Do it! nº 11 by DO it!

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Nº 11 – SET/ OUT/ NOV 14 (Trimestral) Diretor João Alberto Catalão, 918 799 307 jcatalao@doit.pt Publishers Ana Teresa Penim, 965 657 678 apenim@doit.pt António Manuel Venda, 961 219 532 amvenda@justmedia.pt Editora Executiva Ana Leonor Martins, 969 691 975 aleonor@justmedia.pt Redação Irina Pedro, Mário Sul de Andrade Colaboradores Carlos Antunes, Clara Luxo Correia, Diogo Lopes Pereira, José António Rousseau, Maria Teresa Mendes, Xana Alves Projeto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com Fotografia Fernando Piçarra (www.fernandopicarra. com), Fotolia, Vítor Gordo (Syncview) Diretora Comercial e de Marketing Sónia Maia, 961 219 531 smaia@justmedia.pt Gestora de Contas Ana Proença, 964 044 122 aproenca@justmedia.pt Assinaturas assinaturas@doit.pt Impressão Projecção Arte Gráfica Parque Industrial da Abrunheira Quinta do Lavi, Abrunheira 2710-089 Sintra Distribuição VASP, MLP – Media Logistics Park Nº de Registo na ERC: 126225 Nº de Depósito Legal: 343989/12 Tiragem: 15.000 exemplares Periodicidade: Trimestral

Índice 2 Editorial - João Alberto Catalão

36 Projeto - Rubro

4 Open it - Mais & Menos - Flash’s - Dicas - Curiosidades - Frases Inspiradoras - Cartoon - Cara & Coroa (Maria Teresa Mendes/ Carlos Antunes) - Notícias - Cool

40 Opinião - Clara Luxo Correia

12 Opinião - José António Rousseau 14 Tema de Capa - Atitudes vencedoras 20 Espaço Ana Teresa Penim 24 Em Foco - «I Encontro DO it!»

Propriedade e Edição Just Media, Lda/ Active Up, Lda

28 Opinião - Diogo Lopes Pereira

Contatos Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto. 1150-322 Lisboa Tel. 210 939 695, redacao@doit.pt, www.doit.pt

30 Entrevista - Miguel Coelho, da Lenovo

Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização.

34 Ferramentas DO it! - 7 regras universais para o sucesso em vendas

42 Move On - Leituras DO it! - Em Reset - On-line - Tendências - Barómetro - Gadjets & Tech 46 História Improvável - Garrett McNamara 50 Enjoy it - Hotel (Bairro Alto Hotel) - Restaurante (Mercado da Ribeira) - Automóvel (Mercedes GLA) - Viagem (Copenhaga) - Relógios - Vinhos 60 Keep in Touch - Crónica (Xana Alves) - Passatempo DO it! - Parceiros - DO it! Inspirational Board - A próxima DO it! set out nov 14

editorial

João Alberto Catalão Diretor jcatalao@doit.pt

Estamos felizes!

O «I Encontro DO it!» deixou-nos ainda mais motivados e mobilizados para continuarmos esta missão de contribuir para o desenvolvimento da performance negocial dos nossos leitores. O desafio era grande. Fazer diferente e ter «casa cheia» não parecia coisa fácil. Prometíamos um evento inspirador, corajoso, descomplexado, provocador e com um posicionamento irreverente, dinamizado num espaço maravilhoso e com um significado especial (o Salão Nobre da Associação Comercial de Lisboa). Numa lógica de partilha de profissionais para profissionais, convidámos para intervirem diversas personalidades de destaque, provenientes de diversos sectores de atividade. E registámos com muita satisfação a fantástica recetividade que o convite obteve. O nosso propósito para este evento, que assinalou também o segundo aniversário da revista «DO it!», era essencialmente demonstrar aquilo que sabiamente Albert Einstein decerto pretendia inspirar-nos, quando disse algo como «loucura é querer resultados diferentes fazendo o mesmo». O contexto negocial e toda a sua permanente dinâmica set out nov 14

sugerem novos paradigmas de atuação, protagonizados por profissionais resilientes e capazes de responderem com eficácia aos renovados desafios do mercado. O que aconteceu no «I Encontro DO it!» demonstrou claramente que há cada vez mais profissionais consciencializados de que a verdadeira «alma» dos negócios deve ser a partilha. A «roda» está inventada há já longos anos. Quando nos consciencializamos de algo e o assumimos como importante para nós, enquanto meta, somos impelidos para nos auto-responsabilizarmos pela mesma, reforçando assim a motivação para agir. Foi com esta atitude que os nossos corajosos e competentes convidados, partilharam ideias e sugestões com os participantes no «I Encontro DO it!». Animou-nos saber que sectores muito relevantes para a nossa economia já souberam aproveitar o contexto menos favorável para se reestruturarem de forma a tornarem-se mais competitivos, tanto no mercado interno como no mercado externo. Muitos exemplos de sucesso foram partilhados, ao nível de renovadas formas de abordar o mercado e de novas ferramentas disponíveis para todos os profissionais que desejam fazer evoluir a qualidade das suas interações negociais. Curiosamente, foram também referenciados alguns sectores «mais resistentes» à evolução qualitativa das práticas negociais, com natural destaque para a banca. A desajustada interpretação do significado das palavras «cliente», «proximidade», «disponibilidade», «transparência», «consistência», «coerência», «partilha» e «rigor» continuam a comprometer os resultados práticos de um sector tão importante para a desejada retoma. As neurociências assumiram neste capítulo um papel de relevo, pois foi possível demonstrar de forma científica, simples e animada algumas das potencialidades que a ciência nos pode proporcionar, enquanto negociadores. Interpretação do contexto, novos perfis, novas ferramentas negociais, novos quadros de valores do cliente, parceria, coragem, resiliência e paixão foram dimensões em destaque no «I Encontro DO it!». A «fasquia» ficou mais alta. O «II Encontro DO it!» Irá acontecer com revigorada motivação para fazermos mais e melhor. Um agradecimento especial a todos os que participaram e apoiaram este momento marcante da vida da revista «DO it!».

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Mais & Menos

Flash’s O regresso do Carrefour a Portugal poderá ser através de franchising ?

Bluepharma A farmacêutica liderada por Paulo Barradas foi eleita a melhor empresa portuguesa exportadora no European Business Awards 2014/ 2015, na categoria «Importação/ Exportação». Na primeira fase da competição participaram, em todas as categorias, mais de 24 mil empresas de 33 países. A Bluepharma passou à fase seguinte, que vai eleger a melhor empresa europeia na categoria. l

Será no ramo da hotelaria a próxima investida de empresários angolanos em Portugal?

A Coca-Cola vai finalmente entrar «à séria» no mercado das bebidas energéticas?

Dicas EDP e Galp Energia Surgem no primeiro e no segundo lugar, respetivamente, do ranking das 20 marcas portuguesas mais valiosas em 2014, iniciativa da consultora Brand Finance, especialista em avaliação e valorização de marcas. Já era assim no ranking de 2013. l

BES Uma marca histórica, que perdurou ao longo de várias gerações, terminou num fim de semana. O sector financeiro, sobretudo a banca, continua a viver tempos de intranquilidade.

Os atrasos nas reuniões As longas esperas não só prejudicam a agenda como podem afetar negativamente o estado de espírito. Como agir? Existem três situações: 1. o interlocutor é habitué neste comportamento (aí a culpa é nossa, porque já tínhamos tido ocasião de evitar tais «secas»); 2. somos surpreendidos por uma situação imprevista; 3. situações em que somos causadores do atraso. Quando programar a primeira visita a um cliente, avalie previamente como ele gere a agenda. Pode ser vital para que o primeiro contacto não se transforme numa situação desagradável. Se for surpreendido por uma espera anormal, tome uma das seguintes decisões: se tem tempo disponível para fazer outras coisas e há garantias de que o seu estado fisiológico não está a receber uma carga negativa, seja capaz de sugerir a alteração do dia e da hora, para que a reunião seguinte não seja afetada; quando tal não for possível, porque teve uma grande deslocação, ou porque é importante para si que a reunião ocorra nesse dia, automotive-se (ajuda pensar em aspetos positivos, não permanecendo demasiado tempo sentado). Se foi o causador do atraso, nunca telefone a pedir desculpa por ir chegar atrasado. Um profissional não desce a esse nível, pois a sua obrigação é ser pontual e prever todo o tipo de incidentes. É muito mais eficaz telefonar a sugerir nova reunião, propondo inclusive que a mesma possa ocorrer ainda no próprio dia. A argumentação tem que ser sempre fundamentada numa atitude comercial positiva e nunca num queixume («Estive numa reunião em que surgiram aspetos muito importantes, e não pude interromper!»; nunca diga «Apanhei muito trânsito!»). O sucesso pode ser uma boa desculpa, a lamechice não. Nota: Fonte – INV, Instituto de Negociação e Vendas

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Curiosidades

Frases Inspiradoras

VCNC Daniel Pink fala no livro «Vender é Humano» da «venda de carácter não comercial» (VCNC). Mário Ceitil, consultor de recursos humanos desde 1981, escreveu num artigo que «sempre teve alguma reserva mental em relação à ideia de ‘venda’», pelo menos na «sua dimensão mais ‘vernácula’, convencer o cliente a comprar o que queremos». E acrescentou: «Aconchegado na convicção de que existem estratégias ‘mais dignas’ de ganhar clientes, tenho nutrido formas mais ou menos sofisticadas de autojustificação dos atos de venda, indispensáveis na minha profissão, sob a capa desses eufemismos racionalizantes de que a verdadeira função do vendedor é ‘servir os interesses do cliente’ ou ‘satisfazer as necessidades’». Referiu então a expressão de Pink, considerando o livro «diferente, onde o ato de vender (…) é ‘um mundo (…) onde a honestidade, a integridade e a transparência surgem muitas vezes como o único caminho possível’, (…) num jogo leal de permuta de sentidos em que todos ‘persuadimos, convencemos e influenciamos os outros no sentido de os levar a renunciar a algo que possuem em troca do que oferecemos’.» Este é, salientou, o verdadeiro sentido da ideia da VCNC: «transformar a mensagem numa ponte de significados que vai de mim para o outro e que convida a retornos voluntários; impregnar a mensagem com o elixir da influência íntegra, de modo a gerar um ‘fluxo’ a dois universos».

«Dai-me a perseverança das ondas do mar, que faz a cada recuo um ponto de partida para um novo começo.» Gabriela Mistral, poetisa chilena

«A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda a imaginação e todo o entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje.» Dale Carnegie, escritor e orador norte-americano

«A dúvida é um dos nomes da inteligência.» Jorge Luis Borges, escritor argentino

«Os homens tropeçam por vezes na verdade, mas a maior parte deles torna a levantar-se e continua depressa o seu caminho, como se nada tivesse acontecido.» Winston Churchill, político e escritor inglês

Cartoon

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Cara & Coroa

Sonhar: e por que não?

Maria Teresa Mendes

Group Brand Manager Nescafé Dolce Gusto uauanja@gmail.com

Negociar é tão fácil ou tão difícil como cozer pasta. Não basta seguir as instruções da embalagem. Há que preparar os ingredientes, pensar na hora em que deve ser servida e no ponto de cozedura em que se quer servir. A preparação é essencial. Com a receita livre arriscamos, porque nem sempre o improviso resulta. Devemos visualizar os caminhos possíveis. A imaginação constrói cenários que serão importantes para reagir rápido, no momento certo. Este processo é fundamental para definir os limites e identificar os instrumentos necessários para não haver surpresas numa negociação. E por que não sonhar? Sonhar cria imagens e emoções. Ao visualizar a meta, a imagem ajuda a interiorizá-la. Sentir a necessidade de alcançar o objetivo dá-

-lhe vida, e é impossível não lutar pela vida do que queremos atingir. Mas é preciso descentrar do eu. Dar atenção plena ao espaço e ao outro, para percebermos como agir. O estilo negocial pode ser duro e combativo ou ameno e maleável; não há uma fórmula. A atitude flexível reduz o esforço de adaptação à necessidade do momento, leva a uma negociação mais entusiasmante. A mente positiva e disponível para a preparação, a capacidade de antevisão e a postura flexível, tudo isto revela atitude aberta a sonhar e conquistar resultados. Nunca esquecer: o que importa é o objetivo. A pasta não espera pelos convidados, eles é que esperam por ela. Bom apetite!

Uma frase de Jack Welch, «Change before you have to.», ecoou pela GE durante décadas. Nada mais atual: qualquer empresário ou gestor deve levá-la a sério; e ela vale também para a vida pessoal, a base de tudo, principalmente quando tomamos atitudes que mudam o rumo dos acontecimentos. A mente é um software complexo, de que conhecemos pouco, mas sabendo que as nossas decisões podem ser influenciadas positiva ou negativamente pelo que nos rodeia, deixo dois conselhos simples: - Estar bem connosco próprios é uma ajuda preciosa na hora de decidir e agir. Devemos gostar do que somos e representamos, mas se não for o caso não há que desesperar, estamos sempre a tempo de fazer alguma coisa. set out nov 14

Conhecermo-nos é um bom desafio e permite-nos depois escolher aquilo que nos faz bem. - Estar bem com a família, os amigos e até com aqueles que pouco conhecemos é fulcral. Não é fácil, hoje a família está em fase de deterioração e muitos tomam atitudes erradas e até perigosas. Se este ponto não está em ordem, ainda vai a tempo: dê um abraço ou converse com calma com quem se sente mais distante ou em desacordo; ter uma família unida, com interajuda dos seus membros, é um privilégio. O mesmo é válido para um amigo que nos conheça bem; devemos evitar perdê-lo por pequenos ou grandes mal-entendidos. Com estas duas atitudes vencedoras será mais fácil pôr em ação o conselho de Jack Welch.

Dois conselhos simples

Carlos Antunes

Iberia, Switzerland & Italy Consumer Director da McCormick cantunes@pt.mccormick.com

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Notícias STEF no norte da Europa O Grupo STEF adquiriu 100% dos títulos da sociedade Speksnijder Transport, situada em Bodegraven (15 quilómetros a norte de Roterdão). A STEF reforça assim a sua ligação ao norte da Europa e expande aí a sua oferta de serviços de transporte e logística sob temperatura controlada. A marca francesa é especialista de logística no sector de frio para todos os produtos agroalimentares e termos-sensíveis. A sua missão consiste em criar um elo seguro entre a parte industrial e os pontos de venda. O grupo está presente em sete países europeus: Bélgica, Espanha, França, Itália, Países Baixos, Portugal e Suíça. Conta com cerca de 15.500 colaboradores e meios técnicos específicos: 235 plataformas ou armazéns, 2.200 veículos motorizados e 2.250 reboques refrigerados. Em 2013, o seu volume de negócios foi de 2.633 milhões de euros.

Cerveja Sagres já está no Brasil A Cerveja Sagres já está a produzir no Brasil, numa unidade da Heineken Brasil, de forma a ser comercializada no gigante sul-americano, para já na cidade do Rio de Janeiro. A marca vai posicionar-se no segmento premium, em formato de 600 mililitros retornável. Estará em «botecos» de referência, locais onde as pessoas procuram uma boa bebida, petiscos e momentos de convívio. Leve e refrescante, ideal para quem gosta de novas experiências e novos sabores, com um teor alcoólico de 5%, a receita da cerveja Sagres Clássica foi desenvolvida pelo mestre cervejeiro da Sociedade Central de Cervejas (SCC) em parceria com o seu homólogo da Heineken Brasil. No lançamento no Rio de Janeiro, a

Sagres Clássica foi adaptada ao perfil e ao gosto dos brasileiros, de forma a satisfazer os paladares daqueles que apreciam bebidas de amargor mais subtil. O lançamento implicou o desenvolvimento de estudos de mercado junto dos consumidores e a promoção de ações de degustação em pontos de venda específicos. Nuno Pinto de Magalhães, diretor de comunicação e relações institucionais da SCC, referiu: «O lançamento da Sagres no mercado brasileiro só é possível pela disponibilidade e pela oportunidade que a plataforma de produção e de distribuição local, afeta a uma empresa do Grupo Heineken, a que pertencemos, nos proporciona.»

«Ser UAUme! na C&A»

Delta na «Corrida do Tejo 2014» A Delta Cafés associou-se à «Corrida do Tejo 2014» (14 de setembro, Passeio Marítimo de Algés), proporcionando aos desportistas uma motivação extra para superarem esse desafio, com o que denomina «o café da sua vida». A marca visou com esta ação promover os bons hábitos de saúde e bem-estar através de experiências exclusivas destinadas a surpreender os muitos atletas da oitava edição do evento, considerado um marco no mundo do running. No âmbito do patrocínio, a Delta Cafés desenvolveu um conjunto de ativações das quais se destacou um drone, que captou as melhores imagens aéreas, com o objetivo de fotografar os 10 mil participantes na linha de partida e assim criar uma das maiores dronies de sempre. set out nov 14

Surpreender os clientes, fazendo-os sentirem-se únicos e especiais, é o foco do projeto «Ser UAUme! na C&A», o qual, depois do sucesso alcançado em Portugal, se vai estender agora a toda a Península Ibérica. Magda Santos, district manager da zona sul da C&A Portugal, afirmou à «DO it!» que «este projeto tem sido uma referência no que diz respeito à mudança de atitude e à descoberta por parte da equipa de novas formas de interagir com os clientes». Por sua vez, Jorge Correia, store manager no centro comercial Vasco

da Gama, afirmou: «Foi muito importante a loja poder participar. O ano de 2013 tinha sido de muita dedicação ao produto e ao visual merchandising. Agora, este novo paradigma de interação com o cliente, com acompanhamento in-store, veio na altura certa e apoiou-nos para alcançarmos novos níveis de realização pessoal e de performance comercial.» O projeto foi concebido e desenvolvido para a C&A pelo INV, Instituto de Negociação e Vendas, entidade totalmente especializada no desenvolvimento de projetos customizados de desenvolvimento de performance comercial. O alargamento do projeto pela C&A a nível ibérico representa para o INV um reconhecimento importante da diferenciação e das mais-valias que o conceito «Atitude UAUme!» permite às equipas de retalho e às equipas comerciais B2B (business to business) alcançarem.

«POPAI Awards» de regresso a Portugal A POPAI, Associação Global de Marketing at-Retail, traz de volta a Portugal (Lisboa) a sete de outubro o maior e mais antigo concurso da distribuição em todo o mundo – os «POPAI Awards», que premeiam os mais originais e eficazes materiais de merchandising no ponto de venda e no retalho. João Alberto Catalão, presidente da POPAI Portugal, referiu a propósito deste regresso: «Depois de uma primeira edição em 2012, que teve uma forte adesão, com 80 candidaturas de um leque variado de marcas e empresas, considerámos que era o momento de, tirando partido das melhores plataformas internacionais da POPAI, voltar a trazer este concurso para Portugal. É um país que demonstra uma grande maturidade e inovação no ponto de venda, quando comparado com os mercados mais evoluídos do mundo.» Qualquer empresa, associada ou não da POPAI Portugal, desde que anunciante, agência, fornecedor ou re-

talhista e que tivesse os seus materiais de merchandising no ponto de venda, durante o período compreendido entre um de janeiro de 2012 e 31 de dezembro de 2013, pôde concorrer, apresentando a candidatura no site http://awards.popai.pt até ao passado dia 30 de maio. São 15 as categorias a que os candidatos concorreram, com troféus de ouro, prata e bronze: Alimentar; Bebidas; Saúde, Higiene Pessoal e Beleza; Limpeza do Lar; Automóvel; Eletrónica; Moda e Desporto; Acessórios; Serviços; Entretenimento, Brinquedos e Jogos; Digital in Retail; Store Design/ Store in Store; Casa, Jardim, Praia e Campo; Prémio Inovação e Prémio Sustentabilidade.

Um programa de negociação A 27 de outubro, a Católica Lisbon School of Business & Economics dá início à sétima edição do «Programa de Especialização em Negociação». Com a duração de 37,5 horas, o programa parte do questionamento sobre se a experiência basta para fazer de nós negociadores especialistas capazes de responder com sucesso a questões como as seguintes: numa negociação, é preferível fazer a proposta inicial ou esperar pela proposta da outra parte para então fazer uma contraproposta?; numa situação que envolve várias questões negociais, é preferível negociar questão a questão ou negociar várias

questões simultaneamente?; quem faz uma proposta negocial deve apresentar primeiro a proposta e depois justificá-la, ou pelo contrário apresentar primeiro as razões e só depois a proposta? Os responsáveis pelo programa assinalam: «Tendo dificuldades nestas questões, que são comuns numa negociação, o que fazer quando as dificuldades aumentam e as situações se tornam mais desafiantes? Por exemplo, como negociar a partir de uma posição de fraqueza? Ou como lidar com negociações internacionais? Ou ainda como reagir quando o número de interessados à volta da mesa negocial aumenta consideravelmente?» O programa pretende ser uma resposta a estes desafios, assegurando uma formação sólida em negociação avançada e proporcionando técnicas com aplicação prática imediata. Contactos: 217 227 801, executivos@ucp.pt.

Motivação e desempenho comercial Preparar as empresas para a retoma é o mote da sexta edição do «Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial», que depois dos bons resultados obtidos em Lisboa vai ter lugar este ano no Porto, a 22 de outubro. Com o tema «Acreditar», o evento promovido pela Ideias & Desafios poderá receber mais de duas centenas de pessoas. «Depois de muitos anos cinzentos, os indicadores mostram que a retoma está aí. Pretendemos encorajar e ajudar as empresas a prepararem os próximos tempos de uma forma mais assertiva e eficaz», defende José de Almeida, partner da Ideias e Desafios, que acrescenta: «Depois de atravessar a crise, é fundamental estar preparado para surfar a onda de retoma que já está a chegar.» O objetivo do «VI Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial» é perceber através de casos reais e soluções concretas, expostos por diversos oradores, a melhor forma de atuação das empresas para tirarem partido da nova realidade que se aproxima. «A Importância do Acreditar», «Os Cinco Desafios da Liderança», «Novas Abordagens de Venda» e ainda «Coaching Comercial e Linguagem Corporal e Negociação» vão ser as temáticas abordadas. Ao longo das edições anteriores do congresso estiveram presentes mais de 3.000 empresas dos mais diversos sectores de atividade, contribuindo para que esta iniciativa anual da Ideias & Desafios seja uma excelente oportunidade de networking e venha assumindo um sucesso crescente. Os participantes serão desafiados para uma forte interação. No final do dia será eleito o melhor networker, tendo em conta o número de cartões de visita trocados. Contacto: Ana Oliveira (219 347 758, ana.oliveira@ideiasedesafios.com).

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Cool Uma década de ComprarCasa

A ComprarCasa comemora o seu décimo aniversário no mês de setembro. Esta rede imobiliária escolheu Óbidos para palco da sua «V Convenção». Para o efeito, concebeu um evento animado e com um conceito diferenciador, que se realizou nos dias 12 e 13.

Magnum com bodas de prata em Londres Os gelados Magnum escolheram Londres para ponto alto das comemorações dos seus 25 anos, e a «DO it!» esteve lá e deliciou-se. A Regent Street, emblemática avenida que liga Oxford Street a Piccadily Circus, foi totalmente decorada e ocupada por bancas de degustação de gelados Magnum. O estilista português Dino Alves foi o criador do Portugal Magnum Dress, um dos três únicos vestidos Magnum expostos naquela artéria da capital inglesa. O Selfridges teve filas intermináveis para a «gelataria» Magnum que criou. Aí, os clientes podiam personalizar o seu gelado, além de que as montras do famoso department store transformaram o Magnum em verdadeiras joias, numa homenagem às bodas de prata deste delicioso gelado. Parabéns, Magnum! Parabéns, Olá!

«Make B. Barroco Tropical»

O estilo barroco foi transportado para a nova coleção de O Boticário, denominada «Make B. Barroco Tropical». Para materializar o conceito, a marca brasileira convidou o estilista mineiro Ronaldo Fraga, que criou um traço gráfico exclusivo para compactações, decorações e embalagens dos produtos. A escolha das cores contou com a expertise do make up artist de O Boticário, Fernando Torquatto. O perfume foi desenvolvido pelo perfumista Rafael Marano. A apresentação em Lisboa esteve em sintonia com o conceito Barroco Tropical. A marca aproveitou o evento para assinalar os 28 anos de presença em Portugal. A «Make B. Barroco Tropical» tem edição limitada.

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Heineken nos maiores palcos de música A Heineken reforçou a sua ligação ao território da música, tendo marcado presença de destaque nos festivais de verão. A marca holandesa foi patrocinadora oficial, por exemplo, do «Rock in Rio-Lisboa» (que comemorou 10 anos) e cerveja oficial do

«Optimus Alive». Na «Cidade do Rock», foram preparadas experiências únicas ao som de um cartaz de luxo. «Backstage Tour», «Heineken Slide», «Heineken Star Serve», «Heineken Beer Shop», «Heineken Grand Finale» e «Heineken Green Rocks» foram as iniciativas apresentadas. Já no «Alive», a Heineken sensibilizou os festivaleiros, com idade igual ou superior a 16 anos, para o consumo moderado e responsável de cerveja e para a adoção de boas práticas ambientais, nomeadamente através da reciclagem de copos de plástico usados.

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opinião

Passa atualmente na Fox Life a série «Mr. Selfridge», baseada no livro mais ou menos biográfico «Shopping, Seduction and Mr. Selfridge», de Lindy Whoohead, sobre a vida de um norte-americano visionário que revolucionou as vendas no retalho europeu, antecipando muitas das tendências que, mais de 100 anos depois, iluminam a realidade comercial mundial. Em miúdo, Henry Gordon Selfridge vendeu jornais, empregou-se depois nos armazéns Marshall Fields, de Chicago, casou com uma herdeira rica da cidade e numa viagem turística a Londres com a família, em 1906, decidiu investir com a ajuda de um sócio capitalista na construção de uma loja monumental em Oxford Street, a que deu o seu nome e que abriu portas em 15 de março de 1909. Não tendo sido o criador do conceito de department store, foi, porém, aquele que transformou um conceito mastodôntico mas ainda soturno num espetáculo permanente de novidades, surpresas e sedução, substituindo assim o comércio da necessidade pelo comércio do prazer. Selfridge afirmava ter como missão na vida transformar as compras num ato tão excitante como o sexo. Pioneiro do retalho-espetáculo, cada nova e fascinante tendência, produto ou promoção, era encenada e dramatizada no espaço cénico da loja e principalmente nas montras, numa antecipação do exigente e profissional visual merchandising da atualidade. Depois dele o mundo do retalho nunca mais foi o mesmo, tendo marcado de forma indelével e permanente as técnicas de venda e o marketing da distribuição retalhista. Em discurso direto e ambicioso, o senhor Selfridge afirmava que «queria oferecer às pessoas os produtos que elas desejavam e fazê-las desejar os produtos que ele oferecia», ou «vamos ter de mudar a moda», ou ainda «vamos mudar a forma como as pessoas veem o mundo». Quando o aventureiro francês Blériot fez a primeira travessia do canal da mancha numa pequena aeronave, Selfridge convenceu-o a expor na loja o avião, tripulado por uma atriz londrina famosa, numa ação promo-comercial inédita para a época mas que ilustrava a audácia e a criatividade quase disruptiva do dono dos armazéns, cuja essência – como ele dizia – assentava em «beleza, elegância e qualidade». De início não foi compreendido e houve quem lhe chamasse, com intenção depreciativa, «bufarinheiro», alguém que compra e vende coisas, como se a atividade comercial fosse um anátema social, indigno de um homem de bem ou de um cavalheiro, como à época se dizia. Durante os anos da Grande Depressão ele perdeu a sua fortuna, e o vício do jogo e investimentos errados não ajudaram a recuperá-la. Em 1941, por razões um pouco obscuras, foi afastado da empresa, e em 1947 morreu. Mas deixou um livro, publicado em 1918, cujo título, «O Romance do Comércio», ilustra bem a sua maneira de pensar e sentir a atividade comercial: Com paixão e por amor. set out nov 14

Um poeta no comércio

José António Rousseau Consultor e Docente Universitário rousseau.jose@gmail.com

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Atitudes 16

Vencedoras

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tema de capa

Fomos para esta edição da «DO it!» em busca de atitudes características dos negociadores de sucesso. Quatro profissionais portugueses de nomeada ajudaram-nos neste trabalho: Joaquim de Almeida, diretor de exploração e membro do Comité de Direção da Fnac; Ana Paula Reis, cofundadora e diretora geral da SelPlus – Serviços e Gestão deVendas; João Andrade, diretor de vendas da Sovena; e Pedro Camarinha, diretor de distribuição e novos mercados da Cetelem, além de membro do Comité de Direção.

Perseverança, flexibilidade, ética e respeito Será que existem mesmo atitudes características dos negociadores de sucesso? Joaquim de Almeida, da Fnac Portugal, considera que sim e destacas as seguintes: perseverança, flexibilidade, ética e respeito. Explica a seguir que lhe parece que «sem elas será impossível ter êxito numa negociação», para logo acrescentar: «Depois, há um aspeto essencial que tem a ver com o saber exatamente qual a meta, saber o que se pretende atingir, tendo a consciência de que ambas as partes têm de ganhar, têm de sair de uma negociação satisfeitas. É importante saber valorizar os êxitos e/ ou as vantagens para a outra parte.» Joaquim de Almeida acredita que «todas estas atitudes se aplicam a todas as áreas ou sectores de atividade. No seu caso em concreto, onde as negociações se desenrolam num ambiente predominantemente interno, as principais atitudes ou as mais importantes, diz, «são a flexibilidade e o respeito». E, paralelamente, «colocar os interesses da empresa sempre em primeiro lugar», algo que considera «uma condição determinante, a prova

Recolha: António Manuel Venda

Joaquim de Almeida, da Fnac, considera «essencial saber exatamente o que se pretende atingir numa negociação».

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de compromisso e uma garantia para a criação de um excelente ambiente de trabalho em equipa». Neste âmbito, o responsável não nota diferença de uma forma particular entre homens e mulheres. «Acho que estas coisas não têm a ver com o género. Porventura poderão existir e existem estilos de abordagem e/ ou linguagem diferentes, mas as atitudes serão ou deverão ser as mesmas», partilha. Sobre os negociadores na estrutura de uma empresa, Joaquim de Almeida faz a seguinte reflexão: «A vida é uma negociação permanente e, nesta perspetiva, o seu papel numa empresa é importante, fulcral até para a sua atividade. Deve ser central, todas as empresas têm fornecedores e, portanto, a negociação faz parte do dia a dia, já que disso dependem também, e em larga medida, a rentabilidade e a viabilidade. Por outro lado, a componente interna da negociação tem de ter também um papel central na estrutura de gestão ou de direção. Destas duas componentes dependerá o seu êxito.» Para o responsável, todas as pessoas que ocupam posições de relevo e responsabilidade, chefias de topo ou intermédias, «acabam por ser no dia a dia negociadoras». Logo, «o seu papel é sempre determinante, tanto mais que dos processos de negociação e dos seus resultados dependem o bem-estar, o ambiente de trabalho, a fluidez de informação, a coordenação de tarefas, a gestão de projetos, enfim, o sucesso da empresa». Mais: «Do ponto de vista interno, uma atitude negociadora responsável e direcionada para o envolvimento de todos os colaboradores será certamente um fator de estabilidade e crescimento, onde todos se identificarão não só com os objetivos da empresa no seu todo mas também com os seus próprios, permitindo um melhor desempenho e um maior nível de compromisso.» Finalmente, um outro aspeto: a questão das atitudes vencedoras nos profissionais cujo trabalho não é o de negociar. O que pode ser destacado aí? Joaquim de Almeida acredita que também se aplicam as mesmas atitudes, mas avisa que, «quando não se negoceia, outras atitudes vencedoras ganharão mais preponderância». Fala em «compromisso, entreajuda e sentido do serviço», e depois, «não menos importante, a capacidade de iniciativa e inovação», além da abordagem e da dimensão humana, essenciais para se ter verdadeiro êxito profissional».

características muito específicas.» Assim começa Ana Paula Reis, da SelPlus, o seu contributo para este trabalho, para logo acrescentar: «Qualquer negociador de sucesso, antes de mais prepara-se para a negociação: mune-se de informação, estuda os temas e estabelece de forma muito clara objetivo e limites. Geralmente são pessoas muito abertas ao conhecimento, que gostam de compreender e de ter uma boa visão global do problema, dos seus intervenientes, sem medo nem de ouvir nem de perguntar. Partem para as negociações sem

Preparação, confiança e gestão do tempo «Negociar com sucesso implica adotar uma determinada atitude, que obviamente pode variar segundo o estilo pessoal de cada um, mas que exige

tema de capa

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«Qualquer negociador de sucesso, antes de mais prepara-se para a negociação», diz Ana Paula Reis, da SelPlus – Serviços e Gestão de Vendas.

preconceitos, sem receios, e encaram com grande naturalidade a gestão do processo e as diferentes interações, sobretudo porque se conhecem bem a si mesmas. E é esta atitude não só confiante como humilde que lhes permite explorar diversas vias e, consequentemente, obter melhores resultados. Outra das características a destacar, se bem que seja mais difícil de treinar mas que frequentemente se encontra nos negociadores mais maduros, é a capacidade de gerir o tempo durante o desenrolar da negociação: as pausas, as interações, os contactos.» Falando do seu trabalho, Ana Paula Reis explica que ao acreditar que as características que enumerou são fundamentais para qualquer gestor, então elas aplicam-se também a si. «Enquanto dirigente de uma empresa, devo acrescentar valor ao mercado através dos produtos e serviços que esta oferece. E encaro a minha função de uma forma bastante abrangente, ou seja, acredito que tenho de contribuir para que todos ganhem com o nosso trabalho – colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e demais stakeholders –, embora as mais-valias ganhas sejam diferentes para cada um. Isto é negociar, e é o que faço todos os dias. Daí que as minhas atitudes e a forma como as expresso, em particular as que enumerei, sejam determinantes no grau de sucesso que posso ou não vir a alcançar.» Na questão do género, a responsável defende que «de um modo geral a diferença não está nas atitudes mas na forma como se materializam, como se transformam em comportamentos e como são interpretadas pelos outros». Entende aliás que «as generalizações são sempre perigosas e pouco precisas», sendo que cada vez mais constata que «as diferenças são de ordem individual e não de género, até pelo acesso cada vez maior ao conhecimento». Concretizando, diz que quando trabalha com alguém não lhe interessa se é homem ou mulher, mas sim «se tem capacidade para atingir os objetivos propostos ou para apresentar resultados de uma forma coerente e segundo os princípios dos negócios». De qualquer modo, aceitando o desafio de diferenciar por sexo, acaba por dizer que lhe parece que «nos negócios as mulheres ainda se expressam de forma mais moderada, menos afirmativa, com menor protagonismo, por outras palavras, de uma forma mais conciliadora – o que não muda em nada a vontade ou a capacidade para alcançarem o sucesso». O que muda, enfatiza, é «a forma como os outros as veem e, por isso, dependendo dos contextos, a maior ou menor probabilidade de obterem o sucesso». Vejamos agora a questão dos negociadores na es-

trutura de uma empresa… «Quem tem como função principal a negociação, gera diretamente valor para a sua empresa, ou seja, é um elemento primordial», considera Ana Paula Reis. «E este valor implica um conteúdo mais amplo e abrangente, que vai muito além da maximização das margens de lucro de qualquer negócio. Os negociadores são pessoas que estão em permanente contacto com os outros, tanto dentro como fora das empresas, tendo por isso uma responsabilidade acrescida na formação da imagem que a empresa projeta no mercado, seja na avaliação do grau de competência técnica e profissional, seja na perceção da qualidade dos produtos e dos serviços. Por outro lado, nas interações com outros, a capacidade que um negociador tem de ouvir, de interpretar e de canalizar internamente os sinais que capta pode ser um catalisador de inovação e de enorme importância na continuação do sucesso da empresa como um todo – crescimento, rentabilidade, notoriedade, reputação.» Em termos internos de uma empresa, até pelo que já referiu, a responsável considera a negociação um fator importante, trate-se de um diretor de recursos humanos ou de um diretor de produção, só para dar dois exemplos. E insiste numa ideia: «Negociar é melhorar, é criar valor; e essa melhoria, essa criação de riqueza, é uma condição necessária em todas as áreas da empresa.» E uma última reflexão: «Ainda que um profissional não tenha no seu cartão de visita o título ‘Negociador’, a negociação é parte constante do seu trabalho. Assim sendo, as atitudes que estão na base de um negociador de sucesso têm necessariamente de estar presentes num profissional com outras responsabilidades. Por exemplo, no conhecimento específico de cada área e no grau de tecnicidade em que este é exigido, está uma das diferenças a considerar. Em todas as áreas, as capacidades de introspeção, de autoconhecimento, de aprendizagem e de adaptação a novos contextos são fundamentais para o sucesso de qualquer profissional. Finalmente, ser capaz de superar obstáculos – sobretudo aqueles que impomos a nós próprios –, de seguir em frente, de colocar os problemas em perspetiva, tudo isso representa a grande chave para o sucesso de todos nós.» Discutir, negociar, acordar e cumprir (e ter mente aberta) João Andrade, da Sovena, destaca nas atitudes características dos negociadores de sucesso o seguinte: «Discutir, negociar, acordar. Mas uma vez fechado o acordo, cumprir, por mais que as vaset out nov 14

tema de capa

«Importa ser um ouvinte de mente aberta, capaz de compreender as ideias dos outros e antecipar reacções», alerta João Andrade, da Sovena.

riáveis se possam alterar. Claramente que a credibilidade pelo cumprimento comercial é uma primeira característica relevante. E importa ser um ouvinte de mente aberta, capaz de compreender as ideias dos outros e antecipar reações, sempre conseguindo estabelecer objetivos exigentes mas realistas.» Sobre a sua área de negócio, diz que aí há «uma perspetiva de maratona, não de corrida de 100 metros», sendo que «a credibilidade é determinante». Diferenças entre homens e mulheres a este nível diz que já notou mais. «Ainda assim, como vendedor, tenho sempre presente que as motivações de compra dependem de seis necessidades: segurança, conforto, simpatia, poupança, orgulho e novidade. Para as mulheres, as primeiras três são fundamentais, jamais devemos beliscá-las», avisa. Na estrutura de uma empresa, os negociadores «são fundamentais», defende João Andrade, explicando: «A negociação é o uso da informação e do poder para influenciar o comportamento dentro de uma organização, sendo a sua base o empenho para a conquista das pessoas de quem se deseja alguma coisa. Comunicar, tomar decisões, criatividade, até resolução de conflitos, são capacidades muitos importantes nos negociadores e muito valorizadas nas organizações.» Isto, assegura, é «absolutamente importante» em qualquer área de uma empresa. Quanto a atitudes vencedoras nos profissionais cujo trabalho não é o de negociar, o responsável da Sovena faz o seguinte comentário: «Em quaisquer funções, é sempre fundamental estar insatisfeito com o estado das coisas, procurar melhorar, puxar, exigir, comprometer. E responsabilizar-se pelas próprias ações.» set out nov 14

Preparação, descoberta, apresentação, argumentação e escuta ativa Desempenhando funções na Cetelem, Pedro Camarinha classifica a negociação como «um processo reciproco, que depende sempre do empenho e da disponibilidade das duas partes», sendo que os fatores de sucesso «dependem muito do alinhamento de ambas numa lógica de win-win». As características de cada negociador são, na sua opinião, «elementos preponderantes para o sucesso ou insucesso de uma negociação, e obviamente que na atitude perante um dado processo de negociação está a chave». O responsável não gosta de caracterizar os intervenientes nas negociações como negociadores de sucesso ou insucesso, entende que «cada indivíduo tem as suas características» e que «o sucesso de um processo de negociação depende mais da forma como cada um encara esse momento». No fundo, «a atitude está muito relacionada com a forma de ser e de estar da pessoa», e «de uma maneira geral indivíduos com maior capacidade de comunicação podem ter maior probabilidade de sucesso na condução de uma negociação». Para Pedro Camarinha, «mais do que atitudes existem elementos fundamentais para o sucesso de uma negociação – a preparação prévia é fundamental, a descoberta do cliente e das suas necessidades é incontornável, a apresentação e a argumentação positiva, a capacidade de escuta e obtenção de contrapartidas e compromissos com o objetivo de fechar o processo com sucesso». Na sua área de negócio, «como noutra qualquer,

estes elementos são cruciais para o sucesso», enfatiza, acrescentando que «a preparação e a capacidade de escuta são elementos essenciais para garantir um compromisso final equilibrado para ambas as partes». É assim, aliás, que encara os seus momentos de negociação. Já no que diz respeito a género, nota que «as características de homens e mulheres são naturalmente diferentes», sendo que no entanto «o processo de negociação é idêntico para ambos». Não

Pedro Camarinha, da Cetelem, acha que os fatores de sucesso numa negociação «dependem muito do alinhamento de ambas as partes numa lógica de win-win ».

tendo «nenhuma teoria ou estereotipo para diferenciar as atitudes na negociação por sexo», fala da sua experiência, que o faz considerar «que as mulheres conseguem ser mais racionais em determinados momentos, o que pode permitir ter um maior sucesso no fecho das negociações». O responsável da Cetelem defende que «numa empresa os negociadores são claramente os elementos mais expostos», sendo por isso «sobre eles que recai maior responsabilidade no resultado da negociação». Ou seja, «o negociador tem o papel de motor do processo», ainda que o sucesso de uma negociação dependa «normalmente de um trabalho de equipa, na preparação e na construção da proposta de valor». Alerta para o facto de «erradamente, muitas vezes, a responsabilidade do insucesso ou do sucesso» ser apenas imputada «ao elemento presente no ato da negociação». A questão da negociação dentro de uma empresa leva Pedro Camarinha a afirmar que «qualquer negociação é importante, seja interna ou seja externa». Na sua opinião, «o que pode variar é o impacto que represente para a empresa», sendo que «normalmente dá-se mais valor às negociações externas porque obviamente estão quase sempre ligadas a mais volume de negócios». No entanto, alerta, «muitas vezes uma negociação interna para definir uma prioridade de investimento tem grande impacto na atividade da empresa e pode ser decisiva para o futuro». Além disso, «a negociação interna é por vezes mais complicada do que a externa e acaba por ter que ser mediada para chegar a bom porto». Nos casos em que estão «diretamente relacionadas com clientes ou parceiros, para garantir uma boa qualidade de serviço», o responsável diz mesmo que «é fundamental que as negociações internas sejam eficazes». Já sobre as atitudes vencedoras nos profissionais cujo trabalho não é o de negociar, Pedro Camarinha começa por dizer que «as funções de suporte são essenciais para um bom desenvolvimento do negócio», acrescentando: «Independentemente do teor ou do nível hierárquico da função, esta deve ser encarada sempre como um desafio. Assim, todos os profissionais devem ter objetivos claros, garantindo que existe uma ambição e uma motivação para superar as expectativas. Importa ter a capacidade de se motivar perante tarefas mais rotineiras e criar os próprios desafios, que podem ser pela qualidade do trabalho apresentado ou pela inovação apresentada nessas tarefas.» set out nov 14

espaço Ana Teresa Penim

Ana Teresa Penim é master coach, mentor coach (ICF), especialista em coaching comercial, liderança e desenvolvimento de talentos e ainda retail lover; fundou a YouUp – The Coaching Company e o INV, Instituto de Negociação e Vendas; apenim@inv.pt

Confiança, um fator negocial de sucesso Ponha-se à prova! «A confiança conquista-se durante várias conversas, mas pode ser perdida por uma única palavra.» Paloma Prado «Confiar não é errado. Errado é perder a confiança que nos foi dada.» Paulo Cuba Confiar ou não confiar, eis a grande questão. A confiança sempre foi um ingrediente fundamental para o sucesso dos negócios. Ou melhor, para a sustentabilidade dos negócios. Já Sócrates (o filósofo) enunciava a confiança (ethos) como um dos três ingredientes indispensáveis a um discurso persuasivo. Quem confia está mais disponível para ouvir, colabora mais, acredita mais, aceita mais, arrisca mais e fideliza-se mais. Ao fim ao cabo, num contexto de mercado híper-dinâmico e com tanta imprevisibilidade, a confiança pode trazer à relação comercial tudo aquilo que um negociador espera conseguir do seu interlocutor durante o processo negocial,

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e para além disso favorece a resolução de eventuais imprevistos e problemas. Ser percecionado como um negociador de confiança não é apenas uma reputação prestigiante. É uma reputação vital para se cumprir os objetivos negociais e para se alcançar novos patamares quantitativos e qualitativos de performance comercial. A confiança pode considerar-se como a disponibilidade para interagir com alguém, sem estar na defensiva (Duane C. Tway Jr, 1993). Autores como Tway ou Stephen Covey referem várias componentes da confiança, como estas: Capacidade de confiar – Determinada pela experiência de vida. Há negociadores com dificuldade de confiar por estarem muito «escaldados» e enfrentarem novas situações sempre de pé atrás. Outros sabem usar a experiência para gerar confiança e assim «marcar pontos» a favor da interação negocial. Integridade – Evidenciada por uma vida e por práticas negociais deontológicas e congruentes com valores éticos. Perceção da competência – Evidenciar que se possui os conhecimentos e as capacidades para lidar corretamente com as situações. Domínio técnico do produto/ serviço, do mercado e das condições contratuais ou capacidade para construir soluções diferenciadoras são algumas das hard e soft skills determinantes da perceção da competência negocial. Perceção das intenções – Capacidade do negociador

para mostrar que as suas ações, as palavras, a direção ou as decisões são tomadas tendo em vista o interesse de ambas as partes e não apenas os interesses do seu lado. É um facto: no dia a dia das empresas e das negociações acontecem episódios diversos que minam a confiança, como um problema de comunicação que não foi esclarecido, um desconto ou rappel acordado que não foi processado, uma encomenda que não foi entregue corretamente ou a tempo e horas, um erro que não foi denunciado, um pedido de desculpas que não foi pronunciado… Não me canso de dizer que, por instinto de sobrevivência, o ser humano tem mais facilidade em prestar atenção ao negativo e de se lembrar de experiências mal sucedidas do das coisas positivas. Essa é umas das razões principais para a confiança ser tão frágil e tão difícil de recuperar depois de perdida. Os negociadores que constroem relações comerciais produtivas e sustentáveis conectam-se com os seus interlocutores de forma verdadeira e negoceiam com confiança. Os países com maiores índices de desenvolvimento, as empresas mais bem sucedidas e os profissionais mais reputados assentam os seus relacionamentos interpessoais em elevados níveis de confiança. E por isso são também mais eficazes e felizes. Trabalhemos em conjunto para isso! Nota: ver caixa na página seguinte. set out nov 14

espaço Ana Teresa Penim

Ponha-se à prova nas dimensões da confiança! Lembre-se de que a sua capacidade de ter níveis equilibrados de confiança nos outros tem tantas vantagens como a capacidade deles para confiarem em si. É útil identificar situações concretas para ilustrar as suas respostas, em vez de responder aquilo que gostaria de imaginar que a realidade fosse. Capacidade de confiar l Com que atitude normalmente parte para uma nova relação negocial? De «coração aberto» ou de «pé atrás»? l De que tipo de experiências negociais (boas e más) se recorda mais? Será que isso está a condicionar a sua capacidade de confiar como gostaria? O que pode mudar? l O que pode fazer para confiar num novo interlocutor de uma empresa onde anteriormente já teve uma má experiência com outro negociador? l Lembra-se de que aquilo que conta sobre terceiros ao seu interlocutor pode levá-lo a pensar naquilo que você contará sobre ele a outras pessoas? l Evita alinhar em conversas sobre as quais não tem informação precisa? l Sabe guardar os segredos que lhe confiam? l Em que percentagem cumpre aquilo que diz que vai fazer? l Que pegada profissional tem deixado para que o mercado confie em si? Integridade Atua dentro de um quadro de valores éticos? l Negoceia tendo em vista não prejudicar conscientemente terceiros? l Mantém um comportamento consistente em situações diferentes? l Promove práticas comerciais transparentes? l Mantém-se leal aos compromissos que assume? l Dorme de consciência tranquila? l

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Perceção da competência Tem em mente que é importante evidenciar continuamente a sua competência, contribuindo para ganhar a confiança dos outros, ou tem tendência a esquecer-se disso? l Recorre a exemplos reais e a testemunhos de terceiros para evidenciar a sua competência? Utiliza uma linguagem técnica com propriedade? O que pode fazer ainda mais? l Quando algo corre mal, é capaz de pedir desculpa e de investir na clarificação dos motivos que o justificaram, sem culpar terceiros e sem auto-culpabilização exagerada que minem a confiança profissional que os outros têm em si? l Fundamenta de forma aberta, precisa e transparente eventuais alterações ou mudanças em relação a condições comerciais ou outras? l Está verdadeiramente focado em aprender sempre mais para evoluir em termos de competência, evidenciando-o aos seus interlocutores? Por exemplo, o que aprendeu que não sabia há seis meses? Como é que já mostrou isso aos seus interlocutores, ou como vai mostrá-lo? l

Perceção das intenções Que imagem tem o mercado de si? Como é que os seus interlocutores o definem em termos de intenções negociais? l As suas propostas contemplam benefícios genuínos e evidentes para ambas as partes? l Quando fala utiliza termos no plural, que evidenciam parceria? l Propõe situações de co-criação de novas possibilidades, para além daquelas que já levava preparadas? l A sua postura, o olhar, a expressão e os gestos são naturais, fluentes e abertos, mostrando que está descontraído e que não tem nada a esconder? l As palavras que usa são precisas, seguras, positivas, bem-humoradas e geradoras de confiança? E o seu tom de voz? l Sabe dizer não, quando tem mesmo de ser? l

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em foco

«I Encontro DO it!»

A estratégia editorial da «DO it!» assenta no princípio de que «a partilha é a alma do negócio». Por isso, nada melhor para comemorar o segundo aniversário da revista do que a realização do «I Encontro DO it!». O evento reuniu uma plateia numerosa de leitores, profissionais e parceiros que tornam cada novo número deste projeto editorial inédito numa realidade ao serviço das vendas e da negociação. 26

Por Redação DO it!/ Fotos: Pedro Sadio set out nov 14

um ambiente descontraído, animado e de intenso networking, profissionais dos mais variados ramos de negócio debateram perfis, atitudes, comportamentos, ferramentas e estratégias de desenvolvimento dos profissionais de vendas e negociação que fazem acontecer. Foi na tarde de cinco de junho, no Salão Nobre da

Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa. A frontalidade de chamar as coisas pelos nomes e de dar exemplos práticos sobre o que estava a ser dito foi um dos aspetos mais valorizados pelos participantes. Na primeira mesa redonda, com o apelativo título «Sem Concretização Não Há Festa! – não me interessa a cor do gato, mas sim como o gato mia», João Alber-

to Catalão (diretor da «DO it!» e especialista em dinâmica comercial), provocou os profissionais Nuno Gomes (campeão de vendas, empresário do imobiliário e autor do livro «O que Aprendi no Caminho para o Topo»), Fernando Rodrigues (especialista em neurociências e coautor do livro «Por Que É que o Marketing é Sexy e Inteligente?») e Massimo Forte (consultor, docente e auset out nov 14

tor do livro «Angariar para Vender») para partilharem as suas práticas e darem testemunhos sobre os perfis profissionais determinantes para o sucesso das vendas e dos negócios. Paixão, dedicação, trabalho em equipa, organização e muito trabalho foram questões realçadas por todos. «Atitudes e Comportamentos de Quem Sabe Fazer Acontecer – o poder da diversidade e da complementaridade» foi o tema da segunda mesa redonda, com um frente a frente de homens e mulheres da negociação e das vendas. Onélia Ribeiro (ramo dos serviços de segurança), Suset out nov 14

em foco

sana Dias (setor farmacêutico), João Quelhas (ramo automóvel) e Fernando Rodrigues (neurociências) exploraram os prós e os contras das atitudes características dos géneros feminino e masculino ao serviço da negociação e das vendas. O debate foi

animado por António Manuel Venda (publisher da «DO it!») e Ana Leonor Martins (editora executiva da «DO it!»). Apesar de as neurociências fornecerem hoje evidências científicas sobre as mais-valias que muitas das características femininas apor-

tam à relação negocial, os participantes foram unânimes em reconhecer o poder da diversidade e da complementaridade para a concretização dos negócios. E porque o sucesso dos negócios exige aprendizagem e aperfeiçoamento constantes, a terceira mesa explorou o tema «Estratégias para o Desenvolvimento do Talento – reinvenção para a perenidade do talento». Ana Teresa Penim (publisher da «DO it!» e especialista em desenvolvimento de performance comercial) assumiu a função de provocadora dos profissionais Ana Lucas (negociadora internacional), Diogo Lourenço (national account manager) e Célia Guterres (especialista em recursos humanos). As opiniões foram unânimes em relação ao facto de a formação enlatada já ter dado o que tinha a dar, além de que as estratégias de desenvolvimento precisam de ser totalmente customizadas para a realidade de cada profissional e de cada empresa. Estar atendo e saber aprender todos os dias com a prática profissional no terreno é também uma soft skill indispensável, que os intervenientes ilustraram com exemplos do seu dia a dia negocial. O coaching comercial e on-job assumem-se como processos pre-

ciosos para o desenvolvimento e a emergência do talento comercial, num contexto em que as diferenças culturais, a evolução contínua dos comportamentos do consumidor, a necessidade de cumprir objetivos exigentes, a imprevisibilidade e a mudança aceleradas do mercado são uma realidade do dia a dia da maior parte dos negociadores. Seguidamente, Augusto Pinto e Vanda Figueiredo (equipa comercial da Cetelem) partilharam a sua visão sobre os diversos debates. Ronald Brodheim, emblemático empresário da área da moda e presidente do Grupo Brodheim, encerrou o «I Encontro DO it!»

com uma apelativa top talk, em que destacou a importância da atitude comercial e do trabalho em equipa, num contexto comercial e negocial cada vez mais exigente e estimulante. A «DO it!» agradece a todos os participantes, parceiros e sponsors do evento: INV, Instituto de Negociação e Vendas; Cetelem; Nata Lisboa; Nescafé Dolce Gusto; Krups; Bettertech; Luso; Sagres; Amazing Cakes; O Boticário; Topbooks; BSpirt; Century 21; YouUp; SalesUp; e STEF. De assinalar que o «I Encontro DO it!» antecedeu a cerimónia de anúncio e entrega dos «Masters da Negociação’14», do INV, Instituto de Negociação e Vendas.

set out nov 14

opinião

O automóvel já foi sinónimo de estatuto. Hoje é símbolo de liberdade, mas a tendência mostra que, no futuro, se irá tornar gradualmente num objeto que embora indispensável será facilmente partilhado entre consumidores. Esta tendência para a partilha é consequência não só da crise económica que tem limitado o poder de compra dos consumidores mas também das subidas dos preços dos combustíveis e da maior consciencialização de todos em relação ao impacto negativo que o uso de automóvel tem no meio ambiente. Efetivamente, a partilha de automóvel constitui uma tendência de consumo na Europa, sendo que Portugal não é exceção. De acordo com o «Caderno Automóvel», do «Observador Cetelem 2014», os portugueses são inclusivamente os europeus que mais partilham neste âmbito: 28% assumem fazê-lo, um valor acima da média europeia (20%). Além disso, quatro em cada 10 portugueses dizem estar preparados para partilhar a utilização de um automóvel durante os próximos 10 anos. E são os jovens quem mais adere à partilha de deslocações. Em França, por exemplo, 40% dos jovens entre os 18 e os 29 anos dizem ter recorrido a esta forma de mobilidade recentemente, contra apenas 9% das pessoas com mais de 50 anos. Em 2011, um estudo realizado pelo Observador Cetelem constatava que os jovens portugueses eram os mais interessados na partilha de automóvel na Europa (67%, contra uma média europeia de 45%). Por outro lado, quando inquiridos pelo Observador Cetelem, no seu mais recente estudo sobre o mercado automóvel, 66% dos portugueses apontam a falta de liberdade, a autonomia e a independência como três das principais razões para se manterem reticentes à partilha. Ainda assim, as vantagens sobrepõem-se largamente aos inconvenientes. De facto, ir à boleia compensa. Em primeiro lugar, compensa do ponto de vista económico, uma vez que permite poupar dinheiro em viagens com a divisão de despesas de combustível e portagens. A nível ambiental, a partilha permite reduzir o número de automóveis que circulam nas estradas, o que consequentemente reduz as emissões de dióxido de carbono para a atmosfera. Assim, mesmo que o ecossistema das mobilidades não sofra uma revolução importante nos próximos 10 anos, os portugueses, à semelhança dos restantes europeus, estão certamente a modificar o seu comportamento em relação ao automóvel. Do individual para a partilha, assim se têm afirmado as boleias como tendência de consumo. set out nov 14

O automóvel enquanto meio de transporte coletivo

Diogo Lopes Pereira Diretor de Marketing da Cetelem www.oobservador.pt

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entrevista

set out nov 14

entrevista

Miguel Coelho, Business Manager da Lenovo

A ambição de

crescer Em julho deste ano, Miguel Coelho assumiu o desafio de fazer crescer o negócio da Lenovo em Portugal. A multinacional chinesa fabricante de computadores pessoais já estava no nosso país de forma indireta há alguns anos, mas agora quer atingir uma quota de mercado de dois dígitos na venda de PCs. A prioridade é a criação de uma rede de parceiros que «pensem Lenovo em primeiro lugar». Por Ana Leonor Martins/ Fotos: Fernando Piçarra

omo surgiu a oportunidade de ser business manager da Lenovo? E o que o fez aceitar esse desafio? Todo o processo foi muito rápido. A oportunidade surgiu a meio do ano, através do diretor da Enterprise, Alberto Ruano. Foi-me lançado o desafio e após uma série de etapas no processo de recrutamento, em julho estava eu a colaborar com a Lenovo. O facto de ser uma empresa líder, com ambições de crescer, e o projeto que tem para o mercado português, tudo isso me fez tomar a decisão de avançar. Por outro lado, senti que foi o terminar de um ciclo na Toshiba, empresa onde estive durante 11 anos. Foram tempos muito

interessantes, cheios de desafios e onde aprendi bastante. Que mundo encontrou na Lenovo e o que mais o surpreendeu? Os primeiros dias foram passados em Madrid, onde temos o escritório ibérico. Muita curiosidade passava pela minha cabeça, perguntas do género como seria o escritório, quantas pessoas lá trabalham, como será o ambiente, etc. Pelo facto de a Lenovo ser uma empresa global, líder no sector, imaginava um ambiente com muita gente, mas a realidade foi algo diferente. Deparei-me com uma equipa de cerca de 30 pessoas, com uma média de idades relativamente baixa. Agradou-me bastante a forma como fui recebido pelos meus colegas espa-

«A Lenovo está presente em Portugal de forma indireta há alguns anos. Temos parceiros conhecedores dos produtos e das soluções, mas há espaço para fazer crescer o negócio e trabalharmos com mais empresas.» set out nov 14

entrevista

nhóis, cordiais, muito disponíveis para colaborar e dar todo o suporte nesta fase. Esta sensação tranquilizou-me bastante e posso dizer que ao fim de dois meses na empresa, e mesmo colaborando à distância, já me sinto parte da família. Começou nas vendas e hoje é business manager. Que ensinamentos trouxe da fase inicial da sua carreira e que o ajudam na sua função atual? É verdade, comecei a minha carreira na área das vendas, um departamento que exige bastante em termos emocionais, pois para fecharmos um negócio há muitos outros que não se concretizam. É necessária muita persistência e motivação para reunirmos forças de forma a continuarmos e a alcançarmos os objetivos. O ato da venda é algo que se aprende, e vai melhorando com a experiência. Há claramente pessoas que serão mais orientadas para a venda/ negociação do que outras, mas um dos principais ensinamentos que tirei foi o de ser o mais natural e verdadeiro possível. No final do dia a venda é uma relação de confiança entre duas entidades, o comprador e o vendedor. Se esta confiança deixa de existir, a probabilidade de voltarmos a ter sucesso é muito reduzida. Por outro lado, a persistência é fundamental. Não podemos nunca desistir sem termos a certeza de que todas as alternativas foram tentadas. E agora, quais são os seus principais desafios na função atual? Somos uma empresa que privilegia a relação com o canal e um modelo de venda indireta, e como tal o principal desafio passa claramente por criar uma rede de parceiros que pensem em nós em primeiro lugar na set out nov 14

hora de proporem uma solução aos seus clientes. Para que isto aconteça, será necessário reunir os melhores parceiros a nível nacional e criar condições para que seja fácil propor produtos Lenovo. Temos disponíveis excelentes ferramentas facilitadoras do negócio, no entanto é fundamental dá-las a conhecer. O programa de parceiros, o «Lenovo Partner Program», será uma delas. Seguem-se depois outros desafios interessantes que estarão indexados ao crescimento do negócio, como por exemplo o de criar uma equipa local e, por consequência, toda a complexidade ao nível dos recursos humanos. Depois do acordo com a IBM, a Lenovo tornou-se a maior fabricante mundial de computadores pessoais. Que objetivos têm para Portugal? O principal objetivo é em um ano atingirmos uma quota de mercado de dois dígitos na venda de PCs [personal computers]

«Apesar da origem chinesa, a aposta é em talentos locais e na adaptação à cultura de cada país. Não existe a cultura de alocar pessoas a outros países. Cria-se mais facilmente relações de confiança e percebe-se melhor os mercados e as suas necessidades.»

empresariais. Para que isto aconteça existem duas áreas cujo desenvolvimento é fundamental: uma é o número de revendedores de informática que regularmente compram aos nossos distribuidores – queremos expandir esta base de empresas e através desta capilaridade estar mais perto das micro e das pequenas empresas; outra, como referi, é estarmos com os principais integradores de soluções de hardware, software e serviços – porque queremos fazer crescer a nossa presença no mercado corporate. Outro dos objetivos fundamentais é estarmos habilitados a fornecer a administração pública e o sector da educação. Como tem sido a evolução da Lenovo no nosso país? A Lenovo está presente em Portugal de forma indireta há alguns anos. Temos alguns parceiros conhecedores dos nossos produtos e das nossas soluções, mas claramente há espaço para fazer crescer o negócio e, simultaneamente, trabalharmos com mais empresas. Existem várias grandes contas que servem de referência, tanto no sector privado como no sector público, e tudo isto sem qualquer presença direta do fabricante. Ao entrarmos diretamente em Portugal queremos dar a cara junto dos nossos parceiros e dos nossos clientes e com isto perceber melhor as suas necessidades para que possamos depois criar as melhores condições para no final do dia fazermos mais negócio. Sendo a origem chinesa, como é replicada a cultura da casa-mãe em Portugal? Apesar de sermos uma empresa cuja origem está na China, a prioridade passa por apostar em talentos locais e pela adaptação à cultura de cada país.

Miguel Coelho Com formação em «Gestão de Empresas» pela Universidade Portucalense, no Porto, Miguel Coelho iniciou a sua vida profissional em 1999. Através do programa «Contacto3», do ICEP, foi colocado em Atenas (Grécia), onde durante um ano efetuou um estudo de mercado para a Amorim Revestimentos. Entre 2001 e 2003 assumiu a responsabilidade comercial do negócio da Zoom Telephonics em Portugal, líder mundial no fabrico de modems analógicos, ADSL e Cabo. Nos três anos seguintes foi corporate sales account na Toshiba Portugal, sendo que o principal desafio foi o lançamento do programa de parceiros. Entre 2006 e 2014 assumiu a Direção Comercial da Toshiba Portugal, com responsabilidade sobre os negócios B2B (business to business) e B2C (business to consumer) nas áreas de informática e eletrónica de consumo.

Na Lenovo não existe a cultura de alocar pessoas a outros países. Desta forma, a empresa consegue criar mais facilmente relações de confiança e perceber melhor os mercados e as suas necessidades. Se há uma área à qual a ideia de que o mundo muda a uma velocidade alucinante é a tecnológica. Têm que estar sempre um passo à frente. Como asseguram isso? A Lenovo investe todos os anos muitos milhões de dólares em I&D [investigação e desenvolvimento]. Em 2006, tínhamos dois mil engenheiros neste departamento, hoje são mais de 3.500. Estamos constantemente a inovar e a experimentar novos conceitos. Está nos nossos genes. Desenvolvemos produtos como a gama Think, que se tor-

nou um ícone no segmento empresarial, e expandimos a inovação no espaço do consumidor com o PC e tablet Yoga. Como acha que será um computador pessoal daqui a cinco anos? Acredito que o conceito de PC como o conhecemos hoje continuará a existir. Vamos ter equipamentos mais leves, a durarem um dia de trabalho em constante utilização, com ma-

teriais que permitirão maior robustez e resistência. O tamanho de ecrã não irá variar muito entre as 11 e as 14 polegadas. Vamos continuar a necessitar de um PC que nos permita consumir conteúdos e que também tenha capacidade de produzi-los. Por outro lado, a ligação constante e rápida à Internet será essencial, e para isso sistemas de antenas mais avançados serão fundamentais. set out nov 14

ferramentas DO it!

7 vendas

regras universais para o em

sucesso

O mundo profissional das vendas está recheado de incerteza e adversidade. Algumas regras básicas para o sucesso das vendas podem ajudar a poupar muito tempo e muitas arrelias.

Por Ana Teresa Penim

Ana Teresa Penim, publisher da revista «DO it!», é fundadora da YouUp – The Coaching Company e do INV, Instituto de Negociação e Vendas; apenim@inv.pt

set out nov 14

1 Posicionamento adequado, prospeção

e planeamento/ contacto prévio. Isto pode garantir-lhe que se sentará em frente da pessoa certa, com a mensagem certa, no momento mais adequado.Vejamos: - Posicionamento – é a perceção que os potenciais clientes têm de si, do seu produto e da sua organização, quando o comparam com a sua concorrência. - Prospeção – é o conjunto de passos dados de forma proativa para identificar, isolar e conseguir colocar-se em frente de potenciais clientes. - Planeamento/ contacto prévio – é o conjunto de pesquisas, recolha de dados e preparação que realiza, tendo em vista estar totalmente preparado para a apresentação de vendas.

2 Criação de confiança com o cliente,

baseada numa abordagem apropriada e não no domínio da conversa.

3 Colocação das perguntas certas e na

quantidade certa ao potencial cliente e não na apresentação de qualquer solução antes de ter descoberto: - o que ele pretende comprar; - quando pretende comprar; - como irá comprar; - em que condições irá comprar.

4 Apresentação adequada da sua so-

lução, baseada nas condições, nos termos e nos parâmetros mediante os quais o seu potencial cliente está disponível para comprar.

5 Os potenciais clientes esperam que os

vendedores defendam os seus produtos ou serviços. No entanto, eles ficam impressionados quando terceiras pessoas o fazem, ou quando lhes é dada a possibilidade de experimentarem, eles próprios, os benefícios desses mesmos produtos ou serviços.

6 Nenhuma venda se concretizará en-

quanto você não sugerir a alguém que compre o seu produto.

7 O verdadeiro trabalho começa após

a primeira venda. Os profissionais de vendas reconhecem a importância do serviço, da possibilidade de excederem expectativas, de anteciparem problemas e de estarem disponíveis com parte integrante da venda; mesmo depois de a venda já ter sido feita. Nota: regras desenvolvidas a partir de conteúdos de «Bill Brook’s Sales Tecnhniques» (McGraw Hill, 2014). set out nov 14

projeto

Rubro

Acima de tudo, um

estado de

espĂrito

set out nov 14

O Dois empreendedores portugueses entraram em 2006 no mundo da restauração com um conceito muito próprio que pretendia romper com o formalismo de muitos dos espaços então existentes. Apostaram na qualidade, na autenticidade e no ambiente despretensioso, sempre com ementas que convidam à partilha. Por António Manuel Venda/ Fotos: Vítor Gordo

lhando para o mercado há 10 anos, tínhamos os restaurantes muito formais e tradicionais. Achámos que as pessoas queriam restaurantes mais divertidos, onde para além de refeições fossem passar momentos descontraídos. Assim, nasceram os nossos restaurantes, com um posicionamento mais informal do que os existentes mas de muito boa qualidade.» É desta forma que João Stoffel Magalhães (na foto, à direita) explica a ideia de partida para o projeto de restauração que lançou com Luís Morais Pereira (à esquerda), em Lisboa. São já dois os restaurantes Rubro, um no Campo Pequeno, à direita da entrada principal da Praça de Touros (Rubro Campo Pequeno), e outro no número 35 da Rua Rodrigues Sampaio, próximo da Avenida da Liberdade (Rubro Avenida). A estes junta-se o Dieci, um restaurante de comida italiana, também no Campo Pequeno. Luís Morais Pereira recorda que o conceito que inicialmente tinham em mente era de tapas de marisco, inspirado num caso de sucesso do sul de Espanha. Acabaram por partir para «um conceito diferenciador, de inspiração Ibérica, baseado em princípios que organizam todos os aspetos do negócio – a autenticidade, a simplicidade e o convívio», diz, acrescentando que a marca Rubro «pretende transmitir acima de tudo um estado de espírito, para além de ser também a cor das brasas e do vinho, elementos marcadamente identificativos do conceito». Já em termos gastronómicos, «baseia-se numa cozinha de produto, com pratos de grelha e tapas, com uma confeção simples, onde sobressai a qualidade das matérias-primas». Isto em dois espaços «arquitetonicamente marcantes, emprestando intemporalidade ao conceito». set out nov 14

projeto

Negociar e vender Para este trabalho, e numa revista como a «DO it!», não poderíamos deixar de focar dois conceitos que consideramos fundamentais: o de negociar e o de vender. O que significam para João Stoffel Magalhães e Luís Morais Pereira? João Stoffel Magalhães: «Vivi a primeira etapa da minha vida profissional entre as vendas e as compras. Faz parte da minha cultura entender a negociação seja de que lado for. No Rubro procuramos criar valor através da procura de excelentes produtos (qualidade acima de tudo), mas sempre com o preço correto, e por isso trabalhamos em conjunto com os nossos fornecedores para realizarmos ações de divulgação, casos das quinzenas de vinhos e das jornadas gastronómicas. Nas quinzenas de vinhos estamos a vender um conceito que passa por dar a provar todos os vinhos do produtor; e no meio da quinzena fazemos um jantar vínico com a presença do produtor. Com as jornadas gastronómicas procuramos apresentar produtos novos ou formas de confeção novas; foi o caso da jornada de carne maturada, assim como o caso da jornada de cogumelos – o sucesso levou-nos a criar novos pratos para a carta.» Luís Morais Pereira: «Negociar é uma forma de comunicação para duas partes atingirem os seus objetivos através de um sucesso comum, o negócio. Vender pode ser entendido como uma atividade unívoca da parte que pretende comercializar um bem ou um serviço. No entanto, esta atividade tem sempre que ser complementada com a atividade de compra, e é a negociação que permite o encontro de interesses.» Na restauração, os dois empreendedores olham para estes dois conceitos, o de negociar e o de vender, de uma forma muito prática. Compra-se a montante tudo o que é necessário para a atividade. Consideram-se compradores com vocação vendedora. Por este motivo, vendem aos fornecedores os seus objetivos de compra. Em troca, compram os seus objetivos de venda. Esta perspetiva gera parcerias de longo prazo – trabalham com alguns fornecedores desde o primeiro dia, e isso é revelador. A negociação, acreditam, é a mediação que faz este encontro de vontades.

O objetivo, quando começaram em 2006, era chegar a 10 restaurantes Rubro em Portugal. O Rubro Campo Pequeno rapidamente se tornou um sucesso, tendo a maior dificuldade sido, precisamente, acompanhar esse sucesso, nomeadamente encontrar recursos humanos que permitissem o crescimento. Os dois sócios perceberam que o conceito de relacionamento exigia a sua presença, daí terem criado a figura do Diretor, alguém que é a cara do restaurante e que os substituiu. Foi a forma que idealizaram para conseguirem crescer.

Quatro fatores de diferenciação A diferenciação é um fator muito importante para o conceito, mas «deve ser devidamente reconhecida e valorizada pelos clientes», diz João Stoffel Magalhães, recordando: «Quando abrimos, ninguém oferecia carne maturada, o que tornou o nosso Chuletón de Buey como algo único.» Outro fator set out nov 14

igualmente muito importante é «o value for money da oferta». Trata-se de «um rácio que tem que ser o mais elevado possível, por forma a que os clientes percecionem o valor do que recebem», explica. «As nossas provas de vinho são um exemplo disso, pois por 30 euros os clientes jantam com o produtor ou o enólogo. O valor pretende apenas pagar a comida, talvez por isso os 60 lugares esgotem constantemente.» Um terceiro fator é a consistência ao longo do tempo. «Isto é muito relevante num serviço que é feito em tempo real com os clientes, é significativo para o serviço e para a comida confecionada. E a consistência só se adquire se houver objetivos claros e harmonizando a oferta de comida e os procedimentos de serviço», assinala João Stoffel Magalhães. Finalmente, a perspetiva de cliente, que «faz toda a diferença». Aqui, Luís Morais Pereira refere: «Tentamos sempre manter um olhar fresco, como se fossemos nós os próprios

clientes. Por esta razão, todos os diretores que contratamos têm um background profissional fora desta área. Assim, olham para a realidade com o espírito crítico que é típico de um cliente.» Percursos multifacetados Luís Morais Pereira e João Stoffel Magalhães têm percursos profissionais multifacetados. O primeiro passou por uma experiência de pouco mais de um ano ligada à restauração, em paralelo com o seu emprego na Jerónimo Martins. Na altura em que a Cinemateca foi renovada, com outros dois sócios ganhou a exploração de um pequeno restaurante, o 39 Degraus, acabando o negócio por ser passado aos gerentes, pela dificuldade de compatibilizá-lo com a atividade profissional de cada um. Mas a experiência foi fundamental para se sentir «motivado a juntar ao João, que tinha feito um trabalho de MBA sobre uma cadeia de marisco». João Stoffel

Os dois empreendedores acharam que as pessoas queriam restaurantes mais divertidos, onde para além de refeições fossem passar momentos descontraídos.

Magalhães viveu sempre rodeado de empreendedores, com todos os problemas inerentes aos negócios próprios. O seu primeiro emprego foi no escritório de Lisboa da MAP, a empresa de um dos avôs, enquanto estudava gestão na Universidade Católica. Só quando acabou o curso é que decidiu ir trabalhar para multinacionais; procurava «uma cultura empresarial diferente», como diz, tendo passado pela Mars, pela Schweppes e pela Jerónimo Martins. «Durante a realização de um MBA executivo na AESE cultivei o gosto pelo empreendedorismo, e o resultado foi o projeto que hoje temos», conta, fazendo no entanto notar que «é em moldes muito diferentes, mas foi a génese do Rubro». Paralelamente, promoveu o desenvolvimento de uma sociedade de capital de risco (a Naves scr), onde foi diretor geral durante cerca de seis anos e onde ainda se mantém como administrador não executivo e a acompanhar algumas das empresas onde são feitos investimentos. Motivações para o sucesso e internacionalização No dia a dia do trabalho que desenvolvem,os dois sócios falam

de motivações diferentes mas que concorrem para o sucesso dos objetivos definidos. Luís Morais Pereira destaca o relacionamento com os clientes e com a equipa como o mais motivante. «Este é um negócio muito dependente de pessoas e feito para pessoas. Num horizonte mais largo, o mais desafiante é o início de cada projeto – a definição do conceito, a pesquisa (por exemplo, para o Dieci fizemos uma viagem a Itália muito interessante) e a obra (desde a escolha do local ao projeto e à própria obra)». João Stoffel Magalhães diz adorar «ver o negócio a crescer de forma saudável, sentir que é um sucesso e que as pessoas aderem a ele». Outro fator de motivação é ver crescer a equipa: «Fazer evoluir elementos da nossa equipa. Quando um empregado de mesa evolui até chefe de sala isso dá-me muito da motivação do dia a dia», confessa. Com os seus espaços numa cidade tão procurada por estrangeiros, como é Lisboa, como se sentem os dois sócios? João Stoffel Magalhães diz que «o conceito é essencialmente para portugueses» e que «talvez por isso mesmo os turistas o adorem». Luís Morais

Pereira reforça a ideia de que «os restaurantes são maioritariamente frequentados por portugueses, mas com uma crescente quota de estrangeiros», e complementa: «Existe uma vantagem nos clientes do centro e do norte da Europa, pois tomam as refeições muito mais cedo do que os nacionais. Este desfasamento permite alisar o fluxo de clientes ao longo do dia, evitando picos de serviço. Por outro lado, é um trabalho muito diferente, pois na sua maioria são atos de consumo únicos e com pouca repetição. Com estrangeiros, a reputação faz-se através dos operadores no mercado – as agências, os hotéis, os sites e as publicações.» Os dois sócios estão ativamente a procurar internacionalizar o conceito Rubro, mais do que apenas sair da grande Lisboa. Acreditam que têm um conceito muito consistente para países desenvolvidos como os do centro e do norte da Europa, e também gostavam de abrir nos Estados Unidos. Já iniciaram contactos, mas consideram que um dos fatores de sucesso tem a ver com o parceiro ou os parceiros escolhidos, daí a atenção que estão a dar à sua escolha. set out nov 14

opinião

Retailball

que resulta da ligação entre o retalho e o desporto. O facto de desempenhar a atividade profissional na área do retalho, aliado a ter praticado desporto de alta competição, motivou o meu interesse pelo desenvolvimento do conceito. No atual contexto económico e social, o comércio a retalho enfrenta grandes desafios. Por um lado, as famílias têm menor rendimento disponível, diminuindo os seus níveis de consumo e, como consequência, as visitas às lojas. Por outro, a realidade concorrencial é cada vez mais agressiva, caracterizando-se pela existência de mais lojas e de novos canais, de entre os quais se destaca, pela importância crescente, o canal on-line. A coexistência do canal tradicional com o canal on-line torna o mundo do retalho cada vez mais desafiante e complexo, porque a Internet criou um contexto competitivo completamente diferente, ao transformar o modo como os retalhistas interagem com os seus clientes e ao possibilitar que estes tenham mais opções de escolha do que alguma vez tiveram. Como consequência das mudanças drásticas dos últimos anos, os maiores desafios que se colocam às empresas retalhistas são os seguintes: fidelizar clientes, melhorar a produtividade das equipas comerciais e alcançar os objetivos pretendidos. O trabalho dos gestores comerciais no retalho (diretores de loja, chefes de sector, responsáveis de secção, etc) é crítico, e acredito que se estes tiverem a capacidade de integrar os conhecimentos adquiridos no mundo do desporto (como praticantes ou como adeptos) poderão atuar como gestores-treinadores, o que facilita o seu trabalho e ajudará as lojas que integram a serem competitivas e a alcançarem bons resultados económicos. Estes gestores-treinadores têm um papel muito importante na integração de um conjunto de comportamentos dos desportistas no retalho: - gostar da pressão – como acontece com os atletas, também os profissionais do retalho devem sentir-se confortáveis em situações de stress elevado; - fixar-se no longo prazo – os atletas têm a capacidade de se recuperarem de uma derrota sempre que se fixam nos objetivos de longo prazo; - aproveitar a competição – para alcançarem melhores resultados, os atletas treinam com aqueles que os obrigam a dar o seu melhor; - reinventar-se – chegar ao topo é muito difícil, mas a verdade é que manter-se aí é ainda mais difícil (um dos maiores desafios dos atletas, que têm que reinventar-se constantemente, é saberem como motivar-se para terem de novo a resistência física e mental para ganharem mais uma vez, depois de terem alcançado uma grande vitória); - celebrar as vitórias – os melhores desportistas analisam e compreendem os fatores que determinaram o seu sucesso e implicam-se quase tanto na sua celebração como se implicaram para alcançá-lo; - vontade de vencer – os profissionais de elite no mundo do desporto têm uma grande vontade de competir e de vencer. Poderá o retailball ser um conceito diferenciador e ajudar as empresas retalhistas e os seus profissionais a alcançarem melhores resultados? set out nov 14

Retailball é um conceito no qual tenho trabalhado nos últimos anos e

Clara Luxo Correia Gestora claraluxocorreia@googlemail.com

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move on

Leituras DO it! MUDE De Lúcio Lampreia, responsável pela rubrica «Dear Job» na SIC Mulher e líder da Unexpected – Designing People, e Ana Serra. Trata-se de um livro que apresenta soluções, estudos, técnicas e insights, com um design que é em si mesmo um sinal de mudança. Mostra-nos o que devemos fazer com o nosso curriculum vitae (CV) – deitá-lo no lixo é um começo, sugerem os autores –, como criar o nosso pitch, como impor a nossa presença on-line, como pensar global ou como viver em rede. Em suma, diz-nos o que podemos fazer agora, neste momento, com todos os nossos talentos. Na empresa onde estamos, naquela para aonde queremos ir ou na nossa própria. Muito prático e objetivo, «MUDE» rompe com as normas e revela como nos devemos adaptar ao novo mercado de trabalho – em tudo diferente do modelo que conhecemos. (Lua de Papel)

Dar e Receber Um autor de apenas 31 anos, Adam Grant, professor titular na prestigiada Wharton School (Estados Unidos), mostra como se pode ser bem-sucedido na vida pessoal e na vida profissional, explicando por que é que umas pessoas conseguem chegar ao topo e outras não. (Vogais)

Mastermind – Pensar Como Sherlock Holmes Com base em descobertas recentes da psicologia e da neurociência, Maria Konnikova, colunista na «Scientific American», explora o potencial dos métodos únicos de Sherlock Holmes para cultivar a atenção, a argúcia e a capacidade dedutiva. (Pergaminho)

Vender É Humano De Daniel H. Pink. Uma nova perspetiva sobre a arte e a ciência de vender, tendo por base recentes descobertas nas áreas da economia, da psicologia e da ciência. (Gestão Plus)

Mindfulness – O Poder da Meditação Um livro com técnicas inspiradoras para alcançar a paz interior, da autoria de um psiquiatra, investigador e professor universitário espanhol. Vicente Símon mostra como não se dispersar e viver no momento presente, tendo por inspiração a meditação oriental. (Nascente)

Delírios e Inspirações Palavras e instantes motivacionais de João Alberto Catalão, com fotografias de Ana Teresa Penim. Um livro que sugere que juntar frases inspiradoras com imagens é, no mínimo, contrariar a matemática. (TopBooks)

Como Ser Excelente nas Vendas (e na Vida) Um livro de David Machado e Paulo Balreira Guerra. Assenta na programação neurolinguística (PNL), tendo por objetivo vender mais e melhor, nas mais diversas situações. (Bookout)

set out nov 14

Em reset n Vítor Eira é o novo diretor de vendas e marketing do Hotel Dolce Campo Real Lisboa. Com 20 anos de experiência, passou pelo Lisbon Marriott Hotel, pelo Sana Hotels, pelo Corinthia Hotel Lisboa, pelo Altis Hotels e pelo SANA Malhoa Hotel. n Mariano Dima foi nomeado chief marketing officer (CMO) da HomeAway, empresa do arrendamento on-line para férias. Com 20 anos de experiência em marketing, produto e desenvolvimento de negócio, esteve na PepsiCo, na Vodafone, na Levi Strauss e na Visa Europe. n Jorge Ferraz passou a diretor geral da McDonald’s Portugal, depois de um prolongado percurso na área operacional da empresa, onde começou a carreira trabalhar num dos restaurantes. n Monica Milone recebeu a nomeação para general manager da Amway Portugal e Espanha. Antes desempenhou funções na empresa como diretora de marketing, coordenadora de marketing e responsável pelas relações externas.

On-line CH Events http://grupoch.pt/chconsulting A CH Events veio complementar a oferta da consultora CH Business Consulting, dando resposta à crescente procura de produção de eventos com elevados níveis de felicidade. Acaba de lançar um produto para apoiar o regresso ao trabalho após férias, o «Back to Business», para produzir eventos corporativos que ajudem a retomar o ritmo de trabalho, melhorando os níveis de desempenho e o alinhamento organizacional. Aplicações n Auto Venda: Uma aplicação da Artsoft, cujo objetivo é auxiliar as equipas comerciais no seu dia a dia. O profissional consegue aceder a diferentes dados, alterá-los e analisá-los (histórico de transações por cliente, movimentos de stock por artigo, etc). n WorkWire: Esta aplicação da Kelly Services disponibiliza conselhos sobre evolução de carreira, sustentados na experiência da empresa norte-americana de recursos humanos.

set out nov 14

move on

Tendências Salários aumentam para cargos de maior responsabilidade Segundo o «Mercer Total Compensation Portugal 2014», um estudo da consultora Mercer sobre tendências de compensação e benefícios, contrariamente à tendência verificada nos últimos anos houve incrementos reais nos níveis salariais, nomeadamente nos grupos funcionais de maior responsabilidade: direção geral/ administração (incremento de 3,31%) e diretores de primeira linha (incremento de 1,64%). Outros dados do estudo: - o número de empresas que prevê aumentar o seu efetivo de colaboradores é superior (19%) ao que prevê diminuir (8%), o que não se verificava de forma tão marcada há já alguns anos; - 73% das empresas preveem manter o seu efetivo de colaboradores; - cerca de 20% das empresas em Portugal optaram por congelar os salários; - o salário base anual dos recém-licenciados, no seu primeiro emprego, situa-se geralmente entre os 12.600 e os 18.075 euros; - 95% das empresas analisadas atribuem remuneração variável à totalidade ou a parte dos seus colaboradores; - 7% dos quadros de topo das organizações são ocupados por colaboradores expatriados; - o plano médico constitui, atualmente, um benefício na maioria das empresas participantes no estudo (90%); - 44% das empresas participantes no estudo concedem aos seus colaboradores um plano de pensões. No estudo foram analisados 106.445 postos de trabalho em 302 empresas presentes no mercado português. A generalidade das famílias funcionais analisadas beneficiou de ligeiros incrementos salariais (entre 1,18 e 1,56%), tendo sido superiores aos observados em 2013 (entre 1,09 e 1,24%), perspetivando-se que em 2015 essa variação se situe entre 1,23 e 1,40%. A amostra foi constituída por empresas multinacionais (60%), empresas nacionais privadas (39%) e uma minoria de empresas nacionais públicas (1%). Em termos de sectores de atividade, foram analisadas empresas representativos do tecido económico e empresarial português. Os sectores mais representativos foram Serviços Gerais (29%), Bens de Consumo (16%), Indústrias Diversificadas (16%), Hi-Tech/ Telecomunicações (10%), Serviços Financeiros (9%) e Grande Distribuição (8%). Quanto à dimensão, foi analisada uma amostra diversificada em termos de volume de negócios, estando representadas pequenas, médias e grandes empresas. O universo repartiu-se sobretudo entre empresas com menos de 50 milhões de euros de faturação (59% da amostra) e mais de 100 milhões (20%). Verificou-se ainda uma presença relevante de grandes grupos económicos, com volumes de faturação superiores a 500 milhões (5%).

set out nov 14

Barómetro Em alta Futebol Nos últimos dias antes do fecho do mercado de transferências, a indústria do futebol movimentou quantias astronómicas, sobretudo a nível internacional e nas ligas mais competitivas. O recordista na intermediação dos chamados «ativos», vulgo futebolistas, foi mais uma vez um português, o empresário Jorge Mendes

Tecnologia O mercado promete mexer, e muito, após a apresentação dos novos produtos da Apple: os dois iPhone6 e o Apple Watch, com modelos à medida de cada pessoa. Isto, mesmo numa altura em que a empresa regista ligeiras quebras em bolsa.

Em baixa Sector financeiro Embora com períodos de ligeira recuperação, as perdas no sector financeiro têm vindo a ser avultadas, arrastando inclusive empresas de outros sectores para esse precipício. O mais recente caso na banca portuguesa, então, deixou marcas profundas, cujos efeitos totais ainda são desconhecidos.

Gadgets & Tech A curva perfeita A Sony tem um novo televisor BRAVIA 4K Ultra HD. O S90 está disponível nos tamanhos 75 e 65 polegadas e apresenta um ecrã fino subtilmente arredondado para que as imagens sejam ainda mais imersivas. Com quatro vezes mais detalhes do que o full HD, oferece um realismo impressionante. A curvatura do ecrã, calculada com precisão, as diferentes tecnologias avançadas que asseguram a excelência da qualidade de imagem, com nitidez, luminosidade e cores vibrantes, aliada ainda a um som surround multicanal envolvente, fazem deste BRAVIA um televisor que dá vida aos conteúdos. O Triluminos Display expressa a emoção de cada cena através de vermelhos, verdes e azuis ricos e opulentos. O X-tended Dynamic Range otimiza inteligentemente o contraste, para realces brilhantes e negros profundos, e a tecnologia 4K X-Reality PRO da Sony aumenta em quatro vezes o número de pixels do full HD em transmissões televisivas convencionais e filmes Blu-ray. Já o sistema Live Speaker multiangular de 4,2 canais, o ClearAudio+ Discrete Processing e os woofers duplos asseguram o som distintivo.

Som portátil A Conceptronic lançou um novo modelo de colunas Bluetooth HiFi compatíveis não só com qualquer telefone ou tablet que se integre com esta tecnologia mas também com diferentes computadores portáteis ou dispositivos com entrada USB. De fácil transporte, leves e com uma bateria de grande autonomia, a nova Conceptronic Action Speaker garante qualidade onde quer que se esteja. Apesar da sua pequena dimensão, permite controlar as músicas diretamente nas colunas, sem ter de se mexer no telemóvel ou no leitor de áudio emparelhado. Golf Watch A Garmin desenhou um relógio especificamente pensados para os amantes do golfe. O Approach S6 Golf Watch oferece um conjunto de funcionalidades orientadas para este desporto, ajudando por exemplo a melhorar a técnica de swing (SwingTempo, TempoTrainer e SwingStrength) e disponibilizando ferramentas de treino. O ecrã tátil a cores, de alta resolução, garante uma visualização perfeita dos dados e dos mapas completos dos campos. Tudo isso é combinado com um design desportivo elegante.

Companheiro do dia a dia

A Toshiba apresentou a sua mais recente gama de tablets com Windows 8.1 – o Encore 2 WT10-A, de 10,1 polegadas, e o Encore 2 WT8-B, de oito polegadas. Com novas funcionalidades e novos designs, estes tablets vêm equipados com processador Intel Atom quad-core, garantindo arranque e navegação mais rápidos. Para os que pretendem maior versatilidade, o fino e elegante Encore 2 WT10-A é o ideal. O ecrã de maior dimensão é mais brilhante, nítido e mais envolvente, enquanto dois GB de memória estão incluídos para um desempenho mais suave e repleto de funcionalidades. Para os que necessitam de maior mobilidade, o elegante Encore 2 WT8-B é o mais indicado, pois está otimizado para utilização vertical. Ambos os Encore 2 B incluem o Windows 8.1 com o Bing, que dispões de várias funcionalidades atualizadas. Incluem ainda uma subscrição de um ano de Microsoft Office 365, o OneDrive e o SkypePhone.

Baterias portáteis A Puro renovou a sua linha de acessórios para dispositivos móveis com dois novos equipamentos, destinados a quem quer aumentar a autonomia dos seus equipamentos móveis. A Power Bank Collection é composta por três modelos diferentes de baterias de lítio, distinguidos pela intensidade de energia gerada para carregar os dispositivos. Cada um dos modelos oferece uma porta USB, para que os utilizadores possam ligar os seus smartphones e tablets, e é compatível com as principais marcas.

set out nov 14

Fotos: DR

histรณrias improvรกveis

set out nov 14

Garrett McNamara

Sempre,

sempre a

surfar

A mudança do jovem Garrett McNamara, de 11 anos, da Califórnia para o Havai fê-lo passar do skateboard para o surf. Profissional dos 17 aos 32, Garrett acabaria por abrir uma loja onde a sua experiência como vendedor não foi famosa. Tanto que desistiu e escreveu num papel o seu objetivo de vida: continuar a surfar. Esta decisão improvável acabaria por trazer-lhe a fama mundial em frente de uma das mais pitorescas terras portuguesas, a Nazaré. Por António Manuel Venda

Garrett McNamara (n. 10 de agosto de 1967, Pittsfield, Massachusetts, Estados Unidos) passou a sua infância em Berkeley, na Califórnia. Aí, ele e o irmão mais novo, Liam, eram bem conhecidos pela forma corajosa como enfrentavam as ondas, mostrando uma habilidade invulgar. Em 1978, quando Garrett tinha 11 anos, os dois mudaram-se com a mãe para o Hawaii. Garrett diz que a única coisa que havia para fazer era surf. «Nós adorávamos fazer skateboard na Califórnia, mas surfar ainda era melhor porque uma pessoa não se magoava quando caía», recorda. Garrett começou a praticar surf, tal como o irmão, com um empenho tremendo, sempre em busca de ondas cada vez maiores. Tanto que aca-

baria por se tornar profissional aos 17 anos, tendo a partir de então conhecido o êxito. Diz que teve sorte na prestigiada «Hawaiian Triple Crown Series» nessa altura e que passou a conseguir sponsors, especialmente marcas japonesas. Nos 10 anos seguintes, ainda com o irmão, integrou o circuito de competição. Os dois viajaram bastante e tornaram-se inclusive fluentes em japonês. Mais alguns anos passaram e a carreira de Garrett começou a decair. Estava nos 32. «As coisas iam tão mal que eu decidi abrir uma loja», recorda.

«As coisas iam tão mal que eu decidi abrir uma loja», recorda Garrett. «Mas foi horrível, e então escrevi o meu objetivo numa folha de papel – continuar a fazer surf. E tudo o que eu fizesse haveria de estar dependente disso». set out nov 14

histórias improváveis

«Mas foi horrível, e então escrevi o meu objetivo numa folha de papel – continuar a fazer surf. E tudo o que eu fizesse haveria de estar dependente disso, fizesse eu o que fizesse. Teria de continuar ligado ao surf, e resultou.» Garrett começou então a sua busca pelas maiores ondas que poderia tentar surfar. Na base desta decisão, além do tal objetivo, a ideia de «a vida

Em novembro de 2011, Garrett entrou no guiness, e logo em Portugal, superando uma onda de 24 metros no famoso canhão da Nazaré. Mas continuou à procura de uma onda ainda maior. Sempre maior. E aconteceu de novo na Nazaré, com uma onda de 30 metros. set out nov 14

é demasiado curta para não seguimos a nossa paixão e não fazermos aquilo de que mais gostamos». Após treinar um ano, viria a ganhar um prémio avultado com um colega («Tow Surfing World Cup»). Corria o ano de 2002. Foi o maior prémio até então para um evento de surf. Garrett apareceu nas capas das revistas especializadas um pouco por todo o mundo, tendência que se acentuou depois de ter sido fotografado durante um desempenho notável nas ondas do Taiti. Em 2003, superou uma com mais de seis metros. Portugal, uma descoberta No verão de 2007, novas proezas, desta vez com ondas imensas na zona do centro sul do Alasca. Até que em novembro de 2011 Garrett entrou no guiness, e logo em Portugal, superando uma onda de 24 metros no famoso canhão da Nazaré. Mas continuou à procura de uma onda ainda maior. Sempre maior. E aconteceu de novo na Nazaré, com uma onda de 30 metros. Fiel ao objetivo definido alguns anos antes, manteve-se sempre no surf. «Vivo para isso, e quero partilhar a minha paixão com toda a gente que for conhecendo», diz. E sobre o seu sentido de compromisso com a sociedade, tão patente na atividade que desenvolve, assinala que «também no surf existe uma significativa componente de responsabilidade social» e que «toda a gente tem

essa responsabilidade». E confessa: «Devolver à sociedade algo do que me deu ajuda-me a recarregar as baterias e faz-me lembrar do que é realmente importante na vida.» Portugal foi descoberto por esta figura mundial há cerca de oito anos. Recebeu então um e-mail de uma localidade chamada Nazaré. Um amigo, Pedro Pisco, convidou-o a ir lá em 2010. Passados quatro anos, diz que quer desfrutar deste «país espantoso, pleno de grandes ondas, de boa

comida e de pessoas formidáveis». Fala da Nazaré como a sua casa, «um lugar mágico». E em relação ao futuro diz que «há que fazer planos mas ser flexível, aberto a novas oportunidades». E revela estar «muito empolgado com as ondas gigantes» que tem para surfar em Portugal. Do surf, Garrett aprendeu as noções de respeito, de desfrutar das coisas e de paciência. Já da sua experiência curta como vendedor, na loja que em tempos resolveu abrir, recorda: «Foi onde aprendi a nunca me acomodar e a fazer aquilo de que realmente gosto. E aprendi a escolher os parceiros mais indicados e a nunca desistir. Porque nunca é demasiado cedo nem demasiado tarde para concretizarmos os nossos sonhos.» Garrett McNamara é casado com Nicole, uma professora de ciências da natureza. A cerimónia realizou-se em novembro de 2012, na Praia do Norte, na Nazaré, numa terra onde toda a gente o conhece e parece adorá-lo. Pelas suas proezas, pela sua simplicidade, pela veia solidária que demonstra e pelo sorriso que tem sempre presente. Mesmo assim há quem não saiba dizer bem o seu apelido e se refira a ele como «o Má-cara».

set out nov 14

enjoy it

Hotel

Bairro Alto Hotel

Fusão entre o novo e o antigo Inaugurado em maio de 2005, o Bairro Alto Hotel foi o primeiro boutique hotel de cinco estrelas em Portugal e é hoje um símbolo do que de melhor, em hotelaria, se encontra na cidade de Lisboa. Mesmo no largo da Praça Luís de Camões, veio dar nova vida a um edifício do século XVIII que já foi a casa do afamado Grand Hotel de L’Europe.

Por Ana Leonor Martins/ Fotos: Bairro Alto Hotel set out nov 14

Em plena zona histórica de Lisboa, entre o boémio Bairro Alto e o cultural e trendy Chiado, o Bairro Alto Hotel é um boutique hotel de cinco estrelas, cosmopolita e descontraído. Respeitando a arquitetura tradicional portuguesa ao mesmo tempo que a revoluciona, representa uma fusão do novo com o antigo. Este foi o primeiro projeto hoteleiro do decorador José Pedro Vieira e do arquiteto Diogo Rosa Lã, que tiveram por objetivo transportar o sentimento da cidade para o espaço interior

do hotel. Cada detalhe, desde o mobiliário aos interruptores elétricos, passando pelos materiais, pelas texturas e pelas cores, tudo foi estudado ao pormenor. Os designers decidiram prestar homenagem aos estilos arquitetónicos do país através dos tempos, incluindo influências exóticas das antigas colónias, influências essas que interagem com materiais contemporâneos de outros países (como Inglaterra, França, Marrocos e Itália). Os 55 quartos do Bairro Alto Hotel, incluindo quatro suites, têm quatro cores tipicamente portuguesas como tema: o amarelo, típico dos elétricos, o branco marfim do linho, o azul que representa o Rio Tejo e o vermelho dos telhados de Lisboa. Todos os quartos têm chão em madeira brasileira com paredes revestidas com boiseries de madeira até um metro e meio de altura, pintadas na cor correspondente. Cada quarto apresenta um pássaro diferente, pintado à mão por um artista local. Os candeeiros são contemporâneos, de aço e porcelana, em contraste com a mesa de cabeceira em pedra oval, inspirada em 1950, manufaturada em brecha da Arrábida. Muito agradável é o Terraço BA, abrigado debaixo de um gigante toldo de Canvas, com confortáveis cadeirões que convidam ao descanso e permitem apreciar a melhor vista sobre a cidade. A carta tem diversas propostas quer se pretenda degustar um pequeno-almoço, uma refeição ligeira ou apenas beber um cocktail ou os já famosos mojitos. Para uma refeição mais «à séria», o restaurante Flores do Bairro propõe sabores e texturas tradicionais portugueses, adaptados de uma forma muito natural à contemporaneidade da cozinha atual, seguindo assim o conceito baso do Bairro Alto Hotel. Renovado no início de 2013, apresenta uma decoração irreverente mas ao mesmo tempo elegante e tradicional, típica do «bairro», criando um Contactos

ambiente acolhedor e intimista. A pensar também em quem trabalha no centro de Lisboa, o Flores do Bairro disponibiliza ao almoço o «Menu Executivo», diferente todos os dias, que inclui prato principal, sobremesa e água ou copo de vinho, por 18,5 euros. Já no início deste ano, foi lançado o menu «Para Picar», disponível somente ao almoço, de segunda a sexta-feira. Falta referir o Café Bar Ba (originalmente a Patisserie Parisienne). Com acesso pelo lobby do hotel ou pela Rua do Alecrim, tem no nível térreo

uma enorme mesa triangular de cor preta envernizada, que contribui para o seu ar trendy e cosmopolita, sofisticado mas descontraído. Um dos cartões de visita do espaço é a original carta com 73 cocktails de gin tónico, em duas versões (seco e aromático). O Bairro Alto Hotel é membro da cadeia norte-americana The Leading Hotels of the World e tem-se distinguido na imprensa internacional, integrando prestigiadas listas que o colocam entre os melhores hotéis do mundo.

Sala de reuniões «O Poeta» n Localizada n 41metros

no quinto piso

quadrados

n Capacidade n Vista

até 35 pessoas

para o Rio Tejo

n Equipada

com VCR – DVD, projetor de vídeo, material de escritório, microfone e controlo remoto de áudio e vídeo

n Paredes

forradas com papel Ralph Lauren, exibindo duas fotos de Rui Calçada Bastos

Tel.: 213 408 288; e-Mail : info@bairroaltohotel.com; Site : www.bairroaltohotel.com

set out nov 14

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Restaurante

Mercado da Ribeira

Uma nova vida Em maio, o Mercado da Ribeira ganhou uma nova vida graças ao projeto de revitalização da revista «Time Out Lisboa». A primeira fase começou com a inauguração da zona de restauração, que conta com 30 espaços servidos por 500 lugares sentados em área coberta e mais de 250 de esplanada. Ali estão representados alguns dos melhores chefs e produtos nacionais. Por Ana Leonor Martins/ Fotos: Arlindo Camacho

Depois de ter ganho o concurso da Câmara Municipal de Lisboa para reabilitação do Mercado da Ribeira, no Cais Sodré, a revista «Time Out Lisboa» inaugurou no início de maio passado um ambicioso espaço de restauração. Assumindo como missão fazer aí um local de culto para os lisboetas e um ponto de paragem obrigatório para os milhares de turistas que visitam diaset out nov 14

riamente a capital portuguesa, fundiu a atividade tradicional do mercado, mantendo o seu carácter genuíno, com atividades radicalmente diferentes de gastronomia, cultura, lazer e comércio. Trata-se do primeiro projeto editorial a três dimensões em todo o mundo. A fórmula parece ter sido certa, pois desde a inauguração que o novo Mercado da Ribeira tem quase sempre

casa cheia (conseguir lugar pode ser uma dor de cabeça e as filas são um teste à paciência). Mas há 30 espaços de restauração no piso térreo, servidos por 750 lugares (500 sentados em área coberta e 250 em esplanada, situados na ala oeste). Esta praça de restauração foi inspirada naquilo que motiva a própria «Time Out Lisboa», reunindo em cerca de três mil metros

quadrados o que de melhor a cidade tem para oferecer em termos de restaurantes, chefs e produtos nacionais, do mais tradicional ao mais trendy. E ali encontra-se de tudo: peixe, carne, hambúrgueres artesanais, sushi, bolos, gelados, café, cerveja, vinho, cocktails; do mais tradicional ou mais moderno. São vários os nomes conhecidos presentes no Mercado da Ribeira, dos reputados chefs Alexandre Silva, Miguel Castro e Silva, Henrique Sá Pessoa, Marlene Vieira e Vitor Claro (na ala norte, e apesar de ser autêntica cozinha de autor os preços são acessíveis) a marcas como Unicer, Sumol+Compal, Esporão e Delta, passando por lojas emblemáticas como Conserveira de Lisboa, Garrafeira Nacional, Café de São Bento, Casa da Ginja, Manteigaria Silva, Confraria, Arcadia, Santini ou Contactos

Espaços: Unicer (Super Bock Beer Experience), Sumol+Compal, Delta, Vista Alegre, Renova, Croqueteria, Sea Me, Café de São Bento, Tartar-ia, Monte Mar, Cozinha da Felicidade, João Portugal Ramos, Cinco e Meio, Bar da Odete, Esporão, Casa da Ginja, O Prego da Peixaria, Asian Lab, Pizza a Pezzi, Confraria, Honorato, Manteigaria Silva, Arcádia, Conserveira de Lisboa, O Meu Amor é Verde, Folha do Cais, Santini, Nós é Mais Bolos, Garrafeira Nacional. Chefs: Alexandre Silva, Miguel Castro e Silva, Henrique Sá Pessoa, Marlene Vieira, Vitor Claro. Esplanadas: Trincas (do The Decadente), Aloma e Azul.

Monte Mar. Estão igualmente representadas insígnias mais recentes que têm feito sucesso como Sea Me, Tartar-ia, O Prego da Peixaria, AsianLab, Pizza a Pezzi ou Honorato. A escolha foi criteriosa para que o espaço tenha personalidade própria e não se confunda com as praças de restauração dos centros comerciais. E não se confunde mesmo. As dezenas de propostas gastronómicos são independentes e separadas geometricamente, com linhas e cores.

E organizados com critério. Todas as bancas usam materiais semelhantes, predominando as cores preto e branco, mas a arquitetura dos antigos mercados contínua presente por exemplo no típico telhado de ferro e vidro. Esta foi só a primeira fase de revitalização do Mercado da Ribeira. Numa segunda fase vão ser inaugurados no primeiro piso um restaurante, um bar, uma loja, um espaço de turismo e uma sala multiusos onde todas as secções da «Time Out Lisboa» estarão refletidas.

Tel.: 213 462 966; e-Mail: mercado@timeout.pt; Site: www.facebook.com/TimeOutMercadodaRibeira

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Automóvel

Mercedes-Benz GLA

Um SUV compacto premium Com um atraente design progressivo, facilmente manobrável em cidade e ágil fora da estrada, o Mercedes-Benz GLA reinterpreta de forma impressionante o segmento dos SUV compactos. Mais dinâmico do que um SUV clássico e mais marcante do que um coupé, prova mais uma vez que a marca alemã está atenta às tendências do mercado. Por Irina Pedro/ Fotos: Mercedes-Benz

O Mercedes-Benz GLA, disponível em Portugal desde início do ano, apresenta apontamentos de alta qualidade, desenvolvidos com extrema atenção aos detalhes, o que associado a um interior flexível posiciona o novo modelo como um SUV premium compacto. Sobressaem o design progressivo, a eficiência aerodinâmica, a adequação a uma utilização diária na cidade e as aptidões off-road. O GLA é o primeiro SUV compacto da marca alemã. Pelas suas dimensões set out nov 14

exteriores, mais longas e largas do que altas, assume uma pose robusta mas desportiva. E é o primeiro SUV da marca a estar disponível opcionalmente com a nova geração do sistema de tração integral permanente 4MATIC, com caixa automática de dupla embraiagem 7G-DCT. Em termos de design, a Mercedes apostou em contornos claros e superfícies suaves, mantendo os seus valores. Com posição elevada, linha do tejadilho lisa, tensão até na parte

traseira de largura pronunciada, perfis laterais robustos, proteção inferior do chassis, sistema de escape de duas saídas com terminais retangulares cromados e luzes de presença traseiras em tecnologia LED, o novo GLA capta o olhar. O estruturado capô do motor com duas bossas e a grelha do radiador com duas lamelas imprimem à secção dianteira um visual ainda mais amplo. Na traseira destacam-se o friso cromado entre a unidade ótica, o spoiler do tejadilho e

Modelos

Cilindrada

GLA 200 CDI

2.143 cc

GLA 200 CDI

2.143 cc

GLA 220 CDI

2.143 cc

GLA 250 4MATIC

1.991 cc

Transmissão Caixa manual 6 velocidades Caixa automática 7G-DCT Caixa automática 7G-DCT Caixa automática 7G-DCT

Potência

Preços (IVA incluído)

136 cv

40.350 €

136 cv

42.600 €

170 cv

49.950 €

211 cv

46.800 €

a robusta proteção da plataforma de carga, opcional. A aparência musculada e imponente do exterior é prolongada para o interior, que revela qualidade elevada. Todas as superfícies dos painéis são galvanizadas em prateado sombra. No mais, a flexibilidade e a variedade de equipamentos oferecidos são quase ilimitadas. Os bancos Conforto estão disponíveis como equipamento de série, enquanto os bancos desportivos integrais são opcionais. Quanto aos elementos ornamentais, pode escolher-se entre elementos em estrutura de carbono ou em madeira polida naturalmente. Opcionalmente, o ecrã On&OffRoad indica a elevação e o declive, bem como a orientação no terreno. Em combinação com o Drive Kit Plus, é possível aceder a todas as notícias do mundo exterior e à playlist do iPhone. Também opcional, o teto de abrir panorâmico torna o GLA ainda mais atraente. Estão disponíveis três linhas de design – style, urban e a desportiva linha AMG. De referir ainda as características de segurança do GLA, que incluem diversos sistemas de assistência, que trabalham de forma ativa para auxiliar o condutor. No ano de lançamento, o Mercedes-Benz GLA está disponível com duas motorizações diesel e uma a gasolina. Inicialmente, a potência dos motores 1.6 e 2.0 litros a gasolina vai dos 136 cavalos (cv) do GLA 200 aos 211 do GLA 250. O preço começa nos 40.350 euros (€). set out nov 14

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Fotos: ATP

Viagem

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Copenhaga

Onde nada falta Mal acabamos de recolher as malas no tapete do aeroporto de Copenhaga, deparamonos com um grande cartaz a informar que a Dinamarca é a nação mais feliz do mundo. Verdade ou não, é certo que o país em geral, e Copenhaga em particular, oferecem ótimas condições para uma vida tranquila, saudável e civilizada, onde nada falta (a não ser calor e muitas vezes o sol). No centro da cidade até existe uma Happy Wall, onde as pessoas podem escrever as suas mensagens, supostamente de felicidade. Por Ana Teresa Penim

«Pronto, já está!», é o que se pode dizer sobre Copenhaga e o país em geral. Tudo no seu lugar, limpo e arrumadinho. Tudo funciona a tempo e horas. Tudo circula, sobretudo sobre duas rodas. Na zona de Copenhaga, com cerca de um milhão e 200 mil habitantes, há mais bicicletas do que pessoas, o que pode parecer avassalador os visitantes.

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enjoy it Em Copenhaga recomendamos - Faça um passeio de barco pelos canais da cidade, onde poderá observar a vida quotidiana e monumentos de referência, inclusive a Pequena Sereia. - Deixe-se tentar por um dos muitos restaurantes e esplanadas do porto. - Alugue uma bicicleta e deambule por ruas e jardins. - Tome uma bebida na esplanada do The Royal Danish Playhouse, de onde poderá observar o magnífico edifício da Ópera de Copenhaga. - Suba à Rundetårn, uma torre construída como observatório astronómico no século XVII e de onde pode observar toda a cidade. -Deixe-se envolver e tentar pelos restaurantes, pelas galerias e pelos bares trendy do novo Meatpacking District, no bairro de Vesterbro. - Experimente emoções no Tivoli Gardens, o segundo mais antigo parque de diversões do mundo. - Não perca a visita à fábrica da cerveja Carlsberg, fundada em 1847 (inclui degustação).

Comércio em Copenhaga

- Praça do Rei ( Kongens Nytorv) – Nesta área e nas redondezas estão as melhores marcas de moda e lojas de design de interiores da Dinamarca. Aqui encontrará a concept store da Bang & Olufsen. - Strøget – É a principal rua de compras, onde se pode ter acesso a grandes marcas dinamarquesas e internacionais e visitar lojas de departamento famosas como a Illum e a Magasin. - Læderstræde – Uma charmosa e mais tranquila alternativa a Strøget. Abriga boutiques exclusivas de joias, moda e design de interiores, além de adoráveis cafés onde fazer uma pausa. - Bredgade – Nesta rua majestosa, que passa pelo palácio real de Amalienborg, estão os melhores comerciantes de móveis e de antiguidades da cidade. - Quarteirão latino – Do outro lado da Universidade de Copenhaga, a área de Larsbjørnsstræde e arredores é um polo de nomes vanguardistas, alternativos e promissores. - Kronprinsensgade – Um passeio por esta rua e pelos seus arredores conduz pelas montras de lojas de alguns dos maiores novos nomes do mundo da moda na Dinamarca, como Marlene Birger. - Fiolstræde – Nas ruas próximas da Universidade de Copenhaga, pode-se visitar livrarias novas e antigas ou sentar no café de uma livraria e descansar a ler um bom livro. - Østerbro – Este distrito, perto dos lagos, tem algumas pequenas boutiques encantadoras, exclusivas de Copenhaga, além de uma promissora empresa de design dinamarquesa, a Normann. - Frederiksberg – Nesta loja pode-se comprar porcelanas da Royal Copenhaga (loja da marca localizada na antiga fábrica do fim do século XIX). - Vesterbro – Área, antes um pouco deteriorada, é hoje a parte mais badalada e cool da cidade. Em Istegade e nas ruas paralelas encontram-se boutiques pouco convencionais. set out nov 14

Faça chuva ou faça sol, jovens descontraídos, raparigas de saltos altos a caminho de uma festa, idosos, homens de negócios de fato a caminho das empresas ou mesmo políticos rumo ao Parlamento, todos andam de bicicleta. Com mais de 400 quilómetros de ciclovias, Copenhaga foi a primeira a ser nomeada «cidade ciclável». Além disso, o metropolitano funciona 24 horas por dia. Água, espaços verdes, design e energias renováveis, sobretudo energia eólica, definem a sua identidade. Há uma «eco-atitude» interiorizada e coletiva. Uma lei municipal prevê que em 2015 todos os moradores tenham um parque a menos de 15 minutos a pé de casa. Assim que o sol brilha, Copenhaga transforma-se numa grande esplanada. Às oito da manhã estão todos a trabalhar e às quatro da tarde todos de volta a casa. O que antes era uma capital sem grande chama – conhecia-se a estátua da Pequena Sereia, inspirada no conto de Hans Christian Andersen, e o parque Tivoli Forum – hoje é um importante centro cultural, criativo, de moda e também, pois claro, de negócios. A cidade terá nascido no século XI, mas só se tornou capital da Dinamarca no início do século XV. Durante o período Viking, era uma vila de pescadores com o nome de Havn (porto). O crescimento do porto ajudou a que se tornasse um importante centro financeiro e comercial. Daí o nome em dinamarquês, København, que vem de Kjøbmandehavn, que significa «porto de mercadores».

Relógios/ Vinhos

Edição comemorativa

Em 2014, a Frédérique Constant está a celebrar o décimo aniversário do lançamento do primeiro calibre desenvolvido e produzido internamente – o Heart Beat. Desde o desenvolvimento do primeiro movimento Heart Beat Manufacture, em 2004, a Frédérique Constant apresenta a cada ano uma nova edição. Algumas características

mantêm-se fiéis ao modelo original, como por exemplo a emblemática abertura perfeitamente centrada às seis horas. No entanto, a cada ano são apresentados novos detalhes ao design do Heart Beat, também melhorado a nível técnico. Este ano, para comemorar a data, a marca suíça apresenta dois novos modelos: o Heart Beat Manu-

facture Silicium, disponível em ouro rosa de 18 quilates (188 exemplares) e em platina (18 exemplares); e o Slimline Tourbillon Manufacture, disponível em ouro rosa de 18 quilates ou em aço inoxidável (10 exemplares de cada). Em qualquer deles, a perfeição técnica é combinada com um design distintivo.

União do Douro e da Bairrada Dois enólogos portugueses, um do Douro e outro da Bairrada, decidiram desafiar-se para a produção de um espumante único, que une o carácter distinto das duas regiões numa só garrafa. O resultado foi o Espumante CC&CP Pinot Noir 2008. O CC&CP (Carlos Campolargo & Celso Pereira) foi elaborado exclusivamente à base de uvas pinot noir, produzidas em ambas as regiões em partes iguais da colheita de 2008. Este blend é vinificado nas Caves Transmontanas, a «casa» de Celso Pereira, onde é depois fermentado em garrafa durante sete semanas a uma temperatura controlada de 13 graus centígrados. O processo de envelhecimento ocorre

depois em garrafa durante 25 meses, o que lhe confere uma personalidade única. Levemente rosado, com aroma fino e elegante que sugere notas de alperces secos e citrinos, na boca revela um grande equilíbrio, com uma textura harmoniosa e um toque de maçã ácida no final, algo que, apesar de jovem, já se revela sofisticado e muito fresco. Este espumante recebeu aplausos de alguns dos principais críticos internacionais, como foi exemplo a pontuação de Roger Voss, provador oficial da revista norte-americana «Wine Enthusiast», com 90 pontos. Entre os elogios, o crítico referiu tratar-se de «um espumante a sério, rico e muito estruturado». set out nov 14

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Crónica

Gosto de correr atrás da cenoura! Por Xana Alves

Locutora na Antena 3 (programa «Da Missa a Metade»)

Se este artigo funcionasse como um confessionário ou um programa do Daniel Oliveira, seria assim: Olá, o meu nome é Xana Alves, tenho 32 anos, sou mãe, produtora de vídeo, radialista e uma insatisfeita por natureza. Percebi no decorrer da minha curta vida que sou impaciente e insatisfeita como se nada me soubesse tão bem como aquilo que ainda está para vir. Esta característica (defeito, dizem alguns) é o que me empurra permanentemente para outro lugar e para novas experiências. Já percebi até que tenho um padrão de mudança: os ciclos de dois anos. Aos 18 decidi fazer uma pausa nos estudos e fui trabalhar, aos 20 entrei na faculdade, aos 22 mudei de curso, aos 24 apaixonei-me, deixei uma licenciatura para trás, mudei de cidade, arranjei um emprego. Aos 26 fui mãe. Aos 28 mudei de cidade e de emprego. Aos 30 mudei novamente de emprego. Agora estou a fechar outro ciclo de dois anos e estaria a mentir se dissesse que não estou já a pensar no passo seguinte. Sinto-me muito bem a fazer o que faço, nem o conseguiria fazer de outra forma, mas a verdade é que para mim tem de haver um set out nov 14

desafio a superar em cada fase. Chamem-lhe correr atrás da cenoura ou o que quiserem! A verdade é que a única maneira de apaziguar uma alma como a minha é fazendo-a ver um desafio a superar, «fugindo» algumas vezes da tão falada zona de conforto. Percebi que para mim isso funciona como um catalisador: nova aprendizagem, novas relações e novos desafios. O entusiasmo pela novidade. Estes ciclos assustavam-me pela dificuldade em traçar um caminho. Tinha receio de tornar a minha vida demasiado instável ou de perder um rumo por seguir tantas direções. Admirava até quem tem um plano aos 18 e se mantém agarrado a ele, pois seria certamente mais seguro. Mas depois pensei: como raios poderia um plano feito na minha pouco elaborada cabeça aos 18 traçar todo um rumo de vida? Não faz sentido! Não faz sentido decidir toda uma vida quando preencho o boletim de candidatura à faculdade! E daí percebi que, pelo menos para mim, ter um plano a longo prazo, quiçá para toda uma vida, não iria funcionar. A minha luta agora é encontrar sempre uma lógica de evolução pessoal, tendo claro que tudo se quer como uma relação de benefício entre o que temos para oferecer e o que queremos de retorno. Não acho nem pior nem melhor quem se mova mais lentamente do que eu, acho é essencial que cada um encontre o seu ritmo e a sua força motriz. Bottom line, maratonista ou velocista, há sempre uma meta a alcançar.

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Passatempo DO it!

«Delírios e Inspirações – Palavras e Instantes Motivacionais»

exemplares para os leitores da DO it! Nesta edição número 11 da «DO it!», temos três exemplares do novo livro de João Alberto Catalão, «Delírios e Inspirações – Palavras e Instantes Motivacionais» (edição TopBooks), com fotografias de Ana Teresa Penim. Os três exemplares deste livro surpreendente serão oferecidos (autografados e com dedicatória personalizada) aos autores dos três melhores conjuntos inspiracionais enviados (frase e fotografia). As frases e as fotografias devem ser originais. As respostas podem ser enviadas para o e-mail passatempo@doit.pt. O Inspirational Board da «DO it!» irá selecionar os três vencedores. Não deixe de participar!

Vencedores da última edição Os vencedores do passatempo da edição número 10 da «DO it!», que irão receber, cada um, uma varinha Infinity Force, da Moulinex, são: Alcídia Cândido, Micaela Cardoso e Luís Abreu.

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Curiosidades Parceiros DO it! A «DO it!» continua a estabelecer parcerias com diversas entidades que assumem o papel de patrocinadores. Trata-se de patrocínios exclusivos em cada área de negócio e que englobam várias edições da revista. O objetivo das parcerias é fazer com que as entidades patrocinadoras tenham a máxima visibilidade e o máximo retorno com o apoio que dão ao projeto.

DO it! Inspirational Board Alexandre Brodheim – Sales Retail Manager, Grupo Brodheim António Paraíso – Consultor de Internacionalização António Sacavém – Criador da Marca Microexpressões Faciais Francisco Coelho – Hot Stuff Advisor, IPAM Hélio Soares – Managing Director, UP Partner Joana Perry Vidal – Responsável da Área de Hotelaria, Serlima Madeira João Andrade – National Account Manager, Sovena João Pimenta de Castro Guimarães – Diretor Executivo, GS1 Portugal/ Codipor José Carlos Metelo – Chefe de Equipa, Portugal Telecom Luís Ferreira Pinto – Infant Nutrition Country Business Manager, Nestlé Portugal

Manuela Tavares de Sousa – Administradora/ Chief Executive Ofiicer (CEO), Imperial – Produtos Alimentares Martin de Botton – Empresário, Santini Nuno Venceslau – Master Regional, RE/MAX (Minas Gerais, Brasil) Nuno Soares – Diretor de Compras (Alimentar), Intermarché Paulo Manuel – Diretor Executivo, TZ Viagens (Brasil) Paulo Silva – Oncology Account Manager, Takeda Farmacêuticos Portugal Pedro Caramez, Social Media Manager, MBU Intelligence Susana Dias – National Sales Manager/ Cardio Thrombrosies Divison, Sanofi-Aventis Wilques Erlacher – International Market Consultant, Saphety set out nov 14

Soluções tecnológicas nas vendas

Conectividade é palavra de ordem nos negócios. Todos os dias surgem novas soluções para facilitar a realização de mais e melhores negociações e vendas. A questão é saber como selecioná-las e como potenciá-las, no fundo como delas tirar partido para fazer acontecer. No próximo número, a «DO it!» irá trazer-lhe opiniões de profissionais, casos de sucesso, dicas, tendências do mercado e soluções tecnológicas úteis para diversos canais de venda e diversos sectores de atividade.

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