Do it! nº 5 by DO it!

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Nº 05 – JAN/ FEV/ MAR 13 (Trimestral) Diretor João Alberto Catalão; 918 799 307 jcatalao@doit.pt Publishers Ana Teresa Penim; 965 657 678 apenim@doit.pt António Manuel Venda; 961 219 532 amvenda@justmedia.pt Editora Executiva Ana Leonor Martins; 969 691 975 aleonor@justmedia.pt Colaboradores Alexandre de Sousa, Hélder Falcão, Irina Pedro, José António Rousseau, José de Almeida, Ludovic Reysset, Mário Sul de Andrade, Raúl Candeloro, Rui Pedro Caramez, Sérgio Soares Projeto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com Fotografia Fernando Piçarra (www.fernandopicarra. com), Fotolia, Vítor Gordo (Syncview) Diretora Comercial e de Marketing Sónia Maia; 961 219 531 smaia@justmedia.pt Assinaturas assinaturas@doit.pt Impressão Agir – Produções Gráficas, Lda Rua Particular, Edifício Agir Quinta de Santa Rosa 2680-458 Camarate Distribuição VASP, MLP – Media Logistics Park Quinta do Grajal – Venda Seca 2739 – 511 Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: 126225 Nº de Depósito Legal: 343989/12 Tiragem: 15.000 exemplares Periodicidade: Trimestral

Índice 2 Editorial - João Alberto Catalão

34 Histórias Improváveis - Hélio Soares

4 Parceiros/ DO it! Inspirational Board

38 Move On - Leituras DO it! - Em Reset - On-line - Barómetro - Tendências - Gadjets & Tech

6 Open it - Mais & Menos - Dicas - Curiosidades - Flash’s - Frases Inspiradoras - Cartoon - Cara & Coroa (Ludovic Reysset/ Sérgio Soares) - Notícias - Cool 12 Opinião - José António Rousseau 14 Tema de Capa - Vender Mais & Melhor

Propriedade e Edição Just Media, Lda/ Active Up, Lda Contatos Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto. 1150-322 Lisboa Tel. 210 939 695 redacao@doit.pt www.doit.pt Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização.

22 Espaço Ana Teresa Penim 24 Um Dia com… - Susana Dias 28 Opinião - Raúl Candeloro 30 Reflexão - Networking

42 Entrevista - Salvador da Cunha 46 Em Foco - Vender no LinkedIn 50 Ferramentas DO it! - Key Account Management 52 Enjoy it - Hotel (Hotel do Sado Business & Nature) - Restaurante (Bubbles Vanity Food & Bar) - Automóveis (Mercedes C 250 Station, Volvo V40 Cross Country) - Viagem (Buenos Aires) - Relógios - Vinhos 62 Keep in Touch - Crónica (Alexandre de Sousa) - A Próxima DO it! jan/ fev/ mar 13

editorial

João Alberto Catalão Diretor jcatalao@doit.pt

Vender Mais & Melhor

Tal como muitos outros países do mundo, Portugal precisa de novas ideias, novas formas de fazer as coisas, nomeadamente novas formas de negociar, novos métodos para interagir, criar valor e concretizar. Mais & Melhor implica, acima de tudo, uma atitude de coragem. Temos perfeita consciência de que os dias de hoje não são nada fáceis. Pairam no ar muitas tensões e muitas incertezas. No entanto, sabemos que os desafios são um poderoso estímulo para a evolução dos processos. Uma certeza tenho: não podemos e não devemos seguir por caminhos outrora calcorreados. Esses caminhos levar-nos-iam a resultados insuficientes. Mais do mesmo não serve, por isso nos desafiámos a dedicar a capa desta DO it! ao tema Mais & Melhor. Sob este mote, a DO it! convidou diversos especialistas para partilharem reflexões, dicas, ideias e ferramentas. Inspirar e motivar para a ação são alguns dos nossos maiores propósitos. Já afirmámos, e reiteramo-lo agora, que acreditamos que a partilha é a verdadeira «alma» dos negócios. DO it! Inspirational Board Agradecemos publicamente a todos os que nos têm apoiado nesta caminhada de partilha, os quais integram o grupo de especialistas que já fazem parte do ADN DO it!. Para continuarmos a chegar cada vez mais longe, decidimos reforçar esta ADN de partilha com uma nova «ferramenta» de apoio ao propósito da revista. É por isso com muito prazer que informo que está criado o DO it! jan/ fev/ mar 13

Inspirational Board. Trata-se de um grupo consultivo que reforça o ADN DO it!. Dinâmico e em evolução permanente, integra profissionais de várias gerações, representantes de diferentes sectores de atividade e ramos de negócio. Sendo objetivo da DO it! tocar um leque alargado de funções negociais – venda em loja, venda porta a porta, venda direta, venda empresarial, key account management, direção comercial, negociação internacional, direção comercial/ vendas, direção geral, passando pelo contexto académico –, é objetivo que o DO it! Inspirational Board reflita essa multiplicidade de funções. Nesta edição, poderá conhecer já vários desses profissionais, sendo nossa intenção alargar o grupo continuamente a representantes de sectores relevantes em vendas e negociação. No âmbito da minha paixão pelas vendas, pela negociação e pela partilha das mesmas, tenho realizado palestras em diversas instituições de ensino superior e politécnico, um pouco por todo o país. Nelas contato com grupos alargados não só de jovens e docentes mas também de profissionais que têm o rasgo de zelar pela sua evolução contínua, e que cada vez mais frequentam mestrados, pós-graduações e especializações. Registo com agrado que é crescente o número dos que encaram a negociação de forma profissional e como projeto de vida. A DO it!, através de mim próprio, e não só, continuará por isso disponível a marcar presença, continuando a disseminar o seu paradigma de Vendas & Negociação para fazer acontecer, mais e melhor. Enjoy it! – Automóveis A rubrica Enjoy it incorpora uma série de dimensões de partilha, em que temos o objetivo de que possam assumir-se como recomendações de boas escolhas. Numa lógica de ferramenta de trabalho e/ ou lazer, decidimos fazer evoluir de forma diferenciadora o destaque automóvel, partilhando com os leitores experiências de utilização em situação real, mais do que um simples test drive. Daremos assim conta dos aspetos mais relevantes e das vantagens dos veículos utilizados, considerando uma utilização simultaneamente profissional e de lazer. Primeiro aniversário DO it! É já em maio que a DO it! completa o seu primeiro aniversário. Tal como uma criança ao primeiro ano de idade dá os primeiros passos que lhe permitem alcançar novas possibilidades, também a DO it! irá dar novos passos na caminhada rumo ao seu propósito. Para tal, iremos brevemente divulgar o evento/ ‘workshop’ DO it! comemorativo do primeiro aniversário, no qual para além do bolo e do brinde que iremos degustar em contexto bem animado não faltarão surpresas, negociadores e especialistas que ao longo das edições têm partilhado muito know-how. Se quiser participar e o seu contacto ainda não integra a Professional Guest List DO it!, aproveite a oportunidade para se associar à DO it! registando-se como assinante em www.doit.pt ou envie-nos os seus contactos para redação@doit.pt.

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Parceiros Curiosidades DO it! A DO it! tem vindo a estabelecer parcerias com diversas entidades que assumem o papel de patrocinadores. Trata-se de patrocínios exclusivos em cada área de negócio e que englobam as várias edições da revista em 2013. Espera-se que este grupo de entidades, aberto, venha a crescer ao longo do ano. O objetivo da parceria é fazer com que as diversas entidades patrocinadoras tenham a máxima visibilidade e o máximo retorno com o apoio que dão ao projeto. Neste momento já estão confirmados Bacardi Martini, O Boticário e STEF.

DO it! Inspirational Board A DO it! é um espaço de profissionais para profissionais que visa inspirar, motivar e potenciar interações de venda e negociação que fazem acontecer. Acreditamos que a partilha e a co-criação com o mercado constituem a alma dos negócios. Foi esse o principal ingrediente deste «sonho», que dentro em breve comemorará o primeiro aniversário e do qual muito nos orgulhamos. O sucesso dos primeiros quatro números elevou a nossa responsabilidade e a nossa motivação. Queremos ir mais longe. Queremos envolver ainda mais o mercado e aqueles profissionais que reconhecidamente fazem acontecer. Para tal, criámos o DO it! Inspirational Board. Trata-se de um grupo constituído por líderes, decisores e negociadores de várias áreas de atividade e de várias gerações, capazes de acrescentar valor ao mercado e à excelência negocial. As atribuições do DO it! Inspirational Board são: n dar ideias, opiniões e sugestões sobre temas que possam contribuir ativamente para a dinamização das vendas e da negociação; n participar em debates e reflexões conjuntas, promovidas pela DO it!; n e apontar caminhos, estratégias e metodologias adequadas à prossecução da missão da DO it!.

Nomes já confirmados Alexandre Brodheim – Sales Retail Manager, Grupo Brodheim Francisco Coelho – Hot Stuff Advisor, IPAM Hélio Soares – Managing Director, UP Partner Joana Perry Vidal – Responsável da Área de Hotelaria, Serlima Madeira João Andrade – National Account Manager, Sovena João Pimenta de Castro Guimarães – Diretor Executivo, GS1 Portugal/ Codipor José Carlos Metelo – Chefe de Equipa, Portugal Telecom Luís Ferreira Pinto – Infant Nutrition Country Business Manager, Nestlé Portugal Manuela Tavares de Sousa – Administradora/ Chief Executive Ofiicer (CEO), Imperial – Produtos Alimentares Martin de Botton – Empresário, Santini Nuno Venceslau – Master Regional, RE/MAX (Minas Gerais, Brasil) Nuno Soares – Diretor de Compras (Alimentar), Intermarché Paulo Manuel – Diretor Executivo, TZ Viagens (Brasil) Paulo Silva – Oncology Account Manager, Takeda Farmacêuticos Portugal Rui Pedro Caramez – Social Media Manager, MBU Intelligence Susana Dias – National Sales Manager/ Cardio Thrombrosies Divison, Sanofi-Aventis Wilques Erlacher – International Market Consultant, Saphety

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Mais & Menos

Dicas Preparar uma reunião comercial

Nova SBE A Nova School of Business and Economics (Nova SBE) soma cada vez mais reconhecimentos nos seus mestrados internacionais, figurando em lugares de destaque em rankings de grande prestígio. Um trabalho de anos que cada vez dá mais frutos à instituição liderada por José Ferreira Machado. l

Negócios com o Brasil Um mercado imenso acolhe cada vez mais produtos portugueses do outro lado do Atlântico, assim como acolhe empresas nacionais. E alguns investimentos brasileiros em Portugal também têm estado em destaque. l

Banca Escândalos, intervenções do Estado, declarações chocantes de responsáveis, inspeções das autoridades, prejuízos ou quedas abruptas de lucros, a juntar à incapacidade para apoiar o tecido empresarial. Tempos para esquecer os que tem vivido a nossa banca. l

Justiça A incapacidade para resolver em tempo útil o problema de particulares e empresas há muito que passou a ser um dado adquirido em Portugal. Duplamente lamentável o facto de esta incapacidade acabar por ser um fator muito importante no desencorajar do investimento, sobretudo estrangeiro. l

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José de Almeida, partner da Ideias & Desafios, assinala algumas dicas importantes para preparar uma reunião comercial. Na sua opinião, «para vender mais e melhor deve preparar-se com cuidado a reunião e as perguntas a realizar, em vez de ir simplesmente à descoberta». Este especialista define vários tópicos: Entenda o negócio do cliente de um ponto de vista operacional: Em vez de pensar só nos seus produtos/ serviços e em como irá introduzi-los na reunião, sente-se na cadeira do cliente e pense: «Como é que estas soluções podem de facto permitir um ganho ou evitar uma perda?» Investigue o site da empresa e pesquise nos motores de busca: Deve perceber aí o que é que faz, o que produz, qual o tamanho da empresa e como é o posicionamento face à concorrência. Já nos motores de busca deve procurar os principais produtos e os principais concorrentes e notícias de jornais e revistas sobre a empresa, os produtos e o sector. Esta informação é crítica para preparar a abordagem e condiciona a forma como as suas soluções poderão ser uma mais-valia para o cliente. Em vez de pensar só nos benefícios da sua solução, pense também no potencial problema do cliente: O que é que ele tem a perder se não usar a sua solução, que custos ou perdas é que podem estar a ocorrer (monetários, de imagem, psicológicos, de mercado). José de Almeida lembra ainda que «hoje em dia as empresas podem não gastar mais para ter mais, mas muitas vezes gastam mais para não ter menos».

Curiosidades Os consumidores em geral preferem os produtos «eco/ bio/ green», desde que não sejam mais caros. n Os últimos censos dos Estados Unidos revelaram que 12,3% dos norte-americanos desenvolvem a sua atividade profissional nas vendas. n Satisfazer e reter um cliente atual é três a 10 vezes mais económico do que angariar um novo cliente. n Um estudo feito nos Estados Unidos revela os custos de visitas comerciais efetivas como sendo de 33,11 dólares por cada contacto por telefone e de 276,48 dólares por cada visita presencial. n Estudos recentes revelam que as empresas de serviços perdem anualmente entre 10% e 30% da sua carteira de clientes. n 92% das interações com clientes acontecem via telefone; no entanto, 85% dos clientes dizem-se insatisfeitos com esse tipo de contacto. n

Frases Inspiradoras

Flash’s Fala-se que o consumo de café vai duplicar em cinco anos. Por que será?

ZOPT, realidade ou ficção?

«Ser sincero é a parte mais fácil da venda. É apenas uma questão de se preocupar com o seu cliente e acreditar naquilo que vende. Se não sentir isto, o meu conselho é que procure outra profissão ou encontre algo para vender mas em que acredite.» Joe Girard, especialista em vendas e autor norte-americano

Poderá o sector do imobiliário ser revitalizado através da venda de imóveis a chineses e russos?

«É inútil dizer que estamos a fazer o possível. Precisamos de fazer o que é necessário.» Winston Churchill, político inglês

«Sentido é a capacidade que temos para dar a volta ao sofrimento, convertendo-o em criatividade.» Álex Rovira, escritor e conferencista espanhol

Cartoon

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Cara & Coroa

Ludovic Reysset Diretor Comercial da Danone Portugal ludovic.reysset@danone.com

We are on war

Quem está a vender produtos de grande consumo em Portugal tem duas opções: ou coloca a sua organização num modo de guerra ou está morto. O que quer isto dizer? Simplesmente que importa mudar o mindset das pessoas. Mas como? Mostrando de forma crua e honesta a realidade; indicando o caminho a seguir (a visão); e delimitando a responsabilidade de cada um (accountability é a palavra chave). No meio de uma guerra, não importa a cor ou a forma do tanque. O importante é a sua eficiência. Na Danone criámos a função de revenue manager, que se torna a plataforma central (comercial, marketing, DAF, supply chain) para analisar de forma precisa os impactos de cada tiro e definir os próximos.

Este elemento chave da estratégia de guerra incute um sentido de exigência em toda a empresa para vender mais e melhor. Do ponto de vista humano, este estado pode parecer agressivo (e é), mas rapidamente as pessoas veem de forma positiva o novo ambiente. No final, preferem ficar do lado dos vencedores (e vivas). Automaticamente, o próprio ambiente na empresa ganha força e o grupo fica com a obsessão da excelência. A crise tem isso de bom: leva-nos a sair das zonas de conforto, a quebrar paradigmas (supostamente impossíveis nos últimos 25 anos) e a acelerar. Como as famílias portuguesas, não temos outra escolha a não ser fazer mais com menos.

Se comprar é um ato livre, ainda que com restrições, vender é a partilha de uma opção de escolha. Numa venda de serviços esta interação é iniciada muito antes da concretização e a experiência prolonga-se bem para além do momento da tomada de decisão. No ato de vender, em que quem compra é tendencialmente livre e quem vende aplica confiança, saber e convicção, só podem existir bons negócios. Vender é um exercício de interação criativa, de construção de confiança, num processo de motivação autoalimentado por quem vende, mas também por quem compra. As restrições do comprador são hoje maiores (ou no mínimo distintas). As opções de quem vende tendem, em contrapartida, a ser alargadas, jan/ fev/ mar 13

aumentando os pontos de acordo possíveis. Todos ambicionam vender mais. Vender melhor tende a ser, nos serviços como nos produtos, somente o exercício de garantir a repetição da intenção. Nada mudou com mercados mais restritos e orçamentos mais complexos. Sendo todas as vendas e compras realizadas convictamente e fruto da confiança (num produto, numa satisfação, numa boa experiência, numa posse ou num ator), não podem existir vendas ou compras indesejáveis. Vender mais é a confirmação de termos vendido melhor, o melhor, e garantir que a liberdade de quem compra continua a pender para o nosso lado.

Vender mais é melhor

Sérgio Soares Diretor Geral da STEF Portugal azinheirosergio@gmail.com

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Notícias DO it! no World Retail Congress À semelhança do que aconteceu em 2012, a DO it! vai este ano ser media partner do World Retail Congress. A edição de 2013 está marcada para Paris, dias sete, oito e nove de outubro. As inscrições feitas através da DO it! neste evento de partilha entre líderes mundiais do retalho beneficiam de 15% de desconto.

STEF a crescer O valor líquido do volume de negócios ligado aos serviços logísticos do exercício de 2012 da STEF na Península Ibérica foi de 199,4 milhões de euros, face a 183,7 em 2011 (incremento de 8,6%). Esta progressão deve-se ao desenvolvimento sustentado das atividades de prestação logística e de transporte, assim como à integração da empresa Euromerk em Espanha e da GPT (Gestão de Plataformas e Transportes) em Portugal. O volume de negócios global de 2012, incluindo as operações da Logirest alheias à logística, da STEF Ibéria, situou-se em 242,1 milhões de euros face aos 210,9 em 2011 (incremento de 14,8%).

Cocktail de negócios

A iniciativa «Cocktail de Negócios Ideias & Desafios Unplugged» vai regressar já no próximo dia 29 de maio, em Lisboa (Hotel Sana Metropolitan). Trata-se de uma oportunidade para empresas e respetivos quadros trocarem contactos entre si, estabelecendo em ambiente de festa uma rede de potenciais clientes e parceiros de negócios. jan/ fev/ mar 13

Um novo consumidor «normal»

Foi a 12 de março, em Lisboa. Na XIII Conferência GFK ficou a conhecer-se dados do mercado de eletrodomésticos e eletrónica de consumo em 2012. Alguns destaques: há um novo consumidor «normal», inconstante, que quer mais por menos; 39% dos consumidores escolhem na loja as marcas a adquirir; 67% decidem por recomendação; o mercado português regrediu 10 anos; acentua-se a concentração das compras em centros comerciais; na Europa Ocidental encerram muitas lojas, a Leste abriram mais de cinco

mil; as lojas de fotografia e as independentes são as que mais encerraram em Portugal; somos o país da Europa onde menos se vende on-line; os descontos diretos são mais bem acolhidos do que os descontos em talão; só as vendas de auriculares e auscultadores crescem de forma significativa; destacou-se a performance de vendas de tablets (mais 240%); smart TVs e softwares são as duas categorias que podem vir a animar as vendas; as lojas que apostaram no preço baixo são as que percentualmente mais vendas perderam.

Sagres e Água de Luso são marcas de confiança A Sagres, marca de cerveja mais vendida em Portugal, e a Água de Luso, água mineral natural e primeira marca nacional em águas engarrafadas, voltaram a merecer a confiança dos consumidores portugueses, tendo sido distinguidas como «Marca de Confiança» pela Reader’s Digest, na edição de 2013 da iniciativa. A Cervejas Sagres foi distinguida pela sétima vez consecutiva, na categoria de Cervejas. Já a Água de Luso, que comemorou 160 anos em 2012, viu a sua qualidade reconhe-

cida pela quarta vez consecutiva, na categoria de Águas de Mesa, como aquela em que os portugueses mais confiam. Nuno Pinto de Magalhães, diretor de comunicação e relações institucionais da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas, referiu a propósito das distinções; «Este é mais um reconhecimento por parte dos consumidores na opção pelas nossas marcas, que muito nos orgulha e nos desafia a continuar a inovar e a responder às suas expectativas.»

Cool

A cerveja Heineken, marca premium do portefófilo da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas, patrocinou pela primeira vez a Moda Lisboa, sendo a cerveja oficial. Reforçou assim a sua identidade como marca cosmopolita, inovadora, sofisticada e premium, com forte associação à moda, ao design e à cultura. Mafalda Pescaria, da área de marketing da Heineken em Portugal, comentou assim a parceria: «A Heineken pretende cada vez mais assumir-se como uma cerveja diferente, com identidade própria, presente nos grandes eventos sociais e culturais.» O evento decorreu entre oito e 10 de março.

Heineken na Moda Lisboa

Fórum do Consumo Subordinada ao tema «Engage to Win», a primeira conferência do Fórum do Consumo realizou-se a 19 de fevereiro, em Lisboa, no ISCTE. O evento contou com apresentações do Pordata, de alguns dos mais importantes laboratórios de consumo de universidades (Católica, IPAM e ISCTE) e das três maiores empresas internacionais de estudos de consumo (GFK, Nielsen e Kantar). O objetivo foi responder a dúvidas e interrogações de empresas e consumidores sobre a realidade atual do consumo em Portugal.

Eventos estimulantes a norte TEDx Viana do Castelo Alexandra Borges, António Faia, António Machiavelo, António Paraíso, Carlos Cerqueira, Francisco Lobato, Jaqueline Silva, João Alberto Catalão, Luís Ferreira, Nuno Bernardo, Paulo Meixedo, Pedro Fraga, Peter Espersen, Ricardo Sousa, Rui Delgado e Tânia Delalande foram os convidados da TEDx Viana do Castelo (19 de janeiro, Forte de Santiago da Barra; tema «Fica no Coração»). A ideia dos organizadores foi mobilizar a energia dos participantes, para estimular as veias criativa e empreendedora, criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes.

MF24 Braga As conferências MeuFuturo 24 continuam a proliferar por todo o país, mobilizando entusiásticas plateias de jovens e de profissionais. A 26 de janeiro decorreu a MF24 Braga, no Auditório do Museu D. Diogo de Sousa, tendo a organização estado a cargo de uma equipa de jovens liderada por Rui Pinheiro e Sara Santos. Dinamizadas por grupos de jovens proativos, apostados no «recrutamento» de personalidades com histórias de vida e de negócios inspiradoras e motivadoras, as MF24 são uma iniciativa de grande sucesso sobretudo junto da população jovem e recém-licenciada, que ambiciona desenvolver os seus projetos profissionais. jan/ fev/ mar 13

opinião

Mais e melhor, sempre «Não somos exigentes, só queremos o impossível!» Grafiti de maio de 68

Esta é a história da humanidade. Todos queremos da vida e de nós próprios mais e melhor. Porque somos ambiciosos, porque nunca estamos satisfeitos com o que fazemos ou com o que temos, porque criamos expectativas, porque desejamos, porque invejamos, porque merecemos, porque sonhamos, porque queremos ter mais sucesso, porque queremos ter mais amigos, porque queremos ser mais magros, porque achamos sempre pouco o que a vida nos dá, porque existimos, porque respiramos, porque queremos ser reconhecidos, porque amamos e queremos ser mais e melhor amados. Porque faz parte da natureza humana querer sempre mais e melhor. Porque há cem mil anos que evoluímos desta forma, porque queremos ganhar mais dinheiro, porque queremos viver de outra maneira, porque queremos mais qualidade de vida, porque não queremos ficar parados, porque queremos ir mais longe, porque queremos ser alguém, porque queremos sobreviver, porque queremos que os nossos filhos sejam os mais bonitos e inteligentes, porque queremos escalar as montanhas da vida e chegar aos nossos céus. E porque as empresas são feitas de pessoas também é da essência dos negócios querer sempre mais e melhor. Porque queremos fazer mais vendas, angariar mais clientes, ter mais lucros, gerar mais consumo, investir mais, expandir, crescer, internacionalizar, obter mais subsídios, ultrapassar os concorrentes, abrir mais lojas, construir mais fábricas, fornecer mais serviços, inovar, ser diferente, ser o melhor, ser único. Por outro lado, também queremos sempre estar da maneira que não estamos. Porque se está frio queremos calor, se está calor queremos ar condicionado, porque se temos emprego queremos férias e se estamos sem trabalho queremos tê-lo, porque se estamos em casa queremos estar na rua e vice-versa, porque somos contraditórios nos nossos próprios termos, porque nos enganamos a nós próprios, porque cometemos erros, porque nos desculpamos e não assumimos. Eu, sonhador me confesso, também quero mais e melhor. Pessoal e profissionalmente. Quero mais sol, mais calor, mais oportunidades, mais desafios, mais elogios, mais reconhecimento, mais vitórias do Benfica, mais tempo, mais dinheiro, mais descanso, mais tudo! jan/ fev/ mar 13

José António Rousseau Professor Universitário e Consultor rousseau.jose@gmail.com

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Vender

Mais & Melhor Como vender mais e melhor? Se estivéssemos no «Quem Quer Ser Milionário» esta poderia bem ser a pergunta para um milhão de euros. Ou até mais. Na maior parte dos casos a resposta não é simples, nem linear, nem constante no espaço e no tempo. Por Ana Teresa Penim/ Ana Leonor Martins

Por vezes, no papel de consumidor até nos parece que a solução para nos venderem mais e melhor seria tão simples… que a suposta complexidade de que falamos quando nos colocamos no papel das marcas ou insígnias até nos parece incompreensível. Imaginemo-nos, por exemplo, no papel de um cliente empresarial que entra numa loja linda e sofisticadíssima de telecomunicações para averiguar a possibilidade de renegociar o seu tarifário mensal. Telecomunicações: um mercado que se encontra absolutamente em guerra aberta e em que jan/ fev/ mar 13

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Quanto mais crise, mais se deve apostar nos profissionais de vendas, para vender mais e melhor. E também se deve apostar na sofisticação das tecnologias e na eficiência dos processos. jan/ fev/ mar 13

todos os operadores estão a investir milhões para vender, supostamente, mais e melhor. Tiramos a senha. Olhamos para a televisão e verificamos que temos 10 números à nossa frente e que dos seis postos de atendimento disponíveis só três estão a funcionar. Uff!... Queríamos aproveitar aquele pulinho à loja no final de um almoço de negócios ali bem perto, mas percebemos logo que «a coisa vai doer». Pelo menos em tempo gasto. Entretanto, graças ao Smartphone enquanto esperamos consultamos uns e-mails, enviamos uns SMS, aproveitamos para saber dos filhos no estrangeiro através do WhatsApp, despachamos alguns assuntos de trabalho e até ainda temos tempo para subir mais um nível naquele jogo irritante das bolinhas… Ainda tivemos a curiosidade de conhecer alguns modelos de telemóveis novos, mas os que nos interessavam mesmo estavam fechados nas vitrinas e não havia ninguém que nos pudesse apoiar nessa matéria. Entretanto chega a nossa vez. Dirigimo-nos para o posto de atendimento assinalado no ecrã. A menina cumprimenta-nos, impávida e serena, com um «boa tarde», certamente convicta de que a tecnicidade da sua função não é compatível com sorrisos… Entusiasmados, dizemos-lhe que já lá havíamos estado há uns dias a falar com outro colega e explicamos o que pretendemos. Ela coloca-nos uma pergunta emocionante: «Número de contribuinte?» Como não temos nem o número, nem os óculos à mão para pesquisas mais aprofundadas, perguntamos-lhe se o simples número do telefone no contrato não serve para o efeito? «Sim», responde-nos. Aí, o mais normal é pensar: «Mas por que raio é que numa empresa de telecomunicações não perguntam o número de telefone à primeira, em vez do número de contribuinte, o qual tem a magia de nos fazer logo lembrar das Finanças?!» Sem resistir à tentação verbalizo esse pensamento, com entoação simpática e um interesse genuíno de cliente que até quer ajudar o fornecedor a vender mais e melhor. Ela justifica-se com um argumento sem consistência, numa atitude clara de vendedora que faz questão de ter razão e que nem lhe passa pela cabeça elogiar o contributo do cliente para uma experiência de serviço mais positiva. Em frente!... Ao longo de todo o «atendimento» lideramos, literalmente, o processo de venda, sem conseguirmos evitar o stress característico do cliente que, perante tanta informação, tantas opções e tantos pacotes, quer ter a certeza de que nada lhe está a escapar, que está a aproveitar todas as possibilidades, e que está a tomar as melhores decisões. A vendedora limita-se a confirmar, ou a infirmar,

o que vamos dizendo, sem valor acrescentado, sem emoção, mas sempre verdadeiramente focada no ecrã do computador. Pelo caminho ainda questionámos sobre um novo modelo de smartphone que tínhamos visto na vitrina e um serviço anunciado com um nome que nunca tínhamos percebido bem o que significava. Como fizemos perguntas fechadas sobre esses assuntos, respostas fechadas recebemos, sem qualquer sugestão complementar. Ok! Assinamos o contrato e à saída não podemos deixar de comentar como é extraordinário o dinheiro que as empresas investem para vender mais e melhor, e depois não vendem nem mais, nem melhor. É como dizia um dos oradores num recente seminário da GFK: «A qualidade de venda da empresa é igual à qualidade do seu elo mais fraco.» Pois é, a grande questão é que normalmente o elo mais fraco, não em competência mas em atitude, é exatamente quem contacta com o cliente, supostamente para lhe vender mais e melhor. Não, o principal concorrente desta empresa também não nos vendeu nem mais, nem melhor. Depois de várias tentativas nossas demorou para aparecer no nosso escritório e os esclarecimentos que nos deu não foram suficientemente clarificadores. Estamos a ser negativos e pessimistas? Não. Queremos simplesmente dizer que as empresas devem ter a consciência de que ainda têm muito espaço para vender mais e melhor e que isso passa, em grande parte das vezes, simplesmente pela atitude de quem vende. Tudo o mais (produtos e soluções sofisticadas e variadas, lojas magníficas, marketing bem estruturado, publicidade de milhões, etc) a maior parte das vezes já está montado. Clientes mais informados sobre os produtos e serviços; tecnologicamente equipados e conectados em tempo real; mais conscientes do que significa qualidade de serviço; com menos tempo disponível; mais impacientes; menos confiantes em gastar dinheiro; com mais alternativas de marcas ou lojas para comprar o mesmo produto ou serviço; com vontade de serem tratados de forma única e especial; com vontade de se sentirem inteligentes nas escolhas que fazem; mais ecológicos e socialmente responsáveis; mais sensíveis ao design e ao estilo; trazem novos desafios a quem quer vender mais e melhor. Trabalhar todos os touch points com o cliente é fundamental. Zelar pela eficiência de toda a cadeia de valor é fundamental para que a empresa consiga reservar energias – físicas e psicológicas – para apostar fortemente nos pontos de contacto com os clientes. O desafio é grande e a questão é paradoxal, pois é

Para vender mais e melhor… «Deve fazer parte de uma equipa fantástica que desenvolve a sua atividade num ambiente saudável e produtivo, que entende as necessidades atuais do mercado e se antecipa aos desejos do cliente, conquistando o seu respeito e sua confiança, enaltecendo o verdadeiro valor do produto, incentivando à sua compra e ao fecho de negócios de sucesso.» Bruno Amaral, country manager da Bacardi Martini

n «Veja mais longe, esteja mais perto, siga na direção certa e sempre com muito entusiasmo.» João Pimenta de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal/ Codipor n «Importa ter consciência de que a diferença entre o bom e o muito bom é o pormenor.» Júlio de Oliveira, diretor da Fnac Madeira n «Temos de perceber que não podemos mudar o vento, mas podemos colocar as velas na posição certa. Com isto quero dizer várias coisas: o que não controlamos, devemos aceitar, não perdendo energia a tentar fazer mudanças; no resto, devemos ser inteligentes, incorporando a nossa experiência e os nossos os sentidos – e se colocarmos as velas de forma acertada até com um pouco de vento apenas poderemos avançar.» Thomas Schmutz, managing director da Volvo Car Portugal n «É preciso uma pitada de boa atitude, misturada com a força de fazer acontecer, revestida de muita capacidade de inovação. Estes são mesmo os ingredientes certos para fazer mais e melhores vendas.» Jorge Aguiar, diretor de marketing e comunicação da Mercedes Portugal n «Se cairmos sete vezes, levantamo-nos oito. É o segredo do sucesso, adaptado de um provérbio japonês.» Filipe Silvério, diretor coordenador de projetos informáticos do BPI

exatamente nos momentos de crise que as empresas reduzem o número de profissionais para vender, seja nas lojas, seja na venda empresarial. E é aí que tantas vezes a verdade acontece. Claro está que a venda on-line está a ganhar terreno e continuará a ganhar. Ela permite às empresas, de certa forma, venderem mais e melhor, com menos recurso a mão de obra. No entanto, já John Naisbitt, autor do livro «Megatrends», afirmava: «Quanto mais evolui a tecnologia nos negócios, mais importância assume a qualidade da interação humana.» Nós dizemos: «Quanto mais crise, mais se deve apostar nos profissionais de vendas, para vender mais e melhor.» E já agora, também se deve apostar na sofisticação das tecnologias e na eficiência dos processos. jan/ fev/ mar 13

tema de capa

20 dicas

1 Atenção ao mercado e às tendências de consumo. Vende mais e melhor conhecendo mais e melhor o cliente. 2 Assegure-se de que o negócio tem conceito. Sem conceito não há negócio. 3 Aprenda, evolua e diferencie-se. Conecte o não conectado. Surpreenda. 4 Seja positivo e resiliente nos negócios. 5 Posicione-se em trade-up ou trade-down. No meio estará morto. 6 Otimize as rotinas, os processos e a cadeia de valor. 7 Pense em 3D; no consumidor, no fornecedor e na loja. 8 Crie uma oferta integrada, com cross-selling e up-selling. 9 Tenha ação consistente de venda e comunicação multicanal. 10 Tire partido das redes sociais. 11 Cuide da política promocional. Menor preço só por si não implica maior retorno e pode afetar a imagem. 12 Comunique com clareza e proximidade. Os negócios crescem se aumenta a confiança. 13 Facilite a tomada de decisão. Adapte-se ao estilo do cliente. 14 Quanto mais tecnológico é o mundo, mais importa a qualidade das interações humanas. 15 Co-crie com os clientes produtos, soluções e serviços. 16 Um pós-venda excelente ajuda a vender melhor. 17 Valorize na equipa a proatividade, a diferença, a criatividade, a competência, o debate e o politicamente incorreto. 18 Recompense o sucesso. Aprenda se não atingir objetivos. Puna a inação e a mediocridade. 19 Garanta que a equipa tem paixão pelo negócio. Os clientes vão senti-la. 20 Crie uma cultura comercial. Vendedores são todos. jan/ fev/ mar 13

O que dizem os decisores Sendo a DO it! uma revista de profissionais para profissionais, fomos auscultar a visão de decisores de vários sectores de atividade sobre o que para eles significa «vender mais e melhor». Deixamos a seguir os seus testemunhos.

Armando Moreira, vice presidente da AGAP – Associação de Ginásios de Portugal, fala da ideia de «vender mais e melhor» no negócio do fitness, que – alerta – «vive um período muito delicado em termos de vendas e rentabilidade, apesar das suas enormes potencialidades». As justificações têm a ver com «o flagelo do desemprego, o menor rendimento disponível e a consequente redução no consumo, que gera uma enorme pressão nas vendas, e este cenário é ainda agravado pela crescente incerteza, refletindo-se na decrescente taxa de retenção nos clubes». Perante tudo isto, «e com o desafio de recuperar os 100 mil clientes que abandonaram os ginásios em 2012, há que perceber o novo consumidor e adequar a proposta de valor a essas necessidades», explica Armando Moreira, que acrescenta: «A polarização do negócio é uma evidência, estando espelhada pelo sucesso dos recentes operadores low cost e de modelos premium; claro está, o segmento do mid-market vive estrangulado, devendo redefinir estrategicamente a sua missão. Por outro lado, para vender mais os ginásios começam olhar out-of-the-box e a oferecer serviços que aumentem os 5% da população que frequenta clubes, nomeadamente serviços outdoor, nutrição e outras atividades diretamente ligadas à saúde. Alargando assim o portfólio de intervenção, os departamentos comerciais têm maiores possibilidades de alcançar mais consumidores, valorizando simultaneamente a perceção do valor pelos serviços prestados.» Para o vice presidente da AGAP, «as vendas são as asas de uma organização e quando estas fraquejam não há voo que resista; mesmo em momento de contração, os protocolos de vendas são da maior importância para conduzir a boas taxas de fecho, assentando no conhecimento específico do produto e das necessidades do cliente, na atitude positiva e no carácter íntegro mas também no vínculo emocional com a marca».

A diretora nacional de vendas da Queijo Saloio, Paula Mendes, considera que «para vender mais e melhor, hoje, o mais importante é voltar a reforçar o contacto com o cliente». De certa forma, trata-se de «retomar a lógica de contactos presenciais que existia no antigamente, ir ao terreno, saber e ser capaz de estar presente não só no momento da venda mas também no serviço pós-venda». Pensando no caso da sua empresa, Paula Mendes refere ainda: «Temos que apoiar os clientes nas suas dificuldades. Ajudá-los a ter ideias para fazerem coisas diferentes nas lojas. Hoje os pontos de venda têm cada vez menos pessoas e por isso o fornecedor torna-se um parceiro ainda mais importante para apoiar a loja na criação de novas soluções. Não podemos cair na tentação de reduzir tudo a promoções e preços, porque senão qualquer dia já ninguém vende nem compra nada.» Mais… «Quando estamos a negociar com centrais da grande distribuição passa-se o mesmo. Temos que tentar arranjar a melhor solução na loja para o que se vende. É fundamental conseguirmos levar o nosso interlocutor da central à loja e, em conjunto, olharmos para os lineares e tomarmos ali decisões pertinentes de exposição e animação que vão fazer a diferença. A solução não passa por se querer vender tudo, mas sim por escolher e saber promover bem no ponto de venda o que se vende. Para tudo isto é preciso muita dedicação e interesse de todos: produtores e distribuidores. A experiência mostra-me que quando esta atitude e esta dinâmica estão presentes os resultados acontecem.»

Outra opinião que recolhemos foi a de Joana Perry Vidal, responsável da área de hotelaria da Serlima Madeira. Vender mais e melhor, assinala, «passa por acreditar no nosso serviço e ter a coragem de reinventá-lo a cada momento», sendo que «a paixão pelo que se faz e a certeza do sucesso são ingredientes essenciais para a conquista do negócio e do cliente». Para Joana Perry Vidal, «as vendas são mágicas e testam todos os nossos sentidos e sensações, e de início suscitam-nos medos – será que vamos conseguir? –, mas depois entusiasmam-nos e tornam-nos poderosos – temos uma solução para o cliente, ou a capacidade de realizar um desejo». Na área do outsourcing de serviços, como é o caso da Serlima (clean, wash, maintenance & engineering), «o cliente compra porque confia que somos capazes de fazer o melhor e cria uma relação de confiança muito estreita com os seus fornecedores», partilha a responsável, acrescentando que importa «privilegiar a proximidade e a sinergia para que todos possam crescer».

As pessoas gostam de ser tratadas de forma única e especial, gostam de sentir-se inteligentes nas escolhas que fazem, são mais ecológicos e socialmente responsáveis, e mais sensíveis ao design e ao estilo. jan/ fev/ mar 13

tema de capa

Com pouco tempo disponível, os clientes estão impacientes, além de se sentirem menos confiantes em gastar dinheiro, e depois há mais alternativas de marcas ou lojas para comprar o mesmo produto ou serviço. jan/ fev/ mar 13

Domingos Esteves, o responsável em Portugal da C&A, a conhecida empresa ligada à moda, assinala que «a resposta à pergunta ‘Como é possível vender mais e melhor?’ não é assim tão complicada ou difícil de dar, pois muitas são as teorias estudadas e publicadas, com diferentes recomendações». Contudo, «a aplicação e a execução das teorias é o que torna complexo uma resposta efetiva, sendo também o maior desafio para as empresas do retalho». Ou seja, «saber como vender mais e melhor é uma autêntica arte que nos consome, a quem trabalha nesta área, fazendo parte do nosso dia a dia», assegura. Domingos Esteves diz ainda: «É lógico que para se vender mais e melhor temos necessariamente de conhecer o nosso cliente e as suas necessidades. Tudo o que possamos planificar ou determinar, se não estiver alinhado com as necessidades do cliente, estará quase de certeza destinado ao insucesso. Falar e sobretudo escutar o cliente é primordial, mas muitas vezes é esquecido, já que pensamos que nós e as nossas empresas temos experiência suficiente para saber o que cliente quer e pensa.» No caso da C&A, com mais de 170 anos de existência, «por vezes isso acontece», reconhece Domingos Azevedo. No entanto, diz, «nada tem mais força do que escutar diretamente o que os nossos clientes procuram e esperam encontrar nas nossas lojas». E o que faz a empresa para escutar os clientes? «Asseguramos o feedback das nossas equipas de vendas, já que são elas que estão em contacto direto com os clientes e estabelecem os veículos de maior profundidade. Além disso, organizamos ações pontuais, como por exemplo pequenos-almoços com clientes. Num ambiente descontraído, discutimos vários pontos que se relacionem com o nosso produto ou com o nível de serviço nas nossas lojas. Procuramos fazê-lo através de empresas especializadas em focus groups, onde se investiga junto de todos os consumidores – clientes e não clientes – as suas necessidades, os seus hábitos e as suas motivações, qual o perfil e um conjunto de informações essenciais sobre os nossos pontos de venda e sobre as nossas equipas. Por último, realizamos visitas de cliente mistério que validem as ações que estamos a realizar, o que nos permite ir vendo a evolução dos nossos esforços e como são os mesmos entendidos pelos clientes». Uma nota ainda para cinco tópicos da política comercial da C&A para 2013, no que respeita ao atendimento: «sempre que passo por um cliente, sorrir e cumprimentar; cliente atendido igual a cliente satisfeito quando sai da nossa loja; atenção ao cliente nos gabinetes de prova com foco no serviço; despedida e agradecimento, com 100% de atenção; e tolerância zero na destruição de clientes». Uma diferença substancial, sem dúvida, para o caso com que abrimos este trabalho.

Há muita gente que cada vez está mais informada sobre os produtos e serviços, gente tecnologicamente equipada e conectada em tempo real, sendo mais consciente do que significa qualidade de serviço.

O country manager da Brother Ibéria, João Fradinho, considera que a expressão «vender mais e melhor» representa «o melhor dos dois mundos numa atividade comercial». Ou seja, «vender mais é aquilo que todas as equipas comerciais diariamente tentam fazer, sendo o desafio mais frequente de todos; no entanto, por si só pode não ser o mais importante para o futuro da empresa». Para o responsável da multinacional japonesa especializada no desenvolvimento, no fabrico e na distribuição de soluções e serviços de informática e imagem, destinados tanto ao meio empresarial como ao mercado doméstico, «vender melhor é um objetivo a que muito poucos dão a importância devida e dedicam o tempo merecido, daí que o tema deva ser visto numa ótica de curto, médio e longo prazo». No curto prazo «é importante pois as empresas não vivem de vender muito, mas sim da margem que estas vendas libertam, e por isso é preciso vender melhor, procurar clientes que valorizem o produto/ serviço o suficiente de forma a permitir alcançar a rentabilidade merecida e desejada». Já a médio e longo prazo «a questão é mais complexa e relaciona-se com uma perspetiva de sustentação do negócio». João Fradinho refere ainda: «Se se pretende um crescimento sustentado, deve iniciar-se o trabalho pela escolha assertiva do tipo de clientes que se pretende alcançar. Significa isto que é determinante vender os produtos a clientes onde se supera as suas espectativas. Estes clientes vão repetir e vão fazer que outros provem, otimizando o crescimento do negócio. Podemos assim concluir que a resposta à pergunta «A quem vender?» é crucial para o sucesso.

jan/ fev/ mar 13

espaço Ana Teresa Penim

Cross-selling & up-selling (*)

Fatores críticos para a eficácia destas estratégias comerciais Quando o tráfego nas lojas diminui, as estratégias de cross-selling e up-selling tornam-se críticas para vender mais e melhor. Traduzindo-se em definições simples (ver nota), por

«O volume de negócios que faz com um cliente é em média 30% inferior ao que poderia fazer.»

que é que tantos comerciais têm dificuldade em colocar estes conceitos em prática? Identifiquei cinco dimensões que devem ser articuladas com sintonia para o sucesso do cross-selling ou o do up-selling.

Ana Teresa Penim é administradora delegada do INV – Instituto de Negociação e Vendas apenim@doit.pt

Cross-selling – venda cruzada/ venda de produtos complementares; up-selling – acrescentar valor à venda.

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jan/ fev/ mar 13

O vendedor Medo; ideias pré-concebidas sobre os clientes; projeção de si próprio; desinteresse; atitude negativa e desconhecimento técnico. Tudo se traduz em obstáculos psicológicos que impedem o vendedor de atuar com eficácia. O medo de ouvir um não é muito associado à errada perceção de que isso significa ser rejeitado, a baixa auto-estima ou ao errado entendimento do que é a função comercial. As ideias pré-concebidas ou estereótipos em relação a pessoas, objetos ou situações constituem um património de aprendizagem que nos evita ter que gastar tempo a decifrar tudo aquilo com que nos deparamos. No entanto, numa situação comercial pode-se ser levado a generalizar indevidamente (por exemplo, pensar que um cliente jovem ou informalmente vestido não tem dinheiro).

«Vender mais através do cross-selling significa entender realmente o cliente. Três atitudes no cross-selling: seja curioso, seja o fio condutor, seja o catalisador.» O vendedor pode projetar a sua realidade na realidade do cliente, achando, por exemplo, que este já gastou muito dinheiro, tendo por isso pudor de lhe sugerir uns sapatos e um cinto a condizer. A realidade do cliente é distinta da do vendedor, e é a realidade do cliente que deve ser avaliada. Desinteresse. Vender exige energia e motivação. A falta de empenho na função e de comprometimento para com os objetivos da empresa ou para com os seus próprios objetivos comerciais é um obstáculo à adoção de uma atitude

indispensável ao cross-selling ou ao up-selling. A atitude negativa não permite encarar a negociação com confiança e criatividade, dificultando a eficácia do vendedor. O «Optimismo Negocial®» é importante na resolução desta questão, contribuindo para o reforço da resiliência comercial (capacidade de recuperar de situações adversas e de manter

«A questão não é tanto quanto vende, mas quanto deixa de vender todos os dias.» altos níveis de expetativas positivas face ao futuro). Sendo o humor o caminho mais curto entre duas pessoas, o seu culto e o seu desenvolvimento constituem poderosas ferramentas ao serviço da mestria em cross-selling ou up-selling. Desconhecimento técnico. O vendedor que não conhece bem o sortido, a coleção ou a oferta de serviços é incapaz de perspetivar o cross-selling ou o up-selling. Além disto, pode dar-se o caso de desconhecer estes conceitos, não possuindo assim as competências comerciais mínimas para o efeito. O cliente Para se fazer cross-selling e up-selling é preciso conhecer-se e entender-se cada cliente. Qual o seu perfil de consumidor? Que expetativas tem? Não há dois clientes iguais, e o conceito de fidelização alterou-se. As pessoas hoje querem ser surpreendidas e desejam constantemente renovar as experi-

«Uma das melhores – e mais fáceis – maneiras de aumentar as vendas e o lucro é vender mais para os clientes atuais.» ências comerciais positivas. Um cross-selling e um up-selling bem aplicados podem ser surpreendentes. O sortido/ a coleção/ o portefólio de serviços As características do sortido, da coleção ou da oferta de serviços condiciona o sucesso do cross-selling e do up-selling. As condições para o sucesso devem preparar-se no início da cadeia de valor, desde a definição do sortido/ dos serviços e de cada coleção em particular. Ou seja, o sucesso destas duas estratégias de venda depende da política de compras adotada. Perguntas como: Que política de sortido quero ter? Que variedade de produtos? Com que qualidade? Em que quantidades? Que complementaridade de produtos e de serviços? Que política de preços? Que timings para o aprovisionamento inicial e para a reposição periódica? Que estratégias de exposição, merchandising, animação e promoção devo acordar com os fornecedores para a dinamização do sortido/ da coleção no ponto de venda? Estas são perguntas críticas.

O interesse específico do negócio O valor de um negócio pode ser imediatamente percebido pelo cliente, ou pode haver necessidade de ser evidenciado pelo vendedor. O valor percebido pode ser intrínseco ao produto/ serviço (por exemplo, a marca) ou à própria situação de compra (por exemplo, a insígnia ou a qualidade ambiental da loja, a qualidade da interação comercial). Assim, a qualidade do contexto e da relação negocial é determinante para o sucesso do cross-selling e do up-selling.

«Falhamos 100% daquilo que não tentamos.» Ser capaz de favorecer a perceção do interesse específico do negócio, ampliando a visão do cliente sobre benefícios, conveniência, mais-valias e valor decorrentes do facto de comprar não um simples produto mas uma solução composta por produtos complementares, ou de comprar um produto com características superiores ou mais sofisticado (em termos técnicos objetivos ou apenas em termos subjetivos de design e marca), requer know-how comercial. O momento/ a oportunidade O ato de compra decorre, muitas vezes, de momentos fugazes. Momentos em que «por acaso» uma montra desperta a vontade de comprar o conjunto completo... Aquele momento no supermercado em que uma iluminação mais intensa dirige o olhar do cliente numa certa direção, fazendo-o dar de caras com um motivo de compra não planeado. Momentos de espera num aeroporto, ou numa loja de rua em que se é estimulado por um cartaz ou um produto complementar estrategicamente posicionado junto de outro acabado de escolher. Ocasiões em que a lembrança da falta de tempo para andar às compras impele à compra de mais produtos, de um produto de maior qualidade ou de uma solução completa. Saber criar ou aproveitar estes momentos para vender mais e melhor requer competências comerciais no âmbito do merchandising, do trade marketing, da animação e da promoção no ponto de venda, a par de sensibilidade, bom senso e vontade de agarrar as oportunidades. Conclusão O cross-selling e o up-selling são estratégias comerciais que devem ser construídas ativamente, tendo em atenção um conjunto integrado de fatores. A aquisição de competências a este nível requer consciencialização, auto-motivação, auto-responsabilização e elevados níveis de energia prospetiva por parte de quem vende, com o apoio de estratégias de direção comercial não tradicionais de elevada performance, como coaching comercial in-store e on-the-job. jan/ fev/ mar 13

um dia com...

jan/ fev/ mar 13

Susana Dias, chefe nacional de vendas da Divisão Hospitalar da Sanofi

Crescer como profissional e como pessoa Por Ana Leonor Martins/ Fotos: Vítor Gordo

Susana Dias é chefe nacional de vendas da Divisão Hospitalar da Sanofi – Produtos Farmacêuticos e os principais desafios do seu dia a dia são «ter tempo para tudo, não deixar trabalho para trás e, sobretudo, motivar a equipa para dar sempre o seu melhor». E fá-lo através da partilha de informação e da delegação de responsabilidades. «Mantenho todos a par de tudo, e sempre que atingimos e ultrapassamos objetivos, celebramos e voltamos a celebrar», partilha. «Nunca somos indispensáveis, mas pelo menos podemos tornar-nos mais indispensáveis do que os outros.» A equipa que gere atualmente é composta por três area managers (chefes de sector) e por dois key account managers em reporte direto, e mais 25 delegados de informação médica que reportam aos area managers. «Delegar, responsabilizar, providenciar formações de acordo com as necessidades de cada um e conversar abertamente sobre todos os assuntos» são as suas prioridades na gestão destas pessoas. Para além da coordenação e da orientação da sua equipa, enquanto chefe nacional de vendas, as funções de Susana Dias passam ainda pela implementação do plano de marketing do principal produto da empresa, o Lovenox, e pela negociação hospitalar de todo o portfolio da Sanofi. «Lançámos um produto há poucos meses, numa área totalmente desconhecida para nós, e eu tenho jan/ fev/ mar 13

um dia com...

Nos tempos livres

O dia a dia profissional de Susana Dias é exigente e por isso aos fins de semana faz sempre questão de mudar de ambiente. São passados fora da sua habitação principal, e sem filhos; só mesmo com o marido, os seus cães e os seus cavalos. Os facto de os filhos já serem crescidos permite-lhe fazer isso. A Catarina tem 23 anos e é advogada estagiária; o Ricardo, de 18, é campeão de surf e também dá aulas desta modalidade. Outras duas grandes paixões são os seus cavalos, o Horus e o Orpheu. «Passo os meus fins de semana a montar a cavalo», conta. «Adoro passear com eles e a seguir almoçar com o grupo de amigos cavaleiros. Depois vou então descansar um pouco e, normalmente ao fim do dia, oriento a minha horta ‘super-híper-amadora’.» Sem «trabalho de casa» e em absoluta tranquilidade, Susana Dias considera os fins de semana uma verdadeira maravilha.

jan/ fev/ mar 13

a responsabilidade de ligação, interface e desenvolvimento com o key opinion leader [um médico especialista] da área em questão», acrescenta. «Não me sobra muito tempo depois disto tudo.» As rotinas de Susana Dias dividem-se entre o escritório e a rua. «Quando estou no escritório, que ultimamente tem sido mais do que eu gostaria, a primeira coisa que faço é ver as vendas do dia anterior, e isso vai ditar o meu bom ou mau humor durante o dia», brinca. «Depois envio para a equipa

os comentários aos resultados. Tenho dias com várias reuniões, e principalmente no início do ano há muito trabalho de negociação. E quando volto à empresa vou negociar com o Departamento Financeiro. No meio de tudo isto, vou orientando a minha caixa de e-mail, que costuma estar bastante cheia», admite. «Adoro ter tempo para ir falar com os delegados e com os médicos, mas infelizmente é cada vez menos.» A responsável garante que não existe nenhuma tarefa diária que não lhe dê prazer

fazer. Mas confessa que falar muito tempo ao telefone a tira do sério. «Para mim, o telefone é para ser breve e sucinto, não posso com conversas de ocasião.» A oportunidade de assumir a coordenação nacional de vendas na Sanofi surgiu em maio de 2011, depois de uma grande reestruturação feita na empresa. «O que me fez aceitar o desafio foi a honra e a motivação sentida pela aposta que estava a ser feita em mim, depois de tantos profissionais terem saído, e também poder continuar a trabalhar na área dos hospitais, que sempre foi o meu trabalho, e o cargo em si, que é muito desafiante», realça. «Hoje em dia é cada vez mais difícil fazer carreira dentro das empresas, e na Sanofi foi-me dada a oportunidade de me desenvolver como profissional e crescer como pessoa», reconhece. Susana Dias entrou para a Sanofi a três de março de 1991, então como delegada de informação médica. A decisão de se candidatar à indústria farmacêutica surgiu por influência de um amigo, que também era delegado de informação médica. «É curioso que depois de me tornar delegada perdi a ligação com ele e só cerca de 15 anos mais tarde o reencontrei, já ele não trabalhava na indústria farmacêutica e eu já era coordenadora da equipa da especialidade, na altura com os dois produtos que mais faturavam nesta industria em Portugal», partilha. Licenciada em «Gestão Hoteleira», Susana Dias começou a sua carreira na Sanofi. Foi o seu primeiro emprego e é onde continua até hoje. Quando entrou na empresa, há mais de 20 anos, «os tempos eram

outros; não existiam as tecnologias de que hoje dispomos para controlo das vendas», recorda. «Só um mês depois do trimestre acabar sabíamos o que tínhamos vendido; se tínhamos bons resultados o melhor era continuar, se os resultados eram maus, muitas vezes já era tarde para agir, mas a responsabilidade de trabalharmos sós e sermos responsabilizados pelos nossos atos foi sem dúvida aquilo que mais me marcou no início da carreira. A Sanofi em si, para mim, é ‘a minha Sanofi’, faz parte da minha família. Vesti a camisola de imediato e nunca mais a troquei.» Susana Dias começou como delegada de informação

médica, mas em menos de um ano foi promovida a delegada da especialidade. Oito anos depois assumiu as funções de area manager e, mais tarde, as de coordenadora da especialidade para a zona sul – pois «na altura as equipas eram muito grandes» –, e depois as de coordenadora da especialidade a nível nacional. Quando houve reestruturações na Sanofi, voltou a area manager, até ser convidada para a chefia nacional de vendas da Divisão Hospitalar. jan/ fev/ mar 13

opinião

De vez em quando, tenho escutado clientes e assinantes a referirem-se a concorrentes que baixam o preço como se estivessem «prostituindo o mercado». Na verdade, ser o fornecedor de menor custo é uma grande estratégia. Basta ver o sucesso de empresas que trabalham assim e o seu crescimento no mercado brasileiro. Isso incomoda muita gente – na sua imensa maioria (mas nem todos, admito) empresários acomodados e sem visão que não viram o trator que vinha pela frente. Diferenciação é algo sobre o qual tenho falado e escrito desde que comecei a «VendaMais» (www.vendamais.com.br), em 1994. Naquela época ainda não existiam produtos chineses inundando o mercado, sonegar era uma vantagem competitiva e a Internet tinha acabado de nascer. Daí para cá, o mercado de «preço baixo» só aumentou. Como quem assina a «VendaMais» geralmente joga no outro «time», o pessoal do «preço baixo» virou inimigo. Aliás, um inimigo muito competente, que tem educado o mercado, clientes e consumidores para o facto de que o preço é o que realmente interessa. E inegavelmente tem feito um excelente trabalho nesse ponto. Cabe-nos então organizar o contra-ataque. Geoffrey James, especialista em vendas, refere sete maneiras básicas de se defender contra o preço baixo. Vejamos: 1. Características: há alguma coisa no seu produto ou serviço claramente diferente em relação à concorrência? 2. Marca: há anos que faço um exercício nas palestras mostrando que as pessoas pagam mais por água com marca do que sem marca; se até uma commodity como a água pode ser diferenciada por uma marca, o seu produto ou serviço também pode. 3. Conveniência: o seu produto ou serviço é mais fácil de comprar, de usar, de instalar, de receber?; agilidade e assistência técnica também podem ser considerados conveniência. 4. Qualidade: o seu produto ou serviço pode parecer igual, mas é mais resistente, dura mais, tem melhor acabamento, melhor design? 5. Relacionamento: o cliente prefere fazer negócios com você porque você atende melhor ou porque já fazem negócios há anos? 6. Integração: o seu produto ou serviço encaixa-se melhor no que o cliente já vem fazendo? 7. Parcerias estratégicas: você oferece soluções completas, integradas, ao cliente? Note que algumas destas estratégias podem ser usadas mesmo quando você está vendendo exatamente a mesma coisa que o seu concorrente (pontos 2, 3 e 5). O mais importante de tudo, ao lidar com objeções ao preço, é entender que dar descontos não é, nem nunca será, o único caminho que existe. Pelo contrário, deve ser o último, principalmente se você tem realmente algum diferencial muito forte. Por isso, a atitude é fundamental, junto com o treino. Um vendedor que acredita no que vende, com o treino correto é muito mais eficaz nessas horas. E, logicamente, o cliente deve ser educado a comprar de maneira mais inteligente. Muitos clientes, infelizmente, não sabem comprar, e por isso compram só pelo preço. jan/ fev/ mar 13

Lidar com concorrentes de preço baixo

Raúl Candeloro Autor, Consultor e Palestrante envio@vendamais.com.br

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Alto

QE em

networking

reflexão

Inteligência emocional, conhecida também por quociente emocional ou QE, traduz a capacidade para comunicar, reconhecer, lembrar, aprender e gerir as nossas relações com outras pessoas. No fundo, as competências que desenvolvemos para construir o nosso capital social com aqueles com quem nos queremos relacionar.

Por Hélder Falcão

reflexão

Áreas em que o QE tem um impacto nas competências em ne-

tworking Networking é muito mais do

que o envolvimento na rotina habitual de cumprimentar pessoas. Desenvolver um estilo de networking propositado, habitual e refinado pode ser considerado como o desenvolvimento do QE em networking. Isto pode ser feito através da leitura de livros e artigos acerca de marketing boca a boca e com a aprendizagem de outras técnicas que foram bem sucedidas com outras pessoas. A sua aplicação requer uma prática consciente e a aplicação até se tornarem hábitos. O networker competente pode ser como poesia em movimento. Não tem bem a certeza do que aconteceu mas sabe que subitamente está a ser empurrado na direção certa para uma reunião com alguém que lhe vai abrir uma porta – e nem sequer está jan/ fev/ mar 13

Follow-up , onde os networkers de elevado QE se destacam O follow-up com clientes existentes ou novos contatos é muitíssimo importante. Trata-se de oportunidades de manter contacto com potenciais clientes e clientes existentes para que eles continuem a lembrar-se de quem você é do que faz. Existem imensas formas de fazer o follow-up e de manter-se em contacto com os clientes. Envie-lhe uma newsletter regular, compre um sistema como o PLAXO.com ou XOBNI.com e ligue-lhes frequentemente. A questão fundamental é esta, o que fizer, se for de uma forma consistente, vai tornar-se o melhor sistema de follow-up. A chave é compreender que estes pontos de contacto vão permitir-lhe que se mantenha ligado às pessoas e que elas continuem a lembrar-se de quem você é do que faz. É mesmo apenas fazer uma ligação, não um discurso de venda, certo? É. Nesta fase, a maioria das pessoas já sabe o que você faz. Basicamente, já conhecem alguns dos seus produtos ou serviços e se estiverem interessadas em comprar vão dizer-lhe. Outra dica: quando sabe que alguém tem uma necessidade específica ou um problema para resolver, envie-lhe um link com um artigo para o ajudar, por exemplo (existem vídeos em TED.com muito interessantes e inspiradores) – é uma forma fantástica de manter o contacto com alguém sem estar a pressionar para que lhe compre os seus produtos ou serviços.

lgumas pessoas parecem ter uma apetência natural para interagir e conviver com outras. Têm um alto QE. Por outro lado, para algumas pessoas o networking é um processo desconfortável. Quanto mais alto o QE, mais natural se torna uma pessoa relacionar-se. O QE pode ser desenvolvido, dado que o QI (quociente de inteligência) é normalmente estático e difícil de melhorar. Isto significa que se pode aumentar o QE através da compreensão de alguns conceitos importantes na prática do networking.

Desenvolver um estilo ou sistema ímpar de networking Há livros excelentes neste âmbito, de autores como Ivan Misner, Keith Ferazzi ou Susan RoAne (livros sobre networking, capital social, marketing boca a boca, cobrindo diferentes áreas). É importante lembrar que quando desenvolvemos as nossas competências em networking, pode parecer um pouco estranho no início. Primeiro estranha-se, depois entranha-se. É preciso fazer networking. Se vai a reuniões ou eventos e espera que os contactos e negócios caiam do céu, esqueça. Tem de aprender a trabalhar os grupos e as organizações a que pertence. Tem de se sentir confortável com as técnicas e estratégias que lê. Com a leitura de materiais diferentes e o uso de algumas ideias que funcionam bem para o seu estilo de personalidade vai conseguir construir o seu QE pessoal.

Fazer networking de uma forma apropriada (honrar o evento) Tornar-se um networker que é sensível ao evento é um aspeto importante a desenvolver no QE em networking. Muitos profissionais de negócios que estão a tentar construir o seu capital social fazem-no como se fosse uma questão de vida ou de morte. Acredite que às vezes é totalmente desapropriado entregar cartões comerciais ou fazer uma pergunta terrível: «O que faz?» Tornar-se sensível ao momento e honrar a ocasião é uma nuance em networking que diferencia aqueles com um QE elevado dos outros com um QE baixo. Existem formas de alterar o estilo de networking em várias situações. Compreender e fazer uma leitura do evento e conviver de uma forma apropriada e eficiente é outro sinal de um networker com um QE elevado.

Follow-up consistente

É uma das áreas onde um networker com elevado QE se destaca da multidão. Se formos honestos connosco, o follow-up não é das coisas mais favoritas, mas é algo que carece de subtileza e discrição. O que um networker profissional faz é um follow-up através de formas que surpreendem e impressionam os outros profissionais com quem se cruza. Isto inclui guardar uma nota de imprensa acerca de um tópico específico que pode ter importância ao contacto e enviar-lhe com uma nota pessoal e um cartão de visita. A coisa mais importante que um networker competente nunca deixa passar é uma oportunidade de fazer o

follow-up a um novo contacto de negócios. Manter o nome, o nome da empresa e da área de negócio em frente dessa pessoa é muito importante e pode ser efetuado de várias formas. É importante fazê-lo mais do que uma vez. Por isso deve criar-se uma razão para reconetar com a pessoa para começar a desenvolver um relacionamento. Manter a lealdade para com o cliente Muitos empreendedores focam-se tanto em angariar novos negócios que esquecem da manutenção dos existentes. Manter os antigos clientes e fazer com que eles recomendem a outros novos é muito importante. O empreendedor que compreende este ponto vai para além do normal e faz com que os clientes voltem e tragam outros com eles. Existem formas normais de aumentar a retenção e a lealdade dos clientes, tal como enviar um calendário no final do ano ou levar um cliente a almoçar frequentemen-

te. Conhecer os clientes pessoalmente e fazer um esforço para se tornar amigo de cada pessoa com quem se faz negócios é um indicador de um empreendedor com elevado índice de QE. A inteligência emocional está muito relacionada com o destaque que certos empresários têm dos restantes, tornando-se networkers especiais. É muito mais do que apenas o óbvio ou o standard. Tornando-se criativo, inovador, surpreendedor, o networker com elevado QE consegue alavancar uma riqueza incrível do seu capital social e construir um negócio próspero através do passa palavra. Um quadro é recrutado devido ao seu QI, mas é promovido através do seu QE. E um profissional de negócios pode tornar-se conhecido no mercado com o seu QI, mas o que realmente faz com que seja recomendado aos outros e promovido pelos outros é o seu QE, a sua capacidade para usá-lo e para desenvolver o capital social.

Hélder Falcão (helder@cmi.com.pt) é considerado o «pai do networking moderno em Portugal». Business coach, é mestre em «Tecnologia na Saúde» pela City University, Measurement and Information in Medicine Center (Londres), tendo a responsabilidade pela área de formação em networking empresarial e tecnologia social no Centro de Serviços e Apoio a Empresas da Associação Empresarial de Portugal (AEP/ CESAE). É ainda professor da pós-graduação «Marketing Digital» no Instituto Português de Administração e Marketing (IPAM). Lançou em Portugal o conceito de business networking estruturado, importando as melhores práticas adquiridas nos Estados Unidos e no Reino Unido, tendo sido já organizador e orador de mais de 600 eventos de networking nacionais e internacionais. Fundou o BNI em Portugal e no Brasil e é atualmente diretor da Golden Reputation, detentora das agências CMI – Contact Management Intelligence e Oceano Azul Speakers Agency. © HF

consciente de que tinha pedido essa apresentação. Acabou de ser apanhado no fluxo de um networker com elevado índice de QE.

jan/ fev/ mar 13

histórias improváveis

Hélio Soares

prova

Uma da existência de

Deus

«Se houver alguma dúvida sobre a existência de Deus, eu sou uma prova de que Deus existe, ao chegar aonde cheguei.» A frase, dita em tom de brincadeira, é de Hélio Soares, managing director da agência Up Partner, que antes de chegar ao mundo do marketing, onde tem conhecido o sucesso, andou pelos estudos de engenharia.

Por António Manuel Venda/ Fotos: Fernando Piçarra

Em criança não chegava ao ponto de querer vir a ser astronauta, mas pelo menos queria ser engenheiro aeronáutico, para «poder andar com a cabeça na lua», diz. Mais tarde haveria de entrar no curso de engenharia, concretamente o de engenharia eletrotécnica, algo que, explica, «tem a ver com tensão, com correntes na área das fracas», isto para logo acrescentar: «A minha engenharia também era fraca, percebi que tinha de mudar.» De candidato a engenheiro acabou por chegar a empresário na área de marketing, onde em mais de duas décadas construiu um percurso de relevo. É esta a história improvável de Hélio Soares, managing director da Up Partner, uma agência que se assume como «o ponto de encontro que liga pessoas, desperta emoções e inspira ações». Aos 21 anos, Hélio Soares foi para a tropa. Diz que foi obrigado, mas acabou por ficar cinco anos. Explica que primeiro estranhou, mas depois entranhou. Tanto que pensou em seguir carreira aí, por ser «uma

forma de ganhar dinheiro». Chegou a oficial, e mantendo-se no curso não o terminou. «Eu gostava mais de borgas e outras coisas, e além disso, como qualquer pessoa, precisava de trabalhar.» Foi mesmo trabalhar, conseguindo entrar para um banco, mas cedo verificou que não era o que queria. Desempenhava uma função banal na banca, envolto em contas, depósitos e análises. Aguentou um ano e meio. «Não era a minha praia», diz. Como estudante, Hélio Soares tinha no entanto feito já coisas bem meritórias em termos de trabalho. E de que parecia gostar. Era algo com uma componente mais comercial, que se poderia tomar como próximo do percurso profissional que viria a ter. «Era responsável comercial da associação de estudantes do Instituto Superior Técnico. Parece uma coisa de brincadeira, mas na altura, 1988, faturáva-mos 100 mil contos, o equivalente a 500 mil euros – havia fotocópias, livros, papelaria, uma parte desportiva, e sobretudo havia resultados.» A associação passou de uma situação em que o banco onde tinha a conta não queria nada com ela para uma outra bem diferente, em que o gerente chamava os seus responsáveis para falar com eles. O desafio do marketing Terá sido aí que surgiu o desafio de trabalhar numa empresa de marketing. Hélio Soares diz que quando ouviu falar de marketing perguntou: «O que é?» Uma pergunta que considera «atual», apesar de, passadas mais de duas décadas, «já ter lido muita coisa» sobre o tema. Talvez seja modéstia sua, com a carreira que fez, ainda dizer coisas como esta. Uma carreira que jan/ fev/ mar 13

histórias improváveis

começou com o tal desafio. «Se houver alguma dúvida sobre a existência de Deus, eu sou uma prova de que Deus existe, ao chegar aonde cheguei», brinca. Foram dois amigos que desafiaram Hélio Soares. O projeto era o de uma empresa de marketing, e aos três viria mais tarde a juntar-se outra pessoa. A empresa era a Nomimarketing Consultores, denominação que originou a primeira batalha. Depois de algum desespero, com nenhum nome a servir, colocaram a situação da forma mais simples: era preciso um nome e a empresa era de marketing. Ficou Nomemarketing. Isto foi em 1989. Quando em 2005 Hélio Soares já tinha apenas como sócio a terceira pessoa, houve a separação e surgiu a denominação Up Partner. Foi com a Nomimarketing que Hélio Soares passou a ser empresário. «Pensava que ser empresário era ser patrão, e descobri que eu, afinal, é que tinha patrões, internos e externos.» O trabalho estava ligado a ações de promoção – por exemplo, a distribuição de amostras de produtos, um deles shampoo. Havia 1,5 milhões de lares onde distribuir em Portugal, e achavam que ninguém faria a distribuição tão bem como eles. Hélio Soares tinha a experiência da associação de estudantes, e também a de militar, onde tinha comandado muita gente. Lembrou-se dos escuteiros quando foi para distribuir as amostras. «Além de serem dedicados, estavam espalhados por todo o país, tinham armazéns – as igrejas e as sacristias – e supostamente eram pessoas com valores.» Foi falar com os responsáveis. Na primeira reunião entrou numa sala, só com homens, e reparou que era o único que não estava de calções. Os responsáveis dos escuteiros recebiam-no fardados. Estranhou: «Falta-me qualquer coisa?» Eles corrigiram-no: «Não, você é que tem coisas a mais.»

Hélio Soares diz que na Up Partners têm «uma dívida para com o mercado», porque trabalham «com líderes muito exigentes». jan/ fev/ mar 13

E foi assim que tudo começou. «Fizemos trabalhos fantásticos, logo em 1989. Na Basílica da Estrela guardámos amostras de shampoo, tudo muito perfumado.» Haveriam depois de passar a trabalhar com o Continente, do universo Sonae, onde fizeram uma grande aprendizagem. «Em 23 anos, sempre trabalhei com a Sonae», explica Hélio Soares. «Começou tudo aí.» Mas cita outras empresas, como a Unicer. Acha que a Nomimarketing foi pioneira, com um espírito que traduz mais determinação do que conhecimento, «um processo de autoaprendizagem». Um caminho diferente Em 2005, a Nomimarketing passou a Up Partner. Hélio Soares achou que tinha um caminho diferente a seguir. O seu projeto de vida era sozinho. «De Nomimarketing para Up Partner é a evolução normal da vida, quando amadurecemos o pensamento sobre a estratégia e a comunicação das marcas. Fomos alargando para as diferentes necessidades das pessoas. Se antes era muito importante entregar uma amostra de shampoo, agora isso não faz sentido.» Recorda que a primeira fatura da Nomimarketing foi de uma máquina de escrever. «O fax era um luxo, agora as novas gerações nascem e antes de dizerem mãe perguntam onde está o enter. A Up Partner teve de seguir o seu próprio caminho, na senda do que são as necessidades dos consumidores, dos seus próprios clientes.» Hélio Soares fala da Up Partner como «uma agência de comunicação que pensa em conceitos novos, que pensa no mercado; o mercado é composto por marcas, pela indústria, pela distribuição, pelos consumidores. Importa perceber como as marcas entre si se podem relacionar. Como é que o consumidor pode beneficiar de tudo isto. Importa perceber a forma como se conecta com as pessoas, como se cria relações fortes entre elas através das marcas. E isso já tem muito mais a ver não com uma parte tão logística

Consumidores do futuro

de entrega de amostras ou de envios, mas com conhecimento. Falamos muito de digital, mas o digital devia ser utilizado para conhecer melhor as pessoas, para as empresas escutarem aquilo que se passa nas redes. Para nós, na Up Partner, isso é bastante mais importante do que outra coisa qualquer. Queremos aumentar a visibilidade, a qualidade que temos em relação aos clientes. A nossa utilidade é fazer com que eles vendam sustentadamente durante mais tempo.» Compromisso com a sociedade Foram novos os desafios que se colocaram à Up Partner. Continuam sempre a ser novos. Os tempos são diferentes. «Estamos numa altura em que há um compromisso com a sociedade», diz Hélio Soares. «Um compromisso de todos, e o marketing também tem de ter esse compromisso. Qual é o valor que o marketing tem que dar à sociedade? Essa é a pergunta. Nós estamos envolvidos com os nossos clientes. O sucesso deles é o nosso sucesso, ou seja, é o sucesso da nossa integração como valor na sociedade. Se não conseguirmos que os clientes, que nos ajudam a garantir postos de trabalho, continuem a ter as pessoas a comprarem os seus produtos, os seus serviços, se não conseguirmos que eles faturem, para que é que eles nos querem? A nossa quota, na nossa pequena dimensão, tem de ser para isto. Daí ser tão importante perceber a nossa intervenção no mercado, qual a intervenção que se tem e que valor se consegue criar.» Hélio Soares diz que tem «a felicidade de ao longo destes anos ter assistido ao verdadeiro valor que as marcas têm representado para o país». São elas, explica, que «dão dinheiro aos acionistas, que se não ganhassem não poderiam continuar, e é pelas marcas que passa em muito a democratização do consumo, com as pessoas a terem acesso a coisas que não tinham antes.» Essa democratização chegou também

Tendo em conta os tempos que vivemos, Hélio Soares acha que o mercado, mais uma vez, vai marcar muito do que poderá acontecer no país. E acredita que o trabalho da Up Partner será relevante, certamente num novo contexto, onde a simplicidade poderá ter um enorme valor. «Portugal passou sempre por dificuldades. O mercado tinha coisas muito simples, diretas, eficientes e eficazes – por isso se fala tanto hoje do back to the basics. E as coisas mais básicas são altamente sofisticadas.» Aponta também para os jovens, fala da «mindsets diferentes» a que é preciso dar atenção. «Os jovens são mais abertos, temos de olhar para eles, as marcas têm de olhar para eles, porque as tendências são em muito ditadas por esses consumidores do futuro.» Na Up Partner, assegura, estarão atentos. Para darem continuidade a um percurso de sucesso de 23 anos.

à área de eventos, igualmente importante para a Up Partner. Hélio Soares pergunta: «Qual é a percentagem, daquilo que as marcas investem, que vai para que as pessoas tenham uma vida mais satisfeita, com mais entretenimento? Imagine-se que não havia os investimentos das marcas? Com os diversos organismos sem dinheiro para nada… Seria impossível trazer a Portugal certas figuras, por exemplo para festivais, se não fossem as marcas.» O managing director da Up Partner considera este papel das marcas «muito importante», acha que ao exercê-lo «fazem com que a nossa força anímica se levante, fazem acreditar no país, e todos têm de ajudar». Recorda eventos de há alguns anos, ainda dos tempos da denominação Nomimarketing: «A Expo’98, a Porto Capital da Cultura, o Euro 2004, coisas que representaram autênticas revoluções, e aí não foi o marketing, foi a comunicação. Estivemos sempre presentes, e isso ajudou-nos», reconhece. Para Hélio Soares, a Up Partner «tem uma dívida para com o mercado».Tudo pelo facto de «trabalhar com líderes, pessoas muito exigentes, que não têm outra hipótese que não seja serem muito exigentes, pois de contrário perdem a sua posição de liderança». Cita os exemplos de clientes que acompanham há muitos anos, o Grupo Sonae desde 1989, a Coca-Cola, a Nestlé, diversas marcas de cerveja. «Os seus líderes têm de ser persistentemente os melhores», partilha, «e isso tem-nos ajudado, sempre.» jan/ fev/ mar 13

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Leituras DO it! Carisma

No seguimento de um best-seller, «O que o Fez Chegar Aqui Não o Leva Mais Além», o coach executivo Marshall Goldsmith surge agora com um livro que prepara o caminho para obter e manter o carisma. É esta precisamente a palavra que dá o título à obra, na qual o autor fornece perspetivas e ferramentas para cada um de nós integrar e concentrar na sua própria vida. Goldsmith é mundialmente reconhecido como uma das principais autoridades no auxílio a líderes de sucesso para procederem a uma mudança comportamental positiva e duradoura: por eles próprios, pelas pessoas mais próximas e pelas suas equipas. (Nexo)

LinkedIn – Como Ter Sucesso nesta Rede Profissional A Internet revolucionou a forma de gerir e aceder a novos contactos, criando novas oportunidades profissionais, independentemente da geografia e da área de especialização. Rui Pedro Caramez defende aqui que a rede mais poderosa a este nível é o LinkedIn. (Pactor)

7 Segundos Em «7 Segundos – A Arte de Falar em Público», o coach Jorge Freitas mostra como podemos provocar nos outros uma imagem forte, segura, confiante e credível de nós mesmos, e que se começarmos bem no primeiro impacto com uma plateia o caminho tornar-se-á mais fácil e sereno. (Zebra)

Como Realizar Apresentações com Sucesso Da autoria de Andrew Bradbury, um guia das capacidades de apresentação básicas, desde o planeamento inicial, passando pela estruturação e pela elaboração de guiões, até chegar à apresentação em si. (Nexo)

Novos Líderes para Um Novo Mundo O coach Adelino Cunha mostra aqui como liderar equipas felizes, competentes e eficazes. Um livro que, segundo o treinador Domingos Paciência, «deve ser interpretado como uma grande ajuda a quem procura ver o líder dentro de si próprio». (Top Books)

Manual de Negociação Visando fornecer competências para o sucesso pessoal, familiar e social, António Damasceno Correia parte da ideia de que na origem da negociação está o conflito. Fala de condições para o planeamento negocial, fases de um processo de negociação, táticas negociais, negociação comercial, industrial e laboral e resolução de conflitos. (Lidel)

A Atitude Faz a Diferença Um dos principais especialistas mundiais em liderança, com um novo livro que é apresentado como tendo o potencial para transformar não só a atitude de cada leitor mas a própria vida. John C. Maxwell surge nestas páginas com a candura de um amigo extremamente confiável e a sabedoria de um profissional. (Nexo)

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Em reset Christiane Thomas, nova retail manager da IKEA Portugal (era retail manager da IKEA Rússia) n Joaquim Braga, novo diretor comercial e de marketing da GEFCO Portugal (era diretor comercial da Dachser) n Pedro Gama, diretor comercial da TruewindChiron (era partner da LeanDo Technologies) n Rita Cordovil, nova responsável de sales & marketing da Bizdirect (era diretora comercial da Inforflow) n Pedro Tavares, novo diretor de marketing da PHC (era responsável em Portugal pela área de marketing & new trends da Gfi) n Rui Bandeira, diretor comercial da Sky Net (era diretor comercial numa empresa na área da distribuição postal) n Sandra Matos, nova diretora comercial do Grupo Hotéis Real (dirigia a área de marketing e vendas do Hotel Cascais Miragem) n

On-line World Retail Congress www.worldretailcongress.com Está marcado para os dias sete, oito e nove de outubro, em Paris, prevendo-se a participação de mais de 200 especialistas ligados à indústria do retalho. Destaque para as principais tendências de 2013, nomeadamente as ideias de back to basics e criatividade, o foco no mercado, as estratégias multicanal, as ideias chave do retalho para as diversas regiões mundiais, a liderança e as lideranças do futuro e ainda o desafio de ser ouvido num mundo marcado pela hostilidade. Aplicações Paper by FiftyThree Aplicação para tirar notas, desenhar e pintar, encerra a curiosidade de ter sido criada por engenheiros que trabalhavam no projeto Courier, da Microsoft. n CamScanner Uma aplicação que transforma o telemóvel num scanner de documentos com grande utilidade. n

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Tendências

Barómetro Em alta

Redes sociais motivam a criação de um novo conceito de loja A H&M acabou de abrir em Londres um novo conceito de loja com posicionamento premium, denominada & Other Stories (www.stories.com). O conceito foi criado a partir da constatação da influência que as redes sociais têm nas compras das mulheres. A H&M concluiu que as mulheres criam o seu look inspiradas não só por fontes on-line diversificadas como o eBay ou os blogs mas também nas suas histórias pessoais, como as dos guarda-roupas dos pais e dos avós, as lojas e as marcas de referência. Ao contrário da generalidade das outras marcas, a & Other Stories não se inspira nas tendências em voga ou no marketing dos must have. Oferece um conjunto de coleções e produtos de forma a que as clientes possam espontaneamente por em prática a atitude de «juntar peças para um look original», popularizado pelos bloggers. Para além de roupa, acessórios de moda e bijuteria, a & Other Stories tem verniz para as unhas condizerem com o iPhone. A segunda loja fica em Copenhaga e estão já planeadas outras para Berlim, Paris, Barcelona e Milão. Instagram vende São cada vez mais as insígnias e marcas a reconhecer a importância do Instagram para o desenvolvimento das suas vendas. O Instagram é uma aplicação gratuita on-line que permite aos utilizadores da Internet partilharem fotografias numa variedade de redes sociais, para além do próprio Instagram. O diretor da Urban Outfitters comentou que pouco depois de ter publicado uma fotografia de uns sapatos no Instagram recebeu quase de imediato cerca de 40 mil gostos/ likes.

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Insígnias portuguesas Não é só o discurso cada vez mais em voga de que é preciso vender os produtos portugueses no exterior. Diversas insígnias nacionais, mais do que fazerem esse discurso, já definiram estratégias e estão a conseguir resultados assinaláveis noutros mercados. Soluções costumizadas São cada vez mais procuradas pelas empresas, no sentido de resolver problemas concretos e de permitirem uma gestão mais eficaz dos custos. Carnes brancas Mais um caso em que o preço conta, associado ao facto de a qualidade não diminuir quando em comparação com outras carnes, como a de vaca e a de porco. O aumento do consumo aqui tem sido assinalável.

Em baixa Autoestradas Talvez seja dos sinais mais marcantes da crise e da pouca disponibilidade financeira de muitos portugueses. Nos últimos anos, nunca como agora a circulação nas autoestradas esteve em valores tão baixos.

Gadgets & Tech Qualidade de imagem e som A nova gama Handycam de câmaras de vídeo Full HD da Sony apresenta qualidade de imagem melhorada e mais opções de captação. O desempenho otimizado da grande angular e a inovadora tecnologia Balanced Optical SteadyShot são algumas novidades. O brilho do projetor também foi aumentado e a nova entrada permite projetar o ecrã de um smartphone, de um tablet ou de um PC numa parede ou em qualquer superfície próxima. Pela primeira vez na gama Handycam, um adaptador wi-fi opcional simplifica as transferências sem fios de vídeos e fotografias, permitindo ainda controlar a câmara de vídeo remotamente a partir do smartphone. Já o sensor CMOS Exmor R assegura vídeos nítidos e detalhados, mesmo em condições de fraca luminosidade. O áudio da câmara também foi otimizado. E todas as novas câmaras de vídeo da gama oferecem agora a opção de gravar vídeos HD em formato AVCHD ou MP4.

Para aventureiros O GPSMAP 62sc da Garmin é um modelo pensado para vários estilos de aventura, sendo apresentado pela marca como «o best-seller de outdoor». Inclui uma bússola com compensação de inclinação de três eixos, um altímetro barométrico, uma câmara de cinco megapixels com focagem automática, que permite documentar o percurso, navegação fotográfica e suporte para mapas personalizados e imagens de satélite BirdsEye. É um GPS robusto e à prova de água, que utiliza uma antena quad helix para garantir uma boa receção, possui uma ligação USB de alta velocidade e liga-se facilmente e através de tecnologia sem fios aos navegadores portáteis Garmin compatíveis. Dois em um O Envy X2 da HP pode ser usado como um portátil ou como um tablet. É um modelo híbrido ultrafino com um ecrã destacável de 11,6 polegadas, que se junta ao teclado a partir de uma ligação magnética. Está equipado com a tecnologia de som Beats Audio, uma webcam frontal HP 1080p e uma câmara de oito MP HD na parte de trás. Vem ainda equipado com a tecnologia

near field communication

O desktop mais avançado da Apple O novo iMac da Apple tem um design muito atrativo em alumínio e vidro e um ecrã fantástico (de 21,5 ou 27 polegadas) com baixos reflexos, processadores mais rápidos e a inovadora opção de armazenamento Fusion Drive. E é o desktop mais avançado que a Apple concebeu. Cada iMac é vendido com oito GB de memória a 1.600 MHz, um disco rígido com um TB, processadores Intel Core i5 de terceira geração, que podem ser atualizados para modelos Core i7, e os mais recentes processadores NVIDIA GeForce, que asseguram até 60 por cento de aumento de performance. O Fusion Drive combina 128 GB de memória flash e a capacidade de um disco rígido para criar um único volume de armazenamento que gere de forma inteligente os ficheiros.

(NFC), que possibilita partilhar ficheiros com o aproximar de dispositivos compatíveis. Projetores portáteis A NEC Public Display Solutions reforçou a sua oferta de projetores portáteis com os modelos M271X, M271W, M311X, M311W e M361X, ideais para pequenas e médias empresas. Oferecem melhores capacidades de brilho e de rácios de contraste, níveis de ruído mais reduzidos e graças à nova app iOS chamada NEC Wireless Image Utility, permite aos utilizadores fazerem apresentações a partir diretamente do iPad ou do iPhone.

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entrevista

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entrevista

Salvador da Cunha

«Agora, qualquer momento pode ser produtivo.» Salvador da Cunha, presidente do Grupo Lift, gere um conjunto de empresas de consultoria em comunicação e relações públicas, com perto de uma centena de pessoas. Para além da atividade em Portugal, Angola e Moçambique, o grupo pretende expandir-se para mais de 30 países nos próximos três anos. A DO it! foi perceber como se pode gerir toda esta estrutura estando muito tempo fora do escritório, inclusive fora do país – fazendo com que qualquer momento possa ser produtivo. Por Mário Sul de Andrade(*)/ Fotos Vítor Gordo

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O trabalho fora do escritório é uma tendência cada vez mais marcante da nossa sociedade. Isto já é uma realidade no Grupo Lift? É uma realidade que tem vindo a ser crescentemente adotada pelos colaboradores do grupo. A sete de março, a Lift acompanhou a Microsoft no «Out of Office Day», com todos os nossos consultores a trabalharam fora do escritório. Uns a partir das suas casas, outros em espaços de clientes, outros ainda em esplanadas, restaurantes e hotéis. Foi um dia bem diferente e até divertido, que serviu para demonstrar que, havendo responsabilidade e responsabilização, e se tivermos as infraestruturas tecnológicas adequadas, como é o nosso caso, as pessoas não têm de trabalhar sempre no escritório.

entrevista

Isso não compromete a qualidade do trabalho? Com ferramentas de produtividade, comunicação e colaboração adequadas, aliadas a uma boa largura de banda, qualquer pessoa pode desempenhar a sua função a partir de qualquer lugar. O Grupo Lift está muito bem dotado desse tipo de ferramentas, sendo a tendência crescente a esse nível. As mães recentes podem sair mais cedo, tratar dos filhos e ligarem-se ao trabalho quando eles forem dormir. É um exemplo da flexibilidade que este tipo de solução permite. Como foi seu dia fora do escritório? Consegui responder a todos os meus e-mails, fiz dois Skype meetings com colaboradores e conse-

Em viagem Nos últimos meses, Salvador da Cunha tem viajado muito mais do que o habitual, por isso tem tudo preparado para poder trabalhar fora do país, como se aqui estivesse. Usa algumas aplicações de viagem, que fazem uma grande diferença: «Por exemplo, o Maps do Google ou do iPhone tem sido fundamental para me orientar em qualquer cidade de destino. Antes de sair, descarrego para o iPad os mapas de metro das cidades – desta coleção já fazem parte os de Madrid, Londres e Nova Iorque. Levo sempre artigos de jornal em PDF para ler nas viagens, músicas no iPhone e, por vezes, um ou outro livro digital. Sou também fã de alguns jogos, como o Angry Birds.» Outra realidade que considera «muito interessante» tem a ver com a forma como se pode marcar um hotel ou restaurante fora de Portugal. «Através do booking.com, por exemplo, podemos ver opiniões agregadas de outros clientes», diz. «É uma das realidades de marketing led by consumer muito interessante. Quem estará interessado num hotel cuja avaliação média dos outros clientes, numa escala de um a 10, esteja abaixo de cinco? Isto é o verdadeiro word-of-mouth a funcionar, a ferramenta de marketing mais poderosa de sempre e que, com as redes sociais, tem agora hipótese de se massificar.»

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Salvador da Cunha, sócio fundador em 1993 da consultora de comunicação Bairro Alto, assumiu em 1995 a direção geral da empresa. Passados 10 anos, deu-se uma evolução para holding, incluindo várias empresas, umas delas a Lift Consulting (resultado do spin-off das atividades de consultoria em comunicação, gestão da reputação e assessoria de imprensa da Bairro Alto). A partir de 2011 já existe uma nova realidade, um novo grupo de comunicação – o Grupo Lift –, constituído por várias empresas (Lift Consulting, High Concept & Touch, Word Lab, Up Digital, WOM – Word-of-Mouth, Plus e On Consulting) e de que Salvador da Cunha é o presidente. Antes de se tornar empresário, Salvador da Cunha foi jornalista económico em várias publicações. Estudou economia na Universidade Católica Portuguesa.

gui dar seguimento a um conjunto de assuntos importantes, que muitas vezes ficam à espera de vez na pilha de temas urgentes. Não consegui, no entanto, evitar um almoço com um cliente. Mas pela primeira vez este ano consegui ir buscar os meus filhos à escola, o que não deixou de ser uma boa surpresa para a mais nova, que até me perguntou se eu tinha autorização para a ir buscar.

«O Grupo Lift está muito bem dotado de ferramentas de produtividade, comunicação e colaboração, sendo a tendência crescente a esse nível.»

Para isso acontecer a empresa tem de estar preparada. De que ferramentas de colaboração está a falar? Quais são as aplicações que usa? Estamos a trabalhar com algumas aplicações da Microsoft, como o Office e o Skype, que nos permitem estar ligados uns aos outros, a clientes, fornecedores e ao resto do mundo, em tempo real. E podemos todos estar ligados à empresa através da nossa VPN, onde partilhamos ficheiros e trabalhos. Fora do universo Microsoft, utilizamos muito a Dropbox, para partilhar ficheiros, e o nosso social media release – Up News – para trabalhar com jornalistas e bloggers. Trata-se de uma plataforma web que permite gerir a relação com os jornalistas e partilhar documentos de grande dimensão, a partir de qualquer parte do mundo. Ou seja, têm de andar sempre com o computador atrás… Não necessariamente. Nos últimos dois anos tenho sido um ativo utilizador do iPad. Consigo fazer quase tudo através dele: ler os jornais (e o sistema de clipping em PDF), responder a e-mails, navegar na net, ver a minha agenda, fazer apresentações, etc. Estou agora a testar o novo Surface, que é muito interessante para utilizar as aplicações tradicionais, como o PowerPoint, o Word ou o Excel, e como ferramenta colaborativa, tanto no trabalho como nas redes sociais. Muitas vezes acontece não abrir o computador do escritório por três ou quatro dias. Um tablet, um telefone e uma ligação à Internet resolvem a maioria das urgências, e são muito práticos. Agora, qualquer momento de espera (num aeroporto, num comboio ou numa consulta de médico) pode ser produtivo. Com redação DO it!

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em foco

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Redes sociais

Sete hábitos para

vendedores eficazes no

Com mais de 200 milhões de utilizadores em todo o mundo, a rede social LinkedIn regista diariamente milhares de novas ligações assim como a concretização de inúmeros projetos e negócios. De acordo com as estatísticas, a área comercial é uma das mais comuns. Por Rui Pedro Caramez

relevância que as funções comerciais assumem numa plataforma como o LinkedIn levou-me a refletir sobre alguns hábitos para utilizadores dessa área, para que possam ser aí verdadeiramente eficazes. São sete, que apresento a seguir. 1. Perfil otimizado para causar boa impressão Para qualquer vendedor ou comercial, o perfil LinkedIn deve conter informação relevante sobre a sua empresa ou organização. O que fazer? n Utilize corretamente as palavras-chave mais fortes para o seu negócio (título profissional, cargos atuais e anteriores e as especialidades). n Ofereça valor acrescentado na secção do «Resumo» – identifique claramente qual a área de

negócio da sua empresa e o que oferece (distint offering). n Ofereça um contato visível (e-mail ou telefone) em algumas áreas do perfil para que qualquer utilizador possa chegar até si o mais rapidamente possível. n Adicione «Habilidades» ao seu perfil. n Solicite recomendações a clientes, fornecedores e parceiros. Vai reforçar a sua imagem no potencial cliente. n Inclua as ligações para o site da sua empresa. Pode colocar até três sites (por exemplo, Empresa Produto A, Empresa Produto B, Empresa Produto C). n Use ligações importantes no seu perfil para catálogos, flyers ou portfólios. 2. Acompanhe, pesquise e siga empresas Esta área das páginas corporativas no LinkedIn é muito relevante e apresenta um núme-

A criação de um plano de ação bem orientado e focado para os resultados é meio caminho para o sucesso no LinkedIn. ro a rondar as três milhões de empresas registadas em todo o mundo. O que fazer? n Adicione a sua empresa para constar do diretório de empresas do LinkedIn. Complete as informações institucionais solicitadas. n Adicione os produtos e serviços da empresa. Neste processo, identifique as pessoas chave que jan/ fev/ mar 13

em foco

podem responder pelos diferentes produtos. n Solicite aos seus clientes que recomendem os vossos produtos/ serviços. Vai ter um efeito viral fantástico. n Siga outras empresas concorrentes e/ ou clientes atuais e potenciais. n Pesquise outras empresas e faça uma boa prospeção de mercado.

ciais clientes. A pesquisa pode ser feita por nome, nome da empresa, país, especialidade, etc. 4. Contactos – a mina de ouro Um dos grandes propósitos do LinkedIn é a gestão de uma rede de contactos profissionais. O que fazer? n Adicione todos os seus clientes, parceiros e fornecedores à sua rede LinkedIn. n No final de cada reunião, convide o seu potencial cliente para a sua rede. Esta ligação irá permitir cruzar as redes e encontrar afinidades importantes para o aumento da credibilidade de ambas as partes. n Ofereça conteúdo relevante à sua rede de primeiro grau – os seus contactos diretos. Defina a regularidade com que faz essa comunicação. n Nunca queira vender um produto/ serviço ao primeiro e-mail. n Procure ajudar a sua rede no que puder. Os benefícios vão aparecer. n A sua rede de contactos é ouro. Vá às definições e «esconda» a sua rede dos outros utilizadores. Certamente, não quererá que lhe roubem o seu ouro – os cliente atuais/ potenciais.

3. Grupos – o ponto de encontro com outros profissionais Existem mais de 1,5 milhões de grupos no LinkedIn, em vários idiomas. Os grupos estão divididos em diversas categorias: aberto ou fechado. O que fazer? Adira a 50 grupos. n Selecione grupos por localização geográfica (10). n Selecione grupos por área de interesse (10). n Selecione grupos onde acredita estarem os potenciais clientes (20). n Selecione grupos com elevado número de utilizadores (10). n Crie grupos na sua área de negócio (não com o nome da empresa, a não ser que seja empresa de renome nacional ou internacional). n

O que fazer nos grupos? n Lance discussões e participe nelas. n Partilhe eventos, notícias e empresas/ vagas de interesse para o grupo. A sua visibilidade vai atrair visitantes ao seu perfil. n Não esqueça: a sua marca (enquanto comercial) não se constrói num dia. É preciso coerência e consistência. n Promova algum produto/ serviço nos locais apropriados dentro dos grupos. n Pesquise outros membros nos grupos que possam ser potenjan/ fev/ mar 13

5. Prospeção – vamos lá trabalhar os contactos Este trabalho é essencial. As opções de pesquisa têm sido melhoradas nos últimos tempos.

Nunca exagere no volume de convites; podem retirar-lhe permissões. E responda sempre aos convites que lhe forem dirigidos.

O que fazer? Dedique um espaço para prospeção de perfis com interesse. Coloque-os numa short list e procure «ler» a sua atividade. Elementos a ter em conta: informação atualizada e coerente, número de contactos e presença em grupos. Estes elementos vão ajudar a dar algum crédito à abordagem ao utilizador. n

Use vários filtros, refinando a pesquisa o melhor possível. n Não esqueça: as pesquisas para contas básicas apenas devolvem 100 resultados. n Procure no perfil de algum potencial contacto o menu «Viewers of this profile also viewed…». Vai encontrar outros perfis similares. n Através das habilidades LinkedIn, também é possível procurar potenciais contactos e clientes. n Ou através do LinkedIn Signal, um potente motor de busca do LinkedIn. n

6. Convites – quebrar a chamada fria Nos últimos tempos, os utilizadores de plataformas sociais on-line têm vindo a perder a vergonha e o acanhamento e começam a estar mais abertos a fazer/ receber convites de outros utilizadores sem terem ainda estabelecido uma ligação presencial. Esta atividade é muito importante. O que fazer? O LinkedIn solicita sempre a forma de ligação a uma determinada pessoa. Dica: procure associar a opção mais correta, nunca colega ou amigo se ainda não conhecemos a pessoa. n Altere sempre o texto que surge por defeito. Nos convites, não é possível colocar ligações web. n Explique as razões que o motivam a relacionar-se com um determinado utilizador. n Estabeleça um número de convites a desenvolver por semana. n Nunca exagere no volume de convites. O LinkedIn vai retirar-lhe permissões de convites se receber demasiadas devoluções ou se demasiados utilizadores reportaram não o conhecer (só o fazem se sentirem uma enorme invasão de privacidade e pouca explicação no convite efetuado).

Rui Pedro Caramez (pcaramez@gmail.com), autor do livro «LinkedIn – Como ter sucesso nesta rede profissional» (ed. Pactor), é um dos maiores entusiastas da rede profissional LinkedIn em língua portuguesa. Já interveio em mais de 200 palestras, conferências, workshops e seminários, em Portugal e no Brasil, tendo aí interagido com milhares de utilizadores do mundo lusófono. Criou um projeto na web, denominado Linkedportugal (www.linkedportugal.com), onde escreve regularmente sobre esta rede profissional. Além de orador, formador e consultor de vários projetos dedicados ao LinkedIn e a outras redes sociais em Portugal e no Brasil, é professor do ensino profissional e do ensino universitário. Organiza desde 2010 o «Social Media Day», o maior evento dedicado às redes sociais em Portugal.

n Responda sempre aos convites que lhe forem dirigidos. Tenha um template preparado com a informação que quer dar no primeiro contacto.

7. Plano de ação – o segredo do sucesso A criação de um plano de ação bem orientado e focado para os resultados é meio caminho para o sucesso no LinkedIn. O que fazer? n Defina objetivos em relação à sua atividade no LinkedIn. Eu quero… n Reserve um tempo determinado por dia para satisfazer esses objetivos. Atividades irregulares e sem propósito não vão seguramente trazer resultados. n Desenvolva um método de trabalho. Por exemplo: segunda-feira – criação de um plano de comunicação diário com a ajuda de ferramentas externas; não lance demasiadas atualizações por dia; coloque sempre hiperligações nas suas atualizações;

calendarize todas as atualizações para toda a semana; não vai ficar mais preocupado com isso/ terça – esteja sempre atento às atualizações dos outros utilizadores; quem sabe não andam à procura dos seus serviços; nos grupos, duas atividades (lançar uma discussão, partilhar informação)/ quarta – estabeleça contacto com outros membros da sua rede; defina uma regra de contacto semanal com uma ou duas pessoas; relembre-lhes onde trabalha e que serviços oferece, entre outras coisas (networking)/ quinta – prospeção de empresas ou utilizadores; convites a outros utilizadores/ sexta – aceitar/ recusar convites/ fim de semana – fazer ajustamentos ao perfil. Muito importante Avalie as suas atividades no LinkedIn mensalmente. Crie as suas métricas. E reformule as suas atividades semanais para que possam ir ao encontro dos resultados pretendidos. jan/ fev/ mar 13

ferramentas DO it!

Key Account Management Algumas reflexões sobre Key Account Management, uma poderosa ferramenta que potencia uma visão 3D dos negócios. Para vender mais e melhor. Por João Alberto Catalão

jan/ fev/ mar 13

uando na década de 1980 assumi funções de key account numa multinacional norte-americana (uma empresa que atuava nos sectores de cosmética masculina, confeitaria e farmacêutico), ao tomar contacto com o conceito de Key Account Management (KAM), poderosíssimo e cada vez mais atual na gestão ativa de contas de clientes, não imaginava o quanto o mesmo iria ser importante na minha vida profissional. Passados tantos e bons anos, o conceito mantem a sua pertinência, tendo-se revelado particularmente potente e oportuno em contextos como o atual, em que é preciso otimizar recursos e maximizar resultados. O KAM, quando bem interpretado, treinado e adaptado aos novos paradigmas, às exigências e oportunidades do mercado, é gerador de novas atitudes e de novos comportamentos negociais, potenciadores de novos resultados. É uma solução eficaz para fazer mais e melhor, porque: - reinventa e otimiza a relação entre quem compra e quem vende; - aproxima os interlocutores negociais, favorecendo a descoberta de novas oportunidades; - estimula a co-criação de soluções geradoras de novos resultados; - potencia uma visão 3D dos negócios (fornecedor/ cliente/ consumidor). Esta minha convicção baseia-se na constatação daquilo que aconteceu, e acontece, com os milhares de profissionais que tenho treinado ao longo de mais de duas décadas. O conceito de KAM tem como objetivo fundamental a maximização das relações comerciais, a criação de parcerias estratégicas e o crescimento sustentado dos negócios. Rompe, claramente, com paradigmas de «gestão» de carteiras de clientes através de «técnicas de vendas» padronizadas. Cada cliente deve ser tratado como uma conta única, com as suas especificidades, com aborda-

gens customizadas, tendo como objetivos não só o incremento de vendas mas também a qualidade e a perenidade dos relacionamentos comerciais. Trata-se de um conceito que exige um reposicionamento de mindset. Essa é, normalmente, a principal «dificuldade» para quem está habituado ao paradigma tradicional de venda. Por isso, o primeiro grande desafio na implementação do conceito de KAM é o profissional conseguir ultrapassar crenças enraizadas de que não é possível o estabelecimento de parcerias reais, assentes na partilha de sinergias, no feedback contínuo, na negociação de margens, no supply chain network, entre outros fatores. Um facto: o conceito de KAM exige mudanças profundas, mas altamente compensadoras face ao modelo de gestão tradicional dos negócios.

Por que devem as empresas experimentar os benefícios do KAM?

A profissão de key account exige um determinado perfil

Porque: n permite a gestão das carteiras dos seus clientes numa lógica sustentada de «oportunidades de investimento»; n favorece o conhecimento detalhado sobre os interesses, as expetativas, as opções e os critérios de decisão dos seus interlocutores; n estrutura, reforça e consolida relações comerciais; n estimula a convergência de objetivos, evitando ou reduzindo possibilidades de conflitos; n aporta valor a todos os interlocutores no negócio; n constrói, propõe e antecipa soluções para os problemas dos seus clientes; n envolve os seus clientes na co-criação de projetos destinados à promoção de mais-valias operacionais; n «revitaliza» o relacionamento comercial com as suas contas, através da construção de novas ideias destinadas à promoção da inovação numa lógica 3D; n defende os seus clientes dos «ataques» da concorrência, através da proximidade, da disponibilidade e da partilha empática de propósitos que com eles estabelece.

O KAM implica o envolvimento transversal dos departamentos das empresas, pois o seu sucesso depende, essencialmente, de o foco estar na qualidade do relacionamento bidirecional. Tal como um profissional com perfil de «caçador» dificilmente se transforma com naturalidade num perfil de «lavrador», também a profissão de key account exige um determinado perfil. As empresas pressionam cada vez mais as suas equipas de vendas para a obtenção de resultados, numa lógica de aqui e agora. A «performance» mede-se, basicamente, pelo cumprimento de objetivos quantitativos, como se de um «jogo de números» se tratasse. Isto exige atitudes e comportamentos muito de hard selling, frequentemente geradores de tensões, conflitos, incertezas e ruturas de relacionamento. Os key accounts são profissionais focados em resultados duradouros, obtidos através da boa gestão dos detalhes qualitativos e quantitativos do negócio, assumindo-se como influenciadores, inspiradores, co-criadores de soluções e facilitadores de tomadas de decisão que favoreçam o cliente do seu cliente. Para um key account, uma conta é gerida como algo único, dinâmico e interativo. Ele é um profissional que pensa e faz acontecer com o cliente. O drive permanente do key account é acrescentar valor através da otimização dos recursos disponíveis. Ou seja, um key account é um parceiro estratégico e tático dos clientes (contas), gerindo iniciativas e investimentos destinados a potenciar benefícios numa lógica 3D.

Uma convicção O conceito de KAM facilita o fazer mais e melhor. Considerando que neste momento está a despertar a maior atenção junto de sectores cujo contexto de mercado sofreu profundas alterações, sugerindo a necessidade de mudança e evolução de paradigmas negociais, como por exemplo o sector farmacêutico, a banca e os seguros, a DO it! irá partilhar nos próximos números um conjunto de reflexões, estratégias, táticas, bibliografias e metodologias utilizadas na implementação e no desenvolvimento deste conceito.

João Alberto Catalão, diretor da revista DO It!, é especialista em negociações multiculturais; jcatalao@doit.pt

jan/ fev/ mar 13

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Hotel

Hotel do Sado Business & Nature

Um lugar de acolhimento Chama-se Hotel do Sado Business & Nature e percebe-se por quê. Entre o rio e a serra, tem uma relação privilegiada com a natureza. E oferece todas as infraestruturas necessárias para ser o aliado perfeito em reuniões de negócios. A cultura portuguesa também não é esquecida e por isso o hotel promove uma vez por mês as chamadas «Noites do Fado». Em poucas palavras, pode ser descrito como «um lugar de acolhimento».

Por Irina Pedro/ Fotos: Hotel do Sado jan/ fev/ mar 13

Foi criado em 2001 na cidade de Setúbal, dando nova vida à antiga Estalagem do Sado. Renovado e convertido num acolhedor hotel de charme, o agora Hotel do Sado Business & Nature pertence à Sociedade Hotéis do Rio. Está integrado num cenário privilegiado, beneficiando da proximidade do rio e da paisagem da Serra da Arrábida, e pretende diferenciar-se pela arte de bem receber e pelo conforto proporcionado. Neste hotel de quatro estrelas, os quartos, mais do que locais para dormir, convidam a relaxar num ambiente contemporâneo ou mais clássico. A decoração é inspirada nas cores e nas texturas da serra e do mar, que os emolduram. As suites apresentam tons mais quentes. As varandas ou terraços permitem desfrutar ao máximo da envolvência. Deslumbrante é a vista do restaurante panorâmico, situado no oitavo andar. A ementa baseia-se na melhor cozinha portuguesa e internacional, suportada pelo ambiente e pelo serviço de requinte, mas sempre sem pretensiosismo. No bar, durante quase o ano inteiro é possível usufruir da esplanada.

Recentemente, o Hotel do Sado Business & Nature reforçou a sua aposta na promoção da cultura portuguesa, com a realização da iniciativa «Noites do Fado», em todos os primeiros sábados de cada mês (prolonga-se até final de junho). A um talento musical nacional junta-se uma ementa típica e «castiça», composta pelo tradicional caldo verde, por pataniscas de bacalhau com arroz de feijão, seguido de leite creme queimado e acompanhado por um vinho seleção do Hotel do Sado. O jantar tem um custo de 25 euros por pessoa, mas quem quiser ficar no hotel pode usufruir de um pacote especial de jantar e estadia por 55 euros por pessoa. Como o próprio nome indica, o Hotel do Sado Business & Nature está totalmente equipado para servir de anfitrião em reuniões de negócios e congressos. As várias salas, com diferentes disposições e passíveis de várias utilizações, comportam até 250 pessoas e foram desenhadas para atrair todos os tipos de eventos, desde uma simples reunião de negócios a um lançamento internacional de produtos. As salas de conferência, com 300 lugares cada, oferecem um ambiente funcional e confortável e todas as infraestruturas necessárias. E ainda a pensar nas empresas e na produtividade dos seus colaboradores, o hotel desenvolve atividades de team building adaptadas às necessidades específicas, procurando melhorar a eficácia dos grupos de trabalho. Assim, através de um conjunto de atividades a la carte, procura garantir aos participantes desafios aliados a divertimento, que ajudem a melhorar as suas competências pessoais e profissionais. O Hotel do Sado Business & Nature é descrito, de forma sintética, como «um lugar de acolhimento». E beneficia do acesso a um vasto areal branco e da proximidade de verdes campos de golfe. Convida a passear pelas margens do Sado e está intimamente ligado a um património histórico rico em memórias de árabes e berbéres, próprio da Costa Azul.

Hotel do Sado Business & Nature n Serviço

de quartos

n Comodidades n Centro n Fax/

para reuniões/ banquetes

de negócios

fotocopiadora

n Internet

wireless em todo o hotel, grátis nas zonas públicas e no terceiro piso

n Baby-sitting/ n Lavandaria,

serviço para crianças

limpeza a seco, serviço de engomadoria

n Pequeno-almoço n Suite

nupcial

n Serviço

de câmbios

n Aluguer

de bicicleta e de carro

n Estacionamento

Contactos

no quarto

gratuito e privado disponível no local

Tel.: 265 542 800; e-Mail: geral@hoteldosado.com; Site: www.hoteldosado.com

jan/ fev/ mar 13

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Restaurante

Bubbles Vanity Food & Bar

O champagne como inspiração No início deste ano, foi inaugurado na baixa do Porto o Bubbles Vanity Food & Bar, que levou à cidade invicta um inovador conceito gastronómico. Aliando comida, bebida e diversão, é um espaço moderno e eclético, que pretende democratizar o consumo de champagne.

Texto: Ana Leonor Martins/ Fotos: Filipe Braga jan/ fev/ mar 13

O Bubbles Vanity Food & Bar é o primeiro projeto no sector da restauração da BV Trading, empresa nacional que atua na área de espumantes e frisantes. Abriu portas em janeiro passado na baixa portuense, uma das zonas mais badaladas do momento no Porto, e oferece diferentes espaços elegantemente decorados. Um restaurante/ lounge no piso superior, um DJ bar, um jardim de inverno e o bar temático do icónico champagne Armand de Brignac compõem este inovador espaço gastronómico e de lazer. As «borbulhas» servem de inspiração, sendo que democratizar o consumo do champagne é um dos objetivos, por isso a disponibilização de marcas exclusivas e diversificadas e também de vários «cocktails borbulhantes».

No Bubbles todos poderão usufruir de uma ampla oferta de vinhos espumantes, frisantes e champagnes, que vão do mainstream «Lambrusco», ideal para um público jovem, descontraído e trendy, até aos champagnes mais exclusivos e premium como o Armand de Brignac, para clientes mais exigentes e apreciadores. Da carta de bebidas fazem ainda parte diversos cocktails, a cargo do mixologist de serviço. Todas as semanas estão em destaque diferentes tipologias de champagne, promovendo novas experiências sensitivas, num ambiente simultaneamente cool e personalizado. Durante o dia, o Bubbles Vanity Food & Bar apresenta variados «petiskus» e também finger food, da saborosa burrata às tostas de Ibérico Joselito, passando pelos micro-hamburguers. A oferta gastronómica inclui um menu executivo ao almoço e, para os jantares, dois set-menus de inspiração contemporânea. Em qualquer dos casos, as borbulhas voltam a assumir protagonismo. E porque a diversão está intimamente ligado ao conceito do Bubbles – aberto de segunda a quinta-feira do meio-dia às duas da manhã, e sextas, sábados e vésperas de feriado até às quatro –, de quinta a sábado há um DJ residente, que privilegia as sonoridades chill out, lounge e deep house (nas horas mais tardias), passando durante o dia por sets de jazz e soul. Não faltam também iniciativas temáticas como happy hours, degustações exclusivas e DJ sessions. A enorme versatilidade do espaço, associada à diversificada oferta, torna o Bubbles o spot de referência para diferentes públicos que sejam adeptos de champagne e procurem momentos de descontração. Nas palavras dos sócios, Paulo e João Carlos Barros Vale, «o Bubbles foi pensado para todos os perfis de clientes, não sendo de todo elitista», além de que «o Porto merece um espaço destes, sem pretensões, apenas vocacionado para novas experiências e com uma integração das bubbles sem precedentes no país».

Algumas sugestões n Vieira gratinada em puré de aipo e alho doce

com salteado de chalota e ovo de codorniz em espuma de baunilha n Bruschetta com confitado de tomate doce, mozzarella de búfala e salame de Parma n Mini-hamburguers aos três sabores n Cavala fumada em azeite virgem com vinagrete de manda e folhas de mostarda n Rolinho de salmão marinado com ouriços do mar e caviar de salmão selvagem n Risotto de champagne n Manicotti de gambas com pesto e pinhões salteados n Novilho selado com molho de míscaros, cebolinha agridoce e crocante de centeio n Aveludado de bacalhau envolto em massa Kataiff com fios de três pimentas n Tranche de robalo do mar com puré de batata doce sobre espumante n Raviolis de míscaros e foie gras com molho de salva n Cocktail de framboesas frescas com molho Romanoff e gelado de baunilha n Creme brûlée aromatizado com citronela guarnecido com sorvete de tangerina

Contactos

Tel.: 222 086 780; e-Mail: info@bv-bubbles.com; Site: www.bv-bubbles.com

jan/ fev/ mar 13

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Automóveis

Dois posicionamentos diferentes Nesta edição a rubrica sobre automóveis surge com uma nova apresentação, tendo como objetivo uma aproximação aos consumidores. Ou seja, cada test drive é feito na ótica do utilizador. Para começar, escolhemos dois veículos com posicionamentos diferentes: um estradista puro e um misto. Por Ana Teresa Penim/ Fotos: Mercedes-Benz; Volvo

Alerta vermelho a bordo da Mercedes C 250 Station

Quando pensamos em Mercedes a primeira coisa que nos vem à cabeça é robustez. Não podíamos ter tido melhor ocasião para o comprovar. Era um fim de semana em que o inverno estava ao rubro. A Proteção Civil anunciava alerta vermelho. Chuvas muito fortes combinadas com rajadas de vento, e nós com a missão de realizar um test drive. Apesar destas condições de tempo atípicas, pensámos: «Mercedes é Mercedes. Por que não fazer o test drive na viagem que temos de realizar até Viana jan/ fev/ mar 13

do Castelo, para o TEDx Viana, pondo à prova todas as perceções positivas que temos da marca?» O desafio foi percorrer, em condições de tempo surrealistas, uma distância de aproximadamente 750 quilómetros. A primeira impressão foi de que a carrinha é linda. O modelo que testámos era branco. Jantes 18. Quando abrimos a porta deparámo-nos com um interior simultaneamente moderno e com classe. Os bancos desportivos, os cintos de segurança vermelhos e a caixa automática, para além de outros «mimos», perspetivavam uma viagem com tanto de cómodo como de estimulante. O modelo testado vinha equipado com

o Kit 956 – Pack desportivo AMG Plus. Assim que arrancámos sobressaíram logo três aspetos: o posto de condução altamente ergonómico; a alta qualidade do equipamento áudio; e o conforto da climatização. No entanto, o melhor estava ainda para vir: a prestação em estrada. É difícil relatar por escrito o que vivenciámos. A A1 estava literalmente inundada. A visibilidade era reduzida. As árvores evidenciavam rajadas de vento muito fortes, tendo sido mesmo muitas as que cederam à força do vento. No entanto, a sensação que tivemos foi de que estávamos a rolar em condições perfeitamente normais. Quando terminámos as cerca de três

horas e 45 que durou o percurso entre Lisboa e Viana do Castelo, para além de uma viagem muito agradável reforçámos as já elevadas expectativas que possuíamos sobre a marca. Ao estacionarmos a Mercedes dentro do Forte de Viana do Castelo, a sua presença imediatamente contagiou o alargado número de participantes ali reunidos, para a TEDx Viana. A sensação que tivemos foi a de que olhavam para a viatura como se de um verdadeiro puro sangue se tratasse. Na viagem de regresso, para além de constatarmos os estragos do temporal, a experiência positiva da ida motivou-nos a colocar ainda um pouco mais à prova a robustez, as prestações e os níveis de segurança desta «bombaça». Nota máxima.

Volvo V40 Cross Country: fiabilidade, design e atitude Tínhamos acabado de ler que a Volvo em Portugal havia fechado o ano de 2012 com a sua melhor quota de mercado de sempre. Não nos admirámos, porque basta olhar à volta para se per-

ceber que a marca está perfeitamente alinhada com o paradigma certo para os chamados tempos de crise: fazer mais e melhor com menos. Depois de a DO it! já ter realizado um test drive com a V40 D2 e a mesma ter demonstrado ser uma aposta ganha da Volvo devido à sua enorme inovação tecnológica, aproveitámos o lançamento da versão Cross Country para avaliar as suas qualidades em vários ambientes. Para tal, nada melhor do que um fim de semana na Amareleja, no Alentejo profundo. O design contemporâneo e robusto deste modelo atrai de imediato as atenções. As jantes e os pneus de grande dimensão tornam o acesso facilitado, seja em piso de terra acidentado, seja em estradas com piso irregular. Pusemos tudo à prova. Cross Country não

é apenas a designação do modelo, é a pura realidade. A Volvo vai ter de certeza com este modelo muita recetividade do mercado. Podemos mesmo dizer que, considerando tudo aquilo que o veículo oferece, face a um preço que se inicia abaixo do 30 mil euros, a Volvo V40 Cross Country pode ser considerada uma verdadeira compra inteligente. Em destaque estão a ergonomia dos assentos e dos instrumentos de bordo, com a possibilidade de optar por três diferentes formatos e cores, as tecnologias inovadoras que vão desde um Cruise Control adaptativo (ACC), passando por airbag para peões, até à deteção de peões com travagem automática a velocidades até aos 50 quilómetros/ hora. A palavra de ordem é segurança. E sentimo-nos verdadeiramente rejuvenescidos e irreverentes jan/ fev/ mar 13

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Viagem

Buenos Aires

Excitação, surpresa, fascínio e paixão São muitos os sentimentos que Buenos Aires desperta em quem a visita, sendo os mais imediatos, provavelmente, os de excitação, surpresa, fascínio e paixão. A dinâmica e a diversidade comercial da capital da Argentina, que se cruzam com a riqueza cultural e artística, são em grande parte responsáveis por isso.

Por Ana Teresa Penim

jan/ fev/ mar 13

Fotos: ATP

Costuma dizer-se que Buenos Aires é a cidade mais europeia da América Latina. Mas ela é muito mais do que isso, pois tem uma personalidade própria impossível de encontrar noutro lugar do mundo. Escolher um bom vinho argentino numa loja especializada; saborear um suculento churrasco num restaurante único e especial; descobrir e folhear um livro irresistível sentado num palco transformado em bar dentro de um magnífico teatro antigo, agora transformado numa livraria gigantesca; sentir-se invadido pela profusão de cores de um bairro típico que teima em evidenciar a genuinidade da alma argentina; deambular sem rumo pelas ruas ao domingo de manhã, espontaneamente transformadas numa feira onde tudo se encontra e onde tudo acontece, inclusive abraços grátis; descobrir lojas altamente trendy e produtos típicos transformados em modernas peças de

design; são apenas algumas das experiências comerciais que é possível viver em Buenos Aires. Bonita e comercialmente animada o ano todo, Buenos Aires surge como uma fênix gelada no inverno. As ruas ganham cores mais sombrias, salpicadas pelas luvas e pelos cachecóis coloridos que quebram a monotonia do preto/ cinza. Nos cafés, um dulce de leche, uma boa dose de conhaque, um chocolate quente com alfajor – doce típico – espantam o frio. E nas vitrinas as peças em couro causam frisson até nos consumidores mais bem comportados. Chamada «Buenos Aires» pelo mundo, «Buenos pelos que lhe são próximos e «Bue» pelos que lhe são íntimos, com mais de 13 milhões de habitantes constitui a segunda maior área metropolitana da América do Sul, depois da grande cidade de São Paulo, que a DO it! também já visitou.

Onde ficar Palermo – Burburinho, movimentação e gente jovem. Tem sempre gente, muito movimento turístico, excelente gastronomia e comércio. Recoleta – O bairro mais europeu de Buenos Aires. Por aqui o charme está nas ruas através dos seus moradores, que ainda preservam na mente uma Buenos Aires dourada. Pode-se ficar sentado num cafezinho a tarde inteira, a degustar. Um bairro caro mas obrigatório para qualquer turista. Belgrano & Las Cañitas – Longe dos pontos turísticos, é um bairro super residencial para descansar e desfrutar. Las Cañitas ainda tem algum burburinho, apresentando-se a Rua Baez com inúmeros bares e restaurantes. Villa Crespo – O novo boom da cidade. Com opções gastronómicas fabulosas, é o bairro da pura boémia, também repleto de outlets. Retiro e Centro – Os bairros mais turísticos da cidade. Puerto Madero – O lado super moderno de Buenos Aires, à beira do rio. Fica relativamente perto do epicentro turístico. A maioria dos hotéis, bares e restaurantes são de posicionamento alto. San Telmo – Para viver a história em todas as suas dimensões e a cada esquina. As suas ruas são invadidas pela feira de velharias aos domingos. jan/ fev/ mar 13

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Lojas e compras

Fotos: ATP

Livraria El Ateneo – Situada no antigo teatro Grand Splendid, é uma das maiores livrarias do mundo, já distinguida pelo esplendor e pela conservação arquitetónica do teto pintado, das varandas originais, das esculturas e dos ornamentos intactos. Há espaços de leitura espalhados pelos vários balcões do antigo teatro e o palco é usado como café. Um espetáculo a não perder (httpv://www.youtube.com/watch?v=C2BSTHkrUJw). Mercado San Telmo – Um mercado alimentar considerado património histórico, onde para além das compras de frutas nas bancas vale a pena sentar-se num balcão de uma tasca tradicional a degustar um copo de vinho ou uma cerveja e uma empanada de carne picante. Feira de San Telmo – Ao domingo de manhã, para comprar velharias, artesanato e objetos trendy, receber abraços grátis e muito mais. Alpercatas – Tradicionalmente usadas desde há vários séculos pelos «gauchos» (homens do campo da Argentina). A marca Paez reinventou as Alpercatas (ou sapatos de pano) e tornou-as um produto de design disseminado por todo o mundo. Um sucesso. Shopping El Abasto – Ocupando um antigo mercado, com uma arquitetura fabulosa, este moderno centro comercial é um dos mais concorridos e reúne mais de 250 lojas, restauração, cinemas e um museu interativo para crianças. Galerias Pacífico – O centro comercial clássico, num edifício espetacular, situado numa esquina da Avenida de Florida, a rua comercial por excelência de Buenos Aires. Buenos Aires Design – Shopping inteiramente dedicado a lojas de design. Barbie Store – Um reino encantado para as meninas que estão na fase «o meu mundo é cor de rosa», com cabeleireiro, estúdio de fotografia, casa de chá e a Casa da Barbie (onde as meninas se podem transformar numa delas). Winery – Uma mega loja de vinhos, onde é possível encontrar, explorar e degustar todas as variedades de vinhos argentinos. E não só. Papelaria Palermo – Papelaria que reúne tradição e inovação. Para além de disponibilizar produtos para todo o tipo de soluções, dinamiza workshops sobre várias técnicas. La Boca – O bairro mais típico e turístico da cidade, para comprar recuerdos de artesanato ou tomar uma bebida numa explanada enquanto se assiste a tango ao vivo em plena rua. Palermo Soho – O bairro mais cool de Buenos Aires, onde se pode encontrar as lojas que estão na moda.

jan/ fev/ mar 13

Relógios/ Vinhos

Carismático e histórico A pensar nos aficionados do desporto motorizado, a Chopard criou o Grand Prix Monaco Historique Chrono 2012, um relógio carismático e majestosamente concebido. Trata-se de um relógio dotado de um movimento mecânico automático, com cronómetro certificado COSC e oferecendo as funções de horas, minutos, pequenos segundos, calendário com lupa y e cronógrafo e escala taquimétrica. Com um diâmetro de 42,4 milímetros, o fundo da caixa de vidro em cristal de safira permite ver o movimento mecânico, a gravação com a menção «Grand Prix de Monaco Historique» e o escudo do Automobile

Club de Monaco. Estanque até 50 metros, este relógio está equipado com uma correia perfurada com fivela de titânio.

Para mulheres com atitude Chama-se Litlle Party Girl e é uma nova e elegante linha da Guess Watches, que vem acentuar a posição da marca no mercado de relojoaria. A Litlle Party Gil une o chique ao sofisticado, deixando transparecer o ADN da Guess. Disponível em duas versões

que emanam glamour e graciosidade, esta linha destaca-se pela caixa em aço com elegantes cristais Swarovski e pelo mostrador em branco ou preto (mediante a versão) com o logótipo Guess cravejado com cristais. A bracelete pode ser branca ou preta.

Unanimemente reconhecido Recentemente distinguido pela revista «Wine» e pela «Revista dos Vinhos», o Torre 2007 foi lançado no final de 2012, sendo apenas a segunda colheita deste vinho de topo do Esporão, produzido a partir de vinhas com uma média de 20 anos. Combinando castas tradicionais alentejanas, como o Aragonez e o Alicante Bouschet, e ainda Touriga Nacional e Syrah, este vinho estagiou 18 meses em barricas de carvalho francês e

mais três anos em garrafa. Tem grande estrutura e complexidade, apresentando paladar e aromas maduros, de grande elegância e persistência. A revista «Wine» destacou o Torre 2007 como um vinho com «uma enorme riqueza de aromas, potência e complexidade, que revela uma vitalidade e jovialidade impressionantes». Já a «Revista de Vinhos» considerou-o «um vinho demolidor, que impressiona os sentidos. jan/ fev/ mar 13

keep in touch

Crónica

O que é português é o melhor

Por Alexandre de Sousa Ator

jan/ fev/ mar 13

Sou, como todos os que me conhecem já perceberam há muito, o exemplo tipo de alguém incapaz de vender seja o que for. Vou tentar tecer algumas considerações, porventura ridículas, sobre o tema deste número da revista, «Vender Mais & Melhor», colocando-me numa dupla posição: analisando por um lado os sentidos do tema e, em simultâneo, colocando-me na difícil posição de comprador. Para quem alguma vez se ocupou da tradição cultural portuguesa no que diz respeito ao comércio, a expressão «vender mais, vender melhor» tem, imediatamente, dois significados antagónicos que remetem para dois posicionamentos éticos distintos: um que vai preocupar-se essencialmente com a qualidade do público, o outro que terá como principal foco de preocupação a qualidade do produto. No primeiro caso, «vender mais, vender melhor» pode significar conseguir encontrar um vasto público, pouco esclarecido, sem exigências de qualidade. Este primeiro significado corresponde às práticas que durante muitos e muitos anos foram usuais na cultura comercial portuguesa. «Vender mais, vender melhor» pode significar, pelo contrário, focar toda a atenção numa exigência, sem qualquer tolerância, da qualidade do produto, tornando-o assim concorrencial e capaz de interessar um público conhecedor, cada vez mais alargado. É esta mudança de paradigma cultural e de mentalidade que urge implementar, e generalizar em todos os sectores da sociedade portuguesa, e que poderá revolucionar a imagem que os produtos nacionais têm, começando pelo público nacional – permitindo assim, de uma forma sustentável, «vender mais e vender melhor». «O que é português é bom» tem de passar de um slogan mais ou menos falacioso para uma realidade inquestionável. O que é português tem de ser, necessariamente, o melhor.

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A Próxima DO it! Negócios além fronteiras Devido às diferenças culturais, as negociações inerentes ao comércio internacional são potencialmente mais complexas e desafiadoras do que as negociações intraculturais. E sendo a negociação um conjunto de comportamentos de comunicação, venda, marketing, psicologia, sociologia e gestão de conflitos, quanto mais um negociador conseguir aprender sobre os estilos de negociação e a estrutura de crenças de outras culturas, mais efetivas e eficientes serão as relações com os negociadores delas provenientes. A juntar a isto, deve relevar-se o facto de a crescente importância dos negócios internacionais criar uma procura cada vez mais significativa por negociadores globais, sofisticados e especialistas em relações pessoais internacionais. No próximo número, a DO it! vai apresentar experiências, testemunhos, recomendações e dicas para negociar além fronteiras, em vários sectores de atividade. Será, certamente, uma edição a não perder.

jan/ fev/ mar 13

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