Revista Atualidade Cosmética Especial IKESAKI 50 ANOS

Ideias, tendências, lançamentos, mercado e negócios

Edição Especial

ikesaki

Cinco décadas de trabalho e dedicação de um dos nomes mais tradicionais do mercado de beleza

8. Perfil

Edição Especial

Lições de vida e de negócios em uma conversa com Hirofumi Ikesaki.

16. Entrevista

O diretor do Grupo Ikesaki fala da construção e sobre o futuro dos negócios.

20. Indústria

Mais do que um cliente, a Ikesaki é uma peça fundamental no desenvolvimento da indústria de beleza no Brasil.

30. Varejo

É no chão das lojas que a magia da Ikesaki encanta milhões de clientes de todo o Brasil.

36. Ponto de Venda ATUALIDADE

As histórias da loja mais clássica e emblemática da Ikesaki.

40. Profissional Eles são parte da história da varejista antes mesmo dela existir.

44. Varejo Especializado Como a Ikesaki ajuda o desenvolvimento do canal especializado em beleza.

48. E-commerce O mundo digital com a cara da Ikesaki.

EDITORIAL

L

O poder do trabalho simplesmente trabalhava mais e mais, até vencê-lo.

Por maior que seja o seu poder de fogo nos dias de hoje, a Ikesaki se mantém como uma empresa de pessoas simples (no bom sentido), sem frescuras, pompa ou circunstância, onde a dedicação ao trabalho de servir bem ao seu público, seja ele qual for, vem em primeiro lugar.

ealdade, parceria, respeito, honestidade, competência são adjetivos frequentemente associados ao trabalho da Ikesaki, a maior varejista multimarcas de beleza do Brasil.

Nas próximas páginas, ficará fácil de entender o porquê desse reconhecimento da parte de funcionários, fornecedores e, até mesmo, de concorrentes.

Um dos maiores méritos da empresa é usar a sua força e conhecimento para construir um mercado mais forte para todos. O impacto dessa visão é especialmente positivo para empresas brasileiras de pequeno e médio porte – que têm a Ikesaki como vitrine e, muitas vezes, como principal cliente – e para as perfumarias de todo o Brasil, para quem a varejista é uma grande referência e aliada no desenvolvimento.

Por tudo isso, mais do que uma geradora de boas histórias, a história da Ikesaki, contada aqui por meio de seus sócios, executivos e parceiros, é uma lição de como superar desafios que podem parecer impossíveis num primeiro momento, mas que com muito trabalho, dedicação, arrojo e perseverança, podem ser superados; para que novos desafios possam surgir no horizonte e, novamente, serem vencidos, numa evolução contínua e bela. Que venham mais 50 anos de muito trabalho.

Acompanho o trabalho da Ikesaki há quase duas décadas e posso afirmar, sem nenhum risco, que as qualidades que são atribuídas à empresa são totalmente justas. E mais, seus dirigentes e funcionários honram o legado que começou a ser construído mais de cinco décadas atrás por Hirofumi Ikesaki, um homem que se fez sozinho e dono de uma perspicácia para os negócios sem igual, ao que se soma uma capacidade de trabalho quase sobre-humana, que permitiu a ele alcançar sempre os principais objetivos que travou, não importa o nível de dificuldade e sofrimento que aquele desafio lhe imporia, ele

fundador: José Luiz de Paula Jr. Publisher: Aûani Cusma de Paula

Boa leitura, Aûani Cusma de Paula

Nota do editor: esta revista foi escrita pensando em oferecer ao leitor uma visão ampla e detalhada da trajetória e da importância da Ikesaki para o mercado de beleza brasileiro por diferentes ângulos. Por isso, recomendo a você a leitura de ponta a ponta. Garanto que vai valer a pena.

editor-assistente: RAFAEL mendonça (RAFAEL@cusmaneditora.com.br)

executiva de vendas: Wanessa de Souza (wanessa@cusmaneditora.com.br)

Reportagem: LARISSA GUTIERRES (LARISSA@cusmaneditora.com.br)

executivo de vendas: eufrazio lauton (lauton@cusmaneditora.com.br)

DESIGNER GRÁFICO: EBER F. ALMEIDA (EBER@cusmaneditora.com.br)

Para notícias diárias, acesse: www.COSMETICANEWS.com.br

Gerente de marca: Jenifer vieira (jenifervieira@cusmaneditora.com.br)

Administração e Redação Rua Dom Duarte Leopoldo, 678 Cambuci CEP 01542-000 SP – Brasil Para anunciar, ligue: (11) 3392-2584

impressão: serzegraf

Atualidade COSMÉTICA

6

# 115 | SET-OUT 2010

especial Perfil

O que ele toca vira ouro Mas não tem nada a ver com magia, uma espécie de toque de Midas, mas sim com trabalho, muito trabalho, perseverança e grandes doses de arrojo e ousadia, sem medo dos desafios. É assim que Hirofumi Ikesaki construiu um dos maiores impérios do mercado de beleza

C

onversar com Hirofumi Ikesaki é garantia de grandes histórias. Aos 88 anos de vida, dono de uma fala mansa, memória e perspicácia excepcionais, a conversa flui naturalmente, como a leitura de um grande livro. Mas conversar com Hirofumi é também uma aula de vida e de negócios. Um homem que enfrenta os desafios de frente, com uma única arma: a força do trabalho. Esta disposição, somada à perseverança, tino e visão rara para os negócios, norteou toda a sua vida, desde a saída da lavoura, em

Atualidade COSMÉTICA

Bastos, no interior de São Paulo, até o topo do mercado de beleza, com a Ikesaki figurando como uma referência do mercado de beleza no Brasil e no mundo. Nas próximas páginas, compartilharemos com você uma pequena parte das histórias e das aulas de Hirofumi, contadas por ele mesmo.

A vida na lavoura e o fascínio pelo comércio Eu trabalhava na lavoura em Bastos, no interior de São Paulo, com toda a família. Mas contraí uma doença e não conseguia,

8

# ikesaki 50 anos

Hirofumi Ikesaki: empreendedor arrojado e sem medo de trabalhar para alcançar seus objetivos.

Brasil não tinha vez, não tinha segurança nenhuma. O lavrador vivia no risco.

Depois da doença, quando voltei pra casa, meu pai disse que tinha comprado uma fazenda muito grande em Maringá (Paraná), e íamos nos mudar pra cultivar lá. Ele não queria mais morar em Bastos porque havia muita matança entre os japoneses por conta da guerra, e precisava de mim porque eu me encarregava do pessoal da fazenda. Mas eu não quis ir.

Disse que não ia mais ser lavrador. Era criança, mas não queria mais trabalhar com agricultura, queria estudar mais um pouco. Dias depois, meu pai entrou cantando no lugar onde eu amolava as ferramentas e de repente parou de cantar. Achei que ia levar umas chicotadas, porque tinha falado demais. Aí ele me disse que tinha pensado e resolveu que iríamos todos pra São Paulo. Eu não queria que a família toda fosse, que mudassem de planos, porém meu pai dizia que tempo é dinheiro, tempo é vida: “Vende essa fazenda, os bichos, equipamentos...

Vende tudo e vamos pra São Paulo.”

Fazendo acontecer Quando a família chegou a São Paulo, fomos trabalhar numa tinturaria que precisava de gente. Não é fácil a profissão, tem que ter muita arte e muita técnica. Mas em menos de seis meses já estávamos bons profissionais.

Eu sou um cara que não tem medo de trabalhar mais, mais e mais. Nasci “escravo do trabalho” e gosto disso.

Tanto que depois de algum tempo nós compramos a tinturaria. Naquela época, em São Paulo, os ferros ainda eram de carvão e sujavam as roupas. Aí os japoneses começaram a evoluir com o ferro elétrico. E estava começando a lavagem Foto: Fabiano Soares a seco. Em dois anos, a gente já tinha turbina, máquina de lavar, máquina de lavar a seco... Era a tinturaria mais moderna da zona norte de São Paulo. Isso foi no final dos anos 1940 e as pessoas usavam roupas muito chiques que não podiam ser lavadas em casa, então a gente tinha tanto cliente, mas tanto cliente... Revolucionei o negócio de tinturaria.

Mostrei que São Paulo precisava daquilo. Eu estava à frente do negócio e quando vim pra São Paulo, era eu quem tinha mais conhecimento e condição de negociar porque falava e entendia melhor o português. E foi bom porque eu não sou aquele tipo de cara que trabalha um pouco e vai passear, vai ao cinema, à praia... Eu trabalhava sábado, domingo porque

não tinha mais forças. Por um tempo fui trabalhar no armazém de secos e molhados onde meu pai se abastecia. Comecei a ter muito interesse no comércio, porque era toma lá da cá: o cliente quer um quilo de feijão, você pesa, entrega e recebe o dinheiro na hora. E receber o dinheiro na hora era maravilhoso. Na lavoura não tinha nada disso. Tinha que comprar grãos, cuidar da plantação, colher; e precisava de chuva na época certa, sol na época certa… Teve ano que meu pai teve que deixar o algodão apodrecer no pé, porque a colheita era mais cara do que o seu preço. A agricultura daquela época no

ikesaki 50 anos

9

Atualidade COSMÉTICA

especial Perfil tinha muito serviço. Era um desafio a mim mesmo: “Sou capaz ou não sou capaz”, eu pensava.

Antes da beleza, a limpeza Depois de um tempo, com o sucesso da lavanderia, nós vendemos o negócio e migramos pra distribuição de produtos pra lavanderia e tinturaria. O negócio cresceu muito também.

Eu abastecia o Brasil inteiro vendendo pra grandes empresas.

Se ponho a mão, tem que virar ouro, não virar sucata.

Revolucionei a fabricação de detergentes no País. Fazia experiências, misturas e ia fazendo os testes em fios de diferentes qualidades - cashmira, nylon - pra ver qual era a fórmula que deixava mais limpo, macio e com preço mais baixo.

Fui pioneiro na fabricação de detergentes pra uso profissional e só depois veio o ODD. Mas o nosso realmente limpava. O nosso produto tinha que ser diluído mais de dez vezes pra ficar igual ao ODD. Mas começaram a chegar os tecidos mais evoluídos e as tinturarias foram perdendo a importância.

Agora, a beleza Os japoneses no Brasil foram evoluindo. Japonês que antes tinha cabeça branquinha começou a tingir o cabelo. As meninas iam fazer as unhas. Um cabeleireiro tinha o rendimento de uma família de tintureiros. Começou a ter escola de cabeleireiros e os japoneses começaram a dominar esse mercado.

Eu queria entrar na área profissional, que seria mais rápido.

Com consumidor ia ser mais difícil. O consumidor podia comprar na farmácia, no supermercado. Mas artigos profissionais não tinham em muitos lugares. Era outro mercado.

Então fui pra o profissional. Comecei a andar, depois de fechar a loja, às seis e meia. Pensava:“Eu tenho muitas dívidas.

Preciso trabalhar, preciso promover depois das seis e meia, sete horas da noite”. Então eu andava nas escolas que tinham aula noturna. Tinham 64 escolas naquele tempo na grande São Paulo. Eu ia a todas. As escolas tinham formaturas em julho e dezembro. Eu levava brindes pra todos os formandos. Muitos dos que patrocinavam as formaturas de grandes escolas não davam tudo o que eu dava. Só que eu não tinha condições de dar. Então, fazer o quê? Chegava para os fabricantes e dizia que tinha uma formatura e pedia pra me ajudarem com os brindes, que eles seriam convidados de honra, como patrocinadores. Só que era uma briga porque eu tinha irmãos como sócios e eles reclamavam que eu estava dando de graça, e tinha que pagar títulos protestados. Eles não entendiam que aquilo era um investimento. Chamava todos os fornecedores, pra participar com o pessoal das formaturas.

A primeira grande loja Quando eu comecei com uma pequena loja na Rua dos Estudantes, na Liberdade, os vendedores ficavam sentados e marcavam encontros lá, na minha loja. Muitos lojistas achavam isso ruim, porque perturbava. Pra mim era uma grande satisfação porque sempre ouvia as novidades. Aí um deles me perguntou se eu não queria conhecer uma das maiores lojas de cosméticos de São Paulo e que estava à venda. Eu, numa loja pequenininha, suando pra pagar meus compromissos,

Atualidade COSMÉTICA

mas não custava nada ir conhecer. A loja era a Casa Helena.

Tinha 10 metros de frente por 40 de fundo e seis de altura. Ali eu tive uma visão do potencial, de que (o negócio de beleza) era um grande mercado. Eu, que vinha do mercado de limpeza e vendia pra hotéis, restaurantes, lavanderias... Era grande o consumo. Achava que limpeza era muito maior do que beleza, só que a relação de produtos de limpeza cabe toda numa folha. Mas em beleza você precisa de cadernos e cadernos...

Puxa vida. Realmente foi um grande avanço pra mim.

Chegando à loja, fiquei impressionado com a quantidade de produtos nas prateleiras. “Isso tudo é produto de beleza?”. E o dono da loja me disse que eram só produtos do pescoço pra cima. Perguntei quanto ele faturava e me disse que sobravam cinco milhões por mês. Ele estava com ouro na mão, mas disse que estava cansado da profissão. Queria ser político. Ia sair candidato a vereador. O nome dele era Dirceu.

– Senhor Dirceu, quanto está pedindo?

– Cinquenta milhões.

– Tudo isso?!

Mas me veio na cabeça que com cinco milhões de lucro por mês, cinquenta milhões estava barato. Tinha que ser uns quinhentos milhões. “Esse homem está fazendo cálculo errado.”

– Você vende mesmo?

– Vendo. Só de mercadoria eu tenho mais do que isso.

– E como dá pra saber?

– Só fazer levantamento.

– Então está decidido. Eu não vou pechinchar nada, eu vim sem chance de negociar. Mas o senhor pode fazer uma condição que dê pra eu pagar?

– Que condição?

– Cinco milhões por mês. O lucro eu te dou inteiro.

– Mas, nesse caso eu estou te dando?

– O senhor decidiu ir embora, não? Me dê essa chance!

– Quero pelo menos 50% de entrada.

– Mas eu não tenho!

Pra começar, combinamos de fazer o inventário no sábado, às 07h. Eu contratei seis pessoas. Cabeleireiros que conheciam os produtos, porque até hoje eu não conheço nada do mercado. Cheguei lá, a loja aberta, com três caixas registrado-

10 # ikesaki 50 anos

registros antigos da ikesaki: enquanto todos reclamavam das crises, ele trabalhava para crescer. do segmento de profissionais. Comprei tudo praticamente com o lucro da loja, sem dar entrada. Mas não tirei nenhum tostão da loja nesse período. Eu não vivia com aquilo, senão não tinha como manter o dinheiro de giro, pagamento de funcionários.

Só que o Dirceu não foi eleito (vereador) e queria retomar o negócio. Queria me atrapalhar pra eu entregar aquilo de volta. Na Praça da Sé, tinha uma grande mercearia embaixo do escritório da Ordem dos Advogados. Ele montou uma perfumaria lá pra derrubar a Ikesaki. Chamou todo mundo.

Mais de mil pessoas pra inaugurar. Mas, não me chamou. Eu fiquei com raiva. Ele pode ser meu inimigo, concorrente, porque eu comprei dele. Mas ele tinha contrato comigo que não podia gerenciar, ser sócio, ou trabalhar no mesmo ramo num raio de cinco quilômetros. Aquilo me atrapalhou. Eu sofri muito mesmo.

ras, daquelas que “fazia” muito barulho. Fiquei mais de uma hora na porta, esperando o Dirceu, até que fui perguntar no caixa e a moça me respondeu que ele não iria pra loja naquele dia. Ele marcou comigo, eu trouxe gente pra fazer o trabalho.

Sabe de uma coisa? Esta loja é minha. Não tem nada de Dirceu. Dispensei todo mundo, mas fiquei com tanta raiva que na segunda-feira, melhor dia da loja, eu telefonei: – Que papelão, hein, Dirceu? Eu sou barriga verde, sou do mato. Mas quando a pessoa está me atendendo com má vontade, eu conheço. Ouvi falar que você não é nada lá. Você não é o dono. Uma senhora disse que a loja é dela, por isso você fugiu. É tudo mentira o que você falou.

Eu descarreguei tudo. Disse que estava com raiva, e mal o conhecia.

Aí ele também ficou irritado: – Você está achando que não sou nada?! Então venha quarta-feira à noite na minha casa! Aquela senhora que te atendeu é minha mulher, a Matilde.

Cheguei lá quarta à noite, uma casa de esquina, muito silêncio. Toquei a campainha, demorou, demorou, demorou.

A Matilde veio, não deu “boa noite” nem nada. Só abriu a porta e sumiu. Eu entrei meio no escuro. Comecei a pensar que o Dirceu tinha me enganado outra vez. Aí fui até o porão – de onde vinha um barulho –, bati na porta e ele abriu.

Ele me convidou pra entrar e me apresentou os convidados que estavam jogando baralho com ele: o diretor da Johnson & Johnson, o Lace Brandão, da Bozzano, o diretor da L´Oréal...

Pensei: “Meu deus, esse cara não é qualquer um, não!” Todos da indústria lá, na casa dele. Ele me disse pra voltar na sexta-feira. Na sexta, falei mais coisas pra ele. Pra aceitar o negócio. Ele falou que queria vender. Mas a mulher dele não queria fechar o negócio. Aí eu disse que, no Japão, quem cantava era o galo. “Dirceu, então na sua casa quem canta é galinha. Ela (a Matilde) é o galo dessa casa! (risos)”. Deixei ele com raiva. O casal já não estava muito bem, e eu coloquei fogo ainda! Mas eu queria que ele dissesse: “Você quer a loja?

Então fica!”. E sabe que saiu o negócio do jeito que eu queria?

De repente, eu que não era nada, virei o rei dos cosméticos

ikesaki 50 anos

Rompimento com os irmãos Entre dois irmãos, eu sou o do meio. Sempre dei ânimo pra eles. Mas o modelo de pensamento era muito diferente. Eu não posso falar mal, mas eles sempre acharam que estava bom daquele jeito. Time que está bom não se mexe. Só que estava todo mundo em crise e eles queriam copiar a crise pra nós também. Eu achava que era nessa hora que a gente tinha que crescer, mostrar qualidade. Não precisávamos estar em crise e não podíamos nos contentar só porque os outros estavam. Tinha que se empenhar, mostrar força. Mas eles achavam que estava tudo bem. Não queriam investir, não queriam trabalhar mais nem ter mais problemas. Meu pensamento foi diferente, foi contra. Não é normal ficar à beira da falência. Tinha gente que se preocupava mais com novela do que com o trabalho. Eu nem sei que tipo de novela passa na TV. Mas eles tinham dois terços do negócio e acabaram me derrubando. Então fui tocar a fábrica de móveis enquanto eles ficaram com o varejo.

O pão nosso de cada dia se faz hoje Meu modo de administrar, de enxergar as coisas... As pessoas que entram pra trabalhar comigo são quem tem que gostar

11

Atualidade COSMÉTICA

especial Perfil do serviço ou não duram muito tempo. Tem que sentir prazer. Eu sempre pensei assim. Os meus filhos, coitados. Nenhum dos cinco teve um bom pai. Todo mundo que trabalha comigo tinha a sua família, e eles as conduziram em condições melhores do que os meus filhos passaram. Eles levavam pra passear, restaurante, viagem, passeio. Eu nunca fiz isso.

Estava sempre no meu trabalho, numa correria… É uma falha minha. Mas acredito que eles não carreguem raiva ou rancor, nem a minha mulher.

Por isso sou muito agradecido por essa compreensão. Naturalmente, no lugar dos irmãos, vieram os filhos, que começaram a trabalhar comigo. Eles sofreram e pra as pessoas que não viveram o sofrimento da vida é difícil. Quem vive no sofrimento desde criança, como era o meu caso, acha que é algo natural, da vida. O meu trabalho sempre foi ir pra frente, mesmo não podendo fazer compromisso maior. Se eu tenho 10 mil, sempre penso em fazer dez vezes mais. Se eu tenho 100 mil, tenho que fazer o serviço de um milhão. Sempre pensei assim e tive isso como meta.

Só que eu nasci meio fraco (risos), você nasceu mais inteligente. Mas eu não posso perder pra você. Então, pra eu ganhar, tenho que estudar mais horas. Tenho que ler mais uma hora por dia pra te acompanhar, se não fico pra trás. E não adianta só empatar com o mais inteligente. Tem que passar, tem que estar um pouco à frente de todos os concorrentes.

Mesmo que seja só um passo à frente. Esse é o meu espírito de pensar. Eu nunca entendi nada de comércio ou de cosméticos.

E continuo sem entender nada. Mas a gente tem esse espírito de ganhar, de estar na frente.

Minha ganância não é ganhar dinheiro, é trabalhar e estar um pouco à frente dos outros. Eu não corro atrás do dinheiro, mas corro atrás de construir o empreendimento, de como eu posso ganhar. Quem está junto comigo sofre se não tem o mesmo pensamento. E é assim até hoje. Sempre penso que estou na estaca zero. O pão de hoje eu tenho que ganhar hoje, pra pagar o gasto de hoje. “Eu trabalhei muito, mereço uma viagem”. Eu nunca penso nisso. Pra fazer isso eu tenho que buscar. Esse é o meu raciocínio e por isso vou morrer assim, pobre (risos).

Vendendo mais enquanto os outros reclamam Veja bem, no tempo de Sarney, a inflação era galopante. Chegou a 50% ao mês. Todos os lojistas na Associação Comercial de São Paulo reclamavam que compravam produtos pra revender e quando vendiam tudo, com o dinheiro que ganhavam não conseguiam mais repor nem metade da quantidade do mesmo item. Nas reuniões da diretoria eu dizia pra os meus colegas que eles pensavam tudo errado, que precisavam atualizar o pensamento. Eu compro mil peças, porque esse é o tamanho do meu negócio. É o que eu consigo vender dentro do mês, por isso faço aquela compra. Mas nesse momento (de inflação alta e crise), vamos pensar ao contrário.

Se você vive num período de deflação, quem é que vai sair correndo pra comprar um produto, se ele vai ficar mais barato? Agora, com inflação, ninguém deixa pra amanhã. O

Atualidade COSMÉTICA

consumidor que tinha dinheiro na mão, comprava. Um comerciante, em vez de mil peças, por que não podia comprar duas mil, três mil? Faltava arrojo. O fabricante sofria, porque tinha virada de tabela. Dia 15 de cada mês, virava 30%, 40% de aumento. E eles eram obrigados a subir porque a matéria-prima também subia. Mas pra o comerciante era diferente.

Ele já comprava o produto pronto. O vendedor chegava com um produto que custava dez e que na outra semana ia custar quinze. Por que não fechar hoje? Eu posso brigar com o (preço do) fabricante se eu já tenho 33% de vantagem sobre o preço dele, antes de receber a mercadoria. E eu recebia os produtos parcelados. Quando chegava a última remessa, já tinha um ganho de 100%. Estava recebendo mercadoria mais barato. Quem não consegue crescer nessa hora? Qualquer bobo cresce. Foi assim que a loja da Galvão Bueno cresceu.

Era o fenômeno da Ikesaki.

Viver as experiências Eu pensava que os filhos tinham que começar a vida em outras empresas e, depois de viver experiências boas e ruins, de lidar com a dureza, com ofensas e perseguições, começariam a trabalhar com o pai. A empresa era o futuro deles. Era pra ser um grande aprendizado. Alguns trabalharam fora, outros chegaram direto aqui na empresa. É lógico que alguns dos filhos sofreram mais do que funcionários, sem receber nada, trabalhando e só levando bronca. No decorrer da vida, comecei a entender o porquê disso. Eu falava pra os filhos que eles precisavam estudar. E aí eles falavam pra minha mulher que eu não tinha estudado e agora obrigava eles a estudar. Mas eu não tinha condições de estudar e queria que, pelo menos, os meus filhos estudassem.

Aí, um dos filhos disse que quando tivesse a minha idade ia falar a mesma coisa pra os filhos. Não levaram a sério. Eu queria estudar e não podia. Porque o pensamento do meu pai era diferente: “Já sabe ler e escrever… Está muito bom, pra quê mais? Tem que trabalhar, puxar enxada na lavoura”. Era assim que pensava. Pra não ouvir mais esse tipo de coisa eu disse que ainda ia me formar. E fui fazer faculdade junto com eles. Contando comigo eram quatro pessoas: dois no Mackenzie, uma na FMU e eu na Faculdade Integrada de Guarulhos.

As mensalidades eram altas, os livros eram muito caros, mas como tinha dito que se eles se formassem eu também ia me formar, compromisso tem que honrar, tinha que mostrar pra eles que era capaz. A gente mesmo sente essa obrigação de dar o exemplo.

Enchendo a loja Quando reassumi, a loja não tinha crédito nenhum. A situação era muito difícil. Por sete meses fiz o pessoal chegar às 7h. E fazia reunião antes da loja abrir. Queria ideias pra encher a loja de novo. Precisávamos falar pra todo mundo que a gente vendia mais barato. Porque não adianta vender pela metade do preço se você não faz todo mundo saber. Não tem movimento. Aí falavam que o melhor era fazer panfleto pra distribuir nas escolas, no metrô. Mas eu queria algo mais rápido, impactante. E falei: “Vamos fazer televisão”. Me disse-

12 # ikesaki 50 anos

Teve uma pessoa que veio comprar secador portátil. Na praça custava 130, na Ikesaki, 89. E tinha um senhor na loja brigando com a balconista. “Eu vim de Araçatuba, peguei o último ônibus e você só vai me vender dois secadores?! Isso é propaganda enganosa. Vou dedar isso!”, ele gritava. Eu estava passando por ali e fui falar com ele. O sujeito era lojista e queria comprar 10 secadores, mas tínhamos limitado a dois por pessoa. Levei ele pra tomar um café e pra uma conversa.

– Meu senhor, há quanto tempo você tem loja?

– Há mais de 30 anos.

– E você ainda não aprendeu a negociar (risos)? Sabe que custa 143 na fábrica e eu vendo a 89. Se eu fosse o senhor, eu compraria todo o estoque. Você está com pensamento de 10, você não aprendeu a fazer negócio?

Aí eu expliquei pra ele que só podia vender dois pra cada cliente, porque se aparece um atacadista ou algum lojista grande e compra 200 peças de uma vez, eu não atendo ninguém. “Você viu que Neutrox, tintura…, é tudo mais barato, é pra arrasar mesmo. Mas se vem um grande comerciante pra comprar de uma única vez, eu estou arrasado. Tenho que controlar essa saída. Nem a fábrica consegue vender nesse preço. Agora, você pode ir lá e compra dois; depois pede pra outra pessoa comprar mais dois; dá dinheiro pra outro comprar mais dois. Com cinco pessoas, você compra os 10”. Ele não entendeu o porque de ter que fazer essa complicação. Foi

ram que não dava. Mas estava arriscando minha vida, o meu destino está aqui. Ou eu tombo ou eu levanto.

“Se der, posso fazer? Vocês se empenham, apoiam tudo, juntos, unidos?”. Me disseram que sim. Então liguei pra o produtor do programa Imagens do Japão e pedi pra ele um grande favor. Favor da minha vida. Expliquei que estava voltando pra a Ikesaki. Ele ficou surpreso em saber que eu fiquei seis anos ausente, e achava que a loja andava meio esquisita mesmo. Só que eu podia pagar só em 90 dias. O Mário (produtor do programa) disse que não dava, que ele tinha que pagar pelo espaço pra a emissora. Eu falei pra calcular juros, correção, que eu pagava tudo. Mas precisava que ele investisse, que me ajudasse naquele momento. E ele topou.

Com o comercial na TV, os cabeleireiros começaram a fazer fila na loja, porque tínhamos preço sem concorrência: Neutrox, Imédia, Koleston... Vendíamos quase pela metade do preço. Imbatível. Não ganhava dinheiro nesses produtos, mas veio diretor de uma dessas empresas pra cortar o fornecimento. Ele disse que estávamos arrasando com a organização dele. Pedi pra ele fazer vista grossa. “Me ajude.

São só dois meses”, eu disse. Não estava pechinchando. Eu comprava o produto pagando o preço cheio dele, cumprindo rigorosamente a tabela. “Estou vendendo o seu produto, fazendo propaganda. Tenha essa compreensão”. E consegui segurar a situação.

ikesaki 50 anos

13

Atualidade COSMÉTICA

especial Perfil quando eu expliquei pra ele: “Eu quero a loja cheia de gente, com empurra-empurra, propaganda boca a boca. Eu quero crescer, me ajude!”. Aí o cara entendeu. Disse que eu era abusado, que dava trabalho, mas que tinha razão. Então eu falei pra ele levar 20 em vez de 10 secadores.

Numa ocasião, estava esperando um táxi na calçada e tinha um senhor baixinho me esperando. Ele me abordou e perguntou se eu era o Ikesaki. Ele tinha vindo de Joinville pra São Paulo. Passava três dias visitando fábrica por fábrica, fazendo pedidos. Mas quando ele viu a propaganda na TV, passou a comprar tudo na Ikesaki. Em um único lugar e que ainda era mais barato. O que ele não podia levar na hora, nós mandávamos de ônibus. Era só ligar e pedir. Depois de uns seis meses, ele voltou. Já estava com mais duas lojas em Blumenau. Ele me disse: “Eu cresci graças a você. O mercado está em nós. Vamos crescer, vamos crescer...” E assim a loja foi enchendo e crescendo também com a ajuda de outros lojistas.

deixar assim. “Vocês acham que eu não tenho competência pra administrar uma empresa 20 vezes maior? Que vocês não têm? Que Ikesaki não tem? Vocês estão enganados, bitolados.

Nós temos que construir uma rodovia que atravesse o Brasil inteiro, o mundo inteiro. A gente tem que mostrar que é capaz. Essa é a minha vontade, porque o dono (do imóvel) não quer mais esperar e eu não quero perder aquele ponto”. E tinha que mostrar aos filhos que eu era sério. No fim, eles me disseram que ficariam mais tranquilos se a Márcia (Ikesaki) estivesse no negócio, porque ela era uma boa administradora. Ela se formou em arquitetura e trabalhava como chefe de projetos no Ceasar Park. Trabalhava direto com a Cheri Aoki (famosa empreendedora do ramo hoteleiro). Eu a chamei vir pra trabalhar com a gente, mas ela optou por ficar no emprego dela naquele momento. Só veio depois de algum tempo.

(NE.: Márcia é hoje a principal responsável pela operação de atacado da empresa)

Conversa séria

Confia no meu taco

A Ikesaki, na Galvão Bueno, estava indo muito bem. Retomou aquele ritmo e virou a loja líder no segmento de profissionais. Mas eu queria ir além. Se você pensa que com o que tem está bom não cresce mais do que isso. O que você vai esperar de uma empresa dessas? A pessoa que vem trabalhar com a gente não vai ficar se não ver futuro e não podemos projetar algo que não tem futuro nem pra nós”. Aí o meu filho caçula (Roberto) me disse que o antigo prédio da Casa Leal (um dos maiores atacadistas de cosméticos da época, na Marginal Tietê) estava pra alugar. Eu telefonei, mostrei muito interesse e perguntei com quem deveria falar. Era o Dr. Arapian. Peguei o endereço e fui lá. Eu não tinha ninguém pra tocar aquele negócio. Era uma área 20 vezes maior do que a da Galvão Bueno. Ia precisar de 20 vezes mais estoque, 20 vezes mais funcionários.

Quem era eu pra comprar aquele prédio? Mas me acertei com ele. Fiz um contrato que amarrava o negócio por seis meses. Mas não conseguia convencer os filhos a fechar o negócio. Foram seis meses e nada. O proprietário começou a achar que eu estava enrolando ele. Tinham outros interessados no prédio. O Dr. Arapian me disse que não podia esperar nem mais um dia. Então chamei os filhos pra uma conversa: “Nunca penso tão sério como hoje. E eu tenho que transmitir pra vocês. O pai não quer fazer o atacado de cosméticos contrariando vocês. Quero que comece a surgir essa vontade em vocês. O que está impedindo pra ter essa vontade? São seis meses e já passou. Não é qualquer pessoa que espera tanto tempo. O homem não está mais acreditando em mim, e eu tenho que resolver já!”. Eles me disseram que estávamos bem na Galvão Bueno. Eu disse pra eles tirarem isso da cabeça.

Ainda estávamos no início da nossa vida, não podiam falar que já estava bom. “Não vou terminar minha vida só com isso!”. Eles achavam que não teríamos condições de tocar um negócio 20 vezes maior. Mas não era isso. Tínhamos que pensar que em cosméticos não tinha ninguém maior que a gente. E se tivesse, precisava trabalhar pra superar. Não pode

Depois de dez meses, eu disse pra o Dr. Arapian fazer o contrato de locação no meu nome mesmo. Aí tinha que correr pra colocar o negócio de pé até o fim de novembro, porque, em dezembro, os fabricantes entravam em férias e o próximo ano seria bissexto, o que não era bom. Mas não teve jeito. O negócio acabou ficando pra o outro ano, só que eu tinha que inaugurar até o final de janeiro. Não podia deixar pra fevereiro. O galpão estava muito estragado. Trocamos muitas telhas, cabos de energia… Tinha que reformar tudo. Aí o filho fala assim: “Pai, não tem condições. Como você vai fazer?”. E eu respondi: “Você nunca perguntou pra o pai, que fundou essa firma trabalhando sozinho, deu cabeçada, o que eu tinha na cabeça pra fazer aquilo funcionar”. Eu não sou aventureiro, não saio fazendo as coisas sem ter nenhuma base. “Pega o lápis”, disse pra ele. “Aqui tem 27 gôndolas, são 54 frentes.

Eu vou alugar cada frente por mil e duzentos, certo.

Os fabricantes querem expor o seu produto em um lugar bom dentro do estabelecimento. Eu vou vender isso. Mas não precisa pagar em dinheiro, eu preciso de mercadoria. Eu consigo negociar isso. Mais as ilhas, isso dá quase noventa mil.

O aluguel é cinquenta e quatro mil. Sobra dinheiro. A fachada da loja, toda com propaganda dos fabricantes. Três mil cada e trezentos de manutenção todo mês. Eu consigo isso, porque a nossa loja da Galvão Bueno tem muita influência, os fornecedores acreditam em nós. Deixa comigo. Tudo isso entra no enxoval. Eu vou negociar com os fabricantes, pelo menos pra cobrir (encher) prateleiras. Nós conseguimos fazer isso. Deixa comigo”. Na época não tinham mais atacados de cosméticos no Brasil porque eles tinham falido. E é por isso que era bom. Eu pensei ao contrário. Tudo é possível e eu consigo fazer. Eu tenho na minha cabeça o traçado todo. E aconteceu. Inauguramos no dia 31 de janeiro. Choveu muito, muito, mas tinha dança, festa, tudo... Então é isso. Os filhos sabem quem eu sou. Ainda têm muita consideração por mim.

Não me passam mais muito serviço (risos), mas me manda fazer qualquer serviço que eu vou atrás.

Atualidade COSMÉTICA

14 # ikesaki 50 anos

especial Entrevista

O capitão da Nau Ricardo Ikesaki e seus irmãos estão levando a Ikesaki a novos patamares de expansão e crescimento sem abrir mão dos valores e das peculiaridades que nortearam o negócio até aqui. A vivência em diferentes áreas e momentos da empresa garante que a filosofia do grupo esteja bem guardada Atualidade COSMÉTICA

16 # ikesaki 50 anos

P

ela tradição nipônica, cabe ao primogênito a tarefa de conduzir e se responsabilizar pela família. Por isso, também pela antiga tradição oriental, é “oferecida” a ele uma série de privilégios sobre os irmãos mais novos. Hirofumi viveu isso na pele e sabe que, na prática, essa relação nem sempre funciona. No seu caso, foi ele quem acabou assumindo o papel de levar a família para frente, trazendo-a para São Paulo e a introduzindo no mundo dos negócios. Essa experiência certamente moldou a maneira como ele lidou com a participação dos seus filhos nos negócios da família. “Quando a gente era criança, o Senhor Ikesaki sempre dizia: ‘Quando chegar aos 40 anos, eu vou me aposentar e não vou querer saber de mais nada’. É uma conversa que não cabe a um empreendedor”, diz Ricardo Ikesaki, atual diretor do Grupo Ikesaki.

Ricardo é o quarto dos cinco filhos de Hirofumi e Michiyo Ikesaki, mas foi um dos primeiros a se juntar ao dia a dia da empresa. Com 13 anos, começou a trabalhar na fábrica de móveis do grupo, no chão da fábrica. Com o tempo e conforme a necessidade, os filhos iam sendo incorporados ao negócio. Dos cinco, quatro estão à frente do negócio e também no conselho de administração: Suzi Ikesaki atua na área financeira do grupo; Márcia Ikesaki é responsável pela operação de Atacado; Roberto Ikesaki, o caçula, responde pelas operações industriais; e Carlos Ikesaki, o irmão mais velho, não está mais no dia a dia da empresa. “Ele dizia que não queria nenhum dos filhos nos negócios, e que pagaria os estudos (e olhe lá), mas depois que cada um se virasse. Mas, a vida não é tão direitinha assim”, explica.

Hoje, junto com os seus irmãos, Ricardo comanda um negócio que envolve mais de cinco mil funcionários e vai além da Ikesaki Cosméticos, com operações nas áreas de atacado (Empresa Brasileira de Cosméticos - EBC) e mídia (Beauty Fair e Viva Beleza), e trabalha com acessórios de beleza (Taiff e ProArt) e móveis para salões (Ikesaki Design). Nesta entrevista, ele fala da sua formação, dos desafios e do aprendizado enfrentado para trazer o negócio da família até aqui e também da sua visão sobre o negócio de beleza no Brasil.

Quando começa sua trajetória na Ikesaki?

A Ikesaki tem cinco décadas e, desde o começo, nós já atuávamos na fabricação e montagem de mobiliários para salões de beleza. Eu entrei neste negócio com 13, 14 anos, no chão da fábrica. Claro que com essa idade, meu pai já esperava que eu fosse um administrador no futuro, mas eu não tinha consciência disso. Hoje, eu entendo que ele queria que eu ficasse ao lado de pessoas que ele respeitava. Acabei passando pelo departamento pessoal, almoxarifado... um pouco de tudo. O que me fez entender a metodologia de produção. Atuei em compras e cheguei a trabalhar na área comercial. A unidade não era grande. Havia mais ou menos 80 pessoas e era muito braçal. Eu fui trabalhando e acho que daí vem um pouco da identidade. De incorporar os princípios, que é algo importante, porque você sabe que aquilo não veio do nada. Meu pai me pedia até para varrer o chão e a turma da fábrica brincava comigo. Mas isso tudo é muito legal, porque você vivencia o dia a dia de verdade da operação.

são situações pelas quais a gente não quer passar nunca mais.

Como era a vida nessa fase?

Era dura, mas foi um aprendizado de princípios. Na época em que eu estava na fábrica, a inflação era altíssima e constante. Foi a chamada década perdida (1980), e o Senhor Hirofumi tem um princípio muito claro: uma transação comercial começa no aceite do pedido e na concordância de ambas as partes e só termina com a entrega do produto e a quitação do título.

Nessa época a fábrica estava numa situação extremamente difícil, com uma marca renomada, a Ikes, mas que entrou numa ciranda de tirar pedidos. Estávamos em meio a uma ineficiência gigante; as matérias-primas subiam a todo instante; e meu pai sempre dizia: “Se nós aceitamos o pedido, é para ser honrado. Eu quero que entregue até a última peça, não importa o quanto perderemos”. Era um negócio de princípios, e a gente com uma tremenda ineficiência, descontando títulos em bancos. A partir daí, entramos numa espiral muito ruim mesmo. Eu cheguei a viver época de título em cartório que tinha que pagar no banco e não sabia como. A nossa vida era assim: negociar. Isso é extremamente válido, uma escola da vida, e são essas passagens que são marcantes. Mas

É aí que o seu pai reassume o negócio?

Sim. Ele sempre fala que confia na força do trabalho. Meu pai tem um estilo arrojado de negociante. Nesse período ele falava: “Olha só esses hipermercados cheios.

Eles sabem como ganhar dinheiro”. E a gente numa fábrica, meio aprisionados.

Então ele decidiu comprar a parte dos irmãos e ainda arcar com as dívidas. Ele não é um varejista, é um empreendedor, que arruma sarna para se coçar. E empreendedor busca encrenca; ele não quer mais do mesmo. No fundo, estava comprando de novo um negócio que ele mesmo construiu. Foi então que ele pegou a loja da Galvão Bueno um pouco derrubada. E é nessa fase que eu entro no varejo.

ikesaki 50 anos

17

Atualidade COSMÉTICA

E quando acontece a sua entrada na operação de varejo?

O Senhor Hirofumi fundou a Ikesaki cinquenta anos atrás e deu sociedade para os seus irmãos. Só que em dado momento, os irmãos não gostavam do seu jeito arrojado de administrar. Meu pai é um empreendedor e tem um ritmo maluco que os outros não queriam acompanhar. Então fizeram um acordo definindo que os negócios do varejo e da fábrica de móveis seriam geridos separadamente. Foi quando ele pediu ajuda para a minha mãe, que avisou a todos os filhos que ele queria conversar.

Eu devia ter uns 10 anos. Ele estava com a barba por fazer – coisa que eu nunca tinha visto – e disse que ia cuidar da fábrica de móveis, o que tornaria a nossa vida mais difícil porque a fábrica não estava indo tão bem. E pediu que compreendêssemos a situação. Só que depois de algum tempo, os irmãos dele começaram a ir muito mal na operação de varejo.

De certa forma, é o primeiro momento da Ikesaki como a conhecemos hoje?

Eu posso considerar que os anos 1980 foram um recomeço para a Ikesaki. Muita coisa foi abandonada e a marca tinha perdido completamente a identidade. Mas tive a chance de viver o recomeço, de ver o negócio ressurgir e isso é muito bacana.

Um negócio de futuro, que é para os filhos.

A nossa riqueza é que em muitos aspectos a gente é da primeira geração. Carregamos

especial Entrevista tudo de ruim e participamos de todo um processo de reconstrução. E aí começa a estrutura: setor de compras, renegociação de todos os débitos... Nada disso existia antes.

Nesse recomeço como foi o processo com os fornecedores?

O Senhor Ikesaki teve um lampejo. Ele queria colocar o negócio novamente de pé e sabia que precisava dos produtos icônicos para isso. Então separava parte do capital para comprar produtos que realmente fossem muito baratos. O pessoal garimpava tudo que era oportunidade no mercado e aí ele se valeu da ciranda financeira do overnight (quando os rendimentos com juros eram exorbitantes para fazer frente à inflação). Mas meu pai mantinha um caixa separado para esses produtos.

Designou pessoas para controlar o inventário, outras para o estoque, e outras para o controle financeiro. Tudo era trabalhado separadamente. Até o planejamento da estratégia comercial. Ele amarrou as pontas do que era realmente importante naquele momento, enquanto ajustava o resto aos poucos. Era uma luta mesmo. Tínhamos que comprar picado, para pagar aos poucos e ir retomando o giro. Eu comprava no atacado, sem deixar faltar mercadoria. Esse era o segredo. E ainda tinha de manter a melhor variedade. Lembro de um caso de uma reunião com o pessoal da Tany, (fabricante do primeiro secador portátil do Brasil). Meu pai queria fazer um negócio que competisse com todo mundo. Não queria vender pouco, queria um negócio que fosse grande. Em algumas reuniões, nas quais eu estava presente, ele fazia perguntas que pareciam não ter muito sentido, ‘quantos secadores você vende no estado’, ‘se eu comprar o produto, de quem é o produto. É meu ou seu?’, ‘quantos secadores você consegue fabricar por semana’, o gerente de vendas começou a ficar nervoso. Aí ele fez um pedido de 600 secadores, que na época era quase que toda a produção dele para o estado de São Paulo. Ninguém tinha entendido o plano dele, mas ele negociou o maior desconto possível, ia pagando aos poucos, na medida em que a produção ia sendo entregue semanalmente e conseguia vender por um preço muito baixo.

Em meio a tantos momentos difíceis que vocês viveram, teve algum momento do

ricardo, suzi, hirofumi, márcia e roberto: um negócio de família, totalmente profissional.

País (e não do negócio) que assustou vocês em particular?

Após o Plano Cruzado houve um desabastecimento e fui pego no contrapé em muitos itens, e precisei remarcar preços porque não tinha outro jeito. O congelamento de preços foi ridículo: os fiscais do Sarney, a forma como manipularam a opinião pública... Foi tudo muito populista. Eu pedia a compreensão dos meus clientes cabeleireiros. Ficamos muitos meses sem descolorante da L’Oréal, por exemplo, porque fui pego no preço antigo e não tinha como repor no mesmo preço.

Em muitos casos, não tínhamos nem a memória de preço. Tínhamos reuniões de consenso sobre quais produtos iriam voltar para a loja. Fomos ameaçados de prisão, com viaturas da polícia na porta. Foi o período mais crítico. Eu quase fui preso umas três vezes por aumento de preço.

Foi desanimador. Tinha medo de que a minha mãe visse no jornal o filho dela na cadeia, acusado de praticar atos ilícitos.

Esta não era a nossa formação.

Uma característica importante da Ikesaki é que sempre operou com diversos canais de venda. De onde surgiu esta ideia?

Alguns anos depois de reassumir o negócio, começamos a montar um “atacadinho” que funcionava aqui dentro (na loja Galvão Bueno) por telefone, com 15 operadores de telemarketing. Uma loucura!

Uma operação de atacado e varejo juntos.

Nessa época, para se ter menos custos não havia vendedores externos, só os da loja.

Isso tem muito a ver com a época inflacionária. Porque era uma conta de custo fixo: eu já tinha as minhas despesas, a minha

Atualidade COSMÉTICA

18 # ikesaki 50 anos

equipe paga. O que paga conta é margem de contribuição e não percentual de custo fixo, certo? Eu fazia compras nessa época, e para mim, pouco importava o tamanho da margem. Naquele momento o que era importante era fazer os produtos girar e ganhar notoriedade, visibilidade. A mercadoria tinha que girar cinco vezes no meu ponto. Isso dá um trabalho louco, mas tem que fazer.

O atacado nasce pra otimizar a estrutura?

A estrutura começou porque eu já tinha o cadastro de clientes e passei a vender cosméticos a eles. A minha força no atacado era profissional (coloração, esmalte, água oxigenada), porque eu não conseguia ter uma força expressiva em outros itens.

E quando o “atacadinho” passa a ser um “atacadão” (a EBC)?

Em um determinado momento, o Roberto (Ikesaki) avisou que o prédio onde funcionava a Casa Leal de Cosméticos, um dos grandes atacadistas da época, estava vago.

E nós negociamos com o proprietário, mesmo o prédio sendo grande. Era inspirador.

Então, fomos para o movimento de atacado, o que acabou nos dando muita escala.

O negócio ia se multiplicar por cinco. Nesse movimento eu tive muitos ganhos em termos de volume e passamos a comprar direto de grandes clientes. Especialmente das multinacionais, com as quais não tínhamos tanta proximidade.

E como foi lidar com uma operação de atacado de verdade?

A gente já tinha um modelo mental interessante, porque separava os estoques

de loja para diferentes canais de venda.

Montamos o de televendas para salões de beleza e as vendas externas que conviviam com o mesmo estoque da loja. Eu tinha que enxergar estoques e compartimentos separadamente para gerir as compras. Já existia esse negócio de multicanal cruzado. A gente se valia de uma mesma plataforma de compras e, de certa forma, administrava tudo isso.

E o processo de expansão das lojas.

Como isso desafiou vocês?

A gente está longe da perfeição, e muita coisa aqui é na base da raça, do aprendizado. Às vezes, expomos nossas fragilidades, mas ao mesmo tempo, isso é uma fortaleza para nós. É importante você saber que não sabe de tudo. Pode ser chocante, mas é necessário. Falar em plataforma de compras, centro de distribuição; ter que amarrar o sell out (das lojas) que vai dar uma baixa no sistema, e que ao atingir um ponto mínimo, se faz um pedido de ressuprimento e automaticamente dispara para um centro de distribuição... Eram processos que a gente não tinha estruturados dessa maneira dentro de uma única loja.

Agora, ainda que eu tivesse problemas de monte, eu não pulava um exercício de fiscalização. O que era luxo para outros lojistas (casa na praia, carro importado), para mim, era tributo, imposto. Eu sou vidraça em muitos aspectos. Compro formalmente e sou extremamente visado pela Receita Federal. Como vou ser competitivo se o mercado é informal?

E a inauguração do centro de distribuição que veio com a terceira loja, como foi?

Foi um caos. Quase simultânea à implantação da loja da Praça da Liberdade. Já estava planejado, mas muitas coisas ficaram para última hora. Tudo foi se encavalando, o sistema não tinha aderência.

Tivemos que mudar a plataforma e “aculturar” o pessoal, o que não foi fácil.

Como foi a mudança de modelo mental de loja única para multilojas?

Havia pessoas que estavam acostumadas com um modelo. Quando você tem uma loja só, tem uma pessoa que organiza tudo, um dono. E ele se vale de uma administração central. Você tem que dar suporte a ele.

Nesse momento (da abertura da segunda e

da terceira loja), isso começa a ficar claro. E aqui tinham pessoas sem essa clareza. Na hora que montamos o Centro de Distribuição, tiraram o gerente de estoque debaixo do nosso nariz e isso assustou. É nesse momento que as bases da Ikesaki moderna começam a ser estabelecidas?

Vou falar um pouco de dor, de valorização.

Todos nós temos nosso grau de vaidade.

Mas aqui na nossa empresa não temos medo de assumir que somos mais fracos do que um ou outro profissional em muitos pontos. Temos muita preocupação em contratar gente melhor do que a gente, que possa agregar ao negócio, claro, dentro da cultura da empresa. Muitos comerciantes em geral têm a vaidade da compra, de achar que detêm algum poder. E o nosso negócio não é só isso! Entendemos que comprar é só uma parte do processo. O varejo envolve venda, ambiente, organização, processo e hoje eu compreendo isso muito melhor do que antes. Dentre os meus sócios (os membros da família Ikesaki), nós temos e sempre tivemos alguém com a cabeça mais voltada para o processo; outro com perfil mais de finanças, que vai pensar na geração de caixa. Talvez não de maneira tão estruturada, mas temos no conselho os diferentes perfis. E isso é uma fortuna.

Claro que é um elemento de choque, mas a gente precisa dessas visões diferentes.

Vira e mexe tem conflito, discussão, mas é assim que funciona mesmo. É preciso tudo isso para atingir o equilíbrio, um alinhamento... caminhar.

Quantas pessoas frequentam uma loja da Ikesaki por dia?

São, em média, três mil pessoas por dia em cada loja. A frequência de consumidores é maior porque o universo é mais amplo. A gente não tem um número exato, mas na nossa última estimativa a proporção era de 70% consumo e 30% profissional, o que não quer dizer que isso se reflita em participação nas vendas, pois o ticket médio do profissional é muito mais alto.

Um dos problemas do varejo é que as pessoas não veem perspectiva de crescimento profissional dentro da loja. Como você avalia isso?

Pergunta difícil. Trabalhar no varejo é duro, pois é de domingo a domingo. A pessoa

ikesaki 50 anos

19

Atualidade COSMÉTICA

precisa acreditar para aceitar um trabalho desse. Tem que fazer sentido. É um trabalho que nós temos que desenvolver em conjunto com a indústria. Aqui dentro, a pessoa tem condições de se especializar. Eu posso me valer da própria força de trabalho, de educação externa para tornar meus atendentes cada vez melhores. Estamos num país que é carente de mão de obra especializada em qualquer coisa. Especialização profissional é cada vez mais necessária e é importante que as pessoas entendam esta necessidade, o que é muito gratificante quando acontece. Uma vez, uma cliente encontrou o Wilson Callegari, executivo que por décadas foi o braço direito de Hirofumi Ikesaki e ainda hoje dá expediente na sede da empresa) depois dele ter infartado e ficou muito feliz ao ver que ele estava bem, porque foi o Wilson quem praticamente montou o salão dela. Isso tem muito valor para nós, pois acabamos percebendo que construímos uma história e, em algum momento, fazemos parte da vida de alguém. O canal alimentar tem apostado em formatos de lojas menores. Vocês estudam algo parecido para a Ikesaki?

Existe espaço, sim, mas a Ikesaki tem muito a crescer ainda com o modelo existente. Não está nos planos de curto e médio prazo, mas é uma coisa que se discute e que passa por avaliarmos questões como: Quais são nossas fortalezas? Quem nos quer? Onde somos queridos?

Em meio à aguda crise que está afetando o País, como ficam os planos de expansão para o futuro?

O nosso lema aqui é “Não vamos olhar os indicadores macroeconômicos, e sim os nossos projetos”. Se você vir o noticiário todo dia, não vai querer ver mais nada, ao contrário, você dispensa pessoas. Mas existe um mercado brasileiro, com inclusão social e qualificação de profissionais.

Sabemos que não estamos isentos de amanhã sermos varridos do mapa. Basta estar aberto para ser fechado. Olhando para trás, uma coisa é certa: nossas atitudes não são praga de gafanhoto. A gente pensa no mercado como um todo. Temos que olhar esse Brasil! Tem mercado e espaço na carteira do consumidor. Dentro do mundo da beleza, ainda tem canal de franquias e porta a porta que concorrem diretamente com a gente.

ESPECIAL Indústria

Parceira da indústria Ao longo de cinco décadas a Ikesaki vem exercendo uma missão essencial para a indústria

“

E

u sou o office-boy das indústrias”.

Com essa frase, dita em um tom meio de brincadeira, meio de seriedade, Hirofumi Ikesaki define assim o seu trabalho na cadeia de abastecimento da beleza. Como varejista multimarca especializado, o papel principal da Ikesaki é oferecer aos profissionais e consumidoras o melhor e mais completo mix de produtos de beleza possível. Na prática isso nada mais é do que levar os produtos fabricados por indústrias de todos os portes e origem, até os consumidores, por meio das suas lojas e canais de venda. “Muita gente que começou pequena com a gente já nos passou de longe”, diz o empresário.

A parceria com a indústria nasceu cedo. E ela foi fundamental para alavancar a Ikesaki no universo dos cabeleireiros brasileiros, e também para muitas indústrias nacionais de pequeno e médio porte na época. “O apresentei para algumas firmas nacionais, e ele perguntava quanto era o preço para comprar todo o estoque de galão. E ele compra-

Atualidade COSMÉTICA

20 # ikesaki 50 anos

Foto: Fabiano Soares

élcio arfeli e cesar tsukuda: plano de expansão sólido abre grandes oportunidades para as fabricantes nacionais.

ikesaki 50 anos

21

Atualidade COSMÉTICA

ESPECIAL Indústria va tudo, mas pedia para pagar quando vendesse tudo. E com muito poder de persuasão ele conseguia”, lembra Osvaldo Alcântara, uma lenda do mercado de beleza com 65 anos de carreira no setor e responsável pelos Centros Técnicos da Ikesaki. Alcântara iniciou sua carreira aos 16 anos, na Niasi, a mais importante empresa brasileira de cosméticos da época, como vendedor júnior atendendo aos clientes que ninguém queria vender e a deixou depois de muitas décadas como vice-presidente executivo da empresa. Foi nessa época que ele teve o primeiro contato como Hirofumi.

“Chegou um senhor na Niasi querendo falar com o Seu ‘Alcântara’, um homem que tinha chegado da roça e veio trabalhar de tintureiro, que nasceu com uma perspicácia fenomenal. E que queria por

cântara lembra que na época existiam lojas até melhores que as dele, só que os seus donos não se mexiam.

Com a visão de negócios sem igual, Hirofumi começou a desenvolver o seu negócio nas regiões onde as firmas grandes não queriam vender. No interior daquela época existiam poucos salões.

“Em Ribeirão Preto tinha três salões, cidades menores tinham um salão. Nossos vendedores viajantes só iam às grandes lojas. Ele não. Ele descampou isso e visitava todos os salões. Foi aí que ele ganhou esse mercado. E por esse trabalho, ele tinha muito colher de chá com a gente na Niasi”, explica Alcântara. “Ele fazia o que ninguém fazia. Aqui em São Paulo a gente conseguia visitar salão por salão, mas no interior? Até Ribeirão Preto eram 12 horas de trem. Você es-

“O que eu mais admiro na Ikesaki é que eles são extremamente competentes em tudo o que fazem e capazes de trazer gente boa para perto, de aglutinar o mercado. É uma cultura forte e quem trabalha lá se apaixona; os fornecedores se apaixonam e os clientes também. São parceiros, leais, éticos, responsáveis e não são egoístas. Trabalhar com eles é uma delícia.”

Murilo Reggiani, sócio-diretor da Vult que queria que eu lhe vendesse esmaltes Risqué, o que eu não podia fazer na época”, diz.

Hirofumi, saia vendendo pelo interior, como um viajante. “Ele estava sempre nas festas de cabeleireiros, ia entregar os troféus para as rainhas e princesas e o nome dele começou a se desenvolver. Ele ia lá com toda aquela pompa, entregar as faixas e os troféus”, brinca Alcântara. E no interior de São Paulo, as meninas que eram filhas dos tintureiros e que ele conhecia, começaram a pedir para que ele levasse os produtos para elas. “Durante a noite o Wilson Callegari preparava os engradados de madeira, porque os galões eram de vidro, para despachar na madrugada, por estrada de ferro. Ele vendia muitos engradados para os profissionais do interior”. Al-

perava três, quatro dias para conseguir marcar com a companhia telefônica uma ligação para a cidade. Ele muito vivo se aproveitou disso. Em cidades pequenas a gente nem ia mais, deixava para ele”.

Com isso, nos anos 1960 e 1970, a Ikesaki começou a fazer esse trabalho também com as firmas médias, companhia brasileiras que não tinha a estrutura de uma Niasi ou de uma Wella para avançar comercialmente.

Visibilidade coerente ao investimento O Brasil de hoje é muito diferente daquele no qual Hirofumi iniciou sua trajetória. A realidade da indústria e do varejo também mudou demais. O “vendedor viajante”, que vivia de desbravar o Brasil e passava semanas ou mesmo meses

Atualidade COSMÉTICA

22 # ikesaki 50 anos

nas estradas e ferrovias indo de cidade em cidade, de loja em loja, é hoje uma figura romântica e distante da nossa realidade do “tempo real”. Com a tecnologia, a evolução da logística (ainda que seja péssima, ela é infinitamente melhor do que era) hoje a Ikesaki atende clientes – profissionais, consumidoras e outras lojistas – de todo o Brasil por meio de canais de vendas como o e-commerce e o televendas.

As bases que ajudaram a varejista a construir o seu relacionamento com a indústria seguem as mesmas: confiança, respeito e lealdade, além de muito, muito trabalho. “Eles são muitos respeitosos com os fornecedores. São parceiros, são leais, são éticos, responsáveis e não são egoístas. Eles dividem o conhecimento deles com todo mundo, incluindo fornecedores e outros lojistas, porque eles enxergam o negócio como um todo e trabalham para o mercado todo se fortalecer e não só o negócio deles”, diz Murilo Reggiani, sócio-diretor da Vult. Mas os mecanismos pelos quais a Ikesaki desempenha o seu papel de “office boy” evoluíram junto com o avanço do varejo e, principalmente, com as demandas geradas por consumidores de um lado e indústrias de outro.

A Ikesaki teve a perspicácia para entender e atender a esses dois movimentos e usá-los a seu favor. “A indústria gasta muitos milhões para estudar o comportamento da consumidora, entregar o produto certo, com o preço correto, a melhor tecnologia, apoio de mídia... aí chega o varejista, expõe o produto de qualquer jeito e ainda coloca uma placa vermelho escrito “Oferta”. Cadê toda a inteligência que foi gasta?”, questiona Ricardo Ikesaki. A empresa viu aí uma oportunidade e começou a se questionar sobre como ocupar esse espaço. “Nós pensamos que devia ter espaço pra alguém executar isso (no varejo multimarcas), da mesma forma que O Boticário executa com maestria seu papel, porque ele controla todos os aspectos do seu negócio, da criação de produtos até a apresentação deles nas lojas. A nossa arte é fazer todas as marcas conviverem embaixo do mesmo guarda-chuva, o que não é tão simples, porque as margens

Foto: Divulgação

camarim de maquiagem, na loja de osasco: novo layout das lojas garante interação e experiências entre marcas e consumidoras.

são mais estreitas”, diz.

O ouro da Ikesaki O processo de expansão da rede nos últimos anos gera novos e bons negócios para todos os seus fornecedores. Mas são os pequenos e médios fabricantes locais os que mais se beneficiam desse avanço. Murilo, da Vult, lembra que logo que a empresa foi criada ele e sua sócia, Daniela Cruz, foram ao varejista pedir uma oportunidade, o que foi prontamente aceito. “A Vult tem 11 anos e a 11 anos nós estamos na Ikesaki”, diz o empresário. E a varejista faz questão de manter essa turma sempre ao seu lado. Em certa medida, num negócio que depende de muita variedade e especificidade na montagem do portfólio, as pequenas e médias marcas são o verdadeiro ouro da Ikesaki, especialmente nas marcas profissionais.

Atualmente a empresa opera com cerca de 300 fornecedores e, de acordo com seus dirigentes, apenas 50 deles podem ser considerados amadurecidos, evoluídos para atender a um modelo de

varejo de maior porte. Por isso, na medida em que foi se expandindo e, por conta disso, melhorando e sofisticando os seus processos, a Ikesaki começou a demandar uma evolução dos seus fornecedores em aspectos diversos como logística, padronização e qualidade.

Como não pode abrir mão das marcas menores, o caminho foi pegar nas mãos e ajudá-las a se preparar para atender a empresa nessa nova fase. “Quando a gente montou o centro de distribuição e começou a pedir embalagens padronizadas, é claro que isso vira uma revolução”, diz Ricardo.

Por isso, a empresa retrocedeu um pouco nas suas iniciativas organizacionais para conversar com os seus fornecedores menos desenvolvidos. “Foi preciso mostrar a eles que aquilo era um processo necessário e que seria bom para eles mesmos no futuro, fazíamos muita reuniões para explicar o processo para eles”, pontua Ricardo. Os problemas eram muitos, até fornecedor que entregava os produtos em sacos pretos de lixo. Para implantar código de bar-

ikesaki 50 anos

23

Atualidade COSMÉTICA

ras, padrão de caixa é preciso sensibilizar a pequena indústria. “E o pequeno também é uma questão de sobrevivência pra gente!”, diz Ricardo. Segundo ele a Ikesaki carrega os atributos de uma marca, expões e explica detalhadamente os produtos que oferece, inclusive de fornecedores minúsculos, que não estão presentes no varejo farmacêutico ou alimentar. Certamente, em muitos casos o Ikesaki foi o cliente mais chato dessas indústrias que atendem majoritariamente as perfumarias, porque era o único cliente que pedia caixa padrão.

“Nós formos os primeiros a pedir, o que é difícil, e tentávamos sempre mostrar que, adotar esses padrões tornaria a vida deles mais fácil, que ajudaria eles a desenvolver senso de organização. Às vezes, você quer andar, mas o mercado não está pronto.”

A Ikesaki é um caso raro no nosso setor (de beleza), na qual ele é maior que a maior parte dos seus fornecedores. Mais do que “poder”, isso impõe ao grupo um enorme senso de responsabilidade e muito critério na hora de negociar com

ESPECIAL Indústria os parceiros de menor porte. “Se a gente começa a pressionar por ‘preço, prazo, preço, prazo’, às vezes, por pressão ele vai te atendendo, mas chega uma hora que ele fica mesmo atolado”, pontua Cesar Tsukuda. Ele explica que a empresa está começando a disponibilizar uma ferramenta de autofinanciamento, com linhas de créditos extremamente competitivas e baratas, pra que o cara possa ter fôlego de capital de giro. O serviço é prestado em parceria com um banco pela qual o fornecedor poderá trocar seus títulos a uma taxa de juros extremamente barata. Seguramente a gente tem a possibilidade de oferecer uma solução pra ele, que a gente possa ter um prazo satisfatório, que a operação possa ser sadia e sustentável, mas que também não mate esse cara. É um modelo mental pra ajudar o cara a crescer, sem ficar encostando a faca no pescoço dele, pedindo prazo. É uma forma de resolver o problema em conjunto, porque esse cara faz a gente crescer também. É o olhar pra frente. Aqui pode ter momentos duros de negociação, mas temos na essência que “vamos juntos”. Boa parte dos produtos que são sucesso de lançamento tem alguém da Ikesaki na mesa de discussão, dando opinião. Isso de alguma forma já é um desenvolvimento.

Desafio de homem Pouca gente sabe, mas em meados dos anos 1980, Hirofumi esteve muito perto de abandonar o barco. Ele estava decidido a fechar a loja e investir em outros negócios. Foi pouco tem depois de ter recomprado a participação dos irmãos e reassumido o controle total do negócio. Ainda existia a estrutura de distribuição para os profissionais, com força de venda pra visitar os salões, tal qual ele havia deixado. Mas sem mercadoria para vender e com a credibilidade

murilo reggiani, da vult, com cesar e élcio: relação com a indústria é baseada em confiança, lealdade e respeito. Parece simples, mas é algo conquistado apenas com muito trabalho no dia a dia.

abalada por conta de anos de má gestão (no período em que os irmãos tocaram o negócio), o negócio ia mal, a conta não fechava e o endividamento aumentava. “(Naquele momento), ele estava assumindo o negócio, mas não estava muito convicto”, lembra Ricardo. Por conta disso os Ikesaki estiveram muito perto de entra no segmento de concessionárias de veículos. “Ele achava que o negócio estava muito difícil. Estava com tudo pronto já tinha o dinheiro para pagar os funcionários e tudo”, diz Wilson, que nessa hora, pegou o chefe e o levou para conhecer a operação da antiga Casa Leal, um dos maiores atacadistas de perfumaria e cosméticos do Brasil, que ficava no mesmo prédio que hoje abriga a Empresa Brasileira de Cosméticos (EBC), operação de atacado do grupo. Ao entrar lá Hirofumi pensou que aquele era um desafio de homem: “Esse cara fatura em uma hora, talvez o que eu demoro um ano para faturar”.

Foi quando ele desistiu do negócio de carro e voltou a enxergar o setor de perfumaria e cosméticos como promissor e com muito para se trabalhar. Esse foi o ponto de partida para a reestruturação da Ikesaki, que a partir de então começa

a se estruturar, criar um setor de compras, renegociar todos os débitos... “Porque não existia estrutura nenhuma, você chegava aqui (no escritório) e as notas fiscais estavam todas jogadas”, recorda o diretor do Grupo Ikesaki.

Algum tempo depois, já mais estruturado e com a Ikesaki de novo no bom caminho, Roberto Ikesaki – filho mais novo de Hirofumi e hoje presidente da indústria de eletrobeleza Taiff – avistou uma placa de ‘Aluga-se’ no prédio onde então funcionava a Casa Leal. Foi a deixa para que Hirofumi começasse a pensar em ter o seu próprio atacado.

Convencer os filhos a entrar no negócio, no entanto, não foi uma tarefa fácil. O movimento faria o volume de negócios da Ikesaki dar um salto sem precedentes. “Eu, por exemplo, não conseguia dormir na época que a gente ia montar o atacado, o negócio ia multiplicar as compras da Ikesaki por cinco”, conta Ricardo. Segundo ele, Hirofumi chegou a rir dele. “Meu pai tem uma resiliência maior. Ele dizia que já dormiu em porão, e que se ele tivesse que dormir de novo, tudo bem. Mas eu nunca dormi em porão. Essa é só toda a diferença”.

Além da apreensão pelo aumento

“A Ikesaki faz parte da construção da Embelleze e vice-versa, existe muito respeito, carinho e confiança nessa relação que já dura quase cinco décadas. Qualquer projeto inovador que vamos desenvolver chamamos a Ikesaki para participar. Eles apostam na inovação, o que é importante para a Embelleze e, além disso, qualquer lojista no Brasil tem o mix deles como referência.” Jomar Beltrame, vice-presidente da Embelleze.

Atualidade COSMÉTICA

24 # ikesaki 50 anos

ESPECIAL Indústria Foto: Divulgação

súbito de tamanho, outro aspecto preocupava os filhos de Hirofumi. Naquele momento, muitos dos grandes atacadistas do mercado estavam indo mal, muito mal. “Mas o empresário sempre argumentou que ainda a Abaeté, a Leal e o Benjamim (então três dos maiores atacadistas de higiene e beleza) estivessem indo mal, isso não era em função do mercado necessariamente, mas de questões específicas de cada uma das empresas. Talvez a maior sacada do empresário nesse processo foi entender que na iminência de perder alguns dos seus maiores clientes, as indústrias, mais do que nunca, precisariam de um novo parceiro para escoar sua produção. “Ele me dizia ‘confia um pouco no meu taco!”’’. Ele tinha umas ideias diferentes, queria um atacado diferente para um público específico. Todos vendiam para lojistas, mas muita gente acabou se perdendo no conforto da ciranda financeira”, conta Ricardo.

Vencida a celeuma em torno de entrar ou não no negócio, a Ikesaki fincou seus pés em um novo negócio. E isso deu à empresa massa crítica para começar a negociar diretamente com as grandes indústrias multinacionais, um segmento cujo acesso da empresa até então era limitado. Isso gerou ganhos para a operação de varejo também e, como consequência, abriu os olhos de grandes fabricantes de bens de consumo como Unilever, P&G e Johnson & Johnson, para as oportunidades oferecidas pelo canal especializado em beleza. Até hoje, quando muitas dessas empresas precisam entender a dinâmica e as peculiaridades desse canal, elas consultam e desenvolvem trabalhos em parceria com o Grupo Ikesaki.

Regularizando a distribuição Um segmento da indústria em particular deve muito do seu sucesso ao trabalho da família Ikesaki: os fabricantes de produtos profissionais. Esse mercado sempre teve na distribuição um grande gargalo. As indústrias chegavam até os salões de beleza exclusivamente por meio dos seus próprios distribuidores.

E essas questões eram mal regulamen-

o fundador da niely, daniel de jesus, com ricardo ikesaki: a varejista é o “office boy” das indústrias.

tadas, muitos produtos profissionais de grandes marcas eram distribuídos de maneira informal, e podiam ser encontrados em pontos de venda “não autorizados” inclusive. Esse modelo, além de não controlar efetivamente, deixava a distribuição de produtos aspiracionais do segmento apenas aos maiores salões. “O Brasil é um país de inclusão, você não pode restringir ao mínimo”, diz Ricardo.

Por outro lado, a Ikesaki construiu a imagem de loja de beleza onde “tem de tudo” e era preciso melhorar a oferta de produtos profissionais. Esse foi o ponto de partida para a criação do Top Profissional (Top), uma loja exclusiva para profissionais dentro das lojas Ikesaki.

O pilar central de sustentação do Top é, desde o se início, o de garantir que os produtos da indústria seriam vendidos apenas aos profissionais habilitados e pelo preço de venda que a indústria determinasse. O objetivo era deixar claro que a Ikesaki não queria (e não quer até hoje) competir com o distribuidor, o representante das marcas. “Nós precisávamos formalizar esse negócio, dando

Atualidade COSMÉTICA

26 # ikesaki 50 anos

a indústria uma oportunidade de fazer o produto chegar às mãos de quem ela queria, no posicionamento que ela desejasse”, lembra Ricardo. A única demanda da varejista era a de vender os produtos por unidade, atendendo ao pequeno salão que não pode comprar estoques, ou fazer o pedido mínimo exigido geralmente pelas indústrias. “Antes da abertura do Top, quantas marcas tinham?

Foi uma grande ideia, de capricho extremo e discurso real, não era só cortina de fumaça”, complementa.

No final dos anos 1990, a Ikesaki era organizada por categorias de produtos.

Mas nesse período começaram a surgir muitas novas marcas e a empresa pensou em como agregar valor percebido a esses produtos. Uma das soluções encontradas foi a de oferecer sistemas de tratamento completos de cada marca, algo que a indústria não conseguia oferecer. A Ikesaki se valeu do Centro Técnico e da sua credibilidade junto aos profissionais de beleza para que a venda desses sistemas fosse feita com base num treinamento técnico. “A proposta era fazer chegar de maneira adequada

BELEZA NUNCA SAI DE MODA. HÁ 50 ANOS O IKESAKI SABE MUITO BEM DISSO.

Além de comemorar o aniversário do Ikesaki, temos o orgulho de estar presente há 25 anos nesta parceria que transforma a cada dia o mercado da beleza com profissionalismo, respeito e

LAC 0800 47 6767

qualidade.

beleza.condor.ind.br |

facebook.com/estiloemvoce

ESPECIAL Indústria aos profissionais os produtos, por meio de sistemas organizados na vertical, com todos os itens que compunham o tratamento, agrupados. A gente se reuniu com vários fornecedores que tinham os produtos e alguns toparam”, lembra Ricardo. Foi assim que o Top começou a ganhar vida.

Para assegurar aos participantes e convencer os que ainda não tinham topado, da segurança e da rigidez empregada no controle de venda dos produtos profissionais, os produtos do Top Profissional foram segregados em uma área específica da loja, de acesso restrito, com uma catraca de acesso só liberada com o cartão do associado. Essa era a primeira barreira. Depois as próprias demonstradoras funcionavam como um segundo bloqueio, ao investigar se o profissional tinha conhecimento realmente para usar um determinado tipo de tratamento.

Por fim, na hora de pagar, o sistema do caixa apontava a categoria do profissional e se ele tinha habilitação para usar aquele tipo de produto. Lançado em 2003, o Top recebeu investimentos pesados para garantir toda essa confiabilidade. E isso funcionou como uma garantia da seriedade imposta pela Ikesaki ao trabalho. Afinal, não se gastou tanto recurso num projeto para que durasse poucos meses. E, se as indústrias participantes, não confirmassem a seriedade, ou se as vendas passassem a ser feitas de forma indiscriminada, os fornecedores poderiam, simplesmente, cortar o fornecimento.

O outro pilar importante no início do Top foi direcionar o esforço educacional não só para a aplicação correta dos produtos, mas também da gestão e de como aquele sistema de tratamento pode gerar valor para o salão. “As empresas pioneiras começaram a fazer as demonstrações técnicas e a mostrar aspectos que hoje são simples, mas que até então não eram percebidos pela maioria dos profissionais”, lembra Cesar. A exemplificação de como transformar um sistema pelo qual você pagava 150 reais, em uma renda de 1.500 reais, pode parecer obvia hoje, mas foi fundamental na época para convencer os profissionais a investir em sistemas de valor agrega-

do e de ticket elevado. “Elas mudaram a percepção e o que era simplesmente caro passou a ser rentável”, completa o diretor comercial.

Visão de futuro A Ikesaki já optou pelo caminho da expansão. E não tem mais ponto de retorno. “Temos um plano consistente para os próximos anos, bem adiantado e pesado. Queremos chegar as 20 lojas nos próximos anos”, diz o gerente-geral da Ikesaki, Élcio Arfeli. Isso soa como música para ouvidos dos fornecedores, maltratados por um clima econômico ruim e aumentos de carga tributária. A inauguração de cada nova loja da Ikesaki é um evento em si próprio. Com seus dois mil metros de área, cada unidade tem o impacto equivalente ao de algumas dezenas de perfumarias de médio porte.

Para a indústria trata-se de uma oportunidade que precisa ser aproveitada.

Em termos de execução, apostamos que estaremos, melhor do que hoje.

A expansão será feita com base no modelo atual das lojas, estabelecido em 2012 a partir da inauguração da loja de Santo André. Esse modelo de loja oferece mais visibilidade às marcas, e, mais importante, permite que as consumidoras tenham uma melhor interação e possam viver a experiência de consumo proposta por elas. “Nós estamos oferecendo às marcas um espaço adequado para que elas possam prover essa experiência e as indústrias precisam se valer disso”, reforça Cesar. Esse avanço se faz sentir muito bem em categorias nas quais a Ikesaki vem evoluindo muito com a sua execução nos últimos anos, particularmente em maquiagem, com os camarins de automaquiagem presente nas lojas mais novas, mas também em pele e fragrâncias.

Talvez o grande desafio do processo de expansão esteja em manter um número cada vez maior de novos funcionários alinhados com a filosofia e a cultura do Ikesaki. Esse desafio não é apenas da varejista, mas também dos seus fornecedores. Élcio explica que cada loja Ikesaki opera, em média com 50 funcionários da casa e mais, em média, 70 demonstradoras das marcas. “É um investimento alto

Atualidade COSMÉTICA

28 # ikesaki 50 anos

que as indústrias fazem e nós temos a responsabilidade de gerar um ticket de venda suficiente para fazer frente aos investimentos que os fornecedores que apostaram na gente têm”, diz o gerente-geral. Em linhas gerais, os fornecedores sabem que é um bom negócio para eles. Mas em meio ao forte movimento de expansão da Ikesaki, ao aumento dos custos trabalhistas, tributários e o clima econômico que pela primeira vez afeta o desempenho geral da indústria de beleza, a varejista tem se preocupado em tentar criar mecanismos para otimizar os investimentos dos parceiros, sem abrir mão da qualidade do atendimento nas lojas. Um dos caminhos já em estudo é se valer dos Centros Técnicos e da capacidade educacional da Ikesaki para ajudar a formar futuras promotoras e demonstradoras das próprias indústrias. “É um sonho nosso, ser o apoio educacional da própria indústria”, confirma Vladimir Bastidas, coordenador educacional da varejista, reforçando que esse é um pedido constante dos diretores da empresa.

Outro desafio é determinar onde estarão localizadas as novas lojas. Para Élcio, a Grande São Paulo pode contar com até 12 lojas da bandeira. “Teremos uma nova loja na Zona Leste, Guarulhos é uma região aonde ainda não chegamos, o eixo de Taboão da Serra, entre as zona sul e oeste da capital também podem receber os hipermercados da beleza.”

Com a abertura da loja em Campinas, a primeira fora da região metropolitana de São Paulo, é provável que novas lojas sejam abertas em cidades do interior. Seria esse um indício de que a Ikesaki pode também cruzar as fronteiras do estado de São Paulo? Para Élcio, isso seria um caminho natural e a própria indústria tem pedido por isso. “Tem boas perfumarias nesses lugares, mas nada parecido com a Ikesaki”, diz. Mas ele ressalva que não se trata de uma decisão já tomada, até porque a colcha de retalhos tributária do Brasil e questões de logística e operação fazem com que esse movimento precise ser muito estudado.

“A Ikesaki tem ambição nacional. É uma visão de futuro, mas não de imediato”, conclui Élcio.

maxiline,

HÁ 15 ANOS

OFERECENDO

AOS PROFISSIONAIS DA BELEZA O QUE HÁ DE

MAIS MODERNO PARA TRANSFORMAR OS CABELOS EM

VERDADEIROS

CLÁSSICOS

www.maxiline.com.br

especial Varejo

loja da ikesaki: mesmo com toda a evolução, as lojas físicas ainda representam a quinta essência da marca.

Onde a vida acontece É nas lojas que o modelo da Ikesaki se prova mais especial Atualidade COSMÉTICA

30 # ikesaki 50 anos

Foto: Fabiano Soares

Q

uando decidiu que era hora de fincar sua bandeira para além das fronteiras do bairro da Liberdade, na região central de São Paulo, os diretores da Ikesaki sabiam da necessidade de, junto com isso, mudar o mindset – de um modelo altamente centralizado, como o que funcionava até então com todas as operações centralizadas em um mesmo prédio – para um pensamento multilojas, descentralizado.

Claro que do saber até o executar de fato não foi um caminho linear. “Con-

forme você vai abrindo novas lojas e centros de distribuição, a operação vai saindo de um único ponto (de venda e de comando), e você tem a necessidade de confiar, de ter a pessoa certa no lugar certo”, explica Élcio Arfeli, atual gerente-geral da Ikesaki Cosméticos. O executivo, que atuava em uma distribuidora, chegou ao grupo justamente para conduzir o processo de abertura de uma nova loja, no bairro de São Miguel, na Zona Leste da capital paulista. Seria a primeira filial da Ikesaki em mais de quarenta anos de vida. “A gente entrevistou o Élcio um ano antes

ikesaki 50 anos

31

Atualidade COSMÉTICA

de ele entrar. Ele veio do atacado, mas não era nem de vendas, nem de compras nem de TI. Era o cara que unia as pontas, com um racional muito estruturado. A gente levou um tempo para entender o que ele fazia”, brinca Ricardo Ikesaki. Para o diretor do grupo, é justamente esta a riqueza de contar com o talento de pessoas com experiências e vivências diversas. “Eu não sabia até então que eu não sabia o que era ser uma operação multiloja. Eram discussões extremamente interessantes, porque pensar multiloja é outra coisa.” Élcio conduziu a abertura da primeira filial num processo que demorou seis meses e que tinha uma equipe grande por trás. “A gente foi procurando preencher as caixinhas para que as pessoas ficassem realmente cientes do seu papel, das suas atribuições. Aqui, a gerente da loja cuida de tudo”, lembra o gerente-geral. Quando você começa a multiplicar, a expandir, o papel das pessoas tem que estar muito bem definido, e a gente conseguiu fazer uma mescla boa. Permanecemos com pelo menos 70% do pessoal da casa, ajudando, adaptando a essa cultura; e trouxemos 30% de gestores, encarregados, cargos de liderança do mercado.

Para o gerente regional da Ikesaki, João Batista Bianchi, essa é uma questão bastante importante e levada em conta na montagem de cada loja. “Sempre vai ter gente da casa em posições importantes: o gerente ou o supervisor da loja tem que conhecer a cultura e os meandros da companhia. Sempre fazemos esse mix.”

Apesar das muitas mudanças, não foi com a abertura da segunda loja que a Ikesaki se tornou uma operação verdadeiramente multilojas. A loja de São Miguel ainda foi concebida num modelo pensado para receber mercadoria e manter o seu próprio estoque, porque o ponto tem o tamanho ideal para a loja ser autossuficiente. O grande dilema aconteceu na inauguração da terceira loja da rede, dois anos depois, na Praça da Liberdade. Localizada em um prédio de arquitetura triangular e estreita, a loja não oferecia espaço suficiente para estocagem de produtos. Foi realmente aí que a empresa decidiu optar por um modelo multilojas de verdade, com a

especial Varejo Fotos: Duda Moraes

joão batista bianchi, gerente regional: desafios é garantir que mesmo com a expansão, a cultura e os valores da Ikesaki não se ‘diluam’.

construção de um centro de distribuição para abastecer as lojas.

Vivência de fora A disposição e a velocidade para a expansão da Ikesaki foi um dos pontos questionados por Bianchi na sua entrevista de admissão. “Antes de vir para cá eu pesquisei bastante. Eu não conhecia a loja, mas a minha mulher adorava. Eles me disseram que gostariam de expandir e eu disse que achava importante que eles mostrassem a cara em diversas regiões pelo seu potencial, ainda que isso afetasse o negócio da matriz.”

Oriundo do Grupo Pão de Açúcar, onde era um dos gestores da área de Informática da bandeira Extra Hipermercados, Bianchi vinha de um canal e de uma empresa que vivia um momento de grande expansão. Por isso, abertura de lojas era corriqueira. O gerente esperava que a velocidade de expansão fosse proporcionalmente similar ao entrar na rede de perfumarias, o que fez com que ele levasse um tempo para se adaptar ao chegar à empresa. Na Ikesaki, os movimentos são muito pensados e discutidos, avaliando todas as

possibilidades, como é de praxe nas empresas de origem oriental. “Naquela época as coisas não aconteciam na velocidade com a qual a gente estava acostumado no varejo. O pessoal reflete muito sobre todas as possibilidades, o que é muito bom por um lado, mas que muitas vezes faz com que você atrase o timing”.

Bianchi, que hoje supervisiona as operações de todas as lojas da Ikesaki, foi contratado justamente para ser o gerente da primeira filial. E à frente da operação da loja, trouxe para o grupo alguns conceitos e práticas comuns do dia a dia do varejo, mas cuja execução naquele momento não estava sendo realizada da melhor maneira possível. Era o caso do caderno de ofertas, que ficava na loja por trinta dias.

“Para mim o papel do tabloide é mostrar variedade de sortimento e preços. Mas não havia clareza nisso, porque com um prazo longo desses não dá para ser muito agressivo no preço”, conta. O gerente trouxe do mercado a visão das lâminas de oferta, um material de guerrilha com validade curta, produtos de visibilidade, e de preço extremamente competitivo, que motive as con-

Atualidade COSMÉTICA

32 # ikesaki 50 anos

sumidoras a se levantar da cadeira e ir até a loja. A prática é executada até hoje.

Um ponto que surgiu com a primeira filial é que, embora a padronização esteja na base do modelo multiloja, é preciso sensibilidade para saber que nem tudo que funciona em um ponto vai funcionar em outro. Num primeiro momento, essa falta de experiência em operar lojas diversas fez com que a empresa optasse por levar tudo o que era feito na Galvão Bueno para a nova filial, que estava operando um formato (físico) de loja diferente em um bairro diferente. “A loja lá ficava numa região que estava muito degradada. E quando a Ikesaki foi para lá, causou certo receio nas pessoas. Primeiro pelo seu slogan – A hiperloja do profissional de beleza – que fazia com que as pessoas se perguntassem se era só para o cabeleireiro. E outro ponto é que apesar da loja de São Miguel não ser tão imponente como as novas são, ela era muito grande e o seu visual causava espanto para os padrões da região naquela época. Às vezes, eu ficava na entrada da loja e via que as pessoas passavam, ficavam olhando, espiando – talvez achando que aquele

lugar não era para elas. Foi-nos pedido que a loja fosse muito clean. Mas isso acabou fazendo com que as pessoas achassem que a loja era chique e cara. Quando eu identifiquei isso, disse: ‘Vamos quebrar esta ideia e tornar a loja mais popular’”.

Outro conceito introduzido na loja, a partir das dificuldades enfrentadas no dia a dia dessa nova fase, foi o de integrar e dar visibilidade dentro das lojas, ou seja, as ofertas ‘arrasadoras’ das lâminas de ofertas. “Ainda não existia na loja o conceito de exposição de ilhas ou pontas de gôndola como forma de atrair a atenção do cliente. Quando a loja lá foi montada, levou-se o conceito que funcionava na Galvão Bueno. Havia pontas de gôndola, mas elas eram a extensão natural da categoria, um linear de gôndola”.

Para Bianchi, as ilhas e as pontas precisavam se alinhar à estratégia de preços agressivos, usada no material de guerrilha, para formar a imagem no cliente de que ali tudo era mais barato. “O cliente entra na loja e vê um shampoo de uma grande marca que está barato. Ele anda cinco metros e se depara com um sabonete, e vê o preço mais barato... Com isso, ele vai caminhando e formando a imagem de preço, com a sensação de que tudo é mais barato. A ilha e a ponta tem este papel”, pontua.

Esse não é um conceito inédito para a Ikesaki. Quando recomeçou o negócio sozinho, nos anos 1980, foi exatamente essa a aposta de Hirofumi para voltar a levar gente para dentro da loja: focar nos produtos de maior sucesso e giro, ofertando-os em grande quantidade e com preço imbatível. “O conceito era esse mesmo. O problema é que com o tempo a execução não acompanhou a evolução do negócio, até mesmo pelo aumento exponencial do número de produtos e fornecedores. O que fizemos foi dar mais visibilidade a isso”, explica Bianchi.

Uma rede de verdade Sete lojas depois e com quase uma década de experiência, a padronização na operação da Ikesaki está num outro patamar. E isso faz muito bem à operação das lojas. Hoje existe um padrão de exposição, de gerenciamento e de atendimento. As negociações sobre ações promocionais são feitas pela estrutura

de marketing corporativo. A necessidade de abastecimento das lojas é feita por um sistema informatizado. Com toda essa evolução, os gerentes e supervisores de loja acabam tendo mais tempo para se dedicarem ao relacionamento com a equipe e com os clientes. Nesses contatos e no acompanhamento diário da loja, eles podem sugerir à matriz, baseados em números e evidências, a adição ou a retirada de determinada linha para adequar o mix da loja à sua realidade. “As vezes você tem itens que não foram para uma determinada loja porque se achou que aquele produto não tinha o perfil. Mas ele gerou uma boa procura. Então leva o fornecedor para lá”, diz Gilmar Monteiro de Menezes, atual gerente da Ikesaki Galvão Bueno.

Novos consumidores Com a evolução do número de lojas e re-

Ikesaki. Você precisa estar preparado para atender esse público novo, e não pode perder a qualidade com o cliente no atendimento. No varejo, saber ouvir é tudo”, diz o gerente da Ikesaki Galvão Bueno.

A inauguração da loja no Shopping Tucuruvi, em 2013, também abriu um novo leque de possibilidades para a Ikesaki, tanto em termos de posicionamento como de acesso a novos consumidores.

Um aspecto importante no modelo da Ikesaki é que, embora ela seja uma operação cada vez mais de autosserviço – nas novas lojas quase não existem os tradicionais balcões de atendimento – é um autoatendimento bastante assistido.

“O trabalho das nossas promotoras e demonstradoras deixa a cliente à vontade para tirar determinadas dúvidas. Às vezes ela vem para comprar um produto e leva outro, de uma categoria superior, porque entendeu a necessidade

“A Ikesaki é um dos nossos grandes clientes e a referência entre as perfumarias. Além do trabalho que faz na Beauty Fair, ela tem papel totalmente influenciador em um canal que cresce cada vez mais no Brasil. A L’Oréal enxerga essa grande missão da Ikesaki.”

Ana Paula Magri, diretora de Perfumarias e Maquiagem da L´Oréal giões atendidas e a própria evolução do consumo experimentada no Brasil entre a segunda metade dos anos 2000 até 2013, o volume de clientes atendidos pela Ikesaki em suas lojas se multiplicou de maneira exponencial. E a diversidade do público atendido, também. Se a loja da Galvão Bueno, em seus dias mais abarrotados, recebia até cinco mil pessoas, hoje, pelas oito unidades da rede passam 25 mil pessoas por dia, em média. Como uma loja que oferece soluções completas de beleza e opções de produtos de todos os preços e em todos os segmentos de beleza, a Ikesaki também recebe consumidoras de todos os tipos. “Em três anos que estou na empresa, o público vem mudando. Tem chegado muita gente nova, que comprava só no hipermercado e que está vindo à

ikesaki 50 anos

33

Atualidade COSMÉTICA

dessa compra durante o atendimento.”

Mantendo a essência concentrada, um dos desafios primordiais no processo de expansão de qualquer varejista é gente, o seu pessoal. No caso da Ikesaki, dadas as peculiaridades e especificidades do mercado no qual atua, do seu modelo de operação e, principalmente, da sua cultura, temos muita gente que está aqui há 10, 15, 20 anos ou até mais tempo e nos valemos disso para ir multiplicando esse conhecimento. É extremamente importante.

Da mesma forma, é essencial vibrar com isso e passar este espirito para todo o time da loja. Obviamente você precisa ter gente que gosta do que faz, que gosta de gente. Isso já existia na Galvão Bueno. O que trouxemos foram alguns conceitos e ferramentas comuns, mas o espírito sem-

especial Varejo pre existiu. Isso é uma das vantagens, e a gente tenta manter isso sempre – às vezes, de maneira penosa – nas novas lojas, quando você vai trazendo gente de fora. É como um suco concentrado, que vai se diluindo. Esse é o risco que tentamos manter sempre e estamos constantemente lidando com esse tipo de situação.

Manter a cultura ao mesmo tempo em que incorpora muita gente nova, de níveis e experiências diferentes para suportar a expansão, demanda muito investimento no treinamento e no aculturamento. Pegue o caso de Gilmar. O executivo entrou no grupo em 2012 para cuidar da loja Santo André, na região do ABC Paulista. A primeira unidade lançada com o novo modelo de loja.

Oriundo do Extra Hipermercados, ao entrar pela primeira vez em uma loja da

vivência, Gilmar trouxe a cultura de formação de pessoas, que no Extra era muito imediata. “Em pouco tempo, o repositor se torna encarregado e depois supervisor... O nosso grande trabalho é enxergar as pessoas pensando em formação. Olhar para os nossos estoquistas e ver neles futuros encarregados. É um trabalho que você não faz de bate pronto, mas sim a médio e longo prazo”, conta. Sem essas pessoas, a expansão do negócio – ou a qualidade da operação nas novas lojas – pode ficar comprometida.

“Eu já vi inauguração de supermercado ser adiada por falta de gente. Não tinha o encarregado do açougue. Sem preparar pessoas para dar sustentação a essa expansão, não seria possível pensar em novas lojas,” conta Bianchi. Ele lembra que o quadro da loja de São Miguel foi

“Estar na Ikesaki funciona como uma garantia de que o produto é bom porque eles não colocam qualquer produto dentro da loja. E nas negociações eles são muito transparentes e honestos no que eles acordam com você. Acordou está acordado e será cumprido.

Se todos os clientes fossem iguais ao Ikesaki a gente estaria muito bem.” Eloisa Cruz Ikesaki ele achou tudo muito “louco”.

“Eu olhava aquele monte de produto e pensava: ‘Esconde o Dermacyd (sabonete íntimo), porque isso dá muito furto’”, lembra Gilmar. A reação inicial dele ajuda a explicar a importância de ter sempre alguém com experiência na casa nas novas operações. “Enquanto eu tinha no Extra um departamento de perfumaria que dava prejuízo, com muito furto, muita perda, aqui é uma loja de quatro andares só com isso. Você começa a ver o diferencial e a ter um encantamento, porque é um desafio grande”, diz.

Outro desafio para quem vem de fora é entender e lidar com o público profissional, dono de uma dinâmica bem diferente que demanda maior proximidade e jogo de cintura.

Mas, em contrapartida, com a sua

quase que integralmente composto por pessoas que vieram da Galvão Bueno.

Depois disso, a unidade da Praça da Liberdade tirou gente de novo do quadro da Galvão e algumas de São Miguel. Na quarta loja, em Santo Amaro, já existia mais dificuldade de tirar gente do quadro da Galvão sem desestruturar a equipe da loja.

Por isso, a Ikesaki está intensificando o seu trabalho de formação de líderes, profissionais que atuam como encarregados, supervisores e gerentes de loja. Nesse momento, um grupo de 20 pessoas faz parte do curso que envolve a aplicação de conceitos teóricos e práticos. “Deste quadro, chegamos à conclusão que temos oito encarregados que estão prontos para, com muita chance de sucesso, assumir a responsabilidade como supervisor

Atualidade COSMÉTICA

34 # ikesaki 50 anos

de loja”, comemora Bianchi. “Destes oito, vamos aproveitar três nas lojas novas. Já entre os supervisores, elegemos três para ocupar vagas de gerência. Se pensar que abrimos uma loja (Campinas) e estamos prestes a abrir outra, eu já consumi 2/3 do que eu tinha.”

Wellington Fujiama, supervisor da unidade Galvão Bueno é um exemplo da evolução do trabalho da Ikesaki na área de Recursos Humanos. Há quase 17 anos na varejista, ele que entrou lá como auxiliar de embalagem é um dos participantes do programa de liderança. Ele lembra que outras iniciativas de treinamento existiram no passado, mas nada tão estruturado como esse programa, que envolve visitas a outras lojas e permite aos profissionais conhecer novos ambientes, perfis de clientes diferentes e a troca de experiências, muitas das quais acabam sendo aplicadas ao dia a dia. “Com toda a evolução, a Ikesaki é uma empresa na qual podemos apostar que teremos oportunidades”, acredita o supervisor.

Se ter gente disponível para assumir as posições de comando da loja é difícil, ter profissionais da base com potencial para se transformarem em encarregados é ainda mais trabalhoso. “A nossa maior demanda é por encarregados, já que são seis por loja. Essas pessoas têm que ter visão do negócio, ter liderança, coordenar, porque o resultado delas depende do trabalho da equipe. Se não conhecer bem o negócio, fatalmente esta pessoa não será uma boa encarregada, ou, na melhor das hipóteses, ela vai estacionar nesse nível. E nós queremos aqui gente com potencial para crescer”, afirma Gilmar. “A grande missão do gerente de loja é despertar interesse na equipe e eu acho que a empresa vem se empenhando nisso há uns três anos, montando um programa de RH que favorece isso. Eu falo para o pessoal que a empresa está crescendo e não é só enquanto lojas. Tem o centro de distribuição, funções corporativas...”

Relação delicada Além da sua própria equipe, o outro pilar do atendimento diferenciado das lojas da Ikesaki são as promotoras de vendas, funcionárias das marcas que operam nas lojas. Dentro deste grupo, que pode chegar

Foto: Fabiano Soares

a nova loja da Ikesaki, em campinas: público maior e mais diverso gera novas oportunidades para a varejista e as marcas. a 70 pessoas por loja, você encontra profissionais de todo o perfil e de um extremo para o outro: de demonstradoras que não têm comprometimento sequer com quem lhe paga o salário até aquelas com nível de comprometimento maior do que os seus melhores funcionários. O ponto principal de atenção com essas “meninas” é se elas estão atuando de maneira ética. “A Ikesaki não queima produto de concorrente. Você tem que falar das vantagens dos produtos da sua empresa e não falar mal da concorrência”, afirma o gerente regional da Ikesaki. Gilmar, que como gerente de loja lida com essa realidade na prática do dia a dia, diz que o relacionamento pode ser nitroglicerina pura. “Para cuidar deste problema, é a proximidade do supervisor e do gerente de loja que vai definir o caminho.

Existe a possibilidade de nos deparamos com alguma situação do tipo e alertarmos a promotora. Há casos em que temos até de fazer a troca. Mesmo não sendo funcionário nosso, você tem que seguir as regras da casa. Quem está na supervisão tem que saber gerenciar esses conflitos.”

Evolução da Gestão Com a expansão, outros problemas típicos do varejo ganham mais relevância. É o caso das rupturas de produtos nas lojas, uma dor de cabeça para varejistas de todos os setores. Bianchi lembra que, por alguns anos, a empresa sofreu muito com esse problema em períodos de feiras. Isso

mobiliza um grande trabalho de separação, recursos de todas as lojas e o centro de distribuição tendo que lidar com o abastecimento simultâneo de uma loja extra ao mesmo tempo em que a rede de lojas se amplia. Na prática, nesses momentos ou o centro de distribuição descuidava do abastecimento das lojas ou atrapalhava o atendimento da feira, o que deixava muitos clientes insatisfeitos. ”Hoje o CD tem uma estrutura maior, com ferramentas melhores e que minimizou esse problema”, explica Bianchi.

Apesar da baixa, como em toda operação de varejo, não importa o segmento, os níveis de ruptura são sempre mais elevados do que o desejado. “Por que está faltando esse produto?” é o maior questionamento feito por clientes para Carmem Silvia Freitas, vendedora que está há 19 anos na empresa. O que é legal de trabalhar na Ikesaki é que os clientes são a minha família. Têm uns que já se tornaram parceiros e amigos e, além do mais, trata-se do nosso ganha pão. Sobre as rupturas, ela reconhece que eventualmente um determinado cliente pode não encontrar um ou outro item, mas no meio de 20 mil itens é quase impossível que isso não aconteça. “No final, a gente deixa o cliente feliz e ele sempre volta”, conta Carmem.

melhorando a Experiência Com uma infinidade de opções em pro-

ikesaki 50 anos

35

Atualidade COSMÉTICA

dutos espalhadas por suas lojas com mais de mil metros, fazer compras na Ikesaki é, no mínimo, uma experiência diferente, onde a consumidora pode se abastecer à vontade e, ao mesmo tempo, contar com toda a orientação e o suporte de um time treinado e especializado. Outro aspecto da experiência que vem evoluindo muito nas lojas da rede ao longo dos últimos anos é a experimentação dos produtos. Seja por meio de ações de cadeira, como ‘compre e aplique’, ou pela maior oferta de provadores, a interação e a experimentação dos produtos na loja é cada vez mais incentivada . “Uma mulher que passou o dia no salão, quando sai pela porta, se sente poderosa. É isso que temos que buscar aqui: que as mulheres entrem nas nossas lojas e se sintam poderosas. Tem muitas clientes que entram de um jeito e saem de outro”, revela Gilmar.

Os camarins para auto maquiagem é um aspecto importante do novo layout das lojas, assim como a abertura dos balcões, que permitem o acesso direto aos produtos em categorias como maquiagem, perfumaria e pele.

Com tantas mudanças – modelo de operação, layout das lojas, público mas amplo –, uma empresa que tem cinquenta anos não pode esquecer todo o seu passado, e a evolução das lojas da Ikesaki, com todos os desafios, conseguiu modernizar o negócio sem deixar de fazer jus à sua rica história.

especial Ponto de Venda

Foto: Duda Moraes

imagem da loja original (ao lado) e fachada atual da loja e prédiosede da galvão bueno: milhares de profissionais ainda preferem comprar na unidade mais tradicional do grupo.

Atualidade COSMÉTICA

36 # ikesaki 50 anos

Marco zero Apesar de não ser o primeiro endereço da Ikesaki, foi a partir da loja da Galvão Bueno que a empresa começou a construir seu império.

E até hoje, é de lá que o coração do grupo pulsa mais forte

O

coração do bairro da Liberdade, na região central de São Paulo, é uma das regiões mais peculiares e especiais da cidade. Um pedaço do Japão pulsa ali, com restaurantes e lojas repletas de artigos e produtos que remetem à cultura oriental – de alimentos a roupas, passando por DVDs de filmes e novelas nipônicas. Nos finais de semana, a “feirinha da Liberdade” reúne milhares de pessoas que se apinham na praça central do bairro em dezenas de barracas que oferecem pratos típicos (e outros nem tanto). Essa “animação” tem muito a ver com o nome mais tradicional entre os varejistas do bairro, a Ikesaki.

Como presidente da Associação Cultural e Assistencial da Liberdade, Hirofumi Ikesaki sempre brigou junto aos órgãos públicos e a lojistas a fim de melhorar as condições da região para que investissem em suas lojas como forma de cativar o público que se mobilizava para o bairro para fazer turismo, compras ou que simplesmente estava de passagem. A relação de Hirofumi com o bairro é umbilical.

Primeiro por conta da força da comunidade japonesa na região, da qual o empresário é um dos mais atuantes e destacados membros. E segundo porque foi a partir dali que Hirofumi construiu o império

da beleza que leva o nome da sua família, mais precisamente no número 37 da Rua Galvão Bueno, uma das principais do bairro. É lá, em um prédio de 12 andares que funciona a loja mais tradicional da rede, a mais antiga em operação e também a sede corporativa do grupo.

A Liberdade foi o ponto de partida da Ikesaki, quando seu fundador comprou uma pequena perfumaria dentro de uma Escola de Beleza: a loja da Rua dos Estudantes. Mas, na sua primeira fase, a

ikesaki 50 anos

37

Atualidade COSMÉTICA

história da Ikesaki esteve atrelada à Rua Tabatinguera, a menos de um quilômetro da loja atual da Galvão Bueno, mas já fora dos limites da Liberdade. Foi ali que Hirofumi se fez grande no setor ao comprar a Casa Helena, até então uma das maiores operações de varejo de beleza do Brasil. Depois disso a loja ainda se mudou por duas vezes para outros pontos, sempre na Tabatinguera. Foi só no final dos anos 1970 que ele fincou os pés na rua que é a casa da Ikesaki até hoje.

O imóvel era grande, o Arquivo Ikesaki que fazia dela uma das maiores perfumarias de São Paulo à época. Mas não fazia sombra ao que é a loja hoje. Na verdade o espaço era equivalente à metade do atual piso térreo da loja. Com o crescimento do negócio, Ricardo Ikesaki conta que foi preciso alugar um depósito nas proximidades da loja e que eles iam puxando a mercadoria de lá para a loja.

Foi quando se abriu o subsolo da loja e teve início a montagem do centro técnico. “Nessa época, falamos com o Sr. Alcântara (Osvaldo Alcântara, gerente do Centro Técnico da Ikesaki e dono de uma carreira de 65 anos na indústria e no varejo de beleza) porque queríamos construir centros técnicos de educação. O cliente compra conosco se ele perceber valor. Então o Alcântara veio para isso, para fortalecer esse aspecto de formação, de conteúdo. Porque a gente ti-

especial Ponto de Venda Fotos: Duda Moraes

nha iniciativas, mas elas não eram organizadas até então. Com a chegada dele mudamos de patamar”, conta Ricardo.

“Depois foi preciso mais espaço e então a ideia da verticalização. O prédio demorou pra ser construído. O negócio era vertical, assim como no Japão, porque não havia espaço.”

Uma curiosidade (e um feito digno de nota) é que durante todo o longo período de construção do edifício, a loja não foi fechada por um dia sequer. “No final de cada dia, o pessoal cobria os produtos com plásticos, e o pessoal da obra trabalhava toda a madrugada. No outro dia, chegávamos bem cedo para limpar a loja, os produtos e para atender o pessoal”, lembra Wilson Callegari, responsável pelas operações na época e que está na Ikesaki há quase cinquenta anos.

A “PIOR” E A MELHOR LOJA Fazer compras na Ikesaki Galvão Bueno é uma experiência única. A loja é estreita e as gôndolas e prateleiras apinhadas de produtos se impõem sobre os visitantes.

Nos corredores naturalmente apertados, dezenas de promotoras explicam as vantagens dos seus produtos para consumidoras e profissionais ávidos por novidades. As cestas de compras começam a encher. E isso é apenas uma visão do térreo da loja. Uma característica interessante são os pequenos “labirintos”, fruto da necessidade de abrir novos espaços, num local onde a maioria das pessoas não enxergaria espaços possíveis. Nada mais coerente com a trajetória de Hirofumi, aliás. Em meio a rampas, escadas e corredores é possível percorrer todo o mix de mais de 15 mil produtos. Detalhe: tanto a entrada como as áreas mais “escondidas” vão estar sempre cheias de gente, no mínimo, e quase sempre abarrotadas.

Esse foi um dos motivos que levou a Ikesaki a abrir outra loja a pouco mais de 200 metros da loja original, do outro lado da Praça da Liberdade. Ainda assim, seja pela tradição, seja como uma atração turística, ou como mera curiosidade, as pessoas adoram visitar a loja da Galvão Bueno. “No domingo forma uma fila e em poucos minutos lota a loja.

Muita gente entra sem saber o que tem

gilmar menezes, o gerente: reforma para deixar a loja mais espaçosa e moderna.

ali. Tem o pessoal que vem para a feirinha da Liberdade, e você fica ali na frente da loja e escuta alguém falar: ‘Aqui que é a Ikesaki, vamos entrar’. Esta tradição está muito presente nos clientes, que tem muita história com a loja. E tem a questão que as mulheres conhecem a marca. É um público que cresceu aqui”, diz o atual gerente da unidade, Gilmar Monteiro de Menezes Com a expansão da rede para outras regiões da cidade, uma parte das pessoas que antes se deslocava de Osasco, de Santo Amaro ou da Zona Norte, por exemplo, para vir fazer compras na loja da Galvão toda segunda-feira, não vem mais. Mas Gilmar, que antes de cuidar da loja da Galvão Bueno, cuidou das lojas de Santo André e do Shopping Tucuruvi, sabe por experiência própria que muita gente que mora perto de alguma das outras lojas da Ikesaki, ainda prefere se deslocar até o centro só para fazer as compras lá. “Em Santo André tinha gente que me dizia que não conseguia comprar lá, que preferia acordar cedo para vir aqui na Galvão.”

Atualidade COSMÉTICA

38 # ikesaki 50 anos

Modernizar sem acabar com a aura João Batista Bianchi, gerente regional da Ikesaki, lembra que a loja era uma das poucas que oferecia soluções completas para os profissionais, como manutenção dos equipamentos de trabalho, móveis, os cursos, produtos para o profissional e os produtos de uso pessoal também. “As pessoas se habituaram, embora as condições da loja não fossem as melhores.

Ainda assim, fizemos melhorias ao longo dos anos”, pontua.

Agora, o icônico ponto de venda está em meio a uma grande reforma para adaptá-lo ao novo padrão da Ikesaki, adotado em 2012, a partir da inauguração da loja de Santo André. O impacto do layout moderno sobre os clientes mais tradicionais da loja é uma preocupação para Bianchi. “Eu tenho medo do que vai ser quebrado em relação aos consumidores mais antigos, acostumados a esse labirinto. Quando o hábito está arraigado, e isso é uma tendência, as pessoas normalmente não gostam quando você faz mudança. Um

entrada atual com o balcão de maquiagem, ao fundo: ao adotar o layout das novas lojas, a unidade da Galvão vai permitir mais interação e a experiência entre os consumidores e as marcas.

hipermercado que começa a mudar os departamentos de lugar, faz as pessoas se sentirem perdidas, não acham mais os seus produtos”, reconhece.

Em compensação, é verdade também que o público da Ikesaki vem se ampliando. Não porque os clientes tradicionais estão deixando de comprar lá. Mas, porque a rede está atraindo um público novo para suas lojas, muitos deles migrando suas compras de beleza do supermercado para a perfumaria. E essa modernização da loja também é um incentivo para atrair esse público novo para o tradicional ponto de venda. “As novas lojas têm categorias que performam melhor do que a Galvão e isso tem a ver com a necessidade de uma exposição melhor, de proporcionar mais interatividade do cliente com o produto, mais experimentação, enfim, as lojas novas trazem essa proposta. Aqui isso não acontecia devido ao espaço, à densidade da loja. Agora com a reforma queremos melhorar isso.

Vamos aumentar a área de vendas em 400 metros quadrados, vamos respirar mais nas categorias”, comemora Ricardo.

Mais uma vez, a reforma será feita sem que a loja seja fechada por um dia sequer. Ela será conduzida em blocos.

As primeiras mudanças na verdade foram realizadas nos andares onde estão os escritórios administrativos da Ikesaki, abrindo espaço para deslocamentos na área de vendas da loja. Os auditórios serão reconstruídos em um novo andar, enquanto isso, o Top Profissional será ampliado, ocupando o espaço que serve hoje como auditório principal do centro técnico.

No processo de mudança, cada área fechada terá as suas categorias deslocadas para outras áreas da loja. “Essa é a nossa preocupação, como isso vai impactar na dinâmica. Venho fazendo reuniões regulares sobre a importância de estarmos atentos ao atendimento”, explica Gilmar, cuja grande preocupação será quando a reforma chegar ao piso térreo, que será reformado em duas etapas. Mas ele ressalta que a loja tem uma grande vantagem: a equipe. “Essa é uma loja teste por natureza, para formação da equipe e vivência de loja. Os melhores precisam

ikesaki 50 anos

39

Atualidade COSMÉTICA

estar aqui. E a reforma é uma maneira de testar o seu time, a eficiência, a lealdade.”

Durante muito tempo, a Ikesaki da Galvão Bueno chegava a receber quatro, cinco mil pessoas em um único dia. “Tínhamos eventos com os grandes cabeleireiros no centro técnico, depois os profissionais desciam e encontravam preço baixo”, conta Wilson, para explicar os motivos que contribuíram para o sucesso da loja. Hoje, com a própria expansão da rede (e dos centros técnicos que estão presentes em todas as lojas Ikesaki) e também o aumento da concorrência, com muito mais opções disponíveis, o fluxo de pessoas na loja da Galvão é menor, embora ainda bastante alto. Mas não existe com a reforma expectativa de um grande aumento no volume de pessoas que visitam a loja. O objetivo principal é o de acomodar melhor os consumidores e profissionais que a visitam. Se tudo der certo, em setembro todas as obras estarão concluídas e será possível vivenciar uma nova experiência de compra, com mais conforto, mas com um cheirinho de tradição.

especial Profissional

O DNA da Ikesaki Não fossem os profissionais, talvez a Ikesaki nem existiria. Certamente, não seria a potência que é hoje sem a relação de respeito e confiança estabelecida com eles cinco décadas atrás

O

profissional de beleza é parte da história da Ikesaki mesmo antes de ela existir como uma loja especializada. Nos anos 1960, Hirofumi Ikesaki já era um empreendedor com uma boa experiência e bem-sucedido dono de uma distribuidora de produtos para tinturaria – um negócio em boa parte controlado pela comunidade japonesa de São Paulo. Durante as visitas aos seus clientes, o empresário começou a reparar que as filhas dos donos das tinturarias não estavam se interessando pelos negócios da família. “Eu fui pesquisar e ao conversar com elas descobri que estavam estudando para serem manicures e cabeleireiras. Elas me diziam que a tinturaria era um negócio sem futuro”, lembra Hirofumi. A partir daquele momento, ele passou a compartilhar da mesma visão das filhas dos seus clientes e ter a certeza de que estava no negócio errado. Foi quando decidiu que o seu futuro estava no mercado de beleza e fez surgir a Ikesaki, tendo como objetivo, desde então, atender ao profissional de beleza.

Cinco décadas depois da percepção de Hirofumi, as lojas da Ikesaki recebem um público amplo e diversificado de consumidores, que por diversos motivos elegeram a loja como o seu principal destino para as compras de beleza. Já os profissionais ainda têm um lugar de honra e são tratados de forma diferenciada pela empresa. Afinal, apesar de gerar entre 20% e 30% do fluxo de pessoas na loja, eles respondem pela maior parte das vendas.

Quando recomprou a parte dos seus irmão na sociedade, assumindo o controle total da Ikesaki, nos anos 1980, os profissionais foram mais importantes do que nunca para “injetar sangue” no negócio, que após alguns anos estava derrubado. “Segunda-feira, no dia dos profissionais, a loja começava a encher. Sábado que era o dia do público comum, não havia quase ninguém na loja”, lembra Ricardo Ikesaki. Com esse movimento focado no profissional, um nicho começou a se formar, de pessoas que vinham do interior para comprar na loja. Neste momento, a empresa também começou a vender produtos por telefone.

“Temos que lembrar que os mercados demoravam a se desenvolver. Certos produ-

Atualidade COSMÉTICA

40 # ikesaki 50 anos

tos profissionais não chegavam a regiões mais distantes e o pessoal vinha para São Paulo. A Ikesaki paraticava algo diferente, vendendo para profissional, com muita variedade de mix. Quem vende móveis para salão, vende tudo para salão e nós nos valemos desse conhecimento. É um modelo que nasceu muito particular no Brasil e eu acho que a Ikesaki contribuiu para isso”, pontua o diretor do grupo.

Até hoje, às segundas-feiras, o dia mais tradicional para as compras de quem trabalha nos salões, as lojas ficam tomadas de profissionais de diversas áreas da cidade (e de fora) que vem à Ikesaki para se abastecer, conhecer os lançamentos e participar dos cursos no centro técnico. É também o dia mais agitado nas lojas – excluindo aquelas localizadas em shopping centers.

Fotos: Duda Moraes

Muito além dos produtos

OSVALDO ALCÂNTARA E PARTE DA EQUIPE DO CENTRO TÉCNICO: toda nova loja do grupo começa a ser planejada a partir do espaço de educação profissional.

ikesaki 50 anos

41

Atualidade COSMÉTICA

Um dos segredos do sucesso e que demonstram a importância que o profissional tem para a empresa são os tradicionais centros técnicos das lojas da Ikesaki, que estão no coração da estratégia da empresa. É por meio deles que a varejista se distingue, ao ir além de uma oferta completa de produtos e serviços, mas, principalmente, por se preocupar com a sua evolução e qualificação profissional.

“Não fazemos o CT para vender mais para o profissional. É para educar, ensiná-lo”, explica Osvaldo Alcântara, responsável pelos Centros Técnicos do Grupo Ikesaki desde a sua concepção, no início dos anos 1990. Eles são tão importantes que o projeto de cada nova loja começa pela escolha do local do centro técnico.

A introdução do Centro Técnico foi um pilar importantíssimo na difusão do conhecimento entre os profissionais de beleza. Numa união de forças, a Ikesaki, os sindicatos e associações de profissionais e seus parceiros da indústria levavam os grandes cabeleireiros da época para compartilhar seu conhecimento com os outros profissionais, num movimento que contribuiu de maneira fundamental para a evolução e – principalmente – a profissionalização do negócio. “Os eventos eram tão grandiosos que as lojas, nos dias das apresentações com esses grandes profissionais, recebia quatro, cinco mil pessoas”, lembra Wilson Callegari.

Hoje, em todas as lojas da Ikesaki, os Centros Técnicos recebem apresentações e demonstrações de profissionais e técnicos da indústria de beleza, que explicam sobre novas tecnologias, procedimentos e tratamentos. E o foco tem que ser na educação. “Se eu vejo que é ‘empurroterapia’ eu subo no palco e mando embora”, brinca Alcântara.

Esse foco em formação e qualificação é especialmente importante em um país como o Brasil, no qual não existem regras claras para quem vai atuar na profissão.

“No mundo inteiro são dois anos de escola e mais dois como ajudante. Só depois você pode tentar montar o salão. Mas aqui isso não acontece então precisamos investir nesta educação”, conta Alcântara.

Soma-se a isso o fato de que em meio à facilidade de acesso à informação, muitos

especial Profissional Foto: Fabiano Soares

jovens profissionais se julgam “os tais”, o que exige do time educacional da Ikesaki muito jeito e tato para deixar claro que as coisas não são tão simples assim. “Estamos montando cursos especiais para os ajudantes de cabeleireiros: a turma que está naquela fase entre a escola e a atuação como cabeleireiro”, diz.

O mesmo movimento de qualificação dos cabeleireiros, a Ikesaki empreendeu com outras categorias profissionais. O maior exemplo é o das manicures. Alcântara recorda que essas profissionais eram tratadas como o “ser” mais desprezível do salão. “A TV deturpava a visão, sempre a colocando como fofoqueira. Mas são elas que fidelizam as clientes. Nós fomos patronos das Manicures e por meio de diversas ações de comunicação e educação ajudamos a mudar a imagem que essa profissional tinha. Hoje ela é a melhor marqueteira do salão.”

Sem perder o foco Uma loja da Ikesaki hoje precisa lidar com um público diverso, que vai de consumidoras que escolheram a Ikesaki pela conveniência até aquelas mais aficionadas, que sabem que não terão dificuldades em encontrar quaisquer produtos lá. Hoje, não existe dúvida de que quem lota as lojas da varejista são os consumidores. Mas em meio a esse volume muito maior de pessoas atendidas, o profissional ainda é um foco de atenção diferenciada da equipe.

Segundo o gerente regional João Batista Bianchi, o time das lojas tem que ter no dia a dia a preocupação com o cliente profissional. “Isso é fundamental. Não podemos nos tornar uma perfumaria comum. Damos muita ênfase em atender da melhor forma possível, disponibilizando os produtos que atendem as necessidades dos profissionais para que continuem, como sempre aconteceu aqui na Ikesaki, sendo os nossos maiores divulgadores”.

Em meio à evolução dos meios digitais, o boca a boca continua sendo uma ferramenta de informação importantíssima. E no negócio da Ikesaki, o boca a boca dos profissionais para as suas clientes é ainda mais importante. “Ele passa um produto no cabelo. a pessoa gosta e ele fala para o cliente ir comprar na Ikesaki. Isso é importante que se mantenha. As pessoas não

vladimir bastidas: a Ikesaki é parte fundamental da evolução dos profissionais de beleza no Brasil.

descobriram a Ikesaki do nada, foi muito pela influência do profissional.”

Para quem vem de fora do negócio, lidar com as particularidades do consumidor profissional é um desafio. “Até então eu só tinha contato com o consumidor final e a dinâmica é bem diferente.

Entender que esse consumidor profissional deseja um relacionamento diferente, muito mais próximo, mais presencial com ele na loja foi um desafio para o atual gerente da unidade Galvão Bueno, Gilmar Monteiro, quando ele veio da bandeira de hipermercados Extra. Por isso, ele diz que é parte da formação dos encarregados estar próximo do profissional, saber a linguagem, ir aos cursos, conversar com eles. “Diferentemente da consumidora, o

Atualidade COSMÉTICA

42 # ikesaki 50 anos

profissional quer ser reconhecido, tratado pelo nome. Eles se habituaram a vir aqui e a ter com quem reclamar. Tem uma cliente que vem aqui há anos e outro dia veio brigar comigo, de dedo em riste, porque ‘eu tinha deixado faltar um produto que ela precisava’. E eu só tive que me desculpar”, se alegra Gilmar.

Mesmo nas lojas localizadas em shopping centers, nos quais a proporção de consumidores em relação aos profissionais é ainda maior, existe um bom trabalho para ser feito em relação aos profissionais, já que, como lembra Gilmar – que já cuidou da loja da Ikesaki no Shopping Tucuruvi, na Zona Norte de São Paulo –, no entorno de shoppings geralmente existem muitos salões.

Atendimento especializado Um pilar que diferencia a Ikesaki de outras perfumarias é que em todas as lojas é possível encontrar técnicos especializados por todos os setores. Eles são responsáveis por garantir um atendimento de qualidade e também a indicação correta para as consumidoras, principalmente àquelas que chegam com ideias mirabolantes. “Eu tenho medo das coisas que aparecem na televisão, porque a mídia faz a coisa ficar linda, mas não mostra o antes e o depois”, argumenta Alcântara. “Muitas vezes essa equipe é obrigada a dizer para a cliente que ela não pode comprar o produto que veio comprar. Porque dependendo do tratamento que ela fez no cabelo, do processo químico pelo qual passou, ela pode ficar careca”, lembra Vladimir Bastidas, coordenador educacional da Ikesaki.

Mas além de atender o público, esta equipe formada de cabeleireiros, tem expertise e qualificação para falar com propriedade e esclarecer dúvidas, inclusive de outros profissionais de beleza. Nossa função na Ikesaki é educar as pessoas do jeito que precisa ser feito.

Espaço dedicado O ápice do atendimento especializado e dedicado ao profissional é o Top Profissional. Trata-se de uma loja exclusiva dentro da loja, onde apenas os profissionais cadastrados e validados pela Ikesaki podem fazer suas compras de produtos de uso restrito ao profissional. Para fazer parte desse grupo, Vladimir lembra que o profissional precisa ter o diploma ou ser avaliado pelo seu conhecimento pela equipe da Ikesaki. “É um espaço só para o profissional. A vantagem é que lá ele pode se abastecer da quantidade que precisar, e também comprar sem ter de cumprir com um pedido mínimo, por exemplo”, explica Vladimir.

Tanta “dificuldade” não é sem motivo.

Na prática, o Top Profissional é um distribuidor da indústria para os profissionais, por isso segue rigorosamente as normas estabelecidas por eles. Isso inclui restringir a venda de determinados produtos pelos canais de venda externa ou mesmo pelo telefone. “Se você é cabeleireiro e pede um produto de uma marca por telefone ou pe-

las vendas externas, e se pelo nosso acordo nós não podemos vendê-lo em outro lugar que não a loja, nós não vendemos.

Ou ele vem pegar o produto aqui ou não tem jeito”, diz Vladimir, que explica que a área do Top Profissional conta com um auditório específico, apartado dos demais do Centro Técnico. É uma garantia que a gente dá para a indústria de que o negócio não vai ser deturpado. “O presidente da L’Oréal estava numa reunião e quando quis entrar na loja exclusiva, ele foi barrado. São muito rigorosos e tem que ser. Se

técnica adequada para aplicar o produto.

“Isso pode acarretar, em casos extremos, em um grave acidente no cabelo de alguém se quem for fazer a aplicação não tiver a preparação adequada. E é justamente isso o que a gente não quer.”

Com toda a evolução da tecnologia cosmética e com a profusão de lançamentos que se propõe a oferecer um tratamento como o de salão, em casa, Alcântara acredita que o profissional continua sendo a razão de ser do negócio. “Quando você deixa de ir ao salão por algum tem-

“A Ikesaki é uma pioneira que dita tendências e oferece tudo para o consumidor e o profissional de beleza. Só trabalha com marcas seletivas e produtos com qualidade e eficácia comprovada. A história deles é um legado não só para a área de beleza, mas para a indústria também. É uma referência nacional e internacional. Isso só é possível com dedicação, seriedade, e gente muito boa.”

Juliana Silveira de Masi, diretora de Desenvolvimento da Maxibrasil a firma confia em nós – de que só o profissional de beleza vai ter acesso aqueles produtos – temos que honrar isso.”

Futuro Apesar de todas as lojas da Ikesaki terem Centros Técnicos, existe uma limitação de alcance natural. Por isso, a empresa se faz presente na maioria das feiras de beleza espalhadas pelo Brasil não só com estandes de vendas, mas também fazendo apresentações técnicas e educacionais. Um ponto que pode ajudar a ampliar esse alcance é fazer uso da tecnologia. Vladimir diz que a Ikesaki está negociando com algumas indústrias a inclusão de tutoriais online no e-commerce do Top, permitindo que aqueles clientes que não tem como assistir o curso presencial possam assisti-lo posteriormente. O mais importante nesse caso, segundo Vladimir, é ter um vídeo oficial do fabricante, o que é muito diferente de ter um vídeo postado por alguém no YouTube, que não necessariamente explica a

ikesaki 50 anos

43

Atualidade COSMÉTICA

po, chegará um momento em que terá de voltar. Houve um tempo em que as mulheres aplicavam a tintura em casa, mas só havia uma coloração preta ou castanho escuro. Hoje você tem uma infinidade de opções... No salão, eles oferecem uma massagem; a lavagem é diferente; e tem os pontos cegos que você não consegue aplicar sozinha. Muitas vão ao salão para arrumar o que elas fizeram. Eles (os profissionais) deveriam cobrar o dobro. Por mais que os produtos sejam muito bons, o profissional continua sendo o pilar do negócio e do mercado de beleza como um todo”, afirma Alcântara, que conclui falando sobre a evolução recente dos profissionais: “Eu sou de um tempo em que 70% (dos profissionais) não sabiam assinar um cheque. Hoje temos curso superior e nós ajudamos a montar esses cursos.

Antes era tudo meio no olho, no ‘vamos que vamos’. Hoje as clientes sabem muito. É muito sério, a gente não brinca. Está melhorando cada vez mais a profissão.”

especial Varejo Especializado

Ajudando o bolo a crescer

Como qualquer boa empresa, a Ikesaki olha para o crescimento do seu negócio. E na sua visão, esse crescimento passa pelo avanço do canal de perfumaria como um todo

D

urante a sua ascenção no universo da beleza, Hirofumi Ikesaki não teve vida fácil. Durante muito tempo, alguns lojistas da Liberdade se uniram para evitar que fornecedores vendessem determinadas marcas para a sua loja. Depois, o “amigo” que lhe vendeu a loja que representou o primeiro grande salto na história da marca violou um acordo ao abrir uma nova casa do mesmo segmento quase ao lado da Ikesaki. Por essas e outras, Hirofumi poderia ter optado por olhar apenas para o seu umbigo, sem se importar com a prosperidade dos seus concorrentes. Porém, para o bem destes, da indústria e do próprio Grupo Ikesaki, o empresário decidiu seguir no caminho contrário. A empresa não é só a maior varejista do canal perfumaria, como também se tornou uma parceira essencial dos lojistas.

Por mais de cinquenta anos, a Ikesaki tem sido um concorrente extremamente leal dentro do universo do varejo especializado em beleza. Falar em lealdade não significa que seus dirigentes e executivos não possuem grandes objetivos e metas a cumprir nem que são benevolentes. Pelo contrário, as negociações comerciais com a varejista contém momentos de tensão e a agressividade comercial sempre esteve na raiz do grupo, afinal, formar uma imagem de que vendia a preço baixo de verdade era um dos principais objetivos de Hirofumi para manter as lojas cheias.

Mas como todo bom comerciante sempre soube (e hoje qualquer executivo

produtos da taiff em perfumaria: crescimento da Ikesaki passa pelo fortalecimento do varejo especializado como um todo.

do varejo sabe), não dá para vender sempre – e tudo – a preços mais baixos. O que Hirofumi fez não foi diferente das táticas mais comuns entre os grandes varejistas de qualquer canal: eleger os produtos de referência, vendê-los por preços realmente competitivos para gerar tráfego para a loja e a percepção de “barateiro” e ter um mix de produtos suficientemente bom e balanceado para compensar as margens muito pequenas dos produtos promocionados. Embora muitas vezes seja tratado como uma espécie de concorrência predatória, trata-se, na verdade, de uma operação trivial do varejo. E é muito mais um exercício de inteligência e perspicácia do que pura e simplesmente de agressivida-

Atualidade COSMÉTICA

44 # ikesaki 50 anos

de. Aliás, se vendesse tudo a preços matadores, a Ikesaki não teria recursos para iniciar e prosseguir com o seu projeto de expansão, cujo custo e a necessidade de recursos são bastante altos.

“Meu pai não é de concorrência predatória. Ele fala sim de ser agressivo comercialmente, mas não de “matar” concorrente”, diz Ricardo Ikesaki, diretor do Grupo Ikesaki. Ainda assim, o processo de expansão não foi isento de “medos” e “conflitos”, principalmente quando surgiram as primeiras lojas. A notícia de que a Ikesaki abriria uma nova loja em São Miguel, na zona leste paulistana, trouxe num primeiro momento temor aos donos de perfumaria da região. A percepção dos pequenos lo-

jistas é que uma loja daquele porte e com a tradição do nome iriam simplesmente acabar com o negócio deles, o que nunca foi a intenção do grupo e, de fato, isso não aconteceu. “Em nenhum lugar que a gente abriu loja, pelo menos até onde a gente tem notícias, alguma perfumaria fechou”, lembra Cesar Tsukuda, diretor comercial da Ikesaki. “Mas eu diria que, se fechou, fecharia de qualquer jeito, por outros motivos. Não tem problema se a Ikesaki abrir uma filial onde quer que seja. É mais uma questão de mentalidade”, complementa o executivo. Fato é que o comércio na região da loja de São Miguel era muito degradado, mas evoluiu bastante desde a abertura da loja. “Hoje, a chegada da Ikesaki em uma nova região é muito positiva porque os comerciantes se mexem para melhorar suas respectivas lojas e seu atendimento, já que vão ter que concorrer com uma varejista que é referência”, conta Eloisa Cruz, da Bioextratus e que já vivenciou essa experiência com os seus clientes.

Relação umbilical Desde o início desta década, o plano de expansão da Ikesaki tem se acentuado e a tendência é que ele acelere nos próximos quatro anos. Com isso, a bandeira será muito provavelmente, ao longo deste período, vizinha de dezenas, talvez de mais de uma centena de perfumarias. Até o final de 2018, a Ikesaki prevê um total de 20 lojas, mais do que o dobro da rede atual.

Do ponto de vista da operação de varejo, a expansão é uma realidade natural e irreversível. E ainda que persistam eventuais reclamações e questionamentos por parte dos concorrentes, eles sabem de como o Grupo Ikesaki contribui para sua evolução.

Na verdade, parte substancial da receita do grupo é gerada a partir das vendas para o canal, o que torna a relação entre a Ikesaki e suas concorrentes umbilical.

Muitas redes de perfumaria de todo o Brasil oferecem aos seus clientes profissionais móveis para o salão da marca Ikesaki Design. Para difundir o conceito dos Centros Técnicos para outros mercados, Hirofumi liberou profissionais-chave da própria empresa, como Osvaldo Alcântara, que chegou à Ikesaki justamente para profissionalizar o sistema, e Wilson Callegari, durante décadas o braço direito

do fundador da Ikesaki, para montar os CTs de outras perfumarias.

Para quem não sabe, o Grupo Ikesaki é também dono da Taiff, líder no mercado de eletrobeleza, e que tem no varejo especializado um dos seus principais canais de venda. Na época da inauguração da loja de São Miguel, Cesar, que até então era diretor da Taiff, enfrentou uma “pequena rebelião” de outras redes de perfumaria, numa espécie de revolta contra o início da expansão do grupo. Um problema que, apesar do barulho, foi esclarecido e equacionado rapidamente entre as partes.

Outro negócio do grupo, a Empresa Brasileira de Cosméticos (EBC) é uma operação atacadista que atende, principalmente, as perfumarias e em especial as de pequeno porte. No entanto, antes mesmo de existir a EBC, a própria loja da Galvão Bueno começou a funcionar como um pequeno atacado para lojistas que buscavam ou

milhares de dirigentes e profissionais do varejo de beleza. O evento oferece a seu público não apenas um ambiente para conhecer as novidades da indústria, mas principalmente para partilhar conhecimento em fóruns de debate que reúnem grandes especialistas do varejo, tratando especificamente de oportunidades e desafios enfrentados pelo canal.

A força da Ikesaki também serve ao mercado de outro modo: ser uma referência da importância e das vantagens do canal especializado. Quase uma embaixadora das perfumarias. “A indústria nunca vai chegar até nós (enquanto canal especializado) se a perfumaria não tiver massa crítica”, explica Ricardo.

Quando comparadas a outros segmentos, como o varejo alimentar ou às drogarias, as perfumarias em geral ainda estão em um nível bastante imaturo no que diz respeito à gestão do negócio em

“A Ikesaki é uma vitrine para a indústria fazer seus lançamentos. Sempre que temos lançamento ou alguma novidade, nós desenvolvemos um plano para os nossos maiores clientes e a Ikesaki é um deles. É uma referência que os pequenos varejos especializados seguem.”

Fábio Omatsu, gerente regional de Vendas, Condor S/A. pediam por telefone produtos que não chegavam até as suas lojas, situadas no interior do estado, ou ainda para aproveitar algumas ofertas tentadoras.

Com uma série de negócios que dependem diretamente do sucesso do canal especializado em beleza, a Ikesaki (e o grupo) precisa trabalhar para que o bolo cresça bastante para continuar se expandindo, gerar riqueza para si e a todos os seus elos e fazer a cadeia da beleza girar.

O valor do canal Para ajudar neste processo, a Ikesaki usa a sua força também em prol do desenvolvimento do canal. Isso acontece por meio da Beauty Fair, por exemplo. A maior feira de beleza da América Latina, criada pelo grupo dez anos atrás e que reúne

ikesaki 50 anos

45

Atualidade COSMÉTICA

todos os seus aspectos. E mesmo dentro do mercado de beleza, as perfumarias estão atrasadas em relação a outros modelos, como as franquias e a venda direta.

Mas, do ponto de vista do comportamento das mulheres, quando o assunto é beleza, as perfumarias ainda oferecem diferenciais especiais hoje e, se corretamente potencializados, podem elevar o status do canal. Um desses diferenciais é a forte presença dos profissionais de beleza como público consumidor. Tê-los como compradores ajuda a legitimar a perfumaria como um canal especializado no setor. O outro é a profundidade do mix, que precisa ter uma diversidade de ofertas coerente com o ponto de venda que se quer especializado. Embora tenha evoluído enormemente no que diz respeito à

especial Varejo Especializado Foto: Fabiano Soares

tem limitações para contribuir oferta de beleza, as farmácias, de com o desenvolvimento de outra modo geral, ainda não possuem forma que não com a oferta de um mix de produtos tão vasto se produtos de qualidade e que são comparado ao das perfumarias. quase exclusivos do canal, o que E na concorrência, com as franjá é algo bastante especial. Por quias e a venda direta - canais isso, a perfumaria precisa e muito tradicionalmente monomarca do apoio das grandes indústrias -, o consumidor está restrito a multinacionais. Pelas suas caracofertas de muitos produtos, mas terísticas, é um canal que encande uma única marca. Infelizmenta, e ao mesmo tempo, impõe te, explorar esses pontos fortes desafios – de ordem comercial e ainda não é a regra. “O nosso operacional – com os quais elas cliente de atacado (o lojista de não estão tão habituadas. Mas a perfumaria), por exemplo, pendisposição para melhorar a persa exatamente como comprador. formance das suas marcas existe, Ele só quer comprar produtos e para isso, elas estão investindo mais baratos e comprar às vezes mais no canal. “Estão começande quem não tem produtos, de do a aparecer boas iniciativas de distribuidores que chegam até estruturação de perfumaria. A ele com uma profundidade rasa Ikesaki é uma delas, mas existem de portfólio”, lamenta Ricardo outras aparecendo também. A Ikesaki. Para ele, os empresários indústria precisa enxergar essas precisam entrar e entender o que referências”, acredita Cesar, que se passa na mente da consumireconhece que, como tudo o que dora enquanto ela está dentro da envolve investimentos, o aporte perfumaria e apostar na profuntem prazo de validade. “Ou o nedidade do mix. gócio anda ou a indústria começa O diretor do grupo espera eloisa, da bio extratus: se antes assustava, hoje a tirar as suas fichas, e o investique com a inauguração de lojas a chegada de uma loja Ikesaki leva os lojistas mento dela é fundamental para em shoppings – a primeira em a melhorarem as suas lojas. desenvolver esse canal”, emenda.

2013, no Shopping Tucuruvi, Para que o canal como um em São Paulo e a segunda, neste todo ande, o primeiro desafio é mudar o ano, no Parque Dom Pedro, em Campique operam hoje, centenas de lojas não mindset dos lojistas do setor: de comernas –, ele consiga sensibilizar a indússomavam mais do que duas dúzias. É ciantes a empresários. “No final, eu apostria para que ela enxergue que o canal possível imaginar, guardadas as protaria na perfumaria como um canal que perfumaria é importante. “Quando a porções, uma evolução similar para o oferece uma solução importante para a gente foi para o shopping, eu queria um varejo especializado em beleza. Para os indústria, principalmente em relação ao popular. Hoje, não temos a pretensão de dirigentes da Ikesaki, isso é possível e atendimento e à proximidade que ela ser uma loja de luxo, de posicionamento pode estar começando a acontecer. Não pode ter com o consumidor. É o canal alto. Eu quero um shopping formal, com porque estamos prestes a viver um moque mais tem chance de entender o conregras, mas com um público adequado vimento frenético de aquisições por emsumidor”, diz Cesar. a mim. Eu quero executar educação técpresas daqui ou de fora. Mas, sim, por A Ikesaki, enquanto varejista ou fornica dentro do shopping. Entrar como um questionamento da parte da indúsnecedora, continua acreditando na perâncora num shopping de relevância sigtria e de outros agentes externos. Afinal, fumaria. “A nossa consumidora também nifica prestígio para nós, para os profisquem são os grandes jogadores deste compra em varejistas de moda, bolsa, sasionais de beleza, para as marcas... Isso negócio? “É preciso ter isso. Mercado pato e nas lojas desse segmento você tem tem que ser percebido como um movique não tem referência não tem nada”, projetos muito bem executados, mesmo mento bom para todo mundo.” diz Ricardo. em uma loja que tem foco nas classes C Para as indústrias de origem brasileira, ou D. A gente, e a perfumaria de modo a perfumaria é um canal de venda essenProvando a que veio geral, precisa investir num padrão de cial, mesmo para aquelas que já atingiram Apesar de contar com grupos giganloja que esteja à altura das experiências um patamar de faturamento mais elevatescos que faturam na casa dos bilhões, que ela encontra em outros segmentos. A do. Para as médias e pequenas empresas o processo de consolidação do varejo mesma mulher que vai à Riachuelo tamentão, ele é o canal principal, quando não farmacêutico é bastante recente. Uma bém vai à Ikesaki”, conclui. o único. Mas pelo porte, a maioria delas geração atrás, das muitas bandeiras

Atualidade COSMÉTICA

46 # ikesaki 50 anos

a REVISTa dE LÍdERES paRa LÍdERES Grandes personagens do nosso mercado, que fazem de ATUALIDADE COSMÉTICA a maior rede de relacionamento da indústria MERCAD O Derm ocosméti

cos

NA L Ikesaki CA

m 50 anos co20 e d o h corpin

HIROFUMI IKESAKI: há 50 anos ele vislumbrou o futuro da sua família no mercado de beleza.

PANHIAS DO S ICÔNICAS COM ATINGE UMA DAS MAI SIL, A IKESAKI O BELEZA NO BRA LERAR O RITM MERCADO DE PLANEJA ACE E CA MAR S ANOS CÉLEBRE NOS PRÓXIMO DE EXPANSÃO DE PAULA A

>>> AÛANI CUSM

s longo das última varejista. Ao u zado com a adotou, aposto s, a marca cinco década mercado de amente no e investiu genuin e recebeu o reconheciional beleza profiss colaboradoconsumidores, mento de seus dores. ído em res e fornece negócio constru a emModelo de ça entre base de confian s e colabouma sólida dores, cliente presa, seus fornece desde o início, proposeste, eta para os radores. DNA solução compl jas conto para ser uma . As hiperlo beleza de tes: centro profissionais ientes relevan tam com ingred ional que democratiza Profiss técnico, Top s diferenciaos e serviço , área o acesso a produt ncia técnica do século vos. Assistê sa no meio dos e exclusi atendimento idade japone eu que o, móveis, comun perceb entaçã i a mi Ikesak de experim 8 de maio atendimento, último dia Na área de passado –, Hirofu s estavam comede beleza especial especializado. seus cliente foi uma data ga profissionais as filhas dos cia, utilizan ros da varejista empre de sua aparên ncia. Esses especia . para os memb çando a cuidar com experiê os de beleza e os clienum produt aos r formad carrega e outros ões de atende família que do esmaltes decidiu mudar mais listas têm condiç igual para a igual e, ao isso em mente, de o Com dos sobrenomes de negóci um tes profissionais e reconheo conhecimento enxergou ser tradicionais res e pro, multiplicar para o que mesmo tempo atender às mulhe da sua em todo o Bragrande futuro, o de beleza mais equipe de loja. e para toda a se ocupavam cidos no mercad empresários ção de algo fissionais que centenas de , constru ais ocasião da sil. Na o início as das princip poDO O beleza. Foi amplamente ivos de algum ACELERAN um legado altos execut País e do exteNTO valoroso e de cosméticos do beleza no Brasil.

CRESCIME i quadruplipara comeindústrias de mercado de não tivesse sitivo para o dez anos, a Ikesak m em São Paulo o, o cresciNos últimos que Hirofumi rior se reunira i Cosméticos, É provável ho. Neste períod impacto que anos da Ikesak cou de taman o é 41 pontos nto, noção do morar os 50 arias do Brasil mer425%. O númer naquele mome rede de perfum da evolução do do mento somou a principal teria para a crescimento s indústrias a sua decisão Poucas comsuperior ao para as grande período, de especialipercentuais ticos no Brasil. e referência varejo ancosmé é o o de tica no mesmo para cado o o assunt Naturalindústria cosmé tão importantes setor quand da da Abihpec. panhias foram arca. o crescimento com dados por para penho se e ada acordo zado multim desem varejo atuIkesaki é perme parte desse damento do as locais que endido A história da mente, a maior ões e por ria, especialmente capilar, expansão empre gmas, inovaç de indúst ento paradi plano as tratam 2007, de deve ao quebras rias como anos. Até aproveitar nto pronos últimos am em catego aguçada para a sua traagem e no segme o vai pela empresa s) que suruma visão a apenas com coloração, maqui o impact s (ou os desafio a Ikesaki operav a Ikesaki. E oportunidade o ainda aturealifissional, como da vida. Quand de negócios para lavangem ao longo do volume de produtos muito além ava com a venda com forte presença da negócio derias – um

O

ICA

# 137 | MAI/JUN

2014

63

COSMÉT ATUALIDADE

esTruTu r mais enx a uTa

ARtuR, DO gRupO BOtICÁRIO: menos camadas e mais nas decisões da agilidade empresa.

O

Grupo Boticá rio, dono das marcas O Boticá rio, Eudora, quem disse, berenice? e The Beauty Box, compl etou cinco anos no último mês de março com redesenho um grande organizacion al, que entre mudanças, outras integra a atuaçã de negócio o das unidad e centraliza es o coman corporativas.

No novo desenh do das áreas quatro vice-p o foram criada residências. s Duas delas em negócios, com foco uma com foco corporativo tra voltada ao desenvolvime e ounto human ganizacional o e or. “Esse model o foi atender o objetiv pensado para o da organi o ritmo de zação de mante crescimento, r otimizando sos e agiliza procesndo ainda mais as tomad mais fluidez as de decisã aos movim o, trazendo entos e ao fluxo bém vai contrib retornou ao de informações. uir cada vez Brasil após Tammais com a unidades de seis anos de em companhias aproximação negócio e destas atuação intern entre as como a L´Oréa da organização, , por sua vez, acional responsabilid com as estraté com os parcei ade pelo desenv l e a Gillette. Isabell importante, gias ros da rede a terá a operam nos olvimento com o consum franqueada outros canais das unidad e, mais idor e a socied Grynbaum, es que , a Eudora varejista multim presidente na venda do Grupo Boticá ade”, ressalta Artur arca The Beauty direta e a O executivo Knopfholz rio.

Box. Os execut André Farber e Breno de Negócios Salek, contin ivos Daniel assume como diretorias de uam à frente - Franquias vice-preside Marketing das respectivas e terá sob comando de nte e Vendas das sua respon O O Boticário atual duas unidad sabilidade diretor execut e de quem unidades cujo es. o ivo de Finanç disse, bereni está assum principal model indo a vice-p ce?, as duas as, Fernando por franqu o de negóci Modé, residência vai acumu eados. André o é o de lojas Corporativa lar além das operadas atua no Grupo fundação e na qual áreas de Finanç estavam sob desde o início Boticário desde as e Jurídic seu guarda-chuv esteve à frente a sua dos novos a, que já e de Opera a, o coman negócios da do ções, onde do das áreas empresa, incluin desenvolvimento internacionais estão as direto de TI Chain, Comp . Agora ele do as operaç rias de Inovaç ras e Indust terá a missão negócio da ões ão, Supply rial. Nesse executivo de comandar companhia, de Operações, processo, o principal O Boticário, lojas é a maior o direto que Giuseppe do Prêmio com suas mais r rede de perfum Musella – Atuali de 3.600 ano, a execut arias do mund vencedor em 2014, també dade Cosmética de iva o. Em janeiro Profissional m está se deste deixou a empre Andrea Mota, que coman do Ano desligando vice-presidê sa após dava a operaç do grupo. ncia terá foco ão No novo desenh 17 anos de atuação.

A quarta exclusivo em Humano e o, a unidade Organizacion Desenvolvim de Marketing, O Boticário al e ficará ento Azevedo, que antes dividi sob o coman desde 2013 da entre Marke reunifica a área Branding e do de Lia era a direto Grupo Boticá Comunicaçã ting de produ ra executiva rio. Henriq o. Alexandre tos direção de de RH do ue Adamcyzk, como direto Bouza, que Marketing r que execut ocupa e vinha atuand Vendas de ivo de Desen esde antes va Organizacion quem disse, o volvimento do lançam al e que acumu berenice?, ento da marca e Transformaç 12, assume lava a função Officer, també de maquiagem, a direção de Chief Inform ão m deixa os de Marketing em u lugar assum quadros da ation de O Boticá Em 2014 e Juliana Fava, companhia. a Cálamo, rio. Em em disse. A que era gerent holding operac Boticário, fechou executiva Ana e de canais ional do de Ferrell, que diretora de Grupo R$ 3.112 bilhõe o ano com receita líquid ocupava a branding e a consolidada s, 17% a mais função comunicação mbém do Grupo em 2013. O de do que os de O Boticá Boticário, está lucro operac R$ 2.664 auferid rio, e A outra vice-p ional saltou deixando a milhõe os s, empresa. residência de cerca de 5%, para R$ 636 milhões em Negócios estará de R$ 604 sabella Wand para R$ 401 2014. Já o lucro erley, que sob o coman milhões, queda vinha ocupa do keting de produ relação aos de aproximadam líquido caiu ndo a direto R$ 462 milhõe tos de O Boticá ente 13% em s obtidos em rio desde 2011, ria de quatro unidad 2013. Por meio es o Grupo quando de suas Boticário está municípios brasileiros com 3.900 pontos presente em 1.752 de venda.

Dermo Queen >>> AÛANI CUSMA

P

PERFIL Eduardo Belmont

O “sonhador” da venda direta ATUALIDADE COSMÉTICA

7

42 # 127 | SET/OUT

2012

O PRESIDENTE DA BELCORP CONSTRUIU DO ZERO, A PARTIR DO PERU, UM DOS MAIORES IMPÉRIOS DA BELEZA EM TODO O PLANETA. ELE FOI O HOMENAGEADO DA 21º EDIÇÃO DO PRÊMIO ATUALIDADE COSMÉTICA >>>

R

A ESCOLA DO “PORTA A PORTA”

Com uma boa experiência acumulada no negócio de beleza, se manter no setor foi uma decisão natural. Agora, era preciso definir o modelo de distribuição para a nova marca. E aí, a venda direta surgiu como uma opção. “Na época, consideramos que ela era uma oportunidade. Estávamos observando como esse canal de distribuição estava crescendo no resto do mundo”, lembra Eduardo Belmont, presidente e controlador da Belcorp. E, em 1974, a Yanbal lançou a primeira linha de produtos com a sua marca. A distribuição seria realizada diretamente pelas mulheres peruanas, que teriam assim uma oportunidade de renda e desenvolvimento pessoal. “Na época em que começamos, o ambiente no Peru era muito difícil para fazer negócios. Mas sobrevivemos”, comemora Eduardo. A escolha da venda direta como canal de distribuição para os produtos da Yanbal, deu a oportunidade a Eduardo e sua equipe de aprender paulatinamente sobre o funcionamento do canal. “Inicialmente, não era necessário um investimento tão grande. Podíamos desenvolver o negócio pouco a pouco e assim fomos nos aprofundando na venda direta, pois não a conhecíamos. Observávamos o que estava sendo feito em outras partes do mundo, mas tínhamos que aprendê-la.”

O processo de aprendizado foi muito bem aproveitado. Foi o início de uma trajetória de sucesso. Eduardo construiu passo a passo as bases que fizeram da atual Belcorp uma das maiores operações de cosméticos (e de venda direta) da América Latina e do mundo. O que fez a organização do Prêmio Atualidade Cosmética indicar o seu nome

ATUALIDADE COSMÉTICA

para o Hall da Fama da premiação. Ele é o primeiro empresário não brasileiro a entrar para o time de laureados.

Recém-formado nos Estados Unidos, Eduardo Belmont começou sua trajetória profissional naquele que é o coração de qualquer empresa de venda direta: a área comercial. “Começar na área de vendas foi, para mim, uma oportunidade tremenda.

O negócio de venda direta é de gente, de relacionamento, de trabalhar com as pessoas, desenvolvê-las e ter essa aproximação com elas. Isso eu tento levar sempre para as pessoas com quem eu trabalho. Se estamos trabalhando com venda direta temos que trabalhar com pessoas, temos que desenvolvê-las. Esse trabalho é fundamental em todos os negócios. Mas é mais ainda na venda direta”, acredita Eduardo é uma pessoa reservada.

O homem mais rico do Peru é discreto e avesso aos holofotes. É difícil encontrar material sobre ele nas páginas de jornais de negócios, mesmo os peruanos (a entrevista à Atualidade Cosmética foi a única que ele concedeu durante sua visita ao Brasil, para receber a homenagem do Prêmio Atualidade Cosmética). Fotos, então, são ainda mais raras, assim como a sua presença nos eventos públicos da própria Belcorp.

E ainda assim, Eduardo é um clássico líder da venda direta. Daqueles com a capacidade de encantar o interlocutor, e se faz entender por elas com elegância e carisma, mas também simplicidade. A conversa flui com paixão e delicadeza, mas de forma objetiva e, principalmente, sincera. Se não frequenta rotineiramente os eventos externos, Eduardo se faz presente na vida das cente-

AnA pAulA mAgri, dA l´oréAl: varejistas precisam trabalhar a categoria de maquiagem de forma diferente nos PDVs.

AOS 15 ANOS DE EXISTÊNCIA “OFI CIAL” A INOAR ALÇA VÔOS MAIS ALTOS E PLAN EJADOS SEM PERDER A ESSÊ NCIA OUSADA DE SUA FUND ADORA INOCÊNCIA MAN OEL

Primeira edição do makeUP in em São PaUlo diScUtiU o eferveScente mercado braSileiro de maqUiagem em todoS oS eloS da cadeia.

Público eSPecializado e enxUto PoSSibilitoU trocaS comerciaiS imPortanteS

N

Cosmetics; Vincent Groccia, da TopLine Products; Lourenço Pitelli, da FaberCastell do Brasil; Otto Thellmann, da Oxygen Development; Angelica Bekanich, da Intercos America; Eric Fresnel, da Sleever International; e Amaury Menthière, da Geka.

No segundo dia do MakeUp in, a primeira palestra foi ministrada por Anthony Drouin, da L’Oréal. O executivo destacou a singularidade do mercado de maquiagem da América Latina para a companhia francesa, no qual metade de suas unidades vendidas concentra-se em lábios, unhas e olhos. Outro diferencial apontado por Anthony foi o domínio da venda direta por aqui – no Brasil, três de quatro vendas em produtos de maquiagem são feitas pelo sistema door to door. Logo, o investimento da L’Oréal em varejo foi o que trouxe melhor resultado, com destaque para a marca Maybelline que com a aposta nos quiosques em shoppings – que saltou de 15 para 62 só neste ano.

Anthony Drouin trouxe ainda um panorama da nova estratégia da L’Oréal para manter-se competitiva no segmento. Em um mundo cada vez

NEGÓCIOS Entrevista

19/01/2015

CRUZANDO FRONTEIRAS

nas de milhares de consultoras espalhadas pelo mundo, que tem nele um exemplo de sucesso, trabalho e perseverança.

Na medida em que a operação da Yanbal no Peru foi crescendo, o envolvimento de Eduardo com as outras áreas do negócio acabou acontecendo naturalmente. “As necessidades do negócio vão te levando e você vai aprendendo com os erros. Você começa a se envolver um pouco mais com a produção, com o desenvolvimento de

novos produtos, e vai atrás de pessoas que conhecem algo dessas áreas. Tudo isso vai acontecendo de uma maneira gradativa, você vai aprendendo pouco a pouco, na medida em que vai construindo o negócio.

Não acontece subitamente. Com o passar dos anos, tive a oportunidade de aprender um pouco sobre as outras áreas, afinal, todas são importantes. Apesar de atuar mais fortemente em vendas, já estive muito engajado na área de desenvolvimento de no-

O sucesso da Yanbal no Peru levou a empresa ao seu primeiro grande sonho: alcançar vendas de US$ 1 bilhão ao ano. Um número ousado, principalmente quando se leva em conta que a população do Peru no meio da década de 1980 era de 20 milhões de pessoas. “Se tivesse nascido no Brasil, talvez não iria querer conquistar outros países, porque é um mercado tão grande para abraçar“, brinca. O Peru havia ficado pequeno para a Yanbal e sem cruzar as fronteiras não seria possível alcançar o sonho da empresa. Por isso, em 1985, já à frente do negócio, Eduardo decidiu fincar bandeiras na Colômbia, um país com uma população 50% maior que a peruana na época. Foi o nascimento da marca Ebel – que em 2000 alterou seu nome para L´Bel.

Uma nova jornada

34 # 134 | NOV/DEZ 2013

35

NEGÓCIOS Perfi l

m

Uma empresa de valores

DIDIER, DA L´ORÉAL: no comando do mais agressivo plano de crescimento da história da empresa no Brasil.

Em mEnos dE 10 anos, a ClEss Construiu E dE basEs sólidas um nEgóCio inovador . agora, altam EntE Capitalizada sE prEpara para , a EmprEsa um novo CiClo dE fortE CrEsCimEnto abrir mão dos , mas sEm valorEs quE a fizEram ChEgar até aqui

ATUALIDADE COSMÉTICA

CA

#143

A COR PERENE

Q

uem conhece ou teve a oportunidade de trabalhar com Tatiana Ponce, diretora de Marketing e Shopper & Customer Marketing (S&CM) da Nivea Brasil, sabe que quando ela quer realizar algo ela não desiste. Cheia de energia e tenacidade, com suas competências e habilidades em todas as disciplinas do Marketing somadas as suas experiência na área Comercial, ela ajudou a transformar o negócio de dois dos nomes mais queridos e tradicionais da indústria de beleza no Brasil e no mundo.

Mão na massa, ainda no primeiro ano da graduação começou a fazer estágios, para entender em que área do marketing

m

m m

m m

OLFATO MADURO m

NEGÓCIOS Supply Chain

C

OPORTUNIDADES PARA AS MULHERES

Assim como acontecia no Brasil, em outros países latino-americanos como Peru e Colômbia, o varejo de beleza demorou para se desenvolver. O que levou muitas empresas para a venda direta e permitiu que elas crescessem em passo acelerado.

Mas esse espaço para o crescimento não foi o único atrativo da venda direta.

O canal representava uma das primeiras oportunidades de trabalho para as mulheres. “Isso, desde que começamos há 45 anos, quando havia menos oportunidades de trabalho para as mulheres. Ou seja, este é o nosso propósito: impulsionar a beleza e a realização profissional, oferecendo uma oportunidade de trabalho e desenvolvimento, além de contribuir com seu lar e sua comunidade”, acredita Eduardo Belmont, para quem, ainda que hoje existam muito mais oportunidades de trabalho para elas, a venda direta ainda segue sendo muito atrativa para a mulher.

# 134 | NOV/DEZ 2013

13:17:17

A

MAS A FRANCESA L’ORÉAL ESTÁ NO BRASIL HÁ MAIS DE CINCO DÉCADAS. ELA NUNCA FOI TÃO ATIVA COMO NOS ÚLTIMOS TRÊS ANOS

AtuAlidAde COSMÉti

29/04/2015

te de outros itens de beleza, a maquiagem não se vende pelo menor preço. Boa exposição, ambiente agradável e ajuda na hora da compra são mais importantes.

Ainda de acordo com Ana Paula Magri, men>>> de essa mudança CINTH IA JARDIM talidade por parte do varejo acontecerá de AûAni cusmA de pAulA, dA cusmAn e forma definitiva quanmurilo reggiAni, dA vult: destaque do os varejistas percehistória de para a parceria entre operadores de uma empre berem que o segmento sa, não à drogarias e fabricantes da categoria. toa, sempr de maquiagem é o que e tem as digita is e o DNA contém o maior númede seu funda dor. Quem ro de produtos com alto valor agregado, Regianni apontou uma melhora na permais dinâmico e com múltiplas tenopta por empre ender – logo, os que geram maior lucro. Já para cepção do varejo. “A maquiagem não dências surgindo, a gigante francesa e para alguns chega de aum isso nem o dirigente da Vult, a falta era bem vista pelos varejistas e o canal seramirá acelerar seu processo de criação e uma opção , senão uma cação irresis maquiabiente adequado para vender farma tinha uma resistência absurda. vode produção para não ser ultrapassada tível – dedica a vida à construção atudo varejo gem é o maior problema de uma No entanto, foi neste canal que vi mepor empresas com operações menores trajetória que se fundirá a que dificuldade muitas outras almente e que se soma àde lhores oportunidades, primeiro por ser e maior facilidade de adaptação. De pessoas a marcaaedinâmica os varejistas têm de entender um ponto de venda presente em todo deixa um legado partir de uma acordo com o dirigente, a L’Oréal tem ímpar, quase sempre inspir do preço da maquiagem. lugar; segundo, porque as mulheres pensado mais em parcerias de qualidaador. dia do últimoforma Na segunda parte do Dessa são as principais frequentadoras de farde do que no controle de todo o proces, falar da Inoar cosfarmácia evento, a doutora em Cosmétié contar,Luisa mácias. Hoje o canal farma é uma fatia so – como era feito anteriormente. inicial das for- mente, sobre seus 15 anos futuro Oliva falou sobre “O oficiai muito importante do nosso negócio.” s de histór ia. Só a ponta maquiagem”. de iceber mulações no setor um Questionada sobre os investimenParceria em de g cuja profun didade remete de marcas mistura-se Falando sobre a exportação tos em maquiagem da L’Oréal por aqui, amadurecimento e à vida fundadora trouxede Inocência Manoel, brasileiras Helen Kupfer-Haas Ana Paula reafirmou a importância do Com o objetivo de discutir o varejo no da compa sido feito nhia brasileira hoje tem presen um panorama do que desenvolvimento do varejo nesse nete em mercado de maquiagem do Brasil, o mais de 40 países. A relaçã e afirmou: “da de Inocên na França nesse sentido gócio a partir da mudança do perfil da segundo painel trouxe Murilo Regianni, cia com Inoar o é tamanha marcas é mais mesma forma que as consumidora. “A L’Oréal entendeu que da Vult Cosméticos; Jérôme Massei, da do europeias que que comum a bramarcas as chama fora, para ir tiveram de “dona Inoar” o Brasil começa a se preparar porque rem de Arcade LATAM; e Ana Paula Magri, , como ela mesma contou acordo de ir.” sileiras também terão rindo, tem uma consumidora antenada, que em De da L’Oréal, para falar sobre tema: entrevista exclus , é receptifrancês iva à revista com Helen, o mercado Atuali está conectada, que busca informação dade Cosm “Maquiagem no Brasil, construindo a ética. e vo aos produtos cosméticos online e que não quer esperar 15 dias Inocênbrasileiros experiência da categoria nos canais de cia nasce com feita. a vocação experiência há muita troca de empre pelo produto. Ela só espera porque o distribuição”. Auani Cusma de Paula, enderaeser para conta INOCÊNC Ca-que o interesse Hélène edição, Finalizando essa cabelo varejo não oferece para ela”, explicou. editor e publisher da Cusman (que s começ por ou quand INOAR: ou pgras, da Martine de Leherpeur A compreensão de uma consumidoidade e nãoConseil, o tinha 12 anos edita Atualidade Cosmética), foi o gostav e para teimosia e dea de tema:xas. omadei palestrou sobre Ativa (responsável pelas tis. As formulações são locais ra mais exigente levou a conversa para Atualidade Cosmética de suas próprias que mediador do debate.

O“Tendências Cosmética: Na mudou trabalho ajud esquin a tene de inspiracionais Produtos / Paris da L’Oréal). nos comunicarmos melhor com a jovem da dirigente sua a Para venda. de dermocosméticos o ponto marcas casa Respondendo à primeira pergunta em na visão da L’Oréal sobre o Brasil? explicar o suces brasileiras” e exna brasileira assinamos com a Bruna Mardências para marcas L’Oréal, está mais claro para o varejista Didier sobre a evolução do varejo em parceTiserrand: A primeira questão é Essa divisão foi uma das pioneiras empresa no Br histórica entre moda e com quezine - que é uma pessoa fantástica, plicou aoligação que ele precisa trabalhar a maquiagem entender ria com o segmento de maquiagem nos contexto global da L’Oréal. criação do modelo de negócios no exte maquiagem. é parceira muito genuína, que representa muito anos dez há e de forma diferente já que, diferentemen- Desde dermatologista que dez anos de existência da Vult, Murilo estratégia uma temos 2010 ATUALIDADE movi- bem a juventude brasileira - para falar desse COSMÉT ICA 40 chamamos de “Universalização”, com das drogarias, participando # 141 | JAN/FEV muito. marca.

2015 E estamos crescendo das farmácias pela o objetivo declarado de conquistar um mento de transformação de mais espaço e estradicional para o de drogarias moder- Por isso precisamos # 140 | nOv/dez 2014 57 AtuAlidAde COSMÉtiCA bilhão de consumidores a mais para a tamos construindo uma nova sede para partir do momento que você nas. Isso abre novas possibilidades. empresa. conta A a vice-presidenBrasil, no Rio de Janeiro.

L´Oréal a porta tremenda uma a vp identificamos de Hoje só isso não dá para pensar19/01/2015 00:21:04 determina formatos de caixa, o espaço é altamenevento_makeup in sp.indd 57 te. “A Natura 00:21:01 é um operaÇÕes e para fazermos muitas coisas. ViVocê precisa pensar em volu- aberta no valor. te automatizado permitirá dos nossos à Natura é possível maiores >>> AÛANI CUSMA DE PAULA logÍstica, vemos uma mudança do consumidor, Em alguns pontos de evenda, E quando fala em Josie de consumidores. me clientes aumentar a frequência comdivisões que entrega e a conquista romero: a Natura a proliferação dos canais de venda, encontrar produtos de até três em com de consumidores você fala volume pedidos para suas consultoras, do QLICAR ao mesquer envolver os por dois da L´Oréal. Vocês podem passan- o desenvolvimento dos shoppings cen- diferentes O mundo está seus novos mo tempo emcruzamentos fornecedores anosmercados. as os custos entre seguidos como mais que dilui mais om vendas anuais de mais de US$ 30 na ters e o acesso à internet... O contato do promover uma mutação, com a entrada do apor com a operação. nas fases Um fato importante é iniciais melhor casa de fraaqui no Brasil? consumidor de classe C com marcas está divisões bilhões a gigante francesa L´Oréal tem de de milhões e milhões média classe que dos ao seus final principais do projeto, 40% grância dos e funcioé um orgulho estamos coordenados todos e nós vemos a oportunidade Primeiro, mudando, uma estratégia ambiciosa para os próximos ano. Por que essa ambiprojetos pessoas nários do centroo de de muitoa cada serão grande, que acontece em exatamente quedistribuição de trabalhar com produtos de tratamen- sabem anos. Chamada de “universalização” ela desenvolvimento. de atingir um bilhão de consumiçãomaterializa portadores de algum tipo de 26 deficiência martodo o divisão de todas as divisões. Temos aqui prevê conquistar um bilhão de novos Porque com ela assumimos que to para a pele não só com a dores? cognitiva ou tenha física (hoje eles trabalho “por represende visão que a foi reaquem há e cas, peçamuuma consumidores para a marca. O Brasil é nova realidade global e que Cosmética Ativa, mas de levar essa uma temos tam entre 15% e 20%). Trata-se lizado de um para todas junto ao clienmass que não temos um vendedor chave para o sucesso dessa empreitada. Terceiro maior do mundo está voltada para dança também com a divisão de a evolução projeto que segue à risca a proposta te”, acredita você vaido Ricardo profundidade as marcas?”, Mas se fizer isso mercado de beleza do mundo o País responde por massa de consumidores. E estamos market, indo com mais essa triple bottom linemarcas, Omori, na Natura: isso porque vice-presimetade das que vigora matar também e Historicamente Paris, grupo. do L´Oréal vendas marca a das com 10% de antes é menos de uma evolução que tratando gerar valor econômico, social dente de e ambiende posicioFragrâncias de ma- vai criar uma complexidade forte nos segmentos de cuidados com os cabelos e demográfica. Isso torna os paí- desenvolver uma grande marca tudo deda tal.

Symrise. que vem namentos e de preços. É verdade que coloração e nas classes A/B, a L´Oréal Brasil – que a China, Índia, Indonésia, Bra- quiagem, como a Maybelline, ses como Uma frente cadanavez mais estratégidrogaMuito mesma mais do você pode encontrar gerou receita de aproximadamente R$ 2,2 bilhões centrais para os objetivos da crescendo 40%, 50% ao ano. e México silque ca para a empresa é área de tecnoloe um reconhecia vonta- ria um produto como aSkinCeuticals em 2013 – está em busca das oportunidades Esse é o ponto de partida. De- Outro eixo de oportunidade é L´Oréal. gia digital, que está Um é super todas mento aos somelhores, varejo. Por outro como Colorama. permeando de crescimento nos segmentos de pele e isso, nós temos de investir para de de entrar também com o finido as outras áreas da empresa. No o QLICAR caso de dermatoé uma pede recomendação isso abrimos 64 quiosques de Maybelli- fisticado, maquiagem, e também em ampliar sua esses países. desenvolver operações e logística, o trabalho ferramenta ativos de dessa estratégitem alta concentração ne, fizemos aquisição de Empório Body lógica, presença entre os consumidores da classe área foi fundamental para trazer ca para a Natura na de atoroporé um Shop e custa R$300,00. O outro Body The da entrada a para Store C. Para viabilizar esses planos a L´Oréal da operação na reflete se como isso Eevolução tunidades parautilizado a velocidade 100 mil, e do relacioque é aumentar por no Brasil, e agora, com a marca de ma- volume, está investindo pesado no País, incluindo Brasil?

L´Oréal prover simplicidade de soluções. namento da Brasil. no empresa manicures mil 200 de da aquisições de empresas, a construção na nossa estratégia glo- quiagem NYX - como consequência Para Com os investimentos realizados, a com ter ossucesso seus forneum centro de P&D e de uma nova sede ter sucesso no Brasil. Eu aquisição global - que no Brasil tem cerprecisamos bal, Natura conseguiu em 2013, seus cedores. é preciso melhoE empresa precisa deles cada vamos ter No mesmo ponto de venda issovalorizados Com tudo 30 lojas. dos atributos no Rio de Janeiro. E o mais importante. mais aqui em 2011, com a missão de ca deUm cheguei res índices de serviço vez mais alinhados com a sua visão, próprios manter a separação? e satisfação de tovenda pela Natura de 200 épontos A empresa está mais disposta do que o bom de nível de serviço, como acelerar o movimento mais ou descobrir dos os tempos. podem de entregas do seus planos tratadas reae propostas para sustentar marcas não O nível ser seja, a garantia de que as entregas sejam As nunca a entender e atender os anseios Brasil. de novos consumidores no conquista de lizadas no prazo avançou 12 pontos o seu é, para nível de crescimento com base no perjeito. Manter a diferença feitas dentro dos prazos combinados, mesmo e necessidades específicas das A primeira coisa que fizemos Brasil. no centuais entre 2011 efortes 2013. da tripé NoL’Oréal. mesmo econômico - social - ambiental. “A mim, um dos pontos trabalhando vocês estão brasileiras e, dando mais liberdade como quando o tempo da nossa situação Emesmo de respostapara global análise do uma foi período, as entregas realizadas Natura cresceu muito nos últimos anos.

26 marcas em até de manejar capacidade isso? fornecedor e autonomia para que a operação vazão a étudo curto.

Por ser uma empre- Essa mercado. E vimos que precisávamos dar decomplexidade 48 horas saltaram de com 15% sua dos história, A pedidos qual cada aumentou, diferentes, as esses demantemos atingir isso, por e como sa decida ambição, de venda local muitadireta, a quebra de serviço para acelerar o nosso desen- Temos investir para 33%. O ciclo depreço, dias entre das tecde qualidade pedido comosua e inovação são muito de cada uma com seu ter condições paraconotação na nos objetivos. De sua sala na sede Natura organizar tem uma de de Concluímos o projeto muito volvimento. e a entrega do produto à consultora maiores. caiu Cada vez mais a gente quer de nologia, com seus diferentes modelos à capacidade e atender da companhia no Rio de do que acompanhar tem para a média de da Niely, que é muito forte em diferente aquisição drasticamente. Com isso totalmente o índice de defazer mais com menos: menos tempo, saprodução de negócios. Umas são Janeiro, Didier Tisserand, desenvolvimento inovação, “Um produto quee eu e tratamento capilar. Agora mercado. deixo coloração tisfação da saltou de 40%outras são menos para 66% dinheiro e quer mais qualidade publicidade, pendentes rede de “Univerestratégia presidente da L´Oréal Brasil vender Porque locais. (pelaafalta de algum compochegar aonde nossas marcas de podemos em três anos. Ao mesmo tempo, a emou de, mais inovação.” profissional Para Josie, iamestá a ne- focadas na formação a vontade, falou sobre o momento atual traz também da embalagem salização” com nente ou da formulação, e Garnier não que L´Oréal presa derrubou em dermatológica, o indicador ouna NaturaParis de desde 2010, os fornecedores diretamen- em recomendação 70% e os planos futuros da de responder exemplo), cessidade eu deixo mais frustrado Com a Niely podemos con- por uma tanta força. quebra de serviços, deseja os produtos precisam Cada internet... ser desafiados. “E o melhor isso tras são totalmenteou locais. empresa no Brasil. te aos consumidores Por isso, serviço estáPara bem no um novo consumidor, com uma consultora. quistar que ela não conseguiu entregar no prazo jeito E por de fazer com que a performance de o seu posicionamento. tem uma de centros e topo laboratórios de mais prioridades temos para a gente”, conta mais específica para esse consumarca melhore previsto. São números excepcionais alguém de fazer eisso?

Joé deixar clara a regra que temos a capacidade executiva.um hub de desenvolvimento e sie conti- apesquisa, é um projeto de dar explica que eles foram possíveis que domidor. jogo eEsse não especializados dizer o que eu valorizo como times Porque temos a necessidade, entender para quatro Nos últimos anos, a Natura nosso trabalho na classe média marketing nuidade graças a uma melhora cada uma cliente dessas na capapara os fornecedores.” consumi- sabem como manejar drástica do história e a expectativa o maior investimento a demanda da sua com mais profundidade, mais com a fez cidade de planejar a demanda, superefisim buscar a mas pu- marcas. Se você for de desenvolver em e a capacidadelogística dorinfra-estrutura, e tecnoloclasse C. porque a empresa, com a parceria afinando vai matar dosas você a banda Um ciência (ao unificar), comunicação digital para blicidade, melhorar localmente. a capacidade mesmo tempo enxergamos mui- gia Ao gosta seus fornecedores, conseguiu de manter Josie de de lembrar sempre que a lançamento marcas. Não vai ser capaz reagir é o mercados disso aos daexemplo empresaperfeito de responder outras possibilidades de expansão. tas de maneira mais rápida área Operações e Logística, para a Fruc- essas diferenças.

Garnier demais Danos, linha Apaga da diferentes países), com o trabalho que a divisão (em eficiênPor exemplo, Um aspecto central da estratégia da Natura, não é um centro de custo. “Tecia e menos impacto ambiental.

Natura para melhorar a performance mos que gerar valor para o negócio.

Dentro dessa premissa, o novo cendos fornecedores, especialmente os que Nós fazemos com que a Natura tenha to de distribuição ATUALIDADE empresa | SET/OUT 2014da55 # 139 emCOSMÉTICA São são avaliados pelo QLICAR, é a de disum serviço diferenciado, e dessa maneiPaulo, que está atendendendo às conATUALIDADE COSMÉTICA 54 # 139 | SET/OUT 2014 ponibilizar cada vez mais informações ra, incrementamos a proposta de valor sultoras do estado de São Paulo, é tido para os seus parceiros. “Não tem nada da Natura. E nós fazemos isso todos os como um dos mais modernos do mundo que a gente não divulgue. Toda a infordias, em cada produto produzido, em em toda a indústria de bens de consumação que eu tenho - se vai quebrar a cada caixa que entregamos, nós enxermo. Com capacidade para separar até entrega, vai faltar produto, se as vendas gamos além.” um milhão de itens por dia, em quatro vão ser superadas - nós disponibiliza-

Plano de ação

AÛANI CUSMA DE PAULA

eflexos de períodos de grandes rupturas ou crises políticas e econômicas costumam ser negativos para os negócios em qualquer país do mundo. Com raras exceções, são tempos de incerteza e instabilidade. As regras do jogo, quando existem, costumam mudar ao sabor dos ventos e o peso de ideologias se sobrepõe a qualquer lógica ou racionalidade econômica. Tudo isso torna o desafio de operar uma empresa, uma tarefa heroica.

Ao mesmo tempo, por oportunidade ou necessidade, períodos dessa natureza levam as pessoas a criarem alternativas para se manter no negócio. Foi o que precisou fazer o empresário Eduardo Belmont e sua família, donos da então Yanbal (e atual Belcorp) – empresa do Peru, criada em 1968 para atuar no segmento de distribuição de produtos de beleza de marcas internacionais, como a tradicional Helena Rubinstein. Antes disso, o pai de Eduardo já comercializava artigos de beleza, como lápis para os lábios para o comércio. Apesar de não terem uma marca, os produtos obtinham um giro considerável.

O período em que a Yanbal foi criada, foi um dos mais difíceis para o ambiente de negócios na história peruana. Com a chegada dos militares ao poder e a adoção de um viés nacionalista, o ambiente de negócios ficou difícil e as restrições às importações aumentaram tanto, que a empresa acabou perdendo a representação da marca Helena Rubinstein. A saída para os Belmont? Investir em sua própria marca.

Experiência multifacetada 2015

DE PAULA

oucas categorias de produtos tou R$ 1,2 bilhão em tem a capacidade 2011, de acordo com de fazer aflo- a consultoria IMS Health. rar tantos sentimen Números como tos positivos esses, atrelados às enormes nos grandes varejistas perspectivas de do canal crescimen farma quanto os dermocos to, certamente contribue méticos. E não é m para para menos. A visão o bom humor da executiva Brigitte da farmácia brasileira Libermoderna, cada vez man, a simpática francesa que comanda mais atrelada ao con- divisão de a ceito de saúde e Cosmétic beleza, deve, e muito, a Ativa da L’Oréal, um ao negócio que sucesso obtido por no último ano movimen essa categoria em um tou período curtíssim 1,525 bilhão de euros, o de tempo. Direta em mais de 65 paíou ses no mundo, indiretamente, esse empregando cerca sucesso serviu de de 3.400 base pessoas. Ela para a modernização recebeu a reportage da área de autosserm de Mais viço das drogarias Sucesso, no Rio de , a criação de novos Janeiro, durante uma con- suas duas de ceitos de lojas e visitas anuais ao Brasil. espaços, como os Beauty Centers e as Megastor Nos seus mais de 25 anos de carreira es, e um avanço no conglomerado no nível de atendime francês, exceto por nto e serviço prestados um bre- mercado nos pontos de venda. ve período à frente para La Roche-Po do marketing de À frente desse prosay, atrás apeBio- nas da França. cesso, nenhuma therm (a mais dermocos E é o mercado Nº empresa foi tão mética das marcas decisiva de luxo 1 para a para a construçã linha de nutricosm da L’Oréal), Brigitte o da imagem dessa éticos Innéov. dedicou todo o cate- seu trabalho goria junto aos lojistas Existem fatores que na empresa às marcas quanto a L’Oréal. ajudam a explicar de der- o sucesso A gigante francesa, mocosméticos. Desde que essa categoria difundiu o conceito 2005, ela responde alcançou por de pelo comando dermocosméticos aqui. As caracterís da divisão. E, em no Brasil, nos anos ticas do mercado 2007, ela sileiro 2000, foi a primeira braquando iniciou a são amplamente mulher com lugar operação de La favoráveis a difuno Board são dos Roche- Executivo Posay por aqui. E dermocos da L’Oréal. para que fique bem méticos. A começar clapela ro, sim, já existiam “tropa” de dermatol Seja pelo potencial no mercado produtos ogistas em ação. de crescimento, ou Com dermocosméticos, pela importância mais de sete mil profission mas até então, esse que a operação local ais, o País só pernão adquiriu para já de para os Estados era um conceito utilizado a divisão, o Brasil Unidos em número por varejistas ou está sem- dermatol de pela indústria. pre no radar da executiva ogistas. E todos os . “Nós estreamos anos, entre 200 no e 300 novos profission Mesmo jovem, o Brasil com La Roche-Po Brasil desempenha ais entram no mercaum papel central Hoje o mercado brasileiro say em 2000. do. Trata-se de uma no negócio global força jovem, que chega já é o terceiro no de der- ranking mocosméticos. O ao mercado motivada da L’Oréal Cosmétic mercado local vem . E composta em a Ativa. E em cres- tão pouco sua cendo entre 15% maioria por mulheres tempo”, lembra a e 20% ao ano e movimen . Fato observado com executiva. O atenção - Brasil também pela executiva francesa se destaca como durante a segundo sua passagem pelo Congresso Nacional

S Perfil

Empreend fio a fio edoris

Ao vivo e em cores

mais de 26 mil pessoas de classe média e classe média alta, o mercado e as necessida em 11 países - sendo des do consumitrês dor daqui. mil entrevistados brasileiros, 64% das brasileiras dizem que Em termos de inovação consultam um dermaVenda líquidas (2011): e desenvolvitologista, contra 35% mento, o Brasil ganhou 1,525 bilhão na média global. espaço nos últimos de euros Por anos. “Nós isso, o dermatologista temos um centro tem um papel cenFuncionário: 3.400 em de pesquisa tral, não só nas questões aqui. Começamos 65 países com o segmento de cuide saúde da pele, Marcas: Vichy, La Roche-Posa mas também nas dados com os cabelos, y, questões relaciona mas estamos mais Innéov, das a mais investiga e estética. Segundo ndo e focando também o diretor geral da SkinCeuticals, Roger & L’Oréal em Cosmética Ativa Gallet e no Brasil Délio Oliveira, questões da pele. É um dos maiores Sanoflore (não presente labona média, os dermatol ratórios de pesquisa no Brasil) da ogistas brasileiro Estimativa de vendas s mente para skincare, L’Oréal, e especialprescrevem, ao fim no Brasil: Entre de uma consulta, ele será muito imporR$ 250 milhões e R$ qua- tante. Investimo tro produtos. Três 300 milhões s muito dinheiro deles são dermocos aqui mépara ticos. “Não existe avaliar e desenvol nada igual no mundo. ver produtos específico s Mesmo se você considera para o Brasil, e para a América r a França ou os Latina.

EUA, os dermatol Inovações e produtos ogistas não prescreve que depois podem m seguir para esse mesmo número todo o mundo, num de produtos”, explica processo Brigitte. Para ela, que chamamos de essa característica inovação reversa”, é uma ma Brigitte afirdas chaves para o Liberman. sucesso, e um ponto de refletem a importân Esses investimentos diferenciação do mercado brasileiro cia econômica do Brana sil e da América >>> Cinthia Jardim comparação com outros países. E essa Latina para os resultado mé- da divisão. s dia de três dermocos Em 2011, enquanto méticos por prescria L’Oréal ção, acaba gerando Cosmética Ativa como um todo uma venda de cerca cresceu de 3,2%, a operação R$ 200,00. O que torna mais fácil na América in trouo MakeUp sala de conferência, dezembro, deentender Latina avanporque os empresár o início çou 25,5%. ios São do varejo xe um público especializado e enxuto. recebeu Paulofarma se a Nesse entregam cada vez trabalho maisprimeira pessoas 620 de de cerca dias, dois Nos entendim do à categoriaedição ento e ava-cir. liação de produtos Como em um circulo padronizados e stands para cularam entre os evenMakeUp virtuoso,in,a um o mercado granlocal, de tropa de dermatol adaptar a textura palestras. ogistas assistiram àsdos produtos à pele e to dedicado reverbera, exclusie se clima do Brasil ao nutri, de uma consumid foi fundamental. Pele profisvamente ora, que naaos média, oleosa dedica mais atenção é a maior preocupa Programação ção entrecolorida a buscadepela maquiagem sionais do mercado as brasileiras, beleza do com que suas pares ao de com uma conferências a sessão de dia,pesquisa redor doem No primeiro Nova York acordo Paris, A edições realizadas mundo. da própria pes- companh quisa da L’Oréal ia francesa. painel: “Esmaltes: o brasileira com“As aponta que começou MakeUp dias, dois69% e Seoul. Durante daso cons já tem sumidoras brasileira aepele desafios oleosa fisiologic e empresariais” e técnicos apresentou in São Paulos dizem amente. gastarpalestras E a isso, se mais soma a influência tempo cuidando de Pierre participação contou comdoaclima. da importantes deseu novidadesdo bem estar. nomes É natural que Glo- por aqui balmente, a média de Dermatologia, a consumid Wimmer, da da Fiabila; Miasnik, mundial nas maquiagem realizado no início indústria dapara ora acabeEric essa questão dando mais foi importância de de 54%. São setembro, no Rio Cecilia Manzoni, da Garance paraInc; full de formulação, de Janeiro. “Pelo áreasanseios essa equestão. diferentes. terceirização E o mesmo Pele oleoque vi vale para no congresso, cerca palestra, ministrada a percepção segundamuito é umaAquestão Baralan. e embalagens. sa e calor tendências service, de 75% dos dermatol de beleza.

“No Bra- do Brasil. específica o- sil, ser bela tem gistas eram mulheres Bernardin, da Information porEFlorence para sediar o uma combinaç A escolha mais a do . Isso é muito imporverBrasil com ser ão explosiva”, natural, ter uma tante para nós, por a&diretora teve a temática: Inspiration de harmonia ao encontro brinca em 2014 evento geral da L’Oréal que torna mais fácil entreveio alma, corpo e tica Ativa.

Cosméo rosto, e principal entendimento dos “Tendências em maquiagens da Ásia por desse mercado evolução toda a mente, dermocosméticos. ser autoconfi ante.

Elas Beleza para entendem mais A conferência “Maquiagem Brasil”. ao uma dez anos: marcasComo a mulher nos últimos aqui facilmente as demanda resposta brasileira a essa demanda é ser auto- tão s confiante”, do paciente, principal varejo” teve como e a revolução de surgir, as que brasileira explica Phillipe não param nacionais , a marca do mente nas questões La Roche-Po Patsalidès, vice presidenteexistem mais relacionadas lançou a palestrante da Visual Elizabeth Marq, say inovando e nossas linha Anthelios seguem da divisão a estética da pele, para a América com Toque Seco, como na. “Elas Latienvelhecimento, uma fórmula Trends. No último Merchandising os produabertas para querem estãomesmas, fronteiras com ser elas desordens de pigmenta textura muito esmas me- pecífica, painel do uma - lhores”, complem ção; elas dão mais gabaritados dia, profissionais mais leve, matifican tos importados. enta Brigitte Liberman atenção a textura, te, que dá um por discutiram exemplo, então nosso acabamendo mercado de maquiagem Com uma visão mais .ampliada, to natural.

“Ela foi desenvol trabalho com elas é FOCO NO por que o mais fácil”, comparti aqui,a testada a égide: “Maquiagem:vida sob nos miram evento do organizadores os CONSU laboratórios daqui, lha.

MIDOR com Para à parte?”. tem uma marcha LOCAL América Latina a partir da percepção consumidores Brasildaqui”, Essa força se reflete no importante palembra a direto- Mirele discussão, participaram pel que as dermatol esta Se os anseios ra.por ávido Para ela, de um é essa são mercado diferentesconsumidor ogistas desempenham capacidade que faz , é necessário uma do Make representando a linha Martinez, no que diz respeito in- um país pesquisar ànovidades, por Brasil porém, servido fundo o que chave, não só para ao approach de beleza encanta e o que oferecer Cristine Vanessa B de O Boticário; está da mulher brasileira já que aflige as brasileira produtos dústrias. de potencial estreito adequado . De acordo com Por s para os brasileiro L’Oréal, uma todas as concentradaisso, disse s,berenice?; em de Machado, de quem pesquisa global realizada de cerca masdez nas amãos também divisões, tem investido para oferecerver vos produtos, pela L’Oréal com inovações tentando cada o que poderíada paraGranado; vez outros Munchenbach, Nazish HOMENAGEM: mais em estudos líderes. marcas dono . “Na específicos para entender mosmercados Ásiapara fazer, lendo porver muito, exemplo, quais da osWeckerle da Belcorp Weckerle, Thomas área de exposição em recebeu Estruturada existe eo mesmo de expectativ produtos quetipo poderiam obter êxito, troféu que o colocou a em terpara analisar o que a concorrência tem feito... no Hall da Fama do # 127 | SET/OUT Mas neste negócio, algumas áreas são mais 2012 Prêmio Atualidade 43 ATUALIDADE AtuAlidAde COSMÉtiCA 56 # 140 | nOv/dez 2014 COSMÉTICA críticas. Somos uma empresa comercial, de Cosmética. marketing, de vendas, então temos que evento_makeup in sp.indd 56 conhecer muito bem isso, mas também de inovação, pois sem bons produtos não se pode crescer”, conta Eduardo. Na atual estrutura da Belcorp, a vice-presidência de Inovação se reporta diretamente a ele.

Raio-X da L’Oréa Cosmética Ativa l

O BRASIL É MOTIVO DE ALEGRIA PARA A PRESIDENTE DA DIVISÃO DE DERM OCOSMÉTICOS DA L’ORÉAL, BRIGITTE LIBERMAN

PERFIL Tatiana Ponce

# 142 | MAr/Abr

NE GÓ CIO EVENTO MakeUp in São Paulo

O

>>> AûAni cusmA

de pAulA

AtuAlidAde COSMÉtiCA

54 # 136 | MAr/Abr 2014

natura.indd 54

29/04/2014 16:10:28

empresário Luiz a plataforma ideal para entrar no setor Piccoli leva muito e uma das companh dona de marcas, o trabalho de construias nacionais de a sério uma frase médio porte mais saudávei ção é uma maratona que seu pai lhe . E o risco ao se assos e organizadas já encontradas pelo ciar com uma instituiçã banqueiro no Brasil. dizia com frequêno financeira é que Até por isso a operação muitas vezes eles quererem fazer cia: “Um homem foi fechada em uma um período de corrida de 100 metros, tempo bastante não precisa ter dipara ter retorno curto nheiro, precisa ter para negócios dessa rápido sobre o investime credibilidade”. Não natureza. Entre nto realizado. Aí o que Piccoli não tenha primeiro contato você vai acabar subvertendo uma de Piccoli com os dinheiro. A Cless série sóCosméticos, empresa cios da OEP e a de valores, e a probabili assinatur que ele fundou dade de dar era do contrato, há quase dez anos, passando por todos rado é grande. Converse é a mais capitaliza os processos buroi sobre isso com da das empresas cráticos e de due vários fundos e cosméticas brasileira enxerguei na OEP dilligence, foram apeessa s de médio porte. nas nove meses. visão de longo prazo”, Em março deste Nem as rígidas diz o empresário. ano, o regras empresário fechou norte-americanas a venda de 30% de negócios foram do capital da empresa problema, como Gestão exemplar destaca Carlo Padopara a One Equity Parners (OEP), vano, sócio da OEP Uma característica fundo de investime marcante da Cless no Brasil. “Poucas nto e controlado pelo vezes tivemos oportunid reconhecida pelo JPMorgan. A instituimercado é que a ade de investir comção tem como perfil em uma companh panhia, desde o ia com um nível seu início, sempre investir em ativos tão foi com conceitos estratégic elevado de organizaç muito bem administr ada. O que deveria ão, estratégia e os sólidos e lógica industrial bem transparência. Nossa ser regra, infelizme fundamentada, que nte é exceção no intenção é formar Brabusca agregar valor uma parceria de sil. Infelizmente, longo prazo e ajudar uma companhia em suas investida com s a por meio de investime acelerar o seu crescimen planejamento de longo prazo efetivantos adicionais e to.” combinações estratégic mente em execução Outra prova de que , clara visão de negóas para acelerar os novos acioniso seu crescimento. tas realmente estão cios, saúde financeira satisfeitos com a e baixo contencio orso ganização administr é algo raro entre Mais do que uma as empresas cosmética ativa da Cless é transação de comque s pra e venda de participa a One Equity não nacionais de pequeno vai sequer indicar e médio porte. ção acionária, a um operação coroa executivo para gerir A empresa tem uma visão de negócios a área financeira seus balanços audida baseada em valores empresa, algo que tados desde 2007 costuma ser praxe muito sólidos, que por uma das quatro em se refletem na operações que contam grandes empresas maneira como a de auditoria do com a participaCless merpensa e faz negócios ção de fundos de cado - um grupo que investimentos. desde que abriu faz auditoria de as portas, em 2004: quase todas as maiores Um dos fatores agregar valor para determinantes para companhias de todos os parceiros Piccoli encarar o capital aberta do casamento entre da empresa e manter planeta). Até a as emtranuma gestão impecáve presas, foi a convergê sação com a OEP, a Cless sempre l. Para Brad Concia de valores teve e ppens, sócio da OEP da visão de crescimen Piccoli como único no Brasil, a Cless to de longo prazo proprietário, não é das duas partes. sendo portanto obrigada “Para a indústria a auditar seus , que é resultados. Muito menos com uma das

dE LÍdER paRa LÍdER: aSSINE aTUaLIdadE COSMÉTICa! AtuAlidAde COSMÉtiCA

cless.indd 44

44 # 136 | MAr/Abr

2014

# 136 | MAr/Abr

M

m

queria atuar.

29/04/2014 14:31:07

cless.indd 45

2014

45

AtuAlidAde COSMÉtiCA

M ATUALIDADE COSMÉTICA

32 # 139 | SET/OUT 2014

Ligue para 55 11 3392 25 84 e adquira sua assinatura.

Ou acesse www.cosmeticanews.com.br/assinaturas

p e da co be do

especial e-commerce

Digital sem abrir mão do conceito

Foi só em 2015 que a Ikesaki estreOU no e-commerce. O motivo de tanta espera? Desenvolver uma plataforma capaz de disponibilizar no ambiente online os valores e diferenciais que caracterizam suas lojas físicas

D

esde pelo menos meados da década passada que os principais varejistas do Brasil vêm investindo pesadamente na construção dos seus respectivos sites de comércio eletrônico. Dez anos depois e após inúmeros tropeços, boa parte deles tem neste canal um dos seus grandes drivers de crescimento e expansão.

Em meio à maior adoção de tecnologia nos lares brasileiros, com maior nível de conhecimento e segurança em relação às operações, o brasileiro também vem cada vez mais aderindo aos sites como uma opção a mais para realizar suas compras, inclusive as de perfumaria. O setor é um dos que mais cresce e já é o segundo com o maior volume de negócios, atrás apenas dos itens de moda. Definitivamente, o e-commerce é um canal fundamental para o varejo de beleza.

Mas durante muito tempo, a Ikesaki evitou sucumbir ao encanto do comércio digital, mantendo-se concentrada na expansão de sua rede de lojas físicas. Foi só recentemente que a varejista resolveu entrar no e-commerce. Mas ela só poderia fazer isso quando encontrasse um modelo capaz de transpor os seus valores e diferenciais, tão presentes nas lojas da bandeira, para o ambiente digital. Desde o início, eles sabiam que essa não seria uma tarefa simples. Mas também não imaginavam que seria tão complexo e demorado como acabou sendo. Foram dois anos de trabalho e muita expectativa até que a Ikesaki lançasse oficialmente a sua página de vendas pela internet, em janeiro deste ano.

3 EM 1: e-commerce da Ikesaki contempla três canais de venda para públicos diferentes.

Pixel a Pixel Por que a Ikesaki, uma empresa que já era multicanal muito antes do termo ser utilizado (com suas operações de vendas externas e telemarketing), perdeu tanto tempo para entrar no e-commerce, mesmo quando já estava clara a importância do canal para o varejo em geral, e especialmente para o de beleza? A resposta reside no fato de que a varejista não queria entrar no e-commerce só para vender produtos e sim levar o que tem de melhor,

Atualidade COSMÉTICA

48 # ikesaki 50 anos

que é sua relação com os profissionais, para o ambiente online.

E este tempo “perdido” acabou sendo positivo para a Ikesaki, para saber que fazer e o que não fazer. Além disso, foi suficiente para conseguir desenvolver um e-commerce que transmitisse a filosofia e a proposta de valor da empresa, algo que consumiu muito tempo e neurônios. O ponto central do projeto foi achar as soluções para garantir que as características e diferenciais de uma

loja física da Ikesaki fossem transmutados para a loja virtual da empresa. Para se ter uma ideia da complexidade deste processo, algumas empresas contratadas pela rede para dar suporte neste desenvolvimento não estavam preparadas para atender a essa demanda.

O primeiro desafio era que o e-commerce da Ikesaki reunisse, na verdade, três plataformas distintas. Duas delas equivaliam a espaços que já existem nas lojas físicas. O site tem a área aberta para todos os consumidores, assim como nas lojas, cobrindo todas as categorias do mercado.

Mas assim como no ambiente físico, existe uma loja exclusiva dentro da loja virtual, o Top Profissional – no qual apenas profissionais cadastrados e validados no sistema podem fazer compras. A solução para essa situação pode até parecer simples num primeiro momento, com a criação de sites independentes, por exemplo. Mas aí não estaríamos falando de uma “loja” Ikesaki.

Por isso, foi preciso integrar o sistema do Top Profissional à loja virtual.

Uma loja para cada salão Mas o Top Profissional, definitivamente não foi o maior desafio estrutural para colocar o e-commerce de pé. Ao contrário das outras duas áreas do site, que vieram do físico para o virtual, a terceira vertente do negócio foi criada para o ambiente virtual.

O Top Salon Store funciona como uma loja terceirizada do salão ou do profissional de beleza dentro do site da Ikesaki. Trata-se de um espaço no qual apenas os clientes indicados pelos profissionais de beleza poderão comprar produtos de manutenção e home care de marcas profissionais. Um modelo interessante para a Ikesaki, sem dúvida. Mas com isso ele resolve um ponto com o qual muitos salões não gostam de lidar: a gestão e a venda de produtos.

Pelo modelo, o profissional dá às suas clientes um cartão com um código de acesso. Por meio deste código, a cliente pode acessar à loja do Top Salon e comprar os produtos de manutenção que o seu cabeleireiro indicou para dar continuidade ao tratamento. O profissional, em compensação, também se beneficia das compras feitas pelas suas clientes, ganhando bônus que poderão ser trocados por produtos e serviços na rede Ikesaki.

Além disso, o sistema permite uma

interação entre o salão e suas clientes.

Neste sistema, assim que a cliente efetua a primeira compra, ela recebe um voucher para voltar ao salão e ganhar um desconto no próximo tratamento que ela fizer. O profissional cadastra esse voucher no site e o valor do desconto retorna para ele em descontos nas suas compras. A Ikesaki está procurando meios para evoluir ainda mais este programa, para disponibilizar ferramentas para que os próprios salões e profissionais possam se promover junto às suas clientes.

O Top Salon Store terá o seu espaço também nas lojas físicas. A recém-inaugurada loja de Campinas, no interior de São Paulo, e a do Shopping Tucuruvi, na Capital, serão as primeiras a contar com a estrutura. As próximas lojas já terão esse espaço, enquanto nas antigas, a ideia é que ele seja incorporado na medida em que as lojas forem sendo reformadas.

Além dos desafios de infraestrutura e arquitetura digital típicos do e-commerce, no caso do Top Salon Store, existe um desafio adicional e bastante relevante: fazer com que o profissional entenda o programa antes de aderir. Na visão da varejista, se o profissional simplesmente for cadastrado (ou se cadastrar), mas sem entender de verdade a proposta, o sistema não funciona.

Por isso, os profissionais – que já precisam fazer parte do Top Profissional – só são credenciados após receberem um treinamento. Só depois é que ele recebe os cartões com os códigos de acesso para distribuir às suas clientes. Esse cartão dá acesso ao site e também funciona como programa de fidelidade na loja.

Com pouco tempo de vida, a Ikesaki sabe que tem um longo caminho pela frente para conseguir o entendimento por parte dos profissionais. Por isso, ainda são poucos os que estão cadastrados. Mesmo que leve um tempo, a rede espera que, com o sistema Top Salon Store, aconteça a mesma coisa que ocorreu como o Top Profissional, que trata-se de um modelo pioneiro, levou tempo para amadurecer, mas que depois todo mundo copiou.

Mix cauda longa Com mais de 15 mil sku´s de beleza cadastrados em praticamente todas as categorias do mercado, o mix de produtos da Ikesaki tem a profundidade e a extensão coerentes

ikesaki 50 anos

49

Atualidade COSMÉTICA

com a proposta da empresa, de ser um hipermercado da beleza. Mas a internet e seu conceito de cauda longa ainda permitem ir mais longe, até porque, ainda que gigante, o espaço das lojas físicas em algum momento acaba. Além da inexistência de limitações de espaço físico, uma dinâmica particular de certas marcas e categorias faz com que o e-commerce da Ikesaki possa oferecer produtos que hoje não são disponibilizados nas lojas físicas. Há ainda marcas profissionais que, por questões de distribuição e modelo de negócio, não podem ser vendidas na Ikesaki, mesmo com o Top Profissional, no caso das linhas de uso profissional. Então, isso fará com que aconteça o contrário também, ou seja, produtos que só serão vendidos nas lojas físicas.

A loja online da Ikesaki conta com um operador logístico exclusivo e especializado que faz a gestão do estoque, que por sua vez é mantido em uma área exclusiva dentro do Centro de Distribuição da Ikesaki, em Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo.

Embora a área de compras permaneça centralizada, há um profissional dentro da área de Compras que funciona como uma espécie de embaixador da loja online. Esta pessoa se reúne com os compradores, que na Ikesaki atuam por categoria, para defender o canal e-commerce. É ela quem vai monitorar e acompanhar se os estoques estão adequados para a demanda no site.

Sob a ótica da Ikesaki, o site vai ajudar a melhorar o mix da loja.

Pela sua própria natureza, o site oferece uma inteligência para apontar os produtos que estão “bombando” naquele momento.

Para exemplificar esta evidência, a varejista cita o caso de uma personagem de novela que usava uma determinada coloração.

Então, após puxar um relatório do site, constatou que havia 400 pessoas aguardando a coloração chegar – por conta do botão de “avise-me quando chegar”, existente na página. Por isso, a rede tem ciência de que a área de Compras tem de usar esta informação para comprar a quantidade correta deste produto, ou até mesmo uma ponta de gôndola nas lojas, por exemplo.

Sabem que, se estão procurando no site, vão procurar nas lojas físicas também. Este é um jeito de adequar oferta e demanda, e para isso, o e-commerce vai ser um parceiro da loja, e vice-versa.