Desempeño
Gestión y evaluación de gobiernos locales en México
LABORAL
Impacto del concepto “vida en equilibrio” en la rentabilidad de las empresas
INGENIERÍA
El ingeniero independiente ante los retos en financiamiento de obra pública en el siglo XXI
INFORMÁTICA
Aplicación para analizar el estado de los activos de una carretera o autopista
242 marzo 2012
DATOS PERSONALES
Implicaciones legales para las empresas en materia de transparencia y uso legítimo de información
LEGALES Datos personales: Implicaciones legales para las empresas en materia de transparencia y uso legítimo de información
Dirección General Alejandro Vázquez López Consejo editorial Presidente Mauricio Jessurun Solomou Consejeros Julio José Argüelles Cárdenas José Antonio Cortina Suárez Francisco Javier García Sabaté Palazuelos Roberto Hernández García Julio Juárez Gámiz Alberto Montoya Martín del Campo Adalberto Noyola Robles María del Carmen Padilla Longoria Miguel Ángel Reta Martínez Guillermo G. de la Rosa Pacheco Sonia Elda Ruiz Gómez Alejandro Vázquez Vera Dirección editorial y comercial Daniel N. Moser Edición Alicia Martínez Bravo Coordinación editorial Teresa Martínez Bravo Ricardo Luna Millán Corrección de estilo Juan Alberto Bolaños Burgos Alejandra Delgado Díaz Diseño y diagramación Marco Antonio Cárdenas Méndez Carlos Zariñana Logística y comercialización Laura Torres Cobos Adriana Villeda Rodríguez
Realización Helios Comunicación +52 (55) 55 13 17 25
Su opinión es importante, escríbanos a consultoria@heliosmx.org Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara. Los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cite la revista Consultoría, Industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a consultoria@heliosmx.org Consultoría, Industria del Conocimiento, revista mensual. Febrero de 2012. Editor responsable Julio José Argüelles Cárdenas. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2010-120311323100-102. Número de Certificado de Licitud de Título: 13956. Número de Certificado de Licitud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, Distrito Federal. Imprenta: Helios Comunicación, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia San Miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, México, D.F Distribuidor: Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, A.C. WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, D.F.
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CONSULTORÍA
Gerencia de proyecto: administración del contrato
Desempeño
Gestión y evaluación de gobiernos locales en México
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CONSULTORÍA
Propiedad industrial para la formación de consultores expertos en temas de innovación
ACADEMIA
Crisis de identidad de la carrera de Administración Pública
GOBIERNO
El SPC en la administración pública mexicana: claroscuros y sinsabores
LABORAL
Impacto del concepto “vida en equilibrio” en la rentabilidad de la empresas
INFORMÁTICA
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ADMINISTRACIÓN
Diagnóstico de factibilidad de un sistema para administración de la calidad
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INGENIERÍA
El ingeniero independiente ante los retos en financiamiento de obra pública en el siglo XXI
CONSULTORÍA
El impacto de la normatividad
Créditos fotográficos Número 240: p. 6 PeterPhoto/Shutterstock 123; p. 11 creativecommons; p. 12 JONG KIAM SOON/Shutterstock; p. 14 creativecommons; p. 16 Joachim Wendler/Shutterstock; p. 18 Wth/Shutterstock; p. 20 DGC, SCT; p. 23 www.nasa.gov; p. 24 jocic/Shutterstock; p. 26 creativecommons; p. 29 Dmitriy Shironosov/Shutterstock; p. 31 Hu Xiao Fang/Shutterstock; p. 32 Aqnus Febriyant/Shutterstock; p. 34 photostudio 7/Shutterstock; p. 36 VLADJ55/Shutterstock; p. 39 sculpies/Shutterstock; p. 40 Gulei Ivan/Shutterstock; p. 41 keren-seg/Shutterstock; p. 44 zhuda/Shutterstock; p. 45 Olga Miltsova/Shutterstock; p. 46 http://ecofield.com.ar; p. 48 Anton Balazh/Shutterstock; p. 49 http://ayushveda.com; p. 50 http://en.wikipedia.org; p. 52 http://www.nasa.gov; p. 54 DGDESIGN/Shutterstock, iQoncept/Shutterstock, Jirsak/Shutterstock
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Comisión Ejecutiva CNEC Presidente Mauricio Jessurun Solomou Primer vicepresidente Miguel Ángel Macín Vera Secretario Marco Gutiérrez Huerta Tesorero Salvador Carrasco Gutiérrez Vicepresidentes Ricardo Ignacio Cabañas Díaz Fuentes de Financiamiento Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado Fuentes de Trabajo Sector Privado Leonardo Gámez Eternod Afiliación y Servicios Carlos Manuel Lechuga Salcedo Trabajo Sector Público Santiago Carlos Macías Herrera Desarrollo Empresarial Federico Martino Silis Certificación Mauricio Millán Costabile Gestión para el Fortalecimiento de la Consultoría Guillermo G. de la Rosa Pacheco Delegaciones y Responsabilidad Social Empresarial Alejandro Vázquez López Comunicación y Difusión
Director general Julio José Argüelles Cárdenas
Negocios inclusivos
E
n la edición de febrero informamos que nuestra Cámara recibió el premio “Ética y Va-
lores en la Industria”, en la categoría Cámaras y Asociaciones. No fue la primera vez ni será la última. El reconocimiento nos llena de orgullo. Nos compromete. El tema viene a cuento por una convocatoria que acaba de hacer el G20, con el título “Innovación de negocios inclusivos”, la cual promovemos desde la CNEC. Su objetivo es identificar empresas con métodos innovadores, escalables o reproducibles y comercialmente viables que trabajan con personas de bajos ingresos en países en desarrollo. El G20 define como negocios inclusivos aquellos que “ofrecen oportunidades para que la población de la base de la pirámide pueda cumplir nuevas funciones como proveedores, distribuidores, minoristas o consumidores.” El modelo de negocio inclusivo, según el G20, “ayuda a las empresas a transformar poblaciones desfavorecidas en un mercado de consumo dinámico y en nuevas fuentes diversificadas de suministro. Al mismo tiempo, por medio de los negocios inclusivos, se amplía el acceso a bienes, servicios y oportunidades de sustento para los que viven en la base de la pirámide”. Con su convocatoria, el G20 se plantea ayudar a estas empresas a crecer o reproducir su modelo de negocio en otros mercados. La CNEC se suma a esta iniciativa. Las empresas de consultoría tienen como uno de sus principales distintivos la innovación. Pueden convertirse en empresas inclusivas, pero su labor para generar, promover e impulsar el desarrollo de estas últimas es tanto o más importante. Invitamos a las empresas de consultoría a participar en esta iniciativa y a promoverla. Es parte de nuestra responsabilidad profesional y social. Para mayor información, pueden comunicarse a la sede de la Cámara. Mauricio Jessurun
www.cnec.org.mx marzo 2012
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Reconocimiento
que obliga
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a está en sus manos la edición 242 de nuestra revista Consultoría, Industria del Conocimiento, la tercera de su nueva etapa. Quiero agradecer a quienes, personalmente y por diversos medios, nos han hecho saber satisfacción por la calidad de ésta, la primera y más reconocida revista del sector de la consultoría, órgano oficial de la CNEC. Nuestra publicación pretende cumplir, entre otros, con tres objetivos primordiales: servir como instrumento para divulgar información útil a los socios de la CNEC, ser un vehículo para la difusión de la consultoría como un servicio necesario en todos los ámbitos del desarrollo nacional, y promover los servicios de nuestros consultores en espacios estratégicos ante quienes toman las decisiones en el sector público y privado. Por la calidad de esta publicación y por la repercusión que los dos primeros números han tenido, podemos afirmar que, mucho antes de lo previsto, se ha posicionado también como un instrumento de publicidad para quienes pretenden ofrecer sus servicios en el ámbito de la consultoría. Creemos necesario reconocer que dicho posicionamiento no sólo es resultado de la calidad de la revista, la cual la convierte en un instrumento efectivo, sino también de la confianza que en ella han depositado los patrocinadores que desde un comienzo se sumaron a este proyecto. A ellos, y a quienes número a número se van integrando, nuestro reconocimiento. La revista no tiene fines de lucro. Su objetivo es servir a los asociados; por ello, una vez cubiertos sus costos básicos, dedica sus ingresos a la consolidación, el mejoramiento continuo y el crecimiento necesario para cumplir las metas de ampliar su circulación estratégicamente, así como a su distribución –no masiva o indiscriminada, sino focalizada– para estar de manera personalizada en las manos de quienes debe estar, en el momento oportuno. Antes de cada cierre se examina minuciosamente la base de datos de los destinatarios, a efecto de ajustar lo necesario y ampliarla, con base en los contactos de la propia CNEC y en las recomendaciones de sus asociados.
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En relación con el contenido, se respeta escrupulosamente la política editorial establecida para la revista, entre cuyos aspectos relevantes figuran: 1) ofrecer trabajos de áreas y ciencias afines a la consultoría, como aquellas que involucran aspectos técnicos, económicos, políticos y sociales que atañen al interés de los consultores y abordan temas relacionados con el desarrollo de México como nación, y no sólo con el desarrollo individual o profesional; 2) promover los logros, las acciones exitosas, obras y proyectos de renombre de los consultores mexicanos, en especial de los afiliados a la CNEC; 3) promover posiciones sustanciales y sustentadas en hechos comprobables; 4) no publicar declaraciones que puedan ser interpretadas como actitudes complacientes u obsecuentes; 5) cuidar la clara distinción entre espacios publicitarios y contenido editorial; 6) difundir los aportes (nacionales e internacionales) más relevantes de la industria del conocimiento, y promover aquellos que tengan un importante impacto en el desarrollo futuro de nuestro país; 7) destacar la participación de los consultores mexicanos en organismos internacionales, así como la de aquellos que han sido reconocidos por su brillante trayectoria profesional. La satisfacción por lo logrado con estas tres primeras ediciones no nos conforma; aspiramos a superarnos número a número. El reconocimiento recibido nos halaga, pero fundamentalmente nos obliga a superarnos. No está de más reiterar la invitación a cada lector para que nos haga llegar sus comentarios, colaboraciones y sugerencias a consultoría@heliosmx.org. El aporte de los lectores es materia prima sustancial. Alejandro Vázquez López
Ingeniero civil y maestro en Ciencias de Gerencia Profesional. Actualmente es vicepresidente de la CNEC, director del Grupo IPISA y profesor de posgrado en Ingeniería Civil en la UNAM.
RÍOS-FERRER, GUILLÉN-LLARENA, TREVIÑO Y RIVERA, S.C.
Asociaciones Público Privadas
RÍOS-FERRER, GUILLÉN-LLARENA, TREVIÑO Y RIVERA S.C., desde 1989, brinda servicios de asesoría jurídica a entidades públicas, empresas, oficinas gubernamentales e instituciones financieras de Norteamérica, América Latina, Asia y Europa. Los socios de la Firma, cuentan con reconocida experiencia nacional e internacional en las áreas de su especialidad. La Firma ha asesorado a los gobiernos de México, Guatemala, Belice, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Nicaragua, Panamá, Colombia y Ecuador. Ha participado en estudios para el Banco Mundial, la International Finance Corporation, el Banco Interamericano de Desarrollo, la Secretaria de Integración Económica Centroamericana y la Comisión de Telecomunicaciones de Centro América. Ha prestado asesoría jurídica a un número importante de dependencias del gobierno federal y de diversas entidades federativas.
Ricardo Ríos Ferrer rrios@riosferrer.com.mx David Guillén-Llarena dguillen@riosferrer.com.mx Francisco Treviño Moreno ftrevino@riosferrer.com.mx Roberto Ríos Ferrer rifer@riosferrer.com.mx Julio Rivera de los Reyes jrivera@riosferrer.com.mx
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Competencia económica
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“Ríos Ferrer, Guillen-Llarena, Treviño y Rivera, S.C.” Av. Insurgentes Sur 1605 Piso 12, Col. San José Insurgentes. México, D.F. 03900 Tel. 52 (55) 59 80 03 50
w w w. r i o s f e r r e r.c o m . m x
Datos personales:
Implicaciones legales para las empresas en materia de transparencia y uso legítimo de información
Gustavo A. Alcocer
Maestro en Derecho Bancario, Bursátil y Valores LLM. Especialización en derecho corporativo, mercantil y comercial, con experiencia transaccional en negocios en general.
Licenciado en Derecho. Brinda asesoría en derecho corporativo y mercantil, y en la preparación, revisión y negociación de contratos para clientes multinacionales en el grupo Olivares & Cía.
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Enrique Lara
La garantía a la protección de los datos personales ha sido reconocida como un derecho fundamental por la mayoría de las jurisdicciones alrededor del mundo; en nuestro país, sin embargo, apenas hace algunos años se realizaron una serie de enmiendas dentro de nuestro sistema jurídico con la finalidad de regular dicha protección, siguiendo la línea que marcan los principios internacionales de transparencia y uso legítimo de información, entre otros.
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ediante la modificación de nuestra Constitución política entre los años 2007 y 2009, México emprendió una serie de pasos decisivos encaminados a establecer que cada persona tiene derecho a la protección de sus datos, así como de solicitar a aquellas personas físicas o morales que detenten tal información el acceso, rectificación, cancelación y oposición al manejo de ésta, con las únicas excepciones de salvaguardar la seguridad nacional y el orden público, y de proteger los derechos de terceros en el cumplimiento de la ley. A tales efectos, la nueva Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares (en lo sucesivo, LFPDP), después de ser discutida y aprobada en el Congreso, fue promulgada y publicada el 5 de julio de 2010. La importancia que la LFPDP tiene para las empresas radica principalmente en que, en tiempos como los que actualmente vivimos, es difícil imaginar una sola empresa que haga poco o ningún uso de datos personales de terceros, por lo que la entrada en vigor de esta ley y la consecuente imposición de múltiples obligaciones a cargo de dichas entidades ha marcado el inicio de una nueva era de cumplimiento, debido a que la mayoría de ellas requerirá desarrollar o adaptar sus políticas y marcos contractuales para ajustarse a las nuevas provisiones de la ley, generando así un importante e inevitable impacto en la mayoría de las industrias. En ese orden de ideas, conforme a la LFPDP, las compañías que manejan datos personales en México (a excepmarzo 2012
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PROTECCIÓN DE DATOS
la ley distingue entre dos grandes tipos de datos, que deberán obtenerse según frente a cuál nos encontremos
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medios ofrecidos por el poseedor para que los titulares de datos limiten el uso o la revelación de los mismos; d) los medios para ejercer los derechos de acceso, rectificación, cancelación u oposición; e) cuando corresponda, la transferencia de datos que eventualmente se pudiera realizar, y f) el procedimiento y los medios por los cuales se notificará a los titulares de los datos sobre cambios en el aviso de privacidad. Con este ánimo de la ley por garantizar la privacidad y el derecho a la autodeterminación de las personas, las empresas también deberán observar en todo momento (y en adición a las ya mencionadas) las siguientes disposiciones: 1. Obtener el consentimiento de los titulares siempre que pretendan transferir sus datos a terceros. Es importante señalar aquí que, cuando se realicen entre sociedades controladoras, subsidiarias, o afiliadas que pertenezcan al mismo grupo corporativo, se podrán llevar a cabo transferencias de datos personales sin obtener previamente el consentimiento de sus titulares. 2. Limitar específicamente y en todo momento el tratamiento de los datos personales a las finalidades previs-
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ción de las sociedades de información crediticia que están expresamente excluidas) no estarán autorizadas para recabar, procesar, utilizar o revelar información que identifique a un individuo, a menos que cumplan estrictamente con las condiciones establecidas por la ley, las cuales trataremos de señalar brevemente a lo largo del presente artículo. La primera (y, probablemente, más importante) obligación para las empresas controladoras de bases de datos consiste en que, de ahora en adelante, no podrán recabar ni hacer uso de estos sin haber obtenido previamente el consentimiento de parte de los titulares, con el entendido de que la ley distingue entre dos grandes tipos de datos, por lo que la forma de consentimiento que se deberá obtener es distinta, dependiendo de frente a cuál nos encontremos. El primer tipo corresponde al de los “datos personales”, entendidos como toda información que permita que una persona sea identificada o identificable, en cuyo caso bastará con obtener el consentimiento tácito para que las empresas que manejen sus datos queden facultadas para utilizarlos. Por otro lado, se encuentran los denominados “datos personales sensibles”, que son aquellos que, al ser incorrectamente utilizados por quienes los tienen, podrían derivar en un riesgo grave o en actos de discriminación para sus respectivos titulares; en éste caso, el consentimiento que se deberá obtener por parte de las compañías será expreso, aclarando que, para efectos de la LFPDP, el consentimiento tácito se configura una vez que, habiendo puesto a su disposición el “aviso de privacidad” (concepto que analizaremos más adelante), los titulares no manifiesten su oposición a lo establecido en él. Por lo anterior se entiende que otra de las obligaciones que establece la nueva ley es proveer a los titulares de un “aviso de privacidad”, documento que (en formato impreso, digital, visual, auditivo o por medio de cualquier otra tecnología disponible) informará a las personas, al menos, lo siguiente: a) la identidad y la dirección del poseedor de los datos recabados; b) el propósito del procesamiento de los datos; c) las opciones y
En resumen, al llevar a cabo cualquier actividad relacionada con el tratamiento de datos personales, las empresas deberán observar, en todo momento, los siguientes principios para con el titular: a) licitud: nunca obtener la información a través de medios engañosos o fraudulentos; b) consentimiento: obtener siempre su aceptación para llevar a cabo el tratamiento de sus datos personales; c) información: mantenerlo en conocimiento sobre el uso que se le dan a sus datos; d) calidad: mantener los datos pertinentes, correctos y actualizados, para los fines para los cuales fueron recabados; e) finalidad: limitar el uso de los datos personales al cumplimiento de las finalidades previstas en el aviso de privacidad proporcionado; f) lealtad: comunicar (mediante el aviso de privacidad) qué información se recaba de él y con qué fines; g) proporcionalidad: dar a los datos personales el uso necesario, adecuado y relevante en relación con las finalidades previstas en el aviso de privacidad; y h) responsabilidad: establecer y mantener medidas de seguridad necesarias para proteger los datos contra daño, pérdida, alteración, destrucción o contra el uso, acceso o tratamiento no autorizados.
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tas en el aviso de privacidad. Cabe señalar que, para efectos de la LFPDP, se entiende por tratamiento la obtención, uso, divulgación o almacenamiento por cualquier medio de datos personales, en el entendido además de que el uso abarca cualquier acción de acceso, manejo, aprovechamiento, transferencia o disposición de éstos. 3. Limitar el periodo de tratamiento de los datos personales, a efecto de que sea el mínimo indispensable, especialmente en caso de tratarse de datos personales sensibles, y deberán cancelar todos aquellos datos personales, ya sean sensibles o no, cuya conservación no sea estrictamente necesaria. 4. Establecer y mantener medidas de seguridad (administrativas, técnicas y físicas) que permitan proteger los datos personales contra daño, pérdida, alteración y destrucción, o contra el uso, acceso o tratamiento no autorizado, e informar a los titulares en caso de que se presentara cualquier vulneración a dichas medidas. 5. Mantener la confidencialidad de la información en todo momento, obligación que perdurará aún después de concluida la relación con el titular de los datos.
Por otro lado, es importante tener en mente que la LFPDP dispone sanciones económicas cuyo monto oscila entre los 100 y los 360 mil salarios mínimos (es decir, entre 6 mil y 21,500 millones de pesos mexicanos), las cuales incluso se podrían duplicar cuando se trate de datos personales sensibles, así como multas adicionales por reiteración. Por lo explicado a lo largo de este artículo, es incuestionable la necesidad que tienen las empresas pertenecientes a cada una de las distintas industrias de conocer el contenido de esta ley y asesorarse adecuadamente al respecto; es evidente que, como consecuencia de su expedición, las empresas deberán implementar cambios de fondo en sus políticas internas relacionadas con el manejo de bases de datos y, en algunos casos, diseñar nuevas y distintas estrategias de publicidad, con el objeto de evitar la imposición de importantes sanciones y, de esta manera, no poner en riesgo su patrimonio y la estabilidad de sus negocios.
Este artículo se ha redactado para fines informativos y no debe considerarse como asesoría jurídica.
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Gerencia de proyecto:
administración del contrato José F. Albarrán Núñez
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Ingeniero mecánico electricista, con maestría y doctorado en Electrónica. Tiene 29 años de experiencia en dirección de equipos multidisciplinarios para el desarrollo y ejecución de proyectos. Fue subdirector de Operaciones de Proyectos de la DCIDP de Pemex. Actualmente colabora con el IIUNAM como investigador enfocado en apoyar el desarrollo y la ejecución de proyectos de infraestructura en México.
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Un contrato bien diseñado permite su administración efectiva, con lo que ayuda a mantener estables las relaciones entre el cliente y el consultor. Por el contrario, un contrato mal diseñado deja demasiados elementos a la interpretación, lo cual entorpece su buena administración y hace de él un caldo de cultivo para desencuentros entre ambos.
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unque parezca una exageración, la realidad es que una buena parte de los contratos por servicios de consultoría se elaboran con menos cuidado de lo aconsejable y, una vez firmados, se guardan en el cajón para no volverlos a ver, a menos que haya problemas irreconciliables; cuando así sucede, normalmente es demasiado tarde y deja a los involucrados en una situación de pérdida, especialmente si el cliente es una entidad regida por la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas. La solución a esto es, en principio, muy simple: utilizar el contrato como base de toda acción durante el proyecto y actuar con presteza para corregir cualquier desviación.
El contrato es el rey En el peor de los casos, cuando una relación cliente-consultor se haya deteriorado a límites irreconciliables, y alguno o ambos recurran a instancias alternativas (inclusive, a acciones judiciales), el contrato será la referencia sobre la que se tomarán las decisiones. Lo que se haya dicho y no hubiera quedado registrado no tendrá validez. Lo que hubiera quedado registrado por escrito, pero no se adhiriera a lo que establece el contrato, tampoco será válido, mas podría, en cambio, acarrear consecuencias administrativas y judiciales para alguna de las partes. En resumen: el contrato rige. Un contrato bien diseñado permite su administración efectiva, con lo que ayuda a mantener estables las relaciones entre el cliente y el consultor. Por el contrario, un contrato mal diseñado deja demasiados elementos a la interpretación, lo cual entorpece su buena administración y hace de él un caldo de cultivo para desencuentros entre ambos. Un ejemplo que soporta lo dicho anteriormente es la identificación de causales de cambios en contratos durante su vigencia (Bröchner y Badenfelt, 2011), con la distribución que se muestra en la tabla 1.
El papel del gerente de proyectos en la administración del contrato La razón de ser de un gerente de proyecto es lograr que éste sea exitoso y que, por tanto, satisfaga las expectativas del cliente, la alta direc-
Tabla 1. Causas de cambios en contratos Causas de mayor frecuencia Errores en el contrato original Mejor entendimiento del estado original del problema Falta de comunicación Causas de menor frecuencia Mejor entendimiento de las necesidades del cliente Cambios en los objetivos del cliente Cambios tecnológicos Disrupciones externas
ción de las empresas u organismos y, en general, de todos los participantes. Esta difícil tarea tiene al contrato como principal herramienta. En las mejores condiciones, el gerente de proyecto participaría en la elaboración del convenio, labor que no es exclusiva de los abogados pues, si bien tiene un contenido de corte fundamentalmente legal, también contiene los elementos que definen el alcance de los servicios del contratista, los cuales se incluyen en partes del cuerpo principal del contrato y en los diversos anexos, de corte más técnico. Dicho alcance no se limita a una lista de entregables, con mayor o menor descripción de cada uno, sino que abarca todos los aspectos a prever en la labor del consultor; así pues, requerimientos de conformidad, procedimientos de calidad, seguridad y protección ambiental del cliente, características y frecuencia de los reportes, claridad y disponibilidad de registros de costos, entre otros, forman parte del alcance y, por lo tanto, pueden estar incluidos en el contrato. Asimismo, se deben estipular las obligaciones del cliente en cuanto a entrega de inmarzo 2012
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CONTRATO
formación, tiempos de respuesta para aprobaciones y correspondencia, así como forma de pago; también pueden añadirse incentivos o penalizaciones por el cumplimiento o incumplimiento con los objetivos, los límites de tiempo para comunicar desviaciones o cambios, las restricciones en el movimiento de personas asignadas al proyecto, y con la normatividad complementaria. La participación del gerente de proyecto en todos esos aspectos mejorará la calidad del convenio. En el estudio antes mencionado (Bröchner y Badenfelt, 2011), los contratos en cuya elaboración participó el gerente de proyecto mostraron una menor cantidad de cambios, y aun entre éstos, los errores en el original no
entregable, es decir, no se hace una tabla por párrafo) en la que se incluyan las distintas especialidades técnicas del equipo de trabajo. • Para los requisitos específicos adicionales en otros anexos: separar los requisitos distinguibles, con los párrafos que contenga, y elaborar una tabla similar; normalmente, éstas manejan roles en lo funcional más que de especialidad técnica. • Para la normatividad establecida: separar los artículos o secciones que se apliquen al contrato y proceder conforme al cuerpo principal. Ahora bien, durante la ejecución del proyecto, el gerente debe vigilar lo siguiente: • El cumplimiento de lo dispuesto en el contrato, especialmente en los asuntos que estén definidos o que puedan ser interpretados como incumplimiento de contrato, condición que deja en estado vulnerable a la parte infractora, ya que un gerente de proyecto hábil en la contraparte puede causarle serios perjuicios.
Ya sea que el gerente de proyecto haya participado o no en su elaboración, es el principal responsable de conocer lo pactado con detalle eran la causa más frecuente. Ahora bien, ya sea que el gerente de proyecto haya participado o no en su elaboración, es el principal responsable de conocer lo pactado con detalle y, también, de correlacionar sus diversos requerimientos con las funciones de los miembros de su equipo de trabajo.
Un método de trabajo Para lo anterior, un método de trabajo probado con éxito por el autor consiste en lo siguiente: • Para el cuerpo principal del contrato: asociar en cada párrafo las áreas funcionales del equipo de trabajo que tendrán relación, e indicar a cada una si deberá actuar, apoyar o solamente ser informada con respecto a lo dispuesto en el párrafo. Repartir esta matriz de roles y responsabilidades contractuales a los líderes de cada área funcional del equipo. • Para el alcance: cuando se detalla en anexos, elaborar una tabla (similar para cada elemento entregable o parte sustancial de un
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• Que las acciones que solicite el cliente (o, desde el otro punto de vista, el consultor) contrarias al contrato o aquéllas no incluidas en las obligaciones no se lleven a cabo. El gerente de proyecto debe advertir a su contraparte cuando esto suceda, e incluirlo en la letra del convenio. En relación con esto último, entre las situaciones más comunes está la solicitud verbal de servicios no establecidos en el alcance; con frecuencia esta situación se da en un ambiente cordial, con una promesa de formalización posterior. Sin embargo, es también frecuente que dicha promesa no se cumpla, porque el contrato o la normatividad no lo permiten. Aunque existieran indicaciones por escrito (ya sea por oficio o registro en la bitácora), si fueran contrarias al contrato, deberán ser contestadas de inmediato e indicarse las referencias que impiden su cumplimiento. Por otro lado, las peticiones por escrito de servicios no incluidos en el alcance deben ser contestadas con una solicitud de cambio de alcance, estableciendo el tiempo necesario para entregar un estimado de costo, tiempo e impacto en el programa vigente.
Atender problemas de comunicación La comunicación efectiva es una de las competencias particularmente útiles para todo buen gerente de proyecto en la administración del contrato, por varias razones.
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Como se indicó anteriormente, señalar oportunamente las solicitudes del cliente que divergen del contrato es indispensable para mantener al equipo de trabajo enfocado en el cumplimiento de éste; sin embargo, la comunicación de tales eventos no siempre es bien recibida por el solicitante, por lo que debe hacerse con la mayor sensibilidad posible. Si la contraparte es experimentada y capaz, no tendrá dificultad en eliminar los puntos de divergencia y será agradecida con el gerente de proyecto por ceñirse a lo establecido. En cambio, si la contraparte tiene poca experiencia, o bien está sobrecargada de trabajo, podría tomar dichas comunicaciones como una agresión y responder visceralmente. De forma similar, si la contraparte es sujeto de la Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos, podría ser muy sensible a los comunicados por escrito que pudiera causarle dificultades con su contraloría interna o con la Secretaría de la Función Pública. Por ello una buena práctica consiste en revisar la situación existente y acordar, de ser posible, la forma más conveniente de eliminar la desviación o de manejarla como una orden de cambio. En dicho acuerdo debe buscarse una solución de beneficio para ambas partes, pero no debe cederse en la desviación, pues la letra del contrato es más tenaz y dominante que cualquier acuerdo lateral a él. La comunicación escrita debe ser lo más precisa posible y estar soportada siempre por elementos específicos del contrato, de forma que resista las revisiones posteriores de los auditores y, en el peor de los casos, de los abogados litigantes. En estas circunstancias, como ya se ha dicho, un contrato bien diseñado facilita la discriminación de posibles desviaciones; en cambio, un contrato poroso deja muchos elementos sujetos a interpretación, situación en la que el cliente tiene normalmente mayores ventajas para imponerse. La negociación puede dificultarse seriamente
en esos casos, por lo que, a menos que el gerente de proyecto sea un muy buen negociador, haría bien en solicitar apoyo interno o externo a su empresa. No está de más recordar que las comunicaciones oficiales entre cliente y consultor deben realizarse siempre por medio del gerente de proyecto y su contraparte. Si hubiera comunicación escrita entre otras personas, la administración del contrato se deteriora y podrían generarse compromisos adicionales.
Conclusión Típicamente, el gerente de proyecto se enfoca en cumplir los compromisos técnicos establecidos en el alcance del contrato, controlando el gasto y el avance para lograr los objetivos de programa y el costo planeado, ya que es en este ámbito en el que se siente más a gusto; para muchos, el contrato toma un lugar secundario o terciario y se considera un asunto de las áreas legal y administrativa. En tales condiciones, con facilidad comienzan a darse desviaciones, cuyas consecuencias son inicialmente inadvertidas. Así, cuando se empieza a sentir su efecto en el costo, programa y aceptación de los trabajos, los dedos índices apuntan a otros responsables: “cliente mal intencionado”, “contratista enfocado en el reclamo”, etcétera. La administración del contrato es una de las obligaciones fundamentales del gerente de proyecto, aunque no sea tan interesante como los aspectos técnicos. La alta dirección de las firmas de contratistas debería considerar esto como un aspecto importante en el desarrollo de cuadros gerenciales, en la evaluación del desempeño de sus gerentes y en la dirección de sus proyectos. Referencias Bröchner, J. y Badenfelt, U. (febrero de 2011) “Changes and change management in construction and IT projects”, Journal of Automation in Construction.
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Propiedad industrial para la
formación de consultores
Sergio Ampudia Mello
Licenciado en Derecho con posgrado en Derecho Ambiental. Fue director de Control y Evaluación de Legislación y Consulta en la Procuraduría Fiscal de la Federación, y coordinador general jurídico de la Semarnat. Actualmente es coordinador de Planeación Estratégica en el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial
expertos en temas de innovación
Conocer el sistema de patentes incluye todo el proceso, desde su solicitud hasta la presentación del modelo de utilidad o diseño industrial ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), autoridad administrativa encargada del registro de estas figuras. El consultor deberá tener la capacidad de realizar estudios del estado del arte, así como de analizar las publicaciones científicas del tema en específico, siempre con el propósito de ofrecer elementos suficientes de decisión para patentar o licenciar a la empresa que desea innovar, de acuerdo con sus necesidades y capacidades. Igualmente, deberá ofrecer análisis de patentabilidad y guiar a su cliente en el diseño de las solicitudes. 14•
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n el marco de una economía que se basa cada vez más en los conocimientos, la propiedad industrial (PI) es un factor clave en las decisiones que las empresas toman cotidianamente. Prácticamente todos los días aparecen en el mercado nuevos productos, marcas y modelos que son el resultado de una innovación y creatividad continuas. Otorgar una protección adecuada a la PI de una empresa constituye un paso decisivo, ya que contribuye a evitar que se cometan infracciones y a convertir las ideas en activos comerciales con un verdadero valor de mercado. El pleno aprovechamiento del sistema de la PI permite a las empresas beneficiarse de su capacidad innovadora y su creatividad, lo que a su vez fomenta dichas capacidades. En ese sentido, la formación en PI resulta trascendental en la labor de los consultores externos, tanto para la explotación efectiva de ésta como para su uso estratégico, otorgando a las empresas nuevas formas de capitalización de sus activos intangibles y la creación en el país de una cultura de protección que, a partir de los tratados internacionales que se han firmado desde la década de los noventas, ha resultado una necesidad imperiosa para el desarrollo de la economía nacional.
dad para identificar oportunidades y manejar proyectos de innovación, desde su planificación, ejecución y cierre; es decir, debe ser un innovation manager. Amén de lo anterior, es deseable que este experto cuente con un conocimiento base de ingeniería (para el desarrollo de tecnología) o de abogacía (para entender los temas legales relacionados con la PI), con el fin aplicarlo en la explotación del desarrollo tecnológico. El conocimiento debe concernir principalmente a temas como el sistema de patentes, licenciamiento, transferencia de tecnología, políticas públicas en materia de innovación, registro de signos distintivos y vinculación entre oferentes y demandantes de tecnología. Conocer el sistema de patentes incluye todo el proceso, desde su solicitud hasta la presentación del modelo de utilidad o diseño industrial ante el Instituto Mexicano de
Otorgar una protección adecuada a la PI de una empresa constituye un paso decisivo, ya que evita que se cometan infracciones Ahora, si bien es cierto que, explotadas a través de la comercialización directa o por medio de licencias y autorizaciones de uso, las patentes inciden directamente en el desarrollo económico del país, también es cierto que la vinculación, como tal, entre éstas y el mercado no se da en forma automática, ya que requiere de un asesor especializado, en este caso un consultor experto en PI, quien deberá contar con un perfil específico.
La consultoría en PI es un servicio independiente En primer lugar, la consultoría en PI se caracteriza por la imparcialidad del consultor. Si bien es cierto que éste no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas, debe asumir, en cambio, un papel como promotor de innovación. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente, de modo que la vinculación del producto con el mercado esté garantizada. Conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos Hablando de las características de los consultores en innovación, podemos destacar su inserción en la economía basada en el conocimiento y el manejo de herramientas de diagnóstico, así como su habili-
la Propiedad Industrial (IMPI), autoridad administrativa encargada del registro de estas figuras. El consultor deberá tener la capacidad de realizar estudios del estado del arte, así como de analizar las publicaciones científicas del tema en específico, siempre con el propósito de ofrecer elementos suficientes de decisión para patentar o licenciar a la empresa que desea innovar, de acuerdo con sus necesidades y capacidades. Igualmente, deberá ofrecer análisis de patentabilidad y guiar a su cliente en el diseño de las solicitudes. Dada la especialidad del tema, las empresas consultoras deberán contar con personal altamente calificado en materia de desarrollo tecnológico, con experiencia y conocimiento en asuntos específicos, que permitan ofrecer soluciones a la medida y, no menos importante, que cuenten con una extraordinaria formación académica (de preferencia, con estudios marzo 2012
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PROPIEDAD INDUSTRIAL
de posgrado), ya que la profesionalización de las funciones permite la alta generación de valor creativo a sus clientes.
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Sin embargo, sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades para colocar una invención en el mercado desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil, basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. Conocer el sistema de protección permite ofrecer un análisis de competidores en materia de patentes, en el cual se destaque el uso de las búsquedas de información tecnológica que permitan comprender la situación en el mercado nacional, es decir, qué tecnologías compiten con el desarrollo de sus clientes, cuáles se encuentran en el mercado, cuál es su nivel de penetración, un análisis de fortalezas y debilidades con respecto a la competencia, análisis de tendencias y mapas de posicionamiento estratégico sobre patentes, etcétera. En México, incursionar en el proceso de transferencia de tecnología para las empresas es una decisión que sólo algunas de ellas han
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La consultoría no proporciona soluciones milagrosas
adoptado, por el nivel de riesgo que hay a causa del desconocimiento. Existen compradores de tecnología mexicanos dispuestos a invertir sus recursos en la adquisición de nuevo conocimiento; sin embargo, debido a la falta de cultura en esta materia, enfrentan dificultades para encontrar tecnología nacional que cubra sus expectativas de calidad y precio, por lo que recurren con mayor frecuencia a la adquisición de tecnología proveniente del extranjero. Así las cosas, el papel del consultor es fundamental en la transferencia de tecnología, ya que su posición puede ser jugada en ambos escenarios, es decir, con una empresa poseedora de tecnología nueva (a quien ofrece los elementos necesarios de protección de sus desarrollos tecnológicos hasta lograr posicionamiento estratégico en el mercado) y con las empresas que requieren nueva tecnología (a las cuales apoya con el análisis de aquella tecnología que es susceptible de ser adoptada, otorgándole certidumbre en el proceso de adopción de la invención). Por otro lado, transformar exitosamente inventos en innovación exige una gama de actividades complementarias que el consultor debe enseñar a las empresas, por ejemplo, cambios organizativos, capacitación a nivel empresarial, elaboración de pruebas, mercadotecnia y diseño de las marcas asociadas a las patentes, modelos y diseños industriales, entre otras. La innovación rara vez ocurre de manera aislada; es un proceso multidisciplinario y extremadamente interactivo que implica cada vez más la colaboración de una variada y creciente red de interesados directos, instituciones y usuarios. Asesorar a las empresas en materia de PI implica vivir momentos de verdad en forma constante, que aseguren que la empresa, sus colaboradores, productos, procesos, tecnologías y cultura estén alineados a un proceso de innovación que permita su diferenciación y éxito en el mercado.
Empresa de Estudios Económicos y de Ingeniería, S.A. de C.V. Ê >L À>V Ê`iÊiÃÌÕ` ÃÊ`iÊv>VÌ L `>`Ê ÌjV V> iV V>]Ê«À ÞiVÌ ÃÊi iVÕÌ Û ÃÊÊ ÞÊ}iÀi V >Ê`iÊ«À ÞiVÌ Ã° Ê >L À>V Ê`iÊiÃÌÕ` ÃÊiV V w > V iÀ ÃÊi Ê«À ÞiVÌ ÃÊ`iÊ vÀ>iÃÌÀÕVÌÕÀ>]Ê LÀ>ÊV Û ÊÞÊi iVÌÀ iV? V>Êi Ê}i iÀ> ° Ê ÌÀ>Ì>V Ê`iÊÃiÀÛ V ÃÊÌjV V ÃÊÊ i Êi Ê ÌiÀ ÀÊÞÊiÝÌiÀ ÀÊ`i Ê«> ÃÊÊ iÊ « ÀÌ>V Ê ÊiÝ« ÀÌ>V Ê`iÊÌiV } >ÊÊ >v Ê> Ê L iÌ Ê`iÊ >Êi «ÀiÃ>° Ê-Õ«iÀÛ Ã ÊÞÊ>Õ` Ì À >Ê`iÊ LÀ>ÊÊ i Ê >ÃÊiëiV > `>`iÃÊ i V >`>Ã
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Crisis de identidad de la carrera de
La necesidad de la existencia del aparato administrativo era clara, como lo era su limitada capacidad de cambio social. Lo que debía hacerse era orientar la acción del gobierno a problemas puntales y específicos olvidar esos grandes objetivos inalcanzables y desmotivadores de la ortodoxia, y centrarse en los problemas del hombre en sociedad. 18•
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Fernando Ricalde Camarena
Licenciado en Administración de Empresas con maestría en Administración y Políticas Públicas. Actualmente es subdirector de Organización y Evaluación Institucional del INDAABIN, órgano desconcentrado de la SFP.
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Administración Pública
L
a idea de un sistema político en donde la limitación del poder se da mediante su división derivó en un sistema de checks and balances, a cuya racionalización contribuyeron Montesquieu y Locke, con un claro antecedente primigenio en los clásicos, de la mano de Aristóteles. Esa división se ha consolidado y configurado funcionalmente en las democracias modernas de todo el mundo, de forma general separando las facultades de legislación, justicia y administración en órganos estatales distintos. Concentrémonos en dos de estos órganos de Estado, uno en el cual se representa al soberano (en las democracias, el pueblo) y del cual emana una clara línea constitucional-legal, y otro encargado de aplicar y llevar a la práctica ese orden jurídico, un órgano que se presume técnico y puede alcanzar ese camino de la forma más eficiente, un órgano de conducción y de gestión; con este último, estamos ya en la esfera de lo administrativo y de lo ejecutivo; en la esfera, pues, de la administración pública.
De la ortodoxia a la heterodoxia Así se gestó la concepción de la esfera de la administración pública, que se ha pensado, a lo largo del desarrollo político de la humanidad, como la herramienta más poderosa de cambio social y de satisfacción de los intereses colectivos para, mediante la orientación y la dirección de los intereses particulares hacia los generales, alcanzar el bien común. Desde la doctrina de la división de poderes de forma ontológica, es indispensable separar los intereses de la esfera político-administrativa para su adecuado funcionamiento. Woodrow Wilson señalaba la necesidad de que los puestos de la administración pública no fueran considerados un botín político, y de desarrollar un método para la profesionalización de la esfera administrativa de reclutamiento y selección, con el fin de que la administración pública se allegara a las personas más preparadas, las más aptas; ese sistema se basaba en la meritocracia. “Weber tenía razón”, parecía decir Wilson. De este modo, y con respecto a este tema que parece tan actual y tan en boga en México, en 1883 (así es, desde el siglo pasado) ve la luz la Ley Pendlenton en Estados Uni-
dos, la cual estableció el servicio civil. Influida por la administración científica, y con cierto positivismo kantiano, se configura la administración pública “ortodoxa” como el medio más alto de la sociedad para alcanzar sus metas y objetivos sobre una base científica, qué es más importante para ella que su gobierno en acción; de este modo nace la ciencia práctica de la administración pública. Más de 120 años han pasado; muchos estudiosos de la administración pública y del gobierno han puesto en duda esta fuerte y racional creencia, y las crisis financieras que han sufrido varios gobiernos democráticos desde finales del siglo XX han dilapidado la confianza en ella y en sus administradores. Por ejemplo, Robert Dhal planteó como problema fundamental de esta particular concepción de la administración el intento de volverla análoga a las ciencias naturales, las cuales deben presuponer que existen principios universales. Sin embargo, tratándose de la administración pública, el descubrimiento de estos principios está limitado por tres problemas básicos, inherentes a la condición humana de los funcionarios: sus valores, su personalidad individual y su marco social. Lo anterior llevó a preguntarse de qué forma el gobierno puede ser eficiente y eficaz en la aplicación y ejecución del mandato legal y, más aun, si acaso es el gobierno capaz de dar soluciones a los problemas sociales, de qué forma y a qué costo.
La reorientación de las políticas Así pues, había necesidad de repensar la orientación del aparato administrativo, pues la necesidad de su existencia era clara, como lo era su limitada capacidad de cambio social. ¿Qué era entonces lo que debía hacerse?, pues orientar la acción del gobierno a problemas puntales y específicos; olvidar esos grandes objetivos inalcanzables y desmotivadores de la ortodoxia, y centrarse en los problemas del hombre en sociedad. Ubicamos a Harold D. Lasswell con su artículo fundador “La orientación a las políticas” como uno de los pilares que sentaron las bases para un nuevo modo de pensar la administración pública: un ente limitado pero útil, concentrado en problemas específicos que afectan a la colectividad y apoyado en el avance de la ciencia, de los intelectuales y de las instituciones educativas (los llamados think tanks), para lograr explicar los procesos de elamarzo 2012
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GOBIERNO
Cuadro comparativo entre la administración pública ortodoxa y la nueva gestión pública Control político del aparato administrativo
Separación de poderes (Ejecutivo, Legislativo y burocracia)
Injerencia de intereses económicos y sociales
Control administrativo del aparato
Dilemas generales
Aparato político no electo y vinculación con el cuerpo político electo.
¿Quién define las políticas y las acciones? ¿Grado de autonomía relativa entre los tres poderes?
Captura, conflictos de intereses, corrupción.
Congruencia organizacional y de acción.
Administración pública ortodoxa
Supuestos: Construir racionalmente el aparato.
Supuestos: Cadena de actores que buscan intereses generales.
Supuestos: Errores, falta de ética y cultura.
Supuestos: Técnica organizacional.
Administración
Administración jerárquica: Separación, diseño, ejecución, control por procesos.
Órdenes administrativas, vigilancia cruzada entre Legislativo y políticas del Ejecutivo.
Normas y procesos amplios específicos, controles contantes y ethos del aparato.
Planeación, presupuestación, ejecución, evaluación, control; todos como procesos administrativos.
Nueva gestión pública (instrumentos)
Supuestos: Racionalidad por incentivos y oportunismos; obediencia vía resultados.
Supuestos: Cadenas de actores interesados.
Supuestos: Decisiones racionales de actores interesados.
Supuestos: Modelos organizacionales heterogéneos.
Administración
Control por incentivos y costos de transacción.
Amarre mutuo a resultados explícitos.
Competencia, vigilancia por resultados.
Presupuestos resultados, cuasi mercados. Cambiar el entramado institucional.
Fuente: David Arellano Gault. CIDE.
boración y ejecución de políticas públicas. En resumen, podríamos decir que la propuesta es ser “ortodoxo” pero con menos ambición.
La nueva gestión pública No obstante, el modelo planteado por Lasswell fomentó un nuevo crecimiento del aparato de gobierno, con las consecuencias ya conocidas: crisis fiscal, social y de legitimidad. En este contexto, y aunado a las teorías del nuevo institucionalismo económico sobre la base de la compe-
tencia, la elección del usuario, transparencia y estructuras de incentivos, comienza a surgir en gobiernos como los de Inglaterra, Estados Unidos, Nueva Zelanda y Australia, entre otros, una idea clara: “si el gobierno es costoso y da pocos resultados, hay que enfocarnos sólo en éstos”, lo cual implica toda una nueva forma de la gestión administrativa, con postulados claros, y sobre todo racionales, debido al énfasis en los resultados, la gerencia profesional y la reorganización de los órganos de gobierno en torno a la flexibilidad y la discrecionalidad. De aquí nace lo que se conoce como el presupuesto basado en resultados, lo que conlleva a romper con los entes públicos tal como son y a establecer metas y objetivos asignando su ejecución a los organismos (públicos o privados), a los que se recompensará con más contratos y, por ende, mayor presupuesto.
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Conclusiones
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Ante este escenario, en un campo de acción reservado a los técnicos, especialistas, gerentes empresariales y cualquier persona capaz de ejecutar de la forma más eficiente los programas y políticas públicos que se establezcan para solucionar (según sean definidos por los representes del poder legítimo) los problemas públicos a atender, la administración pública como carrera y área exclusiva del conocimiento queda relegada a un espacio casi sofista, como dogma de fe.
Gestión y evaluación de
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Alberto Villalobos Pacheco
Maestro en Administración con especialidad en Gestión Pública. Recibió el Premio Nacional de Administración Pública del INAP 2009 por su investigación “El sistema de evaluación al desempeño (SED) en México: una propuesta para los gobiernos locales”. Es investigador por proyecto del Departamento de Estudios de Administración Pública del Colef, y de la Asociación Fortalecimiento Municipal A.C
gobiernos locales
en México
En México, se puede pensar en diversos esfuerzos que la administración pública ha adoptado para mejorar el desempeño gubernamental, distintas iniciativas que se han puesto en marcha para optimizar los resultados de la gestión y de las políticas públicas implantadas; sin embargo, uno de los temas pendientes es el de las prácticas para acrecentar el desempeño público en un ámbito municipal. En este sentido, la siguiente reflexión pretende dar a conocer un contexto general de la gestión actual de los municipios mexicanos, poniendo énfasis en los grandes retos existentes para fortalecer su gestión y en la integración de mecanismos eficaces de evaluación al desempeño de ésta. MARZO 2012
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EVALUACIÓN
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n la historia reciente, el gobierno federal mexicano ha desarrollado distintas iniciativas para mejorar la gestión pública de los municipios; sin embargo, éstas se han focalizado sólo en el aspecto económico, mediante la distribución de recursos a los gobiernos subnacionales para ejercer sus funciones. Es de destacarse que, desde 1976 hasta el año 2000, han existido propuestas que apoyaron la descentralización en México (como la reforma al artículo 115 constitucional, con la cual se brindó mayor autonomía a los municipios), además de la creación de diversos fondos para fortalecer las acciones de los gobiernos locales (Guerrero y Guillén, 2000); sin embargo, esto no es en sí una virtud. El periodo de alternancia en nuestro país demuestra una escasa labor del gobierno federal en materia municipal, ya que aún se mantiene la misma visión centralizadora basada en el incremento de los recursos existentes y en la creación de nuevos programas de apoyo a los gobiernos subnacionales, así como en el nacimiento de organismos y comisiones que han buscado apoyar las capacidades institucionales de los gobiernos; destacan las convenciones a favor del federalismo mexicano y agendas para promover mayores recursos a entidades y municipios. Tales son los casos de la Conferencia Nacional de Gobernadores (Conago) y la Conferencia Nacional de Municipios de México (Conamm). Ahora bien, la administración federal actual ha institucionalizado el proceso de gestión por resultados median-
Antecedentes históricos: hasta 1976. • Primeras convenciones fiscales (1928-1932). • Nuevo esquema de coordinación fiscal (1947). • Gestiones en materia económica y fiscal.
te diversas leyes que obligan a los gobiernos subnacionales a rediseñar su administración y sus estructuras para orientarlas hacia los objetivos esperados. Pero ¿es posible promover una cultura de gestión por resultados en los municipios de México?; y de ser así, ¿de qué manera los gobiernos locales podrían cambiar su sistema de evaluación tradicional hacia este nuevo enfoque?
Sistemas de evaluación en México en escala local En el ámbito local mexicano se han promovido distintos esfuerzos para incorporar la cultura de medición de desempeño. Además, se han desarrollado diversos estudios que intentan construir bases de datos para analizar el desempeño de los municipios, emitir sugerencias técnicas de mejoramiento a su gestión o clasificarlos de acuerdo con diversos indicadores. A principios de esta década se dieron los primeros avances metodológicos sobre la temática de los sistemas de medición de desempeño (SMD), emprendidos por diversos actores del desarrollo municipal (académico, gubernamental y privado). Este tipo de iniciativas son los SMD creados por instituciones públicas o asociaciones con el fin de conocer la situación en determinada región o en el país, es decir, son fuentes de información enfocadas en la recopilación de datos, los cuales, a su vez, se convierten en indicadores de diversas modalidades.
Gobiernos emanados del Partido Revolucionario Institucional (PRI) de 1976 a 2000. • Reformas al artículo 25 constitucional, donde se • Reforma al artículo 115 constitucional mediante le dieron al gobierno central funciones para dirigir el la cual se brinda mayor autonomía al municipio para desarrollo regional. recibir ingresos de fuentes específicas y para ejercer • Reforma al artículo 26 constitucional, que permite recursos. a entidades federativas participar en el PDN. • Fondos municipales de Solidaridad desde 1990. • Nace el SNCF, el cual define responsabilidades de • Programa para un Nuevo Federalismo 1995-2000, ejecución de programas y recursos. donde se transfieren mayores recursos y servicios a • Fortalecimiento a lo COPLADES y COPLADEMUN los municipios. como instancias de enlace con el gobierno central. • Reforma a la LCF con la cual se crea el Ramo 33 • Se incluye al gobierno municipal dentro del PDN en 1993. 1983-1988.
• Vía Constitución se obliga a los tres niveles de gobierno a evaluar con base en resultados. • Reformas a la Ley de Coordinación Fiscal. • Nuevas atribuciones a la ASF. • Gasto federalizado sujeto a evaluaciones. • Nuevas disposiciones para evaluar el Ramo 33.
• Profundización de iniciativas descentralizadas (programa Oportunidades, Ramo 33, Escuelas de Calidad). • Nacimiento de la Conago, Conamm y diversas asociaciones de México.
Figura 1. Gestión del gobierno central en favor de las capacidades institucionales de los gobiernos locales. 22•
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En escala global, los casos más conocidos de SMD son los creados por los gobiernos centrales, ya que son una fuente de información que permite conocer la situación que guardan los municipios de cada país, información que sirve como herramienta para la toma de decisiones. En el contexto mexicano, puede señalarse el Sistema Nacional de Información Municipal (SNIM), operado por el Instituto Nacional para el Federalismo en México (Inafed), el cual conforma una base de datos con diversos temas del quehacer municipal y cuenta con un sistema estadístico de información hacendaria en el que se pretende establecer información relacionada con las finanzas y economía de competencia local. Por lo anterior, se deduce que este tipo de iniciativas son importantes en la medida en que la información resultante sea utilizada para la toma de decisiones por los gestores de políticas subnacionales. En el caso chileno, por ejemplo, la información proveniente del SINIM es de impacto federal, debido a que –según resultados de sus indicadores– es en las áreas críticas donde se aplican las acciones gubernamentales con mayor rigidez. De la misma manera, como fuente de información, este tipo de sistemas es una herramienta fundamental para el ámbito académico. Sin embargo, ¿cuáles son los principales retos del gobierno federal mexicano para promover procesos de fortalecimiento a las capacidades de los gobiernos locales?
Para dar respuesta a esto, primero hay que resaltar que las principales actividades del Inafed se han centrado en fortalecer a los gobiernos subnacionales mediante capacitación, la edición de publicaciones científicas y la emisión del programa “Agenda desde lo local”; sin embargo, existe un escaso liderazgo del Inafed como representante oficial del federalismo para mejorar las condiciones municipales en México, ya que no formula ni promueve una agenda para el fortalecimiento municipal mediante políticas públicas eficaces, acordes con la diversidad existente. Se debe destacar, pues, que las acciones tomadas en este sentido son importantes sólo en la medida en que se fundamenten académica y pedagógicamente, y siempre y cuando se dirijan a una población objetivo (esto es, que sean encaminadas de acuerdo con la diversidad de municipios de un país). Lo anterior se ejemplifica con la gestión que ha promovido la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (Subdere) en Chile, que actualmente fomenta una agenda consolidada en favor del desarrollo regional y local. Dicha agenda está conformada por 33 instrumentos de acción, además de cuatro planes especiales que buscan, de manera conjunta, incrementar las capacidades de los gobiernos subnacionales en diversas áreas de importancia para su gobernabilidad. Además, un aspecto importante es la presencia de una unidad de evaluación dentro de su estructura organizacional, la cual, debido a la importancia que le han brindado a las evaluaciones en su gestión, se yergue como pilar administrativo de los diversos instrumentos de acción y los planes que desempeñan. Desarrollar este tipo de agendas es una tarea urgente para la instancia encargada del federalismo en México, situación que se debe considerar de inmediato como una nueva forma de apoyar y potencializar a los gobiernos estatales y locales del país.
Retos y desafíos de los gobiernos locales: algunas conclusiones Con base en lo expuesto, y ante la ausencia de enfoques de gestión y evaluación de este tipo en México, un aspecto fundamental para el fortalecimiento de la valoración gubernamental en el ámbito local son las agencias internas de evaluación, que es como puede verse a las contralorías internas, a los propios comités de planeación para marzo 2012
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EVALUACIÓN
el desarrollo del municipio (Coplademun) y, por supuesto, a los órganos de fiscalización de las entidades. Por ello, un reto importante para estas instituciones es cambiar su enfoque actual (por auditoría) a uno por resultados. En el caso específico de los órganos de control interno municipal, se debe iniciar con ese cambio en el enfoque de evaluación. Actualmente las contralorías internas se han dedicado al seguimiento jurídico del comportamiento del personal, y han dejado a las auditorías en segundo término. Sin embargo, deben reinventar su función con el fin de aportar su autoridad en beneficio directo de los resultados de las acciones municipales, y no sólo de las acciones del personal; en este sentido, es necesario fomentar la evaluación del desempeño como una de las principales acciones de esta agencia interna. Es de destacarse la participación de los Coplademun como agentes evaluadores internos, ya que, sin lugar a dudas, es el área municipal la que elabora la planeación, además de que, en conjunto con las dependencias y entidades, definen los indicadores con lo que será medida su gestión. La esencia fundamental de esta área municipal es la medición de la gestión (seguimiento y control) y, por supuesto, la evaluación de resultados. Sin embargo, un aspecto que ha limitado las áreas específicas de evaluación municipal es la ausencia de perfiles con conoci-
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mientos de planeación, programación y evaluación gubernamental, por lo cual deben considerarse personajes académicos y de investigación, debido, principalmente, a que es el área raíz de toda la acción gubernamental en los tres años de gobierno local en México. Otro punto es que, a pesar de que los Coplademun cuentan con un equipo de trabajo eficaz y competitivo, así como con la infraestructura y el equipamiento correctos, casi nunca tienen el apoyo político del alcalde en funciones, hecho que suele presentarse cuando el propio presidente municipal mantiene la visión tradicional de la administración pública. Sin embargo, esto también se puede adjudicar a los alcaldes provenientes del sector empresarial, los cuales no han coadyuvado a mejorar los aspectos relacionados con modelos de gestión eficaces y con impacto, ya que, si bien han introducido diversos factores gerenciales, éstos no han sido suficientes para generar mayor desarrollo en un ámbito local. Ahora bien, algunas de las acciones emprendidas por el Coplademun, como la elaboración del Plan Municipal de Desarrollo (presentación ejecutiva, dinámica e inclusive digital), se pueden catalogar dentro del factor gerencial, pero en realidad no fungen como documentos rectores que guíen al gobierno local a fomentar el bienestar y la competitividad. Por tanto, la conclusión es que, para lograr una mayor capacidad en los gobiernos locales, es necesario que el gobierno federal contribuya con ellos en el sentido de visualizar a los ayuntamientos como un factor esencial para el desarrollo de la nación, y que sea un apoyo fundamental en el crecimiento institucional de éstos; pero también es necesario que el gobierno local rediseñe su administración y la oriente en busca de resultados de impacto social, esto aunado a la institucionalización de una política integral y transversal de evaluación, elementos a considerar para el nuevo gobierno local en México.
Referencias Guerrero, Juan Pablo y Tonatiuh Guillén (coords.) (2000). Reflexiones en torno a la reforma municipal del artículo 115 constitucional. México: CIDE / Miguel Ángel Porrúa. Página web de la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo de Chile: www.Subdere.cl Página web del Sistema Nacional de Información Municipal de Chile: www.sinim. gov.cl Página web del Instituto Nacional para el Federalismo en México: www.e-local. gob.mx
El SPC en la administración pública mexicana: Sea cual sea el panorama que llegue a dominar el desarrollo futuro de la profesionalización del empleo público en México, lo que no puede dejar de impulsarse y reconocerse sobre el servicio profesional de carrera es su vigencia y utilidad como un instrumento en beneficio del país y de sus más elevados intereses. José Sosa
Especialista en desarrollo institucional, evaluación del desempeño y mejora de la gestión pública. Cuenta con más de 20 años de experiencia en proyectos de consultoría, investigación y docencia en instituciones de México, España y Guatemala. Actualmente es director general de DIVIP, A.C., organización no gubernamental dedicada al desarrollo de mejoras para el sector público.
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claroscuros y sinsabores
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l iniciarse el segundo decenio del nuevo siglo, el panorama que ofrece la administración pública de México resulta, por igual, complejo y diverso. Esto no es necesariamente nuevo, pues el gobierno mexicano ha sido objeto de múltiples transformaciones, algunas de ellas producto de los cambios sociodemográficos característicos del paso de siglo. Pero en otros casos, los cambios han sido producto de propósitos políticos encaminados justamente a modificar el papel que las dependencias administrativas deben cumplir; ejemplo de ello es el modelo de profesionalización del empleo público adoptado, conocido popularmente como el servicio profesional de carrera (SPC). Para entender en su justa dimensión los efectos más concretos de la profesionalización de los empleados públicos, es necesario revisar aquellos ámbitos que más directamente ha afectado.
Los cambios en el entorno: la pertinencia de la profesionalización Tras varios lustros de discusión académica y política, asistimos a la conformación de un momento histórico en el que un nuevo orden institucional ha sido establecido; un nuevo orden definido como una nueva gobernanza, que se sustenta en la aplicación de los principios de participación ciudadana, transparencia, eficiencia y rendición de cuentas en un contexto de reforma del Estado. En su paulatina y paradójica evolución, este nuevo orden institucional ha hecho más concretos y específicos los propósitos de toda modernización política o administrativa. De acuerdo con Luis Carlos Bresser (1999), “la reforma del Estado involucra aspectos políticos relativos a la promoción de la gobernabilidad, y aspectos económicos y administrativos que generan una gobernanza mejorada –entendida como la capacidad efectiva que el gobierno tiene para transformar sus políticas en realidad.” De esta manera, las reformas administrativas surgidas de la nueva gobernanza tienen dos objetivos esenciales: por un lado, reducir la distancia entre las demandas sociales y las respuestas públicas, y por otro, proteger el patrimonio público de una privatización rapaz, dominada por los buscadores de rentas o rent-seekers.
Consecuente con esta visión, la necesidad de incorporar y considerar a los empleados públicos se hizo evidente no sólo como una medida acorde a los nuevos principios y valores sino, fundamentalmente, como un medio para asegurar que tales principios fueran atendidos sobre una base institucional sólida. La profesionalización implicó, por tanto, una vía adicional, complementaria y relevante para alcanzar el nuevo estado de cosas deseado. La forma de hacer esta incorporación debió adoptar, como era previsible, el carácter de una modernización administrativa más. Entre 2001 y 2006, el gobierno mexicano definió una Agenda de Buen Gobierno que destacó la necesidad de centrar toda la acción de la administración pública en el ciudadano, poniendo énfasis en la calidad de los servicios, la disminución de los costos, la mejora regulatoria, la profesionalización de los servidores, la honestidad y la transparencia. En conjunto, estas estrategias intentaron mejorar los canales de comunicación con la ciudadanía, la calidad y accesibilidad de los trámites y servicios, y la transparencia del gobierno federal. En este contexto de cambio, en 2003 surgió la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, que constituyó un avance significativo en la modernización administrativa de México. En ella se establecieron por vez primera las bases generales para la gestión de los recursos humanos en el sector público federal y se hicieron a un lado las prácticas y costumbres clientelares predominantes hasta entonces. Si bien la ley del SPC adoptó una orientación similar a la de otros servicios civiles, en cuanto a la insistencia en la “igualdad de acceso” y en el “mérito” como sus principios rectores, su estructura general y el tipo de instrumentos técnicos que adoptó la alejaron de una visión ortodoxa o tradicional del empleo público, y la mostraron vinculada a las tendencias más vanguardistas en la materia. Muestra de ello fueron la inclusión de los sistemas de “planeación de recursos humanos” y de “control y evaluación”, adicionales a los tradicionalmente contemplados por cualquier servicio civil (ingreso, formación, estímulos, retiro, etc.). Por ello, sus perspectivas fueron amplias y las expectativas sociales relacionadas con su implementación también se incrementaron notablemente. marzo 2012
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Los efectos de la profesionalización: del entusiasmo a la decepción A poco más de ocho años de haberse promulgado dicha ley, el panorama de la profesionalización del empleo público en México tiene fuertes contrastes. Para entender adecuadamente los alcances y el impacto del SPC, es necesario distinguir dos ámbitos: uno de carácter micro, en el nivel de las instituciones que han mantenido vivo el ímpetu por alcanzar la profesionalización; el otro de carácter más general, que atañe a las acciones desarrolladas por la principal instancia responsable de promover
con la principal instancia técnico-jurídica para el pleno desarrollo del SPC –la Unidad de Política de Recursos Humanos—, el grueso de sus actuaciones se ha limitado a la emisión de documentos de carácter general y al acompañamiento de las medidas presupuestarias que surgen de la SHCP. Este limitado desempeño encuentra sustento y justificación en lo que diversos autores e instituciones han catalogado como un manejo desdeñoso y políticamente interesado de los recursos humanos del gobierno en las dos administraciones a cargo del Partido Acción Nacional.
Pese a las perspectivas poco alentadoras que ofrece la aplicación del SPC existen elementos que llaman a pensar de manera positiva en el futuro de este sistema la vigencia y el desarrollo de este sistema de empleo dentro del gobierno (es decir, se trata de lo hecho en estos años por la Secretaría de la Función Pública). Por lo que toca al primero, lo que se tiene son logros importantes y significativos en el desarrollo de instrumentos y en la mejora continua de la operación del SPC y de otros sistemas de naturaleza semejante. Destacan los logros que instituciones como el IFE –con su pujante Servicio Profesional Electoral–, el INEGI, la SEP y, obviamente, la SRE han alcanzado. Aquí se ubican también los esfuerzos que se han realizado para profesionalizar al personal del PJF, incluidos los defensores públicos, y en los cuerpos de seguridad pública en todos los niveles, aunque en este ámbito particular los problemas son de una escala mayor a la que corresponde estrictamente a la profesionalización. Siguiendo lo planteado por Rafael Martínez Puón (2011), la situación y las perspectivas que ofrecen estos sistemas particulares son positivas, y prometedores sus resultados. Sus mayores fortalezas se encuentran en el diseño institucional y en la gestión de los propios recursos humanos sometidos a los sistemas de profesionalización. Sus debilidades, en contraste, provienen del escaso apoyo político y directivo que todavía reciben, y de las resistencias culturales que aún se manifiestan hacia la inamovilidad de los empleados. En cuanto al segundo ámbito de desarrollo (el de las acciones a cargo de la SFP), el balance es menos positivo. Aunque dicha secretaría ha contado desde su creación
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Para ilustrar este manejo, baste citar una anécdota que se repite frecuentemente en diversos espacios burocráticos, en la cual se le atribuye a Salvador Vega Casillas, actual secretario de la Función Pública, la célebre frase “El gobierno es ese largo y aburrido periodo que hay que esperar entre una elección y la siguiente”. Esta frase (y las decisiones que parece estar inspirando al interior de la SFP) ha servido para explicar las continuas designaciones de militantes del PAN en puestos técnicos, dentro y fuera de los órganos de control y vigilancia, así como los nulos avances que ha mostrado la esperada consolidación del servicio profesional de carrera. Al perfilarse el cierre de la actual administración, la SFP promovió la publicación y aplicación de un acuerdo administrativo que anula de facto la vigencia de la Ley del SPC. Dicho acuerdo estableció criterios laxos y genéricos para que puestos de este rubro pudieran ser declarados como de libre designación por los comités
Muy bajo 22 %
Muy alto 17 %
Bajo 16 %
Alto 15 %
Medio 30 %
Gráfica 1. Resultados de la encuesta sobre el grado de conocimiento del SPC
“Está ofreciendo buenos resultados y no requiere ajustes o mejoras” 1.19 %
(%) 50
48.86
40 30
23.86
20 10
“Está teniendo un impacto negativo y debería ser eliminado” 4.76 %
14.77 10.23 2.27
0 Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
“Es una práctica moderna y requiere ser reforzado” 30.95 %
“No ha sido respetado por las autoridades; no está ofreciendo resultados” 63.10 %
Gráfica 2. Resultados de la encuesta acerca de la impresión sobre el SPC
Gráfica 3. Resultados de la encuesta sobre opinión del SPC
de profesionalización de las dependencias federales. La nota trágica de esta iniciativa la dio la decisión, tomada por la propia secretaría, de declarar casi la totalidad de sus puestos como de libre designación, con lo cual dio al traste con todo propósito político de seguir impulsando el SCP como sistema de empleo público.
clinaron por una valoración positiva, en la que se sugiere o adivina un elemento de crítica a su manejo con fines políticos. Como puede verse en la gráfica 3, sólo 4.76% se declaró a favor de su eliminación, en tanto que casi 33% consideró, o bien que es “Una práctica moderna y requiere ser reforzado”, o que “Está ofreciendo buenos resultados…”; para 63.10% (la opinión mayoritaria), el SPC “No ha sido respetado por las autoridades…”. La segunda fuente de reflexión (aunque un tanto especulativa) deriva de las posturas que existen entre quienes podrían ser los responsables de la política de recursos humanos en la próxima administración federal. Más allá de signos partidistas o de ideologías, tanto en círculos académicos como políticos se reconoce que la potencial alternancia que habrá de darse a partir del 1º de diciembre de 2012 ofrece algunas posibilidades para que el SPC sea retomado y adecuado a las necesidades de lo que se perfila como un nuevo gobierno de transición, centrado en recuperar y reconstruir la institucionalidad pública perdida en los últimos años. En cualquier caso, y sea cual sea el panorama que llegue a dominar el desarrollo futuro de la profesionalización del empleo público en México, lo que no puede dejar de impulsarse y reconocerse sobre el SPC es su vigencia y utilidad como un instrumento en beneficio del país y de sus más elevados intereses.
Una luz al final del túnel: la perspectiva ciudadana Pese a las perspectivas poco alentadoras que ofrece el panorama de aplicación general del SPC, según lo relatado en párrafos anteriores, existen elementos que llaman a pensar de manera positiva en el futuro verdadero de este sistema. Tales elementos derivan de dos fuentes distintas de reflexión y análisis, la primera de las cuales se ubica en las visiones y percepciones sociales que existen en torno al SPC. Contrario a lo que podría pensarse que constituye un tema de interés exclusivo de especialistas y practicantes de la administración pública, el servicio goza en realidad de una gran visibilidad social. De acuerdo con los resultados de una encuesta aplicada por Divip, A.C. durante octubre de 2010, el SPC es conocido por una proporción mayoritaria de la población; sólo 38% de los entrevistados manifestó tener un conocimiento “bajo” o “muy bajo” de este sistema de empleo público (véase gráfica 1). En cuanto a la visión que las personas entrevistadas manifestaron tener de dicho sistema, una proporción mayoritaria (poco menos de 60%) se manifestó de forma negativa, mediante las respuestas “mala” y “muy mala” a la pregunta “¿Cuál es tu impresión del SPC?” (véase gráfica 2). Finalmente, al preguntárseles acerca de su opinión más íntima o definitiva del servicio, las respuestas se in-
Referencias Bresser P., L. C. (1999). “Managerial public administration: strategy and structure for a new State”, en Luis C. Bresser P. y P. Spink. Reforming the Sate: Managerial public administration in Latin America. Colorado: Lynne Rienner: 1-14. Longo, F. y T. Ysa (eds.) (2007). Els escenaris de la gestió pública del segle XXI. Barcelona: Escola d’Administració Pública de Catalunya. Martínez Puón, R. (2011). Directivos versus políticos: La importancia de la función directiva en las administraciones públicas. México: Miguel Ángel Porrúa. Diario Oficial de la Federación (abril de 2003). “Ley del Servicio Profesional de Carrera y su Reglamento”.
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Impacto del concepto
“vida en equilibrio” en la rentabilidad de las empresas Hace relativamente poco tiempo que, junto a la misión, la visión y los valores de las empresas, es común encontrar las palabras “balance life” (vida en equilibrio); sin embargo, bien podemos preguntarnos: ¿son éstas una realidad?, ¿son efectivamente aplicadas?, ¿pueden acaso llegar a ser un factor de impacto en la rentabilidad de las empresas? El presente artículo no pretende dar una respuesta tácita a estas preguntas; su objetivo fundamental es detenernos un momento para reflexionar en las consecuencias que puede acarrear un desequilibrio en la vida de los empleados y directivos de una determinada empresa, así como sus potenciales consecuencias en la rentabilidad de ésta.
Licenciado en Arquitectura y Urbanismo con posgrado en Effective Lending. Fue fundador de Real Estate Banking para Scotiabank en México, y cofundador del proyecto Habitación e Industrialización en Roma, Italia. Director con más de 10 años de experiencia en Gestión de Proyectos, Inversión y Administración, es experto en financiación, crédito, capital y financiamiento alternativo.
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José Gerardo Camargo Seemann
P Rene Jansa/Shutterstock
osiblemente una de las definiciones más acertadas que hemos podido encontrar de “vida en equilibrio” se refiere a la adecuada prioridad que un individuo pretende dar a sus metas profesionales simultáneamente con las de su vida personal. De acuerdo con investigaciones de Peter Burke, plasmadas en su obra The invention of leisure in early modern Europe, este concepto se remonta a mediados del año 1800; no obstante, su auge sólo se dio en la época reciente, en 1970 en Inglaterra y en 1986 en Estados Unidos, desde donde se difundió a prácticamente todo el mundo. No es, entonces, una mera casualidad que el “equilibrio” empiece a mencionarse justamente en el apogeo de la Revolución industrial, cuando las empresas demandaban fuerza laboral, y la vida de los empleados y gerentes se basaba en el trabajo.
El factor tecnológico Desde principios de los ochenta, cuando la computadora se convirtió en una herramienta esencial para el trabajo cotidiano, y aún más en los noventa, cuando hace su aparición la computadora portátil, surgió de nuevo el auge de este concepto. Parecía que, por fin, la permanencia en las oficinas ya no sería necesaria, y por ende los empleados podrían dedicar más tiempo a su vida personal; en síntesis, el equilibrio finalmente se habría logrado gracias a los avances tecnológicos, sin mayor esfuerzo por parte de la empresa. Pero, de acuerdo con estudios realizados por el Center for Talent Innovation (antes Center for Work-Life Policy), esta aparente panacea tecnológica no logró el deseado equilibrio; por el contrario, empleados y directivos se encontraron ahora anclados a su trabajo no sólo durante las horas laborales, sino también
por la noche, los fines de semana, etc., lo cual afectaba su vida personal e incluso su vida laboral, como veremos más adelante. La tecnología ha empezado a tener el control de nuestro tiempo. Estudiosos en la materia, como James Barker, estiman que esta nebulosa entre el trabajo y la vida personal surge de la aplicación de la tecnología en las organizaciones de manera tal que empleados y directivos se mantienen en contacto con la empresa de manera prácticamente constante. Se inició entonces un control sencillo y autoritario para todos los empleados de una organización, sin importar su jerarquía.
El estrés No es difícil imaginar que exista un determinado grado de estrés en los integrantes de prácticamente cualquier organización o empresa. Los problemas causados por éste se han convertido en una preocupación importante para los empleadores y empleados, máxime en un entorno económico global incierto. Los síntomas del estrés se manifiestan tanto física como psicológicamente. En términos generales, aparecen síntomas aislados o conjuntos, tales como la pérdida de interés, la inseguridad, el nerviosismo, el cansancio y la dificultad para concentrarse. De acuerdo con datos recabados en la práctica de encuestas personales durante el año 2011, cuatro de cada diez personas (trabajadores y directivos) se sienten extremadamente estresadas con su desempeño laboral; tres de cada diez confesó sentirse estresada continuamente, y solamente tres mencionaron la palabra nerviosismo. La respuesta común a la causa de este tipo de padecimientos tuvo una constante: sensación de exceso de trabajo. Pese a lo anterior, no pretendo generalizar de ninguna manera la suma de las diversas circunstancias (sean éstas positivas o negativas) que influyen en la rentabilidad de una empresa por falta del equilibrio, pues algunas han demostrado que uno de los factores de mayor incidencia, el tecnológico, no ha llegado a afectar la proporción adecuada entre trabajo y vida.
El impacto Ahora bien, los estudios a los que me he referido no pueden ser tomados como un dogma; su interés se basa somarzo 2012
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organización
¿Existe la solución? No obstante, existen diferentes sistemas para lograr una “vida en equilibrio”. Las primeras empresas que iniciaron con cambios en la forma de trabajo son de origen norteamericano (EU y Canadá) y, en definitiva, fueron las empresas, no su personal, las que
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empezaron este proceso de modificación. Sin embargo, no puede pretenderse que los modelos de equilibrio que aplican sean de uso generalizado, y mucho menos que los resultados sean los mismos para todos los casos. Así pues, establecer políticas laborales, especialmente en cuanto al equilibrio entre familia/vida y trabajo, y crear normas para la organización que deban observarse en todos los niveles jerárquicos como comportamiento organizacional, de acuerdo con Dennis Mumby, “contribuye de alguna manera a la estructuración de la realidad de la organización y, por lo tanto, al poder de la organización”. Como vemos, las empresas han tomado control de nuestras actividades cotidianas, de tal manera que, al detectar la fortaleza de dicho control, éste puede ser utilizado para aplicar normas y conductas que fomenten el equilibrio, y depende de la ideología de cada empresa el que dichos programas conduzcan al éxito. Existen diversas prácticas de impulso para lograr el balance trabajo/vida; para elegir la adecuada, es necesario conocer a fondo la filosofía de la empresa, su ideología, sus prácticas actuales, sus rendimientos y, en fin, un buen número de factores que permitan aplicar con un mayor grado de exactitud un programa de “vida en equilibrio”. Cuando la organización se lo propone, puede incluso “obligar” a todos los empleados a obtener el balance tan anhelado. Aun así, muchos nos preguntaremos: y en esta época de crisis, con tan elevado índice de desempleo, con el reto de permanecer en nuestros sectores, con un bajo retorno del capital económico, ¿nos vamos a dar el lujo de buscar e instaurar un programa de vida en equilibrio en nuestra empresa? La respuesta queda en el aire; sin embargo, cabe también la posibilidad de cambiar el sentido de la pregunta: ¿no será conveniente adoptar un programa de vida en equilibrio y buscar un mejor rendimiento de la organización? Ambas interrogantes son válidas desde mi punto de vista. El verdadero reto está en reconocer cuál de ellas se aplica en nuestra empresa. Poulsons Photography/Shutterstock
lamente en la motivación que proponen para reflexionar un momento en cuáles son aquellos factores que realmente influyen, cuáles podrían llegar a representar una amenaza que se puede corregir a tiempo y, finalmente, cuáles son los que están afectando el retorno del capital humano y monetario de manera definitiva. Una gran cantidad de organizaciones están detectando un desgaste de su personal debido al efecto tecnológico y su producción de estrés; por tanto, los niveles de ausentismo por problemas de salud también se han incrementado; incluso la solicitud de una mayor percepción económica es un factor que repercute directamente en el retorno de capital, en este caso, monetario. El estrés, producto de la falta de equilibrio, parece estar relacionado directamente con la productividad de los empleados y, en su gran mayoría, también de los empleadores. De acuerdo con fuentes de investigación propias, el incremento en las horas de trabajo debido al factor tecnológico resulta (para los empleados de una organización) en una pérdida de tiempo con la familia y los amigos, así como en menos actividades personales y en la falta de tiempo para crecer personal y espiritualmente. Ante todo esto, surge la interrogante sobre quién debe asumir la responsabilidad de tratar de buscar el equilibrio, cuestión un tanto nebulosa, pues expertos en ciencias sociales advierten que son las personas y no la organización quienes deben tratar de buscarlo. Sin embargo, ¿quién puede mostrar a los trabajadores el camino a seguir en esta búsqueda?, ¿ellos mismos? ¿Tendrán tiempo y esfuerzo para buscar? Los mismos encuestados manifestaron en 95% que no harían nada al respecto, pues su carga de trabajo no lo permitiría, ello incluyendo a los directivos de las empresas. Parecería, pues, que esa no es la respuesta correcta.
para analizar
el estado de los activos de una carretera o autopista Fernando Varela Soto
Maestro en Ingeniería Civil, con especialidad en Técnicas Experimentales Avanzadas por la Universidad Politécnica de Madrid. Se ha desempeñado profesionalmente en distintas empresas constructoras y de ingeniería. Es miembro del comité D.1 de PIARC, correspondiente a la Gestión de Activos Carreteros.
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L
a gestión de los activos de una carretera o autovía es una necesidad que se ha ido incrementando con el paso del tiempo. Partiendo de los firmes y siguiendo por los puentes y estructuras, la exigencia de generar un sistema que permita englobarlos a todos ha ido creciendo constantemente. La opción más moderna sería aquella donde el gestor, con el fin de prever los presupuestos anuales necesarios
Dmitry Kalinovsky/Shutterstock
Aplicación
la planificación lo más económica posible de las actuaciones, y tratando de mantener el nivel funcional adecuado para el usuario. Este artículo tiene como fin presentar el desarrollo de un sistema como tal. En general, hay que resaltar que no actuar a tiempo en la rehabilitación de un activo supone la descapitalización, un peor nivel de servicio para el usuario, mayor riesgo de accidentes y costos más elevados, entre otros problemas (véase gráfica 1).
Gráfica 1. Costos en la explotación de las infraestructuras CTACI
Existe una serie de activos que quizá por sí solos no son de gran relevancia, pero que en conjunto son muy importantes para el correcto funcionamiento de la infraestructura vial y para su gestión económica. El desarrollo de un sistema preventivo, y en algunos casos predictivo, de las degradaciones de todos los elementos permite realizar esta gestión de forma ágil y eficaz. para mantenerlos en un cierto nivel, pudiera simular la evolución del estado de los activos, para lo cual es necesario encontrar los modelos de evolución de sus diferentes parámetros. Por ello, es muy conveniente disponer de un sistema informático que, basado en tales modelos, permita tener un inventario de éstos y de su nivel de calidad, así como un pronóstico que sirva para realizar una gestión preventiva y positiva de dichos activos, con el objeto de optimizar los resultados de la gestión mediante
CAU
II
IO
CTACI Costos totales asociados a una conservación inadecuada CAU
Costos asumidos por los usuarios en un escenario de conservación adecuada
II
Inversión inadecuada
IO
Nivel de inversión óptimo, es decir, el que minimiza los costos totales
Características Con un sistema como el descrito tendrían que ponerse en práctica los pasos siguientes (los cuales caracterizan una gestión moderna preventiva): • Inventario del activo • Definición de los parámetros que indican su estado • Auscultación sistemática de dichos parámetros • Obtención de modelos de evolución • Toma de decisiones en función de los rangos de calidad y de las posibilidades económicas Como se muestra en la lista, el primer paso, imprescindible para poder realizar una adecuada gestión de los activos de la red de carreteras, es el inventario. Para poder realizarlo de la forma más automática posible, premarzo 2012
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CARRETERAS
viamente se han de establecer los medios y los procedimientos necesarios; podría ser indispensable la ayuda de personal especializado en su elaboración, ya que para los activos que no puedan detectarse a partir de las imágenes tomadas mediante el paso de un vehículo o desde la propia infraestructura, será necesario un trabajo de campo adicional, con equipos y personal especializados.
Sistema de gestión de activos En el sistema en cuestión se han incorporado hasta 40 tipos de activos, algunos de los cuales podrán ser inventariados de forma automática o semiautomática y otros deberán ser objeto de un inventario independiente. Para la gestión de cada uno, el sistema tiene asociada una ficha con todos los datos necesarios. También se
El desarrollo de un sistema preventivo de la degradación de los elementos carreteros permite una gestión ágil y eficaz. En el sistema desarrollado, se define una ficha de inventario para cada activo cuya definición completa exige la intervención del hombre. En cuanto a los activos gestionables en una carretera, en primer lugar figurarían los pavimentos (o firmes) de ésta, activo que, como se ha indicado anteriormente, desde hace tiempo es objeto de una gestión moderna. En segundo lugar estaría la gestión de las estructuras o puentes existentes en la infraestructura, los cuales también han comenzado a ser objeto de gestión, pero mucho más recientemente. En tercer lugar estarían los túneles, que todavía no han sido objeto de gestión de forma moderna, pero para los cuales se comienzan a desarrollar sistemas, aunque no se puede decir que haya alguno totalmente operativo. Por último está la gestión de diversos activos sobre los cuales no se ha realizado este tipo de gestión (no obstante, figuran en el desarrollo informático que se describe en este artículo), entre ellos destacan acera, taludes, cuneta, obras de defensa, dren profundo, colector, plantación, pequeña obra de fábrica, obra de fábrica, muro, sustentación de señal vertical, señalización vertical, macas viales, balizamiento, elementos de contención, valla de cerramiento, instalación de alumbrado, edificios e instalaciones, pantalla acústica y semáforos. El presente análisis se centrará en los activos que existen en una infraestructura vial –obviando los principales– y para los que se ha desarrollado el sistema informático que aquí se presenta.
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indica la forma de medir o estimar su estado de conservación (el denominado “indicador de calidad del archivo”) y el orden en que esto se debe a llevar a cabo para obtener los datos en las diferentes inspecciones, lo que posibilita que el sistema pueda establecer sus prioridades de actuación. Existen algunos activos con ciertas propiedades susceptibles de ser medidas de forma objetiva (como la retrorreflexión en las marcas viales y en las señales de tráfico), pero también existen aquéllos cuyo estado no es susceptible de ser medido objetivamente mediante aparatos y es necesaria la valoración subjetiva de un técnico sobre su estado. A continuación se describe cómo se ha tratado la gestión de algunos de los activos más importantes.
Taludes El talud se considera un elemento zonal, es decir, comienza en un punto y acaba en otro diferente. Para su definición en la ficha de inventario se recogen los siguientes datos: • P.K. inicial (donde empieza). • P.K. final (donde acaba). • Margen (izquierdo, derecho, mediana). • Tipo (desmonte o terraplén). • Longitud en metros de la zona de talud. • Altura máxima en metros. • Inclinación media, expresada por el cociente horizontal/vertical. • Superficie en metros cuadrados.
Foto del autor.
• Bajantes, información que se subdivide en: número de bajantes independientes en el tramo de talud y longitud total de éstas en metros. • Revestimiento de las bajantes, medido en porcentaje de longitud revestida con hormigón in situ y con piezas prefabricadas. • Protecciones: longitud en metros de talud con problemas habituales de desprendimientos o deslizamientos; porcentaje de la superficie total de talud revestido según el material, sea vegetal (caso más general), gunitado, malla, escollera, gaviones y otros; longitud, expresada en metros, de la protección al pie de talud de cualquier tipo (muretes, malla, escolleras, etc.); longitud de la malla dinámica de protección colgada, y finalmente, número de bermas intermedias.
• Tipo de material, que incluye superficie en suelo y en roca (expresada en metros cuadrados), fecha de la última actualización de los datos y observaciones sobre la ficha de características. Se debe realizar un reconocimiento periódico de los taludes, como de todos los otros activos, el cual comenzará por comprobar la exactitud de los datos incluidos en la ficha de características del inventario; en caso de que no se disponga de ella con anterioridad, ésta se podrá llenar mientras se realiza tal reconocimiento.
Todos los reconocimientos de estado de los taludes comprenderán tanto información propia (por ejemplo, la posible existencia de deformaciones o grietas que manifiesten peligro de desprendimientos considerables, o la presencia de rocas sueltas u otros elementos que puedan desprenderse) como del estado de los elementos de drenaje separados de la plataforma (cunetas en la coronación, en el pie del terraplén o en las bermas; bajantes de los taludes, etc.) y de los elementos de contención. Con objeto de guardar documentación de la inspección realizada, se llenará una ficha con los resultados obtenidos, que contendrá los siguientes apartados: • Fecha de la inspección. • Identificación del inspector. • Valoración en porcentaje de los deterioros o defectos (0 = estado perfecto; 100 = estado pésimo), basada en las siguientes cuestiones: a. Deformaciones y grietas que pongan de manifiesto la posibilidad de desprendimientos o deslizamientos (en caso de ser necesario, los detalles se describirán en el apartado de observaciones). b. Peligro de caída de materiales y carencia de protección. c. Bajante ineficaz o deteriorada. d. Embocaduras de bajante ineficaces. e. Estado del revestimiento del talud deteriorado, ya sea especial o de vegetación protectora. f. Malla o elementos de protección de pie de talud en mal estado. g. Malla o elementos de protección de pie de talud con materiales acumulados. h. Malla de protección dinámica deteriorada. • Observaciones y fotografías. • Operaciones y unidades (incluida su medida aproximada) de obra tipificadas que, en su caso, se considere necesario llevar a cabo. Ahora bien, para evaluar los problemas de desprendimientos o arrastres de los taludes no protegidos (o con protección insuficiente), la publicación GSM del Ministerio de Fomento de España establece el indicador E3t, el cual se obtiene de la siguiente forma: marzo 2012
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CARRETERAS
E3t = 0.35 x A + 0.20 x (valor máximo de B, G, I) + 0.1 x D + 0.1 x E + 0.15 x F + 0.1 x H Las letras que figuran en esta fórmula corresponden a los puntos enumerados dos párrafos arriba al describir la ficha. Para un tramo de carretera o para todo un sector, el programa desarrollado toma como indicador de estado la media ponderada, en función de la longitud total y de los indicadores de cada trecho.
Marcas viales Al igual que el talud, la marca vial es un elemento zonal, y la ficha de inventario recogida en el desarrollo informático consta de los datos siguientes: • P.K. inicial • P.K. final • Ubicación de los bordes (derecho e izquierdo), así como de los ejes (1, 2, 3 y 4) • Tipo (expresando el código según la instrucción 8.2.IC) • Longitud pintada de la marca, expresada en metros. • Tipo de material (alcídica, acrílica, termoplástica en caliente, plástica de aplicación en frío y otros) • Fecha (mes y año) del último repintado • Longitud de marca, en metros, con perfiles escalonados • Fecha de la última actualización de la información • Observaciones y fotografías o diversos documentos asociados De forma análoga, existe una ficha para realizar el reconocimiento periódico del estado del activo con el siguiente formato: • Nombre del inspector. • Fecha de la inspección. • Valoración en porcentaje (0 = estado perfecto; 100 = estado pésimo) de los deterioros o defectos, basada en las siguientes cuestiones: a. Deficiencias en la aplicación de la normativa vigente y deficiencias de diseño. No se considerará deficiencia el caso de que exista una marca vial más ancha de lo indicado en la norma, en especial en bordes de calzada de carreteras con arcén menor a 1.5 metros. b. Estado de limpieza y deterioro de las marcas viales.
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c. Condiciones de visibilidad en horas diurnas. d. Condiciones de visibilidad en horas nocturnas. • Operaciones y unidades (incluida su medida aproximada) de obra tipificadas que, en su caso, se consideren necesarias. Como continuación del sistema de gestión, después de cada inspección se calcula un índice o indicador general del estado del activo dado por la siguiente expresión: I= 0.40 x A + 0.20 x B + 0.20 x C + 0.20 x D Los valores que representan la funcionalidad de la señal pueden obtenerse por medio de un vehículo de alto rendimiento que mida características como la retrorreflexión, el color, etc., lo que proporciona valores objetivos para juzgar dicha funcionalidad. Una vez obtenidos los indicadores de los activos y establecida una periodicidad en la inspección de su estado, se pueden definir tanto los valores límites de actuación para su deterioro como los modelos de evolución con los que se pueden predecir las actuaciones a realizar en el futuro.
Conclusiones Dado que las fuentes de financiamiento tienden a ser más escasas, realizar una gestión económica afinada resulta cada vez más necesario. Existe una serie de activos que quizá por sí solos no son de gran relevancia, pero que en conjunto son muy importantes para el correcto funcionamiento de la infraestructura vial y para su gestión económica. El desarrollo de un sistema preventivo, y en algunos casos predictivo, de las degradaciones de todos los elementos permite realizar esta gestión de forma ágil y eficaz, ya que proporciona al administrador de la red herramientas para economizar y asegurar al usuario una buena funcionalidad de los activos que son fundamentales en el total de la infraestructura. No podemos sustraernos de la realidad informatica. Sin este tipo herramientas, resultaría prácticamente imposible hacer este análisis sin aumentar el costo de la gestión y las posibilidades de errores en el proceso.
Diagnóstico
de factibilidad de un sistema para administración de la calidad En este trabajo se ofrece una explicación general de lo que podría entenderse como diagnóstico de factibilidad de un sistema para administración de la calidad y de cómo lo practica una empresa en particular.
E
sta metodología está orientada a pequeñas y medianas empresas que buscan tener un sistema de administración de la calidad, ya sea por requerimiento de sus clientes o porque desean contar con un factor diferencial para una mejor competitividad en el mercado donde actúan. En prácticas de consultoría, un diagnóstico es un proceso análogo al que aplica un médico a un organismo humano para identificar clínicamente las áreas débiles que requieren atención para normalizar su funcionamiento, así como aquéllas sanas que propician mantener un estándar de salud; esto se logra mediante el análisis de laboratorio, la valoración de los sistemas que operan en ese organismo (óseo, digestivo, nervioso, circulatorio, muscular) y los signos vitales como temperatura, presión y ritmo cardiaco. En la terminología médica moderna, a este proceso se le llama check up.
Samuel E. Meneses Stama
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Contador público. Trabajó de 1953 a 1983 en la CFE como auditor contralor, administrador general de cuatro divisiones de operación y líder responsable de varios proyectos nacionales. Es director de Harsem Consultores S.C. en Monterrey, auditor líder certificado por la LRQA y consultor de pymes certificado por la CNEC.
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Metodología Las áreas y los procesos que la empresa de nuestro ejemplo revisa, reconoce y evalúa para este diagnóstico siguen la pauta de la norma ISO 9001:2008, puesto que se trata de determinar si la organización o el cliente reúne las condiciones para tener un sistema para la administración de la calidad. Esto permite al cliente o al consultor independiente contrastar y determinar lo que se necesita desarrollar para documentar e instalar dicho sistema, apoyado en una adecuada planificación. Esto es lo que técnicamente constituye el diagnóstico o GAP Analysis que es integrado, calificado y explicado en un informe para la dirección del cliente o la organización, acompañado de esquemas para ilustrar la forma en que se realiza el diagnóstico y su integración al reporte de consultoría, y para mostrar el proceso de certificación de un sistema que decidirá la organización en su oportunidad. Generalmente, antes, durante o después de la práctica de este tipo de diagnóstico, surgen preguntas o planteamientos de los directivos de la organización que contrató el servicio.
¿En qué me ayuda tener un sistema para la administración de la calidad si mi empresa actualmente vende bien, produce beneficios y es rentable? Si la empresa consultora o el consultor independiente cuentan con capacidad y experiencia, podrán explicar y visualizar razonadamente los beneficios adicionales que obtendría esa organización al contar con un sistema de gestión de calidad como un factor distintivo y de competitividad en el nicho o mercado nacional en el que se mueve. Asimismo, podrán mostrar los beneficios adquiridos si se accede a un mercado internacional de más oportu-
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En el tema que nos ocupa, el diagnóstico de una organización o cliente abarca el reconocimiento y la evaluación de su infraestructura, sus procesos operativos, su control interno y la capacidad de la fuerza laboral para manufacturar productos y servicios con determinada calidad. Es pertinente subrayar que este tipo de diagnóstico es diferente a un dictamen de estados financieros o una auditoría específica, aunque cuestionarios, métodos evaluatorios o criterios puedan tener similitud.
nidades y mayores desafíos, en el que habitualmente, por regulaciones como las del TLC, se participa en cadenas de suministro o en licitaciones donde los proveedores son aceptados cuando cuentan con un sistema de calidad.
¿Cuánto costará la adopción, documentación e instalación del sistema de administración de la calidad? En el reporte del diagnóstico se define cuántos de los procedimientos, instrucciones de trabajo, registros y manuales existentes pueden aprovecharse, pues lo faltante, o lo que se tenga que desarrollar, será parte de la propuesta y monto de los servicios.
¿Qué tanto puede realizar la organización con recursos propios? Recordemos que algunas pymes pueden tener colaboradores o personal capacitado para el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad, por lo que el servicio externo se circunscribirá a dar asesoría para tal propósito. Cuando el cliente decide contratar la totalidad del trabajo para el sistema, aumentan la dimensión y el alcance de la tarea. Consecuentemente, cualquiera de las dos opciones para desarrollar y documentar el sistema determinará el monto propuesto por tales servicios. Para la segunda opción, la empresa de nuestro ejemplo acostumbra delinear una programación de eventos para capturar información, realizar entrevistas, diseñar procedimientos e instrucciones de trabajo y rediseñar o crear registros de control que se reunirán en el sistema para la administración de la calidad (queda implícito que el servicio cubrirá la capacitación necesaria para el personal). El alcance del servicio se apegará a las claúsulas y normatividad de la versión ISO 9001: 2008, donde se encuentran regulaciones, mecanismos opcionales y recomendaciones que enriquecerán la forma de operar de esa organización. Recuérdese también que un sistema marzo 2012
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diagnóstico
de administración para la calidad no le indica a la organización cómo hacer sus productos, sino que constituye una herramienta para hacer bien y con orden lo que se realiza. De esta forma “se cubre toda la cancha” y los requisitos torales para un sistema que evitará a la organización las desaprobaciones en auditorías de segunda y tercera parte.
¿En cuánto tiempo se tendrá el sistema?
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La definición del tiempo dependerá de si la organización desarrollará el manual y la documentación inherente con recursos propios o convendrá en un servicio integral externo. Para la primera opción, es conveniente precisar, en todo lo posible, la forma de trabajar, las sesiones a celebrarse y el tiempo de las retroalimentaciones, para evitar al máximo retrasos, confusiones y rediseños; consecuentemente, en esta opción el tiempo en que se logre documentar, compilar y establecer el sistema dependerá de la organización y del ritmo o grado de compromiso para cubrir su parte. En la segunda opción (convenir con la organización un servicio integral externo), la experiencia que la empresa ha tenido con pymes, tomando en cuenta que se proporciona el servicio con consultores experimentados, es que se obtiene un sistema de administración de la calidad en un plazo que varía de tres a cuatro meses. Cuando
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ha habido aplazamientos, generalmente se producen por alteraciones en la propia organización, en su forma de operar y atender sus compromisos.
¿Cómo definir y medir el costo-beneficio? Por su implicación económica, esta cuestión se considera la más importante para una organización potencial. Recordemos que un servicio de consultoría como el que se ha descrito va asociado al tiempo de vigencia de un proceso de certificación por agencia, autorizada y validada por la Entidad Mexicana de Acreditación, que es de tres años. Considerando esta circunstancia, la ponderación del costo-beneficio se puede razonar así: el costo de los servicios de consultoría, más el costo de la certificación, determinan un equis monto que se amortiza contablemente en los resultados de operación de la organización de que se trate, también en un lapso de tres años. Aun cuando ambos costos se hayan cubierto en un determinado ejercicio, su tratamiento contable y válido puede hacerse como lo referimos. Hay pymes u organizaciones que optan por soportar el monto de tales costos en el ejercicio en que ocurrieron. En la experiencia con pymes de 50 a 200 trabajadores y colaboradores, el percentil de los costos cubiertos para un sistema de administración de la calidad llega cuando mucho a 2 o 3% de su costo operativo anual, lo cual, para directivos eficaces y con suficiente cultura administrativa, es económico y muy rentable (conviene recordar que hay pymes que en una primera etapa deciden tener un sistema pero no certificarlo, con lo cual el porcentaje aludido será menor). Orientar lo más ampliamente posible a las pymes que requieren contar con un sistema de gestión de la calidad para mantener una alta satisfacción de sus clientes y estar en procesos operativos con mejora continua es algo muy recomendable en la práctica de este tipo de servicios, amén de que proporcionará sentido de realización profesional. No olvidemos que estas entidades propician empleos y mantienen 85% de la fuerza laboral en nuestro país. Ayudémoslas con calidad profesional, con honorarios de consultoría acordes a su perfil económico y permeando nuestro servicio con sentido de responsabilidad social, para estimular la filosofía empresarial con que trabajan.
Daniel N. Moser
Editor y periodista
El quinto poder En México, como en la mayoría de los países, se reconocen tres poderes formales de gobierno: el Legislativo, el Judicial y el Ejecutivo. También en el mundo se identifica a los medios de comunicación como el “cuarto poder” –informal en este caso–, principal instrumento de los poderes de facto. Podría ser tiempo de considerar seriamente la necesidad de establecer formalmente a un quinto: el Electoral. Algunos podrán interpretar que el IFE ejerce dicho poder, pero no es así; su alcance es parcial. El IFE se ocupa únicamente de los procesos electorales de los poderes públicos, ejerciendo una autoridad relativa sobre las acciones de los candidatos y demás involucrados en los procesos de elección. Pero la democracia es un ejercicio que no debe agotarse en el ámbito de gobierno. Son innumerables los espacios donde se ejerce el derecho a la elección de representantes y autoridades. Organizaciones gremiales de trabajadores, empresarios e instituciones con los más diversos fines y tamaños tienen responsabilidades con distintos grados de influencia en la vida nacional y agrupan a millones de personas que no tienen asegurado un voto efectivo. Si en el caso del IFE, con un presupuesto multimillonario y abundante legislación, aún resulta difícil garantizar plenamente la equidad y el respeto al voto libre y secreto, podemos imaginar entonces lo que sucede en otros ámbitos donde no hay órgano
independiente en condiciones de garantizar procesos equitativos y transparentes. Cierto es que existe la responsabilidad individual de ejercer y hacer respetar el derecho al voto libre y secreto, pero aun si cada ciudadano en condiciones de votar se decidiera a hacerlo, resulta imposible hacer cumplir tal derecho, al no existir reglas claras cuya violación implique castigos de ley para los responsables. Es desalentador, sin duda. Por lo anterior, un quinto poder –el cuarto formal, junto al Legislativo, Ejecutivo y Judicial– resulta necesario. Considerando la experiencia del IFE y con base en su estructura, debería analizarse la pertinencia de crear un ente rector al más alto nivel: el Poder Electoral, una entidad que absorba al IFE, que sea responsable de la transparencia de todas las elecciones que se realicen en el país y que garantice a todos los mexicanos la eficiencia de estos procesos, su claridad y equidad, así como la credibilidad de sus resultados. Obvio es que deberán atenderse las particularidades que, por su forma y tamaño, requieran los distintos tipos de organizaciones. Para definir el ámbito de incumbencia del Poder Electoral, un primer factor a considerar habrá de ser el impacto público de las acciones de las organizaciones; existen algunas con cientos, miles y hasta cientos de miles o millones de integrantes –fundamentalmente las de carácter gremial, aunque no son las únicas–
cuya actividad repercute de manera decisiva en sectores estratégicos de la vida nacional. En muchas de ellas, son recurrentes arbitrariedades y vicios como el intimidante voto a mano alzada en asambleas convocadas faltando un cuarto para la hora y cambiadas de lugar de manera imprevista, que terminan otorgando presidencias vitalicias, por ejemplo. Muchos de quienes hoy ocupan espacios de poder gracias a los métodos referidos –no pocos los comparten con familiares y amigos– suelen argüir que una fiscalización del Poder Electoral que proponemos resultaría una “intromisión que atenta contra la independencia” de sus organizaciones, pero ¿no les preocupará, en realidad, perder el poder mediante un ejercicio democrático, organizado con procedimientos equitativos y claros que garanticen resultados transparentes? Otro factor a considerar es el económico –al mejor estilo del sistema estadounidense, donde la mayor recaudación de dinero casi garantiza el triunfo–, que sólo recientemente ha sido abordado por el IFE de manera parcial, con fuertes resistencias de los perjudicados en el negocio electoral. Vicios como los apuntados contribuyen a la escasa participación ciudadana en todos los procesos electivos. Ante este panorama, discutir sobre la necesidad de institucionalizar un Poder Electoral con la participación destacada de los expertos en la materia debería considerarse impostergable.
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El ingeniero independiente
ante los retos en financiamiento
de obra pública en el siglo XXI
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omo resultado de la globalización que actualmente se presenta en las diferentes economías mundiales, los gobiernos se ven en la necesidad de soportar el financiamiento de las grandes obras de infraestructura por medio de una asociación para la aportación de recursos entre el sector público y el privado. En este escenario surge la figura del ingeniero independiente que, validada y reconocida por las autoridades, deberá definir su labor dentro de cada proyecto estableciendo los alcances, límites y responsabilidades, y orientando siempre sus actividades para convertirse en un aglutinante que permita combinar los recursos privados con los de origen público. Estos objetivos del ingeniero independiente han llenado un campo en el cual sus servicios resultan imprescindibles, es decir, el enlace entre la factibilidad financiera de un proyecto
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Ramón X. Carreón Arias Maldonado.
Ingeniero con especialidad en Alta Dirección de Empresas. Ha sido consejero de la Cámara Nacional de la Industria de la Construcción en diferentes períodos. Actualmente funge como presidente del Consejo de Administracion y director general del Grupo Promotor Aries, S.A. de C.V.
y los recursos económicos que lo van a soportar. En los países emergentes, dada la escasez de estos recursos (lo cual es una constante en sus economías), esta situación se torna más aguda. Desde hace algunos años, en nuestro país han operado estas alianzas entre ambos sectores mediante la creación de fideicomisos en cada uno de los proyectos; cabe aclarar que no somos pioneros en el desarrollo de este esquema, pero sí nos encontramos dentro de él, como lo demuestran las diferentes obras de infraestructura recientemente realizadas, sobre todo en el sector carretero pero también en áreas de salud, educación, vivienda, puertos, aeropuertos, generación y distribución de energía, transporte, telecomunicaciones, sistemas penitenciarios, etcétera. Al inicio, como era de esperarse, estas alianzas no resultaron del todo exitosas; sin embargo, con la expe-
Es importante observar la variedad de agentes involucrados en el proceso de financiamiento que asumen mayores o menores riesgos, dependiendo de su nivel de participación y de los beneficios esperados. El desafío para el ingeniero independiente está en diseñar un modelo de equilibrio entre rendimiento y riesgo compartido por los diferentes agentes involucrados. riencia obtenida de ellas se ha podido elaborar la Ley de Asociaciones Público-Privadas, promulgada por el Senado de la República el pasado miércoles 14 de diciembre de 2011. Esta ley, acompañada de un reglamento debidamente estructurado, podrá otorgar al ingeniero independiente la suficiente autoridad y autonomía para convertirse en un árbitro justo durante la construcción del proyecto, su operación y mantenimiento. Dicha ley es de enorme importancia porque dará confianza a los participantes, tanto a los del sector público como a los del privado, y les permitirá compartir las responsabilidades, los riesgos y los beneficios que trae consigo cada proyecto. Indudablemente, los inversionistas acudirán con un mayor interés y facilidad a los proyectos que se desarrollen con este esquema, y se podrán detonar obras de infraestructura que, por su magnitud, de momento parecían irrealizables Cabe señalar que para facilitar la recuperación de la inversión conviene incluir la operación y el mantenimiento del proyecto en estos esquemas. Otro aspecto importante es que, generalmente, se trata de financiamientos a largo plazo, de 25 y 30 años, lo cual permite atraer capitales institucionales, como en el caso de las Afores en México, siempre y cuando podamos asegurar el servicio de la deuda en el plazo estipulado. Para tener las pautas a considerar al establecer una alianza sana entre el sector público y el privado en cada proyecto, es importante dar respuestas a las siguientes preguntas: ¿Quién asumirá el diseño y la construcción del proyecto? ¿Cuántos son y quién aportará los financiamientos para la construcción? ¿Quién se hará res-
ponsable de la negociación del financiamiento y por qué monto? ¿Cómo se definirá la propiedad de los activos y por cuánto tiempo? ¿Cómo se manejarán las fuentes de ingresos del proyecto? ¿Cómo se atenderán las garantías del servicio de la deuda?
Creación de alianzas El asunto de mayor importancia en la creación de empresas de naturaleza mixta en las que ambos sectores (público y privado) comparten las responsabilidades, los riesgos y los beneficios que se desprenden de tal acción es la generación de uno o varios proyectos “que promuevan el desarrollo de una comunidad o nación, teniendo en cuenta el equilibrio entre los criterios de equidad y eficiencia”. Esto determina la necesidad de que los gobiernos propicien acciones y estrategias permanentes encaminadas a atraer el capital privado nacional e internacional para formar estas alianzas. Algunos de los beneficios que se pretende obtener con ello: • Resultados favorables que surgirían de la participación de inversionistas privados en el financiamiento, construcción u operación de la infraestructura de servicios. • La posibilidad de crear una infraestructura básica para el desarrollo, con la contribución de recursos financieros, técnicos y organizativos provenientes del sector privado que permitan aliviar los recursos del sector público, los cuales se destinarían con mayor eficiencia a los servicios de seguridad, justicia y defensa, que son las funciones básicas a cargo del Estado y su gobierno.
Financiamiento de un proyecto En este esquema, con la mezcla del capital público y el privado, fundamentalmente se pretende que el proyecto sea autofinanciable, para lo cual se requiere establecer una organización empresarial capaz de construir, mantener y operar el proyecto en forma rentable como una unidad económicamente independiente. La compañía así creada financia su construcción basada en la noción del proyecto, lo que implica la emisión de acciones o valores de deuda diseñados como autoliquidables exclusivamente con los ingresos derivados de la operación del proyecto mismo. marzo 2012
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PROYECTO
Dada la magnitud de los proyectos, se supone la presencia de un paquete financiero bastante heterogéneo: capital de riesgo, fondos de inversión en los que el flujo de efectivo se considera el origen de los recursos para el servicio de la deuda y el rendimiento del capital invertido generado para el proyecto, y deuda provista por agencias y organismos multilaterales, así como por bancos comerciales. La estructura de este esquema supone tanto la elaboración de rigurosos estudios de preinversión que permitan –con un grado alto de confiabilidad– proyectar los flujos de fondos para todo el horizonte del proyecto (en los cuales ya debe participar el ingeniero independiente), como la elaboración de contratos complejos que establecen los compromisos y derechos de orden financiero, técnico y legal entre los diferentes agentes involucrados. Para llevar a cabo este esquema, es necesaria la participación de varios agentes, entre los que destacan: • La empresa-proyecto. Es la compañía que se constituye y se hace responsable de la ejecución y operación del proyecto, por lo que se erige como deudora del financiamiento y receptora de los recursos derivados de la operación y venta de los productos. El riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus aportes de capital, lo que significa que la única responsabilidad de la deuda será respaldada por los activos de la empresaproyecto y sus flujos de caja. También asume la responsabilidad del proyecto y del proyecto ejecutivo. • Los agentes de deuda. Son los proveedores de recursos, como los bancos comerciales, los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de pensiones y, en general, el mercado de capitales. Comúnmente, los bancos comerciales suscriben la deuda a corto y mediano plazo para la construcción, y luego señalan a otras instituciones para que, una vez terminada, la transformen en garantías a largo plazo. • Ejecutor o constructor. Otro agente estratégico es la firma especializada que pueda garantizar la construcción y puesta en marcha del proyecto. Preferentemente se suscribe con la firma experta un contrato llave en mano a precio fijo, que premie la eficiencia y castigue el incumplimiento. Este contratista, a su vez, adelanta diversas clases de subcontratos con empresas especializadas.
• Estado. Dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido social, el Estado tiene especial interés en promover esta modalidad en la ejecución de proyectos de infraestructura necesarios para el desarrollo. En el caso de la construcción de infraestructura, el Estado transfiere riesgos hacia el sector privado y, al mismo tiempo, vigila que el proyecto opere adecuadamente en beneficio del interés general; además, permite la entrada de capitales frescos que vigorizan la economía y promueve tanto la transferencia de tecnología como la calificación de la mano de obra, con lo que mejora la competitividad del país. • Ingeniero independiente. Es quien deberá desarrollar un monitoreo efectivo del proyecto que permita tomar las decisiones requeridas en el momento oportuno para lograr que el financiamiento se aplique conforme a lo pactado y, de esta manera, satisfacer las metas que se han fijado al proyecto en cuestión. Como ya se mencionó, el ingeniero independiente debe ser un verdadero aglutinante entre los distintos factores y agentes que concurren en la ejecución de estos proyectos. Por su importancia, a continuación comentaremos algo más sobre los principales retos que deberá desafiar.
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Retos del ingeniero independiente Es importante observar la variedad de agentes involucrados en el proceso de financiamiento que asumen mayores o menores riesgos, dependiendo de su nivel de participación y de los beneficios esperados. El desafío para el ingeniero independiente, quien está rodeado por un equipo de técnicos especializados en diferentes áreas, está en diseñar un modelo de ingeniería financiera lo suficientemente estructurado, claro y explícito, y respaldado por contratos que determinen el nivel de los recursos necesarios, las apor-
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taciones e incentivos de cada fuente y, desde luego, la diversificación del riesgo entre los diferentes protagonistas. Se trata de buscar en el modelo un equilibrio entre rendimiento y riesgo compartido por los diferentes agentes involucrados. La obtención de recursos necesarios para financiar la construcción o ejecución de un proyecto requiere convencer a los eventuales prestamistas a largo plazo de su viabilidad técnica, su factibilidad y su conveniencia económica, así como de la solvencia intrínseca de sus finanzas, dado que el proyecto se constituye en una empresa independiente que no tiene antecedentes que la respalden. Por tanto, los únicos argumentos válidos ante eventuales inversionistas serán los estudios serios y confiables de preinversión que realice el ingeniero. Será el ingeniero independiente quien avalará un nivel satisfactorio de rentabilidad atrayente para el apoyo crediticio o la participación provista por terceros mediante claros y explícitos arreglos contractuales. A los inversionistas les preocupan todos los riesgos que un proyecto implica; les interesa saber cómo el ingeniero independiente los determinará y en qué forma los enfrentará, y si los rendimientos serán suficientes para compensar los riesgos que correrán. Es claro que los patrocinadores, los inversionistas y sus asesores deben contar con un asesor (ingeniero independiente) que sea capaz de conocer a fondo los aspectos técnicos y jurídicos del proyecto, así como los riesgos que implica. Debe tener la capacidad de evaluar en forma independiente los aspectos técnicos y financieros, y la capacidad del proyecto mismo para generar un flujo de caja suficiente para atender el servicio de la deuda y el cubrimiento de los costos de operación. Dado que los potenciales acreedores requieren estar lo suficientemente convencidos de la eficacia y disponibilidad de los procesos tecnológicos que se emplearán en la construcción del proyecto, reconocen en la figura del ingeniero independiente al agente que avalará dichas
suposiciones técnicas y exigirá la creación de un programa de construcción confiable, en el cual se establezca un cronograma de actividades, a saber: • Tiempo que se considera necesario para obtener las aprobaciones y los permisos reglamentarios, así como las licencias ambientales para la construcción. • Tiempo necesario para las actividades previas a la ejecución. Se debe conocer la ruta crítica del programa de construcción, así como el análisis de los recursos financieros que se emplearán en un periodo dado, para evitar que potencialmente afecten la entrega oportuna del proyecto y, por ende, los flujos de ingresos. • Suficiencia de los presupuestos asignados para terminar la ejecución, teniendo en cuenta eventuales contingencias. • Determinación de si al término de la ejecución de la obra las instalaciones podrán operar a la capacidad planeada.
Conclusión En nuestro país el ingeniero independiente es una figura de reciente incorporación a la actividad generadora de proyectos, y también es nueva su aportación a la ingeniería financiera de éstos; no obstante, no es un improvisado, ya que en su labor está respaldado por un equipo de profesionales técnicos, administrativos y financieros capaces de llevar a buen término la ejecución del proyecto citado. Debe resultar importante para los agentes que intervienen en un proyecto de infraestructura convocado por cualquier gobierno que en él participe la figura del asesor técnico-financiero, aquí llamado ingeniero independiente, quien deberá estar al tanto de las posibles incertidumbres tecnológicas del proyecto desde su inicio, del proceso constructivo señalado y de su impacto potencial en las necesidades de financiamiento, las características operativas y de gestión y, desde luego, la rentabilidad del proyecto seleccionado. marzo 2012
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de la normatividad
Las normas, para su comprensión y cumplimiento, requieren ser interpretadas. Por condición humana, siempre cuestionamos la regulación de los comportamientos, sobre todo en la época actual, tan impregnada del concepto de los derechos humanos pero donde no se menciona la otra parte integrante del derecho: la obligación. A cada derecho corresponde una obligación y a cada obligación le corresponde un derecho.
Guillermo De la Rosa Pacheco
Doctor en Derecho, abogado litigante y consultor desde 1967. Vicepresidente de Delegaciones y Responsabilidad Social en la CNEC. Miembro de la Barra Mexicana Colegio de Abogados y de la Sociedad Mexicana de Criminología.
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E
n casi todas las reuniones o foros que se llevan a cabo a lo largo y ancho de nuestro país, es frecuente escuchar algún comentario sobre el tema de la “normatividad”. La mayoría de ellos van en el sentido de que una gran normatividad se vuelve problemática para su aplicación, asunto que prevalece a pesar de que, en los meses anteriores, el secretario de la Función Pública en turno se ufanaba de haber dejado sin efecto alrededor de 16 mil normas aplicables hasta ese momento en el sector público. Casi siempre, dichos comentarios son emitidos por aquellos a quienes van dirigidas esas normas, lo cual implica que las conductas que se esperan de su parte no se llevan a cabo porque no se entienden o tratan sobre aspectos que no corresponden a sus condiciones o características. Luego entonces, la problemática de la normatividad es planteada por el propio creador de la norma, quizá sin darse cuenta de los efectos que ésta causa. Ante este panorama, es necesario llevar a cabo un acercamiento al tema. Si el creador es el legislador, el descontento en los gobernados se manifiesta, con mayor razón, en el incumplimiento de las disposiciones normativas. Lo anterior permite señalar que el origen, ejecución y cumplimiento de
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EL impacto
El panorama es amplísimo y, por tanto, complicado. Por ello, la actividad del consultor (sobre todo del consultor jurídico) tiene que enfocarse en la propuesta de creación de normas que estén, implícita o explícitamente, a la búsqueda de los fines para los que fueron creadas: lograr la buena convivencia y el desarrollo de la comunidad. Para su comprensión y cumplimiento, las normas requieren, además, ser interpretadas. Por condición humana, siempre cuestionamos la regulación de los comportamientos, sobre todo en la época actual, tan impregnada del concepto de los derechos humanos pero donde no se menciona la otra parte integrante del derecho: la obligación. A cada derecho corresponde una obligación y a cada obligación le corresponde un derecho.
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las normas es complejo; hay deficiencias desde su creación. Es probable que quienes tienen esa función desconozcan qué son y qué significan las normas, así como el porqué de su existencia. Las normas se crean para lograr un objetivo. En la civilización griega, cuna de la cultura occidental (considerada un claro exponente de los conocimientos sobre filosofía), la convivencia se lograba mediante la creación de reglas destinadas a controlar los aspectos agresivos y violentos en el ser humano, y a favorecer el desarrollo de aquellos que lo ennoblecen y lo subliman. Para la subsistencia del ser humano, se emiten reglas de comportamiento que busquen la seguridad, el bien común y la justicia. Si los creadores de normas no contemplan estos fines, es probable que sólo logren despertar los instintos agresivos y violentos de aquellos a quienes buscan normar, sobre todo con las normas jurídicas. Si se tienen los conocimientos adecuados, las normas creadas pueden, describir conductas adecuadas. La característica de juridicidad de las normas estriba en la creación de derechos y obligaciones; pero esta delimitación no siempre toma en cuenta una condición importante: me refiero a la libertad. La libertad implica el ejercicio personal (hacer o no hacer) sin afectar el ejercicio del otro. La creación de derechos y obligaciones debe redactarse de manera que no se afecten las libertades de algunos por dar libertades a otros. De ser así, los derechos y obligaciones nacen viciados y, en vez de propiciar los fines de seguridad, justicia y bien común, alientan las fuerzas de agresividad y violencia. La proliferación de normas no necesariamente es negativa; lo es si esas normas no buscan los fines del derecho. Una proliferación de reglas inadecuadas en su finalidad puede crear confusiones en los destinatarios. Sucede con frecuencia que lo ya incorporado en una ley aparece en otra, con alcances y sentidos diferentes. El panorama normativo en la actualidad está integrado así: • Normatividad nacional. En ella se incluyen la Constitución; los tratados nacionales; las leyes, códigos y reglamentos federales y estatales; los planes y programas; las bases, los lineamientos, las circulares y los oficios. • Normatividad internacional. Incluye los tratados internacionales, las convenciones, las conferencias, los protocolos y los acuerdos.
La interpretación de las normas es, entonces, otro aspecto relacionado con su creación y aplicación. En la Constitución, se faculta a los tribunales federales para llevar a cabo la interpretación judicial. La interpretación administrativa, por disposición del legislador, le corresponde a la autoridad dependiente del Poder Ejecutivo. Sucede en este punto que, en ocasiones, los servidores públicos llevan a cabo su propia deducción, lo que complica su aplicación. Queda, finalmente, la apreciación particular (la que cada destinatario da a la norma), la cual se realiza no para lograr el bien común, la seguridad y la justicia, sino para evadir cumplirla. Los diferentes criterios de interpretación deben ser punto de referencia para el consultor. El tema de la normatividad puede llevarse al punto de equilibrio si se observan los aspectos antes mencionados. Con respecto a la actividad de los consultores, conocer y aplicar las normas existentes se vuelve prioritario. marzo 2012
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ICA-Fluor Daniel y sus empresas asociadas ganaron la licitación pública internacional para el desarrollo de ingeniería de la nueva refinería Bicentenario, a instalarse en Tula de Allende, informó Petróleos Mexicanos.
De acuerdo con la paraestatal, el contrato tendrá una duración de 421 días, con un monto de 135 millones de dólares, es decir, alrededor de 1,728 millones de pesos. (Milenio)
Alista SCT carreteras inteligentes La SCT, mediante el Fondo Nacional de Infraestructura, invertirá 3 mil millones de pesos en la instalación de 1,100 kilómetros de fibra óptica en tres corredores carreteros del País. Al cierre de este año, las carreteras que conectan a la Ciudad de México con Acapulco, Irapuato y Veracruz tendrán paneles que informarán a los usuarios sobre accidentes y condiciones climáticas. (Reforma)
conecti.ca
Pemex da a ICA-Fluor Daniel la planeación de la refinería Bicentenario
Más de 500 empresas cerraron en 2011: Canacintra
P&G se centra en higiene y hogar Procter and Gamble escenificó sus nuevas estrategias de mercado, entre las cuales primarán los productos del hogar e higiene, apostarán por la innovación y concederán un papel secundario al producto alimentario tras desinvertir en el sector: la multinacional se desprenderá de las papas Pringles, marca que venderá a la empresa de cereales Kellogg por 2,700 millones de dólares. El acuerdo fue anunciado por el consejero delegado Robert McDonald en Cincinnati, base de operaciones mundial de P&G, quien también indicó que la
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empresa apostará tanto por las líneas de producto que le han dado presencia mundial como por la innovación, extensible a España. (www.finanzasenlinea.com)
PwC México estrena director En su pasada asamblea, la empresa auditora y consultora nombró a Carlos Méndez Rodríguez como su nuevo director general, en sustitución de Javier Soní Ocampo. Treinta y seis años de experiencia y su trabajo como socio líder en auditoría son parte del currículum vitae de Méndez, quien guiará a la empresa durante los próximos cuatro años, a partir del 1 de julio del 2012. (El Universal)
Definirá el BID viabilidad de La Paz como ciudad emergente y sostenible El equipo directivo del BID visitó el XIV Ayuntamiento de La Paz, Baja California Sur, acompañado de su grupo de especialistas en agua y saneamiento, cambio climático y eficiencia energética; alianzas estratégicas, infraestructura y transporte; temas fiscales y sector privado, así como de consultores externos de GeoAdaptive, para dictaminar la viabilidad de la localidad como ciudad emergente y sostenible. Como parte del procedimiento de incorporación al programa, el grupo de ejecutivos del BID y diversos especialistas revisaron los temas agua, energía, ubicación de zonas de riesgo, arroyos, transporte, ciclovía, gobernabilidad, temas fiscales, residuos sólidos, desarrollo económico, desarrollo social, vivienda, cambio climático, seguridad ciudadana y organización ecológica, y llevaron a cabo sesiones con la sociedad civil. (OEM/El Sudcaliforniano)
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Sergio Cervantes Rodiles, presidente de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, reveló que durante 2011 cerraron 526 empresas, cifra similar a la registrada en 2010 como resultado de variables como la desaceleración en Estados Unidos y disminución en exportaciones, así como el entorno de México y la inseguridad. (El Universal)
Científicos de la Clínica Mayo descubrieron que consumir una dieta alta en calorías podría duplicar el riesgo de sufrir deterioro cognitivo leve (DCL), síntoma que suele aparecer en las primeras etapas de la demencia. Explicaron que las personas mayores que consumen más de 2 mil calorías diarias tienen dos veces más riesgo de sufrir DCL que quienes consumen menos calorías. (El Universal)
Ponen “peros” al cómputo en la nube De acuerdo con estudios recientes de IDC, 30% las empresas mexicanas han adoptado tecnologías basadas en cómputo en la nube; el resto de las organizaciones prefiere confiar en la virtualización y otras soluciones que les permitan administrar y controlar la información en sus propios servidores, sin darle injerencia a un tercero. Alejandra Mendoza, gerente de investigación y
consultoría de la firma de análisis de mercados, indicó que las empresas aún no han encontrado una manera de dar eficiencia a sus procesos con la nube. (Agencia Reforma)
ttsconsulting.blogspot.com
blog.pgconocimiento.com
Aquellas compras que se efectúan con monedas de baja denominación y a las que no se les da la importancia requerida representan una fuga considerable para las finanzas personales, pues en ocasiones llegan a superar los 18 mil pesos anuales, alertó la Profeco. El organismo refiere que una persona gasta de ese modo, en promedio, 389 pesos a la semana (1,556 en un mes). Según el reporte, si se suman estos gastos durante un año, una persona desembolsa un promedio de 18,672 pesos, los cuales podrían traducirse en unas vacaciones, si fuese dinero bien administrado. (El Universal)
Comer mucho causa pérdida de memoria
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Gasto “hormiga”, la peor fuga en finanzas
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Diálogo con Cuauhtémoc Cárdenas
El pasado jueves 26 de enero se llevó a cabo la 17a Jornada de Consultoría en la Ciudad de México, en un ambiente que el presidente de la CNEC, Mauricio Jessurun Solomou, definió como “una reunión de casa, entre amigos, con formato libre”, y en la cual se dialogó con Cuauhtémoc Cárdenas Solórzano, director de la Fundación para la Democracia, Alternativa y Debate, A.C. Mauricio Jessurun abrió la jornada apuntando que el 2012 será un año muy activo en la vida política del país y que, sin lugar a dudas, la consultoría tendrá presencia y relevancia en ello. “La CNEC es una organización apartidista, mas no apolítica, que tendrá la oportunidad de presentar las posturas de los actores políticos ante las economías del conocimiento.” Por su parte, Cárdenas Solórzano manifestó su preocupación
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por los graves problemas que enfrenta el país y que, desde su punto de vista, no se están resolviendo. Puntualizó el bajo crecimiento económico, el cual redunda en pobreza alimentaria y desigualdad en el crecimiento per cápita; declaró que el desempleo, la violencia y la pérdida de control por parte del Estado en el territorio nacional son temas indispensables en la agenda de cualquier político, y que lo que se necesita escuchar
de los candidatos a la presidencia no es qué van a hacer sino cómo lo harán. Asimismo, planteó la necesidad de una reforma fiscal hacendaria integral; de mejorar los servicios médicos, así como las pensiones de retiro y el seguro de desempleo; de un cambio radical en la manera como se ataca a la delincuencia (sobre todo a la delincuencia organizada), entendiéndola no como un fenómeno aislado sino como una respuesta a las carencias sociales, y de una inversión mayor en el terreno educativo. Cárdenas Solórzano concluyó su exposición enfatizando que, más que discutir la inclinación política de cada precandidato, debemos agruparnos y, en torno a la variedad ideológica, plantear propuestas que conduzcan a mejores resultados. “Ningún partido o coalición propondrá seguir con las políticas vigentes, pues sería entrar a seis años más de lo mismo o, peor aún, a una insuficiencia mayor en crecimiento, deterioro en calidad de vida y violencia incontrolable. Se requiere de decisiones audaces.” La participación del nutrido número de consultores que
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asistieron al evento provocó un diálogo muy interesante, en donde las preguntas giraron en torno a las inquietudes de un importante sector de la sociedad: los industriales del conocimiento. Preguntas sobre la creación de una secretaría de infraestructura, la eliminación de privilegios, la falta de crecimiento, la privatización de Pemex y el papel que juegan los medios de comunicación fueron algunas de las planteadas en la reunión, a las cuales Cárdenas respondió que, en primer lugar, es indispensable crear un verdadero sistema de planeación que sirva para medir resultados. “En los primeros seis meses de gobierno se debe desarrollar la planeación, y no limitarla a un sexenio, sino pensar en el largo plazo.”
Visita la CNEC Radio Pyme 620 Con la finalidad de difundir las actividades que realiza la CNEC, Juan José Miró entrevistó a su presidente, Mauricio Jessurun, en el programa Radio Pyme 620, con el tema “Por qué una cámara de consultoría”. A la pregunta ¿qué es la
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consultoría?, Jessurun respondió: “Es el conjunto de servicios relacionados con la planeación, la evaluación, el diseño, la asesoría y la gestión para mejorar la competitividad de los sistemas productivos que prestan empresas especializadas.” Enfatizó que los servicios de consultoría, al ser proporcionados por expertos, deberían seleccionarse por criterios de calidad y no por precio, además de considerarse como una inversión.
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Acerca de los servicios que la cámara ofrece a las empresas, destacó que ésta es un órgano intermediario ante la Secretaría de Economía, por lo que puede captar recursos del Fondo Pyme para apoyar ciertos proyectos que pasen por los filtros exigidos. Asimismo, explicó que la cámara otorga a quienes así lo solicitan una certificación que avala su procedimiento, regida por la norma ISO:17040. Si desea escuchar la entrevista completa, ingrese al sitio http:// pyme620.rasa.com.mx/podcast. php
Partir el pan Todos los viernes, del 20 de enero al 30 de marzo, el teatro La Capilla presenta Partir el pan, una acción teatral que, por medio de la palabra compartida, busca que la vida se revele y se transforme. El espectáculo, basado en las propuestas de la filósofa española María Zambrano, está integrado por textos, cuentos, poesía, sucesos autobiográficos, canciones, improvisaciones y obra plástica, todos en torno al poder de la confesión como el camino en que la vida se acerca a la verdad. Además incluye textos de Paul Celan, Oliverio Girondo, Julio Cortázar, Antonio Skármeta, Tununa Mercado, Juan Gelman, Ana Istarú, Pilar Calveiro, el
Arte abstracto mexicano en el Cenart subcomandante Marcos, Pedro Miguel y Hebe Rosell, entre otros. A partir de todos estos materiales, la puesta en escena aborda temas constantes en la vida de la autora: la infancia, la militancia, la guerra, la clandestinidad, el exilio, la nueva patria, los hijos, los amores, la solidaridad, el erotismo, la proximidad, el humor, la fe, la madurez, lo político, la realidad, el país, la comunidad, la verdad, el futuro, entre otros. El pan mío, el suyo, el nuestro.
Teatro La Capilla Viernes, 20 h Del 20 de enero al 30 de marzo Cupo limitado a 40 personas
La galería Juan Soriano del Centro Nacional de las Artes presenta la exposición Manuel Felguérez: gráfica y escultura, la cual muestra 25 gráficas producidas por el artista entre 1994 y 2011 en su taller del Museo de Arte Abstracto en Zacatecas, así como 10 esculturas de pequeño formato que datan de 1989 a la fecha, las cuales pertenecen a su acervo personal y dan testimonio de la obra de uno de los más importantes artistas contemporáneos del país, miembro de la primera
Centro Nacional de las Artes (Cenart) Galería Juan Soriano, Biblioteca de las Artes, Del 10 de noviembre de 2011 al 20 de mayo de 2012 Lunes a domingo de 9:00 a 19:00 h Entrada libre
Palacio de Bellas Artes. Voces Ocultas Los detalles del Palacio de Bellas Artes que no se aprecian a simple vista, se acercan a los ojos de los capitalinos mediante una muestra fotográfica que “hace hablar” al duro mármol que constituye el recinto. La muestra Voces Ocultas, con fotografías de Lorena Alcaraz y Bernardo Arcos, presenta cien imágenes de los rincones que no se
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aprecian a simple vista del inmueble ubicado en Av. Juárez y Eje Central, y aproxima al visitante al trabajo escultórico que adorna al palacio. Palacio de Bellas Artes Sala Justino Fernández Del 5 de enero al 19 de agosto de 2012 Martes a domingo de 10:00 a 18:00 h Entrada libre
generación de creadores abstractos nacionales conocida como La Ruptura. Así, la muestra puede fungir al mismo tiempo como una retrospectiva, ya que en ella hay piezas creadas desde hace casi 30 años que pueden ser tomadas como ejemplos de las diferentes etapas creativas del autor. La exposición se mantendrá abierta al público en general hasta el 20 de mayo de 2012.
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• Fue considerada empresa #1 de consultoría en México por la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría en su Edición Especial. • Fue considerada empresa #1 de consultoría en México por la Revista Obras. • Fue fundada en febrero de 1960. • Tiene más de 850 empleados en México. • Ha trabajado con las empresas más grandes de México, en toda la República, colaborando con proyectos estatales y federales. • Es una empresa internacional que ha trabajado en países como E.E.U.U., Colombia, Pakistán, Costa Rica, Puerto Rico y República Dominicana. • En México cuenta con oficinas en Coatzacoalcos, Ver; Saltillo, Coahuila y Cancún Quintana Roo. • Sacmag-Tamargo & Associates fue fundada en 1960 en Puerto Rico. • AICA Sacmag se fundó en 1960 en Costa Rica.
Laberinto de símbolos Ciudad de cristal Paul Auster Barcelona, Anagrama, 2008
Una llamada equivocada a mitad de la noche, alguien que pregunta por una agencia de detectives, un ex poeta que se finge investigador privado, todo ello da origen a la trama de Ciudad de cristal, deslumbrante thriller posmoderno que narra una insólita investigación en torno a un padre, combinación de místico y lingüista que, obsesionado con encontrar “la verdadera lengua de los hombres”, encierra a su hijo durante años y lo priva de todo contacto con el mundo. Publicada en 1985, esta novela se enmarca dentro de la llamada “Trilogía de Nueva York”, tres libros cuya trama transcurre en dicha ciudad, unidos por ser una revisión de la novela negra y el género detectivesco: Ciudad de cristal (1985), Fantasmas (1986) y La habitación cerrada (1986). Esta novela sumerge al lector en una historia de tintes surrealistas que lo mantienen preso de sus múltiples recursos: el juego de espejos entre personajes, la coincidencia de las iniciales de Daniel Quinn, el protagonista, con las de Don Quijote, las constantes reflexiones sobre el lenguaje, el cambio de punto de vista de la narración. De este modo, Ciudad de cristal es un laberinto de símbolos y, como tal, pertenece a ese escaso número de obras difícilmente clasificables en las que nuevas miradas nos proporcionan nuevos significados.
Perderse viajando El desvío a Santiago Cees Nooteboom Madrid, Siruela, 2010
Todo viaje es un desvío y el viajero siempre se deja tentar por los caminos laterales, al menos así lo concibe el holandés Cees Nooteboom al escribir las 25 crónicas que integran El desvío a Santiago, libro de viajes en el que relata sus experiencias a lo largo de las diversas travesías que realizó por el territorio español. Dentro del libro, los viajes no se ordenan de manera cronológica, sino espacial, para trazar el famoso “Camino de Sanitiago”, mítico trayecto que recorren los peregrinos para llegar al santuario de Santiago de Compostela. Nooteboom toma su auto y avanza por las carreteras secundarias españolas, consultando una guía publicada en Francia por un cura español y apartándose del camino marcado para ir siempre a buscar algo a lo que se llega por una carretera más pequeña. Entonces se desvía, se detiene en Aragón, pasa por Granada, busca en Soria, hace escala en la isla de la Gomera o en los pasillos vacíos del museo del Prado, al tiempo que se interna en diversas digresiones, a veces literarias, a veces políticas, irónicas, eruditas o melancólicas. Se desvía de unos temas a otros, de unos siglos a otros, de unos personajes a otros. Viajando a través de estos extravíos es posible descubrir que la mejor forma de conocer un país es perderse en él.
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