www.cicloderiesgo.com
ISSN 2027-7792
No. 16- Agosto 2014
Calidad de
cartera por modalidad
Profundización Financiera en Colombia Basilea - ¿Un vaso medio lleno o medio vacío?
COBRANZAS: Capacitación continua
Cómo maximizar la efectividad
HIPOTECARIO
VEHÍCULO
CONSUMO
Colombia COL $ 15.000
y productividad comercial
LIBRANZA
OFERTA DE
Crédito Mejores prácticas
CRÉDITO EMPRESARIAL
LEASING
FINANCIACIÓN NO BANCARIA
ISSN 2027-7792
Ciclo de Riesgo es... Innovación, emprendimiento social, es pauta con sentido. No corra el riesgo de perdérsela.
CONTENIDO 5
PRIMER PLANO
• Recomendados. • Calidad de cartera.
}
• Panorama Económico Mundial • La Supersolidaria pone en “cintura” a las cooperativas • Asoriesgo – 11 años de trayectoria • Sistemcobro: profundización • Cápsulas de la industria • La Movida • Avanzando hacia
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Foco: Oferta de crédito mejores prácticas
}
Directora Beatriz Alexandra Villa Escobar beatrizvilla@creditoycobranzas.com Consejo Editorial Lilian Simbaqueba Luis Fernando Guevara Rafael Ortega Luis Fernando Cruz Araujo Edición, Diseño y Diagramación Atrium Publicidad/Marketing www.atriumpublicidad.com Impresión LEGIS Impresores
VIVIENDO EL CRÉDITO
54
vivendo la cobranza
Suscripciones www.cicloderiesgo.com asistentegerencia@cicloderiesgo.com Pauta, Directorio ABC y Eventos Sandra Uribe - Gerente Comercial Celular: (314) 470 3454 sandrauribe@cicloderiesgo.com info@creditoycobranzas.com Bogotá D.C. Colombia La comunidad opina y comentarios info@creditoycobranzas.com
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CicloDeRiesgo
}
• Capacitación contínua: la inversión que nunca tiene pérdidas en la cobranza.
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marco jurídico
• Capsulas jurídicas
Fotografía Ingimage André Garzón
}
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}
Management
• Arquitectura de procesos de negocio • Cómo maximizar la efectividad y productividad comercial • La didáctica como factor de éxito en la formación empresarial
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Goodlife goodwork
}
• La familia – el principal valor de una sociedad
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EL RINCóN DE LA ZURDA
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sociales
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} 3
CicloDeRiesgo
En la sección Viviendo el Crédito presentamos el informe de profundización financiera de la Superintendencia Financiera, y compartimos, además de otros temas, una interesante invitación sobre la normativa de Basilea, para apropiarla bajo la óptica de utilidad esperada en vez de pérdida esperada.
L
a oferta de crédito en Colombia es inmensa, diversa y especializada y avanza segura y fortalecida gracias a la adopción de buenas prácticas en materia de gestión de riesgo, un marco regulatorio eficiente, incorporación activa de tecnologías y herramientas de Inteligencia de Negocio a lo largo de la cadena de valor del Ciclo de Financiación. En esta edición abordamos las diferentes modalidades de financiación y su calidad crediticia, María Mercedes Cuellar presidente de Asobancaria nos permite una mirada al desarrollo del crédito en Colombia durante la última década y nos detenemos en algunas mejores prácticas de industria recomendadas por expertos de diferentes sectores, que sin duda generarán valor a los modelos de negocio. En nuestra sección primer plano, Felaban nos comparte su visión sobre el panorama económico mundial, presentamos la nueva normativa, tan esperada, que llega al sector Cooperativo, invitamos a Asoriesgo para que nos cuente sobre el actuar de la asociación en el sector y le damos la bienvenida a Evolvere Capital, importante inversionista extranjero que entra al mercado colombiano de cartera improductiva, a través de Sistemcobro.
Por su parte en la sección Viviendo la Cobranza abordamos el tema de la capacitación del talento humano como un factor clave de éxito en la cobranza, acompañamos a Cobrando SAS en su aniversario y en el reto de apertura de su nueva sede y terminamos con una movida actividad normativa en marco jurídico. En nuestra sección de Management, Cobra Group, firma consultora especializada en optimización de procesos, nos presenta la Arquitectura de Procesos de Negocio, como una disciplina que contribuye a la excelencia operacional. En el mismo sentido, Omar Montes, presidente de Quantum, aborda la manera de maximizar la productividad y efectividad comercial. Ambos se constituyen en temas centrales en la agenda estratégica de todos los equipos directivos del sector. No se pierda nuestros recomendados y lo invito a que nos acompañe en nuestra campaña de erradicar el mercado de la usura. Esperamos que usted acoja esta revista como suya
RECOMENDADOS Una conexión millonaria: Modelo de Venta Directa + redes sociales. Un caso de éxito: El modelo de crédito “OnLine” de Oriflame México. Una herramienta eficaz para dinamizar el crédito: La Ley de Garantías Mobiliarias. Una solución revolucionaria: La huella digital en los procesos de autenticación en redes y canales para mayor agilidad y seguridad. Variables para comenzar a monitorear: Variables inspiradas en redes sociales para los score de crédito y cobranza. Una experiencia que genera valor: El factor sorpresa en la etapa posventa. Un beneficio nunca esperado se valora el doble y se recuerda el triple. Una estrategia que nunca falla: La sabiduría de la abuela aplicada al Management: “De eso tan bueno no dan tanto”. Un tipo de Liderazgo: El Liderazgo inspirador, proyectado a través de los seis principios que resalta Juanita Liévano, Gerente de Constructora de Experiencias: 1. Liderar con el ejemplo, 2. Inspirar una visión compartida, 3. Desafiar los procesos, 4. Enseñar y desarrollar, 5. Reconocer y Motivar, 6. Apoyar la gestión de otros.
Una preocupación que crece en el sector: El fraude en las microfinanzas originado en el asesor. Un argumento práctico para tener “a la mano”: ¿Cuántos créditos necesitas colocar para cubrir un crédito no recuperado? Según Liliana Botero, consultora experta en microfinanzas: “Puede ser necesaria toda la producción de un asesor al mes para cubrir un crédito mal colocado”, por esta razón, “No ahorremos en incorporar controles, siempre será menos costoso”. Cuatro productos en auge para mercados desatendidos: Compra de cartera vencida “No Bancaria”, Herramientas analíticas para identificación de prospectos en redes sociales, Financiación para Pymes con menos de 3 años, y Factoring para personas naturales profesionales independientes de altos ingresos. Y para terminar, es importante recordar nuestra campaña - Un objetivo de todos: “De la pirámide al rombo”. El cambio del esquema poblacional: menos población en la base, más en el centro. Póngase una meta pequeña y simple para cada mes y cúmplala: ¿Qué tal por ejemplo, sacar al vigilante del edificio, al auxiliar de archivo, o a la señora de la cafetería del mercado de la usura y conectarlos con una entidad microcrediticia? Con solo los lectores de Ciclo de Riesgo, podemos cada mes, erradicar la usura de la vida de 32.000 colombianos. Suena muy interesante, ¿verdad?
Beatriz Alexandra Villa Escobar Directora
Coleccionables!!!
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calidad de
Cartera
establecimientos de crédito “INCLUYE LEASING”
Fecha de corte: Junio de 2014
Indicador de Calidad de Cartera
Calidad de Cartera por Modalidad Cartera Vencida por Temporalidad
ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a junio 2014
ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a junio 2014
6,9% 6,7% Fuente Superintendencia de Colombia
7,0%
8,0%
6,0% 5,0% 4,0%
3,0% 3,1%
3,0% 2,0% 1,0% 0,0% Temporalidad (1) Cartera Vencida / Cartera Bruta Junio de 2013
Cartera calificada B, C, D y E / Cartera Bruta Junio de 2014
BANCOS Indicador de Calidad por Temporalidad
0,0% 1,5% 1,7% 2,0% 2,1% 2,2% 2,3% 2,6% 3,0% 3,2% 3,3% 3,3% 3,4% 4,2% 4,3% 4,5% 5,2% 5,3% 5,5% 5,5% 8,3% 15,4%
6,1%
4,0% 3,0%
Fraude y Seguridad
4,9
5,2%
4,8%
4,5% 2,3%
2,3%
1,9%
2,0%
2,0%
jun-13
dic-13
2,0% 1,0%
6,4%
5,2%
5,0%
dic-12 COMERCIAL
CONSUMO
18,0%
Modelos y Servicios Analíticos
2,3%
2,0%
2,0%
Mercadeo
jun-14
HIPOTECARIA
Cobranza y Analíticos Recuperación de Big Data
MICROC
Gestión y Retención Movilidad de Clientes
Indicador de Calidad de Cartera
ICV (%) SANTANDER DE NEGOCIOS COOPCENTRAL GNB SUDAMERIS BANCO CORPBANCA BBVA BANCO POPULAR BANCO DE BOGOTÁ BANCOLOMBIA OCCIDENTE CITIBANK DAVIVIENDA WWB BANCO AV VILLAS BANCO PICHINCHA BCSC BANCOOMEVA MULTIBANCA COLPATRIA BANCO FINANDINA BANCO FALABELLA BANCAMÍA BANCO GNB COLOMBIA PROCREDIT
6,0%
0,0%
Calificación (2)
7,3
7,0%
FICO ofrece productos y soluciones para la toma de decisiones rápidas y precisas en pos del crecimiento rentable de su negocio a la vez que mitiga el riesgo.
ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a junio 2014
SANTANDER DE NEGOCIOS COOPCENTRAL GNB SUDAMERIS BANCO CORPBANCA BBVA BANCO POPULAR BANCO DE BOGOTÁ BANCOLOMBIA OCCIDENTE CITIBANK DAVIVIENDA WWB BANCO AV VILLAS BANCO PICHINCHA BCSC BANCOOMEVA MULTIBANCA COLPATRIA BANCO FINANDINA BANCO FALABELLA BANCAMÍA BANCO GNB COLOMBIA PROCREDIT
16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0%
Fábrica de crédito
FICO® Decision Management Platform
Gestión de Reglas de Negocio
0,0% ICV (%)
COMPAÑÍA DE FINANCIAMIENTO Indicador de Calidad por Temporalidad
COOPERATIVAS FINANCIERAS Indicador de Calidad por Temporalidad
0,1%
CREDIFAMILIA
0,2%
FACTORING BANCOLOMBIA
0,5%
FINANCIERA JURISCOOP
1,2%
OPPORTUNITY INTERNATIONAL
1,5%
COLTEFINANCIERA
1,7%
LEASING BANCOLOMBIA
2,0%
MACROFINANCIERA
2,4%
L. CORFICOLOMBIANA
3,7%
SERFINANSA
4,4%
INTERNACIONAL
4,7%
GMAC
4,8%
LEASING BOLÍVAR
5,0%
GIROS Y FINANZAS
5,2%
DANN REGIONAL
6,5%
MI PLATA
7,6%
RIPLEY
9,0%
FINAMÉRICA
9,0%
C. FINANCIAMIENTO TUYA
9,4%
6
10,0%
3,2%
COOP F. DE ANTIOQUIA
4,8%
COOP F. COTRAFA
5,0%
COOP F. KENNEDY
6,6%
COOP F. COOFINEP
7,6%
COMPAÑÍAS DE FINANCIAMIENTO - Cifras a junio de 2014
LA HIPOTECARIA CREDIFAMILIA FACTORING BANCOLOMBIA FINANCIERA JURISCOOP OPPORTUNITY INTERNATIONAL COLTEFINANCIERA LEASING BANCOLOMBIA MACROFINANCIERA L. CORFICOLOMBIANA SERFINANSA INTERNACIONAL GMAC LEASING BOLÍVAR GIROS Y FINANZAS DANN REGIONAL MI PLATA RIPLEY FINAMÉRICA C. FINANCIAMIENTO TUYA
9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0%
ICV (%)
Indicador de Calidad de Cartera
ICV (%) COOP F. CONFIAR
(1) Indicador de Calidad Tradicional = Cartera Vencida / Cartera Bruta. (2) Indicador de Calidad por Calificación = Cartera calificada B, C, D y E / Cartera Bruta.
CicloDeRiesgo
Indicador de Calidad de Cartera
ICV (%) LA HIPOTECARIA
9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0%
COOPERATIVAS FINANCIERAS - Cifras a junio de 2014
COOP F. CONFIAR COOP F. DE ANTIOQUIA COOP F. COTRAFA COOP F. KENNEDY
¿Qué dicen nuestros clientes? “Las soluciones FICO son muy importantes para nuestros programas. La implementación es rápida y los sistemas son sencillos de usar. Sabemos que estamos tomando buenas decisiones cada vez que se requiera. Y tenemos la agilidad para ajustar nuestras estrategias cuando sea necesario, lo que es muy importante cuando se comienza en un mercado nuevo.” Ricardo Toledo, Director de Mercadotecnia, Itaucard México, Unidad de Itaú Unibanco
“FICO ha sido un excelente asociado para el desarrollo de nuestro negocio de crédito”. Tomas Casamayor, Jefe de Inteligencia Comercial, Tarjetas Cencosud
COOP F. COOFINEP
ICV (%)
Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
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PANORAMA ECONÓMICO
MUNDIAL
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os últimos pronósticos de crecimiento económico revelados por organismos multilaterales, muestran que las expectativas sobre una recuperación decidida de la economía mundial están moderándose.
Los mercados emergentes han visto signos de fatiga en sus variables fundamentales, razón por la cual las expectativas de crecimiento económico se han visto disminuidas. Además, la reducción de los precios de los bienes básicos han afectado a los países exportadores en sus términos de intercambio.
Los Estados Unidos confirman una desaceleración de la economía en el I trimestre de 2014 (-2.8%). Este es el peor dato de crecimiento económico desde el año 2009. Los efectos adversos del invierno extremo de comienzos de año y el menor consumo de los hogares, especialmente en bienes durables, han sido los principales aspectos que han jugado en contra del crecimiento. La Reserva Federal el 18 de junio de 2014, mencionó que durante el segundo trimestre del año existe evidencia de rebote de la economía en particular en los mercados laborales, la inversión de capital fijo y los mercados inmobiliarios.
El Banco Mundial moderó su expectativa de crecimiento sobre América Latina. Mientras que en el mes de abril esperaba un crecimiento de 2.5%, en junio espera 1.9%. Al respecto, observa que algunos países vienen produciendo cerca a su capacidad potencial de largo plazo, razón por la cual un incremento de la producción puede desembocar en un proceso de inflación. Para impedir que esto ocurra diversas voces han clamado porque Latinoamérica promueva una nueva ola de reformas económicas que aumenten la productividad total de los factores de la producción. Al respecto, cálculos elaborados por parte del Fondo Monetario Internacional muestran que la PTF de Asia para el período 2003-2012 fue del orden del 2.1%. Esto contrasta con el mismo indicador para el mismo período en América Latina del orden de 0.7%1. Para los investigadores del Fondo Monetario Internacional Sosa y Tsounta (2013) el incremento de la productividad es una prioridad clave para que el crecimiento económico se mantenga sostenible a la vuelta de un lustro. Este luce como el reto de la política económica para América Latina en el mediano plazo. CR
En otro frente, Europa busca un programa de incentivos a la economía y al crédito, razón por la cual, ha dejado sus tasas de interés en un punto bajo desde que existe el Euro. Este plan además se ve complementado con la apertura de una ventanilla de crédito del Banco Central Europeo por un valor de 400 mil millones de Euros. Esto busca entregar recursos baratos a la banca privada para que esta a su vez tenga incentivos para la generación de crédito a la economía compuesta de hogares y empresas. Esta es una de las medidas que la autoridad monetaria Europea está implementando para combatir los síntomas de un proceso deflacionario que puede afectar la economía. Si bien los riesgos financieros se han visto moderados gracias a los procesos de ajuste y rescate ocurridos entre los años 2009 y 2011, la economía mundial encara volatilidad de las variables financieras. Adicionalmente, los países industrializados tienen pendiente procesos de ajuste fiscal que morigeren sus necesidades de deuda pública en los mercados financieros internacionales.
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Renta de puestos de trabajo.
VISITAS DE COBRANZA EN CAMPO MONITOREADA EN LÍNEA POR MEDIO DE UN DISPOSITIVO MÓVIL (SMART PHONE)
1. Its the Growth Momentum in Latin America Sustainable? Sebastián Sosa, Evridiki Tsounta, and Hye Sun Kim. International Monetary Fund WP/13/109. Western Hemisphere Department. May 2013. Sosa, S., and E. Tsounta, 2013, - Labor Productivity and Potential Growth in Latin America: A Post Crisis Assessment,- IMF Working Paper, forthcoming (Washington: International Monetary Fund).
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NUEVO •
NEW • NOVO
LA SUPERSOLIDARIA PONE EN “CINTURA” A LAS COOPERATIVAS Nueva “hoja de ruta” para ejercer el cooperativismo financiero y nuevas reglas para la compra y venta de cartera.
Operaciones activas: Dentro de las
operaciones crediticias de mayor importancia, se destacan: el mutuo, los descuentos y la apertura de crédito.
Operaciones pasivas: depósitos de ahorro, los certificados de depósitos de ahorro a término (CDAT), los depósitos de ahorro contractual o programado y los depósitos de ahorro permanente. Operaciones de servicios o neutras: las
que no implican ni la captación ni la colocación de recursos, sino como su nombre lo indica un servicio que presta la entidad por el cual cobra una remuneración. Dentro de esta categoría se ubican las exigidas por servicio de recaudo. Cabe destacar que, estas actividades financieras no comprenden las operaciones de crédito realizadas por las cooperativas con sus asociados apoyadas, únicamente, en los aportes de los mismos, ni las demás operaciones en las cuales no se presente la captación de ahorros de los asociados para su posterior colocación, inversión o aprovechamiento.
<< Olga Londoño
demuestren la viabilidad de la cooperativa que se pretende constituir; así como las razones que la sustentan. De igual manera, los principios y criterios para la evaluación de los riesgos: crediticio, de captación, de liquidez, operativo, de gestión, de prevención y control de lavado de activos y financiación del terrorismo; así como los riesgos financieros establecidos en la normatividad expedida por Fogacoop.
La Superintendencia de la Economía Solidaria únicamente dará inicio al proceso de creación, transformación y/o fusión de la nueva organización que pretenda ejercer la actividad financiera, cuando acredite la totalidad de la información solicitada. Sin embargo, su cumplimiento no obliga a la Superintendencia a impartir la autorización para ejercer dicha actividad, la cual se podrá expedir una vez se evalúe la solvencia patrimonial de la entidad, su idoneidad y las de sus administradores y asociados.
Olga Lucía Londoño Herrera, Superintendente explica “la actividad financiera y cualquier otra relacionada con el manejo y aprovechamiento de los recursos de captación, previstas en el artículo 335 de la Constitución Política de Colombia, por ostentar el carácter de interés público, sólo pueden ser ejercidas previa autorización del Estado”.
Nuevas reglas para la compra y venta de cartera de créditos del sector solidario
Es así como, de las organizaciones solidarias vigiladas por la Superintendencia, sólo podrán ejercer la actividad financiera las cooperativas especializadas de ahorro y crédito y las multiactivas e integrales con sección de ahorro y crédito.
Aunque la compra y venta de cartera de créditos no está restringida en las entidades de economía solidaria, no puede considerarse un servicio de una organización solidaria, sino como una actividad relacionada dirigida a atender necesidades de liquidez o inversión, así lo establece la Circular Externa No. 008 de 2014 expedida por la Superintendencia de la Economía Solidaria, en la cual imparte instrucciones a las organizaciones vigiladas sobre los criterios a tener en cuenta para comprar o vender cartera de créditos.
Superintendente de Economía Solidaria. Supersolidaria
E
l pasado mes de julio la Superintendencia de Economía Solidaria efectuó importantes pronunciamientos para el sector. Por una parte emitió una nueva “hoja de ruta” para la creación, transformación y/o fusión de organizaciones solidarias que pretendan ejercer la actividad financiera en el cooperativismo y fija nuevas reglas para la compra y venta de cartera de créditos.
Nueva “hoja de ruta” El instructivo presenta los estándares mínimos que debe cumplir una organización de economía solidaria para ejercer dicha actividad, tales como: los aspectos legales, plan de negocios, estudios de factibilidad, proyecciones financieras e indicadores económicos que
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Operaciones autorizadas para las cooperativas con actividad financiera Según la Superintendencia de la Economía Solidaria, dentro de las operaciones que podrán realizar estas cooperativas con actividad financiera y que están reseñadas en la guía, se encuentran:
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Según la superintendente Olga Lucía Londoño Herrera “Aunque estas organizaciones tienen naturaleza mutualista y son sin ánimo de lucro, tienen el deber de guardar la buena fe comercial, desarrollar sus actividades con un interés social y respetar en todo momento las características y principios que rigen a las organizaciones solidarias y los derechos de los asociados”. Es así como, ventas de productos que se cobran simultáneamente con las cuotas del crédito (ventas atadas), tales como servicios exequiales y odontológicos; cobro de intereses que superan los límites legales (delito de usura) y falta de transparencia en las sumas cobradas, son algunas de las prácticas que se han venido presentando para la compra y venta de cartera de créditos; y que constituyen según la Superintendencia incumplimiento de las normas que rigen a las organizaciones solidarias afectando su situación económica, financiera y patrimonial y por ende, las del consumidor. “Si bien las organizaciones de la economía solidaria están sometidas a la vigilancia de esta Superintendencia, deben dar cumplimiento a las normas previstas en el Estatuto del Consumidor, así como a las instrucciones de la Superintendencia de Industria y Comercio en lo de su competencia, lo cual incluye el otorgamiento de crédito y la venta de bienes o servicios mediante sistemas de financiación”, explicó la superintendente Londoño.
Acuerdos que benefician a terceros y sobreendeudamientos de los asociados También la Superintendencia alerta a sus vigilados sobre cómo inversionistas proveen de recursos a las cooperativas para que éstas, utilizando sus códigos de descuentos con pagadurías de entidades públicas y privadas, otorguen crédito a personas naturales, al tiempo que cobran un aval a favor de la sociedad comercial que dio los recursos, para luego proceder a la venta de la respectiva cartera. En otros casos, la organización solidaria celebra contratos con un tercero, supuestamente para la administración de la cartera y estructuración de la operación de venta, de tal forma que los ingresos que generan los créditos o la venta, terminan en manos del tercero. “En cualquiera de los casos en los que se presente alguno de estos acuerdos o combinaciones, la forma en la que se estructuran las operaciones de crédito o la venta de cartera, se orientan a beneficiar a personas
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distintas a la organización y a sus asociados y van en contra de la filosofía solidaria y las normas que rigen su actividad”, añadió la alta funcionaria. En relación con mecanismos como las libranzas para mayores probabilidades de recaudo por el descuento directo de nómina o mesada pensional, se pueden efectuar siempre y cuando el asalariado o pensionado no reciba menos del 50% del neto de su salario o pensión, una vez efectuados los descuentos de ley. Al respecto, la Supersolidaria indica que este tipo de transacciones no deben utilizarse para hacer más precarias las condiciones de los asociados por medio del sobreendeudamiento, situación que empeora si se agregan tasas que rebasan la de usura y la venta de productos que se cobran simultáneamente con las cuotas del crédito. La circular No. 008 también contempla como conductas que afectan el interés social de las organizaciones solidarias y que son utilizadas como operaciones para la compra y venta de cartera de crédito, el incumplimiento a las normas sobre los derechos a: retiro voluntario, devolución de aportes sociales, participación en la asamblea de asociados; así como, la negativa a cancelar anticipadamente el crédito. “Por lo que le corresponde a los representantes legales, miembros del consejo de administración o revisores fiscales de las organizaciones solidarias informar oportunamente a los asociados y al público sobre la existencia de este tipo de transacciones y establecer procedimientos que faciliten los flujos de información y transparencia tanto en el interior de las organizaciones en sus asambleas como en sus relaciones con instituciones externas a las mismas”, concluyó la Superintendente de la Economía Solidaria. CR
ASORIESGO 11 años
de trayectoria
ASORIESGO, la Asociación Gremial de Profesionales Especialistas en Riesgo, cuenta con más de 11 años de trayectoria, impulsando la creación de una cultura de riesgo en Colombia, que permita a los empresarios y ejecutivos mejorar los estándares de calidad de sus administraciones de manera que se genere valor a los accionistas, al gobierno y a la sociedad. Asoriesgo nace de la iniciativa privada, como una organización autónoma, sin ánimo de lucro, y sin ninguna filiación de naturaleza política o gubernamental. La organización fomenta dentro de ese marco cultural, los procesos de identificación, medición, control, tratamiento y comunicación de los riesgos tanto estratégicos como del negocio que hacen parte fundamental en la creación de valor y la perpetuidad de las organizaciones.
Ciclo de Riesgo conversó con su presidente, Hernando Porras Gómez, quien nos comparte el actuar de Asoriesgo en el país: ¿De qué manera ASORIESGO apoya la formación de una Cultura de Riesgo en el País? Como entidad hemos dividido nuestra labor en 4 focos estratégicos: • El primero, es la “Escuela de Pensamiento en materia de riesgo” la cual está orientada a la Investigación y el Desarrollo de un tanque de pensamiento que orbite alrededor de la dinámica en materia en las diferentes organizaciones. • El segundo foco estratégico esta direccionado hacia la creación y fortalecimiento de la “cultura de riesgo”, el cual hemos impulsado con “ReelRisk”, nuestra metodología académica para el desarrollo de cursos, talleres, seminarios, y congresos generando altos impactos neuronales que transformen la percepción del riesgo en creación de valor. • Somos especialistas en el diseño de los contenidos y metodologías académicas basadas en la investigación de las necesidades de cada sector, procurando herramientas de aprendizaje para el Congreso Nacional de Riesgo Financiero para el Sector Solidario (ya en su décima versión), para el Sector Empresarial (3era Versión) y para el Sector Salud (1era Versión)
>> Hernando Porras Gómez Presidente de ASORIESGO
• El tercer foco estratégico de Asoriesgo es la realización de acompañamientos institucionales en la implementación de unidades de riesgo, desarrollo y prueba de modelos de cuantificación de riesgo, auditoria del riesgo, y la adopción de modelos de prevención de riesgos estratégicos, del negocio y riesgos psicosociales. • Y el cuarto y más importante foco son nuestros asociados, somos un club de conocimiento, experiencia e investigación, en donde todos aquellos tanto personas naturales como jurídicas, que de una u otra forma hacen realidad una cultura de riesgo, tienen un espacio de integración, de representación.
¿Cuáles han sido los tres principales retos que ha enfrentado ASORIESGO en el desarrollo de su actividad en el país, en los últimos 10 años? El mayor reto que hemos enfrentado en la pasada década fue romper el paradigma sobre la falta de importancia que tiene la gestión del riesgo frente al desarrollo de las metas corporativas. En general, los modelos corporativos del sector empresarial funcionan en pro de la generación de utilidades (rentabilidad), sin embargo no es relevante el análisis de los niveles de exposición a los diferentes riesgos y su impacto social. La renuencia de los administradores a aceptar los cambios, es otro reto frecuente debido a que venimos de una cultura muy tradicional, acompañada de la carencia de herramientas por parte de los empresarios para pensar creativamente e innovar.
¿Cuál es el principal atributo en el que sustentan su modelo de actuación y diferenciación frente a otras asociaciones de naturaleza similar? Nuestro lema principal está soportado en la creación de una “cultura de riesgo”, no en el desarrollo de modelos de “administración del riesgo”, la cual lógicamente está centrada en el individuo. Esto significa que para Asoriesgo es el “riesgo ético” el principal. Por ello Asoriesgo da mucha importancia a la formación integral del individuo, razón por la cual nuestras conferencias y congresos además de altos contenidos educativos, vienen enlazados con la ética, los principios individuales y sociales. CR
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NUEVO •
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William Parra, fundador y socio de la entidad resalta: “La entrada de nuevos socios a la compañía permite afrontar nuestro plan de crecimiento corporativo con una importante solidez financiera, y representa una muestra de confianza por parte de inversores de reconocido prestigio en todo el equipo humano que conforma Sistemcobro. Creemos firmemente que existe una gran oportunidad de consolidación y profesionalización del sector, contar con prácticas internacionales y reglas de operación a nivel corporativo nos va a permitir crecer a nivel regional de una forma más sólida, buscando siempre posicionarnos como líderes en los mercados actuales y en los nuevos que estamos abordando” añade William Parra. Sistemcobro se ha consolidado como uno de los grandes operadores en recuperación de carteras de terceros, y adicionalmente durante los últimos años ha ingresado exitosamente en la prestación de servicios de valor agregado, manejando líneas de servicio, líneas de telemercadeo, back office en procesos de gestión documental. Al respecto William Parra indica “nuestra visión es que nuestros clientes nos identifiquen como un aliado estratégico en la gestión de sus procesos internos asociados a los temas de todo el ciclo de riesgo y sus unidades de servicio, siempre manteniendo la capacidad de adaptación e innovación con las necesidades de cada uno.”
ESTRATEGIA CORPORATIVA
SISTEMCOBRO:
Profundización y Consolidación en mercado de carteras improductivas >> William Parra Durán
Socio Fundador
>> Mauricio Gómez
Socio de Evolvere Capital
>> Juan Carlos Rojas Serrano
Presidente Ejecutivo de Sistemcobro .
- Fondos extranjeros especializados, liderados por Evolvere Capital, llegan SISTEMCOBRO para potencializar su crecimiento en el mercado de carteras improductivas y servicios de BPO. -
C
omo un ejemplo más de la dinámica económica del país y el interés de inversionistas extranjeros de invertir en Colombia, Sistemcobro ha dado un paso adelante en su plan de crecimiento regional y consolidación como una de las empresas más importantes del sector de recuperación de carteras y servicio de BPO de talla mundial. Fundada hace 22 años por William Parra Durán, Sistemcobro se ha construido sobre principios de innovación, calidad y cumplimiento, consolidándose como compañía líder en la región andina en oferta de soluciones de recuperación de cartera y refinanciación de deudas, adicional a la prestación de servicios de BPO de alto valor agregado a multinacionales y empresas del sector financiero.
Con el propósito de fortalecer este posicionamiento y profundizar su participación en el negocio de adquisición de carteras improductivas (NPL), fondos asesorados por Evolvere Capital han adquirido una participación mayoritaria en la compañía. La transacción se ha realizado fundamentalmente a través de una ampliación de capital para dotar a la compañía de los recursos financieros necesarios para apuntalar su plan de crecimiento.
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Como parte de esta nueva estrategia de crecimiento y consolidación, Juan Carlos Rojas se vinculó como Presidente Ejecutivo y socio de la compañía, anteriormente se desempeñaba como Vicepresidente en el Banco Davivienda y cuenta con una experiencia de más de 12 años en el sector financiero.
Sobre los retos de este importante paso que da la entidad, destaca Juan Carlos Rojas: “la nueva Sistemcobro buscará elevar los estándares de gestión y calidad en las actividades que desarrollamos, manteniendo la capacidad de adaptarnos a los requerimientos particulares de nuestros clientes, lo que siempre ha sido uno de nuestros grandes diferenciadores”, Sistemcobro adicionalmente entrará a jugar agresivamente en el negocio de adquisición de portafolios NPL en Colombia y en otros países” y resalta: “vamos a participar activamente en adquisiciones de portafolios en la región, creemos que las condiciones están dadas para desarrollar modelos de gestión altamente eficientes que nos permitan establecer ofertas atractivas para los oferentes de estos portafolios”. Esta es la segunda operación de Evolvere Capital en Colombia este año tras la reciente adquisición de Carvajal Información. Con oficinas en Bogotá, Madrid y Caracas, Evolvere Capital en Colombia está conformado por socios de reconocida trayectoria que incluyen a Francisco Díaz, antes presidente de la Organización Corona, con más de 30 años de experiencia y ha participado en operaciones de capital privado por más de US$400 millones, y Mauricio Gómez, con una amplia experiencia en banca de inversión y fue el responsable de abrir la oficina del banco MBA Lazard en Colombia, y ha sido el responsable de la inversión por parte de Evolvere en Sistemcobro.
Ignacio Arrieta, Managing Partner de Evolvere Capital, explica: “Con esta inversión reforzamos nuestro compromiso con el mercado colombiano, donde existen relevantes oportunidades de inversión en compañías con unas atractivas oportunidades de crecimiento y equipos directivos de primer nivel”
De esta manera SISTEMCOBRO se fortalece para consolidarse en las grandes ligas del mercado de recuperación de activos improductivos en Colombia. Un mercado en auge, de gran crecimiento y rentabilidad. CR
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Cápsulasde laIndustria Financiera Cambiamos emproblemada
• Cambio de efectivo por efectivo vía transferencia (Banrepública) de Financiera Cambiamos a Torres Cortés S.A.
El pasado 11 de agosto, La Superintendencia Financiera, ordenó la toma de posesión de FINANCIERA CAMBIAMOS S.A. Compañía de Financiamiento, especializada en giros nacionales, giros internacionales y compra venta de divisas.
• Préstamos transitorios como fondos interbancarios de José Leonel Torres Cortés y/o Torres Cortés S.A. Sociedad Comisionista de Bolsa a Financiera Cambiamos.
La medida tiene como objeto establecer si la sociedad debe ser objeto de liquidación, si es posible colocarla en condiciones de desarrollar adecuadamente su objeto social o si se pueden realizar otras operaciones que permitan lograr mejores condiciones para que sus acreedores puedan obtener el pago total o parcial de sus acreencias. Sin embargo advierte la Súper que en sus cuentas no registra captación de dineros del público. Al cierre de la edición, El Fondo de Garantías de Instituciones Financieras (FOGAFIN) se encontraba en la designación del Agente Especial que asumiera la administración general de la entidad. FINANCIERA CAMBIAMOS Cuenta con 66 agencias a nivel nacional, y a junio 30 de 2014, reporta activos por $56,332 millones, pasivos por $33,226 millones, un Patrimonio de $23,106 millones y pérdidas acumuladas por $12,831 millones. La entidad que ya venía con medida de vigilancia especial, suspendió el pago de sus obligaciones con algunas entidades financieras y con terceros, que afectaron el desarrollo normal de las operaciones. Las medidas del ente de control vienen desde que la Súper detectara operaciones personales realizadas entre Pablo Eduardo Castro López (principal accionista y representante legal de la sociedad) y José Leonel Torres Cortés (accionista de la sociedad y miembro de la Junta Directiva de la sociedad) y/o Torres Cortés Sociedad Comisionista de Bolsa, con ausencia total de procedimientos para la celebración de operaciones con vinculados. La SuperFinanciera constató varias operaciones que involucraron directamente a la vigilada, (que motivaron la resolución 0645 de abril de 2.014 de Vigilancia Especial), entre ellas: • Recursos girados por Torres o por la comisionista, consignados directamente en cuenta corriente de Financiera Cambiamos. • Cambio de cheques por efectivo de Financiera Cambiamos a Torres Cortés SA.
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CicloDeRiesgo
• Préstamo personal de Torres Cortés S.A. a, Pablo Eduardo Castro López, para pagar cuota, de capitalización a la Financiera. • Cheques requeridos en garantía por José Leonel Torres Cortés para respaldar operaciones personales realizadas con Pablo Eduardo Castro López. • El pago de los recursos recibidos de José Leonel Torres Cortés y/o Torres Cortés S.A. Sociedad Comisionista de Bolsa (Hoy en Liquidación), era cancelado posteriormente por la Financiera en efectivo o en cheque, de la forma como el señor Torres Cortés le instruía mediante comunicación dirigida a la vigilada y no a él como persona natural.
BANCOLDEX CHALLENGE Durante tres días (29 al 31 de agosto), en Wayra Bogotá, Desarrolladores colombianos talentosos y pequeñas empresas de desarrollo de aplicaciones móviles del país podrán participar en el Bancoldex Challenge, la primera “hackathon” realizada por la entidad, que busca promover la innovación abierta, dar solución a un reto y la creación de una aplicación del Banco para empresarios e intermediarios financieros. Luís Felipe Betancur, jefe de la Oficina de Innovación de Bancoldex: “esta es una oportunidad para mostrar todo el talento, el trabajo en equipo, el espíritu emprendedor y los proyectos innovadores de los empresarios colombianos, al momento de solucionar un reto de una organización”.
EN LA MIRA: Aspectos recomendados por Raddar Consumer Knowledge Group para “TENER EN LA MIRA” en el Segundo Semestre del 2.014.
David Lax - 3 D Negotiation
• La FED seguirá recortando liquidez, pero el mercado ya lo ha descontado. • El mundo estará pendiente de Rusia. • El Niño podrá subir inflación y restarle maniobra al gobierno. • El proceso de paz será el tema político del segundo semestre. • La economía crece bien por exportaciones minera, gasto público y más empleo. • Segundo semestre será menos dinámico. • Subirán más las tasas de interés. • Junio fue atípico y aceleró el freno de compras de los hogares. • Tenemos la menor capacidad de compra por salario de los últimos 5 años • Es posible que estemos ante un claro cambio en el comportamiento de compra de los hogares
Copyright 2014, Randy H. Goodman
La eminencia en el tema de Negociación, David Lax, estará en Bogotá por primera vez, los días 15 y 16 de agosto en el Hotel Sheraton, Invitado por Alta Gerencia y Ciclo de Riesgo. David Lax es Creador de la Negotiation Roundtable en Harvard. Actualmente es Distinguished Fellow of the Harvard Negotiation Project y enseña en the Advanced Negotiation workshop del Harvard Negotiation Institute. Mayores Informes: (1)3002017.
Kaizen Institute, un aliado para incrementar la productividad
• Los colombianos están cambiando sus canales de compra: prefieren supermercados a cadenas, centros comerciales a zonas, e internet sigue en ascenso. • Los colombianos cada vez asignan más recursos a los gastos necesarios, pero compran más cosas en las categorías de mejora calidad de vida, aprovechando los menores esfuerzos de compra. • Pasamos del efecto promociones a un escenario de precios bajos como referente de compra. • El consumidor está comenzando a cambiar gracias a un mejor aprendizaje de las categorías, pero sigue buscando precio. • Cada vez hay más marcas en el mercado y esto hace más complejo la decisión de compra y consumo.
TRES “GURUS” PARA NO PERDERSE Howard Moskowitz en Colombia A final del mes de agosto vendrá a Colombia Howard Moskowitz, conocido como el mejor científico mundial de marketing, quién fue motivo de unos de los mejores de “TED” marketing que se han realizado y que ha sido reconocido con diversos premios por sus trabajos en segmentación horizontal y su concepto de Mind Genomics, que equilibra muy bien la investigación tradicional y las neurociencias.
De derecha a izquierda: Alfredo Alzate, Director Gestión Solidaria Masaaki Imai, Fundador del Kaizen Institute - Lilian Simbaqueba, CEO LiSim - Edgar Hoyos, Director Instituto Kaizen Colombia - Diego Arango Consultor Senior Kaizen Institute
Kaizen Institute Consulting Group llega a Colombia para acompañar a las empresas a incrementar su productividad a niveles de clase mundial, mediante la implementación de la metodología Kaizen bien conocida como “mejoramiento continuo”. Kaizen es un término acuñado originalmente por las empresas japonesas para enseñar que podemos mejorar todos los días, todas las personas, en todo lugar. Desde mejoras incrementales de forma individual a nivel laboral, hasta mejoramientos dramáticos en la estrategia empresarial. Por su parte, el Sr. Masaaki Imai, fundador del Kaizen Institute, estuvo en Colombia invitado como conferencista en la 6ta versión LiSim Score Conference, que se realizó en Cartagena del 14 al 15 de agosto en el hotel Las Américas.
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CicloDeRiesgo
CAPITALIA COLOMBIA SE FORTALECE CON NUEVOS SOCIOS ESTRATÉGICOS La Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (45%) y el FGA - Fondo de Garantías (45%), se hicieron a la mayoría accionaria de Capitalia Colombia, firma que desarrolla soluciones financieras alternativas para nuevas compañías y para promover el crecimiento y expansión de la mipyme.
Seguridad Bancaria - Ataques internos afectan a más de la mitad de las instituciones financieras de Latinoamérica Fraudes con empleados o terceros desde dentro de las organizaciones son el origen de las brechas de seguridad internas. La seguridad de información se ha convertido en una prioridad para las entidades que prestan servicios en la industria financiera. Más del 50 por ciento de las instituciones financieras de América Latina registró algún tipo de ataque interno durante los últimos 12 meses, según el estudio realizado por la firma Deloitte a instituciones financieras de la región. Colombia (100%) y Perú (67%) son los países que han experimentado mayor cantidad de incidentes de seguridad o privacidad durante el último año y Guatemala (13%) y México (0%) los que menos.
Capitalia, una iniciativa que fue gestada por CREAMEIncubadora de empresas, Movilizó recursos por 10 millones de dólares en los últimos dos años y ha favorecido 50 iniciativas de creación y fortalecimiento empresarial. Con esta operación se podrá multiplicar por cuatro el apoyo a los emprendimientos de la ciudad. Lina Vélez de Nicholls, Presidente de la Cámara explicó el porqué de esta inversión: “Buscamos atender uno de los más recurrentes problemas de los empresarios en Colombia como lo es el adecuado acceso a fuentes de financiación para sus proyectos. No solo necesitan crédito, sino esquemas innovadores de acceso a capitales y esa es la especialidad de Capitalia”. Una encuesta de la Cámara de Comercio de Medellín en el año 2013 a empresarios que cerraron sus compañías, arrojó que siete de cada 10 cierres, estaban relacionadas con el difícil o inexistente acceso a crédito y financiación. En los planes de Capitalia, se destaca el desarrollo de nuevos vehículos financieros que tendrán en los próximos dos años recursos disponibles hasta por 30 mil millones de pesos provenientes de los inversionistas de Colombia y el exterior y la expansión de sus servicios a varias ciudades de Colombia, Centroamérica, Chile y Perú.
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CicloDeRiesgo
Andrés Gil, socio y líder de Servicios de Riesgo Cibernético, Seguridad y Privacidad para Latinoamérica de Deloitte, destaca dos innovaciones: la implementación de soluciones para protección de información sensible, también conocidas como soluciones de DLP o Data Loss Prevention, y herramientas de “analytics” para analizar patrones de comportamiento de los usuarios a fin de detectar transacciones sospechosas. Frente a los desafíos que vienen, el señor Gil resalta que los principales desafíos en materia de seguridad para los próximos años pasarán por el cumplimiento regulatorio, pues esperamos que se generen regulaciones aún más exigentes. A eso se le suma la adopción mayoritaria de nuevos modelos de operación y tecnológicos como servicios en la nube, banca móvil, etc. y la necesidad de monitoreo en tiempo real y de realizar inteligencia preventiva de riesgos cibernéticos. CR
LA
Cápsulasde laIndustria
José Vicente Romero quien viene del Citibank, asume la Dirección de Análisis Macroeconómico y Sectorial de Fedesarrollo, cargo que se encontraba vacante ante el retiro de Malagón González quien asumió la Vicepresidencia Económica de Asobancaria en la que era titular Daniel Castellanos, dedicado hoy a la consultoría.
Leonardo Escobar quien se desempeñaba como Gerente de Ventas de ACI World Wide Colombia, firma líder en seguridad de la información, se mudó a Chile para manejar el cono sur (Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia), de esta multinacional de tecnología. Julián Darío Castro es el nuevo Gerente de Riesgo en Credivalores
Varios cambios en el equipo directivo del Banco Popular tras la llegada de Carlos Upegui a la Presidencia: Jorge Jaimes asume la Vicepresidencia de Operaciones dejando ese mismo cargo en Macrofinanciera; Gabriel José Nieto quien se había retirado del BCS asume la Vicepresidencia de Crédito y Riesgo cargo que deja Martha Teresa Aarón quien pasa a la recién creada Vicepresidencia de Transformación. Hernando Osorio quien se desempeñaba como Head & Distributions del Citibank para Colombia, asume la Vicepresidencia Ventas Spanish Latam, un nuevo cargo que crea esta entidad.
Luis Carlos Jaramillo deja la Gerencia de Oportunidad Latinoamérica Colombia, entidad microfinanciera del Grupo Opportunity International, para disfrutar de su pensión. Lo reemplaza Jorge Luis Roa, quien lideraba el área de tecnología de la entidad. Después del redireccionamiento estratégico en el nivel directivo que implementó el Banco de occidente hace tres meses, sus directivos avanzan en el proceso de consolidación de los nuevos roles y alcance de responsabilidades.
A la Gerencia General de Mefia S.A.S, la Compañía de Financiamiento de Almacenes Flamingo, llega Mauricio Rojas quien se desempeñaba en la Gerencia de Planeación y Riesgos de Alpopular. Germán Jiménez asume la Gerencia General de Total Insurance Management, compañía del sector de seguros en Colombia. Julio Sanz es el nuevo Vicepresidente Comercial, Mercadeo y Servicios de ACH Colombia. Sanz estaba al frente de la Gerencia General de Seminarium en Colombia. Rocío Martínez asume la Gerencia de Mercadeo de Lisim, dejando el cargo que tenía en la misma área de IPCOM. Linda Portela quien estaba al frente de la coordinación de todos los eventos de Asobancaria, es la nueva Gerente de Mercadeo de Easy Solutions. Tras dejar la Gerencia de líneas de Consumo y Vehículo en el Banco Davivienda, Camila Forero se fue a vivir a Nueva York.
Efraín Ernesto Velásquez quien manejaba la Vicepresidencia de Banca de Personas pasó a la Vicepresidencia Tarjeta de Crédito y Libranza. Constanza Sánchez Vicepresidente Regional Suroccidental asume la Vicepresidencia Banca Empresarial. Ignacio Hernando Zuloaga deja la Vicepresidencia Región Bogotá y pasa como Vicepresidente Banca Corporativa. Mario Ernesto Calero Vicepresidente de Banca Vehículos es el nuevo Vicepresidente de Personas. Francisco Javier Monroy pasa de la Gerencia Nacional de Leasing a la Vicepresidencia de Banca Empresarial. Darío Piedrahita, quien anteriormente estaba al frente de la Gerencia de Banca Oficial, asume como Vicepresidente Banca de Gobierno. Se crea la Vicepresidencia de Servicio al Cliente en cabeza de Mauricio Rafael Celín quién viene de Colfondos de ser vicepresidente de Mercadeo. Adicionalmente Diana Corredor, Gerente de Vivienda se retira. CR
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CicloDeRiesgo
AVANZANDO HACIA... TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE
un concepto por comprender y adoptar.
Dentro del lanzamiento de la nueva generación del Samsung Galaxy, en el Mobile World Congress, Hankil Yoon, vicepresidente senior de estrategias de productos móviles de Samsung resaltó la alianza entre Samsung y PayPal, al indicar que dicha alianza “traerá una de las soluciones de pago más confiables en el mundo al amplio mercado móvil”
Un modelo en plena transformación El “típico” modelo comercial de atención, distribución y venta, a través de la red física de oficinas bancarias está sufriendo una transformación, impulsada por megatendencias como el estilo de vida digital al que avanza vertiginosamente la población, la globalización, las redes sociales, la multicanalidad, las tecnologías móviles, el nuevo concepto de experiencia del cliente y la personalización del servicio que se impone como resultado de un sofisticado conocimiento del consumidor permitido por la incorporación de soluciones de Big Data.
L
“Los analíticos descriptivos – frecuentemente llamados inteligencia de negocios – nos permiten establecer lo que sucedió y lo que está sucediendo en nuestra empresa, y los analíticos predictivos descubren patrones que pueden ser útiles en la predicción de eventos futuros. Pero mientras que los analíticos descriptivos y predictivos revelan lo que pasó y lo que puede suceder, no nos muestran la mejor manera de utilizar nuestros recursos para satisfacer las demandas futuras. Los analíticos prescriptivos utilizan una gran variedad de datos (incluyendo el Big Data), reglas de negocio y optimización para hacer predicciones y luego sugerir opciones de decisión para tomar ventaja de estas predicciones. Estos analíticos son un nuevo concepto que todavía no es bien comprendido ni tampoco adoptado”.
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CicloDeRiesgo
TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE
“Ahora la seguridad y la comodidad pueden convivir dentro del grupo de beneficios que trae la tecnología móvil” es la conclusión que destaca el mercado y que ya se encuentra disponible en teléfonos como el Galaxy S5.
ANALÍTICOS PRESCRIPTIVOS
os analistas prevén un cambio masivo, de analíticos descriptivos y predictivos a analíticos prescriptivos en los próximos cinco años. ¿Usted va a adelantarse a la curva? Es la reflexión a la que nos invitan FICO, líder mundial en herramientas analíticas y Martin Butler fundador de Butler Analytics:
AVANZANDO HACIA... dedo, los clientes pueden ingresar en su cuenta de PayPal para comprar y pagar con la comodidad que los dispositivos móviles otorgan”. Cabe destacar que la única información que el dispositivo comparte con PayPal es una llave codificada que permite a esta verificar la identidad del usuario sin tener que almacenar ningún tipo de información biométrica en los servidores de PayPal. CR
“Hemos impulsado la Fast Identity Online Alliance (Alianza de Identidad Rápida en Línea) y predecimos que la industria pronto se movería más allá de las contraseñas, y este anuncio nos acerca un paso más a esa realidad”, comentó Hill Ferguson, director de Producto para PayPal. Y añade “al trabajar con Samsung para la tecnología de autenticación de la huella digital, podemos demostrarle a los consumidores que no necesitan una compensación entre seguridad y comodidad. Con solo deslizar un
V FORO NACIONAL DE ASOMICROFINANZAS Y FNG
La huella digital se toma la tecnología móvil Llega a la tecnología móvil, la autenticación con huella digital para desplazar los procesos tradicionales de inicio de sesión con contraseña, convirtiéndose en la tecnología que esperaba el consumo electrónico para despegar con fuerza.
Oportunidades, retos y desafíos para el sector cooperativo y otras instituciones en las microfinanzas.
Gracias a esta tecnología, ahora los consumidores podrán comprar de manera segura desde su dispositivo móvil, y disfrutar de una experiencia de compra más cómoda y ágil.
TEMAS: Principales cifras del sector cooperativo. Antecedentes: Marco regulatorio de microfinanzas aplicable al sector cooperativo, Ley 590. Septiembre 11 de 2014
BOGOTÁ Hotel Cosmos 100 Calle 100 No. 21A - 41 Bogotá, D.C.
8:00 a.m. a 2:00 p.m.
Beneficios de la metodología microcrediticia. Oportunidades y bondades de los programas de microfinanzas. Aporte de las microfinanzas y el sector cooperativo a la inclusión financiera. Informes: Milena Guacaneme Palacino Tels. (571) 6001808 Celular: 318 3345669
Visitenos en:
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www.asomicrofinanzas.com.co CicloDeRiesgo
La banca también tiene el reto de crecer por medio de una ampliación del crédito que otorga para la adquisición de vivienda que, si bien se viene recuperando, todavía no ha ganado la importancia que tuvo antes de la crisis financiera doméstica al final del siglo pasado. Otra oportunidad de crecimiento que tienen los establecimientos bancarios es el suministro de crédito al sector agropecuario, para financiar la inversión que lo haga más competitivo.
se dio sobre todo en las modalidades de consumo, comercial y microcrédito. En contraste, el crédito de vivienda no ha recuperado las proporciones de antes de la crisis de final del siglo pasado. En la actualidad la cartera crece a unas tasas cercanas al 11% real anual. A este ritmo, ascenderá a 40% del PIB a finales de 2014 y a 43% al terminar 2015, sin comprometer la estabilidad financiera.
<< María Mercedes Cuellar Presidente Asobancaria
E
n la última década la banca colombiana llevó a cabo un exitoso proceso de fortalecimiento patrimonial, que le permitió mejorar su solvencia y la calidad del capital. Con base en esa fortaleza mantiene la confianza del público, cuyos depósitos constituyen su principal fuente de fondeo. El núcleo de su actividad se concentra en el otorgamiento de crédito, cuya calidad es muy buena y tiene un holgado cubrimiento. Por estas razones los establecimientos bancarios en Colombia enfrentan unos bajos riesgos de mercado, de liquidez y de crédito. Estas características ubican a nuestro sistema bancario entre los más estables del mundo. Al mismo tiempo, la banca ha venido aumentando su profundidad, de modo tal que su cartera llegó a 37,5% del PIB, gracias a un incremento de 20 puntos en los últimos diez años. Esta expansión
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CicloDeRiesgo
Además, la banca está empeñada en ampliar el otorgamiento de crédito a las pequeñas empresas y a la población de bajos ingresos. Para las firmas pequeñas el acceso al crédito significa la oportunidad de financiar la inversión en activos fijos, para hacerse más productivas y aumentar sus ganancias. A los hogares más pobres, a su vez, el crédito les brinda los medios para
emprender alguna actividad empresarial, de la cual derivar mayores ingresos y para construir proyectos de vida. Para lograr estos propósitos la banca enfrenta los obstáculos introducidos en el pasado por la regulación y la tributación. Los más perjudiciales son, en primer lugar, los controles a las tasas de interés de los créditos de vivienda, la tasa de usura y las tasas subsidiadas para el crédito agropecuario. Estas intervenciones administrativas impiden que las tasas de interés cubran los riesgos y los costos administrativos del otorgamiento de crédito de bajo monto a segmentos poblacionales, en su mayoría informales, para los cuales la información sobre su capacidad de pago es deficiente. Por este motivo se genera un exceso de demanda de crédito que se ve desplazada al mercado informal, donde las tasas de interés superan ampliamente las de usura. En segundo lugar, las inversiones forzosas para financiar el crédito de fomento al sector agropecuario tienen un alto costo de oportunidad para la banca, sin que ello contribuya a satisfacer la demanda de los productores más pequeños. Por último, el GMF y las retenciones en la fuente de los impuestos de renta, IVA e ICA estimulan la preferencia por el dinero en efectivo frente a otros medios de pago más eficientes, restándole disponibilidad de recursos al sistema financiero.
A pesar del progreso alcanzado, el tamaño del mercado de crédito en Colombia luce todavía pequeño en las comparaciones internacionales. En su magnitud actual está próximo al promedio mundial (37,6% del PIB) y regional (36,4% del PIB), pero por debajo del promedio de los países de ingreso medio alto (44,6% del PIB) y alto (93,9% del PIB). Una mayor profundidad del crédito en el país pondría a disposición de los hogares y las firmas un monto más alto de recursos para adquirir activos, con base en los cuales mejorar su productividad y sus ingresos. Las mayores tasas de inversión y la productividad más elevada permitirían aumentar la capacidad de crecimiento potencial de la economía. Los ingresos más altos contribuirían a disminuir la pobreza y la desigualdad. Por eso la banca continúa empeñada en profundizar el crédito de una manera sostenible. No obstante, para lograrlo afronta varios desafíos.
Visitas www.consucredito.com Junio - Julio 2014
En primer lugar, la banca está comprometida en contribuir a la financiación del programa de construcción y operación de la infraestructura vial, bajo el esquema de concesiones de cuarta generación. Participar activamente en los cierres financieros de los proyectos mediante el otorgamiento de crédito en condiciones de mercado, favorecerá su profundización, sin comprometer la estabilidad financiera, siempre que la rentabilidad de los proyectos permita a los concesionarios cubrir los riesgos que enfrentan y a la banca los que asume al prestarles.
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CicloDeRiesgo
CRÉDITO DE CONSUMO
Veamos cómo se compone la oferta de crédito de consumo entre las entidades crediticias: CARTERA DE CONSUMO
Crédito Rotativo, Tarjeta de Crédito, Libre Inversión, Libranza y Vehículo, son los cinco productos principales que componen la oferta de crédito de consumo en Colombia, la que se caracteriza por ser amplia, diversa, de fácil acceso y competitiva.
Saldo , Calidad y Participación Fecha de Corte: junio de 2014. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia Saldo en Millones de pesos $MM
SALDO CARTERA (Bruto $MM)
% Consumo sobre total Cartera
Calidad por Temporalidad
Calidad por Calificación
BANCOLOMBIA
10.808.673
17%
4,7%
8,0%
DAVIVIENDA
10.337.125
28%
5,8%
9,9%
BBVA
9.269.232
33%
3,5%
6,4%
BANCO DE BOGOTÁ
7.263.431
18%
5,4%
7,5%
BANCO POPULAR
6.593.871
53%
2,8%
3,7%
RED MULTIBANCA COLPATRIA
5.158.471
35%
5,8%
9,3%
OCCIDENTE
4.771.258
23%
4,3%
7,5%
CITIBANK
4.373.836
70%
4,6%
5,8%
2,12%
BANCO CORPBANCA
4.353.083
23%
4,3%
7,3%
BANCO AV VILLAS
3.037.969
44%
5,6%
8,0%
GNB SUDAMERIS
2.775.892
46%
2,9%
3,5%
BCSC
2.597.602
31%
6,9%
8,2%
COMPAÑÍA DE FINANCIAMIENTO TUYA
1.642.520
100%
9,4%
16,6%
BANCOOMEVA
1.509.901
60%
6,3%
7,8%
BANCO PICHINCHA S.A.
1.486.782
71%
4,6%
5,3%
BANCO FALABELLA S.A.
1.222.014
100%
5,5%
6,3%
BANCO FINANDINA
1.074.312
86%
5,1%
5,6%
Oferta de crédito y calidad de cartera
GMAC
650.200
67%
5,4%
7,6%
COOP FINAN KENNEDY
580.682
95%
6,9%
7,9%
FINANCIERA JURISCOOP S.A.
511.548
80%
1,2%
2,3%
SERFINANSA
352.093
44%
5,7%
9,0%
Según reporte del Banco de la República, el indicador conjunto de demanda por nuevos créditos para el segundo trimestre del año evidenció una dinámica positiva para todos los tipos de financiación, siendo la demanda por créditos de consumo la que presentó el mayor incremento, luego de haber presentado una contracción en el primer trimestre del año.
COOP FINAN COTRAFA
336.541
90%
4,1%
6,4%
BANCO GNB COLOMBIA S.A
321.553
44%
12,0%
15,7%
MACROFINANCIERA
236.997
62%
3,5%
6,7%
COOP FINAN CONFIAR
231.113
43%
3,9%
6,8%
COOP FINAN DE ANTIOQUIA
146.424
63%
4,3%
5,0%
GIROS Y FINANZAS
144.412
59%
5,7%
7,9%
COOP FINAN COOFINEP
103.344
87%
7,4%
10,8%
La cartera de consumo concentra el 27% del total del saldo de cartera del sector financiero.
C.A. CREDIFINANCIERA
73.374
81%
0,0%
0,0%
RIPLEY
48.625
100%
9,0%
9,5%
SALDO CARTERA (Bruto)
CARTERA DE CONSUMO POR TIPO DE PRODUCTO Fecha de Corte: marzo de 2014.
Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia cifras en millones de pesos $MM
CRÉDITO DE CONSUMO
Saldo Cartera
Libranza
28.265.112
Participación 35%
Indicador Mora Temporalidad
Libre Inversión Tarjetas de Crédito Vehículo
18.001.083 17.609.249 9.127.580
22% 22% 11%
6,79% 5,70% 5,83%
Crédito Rotativo
4.895.286
6%
5,85%
Otros portafolios de consumo
2.333.701
3%
9,99%
TOTAL CONSUMO
80.232.012
100%
4,83%
l
a oferta de crédito de consumo viene de todo tipo de actores, bancos, compañías de financiamiento comercial, cajas de compensación familiar, cooperativas, fondos de empleados y en gran medida del comercio, teniendo en cuenta que el crédito de consumo se constituye en el dinamizador por excelencia de la demanda para las empresas productoras y comerciantes. El director de Fenalco Antioquia, comparte cifras interesantes que ponen en evidencia la fuerte conexión entre financiación y dinámica comercial. En Antioquia el 70% de los comerciantes otorgan crédito directo a sus clientes y alrededor del 65% de las ventas del comercio se hacen por este medio.
Definitivamente las ventas a plazo son una modalidad que está arraigada en la cultura de compra de todo el pueblo colombiano.
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CicloDeRiesgo
En cuanto a la calidad de cartera, el indicador de mora de consumo por temporalidad cerró a junio 30 de 2014 en el 4.5%, presentando una mejora con respecto a igual período de 2013 cuando se encontraba en el 5.2%. Presentando el mismo comportamiento, el indicador de cartera vencida por calificación disminuyó de junio de 2013 a junio de 2014 al pasar del 8% al 7,5%.
Dirección de Investigación y Desarrollo SFC
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CicloDeRiesgo CicloDeRiesgo
LIBRANZA
L
os productos de libranza con una participación que oscila entre el 33% y 35% sobre el total de crédito de consumo de las entidades crediticias, son los que han tomado la delantera dentro de la oferta de crédito masivo en Colombia, desplazando incluso a las tarjetas de crédito que fueron las “reinas” del mercado por muchos años.
MEJORES PRÁCTICAS DE INDUSTRIA Clara Escobar Ramos, Directora Ejecutiva AFIC,
LIBRANZA 5,00% 15
INDICADOR DE MORA
Su gran atractivo para las entidades crediticias radica en el menor riesgo inherente al segmento de asalariados formales y la seguridad del descuento por nómina que garantiza una mejor calidad de cartera. Este atributo se refleja en el indicador de calidad de cartera que para el producto de libranza se situó a marzo de 2014 en el 2% por temporalidad, mientras productos como tarjeta de crédito o libre inversión se situaron en el 5,7% y 6,8% respectivamente para el mismo período.
Asociación de Compañías de Financiamiento Comercial, que ha venido liderando la gestión de riesgo en la banca de nicho resalta aspectos determinantes para el mercado de libranza:
4 1
2,50%
3
7
10
8 5
14 16 12
9
13
19 18 17 20
0,00%
2 6
11
0
<< Clara Escobar Ramos Directora Ejecutiva AFIC
“Conscientes de las ventajas de la libranza tanto para usuarios como para las entidades financieras y de su importancia como un medio para crear un portafolio atractivo de productos, dirigido primordialmente a trabajadores y pensionados, el principal reto que entraña para la industria financiera es lograr una adecuada articulación de los diferentes agentes que participan en este mercado (clientes, pagadurías públicas o privadas, originadores y las entidades financieras).
En tal sentido, AFIC considera vital la aplicación de la regulación vigente, el fortalecimiento de la gestión de riesgos de este producto y la adopción de buenas prácticas para el negocio que además de redundar en eficiencia, ofrezcan seguridad para quienes fondean el producto y para quien lo adquiere. Mientras el originador, primordialmente, debería desarrollar funciones específicas en la administración de la cartera, la entidad financiera, directamente o a través de un fideicomiso, interactuaría con las pagadurías para efectos de lograr el oportuno pago del crédito otorgado.
26
CicloDeRiesgo
3.200.000
6.400.000
SALDO DE CARTERA(Millones)
Saldo Indicador cartera de mora 6.390.288 2,63% BANCO POPULAR 4.340.926 1,49% BBVA COLOMBIA 3.430.649 2,43% DAVIVIENDA 2.686.388 2,84% BANCO GNB SUDAMERIS 2.154.165 1,94% BANCO DE BOGOTA 2.017.733 1,24% BANCOLOMBIA 1.328.452 2,38% BANCO CORPBANCA 1.041.209 2,17% AV VILLAS 855.862 1,40% BANCO CAJA SOCIAL 828.111 2,14% OCCIDENTE 674.554 0,20% BANCO PICHINCHA 421.016 1,73% HELM BANK 1,27% RED MULTIBANCA COLPATRIA 332.248 1,79% 311.795 CITIBANK 4,81% 243.417 MACROFINANCIERA ENTIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
142.644
1,63%
17
INTERNACIONAL
63.430
0,00%
18
C.A. CREDIFINANCIERA
58.595
0,10%
GIROS Y FINANZAS CF
56.771
0,13%
BANCO FINANDINA
12.954
0,00%
19 20
VISITAS DE COBRANZA EN CAMPO MONITOREADA EN LÍNEA POR MEDIO DE UN DISPOSITIVO MÓVIL (SMART PHONE)
Cifras a Marzo de 2014 - Fuente Superfinanciera
27
CicloDeRiesgo
CRÉDITO DE VEHÍCULO
L
a línea de financiación de vehículos es quizá la que presenta en el mercado la más variada y agresiva oferta en productos y servicios, con amplios plazos, tasas de interés competitivas, sistemas de amortización a la medida de las necesidades del cliente y livianos procesos de aprobación. A pesar de esta diversidad de opciones y facilidades que ofrecen entidades de diferente naturaleza, la demanda de esta modalidad de crédito no ha crecido al ritmo de los esfuerzos que han hecho las entidades en mejorar su propuesta de valor, sofisticar sus modelos de aprobación y agilizar los tiempos de respuesta. VEHICULO
INDICADOR DE MORA
50%
25% 19 12
18 20 16 14 15
13
11 10
7 9
8
6
4
3
2
1
5
17
0% 0
1.000.000
2.000.000
SALDO DE CARTERA(Millones)
Saldo Indicador cartera de mora 6,03% 1.850.262 BANCOLOMBIA 1.510.654 5,74% OCCIDENTE 1.207.164 DAVIVIENDA 6,38% 981.449 BANCO FINANDINA 5,31% 771.540 3,50% BBVA COLOMBIA 629.693 5,18% G.M.A.C. COLOMBIA 504.805 BANCO DE BOGOTÁ 6,27% 467.676 BANCO PICHINCHA 5,80% 4,54% RED MULTIBANCA COLPATRIA 333.634 187.988 3,55% HELM BANK 184.641 BANCO CAJA SOCIAL 8,73% 156.008 C.F. TUYA 15,41% 146.592 8,22% BANCOOMEVA 63.577 5,23% GIROS Y FINANZAS C.F. 33.727 AV VILLAS 2,36% 30.996 BANCO POPULAR 4,91% 21.759 0,00% BANCO WWB 18.994 13,82% SERFINANSA 9.658 FINAMERICA 19,59% 7.746 LEASING BOLIVAR 12,22% ENTIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Cifras a Marzo de 2014 - Fuente Superfinanciera
28
CicloDeRiesgo
MEJORES PRÁCTICAS Julio César Guzmán, Vicepresidente de Crédito del Banco de Occidente, entidad líder en la financiación de crédito de vehículo con su marca Occiauto nos comparte una mejor práctica para aplicar en las metodologías de capacidad de pago, que permita detectar y evitar el sobreendeudamiento:
<< Julio César Guzmán. Vicepresidente de crédito del Banco de Occidente.
“Es muy importante incorporar dentro de los procesos de análisis y evaluación de capacidad de pago en la línea de Vehículos, el porcentaje de uso de los productos de crédito de los solicitantes en el sector financiero, durante un período de tiempo mínimo del último año, en especial para los productos con cupo y crédito rotativo, para valorar los niveles de endeudamiento y/o de sobreendeudamiento en productos de corto plazo con mayores tasas de interés, lo cual sumado al incremento del porcentaje de participación de la cuota del nuevo crédito sobre su ingreso, advierten de manera inmediata un posible y rápido deterioro del flujo de caja mensual del cliente potencial” señala Guzmán. Con respecto a los modelos operativos, le preguntamos a Julio César Guzmán ¿Cuál sería una mejor práctica que permita una operación más eficiente y mejores tiempos de respuesta? quien comenta: “Como mejor práctica, en los modelos de operación crediticia de vehículos, se deben incorporar las consultas automáticas y en línea a las diferentes bases de datos o integrar estas bases de consulta en un CRM que contenga toda la información sociodemográfica de los clientes, tales como: (nombre del cliente, cédula de ciudadanía, empresa donde labora, cargo que desempeña, ingreso mensual, antigüedad en la empresa, estrato social en donde vive, tipo de vivienda, entre otros), información complementaria y disponible que permita minimizar los riesgos operativos de transcripción de datos, disminuyendo así los tiempos de verificación y confirmación de la información para la aprobación en firme de la solicitud del cliente, factor crítico de éxito en este tipo de créditos”.
29
CicloDeRiesgo
CRÉDITO HIPOTECARIO
N
ingún tipo de crédito tiene una correlación tan directa entre financiación y progreso social como el Crédito de Vivienda, modalidad que participa con el 9% del total de la cartera del sistema financiero colombiano.
Desde 1993, las entidades de crédito vienen percibiendo un mayor número de solicitudes de crédito de vivienda motivadas por las políticas públicas para impulsar la adquisición de vivienda como el subsidio a la tasa de interés.
A su vez, la calidad de cartera de vivienda se mantiene estable en el 2% al cierre de junio de 2014. A continuación los saldos de cartera de vivienda por entidad y calidad de crediticia CARTERA MODALIDAD VIVIENDA
FECHA DE CORTE: Junio 30 de 2014 Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia Cifras en millones de pesos (SMM)
ENTIDADES CREDITICIAS julio 30 de 2014 1 2
BANCOLOMBIA BBVA
6.973.571 6.313.780
11% 22%
2,91% 1,83%
4,7% 3,9%
3 4
DAVIVIENDA FONDO NACIONAL DEL AHORRO
4.801.961 4.632.485
13% 100%
1,25% 5,27%
3,8% 9,7%
5
BCSC
3.355.135
40%
1,70%
3,5%
6
MULTIBANCA COLPATRIA
2.115.235
14%
3,53%
5,9%
7
BANCO AV VILLAS
1.131.953
16%
1,59%
3,4%
8
BANCO DE BOGOTA
972.739
2%
0,28%
0,3%
9
CORPBANCA
662.483
4%
0,81%
5,6%
10
BANCOOMEVA
630.322
25%
1,13%
2,7%
11
COOP FINAN CONFIAR
151.085
28%
1,56%
3,5%
12
CREDIFAMILIA
87.510
100%
0,20%
0,5%
13
BANCO POPULAR
71.487
1%
3,05%
4,5%
14
OCCIDENTE
70.929
0%
0,00%
0,2%
15 16
BANAGRARIO LA HIPOTECARIA
38.844 18.679
0% 86%
6,97%
20,9%
17
COOP FINAN COTRAFA
12.794
3%
0,20%
6,3%
18
BANCO GNB
9.865
1%
19,45%
23,5%
19
COOP FINAN DE ANTIOQUIA
8.818
4%
2,54%
2,5%
20
FINDETER
8.671
0%
4,87%
9,5%
ENTIDAD (Marzo 2014)
3.800.189
3,45%
HELM BANK BBVA COLOMBIA
1.000.907 496.884
2,68% 1,58%
OCCIDENTE
469.942
7,10%
LEASING BANCOLOMBIA MULTIBANCA COLPATRIA
211.391
1,42%
6
95.107
7,09%
7
BANCO DE BOGOTÁ
72.941
0,95%
8
BANCO CAJA SOCIAL
44.298
1,90%
9
GIROS Y FINANZAS
4,89%
10
BANCO POPULAR
23.132 2.743
3 4 5
30
Saldo Leasing Indicador Hatacional Mora
DAVIVIENDA
1 2
CicloDeRiesgo
Saldo % Participación Calidad Calidad Cartera vivienda / Total Temporalidad Calificación Bruta Cartera
0,00%
LEASING HABITACIONAL
FECHA DE CORTE: Marzo de 2014. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia Datos en millones de pesos
31
CicloDeRiesgo
BUENAS PRÁCTICAS EN EL SECTOR HIPOTECARIO
Respecto a la calidad de cartera, es claro que situaciones como el sobreendeudamiento y la dificultad para contar con información verificable que permita visualizar el flujo de caja disponible para la atención de las obligaciones crediticias, son desafíos cotidianos de las áreas de análisis de crédito.
La Titularizadora Colombiana es la primera entidad especializada en titularización de cartera hipotecaria en el país y en tal sentido el mayor emisor privado de renta fija. Gracias a su gestión se han hecho realidad los propósitos que inspiraron la creación de esta figura, particularmente en cuanto a la mitigación de riesgos de tasas y de plazos y por otra parte en el fortalecimiento de los atributos de estabilidad y estandarización de buenas prácticas en la financiación hipotecaria en Colombia, bajo una clara filosofía de servicio orientada al sector. La Titularizadora mantiene un papel destacado en la generación y consolidación de cifras y estadísticas confiables y especialmente en la promoción de altos estándares operativos y estandarización de procesos controlados con parámetros internacionales, que redunden en altos niveles de eficiencia y efectividad.
¿Cuál sería una mejor práctica para aplicar en las metodologías de capacidad de pago, que permita detectar y evitar el sobreendeudamiento? << Adriana Martínez A. Vicepresidente de operaciones Titularizadora Colombiana.
En este sentido, Adriana Martínez Antorveza, Vicepresidente de Operaciones de Titularizadora Colombiana, nos comparte una mejor práctica para incorporar en los modelos de financiación hipotecaria, que permita alcanzar mejores niveles de calidad de cartera: “Es muy común encontrar en los manuales y procedimientos que describen el ciclo de crédito, la necesidad de comunicación / retroalimentación permanente que debe existir entre las Unidades de Originación de Crédito y las de Recuperación de Activos, con el fin de compartir experiencias en cuanto a lo que se pensaba que iba a ocurrir cuando se aprobó un crédito o un portafolio de créditos en lo referente a su desempeño crediticio y lo que realmente ocurrió. La realidad es que existe una oportunidad importante para fortalecer dicho proceso de retroalimentación entre las unidades de negocio mencionadas, que permita principalmente a quienes originan créditos hipotecarios, fortalecer su proceso de análisis con la experiencia vivida por quienes luego de aprobarse el crédito, tienen que realizar la gestión de cobranza administrativa y jurídica, permitiéndole a estos últimos adquirir una percepción muy valiosa acerca de lo que en el futuro podría ser un cliente bueno / malo en términos exclusivos a su cumplimiento de las obligaciones crediticias. Este ejercicio por supuesto es únicamente un complemento de las demás herramientas de análisis de capacidad, hábitos de pago, scorings de comportamiento etc, que son de uso intensivo en los procesos de originación de créditos hipotecarios y de consumo.”
32
CicloDeRiesgo
CALIDAD DE CARTERA Y SOBREENDEUDAMENTO
una persona tiene en su día a día. Por ejemplo se deben calcular eficientemente los gastos de transporte, alimentación, servicios públicos, vestuario, salud y educación teniendo en cuenta el nivel socioeconómico del solicitante. Es decir dependiendo del nivel de ingreso, el nivel de gastos varía por cada persona. De igual forma es importante tener en cuenta las personas a cargo y los gastos asociados a ellos. Haciendo un adecuado análisis de las variables anteriores, se puede determinar eficientemente el nivel de deudas que una persona puede adquirir para nuevos préstamos y evitar con ellos sobre-endeudar a las personas”.
Al respecto, Diego Fernando Prieto Vicepresidente de Riesgo de Credifamilia, Compañía de Financiamiento especializada en crédito hipotecario, recomienda:
“Cuando una entidad desea evaluar la capacidad de endeudamiento de un solicitante de crédito, debe tener en cuenta no solo el cumplimiento de unas políticas de la entidad con respecto a las deudas financieras, sino debe tener en cuenta el conjunto de gastos personales que
<< Diego Fernando Prieto Vicepresidente de Riesgo de Credifamilia
Bancolombia le apuesta decididamente a la financiación hipotecaria. Bancolombia se constituye en la entidad con mayor participación del mercado de cartera hipotecaria en Colombia, al concentrar el 26% del total de saldo de cartera de vivienda de entidades financieras vigiladas por la Superintendencia Financiera; Le siguen Banco Bbva con el 23%, el FNA con el 17%, Davivienda y BCSC con el 16% y 12% respectivamente. Luis Fernando Muñoz vicepresidente de cartera Inmobiliaria y Constructor de Bancolombia, conversó con Ciclo de Riesgo sobre la apuesta decidida que hace Bancolombia a este sector.
El mecanismo comprende el pago de un canon de arrendamiento que además es base del ahorro. Luego de 36 meses, las familias se hacen propietarias de la vivienda a través de la financiación de Bancolombia. Además, todos los servicios de crédito para vivienda van acompañados de una oferta de seguro de desempleo, que busca bajar la vulnerabilidad y el riesgo de las familias para que en un futuro, si se presentase un momento difícil, tengan el acompañamiento que necesitan y no quede en riesgo su inversión.
¿Cuál sería una mejor práctica o factor clave de éxito en un modelo de financiación de Vivienda? El factor clave es la sostenibilidad. El modelo de vivienda debe ser sostenible para constructor y comprador. Y eso parte desde una buena estructuración y acompañamiento para el cierre de la cuota inicial y para el financiamiento total de la vivienda; aquí el papel de las entidades financieras es actuar con responsabilidad en la venta para evitar que las familias asuman deudas que no podrán pagar en el tiempo y sus proyectos habitacionales se vuelvan insostenibles, además, deben presentar mecanismos que faciliten la disciplina del ahorro.
<< Luis Fernando Muñoz.
Vicepresidente de cartera Inmobiliaria y constructor de Bancolombia.
¿De qué manera, el objetivo de Bancolombia de desarrollar en su día a día una banca más humana, se expresa en la oferta de productos y servicios de financiación Hipotecaria? La filosofía de ser una Banca Más Humana tiene un significado integral que plasmamos con diferentes acciones en nuestro portafolio de servicios. Desde el punto de vista de financiación para el sector construcción, participamos de la mano con el Gobierno Nacional acompañándolo en el programa de las 100.000 viviendas gratis, apalancando financieramente a los constructores en el desarrollo de los proyectos. También participamos de manera importante en los programas denominados ‘Redistributivos’ como el subsidio a la tasa de interés donde el Gobierno subsidia la tasa hasta por 7 Años y Bancolombia extendió el subsidio para dichas familias hasta por 8 años más. Otro programa de Inclusión importante es el que venimos adelantando conjuntamente con COMFAMA Y EL BID, denominado ‘Arrendamiento Social’, es un piloto que busca apoyar a las familias que no cuentan con una cuota inicial para comprar vivienda.
34
CicloDeRiesgo
Otros asuntos como la calidad de los materiales y la aplicación de tecnologías verdes cobran cada vez más relevancia y van por esa línea de un modelo de vivienda sostenible.
¿Qué le falta hoy a los modelos de financiación hipotecaria para alcanzar mayor cobertura, alcance poblacional y profundización financiera? Algunos asuntos que consideramos importantes para una mayor cobertura en el tema de vivienda son: • Tener suficientes mecanismos que faciliten la estructuración y que garanticen coberturas de tasas para plazos largos de financiación.
CRÉDITO COMERCIAL FINANCIACIÓN PRODUCTIVA
P
or la diversidad de tipos de crédito que agrupa, tamaños de empresas y segmentos, el entendimiento y medición de la dinámica, comportamiento y calidad de la cartera comercial, encuentra su mayor obstáculo en la ausencia de información segmentada y desagregada que permita un análisis juicioso de cada sector y tipo de producto.
Calidad de Cartera
Dentro del gran universo de las actividades productivas y empresariales, créditos para pymes, grandes empresas, multinacionales, hasta entidades estatales, así como personas naturales con establecimientos de comercio y operaciones productivas, se mezclan en esta modalidad de cartera, que por sus grandes números, representa el 61% del total de cartera del sistema financiero.
Dejando a un lado esta dificultad, y revisando las cifras de calidad de cartera a junio 30 de 2014, se encuentra que la cartera comercial cerró con un indicador por temporalidad del 2,3%, presentando un deterioro frente al junio de 2013, en el que el indicador se colocó en el 2%.
Por su parte, líneas de redescuento, comercio exterior, créditos sindicados de más de 10 años, créditos de tesorería a días, y capital de trabajo a corto plazo, mediano o largo plazo se funden en una sola cifra que no deja entrever la verdadera calidad de cada tipo de cartera.
En contraposición la calidad por riesgo mejoró al pasar del 6,6% a junio 30 de 2013, al 6,4% en el mismo período del 2014.
CARTERA COMERCIAL
Saldo , Calidad y Participación Fecha de Corte: junio de 2014. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
Saldo en Millones de pesos $MM
Comercial Bruto
% modalidad comercial sobre total cartera
% calidad comercial temporalidad
% calidad comercial por riesgo
1 BANCOLOMBIA
44.888.673
71%
1,9%
6,0%
2 BANCO DE BOGOTÁ
30.853.679
78%
1,5%
5,7%
3 DAVIVIENDA
22.107.468
59%
2,5%
4,8%
4 OCCIDENTE
15.545.681
76%
2,6%
7,2%
5 BANCO CORPBANCA
13.530.829
73%
1,3%
5,2%
6 BBVA
12.820.404
45%
1,3%
3,7%
7 LEASING BANCOLOMBIA
8.185.876
100%
2,0%
6,3%
8 RED MULTIBANCA COLPATRIA
7.664.567
51%
5,3%
12,6%
9 BANCO POPULAR
ENTIDAD COMERCIAL
5.816.615
47%
1,4%
4,9%
10 BANAGRARIO
4.526.797
45%
10,1%
26,6%
11 GNB SUDAMERIS
3.272.413
54%
0,6%
2,4%
12 BANCO AV VILLAS
2.749.839
40%
1,7%
3,1%
13 CITIBANK
1.881.884
30%
0,1%
4,6%
14 BCSC
1.800.132
22%
4,7%
6,7%
15 L CORFICOLOMBIANA 16 FACTORING BANCOLOMBIA
838.460 805.675
100% 100%
3,7% 0,5%
7,8% 1,7% 6,8%
17 LEASING BOLÍVAR
774.687
97%
4,9%
18 BANCO PICHINCHA
601.706
29%
3,4%
9,8%
19 COLTEFINANCIERA
485.381
72%
2,2%
10,3%
• Diseñar esquemas que faciliten el cierre financiero y que desarrollen y promuevan la cultura del ahorro con destinación a vivienda en todos los estratos.
20 COOPCENTRAL
456.549
89%
1,0%
4,1%
21 SERFINANSA
452.082
56%
3,4%
14,3%
22 LEASING BANCOLDEX
426.000
100%
4,6%
8,8%
23 BANCO GNB COLOMBIA
404.443
55%
5,1%
6,3%
• Articular acciones interinstitucionalmente para acompañar a las familias que aspiran a tener vivienda propia vinculando a cajas de compensación familiar, fondos de pensiones, entidades financieras , fiduciarias, aseguradoras entre otras, para crear un modelo fuerte y seguro que respalde este proceso.
24 BANCOOMEVA
376.242
15%
3,4%
13,8%
25 GMAC
308.699
32%
3,2%
6,9%
26 DANN REGIONAL
230.794
64%
9,1%
21,1%
27 INTERNACIONAL
211.529
77%
6,1%
20,6%
28 BANCO SANTANDER DE NEGOCIOS
170.159
100%
29 PROCREDIT 30 MACROFINANCIERA
120.180 147.345
78% 38%
15,8% 0,6%
26,7% 1,6%
35
CicloDeRiesgo
la colocación de créditos mediante procesos en cadena, con objetivos claros encaminados a óptimos tiempos de respuesta y la satisfacción real de nuestros asociados.
MEJORES PRÁCTICAS EN LA
GESTIÓN DEL RIESGO DE CRÉDITO
D
entro del interés común de todos los actores de la industria en evolucionar hacia un sector crediticio más competitivo, con mayor alcance y profundización, tres expertos comparten algunos factores claves en la cadena de valor del ciclo de financiación: Lyz Marfela Polanía, Vicepresidente de Crédito Banca Personal del banco Davivienda, entidad líder en el mercado por su oferta de crédito de consumo, nos comparte una mejor práctica sobre el alcance que debe tener el área comercial en la calidad de cartera.
para cumplir las metas de ventas del mes, resultan en el mediano y largo plazo muy costosos para la entidad financiera, pues finalmente se van, bien sea por fraude o porque la venta no atendió las necesidades del cliente. Por lo tanto, si se quiere asegurar la permanencia de los clientes y la calidad de cartera en el largo plazo, deben existir mecanismos que obliguen a realizar ventas responsables. Esto significa que se debe hacer todo lo necesario para proveer a la fuerza de ventas de prácticas y herramientas que ayuden a pensar qué va a pasar con ese cliente en el futuro, una vez realizado el esfuerzo de capacitación y sensibilización hacia el negocio, es indispensable que el resultado de calidad de cartera se refleje integralmente en el plan de incentivos comercial. Ahora bien, al concepto si el vendedor debe cobrar, esto depende del segmento y el volumen de clientes, en mi experiencia esa responsabilidad se puede entregar en moras tempranas, para aquellos clientes especiales o en clientes caracterizados. Para segmentos masivos no es eficiente ni efectivo, se distrae la fuerza comercial y no se logra el resultado del pago real, en este caso el foco debe orientarse a originar con calidad”.
<< Socorro Neira Gómez.
Vicepresidenta de riesgos, crédito y cartera de financiera Comultrasan
Dentro del esquema Cooperativo y especialmente en el otorgamiento de crédito; es importante aceptar nuevos retos y romper esquemas; en otras palabras desaprender para adoptar las mejores prácticas. Financiera Comultrasan ha vivido todos estos cambios y le apostó a la creación de la “Fábrica de Crédito” para el estudio centralizado de las solicitudes de créditos, permitiendo estandarizar, controlar y masificar
Desde nuestra especialización como Cooperativa de Ahorro y crédito (14 años) hemos innovado en todas las etapas del proceso de otorgamiento, destacando la implementación del Web–services en la personalización de productos de crédito, su aplicación en línea vía celular, tablets y pre aprobación en tiempo real, definiendo claramente el rol a desempeñar por cada actor involucrado en el área Comercial y el área de Crédito.
La Cooperativa ha invertido en tecnología, recurso humano especializado, estandarización de procesos, conformación de esquemas colegiados de aprobación y modelos integrales de aprobación automática, con los cuales visiona eficiencia operativa, competitividad, satisfacción del asociado y control del riesgo de crédito.
Respecto a la oferta desmedida de crédito, Liliana Botero Londoño. Consultora especializada en microcrédito, comenta:
<< Lyz Marfela Polanía.
Vicepresidente de crédito banca personal del Banco Davivienda.
Es su opinión, ¿Debe la fuerza de ventas tener alguna responsabilidad en la calidad de la cartera? “Categóricamente la respuesta es sí, la cobranza más efectiva se realiza al originar con calidad, por lo tanto ésta debe estar conectada con el negocio. Un esquema de ventas desconectado de la calidad de cartera, hace que el vendedor piense en el corto plazo, en el cumplimiento de la meta comercial del mes, sin tener en cuenta lo que sucederá con ese cliente en el futuro. Este esquema entre otros, invita a las bandas de fraude de crédito que falsifican documentos de ingresos, a contactar a aquellos vendedores afanados por cumplir sus metas; clientes obtenidos únicamente
36
CicloDeRiesgo
¿Cuál segmento le preocupa en términos de sobreendeudamiento? ¿Por qué? Y ¿cómo se puede corregir esta situación? Los microempresarios e independientes de bajos ingresos, actualmente son objeto de una oferta desmedida e irresponsable de crédito, que se traduce en sobreendeudamiento, afectando su vida familiar y su negocio. La causa: proliferación de metodologías de colocación de crédito inexpertas, aplicadas por operadores no especializados y oferta masiva de créditos de consumo especialmente de tarjetas de crédito, sin la debida orientación de uso.
La solución: Volver al origen con adecuado conocimiento del cliente, satisfacción de necesidades básicas y educación financiera. Uso de tecnología de riesgo para acompañamiento estratégico y monitoreo de cartera. Mayor apoyo de Centrales de Riesgo y creación de una Calificadora de Metodologías de Crédito, que permita asociar el riesgo del microempresario con el de sus acreedores, con beneficios derivados para el cliente. Socorro Neira Gómez, Vicepresidenta de Riesgos,
Crédito y Cartera de Financiera Comultrasan, entidad líder en el sector Cooperativo, nos comparte una mejor práctica en la gestión del Ciclo de Riesgo de Crédito.
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CicloDeRiesgo
LEASING
CALIDAD DE LA CARTERA
CARTERA Y LEASING LEASING BRUTO BRUTO
ENTIDADES
INVERSIÓN Y DESARROLLO
PARTICIPACIÓN LEASING SOBRE TOTAL CARTERA
FECHA DE CORTE: Junio 30 de 2.014
INDICADOR DE INDICADOR DE INDICADOR DE INDICADOR DE CALIDAD POR CALIDAD POR CALIDAD CALIDAD CALIFICACIÓN TEMPORALIDAD CALIFICACIÓN TEMPORALIDAD LEASING LEASING CARTERA+LEASING CARTERA+LEASING
8.190.871
7.980.699
97%
2,0%
6,3%
4,28%
9,46%
L CORFICOLOMBIANA
839.686
521.329
62%
3,7%
7,8%
3,91%
9,42%
LEASING BOLIVAR
801.929
664.281
83%
5,0%
6,8%
5,53%
7,39%
LEASING BANCOLDEX
426.197
298.606
70%
4,6%
8,8%
2,05%
6,44%
LEASING BANCOLOMBIA
PARA EL PAÍS.
ENTIDADES ESPECIALIZADAS EN LEASING
Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
Si bien el leasing nace en Colombia en la década de los 70´s como una actividad comercial no vigilada, fue en el año 1989 que se reconoce como un producto financiero, con la entrada en vigencia del estatuto reglamentario de la actividad bajo la vigilancia de la entonces Superintendencia Bancaria.
D
esde entonces el leasing ha jugado un papel determinante en la financiación de la expansión y modernización de las empresas y el crecimiento del sector real a través de la inversión en bienes de capital, por ende en la producción, el empleo y el crecimiento económico y en los últimos años ha venido ganando terreno en la financiación de las necesidades de los hogares específicamente en la compra de vivienda y vehículo, principales activos patrimoniales de los colombianos. Según el “World Leasing Year Boock” tres entidades financieras Colombianas, se encuentran entre las 10 más grandes de Latinoamérica. En el mismo sentido Bancolombia se constituye en la primera entidad financiera en el negocio de leasing más grande de Latinoamérica seguido por el Banco Itau de Brasil.
<< Esteban Gaviria.
Presidente Leasing Bancolombia.
Luis Fernando Ramírez, Director de Fedeleasing, en el marco del informe trimestral que genera la entidad gremial, destaca que en el año 2013 Colombia ocupó el primer lugar en Latino América en el tamaño relativo del leasing con respecto al PIB, con una profundización del 5.4%. No obstante lo anterior, el nivel de penetración de Colombia continúa siendo desfavorable frente a otros países como Malasia, donde esta cifra asciende al 117% del PIB. Las bondades del leasing son claras en la medida en que promueve la inversión dado que el leasing se constituye en una fuente de inversión de bienes de capital. En consecuencia, los incentivos tributarios (en constante disminución) y las cuentas contables que se afectan con la operación, se constituyen en factores cruciales para motivar el uso del leasing.
38
CicloDeRiesgo
El leasing tiene diversas formas de expresión: leasing financiero, leasing de importación, inmobiliario, de infraestructura, operativo, mutileasing, leasing municipal, y leaseback; todas ellas mantienen su esencia y diferenciación frente a una operación crediticia, en la que se sustenta la naturaleza jurídica y realidad económica de la operación de leasing como una actividad comercial donde no hay intermediación de dinero si no de bienes que se entregan en arrendamiento y que generan un gasto administrativo.
OPERACIONES DE LEASING
ENTIDADES CREDITICIAS
OPERACIONES PART. LEASING PART. LEASING COMERCIAL DE LEASING SOBRE TOTAL SOBRE TOTAL SALDO BRUTO CARTERA BRUTA LEASING 1 LEASING BANCOLOMBIA 2 OCCIDENTE 3 DAVIVIENDA 4 BANCO CORPBANCA 5 BBVA 6 BANCO DE BOGOTÁ 7 LEASING BOLÍVAR 8 MULTIBANCA COLPATRIA 9 L CORFICOLOMBIANA 10
LEASING BANCOLDEX
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BANCO POPULAR
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BANCO FINANDINA
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BANCOLOMBIA
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BANCO PICHINCHA
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DANN REGIONAL
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BCSC
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SERFINANSA
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GIROS Y FINANZAS
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INTERNACIONAL
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COLTEFINANCIERA
7.980.699 4.447.478 4.185.887 2.678.762 1.878.859 1.684.284 664.281 551.058 521.329 298.606 250.384 225.731 132.085 112.015 56.171 52.935 44.160 43.079 36.593 35.978
97% 22% 11% 14% 7% 4% 83% 4% 62% 70% 2% 18% 0% 5% 16% 1% 5% 18% 13% 5%
100% 100% 100% 97% 100% 99% 99% 100% 100% 100% 97% 44% 57% 79% 99% 100% 98% 82% 100% 100%
FECHA DE CORTE: Junio 30 de 2.014
PART. LEASING CONSUMO SOBRE TOTAL LEASING
CALIDAD DE LEASING POR TEMPORALIDAD
CALIDAD DE LEASING CALIFICACIÓN
CUBRIMIENTO LEASING
0% 0% 0% 3% 0% 1% 1% 0% 0% 0% 3% 54% 43% 21% 1% 0% 2% 18% 0% 0%
2,05% 4,28% 4,58% 2,32% 2,13% 1,34% 5,53% 3,37% 3,91% 4,28% 4,13% 6,17% 4,45% 4,21% 5,98% 2,40% 3,52% 6,33% 6,42% 6,17%
6,44% 9,04% 5,41% 6,54% 5,98% 8,44% 7,39% 8,51% 9,42% 9,46% 16,15% 8,50% 12,42% 16,83% 31,05% 3,32% 17,32% 12,93% 24,53% 6,39%
140,24% 59,33% 51,11% 98,88% 94,08% 119,68% 64,94% 51,90% 59,25% 69,76% 58,45% 69,15% 101,32% 101,22% 97,30% 94,63% 117,63% 43,43% 70,27% 91,16%
BIENES INDICADOR CALIDAD RESTITUIDOS LEASING CON CONTRATOS BIENES RESTITUIDOS LEASING
30.141 20.966 7.939 21.814 10.257 1.225 5.914 790 2.780 6.828 3.639 208 524 2.430 2.427 0 0 408 2.395 599
2,42% 4,73% 4,76% 3,11% 2,66% 1,41% 6,37% 3,51% 4,42% 6,42% 5,50% 6,26% 4,83% 6,25% 9,87% 2,40% 3,52% 7,21% 12,17% 7,71%
Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia
SALDOS Y CALIDAD DE CARTERA En la última década, la participación del leasing dentro de la cartera de crédito comercial se ha incrementado en casi un 50% al pasar del 8% al 15.5%. El Leasing cerró a junio 30 de 2014 con un indicador de calidad de cartera por temporalidad de 3,12% presentando un deterioro frente al registrado al cierre de diciembre de 2013, del 2.51%. De igual manera, el indicador de calidad de cartera por riesgo pasó del 6,75% en diciembre de 2013 al 7,28% en junio de 2014. Si bien existen en el país cuatro compañías especializadas en Leasing, esta modalidad de financiación ha sido incorporada al portafolio de la mayoría de entidades bancarias.
Veamos la composición la oferta de financiación mediante leasing en Colombia.
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REPORTE DE INCLUSIÓN FINANCIERA 2013
Cerca de dos millones de colombianos accedieron
al sistema financiero por primera vez en 2013 • El 91% de este total lo hizo a través de una cuenta de ahorro. • La tarjeta de crédito concentra el 57% de los clientes. • La cartera de vivienda fue la modalidad con mayor crecimiento al registrar el 28.6% anual. La Superintendencia Financiera de Colombia y el programa Banca de las Oportunidades presentaron el pasado 15 de julio, el Reporte de Inclusión Financiera 2013, en el que se recopila la información de los principales indicadores de acceso y uso de los productos y servicios financieros en el país. Durante el 2013 un total de 1’872.482 colombianos accedieron por primera vez al sistema financiero. El 91% de este total lo hizo a través de una cuenta de ahorro, instrumento que se siguió consolidando como la principal puerta de entrada al sistema financiero. Al cierre de 2013 cerca del 70% de la población adulta tenía al menos una cuenta de ahorros.* En los últimos cuatro años las cuentas de ahorro han mostrado un crecimiento de 7.4%, lo que equivale a un promedio de tres millones de cuentas nuevas por año, sumando un total de 51.2 millones al cierre de 2013. Vale la pena mencionar que el 51% de éstas no registró actividad en los últimos seis meses, lo que pone de manifiesto la necesidad de lograr que las entidades financieras diseñen productos de ahorro innovadores o generen los incentivos adecuados para que los consumidores financieros optimicen el uso de las cuentas de ahorro. Al cierre de 2013 el saldo de las cuentas de ahorro ascendió a $131.5 billones, equivalente a una variación real anual de 15.9%. Cerca del 94% de las cuentas ahorro tenían un saldo inferior a cinco SMMLV ($3’080.000)
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Cartera de Créditos El segundo producto que utilizaron los colombianos para su vinculación al sistema fue el crédito. Al cierre de 2013 la cartera de créditos de los establecimientos de crédito vigilados por la Superintendencia Financiera, las cooperativas vigiladas por la Superintendencia de Economía Solidaria y las ONG ascendió a $297.4 billones, lo que representó un crecimiento real anual de 13%.*
Finalmente, la cartera de vivienda fue la modalidad con el mayor crecimiento registrado durante el 2013, ubicándose en $26 billones al finalizar el año, lo que equivalió a un crecimiento real anual de 28.6%. Esta evolución fue motivada, principalmente, por los programas de cobertura a la tasa de interés. Más cobertura Uno de los grandes avances de Colombia en materia de inclusión financiera es el de la cobertura. A diciembre de 2013, el 99.9 % de los 1.102 municipios tenía presencia de alguna entidad financiera, incluyendo ONG, mientras que a diciembre de 2012 existían 14 municipios sin presencia de entidades bancarias. Al cierre de 2013 solo un municipio de Colombia, Jordan Sube en el departamento de Santander, no tenía presencia de entidades financieras. Otras dos poblaciones, Imués y Roberto Payán en Nariño, sólo contaban con presencia de ONG. * Las cifras de cartera de créditos y cuentas de ahorro incluyen información de los establecimientos de crédito vigilados por la Superintendencia Financiera, las cooperativas vigiladas por la Superintendencia de Economía Solidaria y las ONG.
Continuando con la dinámica de años anteriores, los Puntos de Contacto (PdC) es decir, oficinas, corresponsales bancarios (CB), cajeros (ATM) y datáfonos (POS) mantuvieron una tendencia creciente. Entre diciembre de 2008 y diciembre de 2013 el número de PdC aumentó 172,3%, al pasar de 133.180 a 362.670, reflejando un incremento en las opciones para que los ciudadanos accedieran a los servicios financieros. En cuanto a CB se contabilizaron 42,638 que tenían presencia en 1.069 municipios de Colombia, es decir, un 97% del territorio nacional. Por su parte, la cobertura de oficinas ascendió a 7.602 localizadas en 873 municipios, lo que significó una cobertura de 79% del territorio nacional. El número de POS ascendió a 298,751 lo que representó un crecimiento de 36% frente a 2012. Las transacciones realizadas a través de este canal registraron una variación importante, hecho explicado, principalmente, por la masificación en el uso de tarjetas débito y crédito como medio de pago sustituto del efectivo. El monto total movilizado a través de este canal correspondió al reportado por pagos, transferencias y transacciones internacionales que ascendió a $70.4 billones en 2013. Durante 2013 se dieron aumentos importantes en el uso de los canales transaccionales no presenciales como la telefonía móvil e internet, que permitieron a los consumidores financieros realizar operaciones remotamente sin necesidad de acudir a corresponsales bancarios u oficinas.
Lo anterior demuestra que la implementación por parte de la banca de nuevas Tecnologías de la Información y de las comunicaciones (TIC) seguras y de calidad, incluyendo estándares altos de procesamiento de la información permiten llevar a la población productos que satisfagan sus necesidades financieras por medios no presenciales al mismo tiempo que aumenta la confianza en el sistema financiero. CR
El microcrédito cerró el año con un saldo de $11 billones lo que representó un crecimiento real anual de 15%, del cual el 71% fue originado en los bancos, seguidos de las ONG con un 17.4% y las Cooperativas SES con un 7.5%. De los desembolsos realizados en 2013, el 97% correspondieron a créditos menores a 25 SMMLV, en línea con el mercado objetivo que atiende esta modalidad y que se enfoca en los microempresarios que requieren financiación para proyectos productivos de pequeña y mediana escala. En términos de número de clientes, la tarjeta de crédito fue el producto más representativo de la cartera de consumo, concentrando el 57% de los clientes. La dinámica creciente de este producto durante los últimos años ha estado motivada por los mecanismos de financiación provistos a través de grandes superficies comerciales. Al cierre de diciembre de 2013 se registraron alrededor de 11.8 millones de plásticos emitidos, con un saldo utilizado de $18.6 billones y un cupo aprobado no utilizado de $30 billones.
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¿Un vaso medio lleno o medio vacio? Una mirada a la norma de Basilea sobre la perdida esperada
mencionados: Bancos + Compañías de financiamiento + Cooperativas financieras + Cooperativas de ahorro y crédito + Caja municipales + Cajas rurales + Edypimes + Financieras + más figuras propias válidas que se entremezclan con las otras. Lo importante de la ecuación es que puntualiza cual debe ser el nivel de provisiones que debe constituir la entidad y eso determina el nivel de caja con el que puede contar la entidad para poder ejercer su labor de colocación de recursos en el público. Cuando se le pregunta a las personas encargadas de este procedimiento en dichas organizaciones, por lo general oficiales de riesgo, de cumplimiento , de crédito o de cartera, la norma ecuación es vista como un política que se debe cumplir y como un procedimiento adicional que se debe tener para poder satisfacer las necesidades de las entidades vigiladas, pero en muy pocas ocasiones se visualiza como la “clave” para estructurar la “utilidad” de la entidad más que intuir las posibles “pérdidas”. Para determinar cuáles pueden ser las futuras pérdidas se aplican diferentes técnicas estadísticas como: simulaciones de monte carlo + mínimos cuadrados + regresiones lineales + métodos estándar + y demás metodologías propias que hacen que la entidad esté
<< Felipe Rojas Toro
Presidente-Nodo de Garantías Comunitarias Grupo Latam.
E
n Colombia: circular 100 de 1995 capítulo 2 de la superfinanciera, en Perú: resolución 11356 de 2008 de la superintendencia de banca y seguros, en Panamá: acuerdo # 004 de 2013 de la superintendencia de bancos, En Ecuador: libro 1 titulo 9 capítulo 2 de la superintendencia de bancos y seguros y en Costarica : acuerdo SUGEF 1-05 de la superintendencia general de entidades financieras. Diferentes pero todas iguales, estamos hablando de la aplicación de la norma de Basilea 2 sobre la pérdida esperada en los países en donde opera Garantías Comunitarias – GC. Después de la crisis de las suprime en el 2.008, se expuso en forma real y cuantificable que las garantías de los créditos podían en determinado
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momento valer menos que las operaciones garantizadas aunque inicialmente hubieran sido valoradas y cuantificadas por un valor mayor. La famosa “Pérdida Esperada”, es concebida como una ecuación que simplemente determina según sus componentes: cuál es la probabilidad de incumplimiento que puede tener la cartera a futuro, cuáles son los valores que quedan expuestos una vez es colocada y cuáles son las pérdidas que se tendrían si las probabilidades de incumplimiento se vuelven reales y se deben hacer efectivas las contragarantías constituidas.
En ese sentido: Pérdida esperada = Pi * Vea * Pdi En donde:
Pi = Probabilidad de incumplimiento Vea = Valor expuesto del activo Pdi = Pérdida dada el incumplimiento
La ecuación es celebre en cualquier entidad que colocando recursos para cualquier tipo de mercado este vigilada por alguna entidad privada o estatal que ejerce control sobre la seguridad en las operaciones de colocación de crédito, dígase en su mismo orden por países otrora
segura en su definición futura de incumplimientos, obviamente sin tener en cuenta el caos, que se puede incubar en un momento inusual y puede generar dependencias sensibles a esas opciones inusuales y generar una reacción en cadena que desborde el sistema a una decoherencia total y pierda su nivel de probabilidad por un nivel de riesgo enorme o caótico. La pregunta que me hago es: por qué ver la norma desde la “pérdida esperada” en vez de verla desde la “utilidad esperada”, es igual a ver una situación desde el vaso medio lleno o medio vacio. Por mera percepción lógica y matemática la utilidad esperada sería la pérdida esperada menos 1, con la diferencia que analizando el sistema desde la pérdida esperada no se pueden obtener opciones para disminuir la pérdida, en cambio sí lo analizamos desde la utilidad esperada podríamos redefinir internamente la ecuación de la siguiente manera:
Utilidad esperada = Pc * Veif * Udc En donde: Pc = probabilidad de cumplimiento Veif = Valor expuesto de ingreso futuro Udc = Utilidad dada el cumplimiento Como pueden ver se puede determinar la ecuación desde su espejo opuesto lo cual permitiría lo siguiente: 1). Establecer la utilidad esperada y no la pérdida, dado que operamos una entidad para que genere utilidades y no pérdidas. Es el mismo debate que se tuvo por muchos años frente a denominar el estado de resultados del balance o de “pérdidas y ganancias”, estado de “ganancias y pérdidas”, dado que se estructura una compañía para que de ganancias. 2). Diseñar modelos que desde la utilidad perciban herramientas que potencialicen la misma y no verla desde la perspectiva de la pérdida que niega conceptualmente las posibilidades de ser creativo en formas que permitan el equilibrio en la utilidad de la operación. 3). Ver el proceso desde la pérdida sería una opción para cumplir con la norma de las entidades regulatorias pero no como una opción de identificar cuáles son las oportunidades que permiten cumplir con los requerimientos de la norma y generar información útil para conservar y potencializar los factores que brindan mayor estabilidad en los flujos de las colocaciones.
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Los promedios ponderados solo son válidos si verdaderamente describen las bases individuales que dieron origen a los cálculos. He visualizado muchos modelos en donde se generan probabilidades de incumplimiento que surgen de procesos de ponderación y correlación matemática de una Data, pero al tener que llegar a la instancia de la provisión, esta debe estar por encima de lo proyectado. Esto se debe a que los datos correlacionados se enmarcan dentro de una capa ponderada de riesgo futuro, pero al incurrir las operaciones individualmente en mora y al convertir la probabilidad en provisión, esta se debe hacer por valores y porcentajes en muchos de los casos superiores a los estimados grupalmente en la medida en que las operaciones agrupadas para el cálculo ponderado no necesariamente se correlacionan con el porcentaje de incumplimiento individual, lo que conlleva a un nivel mayor de provisión del estipulado, generando un desfase en el nivel del cálculo de la pérdida esperada. Hace varios meses diseñe un sistema actuarial que denominé “paralelo”, que permite que no se generen correlaciones con la información, sino que se analicen las operaciones una por una, como una secuencia que se coloca en una atmosfera que presenta varias opciones por las cuales esta operación puede perder coherencia y se precipita al desorden, es decir, al
estado en donde no cumple con las restricciones del cliente que colocó la operación y poder establecer correctivos que logren la estabilización ahí sí, vía ponderación o compensación con el concurso de toda la Data. La inmensa diferencia con los modelos convencionales es que la operación se afecta en sus condiciones iniciales por qué se mezclan varias decoherencias del mercado que afectan directamente a la operación específica, no por la dirección individual de no querer pagar la obligación. (Aunque se ven casos de personas que deliberadamente piden un crédito para no pagarlo). Este simplemente es un pasabocas conceptual de lo que es un modelo que de acuerdo a las corridas y comparaciones frente a los modelos convencionales, está presentando una mayor coherencia para el sistema de proyecciones de incumplimientos futuros, dado que se concentra en proyectar los cumplimientos futuros, los cuales al ser afectados por diferentes variables permiten los elementos conceptuales para poder abordarlos con mayor celeridad y asertividad. Partir de una pérdida es enmarcarse en un modelo que arranca perdiendo y no en uno que empieza ganando y puede tener variaciones de acuerdo a la atmósfera de situaciones dentro de las cuales se enmarca. Partir de una utilidad esperada, ofrece mayor visualización de como corregir los factores que la reducen y poder crear opciones que ayuden a la misma. Partir de la utilidad esperada es establecer de entrada que el sistema puede ser coherente y no decoherente. Partir de la utilidad esperada es darse el tiempo para prevenir los desfases en las amortizaciones que afectan las provisiones en la medida en que se puede solucionar conceptualmente más fácil un desfase en la proyección de utilidad que en la probabilidad de incumplimiento. CR
Como visualiza usted el vaso!!!.
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EL RIESGO DE CRECER AMERITA UNA BUENA COMPAÑÍA GESTIÓN EFICAZ DEL RIESGO
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n la actualidad ser competitivos, sólidos y generar valor es una tarea de nunca acabar para las compañías de cualquier sector, especialmente, para aquellas que están inmersas en el mercado de servicios financieros, al tener la misión de jalonar el crecimiento sostenible de la economía del país.
Por eso crecer con responsabilidad y lograr los resultados esperados, son variables en las que se concentran diariamente las directivas de bancos, cooperativas, compañías de financiamiento, cajas de compensación, compañías de Retail, Fondos de empleados, entre otras; con el fin de mantener en perfecto equilibrio sus indicadores de rentabilidad, eficiencia y solvencia, para así poder aumentar los ingresos netos percibidos por la operación de su entidad, incrementar el monto de su cartera y disminuir la morosidad de la misma. Todo esto, a través de diferentes estrategias que permitan gestionar el riesgo, alcanzar las metas y poder llevarle cada vez a más personas y empresas sus productos y servicios, aportando así a la inclusión financiera.
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Y es ahí donde el diseño de un mecanismo de cobertura ajustado a la medida de sus necesidades, se convierte en una herramienta vital que no solo permite controlar el porcentaje de pérdida esperada, sino, que a su vez disminuye sustancialmente la probabilidad de experimentar crisis que puedan afectar los resultados de su organización. Desde hace más de 17 años el FGA Fondo de Garantías, trabaja en la estructuración de un amplio portafolio de servicios dirigido a respaldar las operaciones de la cartera de los intermediarios de crédito del país, en cada una de sus líneas. Algunas de nuestras Soluciones: • Garantías Crédito de libranza • Garantías Crédito de Libre Inversión • Garantías Cupo Rotativo • Garantías Crédito Educativo • Garantías Tarjeta de Crédito • Garantías para Retail Consiguiendo en el 2013 respaldar créditos de consumo por $846.818 millones, pagar a favor de los intermediarios de crédito vinculados a los convenios de garantías FGA un total de $18.773 millones de pesos y proyectarse para llegar en el 2014 a un billón de créditos garantizados por el FGA. El FGA CON EXPERIENCIA EN GARANTÍAS- ALIADO DEL FNG El FGA desde su origen, comercializa en Antioquia y Chocó los productos del Fondo Nacional de Garantías destinados a cubrir la cartera dirigida a las Micro, Pequeñas y Medianas empresas de estos departamentos. A través de esta relación en el 2013, 58.000 empresarios pudieron acceder a créditos por más de $1.5 billones para llevar a cabo sus proyectos de fortalecimiento y expansión.
El FGA SOCIO ESTRATÉGICO DE LOS INTERMEDIARIOS DE CRÉDITO La experiencia adquirida en estos años gracias al Agenciamiento Comercial del FNG, la confianza de sus accionistas, de los intermediarios financieros y de crédito, le han permitido al FGA consolidar un patrimonio de $30.000 millones y obtener activos superiores a $45.000 millones. Adicionalmente cuenta con un gran equipo humano especializado en desarrollo y estructuración de productos de cobertura de riesgo, para entregar a sus clientes todo el conocimiento y la asesoría indispensable que les permita alcanzar sus metas. Todo esto soportado en las más modernas tecnologías y gestionado bajo metodologías internacionales que dinamizan la operación entre el intermediario y el FGA, posibilitando transacciones en tiempo real y la consolidación de información para la toma asertiva de decisiones. EL FGA FACILITADOR DE SUEÑOS Y PROYECTOS Nuestra misión va más allá de ayudarles a los intermediarios financieros a cumplir sus metas con toda tranquilidad. Somos un aliado de los colombianos, les facilitamos el acceso al crédito para que puedan llevar a cabo sus sueños y proyectos. Gracias a esquemas de cobertura responsables de la adecuada administración del riesgo.
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Los riesgos financieros no se estandarizan,
pero están sujetos a las NIIF
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ablar de riesgo es hablar de una serie de características que, dependiendo de la actividad de una empresa y su público objetivo, permiten reconocer su naturaleza y el alcance del mismo. En el caso de las empresas de servicios públicos y el sector real, el estudio de riesgo debe hacerse con la información que cada entidad posee, en especial la que se desprende de los instrumentos financieros (líneas de crédito, acuerdos de préstamo, compromisos financieros, garantías, etc.), para que posteriormente la organización reconozca su nivel de exposición, políticas y procesos de gestión, así como los métodos a utilizar para medir el riesgo. Sin embargo, también es fundamental evaluar los productos propios que, aunque no son totalmente de naturaleza financiera, pero que por sus características presentan niveles de riesgo. En respuesta a lo anterior, a nivel mundial existen normas para que la
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>> X i m e n a F l ó r e z Partner de LiSim
información se presente de forma más sencilla y entendible para las compañías, el Estado y en general para las personas interesadas. La publicación de esta documentación ofrece respaldo y confianza, se habla entonces de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). En Colombia para el ya mencionado sector y empresas, aplica la Norma Internacional de Contabilidad N° 39 (NIC39) que establece los principios contables para el reconocimiento y valoración de los activos y pasivos financieros. Se debe tener en cuenta que el objetivo principal de la normatividad es dar a conocer en fechas específicas esta información, y para este paso se aplica la NIC32 que dispone la presentación y la clase de información a revelar. A propósito del tipo de datos a revelar, la cualificación en este momento no es tenida en cuenta, es decir, la documentación que se entrega a las Súperintendencias, sólo son cifras que no son analizadas para conocer como es el funcionamiento de las compañías. Según Ximena Flórez, Senior Partner de LiSim, es necesario reconocer y evaluar la pérdida incurrida de acuerdo a lo establecido en NIC39 a través de metodologías que determinen el deterioro de los activos con la información histórica de las empresas. A futuro, una vez se reglamente la manera en que NIIF9 aplique en nuestra normativa contable, será necesario migrar a metodologías de pérdida esperada, por lo cual la disciplina en la organización y análisis de las bases de datos propias es un aspecto clave en estos procesos. Por esto, empresas especializadas en la creación de modelos estadísticos para la obtención y gestión inteligente de la información como LiSim, toman datos cualitativos y cuantitativos, que permiten clasificar de forma integral las contingencias financieras relacionadas con el riesgo de crédito. Lo que se traduce en mejores prácticas que benefician los procesos de cartera y provisión, aminorando las suposiciones y dando como resultado una presentación de informes de riesgo confiable y transparente, para los entes reguladores y para la empresa, asertividad en las decisiones estratégicas.
Acerca de LiSim Como empresa especializada en consultoría, con sus soluciones y servicios permite a las compañías analizar de forma integral la información de sus clientes, de igual forma ofrece soporte en la toma de decisiones con el desarrollo de modelos de Score. LiSim está posicionada en el mercado hace más de 18 años en el sector financiero y real de Colombia y América Latina.
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COMUNICACIÓN DISCRETA
¿SOMOS MALEDUCADOS
FINANCIERAMENTE?
Ante la columna de Moises Naim publicada en pasados días en el tiempo sobre el conocimiento del dinero (“Hablemos de dinero), en RADDAR CKG decidimos replicar las tres preguntas fundamentales del trabajo de Anna María Lusardi y Olivia Mitchell, con el fin de entender qué tanto sabemos los colombianos de finanzas, y se analizaron los datos de cada pregunta y de los agregados de las tres, dejando ver que queda mucho camino por enseñar de finanzas a los colombianos que viven en las 5 ciudades principales de Colombia. Y los resultados muestran un mundo de oportunidades.
>> Por Camilo Herrera Mora
Las Preguntas sobre Conocimiento Financiero Siguiendo con la metodología se encuestó a las personas mayores de edad de Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali y Medellín, a quienes se les formularon las siguientes preguntas:
1. Suponga que tiene 1000 pesos en una cuenta de ahorros en su banco y que la tasa de interés que gana en esa cuenta es el 2 % al año. ¿Qué monto tendrá en esa cuenta después de 5 años, suponiendo que nunca retira fondos?
Presidente de RADDAR Consumer Knowledge Group Especial para Ciclo de Riesgo Julio de 2014
Esto no tuvo cambios fundamentales con la edad, más de la población de 12 a 25 años, tuvo una respuesta menor; en el mismo sentido los estratos socioeconómicos mostraron una tendencia ascendente a mayor NSE, con una mejor respuesta en estrato 4. Por ciudades, Cali sobre sale de las otras ciudades.
A la segunda pregunta, que busca comprender el concepto de corrección monetaria y capacidad de compra, sólo el 45% de las personas respondió acertadamente, dejando ver que comprenden más el concepto, pese a que no conocen bien el de tasas de interés de ahorro, lo cual puede tener que ver con la formulación de la pregunta.
Agente virtual su cartera se gestiona 100% de desde el primer día
a. Más de 1020 pesos; b. Exactamente 1020 pesos; c. Menos de 1020 dólares; d. No sé / No contestó.
100%
2. Suponga que la tasa de interés que ganan sus ahorros es 1 % al año y que la tasa anual de inflación es de 2 %. Después de un año usted podrá comprar: a. Más de lo que podría comprar hoy con esos ahorros; b. exactamente lo mismo; c. menos; d. No sé/No contesto. 3. Comprar acciones de una sola empresa suele ofrecer rendimientos más seguros que comprar acciones de un fondo que invierte en diferentes empresas. ¿Cree usted que esta afirmación es cierta o falsa? a. Cierta b. Falsa c. No sé / No contesto. Los Resultados La primera pregunta claramente busca medir el conocimiento del concepto de la tasa de interés de ahorro, y es claro que con una tasa del 2% anual en 5 años la persona debe tener más de $1020 pesos, considerando inclusive los costos financieros, más sólo el 31% de las personas respondieron correctamente, lo cual significa que 3 de cada 10 personas encuestadas saben el concepto.
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de sus cuentas de menor cuantía pueden gestionarse de forma permanente
sus clientes prefieren 90% de la cobranza discreta Cabe anotar la gran diferencia de la “no respuesta” en los jóvenes, que de una u otra manera dejan ver que su conocimiento no está preparado para este tipo de preguntas.
económico que los métodos 85% más de cobranza tradicionales los usuarios consideran 72% de que el agente virtual
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las personas que reciben la llamada 82% de escuchan el mensaje completo Comunícate con nosotros y pide tu prueba piloto sin ningún costo al
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Es muy llamativo ver como los que responden acertadamente de estrato 1, 5 y 6 son bajos, y los demás estratos son más acertados. Consistentemente con la pregunta anterior, Barranquilla fue la ciudad con una menor respuesta acertada.
La tercera pregunta es mucho más compleja, ya que se refiere a la comprensión de riesgo en inversión bursátil, y sólo el 40% de los encuestados respondió correctamente, y sin duda sobre esta pregunta siempre se planteará un debate sobre su respuesta correcta.
Asumiendo que las tres preguntas explican de algún modo el nivel de conocimiento financiero, se consolidaron las respuestas de los encuestados con el fin de establecer un diagnóstico del conocimiento financiero y se evidenció que sólo el 9,9% de las personas respondieron las tres preguntas correctamente y que el 31% no respondieron ninguna. Esto deja a la industria bancaria en un reto enorme: educar al mercado, y esto no se puede hacer solamente por medio de clases en los colegios, porque esto tendría un impacto en el futuro; si se quiere que las personas se acerquen al sistema financiero es necesario educarlas, quizá por medio de campañas de juegos de preguntas en televisión, que ponga a pensar a la audiencia que tanto sabe y cuanto está perdiendo por tomar malas decisiones.
Ficha Técnica del Estudio El estudio lo realizó el equipo de campo de RADDAR Consumer Knowledge Group; El trabajo de campo se realizó entre los días martes 6 de mayo de 2014 y miércoles 14 de mayo de 2014. Se encuestó a personas mayores de 18 años, de manera presencial. Se encuestó en las 5 ciudades principales (Barranquilla, Bucaramanga, Bogotá, Cali, Medellín), representando a 10´897.767 personas. El tamaño de la muestra fue de 1200 personas. El estudio tiene un Nivel de Confianza del 95%, un margen de error muestral de 2,83%. Se realizó un muestreo de conglomerados polietápico, para lograr mejor representación de los estratos socioeconómicos altos.
Resulta interesante ver que las personas que responden mejor son de NSE medios y bajos, que son los que seguramente menos oportunidades tienen de hacer este tipo de inversiones. Nuevamente Barranquilla registra de manera baja.
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>> María Isabel Lozano Presidente de Cobrando
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n abril de 1999, en momentos en que la crisis hipotecaria hacía estragos con la calidad de cartera del país, y con tan solo dos empleados, pero con la fuerte convicción de convertirse en una compañía líder en el segmento de la recuperación de cartera, inició operaciones COBRANDO S.A.S. Hoy en día, COBRANDO S.A.S. cuenta con cerca de 200 colaboradores y se consolida como una empresa líder en el mercado, con resultados contundentes gracias a la recuperación exitosa de cartera, y una sólida experiencia de 15 años, que le han permitido alcanzar una importante participación en la gestión de carteras del sector financiero. Su portafolio de servicios cubre todas las etapas de la recuperación, desde el cobro preventivo hasta carteras castigadas y cobro jurídico y un personal especializado por tipo de cartera, hipotecaria, de consumo, vehículo y comercial.
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“Nuestra compañía siempre tuvo como propósito desde sus inicios, ser una compañía de permanente crecimiento y evolución, y por eso con mucha satisfacción hoy hablamos de una historia de 15 años llena de logros y resultados”, expresa María Isabel Lozano, socia y fundadora de COBRANDO S.A.S., quien ha estado al frente de la compañía desde sus inicios, y continúa: “COBRANDO ha logrado posicionar la marca en el mercado nacional, siendo una empresa reconocida y destacada por los altos estándares de calidad en sus procesos, por el gran profesionalismo y actitud de servicio de sus empleados, por los excelentes mecanismos de control y auditoria interna, por el monitoreo permanente de su gestión, por su novedosa y oportuna acción a los requerimientos de nuestros clientes, por su altísimo nivel en tecnología y seguridad de la información, y de manera muy especial por ser una empresa con una muy eficiente adaptación al cambio y su total disposición a la alineación con los objetivos metas, intereses y filosofía de nuestros clientes”. María Isabel Lozano nos comparte los aspectos determinantes en el proceso de consolidación de COBRANDO S.A.S.
Factores determinantes en la senda de crecimiento y liderazgo Dentro de la filosofía de nuestra compañía se destaca el compromiso con el que asumimos las metas y objetivos de nuestros clientes, que se convierten en propios.
El capital humano es esencial en COBRANDO S.A.S. y una de sus más importantes fortalezas. No en vano, el compromiso de todo su equipo de trabajo con la calidad y el mejoramiento continuo lo convierten en un recurso idóneo, competente y comprometido y con un gran sentido de pertenencia. Este ha sido un factor determinante a la hora de hacer el balance de crecimiento. La empresa ha trabajado con muchísimo empeño en el clima laboral, y crecimiento de nuestros funcionarios, en su aspecto laboral, profesional y personal, de manera simultánea con el crecimiento de la compañía. En este aspecto se han invertido importantes recursos y esfuerzos en el desarrollo de programas como el “concurso anual de puntos”, que ha contribuido a mejorar su calidad de vida, a través de premios para vivienda, vehículo y educación, en la implementación de un modelo de remuneración variable con un sistema de incentivos económicos, y en la aplicación de programas de capacitación, formación, y estabilidad laboral.
Oferta de valor frente al cliente Nos destacamos por el diseño específico y particular de un modelo de gestión de cobro, que podría decirse “único” para cada uno de nuestros clientes y de su línea de negocio, dando respuesta a cada necesidad y requerimiento de manera
El diseño cada mes de la estrategia de cobranza se hace acorde con los volúmenes de cartera, tipo de producto, condiciones específicas del mes, metas y objetivos de nuestros clientes. Todos nuestros procesos están soportados por tecnología de punta, que asegura confidencialidad, integridad y alto nivel de calidad y seguridad de la información. Gracias a nuestro software propio, podemos ofrecer proyecciones, informes estadísticos, de resultados y de la operación, en tiempo real y en la forma en que nuestros clientes los requieran para hacer una eficiente gestión de riesgo.
Diferenciación y especialización frente a la oferta de servicios de recuperación de cartera que existe en el mercado Hemos desarrollado una amplia experiencia en gestión de cobro a través de outsourcing in house, manejo de la operación total de negociaciones de cartera y documentación, brigadas de recuperación tanto internas como en misión de apoyo a las entidades financieras. Implementamos las mejores prácticas de la industria, con énfasis en un acercamiento personalizado al cliente. Nos destacamos en el mercado por nuestra experiencia y capacidad para lograr negociaciones rápidas y efectivas. Siempre, a todos estos esquemas de negociación les damos la mayor dinámica, y destacamos el énfasis que colocamos al respeto a los usuarios y la misión social, que nos corresponde a través de nuestra gestión.
Mejores prácticas, valores agregados y ventajas competitivas en la gestión La gestión de cobro, siempre está enmarcada por el respeto a los deudores, por la aplicación fiel de la estrategia y filosofía de nuestros clientes, por el cumplimiento de la normatividad y la ley, y la decidida obtención del resultado esperado. Nos destacamos por innovar en la forma de acercarnos a las personas, entender su situación y llegar a acuerdos que permitan normalizar su situación financiera en corto tiempo. Trabajamos con un alto sentido social el proceso de cobro, entendiendo que nuestra misión es llevar paz y tranquilidad a las personas que logran normalizar sus obligaciones financieras. Somos asesores financieros de los usuarios de nuestros clientes, logrando perfeccionar negociaciones que se sostengan a largo plazo. Si algo caracteriza a COBRANDO S.A.S. es la impecable gestión en negociación con los usuarios, los procesos de acercamiento con el cliente y la calidad humana que se expone a las personas para permitirles que normalicen su situación crediticia, para que no solo se logre recuperar la cartera, sino que beneficie también al deudor al acceder a un amplio portafolio de oportunidades y formar su cultura de pago.
Una operación certificada como sello de compromiso con la excelencia COBRANDO viene operando desde hace tres años bajo las normas de calidad, y seguridad de la información. En nuestra nueva sede retomaremos el proceso de recertificación respectivo, con una Certificación Integral de Calidad y Seguridad de la Información bajo las normas ISO 9001 e ISO 27001.
La nueva sede: una expresión de la maximización de la oferta de valor A partir del mes de septiembre nuestra organización contará con una nueva sede como consolidación de uno de nuestros grandes logros. Mejores condiciones de trabajo para nuestros funcionarios en calidad de vida, y mejor efectividad y eficiencia para nuestros clientes y sus usuarios con modernos y amplios espacios, salas de reuniones y salones de capacitación. Por supuesto COBRANDO tiene una clara visión del futuro centrada en sus nuevas instalaciones que incorporan una cuota importante de crecimiento en estaciones de trabajo, que nos van a permitir recibir clientes nuevos que puedan disfrutar de nuestro excelente servicio de manera inmediata.
Retos y desafíos corporativos La consolidación de las relaciones comerciales con nuestros clientes actuales a través de crecimientos en los volúmenes de cartera, el establecimiento de nuevas líneas de negocio complementarias como parte de una estrategia de diversificación y la vinculación de nuevos clientes, son tres objetivos que ocupan la agenda estratégica del nivel directivo de la compañía, para garantizar la sostenibilidad en el tiempo de nuestra compañía. Nuestro gran equipo humano, nuestra infraestructura tecnológica, nuestra versatilidad y capacidad de innovación nos han llevado a trabajar con las más importantes entidades del país, ESTE ES UN HONOR Y COMPROMISO QUE ASUMIMOS CON PASIÓN, para fortalecernos y consolidarnos como la empresa líder en recuperación de cartera a nivel nacional. COBRANDO S.A.S SU ALIADO ESTRATÉGICO EN RECUPERACIÓN DE CARTERA.
Estas certificaciones ratifican el compromiso con la excelencia de COBRANDO S.A.S. frente a sus clientes, sus colaboradores y la industria.
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Capacitación contínua: la inversión que nunca tiene pérdidas en la cobranza
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ace unos veinte años atrás, en América Latina la capacitación de un nuevo cobrador consistía en sentarse junto a un cobrador experimentado y observarlo por dos o tres días. Así es como yo aprendí el trabajo para despeñarme como un gestor telefónico. No tenía experiencia previa de haber trabajado en un call center antes de empezar el cargo de cobrador telefónico, pero después de estar sentada por dos días al lado de un cobrador, quien ya tenía varios años de experiencia, mi supervisor decidió que yo ya estaba suficientemente preparada para llamar a clientes deudores.
En general, hemos observado que un 90% del enfoque de la capacitación de los nuevos cobradores contratados se centra en los primeros cuatro temas, y que la mayoría de las empresas dedica poco tiempo al adiestramiento de las habilidades necesarias para una comunicación efectiva con el cliente deudor, esto es, técnicas para hacer preguntas, saber escuchar, superar objeciones, manejar clientes difíciles, controlar la llamada, hablar con terceros, etc.
En mi tercer día de trabajo, a pesar de mi temor de hacer mi primera llamada, mi supervisor me asignó una cartera de clientes a cobrar y tuve que aprender lo que me hizo falta sobre la marcha.
En estas operaciones, la capacitación se considera como una transfusión de sangre: se renueva el entusiasmo del equipo de trabajo, se les recuerda las técnicas probadas de negociación y se introducen las novedades en la industria de las cobranzas.
Hoy en día, la mayoría de las compañías utilizan los recursos adecuados para preparar a sus cobradores recién contratados. Un programa de capacitación tradicional consiste en una combinación de lecturas, discusiones y ejercicios prácticos. De acuerdo a nuestra experiencia, el promedio de duración del entrenamiento inicial de un cobrador recién ingresado en una operación interna o en una agencia externa de cobranzas es entre una a dos semanas, y cubre los siguientes temas: 1. Descripción de los productos de crédito y cobranzas. 2. Normas y políticas. 3. Tecnología: manejo de los sistemas de cobranzas. 4. Procesos operativos. 5. Técnicas de negociación con el cliente deudor.
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Los líderes en cobranzas que operan según las Mejores Prácticas reconocen que el entrenamiento de sus cobradores no es un evento que sólo se hace una vez para los nuevos cobradores contratados, sino que es un proceso continuo de mejoramiento. La capacitación continua del equipo de trabajo experimentado se lleva a cabo a través de un proceso disciplinado y habitual. En las Mejores Prácticas se observan sesiones trimestrales de capacitación y desarrollo a través de talleres y seminarios realizados por instructores internos, así como por expertos externos y/o herramientas en línea.
Nuestra investigación en el mercado latino muestra que el desarrollo continuo de las habilidades de los cobradores en el centro de contacto, así como las de los cobradores experimentados en terreno, es un área que generalmente se encuentra descuidada, sobre todo en relación con los cobradores que tienen contacto directo con el cliente. Esto se debe a que los supervisores se niegan a separar a su personal “del teléfono” o “de la calle” para no perder productividad en el trabajo. Muchas organizaciones todavía ven la capacitación como un gasto costoso, en vez de considerarla como una inversión en el desarrollo de las habilidades que contribuyan a mejorar los resultados. ¿Cómo saber si sus cobradores experimentados se beneficiarán de la capacitación continua? A continuación describimos un ejemplo de un plan de trabajo para crear un programa de capacitación continua para sus cobradores.
1. Análisis de las necesidades de capacitación:
6. Seguimiento:
Comience realizando un estudio en torno a las habilidades que escasean en su centro de contacto a través del monitoreo de las llamadas y de los otros canales de contactos —mensajes de texto, comunicaciones por correo electrónico, conversaciones de chat, visitas a los clientes, etc. Es importante hacer notar que en el proceso de monitoreo se observe no sólo a los cobradores de la empresa, sino que también se escuchen atentamente los comentarios de los clientes. ¿Cómo están reaccionando a las comunicaciones de sus representantes internos?
Mida y reporte los resultados obtenidos. En las cobranzas es fácil determinar si la inversión fue oportuna. Por ejemplo, por nombrar algunos, se pueden medir los incrementos en las tasas de promesas cumplidas y los montos de los pagos recuperados. También es importante implementar encuestas frecuentes y evaluaciones de necesidades trimestrales para determinar el contenido de futuros temas para sus equipos experimentados.
2. Enfoques de grupo y encuestas: Evalúe los comentarios de sus cobradores realizando enfoques de grupo y encuestas para identificar los desafíos, dificultades y preocupaciones que ellos dicen les están impidiendo alcanzar sus metas de productividad, efectividad y calidad. Tome en cuenta que un observador externo e imparcial puede ser mucho más efectivo para conseguir información útil, y puede aterrizar las técnicas y prácticas deficientes mejor que un supervisor interno porque un experto externo puede separarse de la política interna de la organización e identificar las oportunidades tangibles de mejora.
3. Hallazgos y recomendaciones: Analice la información de los resultados del monitoreo de llamadas, los enfoques de grupo y las encuestas, e identifique los temas, procesos, normas, técnicas, etc., que estén causando un impacto negativo en el alcance de las metas para crear temarios para su programa de capacitación continua.
4. Determine los objetivos y las métricas: Identifique los objetivos y las métricas que se quiere alcanzar a través de la capacitación. Asegúrese que los temarios se enfoquen en las técnicas y las habilidades o conocimientos débiles o faltantes y, que se puedan medir los resultados de desempeño antes y después de la capacitación. De este modo es posible crear casos de negocio para justificar la inversión en esta capacitación, así como en un entrenamiento futuro.
5. Realice la capacitación ¡ya! Después de asignar un presupuesto, proporcione capacitación continua y permanente a su equipo de trabajo. Se pueden contar con muchas opciones para llevar a cabo la capacitación de su equipo de cobradores: desarrollo interno por supervisores y gerentes, contar con proveedores externos que son expertos en sus conocimientos y experiencias, instrucción dirigida por herramientas disponibles en las tendencias emergentes, así como también la capacitación virtual (e-learning) y seminarios web, entre otros.
Además de la capacitación inicial de sus nuevos ingresos y el monitoreo de la calidad de las interacciones con sus clientes, es necesario cerrar el círculo virtuoso. Las 5 “R” de la capacitación continua son: 1. Refresque la misión de su compañía y sus objetivos de negocio a todo su equipo de trabajo. 2. Restaure el enfoque hacia sus clientes, no sólo a las políticas, procesos y sistemas. 3. Revitalice su personal: la capacitación es una herramienta probada y motivacional que incrementa la retención de los empleados. 4. Renueve el entusiasmo hacia las metas de sus departamentos y muestre cómo sus representantes contribuyen al éxito de toda la compañía. 5. Recuerde los “tips” y “trucos” que, quizás, los empleados experimentados ya han olvidado o que casi nunca usan para incrementar la productividad, la efectividad y la calidad. Concebir la capacitación permanente de su equipo de trabajo como una inversión no conlleva a pérdidas. Para determinar si sus esfuerzos han tenido éxito, es necesario establecer metas para medir la tasa de rendimiento aceptable. Se requiere de resultados medibles para justificar el costo/beneficio de la capacitación. Seleccione métricas que demuestren el resultado de su inversión. En el futuro le resultará más fácil presupuestar la capacitación continua si obtiene mejoras concretas en el desempeño como resultado de la capacitación permanente. En las Mejores Prácticas la capacitación continua tiene sentido porque es considerada esencial para el desarrollo del equipo de trabajo. CR
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Ley de Garantías Mobiliarias todo un BOOM ¡¡ De ser una garantía en extinción con un balance lamentable de 40.000 prendas registradas en Colombia en los últimos 42 años (3,454 en el año 2.013); gracias a la Ley de Garantías Mobiliarias se han incorporado, en lo corrido que va del año, al archivo electrónico que lleva Confecámaras (mal denominado registro) 35.000 garantías, lo que indica que la Ley ha sido todo éxito. Explica Confecámaras: “técnicamente no es un registro, es una anotación de una prelación en tiempo real, en favor de un acreedor garantizado, que opera de manera centralizada. Funciona de manera automática sin que medie ningún tipo de calificación registral”
El Decreto contempla que aquellos empresarios que ofrecen sistemas de financiación a sus clientes, deberán darlo a conocer al público por medios idóneos (cartelera, tablero visible, etc.), de manera legible y anunciando la tasa de interés efectiva anual, los plazos que se otorgan, el porcentaje mínimo que debe pagarse como cuota inicial, y los incentivos que se ofrezcan, que en el evento de tratarse de descuentos, deberán fijarse sobre el precio. Además, deberán informar por escrito al consumidor el valor de la cuota inicial, su forma y plazo de pago o la constancia de haber sido cancelada; indicar si se trata de una operación de crédito; determinar las tasas de interés; enumerar y describir las garantías reales o personales del crédito, entre otras. El Decreto no regula aquellos negocios en donde no se pacten intereses durante el plazo para el pago del precio.
Entre los múltiples beneficios de la Ley se destacan tres aspectos:
Las empresas que ofrezcan financiación están obligadas a conservar la historia de cada crédito, como mínimo 3 años, a partir de la fecha de vencimiento del último pago. Ese término será de 1 año para las micro y pequeñas empresas.
• Todo bien susceptible de valoración pecuniaria constituye garantía
De otro lado, se señala que en los contratos no se puede estipular sanciones por pagos anticipados.
• Registro centralizado y público de la información • Sistema eficaz de ejecución extrajudicial - Proceso rápido, expedito por fuera de la vía jurisdiccional Ejemplos de Garantías Mobiliarias ya registradas a partir de la Ley 1676 de 2013. • Aportes voluntarios pensiones • Taladros • Cultivo de tilapias • Pies cúbicos de gas – gaseoducto • Derecho de cobro a un municipio por un contrato de obra • Máquinas de coser • Tractores • Caldera de electro vapor • Factoring • Libranzas • Leasing Regulación de la financiación directa al consumidor, por parte del comerciante o productor - Decreto 1368 de 2014. Teniendo en cuenta el crecimiento de la financiación directa al consumidor, por parte de fabricantes y comerciantes y los múltiples inconvenientes presentados en operaciones crediticias abusivas en perjuicio del consumidor, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo profirió el pasado 22 de julio el Decreto 1368 de 2014 que regula todas las operaciones de crédito directas concedidas por personas cuyo control y vigilancia sobre su actividad crediticia no esté fijada a alguna autoridad administrativa específica.
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Colombia avanza en la implementación de estándares de regulación y supervisión para el mercado de microseguros La Superintendencia Financiera, con el apoyo de Banca de las Oportunidades, el Fondo Multilateral de Inversiones, el Ministerio Alemán de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ), la Sociedad Alemana para la Cooperación Internacional (GIZ) y la Iniciativa de Acceso a Seguros (A2ii), realizó el Segundo Taller Nacional de Microseguros el pasado 4 y 5 de agosto.
Este taller hace parte del proyecto “Implementación de Estándares de Regulación y Supervisión para Mercados de Microseguros en América Latina”, que se adelanta en Colombia, Brasil, Perú y Jamaica, con el fin de apoyar a los entes de supervisión en la definición y adopción de políticas que propicien un entorno regulatorio favorable para lograr la profundización sostenible del mercado de microseguros en la región, fomentar el diálogo constructivo entre los diferentes actores de la industria y el Gobierno, y en particular facilitar un escenario de discusión sobre el diagnóstico realizado por el grupo consultor en relación con el estado actual de los microseguros en Colombia.
Superintendencia y en conjunto con el Consejo Técnico de la Contaduría Pública (CTCP), están evaluando la adopción de nuevas medidas frente al tratamiento de las NIIF para las entidades vigiladas en aspectos como el reconocimiento y preservación de la categoría de inversiones disponibles para la venta; el tratamiento uniforme de las excepciones de cartera; la aplicación del marco técnico normativo para los negocios fiduciarios y el tratamiento de algunas reservas técnicas de seguros bajo el nuevo esquema.
Dicho diagnóstico reconoce la existencia de elementos que deben ser evaluados en aras de favorecer el desarrollo de los microseguros: 1. Promover uso de canales no tradicionales para la comercialización de microseguros como por ejemplo los corresponsales bancarios. 2. Simplificar algunos de los procedimientos y requerimientos de información para la suscripción e indemnización de estos seguros. 3. Lograr mayor nivel de innovación por parte de la industria en el diseño de productos que atiendan las necesidades particulares de la población objetivo, los cuales se caracterizan por ser sencillos, asequibles, comprensibles y que generen valor. 4. Fortalecer la protección del consumidor de microseguros. Como parte de la segunda etapa del proyecto se definirá una agenda de trabajo que permitirá concretar las recomendaciones del grupo consultor. Superfinanciera expide paquete de medidas relacionadas con el proceso de convergencia a Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) La Superintendencia Financiera de Colombia expidió tres circulares tendientes a mantener el ritmo de avance en el proceso de convergencia de adopción de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).
El cronograma de remisión de información quedó de la siguiente manera: > Julio 31 de 2014 fecha límite para la remisión de ESFA individual o separado. > Agosto 30 de 2014 fecha límite para la remisión de ESFA consolidado. Circular Externa 013 de 2014. Se precisa el propósito y alcance del informe de auditoría al ESFA que debe ser presentado por el revisor fiscal de los preparadores de información financiera. Así mismo, define que el plazo para la presentación de este informe de auditoría será a más tardar el 30 de septiembre de 2014. El propósito del Estado de Situación Financiera de Apertura consiste en identificar y medir el impacto que pueden llegar a tener las compañías por el proceso de convergencia a las normas de información financiera, según las decisiones de política y de modelo de negocio que se adopte. Por lo tanto, constituyen un insumo fundamental en la construcción de la información inicial que las entidades vigiladas y controladas aplicarán a partir del 1 de enero de 2015, fecha en la cual entrará en vigencia el reporte oficial bajo los principios de las NIIF.
Carta Circular 57 de 2014. Mediante la cual se adoptan los formatos para la remisión de los planes de implementación y convergencia del marco técnico normativo de los emisores de valores sujetos al Régimen de Contabilidad Pública. Circular Externa 014 de 2014. La cual define los formatos y mecanismos para la remisión del Estado de Situación Financiera de Apertura (ESFA) y redefine los plazos de remisión teniendo en consideración que el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, con el apoyo de la
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FORMACIóN
ESPECIALIZADA
en desarrollo del deber de solidaridad que los permea, garantizando la efectividad del derecho de acceso a la justicia de los demandados en situaciones en que esta puede verse obstaculizada.
>> Herman Torres Hernández Abogado Universidad Nacional de Colombia Especialista en Derecho Comercial y Financiero hermantor@gmail.com
en
COBRANZA
A la medida de las necesidades de su empresa.
Esta nueva figura, que beneficia tanto a demandantes como demandados, continua haciendo parte del nuevo Código, sin embargo, la pregunta que surge de la realidad nacional es ¿a partir de cuándo y en qué parte de nuestro territorio entrará en vigencia?, porque pasados siete meses de la supuesta entrada en vigencia de la norma, luego de varios acuerdos del Concejo Superior de la Judicatura, los colombianos no tenemos la certeza.
¿ Sus gestores ya tienen las habilidades y competencias para gestionar de manera efectiva cada tipo de deudor ?
Curadores “Ad Litem” gratuitos, los nuevos defensores de oficio en la jurisdicción civil. Con la expedición del Código General del Proceso el legislador suprimió el componente oneroso de la gestión del Curador Ad Litem, antes de la vigencia de la norma estos auxiliares de la justicia acuden al proceso en representación de las personas que no pueden o no quieren concurrir al mismo, movidos por la posibilidad de percibir un ingreso económico más allá que por la defensa de los intereses del representado. El artículo 48, numeral 7 parcial del Código, estipula la gratuidad del cargo de curador y lo homologa al de un defensor de oficio. La Corte Constitucional mediante Sentencia C-083 de 2014 resolvió la demanda de inconstitucionalidad instaurada contra el artículo 48, numeral 7 parcial; dentro los argumentos del ciudadano que la promueve, se asevera la violación del derecho a la igualdad y al trabajo. Dicha corporación declaró la exequibilidad del aparte demandado señalando que, este va en consonancia con la carga impuesta a los abogados en ejercicio de ser defensores de oficio
Soluciones a la medida nosotros somos su aliado
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Recovery es su mejor Aliado. Mejore la efectividad de los líderes, equipos de gestión de cobro y atención a clientes, a través de nuestros programas de capacitación, ajustándolos a las necesidades de su empresa.
Técnicas de cobranza asertiva y negociación Cómo sacar provecho a la gestión en terreno Planeación, ejecución y tableros de control Estrategias y tácticas para una cobranza exitosa Política, modelos de cobro y segmentación Programa asesores integrales para microcrédito Liderando equipos hacia el logro de resultados Programación neurolingüística en la cobranza p de riesgo g Análisis de crédito y mapas
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Especialistas en el ciclo de riesgo de CicloDeRiesgo crédito y la cobranza
La cobranza, una experiencia
con el sello Emtelco
Emtelco, filial de UNE-EPM Telecomunicaciones y con una experiencia de más de 11 años en la industria de Contact Center y BPO, tiene como filosofía crear experiencias memorables y duraderas en las interacciones que se generan en la prestación de cada uno de sus servicios: cobranzas, ventas, servicio al cliente, mesas de servicio y back office, a través de una plataforma multicanal integral. Y la gestión de cobranzas no es una excepción, ya que incorpora en sus estrategias
canales virtuales, telefónicos y presenciales, los cuales son usados como resultado de un análisis que tiene en cuenta variables tan importantes como el comportamiento de pago del cliente, la altura de mora, el nivel de riesgo, el saldo en mora y el perfil demográfico del deudor.
Actualmente, el servicio de cobranzas de la Compañía se realiza en las etapas administrativa, preventiva, pre-jurídica y recordación de pago y se presta en distintos sectores como venta directa, servicios públicos, telecomunicaciones, impuestos y financiero con más de 300 colaboradores a nivel nacional. Este esquema de trabajo que genera experiencias memorables y duraderas llevó a la Compañía a lograr la distinción Oro a la Mejor
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Gestión de Crédito y Cobranzas otorgado por la Asociación Colombiana de Contact Center y BPO, lo cual le permite en 2015 representar a Colombia en los premios Latam. En el 2014, las operaciones de cobranzas de Emtelco se han focalizado en fortalecer la experiencia mediante la integración del Costumer Experience Map, un CRM especializado que permite reunir en una sola plataforma todas las interacciones con los clientes en los diferentes servicios, con el fin de poder tener mayor conocimiento de estos y seguirles brindando la mejor experiencia basado en sus necesidades.
Emtelco, compañía experta en gestionar el relacionamiento entre las empresas y sus clientes en los ciclos de preventa, venta y postventa a través de una plataforma multicanal integral, continúa su proceso de crecimiento y se consolida como una de las empresas líderes en la industria de Contact Center y BPO del mercado colombiano.
Así, Emtelco sigue innovando en el arte del relacionamiento y posicionándose como la mejor opción para administrar procesos de cobranzas tercerizados en el país. CR
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Arquitectura de
procesos de negocio
>>William E. Orjuela Ariza
Director Ejecutivo COBA Group Consulting & Outsourcing for Business Architecture worjuela@cobagroup.com.co
UNA DISCIPLINA QUE CONTRIBUYE CON LA EXCELENCIA OPERACIONAL
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n la actualidad los clientes han venido ganando mayor autonomía respecto a la toma de decisiones frente a las promesas de valor que diariamente reciben para su consideración. La realidad es que el cliente cuenta con mayor información, mejor conocimiento de sus necesidades y una amplia oferta de alternativas, lo que obliga a las organizaciones a reinventar la forma como se entregan los productos y servicios para lograr sus objetivos corporativos. Las reflexiones que formulamos están alrededor de los siguientes cuestionamientos:
• ¿Los procesos que hemos diseñado para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, realmente fueron conceptualizados pensando en el cliente? • ¿A través de manuales de procesos y procedimientos se pueden cumplir las promesas de valor y alcanzar los planes estratégicos? • ¿Nuestros colaboradores comprenden claramente la forma como contribuyen al negocio? Indudablemente hoy contamos con nuevas prácticas, mejores metodologías y modernas plataformas holísticas de tecnología para modelaje empresarial y automatización de procesos que nos permiten a partir de una estrategia; materializar las promesas de valor y diseñar proceso de negocio con probadas técnicas de Arquitectura de Procesos. La disciplina empresarial Business Process Management (BPM) o Gestión por Procesos, permite conceptualizar, diseñar y ejecutar los procesos de manera transversal, totalmente alineados con la estrategia y con un enfoque hacia el cliente. Su adopción le permite a las organizaciones madurar los sistemas tradicionales de procesos con enfoque documental y departamental a modelos de arquitectura de procesos integrados y con un adecuado desempeño operacional; en los cuales toda la organización trabaja colaborativamente. La Arquitectura de Procesos forma parte de la Arquitectura Empresarial la cual permite tener una comprensión holística y un dimensionamiento técnico del negocio, los datos, la infraestructura y los sistemas para alcanzar las metas planteadas en las iniciativas estratégicas.
Estos conceptos se han aplicado con total éxito en diferentes industrias entre los cuales se destacan los procesos de otorgamiento crédito, administración de cartera, cobranza, compras de bienes, gestión de talento humano, financieros, matrícula de estudiantes, expedición de pólizas, urgencias médicas, vinculación de clientes, auditoría, logística, mesa de ayuda, atención de trámites y PQRS entre otros. En aplicaciones concretas de estos conceptos, una entidad de educación superior logro optimizar el proceso de compras pasando de 6 meses en su ejecución normal a 8 horas después de haber aplicado conceptos de arquitectura de procesos, BPM y BPMS acompañado de un adecuado programa de gestión del cambio. En la actualidad el proceso de compras de bienes y suministros que se administra desde un BPMS permite que los interesados hagan sus solicitudes, se validen contra el presupuesto, se pidan las autorizaciones internas, se valide el inventario o se hagan las validaciones con proveedores
Con un proyecto de Arquitectura de Procesos bien conceptualizado en los cuales integramos los esfuerzos de los procesos misionales y de apoyo; las organizaciones pueden acceder a soluciones como Business Process Analisys (BPA) o de Business Process Management Suite (BPMS) con las cuales pueden modelar el negocio o automatizar un proceso transversal respectivamente, integrándolo con la tecnología que actualmente posee la organización. Una solución de BPA típicamente administra desde un solo repositorio la información de las estrategias, procesos, riesgos, controles, datos, sistemas, infraestructura, roles, estructura organizacional y auditoría permitiendo el análisis integrado de los anteriores elementos y la simulación de procesos para la toma de decisiones reduciendo la normal incertidumbre de los mercados globalizados, la cambiante regulación y la modificación permanente de las expectativas de los clientes.
preseleccionados, se reciban ofertas de terceros y se califiquen, se haga orden de compra o de servicio, se notifique al interesado y una vez haya satisfacción se reciba la factura y se genere la orden de pago. Este proceso se puede cumplir dentro de 8 horas cumpliendo las reglas de operación sin desplazamiento de personas, cero documentos físicos y completamente integrado a los sistemas de información existentes. Así mismo permite monitorear en tiempo real el proceso y gestionar los indicadores de desempeño de manera transversal. Una entidad bancaria adquirió un software que operaba 50 entidades de Latinoamérica, no obstante después de doce meses de esfuerzo el proyecto no lograba iniciar. Después de una evaluación y un proyecto de arquitectura de procesos de negocio (APN) se pudo alinear con el nuevo software, ponerlo en operación y lograr los resultados esperados de esta importante inversión. En una institución de salud que tenía procesos por departamentos y luego de evaluarlos se diseño una Arquitectura de Procesos de Negocio alineada con la estrategia incluyendo conceptos de BPM y enfocados en las personas; alcanzando una nueva cultura basada en trabajo colaborativo para beneficio de los pacientes y los colaboradores internos. Coba Group apoya a las organizaciones a evaluar la estrategia, para construir una sólida Arquitectura de Procesos de Negocio que le permita lograr sus objetivos a través de un excelente desempeño del Talento Humano. “Estrategia +
Arquitectura de Procesos + Talento Humano”.
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Claudia Beltrán, directora administrativa; William Orjuela, director ejecutivo; Alvaro Caviedes, gerente general; Clara Delgado, asesora legal.
Una solución de BPMS apoya a la organización para automatizar un proceso transversal orquestando las actividades manuales con las que están sistematizadas lo que permite reducir significativamente los tiempos y costo de los procesos, incrementar el control, mejorar la experiencia de nuestros clientes y hacer que los colaboradores estén enfocados en actividades que contribuyan con el negocio. Las empresas que en Colombia y Latinoamérica vienen aplicando en diferentes sectores estas nuevas metodologías han logrado: 1. Estandarizar sus procesos con flexibilidad para mayor productividad 2. Mejorar en la eficiencia y la eficacia en los procesos 3. Mejorar en el servicio y la experiencia con cliente 4. Facilitar el cumplimiento de requerimientos legales 5. Reducir los costos operativos 6. Reducir significativamente las quejas de los clientes 7. Alinear la Estrategia, la Arquitectura de Procesos y las contribuciones del Talento Humano al propósito superior.
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Preguntas típicas que ayudan a responder para definir la Ecuación EPV - ¿Contamos con la estrategia comercial adecuada?
Cómo maximizar la efectividad y productividad comercial >> Omar Hernan Montes P.
Presidente Quantum Sfe
Firma de consultoría y entrenamiento en efectividad y productividad comercial con presencia en Colombia y Panamá Mail: omontes@quantumsfe.com
E
s posible que usted sea uno de los directivos o líderes comerciales que se están preguntando… que vamos a hacer en este segundo semestre para superar las metas comerciales de este año?. O … que vamos a hacer el siguiente año para maximizar el desempeño comercial de la compañía/área? Estas preguntas poco cambian a través de los años, afortunadamente cada vez tenemos mas opciones para darle respuestas acertadas. En este artículo es posible que encuentre algunas ideas o reflexiones que contribuyan al éxito comercial de su organización y el suyo. Usaremos varios de los postulados y prácticas de la nueva tendencia mundial denominada Sales Force Effectiveness (SFE) que ha sido llamada el “arte y ciencia de productividad comercial”, donde un grupo de investigadores, docentes, consultores, vendedores exitosos, y gerentes comerciales han realizado grandes aportes en los últimos 25 años para identificar cuales son los “key drivers” que realmente impactan la efectividad comercial, entre este grupo vale la pena resaltar a Andris Zoltners emérito profesor de Kellog School
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- ¿Es compartida y gestionada por todos los niveles de la organización? - ¿Brindamos una oferta de valor y los productos ganadores, que faciliten la gestión de venta y que realmente el mercado los valore? - ¿Nos movemos solamente en función de los precios de la competencia? - ¿Las políticas corporativas contribuyen o son potencializadoras o inhibidoras del crecimiento rentable y acorde al riesgo en los mercados que se atienden? - ¿Existe el nivel de autonomía y empoderamiento adecuado para darle velocidad a la gestión comercial con el balance de riesgo adecuado? www.quantumsfe.com
of Management , quien preside desde 1.983 la exitosa firma de consultoría temas comerciales ZS Associates, cuyos aportes han sido fundamentales para que los comerciales tengamos un desarrollo teórico práctico en las ventas, su trascendencia en SFE es tan importante como lo ha sido Philip Kotler en el Marketing. El contexto del artículo se enmarca en el crecimiento orgánico (interno) osea el crecimiento que se logra “con nuestras propias manos”, por ejemplo - atracción de nuevos clientes, profundización de los clientes actuales, incremento de la productividad de su fuerza comercial. El crecimiento inorgánico (externo) se logra con otras variables igualmente válidas pero que no serán del alcance en este artículo (ejemplo crecer por medio de la compra de otra entidad competidora o no). Ideas para acelerar y maximizar la efectividad y productividad comercial
- ¿Tenemos procesos operativos, de crédito, de cobranzas, sencillos, prácticos, útiles? - ¿Los procesos permiten que la fuerza comercial dedique más tiempo a la venta y menos a la carga operativa? - ¿Que procesos podríamos sistematizar lo más pronto posible? - ¿Los canales de venta son los que necesitan nuestros clientes actuales y potenciales, somos conscientes que los clientes están cambiando y están buscando nuevos canales de preventa, venta y post venta (multicanalidad)?
ECUACION EPV (efectividad, productividad y velocidad) Partiendo de lo que se espera lograr comercialmente, se identifican y gestionan las variables que potencailizan o inhiben la productividad y efectividad comercial
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POLÍTICAS ENTIDAD
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OFERTA DE VALOR
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PROCESOS Y TECNOLOGIA
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MODELO COMERCIAL
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EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD VELOCIDAD COMERCIAL
1. Defina y administre la Ecuación del Éxito comercial El éxito de una fuerza comercial depende en gran medida de la correcta identificación, la alineación y sincronización de los componentes que impactan los resultados, en Quantum Sfe hemos llamado esta ecuación de éxito, como Ecuación EPV, donde una vez identificado que KPIs (indicadores claves de desempeño), efectividad, productividad y velocidad comercial deben identificarse y administrarse los componentes de la ecuación que inhiben o potencializan el resultado, estas variables las podemos analizar en tres grupos: a. + Variables estratégicas : Estrategia comercial, propuesta de valor, segmentación, políticas. b. +Variables tácticas : oferta de valor ( productos, servicios, canales, comunicación), estructura comercial, procesos ( comerciales y operativos), talento humano, servicio, cobranza, incentivación comercial, crm, business intelligence. c. +Variables de actuación comercial: proceso unificado de ventas, coaching comercial , administración del tiempo comercial, protocolos comerciales.
El modelo comercial presenta tres dimensiones interconectadas entre si para alcanzar los objetivos comerciales. a. Modelo Comercial Estratégico (MCE) Es útil para: identificar la ruta a seguir comercialmente, responde la pregunta a dónde queremos llegar?, a qué segmentos, en qué territorios, a qué clientes, con qué canales, qué oferta por canal: Preguntas claves para crear MCE:
- ¿Contamos con la adecuada alineación entre el área de operaciones, marketing, servicio y ventas?
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Los beneficios de la correcta implementación de un Modelo comercial son realmente sorprendentes, en nuestra experiencia hemos visto incrementos en resultados comerciales hasta de un 50% a 70% en un lapso de 2 años en fuerzas de ventas grandes y sectores de negocio que por su madurez venían teniendo crecimientos que no superaban el 15% anual, en la misma línea Dianne Ledingham, Mark Kovak escribieron para Harvard Business Review en su artículo titulado “The new science of the productivity of the sales force”, que demuestra el beneficio SFE.
Idea para crear la Ecuación EPV Comercial: realice una jornada de creación de la Ecuación EPV para diagnosticar, priorizar (impacto / viabilidad) y realizar un plan de acción unificado que contribuya a maximizar los resultados comerciales, por medio del trabajo en equipo en función de un propósito común.
• ¿Nuestra fuerza de ventas esta bien estructurada y distribuida con relación a la competencia y responde a las necesidades del mercado? • ¿Cada canal esta llegando al segmento adecuado con la oferta de valor adecuada? • ¿Hemos desarrollado la capacidad de generar demanda (traer nuevos clientes) tanto como la de administrar la base actual de clientes? • ¿Tenemos los canales de distribución venta off line y on line necesarios para atender las necesidades de los clientes?
El resultado comercial es una responsabilidad de toda la organización. Liderado y facilitado desde la presidencia de la organización con la participación de todos los involucrados en el proceso comercial.
• ¿Tenemos claro los canales que desarrollan y desarrollarán venta transaccional (enfoque producto) y cuales venta relacional (enfoque cliente)?
2. Construya su Modelo comercial
b. Modelo de gestión comercial MGC), también llamado modelo comercial de áreas centrales:
Una manera como área comercial puede poner de su parte para el éxito Ecuación EPV es a través del diseño e implementación del Modelo Comercial que permita convertir la estrategia competitiva en ventas rentables y sostenibles en el tiempo.
Es útil para: responder por medio de acciones como vamos a convertir la estrategia en planes de gestión comercial, su marco de actuación son las áreas
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centrales para apoyar a la fuerza comercial de los diferentes canales, asignan presupuestos, se define la asignación de territorio, clientes, cual es el perfil adecuado de comerciales para cada canal, indicadores de gestión, incentivación, cultura del logro, mejorarán los procesos de efectividad comercial.
día a día para alcanzar los resultados, por medio de una sistemática comercial practica, sencilla y útil que acelere y maximice la potencia de cada uno de los integrantes de las fuerzas comerciales. Provoca un cambio cultural en función del logro individual y colectivo.
Preguntas claves que le ayudarán a crear MGC:
Preguntas claves para crear MAC:
MODELO COMERCIAL (MC)
Los tres niveles del modelo comercial que maximizan la efectividad y productividad comercial
Modelo Comercial Estratégico(MCE): • Estrategia de Segmentación • Estrategia de Canales
1. Modelo Comercial Estratégico(MCE)
2. Modelo de Gestión
Modelo Gestión Comercial (MGC): • Estructura comercial • Territorios/ carterización • Tamaño Equipo Comercial • Sistema de Medición • Sistema de Incentivación
Comercial - ( MGC )
3. Modelo de Actuación Comercial - (MAC)
Modelo de Actuación Comercial (MAC): • Plan de Gestión Comercial • Gestión de Clientes • Proceso de Ventas • Agenda de Actividades • Comités y Reuniones
Autor: Omar Hernan Montes / Presidente Quantum Sfe ( Agosto 2.014)
• Las áreas centrales comerciales son verdaderas áreas de servicio y apoyo a la gestión de los canales que potencializan la generacion y administracion de la demanda? • Tenemos un proceso de ventas estructurado y unificado con modelos y métricas claras y con enfoque en la efectividad comercial? • El equipo comercial cuenta con las competencias necesarias ( perfil, capacitación,entrenamiento ), para alcanzar resultados superiores en ventas? • Nuestra fuerza comercial está verdaderamente motivada y existe una clara relación entre el incentivo y su desempeño? • Tenemos el span de control adecuado para garantizar el verdadero soporte y acompañamiento a la fuerza comercial? • Los territorios, zonas de influencia, carteras están balanceadas y con las herramientas necesarias para potencializar los resultados? • Contamos con la información oportuna y confiable sobre la actividad (gestión) y resultados? • Sabemos qué hacen y de qué estan hechos los mejores vendedores, como fuente de mejores prácticas?
- ¿Tenemos un proceso de ventas unificado por tipo de segmento (relacional o transaccional), construido con las mejores prácticas comerciales y es compartido y conocido por todo el equipo comercial? - ¿Contamos con un estilo unificado de liderazgo en acción que cultive seguimiento y acompañamiento y equipo o con un enfoque al control del resultado? - ¿Optimizamos los tiempos y las agendas comerciales por tipo de fuerza comercial, buscando que la fuerza cuente con los mejores horarios ( horarios AAA) para estar frente al cliente y maximizar su potencia comercial?
Para mejorar cuánticamente la efectividad , productividad y velocidad de la fuerza comercial de manera estructural, es fundamental crear e implementar la Ecuación EPV y el Modelo comercial, esto ubicará su organización y a usted en un lugar sorprendentemente mejor al actual. “El éxito parece ser, por mucho, una cuestión de perseverar después de que otros han desistido”. CR
- ¿Tenemos claro la segmentación por desempeño de la fuerza comercial y buscamos cerrar las brechas entre los comercial de más alto desempeño y los de bajo desempeño? - ¿Contamos con “plan acogida” liderada por los jefes, para los nuevos vendedores que les permita alcanzar la productividad media lo más pronto posible? - ¿Desarrollamos las competencias de nuestros equipos en un balance del Ser, saber y hacer de la gestión comercial? - ¿Contamos con las herramientas tecnológicas que faciliten la venta del equipo comercial? - ¿Tenemos una metodología de trabajo comercial por cargo (asesor comercial, jefe comercial, gerente de zona, gerente regional)? Idea para crear su Modelo Comercial: 1. Organice jornadas de trabajo donde se respondan las preguntas planteadas. 2. Posteriormente realice jornadas de trabajo para priorizar según impacto y viabilidad 3. Asigne líderes y equipos de trabajo para abordar los temas priorizados (objetivo, metas, cronograma)
Cubre la fuerza comercial de los diferentes canales que están frente al cliente y articula la actuación del
4. Una vez definidos los modelos, realice un piloto para afinar la puntería.
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6. Realice jornadas de seguimiento y ajuste periódico
- ¿Estamos haciendo seguimiento solo por resultados o también por actividad (actuación)? ¿Hacemos seguimiento o “per-seguimiento” comercial?
c. Modelo de actuación comercial (MAC)
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5. Al momento de masificar es indispensable realizar entrenamiento y acompañamiento práctico y fortalecer habilidades en los jefes directos de equipos comerciales, ellos deben ser los “custodios” del modelo para darle continuidad y estabilidad necesaria, no olvide formar en gestión del cambio.
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LA DIDÁCTICA COMO FACTOR DE ÉXITO EN LA
FORMACIÓN EMPRESARIAL
<< Lucía Vanegas Arboleda
Líder de Conocimiento Formactiva www.formactiva.com
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or años la pregunta sobre la eficiencia e impacto de la formación desarrollada en el escenario empresarial, ha suscitado el interés de académicos y administradores quienes desde diferentes enfoques han aportado a la construcción de una respuesta que permita dilucidar cuestionamientos asociados con la pertinencia de los programas, su relación con las necesidades de la organización y las personas que la integran, los métodos, medios y formas utilizados para transferir conocimientos, el modo como en este contexto se concibe la formación y la relación causa efecto entre ésta, el desempeño y la productividad. Si bien la requerida respuesta no es concluyente, como no lo es la formación misma, pues de acuerdo con Hans Georg Gadamer1 ésta constituye un “proceso constante de desarrollo y progresión de las capacidades y el talento”, lo cual supone una acción viva
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indefinida en el tiempo y por tanto presente de modo transversal a lo largo de la existencia de cualquier sujeto y en la que están presentes aspectos biológicos, psicológicos, socioculturales y económicos que determinan el proceso formativo en sí, sus objetivos, alcance, desarrollo y especialmente sus efectos; el esfuerzo por cualificar la acción educativa en la empresa y los mecanismos utilizados para medir y explicar los resultados que de ella se derivan, continua siendo una tarea vigente de la cual emergen nuevos y desafiantes interrogantes sobre cómo hacer de la formación empresarial un medio de desarrollo y transformación fruto del aprendizaje individual y colectivo. Como un aporte a la mencionada construcción, el presente texto aborda de manera general un componente clave de la formación, la didáctica concebida esta como (…) “la ciencia que estudia el proceso docenteeducativo, es decir, que mientras la pedagogía estudia todo tipo de proceso formativo en sus distintas manifestaciones, la didáctica atiende sólo al proceso más sistémico, organizado y eficiente, que se ejecuta sobre fundamentos teóricos y por personal profesional especializado: los profesores. En consecuencia la didáctica es una rama de la pedagogía” (Alvarez de Zayas, 2011). Dicho de otro modo y parafraseando al doctor Álvarez, el objeto de estudio de la didáctica es el proceso de enseñanza aprendizaje, y especialmente el modo como desde éste se responde a la tarea que le compete a la escuela: “la preparación del hombre para la vida, pero de una manera sistemática y eficiente”.
en el marco de la producción de bienes y servicios genera, captura y transfiere conocimientos, saberes y experiencias, recursos básicos con los cuales opera el acto formativo, preparando, en la empresa, al ser humano, colaborador para la plena realización de las tareas productivas. En este orden de ideas, asegurar por la vía de la formación el desarrollo de las capacidades personales requeridas para conseguir los resultados que dan sentido a la empresa, es decir garantizar su efectividad, depende en gran medida de la fundamentación pedagógica y didáctica que se tenga de ésta, lo cual exige reconocer el carácter sistémico e integral de enseñar y aprender desde las dimensiones instructiva, educativa y desarrolladora. Como acotación de sentido, conviene precisar la noción de dimensión como aquellas facetas mediante las cuales “el hombre se prepara para interactuar con el medio y transformarlo”. Citando de nuevo a Carlos Álvarez, la dimensión(…) instructiva, se refiere a la asimilación de un conocimiento y al dominio de una habilidad; la desarrolladora, a las transformaciones que en las potencialidades del modo de actuación queremos alcanzar en las personas; y la educativa, a las transformaciones a lograr en los sentimientos, las convicciones y otros rasgos de la personalidad de los sujetos2. Desde esta perspectiva, la efectividad de los procesos formativos en la empresa está supeditada a una concepción de ser humano que se construye a sí mismo, a la par que crea y recrea su realidad de manera permanente, por tanto no podrá entenderse como un sujeto acabado o un depósito del que se extraen capacidades que sirven a los fines
empresariales, por el contrario, a una visión más holística del hombre devendrá de éste una actuación, en todos los ámbitos en los que se desempeña, mas generadora de transformaciones individuales y colectivas que se traduzcan en riqueza, bienestar y progreso. En el intento de contribuir a la pregunta que inspira el presente y en consonancia con las ideas expuestas, es menester aludir a la ciencia de la didáctica pues la observancia de las leyes y principios en los que descansa constituye un factor determinante en la calidad y valor de la formación, en tanto ésta se diseñe y desarrolle atendiendo (…) “el carácter científico y educativo de los contenidos y su asequibilidad, la sistematicidad de la enseñanza y su relación con la práctica, el carácter consciente y activo de los aprendices bajo la guía del facilitador, de la unidad de lo concreto y lo abstracto, de la solidez de la asimilación de los conocimientos y del desarrollo multilateral de las potencialidades cognitivas de los aprendices, el carácter colectivo de la enseñanza y el direccionamiento de las particularidades individuales de los aprendices”3. Como una función social la educación es una tarea ineludible cuya realización es responsabilidad, de manera compartida, entre todos los actores que integran la sociedad y de forma específica las instituciones que la representan, en tal sentido, a la empresa le corresponde ejercer un rol de contribución a partir del cual la formación del hombre para la vida y con ella el trabajo, se constituya en un circulo virtuoso de beneficios recíprocos sociedad–empresa, y es aquí donde la didáctica cobra relevancia en el proceso de enseñanza aprendizaje para el desarrollo a escala humana, económica y ambiental. CR
1Tomado de Teresa Díaz Domínguez. Documento de trabajo Especialización en Formación Empresarial. 2013. / 2 Alvarez de Zayas, C. M. (2011). La Escuela en La Vida. / 3 Ibíd. Pág. 75-79
De acuerdo con los fines que dan sentido a esta breve mirada, se utilizará como recurso la analogía entre la escuela entendida como centro docente y la empresa como un espacio de formación y aprendizaje que
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LA FAMILIA,
EL PRINCIPAL VALOR DE UNA SOCIEDAD >> Por: Vivian Jeannette Forero - LaFamilia.info
Actualmente el rol e importancia de la familia se ha ido minimizando y con el paso de los años, se ha ocasionado crisis en la sociedad; se ha delegado la función de los padres de familia, se han imitado costumbres de otras culturas; todo es normal o relativo. Aceptamos lo que se presenta a nuestro alrededor como lo que debe ser porque el mundo ha cambiado y debemos estar a la vanguardia; pero en realidad, lo fundamental debe permanecer a pesar de las circunstancias o de la actualidad. Pero... ¿qué es lo trascendental? La ética, la moral, los principios, valores, la religiosidad, estos aspectos tan importantes no pueden ser relativos y en ellos se debe fundamentar la Familia, como protagonista y principal eje de la sociedad. Así se escuchen tantas opiniones sobre el rol de papá y mamá (muchas veces en contra de la formación), estos son los principales protagonistas de la educación de sus hijos.
sociedad. Siempre el bien primará sobre el mal y está bajo nuestra responsabilidad el determinar qué nos ayuda a ser mejores personas para transmitirlo a nuestros hijos, familiares y amigos. Toda persona tiene una familia; el que es soltero, tiene a sus padres y/o hermanos; el que es casado, tiene a su cónyuge y/o hijo(s); y cada uno de nosotros replicamos lo que hemos recibido. Muchas veces reflexionamos sobre lo que vivimos (en el pasado) y no queremos repetirlo para con nuestros hijos. Pero sin intención alguna, transmitimos a nuestros hijos la difícil tarea de educar y más aún, la ardua labor del matrimonio, logrando en nuestros jóvenes desarrollar la idea de “No casarse” o si se casan “de No tener hijos” y poco a poco estas ideas equivocadas se vuelven “normales” dentro de nuestra sociedad. Hay una gran responsabilidad en la familia: es la cuna de la alegría, de los valores necesarios para vivir y construir en sociedad, para replicar las buenas acciones, para dar sin esperar nada a cambio, para ayudar, para crecer en comprensión y armonía, a pesar de las dificultades, porque con amor todo se supera y las cargas se hacen más livianas. CR
La familia, su unión, su vivencia de afecto, comprensión, ayuda permanente, motiva a cada uno de sus integrantes a crecer en un ambiente sano y a formarse como persona única e irrepetible. Todas las personas al sentirse rodeadas de seres queridos que las hagan sentir importantes, logrará con mayor motivación el alcance de sus metas. Por tanto, si se logra transmitir a cada persona este sentimiento de “familia”, se propagará como el “deber ser” dentro de nuestra
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{
Elrincón de la
ZURDA lazurda@rocketmail.com
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ndan diciendo por ahí que los colombianos nos caracterizamos por ser felices y que hasta nos hemos ganado los primeros lugares por ser el país más feliz. Lindo consuelo, digo yo. Bastantes dudas tengo que sepamos qué es la felicidad, sobre todo cuando por ponernos a consumir pan y circo, no tenemos tiempo de leer columnas como esta. Así es, queridos lectores, si usted es de quienes entre semana llega a su casa a las 7:30 pm, vuelto un trapo y con ganas apenas de medio comer, de medio revisar tareas y de medio aguantarse a su media naranja…ja, ja, bienvenido al Club. Súmele que esté haciendo gimnasia financiera o vulgar jineteo, cubriendo un sobregiro con otro, completando el pago mínimo de su tarjeta de crédito con avances de su otra tarjeta, o llamando por su nombre y con total familiaridad al asesor del Call Center de la Casa de Cobranza a quien le identifica el número en el celular y cada 15 días le pone conversación para parecerle buena paga. Súmele que uno de sus hijitos esté a punto de tirarse el año y que además de pedirle y de exprimirle caprichitos, el pobre, se la pasa contestándole mal en privado y en público y haciendo todos los días y a toda hora, cara como si estuviera oliendo caquita de bebé a menos que tenga plan de datos y el celular agarrado. La verdad que hasta razón tiene y todos entenderíamos, cuando se mete usted al baño como a esconderse y a que nadie le sorobe la vida. Súmele también que en la oficina se la tienen montada, su jefe un poquito y sus compañeros otro poquito. No pueden dejarle la paz, que por el informe, que por la interfase, que por el aplicativo, que por la conciliación, que por el microondas, que la rifita, que Anita la del café necesita ropita de bebé… Todo esto, sin contar con el trayecto cotidiano en el que alcanza a echarse un rosario, un sueñito y un minicancionero, cuando le toca pico y placa; o cuando le toca “manejar trancón”, aguantarse en la emisora chistes pendejos y noticias fusiladas de internet cuando va solo, o chismes de oficina cuando va acompañado.
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{SOCIALES
Si algunas de las peculiaridades transcritas le toca así sea un poquito, le invito a descubrir qué es la Felicidad y a gozarse lo poquito que nos queda. Uno de los trucos más sencillos y cuya Patente está en trámite, está en ser el cansón consciente. Se ha dado cuenta que hay muchos cansones, pero casi ninguno es consciente o como quien dice… se hace el idiota. El cansón consciente es el que identifica al que se la va a dejar montar y simplemente … ejerce! Ni pena le da. Haga el intento. Al comienzo da un poquito de pena, pero después se va uno acostumbrando. En la fila, en el bus, en la oficina, en la medicina prepagada, en el supermercado, en el call center y hasta en la casa cuando no le tienen a uno tanta confianza. La primera parte de la receta es la más difícil porque es la que lo pone a usted a pensar, qué ha querido siempre y qué no ha sido capaz de conseguir. Sencillo, en el bus quiere irse sentado, en el banco no quiere hacer cola, en la oficina, que no se la monten, en la casa que tenga que hacer poquito oficio, en la mora, que no le cobren mucho y así sucesivamente. La segunda y última parte de la receta es no esperar aprobación de nadie. Si usted se aprueba, usted aprueba. Cuando se empiece a encariñar con este método, le aseguro que de los objetivos grandes o pequeños que usted se proponga, conseguirá muchos más que los que usted alcanzaba antes. Si por casualidad se tropieza con otro cansón consciente, hágase el tontín y dependiendo de la situación, ceda o persista. Nunca falla y más temprano que tarde se considerará ahí sí una persona más feliz. CR
El crédito de consumo gran dinamizador de la demanda para las empresas: Simposio Regional de Crédito y Cobranza - Fenalco Antioquia El pasado 26 de junio Fenalco Antioquia efectuó el IV Simposio Regional de Crédito y Cobranza, en el centro de convenciones Plaza Mayor de Medellín. El evento contó con la participación de 400 directivos de las áreas de crédito, cartera y cobranza, de empresas de diferentes sectores de la economía, principalmente comerciantes y la presentación de reconocidos expertos nacionales e internacionales, como el panameño, William Javier Santamaría Castiblanco, quien explica que “la dinámica económica de Panamá hace particularmente fácil la obtención de una tarjeta de crédito y las condiciones de crédito para vivienda o vehículo son flexibles. Hay financiación del cien por ciento para vivienda hasta 30 años y un carro lo financian hasta siete años. Acceder al crédito en Panamá es exageradamente fácil”. Agrega el experto que, a diferencia de Colombia, en Panamá existe una sola central de riesgo y el estar reportado en ella limita el acceso al crédito. Hay políticas muy bien fundamentadas, elementos de riesgo bien controlados y los empresarios son cautelosos y conservadores. Durante el Simposio se realizó una muestra comercial que generó redes de negocios entre los asistentes y que contó con la participación de empresas especializadas en software para cartera, manejo de riesgos y entidades financieras, entre otras.
Conferencia: Centros de excelencia para garantizar un servicio telefónico y de comunicación excepcional para el cobro eficiente al cliente, a cargo del experto internacional William Javier Santamaría Castiblanco.
10° Congreso Nacional de Riesgo Financiero para el Sector Solidario Durante el 31 de agosto y el 1 de septiembre se celebró en el Hotel Dann Carlton de Medellín la décima edición del Congreso Nacional de Riesgo Financiero para el Sector Solidario, organizado por la Asociación Gremial de Profesionales Especialistas en Riesgo, Asoriesgo.
En su orden ADRIANA MELO Directora Ejecutiva ASORIESGO OLGA LUCÍA LONDOÑO Superintendente de Economía Solidaria MILLER GARCÍA Presidente Analfe HERNANDO PORRAS Presidente ASORIESGO GUILLERMO ARBOLEDA Confecoop Antioquia
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Exito total en el evento de la año de la industria:
EL SALÓN DEL CRÉDITO Y LA COBRANZA
El pasado 10 y 11 de julio se realizó en el Hotel Sheraton de la ciudad de Bogotá, El “Tercer Salón de la Industria del Crédito y la Cobranza” y sus tres conversatorios de líderes, con la asistencia de más de 400 altos ejecutivos del mundo del crédito y la cobranza, de diveros sectores de la economía e importantes proveedores.
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{SOCIALES
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13° Congreso de Riesgo Financiero de Asobancaria Entre el 26 y 27 de junio en el Hotel Hilton de Cartagena de Indias se llevó a cabo el 13° Congreso de Riesgo Financiero organizado por la Asociación Bancaria y de Entidades Financieras de Colombia.
FINANCREDITOS finalistas Premio Nacional a la Responsabilidad Social Empresarial FINANCREDITOS y su simulador de crédito CONSUCREDITO fueron seleccionados por ANDESCO como finalistas del Premio Nacional a la Responsabilidad Social Empresarial, que se entregó el pasado 27 de Junio en el Centro de Convenciones de Cartagena de Indias en el marco del 16º Congreso Nacional e Internacional Andesco de Servicios Públicos, TIC y TV. El Director de Comunicaciones de Financréditos fue el encargado de recibir este reconocimiento, el cual es un impulso más a esta herramienta WEB que reporta más de 500 visitas diarias desde todos los rincones del país. www.consucredito.com
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