Ciclo de Riesgo Colombia Nº 19 by Revista Ciclo de Riesgo

CONTENIDO 5

Primer Plano • Recomendados. • Calidad de cartera. • Los riesgos detrás de la venta de ISAGEN. • La importancia de la formación del factor humano en la industria de la cobranza. • Capsulas de la industria. • Avanzando hacia. • La movida.

Foco: FINANZAS POPULARES

EL DESAFÍO del crédito rural

FORMACIÓN ESPECIALIZADA EN COBRANZA Las mejores prácticas internacionales para impactar el resultado y la calidad de cartera. Presencia en 9 países en 4 continentes.

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Directora Beatriz Alexandra Villa Escobar beatrizvilla@creditoycobranzas.com Consejo Editorial Lilian Simbaqueba Luis Fernando Guevara Rafael Ortega Luis Fernando Cruz Araujo Edición, Diseño y Diagramación Cristhian Gómez Pulido cristhigraf@yahoo.es Impresión LEGIS Impresores Fotografía Ingimage Suscripciones www.cicloderiesgo.com asistentegerencia@cicloderiesgo.com Pauta, Directorio ABC y Eventos Teléfono: (57)(1) 300 2017 info@creditoycobranzas.com Bogotá D.C. Colombia La comunidad opina y comentarios info@creditoycobranzas.com

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VIviendo el crédito • Cartera microcredito. • Top 20 - Calidad de cartera de consumo por producto. • La desintermediación del mercado crediticio, un fenómeno irreversible. • Servicios financieros inclusivos, desafíos frente a la población de la base de la pirámide • Centrales de riesgos en Perú. • Después de 5 años, ¿Basilea IV se viene para evaluar el riesgo?

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VIviendo la cobranza • Manual de cortapalos: Mejores personas - mejores resultados parte II • Personalización y precisión, la clave en procesos de cobranza.

Consultoría

Marco Jurídico • Continúa la discusión sobre la factura electrónica.

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sector clase Mundial

management

Tecnología y bi • Emprendimiento, Innovación y Tecnología: La esencia del Digital Bank Latam. • Cómo impulsar la innovación digital. • Arquitectura de procesos de negocio Un enfoque para retar e innovar los procesos de servicios. • Innovación como una destreza empresarial.

goodlife goodwork • No se involucre, ¡Comprométase!

Sociales

Claudia María Vasco - Gerente Desarrollo de Negocios. claudia.vasco@icmcredit.com Tel Colombia: +57 300 656 11 23 Tel México: +52 (55) 5293-9507

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Y un espacio para Basilea no podía faltar. Mientras el mundo financiero está en vilo, llegan nuevas normas y nuevos costos de implementación. Todo después de casi 5 años de una larga cuesta que cuando se pensaba estaba por terminar, dio origen a una nueva carretera que tiene cara de premio de montaña de alta categoría llamada Basilea IV; Esta es la reflexión que nos presenta Sergio Cifuentes.

Es evidente el impacto positivo de la inclusión financiera y el acceso al crédito en el desarrollo económico y social de las comunidades, sin embargo la verdad es que la base de la pirámide no ha sido parte del crecimiento del sistema financiero formal en los últimos años y menos la población rural. Es así como en esta edición le damos una primera mirada al involucramiento real del crédito en las finanzas populares y especialmente en el campo, como un gran reto que apenas arranca de manera tímida y lenta. Definitivamente el crédito está llamado a jugar un papel más determinante en la construcción de medidas estructurales inclusivas que cierren las brechas de desigualdad en un país en el que conviven dos Colombia distintas, una la que se vive en ciudades como Bogotá y Bucaramanga con indicadores de pobreza del 10% y 8% y la otra Colombia con índices de pobreza que bordean el 60% como es el caso de Chocó y Cauca. Esta edición llega cargada de cifras de cartera: Desde las tradicionales de cartera por producto, hasta una profundización de la modalidad de microcrédito con inclusión de otros actores no bancarios como lo son las entidades microcrediticias y cooperativas, gracias al apoyo de Asomicrofinanzas. En la sección “Viviendo El Crédito”, Juan Esteban Saldarriaga nos pone de manifiesto la desintermediación del mercado crediticio y el surgimiento de mercados electrónicos como fenómenos mundiales irreversibles gracias al surgimiento de las llamadas “fin-techs”, y de empresas conocidas como Peer-to-Peer Lending (P2PL). Así mismo le damos una mirada a algunas de las prácticas crediticias del Perú, y conversamos con Felipe Rojas fundador y Ceo de Garantías Comunitarias Grupo, quien nos cuenta sobre el crecimiento y alcance de esta red latinoamericana de compañías especializadas en servicios profesionales en gestión de riesgo.

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En la sección “Viviendo la Cobranza” dos empresarios de la industria nos comparten sus casos de éxito. Fredy Castro, Gerente y socio fundador de GF Cobranzas, nos cuenta la manera de concebir la cobranza como una profesión de soluciones y Juan Alberto Ortiz, CEO y fundador de Andes BPO nos cuenta el secreto para crear experiencias memorables con responsabilidad social. En la sección “Management” hablamos de innovación digital de la mano de Oracle y William Orjuela CEO de Coba Group nos presenta el desafío de la arquitectura de procesos de negocio dentro de un enfoque para retar e innovar los procesos de servicios. En la sección “Tecnología” invitamos al Digital Bank Latam para que nos cuente cuáles son las innovaciones que están revolucionado la forma en que el consumidor se relaciona con un nuevo mundo financiero virtual, entre otros muchos interesantes artículos que podrá encontrar en cada una de nuestras secciones. Dese la oportunidad de reflexionar y conectar ideas con nuestros recomendados y antes de terminar lo invito para que nos acompañe en nuestra campaña de erradicar el mercado de la usura y el “Gota a Gota”, quizá la forma de financiación más lesiva y hoy más instalada en la población. Un mal qué está en las manos de todos cerrarle esos espacios que lo alimentan.

RECOMENDADOS Una conexión explosiva: CAMS – acrónimo de Cloud, Analytics & Big Data, Mobile y Social. La conexión de cuatro megatendencias de alto impacto. Un fenómeno que no tiene reversa: El impulso de nuevas formas de crédito con modelos híbridos de colaboración entre banca tradicional y compañías p2p que operan sistemas de financiamiento colectivo ciento por ciento web. Un modelo social para el agro: “Campo Vivo”, el primer negocio social agrícola en Colombia. Iniciativa del nobel de la Paz Muhammad Yunus y la multinacional canadiense de alimentos McCain. Una herramienta para revisar: La de Entrepreneurial Financial Lab (EFL) una startup que creó un test electrónico para evaluar el riesgo crediticio de los emprendedores con base en la voluntad y capacidad de pago. Cada vez más instituciones financieras de varios países están incorporando el cuestionario en su proceso de otorgamiento. Una competencia que debe puntuar en umbral alto: El pensamiento crítico, en las pruebas de selección de los analistas de crédito. Un mercado para buscar un buen aliado: El mercado de las empresas de Giros. Por la alta capilaridad de sus redes de distribución y el hecho de estar presentes en la cotidianidad de las finanzas populares de todos los municipios de Colombia. Una reflexión interesante: “Ninguna empresa puede ser mejor que su propio personal y su personal no puede ser mejor que sus habilidades y su actitud” – John La Valle coautor del libro “La persuasión Engineering”

Un modelo de toma de decisiones para desterrar: El modelo de toma de decisiones basado en la opinión del más fuerte. Aunque equivocado está bastante extendido. Un buen dato: El de Gustavo Leaño presidente de Credibanco al referirse a las redes de pago: “En Colombia el 75% de la red de comercios está conformada por pequeños comerciantes de todos los estratos económicos que ya producen el 20% de las transacciones de la red. Por su parte los grandes formatos son apenas el 2% del total de los comercios y las cadenas medianas son el 23 por ciento restante”. Un buen consejo: “No se deje seducir por la idea de vender a cualquier precio. El tamaño no es lo más importante a la hora de ser buenos”. Germán A. Mejía de bmLab Latam. El peor error: El que destaca Richard Branson Fundador de Virgin Group: “Hemos cometido algunos errores en Virgin, pero habríamos cometido muchos más si me hubiera rodeado de personas que me dijeran si a todo”. Dos fortalezas que no puede perder al crecer: La agilidad y la capacidad de ajustar rápidamente el rumbo. Una herramienta de la psicología y pedagogía aplicada a la cobranza: El efecto Pigmalión: Creer en la capacidad del cliente de recuperarse frente a la adversidad. Si se percibe al deudor como un delincuente, sólo se logra alejar más el escenario de recuperación. Se debe profundizar en el potencial y capacidad que tiene el deudor de generar los recursos financieros para pagar. La clave es hacerle sentir al cliente que él si está en capacidad de honrar el compromiso adquirido.

Esperamos que usted acoja esta revista como suya Beatriz Alexandra Villa Escobar Directora

Coleccionables!!!

Indicador de Calidad de Cartera

Calidad de Cartera por Modalidad

ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a abril 2015

Fuente Superintendencia de Colombia

ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras abril 2015

ICV (%)

BANCOS

BANCO MUNDO MUJER S.A. COOPCENTRAL GNB SUDAMERIS BANCO CORPBANCA BANCO POPULAR BANCO DE BOGOTA BBVA BANCOLOMBIA DAVIVIENDA CITIBANK WWB S.A. OCCIDENTE BANCO AV VILLAS BANCO PICHINCHA S.A. BCSC RED MULTIBANCA COLPATRIA BANCOOMEVA BANCO FINANDINA BANCAMIA BANCO MULTIBANK S.A. BANCO FALABELLA S.A. BANCO COMPARTIR S.A. PROCREDIT

Indicador de Calidad por Temporalidad

COMPAÑÍAS DE FINANCIAMIENTO Indicador de Calidad por Temporalidad

COOPERATIVAS FINANCIERAS

Indicador de Calidad por Temporalidad

0,8% 1,6% 1,7% 2,1% 2,2% 2,4% 2,5% 2,9% 2,9% 2,9% 3,0% 3,0% 3,3% 4,1% 4,4% 4,9% 5,0% 5,1% 5,1% 5,3% 5,5% 7,6% 9,0%

Indicador de Calidad de Cartera COMPAÑÍAS DE FINANCIAMIENTO - Cifras a abril 2015

ICV (%) CREDIFAMILIA

0,7%

C.A. CREDIFINANCIERA

0,7%

LA HIPOTECARIA

1,3%

LEASING BANCOLOMBIA

2,2%

OPPORTUNITY INTERNATIONAL COLOMBIA

2,3%

FINANCIERA JURISCOOP S.A.

3,0%

COLTEFINANCIERA

3,1%

INTERNACIONAL

3,8%

LEASING BOLIVAR

4,0%

GMAC

4,5%

SERFINANSA

4,7%

GIROS Y FINANZAS

5,5%

L CORFICOLOMBIANA

5,6%

MI PLATA S.A.

6,1%

DANN REGIONAL

9,1%

COMPAÑÍA DE FINANCIAMIENTO TUYA

9,6%

RIPLEY

9,9%

Indicador de Calidad de Cartera COOPERATIVAS FINANCIERAS - Cifras a abril 2015

ICV (%) CONFIAR

4,0%

DE ANTIOQUIA

4,7%

KENNEDY

5,9%

COOFINEP

6,0%

COTRAFA

6,1%

(1) Indicador de Calidad Tradicional = Cartera Vencida / Cartera Bruta. (2) Indicador de Calidad por Calificación = Cartera calificada B, C, D y E / Cartera Bruta.

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Indicador de Calidad de Cartera

ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO - Cifras a abril 2015

Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia

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LOS RIESGOS DETRÁS DE LA VENTA DE ISAGEN

LA IMPORTANCIA DE LA REGLA FISCAL José Roberto Acosta

Economista y Abogado, Consultor, Docente M.B.A. del Cesa - Sprott Carletton University y Universidad del Rosario. Vocero de la Red por la Justicia Tributaria

a enajenación de la participación accionaria de la Nación en ISAGEN ha sido una de las más controversiales privatizaciones de la historia, y a pesar de que la reglamentación en estos procesos no ha cambiado mucho desde que iniciaron en el Gobierno de Cesar Gaviria, la reciente aparición de la Regla Fiscal como criterio constitucional desató contradicciones en el propio Gobierno que, de no ser aclaradas, prometen alargar y hasta colapsar definitivamente esta novela.

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Mediante el Acto Legislativo 3 de julio 1 2011 se introdujo como directriz de las Ramas y Órganos del Poder Público, así como de los planes de inversiones y de desarrollo, el criterio de “sostenibilidad fiscal” en los artículos 334, 339 y 346 de nuestra Constitución Política. Al reglamentarse con la Ley 1473 de julio 5 de 2011, se obliga a que el Marco Fiscal de Mediano Plazo, esté debidamente motivado, cuantificado y evaluado para ser presentado a las Comisiones Económicas del Congreso del República, las cuales serán informadas sobre el cumplimiento de la regla fiscal del año inmediatamente anterior. Actualmente el objetivo de la Regla Fiscal se centra en disminuir el déficit fiscal total a solo el 1% del PIB en el año 2020, y en lograr para ese mismo año una reducción de la relación de deuda pública sobre PIB desde el 34% actual hasta un 25%. Estas metas cuantitativas se han buscado

RIESGOS CON EL DESTINO DE LOS RECURSOS DE LA ENAJENACION DE ISAGEN De conformidad con el artículo 100 la Ley 1687 de 2013, los recursos recibidos por la enajenación se destinarían al Fondo de Desarrollo de Infraestructura (FONDES), el cual sería administrado por la Financiera Nacional de Desarrollo (FDN), la cual pretende multiplicar los $5,3 billones que reciba en créditos por $ 25 billones, con maniobras de apalancamiento financiero mediante la emisión de bonos subordinados respaldados por el FONDES, algo que implica graves riesgos, pues no está cuantificada la siniestralidad que los concesionarios privados tendrían en proyectos tan complicados como son las obras de 4G y los cuales ya han tenido graves dificultades en conseguir el cierre financiero por cuenta de lo riesgosa que es la etapa de construcción. principalmente controlando la emisión de deuda y sin mucho juicio en el gasto, pero lo que se ha incluido en el debate es la importancia de incrementar y proteger los ingresos fiscales y el lograr un mayor crecimiento para lograr tan exigente meta fiscal. Por lo anterior, el argumento de que la venta de ISAGEN es para financiar gasto en infraestructura, fue contrastado con el hecho cierto de que sus dividendos a la Nación constituyen un ingreso de balance cierto, creciente y permanente para la Nación, lo cual es importante proteger. Igualmente, el argumento de que con la venta de ISAGEN se busca evitar mayor emisión de deuda para no comprometer la regla fiscal, fue contrastado con el hecho matemático de que, según el propio Gobierno, si las obras de infraestructura de 4G agregarían al PIB 1% al año (equivalente al 5% hasta el 2020), se justificaría deuda por los $5.3 equivalentes al precio base de la hidroeléctrica (equivalente al 1,68% del total de deuda pública actual), pues terminaría en un cociente reductor de la Regla Fiscal del 0,968 (1,0168/1,05=0,9683).

Los créditos a los concesionarios privados se entregarían a un plazo de veinte años con ocho años de gracia. “La oferta de financiamiento de infraestructura, tiene un efecto favorable en la medida que abarata el costo financiero de los proyectos, lo cual se refleja en la disminución de las vigencias futuras que tendrá que pagar la Nación”1. Este abaratamiento termina siendo un subsidio, algo que en su momento llevó a cabo el Instituto de Fomento Industrial (IFI) y terminó con su liquidación.

RIESGOS DE ISAGEN EN MANOS DE EXTRANJEROS Aunque el Gobierno ha sostenido que el régimen regulatorio y de supervisión de tarifas es suficiente para garantizar que los generadores de energía no cometan abusos contra los usuarios los hechos lo contradicen: El deplorable servicio de Electricaribe en la costa; la investigación a CELSIA por “presunto incumplimiento de reglas del Mercado de Energía Mayorista”; y la evidencia empírica de que “los productores hidroeléctricos presentarán precios de oferta por encima de sus costos marginales de producción”2, dejan claro que cuando cualquier extranjero tome posición de ISAGEN, de manera autónoma podrá incrementar mediante maniobras contables sus costos a niveles que le den pérdida hasta presionar subida de tarifas por encima de la práctica actual.

Entonces, existe el riesgo es que las actuales utilidades que reporta ISAGEN desaparezcan en manos de un administrador extranjero, afectando también el impuesto de renta actualmente recaudado por el Estado. Adicionalmente, el riesgo de que el nuevo propietario extranjero desliste de Bolsa a la empresa, tendría como resultado una grave vulneración a su actual Gobierno Corporativo, dejando a su arbitrio contable la inclusión de costos que obviamente suban su costo marginal y terminen en mediano plazo afectando las tarifas al alza.

LECCIONES DEL CASO DE ISAGEN Es la primera vez en nuestra historia económica que un proceso de privatización ha tenido algo de discusión respecto a sus causas y efectos, y eso se debe a la existencia del criterio constitucional de regla fiscal que ha obligado al Gobierno a dar más explicaciones que antes sobre sus motivaciones para prescindir de un activo rentable y bien manejado como lo es ISAGEN. Aunque la discrecionalidad del Gobierno para administrar y adelantar sus políticas no se pone en duda, si es claro que dicho margen de decisión si debe consultar criterios técnicos que antes eran ignorados y no exigían mayor debate del poder Legislativo ni control alguno de parte del poder Judicial. Este nuevo precedente ilustra como la administración pública requerirá de mayor rigor legal y técnico para adelantar sus estrategias de gasto público y que la ciudadanía tiene en el criterio de sostenibilidad fiscal una nueva herramienta de control sobre el poder ejecutivo del Estado. Ya la Comisión de Expertos para la Equidad y la Competitividad Tributaria informó al Ministro de Hacienda que asumiendo que el gasto público se mantenga como porcentaje del PIB en los niveles de 2014, el Gobierno necesita recursos adicionales cercanos a 1,5% del PIB en 2018 (alrededor de $ 11 billones) y a 3,3% del PIB en el 2020 (aproximadamente $ 25 billones) para cumplir la Regla Fiscal. Cifras muy superiores a lo que se esperaría recibir por ISAGEN, evidenciando fallas más estructurales en el manejo fiscal de la Nación y que muy difícilmente pueden tapar con el distractor de privatizar la segunda generadora de energía eléctrica de país y una ejemplar empresa desde el punto de vista de su rentabilidad, manejo y eficiencia.

1- Recurso de Súplica contra el auto de 14 de mayo de 2015 por medio del cual se decreta medida cautelar que suspende la venta de ISAGEN. Pag.6, folio 172. 2- Dynamic and Strategic Behavior in Hydropower-Dominated Electricity Markets: Empirical Evidence for Colombia Borradores de Economía No. 886, Mayo 27 de 2015, Banco de la República.

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NUEVO

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LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN DEL FACTOR HUMANO EN LA INDUSTRIA DE LA COBRANZA Llega ICM a Colombia para traer las mejores prácticas internacionales Gabriel Pérez - Editor Ciclo de Riesgo México

on más de 10 años de experiencia en consultoría y capacitación en el área de crédito y cobranza llegó a Colombia la empresa internacional ICM. Con presencia en países como Canadá, Australia, Costa Rica, México, Estados Unidos, Sudáfrica e Irlanda inicio operaciones en el país desde principios de este año 2015.

Estas cuatro áreas son:

• ICM Consultoría • ICM Marketing • ICM Eventos • ICM Training Esta última división es la encargada del desarrollo de programas de formación, con la que ICM busca más que proveer cursos, proveer metodologías que impactan no solo en las habilidades sino en el plan de carrera, esquema de compensaciones y por ende en los resultados de la operación del factor humano de la industria de la cobranza.

ICM trae a Colombia su producto estrella: La Certificación internacional para Supervisores de Cobranza

Explica Joaquín Peña, Director de Consultoría de ICM: “Profesionalizar la industria del Crédito y la Cobranza mediante la innovación, divulgación de conocimiento y el desarrollo de actividades de networking, delineando el futuro de la industria al implementar mejores prácticas, que contribuyan a la prosperidad económica y social de nuestros clientes, es la misión que persigue nuestra organización y que busca cumplir día a día a nivel global”. De esta manera ICM Colombia, basada en una visión de rentabilidad, de ser reconocida por sus fans (antes clientes), busca ser una de las firmas referentes principales en la industria del Crédito y Cobranza en el mundo.

Servicios de valor agregado para la industria con las mejores prácticas internacionales Dividido en 4 áreas de actuación, este esquema busca que ICM ofrezca servicios de valor agregado para potenciar el desarrollo de la industria de crédito y cobranza.

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Basándose en esta premisa y con el soporte de la experiencia internacional de ICM es que lanza en Colombia su programa de CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL EN HABILIDADES DE SUPERVISION DE COBRANZA. Este programa considera a la supervisión como una función clave en el logro de resultados en las diversas organizaciones en el sector. “Se pretende establecer que el supervisor de ninguna manera es un “Súper-Cobrador”, si no que actúa como un puente entre responsables de realizar el proceso de recuperación de cartera y los niveles gerenciales de la organización. Se trata de proveer al supervisor de las competencias relacionadas con Gerenciamiento, Liderazgo y Coaching que les son esenciales” explica Joaquín Peña. La Certificación Internacional en Habilidades de Supervisión de Cobranza es un proceso diseñado especialmente para profesionales que buscan potenciar su carrera. Este proceso forma, prepara, desarrolla y acredita a los supervisores y/o coordinadores de cartera en el manejo de altos estándares de calidad y productividad en su gestión diaria a fin de alcanzar las metas establecidas por sus compañías.

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¿Qué objetivos persigue? Establecer un proceso de formación que desarrolle las habilidades necesarias para llevar a cabo un proceso de administración y desarrollo efectivo de supervisión del personal a su cargo, para contribuir al logro de las metas y objetivos de su compañía. Ya de manera específica la Certificación está orientada a: • Comprender las funciones y competencias básicas de un supervisor. • Identificar el entorno de sus responsabilidades. • Comprender lo que se espera de su labor y el valor que aporta a su equipo. • Identificar con precisión el ciclo de supervisión así como sus herramientas para monitoreo, calidad y capacitación. • Analizar los diversos aspectos relevantes en el proceso de comunicación, que ocurre durante la gestión de cobranza, para identificar los enfoques adecuados en la supervisión y capacitación de quienes realizan dicha labor. • Revisar el esquema global del enfoque de la negociación con el cliente de la organización para mantener o incrementar los índices de recuperación efectiva de su equipo de trabajo. • Alinear los estándares de operación del asesor de cobranza bajo el modelo de negociación asertiva, con las actividades a cargo del coordinador o supervisor del equipo, a fin de proveerle de las herramientas necesarias para potenciar el adecuado desarrollo de su equipo. • Brindar un panorama general sobre los diversos aspectos relacionados con la administración de la operación de la cobranza revisando prácticas de administración, estrategias, diseño e implantación de procesos, métricas básicas, etc. • Los participantes analizarán las tres facetas de la conducción directiva para incrementar los resultados, potenciar el desempeño y el desarrollo personal de los individuos así como de los equipos de trabajo de manera que obtengan mejores resultados. No solo la capacitación colabora con la formación del factor humano, también esta el fomento del conocimiento mediante la publicación de libros que plasman la visión de ICM en la industria por lo cual a la par de esta Certificación Internacional se lanza al mercado colombiano el libro titulado “CUANDO EL CLIENTE DICE NO...Una Guía Práctica para el Manejo de Objeciones” En esta publicación sus autores buscan plasmar su experiencia y pretenden dar una guía de cómo actuar cuando un cliente pone objeciones. Desde el punto

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de vista del libro el decir no significa que nos está escuchando, que el cliente está en desacuerdo con alguna propuesta o alternativa que se le ofrece, nos demuestra también que está ahí en la conversación, que quiere mejores opciones o que le expliquemos con mayor detalle y claridad lo que le hemos ofrecido. Este nuevo libro de la Editorial ICM busca ser una “Guía Práctica para el Manejo de Objeciones” va dirigido tanto a la cobranza de crédito comercial, como de consumo. El objetivo fundamental es: Plantear una manera diferente de conceptualizar las objeciones del cliente y junto a esto ofrecerle a los lectores, una guía para manejar las objeciones más comunes en ambos campos.

Es así como ICM busca mediante la CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL EN HABILIDADES DE SUPERVISION DE COBRANZA y el lanzamiento del libro “GUÍA PRÁCTICA PARA EL MANEJO DE OBJECIONES” consolidar su presencia y actuar en Colombia país con muchas oportunidades y ávido de potenciar la capacidad de su Industria de crédito y cobranza.

¿Dónde pueden conseguir mayor información los ejecutivos de la industria sobre el proceso de certificación? Claudia Vasco Gerente de Desarrollo de Negocios ICM Colombia está atenta en ampliar toda la información sobre la certificación, los talleres y la consultoría y en general de todas las líneas de productos de ICM en Colombia. Claudia se puede contactar el teléfono +57 (1) 646 74 73 o en el email: claudia.vasco@icmcredit.com. También en la página corporativa de ICM (www.icmcredit. com) se puede encontrar una amplia información.

Ciclo de Riesgo le da la bienvenida a ICM a la industria del crédito y la cobranza en Colombia.

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Cápsulasde laIndustria Número de deudores del sistema financiero por modalidad de cartera Según cifras compartidas por Luz Amanda García delegada para Riesgo de Crédito de la Superintendencia Financiera de Colombia,a cierre de diciembre de 2014, el número total de deudores del sistema ascendió a 8.5 millones. Con respecto a la participación por modalidad bajo el concepto de “únicos”,la cartera de consumo participa con el 80,79% seguida por microcrédito con el 18.95%.

Mercedes-Benz se la juega en el mercado de crédito de vehículo en Colombia.

Con el objetivo de atender el ciclo de compra completo para sus segmentos de mercado,la compañía alemana Daimler Mercedes-Benz culminó su trámite ante la Superintendencia Financiera para constituir una compañía de financiamiento. Con un capital inicial del orden de los 43.000 millones de pesos, la compañía afina los últimos detalles para su incursión en la financiación de vehículos, orientada en esta primera etapa al transporte de pasajeros y de servicios especiales como transporte para colegios y empresas, sin que se descarte que más adelante extienda su portafolio de crédito al segmento de automóviles de gama alta. El 94% de las acciones quedaron registradas en cabeza de Daimler AG y el 5,9% en cabeza de Daimler VB. Las acciones restantes pertenecen a los socios minoritarios Homero Becerra González, Carlos García Amandi, y Gustavo Ganges Sánchez con menos del 1% de la compañía. Gracias a su amplio conocimiento del segmento y las necesidades de los clientes, la nueva entidad espera diferenciarse por el desarrollo estrategias y oferta de valor especializadas.

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El fantasma del UPAC aun asusta a los compradores de vivienda

La preferencia del público es una tasa de interés cierta, así esto les implique comenzar con una cuota más alta.

El reto de superar el rezago en la cartera de vivienda, todavía luce lejano.

Saldo de Cartera Vivienda e Indicador de Calidad por Mora

Como porcentaje del PIB la cartera de vivienda continúa en niveles cercanos al 6%, poco menos de la mitad de lo que debería ser su participación con respecto a los niveles de desarrollo del país.

Número de deudores: Suma 9.6 M

Participación: “únicos” 8.5 M

Cápsulasde laIndustria

Por su parte, del total de cartera de vivienda el 78%corresponde a desembolsos en pesos y tan solo el 22% en UVR. Si bien este sistema hoy está atado a la inflación sigue asustando al público quien no olvida aún los estragos que dejó el sistema UPAC.

CARTERA VIVIENDA Vivienda No VIS Pesos Vivienda VIS Pesos

Indicador por Mora 4,62%

Bruto producto BrutoTotal Vivienda 57,83%

6,99%

19,69%

Vivienda VIS UVR

10,97%

12,36%

Vivienda No VIS UVR

10,80%

9,53%

Libranza Vivienda Vis Total

2,57%

0,30%

Libranza Vivienda No Vis Total

1,56%

0,29%

TOTAL MODALIDAD VIVIENDA

6,45%

100,%

Fecha de Corte: Marzo 31 de 2015. No incluye Leasing - Cifras en Millones de Pesos $MM Fuente: Superfinanciera de Colombia

Cápsulasde laIndustria AECSA premiada por Bancolombia

Teletrabajo: un instrumento que tarde o temprano se impondrá en actividades como la cobranza especializada. Si bien las empresas se resisten a contemplar figuras de avanzada como el teletrabajo, tarde o temprano se beneficiarán de sus grandes bondades.

El pasado 27 de abril el Grupo Bancolombia llevó a cabo el evento de reconocimiento para proveedores y aliados estratégicos. Este evento tuvo como objetivo reconocer la labor desempeñada por sus proveedores y aliados estratégicos de abastecimiento en el acompañamiento de la visión estratégica de Bancolombia. Siete fueron las categorías premiadas: Proveedor comprometido con la humanización de su negocio, Viviendo el valor de la confianza, Innovando en la Experiencia del cliente, Viviendo la calidad como parte de la mejora continua, Actuando responsablemente con la sociedad, Actuando consciente del impacto ambiental y Proveedor Integral 2014.Para este evento, se invitaron a participar voluntariamente a más de 200 proveedores y aliados estratégicos, quienes podrían postularse a través del diligenciamiento de un cuestionario completo con las preguntas correspondientes para cada categoría. Floralba Rivera, Vicepresidente de AECSA comenta: “Podemos decir con honor y orgullo que AECSA estuvo dentro de este selecto grupo de organizaciones que se postularon y recibieron reconocimientos. Así, nos fue otorgado el reconocimiento a la categoría“INNOVANDO EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE”, y fuimos nominados en otras cuatro categorías incluyendo: “Proveedor Integral”, “Comprometidos con la humanización”, “Actuando responsablemente con la sociedad”y “Actuando consciente del impacto ambiental”. Los ganadores de estos reconocimientos fueron premiados con una estatuilla del artista Alejandro Castaño.

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Los avances en telecomunicaciones, los aplicativos en la nube y la capacidad de conectarse desde cualquier lugar del mundo, además de los sistemas de remuneración del personal por resultados, hacen del teletrabajo un modelo perfecto para incorporar en áreas como la cobranza para ciertos tipos de cartera que exigen un alto grado de especialización y un nivel de gestor más calificado y de mayor escolaridad. Al cierre del año 2014, el Ministerio de Trabajo registró 39,140 personas vinculadas mediante esta modalidad en Colombia.

Menos empresas en dificultades Cifras entregadas por la Superintendencia de Sociedades dan cuenta de 16 empresas aceptadas en procesos de liquidación y 35 aceptadas en procesos de reorganización durante el primer trimestre de este año. Estas cifras reflejan una disminución del 33 % en las firmas en liquidación en el mismo período del 2014, período en el que fueron 24 en liquidación y 14,6% menos en reorganización. Del total de firmas en dificultades, 7 pertenecen al sector servicios, 9 al comercio, y 4 manufactureras. Desde entrada en vigencia de la Ley de Insolvencia Económica en 2007 la Súper ha aceptado 960 empresas en reorganización empresarial y 149 en liquidación. Contracción de la demanda, disminución en ventas, sobre-endeudamiento, dificultad de acceso a crédito y falta de liquidez y de capital de trabajo, son las causas más recurrentes que afectan a las empresas.

AVANZANDO HACIA... TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCE

TENDENCIAS QUE ESTAN OBLIGANDO UN GIRO EN EL MODELO DE NEGOCIO Aspectos como los cambios regulatorios, los avances tecnológicos, cambios demográficos, nuevas expectativas de los consumidores, y megatendencias como el BIG Data y la Omnicanalidad, necesariamente provocarán un giro en el modelo de negocio que permita enfrentar un mercado más competitivo, con proliferación de actores de diversos sectores, con menores costos para los usuarios y caída de los márgenes. Por su parte, el gran desafío se traduce en juntar tres puntas en el mismo plano: mayor exigencia del usuario en seguridad por el incremento y sofisticación del siberdelito, fácil usabilidad de los canales y una muy buena experiencia.

¿Cuáles son esas 4 tendencias de mayor impacto? 1- Auge de pagos electrónicos, pagos móviles y aplicaciones “billetera” como “Pay Wallet” presentada por la firma “Praxis” que permitirá al usuario cargar de forma virtual todas sus tarjetas débito, crédito, de puntos y afinidad; y en poco tiempo hasta las llaves de su casa, carro y oficina. Se espera que por fin el uso del efectivo comience a ceder y se acelere la extinción del cheque, que sin bien lleva más de16 años en descenso continuo (el último año bajó el 8%), aún opera en un volumen considerable: según cifras de ACH en el 2014 se emitieron 23 millones de cheques.

2- Herramientas de Big Data para extraer

información valiosa en originación de crédito, rompiendo barreras de acceso y favoreciendo la personalización de la oferta de valor.

3- Interacción del consumidor con los productos

financieros a través de aplicaciones tecnológicas (fintech) y nuevas apps, disminuyendo el uso de la oficina física y favoreciendo la operación de entidades sin red comercial y la contactabilidad en la cobranza.

4- Consolidación de formas de financiación no vinculadas

a la actividad financiera tradicional como Crowdfunding, plataformas de financiamiento colectivo por internet y el crédito persona a persona “P2P Lending”, una expresión contundente de la eliminación de eslabones en la cadena de valor de la financiación: la intermediación.

El Lending Club, máximo referente mundial de los préstamos “p2p”, dio un paso más allá al recibir capital del Citi anticipándose así a un modelo híbrido de colaboración entre banca tradicional y compañías p2p, lo que representa un respaldo e impulso al desarrollo de las finanzas alternativas a nivel mundial. Siguiendo estas nuevas formas de crédito virtual se encuentran empresas de todo el mundo como la estadounidense Prosper, las británicas Zopa o Funding Circle, y las latinoamericanas Afluenta en Argentina, Cubo Financiero en México, la Chilena Cumplo y Lineru.com y Rapicredit.com en Colombia. Si bien la mayoría de estas plataformas se especializan en segmentos de clientes no bancarizados, otras como Cloud Lending abiertamente reconocen focalizarse a clientes habituales de entidades financieras convencionales. De esta manera, la mal llamada “shadow banking” o banca en la sombra, está ahora más visible que nunca con innovaciones tecnológicas que dejan sorprendidos a buena parte del sector bancario entre otros por sus propios modelos de “rating” y “scoring” de riesgo. Esta evolución tecnológica de la mano de la innovación permitirá un impulso del crédito en sectores desatendidos como el sector rural lo que significa por ejemplo para Colombia la incorporación de una población de más de 11 millones de habitantes hasta hoy excluida y la llegada de productos especializados a la base de la pirámide cómo el leasing habitacional de interés social, seguros y coberturas de riesgo.

Estas nuevas formas de expresión del crédito son señales contundentes de las transformaciones que se avecinan en la industria. Transformaciones que se irán acelerando cada vez más en la medida que se sumen tendencias como la ominicanalidad y revoluciones como el Internet de las cosas, fenómeno entendido como la conexión de objetos, energía, logística y personas a las redes sociales. Y para terminar, ni hablar del impacto que producirá en la concepción de generación de valor la nueva atmosfera que comienza a coger fuerza: La ética corporativa con visión humanista.

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LA María Eugenia Pérez fue nombrada presidente de Ascoop primera mujer en llegar a este cargo que había dejado libre Carlos Mario Zuluaga. María Eugenia es también Presidente del Consejo de Administración de Coomeva y Presidente del Comité Mundial de Equidad de Género de la Alianza Cooperativa Internacional – ACI. Como primer vicepresidente fue elegido Alberto Oñate Castro, Presidente del Consejo de Administración de Credicoop y como segunda vicepresidenta, Myriam Martínez Suescún, gerente de la Unión de Profesionales para la Cultura y la Recreación, cooperativa de profesores de la Universidad Nacional.

Rodrigo Mantilla González deja la vicepresidencia de Crédito del GNB Sudameris para disfrutar de su pensión. Joaquin Eduardo Uribe asume como vicepresidente de Tecnología del Banco Popular, cargo que dejó Gabriel Jaime Saldarriaga Mesa. Credifamilia incorpora las responsabilidades de la vicepresidencia de Operaciones, a la vicepresidencia de Riesgo liderada por Diego Prieto.

Llega al Ministerio de Hacienda una nueva directora de Crédito Público y Tesoro Nacional se trata de Ana Milena López, economista de Harvard. Se desempeñó como vicepresidente de mercados emergentes de J.P Morgan en Londres. Michel Janna anterior director de Crédito Público se fue como vicepresidente financiero de Cenit, la empresa de transporte e hidrocarburos de Ecopetrol. Cesar Augusto Valderrama es el nuevo director Administrativo y de Operaciones en Financiera de Desarrollo Nacional, viene de London Consulting de Puerto Rico. Olga Lucía Martínez deja la vicepresidencia comercial de Bancamía para iniciar como consultora independiente. Germán Alonso Torres Reyes asume como director Región Occidente en Premier Credit. Marlo Eastman es ahora Gerente Regional de Antioquia en Sistemcobro. Antes se desempeñaba como Gerente Financiero en Eduardoño. Cesar Garzón regresa al Citibank. Antes se desempeñaba en como vicepresidente de TI en Refinancia. Juliana Gamboa quien también trabajaba en Refinancia llega a Ecopetrol al staff del CEO. Gabriel Mantilla se retira de Fiduagraría donde ejercía como vicepresidente Jurídico para asumir una nueva responsabilidad en el Patrimonio de Remanentes del Seguro Social.

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Luis Alberto Torrado asume la gerencia General de Ventas y Servicios, Contact Center del Grupo Aval, cargo que quedó vacante ante el retiro de Miguel José López tras su nombramiento como presidente de Atento. Sandra Delgado Arbeláez quien se desempeñaba como gerente de Crédito en Banco WWB lidera ahora el área de Experiencia de Clientes en CrossNet. Asumen como representantes legales en el Helm Bank, Jorge Enrique Acevedo Acevedo en calidad de vicepresidente Adjunto de Tecnología; María Victoria Urreta Sagarduy en calidad de vicepresidente Adjunto de Riesgos Personas y Pymes y Magda Liliana Suárez Mendoza en calidad de Vicepresidente de Operaciones. Andrés Parias Garzón quien se desempeñó como secretario General de Finagro y presidente encargado por dos meses se posesionó como nuevo Superintendente delegado para inspección, vigilancia y control en la Superintendencia de Sociedades. Manuel Méndez del Rio deja la presidencia de la Fundación Microfinanzas BBVA. Lo reemplaza Claudio González Vega. Gulherme Ribenboim quien se desempeñaba como Presidente de IAB Brasil y antes Director General de Twitter para Brasil, regresa a casa para asumir la vicepresidencia de Twitter para América Latina con alcance sobre México, Miami y Colombia.

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FINANZAS POPULARES EL DESAFÍO del crédito rural

El campo, eje central

de desarrollo, competitividad, prosperidad,

y paz

En momentos en que el proceso de paz se ha convertido en la “sombrilla” de la agenda del presente gobierno, todas las miradas se han volcado sobre el campo, quien ha sido el mayor testigo del conflicto y por ende el más afectado. Por su parte, desde todos los rincones del planeta se prenden alarmas: La producción mundial de alimentos alcanzó su máximo rendimiento, lo cual representa una oportunidad histórica para Colombia. Si bien por fin al campo le ha llegado la prioridad que no ha tenido en muchos años, a pesar de todos los planes y proyectos que se trabajan desde diferentes frentes, el despegue del sector rural es complejo y aún no da señales de arrancar de manera contundente y por el contrario se percibe un aumento de los conflictos económicos y sociales.

Crédito Rural: un instrumento eficaz de desarrollo que comienza a despegar tímidamente Es evidente del impacto positivo de la inclusión financiera y el acceso al crédito en el desarrollo económico y social de las comunidades, sin embargo la verdad es que la base de la pirámide no ha sido parte del crecimiento del sistema financiero formal en los últimos años y menos la población rural. Si bien las entidades crediticias comienzan a acercarse, la oferta es tímida y restrictiva, y el esfuerzo se está quedando en las capas más altas y no llega a la base de la pirámide de manera contundente.

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ácidos que permitan medir el uso real de los servicios, evaluando usos que mejoran la calidad de vida reduciendo los tiempos para pagar cuentas o eliminando el riesgo que implica portar dinero en efectivo”.

El reto es pasar del acceso al uso

A pesar de estar catalogado como un país de ingresos medios según informe reciente del BID, en el que se revela que el 55% de la población colombiana pertenece a la clase media, la realidad es que en este mismo territorio conviven dos Colombias. Un país con índices de pobreza como el de Bogotá y Bucaramanga del 10% y 8% respectivamente que contrasta con la otra Colombia con índices de pobreza que bordean el 60% como es el caso de Chocó y Cauca.

Desde varios frentes se aplaude los avances en inclusión financiera, no en vano el país pasó de 16 millones de personas con algún producto financiero a cerca de $23 millones. Sin embargo cuando se profundiza en el uso, en realidad apenas el 53% son usuarios activos.

a reducción de la pobreza es el objetivo universal de toda sociedad. Sin embargo en una país como Colombia este desafío retoma una dimensión especial con sentido de urgencia, cuando se dirige la mirada hacia el campo, en el que el índice de pobreza en zonas rurales es del 41,4% y pobreza extrema del 18%. Es innegable la importancia estratégica del campo no solo para la política económica nacional, sino también para los avances en prosperidad, competitividad y la finalización de conflicto armado.

que es fundamental para minimizar los riesgos; así como microseguros de vida y desempleo. En tercer lugar, con otros entidades como WOCCU y Banca de las Oportunidades venimos trabajando en traer las buenas experiencias a nivel mundial y las mejores prácticas para replicarlas en Colombia y enseñarle a esa gran red de organizaciones de microcrédito, cómo aplicar el microcrédito”.

El gran reto es entonces irrigar más crédito en condiciones atractivas de tasa y plazo, siendo factor clave de éxito la estructuración de las cuotas de manera consistente con el ciclo productivo y aprovechar todo el potencial de la Ley de garantías mobiliarias. Se deben intensificar los esfuerzos en el desarrollo de productos simplificados como los créditos de consumo de bajo monto, y la promoción de nuevos ecosistemas como el que se creará con las SEDPES, que verdaderamente combatan fenómenos como el “Gota a Gota”, quizá la forma de financiación más lesiva y hoy más instalada en la población. Por su parte, alinear alrededor de los esfuerzos de financiación, otros frentes de alto impacto como la promoción de la asociatividad, el desarrollo de proyectos productivos y encadenamientos, asistencia técnica para mejorar calidad y productividad para disminuir los riesgos de cosechas, y dotar a la educación financiera de foco y metodología. Entre otros frentes de actuación están los que resalta Francisco Solano, presidente del Banco Agrario, actor principal de las finanzas rurales y originador del 57% del total de la cartera colocada bajo la modalidad de microcrédito: “hoy hacemos énfasis en 3 temas: cuentas de ahorro para los pequeños ahorradores, para que a través de ahorros programados (microahorro) puedan empezar a tener una primera semilla que los lleve a obtener un crédito viable y a un proyecto sostenible; técnica y financieramente. En segundo lugar, próximamente el Banco Agrario va a comenzar a lanzar un seguro agropecuario

Marcela Carrasco Presidente de Master Card Colombia y Perú señala “Nos hemos enfocado a facilitar el acceso a productos dese el punto de vista del sector financiero con una visión individual. El siguiente paso debería estar centrado en que los servicios financieros se conviertan en parte del ecosistema que facilita las relaciones comerciales. Nadie puede estar verdaderamente incluido financieramente cuando actúa dentro de una comunidad que está excluida de la formalidad y está incumpliendo estructuralmente obligaciones legales” y continua Marcela Carrasco hacia un segundo frente “es clave implementar indicadores más

Soluciones estructurales y cierre de brechas

Como lo explica Fernando Herrera Coordinador de Pobreza del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo: “hay que señalar que existen estrategias y políticas que mantienen a las personas “un poco” por encima del nivel de pobreza y otras que definitivamente son soluciones estructurales para salir de la misma” y es aquí en donde las microfinanzas juegan un papel decisivo en la creación de iniciativas que promuevan el desarrollo humano sostenible, la igualdad de género, el fortalecimiento institucional, la participación ciudadana, y la atención a los efectos de la violencia.

FINANZAS POPULARES EL DESAFÍO del crédito rural

Ruralidad, crédito e inversión

urante buena parte de la historia reciente, las discusiones acerca del desarrollo del campo y en general de la ruralidad han estado estrechamente vinculadas con la necesidad de fortalecer el Sistema Nacional de Crédito Agropecuario (SNCA), entendido como aquel esquema creado por la Ley 16 de 1990, con el objetivo de formular las políticas de crédito para el sector agropecuario y racionalizar el uso de los recursos públicos. Responsabilidad que recae principalmente en el Banco Agrario de Colombia, el Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario (Finagro) y la Bolsa Mercantil de Colombia. Es innegable que aunque las necesidades siguen siendo notorias y evidentes, el afianzamiento del SNCA se confirma en datos, tales como la profundización financiera del sector rural que alcanza el 33%, el 39% de los productores agropecuarios atendidos con diferentes líneas de crédito y las 982.000 operaciones de crédito, de las cuales el 89% se focalizaron en pequeños productores.

Vale la pena destacar también que hoy en día el 100% de los municipios cuentan con cobertura financiera como resultado de la Ley de Inclusión Financiera, así como de la articulación entre sector financiero, público y privado con miras a garantizar el acceso a los servicios financieros de población que se encontraba excluida. Un ejemplo concreto de ello, es la sinergia entre el Banco Agrario y Servientrega para el tema de corresponsables bancarios. Otro aspecto importante son los avances en el tema de servicios financieros móviles en el que se destacan acciones recientes como la inversión de $2.115 millones por parte del Banco Agrario en alianza con ACH Colombia, con los cuales se busca llevar la banca electrónica a más de 1.5 millones de familias del sector rural ubicadas en 1.036 municipios del territorio nacional. Garantizar el acceso de la población rural al sistema financiero cobra aún mayor relevancia, teniendo en cuenta que el 84,7% del territorio colombiano está conformado por municipios totalmente rurales y que el 30,4 % de la población colombiana vive en zonas rurales. No obstante lo anterior y sin perder de vista la necesidad de fortalecer y profundizar todo el esquema conceptual, financiero y operativo del SNCA, es urgente plantear la necesidad de delinear y poner en práctica mecanismos que perfilen un “Sistema Nacional de Inversión Rural”. Para ello, deberíamos partir de algunas premisas básicas:

Luis Fernando Cruz Araujo Presidente Fiduagraria

1. Los recursos públicos son y serán siempre insuficientes para superar el rezago histórico que el campo ha sufrido.

Fuentes: Informe de Gestión Sostenible de 2014 de Finagro. Bases del Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018. Comunicados de prensa y noticias relacionadas con inclusión financiera y cobertura del sector financiero.

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2. La necesidad de atraer mayor capital privado al campo, así como de convencer a los inversionistas privados de la contribución y el papel fundamental que pueden cumplir en el cierre de brechas poblacionales en materia de ingresos, en concordancia con los objetivos del Plan de Desarrollo 2014-2018. 3. El aporte de los privados es vital en temas de agroindustria, innovación e investigación. 4. Las instituciones financieras, bajo altos estándares de gobierno corporativo y expertas en sistemas de administración de riesgos, son el eslabón perfecto para canalizar inversión privada hacia el campo. 5. El campo no es sólo lo agropecuario. La ruralidad requiere inversiones en otro tipo de bienes públicos. De allí que la política agropecuaria actual integre educación, vivienda y oportunidades de empleo, con el fin de buscar que los jóvenes se queden en el campo o que estudien y regresen motivados por promover el desarrollo de su región de origen, por brindar soluciones de vivienda rural que mejoren las condiciones de vida y por acompañar al productor en la identificación y desarrollo de sus proyectos productivos como fuente de generación de ingresos.

Las condiciones están dadas, la voluntad política e institucional es tangible, así que bienvenidas todas las mejoras, propuestas, iniciativas y aportes con el fin de robustecer el Sistema Nacional de Crédito Agropecuario de cara a las necesidades de la ruralidad colombiana.

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FINANZAS POPULARES EL DESAFÍO del crédito rural

Microfinanzas: fórmula eficaz para

el desarrollo rural, equidad e inclusión social. Un llamado al Gobierno Nacional para que haga intervenciones oportunas que promuevan el fortalecimiento de la población rural, de las microempresas y su generación de ingresos, apoyando una comercialización de la producción es la petición latente de todo un sector. Así lo manifestó María Clara Hoyos presidente ejecutiva de Asomicrofinanzas en la instalación del VI Congreso Internacional de la Asociación de Instituciones Microfinancieras efectuado en la ciudad de Armenia el pasado 14 y 15 de mayo.

a directiva resalta la importancia de las cifras de crecimiento del microcrédito en Colombia de los últimos años, y lo que ha significado este crecimiento en retos y oportunidades de aprendizaje para el sector, siendo enfática en que la mirada ahora debe ser hacia el campo, donde los desafíos no dan espera.

Nuevas herramientas para las instituciones microfinancieras que ofrecen productos y servicios para el sector rural y agropecuario, tales como un fondo especial para aportar recursos, una reforma al sistema de crédito agropecuario, asistencia técnica a los pequeños productores y un modelo de riesgo integral con seguros de cosecha; son los aspectos hacia los que se deben canalizar los mayores esfuerzos y recursos.

De esta manera plasma María Clara Hoyos su mirada al contexto “rural” colombiano: “En el país aún no se ha resuelto el problema agrario porque se construyó un modelo de desarrollo que amplió las brechas entre lo urbano y lo rural, de orden social inequitativo; que aún no ha cambiado por falta de decisiones políticas. Esta situación se refleja en el coeficiente de Gini, (indicador de inequidad), que en Colombia no ha mejorado en los tres últimos años, manteniéndose en el 0.53 y que contrasta con un producto interno bruto (PIB) del 4.6% para 2014, mostrando una economía en crecimiento y con un comportamiento superior que el promedio del producto interno bruto (PIB) de los países de América Latina. Cifras como estas muestran que la estrategia desarrollada por el Gobierno, no ha logrado disminuir los índices de inequidad y pobreza social, manteniendo la desigualdad en la distribución del ingreso”.

Los tratados de libre comercio como vehículos de desarrollo agrícola: Una oportunidad que se está dejando pasar.

María Clara Hoyos Jaramillo

Presidente Ejecutiva ASOMICROFINANZAS

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“Colombia está perdiendo una oportunidad muy valiosa pues no ha incursionado en los nuevos mercados internacionales; mientras que países como Brasil, Argentina, Chile y Perú han aprovechado el crecimiento del comercio agrícola mundial.

Esta situación es preocupante, especialmente en un país con muchas oportunidades por su diversidad de pisos térmicos y tierras fértiles, con un potencial de 22.1 millones de hectáreas donde solamente hay utilizadas 5.1 millones de ellas, con una baja calidad de vida de sus habitantes que los lleva a pensar que su futuro, el de su familia y su felicidad está en los grandes centros urbanos y apartados de las zonas rurales”.

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Cadenas productivas “En temas como las cadenas productivas, es necesario que esos pequeños empresarios puedan llevar sus productos hacia el final de la cadena, porque con intermediarios el precio del producto sube, pero el pequeño productor no gana. En la medida en que los productos salgan del productor y se lleven al final de la cadena, hay más grandes beneficios para el pequeño cultivador”

Inclusión Financiera y Conflicto Armado en Colombia En opinión de María Clara Hoyos la sociedad colombiana no puede seguir dejando en segundo plano la población del campo, situación que puede facilitar la expansión del conflicto y tener efectos sobre el tejido social, tal como lo refleja el estudio elaborado por Finagro y Asomicrofinanzas con el apoyo de la Fundación Citi. “Hay que atender a los pequeños empresarios con herramientas que les permitan generar ingresos, a través de unos apoyos transitorios y decrecientes en las diferentes regiones del país, no sólo para prevenir la continuidad del conflicto, convirtiendo a las microfinanzas en un medio dentro del proceso de paz colombiano, aportando en la superación de la pobreza y la disminución de la inequidad en los ingresos de nuestra población. Es importante resaltar la necesidad de transformar la vida de los sectores marginados, ayudando a las familias necesitadas a salir de la pobreza y a mejorar el futuro de las nuevas generaciones, rompiendo las barreras que han impedido su desarrollo y es aquí donde las entidades Financieras tienen un papel fundamental, para que a través de líneas de crédito y productos novedosos, faciliten la inclusión social de poblaciones vulnerables, apoyando la creación de infraestructura que represente un aporte significativo en el mejoramiento de la calidad de vida de la población”

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FINAGRO: En la senda de un Banco de Desarrollo para la generación de valor de la población campesina

entro de un concepto de ruralidad ampliada y con el objetivo de brindar herramientas necesarias para todos los eslabones de la cadena de valor (producción, transformación, infraestructura y comercialización) Finagro comienza a recorrer la senda de un banco de desarrollo sobre cuatro líneas de actuación: • Financiación complementando el otorgamiento de crédito con instrumentos como el Fondo Agropecuario de Garantías, el ICR y las líneas especiales de apoyo a los cultivos de ciclo corto (LEC). • Banca de Inversión mediante la inversión en fondos y la inversión directa. • Gestión de Riesgos agropecuarios que comprende la administración y centralización de información de riesgos, el seguro agropecuario y el desarrollo de nuevos mecanismos de cobertura respecto a precios y coberturas cambiarias. • Microfinanzas con programas dirigidos a las personas ubicadas en la base de la pirámide quienes bajo esquemas tradicionales no tienen hoy acceso en cuatro grandes líneas de actuación: Promoción de la red de microfinanzas rurales; Fondeo para Instituciones Microfinancieras; Asistencia técnica a las Instituciones Microfinancieras y Desarrollo de productos y servicios.

Bajo el liderazgo de Luis Enrique Dussán su nuevo presidente, Finagro tiene bajo su responsabilidad varios de los proyectos claves del Gobierno Nacional para apoyar a las zonas rurales. “Desde nuestra entidad queremos garantizar recursos para hacer un cubrimiento total de la demanda en el campo tanto a actividades agropecuarias como no agropecuarias; a través del crédito e instrumentos de financiamiento, Fondo de Garantías, incentivo a la capitalización rural, líneas especiales de crédito y tasas subsidiadas. Así mismo, con la gestión de riesgo y aseguramiento, queremos hacer menos riesgosa la actividad agropecuaria y para ello necesitamos tener instrumentos que cubran esos riesgos” explica Luis Enrique Dussán quien insiste en lo paradójico que resulta la riqueza del campo en biodiversidad, alimentos, biocombustible, ecoturismo y bosques, frente al hecho ser catalogada al mismo tiempo como la zona más pobre del país.

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Foto cortesia la republica

Luis Enrique Dussán - Presidente de Finagro En temas de microfinanzas, esta entidad del Estado constituyó un fondo por ley que está en proceso de desarrollo para llegar a aquella población más marginada, que hoy no puede acceder al sistema financiero formal y que tiene que acudir al “gota a gota” cuando necesita recursos. Para ello, trabajará de la mano con las cooperativas, fundaciones y ongs que están en las regiones para llevar instrumentos financieros, no sólo de crédito sino microleasing, microseguros, microfactory y microahorros. Particularmente el Fondo Agropecuario de Garantías (FAG) está siendo objeto de una revisión en su proceso para hacerlo más ágil y en su cobertura para llegar con mayor impulso a los pequeños productores y la mujer rural.

A pesar de los pesares se mantiene el modelo de subsidio Con respecto al ICR la prioridad está centrada en maquinaria, equipos, infraestructura, y sistemas de riego. En renglones productivos se dará prioridad a los de tardío rendimiento de frutales, palma, aceite, café, cacao, caucho y sistemas silvopastoriles. En los cultivos de ciclo corto se priorizará el programa Amtec (arroz), maíz y algodón. También se incluyen los Compes: Lacteo y Altillanura. Si bien el modelo de subsidio sigue arraigado en la política agraria del país, este mecanismo tiene bastantes opositores. Es conocida la posición de la Ocde, quien recomienda su eliminación total, ya que distorsiona la producción y el comercio, pues lo considera costoso, ineficiente y poco eficaz a la hora de promover el crecimiento y la competitividad.

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Caracterización

Contexto colombiano

Finanzas pupulares

Caracterización

Contexto colombiano

Sector Rural

Población: 48 millones de habitantes Proyección PIB nacional para el 2015 • Según la OCDC: • Según el Banco de la República:

3.3% 3.2%

Proyección Dane número de hogares 2015: • 13.584.950

Porcentaje de hogares que viven en arriendo: • 36.8%

Mercado Laboral • Tasa de desempleo: 9.5% • Del total de población ocupada, el 42% se registra en la categoría trabajador por cuenta propia. • Solo el 35% de la población ocupada cotiza al sistema general de pensiones. • Del total de trabajadores que cotizan solo el 26% logra disfrutar de una pensión. • 56% de las personas ocupadas del país devengan menos de un salario mínimo.

Índice de pobreza • Promedio Nacional por ingresos 28.5% • Pobreza extrema 8% • Índice de inequidad GINI: 0,535 • Tasa de indigencia: 8,4% • Finanzas básicas insatisfechas (NBI): Promedio 27%, indígenas 57% y Afrodescendientes 66%. • Índice de analfabetismo: 5.2%

Bancarización Para finales del 2014 más de 23 millones de colombianos, 72.6% de la población adulta, tenían acceso por lo menos con un producto financiero. Sin embargo solo una tercera parte cuenta con un producto de crédito.

• Crecimiento del PIB rural en la última década: 2,8%.

Penetración de la telefonía móvil (Fuente MinTIC a cierre año 2014) • 55,3 millones de líneas activas • Índice de penetración: 116% • 80% en modalidad prepago • Conexiones a internet: 10.6 millones

Un país de MIPYMES El 96% del número de empresas en Colombia se clasifica como Mipymes quienes generan el 80% del empleo del país y producen el 40% del BIP.

• Existen 2.2 millones de pequeños productores vinculados a la agricultura y sumando sus familias y cadenas productivas se alcanzan los 9 millones de personas. • En la agricultura sólo se utiliza el 24 % de las tierras aptas2

• El 75 % de la población ocupada del área rural tiene un ingreso mensual inferior a un salario mínimo mensual legal vigente (SMMLV), mientras en el área urbana esta proporción es del 39,4%. • Del total de los recursos de crédito agropecuario colocados en 2013, sólo el 35 % se destinó a municipios rurales y rurales dispersos3.

• El 60% del empleo rural es informal.

El porcentaje de personas naturales que tributa renta en Colombia es del 19.6%. En países como Alemania y Estados Unidos ese indicador es del 82.7% y 87.9% respectivamente.

80% más de ingreso es la diferencia entre los pequeños productores con acceso a crédito, frente a los que no tienen acceso a crédito4.

Cartera como porcentaje del PIB: 44% al cierre de diciembre de 2014.

El 77% de la tierra está en manos de un 13% de propietarios (DPN).

• Se estima que el 64% de la población rural depende de la agricultura y el resto está vinculado a otras actividades como la minería, artesanías o al turismo.

• El 30 % de la población rural no tiene acceso a una fuente de agua mejorada, el 31 % no tiene un sistema sanitario, y el 84 % carece de servicio de alcantarillado o eliminación de excretas**

Impacto del crédito en nivel de ingreso de productores rurales:

Profundización Financiera

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• El 30,4 % de la población colombiana vive en zonas rurales1

Riqueza y evasión

En un país de más de 47 millones de colombianos, según la Dian 32.000 empresas y 52.000 personas naturales tendrían patrimonios líquidos iguales o mayores a mil millones y por lo tanto son sujetos al impuesto de la riqueza.

Fuentes: Dane – Fedesarrollo – Superfinanciera

• El 84,7 % del territorio colombiano está conformado por municipios totalmente rurales.

• La incidencia de la pobreza extrema rural es 3,2 veces mayor que la urbana en ingresos* y 2,5 mayor en pobreza multidimensional**

Indice de pobreza hogares rurales

• El 63.6% de los hogares rurales no posee ningún activo y solo el 3.9% logra acumular al menos tres de estos elementos: tierra, asistencia técnica, riego y crédito. • El 5.2% de los hogares rurales accede a crédito para actividades agropecuarias. • De los hogares que tienen acceso a tierra solo el 14.3% acceden a crédito.

1- DNP-MTC, 2014a 2 - IGAC, 2012 3 - FINAGRO, 2013 4 - Encuesta José Leibovich, Investigador experto en el sector rural.

*** ***

- DANE, 2013b - DANE, 2013a -DANE, 2011

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Finanzas Populares El desafío aún no se enfrenta de manera contundente

egún los resultados del Primer Estudio de Demanda de Inclusión Financiera en Colombia, entregado el pasado 2 de junio por la Banca de las Oportunidades y la Superintendencia Financiera, el cual contó con el apoyo técnico de la firma IPSOS – Napoleón Franco, se ratifica que la principal fuente de financiación para el pueblo colombiano, sigue siendo la familia, los amigos y el comercio, mientras que los prestamistas “gota a gota” representaron, en promedio, el 7 por ciento. Tan solo el 28 por ciento de los microempresarios y el 17 por ciento de los individuos dice haber tenido un crédito con el sistema financiero en el último año.

Para esta investigación se encuestaron 1.417 personas (individuos) y 1.213 microempresarios en seis zonas del país y en todos los estratos socioeconómicos sobre diferentes aspectos de la inclusión financiera. El efectivo sigue siendo el rey para la realización de transacciones cotidianas tales como: pagos de servicios públicos, arriendos, proveedores, empleados y realización de giros de dinero. Si bien la encuesta señala que el 67% de las personas tiene al menos un producto financiero, en la práctica el 57% hace uso solamente del efectivo. Por su parte el 96% de los negocios de la muestra (conformada en un 68% de establecimientos informales) no recibe pagos con tarjetas débito ni crédito. Por otro lado, al menos dos de cada diez encuestados dicen usar medios como internet y telefonía móvil para realizar transacciones financieras. Al 70% no le interesan estos canales. El bajo uso está explicado principalmente en el desconocimiento de los mecanismos de seguridad asociados a estos canales. El 5% de las personas encuestadas manifestó recibir remesas, las que hacen parte del gasto cotidiano del hogar.

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En cuento al ahorro, la encuesta evidenció que si bien en el último año el 47% de las personas ahorró, la mayoría lo hizo por fuera del sistema financiero. A través del estudio se observó además que el 96 por ciento de los microempresarios y el 95 por ciento de las personas afirman tener algún punto de acceso financiero en sus municipios. De los puntos de acceso analizados, las empresas de giros tienen el mayor reconocimiento por parte de la población. Los resultados de la encuesta evidencian una alta correlación entre la disponibilidad de puntos de acceso financiero, el nivel socioeconómico y la ruralidad de los municipios. En cuanto a la tenencia de seguros, llama la atención que en el segmento de individuos hay una alta tenencia de seguros voluntarios, resultado influenciado principalmente por las coberturas funerarias. El 50% de los encuestados tiene alguna póliza. Dentro de las principales razones de insatisfacción con los productos financieros formales se destacan los costos asociados a los mismos. Por su parte la autoexclusión es bastante extendida. La razón por la cual la mayoría de las personas no tiene productos transaccionales es la falta de ingresos. En general, diversas variables sociodemográficas, tales como el nivel de formalidad de la microempresa, nivel socioeconómico, edad y género de los individuos y el tipo de municipio (ciudad, municipio intermedio o municipio rural), inciden en el acceso y uso de la infraestructura financiera así como en la tenencia de productos financieros formales por parte de la población colombiana.

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Agro: al crédito le falta abono Frente a los inmensos retos de inclusión financiera y superación de la pobreza se volcaron las miradas hacia el campo. Sin embargo, mejorar las condiciones de acceso al crédito es una de las tareas pendientes.

restar dinero a las personas que tienen una actividad productiva en el campo es todo un reto. Así lo ven las entidades crediticias de diferente naturaleza y por eso no hay muchos actores que se le midan a semejante tarea, al menos no como su actividad principal. La razón es que no existe información suficiente y confiable que les permita efectuar análisis de riesgo adecuados. Esto es, por decir lo menos, grave, en un país como Colombia, donde el 30% de la población (al menos 12 millones de personas) viven en el campo.

Ahora bien, es cierto que existen algunos avances motivados por los paros recientes en el sector agrario que hicieron ver una realidad que pocos conocían en la ciudad. Dairo Estrada, asesor de Finagro, sostiene que en los últimos años se presenta una mayor dinámica en cuanto al diseño de política pública para incentivar inclusión financiera del campo. Fruto de ello, por ejemplo, es la Ley 1731 de 2014, con la que se crearon unas condiciones especiales para microcréditos, microahorrro, microseguros, y así todo un paquete de microfinanzas rurales. Las cifras recientes de acceso al crédito dan cuenta de una tendencia favorable, pero insuficiente a la luz de la competitividad de los productores campesinos. De acuerdo con Finagro, durante el año 2014 se colocaron créditos en el sector por $8,1 billones, lo que representa un aumento de 17% con respecto al año 2013. Más de 245 mil productores y empresarios agropecuarios se beneficiaron, de los cuales el 87% se dirigieron a pequeños productores (213 mil operaciones). Las principales actividades agrícolas financiadas fueron la caña de azúcar (12%), arroz (11,7%), palma de aceite (9,9%) y café (5,8%). Y en el subsector pecuario la ganadería participa del 15% de los desembolsos, seguido por la avicultura (5,7%) y la leche (4,9%).

Mabel Diaz Gerente de segmentos de Bancamía

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Bancamía concibe la financiación en el campo como una vocación misional Amén de las cifras que muestran panorama positivo, los originadores de crédito saben que no es lo mismo prestarle al empresario de la ciudad, que a quien vive en el campo. Por eso, para enfocarse en este nicho se necesita, como lo define Mabel Díaz, gerente de segmentos de Bancamía, una vocación misional. En el caso de esta entidad decidieron jugársela con este sector, y luego de un ejercicio de planeación estratégica encontraron que su objetivo es el desarrollo económico auto sostenible de los campesinos que están en la base de la pirámide. Con esto en mente implementaron un protocolo que se ajusta a esa realidad y que se divide en cuatro etapas: 1-Acceso a los servicios con presencia física de ejecutivos de cuenta, oficinas y corresponsales bancarios.

Pymes, mercado difícil para la banca Aunque hay esfuerzos para que las pymes accedan a la financiación de la banca, lo cierto es, que por ahora, parecen insuficientes.

s una realidad de a puño: las pequeñas y medianas empresas en Colombia no acuden al sistema financiero como se debiera. De acuerdo con los resultados más recientes de las mediciones que hace la Asociación Nacional de Instituciones financieras, ANIF, durante el segundo semestre del año 2014, tan solo 47% de las pymes del sector industria accedieron al crédito con la banca, el 45% de las firmas del comercio, y un 38% de las empresas del sector servicios. ¿Por qué en ese bajo porcentaje? Las razones son de todo tipo. Pero principalmente los empresarios que no acceden a estos servicios responden a las encuestas que no lo necesitan; que ese crédito es caro; que los trámites para acceder son excesivos; y algunos dicen que no lo solicitan porque de antemano saben que se los van a negar.

2-Uso: la idea es que las personas usen los servicios financieros que compran, no se trata solo de venderles opciones de crédito o abrirles cuentas de ahorro que no mueven.

El hecho es que Bancamía lleva seis años apostándole a este nicho y las cifras hablan de la importancia del agro en su actividad. Del total de su cartera que suma $1 billón, 36% está colocado en este nicho, mientras que 22% de captación proviene del mismo. De un total de 1.172 créditos que tramitan a diario, el 45% son del sector rural, mientras que 50% de su fuerza de ejecutivos de desarrollo productivo está en zonas rurales.

La Ley 1731 de 2014 creó condiciones especiales para microcréditos, microahorrro y microseguros destinados a los productores agrarios.

El comercio concentró el mayor volumen de avales del FNG con una participación en el total de recursos movilizados del 43,1% y un valor de $4,9 billones a través de 229.726 créditos garantizados. Luego está el sector servicios con el 21,6%, industria con 14,3%, construcción con 7,1%, transporte con 6%, turismo con 2,6% y agroindustria con 1,3%. En cuanto a microcrédito, el FNG respaldó en 2014 un total de 283.329 nuevas operaciones por un valor de $ 1 billón. Por otro lado hay esfuerzos para que las empresas más pequeñas puedan ofrecer garantías mobiliarias para respaldar sus créditos. Bajo esa premisa se dio vida a la Ley 1676 de 2013, para que más bienes puedan constituirse como tal, pero también, para que el sector financiero pueda tener acceso a más y mejor información mediante la creación del Registro único de Garantías Inmobiliarias manejado por la Confederación de Cámaras de Comercio.

3-Calidad: los servicios financieros se adaptan a las reales necesidades de los clientes. Encontraron por ejemplo, que en el campo difícilmente se pueden pactar periodos de pago regulares porque las cosechas determinan flujos irregulares. 4-Bienestar: entendieron que el objetivo final es el mejoramiento de la calidad de vida de las personas y así se debe medir sus resultados.

esfuerzos desde varios ángulos. Uno de ellos tiene que ver con lo que hace el gobierno para respaldar los créditos de las mipymes por medio de las garantías. De acuerdo con el presidente del Fondo Nacional de Garantías, FNG, Juan Carlos Durán, durante el año 2014 la entidad a su cargo respaldó créditos por un valor superior a los $11 billones que corresponden a 414.589 préstamos respaldados.

Felipe Sardi - ViceMinistro de Desarrallo De acuerdo con el Viceministro de Desarrollo Empresarial del Ministerio de Industria y Comercio, Felipe Sardi, el crédito al sector privado (pequeñas, medianas y grandes empresas) en Colombia alcanza al 49% del PIB. Un promedio que resulta bajo si se compara con países como Panamá, donde esos préstamos pesan el 90% del PIB, y con Chile donde es el 53% del PIB. Ahora bien, resulta aún más preocupante si se tiene en cuenta que las mipymes en Colombia representan el 92% de las empresas, y generan el 80% de las fuentes de trabajo. ¿Qué se ha hecho para motivar a la banca a diseñar productos más atractivos y a las pymes a que acudan al sistema financiero formal? Hay

Aunque como lo advierte Pablo Villar, Coordinador de Investigación de Innovation for Poverty Action, entidad que realizó un estudio que mide la reforma de garantías mobiliarias, los bancos, por ahora, no han diseñado, ni están interesados en diseña nuevos productos motivados por esta ley. La razón: esperan a que se reglamente en su totalidad. Así está el panorama: las pymes esperan tarifas más competitivas y menos requisitos por parte de la banca; mientras que el sector financiero quiere un marco legal más claro en el tema de garantías mobiliarias.

Las mipymes en Colombia representan el 92% de las empresas, y generan el 80% de las fuentes de trabajo.

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FINANZAS POPULARES EL DESAFÍO del crédito rural

El Crédito Cooperativo arraigado en la cotidianidad de las finanzas populares A lo largo y ancho de la geografía nacional las cooperativas de ahorro y crédito son parte activa de las relaciones funcionales del Estado y los ciudadanos, con los núcleos productivos de las regiones y corregimientos y las organizaciones administradoras de programas de responsabilidad social empresarial. Es así como las cooperativas se constituyen en brazo financiero estratégico de la actividad productiva, en canales de servicios y medios de pago. Así explica la dimensión del sector Luis Eduardo Otero Director Nacional de la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias: “Hoy somos más de 2.7 millones de ciudadanos, el 13% de la población económicamente activa, participando como asociado en 180 cooperativas de ahorro y crédito, las cuales actualmente tienen la responsabilidad de administrar más de un millón ciento veinte mil crédito por un monto que supera los 10.6 billones de pesos”

El sector cooperativo colombiano posee más de 1.400 cooperativas cuyo objeto social principal es otorgar crédito a sus asociados, de este total el sector cuenta con 187 instituciones cooperativas con actividad financiera de las cuales hay un banco de naturaleza cooperativa y cinco cooperativas financieras, vigiladas por la Superintendencia Financiera y 181 cooperativas autorizadas para ejercer la actividad financiera, vigiladas por la Superintendencia de la Economía Solidaria. El total de asociados vinculados es de 2.924.163, variable que presenta un incremento anual del 5.17%, y que revela la vinculación de 143.205 personas durante el año 2014.

Las cooperativas con actividad crediticia tienen un rol fundamental en la inclusión financiera ya que por su modelo económico y social tienen una propuesta de financiamiento de todos los sectores, en especial los populares y vulnerables. “Para Confecoop un país que quiera la paz necesita mayor inclusión social, necesita mejorar las condiciones de crédito y financiamiento y en eso Colombia ha recorrido un camino gracias a la economía solidaria y particularmente el cooperativismo” señala Jorge Leal Director económico de Confecoop.

Atributos que distinguen el modelo de crédito cooperativo • Foco en los asociados. • Concepción humanística del actuar financiero orientando los objetivos al bienestar de las personas con foco en el servicio y no en el lucro, sin renunciar a la rentabilidad. • Mayor flexibilidad en los procesos y procedimientos. • Profundo conocimiento de las necesidades de los asociados. • Liderazgo participativo en dirigentes, administradores y asociados.

Desde la mirada de la práctica empresarial cooperativa, estos son los temas que concentran las inquietudes y desafíos del sector, y particularmente de Carlos Acero nuevo presidente de Confecoop, quien viene de desempeñar durante diez años la Dirección Ejecutiva de Ascoop.

Carlos Acero

Nuevo presidente de Confecoop Foto cortesia: ecosolidario.com.co

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• La integración de servicios financieros a la actividad cooperativa para fortalecer la oferta de valor al mercado. • Conseguir mayor visibilidad y posicionamiento del sector en el mercado financiero nacional y mayor promoción del modelo cooperativo.

• El desarrollo de servicios Financieros IN-Situ. • Llevar las cooperativas a los asociados. • Incorporación de tecnología, desarrollo de los pagos móviles y pagos electrónicos. • Bajar las barreras de ingreso en trámites, procesos y tarifas mínimas de aportes y ahorros. • Fortalecer el proceso de toma de decisiones en oportunidad, calidad, independencia y transparencia. • Incorporación de sólidos estándares en los modelos de gobierno corporativo. • Modernizar las formas de integración • El régimen tributario especial. • Fortalecimiento del proceso de inclusión financiera en uso y acceso. • La Construcción del rol del cooperativismo en el posconflicto.

Cifras Cartera Sector Cooperativo Las cooperativas cerraron el 2014 con una cartera de 14 billones de pesos, creciendo en un 6%, pero este año el Gobierno les dio una nueva meta, para que alcancen los 20 billones de pesos. Para lo cual también se anunció la reducción de la relación de solvencia de las cooperativas financieras a un 9%. “El Gobierno valora enormemente al sector solidario de la economía, particularmente al cooperativo y muy especialmente al crediticio. Creemos en el trabajo que hacen en la inclusión social financiera. Sabemos lo importante que ha sido en todo el sector de la actividad crediticia”, afirma Mauricio Cárdenas Ministro de Hacienda, quien reconoció que este sector es la fuente de crédito más importante del país, pues asocia casi 3 millones de colombianos.

Indicadores de Cartera sector cooperativo (marzo 31 de 2015) • Indicador de Calidad de cartera total sin libranza 6.4% y del 2.7% con libranza. • Del total de la cartera colocada el 38% cuenta con el mecanismo de libranza para su recaudo. • Cartera Vencida por Modalidad • • • •

Consumo 5% Vivienda 3.8% Comercial 5% Microcrédito 5.7%

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FINANZAS POPULARES EL DESAFÍO del crédito rural

CALIDAD DE CARTERA MICROCRÉDITO

Cartera de

CicloDeRiesgo

Total

Total Provisión Individual Cartera de Microcrédito

El segundo deterioro más alto se observó en el conjunto de las IMF´s, cuyo saldo de cartera vencida se incrementó 12,8% durante el primer trimestre del año, cifra que además más que duplica al deterioro observado un año atrás (5,4%).

En el agregado, dentro del total de las entidades analizadas (Bancos, CF’s, IMF’s y Coop’s), sólo diez entidades registraron crecimiento de la cartera vencida por debajo del promedio.

Banco Agrario Bancamía Banco Mundo Mujer Banco WWB F. delamujer Banco Caja Social Bancompartir (1) Bancolombia Banco de Bogotá F. Comultrasan Contactar Crezcamos Interactuar Micro. Colombia F. Amanecer Confi ar Banco Coopcentral F. Coomeva Encumbra Express Microfinanzas Actuar Caldas Actuar Quindío Uniminuto (2) F. Emprender Actuar Tolima FMSD F.Alcaraván Fundesmag Comerci acoop Actuar Atlántico Congente Crearcoop Ecl of Fundescat Corporacón Microcrédito AVAL Da vi vi enda G/tías Comunitarias

Total Cartera de Microcrédito con mora mayor a 30 días (millones)

Entre diciembre de 2014 y marzo de 2015 el saldo de cartera vencida (> 30 días) registró una variación de 5,4%, lo que se traduce en una fuerte aceleración en su crecimiento si se comparara con la dinámica registrada durante el primer trimestre de 2014, período en el que la variación fue de tan sólo 0,6%; este comportamiento de crecimiento en el saldo de cartera vencida se registró con mayor intensidad en el caso de las cooperativas en conjunto, cuya cartera vencida creció 21,5% (en tan sólo los tres meses); variación que además se encuentra 213 pb por encima de la observada en el primer trimestre de 2014. F. Comultrasan, con una variación en el período de 33%, es la entidad dentro de este grupo con el mayor deterioro, seguida de lejos por Confiar con el 12%; en contraste, Comerciacoop y Microempresas de Colombia redujeron el saldo vencido en -6,3% y -5,5%, respectivamente.

Entidad que Reporta:

Total Cartera Bruta de Microcrédito RURAL

Calidad de Cartera

Por el lado de los Bancos y CF’s, la variación de la cartera vencida de microcrédito durante el primer trimestre del año fue la más baja entre los diferentes tipos de operador (3,5%); no obstante ésta cifra supera en más de 513 pb a la variación observada durante el primer trimestre de 2014, período en el que el saldo de cartera vencida de estas entidades se redujo en -1,6%. Tres entidades en conjunto aportaron más del 106% del aumento en el saldo vencido para para el grupo de los Bancos y CF’s: Bancolombia (38%), Bancamía (36%) y Banco WWB (32%); eliminando completamente el efecto de la contracción del -22% registrada en el saldo vencido de Bancompartir. Individualmente las entidades más afectadas con el crecimiento de la cartera afectada fueron, en su orden: Banco Coopcentral (17%), Banco WWB (15%), Bancolombia (7,1%) y Bancamía (6,2%). En contraste, dentro de este grupo de operadores, sólo Bancompartir redujo el saldo de su cartera vencida (-3,8%).

Cartera, desembolsos y clientes Total Cartera Bruta de Microcrédito (millones)

Esta dinámica se explica en gran medida por el crecimiento del saldo vencido de F. de la mujer, entidad que aportó el 61% del crecimiento de ésta variable para el conjunto de las IMF’s, seguida por F. Amanecer que participó con el 12%, Interactuar con el 11,6% y F. Coomeva con el 10%; sin embargo, los mayores deterioros individuales se observaron en los casos de F. Coomeva (59%), F. Alcaraván (52%), Actuar Tolima (52%) y F. Amanecer (38%). En el otro extremo se observa que sólo tres entidades redujeron el saldo vencido: Contactar (- 22%), F. Emprender (-0,8%) y Actuar Atlántico (-0,3%).

Banco Banco Banco Banco IMF Banco Banco Banco Banco Coop. IMF IMF IMF Coop. IMF Coop. Banco IMF IMF

5.097.558 1.070.934 989.645 722.210 664.809 646.660 617.191 517.018 335.197 262.092 161.435 156.346 121.977 90.094 49.640 37.098 33.464 24.659 20.156

3.022.785 201.607 205.935 71.055 209.337 178.564 20.509 7.607 134.890 49.347 20.318 49.212 7.041 16.477 -

410.524 52.084 5.894 20.711 39.870 43.765 48.190 48.056 35.828 13.402 1.644 7.336 5.408 3.073 2.905 2.920 2.029 1.798 353

4.060 43.527 18.531 31.609 42.459 45.666 43.827 45.004 26.489 10.662 S.I 9.536 7.722 2.459 3.897 2.699 1.123 980 301

IMF

19.533

2.087

1.154

752

IMF IMF Coop. IMF IMF IMF IMF IMF Coop. IMF Coop. Coop. IMF IMF

16.865 16.704 16.632 14.444 14.245 14.124 7.956 3.591 2.907 1.517 S.I S.I S.I S.I

4.130 6.640 598 759 S.I S.I S.I S.I

617 520 3.267 2.323 763 1.972 211 1.006 248 205 S.I S.I S.I S.I

787 520 794 762 827 1.147 158 954 165 179 S.I S.I S.I S.I

IMF

S.I

Banco S.I Otro S.I

S.I S.I

Tipo

11.746.697 4.208.900

758.075

347.597

Banco Mundo Mujer Contactar Encumbra F.Alcaraván Banco WWB Actuar Quindío Micro. Colombia Actuar Caldas Interactuar Crezcamos Bancamía F. Comultrasan Actuar Tolima F. Amanecer Express Microfinanzas F.delamujer Banco Coopcentral Banco Caja Social F. Coomeva Bancompartir (1) Confiar Banco Agrario Comerciacopp Bancolombia Banco de Bogotá Actuar Atlántico FMSD F. Emprender Uniminuto (2) Fundes ma g Congente Crearcoop Eclof Fundes c a t Corporación Microcrédito AVAL Davivienda G/tías Comunitarias Total

Banco IMF IMF IMF Banco IMF Coop. IMF IMF IMF Banco Coop. IMF

0,6% 1,0% 1,8% 2,6% 2,9% 3,1%

% Microcrédito M.pios Rurales Total Cartera Microcrédito

No Desembolsos por Asesor

Informe Asomicrofinanzas marzo 31 de 2015 l finalizar el primer trimestre del año, el saldo de cartera bruta de las entidades afiliadas a Asomicrofinanzas acumula una tasa de crecimiento del 2,2% con respecto al saldo observado al cierre del año anterior; ésta variación resulta ser inferior a la observada en el mismo período del año anterior (dic-mar), cuando el saldo de cartera registró un crecimiento de 3%. En cuanto al comportamiento de la cartera vencida, al cierre del trimestre se observa que su saldo se expandió 1%, dinámica que significa una aceleración de 60 puntos básicos (pb) frente al 0,4% de crecimiento observado durante el primer trimestre de 2014. La dinámica conjunta de estas dos variables derivó en un deterioro de 18 puntos básicos en el indicador de calidad de cartera agregado durante el período de análisis, pasando de 5,9% en dic/14 a 6,0% al cierre de mar/15. En contraste, durante el primer trimestre del año anterior el indicador de calidad de cartera registró una reducción de 14 pb.

Entidad que Reporta: Tipo

Saldo Cartera Bruta Microcrédito con Metodología Microfinanciera (millones)

Calidad Carter Microcrédito con M.MF. Monto Desembolsado por Asesor (millones)

microcrédito

Calidad Cartera Microcrédito

marzo 31 de 2015

0,6% 20,8% 50,1 1,0% 83,6% 72,2

20,4 29,9

1,8% 0,0% 2,7% 0,0%

29,0 -

10,5 17,8

2,9% 9,8% 71,3 3,1% 39,8% 69,4

18,0 16,1

3,4% 3,7%

34% 54,6% 115,1 27,0 3,7% 24,5% 83,5 24,0

4,4% 4,7% 4,9% 5,1% 5,4%

4,4% 4,7% 4,9% 4,0% 5,4%

IMF

5,9%

5,9% 14,2% 74,7

17,4

IMF IMF

5,9% 6,0%

5,9% 10,7% 37,6 6,0% 31,5% 53,4

13,9 38,5

Banco 6,1%

N/A

Banco 6,8%

6,8% 0,0%

49,2

6,3

IMF

7,3%

7,3% 0,0%

146,0 9,6

Banco Coop. Banco Coop. Banco Banco IMF IMF IMF Coop. IMF Coop. Coop. IMF IMF

7,8%

7,8% 8,9% 89,6 8,9% 0,0% 7,9 6,5% 59,3% 82,2

12,9 1,3 23,6

8,5% 26,1% 32,4

10,5

S.I

IMF

7,9% 8,1% 8,5% 9,3%

16,7% 31,6% 18,8% 2,9% 0,0%

49,2%

156,8 44,8 77,6 57,9 39,7

41,4 17,0 24,4 23,3 20,4

6,0% 10,7% 10,7% 13,5% 13,5% 14,0% 14,0% 16,1% 16,1%

4,0% 0,0% 0,0% 0,0%

115,8 S.I 28,6 57,1

11,3 S.I 15,7 19,0

4,1%

39,1

11,6

19,6% S.I 28,0% 28,0% S.I S.I S.I S.I S.I S.I

0,0% 0,0% S.I

56,0 S.I

9,0 S.I

S.I

S.I S.I

S.I

Banco S.I Otro S.I

S.I

6,5% 4,9%

*Se excluyen de las series las entidades que no reportaron información para todo el periodo analizado. (1) A partir del mes de marzo Finamérica inició operaciones como Bancompartir S.A. (2) La actividad financiera reportada por la Coop. Uniminuto corresponde a créditos educativos y de consumo.

35,8% 64,5

21,1

CicloDeRiesgo

FINANZAS POPULARES EL DESAFÍO del crédito rural

Participación de la cartera de microcrédito dentro

del portafolio de cartera de entidades crediticias ¡Con foco, decisión y vocación! ENTIDADES CREDITICIAS

Bruto

Microcredito/Bruto Total

BANCAMIA

97,2%

WWB BANCO

93,6%

MUNDO MUJER

89,2%

BANCO COMPARTIR

64,3%

BANAGRARIO

47,9%

OPPORTUNITY INTERNATIONAL

45,4%

Calidad de Cartera

“Por los laditos” ENTIDADES CREDITICIAS

Microcredito por temporalidad

Bruto

CARTERA MODALIDAD MICROCREDITO

19,3% 14,6% 10,5% 8,0% 7,1% 6,2% 5,7% 2,4% 0,8% 0,7%

dic-13 mar-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15

Microcredito/Bruto Total

PROCREDIT CREDIFINANCIERA COOP FINAN DE ANTIOQUIA

COOP FINAN KENNEDY BCSC COOP FINAN CONFIAR COOPCENTRAL COOP FINAN COTRAFA BANCO DE BOGOTA BANCOLOMBIA

Calidad 6,40% 7,00% 7,50% 7,60% 6,55% 6,65%

Nivel de Deterioro Modalidad Microcredito Entidades Vigiladas INDICADORES CALIDAD CARTERA MICROCREDITO

Total Cartera Bruta

BANAGRARIO BANCAMIA BANCO MUNDO MUJER WWB BCSC BANCOLOMBIA BANCO COMPARTIR BANCO DE BOGOTA COOP FINAN KENNEDY COOP FINAN CONFIAR OPPORTUNITY INTERNATIONAL COOPCENTRAL CREDIFINANCIERA COOP FINAN DE ANTIOQUIA PROCREDIT COOP FINAN COTRAFA

5.097.558 1.070.934 989.645 722.210 646.660 517.019 416.878 335.197 52.199 37.098 34.148 33.464 30.907 27.329 20.541 10.090

Calidad por Indicador Calificación Calidad Cartera (Cartera B,C,D y E)

14,31% 6,84% 2,97% 7,71% 7,35% 10,83% 10,15% 11,49% 5,82% 12,26% 3,37% 7,84% 0,00% 7,51% 15,90% 15,04%

% en mora % en mora 3-4 meses más de 4 meses

% en mora 1-2 meses

% en mora 2-3 meses

8,05% 4,86% 0,60% 2,87% 6,77% 9,29% 9,44% 10,69% 1,19% 7,87% 2,59% 6,06%

0,84% 1,36% 0,42% 0,72% 1,12% 2,12% 1,72% 2,59% 0,62% 1,67% 0,74% 1,85%

0,50% 1,00% 0,17% 0,49% 0,72% 1,16% 0,95% 1,44% 0,13% 0,78% 0,66% 0,88%

0,56% 0,80% 0,00% 0,45% 0,58% 0,88% 0,83% 1,08% 0,08% 0,37% 0,57% 0,33%

6,15% 1,71% 0,00% 1,21% 4,35% 5,12% 5,94% 5,57% 0,36% 5,05% 0,62% 3,00%

7,46% 10,65% 11,61%

1,28% 2,45% 2,20%

0,73% 2,31% 1,32%

0,44% 1,17% 0,37%

5,02% 4,72% 7,72%

Vencida por Temporalidad

Entidades Crediticias Vigiladas por Superfinanciera Fecha de corte: marzo 31 de 2015 Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia

CicloDeRiesgo

TOP

Calidad de cartera de consumo por producto Fecha de Corte: 31 de marzo de 2015 Fuente: Superitendencia Financiera de Colombia Indicador de mora por temporalidad

Vehículo

Saldo Cartera

SALDO DE CARTERA (Millones)

Indicador de Mora

ENTIDAD

Saldo Cartera

Indicador de Mora

1 Banco Colpatria

3,173,248

5,86%

1 Banco Popular S.A.

6,783,609

2,33%

2 Davivienda S.A.

2,784,824

5,33%

2 Bbva Colombia

5,124,411

1,35%

3 Bancolombia S.A.

2,649,933

5,83%

3 Davivienda S.A.

4,615,478

2,10%

4 Banco de Bogota

1,939,636

6,72%

4 Banco Gnb Sudameris S.A.

2,796,598

2,29%

5 Citibank

1,854,892

3,76%

5 Banco De Bogota

2,599,113

2,63%

6 Compañía de Financiamiento Tuya S.A 1,545,838

8,53%

6 Bancolombia S.A.

2,300,250

1,32%

7 Bbva Colombia

1,381,211

4,90%

7 Banco Corpbanca

2,054,927

1,95%

8 Banco de Occidente

1,017,704

4,62%

8 Banco Caja Social Bcsc

1,190,432

1,79%

9 Banco Falabella

1,003,909

5,78%

9 Banco De Occidente

1,104,632

1,39%

10 Banco Corpbanca

612,992

4,87%

10 Av Villas

1,070,693

1,52%

11 Av Villas

365,037

6,72%

11 Banco Pichincha S.A.

906,049

0,47%

12 Banco Caja Social Bcsc

268,968

12,01%

12 Fin Juriscoop Sa Cia Financiamiento

476,569

1,70%

13 Serfinansa S.A.

227,349

5,95%

13 Banco Colpatria

369,431

0,93%

14 Banco Popular S.A.

131,629

7,85%

14 Banco Agrario De Colombia S.A.

346,557

1,13%

15 Banco Agrario De Colombia S.A.

128,851

11,76%

15 Citibank

304,609

1,66%

16 Banco Coomeva S.A Bancoomeva

115,134

8,69%

16 Banco Multibank

196,348

6,98%

17 Ripley Comp. de Financiamiento S.A

93,308

9,30%

17 C.A. Credifinanciera S.A. Cf

174,646

0,52%

18 Banco Gnb Sudameris S.A.

92,496

5,58%

18 Dann Regional S.A.

85,289

1,04%

19 Banco Pichincha S.A.

48,136

6,69%

19 Banco Finandina S.A.

63,808

1,16%

20 Banco Finandina S.A.

23,877

4,04%

20 Internacional S.A.

55,884

0,03%

CicloDeRiesgo

INDICADOR DE MORA

INDICADOR DE MORA SALDO DE CARTERA (Millones)

ENTIDAD

Vivienda

INDICADOR DE MORA

Libranza

INDICADOR DE MORA

Tarjeta de Crédito

SALDO DE CARTERA (Millones)

Saldo Cartera

Indicador de Mora

1 Bancolombia S.A.

2,084,406

5,40%

1 Bancolombia S.A.

7,754,037

6,32%

2 Banco De Occidente

1,733,434

5,81%

2 Bbva Colombia

6,769,425

4,80%

3 Davivienda S.A.

1,390,011

5,88%

3 Davivienda S.A.

4,923,844

6,24%

4 Banco Finandina S.A.

1,119,877

5,83%

4 Fondo Nacional del Ahorro

4,874,778

12,57%

5 Bbva Colombia

1,058,706

4,02%

5 Banco Caja Social BCSC

3,731,123

5,47%

6 G.M.A.C. Colombia S.A.

814,891

5,18%

6 Banco Colpatria

2,386,072

6,97%

7 Banco De Bogota

612,984

5,13%

7 AV Villas

1,347,408

5,22%

8 Banco Pichincha S.A.

544,030

5,91%

8 Banco De Bogota

1,339,443

1,22%

9 Banco Colpatria

391,139

5,84%

9 Banco Corpbanca

766,822

3,32%

10 Banco Corpbanca

234,934

3,56%

10 Banco Coomeva S.A Bancoomeva

633,274

5,30%

11 Banco Caja Social Bcsc

216,443

7,25%

11 Banco de Occidente

163,877

1,10%

12 Banco Coomeva S.A Bancoomeva

123,745

8,12%

12 Banco Popular S.A.

158,031

3,12%

13 Compañía de Financiamiento Tuya S.A

93,679

23,78%

13 Credifamilia

114,423

4,54%

14 Av Villas

74,610

3,91%

14 La Hipotecaria Compañía de Financia

46,839

0,78%

15 Giros Y Finanzas S.A. C.F.C.

70,116

6,06%

15 Banco Agrario de Colombia S.A.

36,629

10,38%

16 Banco Popular S.A.

21,286

5,68%

16 Banco Gnb Sudameris S.A.

19,135

14,05%

17 Banco WWB S.A.

18,788

0,00%

17 Giros y Finanzas S.A. C.F.C.

8,327

2,02%

18 Serfinansa S.A.

12,871

12,01%

18 Leasing Bancoldex S.A.

152

0,00%

19 Banco Compartir S.A.

7,162

14,80%

19 Bancamia

28,76%

20 Leasing Bolivar S.A.

6,459

15,46%

20 Banco Cooperativo Coopcentral

96,68%

ENTIDAD

Saldo Cartera

Indicador de Mora

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La desintermediación del mercado crediticio, un fenómeno irreversible.

En la mayoría de las economías se está presentado una ampliación del spread entre el interés que rentan los depósitos (cuentas de ahorros, depósitos a término y bonos) y el interés que pagan los tomadores de crédito. Los bancos y entidades financieras, dada las crisis de los últimos años, necesitan mejorar sus PyGs y limpiar sus balances, manteniendo estos spreads. Veamos este ejemplo en EEUU, uno de los mercados más eficientes:

País/Región

Internet y los Nuevos “Bancos”

Estados Unidos

n Colombia se habla de una bancarización por encima del 70%, argumentando que existen más de 20 millones de colombianos con una cuenta de ahorros o al menos un producto financiero. Con la adopción de los nuevos productos de depósitos electrónicos y cuentas de ahorro de trámite simple, se viene insistiendo en que somos un país con acceso al crédito. La realidad es que el 40% no usa su cuenta de ahorros o la tiene inactiva. El número de personas con acceso a crédito de consumo apenas sobrepasa los 5 millones y con tarjeta de crédito no son más de 7 millones de personas1.

Colombia cuenta con una clase media que se ha duplicado en la última década llegando a 13 millones de colombianos que es ya más del 50% de los 22 millones de trabajadores según el Ministerio del Trabajo; todos con acceso limitado al crédito y que recurren regularmente al gota-gota o pagadiario para sus necesidades de crédito (pagando entre $4.000 y $10.000 pesos diarios por cada $100.000). Juan Esteban Saldarriaga Miembro fundador de Asofactoring y presidente de la Junta Directiva. Socio Fundador de CapitaLogistic SA, primera bolsa de facturas electrónica en Colombia. Gerente ConLibranza SAS Nota: Este artículo no representa el pensamiento de Asofactoring ni de ninguna de las compañías relacionadas anteriormente. Son opiniones exclusivamente de su autor.

CONTEXTO PEER-TO-PEER LENDING (P2PL) Los mercados financieros mundiales han experimentando un proceso de desintermediación en las últimas décadas. El modelo tradicional de ahorro dirigido al crédito a través de intermediarios financieros evolucionó hacia la desintermediación de actores y procesos y a la reducción en costos asociados. Cada economía ha experimentado el proceso en diferente grado, pero los factores que suscitaron la desintermediación son comunes: desregulación, mayor transparencia y entendimiento del mercado y de su estructura de costos, crisis de confianza en los intermediarios tradicionales, períodos sostenidos de bajas tasas de interés y más recientemente la globalización y el desarrollo de internet. 1-Fuente, CIFIN y Asobancaria

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El modelo P2PL nació en 2005 en el Reino Unido, con la compañía Zopa. Se hizo sin embargo famoso a través de Lending Club en Estados Unidos, fundada en 2006 y que a la fecha ha colocado casi tres (3) billones de dólares en préstamos y salió recientemente a bolsa, logrando una capitalización que ya es mayor a la de muchos de nuestros grupos financieros. La tendencia se ha globalizado con un rápido crecimiento. La tabla muestra el tamaño de algunos de los mercados electrónicos en diferentes regiones (Ver Anexo #1 para mas detalles).

De esta evolución surgieron las llamadas “fin-techs”, empresas que apoyándose en las tecnologías de computación e internet, están cambiando la forma en que las personas ahorran, invierten, realizan transacciones financieras y toman crédito. Estas plataformas electrónicas percibieron las necesidades de inversionistas para manejar autónomamente sus inversiones, escoger los activos de su preferencia y el lugar en que depositarán su inversión, sin la intermediación directa de un ente financiero. Se tiene igualmente en cuenta la necesidad de los tomadores de crédito, quienes en el modelo tradicional se enfrentan a requisitos estrictos para calificar como sujetos de crédito y pagan altas tasas de interés. Buscando atender estas necesidades, nacen las empresas conocidas como Peer-to-Peer Lending (P2PL), generando mercados electrónicos de crédito donde ahorradores/inversionistas y tomadores de crédito se encuentran directamente a través de plataformas operadas en internet.

Colocaciones U$ millones – Mayo/13

2,400

400

2,000

800

Europa Continental

100

China

Si bien el costo del dinero se ha reducido en los últimos 30 años, los bancos en EEUU siguen cobrando tasas muy similares desde hace 3 décadas.

# de plataformas

El mercado P2PL ha gozado de altísimas tasas de crecimiento. En Estados Unidos ha crecido a tasas del 100% anual en los últimos 3-4 años, duplicando su tamaño cada año. Hacia el futuro se espera que siga creciendo a tasas del orden de 50% durante los próximos 5-7 años, elevando así el monto de colocaciones de U$2,400 millones en Mayo del 2013 a U$20,000 millones en 2016. Este potencial de crecimiento se basa en la oportunidad que ofrece P2PL de reemplazar formas tradicionales de crédito y de inversión. A los niveles de colocaciones esperados para el 2016, P2PL representa tan solo el 2.5% de las colocaciones de tarjetas de crédito y menos del 1% del total de crédito de consumidor. El crecimiento en otras economías, aunque no tan alto como en Estados Unidos, también ha sido excepcionalmente alto.

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Los principales retos del modelo de negocio P2PL para alcanzar estas altas tasas de crecimiento han sido: 1) generar en sus usuarios el mismo nivel de confianza que el sistema financiero tradicional tiene; 2) desarrollar la capacidad de recolección (i.e. conocido como Big Data) y análisis de información crediticia (underwriting) de los usuarios para aprobaciones de crédito ágiles; y 3) elevar el nivel de consciencia sobre la alternativa P2PL en ahorradores e inversionistas para motivar su uso.

En Colombia no existen aún estas plataformas electrónicas de crédito P2PL, pero si se presentan las tendencias de desintermediación y las necesidades que estas tendencias generan en los usuarios del sistema financiero. Las experiencias de EEUU con modelos como los de Prosper.com, Lendingclub. com y Lendup.com; México con Kueski.com, Kredito24. mx y Kubofinanciero.com e Inglaterra con Wonga.com, Zopa.com y MarketInvoice. com son prueba de que economías más desarrolladas permiten que la banca tenga competencia de startups que buscan revolucionar el mercado de acceso al crédito Estas compañías apoyadas en la tecnología (fintech), buscan llevar soluciones de créditos rápidos 100% por internet a la base de la pirámide, a la clase media o a la pyme. Usando modelos estadísticos y aplicaciones web, están revolucionando la manera como se originan y administran créditos. Colombia todavía es ajena a incentivar este tipo de iniciativas. Si bien el gobierno acaba de sacar el Decreto 2654 que busca incentivar dentro de los establecimientos de crédito los “créditos de bajo monto”, las limitaciones en tasas de usura, limitaciones a cobrar por otros servicios, la reticencia de los bancos a permitir que estos startups se conecten con el sistema financiero alegando que son competencia y no permitiendo

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que abran cuentas bancarias, la limitación al acceso de capital y limitaciones al fondeo, así como la falta de un ecosistema de proveedores con estándares de acuerdos de servicio adecuados, hacen casi imposible la entrada de jugadores a este nicho.

Es importante que desde esta tribuna, busquemos que tanto gobierno como empresarios, exploren modelos más democráticos y abiertos y que se logre incentivar startups criollos que compitan con los originadores de crédito tradicionales para convertirlas en compañías líderes en créditos online en el país y los países vecinos; ampliando cada vez sus ofertas a créditos de mayor monto y plazo, apalancándose en la oportunidad de desarrollar el peer2peer (crowdfunding) y la desintermediación del mercado crediticio como viene ocurriendo en el resto del mundo. Solamente logrando modelos más eficientes y amplios, con precios acorde a riesgo y costo de operación, podremos hacer frente a flagelos como el gota-gota y lograr una “verdadera bancarización” con acceso al crédito a través de Internet y celulares.

Gestión de riesgo de crédito, una decisión estratégica que marca la diferencia.

odas la empresas sin importar su tamaño, sector o al mercado al que se dirigen se enfrentan diariamente a diferentes riesgos que deben mitigar de la mejor manera posible. Es por esto que se interesan por mantener actualizadas sus matrices de riesgo y generar estrategias de contingencia que les permitan disminuir los efectos negativos de presentarse algún incidente. Conocer los riesgos y gestionarlos preventivamente, es una decisión muy importante en cualquier organización y más si tiene como misión otorgar crédito bajo cualquier modalidad. Cuando una compañía especialista en crédito decide mitigar el riesgo derivado de dicha actividad a través de un esquema de garantías le permitirá mejorar su potencial de crecimiento, aumentar la rentabilidad y obtener un mayor control de su capital y cartera. Antes de elegir la entidad, es importante tener en cuenta algunos datos claves para saca el mayor provecho a este modelo:

¿Información relevante sobre el comportamiento de su entidad? 1. Conocer su cartera y deudores: es esencial conocer al detalle las características de los productos o líneas que ofrece, a qué mercado están dirigidos, tener un perfil de los deudores y el comportamiento de la cartera, para predecir con mayor certeza el riesgo al cual se enfrentan. 2. Definir el riesgo de crédito que puede asumir directamente, qué porcentaje va a recuperar a través de la tasa de financiación y qué parte de ese riesgo debe transferir a un tercero. 3. Evaluar y analizar de qué manera gestionar el riesgo mediante garantías, puede mejorar las condiciones del deudor en términos de plazo, capital o tasa de interés.

¿Qué debo conocer sobre las garantías que ofrecen en el mercado? 1. La forma en la que se realizan los contratos. Es importante saber si hay un respaldo jurídico eficaz que beneficie a las partes.

2. Evaluar si tienen capacidad y el soporte para gestionar el riesgo. Se deben conocer los elementos técnicos que se usen en el proceso y así determinar más adecuadamente la cobertura. 3. Analizar la forma en que se realiza el control de los resultados obtenidos con el esquema, la garantía y la gestión del riesgo. 4. Conocer la forma en la que se presenta la información y cómo se hace la rendición de cuentas. Se debe analizar aplicadamente la periodicidad y la calidad de la misma. 5. Otro aspecto importante es la confidencialidad y el manejo de la información de la compañía, asegurarse de establecer políticas claras que denoten confianza y protección de los datos y las cifras. 6. Calcular los costos y comisiones ofrecidos al igual que los beneficios y las condiciones del producto. 7. Los requisitos que piden para hacer efectiva la garantía y las fuentes de pago. 8. Evaluar la liquidez para que en el momento en el que se haga efectiva la garantía se reciban los recursos de una manera ágil y segura.

¿Aspectos importantes a tener en cuenta de las empresas que ofrecen servicios de garantías o fianzas? 1. La actividad económica en la que se desenvuelven, conocer si el objeto social de la afianzadora o empresa que ofrece garantías corresponde a lo que se busca. 2. ¿Quiénes son sus accionistas? Es importante conocer quién respalda la entidad. 3. La solvencia económica de la compañía. 4. La Antigüedad de la organización. 5. El manejo adecuado de recursos y su calidad como entidad validando que no pertenezca a ninguna lista para el control de lavado de activos y financiación del terrorismo. 6. ¿Quién los rige o vigila? 7. Estados financieros: crecimiento y rentabilidad de los últimos periodos. 8. Referenciación de sus clientes actuales. 9. Endeudamiento actual de la compañía. 10. Gestión de Portafolio y Liquidez. 11. Infraestructura tecnológica.

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¿Qué montajes están realizando en este momento en Basilea bajo el esquema de GCRisk?

1. Buró de conexiones: plataforma transaccional que permite en tiempo real, visualizar toda la información de los procesos operativos.

En Colombia estamos haciéndolo en varias Cooperativas y calculando las Pérdidas Esperadas a cada uno de nuestros clientes. En Perú estamos con varias Cajas rurales y con una alianza con FOGAPI, que es el Fondo de Garantías del Perú. En Panamá estamos operando todo el modelo con los Bancos de Microfinanzas como el Banco GYT y con COOP acabamos de hacer una alianza institucional para operar nuestro modelo con varias entidades en Costa Rica.

2. GCRisk: permite simular en tiempo real toda la política de Basilea, la calificación, análisis y monitoreo estadístico de toda la data.

¿Cuáles son las perspectivas para terminar el 2015?

Garantías Comunitarias Grupo S.A.

Felipe Rojas Toro Presidente CEO / Nodo Garantías Comunitarias Grupo S.A.

Una Red Latinoamericana de Compañías Especializadas en Servicios Profesionales en la Gestión de Riesgo En el mundo más de 150 países acogen hoy los direccionamientos de las políticas impartidas por el comité de Basilea. Estas normas permiten el establecimiento de los criterios fundamentales para realizar una verdadera gestión integral de riesgos. En entrevista con Felipe Rojas Toro, Presidente Nodo de Garantías Comunitarias - GC, pudimos establecer qué hace la compañía para aportar al sistema, su tecnología y su experiencia en el tema. ¿Cómo está visualizando GC la aplicación de las normas de Basilea en Colombia y en los países en donde opera? Las normas son fundamentales para crear una lógica integral de análisis de los riesgos en las instituciones, adicional a que permiten que todas las áreas de las entidades entiendan que los riesgos no son exclusivos de tesorería y crédito, sino que son transversales a toda la operación. En los países en donde operamos, hay una cultura acerca de los riesgos como en Colombia. En Perú se maneja con mucha fuerza toda la política y se tiene una cultura por parte de los oficiales de cumplimiento, bastante incorporada en sus procesos diarios. En Panamá se está trabajando duro en los controles y en la racionalidad de todo el sistema de riesgos, sobre todo en los riesgos de contraparte y lavado de activos. Panamá cuenta con una banca gigante y con absoluta diversidad en sus productos y servicios financieros. El trabajo de la superintendencia de bancos es muy eficiente y exigente y tiene una legitimidad absoluta en las operaciones. En Costa Rica se aplica un modelo heredado de los chilenos que es muy europeo y que se concentra en las políticas de la SUGEF 1-05. En Ecuador tienen sus propias normas que hacen mucho énfasis en la democratización y seguridad en las operaciones. En Guatemala están en el proceso de implementación, pero lo que queda claro es que la cultura del riesgo es una prioridad

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Queremos alcanzar procesos de expansión en Colombia, Panamá y Perú; el equilibrio y crecimiento en Ecuador y Costa Rica; los procesos de arranque operativo en Guatemala y Nicaragua, con proyección para estar en Bolivia.

3. GCBalanced ScoreRisk: analiza en tiempo real, la información cualitativa y cuantitativa, permitiendo la generación de directrices para la toma de decisiones estratégicas por parte de los niveles directivos.

¿Cuáles son las plataformas que hoy manejan para el apoyo, análisis y operación en la gestión integral de los riesgos? Tenemos tres plataformas:

en cada uno de los países y es una necesidad para que el sistema tenga controles eficientes y eficaces con el fin de poder crecer con seguridad y ser más rentables.

¿Cómo contribuye GC en ese sentido? Nosotros hemos entendido desde hace tiempo que el tema de la cobertura es importante pero que se queda corto ante la nueva dinámica del riesgo. Por eso le dimos desde hace varios años un viraje a la lógica del modelo de GC y nos enfocamos a la prestación de servicios profesionales en Gestión de Riesgo bajo 4 áreas funcionales: 1. El cálculo de la Pérdida Esperada y el montaje de scoring para análisis en tiempo real. 2. La cobertura de riesgo bajo nuestro diseño de Cámaras de Compensación Temporal del Riesgo. 3. Recuperación de la cartera bajo modelos pre jurídicos que sean más eficientes. 4. Entrenamiento en riesgo para los equipos de áreas afines, bajo nuestros simuladores. Nada se gana una entidad con una cobertura de riesgo o garantía, si no sabe cuáles efectos está produciendo la misma dentro de las provisiones y cuál es el impacto desde la Pérdida Esperada y sus probabilidades de incumplimiento. Para contribuir a un mayor equilibrio entre estas variables, fuimos los primeros en diseñar y poner operativo en todo el sector, un modelo que paga la cuota vencida en lugar del crédito completo, el mismo que estamos llevando a Latinoamérica.

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Servicios financieros inclusivos, desafíos frente a la población de la base de la pirámide

Una mirada al caso peruano. La migración interna hacia la capital de la república y hacia las ciudades principales, propicia el desarrollo de áreas con alta densidad poblacional, donde se incrementa la pobreza, inseguridad, etc. En zonas rurales, las actividades que hacen aportes importantes al crecimiento económico del país, minería e hidrocarburos por ejemplo, de alguna manera dependen de la armonía social. A manera de ejemplo, manifestaciones sociales motivaron la paralización de un proyecto minero en el departamento de Cajamarca, siendo este, uno de los factores que disminuyó el crecimiento económico del país, debido al impacto en la inversión y exportaciones.

Las microfinanzas en el Perú… tres décadas después

Elvis Benito Alva Galvez Consultor internacional en modelos de Acceso a Servicios Financieros Inclusivos y Rurales

¿Porque hacer servicios financieros inclusivos?

n el Perú, aproximadamente 19% del PBI es generado por el sector informal de la economía y este sector genera aproximadamente 60% del empleo1. En condiciones de crecimiento económico, parte del empleo generado por este sector se desplaza al sector formal, debido a las condiciones precarias que ofrece a los trabajadores.

En la década de los 80, surgen las microfinanzas como una alternativa para el alivio a la pobreza, la evolución del negocio hasta la actualidad ha sido relevante, a diciembre 2014 las colocaciones superan los 10 mil millones de dólares2. El éxito experimentado por las instituciones referentes de las microfinanzas, impulsó la expansión de la competencia, con el propósito de acercar la oferta a los microempresarios y facilitar la relación. Los Olivos, un distrito de Lima atiborrado de migrantes que hace dos o tres décadas llegaron de la sierra, ostenta hoy su propio Wall Street, con 18 instituciones financieras apiñadas a lo largo de tres cuadras, todas atendiendo a la gran población empresarial de bajos ingresos de esa parte de la ciudad3. La oferta de financiamiento urbano, dirigida a la población empresarial en la base de la pirámide, promovió su inclusión financiera contribuyendo al surgimiento de la que hoy se conoce como clase media emergente.

1- Fuente: Producción y empleo informal en el Perú (2014), INEI p.60. 2- Fuente: Reporte de Microfinanzas, diciembre 2014, COPEME. 3- Conger, L. , Inga, P. & Webb R. Historia de las Microfinanzas en el Perú p.13.

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Existe evidencia empírica que sugiere que las clases medias muestran mayor propensión al ahorro, a la inversión y espíritu empresarial; sus hábitos de consumo pueden ser un motor para el crecimiento económico; y tienden a favorecer la estabilidad y la adopción de programas políticos más moderados e incluyentes (Doepke y Zilibotti, 2005, 2008)4 Sin embargo, el incremento del acceso a servicios financieros, enfocado a aumentar la densidad de la oferta en las zonas urbanas, ha incrementado el nivel de endeudamiento de los deudores. Esto se refleja en el indicador de calidad de cartera de las instituciones de microfinanzas, según COPEME al cierre del 2014 la cartera en alto riesgo representa el 6.4% de la cartera bruta de microempresa y 7.7% de la cartera bruta total, disminuyendo la rentabilidad fundamentalmente por el aumento de las provisiones. El incremento de los niveles de morosidad va de la mano con los mayores montos de crédito que en promedio están otorgando las IMFs a sus clientes5. La expansión de las microfinanzas en el sector urbano, está lanzando mensajes concretos, respecto a la necesidad de mejorar los modelos de gestión comercial y riesgo, con el propósito de optimizar: la originación de crédito, eficiencia productiva y eficiencia en la recuperación de créditos, por tanto, la tecnología de sistemas de información representa un área de oportunidad importante, para desarrollar mejoras que contribuyan a optimizar los estándares de desempeño. El otro camino, es la expansión de los servicios financieros rurales, ese sector ofrece una oportunidad de negocio importante, tal vez, la dispersión geográfica represente el área de oportunidad de mayor relevancia, para atender este segmento del mercado. “…la incomunicación de unas regiones con otras, el estorbo de las montañas y de los desiertos, paraliza la agricultura… Pero ábranse caminos y ferrocarriles baratos, que hagan el territorio traficable, y ya se verá los prodigios de que es capaz la laboriosidad de nuestros compatriotas de las punas” (Villarán, 1908)6

Las instituciones de microfinanzas tienen ventaja, porque desarrollan sus actividades en ámbitos regionales rurales. Pero la cobertura geográfica de las redes transaccionales de los bancos, incluye el sector rural y la información que obtienen a través de este canal, es un insumo importante para conocer en parte el flujo de liquidez de los usuarios. La oferta de servicios financieros en el ámbito rural, puede enfocarse en tres (03) sub-segmentos: agrícola, pecuario y rural. Cada uno requiere una metodología de evaluación diferente, pero tienen en común el enfoque metodológico para evaluar la calidad del cliente y estimar adecuadamente los flujos de ingresos y gastos de los deudores para atender las cuotas de sus deudas. Para evaluar el otorgamiento de créditos a deudores minoristas, se analizará la capacidad de pago en base a los ingresos del solicitante, su patrimonio neto, el importe de sus diversas obligaciones, y el monto de las cuotas asumidas para con la empresa; así como las clasificaciones crediticias asignadas por las otras empresas del sistema financiero7.

Desafíos frente a la población de la base de la pirámide en Perú El número de cajeros corresponsales se ha incrementado substancialmente, a septiembre 2012 existe 13,239 puntos de atención8, pero su cobertura es muy densa en las zonas urbanas, por tanto, es clave la expansión de este canal en el sector rural. La Asociación de Bancos ASBANC está desarrollando un proyecto de dinero electrónico, que se espera resuelva la expansión transaccional que incluye el sector rural. Los canales transaccionales han evolucionado substancialmente, en correlación con este avance, es necesaria la expansión de la red comercial, esta decisión requiere implementar un mecanismo de desplazamiento de bajo costo para mitigar el impacto de la dispersión. El marco regulatorio de gestión integral de riesgo, plantea el desarrollo de conocimiento del cliente, en ese contexto, la data de perfil de cliente es clave para el análisis de riesgo.

4- Este concepto es incluido por Jaramillo, F. & Zambrano, O. en la Nota Técnica IDB-TN-550 La clase media en Perú (2013). 5- Meza, J. (2014) Microfinanzas en el Perú Contexto 3D, COPEME p.3. 6- Citado por Webb, R. (2013) en Conexión y Despegue Rural, Lima, Instituto del Perú – Universidad San Martin de Porres p.15. 7- Resolución SBS 11356-2008 Reglamento para la Evaluación y Clasificación del Deudor y la Exigencia de Provisiones. p.14. 8- Fuente: Banca Corresponsal e Inclusión Financiera Modelos de negocio en América Latina a, BID-FOMIN, CAF p.21.

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CENTRALES DE

RIESGOS EN PERÚ

Después de 5 años, ¿Basilea IV se viene para evaluar el riesgo?

Las centrales de riesgo incluyen información de personas o empresas que tengan calidad de deudores, siempre que la obligación se encuentre debidamente sustentada. Actualmente el proceso de reporte se está ajustando a las necesidades del mercado por la entrada al país de multinacionales que han absorbido empresas pequeñas y han desarrollado un esquema de reporte multisectorial donde todos los actores de la economía son importantes. El desarrollo de este mercado en los últimos años en Perú, ha hecho que muchos de los sectores registren sus acreencias en las centrales de riesgo en calidad de reportantes, consultantes o mixto.

Wilson Sánchez Gerente General - Valora.com

i bien es cierto que hay múltiples factores a tener en cuenta para lograr el recupero de obligaciones vencidas, la experiencia en el análisis y valoración de portafolios de cartera siniestrada, en Colombia y Perú, ha permitido dimensionar la importancia que tiene el reporte negativo en Centrales de Riesgo como elemento de presión. Por tanto, consideramos de interés mencionar aspectos diferenciales de este reporte en el vecino país, con respecto a lo observado en Colombia. ¿Qué es una central de riesgo? Es una entidad privada o estatal que pone a disposición del público interesado el historial de pago de personas o empresas, permitiendo identificar y clasificar su habito de pago. Mantiene información actualizada de los usuarios del sector financiero y real. En Perú existen dos tipos de centrales de riesgos: la central de riesgo pública administrada por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y las Centrales Privadas de Información de Riesgos (CEPIRS), cada una con regulación específica, así como procedimientos particulares que permiten a los titulares de información la defensa y exigencia de sus derechos. TIPO CENTRAL DE RIESGO PÚBLICA

PRIVADA

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PERÚ

COLOMBIA

SBS Obligaciones de Origen financiero y/o asegurador

* La Superfinanciera, lleva registro estadístico de moras.

Equifax Experian Sentinel Informa del Perú (Todos los sectores)

Cifin (Todos los sectores, Principalmente Sector Financiero)

Datacrédito (Todos los sectores, Principalmente sector Real y Servicios)

A diferencia de Colombia, donde los compradores de carteras improductivas o siniestradas realizan la compra de la deuda integral del cliente, incluida la autorización de reporte y el registro o vector de comportamiento de pago, en Perú no se puede trasladar el registro a nombre del adquiriente de la obligación, se debe eliminar el registro y crear uno nuevo (con el vector de comportamiento que venia del originador). En el caso del registro ante el buro público, la SBS mantiene el registro a nombre de la entidad originadora y lo marca como venta de cartera. En el 2013 se emitió una ley que obliga a los Bancos a mantener actualizados los reportes de la cartera vendida, sin embargo, la misma no fue retroactiva a compras anteriores a su emisión lo que terminó afectando a los compradores. Contrario a Colombia, no se requiere la autorización para que un deudor sea reportado. En cuanto a los tiempos de reporte negativo, la legislación peruana tiene por norma general un periodo máximo de permanencia de cinco años contados desde el vencimiento de la obligación o el inicio de la mora, y máximo de 2 años de permanencia cuando se adelante una negociación (Ley 27489). En Colombia, la permanencia puede ser superior a los 10 años. En conclusión, las principales diferencias en el reporte negativo a centrales de riesgo radican en el número de buros de crédito, que siendo más amplio en Perú dificulta la centralización de la información, el tiempo de permanecía del reporte, el cual es mayor en Colombia y finalmente en que en el vecino país no es necesaria la autorización del deudor para su reporte negativo y/o consulta del comportamiento de pago. Lo ideal sería lograr una combinación de las ventajas y desventajas que facilite a las entidades acreedoras el recupero de sus obligaciones.

Sergio Cifuentes Rojas Gerente - SP SCORE SAS sp_score@mail.com

espués de 4 años de que el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (CSBB) lanzara los criterios del denominado Basilea III, en diciembre de 2014 el mundo se sorprendió con la publicación de nuevos documentos de trabajo que entregan nuevos derroteros sobre la supervisión y regulación financiera a nivel mundial. En los últimos 4 años se habló de la calidad del capital, del nuevo capital necesario para mitigar las crisis sistémicas, la forma de los rescates del sistema bancario y la necesidad de realizar pruebas de tensión financiera (stress testing) que proyecten la situación de las hojas de balance bajo distintos supuestos de comportamiento adverso de la economía y de las variables financieras. Esto como un mecanismo de supervisión del mercado. En algunos casos se separaron los negocios de tesorería (trading) de los negocios de intermediación financiera, como una medida que proteja los ahorros del público ante problemas de inestabilidad de los mercados financieros. También se llevó a cabo reformas financieras y bancarias que buscan mejores

arreglos institucionales ante eventos inesperados de naturaleza negativa. También se ha buscado proteger al consumidor (creación de nuevas entidades), se ha promovido la educación financiera (en todos los niveles de la cadena financiera incluidos los altos directivos de los bancos globales) y la mayor regulación y supervisión de operaciones que son cotidianas para el mundo financiero. Temas como los derivados, las titularizaciones, las emisiones de títulos y el seguimiento a las calificadoras internacionales de riesgo son algunos de los temas mencionados.

para crear un modelo que le permita tomar decisiones empresariales, protegerse del riesgo y entender con herramientas técnicas el comportamiento de sus clientes, su entorno y sus problemas.

En diciembre de 2014, el CSBB mencionó que espera una mayor injerencia de los modelos estandarizados propuestos y administrados por los supervisores para el seguimiento y evaluación del riesgo crediticio. Esto buscando una mayor y mejor comparación de la supervisión a nivel mundial y un menor arbitraje regulatorio. Con esto también se menciona que el papel de las calificaciones de riesgo externas (dadas por agencias especializadas) pasaría a ser menos relevante a la hora de evaluar el riesgo crediticio de un agente económico.

La reacción de la industria no ha hecho esperar. Inestabilidad en las propuestas en el mediano plazo, un cambio de dirección frente al trabajo hecho durante casi una década. Además, trabajar con un solo tipo de modelo estaría ocultando y evitando ver las variables específicas de una sola jurisdicción o de un mercado.

Esto va en menoscabo de una política que viene implementándose desde el año 2004, donde se incentiva a los bancos a realizar sus propios modelos de evaluación de riesgo. Estos modelos son presentados a los supervisores y éstos a su vez, les entregan un aval, para ser utilizados. Este mecanismo promovió la competencia, el conocimiento de los mercados bajo criterios de investigación matemática y estadística. Las entidades crediticias se diferencian entre sí, dados sus diferentes intereses, segmentos, clientes y riesgos. Cada quien asume un mecanismo propio de su administración y capacidades

Trabajar con un modelo estándar no solo en un mercado local, sino en un entorno internacional resulta ponerles a todos un solo uniforme y una sola medida. La idea del CSBB es tener una forma de comparar entre si las jurisdicciones y tener mejor coordinación internacional. Esto propuesto para los países que forma el llamado G-20.

En el mundo globalizado existe la paradoja de la especialización. El director de la American Bankers Association, mencionó al respecto, que el modelo de lo que ya denomina Basilea IV es el reconocimiento de que había muchos errores en Basilea III.

El mundo financiero está al vilo. Nuevas normas y nuevos costos de implementación. Todo después de casi 5 años de una larga cuesta que cuando se pensaba estaba por terminar, dio origen a una nueva carretera que tiene cara de premio de montaña de alta categoría.

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GF Cobranzas y CYCP

conciben la cobranza como una profesión de soluciones.

icen que la diferencia está en los detalles. Pues bien, la industria de las cobranzas no es ajena a esto. Quien desarrolla buenas prácticas en su trabajo necesariamente logra mejores resultados. Fredy Castro Jaramillo es un destacado empresario del sector, quien junto con su socia Guiomar Vidal está a la cabeza de dos firmas que han venido creciendo de manera importante en la última década: GF Cobranzas Jurídicas y CYCP. ¿Cómo se logra? Sin duda con persistencia y mucho trabajo, pero sobre todo, con sentido de humanidad en el cobro. Ellos se especializan en la administración de cartera en moras medias y altas durante la etapa pre jurídica y castigada del sector real y financiero. Lo hacen bajo la modalidad de outsourcing por medio de tele cobro y soportan su operación con un moderno call center de 500 puestos de trabajo, también por medio de visitas con 420 cobradores motorizados en todo el territorio colombiano, fuerza especial de cobranza en terreno que quizá se convierte en su principal atributo diferenciador y aseguramiento del resultado. Dentro de su portafolio de clientes se encuentran importantes firmas del sector de venta directa que como Ésika, Directv, Amelissa, Marketing Personal, Oriflame Colombia y Danny Venta Directa.

Fredy Castro Jaramillo Gerente General - GF Cobranzas

La cobranza es una profesión que busca solucionar un problema al deudor, y no crearle uno mayor. Por su parte, frente al acreedor originador de la cartera, la cobranza soluciona su flujo de caja al retornarle liquidez. Bajo esta premisa, Fredy Castro Jaramillo y su socia Guiomar Vidal Céspedes, gerentes, y fundadores de dos importantes empresas de la industria de cobranza, GF Cobranzas Jurídicas y CyCP Cobranzas y Cobradores Profesionales, han logrado ser protagonistas en esta competida industria.

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Revista Ciclo de Riesgo conversó con Fredy Castro Jaramillo para conocer la evolución que ha tenido su negocio, y a la vez explorar esos factores de éxito y los retos más importantes que enfrentan las cobranzas en Colombia:

¿De qué manera su grupo empresarial genera valor a sus clientes? Nuestras compañías generan flujo de caja, baja los índices de incobrabilidad y reactiva los posibles egresos a la parte comercial de nuestros clientes. Somos una empresa de cobranzas que marca diferencia por el servicio, aseguramos cero riesgo de pérdida en el recaudo y manejo de los dineros encomendados.

¿Cuáles son los atributos diferenciadores de la compañía frente a la amplia oferta de empresas de cobranza en el país? Contamos con software de scoring de cobranza que aumenta significativamente el recaudo, visitas a los deudores en sus residencias o sitio de trabajo con cubrimiento nacional monitoreadas en línea por medio de un dispositivo móvil (smartphone), haciendo que la gestión realizada en campo se pueda ver online en tiempo real. El cubrimiento se hace en ciudades, poblaciones y veredas sin importar distancias. Por otro lado, contamos con soluciones tecnológicas como software y hardware robustos los cuales realizan una contactabilidad a la base de datos de nuestros clientes alta y efectiva. Pero sin duda, lo más importante es el excelente capital humano que nos ayuda a darles soluciones de forma cordial a los deudores, obteniendo un alto índice de recaudo.

Hablemos de números para dimensionar el tamaño de la operación... Nosotros empezamos operaciones con 16 empleados y ahora tenemos más de 350 telecobradores y 420 cobradores motorizados en todo el país. Administramos base de datos en mora con más de 260 mil registros, y tenemos asignaciones de $150 mil millones mensuales.

¿Cuál cree usted que es el principal obstáculo para una gestión de cobro eficaz? El no contar con un personal comprometido al 100%, que realice su trabajo con amor, lealtad, honestidad y perseverancia, teniendo en cuenta que cobrar es una profesión. En nuestro sector se presenta una alta rotación e inestabilidad del capital humano.

“Administramos bases de datos en mora con más de 260 mil registros, y tenemos asignaciones de $150 mil millones mensuales” ¿A su juicio cuáles son los pilares de una cobranza exitosa y factores claves de éxito para alcanzar los resultados que se esperan de recuperación? Sin duda la honestidad, lealtad, emprendimiento, respeto a sus colaboradores y transparencia. Siempre teniendo presente que lo más importante es el ser humano, tratando de entender la situación que lo llevó a la mora, ofreciéndole las mejores opciones para cumplir con sus obligaciones y nunca maltratándolo. Algo clave que se debe tener en cuenta en la cobranza hoy en día es saber potencializar la

negociación en un beneficio mutuo tanto para la empresa cliente como para el deudor, y no permitir que se rompan las relaciones comerciales para que continúen en el ciclo de costo beneficio. Estos factores claves de mejores prácticas aseguran el éxito de la gestión de cobranza.

“La mejor forma de cambiar la imagen de la cobranza es realizando un cobro sin amenazas, y con ayuda de la tecnología”. ¿Tiene planes de carrera, capacitación, retención y desarrollo del talento Humano? Claro que sí, el propósito de la empresa es capacitar a los integrantes de la organización para ser competitivos en los modelos de gestión de calidad, y el aprendizaje en equipo que facilite la comunicación oportuna y eficiente. Solo de esta manera podremos cumplir con la meta de ser un centro inteligente de cobranza, donde sus miembros afronten el cambio y así ser más competitivos en el sistema de gestión de la calidad acorde a normas y estándares internacionales.

¿Siempre se asocia Cobranzas con “el Chepito”, cómo cambiar la imagen de la industria y darle mayor importancia y nivel? La mejor forma de cambiar la imagen de la cobranza es realizando un cobro sin amenazas, y con ayuda de la tecnología. Para lograr estos objetivos se debe utilizar software de scoring pero siempre con la meta de ayudar a solucionar un problema al deudor y no creándole uno mayor. También se logra profesionalizando cada vez más los estándares de operación. Pensando en nuestra proyección como empresa y en la confianza que nuestros clientes depositan en nosotros venimos trabajando desde el 2014 en nuestro proceso de certificación bajo la normatividad de ISO 9001 e ISO 27001. Esta certificación nos permitirá continuar nuestro proceso de crecimiento y mejora continua, logrando destacarnos dentro del sector de cobranza y generando nuevos valores agregados para nuestros clientes.

¿Qué planes de Internacionalización tiene la empresa? La empresa ha venido creciendo en los últimos años y a raíz de los buenos resultados obtenidos, en la actualidad estamos prestando nuestros servicios de cobranzas en Ciudad de México y en un futuro queremos ingresar al mercado de Guatemala, Perú y Ecuador.

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MANUAL DE CORTAPALOS

PARA CAMBIAR POSITIVAMENTE EL

Patricio recordó los pasos que establecía el manual de “cortapalos”, por tanto lo primero que realizó fue formarse una imagen previa de Darío, para lo cual revisó sus antecedentes cuantitativos y cualitativos, recordó opiniones de pares y supervisados, y conversó con jefaturas anteriores, logrando así crear un perfil que le ayudaría en su pronta evaluación.

RUMBO DE MUCHAS VIDAS

PERFIL DE DARIO CATALDO

Mejores personas - Mejores resultados Parte II

Darío Cataldo tiene 45 años, está casado y tiene dos hijos; el mayor se tituló y se independizó, y el menor está terminando su carrera universitaria. Su tiempo libre lo dedica a la pesca con mosca y a la lectura de artículos técnicos relacionados con el arte de la ejecución. Es analista de sistemas, con 10 años de experiencia en cargos de jefatura de cobranza.

Enrique Jorge Vitar Fajre

Evitarfajre@gmail.com Ingeniero Comercial y Contador Auditor, Master en Dirección Comercial y Marketing, Relator internacional en temas de Cobranza y Riesgo Crediticio, Gerente de Cobranza La Polar – Chile

ecordemos que a Patricio Cifuentes, Subgerente de Cobranzas de una empresa de Latam, su coach le regaló un manual de “cortapalos” que tenía por título “Para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas”. Patricio, una vez terminado su estudio, lo resumía con la siguiente frase: “Mejores personas - mejores resultados”. Él estaba convencido de que era “el camino” para revertir las bajas productividades y en especial el clima laboral.

Patricio les resaltó a cada uno de sus líderes que iniciarían una de las etapas más críticas y relevantes del proceso de implantación de un modelo comercial de cobranza relacional, ya que les correspondería aplicar la evaluación de desempeño al 100% del personal asociado al proceso de cobranza, por lo que les recomendó lo siguiente:

Darío se ha desempeñado eficientemente durante cuatro años en la empresa en la que se ha destacado por la cercanía con sus equipos de trabajo, aplicando un liderazgo participativo con sus 30 cobradores de terreno y 3 supervisores lo han valorado con un alto nivel de involucramiento en una evaluación de diferentes estrategias de cobranza.

Patricio transmitía mucha alegría por los avances alcanzados y los integrantes de su equipo se sentían cada vez más escuchados, participativos, colaborativos, propositivos y tomados en cuenta en el análisis de oportunidades, particularmente en lo referido al cambio de software de cobranza que les ocasionó muchas dificultades, en especial con los clientes y en las relaciones con las diferentes áreas de la empresa.

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• Solicitar al evaluado que genere planes de acción que permitan mitigar los riesgos, y así incrementar sus estándares de desempeño y empleabilidad tanto interna como externamente. A Patricio Cifuentes le correspondió evaluar el desempeño del primer semestre de 2014 de Darío Cataldo, Jefe de Cobranzas en terreno.

Con los antecedentes recopilados, Patricio se sentía seguro para brindarle ayuda a Darío en especial en lo referido al manejo de crisis y trabajo en equipo, para lo cual aplicaría las enseñanzas de su coaching, por lo que Patricio sabía que debía:

3.Tener la capacidad para formular preguntas adecuadas y oportunas con el objeto de descubrir lo que “no se dice, pero sí se expresa”, sondeando con tacto las consecuencias en las acciones emprendidas por Darío.

• Organizar su tiempo para que todas las evaluaciones y retroalimentaciones se realicen aproximadamente en las mismas condiciones ambientales, de tiempo y estado de ánimo, con el objeto de asegurar una calificación justa y precisa.

• Dar énfasis en la calidad de la asesoría, cercanía y empatía con los clientes de la compañía y personal de áreas relacionadas al proceso de cobranza.

b) Generado discusiones con representantes de las áreas de tecnología y soporte al cliente.

2.Disponer de un alto nivel de escucha activa.

• Efectuar una autoevaluación con el objeto de descubrir sus prejuicios, sus tendencias de sesgo y su parcialidad en sus evaluaciones anteriores.

A estas alturas, Patricio Cifuentes ya había comenzado con reuniones semanales de coordinación en las cuales su equipo siempre le tenía alguna sorpresa, o “regalo”, es decir, oportunidades de mejora, lo cual agradecía y se preocupaba de clasificar para luego informarles los avances según el grado de factibilidad para implementarlas.

a) Enviado diversos correos electrónicos a todas las áreas manifestando su molestia por los reclamos que debía resolver, siendo que recibirlos no era parte de sus funciones.

1. Ser humilde y honesto para compartir con Darío experiencias tanto positivas como negativas, y así generar cercanía y confianza.

• Estudiar el manual de “cortapalos”: “Para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas”.

• Resaltar a cada supervisado que el objetivo de la evaluación es generar una instancia de comunicación directa acerca de los resultados obtenidos, tanto a nivel de competencias claves como de productividades.

por debajo de lo esperado. Otros aspectos que sus pares le destacan es su orientación a la excelencia en el servicio otorgado al cliente y el alto nivel de compromiso con la empresa. En los últimos tres meses la empresa efectuó una migración de software de cobranza hacia uno de clase mundial, pero que generó serias incidencias, tanto en la asignación de clientes a los canales de cobros como en la oportunidad de rebaja de los pagos o renegociaciones. Darío en su afán de lograr una solución había:

4.Centrar a Darío en el análisis y la observación de su actuar, permitiéndole descubrir otros puntos de vista mediante la autoevaluación de las conductas utilizadas recientemente. Darío tiene muy claras las competencias y metas por las cuales será evaluado: a) Competencias (cualitativo): • Cercanía y comunicación con su equipo de trabajo. • Orientación al servicio del cliente interno y externo. • Proactividad e iniciativa. b) Metas por desempeño (cuantitativo): • Recaudación por caja en US$. • % máximo de traspaso en US$ a un tramo superior. • Máximo castigo financiero. Darío destacó en los últimos cuatro años por sus altos niveles de productividad individual y grupal, pero este semestre sus cumplimientos han estado

5.Lograr que Darío, mediante su autoanálisis, logre descubrir otras alternativas de comunicación, cercanía y manejo de crisis que podría haber utilizado, midiendo los beneficios y consecuencias que generarían. 6.Asignar metas claras, medibles y motivadoras.

Patricio, sin ser invasivo y manteniendo la absoluta confidencialidad, acompañaría a Darío en este proceso, es decir, un camino sin retorno en el que “aprendería a ser feliz y a hacer feliz a los demás”, y que “nadie quiere equivocarse o atrasarse... todos queremos impecabilidad”.

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“HACER LO QUE PODEMOS NO ES SUFICIENTE. TENEMOS QUE HACER LO QUE ES NECESARIO” (WINSTON CHURCHILL)

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“Experiencias memorables

con responsabilidad social”

l equilibrio siempre ha sido un punto difícil de encontrar en cualquiera que sea la actividad que desarrollen los seres humanos. En la mayoría de las oportunidades, el equilibrio viene relacionado a emociones positivas, como la calma, la tranquilidad, la plenitud y la alegría, emparentadas con el servicio, la empatía, compromiso, responsabilidad y respeto, valores que busca mantener Andes BPO en su ADN para continuar siendo una empresa que entregue en su servicios experiencias memorables, fortaleciendo así la propia marca, y la marca de las empresas que creen en nuestro trabajo y nuestra visión.

Juan Alberto Ortiz Gerente General - Andes BPO

“En el 2014 y 2015, Andes BPO ha sido reconocida en Colombia, en el premio a la excelencia entregado por la Asociación Colombiana de Contact Center y BPO que tiene como epicentro el Congreso Andino De Contact Center y CRM.”

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Conjugar una estrategia sostenible y rentable en pro de la sociedad y de los colaboradores es la bandera en Andes BPO. Se busca prestar un excelente servicio con indicadores de eficiencia y productividad muy altos, este balance para Andes BPO le ha permitido posicionarse dentro de la industria como una empresa que entrega experiencias memorables tanto para nuestros clientes como para nuestros colaboradores. En Colombia hasta el año 2010 tener un contact center fuera de una ciudad capital o intermedia era un desafío con probabilidades de éxito muy escasas, pese a esto en el Oriente Antioqueño, específicamente en La Ceja, Antioquia, se emprende una innovación social, destinada a romper con todos los paradigmas y modelos mentales que se tenían hasta ese momento. La población de La Ceja estimada en 48.879 habitantes (2009), 85% en la zona urbana, poseía un índice de alfabetismo de 93% y estaba dedicada principalmente a la agricultura y la ganadería. Con todos estos antecedentes y con referentes muy diferentes en la historia de la industria, se inicia operaciones en marzo de 2010 con 5 personas de la localidad y un solo cliente corporativo. En tan solo 5 años Andes BPO logra impactar positivamente un alto porcentaje de la población cejeña, siendo así que más de 400 familias se han visto beneficiadas durante el último periodo por el impacto social de este proyecto; se ha mejorado la calidad de vida en el municipio, en especial para los jóvenes de la región.

Gracias al robusto modelo de gestión humana con el que contamos, los colaboradores logran comenzar y terminar sus estudios de técnicos certificados ayudándolos a proyectarse profesional y laboralmente; así mismo en Andes BPO buscamos ayudar en gran medida a las madres jóvenes cabeza de familia, impulsar el primer empleo, promoviendo los talentos de la organización, siendo así que el 98% de los cargos medios y administrativos están ocupados por personas que en sus inicios se desempeñaron como asesores de la compañía. Adicional a esto la ubicación estratégica de la empresa le da la posibilidad a sus colaboradores de desplazarse en bicicleta, lo cual genera dinamismo y estabilidad emocional para cada integrante de la compañía, así mismo su zona de ubicación hace que las personas involucradas estén en continuo contacto con la naturaleza, disminuyendo en cierto modo la generación de estrés y los problemas de salud física generando impactos positivos en la rotación y ausentismos de personal, lo que se convierte en una ventaja comparativa frente a la competencia, ya que estos indicadores son muy elevados en la industria. Además de esto es importante resaltar que durante estos 5 años se ha crecido prestando servicios como: Gestión integral de Cobranzas, Líneas de Servicio al Cliente, Telemercadeo, Back Office, Televenta, Medios Virtuales, Consultoría, entre otros. Hasta el momento contamos con 45 clientes en los sectores de salud, financiero, comercio, sector real, cooperativo, telecomunicaciones, entre otros; a esto le sumamos que desde el 2010 se viene exportando servicios a los Estados Unidos, convirtiéndonos en aliados estratégicos para nuestros clientes, aportándoles valor a través de la oportunidad y flexibilidad, excelente calidad y costos muy interesantes en cada operación. De esta manera, todos estos componentes anteriormente mencionados redundan tanto en la satisfacción del mismo empleado como del cliente, al tener formación técnica y un ambiente agradable , los jóvenes de la organización desarrollan sus actividades de una manera efectiva y sin consumir demasiados recursos, imprimiéndole alegría en cada contacto y cada transacción con los clientes.

Para los años 2014 y 2015, nos dimos a la tarea de impactar en la sociedad de manera directa con acciones muy concretas, para seguir agradeciéndole a nuestro entorno y nuestra región implementamos programas que dan esperanza y desarrollo, programas como: “UN SOLDADO PARA LA PAZ” una iniciativa de Andes BPO y la Fuerza Aérea Colombiana (FAC) Cacom 5, la cual busca capacitar y formar en conocimientos básicos de Contact Center y BPO a los jóvenes que se encuentran prestando su servicio militar y de esta manera, generarles oportunidades de empleo dignas y sostenibles. La donación de equipos de cómputo para 5 escuelas rurales y un hogar juvenil campesino para apoyar la educación, es un programa en el cual Andes BPO se vincula para que desde las edades tempranas los niños y jóvenes incorporen habilidades de computación, y de esta manera generarles oportunidades de empleo y emprendimiento a futuro. Alianza estratégica con el SENA a través de la cual estamos formando y cualificando a nuestro personal; de hecho contamos con personal certificado por competencias laborales específicas de la industria. El programa de formación que hacemos extensivo a población de nuestro entorno que no son necesariamente empleados y de forma gratuita patrocinamos y contratamos a todo el personal que pasa por el programa de formación. Ofrecemos un laboratorio productivo, aulas y herramientas para desarrollar el programa de formación. Facilitamos los horarios para que el personal se pueda preparar.

Todas estas iniciativas apalancan la “Estrategia de Servicio” de Andes BPO. Ya son 5 años brindando experiencias memorables a nuestros colaboradores y a nuestros clientes factor fundamental en este proyecto innovador con un alto sentido de responsabilidad social.

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Personalización y precisión, la clave en procesos de cobranza

obrar no resulta ser una tarea sencilla y más si del sector financiero y seguros se trata, pues de la precisión y personalización en la ejecución de los modelos de cobranza depende en buena medida la futura relación con sus clientes. Las tensiones que genera recordar el pago de deudas crediticias o de pólizas son minimizables cuando las entidades se anticipan a las situaciones y saben gestionar los denominados “momentos de la verdad” en el ciclo de vida de los clientes. Para Unísono, con más de 6 años como socio estratégico de compañías de diversos sectores, externalizar el proceso de cobranza de la mano de un equipo cualificado y con competencias específicas en el tema es clave para maximizar la recuperación de deuda y optimizar el tiempo de resolución. Este fue el caso de Corpbanca en Colombia y Unísono, el cual recibió el premio a la Mejor Gestión de Crédito y Cobranza en el marco del 5to Premio Nacional a la Excelencia de la Industria de Contact Center & BPO, desarrollado por la Asociación Colombiana de Contact Center y BPO, el cual reconoció la estrategia que implementó la multinacional de contact center multicanal a través de la integración de personas, tecnología y procesos en la entidad financiera, la cual hoy se ubica entre las tres con mejores indicadores de cartera del país. “Unísono

ha desarrollado para Corpbanca un modelo de cobros bajo el binomio de personas y tecnología, esto es

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personalización en la gestión y herramientas innovadoras, que le ha permitido responder con precisión a las necesidades estratégicas de la entidad financiera, reflejándose esto en el manejo eficiente de sus procesos y en una experiencia positivapara los clientes finales”, aseguró Iván Rubio, Country Manager de Unísono en Colombia.

La compañía resume el caso de recuperación rápida de deuda de Corpbanca, como un proceso de integración de cuatro componentes. Inicialmente, la asignación de agentes especializados, experimentados en servicio y con directores de alto nivel y manejo de equipos, liderazgo y experiencia en gestión de campañas de cobro. Así y bajo modelos de compensación variable se van direccionando los resultados, de la mano de un segundo factor: la innovación tecnológica. En este punto, vale la pena detenerse, pues Unísono ha sido proveedor de varios recursos para Corpbanca: envío de mensaje a través de un robot con opción de retorno de llamada, que permite realizar un acercamiento amigable con el cliente en mora, seguido de una herramienta para adaptar de forma rápida cambios en la operación y desarrollos adhoc.

Maria del Pilar Barrios Gerente Comercial y Iván Rubio Gerente General de Unísono, reciben premio

El tercer punto es el manejo del ciclo completo de recuperación de cartera desde la gestión preventiva. Esto hace referencia a la supervisión del proceso, seguida de ofrecimiento de alivios financieros y procesos de recaudo automático. Para esto, es un básico la segmentación previa de la base de datos para asignar un score de crédito de acuerdo al perfil y comportamiento histórico de pago, diferenciando, una vez más, con precisión el nivel de riesgo y personalizando el canal de contacto: teléfono, SMS, correos electrónicos, etc. Los resultados tienen un factor transversal que se puede denominar como un cuarto elemento: el modelo eficaz de la gestión del contact center, que es la capacidad de integración de todos los elementos: recurso humano, tecnológico y análisis, para que la gestión realizada efectivamente genere una solución satisfactoria y una buena experiencia con el cuentahabiente o asegurado y así, contribuir a su fidelización. A partir del desarrollo de los cuatro componentes del servicio se ha logrado una mejora sostenida, alcanzando un 25% de media anual en 2014 en salidas (incremento de clientes que tienen una mora superior de 30 días y han sido normalizados) y una disminución del 15% de media anual en entradas (cartera que no es contenida y paso a mora de 30). En este sentido, se ha recuperado $700.731 millones, un 85% del total de los posibles ingresos que ascienden a $822.601 millones asignados.

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CONTINÚA LA DISCUSIÓN

SOBRE LA FACTURA ELECTRÓNICA

LO QUE DICEN LAS NORMAS DEL PND

“PARÁGRAFO 1

“Artículo 10:

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo podrá delegar en el sector privado, mediante contrato, la función de llevar el registro único. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo mediante resolución establecerá las condiciones y requisitos que deberá cumplir el contratista”.

REGISTRO ÚNICO DE FACTURAS ELECTRÓNICAS Créase el Registro de facturas electrónicas. Este registro será el repositorio único centralizado de todas las facturas electrónicas que circulen en el territorio nacional y permitirá la consulta de información de las mismas. “Igualmente permitirá hacer la trazabilidad de las facturas electrónicas negociadas como título valor, bajo los estándares necesarios para el control del lavado de activos y garantizará la unicidad de la factura electrónica. El Gobierno Nacional reglamentará la puesta en funcionamiento del registro único, el cual deberá garantizar que la negociación de las facturas electrónicas como título valor se realice en condiciones de mercado y se cumplan los requisitos que permitan revestir de todos los efectos legales a cada transacción”.

“PARÁGRAFO 2 Los costos de administración de este registro se financiarán con una contraprestación a cargo de quien solicite el registro y a favor del administrador, la cual será eterminada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, tomando como referencia los costos de administración e inversión necesarios para la puesta en operación, mantenimiento y continuidad del servicio. El monto de esta contraprestación será actualizada anualmente”.

Según indica el PND, el Gobierno deberá reglamentar la puesta en funcionamiento de este registro único, así como sus condiciones y requerimientos técnicos. La implementación del repositorio irá ligada previsiblemente a un aumento de la penetración de la factura electrónica en Colombia, erigida en el Parágrafo 1 del Artículo 1 de la Ley 1231 de 2008, hoy sin reglamentación.

Eduardo Rincón Herrera Presidente Ejecutivo y Fundador de la Asociación Colombiana de Factoring y Entidades Afines – ASOFACTORING.

l Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2015, contiene en su artículo Diez (10) la creación de un Registro Único de Facturas Electrónicas. Este repositorio centralizará todos los comprobantes electrónicos que circulen en el territorio nacional y permitirá consultarlos. Además, garantizará la trazabilidad y la autenticidad de las facturas.

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Hay que tener en cuenta que entre los objetivos del PND se encuentra la necesidad de incrementar la competitividad de las empresas colombianas a nivel internacional, facilitar el comercio exterior y mejorar el control fiscal. En este sentido, la puesta en marcha de la factura electrónica jugará un papel clave. A finales de 2013, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) presentó un borrador del decreto de masificación electrónica. La aprobación, todavía por determinar, de este texto supondrá la adopción de un nuevo Sistema de Facturación Electrónica (SIFEL), inspirado en las iniciativas que se han tomado en Brasil, México y Chile. En estos momentos, la evasión fiscal en Colombia se sitúa entre el 30% y el 40% en IVA-Renta, según la Asociación Nacional de Instituciones Financieras. El nuevo sistema SIFEL podría ayudar a reducir esta alta tasa de informalidad, tal y como ha ocurrido en otros países de Latinoamérica. Además, la factura electrónica mejora la eficiencia de los procesos operativos y supone un importante ahorro económico.

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Bienvenidos a nuestro país

El Banco Sabadell de España fue autorizado por la Superfinanciera para operar en el mercado colombiano mediante una oficina de representación. Su portafolio se concentrará en cartas de crédito, financiamiento de operaciones de comercio exterior, factoring, préstamos corporativos sindicados y financiación para proyectos hoteleros, energéticos y de infraestructura. Renta 4 el banco español que ya opera en el país mediante una oficina de representación manifiesta su deseo de dar el siguiente paso hacia la creación de una fiduciaria o una comisionista teniendo en cuenta que su experiencia está centrada en la administración de activos. Luego de adquirir el 70% de Wacolda y el 100% de Proseguros y de NMB Colombia, la firma de Seguros de origen inglés Howen Broking Group inició operaciones en el mercado local. La firma Berkley International fue autorizada para operar en varios ramos de la industria aseguradora, como cumplimiento, transporte y responsabilidad civil. El brasileño Itaú y su filial en EE.UU recibieron autorización para establecer un contrato de corresponsalía con la corporación financiera que tienen en Colombia.

Unify una de las empresas más importantes del mundo en software y servicios de comunicaciones lanza al mercado “Circuit”, su nuevo canal para atender el mercado PYME.

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El Fondo de Inversión mexicano Ibba proyecta llegar al país para inyectar recursos en emprendimientos nuevos que ya estén en operación. Luego de la compra de Direct TV, el gigante de las telecomunicaciones AT&T se prepara para anunciar su estrategia para operar en el mercado colombiano en varios frentes. Colombia es el país elegido por Unisys para abrir su Centro Global de Soluciones donde se concentre el diseño de servicios para los clientes. Este sería el segundo Centro de esta multinacional por fuera de Estados Unidos. El primero está en la India.

El grupo francés Cegid especializado en soluciones de software para el mercado de “retail” establece alianza con la consultora colombiana LineaDatascan para el desarrollo del mercado Latinoamericano comenzando por nuestro país. La red social para la comunidad médica esanm.com de origen alemán y muy popular en toda Europa, escogió a Colombia como puerta de entrada al mercado Latinoamericano. La firma japonesa Castem instalará en la zona franca Interxzona en Bogotá su primera planta de herramientas de alta precisión, fuera de Asia. Su foco es el mercado automotriz, construcción y dispositivos médicos. Por su parte Black & Decker no descarta la opción de montar una planta de producción en Colombia. Ferrari ya exhibe varias de sus joyas en su propia vitrina en el norte de Bogotá inagurada el pasado mes de junio. La agencia de publicidad FCB Mayo traslada de Lima a Bogotá sus oficinas principales para la atención del mercado Latinoamericano.

La plataforma electrónica especializada en diplomados en línea para emprendedores Oja.la montó sede en Bogotá. Este modelo educativo web ya cuenta con 200.000 estudiantes en Latinoamérica de los cuales 57% están en México, y 34% en Colombia.

La cadena Freshii de origen canadiense especializada en restaurantes de comida saludable, acelerará su plan de crecimiento en el mercado colombiano por lo que la apuesta será tener 50 restaurantes al finalizar la década.

Muy movida estará la competencia en la industria de cosméticos en Colombia con la llegada de cuatro jugadores importantes. LG la marca coreana reconocida por sus electrodomésticos trae al país su negocio de Belleza LG Household & Health Care bajo La firma de cazatalentos IT Hunters especializada en el modelo de comercialización a través de la firma sector TIC inaguró oficina en la ciudad de Medellín Aledian. Por su parte la estadounidense Jane Iredale bajo una visión de firma “boutique”. llega para atender la mujer colombiana desde Bogotá como centro de distribución a nivel nacional. Las La Carpeta empresa venezolana especializada en tiendas de productos Sally Beauty abren su primer mobiliario y adecuación de oficinas llega a Colombia para almacén en el Centro Comercial Santa Fé con la meta acompañar el auge del mercado de oficinas corporativas. de abrir 5 más en este año. Y por si fuera poco, la marca francesa de cosméticos Yves Rocher eligió Gildi marca especializada en gafas inicia operaciones a CYF internacional dueña de la marca de venta de en Colombia. Gildi también tiene presencia en Estados ropa por catálogo Amelisa para comercializar sus Unidos, Perú y Ecuador. productos en Colombia a través de la venta directa.

TECNOLOGÍA Y

BUSINESS INTELLIGENCE

Bioanywhere: Sistema de colaboración

Emprendimiento, Innovación y Tecnología:

en tiempo real que permite interacción inmediata y formal (legal) en el proceso de solicitud (Vinculación) y aprobación de crédito en un intermediario financiero.

La esencia del Digital Bank Latam

Bitinka: Es un startup que une el monedero

Payphone Ganador de Digital Bank Latam: Colombia 2015 Se trata de un espacio para diseñar la nueva banca digital, incorporando a las startups, los bancos, los proveedores tradicionales del sector, y las nuevas tecnologías y tendencias en comportamiento social. El concurso consiste en demostraciones en vivo de siete minutos, sin apoyos de presentaciones ni videos. Pueden participar todas las empresas con soluciones Innovadoras, que son seleccionadas por un jurado de expertos, para el gran Demo Day.

a nueva tecnología en el sector financiero debe lograr la ecuación perfecta entre comodidad y seguridad. Y esas son, precisamente, las características de la propuesta ganadora del Digital Bank Latam 2015.

¿Se había imaginado que su banco pida su autorización en línea de cada una de las transacciones que hace con sus tarjetas crédito o débito? O más aún, que en los comercios no haya que pasar el plástico por la ranura, ni leer el chip, porque simplemente no se requieren los datafonos. Pues bien, esa posibilidad fue evidenciada el 27 de mayo pasado cuando se realizó la premiación del Digital Bank Latam. El ganador fue el Payphone, que en otras palabras es la desmaterialización del hardware en compras con tarjetas, y todo lo reduce a un celular, una clave y una aplicación. El ecuatoriano Carlos Ugalde, creador de esta aplicación (con equipo de trabajo colombiano), sostiene que el Payphone es ciento por ciento gratuito para el establecimiento y para quien utiliza la aplicación, y también lo es para el banco, puesto

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que el modelo de negocio se concentra en generar una masificación en su uso. Adicionalmente, no solo baja los niveles de fraude, sino que los anula por completo. Y es que “las trampas” se producen cuando alguien conoce los datos de la tarjeta y de manera mal intencionada genera una transacción. Por el contrario, en el modelo Payphone es al revés, pues el usuario recibe el código del establecimiento (banco) para que sea él mismo quien a través de su propio celular autorice la transacción. Es decir, solamente puede hacerse a través del teléfono celular, no desde ningún otro. Y si el teléfono cae en manos inescrupulosas tampoco podría autorizar la compra porque depende de una clave que está únicamente en la cabeza del usuario.

¿Qué es el Digital Bank Latam? En todos los campos de la industria y los servicios hay personas que están pensando siempre en el desarrollo de nuevas aplicaciones que faciliten la vida a sus clientes y usuarios. Y el mundo financiero no es la excepción, pues la competitividad de las empresas se mide por su capacidad de innovación. Y para reconocer el trabajo de las mentes creativas se abren espacios como el Digital Bank Latam, el encuentro de innovación bancaria más importante de América Latina.

Los 23 emprendedores convocados para hacer su demostración en el evento, respondieron al desafío demostrando originalidad, innovación, creatividad y una respuesta efectiva a algunas de las necesidades que se presentan continuamente en los procesos de la industria. Frente a un jurado especializado conformado por expertos de Bancolombia, Davivienda, BBVA, Grupo Aval y empresas tan reconocidas en el sector financiero como ACH, se presentaron soluciones para pagos electrónicos, contratación, seguridad biométrica, mejoramiento de experiencias dentro y fuera de las sucursales, y aceleramiento de procesos, entre otros. En palabras de Patricio Silva, director de Digital Bank Latam, “lo más importante del evento es que por primera vez en el mundo y la historia, un emprendedor colombiano (equipo de trabajo del Payphone) tiene oportunidad de desarrollar algo que tenga impacto mundial. Un servicio de pago móvil o un servicio financiero en Colombia en innovación es igual en España, Estados Unidos o Chile, por lo tanto la visión es poder ser global”.

Veamos algunas de las iniciativas presentes en el Digital Bank Latam Bankity: Es la primera aplicación de control de

finanzas personales que registra automáticamente lo que el usuario paga con dinero electrónico sin pedirle sus claves bancarias, lo que les da un fuerte factor diferenciador frente a otras aplicaciones en el mundo.

electrónico, el Bitcoin y las monedas locales de distintos países de América del Sur. Para cumplir con el servicio, disponen de una página web y aplicaciones de celular para sistemas Android, extensiones para las plataformas más usadas de e- commerce y presencia local. Al ofrecer esta innovación de micro de negocios y comercio electrónico, también entran en el área de remesas con el fin de ofrecer una solución única que enlaza las monedas de los países que operan localmente con el Bitcoin.

Clip clap: Es un ecosistema de aplicaciones móviles

para facilitar el comercio y los pagos a través de medios electrónicos. Proporciona consumidores y comerciantes de todo tipo un conjunto de servicios transaccionales seguros, confiables y rápidos. Clap está enfocado en proporcionar una forma fácil y segura de recibir pagos por medios electrónicos a las pyme y trabajadores por cuenta propia.

Lagash Customer 361 – Bank: Solución que utiliza dispositivos BLE geo-referenciados para comunicarse con cualquier Smartphone, al momento que un usuario se aproxima a este. Utilizando Customer 361 un banco puede: mejorar la experiencia del cliente en sucursal bancaria con una atención personalizada, mejorar la entrega de información oportuna sobre productos financieros, mejorar el tiempo de espera en sucursales, entregar ofertas personalizadas a un cliente en su celular, promover el uso de tarjetas y otros productos. Los mejores creditos: Es un canal virtual de prospección financiera. Si las personas tienen una necesidad de financiamiento ingresan sus datos en 60 segundos y listo. Sus datos son validados por un control de calidad de data y riesgo, y a los cinco minutos son enviados a todos los funcionarios de las entidades financieras del Perú, que atienden ese territorio/distrito, segmento de cliente y que ofrecen los productos que hacen match con la necesidad del cliente. Así los funcionarios, toman contacto con el cliente para atenderlo y compiten con los demás funcionarios de otras entidades financieras con su oferta de valor completa: acceso, rapidez, tasa, costo efectivo, plazo, cuota, cobertura de agencias, asesoría, entre otros. My Stocks: Es especialmente conservador y adopta los paradigmas de interfaz de usuario una vez que sean validados y en pleno uso en otras áreas. La aparición de nuevas formas de Internet junto a los dispositivos inteligentes y tecnología portátil es un valor clave para el mundo de la bolsa de valores.

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TECNOLOGÍA Y

BUSINESS INTELLIGENCE

Cómo impulsar la

innovación digital

El éxito en la economía digital es impulsado cada vez más por la capacidad de una empresa para aprovechar la información para la toma de decisiones en tiempo real, o para mejorar la experiencia del cliente a través de la interacción con la tecnología. De hecho, las compañías vanguardistas ya están cosechando beneficios significativos al mezclar las tecnologías digitales, sociales, móviles, cloud y analíticas en su estrategia empresarial. En la economía digital, las firmas no pueden darse el lujo de esperar meses por soluciones TI, ya que muchas aplicaciones tienen que solucionar las necesidades de unidades de negocio actuales y altamente enfocadas en resultados, y otras necesitan tiempos de respuesta más rápidos a las necesidades de todos sus usuarios, en lo que podriamos llamar “Time to Market”. Los empleados demandan soluciones que permitan la toma de decisiones en tiempo real y mejorar la experiencia del cliente. Sin embargo, muchas organizaciones de TI no están estructuradas actualmente para apoyar los ciclos de lanzamiento de aplicaciones cada vez más cortos.

A medida que aparecen estos problemas vemos nuevas estrategias que se centran en la Simplificación de las TI, algo que significa una enorme disminución de la complejidad y de los costos en términos de tiempo y recursos, y es por esto que el mercado de sistemas integrados ha crecido sustancialmente. Estos sistemas, incluyen servidores, almacenamiento, redes y software de gestión, los cuales eliminan gran parte del costo y la complejidad que vienen con los sistemas tradicionales, ademas de brindar una gran agilidad y un tiempo muy corto de implementación. Otro innovación digital que nos permite esta agilidad es la adopción de soluciones en la nube, la cual nos permite en minutos contar con una Infraestructura de tecnología (IaaS), una plataforma tecnológica (PaaS) y/o una aplicación (SaaS) en la nube, sobre la cual podemos desde desarrollar hasta utilizar al 100% para lograr esa rápida implementación de esos proyectos de negocio que anteriormente podian ser inviables por el tiempo y complejidad que solian representar. Todo esto requiere una reinvención sustancial de los procesos, nuevas plataformas, y una fuerte asociación entre la gestión empresarial y de TI. Sólo entonces las empresas podrán cumplir con la promesa de la innovación digital.

a entrega de aplicaciones innovadoras y de manera rápida es una prioridad en la actual economía digital. Esto requiere de grandes cambios en la relación entre el área de Tecnologías de la Información (TI) con el resto de la empresa. Los transformadores digitales como lo son los dispositivos móviles, las redes sociales, el analisis de los datos y la nube, han cambiado radicalmente el consumo y la entrega de información, reescribiendo el panorama competitivo de las organizaciones en todo este proceso. Sin embargo, lograr este cambio a menudo requiere modificaciones significativas en la forma en que las TI operan con el resto del negocio.

Fabio Rodríguez

Director Sénior de Desarrollo de negocio para Oracle Latinoamérica

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Entonces, ¿cómo lo hacen las empresas? En particular, las organizaciones deben establecer vínculos más estrechos entre el área TI y el resto de la organización, en particular las areas de negocios, y reinventar las infraestructuras de tecnologías para apoyar las iniciativas digitales mediante un cambio en el foco en “I”nformación a un foco en “I”nnovación.

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ARQUITECTURA DE PROCESOS DE NEGOCIO

Un enfoque para retar e innovar los procesos de servicios

¿Los procesos diseñados para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, realmente fueron conceptualizados pensando en el cliente? ¿A través de manuales de procesos y procedimientos se pueden cumplir las promesas de valor y alcanzar los objetivos estratégicos de servicio? ¿Nuestros colaboradores comprenden claramente la forma como contribuyen al negocio? ¿Hay realmente una cultura orientada al cliente y para ofrecer una experiencia memorable? Para enfrentar este reto, debemos saber que actualmente la industria de servicios dispone de modelos, metodologías, conocimiento y tecnologías que apoyan de manera efectiva los procesos y entre los cuales mencionaremos a continuación.

No obstante, paralelamente se hizo evidente que hay tipo de empresas que no entregan productos tangibles y tienen un alto relacionamiento con personas no solo en el diseño y entrega de los intangibles “SERVICIOS” sino en el beneficio que produce a los consumidores finales “CLIENTES”. Esta industria de los servicios ha crecido de manera significativa en los últimos años siendo fundamental en el desarrollo de las economías de Latinoamérica.

William Elías Orjuela Ariza Socio - CEO - COBA Group Consulting & Outsourcing for Business Architecture worjuela@cobagroup.com.co

or esta época recordamos los planteamientos Frederick Taylor y Henry Fayol quienes presentaron (1915) sus propuestas conocidas como “Principios de la Administración Científica” y “Enfoque del Proceso Administrativo” respectivamente; con un claro enfoque a la especialización de las tareas, el análisis de tiempos y movimientos, la forma de organizar una empresa industrial, la documentación de procesos, funciones y procedimientos con el objetivo de elaborar productos tangibles en serie, entre otros, lo cual significo una gran avance en plena revolución industrial para que las empresas evolucionarán significativamente hasta hoy.

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Sin embrago, el afán en resultados, la dinámica de las economías y los pobres análisis alrededor del cliente provoco que el sistema de procesos diseñado para elaborar productos tangibles se adoptara de manera exacta para atender las necesidades de productos intangibles (Servicios); desconociendo realidades como la usabilidad, la necesidad y la satisfacción de cliente, el análisis de mercado, las emociones del cliente, la experiencia esperada y el análisis estratégico de opciones; características propias de los actuales consumidores de la nueva revolución industrial de los servicios enfocada realmente al cliente, usuario, consumidor, paciente o viajero. La adopción de estos modelos para la industria de servicios sin una adecuada comprensión de la realidad, llevó a que se cuente en la actualidad con elevada cantidad de quejas y reclamos por parte de los clientes relacionadas con la forma como las empresas de servicios incumplen sistemáticamente sus promesas de valor a pesar de las grandes inversiones que realizan y en algunos casos son la explicación a la salida del mercado de importantes y prometedoras entidades. A diario nos enteramos en noticias, redes sociales, en voz de los clientes, por experiencia propia o por información que reposa en bases de datos sectoriales sobre fallas fundamentadas en los servicios las cuales tienen el mismo hilo conductor el cual es la forma como se entienden, diseñan y gestionan los procesos en Aerolíneas, Clínicas y Hospitales, Bancos, Seguros, Peajes, Pagos a pensionados, Supermercados, Tramites con el estado, Colegios y Universidades, entre otras.

En este contexto las empresas que ya evolucionaron se hicieron estas reflexiones y decidieron reorientar su estrategia: ¿Cuál es el modelo de operación y el modelo de servicio que necesita la organización para estos tiempos y los que vienen? ¿Los procesos de negocio están realmente alienados con la estrategia?

Business Process Management (BPM) o Gestión por Procesos, es una disciplina empresarial que permite conceptualizar, diseñar y ejecutar los procesos de manera transversal, totalmente alineados con la estrategia y con un enfoque hacia el cliente externo e interno. Su adopción le permite a las organizaciones madurar los sistemas tradicionales de procesos con enfoque documental y departamental a un modelo de Arquitectura de Procesos de Negocio (APN) integrada con procesos transversales y con un adecuado desempeño operacional; en los cuales toda la organización trabaja colaborativamente. Con un proyecto de Arquitectura de Procesos de Negocio (APN) bien conceptualizado en los cuales se integran los esfuerzos de los procesos misionales y de apoyo; las organizaciones pueden acceder a soluciones como Business Process Analisys (BPA) o de Business Process Management Suite (BPMS) para modelar el negocio o automatizar procesos transversales respectivamente, integrándolo con la tecnología que actualmente posee la organización. El Modelo Estandarizado de Procesos (MEP) es una metodología desarrollada por COBA Group para diseñar una APN en ocho (8) niveles de profundidad completamente alineada con la estrategia para luego bajarla al día-día a través de un modelo de operación. Estos niveles de profundidad de APN involucra: cadena de valor, mapa de procesos, macroprocesos, procesos, subprocesos, actividades, tareas, riesgos y estructura operativa; todos integrados por medio de procesos transversales alineados a la estrategia permitiendo un enfoque holístico en la operacionalización. Una plataforma de BPA (Business Process Analisys) típicamente administra desde un solo repositorio la información de las estrategia, procesos, riesgos, controles, datos, sistemas, infraestructura, roles, estructura organizacional y auditoria permitiendo el análisis integrado de los anteriores elementos y la simulación de procesos para la toma de decisiones reduciendo la normal incertidumbre de los mercados globalizados, la cambiante regulación y el cambio en las expectativas de los clientes y del negocio. Una plataforma de BPMS (Business Process Management Suite) apoya a la organización para automatizar un proceso transversal orquestando las actividades manuales con las

que están sistematizadas en su core bancario lo que permite reducir significativamente los tiempos y costo de los procesos, incrementar el control, mejorar la experiencia de nuestros clientes; permitiendo que los colaboradores estén enfocadas en actividades que contribuyen al negocio. Estás plataformas logran sus propósito incorporando el enfoque transversal y el modelaje de procesos basados en el estándar internacional BPMN (Business Process Modeling and Notatión). Las organizaciones que en Latinoamérica vienen aplicando estos conceptos en diferentes sectores han logrado entre otros beneficios: estandarizar sus procesos con flexibilidad para mayor productividad, mejorar en la eficiencia y la eficacia en los procesos, mejorar en el servicio y la experiencia con cliente, facilitar el cumplimiento de requerimientos legales, reducir los costos operativos, reducir significativa de las quejas de los clientes, alinear la estrategia, la arquitectura de procesos y las contribuciones del talento humano al propósito superior. Estos conceptos se han aplicado con total éxito en diferentes procesos como el de otorgamiento crédito, administración de cartera, cobranza, compras de bienes, gestión de talento humano, financieros, matrícula de estudiantes, expedición de pólizas, urgencias médicas, vinculación de clientes, auditoria, logística, mesa de ayuda, atención de trámites y PQRS entre otros; en organizaciones de todos los tamaños e industrias. A manera de ilustración podemos citar una entidad bancaria que adquirió un software que funcionaba adecuadamente en otros 50 bancos de Latinoamérica, no obstante después de seis (6) meses de esfuerzo el proyecto no lograba iniciar.Tras una evaluación y un proyecto de arquitectura de procesos de negocio (APN) se pudo alinear con el nuevo software, ponerlo en operación antes del tiempo originalmente planificado, reducir el valor del proyecto y mejorar sustancialmente la satisfacción a sus clientes. El principal desafío de las organizaciones se fundamentan básicamente en estar dispuestos a repensar sus procesos para satisfacer necesidades departamentales e innovar con procesos transversales para satisfacer las necesidades de los clientes como actor principal. Para abordarlo con éxitos es necesario tener personas debidamente entrenadas y calificadas para madurar el sistema de procesos y una adecuada gestión de cambio para que no se entienda como un proyecto de tecnología, sino una iniciativa estratégica orientada a la transformación y la excelencia operacional para el logro de los objetivos corporativos y asegurar la sostenibilidad.

Coba Group apoya a las organizaciones a reflexionar y evaluar el actual sistema de procesos, para construir una sólida Arquitectura de Procesos de Negocio que le permita lograr sus objetivos a través de un excelente desempeño del Talento Humano. “Estrategia + Arquitectura de Procesos + Riesgos + Talento Humano”.

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Innovación como una

destreza empresarial

Innovación, es un concepto que estamos escuchando recurrentemente en los últimos años. La Innovación en general se asocia a tecnología, pero no necesariamente tiene que ver con desarrollos de software o nuevos dispositivos, en algunos casos incluso se pueden obtener innovaciones, haciendo las cosas de distinta manera. ¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

Ramón Heredia Jerez Director y Fundador de Digital Bank Latam, MBA Universidad de Chile, enfocado en desarrollar y fortalecer el Ecosistema de Innovación Financiera en Latinoamérica. Actualmente participa en los directorios de: Digital Bank Latam, EbankingNews, Grupo Componente y Componente Digital, además de sus aportes como mentor en Incubadoras y Startups.

a tecnología por el efecto multiplicador que tiene y como herramienta de apoyo a las labores del ser humano, juega un papel fundamental a la hora de Innovar. De esta forma si tuviéramos que definir Innovación en este ámbito, tendríamos que enfocarnos en la utilización de componentes tecnológicos para mejorar procesos de negocio, de medicina, procesos operativos, mineros, entre otros. Ramón Heredia, Director y Fundador de Digital Bank Latam, en entrevista exclusiva con Ciclo de Riesgo nos explica el alcance de entender la Innovación como una destreza, que como tal debe ser desarrollada por las empresas de una forma holística y como parte central de los procesos de crecimiento e incluso de supervivencia.

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Lo más importante, para que una iniciativa de Innovación dentro de la empresa tenga éxito, es que debe tener el fuerte compromiso de la alta dirección. Las metodologías, los pasos o las etapas no tendrán mayor importancia, si la alta dirección de la empresa no compromete los recursos y focos necesarios para que se logre una cultura de innovación. La aceptación del fracaso, la incorporación de metodologías como Lean Startup, equivocarse rápido y barato, la muestra de resultados continuos, el desarrollo de MVPs (Mínimo producto viable), son conceptos que deben ser incluidos en cada una de estas iniciativas.

¿Qué iniciativas de innovación tecnológica ha impulsado su organización? Digital Bank Latam (www.digitalbankla.com) es una Plataforma de Innovación Financiera, que incorpora a todas las empresas que estén desarrollando soluciones innovadoras para la industria Bancaria de Latinoamérica. Nuestro principal objetivo es lograr la Innovación aplicada dentro de los Bancos y las instituciones financieras. Este objetivo tiene dos beneficiarios, por un lado las Startups que muchas veces no tienen la capacidad para llegar a la persona correcta dentro de las Instituciones y por otro las mismas Instituciones que no tienen la capacidad para incorporar Innovación aplicada, en los tiempos y de la forma que el mercado lo requiere. Durante estos 2 años hemos logrado generar innovación aplicada en la Banca de Latinoamérica, en servicios de: Pagos Digitales, Automatización de procesos en terreno, Soluciones para Banca Empresas,

Experiencia Cliente, Biometría, Seguridad, Plataformas Transaccionales, Inteligencia de Negocios, Minería de Datos, Banca Pyme, Comunidades de Negocios, Redes Sociales, Venta Digital, etc. Todas estas soluciones están basadas en Innovación, pero lo más importantes es que lo hemos logrado gracias a las nuevas generaciones de emprendedores del mundo digital. Las empresas que ya están vendiendo soluciones fuera de sus países de origen, están Transformando a Digital Bank Latam, en una plataforma para la exportación y el intercambio de ideas para desarrollar la nueva Banca Digital.

¿Cuáles son las áreas de innovación tecnológica que deberían experimentar el crecimiento más importante en los próximos años, y por qué? Las áreas de Innovación Tecnológica de mayor crecimiento en los próximos años, serán las que están relacionadas con los Pagos Digitales. Ya hemos visto importantes avances en los gigantes tecnológicos como Apple, Google, Facebook, Microsoft e incluso Samsung, que están desarrollando soluciones de Pagos Digitales propios. En principio, integran los medios de pago bancarios, pero con su presencia continua frente al cliente, están obteniendo una importante presencia en el día a día de los usuarios, que un corto plazo les permitirá entregar otro tipo de servicios financieros, que antes eran exclusivo terreno de los Bancos. La Internet de las Cosas, también tendrá un crecimiento importante. Todos los dispositivos que podamos conectar a servicios digitales, podrán darnos información del comportamiento y actividad de los usuarios. Esta información permitirá entregar ofertas, alertas, recomendaciones y un servicio mucho más personalizado al cliente final.

Finalmente, como foco importante de la Innovación, tendremos la evolución de la Minería de Datos y la Inteligencia Artificial. No es sorpresa que en Silicon Valley, los profesionales más demandados son los doctores especialistas en Inteligencia Artificial. El manejo de los grandes volúmenes de información, el entender que existe en esa gran cantidad de datos, el aplicar técnicas de Inteligencia Artificial en la toma de decisiones, son sólo algunas de las acciones en las que veremos a las empresas innovando en los próximos cinco años.

¿Qué objetivos deben cumplir los proyectos de innovación para que sean impulsados y apoyados en su organización? Los objetivos de los proyectos de innovación, no son muy distintos a los que permiten a las empresas perdurar en el tiempo. En Digital Bank Latam, clasificamos las soluciones que se integran en nuestra plataforma, considerando que la innovación resuelva alguna de las siguientes variables: Reducir costos en la operación, disminuir los riegos en los procesos de negocio, permitir el aumento de los ingresos y finalmente las clasificamos por el grado de facilidad de integración con las soluciones actuales de la organización.

¿Cuáles son los ejes que soportan un modelo de innovación? En nuestras investigaciones y considerando los modelos que hemos implementado en forma exitosa, los ejes principales para soportar un modelo de innovación son:

• El compromiso de la alta dirección con los modelos de innovación: Es fundamental reforzar este concepto. El convencimiento de la organización, deber partir por el líder o CEO de la empresa.

• Una cultura de innovación que permee a toda la organización: Una vez que se cuenta con el compromiso del CEO, en los procesos de Innovación se debe considerar a todos los integrantes de la organización, mediante procesos de comunicación y capacitación. La Innovación no es una acción de un grupo de iluminados dentro de la empresa, es una luz que puede iluminar desde cualquier rincón de la organización.

• Inspirar, acceso continuo a los bordes del conocimiento: Este pilar considera la búsqueda continua de nuevas tecnologías, nuevas empresas, visita a ferias de innovación, creación de redes, estudios y preparación de presentaciones para los miembros de la organización. Esta información apoya la inspiración para desarrollar nuevas ideas y buscar nuevas formas de hacer las cosas.

• Escuchar a nuestros colegas: Una de las frustraciones más grandes que encontramos en nuestras conversaciones con los empleados de las empresas, es que no son escuchados, que la innovación siempre viene de empresas externas, que el grupo de innovación es un grupo de elite, que ellos tienen buenas ideas, que el área de tecnología es lenta, que no está el ritmo de los avances, etc. Es prioritario terminar con estas malas costumbres dentro de las empresas, no es el único pilar, pero si es un pilar importante el saber qué somos, cuáles son nuestras capacidades, qué pueden aportar nuestros colegas que interactúan diariamente con los clientes. Escuchar es un pilar básico de este proceso.

• Descubrir: Descubrir en el mundo, soluciones que puedan ser incorporadas en nuestra organización, que resuelvan los retos, desafíos o necesidades. En este punto es clave, eliminar los paradigmas habituales de buscar siempre donde mismo. Una de las lecciones y casos de éxito concreto que hemos podido experimentar en Digital Bank Latam, es que en algunos casos la Startup más pequeña, tiene la solución innovadora, que un gran Banco necesita. Esto no quiere decir que las grandes empresas no tengan las soluciones necesarias para el Banco, pero sí que se pueden tener una visión que integre soluciones tradicionales, con soluciones de los nuevos emprendedores que vienen del mundo digital.

• Ejecutar: Como en todo proyecto, es clave lograr el éxito con una buena ejecución. En el caso de los proyectos de innovación, a parte de una buena PMO y los conceptos tradicionales de la administración de proyectos, debemos incorporar metodologías como Lean Startup, que se centra en el desarrollo o integración de soluciones simples, con entregas en capas, que permite ir midiendo el feed back del usuario final, para luego pivotear la estrategia y corregir el producto.

¿Hacia dónde se deben enfocar los esfuerzos de innovación en la industria del crédito y la cobranza? Tal como comentamos anteriormente, la tecnología, las redes sociales y las nuevas formas de comportamiento de los usuarios, están permitiendo tomar créditos directos entre personas. Este tipo de soluciones, deben ser adoptadas por lo actuales actores del mercado. La incorporación de mejores procesos de Minería de Datos e Inteligencia Artificial para el análisis del riesgo y el mejoramiento de las ofertas para los usuarios, son herramientas en las que esta industria debe invertir. Tecnología de Biometría y la incorporación de conceptos de la Venta Digital, harán de este mercado, un mercado con menor fricción y mayor facilidad en los procesos de compra para el cliente final.

¿Cuál es el mayor reto que enfrenta un líder del área de tecnología en el sistema financiero? Basados en nuestra experiencia, el mayor reto que debe enfrentar el líder del área de tecnología en el sistema financiero, es mantener a sus instituciones preparadas para incorporar las nuevas tecnologías y hacer frente a las amenazas que vendrán de los nuevos actores en el sistema financiero. El reto no es fácil, porque los usuarios internos de la Banca, en las áreas de negocio y operaciones, están cada vez más empoderados y son más críticos de la falta de respuestas o de la lentitud en la implementación de los proyectos. Sin embargo, creemos que el rol de CIO es clave, para volver a tomar el control de los procesos de Innovación dentro de las instituciones.

El desarrollo de procesos de Innovación, la creación de células integradas con las áreas de negocios y operaciones que desarrollen proyectos de inicio a fin, como si fueran pequeñas empresas dentro del mismo Banco, todas con una mentalidad de Startups, son retos que el CIO dentro de los Bancos, debe enfrentar para desarrollar procesos de Innovación.

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GOODLIFE

JULIO16/17

GOODWORK

Hotel Hilton, Cartagena

no se involuCre,

¡CoMproMétase! ¡NO DEJE DE ASISTIR! Si usted se desempeña como Oficial de Cumplimiento de una entidad bancaria, corporativa, fiduciaria, de un grupo empresarial, compañía u otro, no puede dejar de asistir.

En Cartagena encontrará herramientas que le serán útiles para desempeñar su función. German Reana Solis Experto en los temas de liderazgo, cultura empresarial, trabajo en equipo y valores, consultor privado para diversas empresas privadas, gabinetes de gobierno, y organismos internacionales. Miembro de la Facultad del INCAE desde 1981 donde enseña en los programas de maestría y de desarrollo gerencial en las áreas de liderazgo, planeamiento estratégico y cambio organizacional. en Incubadoras y Startups. “Los sueños parecen al principio imposibles, luego improbables; pero, cuando aparece el compromiso se vuelven inevitables”, así nos señala Mahatma Gandhi sobre el camino hacia los logros superiores. Sin esa fuerza, todo queda en promesas, esperanzas y hasta en pesadillas. ¿Qué cualidades exhiben las personas verdaderamente comprometidas?

“Mi jefe es exigente, obsesivo con el detalle y ejerce demasiada presión. Es extenuante ser parte de su equipo”, diría alguien que no podría entender que, en realidad, más que exigencia, lo que su jefe posee es un compromiso irrestricto con la excelencia en la preparación con el fin de alcanzar un nivel de desempeño jamás conocido. A él o ella no le interesa contar con los que escasamente se involucran. Por supuesto que también hay jefes quienes aniquilan la motivación debido a sus demandas ilógicas y despiadadas, y su desconsideración e irrespeto, pero concentrémonos en los que deciden llevar lejos a su equipo y lo logran.

Según el estratega empresarial Jack Welch, los verdaderos líderes inspiran a los miembros de su

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equipo a soñar más, a aprender más, a exigirse más, a hacer más y a ser mejores integralmente. Para ello, agrega, estas personas son abiertas, constructivas y ayudan a sus dirigidos a encontrar un propósito en su trabajo como medio para potenciar el compromiso individual hacia la organización. Hay líderes que inspiran mientras dirigen y otros que dirigen, pero sin desatar la mínima inspiración.

entre dos o más miembros, siempre se está a una conversación de distancia de resolver o de empezar a disolver esa tensión. El diálogo honesto y adecuado evita la pérdida de enfoque. Las personas comprometidas entienden que sus líderes y colegas son seres pensantes que saben cómo mejorar las cosas, entonces aprovechan esa sabiduría colectiva para confrontar perspectivas y enriquecer las decisiones.

En general, las personas sensatas tienden a recordar con más afecto y agradecimiento a aquel jefe que les enseñó a madurar, crecer, ganar y llegar lejos. Incluso, saben colocar las cualidades y limitaciones de esos jefes en una justa balanza. Reconocen que con ellos no hay tiempo que perder, ni espacio para que ingresen la pereza, la desidia y mucho menos el miedo. Por eso, son claves la tolerancia a la alta disciplina por parte de los dirigidos y la inteligencia emocional para evitar los excesos de poder, por parte del líder.

Del compromiso nace la implacable persistencia en esforzarse. Tal como afirma Calvin Coolidge: “Nada en el mundo puede reemplazar la persistencia. No lo hará el talento, nada es más común que gente talentosa fracasada. No lo hará la genialidad, es casi proverbial un genio que no recibe recompensas. Tampoco lo hará la educación, el mundo está lleno de marginados bien educados que andan a la deriva. Sólo la persistencia y la determinación son omnipotentes”.

Lo anterior no significa que exista una ausencia de discrepancias, sino lo contrario. Como todos quieren lo mejor para el equipo y para sí mismos, la comunicación franca se convierte en una norma. Por más complicada que sea una diferencia

Las personas escasamente involucradas dan algo de sí mismas; pero las comprometidas se dan por una causa, jamás se rinden al asumir con disciplina la responsabilidad de ser mejores líderes y miembros para llevar su equipo a la cima. ¿A cuál categoría pertenece usted?

INTEGRANDO LOS RIESGOS

En línea con los estándares internacionales los Supervisores han migrado hacia Marcos Integrales de Supervisión. Un experto en esta materia expondrá cómo es posible integrar la cuantificación de todos los riesgos, incluido el LA/FT, a los que una entidad financiera se enfrenta.

LOS OFICIALES DE CUMPLIMIENTO EN LA REGIÓN

Colegas, Oficiales de Cumplimiento de la región, compartirán con ustedes las dificultades que han experimentado en la aplicación de las nuevas y diversas legislaciones, las experiencias adquiridas en los casos que han generado impacto en sus países y las mejores prácticas y retos que vislumbran en el corto plazo.

LOS NUEVOS MEDIOS DE PAGO

$ SEND

Los pagos a través de los medios virtuales se incrementan (monedas, monederos y otros), esta es una realidad para la que el mercado debe prepararse. Conozca los retos y herramientas para mitigar los riesgos LA/FT.

Conozca las implicaciones de las diferentes legislaciones en materia de corrupción y evasión fiscal y evite ser vehículo para materializar estos flagelos.

VALOR INSCRIPCIÓN

VALOR EN DÓLAR

$1.870.000 +IVA PATROCINIOS

$896 IVA Incluido

INSCRIPCIONES

Yuly Cucaita

Call Center:326 66 20

PBX:326 66 00 - Ext:1485

jmolina@asobancaria.com

ycucaita@asobancaria.com

DELITOS CORPORATIVOS

APOYA:

www.asobancaria.com

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SOCIALES Reunión Anual de Directores de Financreditos Financréditos efectuó la reunión anual de Directores de la compañía que se llevo a acabo como es costumbre en Cali, en la que se analizo el crecimiento de la empresa y se dio la bienvenida a la nueva Directora de negocios, Ángela Maria Reyes quien ejercerá sus funciones desde la ciudad de Medellín, en la nueva oficina en esa ciudad. El segundo motivo para celebrar fue la apertura de Financreditos Valledupar.

Encuentro Cooperativas Financieras

SOCIALES Lisim Lanza ABC Express El pasado 16 de abril, LiSim celebró su cumpleaños No. 19 y el lanzamiento de su producto ABC Express una herramienta web que dinamiza y simplifica el proceso de originación de crédito, en tan solo 7 minutos.

Claudia Patricia Mendoza (Bancamia), Luis Fernando Espinel (Bancamia), Diana Urrego (LiSim)

Pedro Torres (LiSim), Milena Chaparro (LiSim), Tarek El Sherif (Zinobe)

Lina Barrios (Microsoft), Helen Olaya (Hevaran), Rocio Martínez (LiSim)

En el marco del IX Encuentro de Cooperativas Financieras de Colombia, organizado por Confecoop, que se llevó a cabo el pasado 26 de mayo, en el hotel Sheraton de Bogotá, el Ministro de Hacienda y Crédito Público reiteró el completo apoyo por parte del Gobierno nacional al sector cooperativista y lo defendió como sistema de inclusión financiero social. De acuerdo con las cifras entregadas por el ministro Cárdenas, las cooperativas cerraron el 2014 con una cartera de 14 billones de pesos, creciendo en un 6%, pero este año el Gobierno les dio una nueva meta, para que alcancen los 20 billones de pesos. Para lo cual también se anunció la reducción de la relación de solvencia de las cooperativas financieras a un 9%. “El Gobierno valora enormemente al sector solidario de la economía, particularmente al cooperativo y muy especialmente al crediticio. Creemos en el trabajo que hacen en la inclusión social financiera. Sabemos lo importante que ha sido en todo el sector de la actividad crediticia”, afirmó Mauricio Cárdenas en su intervención durante el evento.

Jorge Raúl García Ramírez (Banco Av. Villas), José Luis Pachón (LiSim) Edgar Hoyos (Instituto Kaizen)

Rainer Mokros (Gerente de Operaciones - LiSim), Lilian Simbaqueba (CEO Grupo LiSim) Rocio Martínez (Coordinadora de Mercadeo - LiSim), Tatiana Vacaru (Consultora -GE General Electric) Lina Barrios (Gerente de relacionamiento de producto - Microsoft)

Congreso de Asomicrofinanzas Los días 14 y 15 de mayo se desarrolló en la ciudad de Armenia el VI Congreso Internacional de la Asociación Colombiana de Instituciones Financieras, Asomicrofinanzas. La agenda del evento centró en el tema “Oportunidades para las Microempresas Rurales”.

Gregorio Mejía de Bancompartir (Colombia), Víctor Telleria de la Financiera Fama (Nicaragua), María Clara Hoyos de Asomicrofinanzas, Guillermo Rondón del Banco Múltiple ADEMI (República Dominicana) y Luis Castillo del Grupo FUSAI (San Salvador).

María Clara Hoyos, presidenta ejecutiva de Asomicrofinanzas; Camilo Casadiego Millán, Alcalde (e) de Armenia; Jorge Iván Puerta, delegado de la Gobernación del Quindío; Rafael Arango Fonnegra, miembro Consejo Directivo de Asomicrofinanzas.

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Panel sobre los Proyectos del Gobierno Nacional para apoyo a las zonas rurales con representantes de Finagro, Banco Agrario, Planeación Nacional y Organizaciones Solidarias de Colombia. Moderado por el Codirector del Banco de la República, Carlos Gustavo Cano.

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SOCIALES

SOCIALES Foro de Fenalco

Salón del Crédito y la Cobranza El pasado 12 y 13 de mayo se efectuó en el Hotel Sheraton de Bogotá, el Cuarto Salón del Crédito y la Cobranza, evento organizado por la revista Ciclo de Riesgo, al que asistieron más de 400 ejecutivos de la industria.

El pasado jueves 16 de abril en el Hotel Tequendama, Fenalco Bogotá realizó el Foro “Gestión Estratégica del Ciclo de Cartera en el sector real, comercial y de servicios”. El Foro, que hace parte de una serie de actividades especializadas que estará realizando la Federación durante todo el año con ocasión de la celebración de sus 70 años, contó con una nutrida asistencia de directivos de las áreas de riesgo, crédito, cartera y cobranza de las más importantes empresas del país. El evento se realizó en alianza con la Revista Ciclo de Riesgo, y fue promovido por importantes empresas proveedoras de productos y servicios para el Ciclo de Crédito y Cartera en calidad de patrocinadores.

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