empresas e nem é suposto haver. As empresas têm de lutar para serem mais eficientes e mostrarem à banca e ao sistema bancário que pode continuar a apostar nelas. Mas têm oportunidade, no domínio do investimento, de fazer maiores pressões junto das organizações empresariais para que essas, por seu turno, façam pressão junto do poder político. Sobretudo numa questão: para que parte dos subsídios europeus à economia portuguesa – o resto do PT2020, o PRR e, sobretudo agora o PT2030 -, seja reorientada para investimento nas empresas. Isto é prioritário, no ponto de vista da modernização de muitas empresas para fazerem a sua transição energética, digital, para aumentarem a sua capacidade de inovação e de penetração em novos segmentos e em novos mercados.
“Acredito que a atual geração de empresários e gestores estará à altura das anteriores e que continuará a saber vencer os desafios”
Portanto, aí é que vejo que as empresas têm de pressionar e têm de ter projetos de qualidade para aumentarem a sua rentabilidade e o seu valor acrescentado nacional.
- Como é que as empresas conseguirão manter a força e o otimismo neste cenário?
Em primeiro lugar, têm de acreditar: em si próprias enquanto empresas, nas capacidades de administração e gestão e, sobretudo, na ambição que é concretizada numa visão estratégica e em planos a curto, médio e longo prazo. É preciso acreditarem que têm capacidade executiva de ‘fazer acontecer’. Ou seja, executar as ações necessárias, estratégicas e operacionais para alcançar o objetivo. Acreditar no sector, nas suas capacidades, nas suas competências, e manter uma aposta forte no desenvolvimento da eficiência, da rentabilidade e da sua penetração nos mercados. Esse é o grande desafio. E a este junta-se outro: integrar cada vez mais colaboradores profissionais, competentes, no sentido de transformar esta ambição em realidade. Têm de ser os empresários e gestores a resolver os problemas das empresas.
- Por aquilo que conhece da indústria de moldes, as empresas vão ser capazes de fazer isto?
A indústria tem uma história com mais de 70 anos e já passou por várias crises e por vários desafios. Cada crise gera oportunidades e gera desafios. E esta indústria tem sabido sempre encontrar novo segmentos de mercado, novas medidas para aumentar a sua eficiência, a sua capacidade de inovação de transformação tecnológica. Acredito que a atual geração de empresários e gestores estará à altura das anteriores e que continuará a saber vencer os desafios. Até porque esta é uma indústria essencialmente exportadora e muito importante no tecido produtivo português.
A aposta num processo mais automatizado é crucial para assegurar o futuro das empresas do sector de moldes. Esta foi uma das principais conclusões do debate ‘Automação e Robótica na Indústria de Moldes’ que, organizado pela CEFAMOL e integrado nas ‘Molde Sessions’, decorreu no dia 13 de outubro, no Centro Empresarial da Marinha Grande.
Moderada por Carlos Neves, docente do Politécnico de Leiria, a sessão teve um painel de debate com a intervenção de Eduardo Veiga (GLN), João Vigário (MD GROUP) e Paulo Henriques (RIBERMOLD). O espaço de debate foi antecedido pela apresentação de tecnologias de apoio ao fabrico de moldes, tendo como oradores Paulo Ferreira (ISICOM) e Vítor Pires (DNC Técnica).
A questão central, lançada pelo moderador, dizia respeito à possibilidade de, no futuro, as empresas de moldes passarem a encarnar o conceito da ‘fábrica de luzes apagadas, sem o elemento humano e apenas com as máquinas a fazer todo o trabalho’.
No debate, Eduardo Veiga começou por defender que, face ao que se verifica no mercado atualmente - a escassez de mão-de-obra, as margens de venda de moldes esmagadas e a enorme concorrência com países, sobretudo de Leste, entre outros fatores -, a robotização “é um passo obrigatório para as empresas”. Caso contrário, no seu entendimento, “a indústria não cresce”. Mas considerou também que se trata de um caminho que só agora começa a ser percorrido pelas empresas e nem todas o fazem ao mesmo ritmo.
Já João Vigário começou por dar conta de alguns números, ilustrando que no grupo MD, o processo de fabrico está bastante otimizado. Deixou, no entanto, uma advertência: “antes de avançar com a otimização, é necessário melhorar os nossos processos, eliminando desperdícios. Caso contrário, estamos a otimizar o desperdício quando o objetivo é ganhar eficiência”. Defendeu ainda que, na indústria de moldes, a otimização é um fator fundamental para a sobrevivência das empresas.
Paulo Henriques partilhou a experiência da RIBERMOLD, uma das primeiras empresas a apostar em células de produção. Considerou que o futuro passará por uma aposta generalizada nessas tecnologias, defendendo que, num primeiro momento, é preciso que as empresas
avaliem os seus processos, recorrendo a métricas e dados reais que os softwares permitem fazer. Já há passos dados, enfatizou, defendendo ser necessário ter em conta a integração das várias tecnologias à medida que o processo de otimização vai avançando. Ou seja, a importância da comunicação entre os diversos sistemas dentro de uma empresa.
João Vigário anuiu que se trata de um passo importante, contando ter sentido essa dificuldade de integração entre as máquinas mais antigas e as tecnologias mais recentes. Para Eduardo Veiga, esse é, até, “o maior desafio” que se coloca: a integração total dos sistemas, de forma que possam ser retirados dados que facilitem a gestão e, com isso, se rentabilize a produção.
DAS PESSOAS
Paulo Henriques deu o mote e todo o painel concordou que neste processo de otimização, é fundamental o papel das pessoas. “É muito importante que as empresas comecem a apostar em pessoas com novos conhecimentos e qualificações”, afirmou Paulo Henriques, lembrando que os recursos humanos que exercem atividades que vão, no futuro, passar a ser asseguradas por máquinas, terão de passar por processos de reaprendizagem de novas tarefas.
Eduardo Veiga defendeu que “o conhecimento das pessoas, em todo o processo e no chão de fábrica, é uma mais-valia que as empresas têm de conseguir reter”. É que, sublinhou, “vamos precisar sempre das pessoas porque os robots vão fazer aquilo que elas decidirem”.
João Vigário concordou, mas adiantou considerar muito importante também o papel dos fornecedores de soluções. “Devemos apostar em parceiros que, no imediato, nos ajudem a resolver os problemas”, explicou.
E soluções foi, precisamente, aquilo que duas empresas fornecedoras da indústria de molde levaram a esta sessão. Paulo Ferreira (ISICOM) apresentou alguns casos práticos de automação nas empresas e deu a conhecer, com algum detalhe, a solução ‘Solid SetCell’ que a empresa disponibiliza ao mercado, enumerando algumas das suas principais vantagens, como o planeamento, controlo da máquina em tempo real ou integração de processos. As vantagens, assegurou, são muitas e passam, por exemplo, pela eliminação do erro, o controlo da produção em tempo real, a simplificação do processo produtivo e o incremento do número de horas de funcionamento das máquinas.
Já Vitor Pires (DNC Técnica) defendeu a importância da rentabilização da produção, considerando que esse é, até, o maior desafio que se coloca às empresas. Apresentou uma das soluções da sua empresa, um software (iDNC) que permite criar um link entre todos os softwares e, com isso, permitir uma comunicação total no processo produtivo.
A sessão, que contou com a presença de algumas dezenas de profissionais do sector, foi muito dinâmica, com a plateia a colocar questões e a trocar opiniões com os oradores.
Pode uma empresa gerir tão harmoniosamente as suas pessoas como um maestro conduz uma orquestra? A resposta é afirmativa, de acordo com Rui Carreira (Maestro na Banda Sinfónica de Alcobaça).
A estratégia ocupa o lugar da batuta. O líder é o maestro. E, desta forma, a empresa pode gerir harmoniosamente as suas equipas, com ritmos e momentos afinados, como se de uma orquestra se tratasse. Mas, advertiu o maestro, para que isso aconteça é fundamental que o líder siga a estratégia de “olhar nos olhos, coração no coração”. Ou seja, a empatia é essencial para uma gestão harmoniosa de pessoas.
Rui Carreira foi o convidado da mais recente sessão do Programa Talentum e, lado a lado com Artur Ferraz (Consultor na área de Gestão de Pessoas), desenvolveu o tema ‘A Liderança vista de um ângulo diferente: como liderar pessoais harmoniosamente’. A ação, organizada pela CEFAMOL, decorreu no dia 10 de outubro, no Centro Empresarial da Marinha Grande, assinalando o regresso deste programa às sessões presenciais. Desde o ano de 2020, devido à pandemia, as sessões do Programa Talentum têm decorrido sob a forma de webinares mensais.
Tendo a música como pano de fundo, Rui Carreira foi usando várias analogias para que a assistência – composta por mais de duas dezenas de profissionais do sector – concordasse que, afinal, seja uma orquestra ou uma empresa, o fator decisivo do sucesso são as pessoas e a forma como são geridas. É que, salientou, “não há milagres: os bons resultados só se alcançam com muitas horas de trabalho”.
Para além de trabalho, o maestro (ou o líder das equipas) tem de ter em atenção três características imprescindíveis: em primeiro ligar, tem de ser curioso e, com isso, estar sempre atento às pessoas que o rodeiam; depois, tem de ter capacidade e criar espaços para se deixar surpreender, abandonando a ideia de que é detentor de todo o conhecimento; e, por fim, tem de se deixar apaixonar pelo que faz e pelas pessoas que tem a seu lado, reconhecendo o seu valor.
Estas são características, no seu entender, fundamentais para liderar de forma harmoniosa. Para além delas, frisou, é necessário que o líder tenha também um conjunto de regras e princípios basilares para conseguir motivar e retirar o melhor das suas equipas.
Tal como o maestro, o líder de uma equipa tem de conseguir colocar os elementos no lugar-chave e, com isso, fazê-los crescer na organização. Ou seja, alcançarem a melhor versão de si próprios. E tem também de conseguir que as pessoas coloquem o bem maior que é a empresa – ou, no caso da orquestra, a música – no centro das suas prioridades.
Artur Ferraz sintetizou que em comum, empresas e orquestras, têm as pessoas como a mais importante ‘matéria-prima’. E, por isso, necessitam de desenvolver o mesmo tipo de atitudes e características. O que muda, acaba por ser o local. Porque a forma de olhar e tratar as pessoas para que se consigam obter resultados, não são, afinal, muito diferentes. “Tal como na orquestra, é essencial motivar as pessoas nas equipas para que trabalhem juntas e consigam a desejada harmonia”, considerou.
E mesmo em questões como a disciplina e a criatividade, a semelhança também é grande. Rui Carreira defende que devem andar lado a lado. Os músicos numa orquestra, esclareceu, estão ao serviço da música e não para se autopromoverem. Mas há sempre um lugar na orquestra onde o seu valor é mais notório. Por outro lado, reforçou, “se um deles falta, a harmonia da orquestra é posta em causa”. Todos são importantes porque cada um tem o seu papel. O mesmo deve acontecer nas empresas, defendeu.
“No fundo, estamos todos a gerir pessoas. No caso do maestro, sem palavras, apenas com um gesto”, adiantou, sublinhando que a liderança só funciona quando as pessoas que são lideradas reconhecem o valor de quem está com a batuta na mão. E no caso das empresas isso é, no seu entender, imprescindível que aconteça.
Artur Ferraz acrescentou que, em muitas casos, se confunde lideranças com chefias. Mas os líderes são quem influencia as pessoas e, por isso, é fundamental que essa liderança tenha presente valores como a ética e uma aposta grande na comunicação.
A sessão foi muito participada, com os presentes a colocarem questões e darem nota das suas dúvidas e opiniões.
Criado pela CEFAMOL, o Programa Talentum procura, desde 2019, chamar a atenção para a temática da Gestão de Pessoas e da Inovação Organizacional nas organizações. Para além das sessões presenciais e webinares, é composto também por ações de formação e outras de intervenção direta nas empresas, com o objetivo de apoiar, de forma eficaz, a mudança que as empresas necessitam para crescer.
Investir num bom ambiente de trabalho é fundamental para ter pessoas motivadas. “As empresas devem apostar nas suas pessoas porque têm sempre retorno desse investimento”. Esta foi uma das principais mensagens da sessão ‘Organização, Gestão e Remunerações Variáveis’ que, organizada pela CEFAMOL, teve lugar no dia 23 de novembro, no Centro Empresarial da Marinha Grande, tendo como orador convidado Rui Serôdio, Consultor Associado da RMA Portugal.
O tema desta ação, assinalou, logo no início, Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, afigura-se “fundamental no processo de produção, como forma de ‘casar’ a atração com a retenção de talentos”.
Rui Serôdio começou por recordar o momento ímpar por que passa o mundo, caracterizado por uma fase de incertezas e de mudanças abruptas, com a inflação a subir. Tudo isto, no seu entender, é gerador de insegurança nas empresas, quer para as administrações que têm dificuldade em projetar o futuro, quer para os colaboradores que sentem a quebra do poder de compra e não sabem se terão atualizações salariais que permitam fazer face a isso.
Uma das questões que o orador sublinhou como sendo fundamental é “a clareza”: as empresas devem ter perfeitamente definidos todos os seus critérios, sejam de organização, de remuneração, de avaliação ou de prémios de desempenho. Esses critérios, salientou, “têm de ser claros e baseados em questões profissionais”, devendo contemplar “incentivos variáveis, em função de objetivos que promovam a sustentabilidade da empresa e a criação de valor”.
Uma empresa tem, no seu entender, de manter a coerência salarial em relação a todas as áreas da organização, com uma definição clara das competências em cada uma delas, sejam técnicas ou comportamentais. A definição das remunerações deve ser, também, um processo profissional, acompanhado por estudos e modelos de avaliação.
A orientação para os resultados é essencial, mas deve ser transmitida de forma percetível a todas a estrutura da organização. Para Rui Serôdio, é preciso ter em atenção a forma como está restruturado o organograma da empresa. Este deve ser claro, completo e conhecido por todas as pessoas da organização para que não existam dúvidas. Além das hierarquias, este organograma deverá ser acompanhado por um descritivo de funções, com metas e objetivos, mas também a grelha salarial.
Um outro ponto que salienta é a importância de a empresa criar um método de “premiar como forma de motivar”. Ou seja, a remuneração variável. “Esta é muito importante para a motivação dos trabalhadores e deve ser definida mediante um sistema ligado ao cumprimento
dos objetivos”, adverte, considerando que estes têm de ser “claros, quantificáveis e alcançáveis, apoiando a estratégia geral da empresa”.
Tudo isto deve ser o reflexo da cultura da empresa. E esta deve ser, também, do conhecimento de todos. Aí, destaca a importância de existir um regulamento interno, contemplando todas as questões profissionais, inclusivamente as normas de avaliação de desempenho.
Assume particular relevância, no seu entendimento, o acompanhamento das pessoas. Por isso, defende a criação (se ainda não existir) de um ‘manual do colaborador’, com, entre outros, códigos de ética e conduta e regulamentos internos.
A avaliação de desempenho é, neste contexto, um processo fundamental na organização porque permite perceber o papel de cada uma das suas pessoas, lembrou ainda. Mas estas têm de conhecer os seus critérios e o que está subjacente aos bons resultados, como sejam os prémios de prestígio, as promoções ou os aumentos. Para tudo isto, enfatizou, são necessárias métricas: os key performance indicators (KPI). E estes, salientou, têm de estar “alinhados com o plano estratégico da empresa, ser quantificáveis, mensuráveis e claros”.
Chamou depois a atenção para a importância da avaliação de desempenho, que tem de ser feita seguindo “critérios profissionais”. Este passo, frisou, “é a base para o desenvolvimento e crescimento”, não apenas das pessoas, mas e sobretudo da organização, porque permite melhorar a produtividade e a motivação.
Esta avaliação deve ser consequente, ou seja, as pessoas devem ser premiadas pelo mérito. Os prémios deverão ser regulares e alinhados com os objetivos da empresa. Mas terão de seguir critérios justos, fáceis de medir e de compreender pelas equipas e/ou departamentos
Esta sessão pautou-se pela dinâmica na forma como a plateia, composta por mais de três dezenas de profissionais do sector, foi interpelando o orador. Às preocupações da assistência, relacionadas com a escassez de mão-de-obra ou a necessidade de maior formação de quadros, Rui Serôdio salientou a importância de as empresas definirem como prioridade a aposta nas pessoas e que essa seja percecionada por elas, de forma a criar equipas motivadas e empenhadas em melhorar a produtividade das organizações.
Com 2022 a findar e a prioridade das empresas já centrada no novo ano, o Programa Talentum dedicou a última ação do ano, no dia 13 de dezembro, ao tema ‘Desafios para a Gestão de Pessoas para 2023’. A sessão, que decorreu online, com a presença virtual de três dezenas de profissionais do sector, sendo o orador convidado Artur Ferraz da IBC – entidade parceira da CEFAMOL nesta iniciativa.
Numa sessão muito dinâmica, com a partilha de opiniões e questões com o moderador e a assistência, o orador começou por apresentar os resultados do estudo da consultora Gartner, - resultante de um inquérito realizado a mais de 800 líderes de Recursos Humanos de 60 países -, para identificar prioridades e desafios para 2023. A ‘eficácia na liderança’ foi a questão mais referenciada como sendo a prioritária. Na lista das prioridades constava ainda o ‘design organizacional e gestão da mudança’, ‘a experiência do colaborador (employee experience)’, ‘o recrutamento’ e ‘o futuro do trabalho’.
Os resultados deste estudo serviram de base para os temas dominantes da sessão. A eficácia das lideranças foi considerado um dos temas mais sensíveis, mas também a chave para o sucesso no que diz respeito à gestão de pessoas. Tais lideranças debatem-se atualmente com algumas questões preocupantes que se estenderão por 2023, como a inflação crescente, a escassez de talentos no mercado e os seus custos e ainda a volatilidade e as restrições nas cadeias de fornecimento. Ou seja, tudo aponta para que 2023 amplie o clima de incerteza que caracterizou uma boa parte do ano de 2022.
Todo este clima tem, na opinião do orador, dado azo à propagação do ‘discurso do medo’, sendo fundamental nas organizações que se consiga esbater o mesmo para que as pessoas se sintam mais motivadas e otimistas. Para isso, é preciso adotar uma nova abordagem centrada numa liderança humanizada: que seja mais autêntica, empática e adaptável.
É necessário que se observe com atenção este tema, sob pena de continuar a ver grandes empresas nacionais e estrangeiras a recrutarem os talentos portugueses, conseguindo oferecer condições que, dificilmente as PME conseguem igualar. “Se não conseguimos dar valor monetário, temos de valorizar as pessoas de outra forma”,
advertiu, salientando que “cada vez mais, as pessoas vão fugir de locais de trabalho desagradáveis, por isso, é fulcral criar ambientes onde se sintam bem”.
Questões como a flexibilidade são, neste contexto, muito importantes. Por outro lado, é fundamental também que as organizações criem estratégias de mudança para que as suas pessoas se sintam mais integradas e colaborativas.
Nas empresas que não têm criada uma estrutura de gestão de pessoas, este processo será mais difícil de implementar. É que, para que seja eficaz, precisa de tempo para ser implementado. “O processo de mudança é contínuo e longo e nada deve ser feito sem uma orientação clara sobre o que são as prioridades da empresa”.
Exemplificando com o recrutamento, que considerou um dos pontos mais críticos na gestão de pessoas, foi salientado que as empresas não podem esperar que um recém-chegado esteja apto para dar uma resposta eficaz num mês. Também nesta questão, é preciso uma estratégia que tem de ser definida e trabalhada.
Hoje, “as pessoas não se candidatam a empregos; na maior parte dos casos, têm de ser as empresas a procurar”. E, com a escassez de mão-de-obra, esta procura pode ser complicada, se não houver uma estratégia, se não forem criadas oportunidades internamente ou se não se criarem processos focados na valorização e retenção das pessoas nas organizações.
Só desta forma as empresas conseguirão atrair e manter as pessoas com as competências necessárias no futuro, que se prendem com a criatividade, a proatividade ou o pensamento crítico.
O trabalho no futuro vai ser muito diferente e essa mudança já está em curso, tendo as empresas de dar passos para a acompanhar. “Temos de conseguir olhar para o nosso negócio do lado de fora, de forma a conseguir definir rumos e metas que nos permitam ser mais eficientes. E isso só se consegue com as pessoas certas”.
No mundo digital, há um ponto essencial a ter em conta antes de avançar para os mercados no exterior: “é preciso arrumar a ‘casa’ e definir bem a estratégia antes de dar o primeiro passo”. Assim o defendeu Frederico Carvalho (CEO da consultora DIGITAL FC, autor e docente na área de marketing), no decorrer do webinar ‘7 estratégias de marketing digital vencedoras para prosperar o seu negócio lá fora’ que, organizado pela CEFAMOL, decorreu no dia 12 de outubro.
No seu entender, as estratégias de marketing vencedoras passam pela ‘pesquisa’, pela ‘infraestrutura’, por ‘adaptar produtos e serviços’, por adaptar a estratégia de ‘marketing’, por adaptar também a ‘comunicação’ e criar consistência na abordagem aos mercados, seja na entrada, seja na permanência ou saída. “Para se ser bem-sucedido, é preciso fazer o básico bem feito, seja desenvolvendo os processos, as ferramentas e apostando nas pessoas”, sublinhou.
Num mundo (virtual) que, lembrou, é ‘habitado’ por 3.17 mil milhões de pessoas, é imperioso que as empresas tenham bem definido o seu rumo. Até porque, lembrou, cada mercado regese por linguagens e contextos diferentes, que se notam, até, nas redes sociais mais utilizadas, por exemplo, e que diferem em vários países. Por isso, aconselhou a que, antes de enveredar por uma abordagem, as empresas se preparem e valorizem estas diferenças.
Considera fundamental que se tenha presente a importância e o peso do Google como potenciador de negócios, enfatizando que é este ‘gigante’ que domina o mercado quando se fala de pesquisa online. No entanto, chamou a atenção para o fenómeno das novas gerações, mais ligadas a redes como o TikTok ou o Instagram, que não valorizam as pesquisas online. “Uma empresa que tenha esta geração como público-alvo, tem de estar atenta a esta questão”, advertiu.
Frederico Carvalho deu ainda nota de que, atualmente, existem mais de oito mil ferramentas para ajudar no digital: no marketing e na tomada de decisões, fazendo referência a algumas delas, como a ‘trends.google.com’ ou a ‘brand24.com’, entre outras.
No seu entendimento, para internacionalizar o seu negócio, uma empresa deve encontrar o mercado certo, tendo sempre presentes questões como a atratividade ou os regulamentos locais. Deve, também, analisar e compreender os seus concorrentes, através de análises SWOT, avaliação do modelo de negócio e análise competitiva. Depois, tem de conseguir identificar oportunidades de crescimento e compreender o comportamento local da indústria. E um outro aspeto que considera ser muito relevante é encontrar parceiros estratégicos e apoiar-se em profissionais da área.
A estratégia digital deve ter em conta três pontos-chave: atrair tráfego, consolidar o relacionamento e concretizar o negócio. Se os anúncios conseguirão atrair o tráfego, as redes sociais podem potenciar a consolidação do relacionamento. Mas, advertiu, as empresas têm de olhar para a sua estratégia digital, detetar possíveis falhas e introduzir melhorias, de forma a trilhar um percurso de sucesso.
Um dos exemplos que apontou foi a quantidade de empresas cujos sites não estão atualizados ou se encontram desenquadrados com a realidade digital atual. Por isso, enfatizou, “a ‘casa’ tem de estar arrumada, sob pena de estar a perder negócio, apesar de se fazer investimento nesta área”.
Este webinar integra-se no projeto de promoção internacional “Engineering & Tooling from Portugal” dinamizado pela CEFAMOL. A ação contou com a participação virtual de cerca de meia centena de pessoas que foram interagindo com o orador, numa sessão muito dinâmica e esclarecedora.
sustentabilidade, economia circular e processos de circularidade. A necessidade de um impacto global e não apenas europeu foi também mencionado, e com o lema “one solution does not fit all”, face à diversidade de realidades.
Foi ainda realçado a necessidade de envolvimento dos vários stakeholders, sendo que “o cidadão” tem um potencial de envolvimento com enorme impacto e um papel principal, desde o processo de separação do lixo até, a seleção dos produtos que adquire e na durabilidade dos mesmos, na procura de estender a vida útil dos bens por via da reparação e na adoção de comportamentos de compras responsáveis.
O CENTIMFE esteve presente no Plastic Summit Global Event que teve lugar na FIL no passado dia 17 de outubro, evento organizado pela APIP, ABIPLAST, ABIEF, ANAIP e ANIPAC. A sessão decorreu com a dinamização de quatro painéis temáticos, com 36 oradores e moderadores de diversas áreas da academia, indústria, autoridades públicas e organizações não governamentais.
Os temas em análise foram:
1.º painel: A eficácia das medidas regulatórias aplicadas à cadeia de valor do plástico: Reflexões sobre a sua elaboração, implementação e acompanhamento;
2.º painel: Poluição dos oceanos: as verdadeiras causas: Eficácia das soluções atuais e desafios para o futuro;
3.º painel: Formas de evitar greenwashing;
4.º Painel: o objetivo global: Roteiro da indústria plástica para a descarbonização. Cidadania climática e saúde planetária.
Ao longo dos painéis foi realçada a importância do “design for circularity”, “Innovation in new materials” e das “Skills, to be collected”. Houve ainda lugar à abordagem das diferenças entre a reciclagem mecânica e a reciclagem química, das dificuldades de incorporação dos custos energéticos por um lado (reciclagem mecânica) e do outro a questão do que é ou não ainda possível fazer na reciclagem por processo químico.
A educação foi tema central, tendo sido realçada a necessidade de desenvolver políticas de sensibilização e educação para o tema da
A Comissão está também a trabalhar na criação de instrumentos para que seja possível ao consumidor obter uma verificação do impacto ambiental dos produtos adquiridos baseados em critérios que permitam uma verdadeira compatibilidade, rastreabilidade com base em valores reais, que sejam verificáveis e certificados por uma entidade isenta.
Paulo Lemos, policy officer na Comissão Europeia neste enquadramento, realçou os instrumentos criados, medidas de promoção do ecodesign dos equipamentos elétricos e eletrónicos (Right to Repair), as metodologias para o cálculo das Pegadas Ambientais do Produtos (Product Environmental Footprint), que inclui as regras para o cálculo (PEFCRs), de modo a garantir a comparabilidade e o benchmarking entre os produtos, o Passaporte Digital do Produto, as compras públicas verdes, entre outras, como ferramentas que contribuem para aumentar a transparência da informação sobre os produtos adquiridos pelo consumidor.
A necessidade de transparência surge ainda para as organizações ao nível do ajuste do seu modelo de negócio e estratégias orientadas para as oportunidades que incorporem preocupações com os pilares da sustentabilidade e critérios ESG (Environmental, Social & Governance).
João Menezes director geral da BSCD Portugal realçou ainda a importância dos Reportes Standard terem de evoluir do relato financeiro para um relato mais abrangente com dados financeiros e não financeiros que abarquem a componente da sustentabilidade, seja através de métricas e indicadores assentes em normas internacionais de ESG tais como o GRI, e da necessidade de estar atento aos requisitos criados pela regulação europeia desde o Acordo de Paris, ao Pacto Ecológico Europeu, e os requisitos da Taxonomia para o Financiamento Sustentável.
O evento culminou com uma declaração de compromisso dos associados da APIP, para o desenvolvimento de recomendações e estratégias de ação na área legislativa dos produtos, no combate a poluição dos oceanos, rotulagem ambiental, neutralidade carbónica e combate as alterações climáticas.
O futuro traçado durante o evento mostrou que o plástico tem um enorme potencial para contribuir para um futuro sustentável. Falta, pois, trabalhar na resolução dos problemas inerentes à produção, consumo e gestão em fim de vida do plástico.
A Economia Circular e a Sustentabilidade são temas relevantes também para nós CENTIMFE, pelo que procuramos parceiros que procurem soluções para os desafios do plástico.
A nossa abordagem ao futuro com o plástico inclui a análise e resolução dos seguintes desafios:
Se necessita de parceiros para projetos, formações e/ou serviços, o CENTIMFE tem uma equipa ao seu dispor em diferentes pilares de intervenção ao nível da sustentabilidade e pode ajudá-lo na definição de plano de ação ou implementação de medidas.
Para mais informações sobre como podemos ajudar, contacte-nos: ana.pires@centimfe.com e inovacao@centimfe.com.
No ano em que comemora o seu 80.º aniversário, António da Silva Rodrigues, presidente do Grupo Simoldes, viu ser-lhe atribuída a mais elevada distinção académica da Universidade de Aveiro, o Doutoramento Honoris Causa.
A cerimónia de distinção ocorreu no dia 21 de dezembro, no Auditório Renato Araújo da Universidade de Aveiro, tendo sido destacado o seu notável percurso profissional, capacidade empreendedora e aposta no conhecimento como fator distintivo da sua organização, mas também o seu contributo e apoio ao nível social, do ensino e desporto, contribuindo decisivamente para uma sociedade mais justa e coesa.
No elogio do homenageado, realizado por José Martinho de Oliveira, diretor da Escola Superior de Design, Gestão e Tecnologias da Produção Aveiro-Norte (ESAN), estas características foram salientadas: “Figura nacional e internacional, notável empreendedor e industrial de elevado mérito, espírito humanista, pessoa humilde, que sabe assumir as suas responsabilidades e sem soberba -
qualidades que transmitiu àqueles que lhe são próximos, e são muitos! E muitos estão aqui, hoje, para, de alguma forma, lhe retribuir aquilo que dele obtiveram”.
No agradecimento do título honorífico, António da Silva Rodrigues afirmou que «nem nos meus melhores sonhos me passou alguma vez pela cabeça receber tamanha distinção desta prestigiada e dinâmica Universidade», salientando que «só fazendo bem podemos competir e vencer no mercado», algo que aprendeu assim que começou a trabalhar na «dureza da bancada de moldes».
“Pelo percurso inspirador, pelo alargar de horizontes, pelos contributos para a Universidade de Aveiro, para a humanidade, para o futuro”, o Reitor Paulo Jorge Ferreira referiu-se a António da Silva Rodrigues como “um empresário notável, que criou do nada um grande grupo multinacional, um grupo que, em percentagem do seu volume de negócio, investe mais em conhecimento e inovação que muitos países”.
falhas na toma podem ter efeitos desastrosos, mas também em área menos críticas, como os antibióticos, cuja má utilização gera problemas sistémicos com bactérias mais resistentes. É um sector em pleno desenvolvimento e, como resposta, foi criado em Portugal o projeto SMART-HEALTH-4-ALL, que visa a dinamização da investigação, desenvolvimento, produção, comercialização e disseminação dessas tecnologias.
A Neutroplast está a desenvolver um ecossistema tecnológico, de nome AptaMed, que irá reconhecer medicação e fazer a validação da sua toma. Esta é uma solução revolucionária para a falta de aderência a tratamentos com medicamentos e um conceito alvo de atenção tanto pela medicina como pela indústria farmacêutica.
A aplicação de tecnologia na gestão de processos de saúde é algo que interessa tanto ao cidadão comum como aos sistemas de saúde, mas também à sociedade em geral. É a chamada Smart Health, e a aderência à medicação é uma das áreas onde pode ser fulcral. Por exemplo, na diabetes ou na hipertensão, onde
A criação de produtos, como dispositivos médicos e soluções de saúde digital, é um dos objetivos desse projeto, que procura promover melhores práticas de saúde recorrendo a tecnologias atuais, mas que prevê tecnologias futuras e emergentes. O AptaMed, um dos primeiros desenvolvimentos a sair desse projeto, envolve vários elementos, como um cais (dock), que reconhece a medicação através de etiquetas NFC e valida a toma a partir do peso das embalagens, mas é também composto por uma aplicação móvel, que permitirá a monitorização do tratamento pelo paciente, por um cuidador ou por um médico.
Prevê-se que o resultado seja expresso em maior aderência à medicação, um dado fundamental para melhores tratamentos e uma indústria farmacêutica mais alinhada com os seus pacientes. É, por isso, um desenvolvimento da Neutroplast que deverá ser acompanhado por quem segue a inovação industrial em Portugal.
A OLI Moldes, empresa sediada em Aveiro, reforçou o seu parque tecnológico com a aquisição de uma nova máquina CNC de 5 eixos, um investimento de cerca de 500 mil euros.
A aposta recaiu numa DMU75 Monoblock, equipada com um sistema automático de alimentação de paletes através de um robô (modelo PH150). Este investimento representa mais um passo na automatização de processos produtivos e da competitividade da OLI Moldes.
Para Mariana Oliveira – Administradora da OLI Moldes “a necessidade deste investimento surge como forma de dar resposta às necessidades exigentes dos nossos clientes. Para nós, aliar a competência dos nossos colaboradores ao potencial da nossa maquinaria e da nossa tecnologia, é uma forma de podermos estar um passo à frente de alguns players do mercado.”
Ergonomia e precisão são duas das palavras-chave desta nova máquina que tem a capacidade de maquinar peças até 600 quilos. Com este investimento, a OLI Moldes reforça a sua competitividade no mercado.
Qualidade. Rigor. Cumprimento de prazos. Estas são, em síntese, as três principais características da Bormat que têm permitido à empresa afirmar-se como um dos principais fabricantes de excelência nas estruturas para moldes. A celebrar 25 anos, a empresa tem 47 colaboradores e exporta cerca de 90 % da sua produção, tendo como principais mercados vários países da Europa, o Canadá e os Estados Unidos.
A história da Bormat começou há 25 anos. Nasceu em 1997, no anexo da casa de um dos dois sócios fundadores, na Maceira (Leiria), dedicando-se a uma área específica da produção dos moldes, para a qual o mercado não tinha, em número suficiente, uma resposta de qualidade: o fabrico de estruturas.
Os dois aproveitaram o conhecimento que tinham adquirido no trabalho desenvolvido no sector, arriscaram caminhar pelo seu próprio pé, e, ao mesmo tempo, procuraram dar resposta a essa lacuna que existia numa época em que a indústria de moldes estava a crescer. A qualidade que imprimiam nas estruturas que fabricavam fez com que a Bormat conquistasse inúmeros clientes: numa primeira fase, junto da indústria de moldes nacional e, mais tarde, em mercados internacionais. É hoje, no nosso país, um dos principais especialistas no fabrico de estruturas.
À medida que foi crescendo, a empresa foi apostando em novas tecnologias e novas formas de fazer, aumentando a sua capacidade instalada, mas apostando, também, noutros serviços como o galgamento, furação profunda, maquinação CNC e retificação.
Na primeira década de atividade, a Bormat localizou-se na zona da Maceira (Leiria), mantendo um caminho de crescimento sólido e ponderado. Em 2007, mudou para novas instalações, na zona da Martingança, onde ainda hoje está localizada. A nova unidade foi construída de raiz, de acordo com as aspirações que então tinha, num terreno adquirido para o efeito. Esta mudança permitiu à empresa crescer e criar outros serviços.
A empresa mantém a sua característica de ser liderada por dois sócios, Rui Matias (desde o início) e Henrique Silva (desde 2009).
Em 2018, a empresa deu mais um passo no sentido do crescimento, com a aquisição de um terreno ao lado das atuais instalações, de forma a construir mais uma nave e ampliar a produção.
Este foco na mudança e crescimento permitiu aumentar também o número de colaboradores que, atualmente, ascende a 47.
Os primeiros clientes da Bormat foram as empresas de moldes da região. À medida que a empresa foi crescendo, foi alargando o espectro, primeiro para todo o país e, por volta de 2008, iniciou o trabalho direto com o exterior. O primeiro mercado onde a empresa apostou foi a Alemanha. Foi uma aposta ganha. De tal forma que, gradualmente, foi aumentando a percentagem de clientes estrangeiros que representa, hoje, cerca de 90 % do total que produz.
Os principais mercados situam-se na Europa: Alemanha, França, Áustria, Espanha e Suíça. Contudo, desenvolve muito trabalho também para o Canadá e os Estados Unidos. O foco principal da empresa são as estruturas para os moldes. A indústria automóvel representa entre 70 a 80 % do total de produção da empresa que, além disso, produz para as indústrias do mobiliário e da embalagem, entre outras.
De acordo com a própria empresa e usando uma analogia, “a estrutura é a base de tudo e, na base, estão as pessoas”. Por isso, desenvolve uma política de valorização de cada uma das suas pessoas, desde os colaboradores aos clientes, primando pelo seu bem-estar e satisfação.
A estratégia desenvolvida desde a sua fundação tem permitido à Bormat manter um crescimento constante. Mesmo no período da pandemia de Covid-19 e, mais recentemente, da guerra na Ucrânia, a empresa não deixou de crescer.
Isso deve-se, no entender dos seus responsáveis, a uma aposta inequívoca no rácio ‘qualidade/preço’ e no cumprimento de prazos que tem permitido à empresa manter a sua atratividade junto dos seus clientes. E tem sido fundamental, também, para conquistar novos clientes.
A celebrar 25 anos de atividade, a Bormat olha para o futuro com otimismo, planeando continuar a crescer, mantendo a sua aposta num serviço de excelência, de forma a continuar a conquistar mercados. Sobretudo os mais exigentes. Para isso, a empresa projeta otimizar cada vez mais os seus processos, de forma a combater o aumento dos preços das matérias-primas, ferramentas e energia e os transportes. O grande desafio, consideram, é manter a competitividade.
A Duomold é uma jovem empresa que, desde 2014, se tem afirmado pela qualidade e rigor, em Oliveira de Azeméis. Começou por prestar serviços à indústria, mas rapidamente evoluiu para o fabrico de moldes. Com uma equipa de 13 pessoas, mantém o seu foco no cumprimento rigoroso dos prazos do cliente, apostando na inovação de processos e formação das suas pessoas, como formas de assegurar o seu crescimento.
A Duomold nasceu, em 2014, em Oliveira de Azeméis, surgindo como uma resposta às necessidades que então se sentiam na indústria de moldes. Nessa altura, as empresas deparavam-se com um enorme ‘boom’ de trabalho em carteira, tendo necessidade de subcontratar algumas das fases de fabrico. A empresa apostou e especializou-se numa delas: serviços de bancada, nomeadamente a finalização e ajuste dos moldes e a sua preparação para os ensaios.
De prestador de serviços e impulsionada pela qualidade que imprimia ao que fazia, em pouco tempo abriu caminho a novos desafios. Em 2015, dando resposta a um dos seus clientes, começou a fazer maquinação e alterações nos moldes. Foi nessa altura adquirida a primeira CNC e, pouco tempo depois, a empresa passou também a fabricar moldes. Nessa primeira fase, os clientes eram todos nacionais. No caso dos moldes, estes destinavam-se às empresas de plásticos nacionais.
De uma forma sólida e estruturada, a empresa foi crescendo, ganhando nome no mercado e conquistando a confiança dos seus clientes. Em fevereiro de 2016, mudou para novas instalações. Um
espaço de maior dimensão, no qual ocupou uma nave. Ainda hoje está instalada nesse mesmo local, ocupando não apenas uma das naves, mas duas. Manteve a senda de crescimento no fabrico de moldes para injeção de plásticos e borracha, mas não deixou de prestar serviços de alterações e manutenção de moldes.
Tem atualmente 13 colaboradores, dois dos quais são gestores de projeto, atuando noutras áreas em complementaridade com parceiros escolhidos pelo seu rigor e qualidade. Portugal continua a representar uma grande fatia do trabalho mas a empresa tem, também, clientes estrangeiros, sobretudo na Europa: Espanha, Polónia ou França. Desenvolve ainda algum trabalho para os Estados Unidos e México.
O seu maior mercado sectorial é a indústria automóvel. O seu peso na faturação tem variado de ano para ano, mas oscila sempre entre os 60 % a 70 %. Algo que, considera Ruben Lemos, administrador, “é uma dependência transversal à nossa indústria, uma vez que os outros sectores não têm a diversidade de oportunidades do automóvel”.
“Quando começámos, o nosso objetivo era caminhar para outras áreas, fugir do automóvel, mas tal não foi – e creio que não é – possível”, sublinha. Apesar disso, a empresa tem negócios interessantes noutros sectores como as utilidades domésticas, motos, indústria médica ou componentes eletrónicos.
Considerando que 2022 foi um ano positivo, Ruben Lemos conta que, no entanto, um dos principais desafios com o qual se depararam foi a dificuldade de, em alguns casos, conseguir lidar com os atrasos nos pagamentos de alguns dos seus clientes. “Temos tentado encontrar uma estratégia que nos permita reduzir os custos com a
produção, de forma a reduzir a dependência do prazo de pagamento dos clientes”, explica.
E isso faz-se, no seu entender, apostando em novas tecnologias e métodos, e com formação dos colaboradores: tudo isto conjugado, de forma a conseguir incrementar as horas de máquina e retirar toda a potencialidade dos equipamentos. “É um investimento que estamos a fazer e um processo que temos em curso e no qual estamos a investir trabalho, formação e conhecimento”, sustenta.
Apesar de se tratar de uma pequena empresa, tem sido possível percorrer este caminho com sucesso. Muito, no entender de Ruben Lemos, com o apoio próximo dos seus fornecedores e parceiros.
Para 2023, o caminho passa “por sensibilizar a nossa equipa para que a aposta tem de ser rentabilizar ao máximo o que temos”. Ou seja: fazer mais trabalho, subindo a rentabilidade, ganhando estrutura e procurando corresponder aos anseios dos clientes.
De qualquer forma, com toda a indefinição que diz existir nos negócios, considera que é muito difícil arriscar previsões. “A julgar pelo que já temos previsto para o primeiro trimestre, acreditamos que poderá ser um ano idêntico a 2022 que, no nosso caso, foi muito bom”, conta.
Já no futuro a médio e longo prazo, considera que a competitividade “é fundamental”. Esta, enfatiza, “está dependente da qualidade dos equipamentos e da tecnologia, mas também do produto e
do compromisso”. “Os clientes procuram, cada vez mais, o prazo. Por isso, é importante que as empresas se preparem, dotando de equipamentos que permitam fazer bem à primeira e ganhar tempo”, salienta.
Outra questão que acredita ser de grande relevância e que fará toda a diferença, são as pessoas, que aponta como o grande valor das empresas: “Têm de ter flexibilidade e capacidade de adaptação a estas necessidades, de forma a que as empresas consigam conquistar os seus mercados e vencer pela competitividade”, defende.
A IMTEC iniciou o seu percurso no início da década de 1990. Desde então, este projeto familiar tem sido sinónimo de crescimento e sucesso devido, sobretudo, à aposta no rigor e bem-fazer. Hoje, é um grupo empresarial, composto por quatro unidades que, no seu conjunto, asseguram uma resposta de excelência aos seus clientes. Com cerca de uma centena de colaboradores, a IMTEC projeta, para 2023, incrementar a sua oferta no que diz respeito à injeção de plásticos.
Começou por integrar um grupo empresarial, do qual se autonomizou em 1990. E é a partir desse momento que começa a ser escrita a história da IMTEC. Nasceu como uma pequena unidade, tendo como sócios António José Sousa e a esposa, Maria Manuela Henriques. Em conjunto, conseguiram criar uma estratégia de sucesso que foi conquistando clientes e permitiu à empresa ir ganhando dimensão. No entanto, manteve sempre a sua característica de projeto familiar, tendo, atualmente, a nova geração – os dois filhos do casal fundador – na gestão.
Da zona da Costa, na Maceira (Leiria), onde funcionou nos primeiros anos, a IMTEC mudou, de armas e bagagens, em 2007, para as atuais instalações, na zona industrial de Casal da Areia, em Alcobaça. A mudança permitiu aumentar a sua capacidade instalada. Para além dos moldes técnicos, de menor dimensão, com os quais conquistou o seu mercado, a empresa passou a fabricar outro tipo de moldes, até 20 toneladas.
Tem, hoje, quatro unidades: duas dedicadas aos moldes, quer de pequena, quer de grande dimensão; uma outra especializada no trabalho inicial do aço, como o galgamento e furações (a It-Mill) e a quarta dedicada à injeção de plásticos (IMTEC Plastics).
A It-Mill iniciou a sua atividade em 2017, num pavilhão criado especificamente para acolher a sua atividade. Já a IMTEC Plastics é a mais recente. O projeto começou a ser criado em 2019 e iniciou a sua ação em 2022. O seu objetivo é, sobretudo, realizar os ensaios
dos moldes produzidos no grupo, de forma a agilizar a resposta aos seus clientes. Mas não só. A unidade permite também fabricar produtos de clientes, apostar no desenvolvimento dos seus próprios produtos e, até, estar ao serviço de fabricantes que necessitem de testar os seus moldes.
Ricardo Sousa, gestor, conta que o objetivo é “ir dando passos gradualmente, de forma a rentabilizar os investimentos feitos”. Com a criação desta unidade, reforça, “é possível abarcar todo o processo de fabrico, desde a receção do aço à injeção”. E a injeção, adianta, é uma área de negócio que pretendem incrementar no decorrer do ano de 2023.
O número de colaboradores tem vindo a crescer em função das necessidades, sendo, atualmente, cerca de uma centena, entre todas as empresas do grupo.
Depois dos primeiros anos, marcados pelo trabalho para o mercado nacional, a IMTEC tem na Europa os seus principais clientes, sobretudo em Espanha, França, Alemanha, Reino Unido e Países Baixos. Além destes, tem desenvolvido trabalho para outros mercados mais longínquos, como África do Sul e Brasil.
A indústria automóvel é, a nível sectorial, o principal mercado, representando cerca de 50 % do total da produção. A dependência deste sector já foi maior, explica o responsável, salientando, contudo, que “os melhores anos de faturação devem-se, até
hoje, ao trabalho para a indústria automóvel”. Justifica, com isso, o peso que este representa, acrescentando que, em 2022, parte significativa do trabalho destinou-se ao sector automóvel. Mas a empresa tem vindo a diversificar, apostando noutras áreas, como a decoração, eletrónica, eletrodomésticos, peças industriais, artigos de jardinagem entre outras.
Manifestando a mesma determinação de sempre em continuar a crescer e inovar, Ricardo Sousa conta, contudo, que a atual conjuntura – marcada pela pós-pandemia de Covid-19 e a guerra na Ucrânia – causa alguma preocupação.
Uma das questões que destaca é o custo das matérias-primas, cujas oscilações têm, no seu entender, “complicado muito a capacidade de decisão”. Exemplifica: “Temos negócios adjudicados com orçamentos executados há quatro ou mais meses e a volatilidade dos preços das matérias-primas tem causado constrangimentos no valor final do molde”. E, acrescenta, “não é fácil sensibilizar os clientes e nem sempre conseguimos fazer refletir o aumento das matérias-primas”.
Isto, sustenta, causa alguns constrangimentos como, por exemplo, a possibilidade de manter “níveis salariais interessantes” para fixar os colaboradores. “Queremos mantê-los connosco e reconhecer o seu valor”, salienta.
No seu entender, esta é uma questão que devia unir toda a indústria. “Deve haver uma reflexão de todos em torno do valor do molde”, explica, considerando que o sector beneficiaria se “as empresas mostrassem uma posição mais unida”.
A qualidade como elemento fulcral na satisfação dos seus clientes tem permitido à Moldes Catarino crescer e afirmar-se na indústria de moldes. Criada em 1981, tem consolidado a sua posição na indústria, sendo uma das referências dos moldes em Portugal. Tendo na Europa os seus principais mercados, a empresa emprega cerca de três dezenas de pessoas, sendo a indústria automóvel o seu principal cliente.
Criada em 1981, a Moldes Catarino adquiriu a denominação que ainda hoje tem em 1984. Foi nesse ano que o seu fundador se tornou o único administrador da empresa. Ao longo das quatro décadas que já leva de atividade, a empresa tem sabido conquistar mercados e clientes, através da aposta que faz, desde sempre na qualidade dos seus moldes. Começou por desenvolver o seu trabalho para os maiores fabricantes de moldes da região, mas foi crescendo e conquistando os seus próprios mercados internacionais.
Com capacidade para fabricar moldes até 20 toneladas, a empresa apostou, desde 2020, na área da injeção, de forma a prestar uma resposta mais completa aos seus clientes. Para além de ensaios de moldes, esta unidade tem capacidade para produção de pequenas e até de grandes séries. Com isto, a empresa lançou-se na criação de vários produtos próprios. Em plena pandemia de Covid-19,
desenvolveu Equipamentos de Proteção, como óculos e viseiras. Mas não só: criou também uma gama de utilitários domésticos.
Tendo como mercados, atualmente, Alemanha, França, Espanha, Países Baixos, Suíça, entre outros europeus, e ainda os Estados Unidos – país que se evidenciou pela quantidade de projetos em 2021 e 2022 -, a empresa tem como principal cliente a indústria automóvel que representa cerca de 80 % da sua produção.
Desde a sua fundação, tem mantido o seu carácter familiar. Hoje, a nova geração, constituída por João Teodósio e Nélia Teodósio, está perfeitamente integrada no projeto, sendo responsável por assegurar o futuro da empresa.
João Teodósio conta que, apesar de a empresa procurar diversificar, a indústria automóvel tem-se mantido como principal cliente. Até porque, sustenta, “não é fácil encontrar um sector com a dinâmica do automóvel. Temos alguns, mas não têm a mesma relevância em termos de quantidade de projetos”, explica.
Depois lutar com uma quebra significativa nos negócios, devido à Covid-19, a empresa preparava-se para, em 2022, sentir uma retoma notória da atividade. Contudo, conta João Teodósio, a guerra na Ucrânia acabou por condicionar a economia. Uma das principais questões, salienta, “é a instabilidade que se verifica em tudo: desde os custos da matéria-prima à energia, passando pela indefinição da indústria automóvel”.
Apesar disso, conta, o ano de 2022 acabou por revelar-se “bastante positivo”, a nível dos negócios, mas foi marcado por uma sequência de períodos de altos e baixos: momentos de muito trabalho seguidos de outros de pouca atividade.
“É difícil conseguir encontrar a resposta certa para este período e este tipo de acontecimentos”, explica, adiantando que a estratégia da empresa tem passado por aumentar a aposta na otimização dos processos. “A melhoria contínua é a nossa prioridade, tanto mais que é a única forma de dar a melhor resposta aos nossos clientes e ir de encontro aquilo que são as suas exigências”, explica. E essas, esclarece, passam por “fazer mais rápido, mais barato e com muita
qualidade”. “As empresas têm de conseguir, cada vez mais, dar uma resposta muito rápida porque é isso que os clientes procuram”, considera.
Toda esta situação, adianta, faz com que seja “muito difícil” traçar um quadro do que poderá ser o ano de 2023. “Há muita instabilidade, mas somos otimistas e, por isso, acreditamos que o ano continue como foi 2022 ou que possa ser ainda um bocadinho melhor, se questões como a oscilação dos custos de matéria-prima ou da energia, se resolverem”, defende.
No seu entender, as empresas têm de olhar para o futuro pensando que a conjugação entre as tecnologias e as pessoas vai ser, cada vez mais, o essencial para conseguir resultados positivos.
“Por muito boas que sejam as pessoas, é preciso máquinas e novas ferramentas mais rápidas e mais eficientes. Mas é preciso pessoas qualificadas para retirar rendimento dos equipamentos. Por isso, as duas coisas são fundamentais e complementares”, acredita, considerando que as empresas têm, também, de fazer as suas escolhas olhando para a concorrência e focando-se na sua própria eficiência.
“O nosso futuro, enquanto sector, depende do serviço de qualidade que consigamos prestar ao nosso cliente. Por isso, é fundamental apostar na eficiência”, defende.
Organização e empresas manifestam-se muito satisfeitos com a edição de 2022 da feira Moldplás, que decorreu no Centro de Exposições da Batalha (Exposalão), entre 9 e 12 de novembro. A abertura a expositores dedicados exclusivamente ao fabrico aditivo, através da mostra ‘3D Additive Expo’, terá contribuído para o acréscimo do número de visitantes em relação à anterior edição.
“Foi uma aposta ganha”. Assim classifica José Frazão, CEO da Exposalão, a inauguração da nova mostra ‘3D Additive Expo’ que integrou, entre 9 e 12 de novembro, a edição de 2022 da Moldplás. No final, revela o responsável, o número de visitantes ascendeu a mais de 22 mil, o que representa um aumento significativo em relação à anterior edição da feira, em 2021, na qual 18 mil profissionais visitaram a mostra. Tais números, acrescenta, estão praticamente ao nível dos registados antes da pandemia de Covid-19. Em 2019, por exemplo, a feira atraiu cerca de 25 mil visitantes. “O número de 2022 surpreendeu-nos: não estávamos à espera de uma subida tão grande, tão pouco tempo após a pandemia de Covid-19, apesar das boas perspetivas que tínhamos à partida”, afirmou.
Estas evidências constituem, na ótica do responsável, “boas razões para manter esta feira e continuar a apostar na integração de pequenas mostras das tecnologias emergentes, como o fabrico aditivo”. Mantendo o conceito com que foi criado em 1996, este Salão de Máquinas, Equipamentos, Matérias-Primas e Tecnologia para Moldes e Plásticos, juntou desde fabricantes, importadores, distribuidores de máquinas, equipamentos, ferramentas, acessórios, tecnologia e informática para as indústrias dos moldes e plásticos, fabricantes e exportadores de moldes para plásticos. As principais marcas dos fornecedores de moldes e de plásticos estiveram presentes, apresentando as suas novidades e equipamentos de topo.
Para além da mostra, decorreu um programa paralelo composto por palestras e workshops, com temas relevantes para os dois sectores industriais, sendo um dos destaques o fabrico aditivo.
As empresas fabricantes de moldes são, por tradição, os principais visitantes deste certame, aproveitando o ambiente mais informal e descontraído para conhecer as novidades dos seus fornecedores.
Para Adriano Caseiro, da REROM, esta envolvência “é das características mais positivas da Moldplás”. Foram sobretudo os clientes já conhecidos a visitar a área de exposições. Mas foi devido à forma mais tranquila como foi feito o contacto que foi possível à REROM “conseguir fazer passar aquela que consideramos ser a principal mensagem: a aposta na maior produtividade”, explicou, justificando, desta forma, o slogan visível por todo o stand: ‘Deixemonos de tretas’.
“Queremos, com isto, dizer que é tempo de incrementar a aposta na sistematização e otimização dos processos. É isto que as empresas necessitam para combater os custos e a carência de pessoal, questões que as preocupam neste momento”, esclarece, salientando que, no decorrer da feira, foi possível fazer esta explicação, quer aos donos das empresas-clientes, quer aos muitos profissionais que acorreram à Exposalão.
“Ainda há reservas em alguns empresários, mas o futuro passa por aqui”, enfatiza, considerando, no ano de 2022, os resultados da sua empresa se saldaram pela positiva. Olha, contudo, para 2023 com “algumas reservas” devido “aos muitos fatores que nos impedem de fazer previsões, como a guerra ou a escalada dos custos de matérias-primas e energia”. “Vai ser um ano de muito trabalho para levar avante estas lógicas de sistematização e automação dos processos”, declara.
Já a TEBIS, conta Pedro Bernardo, aproveitou a Moldplás para apresentar algumas novidades aos seus clientes. A forma escolhida foi, no seu entender, “tentar provocar o mercado e por as pessoas a pensar nas nossas soluções e no impacto que têm na vida das empresas e na indústria, de uma maneira geral”.
Na sua opinião, Portugal tem capacidade para se afirmar, cada vez mais, como “o produtor de moldes de excelência”. Para isso, sustenta, “as empresas têm de acreditar e trabalhar na organização dos processos, abraçando o desafio de fazer melhor e em menos tempo”. O papel da TEBIS, esclarece, “é ajudar as empresas a alcançar esta meta”.
Depois de um ano (2022) com resultados bastante positivos, a empresa prepara-se para 2023 que, para Pedro Bernardo, “pode ser um ano bastante positivo se as empresas apostarem nessa análise interior para que consigam ser mais eficazes e, com isso, melhor servirem os clientes”. “Hoje, as empresas estão na fase da eficácia. Mas têm de dar passos para alcançar a eficiência”, defende.
Rui Rocha, da EUROCUMSA, enaltece o ambiente mais descontraído da Moldplás, considerando-o como “muito positivo” para melhor conseguir perceber as necessidades dos seus clientes e apresentarlhe as melhores soluções.
/ / Rui Rocha (EUROCUMSA)
Comparando a feira da Batalha com outras internacionais de maior dimensão, como a K de Düsseldorf, explica que enquanto no estrangeiro “há uma pressão enorme para cativar clientes que não conhecemos”, na Batalha “há uma calma e descontração que nos permite conversar com os já nossos clientes e consolidar a relação profissional que nos une”.
“Este momento é fundamental porque, muitas vezes, no decorrer desta feira, surgem-nos desafios lançados pelas empresas que, de outra forma, não surgiriam e isso leva-nos a inovar nas nossas soluções”, explica.
O ano de 2022 foi, para a sua empresa, bastante positivo, conta, salientando que, após conversas com vários clientes, constatou que “há algum otimismo para 2023 porque há projetos novos a surgir”. Por isso, e apesar das incertezas que associa à guerra e à recessão económica que se avizinha, manifesta-se “moderadamente otimista”. “Vamos ter de esperar para ver como será”, sublinha.
“Consolidar a relação com os principais clientes” é, para Alexandre Narciso, da MERKLE, uma das grandes vantagens que a Moldplás permite. “Para a nossa empresa, é uma feira importante porque a maioria dos nossos clientes passa por aqui e é importante recebêlos, acolhê-los e, de forma descontraída e sem pressas, dar-lhes a conhecer as nossas soluções”, afirma.
“Esta não é uma feira onde se faça negócio, mas é fundamental para apresentar os nossos novos produtos e soluções inovadoras”, salienta, contando que, nesta edição, o destaque foi dado ao conjunto de ferramentas que a empresa tem, quer para facilitar a maquinação, quer para aplicação no projeto.
Para a MERKLE, enfatiza, 2023 vai ser “um ano desafiante”, com “novos produtos para apresentar” e a disponibilização de soluções no mercado, de forma “a ajudar as empresas a fazer melhor e ganhar competitividade”. Por isso, considera, “as nossas expectativas são boas”.
Em relação a 2022, conta que se tratou de um ano positivo, no qual, adianta “praticamente todos os nossos clientes tiveram trabalho”. “Notamos que uns tinham mais trabalho que outros, o que é natural. Mas aquilo que nos surpreendeu foram os picos deste trabalho, com períodos muita atividade, seguidos de outros períodos em que a atividade era quase inexistente”, relata, sublinhando que a sua empresa está preparada para este tipo de situações. “Vamos dar prioridade a este trabalho de assistência aos nossos clientes e ajudá-los, no que pudermos, para contribuir para melhorar os seus resultados”, afirma.
Contando que a SIGMASOFT está, apenas, há cerca de dois anos, implantada em Portugal, Marco Ruivo explica que, por isso, a participação na Moldplás “é muito importante” para “chegar aos nossos clientes e conquistar terreno no mercado português”.
Estar nesta feira é como “estar no coração da indústria de moldes, porque praticamente todos os fabricantes passam por aqui”. Por isso, a empresa teve como prioridade dar a conhecer as suas soluções e explicar as vantagens que representam para o fabrico do molde.
“Começamos há dois anos e este tem sido um percurso incrível de crescimento, que esperamos manter em 2023”, afirma, contando que, para além de Portugal, a empresa vai estender a sua ação também a Espanha. “As empresas começam a ver as potencialidades e benefícios da nossa ferramenta. Temos clientes cada vez mais satisfeitos e isso é muito gratificante”, considera.
/ / Marco Ruivo (SIGMASOFT)
É por isso com assumido “otimismo” que manifesta esperar de 2023 “um ano muito positivo”. “Os nossos clientes e as empresas com as quais nos relacionamos partilham este otimismo. Por isso, e apesar das adversidades causadas pela guerra na Ucrânia ou a escalada dos preços das matérias-primas e energia, consideramos que pode ser um ano positivo, desde que as empresas comecem a dar passos no sentido de melhorar a eficiência”, defende.
A área de exposições que, no decorrer da Moldplás, foi dedicada ao fabrico aditivo, acabou por dar origem a uma nova aposta da Exposalão. O Centro de Exposições da Batalha vai organizar, em 2023, uma nova feira, dedicada exclusivamente ao sector da metalomecânica.
Chama-se ‘Expometal Batalha - Salão de Máquinas, Equipamentos, Ferramentas, Matérias-primas e Tecnologia para Metalomecânica’ e vai ter lugar entre os dias 2 e 4 de novembro.
“Tal decisão resulta de um pedido expresso de grande número de expositores, por um lado, e de visitantes, por outro. Sentimos que havia esta carência e a exemplo do que temos feito sempre, decidimos arriscar num novo modelo de feira, de forma a satisfazer esta necessidade que encontrámos”, explica.
Como exemplo da vontade das empresas, conta que um ano antes da sua realização, a feira já tem vários expositores assegurados que, no conjunto, representam cerca de 20 % do espaço disponível. “Isto é muito positivo e deixa-nos com excelentes expectativas em relação ao sucesso da nova feira”, acrescenta.
A ‘Expometal’ vai juntar à área da metalomecânica várias tecnologias, como o fabrico aditivo, e áreas de negócio que não apenas os moldes e plásticos, sendo, por isso, “um modelo muito mais abrangente do que a Moldplás”, explica ainda o responsável.
A criação de produtos próprios – sejam eles artigos, tecnologias ou processos – deve ser uma aposta crescente das empresas, como forma de ganhar valor e competir num mercado em permanente mudança. Para o fazer, têm, contudo, de fazerse rodear de parceiros, sobretudo a Academia ou centros tecnológicos, que apoiem as organizações nas várias fases de desenvolvimento, inovação e, sobretudo, no que se revela para a maior parte a grande dificuldade: a conquista de mercados para colocar os seus produtos.
“Em Portugal, as empresas devem caminhar para o desenvolvimento de produtos, processos ou sistemas com valor acrescentado. Apesar da concorrência global, temos condições para competir neste patamar e fazê-lo com qualidade e inovação”. Esta é a opinião de António Pontes, da Universidade do Minho.
Para o professor, “é verdade que somos um país com o tecido económico composto por pequenas e médias empresas, e que isso dificulta a perceção e a aposta, uma vez que a concorrência é, a maioria das vezes, composta por grandes organizações que operam no mercado global”. Trata-se, portanto, “de um enorme desafio, mas as empresas não devem ter receio de avançar”. Até porque, na sua opinião, podem apoiar-se mais no Sistema de Ensino Superior e Centros de Tecnologia e Inovação, trabalhar em parceria, e conquistar as melhores soluções.
“É um passo de gigante para as empresas, devido, por um lado, a esta concorrência global e, por outro, à pouca maturidade que ainda revelam nessa área”, sublinha, defendendo que, “por isso, diria que convém começar o quanto antes: não perder mais tempo”.
Uma forma de o fazer – além da ligação ao Ecossistema de Inovação – é, na sua opinião, associar-se “a empresas já instaladas no mercado”. É que, uma vez desenvolvido o produto, este tem de ter mercado para ser rentabilizado. E sendo Portugal um país com um mercado muito reduzido, as empresas terão sempre de encontrar respostas no estrangeiro. A presença, aí, de um parceiro estratégico, será uma enorme mais-valia, considera.
Para António Pontes, a ligação com o Sistema de Ensino Superior e Centros de Tecnologia e Inovação é um dos passos-chave neste processo. “As empresas devem trabalhar em conjunto com estes, de forma a tornarem-se mais capazes, com maiores infraestruturas e mais desenvolvimento, fatores que podem ser fundamentais para este processo”, considera.
A Academia, diz, tem como missão, em primeiro lugar, formar técnicos, engenheiros, quadros superiores para desenvolverem novos produtos e novas marcas (com conhecimento transversal: em marketing, mercados, capacidades de gestão…). Esta é a principal missão, mas depois tem também o papel de ajudar e colaborar em projetos onde participam empresas e tentar trazer conhecimento para que aconteça a mudança.
Além disso, recorda, o desenvolvimento de um produto, qualquer que ele seja, “é um processo longo, que requer certificações, com testes de produtos e campanhas de marketing e publicidade”. Neste sentido, enfatiza, é complicado para uma empresa avançar sozinha, sendo fundamental trabalhar em associação, seja com o Sistema de Ensino Superior, seja com o Centros de Tecnologia e Inovação.
Acentuando que, normalmente, “as empresas fazem grandes investimentos para corresponder as expectativas dos seus clientes”, lembra que, “depois disso, não usam esse treino e essa experiência para seu próprio proveito, não usam essas tecnologias e esse conhecimento; ou seja, não aproveitam a 100 % esses investimentos que realizam”.
Ora, salienta, “gerar um produto próprio é um enorme valor acrescentado”, uma vez que “criar uma marca é sinónimo de todo o conhecimento que incorporam nos produtos”. Por isso, não tem dúvidas de que, ao fazê-lo, as empresas “têm ganhos enormes, a vários níveis, muito mais do que se fizerem, apenas, esse serviço ao seu cliente”. No entanto, admite, “não é fácil as empresas apresentarem soluções, seja em novos produtos, novos sistemas ou novos processos”.
Para esta realidade mudar, considera António Pontes, “é preciso, em primeiro lugar, mudar o mindset”. Ou seja, as empresas têm de começar a olhar para esta questão de outra forma e a não procurarem as tendências tecnológicas apenas a pensar nos seus clientes, mas “para fazer uma vigilância tecnológica das novas tendências do mercado e, com isso, poder dar passos nesse sentido”.
António Pontes concorda que “é preciso que as empresas tenham dimensão, mas, para isso, o mindset tem de mudar”. E exemplifica com a abertura a parcerias com outras empresas. Além disso, considera ainda, “tem de haver uma aposta em pessoas com formação específica, já com tendência para perceber o que o mercado vai querer e propor isso ao mercado”. Ou seja, o desafio é que as empresas passem a “posicionar-se no início da cadeia”.
E adianta, até, que, por aquilo que tem analisado, esta é a lógica das agendas mobilizadoras, no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência para Portugal. “Há uma aposta clara nas empresas para que tenham capacidade de criar os seus produtos”, revela.
Uma outra iniciativa que, salienta, tem também o objetivo de posicionar as empresas no início da cadeia são os clubes de fornecedores. Exemplifica: “Associar-se com grandes OEM, por exemplo do ramo automóvel, e criar, em conjunto, soluções de novos produtos. Ou seja, não criar apenas competências, mas ir mais além, apostar na criação de novos produtos e serviços”.
Por isso, mostra-se convicto de que, no futuro, “o trabalho vai ser nesse sentido”. É que, ressalva, “a concorrência é grande, o mercado é exigente e nem todos vão atingir esse objetivo”.
Em Portugal, enfatiza, “a nossa quantidade de produtos com marca não é muito grande, logo há margem para progredir”. Mas, adverte, “é um percurso lento e é preciso resiliência para o fazer”.
“A nossa indústria tem um nível de maturidade e conhecimento do mercado (e no mercado) que faz com que os clientes confiem e respeitem as propostas das empresas”. Rui Tocha, diretor geral do Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (CENTIMFE) não tem dúvidas de que esta maturidade permite às organizações terem capacidade de desenvolver as melhores soluções para os seus clientes, sobretudo no que diz respeito ao ‘design holístico dos produtos’: o seu desenvolvimento, desde a ideia ao produto.
Foi numa conversa a quatro vozes que o CENTIMFE deu a conhecer a sua visão sobre a importância que representa, para as empresas do sector, o desenvolvimento de produtos próprios. Além de Rui Tocha, participaram nesta temática Nuno Fidélis (gestor operacional), Rui Soares (responsável pela área do fabrico aditivo) e António Baptista (responsável pela engenharia de produto).
Para Rui Tocha, as empresas dos sectores de moldes e plásticos “estão a um nível igual entre si, no que diz respeito à sua capacidade de proporcionar a melhor resposta ao seu cliente, e num patamar de modernidade que permite responder do design ao produto: interpretam as necessidades dos clientes e trabalham o design for manufacturing”. Além disso, salienta, “são uma referência no benchmarking internacional”. Por isso, não tem dúvidas de que o cluster tem empresas capazes de fazer a oferta completa (do design ao produto).
E esse cenário tende a melhorar nos próximos anos, enfatiza, com o investimento em tecnologias como a simulação, fabrico aditivo, realidade aumentada ou inteligência artificial, entre outras. “As empresas vão caminhar para consolidar esse conhecimento do design holístico, vão conceber produtos e a sua criação será pensada numa lógica da sustentabilidade”, considera.
A dificuldade tem sido conseguir que todas estas competências e capacidades sejam canalizadas para a criação de produtos e marcas próprias. Para Rui Tocha, a principal questão reside no “modelo de negócio”.
Acentua que a indústria de moldes tem, apenas, alguns casos de sucesso de produtos que desenvolveu e que chegaram ao mercado, mas tem, também, exemplos de muitos outros que não o conseguiram. A questão, no seu entender, “é que as empresas industriais não têm desenvolvida uma lógica de venda de produtos no mercado”.
António Batista acrescenta que “as nossas empresas não estão tão próximas do mercado final porque esse não é o seu foco”. No entanto, acrescenta Rui Tocha, “têm vindo a desenvolver competências”. E deixa uma ressalva: “uma coisa é a capacidade de desenvolver e produzir, e isso as nossas empresas têm; outra coisa é a capacidade de venda e essa precisa de ser muito trabalhada”.
Para Rui Soares, “a integração de competências pelas empresas tem sido o foco da nossa indústria”. Ora, adianta, “isso envolve vários níveis de competências que as empresas foram adotando, desde o design, os moldes, os plásticos ou a engenharia”. Por isso, na prática, “temos complementaridade, articulando as várias competências, que permitem às empresas ter capacidade de fazer os seus produtos e há algumas que o estão a fazer”. Mas, por outro lado, sublinha, “o nosso mercado nacional é inexistente. Portugal está em défice. Portanto, na criação de um produto próprio há que ter isso em consideração e tem de haver um caminho bem traçado”.
As empresas têm, no seu entender, duas possibilidades: “têm o seu próprio produto e vendem-no, colocando-o no mercado. Ou, num outro cenário possível, podem ligar-se a uma organização maior e fazer o trabalho em conjunto, de forma colaborativa”. Em qualquer um destes casos, frisou, o CENTIMFE tem competências para apoiar as empresas a percorrer este caminho.
Rui Tocha acrescenta que o CENTIMFE atua, neste caso, como um hub, abrindo portas à inovação com redes de parceiros, centros de
inovação e empresas; apoiando no conhecimento específico e no desenvolvimento de produtos e criação de áreas diversas, como a data science, a simulação ou a supercomputação, entre outras.
“O objetivo do CENTIMFE é colocar todo o seu conhecimento, desenvolvimento e inovação ao serviço da indústria”, salienta, lembrando que “as empresas não têm todas as tecnologias, e é natural que não tenham, e esse é um dos aspetos em que podem contar com o CENTIMFE”.
Nuno Fidélis destaca um outro conjunto de características do centro tecnológico no apoio às empresas. O CENTIMFE aposta no desenvolvimento de projetos – os mais variados – em conjunto com as empresas. Com isto, o Centro ganha competências que lhe permitem “antecipar algumas necessidades do nosso sector”. O fabrico aditivo é um dos exemplos que aponta.
Por isso, sustenta, “é importante o apoio às empresas nas suas necessidades imediatas e possibilitamos isso, mas é importante também apostar em áreas fundamentais, como a sustentabilidade e a economia circular”. E nestas questões, salienta, “estamos a preparar caminho e antecipar o que vão ser algumas das necessidades, mas também as soluções”.
Rui Tocha destaca que as empresas participam nestas atividades regularmente, sublinhando que “não temos nenhum projeto em curso no qual não estejam envolvidas empresas”. E não são apenas empresas do sector. Como faz questão de realçar Nuno Fidélis, há vários projetos em curso que envolvem, numa lógica de complementaridade de conhecimentos, empresas de sectores distintos.
Rui Tocha exemplifica com dois casos: a preparação das empresas do sector para a área da ferrovia ou do sector agroalimentar. “Ajudamos a identificar oportunidades noutros sectores”, frisa.
E em jeito de conclusão, salienta que “a nossa indústria tem soluções tecnológicas de excelência, mas necessita, no que diz respeito aos seus produtos próprios, de conseguir entrar nos mercados, de forma a colocar os mesmos”. A cooperação pode ser, no seu entender, uma excelente forma de o fazer, uma vez que tem mostrado ser uma estratégia eficaz a nível de trabalhar novos clientes e mercados.
Com conhecimento, tecnologia e metodologias de vanguarda, que colocam ao serviço dos seus clientes, os fabricantes de moldes começam a olhar com maior atenção para a possibilidade de criar os seus próprios produtos, procurando, com isso, elevar a cadeia de valor. Mas, advertem empresas que já o fazem, para que esse passo tenha sucesso, é necessário preparar toda a organização. Para além da capacidade de fabrico, é fundamental pensar também na estrutura envolvente e nos requisitos necessários a uma mudança desse tipo, como a logística e a colocação do produto no mercado.
A aposta na criação de produtos próprios requer, por parte das empresas, de uma nova lógica organizacional, de forma a preparar a estrutura para esse passo. Assim o considera Pedro Pereira, da SETsa.
“Antes de as empresas apostarem no desenvolvimento dos seus próprios produtos, existe todo um trabalho de desenvolvimento organizacional que antecede essa aventura”, adverte. É que, sublinha, “a grande maioria das empresas que fazem parte da indústria portuguesa de moldes tem a sua atividade focada no processo de industrialização, o que significa que em termos de competências, conhecimento e até mesmo de dimensão, (estas empresas) não estão suficientemente estruturadas para apostarem no desenvolvimento dos seus próprios produtos”.
Apontando como exemplo o Grupo IBEROMOLDES, a que pertence, Pedro Pereira sublinha que “apostar no desenvolvimento de produtos próprios obriga a um grande esforço em termos de recursos humanos e financeiros, capazes de garantir uma vigilância e monitorização do mercado, que nos dias de hoje terá de ser considerado o mercado global, pois na maioria dos produtos, só o fator escala consegue garantir a sua própria sustentabilidade”.
Além disso, adianta, “participar num processo de desenvolvimento de produtos próprios, implica competir com grandes empresas, algumas das quais nossos clientes, que recorrem a sofisticados e complexos modelos alicerçados em técnicas de Inteligência Artificial, quer para fazer a monitorização do mercado, quer para fazer a própria idealização do produto”. Por isso, considerando que “algumas das empresas de moldes poderão ter condições para enveredar por este caminho”, defende que “a grande maioria, ao invés de se aventurar por esta estratégia, poderá alternativamente fazer uma verticalização da sua atividade como forma de ganhar competências e conhecimento do mercado”.
Uma vez mais, refere como exemplo a IBEROMOLDES que, em 1989, decidiu criar a empresa SETsa, cuja grande missão, acentua, “passaria por dar suporte aos clientes nos processos a montante da industrialização, passando a ter um foco especial ao nível do desenvolvimento de produto, engenharia e prototipagem”. “Passados
mais de 30 anos, o Grupo, por intermédio da SETsa, participa ativamente em processos de desenvolvimento de produto com grandes empresas multinacionais, com as quais estão estabelecidas verdadeiras parcerias de cooperação”, conta.
No entender de Pedro Pereira, “a cadeia de valor onde se inserem as empresas de moldes é muito extensa, indo desde a ideia à produção, passando pelo desenvolvimento de produto, engenharia, prototipagem e industrialização”.
A maioria das empresas que integram a indústria portuguesa de moldes, considera, “apenas tem participação numa pequena franja da cadeia de valor, fundamentalmente no que respeita ao processo de industrialização, onde a maioria das empresas de moldes estão especializadas no desenvolvimento e fabrico de moldes para injeção de plásticos”. Salienta ainda que “dependendo do atual posicionamento das empresas e do que cada uma ambiciona para o futuro, será necessário avaliar qual o caminho mais apropriado para a estratégia definida – por exemplo, se se vai optar por uma extensão da atividade da empresa ao longo da cadeia de valor, ou ao invés, se se vai especializar a empresa em determinados nichos de mercado”.
Por outro lado, destaca, “cada vez mais, os clientes procuram soluções completas e integradas, pois é a forma mais eficaz de mitigar e controlar o risco associado aos processos de criação e lançamento de novos produtos no mercado. Por isso, neste momento eu até diria que é o próprio mercado que está a ‘empurrar’ as empresas para essa evolução”.
A IBEROMOLDES, conta, “desde muito cedo se deparou com esta situação, tendo sido desde logo adotado o modelo da especialização como forma de sustentar e alavancar o desenvolvimento e
crescimento da empresa como um Grupo empresarial”. A solução passou “pela verticalização” de toda a atividade num grupo de empresas, cuja visão “passava por abarcar toda a cadeia de valor, não se restringindo apenas a fabricar moldes para injeção de plásticos”. “Assim, desde a sua génese que a IBEROMOLDES tinha como missão oferecer uma resposta completa, e simultaneamente integrada, ao mercado”, conta.
Para Pedro Pereira, “este é o verdadeiro processo de mudança”, uma vez que prepara a empresa para o futuro, tendo em conta a sua sobrevivência e sustentabilidade. Como resultado deste processo de desenvolvimento organizacional, adianta ainda, o Grupo IBEROMOLDES tem, atualmente, 10 empresas com especializações diversas, mas simultaneamente complementares, que permitem fazer jus ao mote que desde sempre ficou associado à empresa: ‘Desde a Ideia ao Produto Final, Soluções Completas e Integradas’.
É através da SETsa que o Grupo “participa ativamente em processos de desenvolvimento de produto com grandes empresas multinacionais”, explica. Estas parcerias, algumas das quais com mais de 30 anos, “são o resultado da aposta na integração de competências que consubstanciam a oferta integrada do Grupo”, salienta.
Ou seja, “sem ter um produto próprio, a IBEROMOLDES implementou uma estratégia de diversificação e desenvolvimento de competências dos seus colaboradores, com o objetivo de capacitar a SETsa de conhecimento e processos que permitem, nos dias de hoje, participar ativamente nos processos de
desenvolvimento de produto dos nossos clientes”. Por isso, considera que “ter a capacidade de estabelecer parcerias, cujo fator confiança é determinante, alicerçadas num modelo de trabalho colaborativo com as unidades de Inovação dos nossos clientes é determinante para o sucesso”.
E neste processo, o papel da escola é, para Pedro Pereira, fulcral. “As escolas assumem um papel fundamental, pois na base de um processo de desenvolvimento de produto e engenharia, o conhecimento e competências são um dos pilares fundamentais. Em termos da atividade de investigação, a par com a formação, esta é fundamental, pois é uma excelente plataforma de desenvolvimento de conhecimento e competências, bem como, um excelente veículo para promover o networking, a base para o estabelecimento de parcerias de cooperação”.
Volta a usar o Grupo como exemplo, referindo que formalmente desde 1997, este já participou ativamente em mais de 40 projetos de Investigação e Desenvolvimento, em colaboração com mais de quatro dezenas de entidades do Sistema Científico Nacional e Internacional (Universidades e Centros Tecnológicos).
“Este processo é algo que não é imediato, pois é o resultado de um investimento contínuo na formação e capacitação de pessoas. Não é algo que possamos ir ‘ao supermercado’ e comprar”, adverte, aconselhando as empresas a, antes de pensar em recrutar pessoas com competências diferenciadas, perceberem “se a organização está preparada para fazer essa evolução, pois a par com as competências das pessoas, será de extrema importância ter a cultura da empresa orientada para essa evolução”.
Há, entre os produtores de plásticos, uma maior predisposição para arriscar na criação e fabrico dos seus próprios produtos. Até porque, dessa forma, ‘libertam-se’ de algumas imposições dos clientes que são, por vezes, difíceis de alcançar. Miguel Ritto, da PSAPlast, dá conta dessa opção que é, desde há muito, o percurso da sua empresa. Mas deixa uma advertência: a aposta na criação própria implica investimento, seja em design, desenvolvimento, moldes e até eventuais linhas de montagem. Por isso, aconselha as empresas a ponderarem antes de avançar. Até porque é difícil prever o sucesso comercial que o produto possa, ou não, vir a ter.
No primeiro grupo, conta, “até há cerca de 30 anos, no nosso país encontrávamos sobretudo peças para eletrodomésticos, mas depois com a transferência das linhas de montagem dos clientes para a Ásia, foram os componentes para a indústria automóvel que vieram a constituir o principal mercado para as peças fabricadas para clientes”. No entanto, “o enorme poder negocial destes, os prazos extremamente longos para pagarem os investimentos em moldes, e políticas de compras impondo ganhos de produtividade e reduções de preço contínuas, podem levar algumas empresas a presumir que seria preferível conceberem e comercializarem os seus próprios produtos”, considera. Mas deixa uma advertência: “antes de se lançarem nesse caminho, (as empresas) deveriam verificar quais os problemas sentidos por outras que desenvolvem os seus próprios produtos”.
É que, reforça, “são confrontadas com a necessidade de ter que investir no design, desenvolvimento, moldes, e eventuais linhas de montagem sem terem a possibilidade de prever o sucesso comercial que o produto vai ter”. Ou seja, “se imaginarem que vão vender uma grande quantidade, o custo a considerar para amortizar os investimentos será reduzido, conduzindo a um preço final mais baixo, mas se, depois, as vendas forem inferiores, não será possível amortizar o investimento e o projeto irá dar prejuízo”. Por isso, no seu entender, “há uma grande incerteza quando se desenvolvem produtos próprios, pois não sabemos a aceitação que um produto terá no mercado, e nalguns casos nem sequer dominamos os canais de venda para um determinado sector”.
Apesar dos riscos elencados, dá conta de que a Plásticos Santo António aposta, desde há muito, na criação e comercialização de produtos próprios. A empresa dedica-se à produção de embalagens retornáveis (para logística, etc.), embalagens invioláveis e soluções para a recolha seletiva de resíduos.
Criada em 1955, a empresa Plásticos Santo António tem mantido uma aposta centrada na produção de produtos próprios. Estes constituem a maior parte da sua produção. O seu gerente, Miguel Ritto, considera que, na indústria de plásticos, há dois tipos de atividade a caracterizar as empresas: “é comum umas dedicaremse à produção de componentes concebidos e comercializados por clientes, e outras conceberem e comercializarem os seus próprios produtos”.
“A produção para clientes representa menos de 10 % da faturação, e, por opção da empresa, esta só tem estado recetiva a fabricar produtos de clientes que se enquadrem nas gamas dos artigos próprios”, explica. Isto, no seu entender, “permite benefício mútuo: a empresa acorda com o cliente o pagamento de royalties para usar os moldes e fornecer peças para mercados não dominados pelo cliente, e assim contribui para o cliente amortizar mais rapidamente os seus moldes”.
Ao longo dos anos, relata, a conceção dos produtos foi evoluindo com as tecnologias disponíveis.
E recorda um episódio que remete para os primórdios da atividade da própria indústria: “nos anos 50, Maria Augusta Ritto, fundadora da empresa, ia com o marido, Vasco Ritto, ao final do dia, à empresa Edilásio ver o progresso dos moldes em construção. Maria Augusta modelava o que queria em plasticina, e o mestre Julião ia esculpindo o molde à punceta, tirando-se amostras em plasticina e o processo ia avançando dessa forma”.
Já nos anos 80, conta, “o produtor de polietileno, em Sines, escolheu os Plásticos Santo António como parceiro para desenvolver uma linha completa de baldes para pintura e produtos alimentares, e contrataram uma designer”. No final dos anos 80 e início dos 90, a empresa optou por contratar a designer Salette Brandão, com formação em Inglaterra e na altura professora de Design Industrial na Faculdade de Arquitetura. Estes exemplos, salienta, servem para ilustrar aquilo que tem sido a prática da empresa: “sempre contou com a colaboração de fabricantes de moldes para otimizar a conceção dos produtos”.
De igual forma, era frequente os desenhos finais de artigo serem efetuados pelo fabricante do molde. “Consoante o caso, partese de um desenho em perspetiva isométrica (feito sobre papel desenvolvido para o efeito e acessível no site da empresa), um desenho 2D em CAD, um desenho 3D, ou um protótipo (frequentemente com técnicas mistas, como impressão 3D, corte por jato de água de secções planas, soldadora, etc.).
A partir do final da década de 90 e ao longo dos últimos 20 anos, salienta, “a empresa passou a acolher estagiários de Design Industrial, e de Engenharia Mecânica, para colaborarem na conceção de produtos”. Mas, enfatiza, “os produtos da empresa são relativamente simples, sendo o mais complexo constituído por 10 componentes diferentes”, defendendo que “há uma grande diferença entre conceber um produto constituído por uma ou mais peças em plástico, e um que inclua componentes noutros materiais que correspondem a tecnologias que não se dominam”.
No seu entender, “é difícil criar novos produtos, e também é difícil encontrar os canais comerciais para os escoar”. A tentativa de ter um produto próprio, salienta, “encontra-se, por vezes, em empresas que têm uma ou mais máquinas para ensaio de moldes, e constroem um molde para fabricar algo como buchas para colocar parafusos nas paredes”.
Miguel Ritto reforça ainda que “é frequente (estas empresas) não terem disponibilidade para procurar mercados, e, além disso, tratase de um produto com muita concorrência, pelo que acabam por ter de vender a um preço muito barato, e as quantidades vendidas são pequenas”. Desta forma, adverte, “nunca amortizarão o investimento no molde, e provavelmente o baixo preço não contribuirá com nenhum valor para amortizar a máquina”.
Um novo dispositivo automático, destinado à homogeneização do sangue, quer no tubo (de colheita), quer no saco de armazenamento, foi desenvolvido pela empresa Erofio Atlântico que, neste momento, se prepara para iniciar a sua industrialização.
Manuel Novo, administrador do grupo Erofio, conta que se trata de um produto inovador e já patenteado pela empresa, que o desenvolveu em parceria com o Instituto Politécnico de Leiria (IPL) e o apoio do Hospital de Santo André, em Leiria. Na prática, esta pequena caixa – produzida por prototipagem – está equipada com um mecanismo que “vai facilitar o processo de drenagem do sangue dos tubos de recolha para os sacos de armazenamento” e, com isto, assegurar que o sangue que chega a quem dele necessita é “seguro e fiável”, adianta.
E agora que esse momento chegou, adianta, vão ser criados os moldes para produzir a pequena caixa em quantidade. “O que existe é um protótipo em fabrico aditivo, mas acreditamos que vai ser um produto que o mercado vai absorver, atendendo à sua importância, e porque é inovador a nível mundial”, considera. Depois dos moldes, a Erofio Atlântico irá produzir as peças e fazer a montagem. Será necessário, numa fase seguinte, encontrar um parceiro para a distribuição, refere ainda.
Para Manuel Novo, “a competitividade das empresas tem de passar, cada vez mais, pelo desenvolvimento de produtos a pensar na sua industrialização”.
“A indústria tem de começar a dar este passo, de forma a ganhar novas competências e diversificar os seus mercados e a sua oferta”, salienta, considerando que é nesta mudança que reside “a garantia de futuro para as empresas”.
Para a Erofio, explica, este é o primeiro produto destinado à área da saúde, mas já tem desenvolvidos outros, para diversos sectores. Para garantir a continuidade desta aposta no desenvolvimento e inovação, conta ainda, o grupo criou um Gabinete Criativo, com o objetivo de pensar e criar novos produtos. “Por enquanto, o foco tem sido muito na melhoria de métodos e processos, mas estamos a incrementar a parte da criação de novos e inovadores produtos”, explica.
O responsável da Erofio destaca, neste processo, o papel do jovem engenheiro Tiago Ruivo, que integra a equipa do Gabinete Criativo da empresa, e que está responsável pelo desenvolvimento do dispositivo desde o primeiro momento. Revela ainda que a Erofio decidiu avançar com a criação do produto, depois de auscultar a opinião de alguns especialistas na área da saúde e perceber que, até agora, este trabalho de drenagem do sangue “é feito de forma manual”.
O desenvolvimento deste dispositivo começou há cerca de seis anos, conta Manuel Novo, adiantando que, só após este período de tempo e depois de todo o trabalho desenvolvido em inovação e desenvolvimento, bem como na fase de registo da patente - a nível europeu e noutros países, como os Estados Unidos - é que se encontra concluído e pronto para ser colocado no mercado. “É um processo complexo e moroso”, destaca.
O novo dispositivo será apresentado ao mercado no próximo ano, adianta Manuel Novo, salientando que o objetivo é que seja lançado, entre outros locais, na feira COMPAMED, em Düsseldorf, um certame dedicado exclusivamente aos dispositivos médicos.
A qualidade e a eficiência dos produtos destinados ao bemestar animal, mais concretamente, à criação de aves exóticas, foram o estímulo para a Moldes RP inovar e investir na conceção, desenvolvimento e produção de uma gama própria de produtos de elevada qualidade para este nicho de mercado.
Rui Pinho, CEO da empresa, que tem nesta área um dos seus principais hobbies, foi o dinamizador desta intervenção que pretende constituir uma verdadeira diferenciação face aos produtos atualmente existentes nesta vertente do mercado. Bebedouros, comedouros e ninhos fazem parte desta oferta composta por cerca de uma dúzia de acessórios, que a empresa concebeu no decorrer no ano 2021.
A conceção do projeto teve início em plena pandemia. Iniciada pelo design e criação das peças, estas foram desenvolvidas, numa primeira fase, com recurso a prototipagem e fabrico aditivo. Tal permitiu testar modelos e funcionalidades que, posteriormente, orientaram o fabrico de moldes e injeção das peças finais. Todo este processo foi desenvolvido com recurso às competências internas da empresa, numa lógica de serviço integrado – da ideia ao produto final.
A demonstração e aplicação de conhecimento e experiência existentes na empresa, constituem, na opinião dos seus responsáveis, as principais virtudes deste projeto. Foi possível trazer para uma nova linha de produtos o know how de muitos anos a lidar com clientes de diferentes sectores industriais. Foi essencialmente um trabalho de equipa, de agregar saberes multidisciplinares, o que deu origem a estes produtos.
Havia então que passar à fase de industrialização e comercialização dos mesmos. Foi constituída uma marca própria, a ‘Idia RP’ que foi, nesta fase, associada a esta tipologia de produtos, mas, a intenção dos responsáveis será, no futuro, poder vir a integrar outras inovações que a empresa possa vir a criar. A empresa está atualmente a reforçar e dar continuidade a este projeto, apostando em novas peças e novos moldes.
O objetivo principal é agora dar visibilidade aos artigos e conquistar mercado. Numa primeira fase, o destino foi o mercado nacional, mas, rapidamente estão a ser alargadas fronteiras, com Espanha à cabeça, mas havendo já incursões em países como a Bélgica, França ou Estados Unidos. Há agora que reforçar esta estratégia, até porque os produtos, ainda que numa gama alta, são competitivos, concorrendo com países como Itália que é um dos principais players internacionais nesta tipologia de acessórios.
De acordo com os responsáveis da Moldes RP, a conceção de um novo produto por via e com o saber de uma empresa de moldes, que experiencia e defende rigor e qualidade em tudo o que faz e na sua relação com o mercado, tem à partida, a particularidade de ser exigente com a sua própria oferta. “No nosso caso, usámos a experiência e especialização que temos, aplicando todo o controlo e exigência que estamos habituados a colocar nas peças dos nossos clientes”, refere Rui Pinho. Por outro lado, o desenvolvimento deste tipo de produtos e serviços permite aumentar a eficiência dos elevados investimentos realizados em tecnologia e inovação a que a empresa recorre na sua atividade regular.
Há, no entanto, que atender a outros desafios para o qual a empresa tem de estar preparada. É necessário que a mesma tenha uma estrutura financeira sustentável, uma vez que este tipo de aposta representa “um investimento inicial elevado” e o seu retorno “leva, regra geral, bastante tempo a acontecer”. No caso concreto desta gama de acessórios, salienta-se que a Moldes RP investiu capital próprio, sem recurso a apoios para a sua concretização.
Nesta perspetiva, é opinião dos seus responsáveis que a indústria beneficiaria, e teria um posicionamento diferenciador, se as empresas conseguissem unir esforços em torno do desenvolvimento de novos produtos, novas funcionalidades ou serviços, permitindo consolidar a sua aposta na inovação e, posteriormente, aplica-la no mercado. Em conjunto seria possível obter uma escala distinta que as empresas isoladas têm maior dificuldade em alcançar.
“O desenvolvimento de um novo produto pode surgir de uma conjugação de fatores. Ou, como afirma Telmo Ferraz: “do realinhar das velas a favor do vento do mercado”. Foi isso que, no seu entender, esteve na origem da criação, pela Planimolde, de uma linha própria de tubos para ensaios laboratoriais e colheita de amostras com zaragatoa, que fabricou e lançou em 2020, quando a pandemia de Covid-19 estava no seu auge”
Uma das razões que contribuiu para esse passo foi o facto de ter na equipa Ana Ferraz, diretora de Qualidade da empresa, mas cuja área de formação e experiência profissional é no domínio da microbiologia. Mas não só. Telmo Ferraz conta que desde há bastante tempo que a empresa se vinha preparando para alargar a sua oferta.
Ampliou o espaço de fabrico com a criação de duas novas naves, uma das quais dedicada à injeção de plásticos. Ali, são feitos, quer os ensaios dos seus próprios moldes, quer a produção de peças para os seus clientes. A pandemia, salienta, acabou por constituir uma oportunidade, uma vez que “chamou a atenção para uma necessidade que o mercado manifestava”.
A Planimolde criou um gabinete que se dedica à Inovação e Desenvolvimento. Mas que, salienta Telmo Ferraz, “procura olhar para o desenvolvimento da empresa e refletir como, mais apropriadamente, retirar rendimento da capacidade instalada e agarrar as oportunidades que surgem no mercado”.
Uma vez estabelecida de forma mais visível esta orientação, a empresa decidiu avançar com a criação do seu próprio produto e nasceu a linha de tubos de ensaios. Com isso, teve necessidade de dar ainda mais um passo e instalou uma ‘sala branca’. Esta valência, para além de proporcionar condições para o desenvolvimento dos seus produtos, possibilitou, também, alargar a oferta da empresa nos sectores médico e farmacêutico, conta ainda Telmo Ferraz.
O desenvolvimento do seu próprio produto, sublinha, acabou por ser obra “de um quase acaso”, tendo sido, até, a forma de reação proativa da empresa em tempo de pandemia. No entanto, a empresa
mantém a linha de produção e continua a desbravar mercados para fazer chegar os seus produtos.
Nessa altura, recorda, “a concorrência era grande, sobretudo devido aos produtos que vinham da Ásia”. Com o avançar do tempo, “a Europa abriu-se mais aos nossos produtos, mas tivemos sempre a dificuldade com o preço dos nossos tubos”, salienta. A solução, conta, foi otimizar ainda mais o fabrico.
Ao mesmo tempo, a empresa percebeu que o mercado nacional não era suficiente para as suas ambições e alargou a sua ação a Espanha. “Em Portugal, tínhamos alguns clientes, mas não eram suficientes para rentabilizar o investimento feito”, conta. Espanha é, atualmente, o principal mercado, mas o objetivo é explorar outros que estejam recetivos àquele produto.
Para Telmo Ferraz, há algumas dificuldades que as empresas de moldes têm de enfrentar para conseguirem apostar em produtos próprios. E nem sempre são fáceis de ultrapassar.
“O nosso core business é fabricar moldes. Logo, em primeiro lugar, é preciso ver para além disso”, considera. Depois, no seu entender, surge a maior dificuldade: “é preciso construir uma estrutura que vá para além do modelo de negócio tradicional, que integre pessoas com valências distintas e visão do mercado, que aposte numa estratégia de comercialização e distribuição próprias e as empresas não têm capacidade para fazer este investimento”. Por isso, defende, “a nossa disponibilidade tem sido, e continua a ser, ajudar o cliente a desenvolver o seu produto, trabalhando em conjunto com ele desde uma fase muito preliminar do fabrico”.
Para conseguir apostar mais no desenvolvimento dos seus produtos, enfatiza, as empresas precisam de ganhar escala. Isso, sustenta, poderia ser possível estabelecendo, por exemplo, parcerias com organizações de maior dimensão. “Ou a aposta é num produto que tem tanta procura que se rentabiliza por si, ou caso contrário, não é fácil fazer esta aposta”, defende.
A empresa PTKM acaba de criar um novo modelo de horta vertical: uma torre de aeroponia. Pedro Neves, administrador, conta que a empresa desenvolveu e concretizou este projeto tendo como objetivo final “a contribuição para a sustentabilidade ambiental”. Trata-se de um produto que vai além das convencionais hortas verticais, uma vez que “a empresa trabalhou num conjunto de vertentes e pormenores específicos” que o colocam como “uma opção sustentável, cómoda e prática de cultivar alimentos, sejam hortícolas ou frutos”.
“Há uma panóplia de alimentos que se podem cultivar em simultâneo, como alfaces, couves, morangos, tomates, entre muitos outros”, explica, sublinhando que o objetivo foi, com esta torre, alcançar o consumidor caseiro. Ou seja, este produto pode ser colocado em qualquer casa, por menor que seja a sua dimensão, e a sua facilidade de operar faz com que cada pessoa se possa transformar num agricultor de sucesso.
Com isto, acentua Pedro Neves, “os produtos hortícolas e os frutos entram nas casas a preços muito mais baratos”. Mas esta não é a única vantagem deste produto, esclarece ainda. “Esta torre permite poupar água”, exemplifica, contando que num cultivo tradicional, na terra, um produto necessita de 25 litros de água para se desenvolver enquanto que, na torre, bastam, no máximo, dois litros. Para além disso, toda a área de cultivo ocupa menos espaço, podendo ser colocada em qualquer canto da casa, não tem custos de distribuição e entrega, nem perdas de nutrientes ou outros porque cada alimento é colhido no momento que está apto para consumo.
A PTKM desenvolveu este projeto em parceria com uma empresa do sector agrícola, a Groho Garden, que é responsável pela sua comercialização. E a torre de cultivo está já apta para ser adquirida, online, no site desta empresa, sendo acompanhada por um conjunto de conselhos e dicas para que cada consumidor possa retirar o máximo partido do produto. Em 2023, será apresentada em algumas feiras do sector, em países como Itália ou França.
Pedro Neves adianta que se trata de uma torre modular, que varia em altura, em função das necessidades de cada pessoa; ou seja, da quantidade de plantas que se pretende cultivar. No modelo considerado ‘base’, a torre pode albergar 32 plantas em simultâneo, mas no seu tamanho máximo, pode chegar às 104 plantas.
Este projeto, revela Pedro Neves, começou a ser desenvolvido em 2019. E percorreu todo um caminho, entre a ideia inicial, os testes, os protótipos, as correções e alterações, as melhorias, até à versão final que está agora em fase de industrialização. Para aqui chegar foi necessário investigar também os materiais e as suas características, para a escolha recair num tipo de plástico que é passível de ser reutilizado.
A empresa “não recebeu qualquer tipo de apoio ou estímulo para este projeto”, esperando, agora, com a sua chegada ao mercado, recuperar o valor investido. Neste momento, também, sublinha, está a decorrer o processo de registo de patente de algumas das soluções desenvolvidas. É que, apesar da hidroponia ser uma técnica conhecida de cultivo, algumas das inovações introduzidas neste projeto, asseguram “melhorias muito consideráveis e uma aposta visível na economia circular”.
A torre de aeroponia foi apresentada publicamente na iniciativa ‘Portugal Smart Cities Summit’, que decorreu em outubro de 2022, na FIL, em Lisboa. “Percebemos que o produto despertou a curiosidade de bastantes pessoas”, conta, adiantando que o objetivo é, além do mercado português, conquistar clientes além-fronteiras.
Para Pedro Neves, o desenvolvimento de novos produtos e a sua colocação no mercado é uma aposta que “faz sentido”, integrandose no objetivo da PTKM de “diversificar a sua oferta, para além do fabrico de moldes”. Nesse sentido, a empresa criou, há quatro anos a ‘CompartMod’, destinada ao desenvolvimento de novos produtos. Esta torre de aeroponia é o primeiro a ser comercializado, mas a empresa “tem outros pensados e que serão, num futuro próximo, desenvolvidos”.
“Esta é forma de respondermos a alguns dos desafios que nos vamos apercebendo que existem no mercado”, salienta, explicando que as áreas a percorrer serão, como estratégia, fora da indústria automóvel. “Enquanto fabricantes de moldes, temos esta dependência do automóvel, que procuramos alterar”. Por outro lado, salienta a importância “das parcerias com outras empresas, de diferentes sectores”. É que, sublinha, “sozinhos não conseguimos percorrer este caminho” que, no seu entender, é “a opção que assegura o futuro e a competitividade”.
Num contexto de elevada competitividade, a inovação, especialização e otimização são cruciais. Na indústria de moldes, pequenos ganhos de eficiência são multiplicados permitindo o aumento de competitividade quer em cadência de produção quer em qualidade superior ou redução de custos operacionais. Estes ganhos incrementais podem ser significativos, mas sobretudo o desenvolvimento de novas capacidades distintivas permite abrir mercados e capturar novos clientes. Para tal a inovação nos processos é necessária.
Está amplamente demonstrado o potencial benefício da utilização de canais conformais, que a maturação das tecnologias de fabrico aditivo de metais tornam viáveis [Ferr03]. Os benefícios vão desde a redução de tempos de ciclo à possibilidade de produção de geometrias impossíveis de obter de outra forma, ou um controlo
fino das qualidades da peça final quer em termos de acabamento superficial quer em termos estruturais.
Para tornar-se uma realidade, a tecnologia de canais conformais necessita não só dos equipamentos e métodos de fabricação aditiva, como também de metodologias e ferramentas para o desenho e otimização dessas estruturas. Atualmente, o custo em termos de tempo associado à criação deste tipo de solução remete-as para peças altamente técnicas em que esse esforço pode ser amortizado.
É neste contexto que surje o projeto Generative.Thermodynamic. Este projeto propõs-se desenvolver os algoritmos e as ferramentas necessárias para suportar a criação, manipulação, validação e otimização de ‘layouts’ de canais conformais.
Na sequência dos trabalhos desenvolvidos neste tema por investigadores do CDRSP/IPLeiria durante o ESGI de 2019 [ESGI19], formou-se um consórcio com as empresas VOID Software S.A., Farmi, CADSolid e Dreamplas, combinando as competências de investigação em processamento geométrico, desenvolvimento de software, fabrico de moldes, simulação de injeção e testes de injeção. O projeto iniciou-se em dezembro de 2020.
Podemos distinguir a noção de canais conformais por três critérios principais. Num primeiro caso, a geometria dos canais conforma-se à geometria da superfície a arrefecer, nomeadamente acompanhando-a a uma distância fixa (segundo a normal à superfície); a estes chamaremos semi-conformais. Num segundo caso, o espaçamento ou densidade superficial dos canais é uniforme, ou seja, a distância entre canais ao longo da superfície é constante. Consideramos canais conformais aqueles que satisfazem na medida das limitações geométricas os dois critérios. Por fim, podemos considerar ainda um terceiro critério de conformalidade: a densidade dos canais não é necessariamente constante, mas antes adaptada à volumetria da peça, traduzindo-se numa capacidade de arrefecimento ajustada em cada ponto às necessidades locais. Este último critério corresponde a uma fase de otimização, que não aprofundaremos neste texto.
Para serem fisicamente adequadas à utilização como canais para circulação de fluido, as curvas em questão devem em qualquer caso ser suficientemente ‘suaves’, minimizando local e globalmente a curvatura geodésica; tal permite minimizar a queda de pressão e possíveis pontos de estagnação.
A parametrização destes canais deve por um lado ser suficientemente flexível para suportar uma grande diversidade de casos, sem retirar o controlo ao projetista; mas simultaneamente simples e intuitiva, permitindo que o projetista se foque nos aspetos de engenharia e não na ferramenta. Numa outra vertente, essa parametrização deverá ser fisicamente relevante, por forma a permitir refletir os objetivos e restrições e suportar um processo iterativo de otimização semi-automática.
Para a criação destes canais propomos um ‘workflow’composto de duas fases: a criação interativa ou programática de um ‘layout’ inicial (representado na fig. 1); seguido de uma fase de simulação e otimização (não apresentada). Cada componente (circuito) pretendido pode ser parametrizado independentemente, e modificado através de operações de subdivisão e união de componentes, sendo este processo repetido para obter o conjunto final de canais.
O ênfase do desenvolvimento e investigação centrou-se na procura de algoritmos robustos e flexíveis. De facto, embora existam alguns trabalhos publicados propondo métodos para a geração de canais conformais [Wang15, Barb22], estes são em geral omissos quanto à robustez desses métodos e à sua aplicabilidade em casos reais.
Na base dos algoritmos que propomos está a definição na forma implícita das geratrizes, como curvas de nível de um campo escalar sobre a superfície. Para a obtenção destas curvas desenvolvemos o algoritmo IsoSlice, adaptado a partir dos métodos apresentados em [Gasp12, Gasp14].
O campo escalar deverá satisfazer algumas condições, sendo na versão mais simples derivado de um campo de distâncias geodésicas, calculado através do método ‘Geodesics in Heat’ [Crane13]. Em alguns dos protótipos implementados foi usada por facilidade de implementação uma aproximação mais grosseira. Em ambas implementações, é crucial usar uma malha triangulada apresentando certas características de regularidade. Desenvolvemos rotinas eficientes para a regularização da malha, mas o método mais adequado para este passo ainda está por selecionar entre o ‘Isometric Reparametrization’ [Piet10], o ‘CSIOR’ [Tort20] ou o nosso.
Para a obtenção de uma curva em hélice, ao invés de várias curvas de nível disjuntas, pode aplicar-se um procedimento que designamos por espiralização, ao campo de distâncias geodésicas. Em alternativa, como proposto em [Wang15], podem interpolarse as curvas de nível, método que também implementámos com sucesso (SliceInterp). Ambos os métodos permitem, com diferentes graus de controlo e flexibilidade, a criação de hélices duplas assim como espirais ou ‘zigzag’. A topologia de hélice dupla (assim como a espiral de Fermat) é desejável em termos de distribuição de entradas e saídas mas também permitindo a compensação da perda de eficiência ao longo de cada circuito. Cada um destes métodos apresenta determinadas vantagens e inconvenientes, e estão a ser exploradas formas de combinar os benefícios de ambos.
A satisfação do critério de distância dos canais à superfície (por motivos de integridade estrutural do molde) pode ser conseguida por duas abordagens distintas. Na primeira, às curvas geradas na superfície moldante é aplicado um procedimento de ‘offset’; este pode resultar em auto-intersecções das curvas (localmente ou entre diferentes troços) e alterar a regularidade do espaçamento das mesmas. Embora fisicamente o espaçamento projetado sobre a superfície moldante seja o que traduz melhor a capacidade de arrefecimento, as limitações estruturais levamnos a preferir a segunda estratégia. Nesta, o ‘offset’ desejado é aplicado inicialmente à superfície moldante, por um processo de reconstrução volumétrica (que simultaneamente produz uma desejável retriangulação) e sobre a superfície obtida são então construídas as curvas pretendidas. Esta abordagem apresenta a vantagem de funcionar como um filtro de baixas frequências, ou como uma operação de fecho morfológico, removendo detalhes geométricos cujas dimensões não suportam os canais, mas que de outra forma afetariam a regularidade das curvas geradas.
Note-se que os algoritmos utilizados para a construção da geratriz produzem naturalmente soluções com uma curvatura geodésica mínima. No entanto, pequenas irregularidades locais (que podem
surgir devido à natureza discreta da malha) podem ser suavizadas e eventualmente simplificadas através de algoritmos de suavização intrínseca (mantendo a curva embebida sobre a superfície) que desenvolvemos [Gasp22] ou um método de suavização Laplaciana adaptado.
Os algoritmos desenvolvidos até ao momento já suportam a criação de geratrizes conformais ou semi-conformais complexas, com edição interativa e visualização em tempo real. Exemplos dos resultados obtidos em casos reais são apresentados na fig. 2, podendo constatar-se a regularidade e conformidade com as limitações geométricas. A criação destas curvas não requer qualquer manipulação direta das mesmas.
Os parâmetros para a geração de uma solução estão listados na tabela 1, correspondendo aos elementos de interface apresentados na fig. 3.
A maior parte dos parâmetros suporta edição interativa e feedback em tempo real, permitindo ao utilizador desenvolver uma intuição quanto aos seus efeitos. Muitos poderão ter valores naturais
/ /Figura 3: Esq.: Manipuladores para ajuste das origens das distâncias (topo) e direção de desenvolvimento da hélice (em baixo). Dir.: Introdução de parâmetros numéricos.
por omissão, ou ser interdependentes, reduzindo-se assim o número efetivo de parâmetros a especificar pelo utilizador. Alguns dos parâmetros numéricos poderão ser complementados com elementos gráficos para facilidade de edição, como ilustrado na fig. 3.
A componente de otimização está ainda em desenvolvimento. Nessa fase, usando os resultados da simulação térmica e reológica da injeção, são considerados dois aspetos principais: a otimização da topologia dos canais (ou seja, a ligação de diferentes componentes) para maximizar o fluxo do fluido e uniformizar a distribuição de temperatura; e a otimização da densidade dos canais, para adequar a capacidade de arrefecimento localmente, conforme os requisitos da peça.
O primeiro processo pode afetar a sinuosidade de cada circuito, alterando as características do fluxo, mas sem afetar as propriedades geométricas (densidade superficial e distância à superfície). Já o segundo, irá resultar em alteração tanto da densidade como da estrutura e conectividade dos circuitos obtidos.
Os resultados preliminares de validação com canais semiconformais mostram benefícios quando comparados com estudos anteriores, com redução em alguns casos significativa do tempo de arrefecimento. Esperamos demonstrar ganhos ainda mais significativos com o uso de canais conformais. Por outro lado, as ferramentas desenvolvidas permitem a criação de ‘layouts’ de canais conformais em poucos minutos, representando um ganho substancial em tempo e abrindo possibilidades novas de exploração do espaço de soluções na fase de projeto. Por fim, a formulação paramétrica de uma família de soluções admissíveis permitirá, dada uma função-objetivo a minimizar, fazer uma busca sistemática para obter a melhor solução, sem qualquer intervenção do utilizador.
Este desenvolvimento pode suportar de forma eficaz e inovadora a difícil tarefa da injeção de plásticos que requerem por um lado
temperaturas de injeção elevadas e, por outro, temperaturas de extração baixas, combinando as boas práticas do projeto de moldes com impressão 3D como auxílio à criação de zonas moldantes mais eficazes e eficientes.
[Ferr03] Ferreira, J.C, Mateus, A. Studies of rapid soft tooling with conformal cooling channels for plastic injection moulding. Journal of Materials Processing Technology, 142 (2003), 508-516.
[ESGI19] Aldina Correia, Diogo Lobo, Eliana Costa Silva, Fatima de Almeida, Miguel Gaspar, Pedro Campos, Ricardo Enguica, and Sílvia Barbeiro. “Automatic Generation of Optimized Conformal Cooling Channels.” ESGI-155. Portuguese Study Groups’ Reports. Leiria: Portuguese Network for Mathematics in Industry and Innovation, 2019.
[Wang15] Wang, Y., Yu, K. M., and Wang, C. C. (2015). Spiral and conformal cooling in plastic injection molding. Computer-Aided Design, 63, 1-11.
[Crane13] Crane, Keenan, Clarisse Weischedel, and Max Wardetzky. “Geodesics in Heat: A New Approach to Computing Distance Based on Heat Flow.” ACM Transactions on Graphics 32, no. 5 (September 1, 2013): 1–11.
[Barb22] Sílvia Barbeiro, Ricardo Enguiça, Diogo Lobo. Automatic Generation of Conformal Cooling Channels in Injection Moulding, Computer-Aided Design, Volume 150, 2022, 103312, ISSN 0010-4485.
[Gasp12] Gaspar, Miguel Belbut; N. Martins-Ferreira. "Robust STL processing for extrusion-based manufacturing". In Innovative Developments in Virtual and Physical Prototyping, 273-279. London: Taylor and Francis, 2012.
[Gasp14] Gaspar, Miguel; Martins-Ferreira, N.. "Optimization of Toolpath Trajectories on Arbitrary Surfaces", Scripta-Ingenia, 2014, http://hdl.handle. net/10400.8/1440.
[Piet10] N. Pietroni, M. Tarini and P. Cignoni, "Almost Isometric Mesh Parameterization through Abstract Domains," in IEEE Transactions on Visualization and Computer Graphics, vol. 16, no. 4, pp. 621-635, July-Aug. 2010, doi: 10.1109/TVCG.2009.96.
[Tort20] Tortorici, C., Riahi, M., Berretti, S., Werghi, N. (2020). CSIOR: An Ordered Structured Resampling of Mesh Surfaces. In: McDaniel, T., Berretti, S., Curcio, I., Basu, A. (eds) Smart Multimedia. ICSM 2019. Lecture Notes in Computer Science(), vol 12015. Springer, Cham.
[Gasp22] Generation of smooth curves on triangulated meshes. Miguel Belbut Gaspar, Nelson Martins-Ferreira. CDRSP-IPLeiria Technical Report, GTLab(Generative-3) Number 119 (2022)
Artigo produzido no âmbito da Actividade de Divulgação e Disseminação do projeto Generative.Thermodynamic (ref. 70243), suportado pela Agência Nacional de Inovação através do programa SI I&DT.
A Greenmoulder é uma Injection Moulding Compounder (IMC), de 230Ton, é um equipamento de composição e moldação num único processo, desenvolvido pelo PIEP e pela Plasdan, que assegura a mistura de vários componentes numa matriz polimérica e a sua posterior injeção. A integração de uma extrusora contrarotativa de duplo fuso permite a redução das taxas de corte nos materiais. Possui, também, um módulo de desgaseificação, permitindo o processamento de materiais em ambiente inerte, particularmente vantajoso para materiais higroscópicos. Uma vez que este conceito substitui a etapa de composição convencional, torna-o particularmente adequado para o processamento de termoplásticos termicamente sensíveis, bem como materiais reciclados, ao reduzir o número de ciclos térmicos a que estão sujeitos. Para além disso, a conjugação destas duas etapas elimina a necessidade de granulação do material (pellets), pelo que é mantido o comprimento das fibras na integração de fibras longas na composição, sendo assim possível a produção de peças com propriedades mecânicas superiores. Por outro lado, a combinação destas etapas leva ao aumento da eficiência energética do processo, o que tem implicações positivas na redução do custo na produção das peças.
De uma forma geral, o conceito de IMC permite o desenvolvimento de novas soluções para o reaproveitamento de materiais, nomeadamente compósitos, e a aplicação de materiais naturais e bio-polímeros, reduzindo a possibilidade de degradação térmica, mantendo as propriedades mecânicas do material processado.
Atualmente, a tendência crescente para a incorporação de materiais reciclados, como, por exemplo, materiais compósitos de fibra longa, implica a necessidade de adaptação dos processos de composição
dos materiais e dos processos produtivos respetivos, de forma a garantir a produção de componentes reciclados, com características termomecânicas compatíveis com as condições de serviço expectáveis. Desta forma, o conceito de IMC pode ser aplicado na reciclagem de materiais poliméricos, reforçados com fibras longas, traduzindo-se numa nova solução para a reciclagem de materiais compósitos, nomeadamente dos materiais constituintes dos laminados compósitos de fibra contínua.
Neste sentido, o PIEP aplicou o conceito do IMC para a produção de uma peça, por moldação por injeção, obtida pela reciclagem de um compósito termoplástico de matriz de PMMA-Polimetilmetacrilato (ELIUM® 188XO) reforçado com fibras contínuas de carbono, inicialmente, produzido através da técnica de Infusão de Resina Assistida a Vácuo-VARI.
Na Figura 1, são esquematicamente representadas as fases consideradas até à obtenção de placas compósitas, por moldação por compressão a quente, necessárias aos testes prévios de caracterização mecânica e física do material compósito reciclado. O granulado compósito, apresentado na Figura 1, sofreu um processo adicional de estratificação de forma a permitir o estudo da dependência do comportamento mecânico do material com o comprimento da fibra. Deste processo, foram obtidos granulados com três diferentes granulometrias, a saber: <1mm, [1, 2.5] mm e [2.5, 5] mm.
Na Figura 2 é evidente uma relação proporcional entre o comprimento da fibra e o aumento do módulo de elasticidade do reciclado compósito. Esta relação de proporcionalidade não é tão evidente para a tensão de rotura, que parece estabilizar para valores
/ / Figura 2 - Comparativo do módulo de elasticidade e tensão de rotura do material compósito reciclado, considerado a variação do comprimento de fibra (granulometria).
de granulometria acima de [0,1] mm. Na Figura 2 é apresentada, graficamente, a variação do módulo de elasticidade e tensão de rotura com a granulometria. A observação do gráfico permite concluir que a um aumento do comprimento da fibra corresponde um aumento da rigidez do material, traduzido pelo respetivo aumento do módulo de elasticidade. A tensão de rotura estabiliza, aproximadamente, aos 90MPa, não apresentando tanta dependência com o aumento do comprimento da fibra, como a evidenciada para os valores do módulo de elasticidade. Neste particular, seria interessante, atendendo ao reduzido número de amostras ensaiadas, aumentar a amostragem de forma a melhor consolidar as conclusões quanto à evolução da tensão de rotura.
O reciclado compósito, depois de devidamente caracterizado, foi processado através da técnica de IMC. O processo de injeção e composição de material em um único processo (característico do processo de IMC) é particularmente adequado para o processamento de termoplásticos com alta percentagem de incorporação de fibras longas. De facto, o processo de IMC elimina a necessidade de fases intermediárias como a peletização da matéria-prima; etapa que reduz o comprimento das fibras; possibilitando a produção de peças com melhores propriedades mecânicas [1], sendo cerca de 40 % mais eficiente em termos energéticos do que a sequência de composição de extrusão tradicional, seguida de injeção [2]. Na Figura 3, é apresentada uma visão global da máquina IMC, disponível, no PIEP e um diagrama de alto nível do processo.
O material compósito reciclado, produzido durante a fase de produção de amostras, foi utilizado para a moldação por injeção de um componente funcional. O material é composto na unidade extrusora e transferido para um dos cilindros de injeção onde é, posteriormente, injetado. Na Figura 4 é possível observar o material resultante da purga. A peça obtida tem a configuração apresentada na Figura 5.
/ / Figura 5 - Peça em reciclado compósito de fibra longa, obtida através da técnica de moldação por IMC.
[1] M. G. Battisti and W. Friesenbichler, “Injection-Moulding Compounding of PP Polymer Nanocomposites,” Strojniški vestnik – Journal of Mechanical Engineering, vol. 59, no. 11, pp. 662–668, Nov. 2013, doi: 10.5545/sv-jme.2012.903.
[2] Bürkle, “Energy-Efficient Processing of Natural Fiber-Reinforced Plastics,” Kunststoffe, vol. 2, pp. 25–29, 2009.
Nânci Alves 1, Diana Duarte 1, Pedro Costa 2, Ângela Martins 2, Teresa Vieira 3, Miguel Panão 3, Francisco Cruz 3 , Dulcínia Santos 4, António Baptista 4 1 - ITJ - Internacional Moldes, 2 - RAMADA AÇOS, 3 - Universidade de Coimbra (CEMMPRE), 4 - CENTIMFE
HIGHLIGHT é um projeto em copromoção liderado pela empresa ITJ, com participação da empresa RAMADA AÇOS e das entidades não empresariais do Sistema de Investigação e Inovação Universidade de Coimbra (CEMMPRE) e CENTIMFE. O projeto iniciou as suas atividades em 1 de janeiro de 2021 e tem duração prevista de 30 meses.
O foco da investigação industrial deste projeto incide numa nova aplicação dos processos aditivos para a inclusão em insertos/ postiços de moldes de novos sistemas de arrefecimento interno de elevada eficácia baseados na teoria construtal. Além disso, contribuir para a criação de novas composições químicas de aços ferramenta compatíveis com a possibilidade ser possível atingir, com destreza, polimento ultra alto brilho.
Os sistemas de arrefecimento dos componentes dos moldes, em particular dos insertos moldantes, além de induzirem uma melhoria da qualidade dimensional/geométrica da peça, também contribuem para melhorar as características óticas das superfícies.
O ultra alto brilho da superfície é uma imposição dos clientes, em particular do sector automóvel, que tem de ser considerada no fabrico de moldes para injeção de peças de plástico de elevado aspeto estético.
O projeto surge numa perspetiva de resposta a um cenário de elevada competição global, onde a contínua pressão sobre o preço de venda do molde obriga os seus fabricantes a procurarem soluções de produção mais rápidas e que permitam resolver diferentes aspetos técnicos no mesmo processo de fabrico, de modo a reduzir a cadeia de produção e o prazo de entrega.
Assim, o projeto visa otimizar novas configurações para os canais de arrefecimento levarem o fluido de refrigeração a zonas críticas da cavidade moldante com base na teoria construtal, onde como fronteira os limites dimensionais dependem das tecnologias de fabrico aditivo selecionadas.
A otimização de sistemas de arrefecimento tem sido motivo de vários projetos industriais, que em alguns casos, conduziram a resultados de grande interesse em peças de diversas dimensões. No caso de moldes de pequenas dimensões, projetar sistemas de arrefecimento é um desafio, em particular quando a complexidade das geometrias e a escala são extremamente reduzidas. Porém, como qualquer melhoria no tempo de ciclo pode representar um
/ / Figura 1. Postiço em SLM vs Postiço Convencional.
aumento significativo de produção, a melhor maneira de arrefecer um molde de forma uniforme e eficiente é utilizar o design que a teoria construtal suporta, por forma a incorporar canais estrategicamente localizados para promover o arrefecimento é necessário. Este design resulta numa arquitetura de canais capaz de minimizar as resistências hidrodinâmicas e térmicas para otimizar o arrefecimento. A abordagem adotada teve por base a teoria construtal introduzida por Adrian Bejan, baseada em princípios de termofluidos. Na teoria construtal, a esbelteza
/ / Figura 2. Simulação – Teoria Construtal.
(svelteness) é um parâmetro geométrico global que caracteriza a arquitetura dos canais de refrigeração e o seu aumento aponta na direção da evolução da configuração do sistema. Assim, no projeto para insertos de moldes para introduzir a arquitetura dos canais de sistemas de termorregulação ativos, optou-se pela configuração de arrefecimento designada de umbrella Esta consiste num canal central primário, transportador de um fluido de arrefecimento em direção à extremidade do inserto de molde, e de canais secundários de forma a garantir o retorno uniformemente distribuído. O ângulo formado pelo canal primário e os canais secundários, é obtido pela correlação da relação entre as perdas de pressão locais e distribuídas com a esbelteza da configuração.
O modelo físico está a ser objeto de simulações numéricas e está a ser produzido por Fusão Seletiva por Laser (SLM), sendo avaliada a relação entre a direção de evolução da arquitetura dos canais, sugerido pelo aumento da esbelteza e pelo grau de uniformidade da distribuição de temperatura no inserto de molde. De notar que o controlo da rugosidade interna dos canais poderá ser um sério problema, mas que se espera dirimir pela adoção de sistemas líquidos de acabamento interno. No caso de impossibilidade e
função da geometria do objeto 3D em produção, outros processos de fabrico aditivo, mas no estado sólido, em que a rugosidade é, em geral, de menor valor, como é o caso do processo designado por MEX (Material Extrusion).
Este texto, foi produzido no âmbito das atividades de disseminação do projeto Highlight - Novas soluções para moldes de injeção com ultra alto brilho, projeto IDT em copromoção Nº47156.
O processo de moldação por injeção de plástico recorre à utilização de moldes para materializar os produtos. Sendo este, um dos principais processos utilizados na produção de componentes plásticos individualizados, existem diversos requisitos que o molde deverá cumprir para obter uma peça livre de defeitos (“Zero-Defect Production”). Quando as peças apresentam zonas visíveis ao utilizador, é necessário que as superfícies moldantes (do molde) tenham acabamento de alto brilho. Para obtenção destas superfícies é necessária uma fase de acabamento final de polimento que, tipicamente, é realizada de forma manual por um operador altamente especializado.
O polimento manual é realizado através de movimentos repetitivos e, tentativamente, com uma força constante. Os movimentos são adaptados pelo polidor em cada momento, atendendo, à geometria e configuração da superfície, à sua perceção sobre a evolução do trabalho, à configuração ou características da superfície, e aos resultados evolutivos do trabalho. Assim, esta é uma tarefa de elevada especialização técnica, que está muito dependente da experiência do polidor.
necessidade da sua intervenção, mantendo, e se possível elevando, a qualidade do trabalho realizado, mas que permitam também mitigar a escassez de especialistas.
Uma possível solução passa por realizar um acabamento mais fino com as tecnologias de fabrico (HSM, Laser ou outras), assegurando superfícies de elevada qualidade, superficial, geométrica e rigor de forma. No entanto, estas soluções conduzem a um aumento considerável do tempo de fabrico e dos custos associados aos processos produtivos, reduzindo a eficiência e a competitividade da oferta. Outras alternativas passam pela utilização de células robóticas industriais, tipicamente utilizadas na indústria automóvel em operações de soldadura ou pintura.
No entanto, estas abordagens requerem tempos de setup elevados e podem envolver erros de posição e conduzir a colisões, singularidades ou fins de curso, que poderão condicionar o sucesso da operação de polimento.
O processo de polimento é, por natureza, lento e demorado, suportado em movimentos repetitivos, e os operadores utilizam diferentes tipos de ferramentas, nomeadamente, pedras de polimento ou lixas, ferramentas planas ou rotativas, entre outras tipologias, de acordo com o volume de material a remover ou a qualidade de superfície requerida.
Os polidores assumem posturas de trabalho desconfortáveis em operações monótonas e de elevado esforço físico durante muitas horas, o que promove a ocorrência de lesões ocupacionais graves e incapacitantes ao fim de algum tempo, contribuindo diretamente para o aumento do absentismo por baixa médica, e dificulta a atração de novos técnicos polidores. Neste contexto, as empresas têm desenvolvido novas soluções tecnológicas (Human Centred Manufacturing), que contribuem para aliviar o operador, reduzindo a
O projeto POLIBOT - Robótica Colaborativa Inteligente para Polimento de Moldes em Aço é um projeto IDT em copromoção, que envolve as empresas NORCAM e TJ AÇOS, o Centro Tecnológico CENTIMFE, e a Universidade de Coimbra. Este projeto tem como objetivo desenvolver, validar e demonstrar um sistema de polimento com base na utilização de robôs colaborativos capazes de realizar o polimento em superfícies moldantes complexas.
O POLIBOT investiga as variáveis do processo de polimento e os protocolos de polimento, que envolvem material, especificações, ferramenta, parâmetros, para criar uma solução inovadora. O projeto foca-se nas tarefas mais repetitivas do polimento humano e nos seus movimentos, e propõe a realização das mesmas por robôs colaborativos. O trabalho tem por base algumas das fases iniciais do acabamento das superfícies moldantes, as quais requerem menor rigor, para desta forma libertar o operador para outras tarefas de maior valor e reduzir a sua afetação a operações repetitivas ou exposição a vibrações. Espera-se que esta nova metodologia de polimento permita melhorar a reprodutibilidade da qualidade superficial da ferramenta moldante, visto estar menos sujeita às alterações da condição do operador-humano.
Sendo a qualidade do polimento superficial muito influenciada pela magnitude das forças aplicadas, é evidenciada a vantagem de utilizar robôs colaborativos por estes incorporarem sensores de “force feedback” que acompanham os esforços realizados em tempo real, possibilitando assim a sua correção. Isto é, o controlador do robô
tem a possibilidade de detetar colisões e compensar o aumento do esforço exercido sobre ele, por exemplo desviando-se ou recuando a ferramenta na direção normal da mesma, bem como compensar o desgaste da pedra de polimento durante o processo. Neste contexto, arquiteturas de controlo robótico complacente terão de ser desenvolvidas, bem como as interfaces humano-robô de mixed/ virtual reality, de forma a melhorar significativamente o processo de polimento. A aprendizagem robótica autónoma baseada em padrões sensoriais é também explorada, tendo como ponto de partida os conhecimentos (skills) humanas recolhidas de operadores experientes.
A solução em desenvolvimento no POLIBOT apresenta características distintas que se irão repercutir em ganhos de competitividade para os fabricantes de moldes, pelo aumento da disponibilidade dos polidores para tarefas de maior valor e para realizar as tarefas com melhor qualidade; e em ganhos de qualidade de vida e bem-estar dos operadores proporcionados pela melhoria das condições de trabalho.
O projeto de investigação POLIBOT segue um modelo de desenvolvimento centrado nas Pessoas e no Conhecimento (Human Centred Manufacturing), com aplicação da Robótica Colaborativa como solução para o Polimento de Moldes para Injeção de Plástico, e consubstancia o desenvolvimento de um caminho estratégico inovador para as empresas do Cluster Português Engineering & Tooling na senda da sua afirmação diferenciada e competitiva no mercado internacional.
Este texto foi elaborado no âmbito do projeto IDT em copromoção POLIBOT - Robótica Colaborativa Inteligente para Polimento de Moldes em Aço, Projeto POCI-01-0247-FEDER-047158, financiado pelo programa COMPETE 2020, Portugal 2020, e UE.
1. 5 COVEs e a Rede CATALYST ancorada no eco-sistema Europeu da Formação Profissional;
A visão europeia para uma economia e sociedade que se pretendem mais sustentáveis, resilientes e melhor preparadas para os desafios e as oportunidades das transições verde e digital, coloca como fator-chave de sucesso a aposta nas novas competências ao nível do ensino e formação profissional.
Está a decorrer, desde 1 de junho de 2022, o projeto CATALYST: Excelência no Ensino e Formação Profissional para a liderança de Sistemas Sustentáveis e Transformação de Negócios, o qual pretende fortalecer as competências de profissionais e estudantes, e contribuir para a competitividade sustentável das PME europeias, com visão forte e motivação para a concretização do Pacto Europeu para a transição verde e das novas estratégias industriais para as PME europeias. Este projeto, é financiado no âmbito do Programa ERASMUS + e terá uma duração de 48 meses.
O principal objetivo é a implementação de Centros de Excelência Profissional (CoVE1) CATALYST em cinco países da Europa. Em Portugal, estará sedeado no ISCTE, para apoiar e criar uma oferta educacional para o desenvolvimento pessoal e organizacional e a transformação nas PME, auxiliando-as e inspirando-as a repensar e redesenhar os seus modelos de negócios, com base na co-criação e partilha entre organizações educacionais e empresariais.
Este projeto, liderado pela entidade IECE - Institute for Research in Environment, Civil Engineering and Energy da Macedónia do Norte integra um consórcio de 16 parceiros, oriundos de cinco países diferentes (Macedónia do Norte, Alemanha, Áustria, Portugal e Grécia) e conta com o apoio de 40 parceiros associados.
A participação portuguesa neste consórcio é liderada pelo ISCTE, e conta com a participação do CENTIMFE e da ICAA –Associação para a Gestão do Capital Intelectual. O CENTIMFE terá um papel fundamental na articulação com as indústrias de moldes e plásticos, que constituem o sector selecionado para implementação de projeto-piloto em Portugal.
Os principais outputs do projeto serão:
2. 70 cursos profissionais para a melhoria de competências (upskilling) de profissionais e estudantes (Componente Enable);
3. Co-criar e disseminar conhecimento aplicado, inspirando parcerias Empresas-Ensino envolvendo estudantes, profissionais e PME (Componente Inspire);
4. Criar a Plataforma CATALYST a qual integrará todos os COVEs Europeus;
5. Implementar formação profissional, projeto-piloto com PME e projetos de investigação aplicada nos sectores selecionados de acordo com as Estratégias de Especialização Inteligente nacionais;
6. Aumentar a consciencialização sobre o potencial dos Centros de Excelência Profissional (CoVE) e aumentar a procura e a atratividade do Ensino e Formação Profissional (VET2 training).
A reunião de kickoff presencial decorreu em Escópia, na Macedónia do Norte, nos dias 19 e 20 de setembro e contou com a participação de todos os parceiros.
No sentido de obter a informação relevante para a criação de oferta educacional que vá ao encontro das necessidades das empresas para enfrentarem os desafios atuais garantindo o seu crescimento e o incremento da sua competitividade, o projeto inclui um conjunto de ações, entre quais, o levantamento de informação via disponibilização de questionários dirigidos a profissionais, entrevistas a gestores de PME, e também estabelecendo um diálogo entre PME, entidades de ensino e formação profissional e instituições públicas, mobilizando alguns representantes para a
participação em round tables que decorrerão nos cinco países que integram o consórcio do projeto.
No âmbito do projeto CATALYST, o CENTIMFE, com a colaboração dos seus parceiros nacionais, realizou um inquérito junto de profissionais e PME com particular incidência sobre profissionais das indústrias de moldes e plásticos, para avaliação de défices de competências ao nível das áreas de sustentabilidade e gestão. Os resultados estão a ser tratados e analisados e serão apresentados na próxima edição da revista Molde.
Para conhecer e acompanhar o projeto: https://projectcatalyst.eu/
1 CoVe - Centres of Vocational Excellence = Centros de Excelência Profissional
2 VET – Vocational Education and Training = EFP – Ensino e Formação Profissional
Este projeto é co-financiado pelo Programa ERASMUS+, Parcerias para a Excelência – Centros de Excelência Profissional. Ref. number 101056114 — CATALYST — ERASMUS-EDU-2021-PEX-COVE
Uma embarcação semirrígida é composta por um casco rígido, geralmente fabricado em estrutura de madeira e plástico reforçado com fibra de vidro, embora outros materiais, como aço ou alumínio, não sejam incomuns. A esta secção rígida são acoplados tubos de ar insufláveis. Em geral, os fabricantes de embarcações semirrígidas produzem a secção rígida (o casco) em moldes de madeira, laminando manualmente com “folhas de fibra de vidro”, e os tubos de ar infláveis, e realizam a sua união. Os restantes equipamentos são adquiridos externamente, adaptando-se o casco e/ou os tubos de ar conforme seja necessário pelos fabricantes.
O mercado de embarcações semirrígidas tem assistido a um crescimento alavancado pelo aumento da procura de atividades de lazer, para as quais as embarcações semirrígidas fornecem uma solução rápida e fiável, sendo relativamente baratas. Ao mesmo tempo, a sua versatilidade e robustez permitem que satisfaça os requisitos de operações militares e de resgate. Esses fatores levaram a indústria a expandir o seu catálogo, apesar da maioria dos métodos de fabrico atuais serem ainda quase “artesanais”, únicos e feitos sob encomenda, com pouca ou nenhuma padronização de componentes ou montagem. Dificuldades na aquisição e subcontratação de atividades também criam ainda mais restrições para diminuir o tempo entre a encomenda e a expedição do produto. Indústrias modernas, de larga escala, que fornecem produtos complexos, como a indústria automóvel, por exemplo, encontraram problemas muito semelhantes no passado e adotaram vários métodos para os resolver, particularmente ancorados na adoção de técnicas de modularização.
Atualmente, os fabricantes ocidentais de embarcações semirrígidas enfrentam uma concorrência cada vez maior dos produtores da Ásia e do Médio Oriente. Isto faz com que haja uma necessidade urgente de adotar métodos de modularização da arquitetura dos seus produtos. O desafio encontra-se, agora, na racionalização dos métodos de projeto e fabrico. As empresas incorporaram as melhores práticas de outros segmentos e sectores industriais, e a modularidade tem recebido maior atenção, devido à sua promessa de aumentar a variedade de produtos de forma operacionalmente eficiente. Diversos estudos têm mostrado resultados promissores na aplicação de métodos de modularização de produtos na indústria naval.
É neste sentido que a empresa Vanguard Marine tem apostado. A Vanguard Marine é um fabricante de embarcações semirrígidas, localizado na região norte de Portugal. Produzem diversos modelos de embarcações semirrígidas, com tamanhos, formatos, tipos de motorizações e finalidades variados. Os seus produtos são utilizados por diversos sectores, incluindo Agências de Defesa, Organizações de Resgate, Indústria Naval e Embarcações de Resgate em conformidade com a SOLAS (Convenção Internacional para a Segurança da Vida Humana no Mar). Quase todas as embarcações fabricadas são personalizadas de acordo com as necessidades do cliente, com diversos moldes dedicados a diferentes configurações gerais, e várias opções "padrão" oferecidas em forma de catálogo. Uma linha topo de gama, destinada ao mercado civil recreativo e de luxo, também faz parte do seu catálogo.
A oferta de produtos da VM é variada, sendo quase única para cada pedido em particular. Apesar de oferecer configurações "padrão" para vários mercados, a maioria das vendas inclui individualidade. Na maioria das vezes, essa individualidade vem na forma de equipamentos específicos de comunicação e/ou navegação, assentos específicos ou equipamentos de segurança, ou pintura personalizada.
No âmbito do projeto ModBIR (“Modularização de Barcos Insufláveis e Rígidos”), apoiado pelo FEDER (NORTE-01-0247-FEDER-045400), a empresa está a desenvolver um projeto de modularização de uma embarcação de 12 metros de comprimento, direcionada para quatro segmentos de mercado: Busca e Salvamento, Ambulância, Turismo e Observação Marinha. O objetivo do projeto era chegar a um conjunto de conceitos que modularizassem uma embarcação, de forma a atender aos segmentos de mercado mencionados com opções facilmente reconfiguráveis. Esta abordagem simplificaria os métodos de produção além de resolver algumas das principais dificuldades que atualmente afligem a empresa, como o vai-e-vem necessário para ajustar o equipamento personalizado a cada pedido individual, o que impacta negativamente a eficiência operacional.
A embarcação protótipo que a Vanguard Marine desenvolveu incorpora um conjunto de painéis modulares de fixação, que permitem a reconfiguração do layout de componentes no convés da embarcação. Estes painéis teriam o mesmo tipo de conexão com o
convés principal e incluiriam diferentes padrões de inserções. Isso permitiria a troca rápida de peças e componentes, pois o principal fator impeditivo era a dificuldade de criar novos pontos de montagem na estrutura de fibra de vidro da embarcação. Esses painéis seriam criados em grupos, com vista a satisfazer os requisitos de cada mercado-alvo. Podem, também, vir a ser feitos de um outro material, além da fibra de vidro, de forma a facilitar a criação de diferentes padrões de pontos de ancoragem. Realizar a alteração dos moldes de laminação para cada encomenda individual não é viável, sendo esperado que estas placas de fixação permitam ultrapassar esta dificuldade, podendo, com elas, serem utilizados os mesmos moldes independentemente da configuração final da embarcação.
A embarcação protótipo está na fase final de desenvolvimento e espera-se a sua divulgação no primeiro semestre de 2023.
Atualmente, o mundo industrial enfrenta desafios profundos: à imprevisibilidade operacional e crescentes exigências e flutuações da procura soma-se a emergência de novos fenómenos mundiais, que afetam decisivamente as economias e cadeias de valor a nível local. Em concreto, o elevado preço da energia e transportes, a vulnerabilidade da cadeia de abastecimento e a diminuição da procura já se fazem sentir e estão a impactar negativamente o desempenho do sector, sobretudo na Europa.
Mais do que nunca, perante estas novas e oscilantes condições do mercado, as empresas já não podem concentrar-se unicamente em produzir produtos de qualidade, a um preço competitivo e no prazo acordado. Nos dias de hoje, a sustentabilidade e crescimento das empresas exige:
• elevados níveis de produtividade e eficiência;
• flexibilidade e adaptabilidade face às permanentes mudanças;
• agilidade e proatividade na identificação de novos processos, tecnologias e produtos/serviços de valor acrescentado.
Neste sentido, as novas tecnologias da indústria 4.0 são o fator decisivo para dar resposta às elevadas exigências de rentabilidade e obtenção de um equilíbrio eficiente entre os parâmetros de preço, prazos e qualidade – através da integração de sistemas, assegurando o dado único e em tempo real, garantindo uma tomada de decisão rápida e com base em informação fidedigna e acionável e favorecendo uma estreita coordenação e comunicação entre todos os departamentos, para incremento da produtividade e inovação.
O sector industrial encontra-se num momento decisivo da sua evolução, dado que, se por um lado, existe a pressão de inovar, por outro, vivemos um contexto de plena instabilidade - em condições a que as indústrias de moldes e injeção de plásticos são particularmente vulneráveis.
Na sua génese, as indústrias de moldes e injeção de plásticos - e no geral a de produção por projetos – representam um setor que enfrenta enormes dificuldades no que diz respeito à gestão da globalidade do processo produtivo.
Nestas empresas, um molde pode ter centenas de componentes e, por sua vez, cada componente pode exigir várias operações; além disso, se considerarmos que existem simultaneamente vários moldes em produção, a complexidade dessa gestão aumenta exponencialmente.
Ou seja, gerir vários projetos em simultâneo, garantindo o controlo de custos, tempo e qualidade implica um planeamento rigoroso, que deixa pouca margem para ajustes ou alterações à medida que o projeto avança nas suas diferentes fases.
Não obstante, é habitual surgirem novos condicionalismos, influenciando o plano anteriormente definido. Pelo que é indispensável poder antecipar e reorganizar, escolhendo o melhor dos cenários disponíveis.
Em consequência, é comum estas empresas defrontarem-se com enormes problemas de ineficiências, custos elevados e perdas de competitividade.
E, para além de todos estes desafios característicos destas indústrias, a nova situação atual do mercado obriga à otimização máxima dos recursos envolvidos na cadeia de valor – um novo objetivo que vem pesar ainda mais a sobrecarregada agenda destas empresas.
Para que as empresas de moldes e injeção de plásticos sejam capazes de otimizar o seu processo produtivo, cumprir os prazos definidos e exigências de qualidade dos seus clientes, dando resposta aos novos desafios de mercado e conseguindo melhorar os seus resultados é necessária uma gestão avançada dos projetos – incluindo: orçamentação, produção, encomendas, planeamento, faturação, compras, qualidade ou mesmo manutenção – para uma correta gestão de toda a informação de fabrico.
De facto, mais do que nunca, as cadeias de valor dos diferentes intervenientes estão interligadas e a adoção de tecnologias 4.0 trará enormes vantagens competitivas - não só quanto à eficiência da globalidade do processo produtivo, bem como à capacidade de resposta à informação real disponível.
Em concreto, numa empresa de moldes e injeção de plásticos coexistem diversos recursos com interação conjunta, nomeadamente: matérias-primas, recursos humanos de diferentes qualificações, subcontratações, máquinas convencionais e máquinas CNC, podendo cada um seguir horários e calendários diferentes de disponibilidade.
Assim, torna-se imperativo que o sistema de planeamento possa analisar estas disponibilidades e, de acordo com determinados parâmetros, otimizar esses recursos ao longo do ano.
Desta maneira, é necessária uma solução integrada que permita uma visão do planeamento a longo prazo ou “macroplaneamento” e, igualmente, com capacidade de ajuste diário e por secção desse mesmo planeamento ou o denominado “microplaneamento”.
Isto é, planear a curto e a longo prazo de uma forma altamente flexível, gerando automaticamente as ordens de fabrico, as propostas de compra e subcontratação necessária para dar resposta à procura prevista, permitindo:
• poupança de tempo no cálculo de ordens de fabrico, compras e subcontratação;
• redução de paragens por falta de materiais;
• cálculo de necessidades de compra e fabrico em quantidade e prazo;
• análise de disponibilidades e necessidades ao longo do tempo e não apenas para o momento atual e com diferentes prioridades;
• notificações em tempo real de situações fora do planeado;
• gestão eficiente de recursos, otimizando as máquinas nos períodos noturnos e fins de semana, nos quais podem trabalhar de forma automática;
• cenários de simulação de planeamento de carga de máquinas e de materiais;
• criação, manutenção e sincronização de diferentes calendários e turnos.
Por outro lado, será essencial que este sistema permita o planeamento automático de acordo com a disponibilidade finita de recursos, com benefícios ao nível de:
• planeamento de todos os recursos que intervêm nas ordens de fabrico, projetos e manutenção;
• visualização da dependência entre tarefas, carga dos recursos e
tempos livres;
• flexibilidade no tratamento das tarefas;
• apoio na decisão de quando se deve subcontratar para cumprir prazos ou aliviar a saturação dos recursos.
Para que seja possível dar resposta a todas estas necessidades e suportar o planeamento da indústria de moldes, a solução tecnológica adotada deverá reunir determinados requisitos específicos.
Em primeiro lugar, o sistema deverá ter a capacidade de descrever os processos de fabrico e de compra de forma completa; e, além disso, permitir gerir tarefas de projeto, que integrem esses processos de fabrico e de compra, em atividades sincronizadas e bem geridas.
Com a descrição desses processos de fabrico e com os dados relativos aos recursos, calendários e ferramentas, o sistema deverá ser capaz de planear de forma automática as tarefas inerentes a cada elemento do molde, a partir da data de entrega teórica.
Para estabelecer cada uma das datas de entrega teóricas, esta tecnologia tem de ter a capacidade de criar “cenários” a partir da carga existente de encomendas e estimar, com alguma precisão,
a data de entrega da nova encomenda - servindo essa data para alimentar o planeamento com a nova encomenda.
O conceito de “cenários” é também uma ferramenta importante de apoio à fase de orçamentação, pois irá estimar uma data de entrega aproximada, considerando a carga já contratada de produção.
A partir da informação introduzida, o sistema está preparado para efetuar o chamado “macroplaneamento” e irá otimizar os recursos, considerando todas as condições indicadas à partida, nomeadamente: calendários, subcontratações, tempos de preparação e execução, agrupamento de componentes que podem ser realizados numa única operação (por exemplo: a fresagem de elétrodos para diversos moldes), ferramentas, compras.
Neste processo de macroplaneamento, o sistema terá de atender a operações que apenas necessitam de recursos humanos para a sua preparação, podendo depois trabalhar de forma autónoma durante a noite e fins de semana.
A partir da distribuição do resultado do macroplaneamento pelas diversas secções, entramos no “microplaneamento”, ou seja, no ajuste do planeamento geral às condições específicas, no tempo, para cada secção. Desta forma, as alterações efetuadas nas secções irão criar uma nova priorização do planeamento, que, ao ser novamente calculado, irá responder com as novas condições indicadas e gerar, assim, um novo macroplaneamento.
Assim sendo, a gestão eficiente de todo o processo produtivo e otimização máxima dos recursos exige que as empresas invistam em soluções informáticas que auxiliem os colaboradores no seu trabalho, para que sejam capazes de:
• obter a máxima rentabilidade das suas máquinas;
• reduzir os seus custos de produção;
• ter um controlo rigoroso e em tempo real do seu planeamento e fabrico de moldes, para reagir a desvios - de tempo e custos – e garantir prazos de entrega;
• aumentar os ganhos e alavancar a competitividade dos seus negócios.
As indústrias de moldes e injeção de plásticos - já habitualmente acometidas por exigentes desafios, mas também inúmeras oportunidades - vivem hoje um contexto de particular exceção face aos recentes fenómenos globais.
Ou seja, à inerente e complexa gestão global do processo produtivo
somam-se os novos paradigmas do mercado atual, como: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, que têm implicações diretas no aumento geral de custos e diminuição da procura.
Por esses motivos, é incontornável que as empresas invistam em soluções integradas, robustas, completas e de elevado rendimento, para obter a máxima otimização e eficiência da cadeia de valor e recursos envolvidos.
Neste sentido, as indústrias de moldes e injeção de plásticos deverão dotar-se de ferramentas avançadas de gestão de projetos, de forma a serem capazes de responder às elevadas exigências do contexto atual, conseguindo planear a curto e longo prazo e de forma flexível – o que, por sua vez, se traduz em benefícios de: poupança de tempo no cálculo de ordens de fabrico, compras e subcontratação; gestão eficiente de recursos e disponibilidades, otimização das máquinas e redução das paragens; avaliação de cenários e análise dos impactos face a novas encomendas, alterações de datas de entrega ou do fluxo de produção; apoio nas decisões estratégicas sobre quando subcontratar; orçamentação com base em projetos executados, obtendo maior exatidão.
E só assim será possível que as empresas das indústrias de moldes e injeção de plásticos incrementem os seus resultados, garantam a sua sustentabilidade e, inclusivamente, cresçam e sejam competitivas!
Nas palavras de João Ribeiro, Diretor Geral da Ibermática – Divisão Smart Factory & OT (Portugal), “os novos e diversos condicionalismos que se fazem sentir no mercado global vêm ainda mais reforçar a necessidade das empresas das indústrias de moldes e injeção de plásticos investirem na transformação digital inteligente dos seus negócios. É imperativo ganhar agilidade e flexibilidade para responder a este ambiente profundamente cambiante e imprevisível. Para as empresas das indústrias de moldes e injeção de plásticos, o futuro prevê-se desafiante, mas as tecnologias 4.0 são as ferramentas fundamentais para que as organizações estejam preparadas e sejam capazes de enfrentar com sucesso as incertezas que se avizinham”
Como exemplo de algumas técnicas e processos de planeamento avançado de moldes, aceda ao seguinte link/ QR Code:
Brigada de Combate à Criminalidade Informática da Polícia Judiciária (PJ) de Leiria
Uma das componentes importantes da segurança em redes informáticas, passa pela monitorização do tráfego de dados.
Todo o tráfego que entra e sai da rede é analisado, em tempo real, de forma a tentar detetar a presença de elementos maliciosos e a prevenir tentativas de intrusão, de exfiltração de dados, da presença de software malicioso, ou qualquer tipo de ataque ao sistema informático, de forma a protegê-lo e a garantir o seu funcionamento. Além de outras soluções (firewall, antivírus, etc), são utilizados os S.I.E.M (Security Information And Event Management)
Os SIEM são aplicações informáticas, complexas, que, descritos de uma forma bastante generalista e simplista, monitorizam todo o tráfego que passa pela rede, bem como todo o hardware (firewalls, máquinas, aparelhos de rede, etc). Caso detetem a presença de ameaças, emitem alertas e contra medidas, de forma a proteger o sistema e elaboram relatórios, com elementos que sobre a fonte ou fontes de ataque.
Neste link, https://br.claranet.com/blog/siem-o-que-e, pode ser encontrada informação sobre a forma de funcionamento e parametrização, de vários SIEM.
A rapidez com que os ataques são detetados é fundamental para minorar os seus efeitos. Quanto mais tempo um sistema informático estiver comprometido, maiores são os prejuízos que daí advêm.
O objetivo da presente rúbrica é dar a conhecer as características do SIEM, Thinkst Canary, nomeadamente, da respetiva forma de funcionamento, que difere dos tradicionais SIEM.
A intenção é meramente informativa, sem qualquer intuito de publicidade à referida solução.
Informação sobre o Thinkst Canary pode ser encontrada: https://thinkst.com/ https://canary.tools/love https://canary.tools/
Este sistema, tal como os outros, monitoriza as redes onde está instalado e emite alertas e notificações caso detete ameaças, no entanto com as seguintes particularidades:
• Em vários pontos da rede (por exemplo portos de rede) e em ficheiros, são colocados “sensores de alerta” virtuais, os canarys
• Sempre que algum dos “sensores” deteta uma ameaça, envia um alerta, uma notificação, a dar conta da ameaça, com os dados recolhidos sobre a sua proveniência.
• Estas notificações podem assumir a forma de mensagens de correio eletrónico, SMS ou chamadas GSM.
Quando o utilizador recebe uma chamada, um alerta, sabe em que ponto exato da rede a ameaça se encontra, o que representa uma grande vantagem em perceber qual a profundidade que o ataque alcançou, tornando também muito mais fácil isolar o ponto da rede e mitigar a propagação do ataque.
A escolha de ficheiros onde colocar os “sensores” é talvez o aspeto mais interessante desta solução. Se o ficheiro fizer parte, por exemplo, de uma base de dados confidencial, ao ser acionado o alerta que o ficheiro foi acedido, é do imediato o conhecimento do utilizador, do ponto exato em que o ataque foi desferido. As medidas de defesa, acionadas em tempo útil, reduzirão de maneira drástica as consequências do ataque.
Tomemos como exemplo um ataque de ransomware!
Medidas tomadas de imediato, evitarão com certeza a propagação da cifragem dos ficheiros, contendo a ameaça. Uma utilização possível dos “sensores”, poderá passar por colocá-los em ficheiros com nomes apelativos, de forma a atrair o atacante: passwords, contas bancárias, números de cartões de crédito, projeto confidencial, etc. Ao existir manuseamento destes ficheiros, é imediato o conhecimento em que ponto o atacante se encontra.
Outro dos aspetos interessantes, prende-se com o facto das aplicações para deteção de intrusões não estarem preparadas para formas de intrusão desconhecidas, os chamados ataques do dia zero. Nesta solução, independentemente da forma do ataque, o “sensor” envia sempre informação, caso seja acionado.
De realçar que a ativação dos “sensores” é invisível para o atacante, ou seja, este não se apercebe de que foi detetado.
Terminamos esta rubrica desejando um feliz ano de 2023 a todos os leitores.
Helena Silva * Revista Molde
A dúvida e a incerteza são as palavras que, na ótica dos fabricantes de moldes, melhor descrevem as suas expectativas para o ano de 2023. Apesar disso, as empresas assumem o seu otimismo, após um 2022 que foi, para a generalidade, um ano muito positivo.
É com uma visão alargada de todo o sector que Pedro Conde, da Fozmoldes, faz um balanço do ano de 2022. E este foi, na sua opinião, “uma deceção”. E com isso não se reporta à atividade da sua empresa que foi, explica, bastante positiva. A razão que aponta é outra: “os problemas criados pela Covid-19 nas cadeias de distribuição, a nível mundial, abriam uma boa perspetiva para uma maior fixação de negócio na Europa, o que não se veio a verificar”. Ou seja, salienta, “as boas intenções esfumaram-se
rapidamente e nós, fabricantes de moldes, temos a nossa quota de responsabilidade ao não conseguirmos proporcionar condições suficientemente competitivas aos nossos clientes”.
Vai ainda mais longe ao considerar que a guerra na Ucrânia “veio comprometer um ano que apresentava, nos primeiros meses, sinais positivos de retoma”. As consequências da guerra, considera, enumerando questões como “o aumento do preço dos aços e a sua escassez”, obrigou, na sua ótica, “a uma ‘ginástica’ das empresas, alertando também para a necessidade de alargar o leque de fornecedores”.
Para Pedro Conde, existiu ainda uma outra razão a agudizar ainda mais a situação das empresas em 2022. “Depois de dois anos de pandemia e consequente diminuição do volume de negócios, quando a indústria voltou a arrancar ‘percebeu-se’ que parte da
capacidade existente tinha desaparecido –a pequena empresa fornecedora de serviços ou o empresário em nome individual fecharam, reformaram-se, etc. Foram milhares de horas/máquina que desapareceram ou deixaram de estar disponíveis no mercado”.
Esta situação, defende, “alertou as empresas para a necessidade de deixarem de depender de entidades externas para algumas operações que, apesar de consideradas menores, levam ao atraso dos projetos”. Na sua opinião, “uma indústria global como a dos moldes necessita que as empresas estejam também no mercado global ao nível dos seus fornecedores de matérias-primas e serviços, de modo a poderem dar uma boa resposta aos seus clientes”.
A solução para esta limitação da indústria nacional de moldes resolve-se, no seu entender, encontrando formas de as empresas ganharem escala. “A indústria de moldes em Portugal está a sofrer uma transformação do tecido empresarial (fusões/aquisições) que tem de ir mais fundo”, considera, defendendo que “o desequilíbrio de forças entre fabricantes de moldes e clientes é colossal (pequenas empresas vs multinacionais), levando à imposição de condições cada vez mais penalizadoras e que põem em risco o modelo de negócio que existiu ao longo das últimas décadas”. Por isso, a seu ver, o caminho passa por “ter menos empresas e de maior dimensão, se queremos ser competitivos e ter ‘peso’ no mercado em que trabalhamos”.
No seu ponto de vista, “cada empresa deve fazer essa análise, de modo a tentar perceber se está em posição de agregar à sua volta ou de ser agregada”. E é nesta lógica que olha para o ano de 2023. Este, salienta, constitui “uma oportunidade para as empresas definirem o que querem ser e como se vão posicionar no mercado nos próximos anos”.
Direcionando o seu foco para a sua empresa e tendo em conta as perspetivas de alguns clientes e fornecedores, considera que 2023 “será um ano positivo em termos de volume de trabalho”. É que, enfatiza, “a indústria de moldes portuguesa continua a gozar de boa reputação internacional”. Adverte, no entanto, que “o negócio mudou significativamente e as empresas precisam de criar condições para que se mantenham competitivas nesta nova realidade”.
“2022 foi o melhor dos últimos três anos, em termos de resultados”, conta Paulo Fonseca, do grupo Tetramold, adiantando que se tratou de um ano “muito positivo”, apesar das muitas variáveis negativas que o marcaram: a guerra na Ucrânia, as subidas dos preços das matérias-primas e até da mão-de-obra. E as subidas, sublinha, foram algo que nem sempre foi entendido pelos clientes, de forma a fazer-se refletir no preço dos moldes.
E depois deste ano, no qual, apesar dos aspetos positivos, a incerteza esteve sempre presente, 2023 será, para Paulo Fonseca, uma “grande incógnita”. Explicando que pelos dados que já analisou, o mercado, no primeiro trimestre, já aponta “sinais de queda”, considera que todas as questões que abalam a economia mundial terão reflexo nos negócios, não se sabendo, ainda, “de que forma e até onde as empresas serão afetadas”.
“No caso do nosso grupo, temos trabalho agendado até final do primeiro semestre. Mas isto, apesar de positivo, não é suficiente para nos deixar descansados em relação ao ano que temos pela
frente”, explica. A subida da inflação e o seu impacto no consumo é, no seu entender, um dos principais motivos de preocupação.
Mas, apesar de preocupado, manifesta não perder o otimismo, acreditando que a Europa saberá criar mecanismos que quebrem o impacto da redução do consumo. “Se isso não acontecer, corremos o risco de parar a economia, por isso, acredito que a Europa saberá encontrar uma solução”, sustenta. Com esta premissa, acredita que 2023 poderá vir a ser um ano semelhante a 2022. E, sublinha, “é o mínimo que se pede”.
A solução para que o novo ano seja marcado pela positiva passa, segundo Paulo Fonseca, “por não parar de procurar clientes e mercados, e alargar a outros sectores, que não apenas o automóvel”. Deixa, contudo, uma ressalva: isso não significa abandonar o mercado automóvel porque, salienta, “é responsável pela esmagadora maioria dos negócios das empresas de moldes nacionais”.
Um dos exemplos que aponta é precisamente o ano de 2022. Os resultados da empresa, esclarece, “estão muito dependentes do automóvel”. Acreditando que em 2023, esse cenário se manterá, defende, no entanto, a necessidade de procurar alternativas e tentar explorá-las.
A nível geográfico, a sua aposta é também a diversificação. Exemplifica com o caso da sua empresa, contando que, nos últimos tempos, tem incrementado mais o mercado do México. Mas os principais mantêm-se na Europa: Espanha, França, Alemanha e República Checa.
Reportando-se, de uma forma mais abrangente à indústria de moldes nacional considera que as empresas deviam conseguir criar condições para “seguir uma estratégia conjunta”. E justifica a sua opinião: “Não temos muitos concorrentes na Europa a fazer moldes. E, em Portugal, temos duas zonas principais. Por isso, precisamos de nos unir e trabalhar mais em conjunto para conseguir combater questões como a subida dos preços das matérias-primas. Juntos e a uma só voz teremos muito mais força e capacidade negocial”, salienta.
“Temos alguma esperança para 2023”, sublinha, mostrando-se convencido de que a normalidade dos negócios começará a sentirse com maior intensidade “a partir de 2024”. “A história diz-nos que a seguir à recessão, tem existido sempre uma forma de subir e o mais rápido possível. Creio que será isso que vai acontecer”, afirma.
Em 2022, a PMM conseguiu superar as suas expectativas em relação à resposta dada aos seus clientes. Foi, de acordo com Virgílio Barbeiro, um ano “excelente”, no que toca a resultados, mas muito exigente no que diz respeito à quantidade de encomendas.
“Foi um ano desafiante que nos impunha fazer maior quantidade em menor tempo: mas este desafio valeu a pena”, defende, explicando que a resposta positiva da empresa – que cumpriu
escrupulosamente todos os compromissos assumidos – se deveu ao empenho e entrega da equipa.
“A grande vantagem que temos, enquanto portugueses, é que estamos habituados a um certo improviso. Ou, dito de outra forma, temos uma grande capacidade de ser flexíveis”, afirma, adiantando que essa característica foi essencial para alcançar as metas e conquistar os clientes.
“Foi cansativo? Sem dúvida, mas temos uma equipa muito boa, de excelência, que não mediu esforços e excedeu todas as expectativas”, reforça.
É com esta confiança na equipa que acredita que 2023 será mais um ano de resposta positiva aos desafios, sejam eles quais forem. É que, conta, “há muita incerteza em relação ao que nos espera em 2023”. “Os clientes dizem-me que não sabem como vai ser e nós também não”, afirma, contando que para além dos efeitos da pandemia e da guerra na economia, há outras questões que se mostram desafiantes, como a grande reabertura da Ásia.
“Temos de nos manter firmes, ter a noção da nossa capacidade de resposta e não correr o risco de falhar”, adverte, contando que, em 2022, “alguns clientes queixaram-se de falhas que empresas portuguesas cometeram, manifestando-se determinados a não voltar a escolher o nosso país como fornecedor”. Isto, não devia e não pode acontecer pois pode pôr em causa todo um sector que percorreu um longo caminho de afirmação e reconhecimento pelo bom trabalho que faz”.
No seu entender, “quando os clientes foram para a Ásia, não o fizeram, apenas, por uma questão de preço: foi também por causa dos prazos”. Ora, considera, com o “fecho temporário” do mercado asiático, houve empresas a procurar alternativas e Portugal surgiu como uma delas. “Houve um boom de encomendas para muitas empresas. Só que algumas aceitaram o trabalho, mesmo sabendo que, à partida, não teriam condições de o concretizar, dando assim o passo maior que a perna. Isto não deveria acontecer pois compromete o trabalho de todos nós”, sublinha.
A quantidade de encomendas que as empresas receberam em 2022 teve, sobretudo, origem na indústria automóvel, conta. “Muitas empresas portuguesas têm provas dadas neste sector. E, de uma
/ / Virgílio Barbeiro (PMM)
forma ou outra continua sendo o mercado principal que fornecemos. Por isso, temos de corresponder às expectativas”, defende.
No caso da PMM, revela, quase metade do trabalho realizado deveu-se a novos clientes angariados. “Em 35 anos, 2022 foi o que mais carga de trabalho nos trouxe, oriundo de uma percentagem tão elevada de novos clientes: cerca de 40 %”, relata. Além disso, a empresa conseguiu manter um ritmo estável de trabalho ao longo do ano e, de forma geral, “conseguimos refletir no preço, os custos da matérias-primas e energia, que foi aumentando”.
Além dos principais mercados, localizados na Europa, e que se mantiveram, a PMM aumentou a sua participação nos mercados africano e americano. Não só os EUA, mas também a América do Sul. No seu entender, o desafio que se coloca, agora, às empresas transcende a mera realidade empresarial: “é um desafio planetário, envolvendo o cuidado com o ambiente. E isto vai desafiar toda a dinâmica laboral”. Mas, salienta, “os desafios fazem parte da vida das empresas” e, por isso, o essencial é manter o foco “sem entrar em pânico”.
“Estamos muito habituados ao risco. Temos de continuar no registo em superar desafios. Não há outra forma. As dinâmicas desta atividade são exigentes e vão acontecendo, seguramente que iremos continuar a encontrar forma de as ultrapassar”, defende.
Os fornecedores da indústria de moldes traçam um quadro positivo em relação aos resultados de 2022. Para muitos, este terá sido, até, um período em que que os resultados de situaram aos níveis de 2019. Falam de muito trabalho, mas marcado por ciclos abruptos, nos quais os períodos de atividade intensa alternaram com outros de ação quase inexistente. Será este o novo normal? Ninguém consegue uma resposta clara a essa interrogação. Tal como nenhum se atreve a fazer previsões para 2023. Este novo ano é, para todos, o ano de todas as incógnitas.
Quando convidado a ponderar sobre o ano de 2023, Nuno Gomes, da Hasco, considera que, se por um lado, “não há sinais claros de que tipo de ano vai ser, nem tão-pouco do que se pode esperar”, também é verdade que, por outro, “também não temos motivos para acreditar que será um ano diferente do de 2022”. Ou seja, na sua opinião, é
“praticamente impossível traçar um cenário a médio prazo quando a conjuntura internacional é, ela própria, uma incógnita”. No final de 2022, adianta, as perspetivas pareciam boas, tendo em conta aquilo que caracterizou o ano.
Para Nuno Gomes, tratou-se de “um ano muito desafiante”, mas “com bons resultados comerciais e, por isso, motivo de sucesso”. Isso, adianta, “deveu-se a uma elevada procura por parte dos nossos clientes, mas também à nossa capacidade de disponibilizar produto com prazos interessantes, uma vez que tínhamos em stock e isso permitiu fazer face à enorme quantidade de pedidos”.
No seu entender, notou-se logo no início de 2022, uma “transferência de trabalho do mercado asiático para o português”, o que, considera, se deveu sobretudo às consequências da pandemia de Covid. “Isso notou-se e aquilo que sentimos é alguns dos nossos fabricantes agarraram essa oportunidade, de forma a cativarem essas empresas.
Afinal, temos maior estabilidade e o fabrico português é marcado pela sua grande qualidade”, afirma.
Todo o ano, sustenta, foi marcado por essa grande atividade. Mesmo nos últimos meses, período em que algumas empresas sentiram a atividade a decrescer, Nuno Gomes considerava sentir o mercado “relativamente estável”. O que se notava era “alguma fragilidade nas finanças em algumas empresas de moldes”. E isso, defende, “pode ser problemático no futuro, uma vez que este sector implica investimentos constantes e, como tal, capacidade financeira para os realizar”. Por tudo isto, Nuno Gomes diz olhar o futuro com otimismo, mas também com alguma cautela.
Em relação à indústria de moldes, considera imperioso que as empresas deem passos no sentido de reduzir a sua dependência da indústria automóvel. É que nesse mercado, sublinha, “nota-se uma agressividade grande nos preços, mas também e sobretudo nas condições de pagamento, o que pode a dificultar a vida das empresas nacionais”.
Depois de um 2022 que caracteriza como tendo sido um ano de “ritmos inconstantes”, Teresa Neves, da Simulflow, considera que toda a atividade se apresenta repleta de “muitas incertezas em relação ao futuro”.
Uma das questões que, explica, causa alguma apreensão é “a tesouraria de muitas empresas”. A seu ver, “é preocupante porque precisam de matérias-primas e energia para avançar com os projetos, mas os preços estão cada vez mais elevados e essa é uma situação difícil de gerir”. “Notamos que há trabalho, mas isso não se tem traduzido no acréscimo da capacidade financeira”, afirma.
No caso da sua empresa, relata, 2022 foi um ano positivo, com os resultados ao nível de 2019.
A grande diferença, adianta, é que se tratou “de um ano muito atípico, com ritmos muito inconstantes, onde alternavam períodos de grande concentração de trabalho com outros de quebras consideráveis”. Fazer a gestão desta situação foi, entende, “um dos grandes desafios que se nos colocaram, sobretudo no que diz respeito a recursos humanos”. É que, se havia momentos em os pedidos quase excediam a capacidade de resposta, noutras alturas, o trabalho praticamente parava.
Teresa Neves não sabe dizer se, a partir de agora, será este o novo normal. “Para já, tem sido assim. Esta inconstância foi uma constante durante todo o ano de 2022. Nada nos indica que 2023 não venha a ser igual”, afirma. Mas, enfatiza, “também nada nos indica que não seja um ano completamente diferente”. Ou seja, há uma grande dúvida em relação ao futuro.
Teresa Neves não tem dúvidas que a liquidez das empresas “vai ser um dos principais problemas”. “As pessoas estão preocupadas, apreensivas e receosas. Por isso, têm dificuldade em tomar decisões, sobretudo em relação a investimentos”, defende, salientando que, para além disso, um outro problema que se coloca às empresas é que “faltam recursos humanos e qualificados”.
Esta é uma situação que sente no seu dia a dia. “Não sentimos que seja uma questão de desinteresse das pessoas em procurar trabalho, mas sim que a questão é que não há pessoas”, sustenta. Por tudo isto, olha para 2023 “com confiança, porque essa não pode faltar; mas também com cuidado”. “Toda a conjuntura causa uma enorme incógnita em relação ao futuro”, afirma.
Apesar de positivo, o ano de 2022 foi para Sérgio Fortunato, da SB Molde, um ano “envolto num sentimento diferente e em dúvidas constantes porque o mercado esteve sempre - e continua a estarmuito instável”. Isso, na sua opinião, faz com que exista “uma grande incógnita em relação ao futuro”.
“2022 foi um ano de muito trabalho. Todo o ano foi assim. Numa situação normal, após um ano assim, seria de esperar um período positivo, mas há um sentimento muito diferente em relação a épocas passadas”, explica. Até porque, adianta, “havia uma perceção de futuro no trabalho, conseguia planear-se, havia esperança, mas agora o sentimento é algo diferente, marcado por muitas dúvidas e reservas”.
Tudo isto, no seu ponto de vista, se deve às consequências de toda a conjuntura económica, marcada pela guerra na Ucrânia – para si, a principal razão – mas também a escalada de preços, a inflação e a indefinição que continua a caracterizar a indústria automóvel. “Há muitos sectores que estão em situação menos boa e isso acaba por nos afetar a todos”, salienta. Por isto, conta que olha o futuro “com otimismo moderado”, acrescentando que a forma de se posicionar
nos negócios, hoje, é “ir aproveitando o mercado quando há trabalho porque não sabemos como vai evoluir´”.
Para Sérgio Fortunato, “este será, para já, o novo normal que a pandemia de Covid veio trazer e com o qual teremos de trabalhar ainda algum tempo: não se sabe até quando”. Defende que “é preciso preparar-se para enfrentar esta nova realidade”. Algo que, considera, “as empresas estão a procurar fazer”.
Em relação à indústria automóvel, houve, defende, “um esforço dos fabricantes de moldes para reduzir a dependência, mas continua a ser grande”. “Quando o sector automóvel está bom é um balão de oxigénio para os moldes e isso notou-se este ano de 2022, com a retoma de atividade, que esteve muito centrada no automóvel”, explica.
Após três anos de atividade muito reduzida, 2022 foi, para João Ramos, da Ramada Aços, um ano que “correu muito bem, com as empresas de moldes a receberem projetos, sobretudo por parte da indústria automóvel”.
O ano, adianta, começou bem, com muita atividade, teve um ligeiro abrandamento a partir do verão, mas acabou por saldar-se “pela positiva”. É por isso que 2023 “poderá ser um ano bom”. Até porque, no caso da sua empresa, “temos já projetos a começar e boas perspetivas para os primeiros meses do ano”.
O mesmo se passa, assegura, com algumas empresas de moldes de maior dimensão. “A informação que temos é que há projetos de grande dimensão a entrar e que vão marcar, pela positiva, o arranque de 2023”, conta. Há, contudo, uma questão que no seu entender torna difícil fazer previsões para além dos primeiros meses do novo ano: “a enorme incerteza relacionada, sobretudo, com a indefinição que ainda caracteriza a indústria automóvel e o caminho que vai seguir, quanto ao modelo de mobilidade”.
Para João Ramos, “nota-se um esforço dos fabricantes de moldes em reduzir a dependência do automóvel, mas não é fácil, até porque não há grandes alternativas. Antigamente, havia as utilidades domésticas e outros projetos do género, mas passaram a ser fabricados em países de baixo custo”. Por isso, salienta, “é o automóvel que faz mexer os moldes nacionais, até porque a nossa indústria está preparada tecnologicamente para assegurar as melhores respostas a esse que é um sector muito exigente”.
A aposta noutras áreas, considera, é “fundamental” para os moldes, mas tem de ser feita numa lógica de diversificação. Ou seja, juntar outros produtos ao automóvel, de forma a reduzir a dependência. “Há oportunidades, porque muitas das grandes empresas deixaram a Ásia e procuram novos fornecedores. Esta pode ser uma oportunidade para a indústria portuguesa”, defende, considerando que “as empresas têm esta perceção e muitas delas estão mesmo a investir na diversificação”.
Afirma estar a encarar 2023 “com otimismo”, aconselhando os fabricantes de moldes a prepararem-se para abraçar novos projetos e mercados, dotando as empresas de condições para ser mais competitivas, melhorando a resposta. Exemplifica com o caso da sua empresa que, diz, não se limita aos aços e tratamentos térmicos, mas tem, também, a área da maquinação.
“2022 foi um ano turbulento e positivo. Houve muitos imprevistos, com prazos muito curtos e com dificuldade, por vezes, em conseguir disponibilidade, sendo, por isso, complicado, por vezes, reagir a tanta necessidade de rapidez”. É desta forma que Acácio Telmo, da Gecim, sintetiza o ano de 2022 que, apesar de toda a turbulência, considera ter sido “bastante positivo” para a sua empresa.
“A preparação de trabalho de cada cliente traz sempre necessidades, problemas e, sobretudo, desafios. Em 2022, isso foi ainda mais acentuado devido à premência de cumprir prazos que eram, em muitos casos, muito reduzidos”, acrescenta. Contas feitas, a empresa
cresceu “cerca de 15 a 20 %”, alcançando resultados equiparados a 2019.
Isto faz com que olhe para 2023 com algum otimismo. No entanto, salienta a dificuldade que existe, atualmente, em conseguir fazer planos devido às varáveis resultantes da conjuntura internacional, marcada pela guerra na Ucrânia e a escalada dos preços da energia e dos produtos, de uma maneira geral.
“Vai ser um ano de grandes interrogações, com previsões de problemas económicos, mas achamos que há oportunidades e vamos focar-nos nelas. Não será, porventura, um ano excelente, mas pode ser positivo”, afirma.
No caso da sua empresa, explica que têm sido dados passos, nos últimos anos, para a preparar para tempos de incerteza. Uma das apostas, conta, foi a diversificação: “temos muitos segmentos de mercado, o que nos ajuda a não sofrer tanto se um deles entrar em recessão”. No entanto, lembra que “não vivemos numa ilha: se o mercado internacional retrair, nós retraímos também”.
Advoga que vai ser um ano “de novos equilíbrios”, até porque tudo o que se passa no mundo “vai colocar à prova a capacidade de resistência das empresas”. E nesta questão, há um aspeto que começa a ser já preocupante: “nota-se que há alguma dificuldade financeira de alguns dos clientes”. Por isso, defende que é necessário que “tão cedo quanto possível, as empresas comecem a traçar uma nova estratégia para trabalhar de forma diferente”.
Este é, na sua opinião, o momento “de andar à caça”. E explica: “em tempos de pouco trabalho, temos de ser ‘caçadores’ e procurar clientes e projetos; enquanto nos tempos de muito trabalho, somos, apenas, os cuidadores do cultivo”.
Os valores da sua empresa podem – e devem – ser um ativo poderoso. No entanto, a maioria das organizações nacionais elaboraos como um mero exercício de relações públicas, que ficará algures afixado numa página web, como um rol de generalidades que foram copiadas de outros websites. Mas estes valores não só explicam aos colaboradores e clientes aquilo em que a sua organização acredita, o porquê de fazer o que faz, como igualmente fornecem às equipas direções sobre como operar e alcançar resultados. Eles apoiam a visão e cultura da organização, embora sejam sempre difíceis de definir.
Os valores de uma organização podem ser descritos como uma orientação comportamental. São os princípios e crenças que fornecem uma visão coesa e definem quem é a empresa. Ao fazer isso, eles definem a organização para colaboradores, partes interessadas e clientes, e lembram a equipa qual a forma pela qual devemos operar para atingir resultados. Em essência, eles são o “norte”, que ajuda a organização a navegar quer em tempos prósperos, quer também em períodos incertos. Como resultado, eles influenciam a experiência dos colaboradores, bem como dos stakeholders e clientes.
Seguem alguns exemplos de valores organizacionais – embora esta não seja uma lista exaustiva:
Felicidade, Conexão, Autenticidade, Trabalho em equipa, Integridade, Honestidade, Confiabilidade, Responsabilidade, Adaptabilidade, Inovação, Sustentabilidade, Autoaperfeiçoamento, Transparência, Flexibilidade, Cumprir promessas, Trabalho de alta qualidade, Excelência no atendimento ao cliente, Fazer sempre a coisa certa, Fazer a diferença, Aventura, Dizer o que se pensa, Fazer o bem, Respeito, Integração, Idoneidade.
Definir e comunicar os seus valores tem várias vantagens:
1.
lugar, os valores definem sua identidade
Os valores da organização estabelecem a base para o que mais importa para a empresa. Eles fornecem um propósito comum que todos os colaboradores devem entender, trabalhar e viver. Depois de definir e promover os valores, os colaboradores passam a compreender os comportamentos que se esperam deles e que os poderão encaminhar para o sucesso. Eles reconhecem e apreciam o que a organização representa, deseja alcançar e como eles podem agir pessoalmente para ajudar a alcançar os resultados desejados. Como resultado, o desempenho, a motivação no local de trabalho e o envolvimento da equipa podem melhorar, pois os colaboradores estão mais satisfeitos e/ou felizes.
2. Os valores ajudam os colaboradores a tomar as decisões certas Diante de um problema novo ou desafiador, mesmo em tempos voláteis ou incertos, mantendo os seus valores em mente e sendo guiados por eles, os colaboradores deverão tomar a decisão certa para a organização. Isso fornece igualmente confiança aos colaboradores. Quando estes se questionam se as suas decisões refletem os valores da organização, os colaboradores poderão ter a certeza de que estão a fazer a escolha certa. Se a decisão não estiver alinhada com os valores é um sinal de alerta, que sinaliza que devem reconsiderar. Por exemplo, numa empresa onde encontramos a Sustentabilidade como valor, o colaborador não deverá tomar uma decisão que acarreta um custo ambiental ou social. Numa organização caracterizada pela Autonomia, um colaborador não deverá “micro-gerir” um membro da sua equipa.
3. O recrutamento baseado em valores pode melhorar a retenção Ao procurar emprego, a maioria das pessoas procura um “encaixe” com determinados princípios, com o valor ou significado do trabalho
que vai desempenhar. Procuramos, no fundo, uma organização onde possamos prosperar e estar alinhados. Esse alinhamento de valores é de importância crescente para os candidatos a emprego, que continuam a colocar perguntas sobre o que a organização acredita, não apenas o que ela faz, antes de se candidatarem a uma vaga de emprego. Cada vez mais, colaboradores da “geração Z” acreditam em valores. Por exemplo, recentemente tive a oportunidade de entrevistar uma candidata altamente qualificada (que trabalhava numa das maiores empresas farmacêuticas da Dinamarca, numa posição de gestão), para uma posição de estágio, numa empresa de sustentabilidade. A identificação e procura de valores, levou a que a pessoa considerasse um estágio, para passar a fazer algo que lhe permitiria um maior alinhamento com os seus valores. Promover os valores tem hoje uma capacidade mais forte para atrair candidatos com ideias semelhantes e que tenham os mesmos princípios da sua organização. Ao recrutar colaboradores que compartilham os mesmos valores, podemos diminuir a rotação de pessoal, porque estes compartilham as crenças fundamentais e terão uma maior facilidade de integração nas equipas existentes. Em contraste, as organizações que não recrutam com o alinhamento de valores em mente, experimentam geralmente uma maior rotatividade de pessoal, uma vez que os princípios de sua equipa entram em conflito com os da organização.
Os valores ajudam a empresa a destacar-se de outras organizações que operam no mesmo campo. Num ambiente competitivo, os valores que ressoam com os clientes ajudarão a atraí-los e retê-los. Isso é especialmente importante quando os consumidores exigem cada vez mais ética nos negócios e responsabilidade social das empresas.
Para usufruir dos benefícios descritos é fundamental definir, comunicar e viver os seus valores. Lidere pelo exemplo e ponha em prática os valores fundamentais da sua organização, de seguida comunique-os aos colaboradores e incentive-os a praticar o que falam. Este processo será facilitado se integrar os valores da organização no trabalho diário dos colaboradores. Desde os programas de formação até às comunicações internas, passando pelos produtos ou serviços, pelas reuniões de equipa, pelos benefícios que se oferecem à equipa, tudo deve refletir os valores fundamentais. Essas ações ajudarão os colaboradores a conectarem-se de forma autêntica aos valores da organização. Desta forma, eles funcionarão como demonstradores dos mesmos, através das suas interações com os clientes, nas redes sociais, etc. – eles são os exemplos vivos dos valores em ação. Em última análise, ao garantir que os valores são claros para o público, será possível ter um fluxo constante de clientes e candidatos leais, que se identificam com os valores e quererão trabalhar na empresa.
Mas é necessário deixar uma palavra de aviso. Os valores devem ser baseados na verdade. Se forem apenas palavras vazias, eles podem prejudicar a organização e a sua marca. Na verdade, se eles não estiverem fundamentados na realidade, corremos o risco de atrair clientes e candidatos alinhados com os valores promovidos e não com a forma como realmente se opera. Isso cria um enorme risco de rotatividade, com baixa retenção de clientes e candidatos, presos num ambiente que não cumpre o que foi prometido.
O Conselho da UE anunciou em 28 de novembro a aprovação final da Diretiva de Comunicação de Informação sobre a Sustentabilidade Das Empresas (CSRD, sigla em inglês), marcando o último passo importante na revisão e expansão dos relatórios sobre sustentabilidade das empresas na UE.
A quem se aplica? E quando?
A Diretiva de Comunicação de Informação sobre a Sustentabilidade
Das Empresas (CSRD) alarga o âmbito de aplicação a um número maior de empresas, a obrigatoriedade de reporte de informação de sustentabilidade como parte integrante do relatório de gestão e a verificação da informação por uma terceira parte (i.e. Auditoria externa obrigatória das informações fornecidas para todas as empresas incluídas no âmbito da diretiva).
Com esta decisão e a recente aprovação das regras pelo Parlamento Europeu, o ato legislativo foi agora aprovado.
As regras vão começar a aplicar-se:
- a partir de 01 de janeiro de 2024, para as grandes empresas já sujeitas à NFRD*;
- a partir de 01 de janeiro 2025, para as empresas atualmente não sujeitas à NFRD (todas as grandes empresas);
- a partir de 01 de janeiro 2026, para as PME cotadas, bem como para as instituições de crédito de pequena dimensão e não complexas.
maioria grandes empresas. Assim, haverá cada vez mais pressão do topo para a base, porque as grandes empresas, que são abrangidas pela diretiva, vão pressionar as PME suas fornecedoras ao nível da implementação de práticas de sustentabilidade e vão impor cadeias de valor sustentáveis, para que elas próprias estejam alinhadas com os dispositivos legais em vigor.
Esta pressão já se regista nomeadamente com o Self-Assessment Questionnaire on CSR/Sustainability for Automotive Sector Suppliers, em que as PME são chamadas a avaliar o seu posicionamento e a obterem um ranking o mais favorável possível para poderem integrar determinadas cadeias de valor das OEM.
Assim, muitas PME portuguesas, ainda que indiretamente, poderão efetivamente sentir o impacto da Diretiva.
De realçar ainda o texto de Sofia Santos, professora do ISEG em entrevista ao Jornal de Negócios em 02 novembro 2022:
"As empresas e as instituições financeiras terão de cumprir a diretiva num contexto normativo denso, onde se inclui também a Taxonomia e a Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR), entre outras regulamentações. Além disso, a International Financial Reporting Standards (IFRS), que já é responsável pelas normas globais de contabilidade, está a desenhar novas métricas de divulgação contabilística de sustentabilidade e poderá disputar espaço com a diretiva europeia. Poderá haver sobreposição entre ambas".
Apesar das novas normas serem obrigatórias apenas para as grandes empresas toda a cadeia de valor poderá ser afetada; faz parte da diretiva, as empresas responderem como controlam os riscos ambientais e sociais ao longo da cadeia de valor, ou seja, vamos ter as grandes empresas a questionarem os seus fornecedores como é que gerem os riscos climáticos e os riscos sociais. Assim sendo, as PME que não cumprirem os requisitos, muito provavelmente deixarão de integrar a bolsa de fornecedores de empresas que não querem os seus relatórios de sustentabilidade influenciados por más práticas de ESG (ambiental, social e governação, sigla em inglês).
Em Portugal, mais de 95 % do tecido empresarial são PME, pelo que não estão ainda obrigadas a aplicar a diretiva. No entanto, o sector dos moldes, tem como principal cliente a indústria automóvel (representa 72 % da produção) e neste caso os seus clientes são em
(*) Non-Financial Reporting Directive (NFRD) implica que as grandes empresas tenham de reportar, em 2024, a sua informação não financeira relativamente ao ano de 2023, de forma obrigatória e pública.
“Para Portugal, esta nova diretiva aumentará substancialmente, já com referência ao ano fiscal de 2023, o número de empresas abrangidas (de cerca de algumas dezenas para mais de 1000 empresas) e introduzindo, à semelhança do que já é realidade em alguns países europeus, a obrigatoriedade de proceder à verificação independente dos relatórios de sustentabilidade.”
A Diretiva de Comunicação de Informação sobre a Sustentabilidade Das Empresas (CSRD) aprovadas pela Comissão têm em conta os seguintes tópicos (artigo 19, da Diretiva):
A Diretiva proposta pretende assegurar a disponibilização pública e adequada de informação, fiável e comparável, reduzindo o gap entre a informação divulgada e as necessidades dos utilizadores, como fator essencial para que estes possam ter em conta os riscos
associados a questões de sustentabilidade nas suas decisões de investimento.
A legislação será publicada no Jornal Oficial da União Europeia depois de ser assinada pelos presidentes do Parlamento e do Conselho da UE, e entrará oficialmente em vigor 20 dias depois.
Em termos de enquadramento legal a Diretiva de Comunicação de Informação sobre a Sustentabilidade Das Empresas (CSRD), vem substituir o Decreto -lei n.º 89/2017.
De realçar ainda a existência de outras diretivas recentemente aprovadas (a 01/12/2022), nomeadamente a Diretiva de Due Diligence de Sustentabilidade, para grandes empresas, que numa fase inicial se aplica a empresas muito grandes com mais de 1.000 funcionários e faturação de € 300 milhões ao qual é importante estar atento, uma vez que gradualmente estas diretivas pretendem vir a aplicar-se a um conjunto de empresas cada vez maior; e a taxonomia que é um sistema de classificação, que visa apoiar o investimento sustentável esclarecendo quais são as atividades económicas que mais contribuem para a realização dos objetivos ambientais da EU.
Conforme quadro abaixo sintetiza:
Recente Evolução nos requisitos de Reporting
Requisito legal/ Framework
Adicionalmente existe um conjunto de entidades que desenvolveram modelos de relatórios para a Sustentabilidade, sendo estes guidelines voluntários.
Assim, o quadro abaixo apresenta um conjunto de seis entidades
com modelos específicos inerente ao reporte e recolha de dados de suporte à elaboração de relatórios de sustentabilidade:
Principais tendências de reporting não financeiro: Guidelines
Também o setor bancário se posiciona nesta área:
Relatórios de sustentabilidade:
O relato de sustentabilidade tem vindo a evoluir. A Global Reporting Initiative (GRI) é uma organização internacional independente que auxilia as empresas e outras organizações a assumir a responsabilidade dos impactos que causam através da criação de uma linguagem comum para abordar e reportar os mesmos. Esta organização criou então as normas GRI, que atualmente são os standards mais utilizados no mundo, principalmente por empresas europeias, no que diz respeito a abordar e reportar assuntos relacionados com a sustentabilidade.
Sendo este um tema em evolução, é importante conhecer os requisitos de reporte e as melhores práticas adotadas, de forma a definir novos modelos de reporte ajustados a cada empresa
Algumas empresas dos sectores de moldes e plásticos já estão a implementar estas práticas, mencionamos aqui apenas três exemplos (nacionais e internacionais), existindo também muitos outros:
A pressão de vários stakeholders, fornecedores, legisladores, clientes e cidadão comum levam a considerar que esta é uma altura propícia para as empresas, e principalmente as PME, procurarem apoio para antecipar uma necessidade de adaptação dos seus Relatos Financeiros, procurando incorporar uma componente que vá ao encontro das políticas publicas e da incorporação na sua estratégia de critérios ESG, sua respetiva monitorização e divulgação.
O início do ano de 2022 trazia a esperança de reencontrar um caminho de alguma normalidade perdida com a crise pandémica de 2020. Janeiro foi o mês de esperança e esperávamos um ano de prosperidade e desenvolvimento. As campanhas de vacinação e o recuo da infeção fizeram-nos pensar que este seria o ano do regresso da normalidade perdida, seja lá isso o que for.
A 24 de fevereiro enterrámos essa esperança. O mundo olhou atónico para o avançar de uma guerra cruel e lamentável a todos os níveis. Com ela veio o aumento das incertezas e a constatação da fragilidade do projeto europeu e das democracias em geral.
As pessoas, cansadas de anos de pandemia, são novamente chamadas a uma luta pela sua segurança e bem-estar, sem forças para perceber as razões do agravamento constante das suas condições de vida. A incerteza e a incapacidade de lidar com o constante fluxo de informação negativa e, muitas vezes inflamada, fazem soar alarmes constantes nas pessoas. O efeito de todos estes fatores não será simples de perceber, até porque os efeitos e as causas distam no tempo o suficiente para que nunca sejam relacionados com clareza e pertinência.
As organizações terão de saber lidar com estes fenómenos em 2023, terão de saber lidar com as incertezas e com as pessoas que não conseguem lidar com as mesmas, cansadas de tentar perceber em que medida é que os seus esforços individuais têm resultados na sua vida profissional, pessoal e social.
A crise pandémica veio trazer para cima da mesa a necessidade de lidar com as pessoas em ambientes profissionais de forma mais humanizada. A guerra veio tornar esse fator um imperativo moral. Em 2023, as organizações terão de saber lidar com as suas pessoas de forma mais humana e orientada para o seu desenvolvimento.
Cabe às direções de topo das organizações perceber essa urgência
Desenvolver políticas efetivas de Gestão de Pessoas, promover lideranças encorajadoras que potenciem as pessoas e que não as arrasem será o maior desafio dos próximos anos.
As empresas que não conseguirem desenvolver estes vetores terão cada vez maior dificuldade em sobreviver no mercado e garantir a sua sustentabilidade.
As palavras têm cada vez menos espaço de ação. É tempo de agir. É tempo de se olhar para o elemento diferenciador e esse será sempre o humano.
A ausência de políticas de desenvolvimento de pessoas nas organizações irá promover a sua saída e a dificuldade em manter colaboradores com potencial de crescimento e capacidade em fazer desenvolver qualquer tipo de negócio.
As crises tendem a criar seguidistas e pessoas que se remetem ao silêncio. Silêncio este gerado pelo medo, gerador de ambientes de trabalho hostis que promovem o individualismo e conformismo.
Nos próximos anos, precisamos de garantir que estamos a usar todo o potencial humano que temos disponível nas nossas organizações. Temos de o fazer, pois só assim conseguiremos agir num ambiente de incerteza constante. Precisamos de pessoas preparadas para enfrentar os desafios crescentes dos nossos tempos, que consigam resolver problemas complexos, que saibam interagir com eficácia, que se apoiem nas suas ações diárias e que, conjuntamente, façam crescer as pessoas que as rodeiam.
Este é o tempo de demonstrar que é necessário proceder a mudanças, mesmo que estas estejam sempre a acontecer e as pessoas estejam saturadas. É que esta é mesmo a maior normalidade dos nossos tempos.
