Do it! nº 6 by DO it!

Nº 06 – JUN/ JUL/ AGO 13 (Trimestral) Diretor João Alberto Catalão, 918 799 307 jcatalao@doit.pt Publishers Ana Teresa Penim, 965 657 678 apenim@doit.pt António Manuel Venda, 961 219 532 amvenda@justmedia.pt Editora Executiva Ana Leonor Martins, 969 691 975 aleonor@justmedia.pt Colaboradores Carlos André, Fabian Udo Beims, Fernando Magalhães, José António Rousseau, José Santos, Luís Silva, Maria Vieira, Nilton, Nuno Venceslau, Paulo Perloiro, Raúl Candeloro, Ricardo Augusto, Wilques Erlacher Projeto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com

Índice

Fotografia Fernando Piçarra (www.fernandopicarra. com), Fotolia, Vítor Gordo (Syncview)

2 Editorial - João Alberto Catalão

Diretora Comercial e de Marketing Sónia Maia, 961 219 531 smaia@justmedia.pt

4 Open it - Mais & Menos - Dicas - Curiosidades - Flash’s - Frases Inspiradoras - Cartoon - Cara & Coroa (Carlos André/ Fernando Magalhães) - Notícias - Cool

Assinaturas assinaturas@doit.pt Impressão Agir – Produções Gráficas, Lda Rua Particular, Edifício Agir Quinta de Santa Rosa 2680-458 Camarate Distribuição VASP, MLP – Media Logistics Park Quinta do Grajal – Venda Seca 2739 – 511 Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: 126225 Nº de Depósito Legal: 343989/12 Tiragem: 15.000 exemplares

12 Opinião - José António Rousseau 14 Tema de Capa - Negociar além fronteiras

Periodicidade: Trimestral

22 Espaço Ana Teresa Penim 24 Um Dia com… - Bruno Amaral Propriedade e Edição Just Media, Lda/ Active Up, Lda Contatos Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto. 1150-322 Lisboa Tel. 210 939 695 redacao@doit.pt www.doit.pt Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização.

28 Reflexão - Partilhar mentalidades 31 Opinião - Raúl Candeloro 32 Histórias Improváveis - Gonçalo Sousa uva 36 Move On - Leituras DO it!

- Em Reset - On-line - Barómetro - Tendências - Zoom - Gadjets & Tech 41 Opinião - Maria Vieira 42 Entrevista - Rui Guedes de Quinhones 46 Em Foco - A importância do transporte e da logística nas vendas 48 Ferramentas DO it! - Category Management 50 Enjoy it - Hotel (Montebelo Aguieira Lake Resort & Spa) - Restaurante (Rubro) - Automóveis (Ford, Opel, Peugeot e Renault) - Viagem (Abu Dhabi, Dubai, Qatar) - Relógios - Vinhos 60 Keep in Touch - Crónica (Nilton) - Passatempo DO it! - Parceiros - DO it! Inspirational Board - A próxima DO it! jun/ jul/ ago 13

editorial

João Alberto Catalão Diretor jcatalao@doit.pt

Estou feliz!

No atual contexto, uma das sugestões que tenho partilhado, e que reflete o que tento fazer a mim próprio, é procurar informar-me mais sobre o que está a acontecer de positivo, resistindo assim à toxicidade de tantas notícias negativas que por aí surgem. É evidente que quem está no mundo dos negócios tem que entender o contexto, seja ele positivo ou negativo. Estar com os pés ligados à terra e ser objetivo é nossa obrigação. Essa consciencialização permite-nos focar no que é realmente importante e ultrapassar melhor as dificuldades. Não há dúvida de que o mundo dos negócios é um mundo de ação, fascinante pela sua transformação permanente. Procurarmos energia no que de bom acontece, para otimizarmos a nossa ação, parece-me ser uma atitude inteligente. Um facto: Portugal nunca exportou tanto. Esse é um dos motivos para a minha felicidade. Isso significa que muitos negociadores e empresas estão a evidenciar o seu talento além-fronteiras. Todos sabemos que Portugal já demonstrou, ao longo dos séculos, que somos um povo corajoso, com capacidade de adaptação, resistente às adversidades, solidário e capaz de se afirmar até nos contextos mais adversos. Outro facto: os negociadores de Portugal estão a agir. jun/ jul/ ago 13

Ninguém é imune ao choque cultural e a atual ideia de mundo global pode atraiçoar-nos. A minha experiência em negociações multiculturais permitiu-me verificar isso. Alguns pequenos detalhes acabam por condicionar o nosso estado de espírito negocial. Algumas situações que nos parecem absolutamente familiares, afinal significam absolutamente o contrário. Algumas questões profundas e determinantes para a negociação escapam ao nosso olhar. Negociar é também a arte do detalhe. Por tudo isso, quisemos dedicar este número da DO it! à negociação além fronteiras, na linha do nosso propósito de partilha, reflexão e acima de tudo inspiração de profissionais para profissionais que querem fazer acontecer. Para tal, convidámos um conjunto de negociadores a partilharem as suas experiências em diversos mercados internacionais. Quisemos desta forma não só dar visibilidade a diferentes práticas negociais como estimular muito mais negociadores a otimizarem o seu talento e a sua competência negocial por esse mundo fora, mas também favorecer a rede de networking entre negociadores internacionais. Acredito mesmo que a partilha é a alma do negócio. Bons negócios! Boas vendas!

A DO it! está a comemorar o primeiro aniversário. Estamos felizes! Já são muitos os profissionais que participaram no propósito de partilha da revista. Queremos homenageá-los e agradecer-lhes essa colaboração. No dia 20 de junho (18H00 – 20H00) vamos brindar ao caminho já percorrido. Será no espaço Martini Terrazza, em Lisboa, onde iremos reiterar a nossa revitalizada mobilização, para continuar a missão de contribuir para o desenvolvimento da performance negocial. Em nome de toda a Equipa DO it!, o nosso obrigado por estarem com a revista.

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Mais & Menos Galp Energia Foi considerada uma das 100 empresas mais sustentáveis do mundo pela Corporate Knights, instituição canadiana que elabora anualmente aquele que é considerado o mais credível ranking global de sustentabilidade corporativa, o «Global 100 Most Sustainable Corporations in the World». É a primeira vez que uma empresa portuguesa integra este ranking , entrando na posição 97. l

Paulo Azevedo O presidente executivo da Sonae foi distinguido pela Câmara de Comércio e Indústria Luso-Espanhola como o melhor empresário português do período 2011-2012.

Flash’s

Há muito quem aposte que este será o ano dos tablets, mesmo com a crise.

Dicas

Que mudanças poderão surgir na distribuição, atendendo aos novos padrões de consumo de bens alimentares?

Que imagem de marca irão criar os negociadores portugueses na Colômbia?

Renova A empresa de Paulo Pereira da Silva passou a vender 17 referências de produto nas 350 lojas da cadeia Walmart no Canadá. Depois de um período a vender apenas em lojas selecionadas, entra agora no mercado canadiano da grande distribuição. l

Restauração Continua a viver a crise do IVA e nem nestes tempos de inflexão governamental (de que é exemplo o anúncio de que chegou a hora do investimento) conseguiu ver reduzidos os níveis da taxa na sua atividade. l

Cartão de visita O cartão de visita foi inventado como auxiliar de memória, ou seja, trata-se de um suporte que facilita contactos futuros. Por isso, deve ser tratado como ferramenta comercial. Importa que seja de fácil leitura e que contenha os contactos todos, inclusive o telemóvel da pessoa e a respetiva função de forma clara. E deve ser mantido num estado impecável. Deve escolher-se o momento ideal para a troca de cartões. E é importante reforçar os benefícios da atitude de disponibilidade entregando o cartão ao interlocutor olhando-o fixamente nos olhos, transmitindo-lhe confiança, profissionalismo e dizendo-lhe algo positivo (do género «No meu cartão tem o meu telemóvel, pode contactar-me sempre que entender!»). Por outro lado, quando se recebe o cartão de um interlocutor deve-se segurá-lo com as duas mãos, dedicando-lhe alguns segundos de atenção, lendo-o. Em seguida, é importante agradecer, olhando novamente o interlocutor nos olhos. Quando a produtividade dos vendedores se perde na estrada O país está recheado de boas estradas, que proporcionam ligações rápidas, e as tecnologias permitem estar em contacto com o mercado em todo o lado. Mesmo assim, sabe-se que a maioria dos comerciais não têm as suas visitas organizadas de forma a evitar desperdícios desnecessários. Uma sugestão é organizar a carteira de clientes em três grupos – A, B e C –, atribuindo a cada um dos grupos uma periodicidade que garanta a efetividade das visitas (em vez de visitar os clientes em função do itinerário). E devem ser tidos em atenção todos os aspetos que possam «complicar» os percursos até aos clientes. Nota: Fonte INV, Instituto de Negociação e Vendas

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Curiosidades

Frases Inspiradoras

O que têm em comum os melhores vendedores? Na «Harvard Business Review», Steve W. Martin, professor da USC Marshall School of Business (Estados Unidos) e autor do livro «Heavy Hitter Sales Linguistics», fala das características comuns aos melhores vendedores (investigação feita para o livro). Algumas surpreendem: - Humildade – 91% dos melhores vendedores têm altos índices de humildade; Martin acha que os humildes geram empatia, ganhando a confiança dos clientes. - Consciência – 85% sabem que devem ser confiáveis e sentem-se responsáveis pelo que fazem. - Orientação para resultados – 84% têm foco em objetivos e apostam em resultados mensuráveis. - Curiosidade – 82% têm sede de informação; fazem mais perguntas, percebendo melhor os clientes. - Pouca sociabilidade – os melhores chegam só a 30% no índice de sociabilidade; Martin diz que os menos sociáveis têm maior ascendente sobre os clientes (seguem os seus conselhos; os outros ficam demasiado íntimos para isso). - Ignorar o desânimo – 90% raramente ficam desanimados; e a maioria praticou desporto (reforça a preparação mental para a competição). - Muita lata – 95% têm personalidade desinibida; defendem o que vendem e não têm problema em ligar seja para quem for.

«Diz-me e esquecerei, mostra-me e talvez lembre, envolve-me e compreenderei.» Benjamin Franklin, jornalista e político norte-americano

«Atreva-se a ser otimista.» Matt Ridley, jornalista e escritor inglês

«Não é que não haja pessoas que tenham força de vontade e outras não. A questão é que algumas estão dispostas a mudar e outras não.» James Gordon, psiquiatra norte-americano

«Aquele que recebe de mim uma ideia recebe ele mesmo instrução sem que a minha diminua; tal como aquele que acende uma vela na minha recebe luz sem me deixar na escuridão.» Thomas Jefferson, filósofo, académico e político norte-americano

Cartoon

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Cara & Coroa

Valor = sentimento + emoção

Carlos André Assistente Comercial BPI carlos.andre.barros@bancobpi.pt

Negociar não é difícil. Difícil é negociar colocando valor nos negócios. Mas o que significa valor? Apenas lucro monetário? Quando se apregoa uma grave crise de valores, por que não começar nos negócios a mostrar que o sentimento e a emoção podem representar mais valor acrescentado do que o simples lucro monetário? Nem sempre a criação de valor tem a ver com lucro monetário: há vida para além do monetário. O monetário associa-se ao imediato, à troca física direta e fácil, ao processo mais curto; o afeto representa fidelização, criação de relação, cumplicidade, conhecimento mútuo. Contrariamente ao monetário, o afeto representa um caminho mais longo, difícil e exigente (mas

mais duradouro e recompensador, correspondendo a uma permanente entrega recíproca). Assim, facilmente se percebe por que é que por exemplo alguns vendedores porta a porta têm insucesso – a maioria foca-se no preço, no valor acrescentado monetário, contrariando o sucesso dos vendedores que criam relações afetivas duradouras e conseguem colocar emoção em cada venda, em cada negócio. Só se pode colocar emoção quando há relação – e quando há relação há sentimento, que gera valor. Só assim se consegue gerar o valor que se quer: aquele que garante que o cliente opta pelo nosso produto/ serviço, principalmente por estar afetivamente ligado a ele.

Numa analogia musical, valor é o tema comum aos três andamentos de uma sinfonia chamada Negociação. O primeiro andamento é Sedução cantabile; é o que atrai ao negócio, o que se vê, antevê no produto, bem ou serviço, que se vai adquirir. Aquilo que ele representa de utilidade, de fantasia, de sonho, de possibilidade. O segundo andamento é Relação danzabile; é o entrelaçar de duas perspetivas, de dois pesos (respetivamente, de quem vende ou de quem compre) tendendo à sintonia das duas. Mais ou menos agitado, jun/ jul/ ago 13

com passos mais ou menos vincados, é uma relação ondulada. O terceiro andamento é Atitude durabile; é aquilo que perdura depois da conclusão do negócio, concretizado ou não. É, claro está, a verificação da utilidade, a confirmação da expectativa, a superação do esperado no bem, produto ou serviço. É o acumular de riqueza à conta do que se adquiriu e se converteu em novo valor de negócio. E é, acima de tudo, a marca da nossa atitude, da nossa palavra, da nossa postura em todo o processo. A marca do nosso, dos nossos valores. Isso, sim, é o que fica e dura para sempre.

Uma sinfonia chamada Negociação

Fernando Magalhães Diretor de Recursos Humanos da Vila Galé Hotéis fmagalhaes@vilagale.com

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Notícias Motivação e desempenho comercial A quinta edição do «Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial», da Ideias & Desafios, juntou a nove de maio em Lisboa, no Auditório do Polo Tecnológico, mais de três centenas de executivos de empresas e outras instituições, na maioria dos casos ligados à área comercial. Na abertura do evento, José de Almeida destacou os 10 anos da consultora, que estão a ser comemorados, e o papel cada vez maior que assume em termos de responsabilidade social, âmbito que ocupa uma parte significativa da sua atividade.

Ideias que ajudam a crescer A Samsys realizou no passado dia cinco de junho, no Porto, a iniciativa «Dia do Cliente – Ideias que Ajudam a Crescer». Foram ultrapassadas todas as expectativas, com mais de 600 profissionais a participarem ativamente no evento, que decorreu no Auditório Ilídio Pinto da Universidade Católica do Porto. Esta iniciativa de partilha da empresa de consultoria e soluções informáticas incluiu a participação de diversos especialistas nacionais.

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Gateway lança Mini GateLock A Gateway Portugal, que disponibiliza soluções de segurança eletrónica para o retalho e integra o Grupo Gunnebo, lançou o Mini GateLock, uma solução concebida com base em tecnologia multialarme (disponível com dois ou três níveis de alarme). O funcionamento do Mini GateLock é em tudo igual ao das restantes soluções da gama GateLock, sendo que o que a diferencia é justamente, como o nome sugere, as dimensões menores, resultando numa solução que passa mais despercebida e que se torna mais transversal para proteção de variadíssimos artigos. E ainda o facto de ser esteticamente apelativa para qualquer ambiente de loja. Com um design simples e clean, o Mini Gatelock apresenta-se com um novo cabo reforçado (dual) e comprido e uma patilha longa, que ajudam na proteção transversal de um vasto leque de produtos em livre comercialização. Além disso, a nova forma de luz LED flash é um dissuasor para os amigos do alheio. O Mini Gatelock foi especialmente desenvolvido para proteção de artigos que devido ao seu tamanho, à utilização e à expo-

sição necessitam de uma solução de segurança de menores dimensões que não crie atrito aquando da experimentação, mas que ofereça a mesma eficácia no que toca à proteção. Alguns exemplos de produtos que podem contar com a proteção do Mini GateLock são bijutaria e acessórios (carteiras, malas, pastas, pulseiras e cintos), roupa de senhora e de homem (casacos, fatos e vestidos), artigos de desporto, mochilas, outros produtos de supermercado (como detergentes em embalagens com asa), ferramentas elétricas e blisters , entre muitos outros.

Comunicar com doçura Dois jovens meteram literalmente a mão na massa e criaram uma nova forma de comunicar com o mercado. A Amazing Cakes propõe às empre-

sas e às marcas bolachas totalmente customizadas à imagem corporativa. Num contexto em que o cliente, mais do que nunca, quer ser surpreendido, o conceito da Amazing Cakes tem tudo para o conseguir. Sendo um projeto recente, são já várias as marcas e as empresas que validaram esta aposta de Rui Pinheiro Mendes e Sofia Laranjeira. Informações: Amazing Cakes Portugal (tels. 219 174 366, 926 992 519; e-mail ruipinheiromendes@msn.com).

Primeira «Tertúlia DO it!»

Paulo Silva (na foto), do DO it! Inspirational Board, promoveu em Pombal uma «Tertúlia DO it!» sobre o tema «Negociar moldes além fronteiras», em colaboração com a Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria (curso de Engenharia Mecânica – Ramo Moldes). Contou com Jorge Jesus, da Jorge Jesus Moldes, Rui Marçal, da CadSolid CAD/CAM Integrado, e José cravo, da Newserve. Eis algumas das partilhas: - Os portugueses reclamam das alterações pedidas à última hora, mas resolvem os problemas; são flexíveis e

bons em conceção, ideia e projeto. - Os chineses não são recetivos a alterações, encontram defeitos e assinalam-nos; atenção à questão língua/ linguagem (pode-se falar chinês, mas para chinês técnico nem basta um simples tradutor); país fecha à entrada do ano chinês (15 dias); rentável comprar lá a partir de dois milhões de euros em moldes/ ano (100 a 250 moldes); distância para a Europa, quatro semanas; bons a produzir em massa. - Com os franceses tem de se marcar uma reunião para analisar qualquer problema e outra para medidas corretivas, e depois redefinir prazos. - Nalguns casos, os alemães compram aos portugueses e revendem como se fosse produto alemão. - Os suíços não perguntam em que dia chega a carga, perguntam a hora. - Cinco mais valias dos moldes em Portugal – 1. Know-how acumulado de décadas; 2. Flexibilidade/ adaptabilidade; 3. Procura mercados de forma proativa; 4. Investimento contínuo em tecnologia; 5. Competitivos em preços, prazos, conceção, desenvolvimento, engenharia e prototipagem.

Odisseias e Mercedes disponibilizam Smart ForTwo com desconto A Odisseias, marca de experiências e compras coletivas, em parceria com a Mercedes-Benz, disponibiliza quatro veículos Smart ForTwo no valor de 11.530 euros por apenas 9.750. Para aceder a esta promoção, os clientes deverão comprar um voucher de desconto no valor de 2.179 euros por 399 em www.odisseias.com. A promoção é válida na compra de um Smart ForTwo coupé branco, versão pure de 61 cavalos (cv) a gasolina, que inclui ar condicionado e cobertura da bagageira. Para além disso, os clientes poderão aceder a uma linha de crédito especial da Mercedes-Benz Financiamento. Segundo Francisco Costa, partner

da Odisseias, «com este tipo de campanhas potencia-se ao máximo as vantagens que a Odisseias proporciona, não só aos clientes mas também aos seus parceiros». Prova disso, assinala, «é o facto de uma marca como a Mercedes apostar neste tipo de comunicação para chegar às pessoas».

Delta Q lança mais dois blends A Delta Q, marca de café em cápsulas, lançou mais dois blends da gama Delta Q Origens: Maasai e Kilimanjaro. Com este lançamento, encerra a viagem pelas origens do café. Com aromas exclusivos e características únicas, os dois novos lotes da marca 100% portuguesa vêm juntar-se a outras quatro origens (Malay, Abyssinia, Cartagena e Caribe), formando seis blends únicos e exclusivos. Com a gama Delta Q Origens, a marca de café em cápsulas pretende reforçar a ligação com os verdadeiros apreciadores de café, garantindo os valores que lhe são inerentes: qualidade, simplicidade, conveniência, inovação e diversidade.

Heineken oferece bilhetes para o Optimus Alive A cerveja Heineken, marca premium do portefólio da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas, que é este ano pela segunda vez consecutiva premium sponsor e cerveja oficial do Optimus Alive, vai oferecer uma experiência exclusiva aos seus consumidores: a oportunidade de assistir aos concertos do Palco Heineken ao lado dos artistas, mesmo em cima do palco. Para se habilitarem a viver esta experiência exclusiva, é necessário entrar na aplicação «Sobe ao Palco Heineken», disponível na página do Facebook da Heineken (até sete de julho). No total, serão oferecidos 120 bilhetes. jun/ jul/ ago 13

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Cool C&A expande-se e aposta em new look

27 anos da UNIARME A comemoração do vigésimo sétimo aniversário da UNIARME, a mais antiga e a maior central de compras de Portugal, realizou-se no passado dia 31 de maio, em Lisboa (Meo Arena, no Parque das Nações), e foi especialmente concorrida e animada. Mais de sete centenas de profissionais marcaram presença, reforçando a sua rede de networking , partilhando informação sobre o mercado e divertindo-se com um diversificado programa de intervenções humorísticas e musicais. Parabéns à UNIARME por mais este aniversário e por continuar a dinamizar a rede humana que no dia a dia corporiza um tão significativo volume de negociações em Portugal!

Domingos Esteves (e não Azevedo, como por lapso constou no último número da DO it!) é o nome do diretor geral da relevante insígnia de moda C&A, que recentemente abriu uma nova loja no centro comercial Algarve Shopping. A 39ª loja da marca em Portugal representou um investimento de 740 mil euros. Com 1.200 metros quadrados, esta loja conta com 15 novos colaboradores. Para comemorar a abertura, a marca doou 2.500 euros ao Centro de Acolhimento Temporário «Os Miúdos», um projeto que acolhe crianças em situações de perigo, de ambos os sexos, dos zero aos 12 anos de idade. A C&A, que se estreou em Portugal em 1991, tem vindo a apostar na renovação do espaço interior das suas lojas. Estão de parabéns Domingos Esteves e toda a equipa C&A no nosso país.

69 SLAM – mostrar o que normalmente não está à vista

Nascida na Austrália, a 69 SLAM é uma jovem marca de underwear que se tornou um fenómeno mundial. Em Portugal com lojas nos centros comerciais Vasco da Gama e Oeiras Parque, surpreende pela energia do espaço e do sortido. Trata-se de uma marca de underwear funky e alternativa, destinada ao atual mercado de cruzamento de tendências. Foi desenhada para ser visível e não para ser escondida da vista como acontece com a maioria das jun/ jul/ ago 13

peças de underwear, e traz consigo uma vivacidade única e vibrante para a roupa interior. Uma fashion attitude para quem não tem receio de expressar a sua individualidade – ver em www.69slam.pt.

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opinião

É preciso reinventar as feiras. Antes de mais, quebrando o tabu de serem exclusivas para profissionais. A exclusividade faria algum sentido quando eram os melhores locais para aproveitar oportunidades e fazer negócios. Mas já não é assim. Além disso, o acesso aos consumidores não pode ser vedado, porque estes assumiram um papel mais ativo nos mercados – já não são meros destinatários das ações das empresas, são agentes participativos e até, muitas vezes, autores dessas ações. Não se limitam a consumir, criam os produtos e por isso têm de ser integrados nas ações dos produtores, inclusive nas feiras. Depois, as feiras já não são nem os melhores nem os únicos locais para conhecer clientes ou fornecedores, fechar negócios ou dar a conhecer produtos. As tecnologias mudaram tudo, com a conectividade e a interatividade entre indivíduos, grupos e empresas. Já ninguém espera por uma feira para se dar a conhecer ou fazer negócio, e para muitos a presença é uma quase obrigação que gostariam de elidir. Para ultrapassar esta perceção negativa, as feiras terão que deixar uma marca inolvidável. Como? Dando espetáculo, criando animações, dramatizando ofertas, numa palavra, seduzindo. É preciso também, e no caso das feiras de alimentação, evoluir em paralelo com as lojas, de pontos de venda para pontos de contacto e experimentação, num processo de fusão com outras áreas alimentares (restauração, gastronomia, culinária). E também aqui dar espetáculo. Os produtos não podem apenas estar expostos em belos stands, têm que ser experimentados e consumidos por todos de modo a criar o desejo de compra. As feiras terão de ser uma festa, um ato lúdico baseado numa visão holística. Mais, as novas tecnologias têm de ser colocadas ao serviço das próprias feiras. Numa era de globalização, de sociedade criativa e de participação, o potencial das redes sociais deve ser aproveitado. As empresas têm de colaborar com os consumidores, podendo as feiras ser um local excelente para ouvi-los e compreendê-los. E, ao mesmo tempo, para informá-los através de manifestações paralelas organizadas pelas próprias feiras e não apenas por entidades associativas ou empresarias. Por que não trazer às nossas feiras os grandes nomes internacionais de marketing, gestão, liderança e inovação? Outro aspeto tem a ver com o número de feiras que se realizam no mundo, que tem de ser reduzido (ou a sua realização ser mais espaçada no tempo). «Menos e melhores feiras» poderia ser a divisa, através de fusões das que possam ser complementares ou sinérgicas. A fusão da Alimentaria e da Horexpo é um bom exemplo, mas não suficiente. A edição deste ano da Alimentaria de Lisboa demonstra-o. Mas este último passo de pouco valerá se não se der os outros, para que as feiras possam, exibindo tendências e debatendo ideias, proporcionar uma visão do futuro. Só isto fará as pessoas e as empresas voltarem. A negociação já não tem fronteiras nem está confinada aos metros quadrados de uma feira. As novas tecnologias permitem negociar a qualquer hora, em qualquer lugar, com qualquer interlocutor. As feiras são onde e quando os negociadores quiserem. jun/ jul/ ago 13

Negociar sem fronteiras

José António Rousseau Professor Universitário e Consultor rousseau.jose@gmail.com

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tema de capa

além

Negociar

Fronteiras

Em Portugal os apelos à exportação assumem cada vez maior preponderância, sendo que muitas empresas e muitos profissionais estão a negociar um pouco por todo o mundo. Fazem-no há muito, mas a verdade é que mais recentemente têm surgido novas apostas em termos de destinos. A DO it! foi ouvir os testemunhos de quem sabe verdadeiramente o que é negociar fora das fronteiras portuguesas. Recolha: António Manuel Venda/ João Alberto Catalão

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Brasil A experiência de Nuno Venceslau, master regional da RE/MAX Minas Gerais, Brasil As sete principais diferenças que encontrei no Brasil, e que se tornaram desafios para mim, foram as seguintes: n A língua – Apesar de falarmos o português, a nossa pronúncia é bem diferente e eles têm dificuldade entender-nos, devido às palavras que não usam e ao facto de falarmos muito rápido. n A cultura – De Estado para Estado é bem diferenciada, e até entendermos como pensam e agem demora tempo. Isso pode custar-nos muito dinheiro. n O poder de decisão – É muito lento e isso nota-se ainda mais no Estado onde atuo como empresário (Minas Gerais). O povo é muito acolhedor e simpático, mas super desconfiado, muito conservador e por isso fechado e resistente às novidades. Precisamos de ganhar primeiro a sua confiança, depois disso teremos amigos eternos. n A burocracia, a legislação e a fiscalidade – São muito complexas para quem pretende abrir uma empresa. Se não tiver apoio local pode viver uma verdadeira odisseia. n Ser europeu – Tem os seus privilégios, mas também desvantagens. Quando perguntamos o valor das coisas normalmente o preço é mais alto, o que até se torna engraçado (isto para quem gosta de negociar, claro). n A legislação laboral – No Brasil é muito rigorosa. Devemos seguir todas as regras para assegurar uma boa relação com a Justiça do Trabalho, pois esta protege primeiro o empregado, não o empregador. n A arte de sorrir e de nunca dizer não – Há uma expressão no Brasil que diz que «o brasileiro é como o Cristo Redentor», ou seja, recebe sempre de braços abertos, mas nunca os fecha. Já fiz centenas de reuniões com empresários e todos me receberam muito bem, sempre prontos a me ajudar, mas quando vamos para fechar o negócio não respondem às chamadas, ou pura e simplesmente desaparecem sem dizer nada. Um não frontal seria bem recebido neste nosso mundo empresarial.

Dicas para negociar no Brasil Vir para o Brasil com humildade. Quem pensa que traz uma moeda mais forte e que tem mais cultura por seu europeu chega aqui e bate de frente com tudo e com todos. n Ter aulas de «português do Brasil» ajuda a pelo menos ter uma orientação rápida para as principais diferenças na dicção e na pronuncia. Foi o que eu fiz e ajudou imenso. Entendi que era importante falar mais devagar e abrir sempre a primeira sílaba. Quando ando de carro ouço rádio e tento repetir a pronuncia. n Entender a cultura local é fundamental. É importante primeiro vir fazer um reconhecimento do terreno, da cultura e dos hábitos. Consultar as instituições (embaixadas e consulados para o caso dos vistos) e casas da cultura portuguesa (Câmara do Comércio e Indústria Luso Brasileira, associações e comunidades luso brasileiras, entre outras), n

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onde se pode encontrar preciosas orientações que ajudarão a construir um business plan mais próximo da realidade, poupando tempo e dinheiro. n Face à evidente lentidão na tomada de decisão, deve incluir-se no business plan o dobro do investimento inicial com um grande fundo de caixa, ou o dobro do tempo para o pay-back, porque por muito que se tente ter o controlo da situação acabam por surgir sempre muitas variáveis que não se controla e/ ou que se desconhece. n Atenção à legislação laboral (Leis Trabalhistas) do Brasil! Se contratar um profissional esteja seguro e atento sobre todas as regras e leis, para segui-las conforme é proposto. Só desta forma se pode evitar problemas com a Justiça do Trabalho. E trate os colaboradores com respeito e muito carinho, se pretender ter um clima organizacional tranquilo e alegre. n O facto de sermos europeus ajuda nos momentos em que precisamos de transmitir segurança, educação, status, credibilidade e, acima de tudo, know-how. No entanto, pode gerar um ar de desconfiança e arrogância se não transmitirmos humildade, transparência e a ideia de que estamos para agregar e multiplicar para depois dividir, não apenas para subtrair. n Em relação a burocracia, fiscalidade e legislação (vistos), é importante a assessoria de um bom advogado e de um bom contabilista. Deve investir-se tempo para entender bem todas as siglas usadas nas lei e no fisco, caso contrário corre-se o risco de pagar impostos sobre impostos. Há que escolher profissionais qualificados e de preferência com resultados comprovados. n A arte de sorrir e de não conseguir dizer que não… Bom, aqui apenas aconselho a que se procure conhecer bem as culturas locais, porque varia muito de Estado para Estado. Apesar destes desafios (que obrigam a sair da zona de conforto, e isso só nos faz crescer como seres humanos e como profissionais), o Brasil, com cerca de 200 milhões de consumidores, é uma nação com uma economia super aquecida, em plena ascensão e com um mar de oportunidades em investimentos em quase todos as áreas para os próximos sete a 10 anos. Como eles dizem, «o Brasil é a bola da vez». Por isso, a regra de ouro é que cada pessoa se prepare bem antes de atravessar o imenso mar e venha tranquila, porque irá de certeza ser bem recebida e acarinhada, como eu fui e continuo a ser. jun/ jul/ ago 13

Atributos naturais dos portugueses que ajudam nas negociações n Muitos brasileiros admiram os portugueses (irmãos de sangue) e isso ajuda no relacionamento. n A nossa simpatia, o «jogo de cintura», a autonomia, a capacidade de discernimento e decisão rápida, tudo isso ajuda imenso nas negociações. No Brasil temos de ser mais low-profile e «comer pelas beiradas» (isto já aprendi com amigos mineiros). n Apesar de existirem no Brasil excelentes universidades, de uma forma generalizada o nível de instrução em Portugal é muito mais puxado e evoluído, dando-nos vantagem. n Normalmente falamos mais do que duas línguas estrangeiras e aqui são muito poucos os que têm estes atributos, talvez por causa da regionalização e da cultura de cada Estado. n Somos mentalmente muito mais flexíveis e rápidos a encontrar soluções. n Somos um povo que tem no sangue a aventura e a conquista, e é esse ADN que verdadeiramente nos ajuda a vencer as dificuldades do dia a dia.

Japão A experiência de José Santos, consultor, Sabores Ibéricos Colocar todos os povos asiáticos debaixo do mesmo umbrella pode revelar-se desastroso, uma vez que as diferenças entre, por exemplo, um executivo tailandês e um japonês são abissais. Neste caso, vamos centrar-nos numa cultura antiga que evoluiu dentro dos limites geográficos de uma ilha e produziu uma sociedade moderna, com valores, tradições e costumes únicos. Fazer negócios no Japão representa, sem dúvida, um enorme potencial, mas também pode gerar grandes mal entendidos. Hoje a maioria dos executivos japoneses estão habituados a fazer negócios com o ocidente, pelo que tentarão modificar os seus próprios comportamentos para acomodar algumas das diferenças. No entanto,

Reuniões e negociação Nas reuniões no Japão estará a lidar com uma equipa de especialistas em cada área, por oposição a um só indivíduo. Deve dominar as matérias em discussão, de contrário há que fazer-se acompanhar por especialistas. Cumprimente primeiro o quadro mais sénior e só depois os restantes, por ordem descendente. O mais sénior estará na reunião como representante da empresa numa cerimónia, pelo que não espere qualquer intervenção; qualquer conversação será desenvolvida pelos mais juniores. As reuniões são realizadas por uma de três razões: construção de rapport, troca de informação ou confirmação de uma decisão. Não espere que qualquer decisão seja tomada na reunião. Se ainda não tem uma relação forte, essa deverá ser a prioridade, não só com os mais seniores mas também com os juniores, importantes para o consenso de grupo. Os japoneses são rigorosos e atentos ao detalhe. Farão milhares de perguntas, algumas repetidas de forma diferente. Tenha as respostas prontas em termos consistentes, para não ser tomado por pouco profissional. Procure levar em hard copy a informação sobre a sua empresa, o produto ou a proposta de negócio. Mantenha-se sereno e procure uma ambiência calma. Seja sincero e demonstre compromisso com humildade, de forma indireta, sem confronto. Agressividade e arrogância não são toleradas. Desacordo público e confronto com um ou mais participantes idem. Mantenha o leverage de forma diplomática e esteja preparado para fazer alguma concessão, mas não ceda no início; se o fizer demasiado cedo a sua integridade ficará definitivamente abalada. O silêncio é uma virtude, diz o ditado, pelo que se se fizer total silêncio não entre em pânico. Não interrompa, acompanhe o momento de reflexão.

para fazer negócios no Japão necessita de preparar-se previamente estudando aspetos como a cultura empresarial, a etiqueta empresarial, a negociação e o protocolo a seguir em reuniões. n Grupo – A sociedade japonesa valoriza muito o altruísmo, o trabalho e a coesão da equipa, sendo a identidade individual definida pelo grupo social. Quando nos negócios, são autodisciplinados e procuram o compromisso. n Hierarquia – As estruturas hierárquicas têm as suas raízes no Confucionismo e classificam os indivíduos dentro do grupo e por conseguinte na sociedade, atribuindo-lhe uma posição em função da idade, do emprego, da empresa e dos antecedentes familiares. Procure perceber de antemão os diferentes estatutos e lembre-se de que deverá adaptar o seu comportamento de deferência e respeito relativamente aos interlocutores de estatuto mais elevado. n Respeito – Como forma de preservar uma certa harmonia na sociedade e manter uma estrutura hierárquica clara, a demonstração de respeito para com os outros funciona como um «lubrificante social» importante. Este pode ser transmitido sob várias formas, através da linguagem, do comportamento, de body language, de protocolo e etiqueta e ainda por outras formas subtis de comunicação não verbal. n Cumprimentar e reunir – No Japão, na interação para os negócios, existe um grande sentido de formajun/ jul/ ago 13

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lismo. Na primeira reunião deverá manter sempre um elevado profissionalismo, pois estará a ser avaliado quanto à sua capacidade para vir a conduzir o negócio./ A inclinação da cabeça ou do corpo em cumprimento, embora parte integrante da sociedade japonesa, não será expectável de um ocidental. Provavelmente estenderão a mão, acompanhando esse ato com um ligeiro aceno de cabeça. Não se esqueça de que dar outros sinais como demonstrar simpatia e gratidão é importante./ Apresente-se com o seu nome completo, seguido do nome da sua empresa. É muito importante que utilize os títulos corretos quando se dirigir a alguém, pelo que terá de ter o cuidado de saber o título formal do seu interlocutor./ A banal troca de cartões do ocidente (muitas vezes danificados) é substituída por uma quase cerimónia na qual estes representam o indivíduo, pelo que terão de ser tratados com muito respeito. Procure ter cartões com uma das faces impressa traduzida em japonês, com a sua posição na empresa de forma clara, e adquira uma carteira própria para os mesmos, que deverá transportar no bolso interior do casaco./ Ofereça o seu cartão com as duas mãos, com a face em japonês virada para cima, e assegure-se de que não existirá nenhuma barreira física entre si e o seu interlocutor no decurso deste ato. Aceite igualmente o cartão do seu interlocutor, também com as duas mãos, o que demonstrará deferência. n Construir relações – Qualquer relação é construída tendo por base três fatores: sinceridade, compati-

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bilidade e confiança. A sinceridade significará compromisso e entendimento de que quer conduzir o negócio a um nível pessoal. A compatibilidade ficará estabelecida quando perceberem que está interessado na relação pessoal e no bem-estar da empresa e não exclusivamente no ganho económico ou financeiro. A confiança virá com a convicção da sua proteção perante uma perda de face. n Comunicação – Focada na manutenção da harmonia, a cultura japonesa desenvolveu-se na limitação das vagas formas de expressão. Com um racional de que evitando declarações agressivas, diretas e/ ou explicitas terá sempre uma melhor possibilidade de não ofender./ É importante esclarecer significados e explorar mais fundo para mais informação. Os japoneses pressupõem que o seu interlocutor está bem informado e é profundo conhecedor do tema da discussão, pelo que minimizam a transmissão de informação no pressuposto de que para o seu interlocutor esta é o bastante. Assim, provavelmente por cada questão colocada terá mais 10 na sua mente que o seu interlocutor pressupõe respondidas.

Estados Unidos A experiência de Fabian Udo Beims, global sales and marketing director da Valmova (Brasil) Por regra, a primeira coisa que tento fazer é co-

Uma experiência multifacetada

Paulo Perloiro, head of retail da Promontório Architects (Lisboa, Angola, Qatar, Moçambique, Espanha, Suíça, Timor e Colômbia) tem experiência de negociação em inúmeros países. Na sua opinião, «negociar é mais um ato cultural do que uma simples estratégia comercial», defendendo que «negociar fora da cultura de referência exige uma enorme capacidade de perceber a outra». Fruto da estagnação do mercado português, e até na Europa, têm procurado projetos de arquitetura «fora da nossa cultura de referência», partilha, acrescentando que «apesar da diversidade na Europa uma negociação em Portugal, na Alemanha ou na Finlândia têm muito mais em comum do que noutros pontos do globo». Exemplifica: «No Vietname, na Rússia ou no Médio Oriente conduzir uma negociação com sucesso pressupõe abordagens diferentes entre si e diferentes das da Europa. Em cada cultura há que perceber quem é o interlocutor como pessoa». Vejamos as dicas de Paulo Perloiro para estes três mercados: n Rússia – «Numa negociação há que criar forte empatia, e se esta for importante não deve acontecer num primeiro encontro ou numa reunião descontextualizada. A formalidade deve ser aligeirada para que a negociação seja fluida./ Em geral os russos têm baixa autoestima como povo; não provoque comparação entre o ocidente e a Rússia./ Trata-se de um país enorme, com uma imensidão de culturas e religiões, mas todos se revêem numa unidade politica./ A Rússia não surgiu após o colapso da União Soviética, tem séculos de história e uma cultura riquíssimar. É importante não concentrar as conversas sobre este país no seu passado recente, do período comunista./ Encontrado o ambiente propício, há que ser determinado nos argumentos, pois o interlocutor valoriza isso. Na negociação, seja frontal mas não intransigente. E respeite a letra do contrato; um russo não se sente constrangido pelas referências ao texto assinado.» n Vietname – «Não se choque com as diferenças culturais (os vietnamitas comem cão e cobra)./ Tal como outros povos do sudoeste asiático, são delicados e tímidos, e há que respeitar isso não ultrapassando a intimidade. A comunicação em inglês não é fácil, pois pouca gente, mesmo em cargos de decisão, é fluente em inglês. Mantenha a distância e garanta o formalismo; a distância na relação humana não atrapalha a negociação./ Apresente os argumentos de forma pausada, clara e concisa; a quantidade e o fluxo de informação atrapalham o interlocutor. Explique calmamente, as vezes que for preciso, o seu ponto de vista. O que se passa na sua cabeça ou no seu coração é irrelevante para a negociação./ Tal como no resto do oriente, é um erro confrontar a outra parte com a falta de lógica de um argumento. Explique novamente, descreva outra vez, use outras palavras, e nunca parta do princípio de que o interlocutor é burro.» n Médio Oriente – «No mundo árabe a religião tem uma importância como em mais lugar nenhum. Ao contrário do que a generalidade dos ocidentais pensa, não significa que os árabes sejam culturalmente atrasados. Perceba esta dimensão espiritual e respeite as rotinas que isso implica./ Os árabes não são terroristas, são pacíficos e amistosos e sentem-se constrangidos pela ínfima minoria de irmãos que não respeitam estes princípios./ A família é o centro da sociedade, muito fechada, e a casa de família é quase impenetrável para um estranho. Não tome esta distância como falta de confiança./ Numa negociação a formalidade é importante, embora as regras de etiqueta sejam bem diferentes do ocidente. Há que perceber as diferenças para não comparar e deduzir que os árabes não são educados./ Os árabes do mundo corporate são em geral sofisticados e exigentes na apresentação – há que corresponder; mesmo com 48 graus, use fato completo e gravata./ Os árabes em lugares de decisão têm em geral uma sólida formação, das melhores universidades do mundo. Cuidado: não significa que pensem e ajam como ocidentais, significa é que conhecem a estrutura racional dos ocidentais (percebem a sua estratégia antes de você começar a falar)./ A matriz mercantil árabe faz de cada individuo um negociador, por isso prepare os argumentos e posicione bem o preço e as condições, e esteja preparado para baixar ou perder. Talvez não faça o melhor negócio à primeira, mas se ganhar a confiança terá um parceiro para a vida. Os árabes são leais nas relações comerciais quando estas dão frutos.» jun/ jul/ ago 13

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nhecer a cultura local. Isto é importante porque uso técnicas de neurolinguística em qualquer reunião de negociação mas com alguns povos não se pode acreditar nisso porque têm poucas reações naturais. Outra questão é a preparação. Tento ter pelo menos três estratégias distintas para a negociação. A preparação é uma das atividades mais importantes. Tento estar sempre balizado com as informações da concorrência, as variações internacionais de câmbio, commodities, etc. E tento sempre apresentar «soluções inteligentes» (customizadas), não simplesmente uma reposição de um produto concorrente. As «soluções inteligentes» são mais difíceis de copiar. Nas negociações internacionais, em geral tenho dois critérios em conta: n Critérios qualificadores – aqueles que qualificam a minha empresa para participar num processo de venda. n Critérios ganhadores de pedido – aqueles nos quais me diferencio dos concorrentes e que podem fazer o cliente optar pela minha proposta. Tento também gerir os meus argumentos negociais passando no mínimo por três estágios: n Warm up – É onde costumo criar rapport através de técnicas específicas. Falar dos clientes já atendidos como testemunhos é importante e demonstra também conhecimento do produto. Nos Estados Unidos o conhecimento técnico é um diferencial muito forte. Há clientes que podem não querer pagar mais por isso, mas é claramente um critério qualificador. n Maturação – É onde começa realmente o processo de negociação. Lembro-me sempre de que para vendermos, alguém precisa de ter interesse em comprar. No warm up é possível identificar se realmente há interesse e avançar. A flexibilidade é fundamental, porque o nosso objetivo é concretizar. n Fecho – Aqui é preciso chegar num propósito de relação win-win. A construção de uma relação aberta, transparente e honesta é fundamental para o futuro dos negócios. Recomendo objetividade e respeito pelo tempo do cliente. A velocidade, numa negociação, é sempre igual à velocidade do lado mais lento, que geralmente é o do cliente. jun/ jul/ ago 13

Colômbia A experiência de Wilques Erlacher, international markets, Saphety Trusted Services No início de março fui confrontado com um facto novo. Teria que vir para Bogotá (Colômbia) para arrancar com a operação comercial do novo escritório da empresa. De repente vi-me numa cidade a mais de 7.500 quilómetros de Lisboa, com um povo e uma cultura bem diferentes e uma diferença horária de seis horas a menos. O mercado é o de serviços para as empresas do retalho e ao chegar deparei-me com uma empresa dominante (mais de 80% do mercado), o que torna a missão mais desafiadora. Há que fazer

Desde a década de 1940

de tudo para vencer este gigante. Estou a contactar empresas para nos apresentar e mostrar a nossa capacidade de ser uma alternativa mais simples e económica, e surpreende-me a recetividade. Pensava que iríamos ser rejeitados ou tratados com alguma «educação» e depois atirados para uma gaveta. É certo que nos últimos meses Portugal está na «boca» dos colombianos. Fomos o país convidado na Feira do Livro de Bogotá e há empresas portuguesas a abrir escritórios, a construir fábricas e a criar empregos na Colômbia. Quem ainda pense na Colômbia como país inseguro e atrasado vai ter uma surpresa. Trata-se de um país em expansão, com forte taxa de crescimento (acima de 5% ao ano). E sinto-me mais seguro do que em Lisboa. Contratámos uma pessoa para a área comercial que já possuía um grande conhecimento do retalho, o que nos permite usufruir da credibilidade que conseguiu na sua carreira profissional. Este exemplo serve de dica: se pensa abrir um escritório noutro país, contrate pessoas locais; é impressionante como nos abre portas. Há abertura ao diálogo e muita curiosidade sobre o que fazemos. Encontro interlocutores muito abertos, sinceros e profissionais. Identificar necessidades tem sido fácil. Os colombianos transmitem facilmente as suas necessidades atuais, o que ajuda na apresentação de propostas. Um senão típico da América Latina: apresentadas as propostas, o processo de decisão assume uma velocidade de cruzeiro, ou seja, a decisão irá ser tomada, mas só passado um bom tempo (recomenda-se paciência e persistência). Apesar de tudo o que sei sobre técnicas de negociação e persuasão e de como orientar o cliente para concretizar o negócio, tive que mudar e adaptar-me a esta forma local de fazer negócios, sob pena de ser posto de lado. Vender é um negócio de pessoas e cada país tem a sua forma de fazer negócios. Em Portugal, regra geral, somos rápidos a decidir, principalmente se os valores forem baixos. Aqui o valor da proposta não interfere no tempo de decisão. Para atingir o fim a que me propus, precisei de «desacelerar». Aqui não vence o mais rápido, vence o mais paciente. Quando voltar a Portugal, terei decerto desenvolvido um novo skill.

A Sociedade Central de Cervejas (SCC) está representada em todos os continentes (40 países), com destaque para as marcas Sagres e Luso. A predominância vai para Angola e para os restantes países africanos de língua oficial portuguesa (PALOP), para a Europa (Suíça, Reino Unido, França e Luxemburgo) e para os Estados Unidos e o Canadá. A experiência de internacionalização remonta aos anos 40 do século passado, sendo que nos últimos quatro anos o crescimento médio anual fora de Portugal tem assumido um valor de dois dígitos, representando já um peso de 25% nas vendas totais em cervejas. Jorge Tojo, responsável pela exportação da SCC, assinala, tendo em conta esta diversidade da atividade internacional, que «cada mercado tem características próprias e as diferenças devem ser tidas em conta no desenvolvimento do negócio». A empresa, partilha, quando define estrategicamente o foco num mercado, respeita seis aspetos fundamentais em termos de conhecimento: político, económico, social, técnico, de ambiente e jurídico (PESTEL, das iniciais dos termos em inglês). Quanto aos colaboradores que asseguram as negociações, Jorge Tojo refere que estes «reúnem as competências adequadas, que são continuamente desenvolvidas com formação em áreas como negociação e línguas, entre outras». O vasto portfólio da SCC é composto por três grandes categorias: cervejas, águas e refrigerantes. «A estratégia de crescimento no mercado internacional tem tido como base um crescimento com foco», assinala o responsável, acrescentando: «Como tal, não temos sentido condicionalismos, pois damos prioridade aos mercados mais interessantes do ponto de vista da expansão das nossas marcas.»

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espaço Ana Teresa Penim

Coaching para expatriados

Facilitar o sucesso internacional

Ir trabalhar para o estrangeiro pode ter tanto de aliciante como de complicado. Há muitos anos que as empresas multinacionais se deparam com o desafio de facilitar o processo de adaptação pessoal e profissional dos seus quadros expatriados (expats), a bem dos próprios, das suas famílias e inclusive delas mesmas, empresas. É um desafio que hoje se alarga a muitos profissionais, jovens e não só, que por iniciativa própria, e até de forma independente, fazem as malas e vão trabalhar para o estrangeiro. Este é também um movimento que se faz de lá para cá, no caso dos profissionais estrangeiros, e suas famílias, colocadas em Portugal.

Ana Teresa Penim é master coach, tendo fundado a YouUp – The Coaching Company e o INV, Instituto de Negociação e Vendas; apenim@youup.pt

O coaching é um processo com características singulares para facilitar o empowerment, um processo que leva as pessoas a darem o seu melhor e a superarem as suas próprias expectativas. Ou seja, o mundo está a ficar pequeno e as comunidades cada vez mais diversificadas. As pessoas deslocam-se meio mundo à conta de contratos de expatriação; envolvem-se em relações amorosas, ou de parceria, com pessoas de outras culturas; criam negócios virtuais com colaboradores distribuídos pelo mundo; gerem equipas multiculturais. Questões como a distância do novo posto de trabalho em relação ao país de origem, o momento da mudança, as diferenças culturais, a ausência dos amigos e da família ou, simplesmente, as alterações climáticas podem causar ao expat, ao seu cônjuge ou aos seus filhos um stress que até aí desconheciam. Cônjuges/ parceiros dos expats Os cônjuges dos expats – ainda maioritamente mulheres –, têm que ser pessoas com grande força. Elas(es) movimentam a família através de continentes, deixam os seus empregos e carreiras para seguirem os maridos/ as mulhe-

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res a quem têm que apoiar e as crianças (que têm de reenquadrar). Por vezes essas pessoas perdem o sentido delas próprias. Sentem-se culpadas de não estarem a trabalhar, de gastarem dinheiro que não ganham, de terem tempo, de não serem «o suficiente» ou suficientemente boas. O tempo vai passando, e com ele a sensação de nevoeiro que se adensa. Nevoeiro de dúvida, culpa, autocrítica e incapacidade de perceber que são muito mais do que aquilo que acham que são. Qual é então o melhor processo para ser bem sucedido no meio de tanta diversidade? Como gerir as frustrações decorrentes da expatriação? Como tornar-se eficaz entre culturas? A experiência mostra-nos que usufruindo de um processo de coaching o expat consegue ajustar-se mais facilmente à nova cultura, superar mais fácil e rapidamente as saudades de casa, arranjar amigos e tornar-se parte de uma nova comunidade.

Encontrar um estilo de vida que funciona e faz sentido, desenvolver ferramentas para comunicar com outra(s) cultura(s), gerir frustrações de viver noutro país ou simplesmente potenciar a felicidade que já se sente e a performance profissional são objetivos comuns em processos de coaching com expats. Profissionalmente, um processo de coaching executivo facilita e acelera a integração na empresa, a adaptação à função, a compreensão do mercado, a tolerância face à diferença, a vontade de perseverar. Em suma: para um expat, o coaching facilita o cumprimento do seu sonho de trabalhar fora, de ser cidadão do mundo e de ser capaz de dar um contributo profissional internacional, ao longo de um dia a dia que o faça sentir-se em casa.

Como processo individualizado de consciencialização, responsabilização, co-criação de novas possibilidades, desafiador e promotor da ação, o coaching facilita significativamente a adaptação cultural, o bem-estar pessoal e o sucesso profissional no novo enquadramento no estrangeiro.

Benefícios do coaching para expats Facilita a consciencialização da nova realidade Favorece o foco, a automotivação e a confiança Reforça a resiliência face às naturais dificuldades Aumenta a capacidade de lidar com o desafio Reorienta para o positivo e para novas possibilidades Potencia a criatividade, os objetivos e os resultados Reforça a autonomia l l l l l

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um dia com...

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um dia com...

Bruno Amaral, diretor geral da Bacardi-Martini Portugal

Promover e reforçar os valores da empresa Por Ana Leonor Martins/ Fotos: Fernando Piçarra

Foi em janeiro de 2009 que o percurso de Bruno Amaral se cruzou com o da Bacardi-Martini Portugal. Estava então em Madrid a completar o MBA Internacional na IE Business School quando surgiu a oportunidade de abraçar o desafio de diretor comercial da empresa. Agora, partilha que o que mais lhe agradou foi «a especificidade dos consumidores locais, o que provoca a necessidade de adaptar as mensagens globais das marcas às vicissitudes locais, transformando o plano comercial num verdadeiro desafio estratégico». Três anos depois, em janeiro de 2012, foi promovido a diretor geral da Bacardi-Martini Portugal. Mas a sua ligação a estas marcas começou quando «nas festas da faculdade, nos idos anos 90, bebia a famosa Cuba Libre, ou seja Bacardi com Cola, gelo e lima», partilha. «Retomei o contacto quando me surpreendi com o método de lançamento do premium gin Bombay Sapphire.» Habitualmente, o dia de Bruno Amaral começa por volta das sete da manhã, hora a que acorda, no centro de Lisboa. Pelas oito já está a sair de casa para tomar um chá com torradas no café em frente. Uma hora depois, às nove, chega ao escritório, em Castanheira do Ribatejo, e até às 10 lê as principais notícias e responde aos e-mails mais importantes. «Entre as 10 e as 13 há sempre reuniões de coordenação internas, de âmbito comercial ou de interligação front-office com back-office», conta. «O almoço é na cantina jun/ jul/ ago 13

com todos os colaboradores, no caso de não ter nenhum almoço executivo, com clientes ou parceiros de negócio», ressalva. «À tarde tenho sempre uma conference call internacional ou uma reunião no exterior, sendo que várias destas faço-as na badalada Terrazza Martini, na Avenida da Liberdade, em Lisboa.» O diretor geral da Bacardi-Martini Portugal tem como responsabilidade «a gestão integral

da empresa, de todas as áreas funcionais e do seu P&L [profit and loss] completo», faz notar, partilhando ainda que os seus principais desafios atuais passam «essencialmente por encontrar sempre as melhores opções estratégicas e operacionais, que permitam ultrapassar com sucesso o período turbulento e conturbado que o consumidor está neste momento a viver». Admitindo que «desde 2011 o

mercado tem vindo a contrair-se fortemente», revela que, «nesse contexto, as apostas prioritárias passam por adaptar a política de comunicação e promoção ao novo perfil dos consumidores, mantendo ou mesmo reforçando o posicionamento diferenciado das marcas da empresa». Mas à exigência da gestão do negócio é preciso conciliar a gestão das pessoas. Bruno Amaral sublinha que «num ambiente muito competitivo, quer ao nível dos concorrentes, quer ao nível dos clientes, a conciliação tem de se basear na aplicação diária dos valores da empresa, dos quais destaca a confiança, que se consubstancia na transparência, na unidade e no espírito de verdadeira equipa». Atualmente são cerca de 100 as pessoas que compõem a equipa da Bacardi-Martini, incluindo a linha de engarrafamento localizada em Castanheira do Ribatejo. Tempos mais adversos como os atuais fazem com que vender nunca tenha sido tão importante e simultaneamente tão difícil. Assim, para assegurar bons resultados, o responsável defende que «nunca como agora fez tanta diferença a qualidade e a adaptabilidade da equipa». E assume a motivação dessa mesma equipa como uma tarefa prioritária da Direção Geral, partilhada

com a Direção de Recursos Humanos. «Uma vez que somos uma empresa com menos de 100 colaboradores, as iniciativas de motivação são tailor made, e alavancas para atingirmos resultados operacionais sustentáveis ao longo do tempo», acredita. A fórmula parece estar a resultar, pois a Bacardi-Martini tem sido considerada uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal, segundo um dos estudos de ambientes de trabalho realizados no país. «O bom ambiente passa primeiro por recrutar colaboradores que tenham, para além da competência, a atitude certa perante os desafios do nosso negócio», salienta Bruno Amaral, realçando «o espírito intraempreendedor, condição chave para o sucesso na Bacardi». E conclui: «A conjugação deste ambiente, onde o espírito de equipa reforça a essência competitiva perante o exterior, com várias atividades que promovem e reforçam os nossos valores, coloca a Bacardi-Martini numa excelente posição nos rankings em que temos participado.»

O percurso até à Bacardi-Martini Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, com mestrado em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG), tendo ainda uma pós-graduação em Vendas do Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE) e um MBA Internacional pela IE Business School, de Madrid, Bruno Amaral iniciou o seu percurso profissional no ano 2000, quando assumiu a posição de brand manager na Sara Lee Portugal. Em 2002 trocou o marketing pelas vendas na Refrige – CocaCola, onde desempenhou a função de key account manager (KAM). «No final de 2003 fui convidado para assumir o canal moderno na PrimeDrinks, tendo sido promovido a diretor de vendas e trade marketing no início de 2005, tinha então 28 anos», conta. «Seguiram-se quatro anos como membro do Comité Executivo da PrimeDrinks, do qual saí no início de 2009 para concluir o MBA internacional em Madrid.» Foi recrutado pela Bacardi-Martini no decorrer do mesmo. jun/ jul/ ago 13

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reflexão

Partilhar mentalidades

O exemplo feliz da REDE-T Estávamos em 2005. No final de uma tarde de verão, com os hóspedes do hotel a regressarem aos seus aposentos, a fim de se prepararem para o desfrutar do resto do dia, preparei-me no gabinete para a avaliação habitual sobre «como decorreu o dia» e para a verificação da programação de atividades. Ao precisar de um documento, e estando num impasse entre ter de o elaborar ou procurar (mas onde?), «virei-me» para colegas do tempo de faculdade e de outros hotéis por onde havia passado e pedi-lhes ajuda. Por Ricardo Augusto

resposta não tardou, mas vinha de alguém que eu não conhecia. Um dos meus contactos, para responder ao apelo, contactou alguém do seu círculo e essa pessoa veio ao meu encontro. Recordo-me de ter ficado agradavelmente surpreendido. Telefonei logo à pessoa em questão (no rodapé do e-mail constavam o nome e os contactos) e agradeci. «Ainda existem pessoas que estão dispostas a ajudar e a partilhar informação», disse-lhe, e depois de desligar fiquei a pensar na situação e em como um simples contacto a pedir informação específica de uma ativi-

dade poderia criar uma «rede» de possíveis fornecedores de respostas. Pensei que, tal como aquela pessoa, muitas outras espalhadas pelo mundo estariam dispostas a ajudar (neste caso a nível profissional). Daqui surgiu o «clique» para a criação de uma rede de contactos a nível do turismo. A rede No começo, a rede funcionava por mailing list (quem precisasse de algo enviava-me um e-mail, que era distribuído pelo grupo). Éramos perto de uma centena, mas já em 2012 ascendíamos a cerca de 1.500, entre administradores de grupos hoteleiros, diretores gerais, jun/ jul/ ago 13

reflexão

Ricardo Augusto (ricardo.augusto@rede-t.com) licenciou-se em Gestão de Empresas Turísticas e Hoteleiras em 2001, na Universidade Internacional, tendo feito o curso de pós-graduação em Direção Hoteleira em 2010, no Centro de Estudos Avançados da ADHP – Associação dos Diretores de Hotéis de Portugal. Iniciou a carreira profissional no Grupo Hotéis Tivoli, tendo passado pela Direção de Comidas e Bebidas, e posteriormente desempenhou a função de diretor residente aos fins de semana das unidades localizadas em Lisboa (Hotel Tivoli Lisboa e Hotel Tivoli Jardim). Em 2000 integrou o Grupo Galo Resort Hotels como diretor de comidas e bebidas da nova unidade, o Hotel Calheta Beach, na Madeira. Em 2003 assumiu paralelamente as funções de subdiretor, sendo atualmente e de forma cumulativa o responsável pela área ambiental. Fundou em 2005 a REDE-T, de que é chief executive officer (CEO).

diretores de departamento, chefes de cozinha, quadros médios, operacionais, agentes de viagem, estudantes, etc. Todos com uma base comum: hotelaria e turismo. Ao longo destes anos, descobri que é possível trabalharmos em conjunto partilhando conhecimento, dicas e informações, criando canais de entreajuda entre elementos que não se conhecem. Consegue-se criar comunidades, sejam elas pequenas (como no início desta rede) ou grandes (em 2013, somos mais de 4.200). Tenho a noção de que aos poucos fomos alterando a forma de pensar. No fundo, as mentalidades. Aquela ideia de que «é meu e não partilho com ninguém», ou a de que «se eu tive trabalho também vais ter», aqueles sentimentos menos saudáveis (egoísmo, ganância, inveja, mesquinhice, etc), tudo isso foi deixando de existir. A partilha de informação e o «poupar tempo de pesquisa» deram-nos a possibilidade de dispormos de mais tempo para inovar. Atualmente, esta nossa «grande» comunidade está alojada numa plataforma on-line (www.rede-t.com), e com ela uma série de funções que nos ajudam no dia a dia profissional (divulgação de jun/ jul/ ago 13

ofertas de trabalho, visualização de curriculum vitae, documentos para download, entre outras). Juntam-se diariamente dezenas de novos profissionais, e não só, que partilham desta visão. São dinâmicos e irreverentes. Partilham. Questionam. Inovam. Estão presentes quando precisamos. Dispostos, muitas vezes, a conduzirem-nos (indivíduos com imenso know-how, vastíssimo background, experiências internacionais que respondem a questões dos rookies – alunos de faculdades e novos aventureiros no mundo do trabalho), tendo gosto em fazê-lo (já passaram por isso, e se calhar na altura não existia

Ao longo destes anos, descobri que é possível trabalharmos em conjunto partilhando conhecimentos, dicas e informações, criando canais de entreajuda entre elementos que não se conhecem.

uma «rede» assim e sabem o que custou). O conhecimento é de todos Falta ainda inventar muita coisa e devemos permanentemente melhorar o que existe. Compete a quem já «sabe alguma coisa» transmitir esses ensinamentos a quem precisa, e no momento da necessidade. Este conceito de entreajuda para profissionais da mesma área, sem os tabus das capelinhas, permite o enriquecimento just in time de todos, contribuindo para a melhoria da nossa atividade. Um dia, em conversa com um amigo, este perguntava-me: «Sabes qual é a diferença entre um americano e um português?» Falávamos sobre mentalidades, formas de pensar, métodos de trabalho, etc. Sabendo já a resposta, disse-lhe no entanto que não sabia. Queria ouvi-la dele, porque o meu objetivo era outro. E ele disse: «O americano quando vê o chefe chegar ao trabalho com um carro novo pensa o seguinte – Um dia vou ter um carro igual ou melhor. Vou continuar a trabalhar e a esforçar-me para isso! Se ele conseguiu, eu também consigo!» Sorri e perguntei-lhe: «Então e o português?» O meu amigo continuou: «O português ao ver o chefe chegar ao trabalho com o carro novo pensa o seguinte – Ainda estou para descobrir como aquele fdp conseguiu! Coisa boa não fez!Vai-se a ver, passou por cima de alguém!» Desatámos a rir, e foi então que lhe perguntei: «Já conheces a REDE-T?» Como disse John Naisbitt, autor do livro «Megatendências», «a nova fonte de poder não é o dinheiro nas mãos de poucos, é a informação nas mãos de muitos». É isto a REDE-T. Informação partilhada para «vou continuar a trabalhar e a esforçar-me para isso, se ele conseguiu eu também consigo». Porque o conhecimento é de todos.

opinião

O clientes confiam em si? Compram-lhe sem falar com a concorrência? Seriam capazes de convidá-lo para o casamento de uma filha? Nada disto significa, por si só, confiança. Mas se os clientes acreditam mesmo em si, então você deverá ter histórias parecidas com estes exemplos, e que indicam confiança. Já se as perguntas tiverem resposta negativa, talvez seja por não existir grau de intimidade ou confiança. Não se sinta envergonhado. Níveis extraordinários de confiança são raros. Você não está sozinho. O que será que impede a confiança? Se identificarmos as causas, as soluções serão claras. Charles Green, autor do livro «Trust Based Selling» («Venda Baseada em Confiança»), fala da cinco razões para os clientes não confiarem: 1. Simplesmente não acreditam em si – Não quer dizer que achem que mente, apenas não acreditam que seja totalmente sincero. Ou acham que você não consegue entregar o que promete. Ou que o seu produto/ serviço não é tão bom quanto você diz. Ou (o mais comum e preocupante) que você não entendeu a realidade do cliente (cada um acha a respetiva situação especial). Há dezenas de razões pelas quais o cliente pode não acreditar. 2. Acham que não podem contar consigo – Pode ser que a sua empresa tenha «pisado na bola» e que ele ache que vai acontecer de novo. Ou que outro vendedor (ou empresa) o tenha feito. Pode ser que algo que você diga ou faça indique uma falha de processo, baixa qualidade ou desorganização. O cliente pode confiar em si (como pessoa), não na empresa. 3. Não se sentem seguros consigo – Por exemplo, clientes que não repassam toda a informação. Ou que fazem leilões entre concorrentes, sem o dizer. Ou clientes que o chamam depois de o processo de compra estar decidido (precisam de mais um orçamento para nas reuniões mostrarem que fizeram «levantamento de preços»). Outro caso comum: ser considerado um fornecedor commodity, mesmo podendo agregar valor ao processo de compra e decisão. 4. Acham que está mais interessado em si – Querem ter a certeza de que o que estão a comprar vai ser bom. Não querem saber da sua quota, da comissão, da campanha, da promoção… Você tem de demonstrar que está a pensar neles. 5. Acham que esconde algo – Não que você esteja fazendo algo desonesto, só não está a dizer tudo. Ou pior: pode até estar, mas de um jeito que o cliente não acredita, o que dá no mesmo (o cliente não tem a certeza sobre se você está a dizer tudo ou a esconder algo). Quando você fala ele não acredita e quando não fala ele desconfia. Estas razões estão relacionadas com problemas de credibilidade, apoio, intimidade/ relacionamento, orientação e autenticidade. Há formas de lidar com isso: diga a verdade sempre; diga o que vai fazer e cumpra o que prometeu; tenha sensibilidade para ler nas entrelinhas situações complexas de compra, e não tenha medo de aclarar áreas cinzentas; preste atenção ao que os outros dizem (aprenda a escutar); seja você mesmo. Muito importante: confie também nos outros (não existe confiança total que não seja recíproca). E agora? O que acha que pode fazer para aumentar a confiança dos clientes em si?

Por que é que os clientes não confiam em si?

Raúl Candeloro Autor, Consultor e Palestrante raul@vendamais.com.br

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histรณrias improvรกveis

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histórias improváveis

Gonçalo Sousa Uva

importância de uma

ideia

Estávamos em 2001. Gonçalo Sousa Uva dava os primeiros passos numa carreira pelo mundo das empresas quando dois amigos de infância lhe apresentaram a ideia de um jornal gratuito. Gonçalo Sousa Uva não gostou. «Lembro-me de ter reagido mal, de não entender sequer como poderia tornar-se um negócio», recorda. Parecia por isso uma história condenada ao insucesso, mas a persistência dos amigos foi mais forte. Por António Manuel Venda/ Fotos: Vítor Gordo

Os dois amigos de Gonçalo Sousa Uva eram Francisco Pinto Barbosa e António Zilhão, os seus atuais sócios. A persistência que mostraram na defesa da ideia do jornal gratuito acabou por convencê-lo. «E ainda bem», diz, «tanto que o jornal, o ‘Destak’, nasceu em setembro desse ano». Foi o início de vários projetos em conjunto, numa história que afinal se revelou um verdadeiro sucesso. O projeto empresarial dos três amigos arrancou com o «Destak» a ter periodicidade semanal e aca-

bou por evoluir de forma muito significativa. «Em 2004 vendemos parte à Cofina, e mantemos desde essa altura uma saudável relação societária», conta Gonçalo Sousa Uva, para logo acrescentar: «O percurso do jornal desde 2001 tem sido espetacular, pois de um semanário que nasceu da iniciativa de três miúdos com 23 anos chegou-se a um jornal diário que está presente em Portugal e no Brasil. Além disso, comprámos a operação do ‘Metro’ em Portugal em 2009 e temos um jornal especializado no canal universidades que se chama ‘Mundo Universitário’. Fora do âmbito dos jornais gratuitos, iniciámos há cerca de três anos um percurso na área digital e neste momento temos uma série de modelos de e-commerce, que é uma área em que acreditamos muito.» A face mais visível aqui está claramente no www.goodlife.pt e no www. goodfashion.pt, mas há ainda o www.emarketingtailors.com, o www.planeo.pt e o www.galpbonus. goodlife.pt.» Em termos de responsabilidades nos diversos negócios, António Zilhão está no «Destak» do Brasil, Francisco Barbosa na gestão dos gratuitos em Portugal e Gonçalo Sousa Uva com a área digital. No total, estão envolvidas quase duas cenjun/ jul/ ago 13

histórias improváveis

«Foi uma aventura, a sustentabilidade que existia estava em algumas poupanças e em muita habilidade e ginástica de tesouraria», recorda Gonçalo Sousa Uva a propósito do lançamento do jornal «Destak», em setembro de 2001. tenas de pessoas. Gonçalo Sousa Uva sempre teve a ambição de trabalhar em negócios próprios, mas não sabia bem como concretizá-la. Os seus dois amigos acabaram por ser aí fundamentais. Depois da proposta para o «Destak», recorda, «foi uma aventura, a sustentabilidade que existia estava em algumas poupanças dos três e em muita habilidade e ginástica de tesouraria». De resto, acrescenta, «não há segredos, apenas muito trabalho e bom senso nas decisões; lembro-me de ter feito com o meu pai um acordo de cavalheiros na altura, segundo o qual se o ‘Destak’

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corresse mal ele me ajudava com um empréstimo para eu me recompor se tivesse de voltar ao mercado de trabalho, mas não chegou a ser necessário». A carreira de Gonçalo Sousa Uva tinha começado em diversas empresas bem conhecidas, depois do curso de Economia feito na Universidade Nova de Lisboa e de uma passagem pela Bélgica ao abrigo do programa «Erasmus» – aliás, já nos tempos da Escola Secundária do Restelo tinha tido experiências internacionais, todos os anos, através do «Projeto Columbus», da Comissão Europeia, experiências em Barcelona, Antuérpia e Manchester, além da receção de alunos estrangeiros. O primeiro trabalho foi como analista na Sonae Distribuição, passando depois para management trainee na Jerónimo Martins e finalmente para analista de corporate finance no BES Investimento. Um percurso que poderia levar a que se pensasse que nunca viria a estar à frente dos seus próprios negócios. O desafio lançado pelos dois amigos viria a mudar tudo. Paixão por modelos de negócio Aluno esperto e desenrascado no liceu, Gonçalo Sousa Uva percebeu na faculdade que isso não chegava, tendo aprendido diversos métodos de estudo e de organização. Quando terminou a licenciatura, entrou na Sonae Distribuição no estágio de fim de curso e aí conheceu «uma empresa muito bem organizada e com uma dinâmica incrível», partilha. No final do estágio, surgiu a hipótese de ir para a Jerónimo Martins e, «como típico recém licenciado», aceitou «porque pagavam mais». Fala agora de «duas empresas concorrentes diretas que naquela altura [diz que não sabe como é atualmente] tinham culturas radicalmente distintas». Foi por esses

Encontrar um equilíbrio Envolvido em inúmeros negócios, Gonçalo Sousa Uva fala assim do balanço entre a vida pessoal e a vida profissional: «Tenho de procurar encontrar um equilíbrio, e nem sempre é fácil. O que essencialmente muda é que a disponibilidade profissional tem de ser permanente e muitas vezes é nos momentos em que já estamos em família. Tenho a sorte de ter ao meu lado uma mulher que entende a exigência dessa disponibilidade e que é o meu maior apoio e ao mesmo tempo a minha maior crítica.» Nascido a seis de janeiro de 1977, em Lisboa, a sua cidade preferida em todo o mundo, Gonçalo Sousa Uva é casado e tem dois filhos. Adora desporto – «tenho a frustração de não ter sido um desportista profissional» – e gosta muito de cozinhar e de petiscos. Não está focado em olhar para trás, prefere «olhar para a frente», pensar no que ainda pode fazer: «É importante olhar para trás e conseguir aprender com os erros, mas mais importante é não viver do que se fez mas sim pensar no que se pode vir a fazer. Olho pouco para trás, sinceramente», diz.

tempos que percebeu o que significa cultura de empresa. «Gosto muito da área do retalho e gosto especialmente da Jerónimo Martins, um exemplo no caminho que fui capaz de seguir. Ainda hoje ouço com muita atenção Alexandre Soares dos Santos, porque me revejo em muitas das suas opiniões e gosto da forma frontal como expõe as suas ideias. Eu tinha 22 anos quando passei pela Jerónimo Martins e queria experimentar algo mais próximo da minha formação, por ter seguido finanças na faculdade, e então mudei novamente, fui para o BES Investimento, para a área de corporate finance. Mas rapidamente entendi que na parte mais interessante, a negociação, não iria participar, e percebi que não era aquele o meu caminho. Mas aprendi imenso nessas experiências.» Foi então que surgiu o desafio dos seus dois amigos, mesmo tratando-se de algo que à partida não lhe agradou, o que poderia ter inviabilizado o percurso que acabaria por iniciar. «Sempre quis ter negócios próprios, desde miúdo que tinha o hobby de pensar em negócios e escrever as ideias num caderno, tentando perceber do que é que cada negócio poderia precisar. Dá-me um gozo especial pensar em modelos de negócio e conseguir entender de que vivem, como funcionam, do que precisam». Apesar desta prática de tantos anos, nunca concretizou nenhum negócio dos que apontou. Agora faz algo diferente, uma reunião mensal com os dois sócios em que cada um tem a obrigação de apresentar uma nova ideia de negócio. Passada uma década, Gonçalo Sousa Uva diz que

sente «uma satisfação enorme por ter tomado a decisão no momento adequado». Acha que «Portugal não está organizado para quem quer correr riscos e lançar-se num negócio», que é «muito importante estimular ao máximo a criação de negócios próprios» e que lhe faz «alguma confusão ver hoje em dia que se promove o empreendedorismo como sendo um caminho fácil». Na sua opinião não é, porque «a responsabilidade é maior, os desafios são permanentes e o risco associado é muitíssimo maior do que seguir uma carreira por conta de outrem». Destaca ainda a importância da inovação, algo que é uma preocupação constante nos negócios que vai criando com os dois sócios. «Acreditamos que a inovação é o único caminho que permite estar permanentemente a gerar valor para o negócio futuro», diz. E depois fala da gestão das pessoas, diz que «existem marcas, existem organizações, existem consumidores, mas no fundo são sempre pessoas, e gerir recursos humanos foi claramente um dos maiores desafios» que já teve. Outro ponto importante é a escala do país: «É mesmo muito pequena e existe um momento em que se torna um obstáculo difícil de ultrapassar, como o é a burocracia inerente à relação com o Estado.» Sobretudo pela questão da escala, uma restrição em Portugal, hoje procura novos negócios com os seus sócios, negócios que não dependam de consumo interno e que permitam ter escala. E têm sociedade no «Destak» do Brasil, país que diz dispor do «potencial de um continente», daí ser uma prioridade. jun/ jul/ ago 13

move on

Leituras DO it! Alto desempenho Para maximizar as capacidades de liderança e gestão, com princípios dinâmicos desenvolvidos por um mestre das vendas e que são aplicáveis nos mais diversos contextos. Ideias vencedoras que ajudam a direcionar as energias das pessoas e a estimular o desejo de se superarem, contribuem para desenvolver uma auto-imagem saudável ou melhorar as relações e a comunicação. Zig Ziglar, o autor, escreveu inúmeros livros sobre desenvolvimento pessoal, liderança, vendas e sucesso, alguns dos quais best-sellers. (SmartBook)

Qual É a Sua Melhor Versão? Um guia prático para ajudar a encontrar o caminho para a realização pessoal e profissional. A autora, Ana Santiago, mantém o blog VIPP e é consultora, formadora, coach e palestrante internacional nas áreas de imagem, comunicação e desenvolvimento pessoal. (SmartBook)

Brand Sense Um dos maiores gurus do branding e do marketing , Martin Lindstrom, mostra os segredos sensoriais que nos levam a comprar. Philip Kotler, no prefácio, escreve que um dos principais méritos destas páginas é o de conterem «um tesouro de ideias para dar nova vida às marcas». (Gestão Plus)

Modelo de Negócio Eu Três autores, Tim Clark, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, procuram ajudar a aplicar na vida de cada pessoa o chamado «Modelo de Uma Página», que também tem servido para inúmeras empresas um pouco por todo o mundo se reinventarem. No fundo, aqui fala-se do «modelo de negócio eu». (D. Quixote)

Uma Boa Crise – Viver Bem em Tempos Difíceis Aléx Rovira, guru espanhol do desenvolvimento pessoal e da liderança, apresenta neste seu novo livro uma abordagem surpreendente sobre os tempos que vivemos. (Nascente)

O Otimista Racional Uma retrospetiva da história da humanidade em que o jornalista e escritor Matt Rideley, conclui que graças à ilimitada capacidade de inovação do ser humano o século XXI registará progressos materiais e na biodiversidade. (Bertrand).

20 Erros que Custaram 1.000 Milhões de Euros Dois jovens, Gonçalo Perdigão e João Pereira, que antes dos 30 anos se lançaram no empreendedorismo em Inglaterra. Chegaram muito perto do sucesso milionário, mas as coisas não correram bem. Contam aqui a sua experiência. (Plátano)

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Em reset Anabela Fernandes assumiu o cargo de brand leader hospital accounts para a Europa e o Canadá na Takeda Pharmaceuticals, em Zurich (era diretora de marketing e vendas na empresa em Portugal). n Anthony Rodrigues é o novo diretor comercial da Eticadata Software (geria a Inforfox Informática). n Fernanda Marantes foi nomeada diretora geral do Havas Media Group Portugal (exercia funções como diretora geral da Arena). n João Alves ingressou na JCDecaux Airport, como diretor comercial (veio do Grupo Media Capital, onde desempenhou entre outros cargos o de diretor comercial da Media Capital Internet). n Jorge Tavares assumiu as funções de corporate business development manager no Grupo Tecnifar (estava na Hovione, como especialista em business devolopment). n Ludovic Reysset é o novo diretor comercial da Nutricia Itália (era diretor de vendas da Danone em Portugal). n

On-line Hipersuper www.hipersuper.pt Dedicado ao sector do grande consumo, o «Hipersuper» tem um historial de 14 anos de atividade e intervenção no mercado da produção e da distribuição. Inicialmente em formato papel, surgiu há cerca de um ano em formato eletrónico. Trata-se de um projeto promovido pela WorkMedia. Aplicações n CRM: Permite o apoio no dia a dia a profissionais da área comercial. A partir de um contacto pode-se aceder a toda a informação, desde visitas, pessoas, despesas e perspetivas de negócio. Também pode ser utilizada como serviço web para manter os dados atualizados. n Portugal Industry: Um diretório corporate de apresentação das competências da indústria portuguesa, organizado por sectores da atividade. Foi desenvolvida em português e em inglês para iPad, iPhone e smartphone.

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move on

Tendências Jardim pop-up da IKEA no metro de Londres A IKEA abriu recentemente pop-up stores (lojas temporárias) nas estações de Liverpool Street e Waterloo. A iniciativa faz parte da sua campanha «make more of your garden», a qual integra a oferta de vouchers aos mais de 800 mil visitantes que tem recebido por dia nestas pop-up stores. O objetivo é proporcionar aos clientes «uma forma divertida e surpreendente de mostrar diferentes funções de um dos mais importantes ‘quartos’ da casa (o jardim) e a capacidade de o transformar com um budget reduzido», assinala a marca. Do multicanal ao omnicanal Os retalhistas estão a substituir o termo de venda/ presença multicanal para omnicanal, pretendendo com isto transmitir a importância de proporcionar ao cliente uma experiência consistente nos vários canais de venda e touch points. A garantia dessa consistência depende de trabalho contínuo e da capacidade que a insígnia tem de reconhecer o cliente no momento em que ele interage, em cada canal. Essa é uma expectativa básica dos consumidores, que não pode ser defraudada. «No Noise Project» no Selfridges (UK) A necessidade de tranquilidade e de evasão mental da confusão das grandes cidades e do consumo é uma tendência crescente e um estilo de vida que o Selfridges (UK Departament Store) soube identificar e ao qual respondeu com o projeto «No Noise». Para tal, criou nas suas lojas o «Silence Room», onde os clientes podem refugiar-se para simplesmente descansar, «despoluir» ou meditar; e também a «Quiet Shop», loja em que os produtos não têm qualquer marca, e a «Idler Academy», onde os clientes têm workshops de meditação e outros e onde podem fazer o download de uma app para smartphone e iPad com sessões de meditação. Além de tudo isto, o Selfridges proporciona aos seus colaboradores sessões de meditação na loja, para que também eles tenham a possibilidade de fomentar a sua tranquilidade mental e emocional.

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Barómetro Em alta Televisão A subscrição de televisão paga no mercado português cresceu seis pontos percentuais no espaço de um ano e 0,5% nos primeiros meses do ano. A fibra encabeçou este crescimento, enquanto a ZON continua na liderança. Produtos em segunda mão São cada vez mais os portugueses a procurar fazer negócios com a venda de produtos em segunda mão na Internet. O sucesso das plataformas on-line tem aumentado e surgem continuamente novas sites onde se vende de tudo e a preços bem mais baixos do que o habitual. Poupança É uma consequência da crise e da incerteza que se apoderou da economia: as poupanças das famílias portuguesas têm vindo a aumentar. É o que revelam as contas do primeiro trimestre dos quatro maiores bancos portugueses: Caixa Geral de Depósitos, Millennium BCP, Banco Espírito Santo e BPI.

Em baixa Turismo As perspetivas já não eram boas com a crise, e a juntar a isso chegou a notícia, do canal francês «Météo», de que este verão será o de pior tempo dos últimos 200 anos.

Zoom

Um novo conceito da Mercedes-Benz É uma inovação na forma de estar presente no mercado. Com 127 anos de história, a Mercedes-Benz contraria a tendência negativa do sector automóvel e mostra que «fazer diferente» faz parte do seu ADN. A marca alemã apostou no conceito de Concept Store, tendo em abril passado aberto o primeiro destes espaços, precisamente em Portugal, no Oeiras Parque. A Concept Store respira os valores da Mercedes-Benz e aí os visitantes podem interagir com a marca e os seus automóveis, nomeadamente conhecer as novidades, marcar um test drive ou até mesmo realizá-lo no momento da visita. O atendimento diferenciado e exclusivo faz também parte da experiência, acessível todos os dias entre as 10 e as 23 horas. Jorge Aguiar, que na Mercedes-Benz é diretor de marketing e comunicação de automóveis para Portugal, explica que «a ideia de abrir uma Concept Store no nosso país surgiu do desafio de encontrar novas ideias para levar o consumidor a visitar a marca», acrescentando: «Com base neste objetivo, invertemos o paradigma e, ao invés de o consumidor ir até aos nossos stands, vamos nós ao encontro desses consumidores, nos locais que frequentam e nos momentos em que têm mais tempo, promovendo assim a ligação com a marca.» Este novo espaço vem na sequência de uma reformulação que a Mercedes-Benz tem vindo a implementar desde 2012, com a introdução de novos modelos para consumidores mais jovens, como o Classe A, o Classe B e, agora, o novo CLA, o primeiro coupé de quatro portas e o modelo com o menor coeficiente aerodinâmico da indústria automóvel. A Mercauto é o concessionário oficial da marca presente na Concept Store, dada a sua proximidade com as instalações em Paço de Arcos (Oeiras). Edgar Jorge, o diretor geral, assinala que «este projeto representa um investimento significativo para a Mercauto, pelas suas características inovadoras, pela imagem e pela exclusividade», mas deverá «possibilitar a conquista de um novo posicionamento no mercado, de maior proximidade junto de atuais e potenciais clientes». jun/ jul/ ago 13

move on

Gadgets & Tech Smartphone de luxo A Porsche Design lançou uma nova versão do seu smartphone de luxo. Com um design completamente negro, enfatizando a essência icónica da marca, o Porsche Design P‘9981 Smartphone from BlackBerry distingue-se pela sua imagem linear e purista, combinada com tecnologia inovadora. O P‘9981 Black possui uma estrutura em aço inoxidável envolvida em plástico negro e tampa traseira em pele, um teclado especial qwerty também em preto e um ecrã tátil cristalino. Possui um exclusivo Porsche Design e um exclusivo BlackBerry Messenger PIN. Segurança e comodidade A Garmin, fornecedora de soluções de navegação por satélite, anunciou a disponibilização comercial de dois novos dispositivos criados para otimizar a experiência de navegação dos amantes do mar e das embarcações: o novo sensor de ângulo de leme GRF 10, que permite a realização de manobras mais equilibradas e seguras, e o adaptador wi-fi náutico para Garmin BlueChart Mobile, que suporta a comunicação sem fios entre o GPS Plotter e os dispositivos da Apple, proporcionando maior comodidade na altura de planear e criar rotas. Um elegante multifunções A impressora multifunções HP Envy 120 combina tecnologia de impressão com um design topo de gama de look minimalista. Tem um ecrã tátil que se estende e retrai intuitivamente quando não está a ser utilizado; é intuitiva e fácil de utilizar; e, graças às apps HP’s TouchSmart, permite criar e imprimir diretamente a partir da net. O HP ePrint e conetividade sem fios permitem imprimir diretamente de iPad, iPhone e iTouch via AirPrint, ou de qualquer computador, tablet ou smartphone com wi-fi, com a app HP Printer Control e a tecnologia HP Wireless Direct.

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Dois em um A Dell lançou o Dell XPS 12 no mercado português, uma solução que combina o desempenho de um ultrabook com a flexibilidade, a conveniência e a capacidades touch de um tablet, procurando ir ao encontro das necessidades quer de trabalho, quer de lazer. Com um simples movimento de «sacudir e dobrar», transita de um portátil com todos os recursos para um tablet touch totalmente equipado com um ecrã que cobre a totalidade da superfície do dispositivo (12 polegadas). Esta combinação assegura o uso completo de todas as capacidades disponibilizadas pelo novo sistema operativo Windows 8 e da funcionalidade proporcionada pelo teclado. O ecrã Full HD oferece 90% mais pixels do que um ecrã típico desta categoria e cores muito vibrantes, permitindo uma grande nitidez e uma assinalável experiência de imagem, para visualizar fotografias e vídeos. O Dell XPS 12 é parte do esforço da Dell para disponibilizar dispositivos que combinem tecnologia de ponta, segurança e recursos de gestão para melhor suportar a tendência «Bring Your Own Device».

Experiência sensorial única A partir de meados de junho, a Sony vai começar a comercializar o novo televisor Bravia X9, modelo 4K, ultra HD. Segundo a marca, o novo televisor «combina imagens deslumbrantes, som espetacular e estilo incrível numa experiência sensorial única». Disponível em dois tamanhos de ecrã (55 e 65 polegadas), o Bravia X9 permite desfrutar de imagens absolutamente realistas e naturais com quatro vezes o detalhe do Full HD. Com cada vez mais filmes a serem produzidos e distribuídos neste formato, o 4K é a maior novidade deste ano em termos de entretenimento. O modelo otimiza todos os seus conteúdos atuais para 4K, incluindo filmes em Blu-ray Disc, programas de televisão e até mesmo vídeos da Internet de baixa resolução, para uma experiência de visualização cinematográfica realista. À qualidade da imagem junta-se a qualidade do som, proporcionada pela tecnologia inovadora das colunas Magnetic Fluid.

opinião

A motivação não é igual para todos. Por isso, saber identificar as características que distinguem as pessoas umas das outras, assim como os fatores que as motivam, é tão importante para o bom relacionamento entre elas. Como os aspetos são tão vastos que é quase impossível fazer uma identificação completa, fico-me pelas características que podem ser agrupadas a nível geracional. Por aí é possível fazer uma análise forte e implementá-la ao nível das empresas. Está descrita em muitos documentos a existência de determinadas personalidades geracionais. No fundo, os acontecimentos que cada geração atravessa ao longo do seu crescimento podem condicionar-lhe a forma de atuar, de trabalhar, de se motivar ou de motivar outros. Este («Diferentes Gerações – Um Desafio de Motivação») foi um dos temas chave do último «Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial», da Ideias & Desafios. Existem atualmente em muitas empresas três gerações em simultâneo, e em alguns casos quatro. Conhecê-las um pouco melhor pode ajudar a potenciar o melhor de cada uma. Temos a geração dos baby boomers (nascidos entre 1945 e 1964), conhecidos pelo empenho a 150%. Aficionados em relação trabalho, não entendem por que os outros não o são. Procuram o sucesso e gostam de trabalhar em equipa, de preferência face a face em vez de usarem o telefone ou o e-mail. De seguida, a Geração X (nascida entre 1965 e 1980), mais irreverente, com mais vontade de manter uma vida saudável enquanto batalha por uma carreira. São muito empreendedores e requerem pouca supervisão para trabalhar. A tecnologia é vista como um aliado. E, por fim, os fabulosos millennials, ou Geração Y (nascidos entre 1981 e 2000), os mais «recentes» e que estão constantemente on-line. Confiantes e sociáveis, respeitam os pares mas sentem-se céticos face à autoridade; são multitask, à semelhança da Geração X, e precisam de flexibilidade. Apenas com este olhar leve conseguimos identificar diferenças importantes e que poderão estar na origem de desentendimentos que ocorrem no contexto laboral. Então, como motivar uma equipa multigeracional? Para motivar os baby boomers é preciso mantê-los ativos, interessados e fazer com que as carreiras sejam reconhecidas e validadas. Já a alguém da Geração X, é preciso que se lhe dê liberdade para criar. Deve-se fazer com que marque metas e objetivos audazes, dando-lhe autonomia para isso. A liberdade e o equilíbrio são importantes, assim como melhorar as capacidades. E é importante promover formações noutras áreas como forma de incentivo. Para os millennials, um dia fora do trabalho é uma recompensa que apreciam. Claro que prémios também são importantes, mas trabalhar a partir de casa e estar num local confortável para trabalhar constituem uma enorme fonte de motivação. Por serem todos diferentes teremos de puxar por cada um da maneira que aprecie mais, e com isso tornar as empresas ambientes mais simpáticos e interessantes para todos os colaboradores. Entender estas diferenças geracionais ajuda-nos a perceber que incentivos e que estratégias de motivação podemos elaborar para cada equipa, conseguindo rentabilizar os pontos fortes de cada elemento, independentemente da geração.

Motivão e geração

Maria Vieira Partner da Ideias & Desafios maria.vieira@ideiasedesafios.com

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entrevista

Rui Guedes de Quinhones

O diretor geral da Expand Sales Managing fala de um projeto recente onde se pretende, segundo assinala, construir «equipas 100% dedicadas que oferecem uma solução transparente, enfocada em resultados e suportada por métricas objetivas», sempre trabalhando «próximo dos clientes». Por Mário Sul de Andrade

Trabalhar

clientes

próximo dos

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que representa o projeto da Expand em termos da área comercial do tecido empresarial? Pode-se falar aqui de uma nova forma de trabalhar nesta área? A necessidade não é nova e existem inclusive várias experiências similares nos últimos anos; um dos sectores que mais tem contribuído para a existência de prestadores de serviços na área das vendas é o das telecomunicações. É atualmente um mercado maduro, com elevado nível de exigência e tremendo dinamismo. O que consideramos ser inovador é o formato que a Expand pretende imprimir ao ‘sales managing’, preparando equipas especificamente para cada caso – recrutando perfis adequados, implementando modelos de formação costumizados a um determinado cliente e gerindo autonomamente cada operação per si em contraponto com o facto de ser uma empresa que trabalhe apenas um determinado sector ou que possua equipas que hoje tanto vendem seguros de vida como amanhã estarão a vender fármacos. Como tem sido a vossa abordagem ao mercado e como se posicionam, nomeadamente pelos serviços que prestam? Vamos, no segundo semestre deste ano, alterar o nosso posiciona-

mento na busca de novos clientes e oportunidades: até agora temos tido uma atitude passiva que, não obstante nos ter trazido clientes muito interessantes, apenas por via da recomendação, é escasso face à nossa ambição de crescimento. Os nossos serviços resumem-se no nosso core business. Recrutamos, formamos e gerimos equipas de vendas. É um facto que existem projetos onde apenas contribuímos com uma ou duas das competências, mas não é o que queremos fazer no futuro. Pretendemos ser um parceiro per-to-per, ajudar os clientes a gerir todo o processo comercial: ora isto pode acontecer apenas numa determinada região do país ou com um portefólio de produtos reduzido ou apenas durante uma determinada época ou estação.

Rui Guedes de Quinhones nasceu em Moçambique há 46 anos. Depois de um início de carreira em multinacionais do sector da distribuição, enveredou em 1994 pela área de recursos humanos. Desde então, tem assumido progressivamente funções de direção comercial, direção geral e administração em empresas de renome nesta área. Em 2012 fundou a Expand Sales Managing e a Heading Recursos Humanos, em conjunto com a sua anterior equipa de gestão.

Que aposta faz a Expand em termos de competências das suas pessoas? Apostamos naturalmente na sua formação e no desenvolvimento dentro do leque de competências fulcrais para o nosso sucesso: a gestão, o marketing, as vendas, o recrutamento e a seleção. Acreditamos na autonomia e na capacidade de enfoque de cada um dos nossos responsáveis e, sobretudo, estamos a trabalhar com muita intensidade na implementação de uma cultura a que chamamos «I love this job».

casos sentem dificuldades num determinado segmento – profissional, particular – ou canal – distribuição, porta a porta, telemarketing –, ou mesmo na forma de agir perante uma determinada época do ano tradicionalmente muito fraca ou com um enorme potencial mas que não é aproveitado. É aqui que sentimos ser capazes de ajudar os clientes. A estrutura organizacional da empresa assenta numa equipa de gestão muitíssimo experiente e que ao longo dos anos foi congregando em seu redor novas competências e também novos colaboradores. Desta forma, deixou de fazer sentido estarmos exclusivamente enfocados num único sector empresarial. Por outro lado, e como fizemos já essa experiência no passado, não somos consultores no conceito típico do tema: preferimos manter o nosso ADN como vendedores, como gestores de equipas comerciais, como técnicos de recrutamento e de formação que se enfocam em determinado processo e o constroem de ponto a ponto.

Como vê as competências comerciais na generalidade das empresas em Portugal? E como é que essa sua perspetiva influenciou o desenho da atividade da Expand? Temos empresas que são muito eficazes na gestão das equipas comerciais e dos processos de vendas. No entanto, muitas outras continuam a criar produtos e serviços fantásticos mas não os conseguem colocar corretamente no mercado. Ou em alguns

«Muitas empresas criam produtos e serviços fantásticos, mas não os conseguem colocar corretamente no mercado.»

Se lhe pedisse para apresentar a Expand de forma sintética, o que diria? Não há nada melhor do que ter um nome na porta que é um lembrete constante de nossa missão principal, a de ajudar os clientes a construir equipas de vendas fantásticas e expandir resultados. A Expand é um parceiro de soluções de vendas para as empresas em regime de outsourcing, com especialização em recrutamento, formação e gestão de equipas que atuam como parte da infraestrutura de um cliente ou como seu único mecanismo comercial. A Expand trabalha próximo dos clientes e também com a sua própria comunidade, as suas pessoas, que são quem vem trabalhar a cada dia e produz resultados. Como se integra a Expand com um outro projeto também criado recentemente, o da Heading Recursos Humanos? Há um corpo acionista comum. Contudo, do ponto de vista da gestão, da orientação estratégica, do modelo organizacional ou mesmo dos objetivos, estamos perante realidades distintas. Comungamos algumas competências e potenciamos parte das estruturas físicas, mas cada uma das empresas é comandada com modelos e objetivos diferenciados. Na Expand estamos enfocados em vendas. Já na Heading Recursos Humanos temos a Heading Advance para formação, a Heading Value para outsourcing e a Heading Careers para recrutamento e seleção. jun/ jul/ ago 13

Transporte e logística

Peças chave para a

competitividade das

empresas

exportadoras

No competitivo mercado da exportação de produtos alimentares, Portugal é cada vez mais reconhecido pela qualidade. Vinhos, azeites, fumados, frutas e legumes, queijos, carne e peixe, ou seja, uma enorme variedade de produtores colocam à disposição de consumidores espalhados pelo mundo produtos de grande qualidade. A forma como são transportados e a rapidez com que chegam a tantos destinos é fundamental. Por Luís Silva/ Foto: Vítor Gordo

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É 46

É um facto que importa realçar: por detrás da qualidade dos produtos está também a forma de transporte utilizada e a rapidez com que chegam não só aos mais diversos países de Europa mas do mundo em geral. Trata-se de coisas que depois não vemos quando no linear de um supermercado levamos para as nossas casas o que foi produzido a centenas ou milhares de quilómetros. Muitas das pequenas e médias empresas (PME) agroalimentares portuguesas descobriram há alguns anos a subcontratação, tanto mais que o transporte e a logística requerem, cada vez mais, investimentos constantes e avultados. Assim, a opção recai em confiar num operador, usufruindo de uma flexibilidade de custos, de uma capacidade de adaptação e de desenvolvimento futuro do modelo logístico. Os industriais contam diariamente com o contributo dos serviços de transporte e logística como elo da cadeia de abastecimento entre a produção e o consumo, através do armazenamento, da movimentação e do transporte de todo o tipo de produtos alimentares. No caso do transporte terrestre na Europa, na oferta de exportação o produtor – centrado que está, e deve estar, na sua atividade produtiva e de comercialização – valoriza muito o facto de poder delegar a gestão da recolha das cargas em qualquer parte do país, a sua consolidação com armazenagem, em fluxo tenso ou cross-docking, e a entrega em função das encomendas dos clientes, seja de uma caixa, de uma palete ou de um camião completo. A experiência mostra-me que um serviço sem restrições, qualquer que seja o destino na Europa, e qualquer que seja a jun/ jul/ ago 13

quantidade a entregar, é efetivamente uma grande mais valia para uma empresa exportadora. De facto, na situação geograficamente periférica de Portugal face ao centro europeu, a logística e o transporte não podem continuar a ser vistos como barreiras e limitações à competitividade e à excelência dos nossos produtos alimentares. A qualidade dos produtos tem de valer por si, sem outras barreiras. Por isso, é muito importante que as indústrias portuguesas disponham de um serviço regular de transporte com partida de Portugal e que lhes permita ligações rápidas com as principais

Um sistema de transportes e de logística que seja moderno e competitivo já não obriga o produtor a ter um grande volume concentrado de encomendas para chegar, com competitividade, aos mercados do exterior.

cidades europeias – através de transporte direto ou através de cross-docking pelos hubs logísticos na Europa. Essas linhas de transporte regular devem cobrir todo o tipo de destinos, cumprindo prazos com garantia absoluta da cadeia de frio e restantes condições regulamentares, e devem permitir a máxima visibilidade sobre o estado e seguimento das expedições. É com satisfação que constato que nos últimos anos a exportação de produtos alimentares portugueses tem tido um crescimento importante. De facto, o industrial português está ciente do carácter estratégico da presença internacional; e é fundamental que disponha de oportunidades competitivas de transporte e logística para atingir novos mercados. Um sistema de transportes e de logística que seja moderno e competitivo já não obriga o produtor a ter um grande volume concentrado de encomendas para chegar, com competitividade, aos mercados do exterior. Portugal necessita de exportações e a Europa vai gostar cada vez mais dos produtos portugueses, pela qualidade e pela imagem positiva que o nosso país e os seus produtos vão ganhando nos vários mercados. Cabe às empresas de transporte e de logística suportar o sentido empreendedor dos nossos empresários, através de uma cadeia de valor segura e que sirva simultaneamente de tradutor entre a periferia geográfica do país e a centralidade do consumo no coração da Europa, ou no mundo em geral.

Luís Silva (luis.silva@stef-tfe.com), formado pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, é diretor comercial da STEF Portugal, tendo anteriormente desempenhado aí funções a nível operacional e comercial. A STEF é uma multinacional francesa especializado em logística e transporte de produtos alimentares, sendo que a sua organização é ditada pela natureza dos produtos, pelas suas exigências de conservação – temperatura e regulamentação – e também pela estrutura do mercado agroalimentar. As suas origens remontam a 1920, sendo que em 2012 todo o grupo adotou o nome atual, como marca europeia. Com uma presença forte na Europa do sul, está em Portugal desde 1995, com localização na Póvoa de Santa Iria, perto de Lisboa. jun/ jul/ ago 13

ferramentas DO it!

Category

Management Num momento negocial particularmente exigente como o atual, são bastante oportunas todas as ferramentas que apoiem os negociadores a desenvolverem interações mais profissionais e potencialmente mais concretizadoras. É o caso do Category Management (Gestão de Categorias). Por João Alberto Catalão

Category Management é um processo que

envolve quem vende e quem compra, no contexto do qual categorias de produtos/ serviços são geridas como unidades estratégicas de negócio. O objetivo partilhado por ambas as partes é a construção de resultados otimizados e focados na entrega de valor ao cliente final. Este paradigma de relação comercial permite migrar: - de uma tradicional gestão de marca/ SKUs (stock keeping unit) para uma gestão da categoria; - de táticas focadas no distribuidor para estratégias e táticas focadas no cliente final; - de decisões assentes em acordos comerciais passivos para decisões baseadas em evidências; - de planeamentos reativos de negócio para planeamentos proativos de negócio; - de processos de relação comercial, muitas vezes hostis, para processos de negociação assentes na cooperação. Um facto: os conceitos baseados no consumidor e nos avanços tecnológicos assumem-se, cada vez mais, como fatores de diferenciação de qualquer negócio. A organização ECR – Efficient Consumer Response (movimento composto por distribuidores e produtores internacionais que se dedicam à partilha de informação/ práticas que otimizem os fluxos e os custos

de stockagem/ distribuição dos produtos/ serviços) define «categoria» como um grupo distinto, mensurável e «gerível» de produtos/ serviços que os consumidores percebam como interrelacionados e/ ou substituíveis na satisfação de uma necessidade específica. A definição da categoria é um passo fundamental para o processo de gestão de categorias, visto que é nesta etapa que são definidas: - a abrangência da categoria; - e a forma como o consumidor segmenta e ordena essa categoria e o seu processo de tomada de decisão.

Qual o obstáculo mais comum que afeta a Gestão de Categorias? Sem dúvida o facto de de algumas empresas serem organizadas em torno de linhas funcionais e terem, por isso, dificuldade em enfocar valor efetivo ao cliente final, porque não existe o domínio de todo o processo.

Questões críticas na definição da categoria de produto - Os produtos (SKUs) oferecem uma solução a uma necessidade semelhante do consumidor («problema/ oportunidade»)? - Os produtos podem ser substituídos, de forma a que o consumidor possa satisfazer a sua necessidade («problema/ oportunidade»)? - Os produtos geram sinergia na cadeia de valor, de tal forma que quando geridos em conjunto

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criam uma sinergia que aumenta o valor para o consumidor? - É possível medir e monitorar com precisão os produtos para avaliar o desenvolvimento do plano de negócios? - Os produtos têm padrões de compra e de uso inter-relacionados, para satisfazer as necessidades do consumidor («problema/ oportunidade»)?

Primeiras etapas críticas de um projeto de Category Management protagonizado por uma insígnia de supermercado e um fornecedor Alinhar metas e objetivos É um dos momentos mais importantes, e o envolvimento da direção das partes é fundamental. Neste alinhamento, importa assegurar que o foco são os interesses e as preferências do consumidor, as opções para as satisfazer e a resposta mais eficaz considerando os critérios de decisão desse mesmo consumidor. 1

Partilha de informação e repartição de benefícios Consciencialização mútua do que vai ser partilhado e de como vão ser evidenciados e repartidos os benefícios da parceria assente no Category Management. 2

Decidir de forma sustentada Estando as partes conscientes dos benefícios da colaboração, devem estar também de acordo sobre a base de apoio resultante dos estudos sobre as tendências de mercado. Desde logo tomando como base as informações macro sobre os comportamentos dos consumidores na loja (o que consomem, por quê, para quê e como preferem comprar), mas também através das importantes fontes de informação que são os estudos de mercado. Em Portugal operam as maiores e as melhores empresas da área, bastando por isso decidir com qual, ou quais delas, as partes irão suportar as suas decisões. Atenção que aqui é comum as empresas de distribuição serem tentadas a usar a informação para dinamizarem também a venda de marcas próprias (ou MDD), o 3

que pode ferir a parceria. Quando o distribuidor resiste a essa «tentação», as partes estão prontas a iniciar a aprendizagem de uma especialização analítica, destinada à análise das dimensões críticas para o sucesso do processo de negócio. Definir a estrutura organizacional Qualquer insígnia de supermercados, como qualquer industrial ou distribuidor, possui por norma equipas de suporte nas áreas de operações, marketing, financeira, logística e negociação. Pensando e agindo de forma isolada desperdiçam tempo e recursos. Basta que exista um propósito das partes, destinado a integrar habilidades, talentos e comprometimento das pessoas para surgirem os primeiros resultados da cooperação. Consegue imaginar as economias e os aumentos de agilidade comercial que podem decorrer do facto de «departamentos» habitualmente antagónicos numa relação comercial se tornarem convergentes? Depois, definida a estrutura organizacional que vai desenvolver o Category Management, devem definir-se os papéis e as responsabilidades funcionais, escolher-se as ferramentas de medição de resultados e os métodos de repartição de ganhos. 4

Sistemas de suporte à decisão Outro aspeto a ter em conta pelas partes tem a ver com a necessidade de garantir não só os dados que fundamentam e a estrutura organizacional que gere mas também todos os sistemas que suportam as decisões destinados a melhorar a performance do processo de negócio. 5

Nota: num próximo número da DO it!, iremos continuar a trabalhar este tema, nomeadamente sobre como partilhar informações, tomar decisões baseadas em factos e como construir, integrar e utilizar históricos de informação útil ao desenvolvimento do Category Management. João Alberto Catalão, diretor da revista «DO It!», é especialista em negociações multiculturais; jcatalao@doit.pt

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Hotel

Montebelo Aguieira Lake Resort & Spa

Um enquadramento de sonho Entre Viseu e Coimbra, inserido na deslumbrante paisagem da Barragem da Aguieira, encontra-se o Montebelo Aguieira Lake Resort & Spa. Aldeamento turístico de cinco estrelas, beneficia não só de um enquadramento de sonho mas também de todos os serviços e facilidades de um hotel premium, assegurando assim uma estadia inesquecível. É também o destino ideal para eventos corporativos. Por Ana Leonor Martins/ Fotos: Montebelo Aguieira Lake Resort & Spa

Turismo, lazer e habitação. É este o conceito tridimensional em que o aldeamento turístico Montebelo Aguieira Lake Resort & Spa aposta. Unidade da Visabeira Turismo, localizada em Mortágua, está implementada numa área de 35 hectares e localizada junto à Albufeira da Aguieira, que se estende num magnífico espelho de água com mais de dois mil hectares, no leito do Rio Mondego. O complexo engloba 152 habitações que variam entre modernos apartamentos e espaçosas villas, jun/ jul/ ago 13

existindo também oferta residencial. A arquitetura deste empreendimento de cinco estrelas tira partido do enquadramento privilegiado, tendo sido pensada em harmonia com a natureza. Para além da soberba vista, o resort beneficia dos serviços e das facilidades de um hotel premium, reunindo assim as condições ideais para um fim de semana ou uns dias de férias em absoluto descanso e retiro da vida da cidade. Mas nem só de lazer se faz o Montebelo Aguieira Lake Resort & Spa. É

também um local adequado para a realização de eventos corporativos. Num ambiente pleno de energia positiva, oferece as condições para a realização de ações de team building e outras reuniões de cariz empresarial, disponibilizando igualmente os serviços de apoio necessários à sua organização, incluindo secretariado, transporte, equipamento informático e de telecomunicações, catering, programa de animação e programa social. Os apartamentos e as villas do Montebelo Aguieira privilegiam uma decoração elegante e confortável, estando equipados com aquecimento central, cofre, cozinha, garagem, ar condicionado, televisão por cabo e acesso à Internet. As villas T4 dispõem ainda de piscina privativa e os apartamentos T2 de churrasqueira. Quem não quiser cozinhar pode optar pelo restaurante Montebelo Aguieira, com uma atrativa esplanada panorâmica onde é possível degustar refeições ligeiras ou mais sofisticadas, marcadas pelos ingredientes tradicionais e acompanhadas pela riqueza vitivinícola da região do Dão. Para atividades indoor, os hóspedes têm ao seu dispor ginásios totalmente equipados, uma piscina interior aqueci-

da, com área infantil, spa, sauna, banho turco e jacuzzi. Mas ao ar livre são também muitos os aliciantes. Das práticas desportivas mais exigentes a agradáveis passeios turísticos, passando pelas mais diversas atividades recreativas, como jogar ténis, andar de bicicleta ou passear a cavalo, são muitas as possibilidades para ocupar o tempo livre com qualidade. A marina fluvial tem 400 postos de amarração, o que torna o Montebelo Aguieira um excelente local para os fãs de navegação a motor, à vela ou a remos. São ainda disponibilizadas aulas de windsurf, ski náutico e wakeboard, e é possível alugar kayaks, insufláveis, motos de água e gaivotas. Já fora do resort, a cerca de 30 quilómetros, os apreciadores de golfe têm ainda o Golfe Montebelo. Desenhado por Mark Stilwell e Malcolm Kenyon, é um dos poucos campos de 27 buracos em Portugal. Está dotado de um enquadramento de rara beleza, entre as serras do Caramulo e da Estrela, e possui percursos desafiantes, reconhecidos no panorama golfista nacional e internacional, sendo inclusivamente palco de prestigiados torneios. Seja em que âmbito for, estão reunidas as condições para uma estadia inesquecível. Serviços e facilidades n 152 apartamentos n Restaurante

panorâmico

n Piscina

interior aquecida e piscina exterior

n Spa,

sauna, banho turco e jacuzzi

n Ginásio n Courts

de ténis

n Serviço

de lavandaria

n Receção n Marina

24 horas

para 400 embarcações

n Desportos n Passeios

marítimos turísticos

n Floresta

privativa e lagos

n Circuito

de manutenção

n Parque

infantil

n Aluguer Contactos

Tel.: 232 420 000; e-Mail : montebeloviseu@visabeiraturismo.com; Site : www.montebeloaguieira.pt

náuticos

n Baby

de bicicletas

sitting jun/ jul/ ago 13

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Restaurante

Rubro

Uma aposta tripartida Tapear ou degustar a melhor carne grelhada na autenticidade do carvão, juntamente com uma cuidada seleção de vinhos ibéricos, e na melhor companhia dos amigos. É esta a filosofia dos restaurantes Rubro, assente em três pilares essenciais: vinho, grelha e tapas.

Texto: Irina Pedro/ Fotos: Rubro jun/ jul/ ago 13

A influência pode ser espanhola mas é em Lisboa que o Rubro tem feito sucesso. E são já dois os restaurantes sob esta insígnia. O primeiro Rubro foi inaugurado em 2006, no Campo Pequeno, no piso térreo da renovada Praça de Touros. Para além da ótima acessibilidade, beneficia de uma esplanada e do jardim envolvente. Dois anos depois, em 2008, foi inaugurado o Rubro Avenida, de localização igualmente privilegiada. Situa-se no número 35 da Rua Rodrigues Sampaio,

paralela à Avenida da Liberdade, uma das mais cosmopolitas artérias da capital portuguesa. Hoje são ambos um sucesso e referência incontornável no roteiro gastronómico lisboeta. O Rubro Avenida está integrado no edifício projetado pelo arquiteto Manuel Norte Júnior, que foi galardoado com o prémio Valmor em 1915. Tem assim uma arquitetura mais arrojada, destacando-se por uma barra a todo o comprimento do espaço e que une o bar e a cozinha. Mas o conceito estético é em tudo semelhante. São ambos espaços modernos e minimalistas, com paredes pintadas de preto onde a giz estão escritas algumas iguarias da ementa, a contrastar com a madeira, também presente nas grandes mesas corridas. Propriedade de João Stoffel Magalhães e Luís Morais Pereira, quer o Rubro Campo Pequeno, quer o Rubro Avenida têm um conceito muito próprio baseado em três pilares essenciais: vinho, grelha e tapas. Tudo assente num princípio base de qualidade e autenticidade. Em ambos o ambiente é informal e despretensioso, com uma ementa que convida à partilha para a experiência de degustação ser o mais completa possível. Têm menus de grupo, com preços diferenciados – menu tapas e petiscos, menu rubro, menu solomilho de buey – e também várias opções «à carta». Na procura constante da diferenciação e inovação, são organizadas regularmente várias iniciativas, como por exemplo as jornadas dos cogumelos, pensadas de forma a dar a conhecer algumas variedades deste ingrediente tão usado na cozinha, bem como diferentes formas de confecionar. E porque os petiscos à espanhola são uma das especialidades, também já realizaram as «Jornadas da Estremadura Espanhola». Mas as mais emblemáticas e regulares iniciativas do Rubro ao longo dos seus já sete anos de existência têm sido as «Quinzenas dos Vinhos». Faz parte da missão que os seus proprietários Contactos

se propuseram no âmbito da promoção de vinhos e respetivos produtores. Enquadrados nessas quinzenas, realizaram-se desde abril de 2007 mais de 90 jantares de prova de vinhos, que têm vindo a ganhar cada vez mais adeptos. O objetivo é promover um convívio informal entre clientes, enólogos e produtores, tendo-se já tornado uma referência no meio. Nos Rubro também é possível realizar eventos empresariais à medida ou um convívio mais especial com os amigos. Ambos os restaurantes têm sala de fumadores e não fumadores e uma zona resguardada para grupos até 14 pessoas.

Algumas sugestões de tapas e petiscos n Cecina de León n Carpaccio de buey n Croquetes

de alheira de Padrón n Polvo salteado n Gambas ajillo n Queijo provolone na chapa com tomate n Ovos rotos com chouriço n Legumes do mercado salteados n Revueltos de espargos verdes n Pica-pau de entrecôte de buey n Cogumelos grelhados n Queijo chèvre na chapa com azeite de alecrim n Portobello com presunto e ovo de codorniz n Pimentos

Tel.: 213 144 656 (reservas Rubro Avenida), 210 191 191 (reservas Rubro Campo Pequeno); e-Mail: reservas@restauranterubro.com; Site: www.restauranterubro.com

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Automóvel

Comercial, o trabalhador

Tecnologia e preocupações ecológicas São veículos de trabalho, já viveram melhores dias por diversos fatores mas ainda estão aí para as curvas. Fizemos a comparação com um quarteto dos mais conhecidos carros de dois lugares. Pena os preços não serem assim tão diferentes do que acontece nas versões de cinco. Por Humberto Silva/ Fotos: Peugeot, Renault, Ford e Opel

Quem recua uns anos, rapidamente se lembra dos tempos em que os importadores tinham gamas completas nas versões dois lugares e era dada muita atenção a este mercado. As empresas eram o alvo principal, mas os benefícios fiscais faziam com que muitos particulares escolhessem esta opção. O sector automóvel está em crise, é um facto, mas a perda de isenção de 45 por cento do Imposto Sobre Veículos (ISV), em 2012, veio afetar ainda mais as vendas dos comerciais ligeiros, que estão em queda desde 2007 – as dificuldades financeiras das empresas e o acesso ao crédito são talvez os principais causadores deste índice. No entanto, para quem precisa deste tipo de carro – e não só –, ainda continuam a existir boas opções, nomeadamente no que toca a versatilidade e consujun/ jul/ ago 13

mos. Escolhemos quatro das melhores versões do mercado português (Opel Corsa, Renault Clio, Ford Fiesta e Peugeot 208) e formos comparar. Comecemos então pelos consumos – e aqui todos os valores são os anunciados oficialmente pelas marcas. O Corsa 1.3 CDTI de 75 cavalos (cv) e, tal como todos os outros, com uma transmissão manual de cinco velocidades, gasta em média 4,2 litros por cada 100 quilómetros percorridos. O Peugeot N1 1.4 HDI de 68 cv aponta para os 3,8 litros e o Clio 1.5 DCI de 75 cv fica-se pelos 3,6. Já o Ford de 75 cv aponta para os 3,7. Vantagem mínima para o Renault, sendo que facilmente se percebe que os valores são muito, muito equivalentes. O 208 ganha a «guerra» da bagageira e da capacidade do depósito de com-

bustível, com 1.062 e 50 litros, respetivamente. O Fiesta aparece em segundo lugar com 1.000 e 43, enquanto o Corsa está nos 919 e 45 e, por último, o Clio apresenta 885 litros de capacidade de carga e 45 de depósito. Em comum, todos os modelos conseguiram ter especial atenção ao espaço para carga e fazer com que o acesso seja feito com extrema facilidade. Também em termos de design exterior, cada um com o ADN típico da marca, regista um visual desportivo e moderno. Seja para transportar mercadorias, seja para ir a uma reunião, em nenhum dos casos os condutores ficam «mal vistos». Sinal de que se pode trabalhar sempre com estilo. No interior, houve uma preocupação em dar conforto ao condutor e ao pendura, sem esquecer os vários sítios para arrumação, uma

virtude tendo em conta que o perfil é o de pessoas que precisam de colocar vários objetos no seu dia a dia. Seja em viagens longas, seja na azáfama do trânsito das grandes cidades, não há motivo para preocupações. E depois há o estacionamento. Nenhum veículo tem dimensões proibitivas para a luta citadina. No que concerne a preços, também os euros a gastar não são assim tão díspares, mas neste campo o Peugeot 208 (desde 17.761 euros) e o Opel Corsa – 18.340 – apresentam valores mais apelativos do que os rivais, que passam a barreira psicológica dos 20.000.

Características Cilindrada Cv/ rpm Aceleração 0-100 km Velocidade máx. Km Cons. médio Preço (euros)

Peugeot 208 1.4 HDI

Opel Corsa 1.3 CDTI

Ford Fiesta Van 1.5 TDCI

Renault Clio 1.5 DCI

1.398 68/ 4.000 13,5s 163 3,8l/ 100 km 17.761

1.248 75/ 4.000 14,9s 163 4,2l/ 100 km 18.340

1.499 75/ 4.000 ND 167 3,7l/ 100 km 20.910

1.461 75/ 4.000 ND 168 3,6l/ 100 km 20.100 jun/ jul/ ago 13

enjoy it

Viagem

No Médio Oriente, os homens árabes cumprimentam-se entre si com um beijo e os ocidentais com aperto de mão. As mulheres árabes não se cumprimentam, nem se olham nos olhos. Nos casos de Dubai, Abu Dhabi e Qatar, o que há em comum é a segurança, o imobiliário espetacular, o domínio do inglês, muito dinheiro em circulação e muito calor. A melhor época para visitar vai de dezembro a fevereiro.

Abu Dhabi, Dubai, Qatar

O Médio Oriente obrigatório para negócios ou turismo Culturalmente, o Médio Oriente pode ser visto como «um mundo à parte». Mas enquanto destino de negócios e turismo, tem vindo a ganhar relevância. Auscultando profissionais habituados a negociar e a trabalhar com países do Golfo Arábico, a DO it! elegeu três destinos: Dubai e Abu Dhabi (que integram os Emirados Árabes Unidos) e o Qatar (um país independente).

Por Mário Sul de Andrade(*) jun/ jul/ ago 13

Abu Dhabi O Abu Dhabi é o maior país dos Emirados Árabes Unidos e a sua capital política. A cidade tem extensos espaços culturais e de desporto ao longo de Abu Dhabi Corniche, que oferece muitos quilómetros para ciclismo à beira-mar. Em termos arquitetónicos, a cidade preservou mesquitas pequenas, que se situam confortavelmente à sombra de arranha-céus modernos e futuristas. É uma cidade mais fechada e mais formal do que o Dubai, mas muito mais representativa da verdadeira alma árabe. Aqui tem-se também procurado respirar ares mais contemporâneos para atrair o olhar dos turistas, sendo exemplo a temporada da Fórmula 1 ou as filiais dos museus Guggenhein e Louvre, o Abu Dhabi Performing Arts Center e o Museu Marítimo, na Ilha de Saadiyat – chamada de Distrito Cultural –, ainda em construção. A não perder em Abu Dhabi n Ferrari World Parque temático da Ferrari, onde se pode andar de montanha russa em carrinhos Ferrari e experimentar em simuladores a força G da Ferrari, entre outras opções.

Dubai Considerado a «Hong Kong» e a «moneylândia» do Médio Oriente, o Dubai funciona como a válvula de escape cultural e de negócios para os business men que operam na região. Ao contrário da generalidade dos países do Médio Oriente, nos quais há enormes restrições em tudo, nomeadamente no consumo de álcool e na atividade bancária (por exemplo, a banca não pode cobrar juros), no Dubai isso não acon-

tece e toda a banca ocidental está aí presente. O petróleo e o gás natural já só representam 6% das receitas do emirado, mas há excentricidades de todo o tipo. O Dubai passou de uma economia dependente do petróleo para uma baseada nos serviços e orientada para o turismo. A estratégia passou pela construção de alguns dos arranha-céus mais altos e inovadores do mundo, como o Burj Khalifa, o Emirate Towers,

o Palm Islands e o mais caro e segundo hotel mais alto, o Burj Al Arab, o qual funciona como ícone identificador do Dubai no mundo. Este hotel é tão exclusivo que só se pode entrar se se tiver reserva de alojamento ou no restaurante. No entanto, no Dubai pode-se jantar por 20 euros usufruindo de luxos impensáveis no ocidente, como por exemplo um serviço de valet parking a sério e outras mordomias.

A não perder no Dubai

n Souk Madinat Jumeirah Construído à semelhança de uma feira ao ar livre (souk) tradicional em torno de um canal de água artificial rodeado de lojas e esplanadas, pode-se tomar aí uma cerveja tranquilamente. n Jumeirah Beach resort Hotel de cinco estrelas, com arquitetura espetacular em forma de onda, situado junto à praia; integra o magnífico parque aquático Wild Wadi, a que todos os visitantes têm acesso. n The Dubai Mall O maior centro comercial do mundo, que assenta num conceito experiencial de divertimento, lazer e comércio, possui 1.200 lojas, um dos maiores aquários do mundo, um parque de diversões radicais, uma fonte com espetáculos de água e luz, uma mega pista de gelo, um hotel, 22 salas de cinemas, uma Kidzania, uma praça de alimentação com 160 fast-foods e 120 restaurantes. n Mall of Emirates Centro comercial famoso pela sua impressionante pista de ski na neve, pelo Magic Planet (entretenimento para a família), 14 cinemas multiplex, um teatro DUCTAC, um centro de artes, dois hotéis, um conjunto alargado de lojas e restaurantes.

jun/ jul/ ago 13

enjoy it

Qatar Estado independente, cuja capital é Doha, ocupa a pequena Península do Qatar na costa nordeste da Península Arábica. Faz fronteira com a Arábia Saudita, e o Golfo Pérsico (ou Golfo Árabe, como preferem dizer na região) envolve o resto do país. Rico em petróleo e gás natural, tem o maior produto interno bruto (PIB) per capita do mundo. Devido a isso, no Qatar está-se a fazer tudo de novo, também na busca de fazer o percurso percorrido pelo Dubai, de forma a conseguir um posicionamento como destino turístico. O Governo do Qatar patrocina a rede de televisão Al Jazira, que produz um jornalismo livre para assuntos árabes mas sujeito a um rígido limite para assuntos internos. O Qatar aloja a maior base área norte americana do Médio Oriente. jun/ jul/ ago 13

A não perder no Qatar (Doha) Waqif Situado no centro de Doha, este souk é um destino comercial por excelência, vendendo tudo o que é tradicional: artesanato, especiarias, vestuário e magníficos têxteis. Para além disso, contém ainda os famosos shisha lounges (cafés onde se fuma a partir do cachimbo comprido) e inúmeros restaurantes com cozinha variada. n Museu de Arte Islâmica Com um edifício magnífico situado à beira-mar, este museu alberga um riquíssimo espólio de arte islâmica. n Museu Al Faisal Maior coleção privada de arte islâmica. n Safaris nas dunas Em Doha pode-se alugar um confortável veículo com tração nas quatro rodas e ir em direção ao sul pela costa até ao Sealine Beach Resort, onde o veículo será preparado para uma excitante viagem através de dunas majestosamente altas e lindas planícies de sal do deserto. n Souk

Com redação DO it!

(*)

Relógios/ Vinhos

Novidade Franck Muller A casa Franck Muller, reconhecida por algumas das mais ousadas soluções estéticas e técnicas da relojoaria contemporânea, lançou uma reinterpretação do seu arrojado modelo Curvex Black Croco, numa versão em ouro rosa denominada Curvex Gold Croco. As escamas da luxuosa correia feita em pele de crocodilo do Louisiana (que apresenta propriedades como resistência, maleabilidade e tolerância à água) prolongam-se e assumem um original padrão decorativo na caixa e no mostrador, criando uma uniformidade de grande elegância, para a qual também contribui o negro dos ponteiros estilizados. O efeito visual é notável e a versão em ouro rosa oferece ao conjunto um aspeto ainda mais sumptuoso. A caixa assenta nas linhas harmoniosas da gama Cintrée Curvex, uma elaboração da clássica forma tonneau (caixa alon-

gada em forma de barril) tão em voga no período Art Deco e que se tornou num formato indissociável da assinatura Franck Muller. Para além do mero exercício de estilo exterior da gravação em escamas, o Gold Croco está equipado com um mecanismo automático (o Calibre FM 800) dotado de rotor em platina que é tradição da marca genebrina, representada em Portugal pela Torres Distribuição. O coração mecânico do «crocodilo de ouro», com 158 componentes e 21 rubis, bate a uma frequência de 28.800 alternâncias/ hora e apresenta uma reserva de corda de 42 horas.

Além da tradição A Kopke e a Burmester, duas das mais prestigiadas e antigas casas de vinho do Porto, lançaram recentemente as novas edições dos seus vinhos brancos: Kopke DOC Douro Branco 2012 e Burmester DOC Douro Branco 2012. As marcas do Grupo Sogevinus Fine Wines, tradicionalmente associadas aos vinhos do Porto, apostam assim na produção de brancos de elevada qualidade, que refletem a filosofia e o perfil das suas casas, com a assinatura do enólogo Francisco Gonçalves. Com a chancela da mais antiga casa de vinho do Porto, o Kopke DOC Douro Branco 2012 resulta de uma conjugação de uvas de castas autóctones do Douro, Arinto Gouveio e Rabigato, provenientes da subregião do Cima

Corgo. Apresenta-se como um vinho moderno, de grande frescura e expressão aromática, com grande volume e equilíbrio. Aos aromas citrinos e florais, soma-se uma excelente acidez e a frescura que o tornam na companhia perfeita para um aperitivo ao final de tarde ou para refeições leves. Já o Burmester DOC Douro Branco 2012, conjugando uvas de castas típicas do Douro, Malvasia Fina, Gouveio e Rabigato, também provenientes do Cima Corgo, é um vinho exuberante e intenso no aroma, dominado pelas notas elegantes de mineral, citrinos e fruta. Vinho complexo e frutado, mas equilibradamente subtil, é o ideal para acompanhar pratos frescos de verão, como saladas e peixes. jun/ jul/ ago 13

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Crónica

A força do Made in Portugal

Por Nilton Humorista

Olá, bem vindo ao final da revista! Sente-se e esteja à vontade! Pode pedir uma bebida, mas não se esqueça que este texto não tem bar aberto. Assim, para início de conversa, pergunto eu à ganância: Somos ou não somos um povo espetacular? Não ouvi nada! Somos ou não somos um povo espetacular?? Calma! Também não somos assim tanto. Somos de facto espetaculares e deveras únicos sob o ponto de vista coiso. Coiso porque todas as vezes em que não nos lembramos de algo, entra o coiso. – Olha, como é que se chama aquele ator, o coiso? É como se disséssemos: coloca aí o coiso nesta conversa que depois lembro-me do nome e substituímos. Esta é daquelas coisas que sempre defendi que deveríamos exportar. Aliás, deveríamos fazer com tudo aquilo que temos de único neste país. A saber: jun/ jul/ ago 13

1. Aperto de mão à mecânico. Mais não é do que esconder a mão quando a temos suja e queremos cumprimentar outrem. Para quê ir lavá-la se podemos fingir que uma serra nos deixou apenas um coto? 2. O dedo no nariz. Alguém coloca o dedo no nariz melhor do que nós? (só se forem os ETs, que pelas descrições terão narinas enormes onde cabe todo o braço) Eu vejo gente com o dedo tão para cima que só podem estar a procurar ideias. E isto mostra um orgulho enorme no que sai de cá de dentro, o que só por si já é razão suficiente para que o exportemos. Não é por acaso que os pais enviam SMSs com o peso e a medida dos bebés quando estes nascem. Um pai enviar um SMS a dizer apenas: – Sou a Teresa, nasci com 4 kg e 55 cm. É como se dissesse: – Vê lá se consegues melhor! É apenas orgulho do que saiu de lá de dentro. E nada bate um povo orgulhoso do que é seu. Exportem isso! Faltou dizer que perante números destes respondo sempre da mesma forma. – 4 kg! Tu és é um bezerro! Coitada da tua mãe!

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Passatempo DO it!

Os seus

eventos empresariais nos Hotéis Vila Galé

Nesta edição da DO it! desafiamos os leitores a partilharem em qual dos Hotéis Vila Galé gostariam de realizar um encontro ou uma convenção de vendas das

respetivas empresas e qual a razão dessa escolha; em alternativa, poderão partilhar uma experiência que tenham tido num desses eventos em qualquer Hotel Vila Galé. As respostas devem ser enviadas para o e-mail passatempo@doit.pt. Serão selecionadas três, sendo os seus autores premiados, cada um deles, com um vale de uma noite em regime de alojamento e pequeno almoço para duas pessoas em quarto duplo standard num Hotel Vila Galé.(*)

(*) O vale Vila Galé pode ser utilizado em todos os meses do ano nos hotéis VG Porto, VG Coimbra, VG Cascais, VG Estoril, VG Ópera (Lisboa), VG Clube de Campo (perto de Beja, de domingo a sexta-feira) e VG Santa Cruz (Madeira); noutros hotéis pode ser utilizado em parte do ano: VG Albacora (Tavira, de março a junho e setembro e outubro), VG Tavira (todo o ano com exceção de julho e agosto), VG Ampalius (Vilamoura, todo o ano com exceção de julho e agosto), VG Marina (Vilamoura, todo o ano com exceção de janeiro, julho, agosto e dezembro), VG Cerro Alagoa (Albufeira, todo o ano com exceção de julho e agosto), VG Atlântico (Albufeira, todo o ano com exceção de julho e agosto), VG Praia (Albufeira, todo o ano com exceção de janeiro, julho, agosto e dezembro), VG Lagos (todo o ano com exceção de julho e agosto) e VG Náutico (Armação de Pêra, de março a junho e em setembro e outubro).

jun/ jul/ ago 13

Curiosidades Parceiros DO it! A DO it! continua a estabelecer parcerias com diversas entidades que assumem o papel de patrocinadores. Trata-se de patrocínios exclusivos em cada área de negócio e que englobam várias edições da revista. O objetivo da parceria é fazer com que as diversas entidades patrocinadoras tenham a máxima visibilidade e o máximo retorno com o apoio que dão ao projeto.

DO it! Inspirational Board Alexandre Brodheim – Sales Retail Manager, Grupo Brodheim António Paraíso – Consultor de Internacionalização Francisco Coelho – Hot Stuff Advisor, IPAM Hélio Soares - Managing Director, UP Partner Joana Perry Vidal – Responsável da Área de Hotelaria, Serlima Madeira João Andrade – National Account Manager, Sovena João Pimenta de Castro Guimarães – Diretor Executivo, GS1 Portugal/ Codipor José Carlos Metelo – Chefe de Equipa, Portugal Telecom Luís Ferreira Pinto – Infant Nutrition Country Business Manager, Nestlé Portugal Manuela Tavares de Sousa – Administradora/ Chief

Executive Ofiicer (CEO), Imperial – Produtos Alimentares Martin de Botton – Empresário, Santini Nuno Venceslau – Master Regional, RE/MAX (Minas Gerais, Brasil) Nuno Soares – Diretor de Compras (Alimentar), Intermarché Paulo Manuel – Diretor Executivo, TZ Viagens (Brasil) Paulo Silva – Oncology Account Manager, Takeda Farmacêuticos Portugal Pedro Caramez – Social Media Manager, MBU Intelligence Susana Dias – National Sales Manager/ Cardio Thrombrosies Divison, Sanofi-Aventis Wilques Erlacher – International Market Consultant, Saphety jun/ jul/ ago 13

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A Próxima DO it! Super Negociadores made in Portugal!

O contexto interno dos negócios em Portugal tem proporcionado a revelação de talentos em negociação que importa evidenciar. Na próxima DO it!, iremos revelar profissionais que se destacam pela qualidade dos resultados que concretizam e pelas estratégias e táticas que utilizam na dinamização das suas interações negociais. Será um número em que os leitores poderão conhecer negociadores (vendedores e compradores) que fazem acontecer, essencialmente porque aliam atitudes e comportamentos diferenciadores, possuem uma atitude positiva e, naturalmente, o foco nos resultados. Vamos inspirar os leitores com exemplos práticos e entusiasmantes.

dez 12/ jan fev 13