Consultoría 243

LEGALES

Programa Nacional de Auditoría Ambiental

CONSULTORÍA Un largo camino en México

ÉTICA

La responsabilidad social empresarial y la protección de datos personales

243 abril 2012

ENCUESTAS Avances en la investigación

de mercado y opinión pública en México

INFRAESTRUCTURA Oportunidades en el sector portuario

ELECCIONES

Dirección General Alejandro Vázquez López

Entrevista. Avances

Consejo editorial Presidente Mauricio Jessurun Solomou

en investigación de mercado y opinión pública

Consejeros Julio José Argüelles Cárdenas José Antonio Cortina Suárez Francisco Javier García Sabaté Palazuelos Roberto Hernández García Julio Juárez Gámiz Alberto Montoya Martín del Campo Adalberto Noyola Robles María del Carmen Padilla Longoria Miguel Ángel Reta Martínez Guillermo G. de la Rosa Pacheco Sonia Elda Ruiz Gómez Alejandro Vázquez Vera

Encuesta de encuestas Repaso histórico La elección presidencial de 2006

18

LEGALES

Programa Nacional de Auditoría Ambiental

Dirección editorial y comercial Daniel N. Moser Edición Alicia Martínez Bravo Coordinación editorial Teresa Martínez Bravo Ricardo Luna Millán

24

Corrección de estilo Juan Alberto Bolaños Burgos Alejandra Delgado Díaz

GOBIERNO

Desempeño gubernamental y cultura organizacional

30

Diseño y diagramación Marco Antonio Cárdenas Méndez Carlos Zariñana Logística y comercialización Laura Torres Cobos Adriana Villeda Rodríguez

Realización Helios Comunicación +52 (55) 55 13 17 25

34

LABORAL

Síndrome de burnout

Su opinión es importante, escríbanos a consultoria@heliosmx.org Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara. Los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cite la revista Consultoría, Industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a consultoria@heliosmx.org Consultoría, Industria del Conocimiento, revista mensual. Abril de 2012.

Editor responsable Julio José Argüelles Cárdenas. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2010-120311323100-102. Número de Certificado de Licitud de Título: 13956. Número de Certificado de Licitud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, Distrito Federal. Imprenta: Helios Comunicación, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia San Miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, México, D.F Distribuidor: Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, A.C. WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, D.F.

49

ADMINISTRACIÓN Instauración y medición de indicadores de desempeño

38 44

CONSTRUCCIÓN

Acciones básicas para un desarrollo inmobiliario exitoso

CONSULTORÍA

Un largo camino en México

INFRAESTRUCTURA Oportunidades en el sector portuario

Comisión Ejecutiva CNEC Presidente Mauricio Jessurun Solomou Primer vicepresidente Miguel Ángel Macín Vera Secretario Marco Gutiérrez Huerta Tesorero Salvador Carrasco Gutiérrez Vicepresidentes Ricardo Ignacio Cabañas Díaz Fuentes de Financiamiento Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado Fuentes de Trabajo Sector Privado Leonardo Gámez Eternod Afiliación y Servicios Carlos Manuel Lechuga Salcedo Trabajo Sector Público Santiago Carlos Macías Herrera Desarrollo Empresarial Federico Martino Silis Certificación Mauricio Millán Costabile Gestión para el Fortalecimiento de la Consultoría Guillermo G. de la Rosa Pacheco Delegaciones y Responsabilidad Social Empresarial Alejandro Vázquez López Comunicación y Difusión

Director general Julio José Argüelles Cárdenas

Credibilidad

L

a consultoría se enfrenta a importantes desafíos de muy variadas índoles y dimensiones. Para una labor profesional que abarca prácticamente todos los ámbitos de la actividad humana y se involucra con los más diversos temas, que pueden ir desde la ingeniería hasta la psicología, pasando por el derecho y el medio ambiente, no resulta sencillo generar criterios específicos que permitan establecer parámetros de evaluación generadores de certidumbre. Tampoco es imposible.

A lo largo de los años, con gran esfuerzo, desde la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría hemos desarrollado criterios y parámetros que contribuyen a consolidar nuestra actividad profesional cumpliendo con los más altos estándares internacionales en la materia y ofreciendo capacitación continua en las áreas comunes a todas las especialidades de la labor de un consultor. Paralelamente, ampliamos el espectro de especialidades que pretendemos abarcar.

Los consultores son necesarios para tener certidumbre y para contar con la garantía de que los recursos se están optimizando y los criterios de calidad se están cumpliendo. Una de las características del servicio de consultoría es que ofrece una perspectiva independiente, “desde afuera”, que no se ve influida por factores internos de la organización que demanda el servicio; pero esta particularidad también genera la necesidad de cumplir con un requisito imprescindible: la credibilidad.

La credibilidad no es un factor exigido exclusivamente a los consultores, pero en nuestro caso resulta indispensable por la naturaleza del servicio y por el contexto de desconfianza que suele darse en este ámbito, el cual es producto, en lo general, de las incertidumbres económicas y políticas, y en lo particular, de las improvisaciones de empresas e individuos que se dicen consultores sin cumplir las condiciones para serlo.

No se trata de un asunto menor. La CNEC lo tiene entre sus prioridades; busca permanentemente dar a sus asociados los elementos y las garantías necesarios para que puedan ofrecer sus servicios y ser merecedores de la credibilidad de sus clientes reales y potenciales.

Mauricio Jessurun

www.cnec.org.mx ABRIL 2012

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Encuestas

Avances en la investigación de mercado y opinión pública en México 4•

ABRIL 2012

Está lejana la época en que los estudios de mercado registraban sólo porcentajes de respuestas afirmativas o negativas; el nivel de conocimiento que hoy existe para hacer análisis estadísticos es sumamente sofisticado. Asimismo, hoy en día estamos mucho más avanzados en la incorporación de nuevas aplicaciones, como la neurociencia, a la investigación. Ya no es sólo cuestión de preguntas y respuestas por medio de cuestionarios.

luxorphoto/Shutterstock

Adrián Villegas Carrasco

Director de Estudios Políticos y de Gobierno de Ipsos Bimsa.

Maestro en Comunicación Social e ingeniero. Cuenta con experiencia de más de 25 años dirigiendo proyectos de investigación electoral y de opinión pública.

Conferencista en eventos nacionales e internacionales de investigación. Ex vicepresidente de la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública (AMAI).

 ¿Qué es la AMAI?  La Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública es el resultado de un esfuerzo muy grande que hemos realizado los investigadores de mercado y opinión publica en México. Desde que la fundamos (hace 20 años) buscamos profesionalizar el ejercicio de nuestra labor, el ejercicio de la investigación. Desde aquella época nos dimos cuenta de que había mucho que mejorar en la industria, en términos de metodología y ética profesional del gremio. Creo que a lo largo de estos 20 años hemos logrado varios de estos objetivos.

Una de nuestras primeras tareas fue crear un modelo de asignación de nivel socioeconómico a los hogares donde se llevaban a cabo entrevistas. Era común que cada agencia de investigación tuviera su propia manera de asignar niveles y, por ende, de segmentar sus resultados, lo que conducía a que estudios hechos por diferentes agencias registraran segmentaciones de nivel socioeconómico que eran comparables. Para atender este problema se formó el Comité de Niveles Socioeconómicos. Su misión fue crear un criterio de asignación de niveles válido y de uso común para todas las agencias. Recuerdo que se reunieron varios de los investigadores que dentro de la AMAI tenían mayor conocimiento del tema, y después de varios meses de trabajo lograron lanzar el primer modelo de asignación de nivel socioeconómico a hogares. Este modelo se ha venido mejorando a lo largo del tiempo y ha sido discutido ampliamente en reuniones latinoamericanas de investigadores. El modelo ahora se encuentra en su cuarta generación.

Puedo decir con orgullo que ya es un estándar en México.

Otro cometido grande fue, y sigue siendo, la calidad de la investigación. En la AMAI nos pusimos la encomienda de crear un sistema de calidad que materializara el compromiso del gremio por ofrecer un servicio óptimo a sus clientes. Fue así que, mediante el trabajo realizado en nuestro Comité de Calidad, se logró materializar el ESIMM, esto es, el estándar de servicio para la investigación de mercados en México. Desde hace varios años establecimos que, para ser miembro de la AMAI, se requiere obtener una certificación del proceso de gestión de calidad, es decir, cumplir con los parámetros que estable el ESIMM. Sin duda, este ha sido uno de los grandes logros de nuestra asociación.

Otra preocupación importante es contribuir a formar nuevas generaciones de investigadores, ya que la nuestra ABRIL 2012

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opinion publica

es una actividad que aún no cuenta con una carrera universitaria exclusivamente orientada a la investigación de mercado y de opinión pública.  ¿Qué formación tienen los profesionales que se desempeñan en la industria de la investigación de mercado?  Los investigadores de viejo cuño estamos formados en diferentes profesiones, somos multidisciplinarios y todos venimos de diferentes áreas; los hay actuarios (porque es una parte muy importante de la investigación), los hay matemáticos, comunicólogos, psicólogos sociales, sociólogos. La primera generación de investigadores es una amalgama muy grande de diferentes profesiones.  ¿Qué porcentaje de las investigaciones de mercado y opinión pública en México realizan las empresas asociadas a la AMAI?  Llevamos a cabo un estudio anual de la situación de nuestra industria, y hacemos una serie de proyecciones basadas en las ventas de todos los asociados (cuánto se facturó durante un año); además comparamos o hacemos algunas estimaciones de lo que suponemos se está gastando en investigación de mercados en todo el país y, a partir de eso, generamos una aproximación de cuánto vale la industria en total. Estimamos que en materia de investigación se mueven anualmente poco más de 5 mil millones de pesos en México.

Estos montos vienen de la investigación solicitada tanto por la iniciativa privada como por diversas dependencias del gobierno. Me parece que

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ABRIL 2012

es factible que los agremiados de la AMAI capturen entre 70 y 80% de esta inversión.  ¿Todos los parámetros que estableció la AMAI son de uso obligado?  Es obligatorio para los socios no sólo respetar lo establecido en nuestro código de ética sino también ceñirse a los parámetros establecidos en el ESIMM, así como usar el modelo de asignación de niveles socioeconómicos desarrollada por el comité que ya mencioné antes. Para el resto de la industria, es voluntario el uso de los estándares creados por la AMAI. Sin embargo, es un hecho que empresas que no pertenecen a la asociación se ven compelidas a adoptar nuestros estándares porque algunas empresas e instituciones que contratan servicios de investiga-

“

La investigación de mercados se ha nutrido muchísimo de la generación de conocimiento de diversas profesiones, tanto de ciencias sociales como de ciencias exactas.

ción exigen a sus agencias que cumplan con el uso de algún estándar AMAI. Nuestra información es pública y gratuita, cualquier cliente que contrate servicios de investigación la puede consultar o cualquier empresa de investigación que no esté en la AMAI puede también conocerla.  ¿Cómo funciona la AMAI y qué ofrece para que las empresas que aún no están integradas a ella se sumen?  El proceso es muy interesante; anualmente se acercan nuevas empresas para formar parte de la AMAI; en principio, algunas se siente atraídas porque la asociación es reconocida y se ha convertido en punto de referencia y garantía de calidad. Pertenecer a la AMAI implica haber cumplido con todos los requisitos de calidad establecidos en el ESIMM, y por ello se gana credibilidad profesional. Pero no solamente es eso; es también tener la oportunidad de participar en un grupo de muy alto nivel, integrado por investigadores profesionales que, entre todos, sumamos cientos de años de experiencia dentro del mercado nacional y ahora también en mercados internacionales. Todo este cúmulo de experiencia se vuelca al servicio de nuestra asociación, para que sus agremiados ofrezcan mejores servicios y se promueva la mayor calidad posible en la investigación de mercado y de opinión pública.

Los comités son parte fundamental de la AMAI, pues abordan diferentes temas de interés para la industria, con el fin de avanzar en campos del conocimiento indispensables para nuestro sector (como los

 Existen herramientas poderosas y profesionales capacitados. ¿Qué papel desempeña la ética en todo este proceso? Le pongo un ejemplo: el gobernador electo de Michoacán reveló recientemente que, estando en campaña, la

Tom Wang/Shutterstock

niveles socioeconómicos, la calidad y el mejoramiento de metodologías.

Nuestros comités de Investigación y Desarrollo, Profesionalización y Relaciones Académicas, entre otros, generan mucha información y condensan la opinión y experiencia de los agremiados, que participan muy activamente en ellos. Las conclusiones de sus investigaciones se difunden ampliamente en la página de internet de la AMAI y en su revista electrónica.

Otro aspecto muy importante para la asociación es la divulgación de mejores prácticas de investigación por medio de diversos seminarios, talleres, diplomados. La AMAI ha logrado vincularse a instituciones universitarias para seguir difundiendo la investigación y generando conocimiento para que más jóvenes se interesen en esta actividad profesional, porque una gran meta de la asociación es, como ya dije, formar nuevos profesionales de la investigación para el inevitable cambio generacional; estas nuevas generaciones tendrán la ventaja de contar con el bagaje de 20 años de experiencia de la asociación debidamente documentada.

Existe también un consejo directivo que administra la labor cotidiana de la AMAI, y una asamblea de asociados que toma las decisiones de fondo.

empresa Gabinete de Comunicación Estratégica le ofreció sus servicios revelándole que, en un estudio realizado por ella, él estaba arriba en las encuestas. El candidato no los contrató; esa encuestadora acabó trabajando para el PAN y sus estudios ahora mostraban a la candidata de ese partido a la cabeza. ¿Qué opina al respecto?  Voy a dar mi opinión institucional sobre el tema de la ética en la profesión. Desde el inicio de la AMAI, la ética de los investigadores fue preocupación fundamental. Tenemos un código de ética que implica, en primerísimo lugar, el respeto absoluto al individuo que da las respuestas y el cuidado de que su identidad no sea revelada. Nada de lo que hacemos los investigadores serviría si no contáramos con la colaboración de quienes responden a nuestras preguntas, de quienes son sujetos de los diversos estímulos que los investigadores diseñan para explorar las reacciones de los consumidores.

Es fundamental que la información que obtengamos no se utilice en perjuicio de esos individuos que voluntariamente han decido confiar en nosotros.

Otro aspecto muy importante es que los investigadores no ven-

demos nada, no somos agentes que, aprovechando la buena voluntad de una persona que acepta contestar una entrevista, intentemos “inyectar” información o propaganda. Esto es muy importante porque hay que distinguir y separar con toda claridad a aquellos que realmente hacen investigación de quienes hacen publicidad y propaganda disfrazada de investigación.

Una extensa explicación de los aspectos que la AMAI considera fundamentales para nuestro marco de ética se puede encontrar en el portal de nuestra asociación.

Con respecto al caso que menciona, nosotros, los investigadores dentro de la AMAI, rechazamos categóricamente que se haga propaganda disfrazada de investigación de mercado y de opinión pública, que se intente engañar a la gente y aprovecharse de la buena voluntad que tienen para contestar un cuestionario.

Es importante dejar establecido que rechazamos categóricamente ejercicios propagandísticos que generalmente están orientados a “ensuciar” a una persona o una marca. Esto es, no debe emplearse la encuesta para decirle a una persona: “¿Sabías que la marca fulana provocó cáncer en ABRIL 2012

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opinion publica

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ABRIL 2012

de su “brazo demoscópico”, estamos ante un problema.  ¿Gestiona la AMAI alguna iniciativa para que la investigación de mercado y opinión pública se imparta en una carrera universitaria?  Es complicado abrir en las universidades una carrera especializada en la investigación de mercados y opinión pública. Sin embargo, hemos intentado promoverlo mediante la organización de diplomados que las universidades pueden ofrecer.  Sabemos que en la investigación de mercado y opinión pública intervienen psicólogos, sociólogos, actuarios, matemáticos, comunicólogos…  La investigación de mercados se ha nutrido muchísimo de la generación de conocimiento de diversas profesiones (muy afines a nuestra actividad), tanto de ciencias sociales como de ciencias exactas.

Está lejana la época en que los estudios de mercado registraban sólo porcentajes de respuestas afirmativas o negativas; el nivel de conocimiento que hoy existe para hacer análisis estadísticos es sumamente sofisticado. Existe la estadística multivariada y las matemáticas aplicadas al estudio del comportamiento humano; con base en ambos rubros de la ciencia se han desarrollado los dos métodos tradicionales de investigación: los cualitativos y los cuantitativos.

Asimismo, hoy en día estamos mucho más avanzados en la incorporación de nuevas aplicaciones, como la neurociencia, a la investigación.

Ya no es sólo cuestión de preguntas y respuestas por medio de cuestionarios; ahora –y cada vez más– hay observación in situ; por ejemplo, monitoreamos a los consumidores cuando van a un centro comercial y observamos qué pasa dentro de sus casas; también los podemos estudiar en un laboratorio mediante sensores de diversos tipos para observar qué reacciones tienen y qué parte de su cerebro se activa ante diferentes tipos de estímulos. Además estudiamos el papel que las redes sociales y el uso de internet están teniendo en las actitudes y comportamientos de los consumidores. Tanto la neurociencia como las aplicaciones de técnicas etnográficas están siendo empleadas y son de enorme ayuda para hacer un trabajo más eficiente.

Ivanova Natalia/Shutterstock

tantas personas?, y ahora, ¿qué opinas de esa marca?”, o “¿Sabías que el candidato perengano tiene relaciones con el narcotráfico? No votarías por él, ¿verdad?” Queda, pues, clara la línea entre investigación y publicidad o propaganda. La AMAI hace hincapié en esto y promueve la ética profesional y el respeto a la legalidad.

Opino ahora, a título personal, sobre el caso concreto que mencionó. No estoy en condiciones de certificar lo que declaró públicamente el gobernador electo de Michoacán.

Sin embargo, es cierto que se han venido escuchando voces de otros investigadores que mencionan que GCE es una empresa de investigación sui generis. ¿Por qué sui generis? Hasta donde me he enterado, lo es en el sentido de que no sólo recolecta y procesa información proveniente del electorado –y obviamente interpreta los resultados–, sino que también actúa como asesor político, más en el sentido de estratega de campaña que de encuestador a secas. Tal vez esta dualidad ha generado controversia alrededor de su quehacer profesional. Los estrategas son individuos cuya misión, a final de cuentas, es lograr que el cliente que los contrata gane el día de las elecciones. Para lograr esa meta puede usar métodos propagandísticos controversiales. Y si para hacer eso se vale de su área de encuestas, se pueden generar conflictos, por ejemplo, que no haya distinción clara de cuál es su verdadera función: ¿es estratega o es encuestador? Si para ser lo primero hace un uso no ético

Entrevista con Daniel N. Moser

que se ha hecho muy popular en internet

L

a encuesta de encuestas es un ejercicio que se ofrece en www.adnpolitico.com y se ha vuelto muy popular. Se trata de una práctica periodística interesante, pues tiene la virtud de ofrecer información agrupada que, para muchas personas, resulta difícil tener a la mano. La AMAI, desde mucho tiempo antes, ofrece un sitio llamado “Opina México”, donde también se muestran los resultados de muchas encuestas pero sin integrarlos.

En la encuesta de encuestas de ADN Político se integra la información de las distintas empresas que han publicado resultados de estudios nacionales y se desplie-

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ABRIL 2012

Paperboat/Shutterstock

Encuesta de encuestas Un ejercicio periodístico

El interesante ejercicio realizado en ADN Político tiene la “peculiaridad” de graficar en una línea los resultados porcentuales provenientes de encuestas que no son necesariamente equiparables ni en el tamaño de sus muestras ni, probablemente, en la forma en que se formuló la pregunta de intención de voto.

gan gráficamente los valores de cada empresa de manera cronológica, según las fechas en que se dieron a conocer públicamente.

La idea es sencilla y atractiva. El objetivo es que en la serie se dibujen las tendencias de la intención de voto en favor de cada uno de los cuatro precandidatos. Este interesante ejercicio tiene la “peculiaridad” de graficar en una línea los resultados porcentuales provenientes de encuestas que no son necesariamente equiparables ni en el tamaño de sus muestras ni, probablemente, en la forma en que hicieron la pregunta de intención de voto, o en la posición en el cuestionario donde se coloca dicha

La mayor parte de los analistas nos han recordado que las últimas elecciones presidenciales, al final, se convirtieron en una contienda de dos candidatos, como en el caso de Vicente Fox y Francisco Labastida, el de Ernesto Zedillo y Diego Fernández de Cevallos o el caso de la cerradísima contienda entre Felipe Calderón y Andrés Manuel López Obrador.

Las tendencias de las últimas tres elecciones nos dirían que, al final, la “pelea” termina siendo de dos y no de tres. Pero en cada una de esas elecciones algo ocurrió para que el tercero perdiera impulso durante la campaña. Cuando la lógica parecía indicar que Cuauhtemoc Cárdenas, (después de lo ocurrido seis años antes, en la contienda contra Carlos Salinas de Gortari) sería un fuerte candidato, ocurrió lo contrario, y un debate catapultó a Diego Fernández de Cevallos a la segunda posición. Si recordamos la parte inicial de la contienda FoxLabastida-Cárdenas, no se pensaba que este último, con toda la experiencia que tenía en campañas, fuera a rezagarse tanto al final.

La mayoría de los especialistas coinciden en que aún es pronto para pensar que la contienda en esta ocasión volverá a ser asunto de dos y no de tres. Incluso podría ser sólo asunto de uno. Lo mejor –señalan– será esperar las mediciones de abril y mayo, para ver si la intención de voto en favor de Enrique Peña Nieto se estabiliza entre los 40 y los 45 puntos porcentuales, que prácticamente le garantizarían la victoria, y si Josefina Vázquez Mota y Andrés Manuel López Obrador se dividen el resto de los votos, lo cual los haría rezagarse y convertiría la contienda en asunto de uno; o si, por otro lado, Enrique Peña Nieto se desploma hasta un punto ligeramente superior al 35%, lo cual permitiría a Josefina Vázquez Mota o a Andrés Manuel López Obrador darle alcance, en caso de que este último logre convencer a los votantes de su transformación y Josefina Vázquez Mota logre “enganchar”, por su género, a las mujeres.

Andresr/Shutterstock

pregunta, y tampoco en la forma en que sus muestras fueron seleccionadas; por ende, tienen diferentes DEFF o “efectos de diseño”.

Esto es muy importante pues, aunque se señalen los datos básicos, como la fecha y la cantidad de casos con que la encuesta fue realizada, algún usuario novel en la cuestión de leer encuestas puede encontrar puntos muy altos o muy bajos en las series, que podrían interpretarse como respuesta a eventos político-electorales que “movieron” a la opinión pública, cuando en realidad sólo se deben a las importantes diferencias metodológicas que existen entre agencias encuestadoras y no a algún fenómeno real ocurrido en la población.

Las diferencias metodológicas que pueden causar altas variaciones son: las fechas en que se hacen los levantamientos; el método probabilístico que usa cada empresa para seleccionar sus muestras; los cuestionarios. Sobre esto último, no es lo mismo preguntarle “a bocajarro” y al principio de la entrevista a alguien: “Si el día de hoy fueran las elecciones, ¿por quién votaría?”, que hacerlo cerca de la mitad del cuestionario y luego de muchas preguntas que generalmente hacen reflexionar a las personas sobre aspectos tales como el rumbo del país, la agenda de problemas, etc. Tampoco es lo mismo hacer la pregunta de intención de voto ayudándose con una tarjeta y pidiéndole que diga en voz alta su preferencia, que darle una boleta simulada para que la marque y deposite en una urna, preservando con ello la confidencialidad. Son muchas las variantes que hay que considerar y que hacen unas encuestas muy distintas de otras; por tanto, resulta adecuado no tomar las tendencias que se dibujan como si fueran sólo producto de una misma serie, hecha por la misma agencia.

Pese a lo anterior, la facilidad que tiene el sitio de ADN Político para observar las series de cada empresa por separado es muy útil.

Considerando que las encuestas son “fotografías de determinando momento”, nadie se atreve a pronosticar si sus resultados sobre la elección presidencial hasta el momento se mantendrán con las mismas tendencias o si existe la posibilidad de cambios para el 1º de julio.

Elaborado por Helios con base en información de diversas fuentes periodísticas.

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El estudio de la opinión pública en México Repaso histórico

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a Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública (AMAI) es una organización independiente de empresas que realizan investigación de mercados, opinión y comunicación, y que se dedica a promover la profesionalización de esta actividad, mejorar su calidad y fomentar el reconocimiento del gremio como actor comprometido con el desarrollo de México. Cuenta con 36 empresas asociadas.

Fundada en septiembre de 1992, constituye la primera asociación en su ramo. Su finalidad es establecer

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ABRIL 2012

Christopher Jones/Shutterstock

Algunas contribuciones de la AMAI han sido el Código de Ética para la investigación de mercados y opinión pública en México y el índice de niveles socioeconómicos, que ha logrado homologar los criterios de segmentación para su aplicación en investigación.

normas de calidad y estándares comunes en métodos, técnicas, terminología y criterios de análisis que estén relacionados con la investigación de mercado en México.

Sus objetivos son: • Agrupar a las agencias de investigación de mercados y opinión pública que cumplan con las condiciones requeridas, mediante reuniones, congresos, seminarios, talleres y proyectos de investigación; así como, asesorarlas en decisiones que las afecten profesionalmente, tanto en el ámbito nacional como internacional, defendiendo sus intereses gremiales frente a cualquier instancia gubernamental o privada.

Continúa

La AMAI creó el primer cuadro normativo de prácticas profesionales: el estándar de servicio para la investigación de mercados en México (ESIMM®), cuyo cumplimiento ahora es obligatorio.

El proceso de institucionalización del ESIMM® se llevó a cabo durante cuatro años y tuvo tres fases sucesivas: a) desarrollo de las normas mínimas de calidad que se esperan del servicio de una empresa de investigación que opere en México, b) instrumentación progresiva por medio de un sistema de asesoría externa, y c) institucionalización con la aprobación obligatoria de la certificación del ESIMM® por parte de la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública.

Con el ESIMM® se ratifica que las empresas asociadas están en

plena capacidad para cumplir eficientemente, y con los más altos lineamientos técnicos posibles, los proyectos de investigación que se les soliciten. Dicho estándar involucra una gran cantidad de lineamientos normativos, entre los cuales destacan: • Consistencia en el servicio por parte de cualquier miembro de la organización • Reglamentación estructurada de los procesos y operaciones que inciden en la calidad de la investigación • Detección y solución oportuna de errores • Formación y conservación de un cuerpo de evidencia documental sobre los proyectos • Garantía de que haya un fiel entendimiento de los requerimientos del cliente

Rob Byron/Shutterstock

El estándar de servicio para la investigación de mercados en México

• Control permanente de las solicitudes del cliente para que se cubran cabalmente en los productos entregables • Posibilidad de auditorías posteriores a la entrega de resultados • Vigilancia constante de los productos y servicios que se ofrecen • Voluntad organizacional sustentada de mejora continua • Cumplimiento estricto de los calendarios de trabajo pactados

Desde 1953: • Participando en las principales obras de infraestructura carretera, aeroportuaria, industrial, comercial y urbana, así como en desarrollos de vivienda social y residencial.

“CONSULTORES DE MATERIALES”

Laboratorio de ensayos de materiales de construcción acreditado por la ema.

• Ofreciendo servicios de verificación y control de calidad de materiales, estudios de mecánica de suelos y ensayos no destructivos en estructuras metálicas.

Teléfonos: (55) 5543-3800 al 02 Correo: liac@prodigy.net.mx

Yuri Arcurs/Shutterstock

• Divulgar y hacer respetar entre sus afiliados los códigos de ética y estándares de práctica profesional que ella misma establece, así como las guías de conducta a las que está adherida.

• Establecer y fomentar relaciones tanto con las instituciones públicas como privadas, nacionales e internacionales, que beneficien la actividad profesional de sus miembros.

• Dar a conocer los beneficios de la investigación de mercados y opinión pública.

La asociación está integrada por un consejo directivo y nueve comités: Calidad; Comunicación y Difusión; Investigación y Desarrollo; Niveles Socioeconómicos; Opinión Pública; Profesionalización y Relaciones Académicas; Seguridad, nuestra gente; Los Jóvenes: el futuro, y Visión Empresarial.

Desde su fundación, la AMAI ha organizado un congreso anual de investigación y, a partir de 1998, celebra también una ronda anual de talleres de capacitación. Asimismo, ha realizado reuniones profesionales sobre encuestas y elecciones, algunas de las cuales se han hecho conjuntamente con instituciones como el IFE y el Consejo de Investigadores de Opinión. Además ha colaborado con la Esomar (Essential Organisation for Encouraging, Advancing and Elevating Market Research Worldwide)

14•

ABRIL 2012

en la organización de los seminarios latinoamericanos de investigación, que en tres ocasiones han tenido como sede la Ciudad de México.

Por otro lado, la asociación edita trimestralmente la revista Datos, diagnósticos y tendencias, que ha alcanzado su décimo quinto año de publicación. Mantiene también un acervo documental electrónico en su página de internet (www.amai.org), por la cual transitan un promedio mensual de 40 mil usuarios.

A partir de 2006 la AMAI lanzó otra página (www. opinamexico.org) en la que reside el Observatorio Mexicano de Encuestas Electorales y de Opinión Social.

Gracias a un convenio especial con la Esomar, la AMAI ofrece en México el acceso al primer y único curso en línea de investigación de mercados, “Principles of Marketing Research”, ofrecido por la Universidad de Georgia a cientos de especialistas en tres continentes. Asimismo, colabora en el diseño e impartición del diplomado de investigación de mercados del ITAM. Otras contribuciones de la AMAI han sido la promulgación del Código de Ética para la investigación de mercados y opinión pública en México, así como la creación del índice de niveles socioeconómicos.

Elaborado por Helios con información de AMAI.

Encuestas yLa resultados elección presidencial Lisa S./Shutterstock

de 2006

D

urante el proceso electoral de 2006, diversas agencias, medios de comunicación e instituciones de educación superior llevaron a cabo encuestas de preferencia entre los meses de enero y junio, así como encuestas de salida durante el día de la elección. Presentamos aquí los datos de algunas de éstas y, finalmente, los resultados oficiales. Un resumen que revela el valor asertivo de las encuestas.

Elección presidencial 2006. Preferencias candidato-partido. Porcentaje de intención de voto Encuestadora

Fecha de levantamiento

FC

RM

AMLO

PM

RC

36

3

1

Otros

RM: Roberto Madrazo (Alianza por México PRI / PVEM).

Reforma

17-19 junio

34

25

El Universal

16-19 junio

34

26

36

3

1

BGC

16-19 junio

34

26

34

4

1

Consulta Mitofsky

15-19 junio

33

27

36

3

1

Demotecnia / M. de las Heras

16-20 junio

31

30

35

4

1

GEA-ISA

15-18 junio

41

21

36

2

GEA-ISA

9-11 junio

39

23

35

3

Reforma

9-11 junio

35

23

37

3

1

Consulta Mitofsky

8-11 junio

32

28

35

4

1

Demotecnia / M. de las Heras

07-11 junio

31

30

34

4

1

El Universal

07-10 junio

37

22

34

6

1

El Universal

01-04 junio

36

24

36

4

0

GEA-ISA

25-28 mayo

42

26

31

Consulta Mitofsky

23-28 mayo

34

28

34

3

1

Demotecnia / M. de las Heras

21-24 mayo

33

30

34

3

1

Reforma

19-21 mayo

39

22

35

2

1

El Universal

5-8 mayo

39

21

35

4

1

BGC

30 abril-3 mayo

37

27

32

3

Consulta Mitofsky

28 abril-2 mayo

35

27

34

3

1

Reforma

28-30 abril

40

22

33

4

1

Demotecnia / M. de las Heras

26-29 abril

36

28

33

3

0

Reforma

20-22 abril

38

23

35

3

1

16•

ABRIL 2012

FC: Felipe Calderón (PAN).

1

AMLO: Andrés Manuel López Obrador (Alianza por el bien de todos PRD/PT/PC).

PM: Patricia Mercado (PASDC).

RC: Roberto Campa (PNA)

1

CONTINÚA

Encuestadora

Fecha de levantamiento

FC

RM

AMLO

PM

RC

INDEMERC

17-24 abril

32

26

37

1

1

El Universal

05-8 abril

34

25

38

2

1

Demotecnia / M. de las Heras

30 marzo-3 abril

31

31

34

3

1

BGC

24-27 marzo

34

28

36

1

1

Covarrubias

15-21 marzo

32

26

41

1

Consulta Mitofsky

17-23 marzo

31

29

38

1

1

Demotecnia / M. de las Heras

13-17 marzo

29

30

38

2

1

Reforma

10-13 marzo

31

25

41

1

1

El Universal

03-6 marzo

32

24

42

1

1

Otros

1 1

Promedio de todas las encuestadoras

34.70

25.90

35.64

2.54

0.77

0.29

Resultado oficial

35.89

22.26

35.31

2.70

0.96

0.71

Las cifras corresponden al cálculo de votantes probables, es decir, al segmento de la muestra que, a juicio de la entidad encuestadora, es más probable que acuda a votar el día de la elección.

Encuestas de salida, 2 de julio Encuestadora

FC

RM

AMLO

PM

RC

3.0

Otros

UAM

32.9

18.9

30.5

2.0

BGC

37

24

35

Parametría

35.1

26.5

35.5

GEA-ISA

32.4

20.2

30.4

2.2

1.8

Promedio de todas las encuestadoras

34.35

22.4

32.85

1.3

0.95

1

Resultado oficial

35.89

22.26

35.31

2.70

0.96

0.71

4

Las cifras muestran el cálculo bruto sobre el total de la muestra encuestada.

Conteo rápido, 2 de julio Entidad

FC

RM

AMLO

PM

RC

OTROS

UAM

36.7

21.8

35.2

2.4

1.1

0.8

BGC

37

23

35

Presencia Ciudadana

35.8

21.3

35.1

Parametría

35.62

25.15

35.23

2.85

1.15

GEA-ISA

36.6

22.2

35.0

2.5

1.0

IFE-Robusto

35.25

20.85

34.24

2.4

0.75

IFE-Clásico

35.68

21.66

34.97

2.6

0.93

IFE-Robusto

35.77

21.72

35.07

2.6

0.94

Promedio de todas las encuestadoras

36.05

22.21

34.97

1.91

0.73

0.81

Resultado oficial

35.89

22.26

35.31

2.70

0.96

0.71

Nulos

Total

5

0.7

Las cifras muestran el cálculo bruto sobre el total de la muestra encuestada.

Resultados oficiales. Elección presidencial 2006 Partido/ coalición

PAN

Votos

15,000,284

9,301,441

14,756,350

1,128,850

401,804

297,989

904,604

41,791,322

35.89%

22.26%

35.31%

2.70%

0.96%

0.71%

2.16%

100.00%

Porcentaje

PRI/Partido Verde

PRD/PT/ Convergencia

Alternativa Socialdemócrata

Nueva Alianza

No registrado

Elaborado por Helios con información de www.opinamexico.org, www.ife.org.mx

ABRIL 2012

•17

Programa Nacional de

Auditoría Ambiental

Antonov Roman/Shutterstock

En el número 240 de la revista Consultoría se describe en forma por demás completa todo el sustento legal del Programa Nacional de Auditoría Ambiental, el cual (apoyado en la Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente, en sus reformas del 26 de Diciembre de 1996 y en sus artículos 38 y 38 bis) es uno de los instrumentos más exitosos generados por la autoridad ambiental.

En el presente artículo se presenta en forma resumida su alcance y metodología.

18•

ABRIL 2012

l

uego de la explosión que se presentó en la ciudad de Guadalajara el 22 de abril de 1992, la cual fue el resultado de una fuga de combustible de un ducto de Pemex al drenaje de la ciudad y que tuvo como consecuencia un saldo de más 200 muertos y 500 heridos, se creó la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente, que dentro de su estructura cuenta con la Subprocuraduría de Auditoría Ambiental.

¿Qué es una auditoría ambiental?

En el artículo 38 bis de la Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente se define la auditoría ambiental, que consiste en la evaluación objetiva de los elementos de un sistema para determinar si son adecuados y efectivos para proteger el medio ambiente; es decir, se trata de una revisión sistemática, documentada, periódica y objetiva de las condiciones en que se encuentran las instalaciones, las operaciones, los documentos y el personal de la empresa auditada, con la cual se determina el cumplimiento de la regulación, así como el estado de riesgo para la comunidad, el medio ambiente o los empleados y el estado de las prácticas de administración.

Objetivos El objetivo general de una auditoría ambiental consiste en asegurar que el sistema auditado es adecuado para proteger el ambiente y minimizar riesgos, de acuerdo con las condiciones establecidas en las legislaciones nacional, estatal y municipal, así como en las normativas internacionales, pero estas condiciones son también resultado de las buenas prácticas, la ética profesional y las políticas internas de una organización.

Entre sus objetivos particulares podemos mencionar los siguientes: • Determinar si una empresa ha cumplido con todas las leyes y los reglamentos ambientales • Determinar el impacto que ha tenido la operación de la planta en el ambiente • Revisar y desarrollar políticas y procedimientos ambientales • Minimizar responsabilidades civiles en transacciones inmobiliarias

Mario Ramírez Otero

Ingeniero químico, docente de Economía Industrial en la UNAM. Es director general en Planeación y Proyectos de Ingeniería, S.C., y presidente de la Asociación Mexicana de Unidades de Verificación en Auditoría Ambiental, A.C. Como miembro de la CNEC participa en diferentes comisiones de ecología y calidad.

Esquemas para la obtención del Certificado de Industria Limpia Más de 90% de las auditorías ambientales se realizan para la obtención o la renovación del Certificado de Industria Limpia (CIL) otorgado por la Profepa, la cual posee tres esquemas para evaluación de riesgos, que son los siguientes: Esquema 1: auditoría ejecutada con posterioridad a la solicitud de un certificado, cuyo resultado es el informe de auditoría ambiental, con o sin plan de acción (operaciones correctivas de puntos de riesgo ABRIL 2012

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AMBIENTE

ambiental, de afectación al medio ambiente o para ajustarse a la normatividad). El trabajo es desarrollado por la Unidad de Verificación (UV), que informa y considera a la Profepa en cada uno de los pasos de la auditoría.

Esquema 2: auditoría basada en un plan de trabajo establecido, elaborada previamente a la solicitud del certificado, y cuyo resultado es el informe de auditoría ambiental sin plan de acción. En este caso, la UV realiza la auditoría sin informar a la Profepa; la empresa resuelve los hallazgos detectados, la unidad revisa que cumpla con lo establecido y sólo entonces se da aviso a la Profepa, presentando el informe sin hallazgos y, por consiguiente, sin plan de acción.

Esquema 3: diagnóstico ambiental (auditoría ambiental para renovación de certificado), cuyo procedimiento es exactamente igual al del esquema 2, sólo que se aplica para renovar el CIL.

Tabla 1. Ejemplos de evaluación por rubros

Contaminación del agua

• Tipo, número, ubicación y consumo de fuentes de abastecimiento • Almacenamiento, usos, calidad, tipo de tratamiento y programas para el agua de consumo • Identificación de puntos de emisión de sustancias químicas vertidas a drenajes • Análisis de aguas residuales existentes en la organización • Registros ambientales • Mantenimiento de instalaciones hidráulicas • Tipo, número y localización de descargas • Tratamiento de aguas residuales y mantenimiento • Balance de agua • Tipos de drenaje y sus condiciones

Contaminación del suelo

• Antecedentes históricos de afectaciones • Identificación de áreas contaminadas conocidas o sospechosas • Análisis existentes en la organización • Registros ambientales

Residuos peligrosos, no peligrosos y de manejo especial

• Fuentes y tipo de residuos generados • Almacenamiento, etiquetado, clasificación y disposición temporal y final, movimiento fuera de los almacenes • Registros ambientales • Manejo de los residuos no peligrosos • Análisis existentes en la organización • Bitácoras

Riesgo ambiental

• Sistema de almacenamiento y de contención • Equipos y dispositivos para traslado de sustancias peligrosas • Sustancias peligrosas generadas • Registros ambientales • Identificación de riesgos • Tipo, características y número de contenedores • Equipos de operación • Sistema de tierras de instalaciones y equipos

Atención de emergencias

• Equipos y dispositivos del sistema contra incendio • Sistema de comunicación, alarmas, dirección del viento, detección de fugas, humo, fuego, rutas de evacuación, etcétera • Simulacros, comunicación y análisis de emergencias • Brigada contra incendios • Registros ambientales • Equipo e instalaciones contra fugas, derrames y de contención • Equipo de protección personal de emergencia

Contaminación por ruido

• Registros • Equipos, dispositivos y barreras de control o atenuación de emisiones • Identificación de equipos generadores de ruido que puedan afectar el entorno

Etapas para la realización de una auditoría ambiental

Otras formas de contaminación

• Aplicación de sistemas, equipos, dispositivos u otras medidas para cumplir con la legislación ambiental • Equipos generadores

Básicamente son cuatro las etapas para efectuar una auditoría: la preauditoría, la auditoría, la elaboración del reporte y la postauditoría.

Recursos naturales y su interacción con el entorno

• Actividades o instalaciones que afectan o pueden afectar el ambiente • Medidas aplicadas por la organización para controlar o revertir los impactos ambientales • Registros ambientales

auremar/Shutterstock

Contaminación atmosférica

• Tipo, número y localización de fuentes fijas • Bitácoras de operación, muestreo y mantenimiento • Características de chimeneas • Equipos o sistemas de monitoreo • Registros ambientales • Localización y caracterización de emisiones conducidas y no conducidas • Análisis VOC, SOx, NOx, etc., realizados • Características y eficiencia de equipos o sistemas anticontaminantes

20•

ABRIL 2012

corepics/Shutterstock

En la preauditoría, la organización contacta a la UV para realizar la auditoría ambiental. Con tal objeto, existe en la página de la Profepa un listado de las unidades de verificación vigentes y el alcance de su acreditación. La UV recaba la información técnica necesaria, mediante un cuestionario o una visita a la instalación, para poder presupuestar; aceptado el presupuesto, se realiza el plan de auditoría.

La segunda etapa es propiamente la auditoría, la parte clave del proceso, que incluye los trabajos de campo en los cuales se revisa la información documental de trámites, los permisos oficiales y los procedimientos técnicos de operación y del sistema de gestión (si se cuenta con él). Durante ésta, los auditores realizan los recorridos por las instalaciones y recaban los datos de campo sobre los procesos de producción, equipos y sistemas anticontaminantes, manejo de planes y programas de prevención de emergencias, así como evidencias fotográficas de las condiciones en las que se encuentran los diferentes equipos de la instalación. En la tabla 1 se muestran los pasos a seguir en esta fase.

En la tercera etapa, se procede en gabinete a ordenar y procesar la información documental y de campo con la que se elabora el reporte de auditoría, el cual consta de los siguientes capítulos: • Capítulo 1. Diagnóstico básico • Capítulo 2. Descripción de las instalaciones • Capítulo 3. Sistema de administración ambiental e industrial • Capítulo 4. Resultados de la auditoría (breve reseña de las áreas de oportunidad)

• Capítulo 5. Incumplimientos ambientales (una ficha por cada hallazgo) • Volumen de anexos. Plan de auditoría, resumen estadístico, anexo fotográfico, documentos de soporte, análisis, etcétera Como resultado de la auditoría se genera un dictamen que se plasma en el capítulo 1, o bien, en el caso del diagnóstico ambiental para refrendo de CIL, se presenta en las conclusiones (observaciones sobre si la empresa sigue cumpliendo, si ha mejorado o ha demeritado con respecto a las condiciones en las que se le otorgó el certificado original).

La postauditoría consiste en la firma de un convenio derivado del plan de acción con la Profepa, en donde se establece el compromiso de solventar en el plazo establecido las áreas de oportunidad detectadas y de elaborar reportes trimestrales para informar a la autoridad sobre el avance en cada uno de los hallazgos.

Beneficios ambientales para las empresas Algunos de los beneficios ambientales en términos generales para las empresas, además de cumplir con la ley y la normatividad, pueden ser la disminución del volumen de emisiones a la atmósfera, lo que les permite ahorrar en materia prima, subproductos o producto final; disminución en el consumo de agua por ahorro y reúso; decremento en la producción de aguas residuales; disminución en el consumo de combustibles líquidos, intercambiados por gas; reducción en la generación de residuos peligrosos por optimización en el uso de los recursos; disminución en los riesgos de operación al tener revisados y, si es el caso, calibrados y certificados sus equipos; reducción de accidentes al contar con procedimientos de operación; actualización de planos del proceso de redes de agua potable, drenaje y electricidad, e identificaABRIL 2012

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El objetivo general de una auditoría ambiental consiste en asegurar que el sistema auditado es adecuado para proteger el ambiente y minimizar riesgos, de acuerdo con las condiciones establecidas en las legislaciones nacional, estatal y municipal, así como en las normativas internacionales.

ción y clasificación de los residuos, con lo que se propician el reciclaje y el control.

económicos Derivados de las acciones, políticas, procedimientos y controles de la auditoría, se obtienen beneficios económicos importantes, como son: ahorros en el pago del consumo de agua de abastecimiento y de agua residual; ahorros por aportaciones al IMSS y a compañías de seguros, al tener menores índices de siniestralidad; disminución en el pago de energía eléctrica; disminución de pagos por sanciones, procedimientos administrativos y clausuras; optimización de los recursos materiales y humanos, al establecer programas de capacitación; eliminación de costos de remediación ambiental, al evitar derrames, y mejora de la competitividad de la empresa, al utilizar el logotipo del CIL.

sociales El nivel de beneficios sociales obtenidos depende de las condiciones particulares de cada empresa y su entorno. En términos generales, algunos beneficios pueden consistir en una mejora en sus relaciones con las autoridades federales, estatales y municipales, así como en las relaciones con sus vecinos y

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ABRIL 2012

Bob Orsillo/Shutterstock

AMBIENTE

su comunidad; el fomento de la cultura ecológica entre su personal, y el logro de una imagen como empresa social y ambientalmente responsable.

Contribuciones en escala nacional Es importante mostrar los beneficios que ha dejado este programa desde su instauración, en el año 1992. De acuerdo con el documento publicado por la Profepa en su página de internet denominado “Beneficios ambientales 2011 del Programa Nacional de Auditoría Ambiental”, se tiene que, gracias a dicho programa y a partir de los certificados de industria limpia o cumplimiento ambiental en 2010, se han obtenido los siguientes resultados: • Agua. Ahorro equivalente a la cantidad necesaria para abastecer a la población de los estados de Querétaro y Zacatecas durante un año.

• Aire. Reducción de emisiones de CO2 en una cantidad equivalente a las producidas por 2,631,000 autos compactos.

• Energía. Ahorro de energía eléctrica equivalente a la cantidad necesaria para abastecer al Distrito Federal durante un año.

• Residuos. Reducción equivalente a lo que genera la población del Estado de México en un año.

• Suelos. Remediación de suelo en un área equivalente a 22 canchas de futbol soccer.

Por último, cabe mencionar que por cada peso gastado por el gobierno federal en la operación del Programa Nacional de Auditoría se han invertido 142 pesos en acciones de beneficio ambiental derivados de las auditorías realizadas a más 6 mil empresas, además de otras acciones indirectas.

Daniel N. Moser

Editor y periodista

No es un juego La mayoría de los medios de comunicación nacionales destacaron una nota del periódico estadounidense Los Angeles Times, donde se señala –con ofensiva frivolidad– que la captura de Joaquín el Chapo Guzmán sería un “dulce trofeo” para el presidente de la República, Felipe Calderón, quien podría usarlo como una “gran anotación” antes de que los mexicanos vayan a las urnas el próximo 1 de julio.

Horas después, durante una audiencia ante el Comité de Fuerzas Armadas del Senado de su país, el general Charles Jacoby, jefe del Comando Norte de Estados Unidos, aseguró que la captura de 22 de los 37 capos más buscados en México “no ha tenido efectos palpables”.

La cifra estimada de 50 mil ciudadanos mexicanos muertos como resultado de los enfrentamientos, más los desaparecidos no cuantificados (la Comisión Nacional de Derechos Humanos reporta 5,400 denuncias sobre desaparecidos y 9 mil cuerpos sin identificar), revela a todas luces que se trata de una tragedia nacional.

Independientemente de si la actividad a la que se dedica es el tráfico de drogas, la búsqueda del poder político o la lucha contra una fuerza invasora (por citar los casos más emblemáticos), la historia nos revela que cualquier organización armada que cuente con el equipo apropiado, personas capaces y decididas, alianzas con sectores estratégicos y el apoyo de algunos sectores de la población difícilmente puede ser derrotada exclusiva o

preponderantemente por medio de la fuerza.

El narcotráfico es un negocio multinacional que opera recursos con un valor de 320 mil millones de dólares al año, según un reporte reciente de la ONU. Una empresa de tal magnitud difícilmente puede depender de la suerte que corran sus cabecillas. Como sucede en cualquier organización importante, la desaparición de un líder se resuelve ejecutivamente y no afecta la marcha del negocio. En las organizaciones legalmente constituidas, una reunión de sus responsables alrededor de una mesa consume un tiempo razonablemente breve para reemplazar a su líder, mientras que en las organizaciones criminales, como ocurre en el narcotráfico, las deliberaciones suelen remplazarse por balaceras y ajusticiamientos; en la empresas asume el poder quien obtiene la mayor cantidad de votos, y en las organizaciones criminales quien resulte vivo de los tiroteos. En ambos casos hay, permanentemente, muchos candidatos a ocupar el cargo.

Pero la capacidad de reemplazar ejecutivamente a un líder con alguien de una larga e interminable fila de candidatos no es el único factor por el cual resulta difícil apreciar la efectividad y la conclusión de la campaña contra el “narco”. Una organización criminal que genera recursos por 320 mil millones de dólares, además de armas de alto calibre y pistoleros para manejarlas, requiere, fundamentalmente, alianzas con

grupos estratégicos y apoyo de ciertos sectores de la población. Las alianzas estratégicas incluyen necesariamente –señalamos algo más que evidente– a algunos empresarios, financieros y funcionarios públicos de distintos niveles; no existe otra forma de hacer circular y lavar miles de millones de dólares (se estima que en México son 30 mil millones al año).

El apoyo de sectores de la población también tiene su obvia explicación: en un contexto de estancamiento económico –reflejado en estadísticas oficiales que reconocen 50 millones de personas en la pobreza y sin mayor expectativa de mejorar–, no son pocos los individuos, especialmente jóvenes, que por temor o por necesidad se suman a las filas del crimen organizado, y existen comunidades enteras, en su mayoría campesinas, que están literalmente gobernadas por éste.

Muy probablemente el capturar o aniquilar a Joaquín el Chapo Guzmán tendría una repercusión mediática importante. Su impacto en la elección presidencial del 1 de julio dependería de que fuese muy cercana a la jornada electoral, pues cuanto mayor sea la distancia entre ambos acontecimientos, más perceptible será la intrascendencia del primero respecto al éxito de la actual estrategia de combate a las organizaciones criminales. Se podrá estar de acuerdo o no con dicha estrategia, lo cierto es que –en contra de lo que señala irresponsablemente Los Angeles Times– no es un juego.

ABRIL 2012

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Evaluación

Santiago Cornejo/Shutterstock

del desempeño gubernamental y cultura organizacional

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Las organizaciones son construcciones sociales complejas, cambiantes y con vida propia. Son un andamiaje de relaciones de poder, jerarquías, valores, creencias, conflictos de interés, recursos y objetivos diversos. De diferente tamaño y tipo, con diferentes metas y en contextos nacionales distintos, las organizaciones están vivas, son dinámicas y pueden aprender y adaptarse a entornos cambiantes.

Gisela Morales González

Licenciada en Economía y maestra en Administración y Políticas Públicas. Ha desempeñado funciones de dirección, coordinación, planeación y análisis en distintas instituciones, tanto públicas como privadas, principalmente relacionadas con temas de administración pública y evaluación del desempeño, ética, economía, políticas públicas y planeación estratégica.

E

n los últimos años, el estudio de las organizaciones, en particular de las organizaciones gubernamentales, ha ido cobrando cada vez mayor importancia, principalmente en temas relacionados con su efectividad para el logro de resultados, eficiencia en el manejo de recursos y asertividad en la toma de decisiones para contribuir al logro de objetivos de política pública.

La evaluación de los programas o políticas que se establecen, de las organizaciones gubernamentales y del desempeño de los propios servidores son temas que pueden encontrarse cada vez más en la agenda pública y de gobierno en México, aunque en algunos casos de forma gradual y aún relativamente desarticulada.

En este sentido, algunos autores, como Sonia Ospina et al. (2004), proponen un modelo de análisis de la práctica de la evaluación que contempla tres niveles: uno macro, que se refiere a la evaluación del gobierno como un conjunto de instituciones comprometidas con la instauración de políticas; un nivel meso, que se centra en la evaluación de las propias organizaciones y programas, y finalmente, un nivel micro, que busca evaluar el desempeño de los individuos en relación con el cumplimiento de las metas organizacionales.

La articulación e integración de los tres niveles resulta no sólo deseable, sino indispensable para un mejor entendimiento de la capacidad del gobierno y su desempeño agregado. Es decir, “se esperaría que la evaluación del desempeño de un funcionario estuviera referida a la manera en que sus acciones posibilitan el cumplimiento de la misión organizacional y que la evaluación de las organizaciones estuviera referida a la forma en que ésta posibilita acciones del gobierno para implantar políticas públicas” (Ospina et al., 2004, 231).

En particular, en esta ocasión nos concentraremos en la evaluación en los niveles meso (intermedio) y micro ABRIL 2012

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ORGANIZACIONES

Robyn Mackenzie/Shutterstock

(individual), y en su relación con la cultura de las propias organizaciones gubernamentales.

En México, colocar el tema de la evaluación en la agenda pública y de gobierno ha sido un proceso que continúa siendo lento y que corre cuesta arriba, aunque cada vez más se escucha como tema recurrente en las discusiones de los estudiosos de la administración y políticas públicas.

Con la premisa de orientar la gestión pública a resultados, la evaluación se convierte en un elemento fundamental para fortalecer la capacidad que tienen el gobierno y los ciudadanos para establecer mecanismos de diálogo y retroalimentación entre autoridades y gobernados, así como para mejorar la propia gestión pública desde la perspectiva organizacional, lo cual permite brindar mayor legitimidad al actuar gubernamental, ya que ésta se encuentra estrechamente ligada a su efectividad en el logro de sus objetivos y metas.

La cultura de la evaluación en nuestro país es relativamente nueva; en los últimos 20 años (pero especialmente, a partir del nuevo siglo) es cuando comienzan a aparecer esfuerzos incipientes por introducir conceptos más flexibles de gestión por resultados y evaluación del desempeño como parte de una reforma administrativa; es decir, una visión más orientada a la obtención de resultados y cumplimiento de objetivos institucionales, que

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ABRIL 2012

va más allá del solo manejo irrestricto de recursos públicos y apego a principios de eficiencia en el ejercicio presupuestario.

Cabrero (1995) menciona que, en México, la necesidad de reformas se planteó a partir de diversas circunstancias, como son la existencia de una sociedad más polarizada y de un gobierno que, en su papel de factor de equilibrio, ha perdido credibilidad social. La renovación de la administración pública en el país ha incluido el redimensionamiento del Estado, así como la redefinición de sus funciones y su organización para volverse más eficaz y eficiente, y con mayor autonomía de gestión, descentralización, desconcentración, desregulación, simplificación administrativa y contraloría social.

Este cambio de visión implicó, necesariamente, voltear a ver a las organizaciones y a los propios servidores públicos como actores estratégicos en el funcionamiento y desempeño global del gobierno. El surgimiento de nuevos enfoques administrativos alrededor del mundo –como la nueva gestión pública, o más recientemente la visión de gobernanza o gobiernos abiertos, entre otros–, la disposición de mayor cantidad de información y la gradual pero cada vez mayor participación ciudadana han permitido ver a la evaluación como una herramienta útil para crear valor público y mejorar el actuar gubernamental. El estudio de los aspectos culturales de las organizaciones, especialmente las organizaciones públicas, agrega elementos de gran valor analítico y práctico para la mejora de la gestión pública y el desempeño del gobierno.

En general, puede decirse que las organizaciones tienen algunos rasgos en común: se encuentran integradas por individuos racionales, fueron creadas para lograr un fin determinado, se relacionan constantemente con su entorno y están construidas a partir de una estructura de reglas formales e informales que dirigen su actuación y que le dan sentido a su existencia.

Basta mirar a nuestro alrededor con mayor atención y veremos cómo las organizaciones son, en realidad, construcciones sociales complejas, cambiantes y con vida propia. Son un andamiaje de relaciones de poder, jerarquías, valores, creencias, conflictos de interés, recursos y objetivos diversos. De diferente tamaño y tipo, con diferentes metas y en contextos nacionales distintos,

Yuri Arcurs/Shutterstock

las organizaciones están vivas, son dinámicas y pueden aprender y adaptarse a entornos cambiantes.

De acuerdo con Richard Scott (2001), “las instituciones se constituyen en estructuras sociales multidimensionales formadas por un sistema estable de reglas formales e informales, elementos simbólicos, rutinas, recursos humanos, financieros y materiales que proporcionan estabilidad y significancia a la vida social de la organización a la vez que limitan y guían el comportamiento de sus integrantes”. Partiendo de esta definición, podemos ver que las instituciones gubernamentales pueden llegar a

creencias compartidas; es decir, al interior de cada organización se construye dinámicamente su propia cultura.

Es esta cultura propia la que resulta determinante en el proceso de establecimiento de mecanismos de dirección y en la evaluación del desempeño organizacional. Al considerar únicamente las reglas y estructuras formales, sin tomar en cuenta los valores y redes de interacción informales, se corre el riesgo real de generar comportamientos de simulación o evasión de la norma y, en última instancia, de no lograr el resultado esperado e incumplir las metas.

La calidad de nuestras instituciones y la evaluación de su desempeño no es una cuestión que concierna únicamente a los estudiosos de la administración tener algunas características adicionales que hacen aún más complejo su funcionamiento y, por tanto, añaden mayor dificultad a la evaluación de su desempeño. Por ejemplo, el caso de la multiplicidad de objetivos, metas y problemas a resolver por parte de las instituciones gubernamentales; su diferente naturaleza, tamaño y tipo, y la confluencia de una gran diversidad de recursos a utilizar para atender las necesidades públicas.

A nivel intermedio o meso, la vida diaria de una organización se encuentra regida, entre otros elementos, por una serie de rutinas y procedimientos que le brindan estabilidad y sentido de permanencia, así como por la convivencia de reglas formales establecidas con un propósito específico con códigos “no escritos” que se van construyendo a partir de una serie de valores y

Pero ¿por qué motivo la cultura organizacional puede influir en el éxito o fracaso del establecimiento de un mecanismo de evaluación del desempeño? Una organización busca garantizar su estabilidad y permanencia en el tiempo mediante la existencia de una serie de reglas y estructuras previamente definidas. Estos elementos tienen como objetivo guiar y normar la actuación de los individuos dentro de la organización, y los orientan hacia el cumplimiento de sus responsabilidades personales y de grupo. Sin embargo, en el entretejido de relaciones de la organización se encuentran no sólo las reglas formales y las estructuras, sino también ciertos valores y creencias.

Estos elementos no formales, más bien subjetivos, que parten de un ámbito individual pero que pueden llegar a compartirse en el colectivo ayudan a la construcción ABRIL 2012

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ORGANIZACIONES

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ABRIL 2012

Logro

Tiempo

Dusit/Shutterstock

de parámetros de comportamiento y estándares de desempeño.

La construcción de una cultura de calidad basada en el logro de resultados y en la evaluación del desempeño requiere que esos valores –efectividad, eficacia, logro de objetivos– sean compartidos de forma colectiva y, más aun, que formen parte de la estructura de valores de los individuos, es decir, que sean valores internalizados en las personas e institucionalizados en la organización.

En escala micro puede decirse que, en general, existe cierta resistencia de los individuos a ser evaluados en su actuar; la presión generada por el monitoreo de sus actividades, la vigilancia y calificación de una autoridad superior y el cuestionamiento de la calidad de su desempeño hacen que la aplicación de mecanismos de evaluación sea compleja y genere comportamientos de resistencia y evasión. La introducción de nuevos valores y normas organizacionales como la evaluación es un proceso que, aunque puede generar efectos en el corto plazo debido al choque con la estructura de valores y creencias preexistentes, necesita cierto tiempo para establecerse y pasar a formar parte de la cultura de una organización, ya que, como ya se ha mencionado, requiere el análisis cuidadoso de los aspectos no sólo formales o regulatorios, sino de aquella red de aspectos informales que también determina el rumbo del actuar colectivo.

El conocimiento de la cultura de la organización y de los valores que la conforman puede ser de gran ayuda al momento de diseñar los mecanismos mediante los cuales se busca el cambio organizacional y la mejora del actuar individual. Con un mayor conocimiento de la cultura de la organización, es posible identificar los medios más efectivos para alinear los valores, objetivos y procedimientos de sus integrantes a la obtención de resultados eficientes, efectivos y transparentes.

La calidad de nuestras instituciones y la evaluación de su desempeño no es una cuestión que concierna únicamente a los estudiosos de la administración y las políticas públicas, sino que debe involucrar a los principales beneficiarios y, en última instancia, a los receptores y vigilantes del actuar del gobierno: los ciudadanos. La creación de capacidades institucionales, su orientación a los resultados y una cultura de evaluación son elementos esenciales para el diseño, instauración y valorización de

las políticas públicas que buscan dar respuesta a las necesidades y problemas sociales.

El estudio de la cultura de las organizaciones y su influencia en la calidad de la gestión gubernamental resulta de especial importancia, principalmente debido a la necesidad de entender cómo utilizan las instituciones los recursos públicos, cómo establecen objetivos y metas para mejorar los mecanismos de vigilancia y control del aparato gubernamental. En los últimos años, organismos internacionales como la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico y el Banco Mundial, así como algunos del ámbito académico, entre otros, han resaltado la importancia de avanzar hacia gobiernos que se orienten a resultados y que sean cada vez más efectivos, responsables y eficientes.

El papel del ciudadano no puede ser únicamente el de receptor pasivo de beneficios derivados de los programas públicos; es necesario crear capacidades en el interior del aparato gubernamental y en los ciudadanos para que la vigilancia, el control y la evaluación del actuar público sean vistos como acciones indispensables para acercarnos cada vez más a un gobierno de mejor calidad y más abierto, y a la construcción de verdadera ciudadanía.

Referencias Cabrero, E. (1995). Del administrador al gerente público. Un análisis de la evolución y cambio de la administración pública y del perfil de dirigentes de organizaciones gubernamentales. México: INAP. Ospina, S., N. Cunill y A. Zaltsman (2004). Performance evaluation, public management and democratic accountability. Public Management Review, vol. 6, núm. 2.

Scott, R. (2001). Institutions and organizations. Thousand Oak: Sage.

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Acciones básicas para un desarrollo inmobiliario

Ingeniera civil con posgrado en Bienes Raíces y Desarrollo Inmobiliario. Es miembro fundador de la Comisión Nacional de Jóvenes Empresarios de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción y coordinadora general de IPISA Inmobiliaria.

30•

ABRIL 2012

exitoso

El propósito de este artículo es exponer la serie de acciones que hay que realizar para llevar a cabo un desarrollo inmobiliario exitoso, además de describir las áreas que intervienen en él.

El texto trata el caso particular del Distrito Federal, pero se puede aplicar al resto del país.

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Adriana Cristina Cruz Santos

financiera Para empezar la búsqueda de un inmueble, debe tenerse en cuenta el capital con el que se cuenta, así como la posibilidad de que el propietario acepte aportarlo al

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l desarrollo inmobiliario en la Ciudad de México cobró fuerza a partir del año 2000, cuando el gobierno del Distrito Federal modificó el procedimiento administrativo para la realización de trámites relacionados con la construcción.

Entre las modificaciones realizadas resalta el cambio de la licencia de construcción por la manifestación de construcción; esto hizo que la delegación dejara la responsabilidad de revisar y autorizar el proyecto ejecutivo en manos del director responsable de obra y de los corresponsables en instalaciones, en desarrollo urbano y arquitectura, y en estructuras, para que dicho proyecto cumpliera con el Reglamento de Construcciones para el Distrito Federal y sus normas técnicas. De ahí que se redujera a un solo día el tiempo de obtención del permiso para iniciar la construcción que expiden las delegaciones.

Además, algunas entidades financieras empezaron a ofrecer productos hipotecarios con tasas fijas, lo que provocó un aumento de la demanda de bienes inmuebles. Los desarrolladores inmobiliarios aprovecharon dicha situación para redensificar la Ciudad de México, es decir, decidieron demoler grandes inmuebles para construir edificios de departamentos o condominios horizontales, lo cual resultó exitoso debido a la necesidad de los habitantes de vivir seguros.

Para construir un desarrollo inmobiliario exitoso deben tenerse en cuenta las cuatro áreas básicas que intervienen en él: la financiera, que analiza su valor de venta y los egresos para su ejecución en el tiempo (lo cual permite determinar la probabilidad de éxito); la jurídica y de gestoría, en la que se tramitan los permisos para construirlo y venderlo; la técnica, en la que se diseña, supervisa y construye; y la de comercialización, en la que se llevan a cabo las actividades necesarias para venderlo. A continuación analizaremos más a detalle cada una de ellas.

negocio, con la idea de que se utilice en los trabajos preliminares para llevar a cabo el desarrollo.

El precio del inmueble se analiza con base en el uso de suelo que éste tenga: a mayor densidad, mayor valor por metro cuadrado de terreno. Hay que recordar que en la Ciudad de México existen pocos terrenos sin construir, por lo que normalmente éstos se venden con una construcción existente, la cual termina demoliéndose.

El uso de suelo determina el tipo de desarrollo a realizar; éste puede ser habitacional, comercial, de equipamiento o una mezcla de ellos; además, de él depende el número de niveles permitidos a partir del nivel de banqueta y el porcentaje de área libre que se debe dejar, es decir, la superficie del terreno que no tendrá construcción; finalmente, establece la densidad permitida, que se refiere a la cantidad de viviendas autorizadas por la extensión de terreno. Por otra parte, el costo del inmueble lo estima un perito valuador, quien se encarga de realizar una investigación de los precios de venta de la zona para determinar el valor de mercado, además de calcular su valor físico y considerar la capitalización de rentas para obtener su valor comercial, que normalmente es mayor a los rangos de precios publicados en el Código Fiscal del Distrito Federal.

Los datos anteriores se comparan con los egresos en el tiempo, obtenidos de la suma de los costos del terreno, del proyecto, de las licencias y trámites, de la construcción, de la supervisión, de la dirección y administración ABRIL 2012

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PLANEACIÓN URBANA

jurídica y de gestoría Antes de comprar cualquier inmueble o aceptarlo como aportación, es necesario gestionar algunos documentos que sirven para verificar la factibilidad del análisis financiero.

El alineamiento y el número oficial deben solicitarse en la delegación correspondiente. En ellos se indica si el inmueble está afectado por algún proyecto vial, si se encuentra en una zona histórica o arqueológica, o si se ubica en un área con fallas geológicas, además de la dirección con la que la delegación lo identifica.

El uso de suelo y las factibilidades se expiden en la Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda. En ellos se señala si es posible realizar el proyecto que se está considerando. También debe tramitarse la factibilidad en

la Secretaría de Transporte y Vialidad, en el Sistema de Aguas de la Ciudad de México y en la Secretaría de Medio Ambiente, dependencias que la otorgan conforme al tamaño y tipo de desarrollo inmobiliario.

Después de verificar la factibilidad del uso de suelo, se inicia la gestión de compraventa o asociación entre el inversionista propietario del inmueble y el inversionista con capital de trabajo. En el primer caso, basta con la firma de un contrato de promesa de compraventa, que después se presenta ante un notario para que elabore la escritura; en el segundo, se tiene que decidir el tipo de asociación que se llevará a cabo; las más comunes son: la constitución de una empresa a la cual se aportará el terreno y el capital, y la formación de un fideicomiso con los inversionistas que proporcionarán el terreno y el capital.

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del desarrollo y, en su caso, del financiamiento. Toda esta información se analiza financieramente para determinar la factibilidad de éxito del proyecto. Una de las herramientas para hacerlo es la tasa interna de retorno, que debe ser bastante mayor a una tasa de interés pasiva, por el riesgo que pueda haber. Pero lo más importante es que la utilidad del negocio sea atractiva para los inversionistas. Además, no deben perderse de vista los riesgos de la inversión, ya que existen muchas variables externas que intervienen en el negocio. A continuación se enumeran y ejemplifican algunas de ellas: • Políticas. En las elecciones federales de 2006 la venta de bienes inmuebles bajó mucho en un periodo de aproximadamente seis meses.

• Sociales. Existen áreas de la ciudad donde hay comités vecinales que no permiten la redensificación de su zona, y llegan al extremo de impedir la construcción.

• Culturales. Existen zonas del país en que la gente no compra si el inmueble está construido con muros de concreto.

• Económicas. El aumento de las tasas de interés provoca un incremento en el costo financiero calculado y ocasiona la disminución de ventas.

Luego, debe tramitarse la manifestación de construcción en la delegación correspondiente; se entrega el proyecto ejecutivo del desarrollo inmobiliario y se hace el pago de los derechos para obtener el permiso y comenzar la construcción.

Sin embargo, antes de empezar se debe celebrar una serie de contratos de prestación de servicios y construcción que garanticen los precios contemplados en el análisis financiero; el contrato más utilizado en estos casos es el de obra a precio alzado, debido a que garantiza el precio final para asegurar la utilidad del proyecto.

En los contratos es recomendable aclarar las responsabilidades del contratista, así como las obligaciones

Para construir un desarrollo inmobiliario exitoso deben tenerse en cuenta las cuatro áreas que intervienen: la financiera, la jurídica y de gestoría, la técnica y la de comercialización 32•

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Llevar a cabo un desarrollo inmobiliario exitoso requiere un análisis y un monitoreo constante y minucioso de las diferentes variables que intervienen en la ejecución del proyecto

obrero-patronales y las cuotas sindicales, además de establecer penalizaciones por mala calidad o retrasos, fijar el precio total de la obra y el programa de construcción, y solicitar garantías (como fianzas de anticipo, cumplimiento y vicios ocultos).

Finalmente, en esta área se elaboran las herramientas necesarias para la venta de los inmuebles, como el Régimen de Propiedad en Condominio, documento en el que se describen y definen detalladamente los espacios privados y de uso común de un condominio, y que se encuentra inscrito en el Registro Público de la Propiedad, además de los contratos de promesa de compraventa que se celebran con el comprador final.

técnica Simultáneamente a la gestión de los permisos, se debe desarrollar el proyecto ejecutivo, ya que, como se mencionó anteriormente, es un requisito para los trámites.

Para éste se requiere una coordinación de diferentes áreas: arquitectura, que desarrolla el proyecto arquitectónico; geotecnia, que realiza el análisis geológico del terreno para determinar su resistencia y proponer un tipo de cimentación; estructuras, que define la estructura del inmueble, e instalaciones, que diseña las instalaciones hidráulica, sanitaria, de gas, eléctrica y especiales (teléfono, televisión, intercomunicación, etcétera).

Luego se realiza un catálogo de conceptos de construcción con la cuantificación del proyecto ejecutivo para cotizar la obra y verificar el precio supuesto en el análisis financiero.

Durante la construcción de la obra, se debe supervisar que el contratista cumpla con las especificaciones

técnicas y de calidad del proyecto ejecutivo, y debe llevarse una relación de avances de obra para la autorización de las estimaciones, así como revisar el cumplimiento riguroso del contrato de obra celebrado entre el cliente y el contratista.

de comercialización La última área que interviene, pero también la más importante, es la de comercialización, ya que se encarga de vender el desarrollo inmobiliario en el tiempo y el monto establecidos en el análisis financiero, para garantizar la utilidad, ya que en el momento de vender se puede disminuir la carga financiera, se recupera la inversión y finalmente se obtiene la utilidad deseada.

Si el inmueble escogido para realizar el desarrollo inmobiliario tiene una excelente ubicación, además de tener factibilidad económica, la tarea de la comercialización se hace considerablemente más sencilla.

En resumen, para llevar a cabo un desarrollo inmobiliario exitoso se requiere un análisis y un monitoreo constantes y minuciosos de las diferentes variables que intervienen en la ejecución del proyecto, para poder responder de manera rápida y oportuna a las diversas contingencias que podrían presentarse durante su ejecución, pero sobre todo para lograr los resultados planteados desde un inicio, entre los cuales, generalmente, el más esperado es el económico. La necesidad actual de vivienda en las zonas urbanas del país, principalmente en la Ciudad de México, así como las bajas tasas de interés pagadas por la banca, hacen más atractiva la inversión presente y en el mediano plazo en este tipo de proyectos.

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María de Lourdes Vázquez López Licenciada en Psicología con maestría en Intervenciones en Psicoterapia y especialización en Terapia Médica Familiar. Ha proporcionado atención a víctimas de catástrofes sociales y naturales. Dirigió el área de Intervención Psicológica del Hospital Ángeles Metropolitano.

Actualmente es terapeuta y docente en la Asociación Tech Palewi, A.C.

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Síndrome de burnout

Muchos investigadores coinciden en identificar el síndrome de burnout con un estrés que afecta a los profesionales de diversas ramas, pero que por lo general se presenta en profesionistas como médicos, enfermeras, psicólogos, abogados, trabajadores sociales y políticos, involucrados durante largos periodos con gente que se encuentra en situaciones problemáticas.

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s de todos sabido que el ritmo de vida actual cada vez es más rápido e impersonal. El tráfico, la contaminación, la sobrepoblación, la inseguridad, los problemas económicos son constantes con las que se convive a diario. Es frecuente tener que realizar largos trayectos al trabajo todos los días y tener horarios laborales cada vez más extensos. Todos estos fenómenos influyen en el estrés que el cuerpo va acumulando. Pero existe un tipo de estrés particular, que tiene que ver directamente con el propio trabajo: el síndrome de burnout o de “quemarse” por el trabajo.

Este síndrome ha sido estudiado por diversos autores desde hace varios años, ya que su impacto en la calidad de vida de los trabajadores y en el desempeño laboral es enorme. Se han realizado investigaciones en todas partes del mundo para intentar prevenirlo o, por lo menos, disminuir su impacto, pues anualmente produce grandes pérdidas a las empresas debido al absentismo laboral, al bajo rendimiento y a la rotación de personal que genera.

Pero ¿qué es el síndrome de burnout? Este concepto nació a principios del decenio de 1970 con los estudios de un grupo de investigadores representados por Christina Maslach, quien define el padecimiento como “un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal que puede ocurrir entre individuos que trabajan con personas”. Muchos investigadores coinciden en identificar este síndrome con un estrés laboral asistencial, que afecta a los profesionales de diversas ramas pero que, por lo general, se presenta en profesionistas como médicos, enfermeras, psicólogos, abogados, trabajadores sociales y políticos, entre otros, involucrados durante largos periodos con gente que se encuentra en situaciones problemáticas.

Inicialmente se pensaba que sólo los trabajadores de la salud padecían el síndrome de burnout, pero estudios posteriores lo han encontrado en una gran variedad de profesionistas, por ejemplo en docentes, en profesionales de la construcción, en publicistas o en personas que se dedican a las ventas. Las características propias de este síndrome son: • Cansancio emocional. El sujeto se siente fatigado y desgastado. Existe la sensación de falta de energía

suficiente para enfrentar otro día más. No existe una fuente de satisfacción laboral.

• Despersonalización. Quien lo padece presenta una tendencia a aislarse de los demás, poniendo distancia entre sus cuestiones personales y el mundo que lo rodea. Se vuelve frío y lejano con sus clientes y compañeros de trabajo.

• Reducción de la satisfacción. El sujeto comienza a considerar que sus habilidades para relacionarse con sus clientes son inadecuadas. Trae consigo una sensación de fracaso y una disminución en sus actividades cotidianas. Le cuesta trabajo despertarse en las mañanas para empezar una nueva jornada laboral; busca cualquier pretexto para ausentarse.

Estos síntomas disminuyen el bienestar y el buen desempeño laboral, lo cual afecta no sólo a la persona que padece el síndrome sino a quienes lo rodean y a la organización en la que trabaja.

¿Por qué aparece?

Es muy común que, al iniciar el ejercicio de la profesión elegida, las expectativas sean muy altas. Se desea “cambiar el mundo” y hay miles de planes para hacerlo. Generalmente este entusiasmo inicial se va viendo frenado por el ritmo del trabajo, los horarios, las reglas, las políticas institucionales, las prioridades económicas, etc.

Las metas iniciales pueden hacerse inalcanzables y, en ocasiones, no existe apoyo institucional para obtenerlas.

Esto llega a producir una sensación de frustración e impotencia que predispone a los trabajadores a desarrollar este síndrome.

El sector más afectado es el de los profesionistas jóvenes, ya que con los años se adquiere mayor estabilidad y madurez emocional, lo cual reduce el impacto de este padecimiento en personas mayores. Además, se desarrolla con más frecuencia en mujeres que en hombres, debido a que es muy común que ellas tengan la doble carga de la práctica profesional y las labores familiares. También son más susceptibles de padecerlo las personas que sufren de ansiedad o de inestabilidad emocional, y es frecuente en los mandos medios, que tienen que estar en contacto con los clientes y dar resultados a sus supervisores.

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También hay factores en el ámbito institucional que influyen en su aparición, por ejemplo, la discrepancia entre el esfuerzo que el trabajador percibe que hace y lo que recibe a cambio. Otro elemento que puede generar altos niveles de estrés es la falta de claridad en el papel a desempeñar, ya que el trabajador no sabe con precisión qué se espera de él. Pero lo más importante para que aparezca es la pérdida del sentido; cuando las personas tratan de encontrarle un sentido a su vida por medio del trabajo y sienten que han fracasado es cuando el síndrome aparece con más frecuencia.

¿Cómo identificarlo?

La presencia de alguno de los síntomas que a continuación se enlistan puede alertar a las personas sobre el padecimiento de este síndrome: • Sentimientos de vacío o agotamiento emocional • Nerviosismo, inquietud o dificultad para concentrarse • Comportamiento agresivo hacia los compañeros de trabajo o clientes • Cefaleas, insomnio, alteraciones gastrointestinales, dolores musculares, taquicardia • Aumento del consumo de café, alcohol, cigarro o psicotrópicos • Absentismo laboral • Conflictos personales dentro del ambiente laboral o familiar • Actitud negativa hacia el trabajo

• Hacer ejercicio • Buscar actividades recreativas En el ámbito institucional es importante fortalecer el vínculo entre los trabajadores, brindarles apoyo en la realización de su deber y capacitarlos para llevarlo a cabo. Asimismo, el apoyo social es indispensable para la prevención y el control de este padecimiento, por lo que debe brindarse a los empleados retroalimentación y validación de su trabajo.

Si alguien cree que puede estar padeciendo este síndrome no debe dudar en buscar apoyo, ya sea en el ambiente laboral o consultando a un profesional que pueda brindarle las herramientas necesarias para superarlo.

Este problema puede combatirse y solucionarse de una manera mucho más sencilla de la que se cree. Es muy importante disfrutar lo que se hace cada día, así que no hay que dudar en buscar ayuda.

Referencias Torres Gómez, B. (1996) Principales razones y consecuencias del “burnout” en los profesionales de los servicios de bienestar social de la Comunidad Autónoma Vasca. Documentos de bienestar social , vol. 62. Servicio Central de Publicaciones del Gobierno Vasco

Entre las estrategias personales para su prevención, Torres Gómez (1996) enumeró las siguientes acciones a tomar en cuenta: • Establecer metas y objetivos realistas en el trabajo realizado mediante una planificación a corto plazo • Introducir cambios en la manera de hacer las cosas, modificar el autoconcepto del trabajador y proporcionarle mayor control para disminuir una fuente importante de estrés • Incluir periodos de descanso en el esquema laboral que reduzcan el estrés del trabajo • Tomarse las cosas de una manera menos personal • Cuidar de uno mismo tanto como de los demás • Aumentar los recursos de apoyo social

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¿Cómo prevenirlo?

Especializada en responsabilidad social empresarial, derechos de vía y medio ambiente

DESPACHO GUILLERMO G. DE LA ROSA PACHECO Tel. 5524 8016

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AUDITORÍA LEGAL

Un largo camino en México Ignacio González Sánchez

Doctor en Administración de Empresas con especialidad en Pymes y Finanzas. Ha laborado en varias universidades públicas y privadas. Fue gerente corporativo de Recursos Humanos de la paraestatal PIPSA. Actualmente colabora como tutor, asesor, árbitro y profesor en proyectos de investigación en varias universidades del país.

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as veloces transformaciones causadas por la innovación tecnológica y por la evolución de los mercados (que demandan nuevos servicios y nuevos productos) propician cambios en las empresas dedicadas a la consultoría; ya no es suficiente mantenerse en el mercado con los servicios tradicionales fragmentados en especialidades.

Aunque la especialización es un sello de garantía, se requiere analizar las empresas con una visión integral, en la que cualquier intervención específica de los consultores se relacione con otras áreas o actividades; por ejemplo, los consultores financieros que analizan el impacto de la mercadotecnia o de los asuntos fiscales, o los consultores en recursos humanos que analizan las relaciones laborales deben tomar en cuenta también su efecto y adecuación en los sistemas informáticos e, incluso, en la innovación de los procedimientos para obtener una

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La actividad del consultor es hoy un factor estratégico para la competitividad de las empresas. La innovación es la vía para ayudarlas y volverlas más competitivas; el camino es largo, siempre lo ha sido.

combinación óptima entre el uso de la tecnología, las habilidades y actitudes del personal, y la capacidad de mejorar los procesos en cualquier función de las empresas.

En México, durante 2009 se observó una disminución en los ingresos de las empresas consultoras respecto de 2008. Según el INEGI, en el periodo 2010-2011 se registró un crecimiento neto de personal de 3.8% y un aumento de ingresos de 16.5%, lo que permite pronosticar un incremento de las personas físicas y morales que se dedican a la actividad de la consultoría para los próximos años. El fortalecimiento del interés por contratar este tipo de servicios tiene diversas causas, entre las que destacan: • El crecimiento de las empresas. Las empresas que no miden el impacto de la expansión enfrentarán un proceso de ajuste desgastante e incierto; lo que no se controla se degenera, es por ello que las empresas en una etapa de crecimiento requieren consultores que

garanticen la rentabilidad de su activos, de los procesos estratégicos que generan valor y de los procesos que entrarán en expansión con la mejor alternativa en tiempo y forma.

• Tiempos adversos. Los clientes acuden a los servicios de consultoría cuando perciben que el entorno no es favorable. De esta manera, las amenazas y oportunidades son analizadas por expertos que no están viciados con la operación de la empresa (no tienen “ceguera de taller”) que los directivos han mantenido como parte de su visión personal o empresarial. Una etapa desfavorable es una oportunidad no solicitada para mejorar la actividad de las empresas.

Las iniciativas para contratar a los consultores se centran en tres opciones: se perciben problemas pero no se sabe el origen; se perciben problemas en una tarea o función focalizada; se percibe un buen nivel de desempeño, pero se desea mejorar.

• Temas de moda. Por medio de organizaciones globales se difunden temas que crean nuevos paradigmas en empresas ya establecidas. Estas nuevas estrategias surgen como panaceas que todos desean adoptar, y las empresas consultoras son las más idóneas para incorporarlas, según su área de expertos o de acuerdo con relaciones estrechas y amistosas con los directivos de las empresas “clientes”. Al respecto, Philip Klother afirma que en el futuro inmediato “el tirano en el mercado será el cliente”; él decidirá color, tamaño, tipo, tiempo, presentación, sabor: es principio y fin de la actividad empresarial y, en este caso, de los consultores.

• Incremento de la competencia. Las empresas que se dedican a la consultoría son cada vez más competitivas; la modernidad en los sistemas de información y el alto margen de ganancias que este sector reporta (por los servicios que involucra) motivan la ABRIL 2012

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encontrará en los próximos años una nueva veta para coadyuvar en el diseño de métodos y estrategias que permitan a sus clientes tener un desarrollo sustentable. Será requisito que las consultoras estén preparadas para este nuevo sector de negocios.

• Nuevas tecnologías. Las empresas preocupadas por la innovación tecnológica acuden a recibir ayuda de los expertos que tienen la capacidad de maximizar las innovaciones derivadas de la tecnología. Para su tranquilidad o preocupación, los consultores deberán asumir que la tecnología no se limita a los instrumentos o equipos que modifican los procesos de las actividades que las empresas realizan; la tecnología implica la evolución de los instrumentos, de los conocimiento y de los procedimientos.

El servicio integral de los consultores es, hoy más que nunca, necesario. El “efecto mariposa” se refleja con mas velocidad que antes al interior de las organizaciones; las innovaciones aceleran la necesidad de actualizar los manuales de organización y los sistemas de producción o comercialización; es por eso que, en esta época de modernización, la competitividad es un asunto fundamental y necesario, en el que la consultoras tienen la valiosa oportunidad de apoyar a los accionistas y directivos de las empresas.

Las actuales condiciones que enfrentan las empresas parecen cada vez más difíciles de superar; pese a ello, el empresario debe continuar con la búsqueda de alternativas para consolidar las áreas fuertes y reforzar las más débiles de su empresa; con el apoyo de la consultoría, es posible evaluar las áreas que conforman la organización para detectar deficiencias y proponer alternativas de solución para ayudar en la toma de decisiones. La capacitación surge como

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proliferación de estos servicios integrales.

Además, las empresas clientes, que desean incrementar sus ventajas, promueven la competencia entre los consultores que las asesoran; ambos buscan lo mismo: generar competitividad. Dicha situación es favorable, pues propicia el esfuerzo y la mejora constante en beneficio de todos.

• La era del conocimiento. Una época en la que la información es poder es una seria preocupación para los empresarios y accionistas; en este aspecto, las consultoras representan una opción valiosa para introducir esquemas innovadores orientados a generar ventajas competitivas; esto no se limita a la conformación y reproducción de capital humano, sino que las consultoras deben tener en cuenta durante el desarrollo de sus estrategias de mercado y de contenidos: la capacidad de aprendizaje organizacional, la capacidad de innovar para pasar a un escenario de gestión del conocimiento, en una expresión máxima de organizaciones aprendientes. En suma, las consultoras son el medio por el cual las empresas se orientan a obtener y ofrecer beneficios a sus clientes por medio de alternativas que generen competitividad.

• Preocupaciones ambientales. El desarrollo sustentable invita y obliga a las empresas clientes a asumir los costos directos e indirectos del cuidado del medio ambiente, del desarrollo compartido y de la creación de valor compartido. No es gratuito que en enero de 2012 la Bolsa Mexicana de Valores haya incorporado al índice de cotización un indicador para evaluar y señalar a las empresas que cuidan el desarrollo sustentable. Esta es una nueva oportunidad para las empresas de consultoría, no importa si el consultor es especialista en tecnologías de información, en reclutamiento de personal, en asuntos fiscales o en sistemas de distribución; la consultoría

alternativa de solución y es necesaria en cualquier organización, además de que “se considera como una modalidad de la formación del ser humano, resulta ser una verdadera alternativa de consolidación empresarial”. En este aspecto, la consultoría es una de las opciones tradicionales que propician la mejora continua.

¿Qué es la consultoría?

La consultoría se define, según Steel, como cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o un conjunto de tareas de cuya ejecución el consultor no es responsable. Los clientes que contratan consultores con este propósito deben considerar que la ejecución será responsabilidad del personal de la empresa, lo que permite mantener el control de las

embargo, el proceso gradual para su implicación deberá ser parte del programa de ejecución de las alternativas propuestas.

Es necesario que, al contratar estos servicios, se delimite el trabajo a realizar para evitar confusiones con los clientes, pero sobre todo para establecer un contrato rentable para el cliente y para la empresa consultora en un ambiente de “socios de negocio”.

La consultoría es un proceso en el que las empresas esperan “conocimientos nuevos”, técnicas y métodos por medio de los cuales se les proporcione ayuda profesional y

En esta época de modernización, la competitividad es un asunto fundamental en el que la consultoras tienen la oportunidad de apoyar

a los accionistas y directivos de las empresas propuestas o alternativas que el consultor emite; en este sentido, la responsabilidad del consultor está delimitada por recomendaciones que el cliente acepta y decide llevar a cabo.

Para esta movilidad de consultoría limitada a la generación de alternativas que no incluye su ejecución, es necesario que la empresa cuente con personal calificado para comprender las recomendaciones y aprovecharlas al máximo. La rentabilidad de este tipo de consultoría debe estar garantizada por el alto impacto en el nivel estratégico. Por supuesto, existe la posibilidad de acordar otro contrato para que la empresa consultora vigile la ejecución adecuada de las alternativas.

En otra definición, Larry Greiner y Robert Metzger afirman que “la consultoría es un servicio de asesoramiento contratado y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan de manera objetiva e independiente a la ‘organización cliente’ para poner al descubierto problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones y coadyuvar (si se les solicita) en la aplicación de las soluciones”.

Esta definición entraña que la consultoría considera las fases de diagnóstico, análisis y generación de alternativas, además de su ejecución, de modo que se refiere a una “consultoría integral”, en la que el personal directivo no se responsabiliza del éxito del trabajo de los consultores. Según esta definición, el control y la aplicación de las alternativas propuestas por los consultores no requiere la participación ni la responsabilidad del personal directivo de la empresa; sin

especializada para poder mejorar o comparar el punto vista y las decisiones de los directivos.

Los profesionales y las empresas de consultoría sustentan diversos argumentos para el ejercicio de esta actividad: • Es una forma de autoempleo. La generación de empleos es un asunto de toda la sociedad, en este sentido las consultoras son una fuente de empleo directo e indirecto para quienes en épocas difíciles no encuentran dónde ejercer y aplicar sus profesiones y conocimientos (en una empresa diferente a la consultoría). La mejor noticia es que generan empleos en un entorno donde el trabajo es escaso y a veces mal pagado en función de las aportaciones de un profesional.

• Es complemento de otro empleo. Existen casos en que la remuneración principal de un profesional experto no es la que se obtiene de ser empleado, por lo que un profesionista decide practicar la consultoría.

Sin embargo, es más rentable formalizar una empresa que da seguridad y garantía a ABRIL 2012

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los clientes que buscan compromiso y rentabilidad en alguna empresa establecida.

• Es una función de aprendizaje. La consultoría cumple una función esencial para los integrantes de las empresas; el aprender a aprender se ha convertido en uno de los mejores instrumentos de evolución. El aprendizaje organizacional genera competitividad, facilita la innovación y crea un ambiente de “diferenciación”; las empresas que intentan esta estrategia requieren consultores que, por su prestigio y forma de trabajar, propician el aprendizaje natural. No importa si es un asunto operativo o estratégico: el aprendizaje es una ventaja competitiva, por su carácter enriquecedor para los integrantes de las empresas.

Con información de la Encuesta Nacional de Empleo del INEGI se observa que la participación de empresas y profesionales de la consultoría tiene un futuro positivo pues, de la muestra de éstas dedicadas a los servicios de consultoría en México (seleccionada con rigor científico), 24.94% se dedica a otros servicios profesionales, científicos y técnicos. Estos datos permiten inferir que las empresas se han visto obligadas a diversificar sus servicios; lo que antes se juzgaba malo por ser poco especializado y generar incertidumbre, ahora se considera ventaja competitiva.

En los datos del INEGI también se observa que 62.86% del personal que labora en esas empresas es directamente dependiente

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o fijo, mientras que 37.14% es no dependiente, es decir, “flotante”, por estar clasificado dentro de otros servicios profesionales, científicos y técnicos. Este dato también permite inferir que dentro del 88.38% del personal directamente remunerado en las empresas de consultoría administrativa, científica y técnica, están quienes “flotan” en el ramo de las empresas consultoras. Por su parte, en los servicios de arquitectura, ingeniería y actividades especializadas, sólo 71.32% del personal es dependiente de la empresa, lo que permite calcular que 28.68% de estos consultores no lo son.

Por otro lado, el personal no remunerado en las empresas consultoras que alcanza el nivel más alto de la muestra es el de consultoría en computación, con 53.15%, lo que significa que, por la importancia de esta actividad, se incrementa el personal especializado en ella contratado en las empresas. Asimismo, se observa que 82% del personal que depende directamente de las consultoras está en las que se dedican al diseño especializado, lo que permite inferir que son profesionistas de alto grado de especialización y que las empresas no están dispuestas a contratar por su alto costo y su difícil permanencia.

Estas empresas de consultoría deben ser las de mejor rentabilidad, pero las que se contratan con menos constancia, nicho de mercado atractivo y con futuro por su carácter promotor de innovaciones.

Las mujeres profesionistas representan 65.63% del personal de las empresas dedicadas al diseño especializado; ellas desempeñan actividades de publicidad y servicios paralelos. La participación de las mujeres es menor en las empresas dedicadas a servicios de arquitectura, ingeniería y actividades especializadas.

La consultoría debe nutrirse de nuevos cuadros con características que atiendan las necesidades de los clientes; sin embargo, según Lambert, 20% de los interesados en la profesión de consultor abandonan la idea en el primer año, 15% son contratados por una empresa y no para consultoría, 3% abandona porque considera que son de baja rentabilidad y 8% abandona porque considera difícil la actividad. El proceso de sucesión en las empresas de consultoría es importante para evitar un ciclo de vida corto, como es el caso de las pymes que en México tienen sólo dos años de vida promedio y sólo 15 de cada 100 llegan a la tercera generación.

La actividad de consultor es hoy un factor estratégico para la competitividad de las empresas. La innovación es la vía para ayudarlas y volverlas más competitivas; el camino es largo, siempre lo ha sido.

Referencias Gileadi, I. (2003). Consultoría de alto valor en TI . México: McGraw Hill.

González, I. (2007). Auditoría administrativa. México: Gasca.

Greenbaum, T. (1999). Manual del consultor. Madrid: Díaz Santos.

Lambert, T. (1997). Manual de consultoría. Barcelona: Gestión 2000.

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Oportunidades en el sector portuario

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¿Cómo responder a los cambios estructurales en el entorno económico?

En los últimos años, los usuarios de los puertos nacionales han manifestado su preocupación por el desempeño imperante en las operaciones portuarias. Mejorar el desempeño en los puertos es una tarea de la que se obtienen grandes beneficios, pues disminuye los tiempos y costos empleados en el traslado de mercancías, lo cual permite obtener una mayor competitividad nacional. En el presente artículo se analizan algunos de los obstáculos que es preciso sortear para mejorar las operaciones portuarias en las llamadas economías de alcance.

Alejandro Canek Guerrero Corrales

Ingeniero civil con maestría en Ingeniería. Se desempeñó como proyectista y jefe de proyecto en la iniciativa privada, y como investigador en el área de Economía de los Transportes y Desarrollo Regional del IMT. Desde 2010 es profesor en la Universidad La Salle. Actualmente es consultor independiente en economía del transporte, integración de sistemas e ingeniería estructural.

E

l cambio en el modelo económico que experimentó nuestro país durante el decenio de 1980 provocó transformaciones estructurales en el sistema portuario nacional. Por medio de esas reformas se buscaba reducir los impactos negativos de las malas prácticas inherentes a los monopolios públicos que privaban en la mayoría de los puertos. Con la Ley General de Puertos (1993) se dotó a éstos de mayor autonomía en su gestión y, a la vez, se permitió la inversión privada en la prestación de servicios portuarios, con la finalidad de hacerlos más eficientes.

Durante sus primeros años en vigencia, dicha ley dio resultados alentadores. En la mayoría de los puertos se consiguió disminuir los tiempos y costos empleados en las operaciones. El mayor éxito tuvo lugar en el frente marítimo, donde las terminales de contenedores de los cuatro puertos principales (Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Veracruz y Altamira) alcanzaron rendimientos similares a los apreciados en países desarrollados.

Si bien en términos generales los resultados de la reforma portuaria han mostrado un balance positivo, el impulso inicial se ha ido diluyendo. En años recientes, distintos usuarios mexicanos han manifestado la necesidad de mejorar el desempeño y la calidad en el servicio que se oferta en los recintos portuarios. Lo anterior no necesariamente significa que la calidad de los servicios se haya deteriorado; puede ser que, en realidad, la exigencia de los usuarios haya aumentado por el dinamismo que se presenta en el entorno.

Durante los más de 20 años que han transcurrido desde la aparición de la Ley General de Puertos, se han experimentado cambios profundos que han afectado la actividad de los puertos mexicanos, y la adaptación a éstos no ha ocurrido con el nivel de exigencia requerido. En este texto se describirán algunos de esos cambios y los desafíos que representan para el sistema marítimo portuario nacional.

Empezaremos por analizar los cambios que ha sufrido el sector en materia tecnológica y administrativa, para después describir la transición del enfoque de economías de escala al de economías de alcance. Antes de establecer algunas conclusiones, se presenta un breve análisis de la redistribución que ha sostenido la carga de las terminales de contenedores en las últimas décadas.

Cambios en el transporte marítimo Para posibilitar la logística, el medio marítimo ha experimentado una serie de transformaciones tecnológicas y operacionales que han modificado sustancialmente la forma de transportar productos entre las distintas economías y regiones del mundo, lo cual se refleja en la caABRIL 2012

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COSTAS

pacidad, los costos y la velocidad para trasladar grandes volúmenes de mercancías entre los más diversos puertos de origen y destino del planeta.

En materia tecnológica, el principal cambio se ha dado en el cuerpo de los buques pues, para aprovechar los efectos de las economías de escala, cada vez se fabrican embarcaciones más grandes. En el cuadro 1 se muestra la evolución experimentada por los barcos portacontenedores.

Conocer el tamaño de las embarcaciones resulta importante para las autoridades, ya que los cambios en éstas demandarán adecuaciones a la obra civil de los puertos y adquisición de equipo como grúas de mayor alcance.

En materia administrativa, la principal tendencia observada en el transporte marítimo es la proliferación de alianzas entre las distintas navieras, con la finalidad de tener una amplia red de disponibilidad de carga que asegure la frecuencia y la fiabilidad de sus rutas y servicios; en la actualidad, la mayor parte de las compañías con líneas regulares forma parte de una o más coaliciones. En los años noventa surgieron muchas de tipo regional para cubrir rutas específicas que vinculaban puertos de uno o dos continentes (Martner, 2002). Estas alianzas fueron

creciendo hasta llegar a la formación de las cuatro con carácter global, conformadas por las navieras y operadoras de transporte multimodal más grandes del mundo.

Este tipo de organizaciones ha impactado a las administraciones portuarias pues, por medio de las fusiones, el poder de negociación de las navieras se ha acrecentado.

Muchas de las rutas directas se encuentran dentro de los puertos que ofertan mejores servicios a menores costos.

De las economías de escala a las economías de alcance La creciente globalización en la economía ha introducido cambios en los procesos de producción de las empresas, muchas de las cuales han pasado del aprovechamiento de los beneficios de las economías de escala al de las economías de alcance (o de ámbito). En las primeras, se obtendrá un incremento más que proporcional de la producción al aumentar los insumos; en las segundas, es posible elaborar más de un producto con mayor eficiencia cuando se hace de forma conjunta y no por separado. En este contexto, en una economía de ámbito se le dará más importancia a los ahorros en la distribución, mientras que para las economías de escala los ahorros se deben al grado de producción.

Cuadro 1. Evolución de los buques portacontenedores TEU

Eslora (m)

Manga (m)

Calado de diseño (m)

Profundidad de ataque (m)

1,100

-

-

-

-

Segunda generación, 1970-1980

2,000-3,000

213

27.4

10.8

12.0

Panamax, 1988-1995

3,000-4,500

294

32.0

12.2

12.8-13.0

Post-Panamax

4,000-5,000

280-305

41.1

12.7

13.5-14.0

Quinta generación, 1996-2005

6,400-8,000

300-347

42.9

14.0-14.5

15.3-15.8

11,000

397

56.0

14.5-15.0

15.3-15.8

Primera generación, 1968

Emma Maersk, 2007

Cuadro 2. Características de las economías de escala (fordismo) y las de alcance (posfordismo) Fordismo

Posfordismo

Fuentes de la competitividad

Economías de escala basadas en factores básicos de producción (tierra, trabajo y capital)

Economías de ámbito basadas en factores avanzados de producción (know-how)

Naturaleza de los productos

Productos estándar, ciclo de vida extenso, tiempos de entrega no tan relevantes

Gran variedad de productos, ciclo de vida corto, mercado de corto plazo

Ambiente

Estable, riesgos limitados, mercados y productos existentes

Dinámico, con alta inseguridad y riesgos, nuevos productos y mercados

Organización

Empresas integradas, procedimientos y procesos estandarizados, producción local (hacer)

Redes multiempresa flexibles, gestión incidente, subcontración (comprar)

46•

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Redistribución y concentración de la carga En el movimiento de carga de los puertos mexicanos, a partir de la requisa portuaria se pueden distinguir cuatro periodos:

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Cada vez son más las industrias que mutan su proceso; durante los años ochenta y noventa del siglo pasado, los bienes tecnológicos fueron pioneros en el aprovechamiento de los beneficios de las economías de ámbito, mientras que hoy este sistema se ha difundido a una gran variedad de industrias, que van desde el alimento para mascotas hasta la militar.

En el cuadro 2, basado en el trabajo de Notteboom y Winkelmans (2001), se muestran las principales diferencias entre los procesos productivos basados en economías de escala y de ámbito. En él es posible identificar cómo la transición de lo que los autores llaman fordismo (economías de escala) al posfordismo (economías de alcance) ha modificado también los hábitos de consumo.

En las industrias que aprovechan las economías de alcance, el ciclo de vida de sus productos en el mercado está disminuyendo; el tiempo de permanencia de diversos bienes tecnológicos, como la telefonía celular o las computadoras personales, es más corto que su ciclo de producción. Otro fenómeno posible de apreciar es cómo las líneas de producción son cada vez mayores para atender la variedad de gustos y necesidades. Existen varios ejemplos donde esto se hace evidente, como lo es la gran variedad de cereales y lácteos, por citar algunos, que es posible adquirir.

La transición de las economías de escala a las de alcance demanda una integración de los servicios portuarios con el transporte terrestre. En una economía donde existe una gran variedad de artículos con cortos ciclos de permanencia en el mercado, el tiempo en el traslado se convierte en un insumo de gran importancia.

En este sentido, los puertos mexicanos deberán convertirse en verdaderos nodos logísticos y ofrecer servicios que articulen los buenos rendimientos que se presentan en las maniobras de carga y descarga con el transporte terrestre. Asimismo, será necesario poner atención en los trámites aduanales, pues la queja en cuanto a la lentitud de éstos ha sido constante.

• En el primero, de 1990 a 1994, se tienen aumentos moderados, la tasa de crecimiento media anual (tcma) del total de la carga, sin incluir petróleo, fue tan sólo de 1.53% en este periodo, al pasar de mover 33 millones en 1990 a 35 en 1994.

• En el segundo periodo, de 1995 a 2000, se aprecia un crecimiento más notable; el movimiento total de carga se incrementó 16% y la tcma fue cercana a 8%, ello debido a la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

• En el tercer periodo, a partir de 2001, hay una tendencia a la normalización de los mercados y la tcma se reduce a 3.5 por ciento.

• Finalmente, el último lustro se distingue por una tendencia negativa, originada por la crisis económica de 2009.

De los tipos de carga que se comercializan en los puertos nacionales, la contenerizada es la que tiene mayor valor económico; por tanto, es la que mayor urgencia presenta para su desalojo. Ésta muestra una evidente concentración que se ha ido acentuando: los puertos ubicados cerca de los grandes centros de consumo y con mayor conectividad terrestre movilizan más de 90% de este tipo de carga. Veracruz y Altamira, en el Golfo ABRIL 2012

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COSTAS

Gráfica 1. Tráfico de contenedores de los principales puertos mexicanos

racruz y Altamira ha sido moderado. Otro punto a favor de los primeros es el que señala Martner (2002), quien indica que éstos podrían convertirse en hubs regionales siempre y cuando las lagunas existentes en la legislación portuaria se subsanaran. En este sentido, será preciso dotar a los puertos del Pacífico de la infraestructura que les permita atender al tipo de embarcaciones que arriban a los puertos hub.

1,600.00 1,400.00 1,200.00 1,000.00 800.00 600.00

Conclusiones

400.00 200.00 2010

2008

2006

2004

2002

2000

1998

1996

0.00

Veracruz

Manzanillo

Altamira

Lázaro Cárdenas

Otro cambio que es preciso hacer notar es cómo las tendencias comerciales han redistribuido los flujos de carga en los puertos mexicanos. Hasta el año 2001, el puerto de Veracruz fue el más importante en el manejo de contenedores, pues tenía vínculos comerciales fuertes con los países europeos. Sin embargo, el crecimiento del comercio con la región Asia-Pacífico ha intensificado el movimiento de los puertos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas.

Como se aprecia en la gráfica 1, con excepción del año 2009, el crecimiento de los puertos del Pacífico ha sido vertiginoso, mientras que para los puertos de Ve-

48•

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de México, así como Manzanillo y Lázaro Cárdenas, en la costa del Pacífico, son los puertos que han aprovechado su ubicación para centralizar la carga contenerizada.

Esta concentración impide desarrollar los niveles aceptables de competencia que se requieren para agilizar las maniobras. Para algunos autores como Van Niekerk (2005), esta condición ha impedido a los países en desarrollo aprovechar todos los beneficios de la apertura portuaria. El reto en este sentido consiste en dotar a los puertos de la infraestructura necesaria para que puedan competir, lo cual aliviaría la saturación que presentan las terminales de contenedores.

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El entorno en el que se desarrollan los puertos marítimos es dinámico, y las administraciones portuarias requieren adaptarse a los cambios que exigen los usuarios.

En nuestro país, las terminales portuarias lograron grandes avances con las reformas emprendidas en la década de 1990; sin embargo, la inadecuación de las políticas ha originado que el impulso inicial haya comenzado a diluirse.

Los cambios más evidentes en el entorno son: el tránsito de las economías de escala a las economías de alcance, los cambios tecnológicos y organizacionales del transporte marítimo y la redistribución y concentración de la carga. Las administraciones portuarias deben encarar estos desafíos para que los puertos puedan convertirse en verdaderos potencializadores del comercio exterior. Esta transformación requerirá cambios estructurales en el sector marítimo portuario de nuestro país, lo cual abrirá un área de oportunidad en la oferta de servicios de consultoría, que conlleve a obtener beneficios directos e indirectos de todos los involucrados en el comercio exterior.

Maridav/Shutterstock

Análisis de una empresa: instauración y medición de indicadores de desempeño La tecnología de la información es una herramienta que utiliza la capacidad de definir, analizar, medir, controlar y hacer más eficientes los procesos de una organización para mejorar considerablemente su desempeño e incrementar su capacidad técnica, así como su eficacia para obtener rentabilidad y efectividad.

Jaime Bracho Escudero

Licenciado en Administración de Empresas y maestro en Administración de Sistemas de Calidad. Es gerente de proyecto en M+P Business Consultants.

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SISTEMAS

Definir La palabra “definir” está enfocada en saber ¿dónde estoy?, ¿a dónde quiero llegar?, ¿qué necesito para hacerlo?, ¿qué tengo que pueda utilizar? Para ello, deben emplearse herramientas administrativas, como manuales, planes y estadísticas, e integrar todos los elementos para definir una misión, una visión y una filosofía, recordando asignar y delegar responsabilidades.

Es necesario elaborar un mapa estratégico que contenga cada objetivo medible y controlable que lleve a los resultados visualizados. Si no se cuenta con manuales, instructivos o diagramas, se deberá buscar el apoyo de las empresas de consultoría, las cuales ayudarán en el diseño de cada elemento administrativo que necesite interacción para gestionar el negocio.

Analizar e identificar Un enfoque para desarrollar e instaurar un sistema de gestión incluye determinar las necesidades y expectativas de los clientes, así como de las partes interesadas; establecer la política, los objetivos (recordando incluir en qué tiempo se lograrán) y las responsabilidades necesarios de la organización; establecer los alcances y analizar las limitaciones; establecer los métodos para medir la eficiencia y eficacia de cada proceso; determinar los medios para prevenir no conformidades (inconformidad

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ABRIL 2012

del sistema) y aplicar procesos para la mejora continua del negocio.

Medir Cuando se evalúan los sistemas de gestión, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos: ¿se ha identificado y definido apropiadamente cada proceso?, ¿se han asignado y establecido las responsabilidades de cada puesto?, ¿se han efectuado y controlado los procedimientos en la organización?, y ¿es el proceso eficaz y eficiente para lograr los resultados requeridos?

Las empresas de consultoría administrativa ayudan a detectar dónde se encuentra la empresa y hacia dónde va, mediante la elaboración de un diagnostico organizacional. Éste determina los puntos de control, las entradas y salidas de procesos, los reprocesos y la duplicidad de funciones, los cuellos de botella y otros conflictos comunes a las pequeñas y medianas empresas. El papel de la alta dirección es llevar a cabo, de forma regular, evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema con respecto a los objetivos, las políticas y la filosofía de la organización; evaluaciones que ayuden a tomar decisiones benéficas tanto para la organización como para el personal.

La autoevaluación permite obtener una revisión completa y sistemática de las actividades, los programas y las auditorías, con base en los indicadores y manuales previamente establecidos; es necesario programar fechas de evaluación del desempeño del capital humano a partir de los objetivos y descripciones de cada puesto, apoyándose en los perfiles y descripciones sobre qué debe hacer cada elemento, cuándo debe hacerlo y cómo debe hacerlo. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización.

Controlar y mejorar La tecnología de la información ayuda a controlar estadísticamente cada elemento que se desee mejorar; la utilización de herramientas y modelos de calidad servirán para tomar decisiones basadas en datos y hechos

Selena/Shutterstock

L

as herramientas administrativas modernas y los sistemas de calidad, como la norma ISO 9001:2008, la correcta administración apoyada en las empresas expertas en consultoría administrativa y la tecnología de la información ayudarán a instaurar un sistema que haga funcionar a una empresa como cualquier macroindustria o firma internacional, por lo que obtendrá grandes beneficios con tan sólo ir siguiendo un programa específico.

Consultar con una empresa externa que conozca el funcionamiento adecuado de los sistemas de información y las prácticas administrativas siempre es una buena opción. La consultoría de negocios ayuda a la correcta instauración de procedimientos que interactúan en la organización y ayudan a obtener resultados rápidos con un costo menor. ¿Cómo lo hace? Por medio de algunos pasos que garantizan el éxito.

Herramientas y sistemas documentados Con los clientes se lleva un control de la preventa y la posventa; las entregas se controlan con el proveedor y con quien lo provee a él. La integración de ambas tareas, aunque complicada, tendrá grandes beneficios. Poco a poco, se podrá hacer una evaluación de la organización mediante la comparación de indicadores (bechmarking) o la comparación con otras organizaciones.

Asimismo, deberán registrase en cada proceso aquellos elementos que generen una entrada y salida; la esencia es lo que debe interesarnos. Un proceso totalmente sistematizado y enfocado en el mejoramiento del medio ayudará a identificar fortalezas y debilidades en la organización, y a evaluar la empresa frente a modelos genéricos; proporcionará también una base para la mejora continua.

Pueden utilizarse sistemas cuya principal herramienta metodológica se base en la estrategia, la cual proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. En pocas palabras, lo que hace es inducir una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario establecer la metodología y la aplicación para monitorear y analizar los indicadores obtenidos del análisis.

Beneficios La mejora continua trae aparejados múltiples beneficios, entre ellos: • Alineación de los empleados en la visión de la empresa • Comunicación de los objetivos y de su cumplimiento a todo el personal • Redefinición de la estrategia con base en resultados • Traducción de la visión y estrategias en acción • Favorecimiento en el presente de la creación de valor futuro (inversiones y acciones preventivas) • Integración de información de diversas áreas del negocio • Capacidad de análisis

• Mejoría en los indicadores financieros • Desarrollo laboral de los promotores del proyecto La tecnología de la información simplemente alinea las estrategias de la organización para integrarlas a cada elemento y para hacerlas funcionar sistemáticamente como una cadena, con base en los objetivos y políticas establecidos en la definición y el análisis de sus objetivos.

Es un balance entre finanzas, clientes, procesos internos, crecimiento y mejora continua.

Sin complicaciones Es recomendable empezar buscando la mejor opción en prácticas administrativas para la empresa; apoyarse en los expertos y en las consultoras para diagnosticar a la organización; definir y proponer como objetivo hacia dónde va y qué necesita para hacerlo; identificar los elementos necesarios para llegar a esos objetivos y a lo que se quiere lograr; medir y evaluar cada elemento o proceso con base en los objetivos propuestos en la primera etapa; controlar los resultados estadísticamente o en una matriz; analizar dichos resultados y mejorar los procesos críticos que se relacionen directamente con las necesidades de los clientes.

Hay que recordar que las herramientas están para ayudar en los procesos de control y mejora continua, pero es indispensable determinar la esencia y la razón de ser de una organización antes de empezar a utilizar herramientas y modelos más sofisticados. Se debe buscar siempre la posibilidad de conocer la opinión de un analista o consultor que observe el funcionamiento de la organización como profesionista externo.

S.john/Shutterstock

objetivos, conseguidos gracias a los puntos de control establecidos en cada proceso de la organización. El enfoque deberá recaer únicamente en aquella información que genere una evidencia, o entrada y salida, para poder obtener un resultado final.

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Próximamente se licitarán dos nuevas centrales eólicas, Sureste I y II, cada una con una capacidad de 300 megawatts.

Estos parques por licitarse representan una derrama económica de 14 mil millones de pesos y en su construcción se generarán 1,500 empleos directos.

Se espera alcanzar más de 1,300 megawatts en el mediano plazo.

(El Universal)

2.bp.blogspot.com

Promover en México la eficiencia energética en la edificación es el objetivo principal del acuerdo de colaboración que firmaron recientemente la empresa mexicana Biomah Architects and Energy Consultants y el Centro Nacional de Energías Renovables de España.

El acuerdo da continuidad a la estrategia de este centro de colaborar con instituciones y empresas de prestigio para desarrollar adecuadamente proyectos en otros países, ya que se trata de complementar el conocimiento técnico del centro tecnológico español con la experiencia local de las empresas, y lograr la integración de los proyectos en los respectivos países. (www.interempresas.net)

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Además, para hacer frente a la disminución en los ingresos por servicios de voz, que se agravará en el próximo ejercicio y se extenderá a otros servicios, los operadores entrarán en las aplicaciones móviles como vía adicional para monetizar la banda ancha móvil. (www.expansion.com)

Más crecimiento, menos empleo yoahorroenergia.blogspot.com

Acuerdo para proyectos de eficiencia energética

Cerca de cien millones de usuarios de internet en todo el mundo podrían tener que “controlar” su conexión de banda ancha en 2012 debido a las restricciones de datos por parte de los operadores, que se extenderán también a la línea fija, según las previsiones anunciadas por Deloitte.

En cuanto a los posibles límites en escala global, la empresa pronostica que cada vez será más frecuente el intervalo de 100 a 250 GB de capacidad al mes, y que en el caso de los 250 GB se vería afectado menos de 1% de los usuarios.

Aunque las expectativas de crecimiento económico de México se muestran ligeramente al alza, para 2012 se espera un escenario con mayor inflación y menor generación de empleos, reveló el Banco de México.

De acuerdo con la encuesta sobre las expectativas de los especialistas en economía del sector privado realizada

en febrero, el PIB avanzará 3.34% en el presente año.

Los 27 grupos de análisis y consultoría económica del sector privado nacional y extranjero también coincidieron en que, aunque hay una marginal mejoría en la expectativa del PIB, eso no se tradujo en mejores perspectivas para la generación del empleo formal.

Los consultores del sector privado consideran que para elevar los niveles de inversión privada nacional y extranjera se requiere concretar reformas como la energética, la fiscal y la laboral, así como mejorar la seguridad pública y fortalecer el Estado de derecho.

(Milenio) altermundista.files.wordpress.com

Arrancó operaciones el mayor complejo eólico de América Latina y se anunciaron nuevas licitaciones por un monto de inversión de 14 mil millones de pesos.

El complejo está integrado por tres centrales con el nombre Oaxaca (II, III y IV) que tienen una capacidad conjunta de 306 megawatts; con ello suman ya 800 los megawatts de este tipo de energía generados por el país.

Fin del “consumo ilimitado” de internet virulentwordofmouse.files.wordpress.com

Se inaugura complejo eólico

Falta de credibilidad EN consultoras

Existe una relación positiva entre el desempeño financiero de una empresa y las mujeres que ocupan sus puestos directivos, al incrementar hasta 42% las ventas y 66% la rapidez de retorno del capital invertido, detalló la American Chamber México.

Trabajar por objetivos y proyectos hace que para las mujeres sea más sencillo alcanzar sus metas profesionales. Ellas representan 40% de la fuerza laboral en México y destacan en los sectores de servicios,

Las consultoras en escala mundial enfrentan un problema de credibilidad desde la década pasada, aseguró en entrevista Javier Soní, recién nombrado socio director de PricewaterhouseCoopers México, quien a partir de julio de este año tomará el cargo.

“Creo que desde principio del siglo XXI, cuando se dieron los primeros escándalos de Enron y WorldCom, entre otros, inició este problema de credibilidad; lamentablemente, cuando hay un proceso económico adverso todo el mundo comienza a buscar culpables, y los primeros señalados son los que preparan la información y los que la auditan”, aseveró.

(El Universal)

tumundolegal.com

comercio, comunicación y entretenimiento.

Según la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo del INEGI, realizada en 2009, 51.3% de la población en México son mujeres; de ellas, 30% es el principal sostén económico de sus hogares.

(El Economista)

alexiscaballero.files.wordpress.com

Mujeres incrementan productividad en pymes

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El incesante ciclo entre idea y acción La Fundación BBVA Bancomer y el Museo de Arte Carrillo Gil presentan la segunda edición del Programa Bancomer-MACG Arte Actual, con la exposición “El incesante ciclo entre idea y acción”, la cual es el resultado de un año de investigación, trabajo y diálogo entre diez artistas.

Los proyectos que componen la muestra dan testimonio de que los artistas no son individuos aislados, sino sujetos sociales de su tiempo que persiguen construir puentes entre esferas del conocimiento y la experiencia humana, circunstancialmente apartadas por efecto de los procesos civilizadores. También reflejan que el arte es un canal para hacernos conscientes del modo en que percibimos, asimilamos, interiorizamos, resistimos y somos transformados afectivamente.

Museo de Arte Carrillo Gil Del 8 de febrero al 13 de mayo Martes a domingos de 10.00 a 18.00 h

Entremuros

El fotógrafo Bernardo Aja propone un recorrido visual y que refleja la herencia ideológica y material de una burguesía característica del siglo XIX; un pasado que se puede mirar como un ancla o un

refugio contra la devastación vertiginosa del tiempo y la modernidad. La muestra se compone de 28 fotografías en blanco y negro, en distintos formatos, que abordan la relación de los personajes con su entorno. En ocasiones, el retrato es el del objeto; en otras, el rostro; la intrusión de la cámara al espacio privado nos permite echar un vistazo a una actitud enclavada en lo porfiriano en pleno siglo XXI, a una tradición sostenida apenas por la añoranza del pasado.

CCU Tlatelolco Sala de exposiciones temporales Memorial del 68 Del 9 de febrero al 29 de abril Martes a domingos 10.00 h

La vuelta al mundo en 80 días La afamada compañía mexicana Seña y Verbo, teatro de sordos, lleva a escena para toda la familia el clásico de Julio Verne, favorito de niños y adultos, La vuelta al mundo en 80 días, en el que el flemático caballero inglés Phileas Fogg, asistido por su simpático sirviente Passepartout, deben viajar contra el tiempo para ganar una apuesta. La obra

ocurre junto a la máquina de contar historias creada por Verne, quien es interpretado por una actriz vocal que narra, dialoga y cuenta lo que ocurre en el escenario, al tiempo que cuatro actores sordos representan cerca de 50 personajes, paisajes y medios de transporte, en un estilo que combina el lenguaje de señas con la mímica narrativa.

Teatro Helénico Del 19 de febrero al 6 de mayo ABRIL 2012

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Lo que pudo ser y no fue El asedio Arturo Pérez-Reverte Madrid, Anagrama, 2010

Mientras España y América luchan por su independencia, en las calles de Cádiz, la ciudad más liberal de Europa, aparecen mujeres jóvenes desolladas a latigazos. El hallazgo de los cadáveres traza sobre la ciudad un mapa superpuesto y siniestro: un complejo tablero de ajedrez donde la mano de un jugador oculto mueve piezas que deciden el destino de los protagonistas: un policía corrupto y brutal, la heredera de una importante casa comercial gaditana, un capitán corsario de pocos escrúpulos, un taxidermista misántropo y espía, un enternecedor guerrillero de las salinas y un excéntrico artillero a quien las guerras importan menos que resolver el problema técnico del corto alcance de sus obuses.

La multiplicidad de personajes y situaciones se entrelazan para integrar la trama de El asedio, novela “coral” que retrata a la ciudad de Cádiz durante el periodo en que fue sitiada por los franceses, al tiempo que describe el pulso asombroso de un mundo que pudo ser y no fue. El fin de una época y unos personajes condenados por la historia, sentenciados a una vida que, como la ciudad que los alberga, nunca volverá a ser la misma.

Hernando, el Nazareno La mano de Fátima Ildefonso Falcones de Sierra México, Grijalbo, 2009

Situada en el año de 1568, esta novela relata la apasionante historia de un joven morisco en la Andalucía del siglo XVI. Atrapado entre dos religiones, Hernando, joven de catorce años, lucha por su libertad y la de su pueblo.

Desde pequeño el protagonista, apodado despectivamente el Nazareno, ha sido rechazado por los demás y obligado por su padrastro a trabajar la tierra. Por ello, cuando su pueblo se subleva contra los cristianos, ve la oportunidad de ser reconocido por su valía de una vez por todas. En su camino ganará confianzas y enemistades, y conocerá la gratitud de la mano de Fátima, una joven madre a cuyo hijo salva la vida. Pero, sin proponérselo, Hernando también despertará la envidia de Brahim, su cruel padrastro, quien tramará la peor de las venganzas.

Este relato lleva al lector por un fascinante recorrido a través de las agrestes montañas de las Alpujarras; la imponente Córdoba, la antigua ciudad califal con su mezquita catedral, su vieja medina, sus calles y su bullicio.

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