Consultoría 244

ADMINISTRACIÓN Sistema de gestión: una inversión inteligente

EMPRESA

Cómo lograr la competitividad

PLANEACIÓN Gerencia de proyecto: mejores prácticas globales

TECNOLOGÍA Seguridad informática: la amenaza constante a los activos digitales

244 mayo 2012

GESTIÓN

de proyectos

colaborativos

Dirección General Alejandro Vázquez López Consejo editorial Presidente Mauricio Jessurun Solomou Consejeros Julio José Argüelles Cárdenas José Antonio Cortina Suárez Francisco Javier García Sabaté Palazuelos Roberto Hernández García Julio Juárez Gámiz Alberto Montoya Martín del Campo Adalberto Noyola Robles María del Carmen Padilla Longoria Miguel Ángel Reta Martínez Guillermo G. de la Rosa Pacheco Sonia Elda Ruiz Gómez Alejandro Vázquez Vera Dirección editorial y comercial Daniel N. Moser Edición Alicia Martínez Bravo Coordinación editorial Teresa Martínez Bravo Ricardo Luna Millán Corrección de estilo Juan Alberto Bolaños Burgos Alejandra Delgado Díaz Diseño y diagramación Marco Antonio Cárdenas Méndez Carlos Zariñana Logística y comercialización Laura Torres Cobos Adriana Villeda Rodríguez

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INFORMÁTICA

Gestión de proyectos colaborativos

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ADMINISTRACIÓN Sistema de gestión: una inversión inteligente

ÉTICA

La responsabilidad social empresarial y la protección de datos personales

CONSULTORÍA

Un área de oportunidad para el administrador emprendedor

Realización Helios Comunicación +52 (55) 55 13 17 25

Su opinión es importante, escríbanos a consultoria@heliosmx.org Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara. Los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cite la revista Consultoría, Industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a consultoria@heliosmx.org Consultoría, Industria del Conocimiento, revista mensual. Mayo de 2012.

Editor responsable Julio José Argüelles Cárdenas. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2010-120311323100-102. Número de Certificado de Licitud de Título: 13956. Número de Certificado de Licitud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, Distrito Federal. Imprenta: Helios Comunicación, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia San Miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, México, D.F Distribuidor: Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, A.C. WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, D.F.

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TECNOLOGÍA

Seguridad informática: la amenaza constante a los activos digitales

CONSULTORÍA El perfil deseable de un consultor

LEGALES

Un primer vistazo a la política de alianzas público-privadas

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EMPRESA

Cómo lograr la competitividad

PLANEACIÓN

Gerencia de proyecto: mejores prácticas globales

desempeño

La estandarización global: ISO 9001 e ISO 14001

Empresa de Estudios Económicos y de Ingeniería, S.A. de C.V. Ê >L À>V Ê`iÊiÃÌÕ` ÃÊ`iÊv>VÌ L `>`Ê ÌjV V> iV V>]Ê«À ÞiVÌ ÃÊi iVÕÌ Û ÃÊÊ ÞÊ}iÀi V >Ê`iÊ«À ÞiVÌ Ã° Ê >L À>V Ê`iÊiÃÌÕ` ÃÊiV V w > V iÀ ÃÊi Ê«À ÞiVÌ ÃÊ`iÊ vÀ>iÃÌÀÕVÌÕÀ>]Ê LÀ>ÊV Û ÊÞÊi iVÌÀ iV? V>Êi Ê}i iÀ> ° Ê ÌÀ>Ì>V Ê`iÊÃiÀÛ V ÃÊÌjV V ÃÊÊ i Êi Ê ÌiÀ ÀÊÞÊiÝÌiÀ ÀÊ`i Ê«> ÃÊÊ iÊ « ÀÌ>V Ê ÊiÝ« ÀÌ>V Ê`iÊÌiV } >ÊÊ >v Ê> Ê L iÌ Ê`iÊ >Êi «ÀiÃ>° Ê-Õ«iÀÛ Ã ÊÞÊ>Õ` Ì À >Ê`iÊ LÀ>ÊÊ i Ê >ÃÊiëiV > `>`iÃÊ i V >`>Ã

Nuestros Servicios Elaboración de estudios y proyectos de ingeniería en las siguientes especialidades: UÊCivil UÊEstructuras UÊHidráulica UÊ6 >ÃÊ`iÊ Õ V>V ÊÊ ­ >ÀÀiÌiÀ>Ã]Ê iÀ «ÕiÀÌ Ã]Ê ÌV°® UÊ >À Ì > UÊFluvial UÊ `À Ã> Ì>À > UÊ ÃÌÀÕ i Ì>V ÊÞÊ ÌÀ

UÊEléctrica UÊ iV? V>Ê`iÊ-Õi à UÊ/ « }À>v > UÊ- ÃÌi >ÃÊV ÌÀ>Ê Vi ` UÊ `ÕÃÌÀ > UÊ iV? V> UÊ/i iV Õ V>V ià UÊ*À Vià à UÊ ÕV i>À

CONTACTO -> Ê À> V ÃV Ê Ö °Ê£ÈÓÈ]Ê£iÀ°Ê* à ]Ê ië°Ê£äÎ]Ê °Ê i Ê6> i]Ê °*°ÊäΣää /i \ÊxxÎ{ÊÇ£{ ÊqÊxxÎ{ÊnääÓÊqÊxxÎ{ÊnÓxÎ°Ê >Ý\ÊxxÎ{ÊÇ£{ ÊqÊxxÎ{ÊnääÓÊqÊxxÎ{ÊnÓxÎ >` Ji Ã> iÝ°V ° ÝÊÊÊ}}ÛJi Ã> iÝ°V ° Ý

Comisión Ejecutiva CNEC Presidente Mauricio Jessurun Solomou Primer vicepresidente Miguel Ángel Macín Vera Secretario Marco Gutiérrez Huerta

Planeación y continuidad

D

esde hace muchas décadas, la historia del país se mide en sexenios. ¿Cuántas veces habremos planteado o escuchado sobre la necesidad imperiosa de considerar que el país requiere que, en áreas esenciales para

su desarrollo, existan estrategias transexenales?

Hay áreas en las que lisa y llanamente se requiere planeación estratégica, aunque sea sexenal. Afortunadamente, en los últimos años se ha ido tomando conciencia sobre esta necesidad, aunque no se

Tesorero Salvador Carrasco Gutiérrez

avance en tal dirección en la medida y a la velocidad desea-

Vicepresidentes Ricardo Ignacio Cabañas Díaz Fuentes de Financiamiento

actuar con la lógica de “borrón y cuenta nueva”, como si el país se

Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado Fuentes de Trabajo Sector Privado

institucional se explicaron por las posiciones distintas de cada

Leonardo Gámez Eternod Afiliación y Servicios Carlos Manuel Lechuga Salcedo Trabajo Sector Público

bles. Antes, porque cada nueva administración nacional parecía inventara cada seis años. Luego, con el cambio de partido político al frente del gobierno nacional, los cambios y la falta de continuidad partido.

Cualquiera que sea el caso, no resulta productivo hoy entrar en las minucias de lo que no se hizo, de lo que se hizo mal o de lo que debió hacerse; sin embargo, sí nos parece importante sacar conclusiones de lo que sucedió, de sus causas y consecuencias, para aprender de los errores y no repetirlos.

Santiago Carlos Macías Herrera Desarrollo Empresarial

Seis años es un periodo insignificante en términos de la historia de

Federico Martino Silis Certificación

y continuidad. Cualquier política de desarrollo nacional que no con-

Mauricio Millán Costabile Gestión para el Fortalecimiento de la Consultoría Guillermo G. de la Rosa Pacheco Delegaciones y Responsabilidad Social Empresarial Alejandro Vázquez López Comunicación y Difusión

Director general Julio José Argüelles Cárdenas

un país. Para construir políticas sustantivas se requiere planificación sidere estos dos factores está condenada al fracaso. A pocos meses de que se lleve a cabo una nueva elección presidencial, resulta oportuno que los mexicanos reflexionemos sobre este tema.

Desde la CNEC promovemos las propuestas y la acción. Entre otras actividades, de manera coordinada con organizaciones hermanas, estamos invitando a los candidatos a presentar sus propuestas y compromisos de gobierno. Es importante que todos participemos, cada lector puede estar atento a la convocatoria por medio de nuestra página www.cnec.org.mx.

Mauricio Jessurun

www.cnec.org.mx MAYO 2012

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Gestión de

proyectos colaborativos La administración de proyectos de diseño colaborativo requiere apoyarse en sistemas integrados de cómputo para modernizar el proceso de gestión de los productos y almacenar toda la información necesaria, en tiempo real y sin necesidad de papel.

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MAYO 2012

C ra2 studio/Shutterstock

Octavio A. Rascón Chávez

Ingeniero civil, maestro y doctor en Ingeniería.

En la UNAM fue investigador y subdirector del Instituto de Ingeniería, y jefe de la división de Estudios de Posgrado y director de la Facultad de Ingeniería. Ex director del IMT, actualmente es presidente del Consejo Consultivo de la Academia de Ingeniería de México.

uando se proyecta una obra grande de infraestructura se interponen muchos obstáculos, desde el inicio hasta la fecha de entrega. Para cumplir con los breves plazos establecidos se necesitan procesos ágiles y bien coordinados de diseño, realización y administración de proyectos, llevados a cabo por grupos de personas que pueden estar en sitios, ciudades e incluso países diferentes, y que deben trabajar paralelamente, al tiempo que mantienen continuamente actualizados la información y los avances.

Esto se hace evidente cuando se deben realizar, en corto tiempo, una gran cantidad de proyectos de diferente índole, tales como carreteras, obras hidráulicas y sanitarias, presas y canales para riego, hospitales, viviendas, escuelas, puertos, aeropuertos y sistemas para generar electricidad.

La tecnología de diseño asistido por computadora (CAD) ha acelerado y mejorado muchos aspectos del proceso de diseño y de dibujo, pero cuando llega el momento de compartir información, el progreso suele detenerse; los distintos grupos de diseño (civil, electromecánico, geológico, de comunicaciones, etc.) tratan de comunicarse usando papel y medios magnéticos, pero mientras esperan que los documentos se impriman o graben para entregarlos, pierden tiempos y oportunidades. La administración de proyectos de diseño colaborativos requiere apoyarse en sistemas integrados de cómputo para modernizar el proceso de gestión de los productos y almacenar toda la información necesaria, en tiempo real y sin necesidad de papel.

Para evitar retrasos, errores y costosas órdenes de cambio, todos los grupos de diseño deben tener acceso instantáneo a la información requerida, ya que depender de méMAYO 2012

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planeación

todos tradicionales de intercambio de información (como imprimir y enviar documentos) eleva el riesgo de incumplimiento en tiempo y forma, e impacta al medio ambiente, pues un simple cambio puede significar enviar muchos planos a docenas de revisores, diseñadores y consultores.

Por ello, el sistema informático debe ofrecer un sitio robusto de proyectos en línea (con telecomunicaciones de alta velocidad) fácil de usar para intercambiar información de los diseños. Además debe otorgar a los miembros del equipo de trabajo la capacidad de administrar, compartir, ver, corregir y agregar comentarios a los planos y a los documentos, conforme se da seguimiento a los avances del proyecto, y dar a los diseñadores acceso inmediato a toda la información que necesitan, de manera que se eliminen la incertidumbre y los retrasos.

en tiempo y forma. El sistema de cómputo debe garantizar que el proceso de diseño avance sin contratiempos, y que el gerente de proyecto pueda estar al pendiente de uno o más trabajos desde su tablero de control, además de dar a los revisores la capacidad de ver, modificar y comentar los planos virtualmente desde cualquier lugar. Cuando se despliega nueva información, el sistema debe notificarla de inmediato a todos los miembros del equipo. Desde su tablero, el gerente debe poder ver quién accedió a la información y cuándo lo hizo.

Con sistemas informáticos poderosos se puede ayudar a asegurar la integridad y seguridad del diseño con permisos en diferentes niveles; detectar y resolver problemas potenciales antes de que provoquen retrasos; monitorear continuamente el progreso de todos sus proyectos de dise-

Otro requisito muy importante que deben cubrir estos sistemas es alertar a los diseñadores de los cambios que afectan su parte del proyecto, para reducir el riesgo de una comunicación ineficaz. Con este tipo de sistema, la ingeniería de proyecto colaborativo se beneficia ampliamente ya que sus participantes pueden tener acceso instantáneo a versiones exactas de todos los documentos; recibir notificaciones automáticas de los cambios en el diseño; ver, modificar y comentar los diseños en línea, e importar y exportar comentarios en el archivo CAD original.

Cuando el ritmo de la colaboración se acelera por estos medios, los gastos de impresión y entrega (así como los tiempos muertos) se reducen considerablemente, ya que el sistema se constituye como centro de almacenamiento para términos de referencia, cronogramas, presupuestos, estimaciones, aspectos financieros y contables, normas aplicables, planos, mapas e información importante de todo tipo. La gestión proactiva de proyectos implica monitorear continuamente el proceso de diseño; de lo contrario, se puede perder la oportunidad de identificar y resolver problemas potenciales antes de iniciar la construcción.

Con los métodos de comunicación tradicionales resulta difícil asegurar que todos los miembros del equipo trabajen con información precisa y que las aprobaciones estén listas

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NAN728/Shutterstock

Para evitar retrasos y errores todos los grupos de diseño deben tener acceso instantáneo a la información requerida

ño, y enviar recordatorios para ayudar a los diseñadores y revisores a cumplir con los plazos.

El uso de métodos computacionales de diseño y de sistemas informáticos de gestión adecuados hace que los miembros del equipo de diseño colaborativo avancen mucho más rápido, lo que permite a los empresarios adoptar calendarios más agresivos y económicos. Una vez que los diseños se completan, el sistema debe continuar albergando información y ofrecer una plataforma ideal para su intercambio (incluyendo modificaciones durante la construcción), para alimentar proyectos futuros.

Dmitriy Shironosov/Shutterstock

De una obra a otra, los calendarios de proyecto y construcción pueden ser más estrechos y se tiene muy poco margen para cometer errores, por lo cual todos los miembros de los equipos de diseño, construcción e instalaciones necesitan acceso confiable a información actual y exacta.

De lo contrario, su plazo y presupuesto están en peligro y la inversión de sus clientes en riesgo, con la consecuente pérdida económica y de prestigio.

Los sistemas informáticos de gestión de proyectos colaborativos deben asegurar que todos los grupos y subcontratistas en los frentes de obra construyan siempre con información actualizada y precisa. De esta manera, los procesos de construcción estándar se automatizan, las respuestas se obtienen más rápido y las solicitudes de información, propuestas y órdenes de cambio se pueden atender de manera proactiva, lo que da como resultado menos retrasos y errores, así como mejor comunicación y control de los costos.

Los contratistas deben poder entrar al sistema para encontrar y ver los planos de diseño y construcción, las especificaciones y normas, y otros documentos. De esta manera, al utilizar las capacidades de control de versiones y de seguridad, los miembros de los equipos de proyecto y construcción cuentan con información precisa, oportuna y confiable, y pueden brindar acceso seguro, de

acuerdo con la función de cada persona, a la información del proyecto; automatizar el flujo de solicitudes de información y otros procesos de construcción estándar; ver y hacer comentarios en los documentos de diseño y construcción en línea, y dar seguimiento a los cambios y versiones de los documentos con notificaciones automáticas.

Además, toda la información de cómo fue construida la obra queda disponible para después gestionar sin errores su operación y conservación.

Por todo lo antes señalado, un sistema informático para gestionar proyectos de ingeniería colaborativa también es útil y recomendable para ser utilizado por las dependencias de gobierno que convocan a licitaciones públicas grandes o numerosas, en cuyo caso toda la información de las obras (mapas, especificaciones, normas, términos de referencia, especificaciones particulares, planos, preguntas y aclaraciones, datos y documentos de las empresas participantes) queda concentrada en el sistema, al cual pueden tener acceso los concursantes, con lo que se facilita la gestión de las licitaciones y, posteriormente, la administración y supervisión de cada contrato de obra.

Este documento se elaboró como parte del Estudio sobre el estado del arte de la ingeniería en México y el mundo que realiza la Academia de Ingeniería con el patrocinio del CONACYT, al que se le agradece el apoyo brindado.

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Jaime Bracho Escudero

heelpain.ca

Licenciado en Administraciรณn de Empresas y maestro en Administraciรณn de Sistemas de Calidad. Es gerente de proyecto en M+P Business Consultants.

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Sistema de gestión:

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una inversión inteligente

acultar a los trabajadores para poder tomar una decisión basada en parámetros y elementos que nosotros proporcionamos en una capacitación constante viene de una práctica administrativa llamada empowerment dynamic. Con la capacitación continua que damos a nuestro capital humano, estamos ganando elementos que facilitarán nuestro trabajo para tomar decisiones y que descentralizarán la información que nos agobia día a día en una jornada.

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EMPRESA

La definición común de sistemas de gestión es: “conjunto de elementos que se interrelacionan e interactúan entre sí, para lograr la confirmación metrológica y el control de los procesos de medición” (ISO 9000:2008). Imaginemos tener una compañía en donde cada elemento que la integra funcione de una misma manera para su beneficio y crecimiento, brindando todos los elementos necesarios para tomar una buena decisión en tiempo y forma. Un sistema de gestión, pues, mejorará cualquier negocio.

La relevancia de desarrollar un sistema de gestión va de la mano con los beneficios que traería la estandarización de los procesos; el potencial de un nuevo empresario o inversionista está por desarrollarse, al medir, controlar y mejorar correctamente.

Mirémoslo así: toda la organización funciona como una cadena que sostiene un solo objetivo: evitar que el siguiente eslabón se colapse, hasta llegar a la punta o resultado, que es el producto final. Una cadena funciona únicamente si cada eslabón está en equilibrio uno con otro, lo cual es necesario para que pueda funcionar adecuadamente. Si tenemos eslabones débiles que retrasen el ciclo, nunca podremos obtener el equilibrio que nos permita funcionar como cadena.

Ventajas Un sistema de gestión ayudará, con un solo reporte, a determinar qué elementos son críticos para tomar decisiones: puntos de control de inventario; número de unidades producidas; costo marginal de cada unidad; punto de equilibrio; merma en inventario y producción, y número de ventas o servicios clasificados por mes, día y hora.

La base para llevarlo a cabo está en nosotros; debemos desarrollar un sistema de ges-

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denisart/Shutterstock

¿Por qué instaurar un sistema de gestión?

tión que realmente ayude y beneficie, tanto a la empresa como a su capital humano. Nosotros conocemos la estructura adecuada de nuestra empresa, y somos nosotros quienes sabemos qué necesita, y quienes definiremos a dónde queremos llegar, qué elementos de entrada (flujo de información y evidencias) y de salida (descentralización de la información y toma de decisiones) necesitamos. Debemos precisar desde la misión y la visión qué mecanismos precisamos para llegar a los objetivos, y qué reportes son necesarios para tomar decisiones veraces y oportunas.

Sistemas de gestión de personal La problemática más común que tienen las empresas es mantener sus expedientes actualizados, esto es: perfiles, descripciones y evaluaciones de puestos; fechas de ingreso y rescisiones de contrato; número de seguridad social, Infonavit y Afore; exámenes médicos, currículos, capacitaciones y contratos; etcétera. Cada elemento va acompañado de un registro de entradas y salidas de jornadas laborales, asistencias, faltas, porcentuales de primas por antigüedad, vacaciones y turnos dobles u horas extra.

Gracias a los sistemas de información y a la tecnología de la información, existen muchas formas de mantener actualizados estos elementos que, día a día, interactúan con cada proceso de la empresa; esto no se diferencia en los sistemas ISO que, debido a la estandarización internacional, nos piden como requisito la actualización de cada

tura del proveedor y registro de entradas) y salida (orden, registros de salida y ajuste en stock), determinaremos ventas, atrasos en las entregas, stock, ingresos y egresos en producción para la toma de decisiones.

Para las empresas de servicio, el control que se tiene es muy similar, cada elemento que interactúa en la “orden de servicio” está encaminado a cubrir el número de unidades o elementos necesarios para cumplir con él: registros de entradas (orden de servicio) con los elementos de salida (unidades enviadas, materiales utilizados y cantidad de materiales y elementos disponibles). expediente de nuestros trabajadores, lo que facilita los cálculos de días trabajados, días de vacaciones, asistencias, turnos y horas extra, primas vacacionales, de antigüedad y pensión; además de hacer cálculos de nómina y cargas sociales.

Por ello, debemos iniciar con nuestro capital humano un programa que les ayude a mantener actualizados los currículos, expedientes, asistencias y contratos. Tomemos la decisión de evaluarlo cada mes, e incluyámoslo en los procedimientos que desarrollamos. Debemos determinar el flujo de información, las descripciones de puesto y los perfiles; es necesario elaborar e incluir un diagrama, con la finalidad de tener una estructura organizacional funcional que incluya cada elemento y cada función que se debe desarrollar. El sistema de gestión ISO 9000 ayuda a considerar diferentes elementos que debemos tomar en cuenta para la correcta instauración de un sistema de gestión de recursos humanos en cada caso.

Un inventario controlado Cuántas veces nos hemos encontrado con excesos o escasez de inventario, malas entregas o puntos de control no registrados, y no sabemos en dónde están nuestros pedidos, a quién se le entregaron ni qué proveedor lo surtió. Gracias a los programas de control de inventarios de los sistemas de gestión, como el ISO 9001:2008, ahora podemos determinar qué, cuándo y a quién se compró, además de tener control sobre el número de entregas, entradas y salidas en almacén, stock deseado y stock real, PEPS (primeras entradas y primeras salidas), así como en fechas de entrega y fechas de salida.

Con la instauración de un sistema de control de inventario y aprovisionamiento que interactúe con los elementos de entrada (requisición, solicitud de cheque, póliza de egresos, orden de compra, remesas, fac-

Beneficios Las empresas de consultoría administrativa funcionan como guía en el desarrollo de sistemas hechos a medida: ellos son el doctor y la empresa es el paciente. Esto quiere decir que, de acuerdo con un diagnóstico de la necesidades de la empresa, los consultores desarrollan (con sus propios elementos y capacidades económicas, programas, puntos de control, formatos y evidencias, estructura organizacional y flujos de información) procedimientos instructivos y diagramas que cumplan con las necesidades de la organización; todo con la finalidad de que ésta desarrolle todo su potencial, y de que se tomen las mejores decisiones, con base en información veraz y oportuna proporcionada en cada proceso.

Facultar a los trabajadores para poder tomar una decisión basada en parámetros y elementos que nosotros proporcionamos en una capacitación constante viene de una práctica administrativa llamada empowerment dynamic. Con la capacitación continua que damos a nuestro capital humano, estamos ganando elementos que facilitarán nuestro trabajo para tomar decisiones y que descentralizarán la información que nos agobia día a día en una jornada laboral de 16 horas, el doble de tiemMAYO 2012

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EMPRESA

¡Al Grano!

Christos Georghiou/Shutterstock

Una vez que sabemos qué es un sistema de gestión y cuáles los beneficios que trae consigo, debemos conocer la relación entre como planificar, establecer, mantener y mejorar nuestro propio sistema, y los siguientes seis pasos para lograrlo:

Conócete a ti mismo Debemos conocer las capacidades de los elementos que integran nuestro propio sistema de gestión: capital humano, recursos administrativos, recursos económicos, logística y capacidad de almacenamiento. Debemos apoyarnos en las empresas de consultoría que, mediante un diagnóstico, nos ayudarán a conocernos.

Planifica Con base en los resultados y el análisis de los elementos de que disponemos, debemos programar, en tiempos y recursos, la instauración de un sistema de gestión. Debemos asignar los recursos necesarios y adecuar cada elemento del sistema para que genere información veraz y oportuna para el siguiente elemento. po de lo que debería durar. ¿Cómo funciona?

Dando a los puestos críticos en la empresa la capacidad de tomar decisiones, facultándolos para hacerlo y capacitándolos en la toma de decisiones. Así ahorraremos tiempo, dinero y recursos materiales.

Eficacia y eficiencia, elementos indispensables La palabra eficacia significa solamente realizar actividades planificadas y alcanzar los resultados esperados.

Un sistema de gestión ayuda a planificar, estructurar, evaluar y modificar los elementos que integran cada proceso, con la intención de obtener los resultados deseados.

La definición de eficiencia va de la mano con los recursos que se utilizan para generar dichos resultados; es una relación entre el producto alcanzado y los recursos utilizados.

El establecimiento de sistemas de gestión se verá reflejado en la eficiencia que tiene una corporación para lograr resultados a corto y mediano plazo.

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Establece Debemos establecer el sistema de gestión que genere las evidencias (entradas y salidas) necesarias para la interacción de cada elemento.

Evalúa Debemos valorar cada elemento (entradas y salidas), flujo de información y evidencias del sistema; registrarlo y analizarlo determinando qué se podría mejorar. Tratemos de clasificar cada elemento y busquemos la opinión de los expertos y consultores, quienes tendrán una opinión externa del funcionamiento de la organización.

Mejora y busca alternativas de control Analizando cada elemento que interactúa, el flujo de información y las evidencias, debemos encontrar la forma de mejorarlos (siempre hay una forma de hacerlo mejor) y de asignar los recursos necesarios para llevar a cabo esta metodología, llamada mejora continua. Debemos asignar los recursos en las direcciones correctas, para fortalecer los procesos más débiles de nuestra organización.

Regresa al primer paso y continúa Debemos buscar siempre la forma de mejorar cada elemento que interactúa en el sistema. Evitemos la zona de confort y busquemos nuevas alternativas de investigación y desarrollo para otras oportunidades de crecimiento.

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Un primer vistazo a la política de alianzas

público-privadas

El presente texto no tiene por objetivo evaluar la legislación generada por el gobierno federal respecto a las asociaciones público-privadas, ya que esto queda a muchos años de distancia; para ello hacen falta desarrollo en los estatutos reglamentarios y experiencia de instrumentación en la política, así como la documentación y sistematización de dicha experiencia. El objetivo de estas líneas es elaborar un comentario sobre ciertos retos, amenazas y oportunidades que presenta la Ley de Asociaciones Público-Privadas en su momento actual.

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MAYO 2012

Carlos E. Quintero Castellanos

Maestro en Políticas Públicas de Gobiernos Locales. Ha trabajado como coordinador de comercio justo en el Equipo de Apoyo a Migrantes Indígenas A.C. en Guadalajara, y como coordinador de proyectos en la International City & County Association, división para América Latina. Forma parte de la Asociación Iberoamericana de Sociología de las Organizaciones.

EDHAR/Shutterstock

E

l pasado 16 de enero de 2012 se expidió la Ley de Asociaciones Público-Privadas (LAPP).

Esta legislación tiene por objetivo normar los esquemas de asociación entre el sector gubernamental y el privado-social, con lo que viene a llenar un vacío en la forma en que el gobierno federal concibe y desarrolla proyectos de infraestructura y prestación de servicios.

La LAPP tuvo una historia un tanto accidentada. Fracciones parlamentarias en la Cámara de Senadores se opusieron a un primer proyecto presentado por el Poder Ejecutivo al Congreso de la Unión. En por lo menos dos ocasiones se reeditó gran parte de la legislación y, por fin, llegó a la Cámara de Diputados el 12 de octubre de 2010 (Becerril, 2010). En la Gaceta parlamentaria del 29 de noviembre de 2011, el diputado Vidal Llerenas introdujo la iniciativa reformada. Es importante señalar que tal iniciativa fue subida a discusión por el mismo grupo parlamen-

tario que la objetó en la Cámara de Senadores. El 16 de enero de 2012 apareció la LAPP en el Diario Oficial de la Federación, lo cual la puso en vigor.

La breve y necesariamente incompleta descripción de la trayectoria que siguió la legislación se hace sólo para ilustrar su carácter como documento en el que participaron todas las fuerzas políticas del país. Con más o menos problemas, el Estado mexicano intenta regular eficientemente un esquema de gobierno para las APP que debiera liberar recursos, incentivar inversión y generar nuevos productos. Con todo, pareciera conveniente lanzar a la plaza pública algunas preguntas que surgen al momento de leer el documento.

Los alcances de la LAPP En primer lugar, al hablarse de la LAPP no se habla de una mera legislación. Ésta es el medio de política pública con el que el gobierno federal desea normar las relaciones de MAYO 2012

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APP

Cuadro 1. Funciones de algunas instancias de gobierno en la LAPP Actor gubernamental Papel en la LAPP SHCP Interpretación

Reglamentación Evaluación de contratos

Publicación de informes de desempeño

Presentación de la relación con el Congreso de la Unión respecto a la política

Participación en la Comisión Intersecretarial de Gasto Público, Financiamiento y Desincorporación SFP Interpretación en lo relativo a personal, bienes inmuebles y avalúos Manejo del subsistema de transparencia (CompraNet)

Participación en la Comisión Intersecretarial de Gasto Público, Financiamiento y Desincorporación Congreso de la Unión Monitoreo Dependencias y entidades Elaboración de las propuestas de APP de la administración pública federal Convocatoria a concursos

Certificación de la fortaleza de las propuestas

carácter instrumental que establezca con la iniciativa privada. Ésta política es transversal a distintos sectores, sin dejar de poner un énfasis importante en algunas ramas. La legislación que acuna toda la política desarrolla lo sustantivo (definición, alcances, principios), así como lo procedimental (pasos y requerimientos de las convocatorias, plazos, castigos y contingencias).

Para esta ley (artículo 2º), los proyectos de asociación público-privada son: Aquellos que se realicen con cualquier esquema para establecer una relación contractual de largo plazo, entre instancias del sector público y del sector privado, para la prestación de servicios al sector público o al usuario final y en los que se utilice infraestructura provista total o parcialmente por el sector privado con objetivos que aumenten el bienestar social y los niveles de inversión en el país.

El artículo 3º incluye también “cualquier esquema de asociación para desarrollar proyectos de inversión productiva, investigación aplicada o de innovación tecnológica”.

En términos sustantivos, los alcances más relevantes de la LAPP refieren a los siguientes puntos: • El horizonte temporal de los proyectos, ya que se plantean proyectos hasta por cuarenta años, con capacidad de extenderse por periodos previamente negociados.

• Su aplicación en proyectos sólo para el ámbito federal o para aquellos cuya proporción de recursos invertidos desde dicho ámbito sea mayor que los invertidos por los estados o municipios.

• Su consideración de tres tipos genéricos de bienes a proveer (infraestructura, servicios y desarrollos tecnológicos).

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MAYO 2012

• La negociación de niveles de desempeño por parte del sector privado.

Estos alcances son muy importantes en cuanto a características sustantivas de la política. Sin embargo, el punto que la articula es su carácter explícitamente contractual. Me explico: se pudo haber optado por esquemas que no abordaran la negociación de los contratos, pero se establecieron reglas para asegurar relaciones beneficiosas entre las partes; se pudo obviar que los contratos no incluyeran mecanismos para monitorear el desempeño, pero éste es uno de los principios de las relaciones contractuales entre privados y dependencias; el esquema de APP pudo haberse ceñido a pocos campos de política (como lo ilustra la exclusión del ramo petrolero), pero está abierto a los más diversos campos (penitenciarías, infraestructura carretera, monitoreo de servicios ambientales, etc.). En otras palabras, se optó por generar un marco de interacción entre agentes públicos y privados para involucrarse en relaciones mutuamente beneficiosas, el cual, si se resuelven algunos retos, permitirá adoptar estrategias de cooperación entre las partes a lo largo del tiempo.

Proceso de gestión de las APP La legislación de las APP no sólo resuelve cómo definirlas, sino que también señala quién está facultado para constituirlas y marca el proceso para ello. De manera sucinta describo las etapas para la constitución de una asociación público-privada.

En primer lugar, las dependencias y entidades de la administración pública federal realizan una evaluación previa de la necesidad y viabilidad de una APP. Dicha

El proyecto se presentará al público, primero, por medio de la página electrónica de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y, posteriormente, a la Cámara de Diputados. Si la APP es considerada viable por la dependencia convocante, se turna a la Comisión Intersecretarial de Gasto Público, Financiamiento y Desincorporación para su análisis y evaluación. Si se aprueba en esta etapa,

pasa al proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación. En esta fase del ciclo presupuestal queda, hasta donde se puede inferir de la legislación, dentro de los cauces clásicos de la política de egresos: negociación entre partidos, cabildeo por parte de dependencias y entidades, apoyos y ataques por actores relevantes.

Retos, amenazas y oportunidades Todo lo anterior viene a cuento no para ilustrar al lector sobre el proceso, pues para ello está la misma LAPP y, en su momento, el reglamento que expida la SHCP, sino para mostrar la fortaleza y las debilidades que se dibujan con la legislación. En este sentido, uno de los puntos fuertes de la LAPP es establecer niveles de desempeño para las asociaciones privadas, lo que va de la mano con los mecanismos de rendición de cuentas. Sin embargo, sonando un tanto simplista, los niveles de desempeño deberán enfocarse en los resultados e impactos; para los resultados, deberán considerarse los cambios que el servicio logra con y en los objetivos públicos, así como en el medio en que se sitúa; mientras que para los impactos se deberá considerar que dichos cambios sean de corte profundo y de largo aliento.

Ahora bien, hay concursos, se publicarán convocatorias y resultados, pero no se consideraron esquemas que, paralelos a los procedimientos legislativos y de auditoría, pudieran enriquecer la política en cuanto a legitimidad por procesos (Laufer y Burlaud, 1988), si bien lo que considero aquí como legitimidad por procesos puede ser un tanto débil, la política se fortalece con la mención de resultados. En

Al hablarse de la LAPP no se habla de una mera legislación. Ésta es el medio de política pública con el que el gobierno federal desea normar las relaciones de carácter instrumental que establezca con la iniciativa privada.

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Falconia/Shutterstock

evaluación debe reunir la siguiente información sobre el proyecto: • Su descripción y su viabilidad técnica.

• Los inmuebles, bienes y derechos necesarios para su desarrollo.

• Las autorizaciones necesarias.

• Su viabilidad jurídica.

• Su impacto ambiental, la preservación y conservación del equilibrio ecológico y, en su caso, la afectación de las áreas naturales o zonas protegidas, asentamientos humanos y desarrollo urbano, así como su viabilidad en estos aspectos por parte de las autoridades competentes. Este primer análisis será distinto a la manifestación de impacto ambiental correspondiente conforme a las disposiciones legales aplicables.

• Su rentabilidad social.

• Las estimaciones de inversión y aportaciones, en numerario y especie, tanto federales y particulares como, en su caso, estatales y municipales.

• Su viabilidad económica y financiera.

• La conveniencia de llevarlo a cabo mediante un esquema APP en el que se incluya un análisis de otras opciones.

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APP

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otras palabras, hay mecanismos de rendición de cuentas, pero son incompletos; el gran ausente es la ciudadanía.

También se hacen algunas acotaciones sobre los casos de adjudicación directa en la legislación, pero no corresponden con la magnitud del mercado de organizaciones. Éste no es lo suficientemente grande como para encontrar tantas empresas competitivas para el proceso. Podrá, a mediano y largo plazo, incentivar la consolidación del sector privado y social, pero en el corto veremos a pocas organizaciones aventurarse en la tarea.

Habrá también una curva de aprendizaje que puede ser de un gradiente no tan amigable para la política, ya que el aprendizaje por parte de las dependencias y entidades será duro. La negociación que se entablará entre los poderes Ejecutivo y Legislativo para la reglamentación será difícil.

El periodo electoral lo vuelve todavía más inestable. Asimismo, al interior de la administración pública federal, el delicado equilibrio burocrático será difícil de mantener.

Este es otro de los grandes problemas de la legislación: el papel preponderante de la SHCP. Si bien la preparación de las propuestas de APP queda en las dependencias y entidades que entran en los esquemas de asociación, es Hacienda quien decide en los momentos clave su validez. No niego la capacidad técnica de la secretaría para evaluar financieramente los proyectos o su impacto en el nivel macroeconómico, pero considero que ámbitos de difícil aprehensión, como son los de servicios ambientales, no pueden ser considerados en toda su extensión y complejidad por una sola dependencia. Es decir, mientras que por el lado de la demanda hay una aparente apertura y facilidad de entrada para el sector privado, por el otro, ésta flexibilidad pudiera quedar mermada ante la constan-

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te vigilancia de la SHCP. Por ello, es importante reconsiderar el papel que otras instancias pueden jugar; abrir las responsabilidades de la Secretaría de la Función Pública (SFP) o el Consejo Nacional de Evaluación del Desarrollo Social (Coneval).

Una de las grandes virtudes de la LAPP es el trato que da al desarrollo tecnológico. Generar conocimiento, pilar de la economía contemporánea, no es una tarea que puedan desarrollar solos los gobiernos y las empresas; los clústeres tecnológicos en Estados Unidos y Europa lo prueban. Me parece un gran acierto vincular las políticas de desarrollo científico y tecnológico, plasmadas en la Ley de Ciencia y Tecnología, en términos que puedan ser propositivos para el sector. Hay evidencia de que esto se pensó en la Cámara de Diputados para ser incluido en la LAPP (Navarro Arredondo, 2011).

Conclusiones El reto más grande de la política federal para con las APP viene por el lado de las definiciones finas: la reglamentación de la política y los aprendizajes que deriven de las primeras aplicaciones de la LAPP y su normativa.

Al principio de estas líneas se abordó la importancia de la LAPP en su dimensión de marco para las interacciones entre los sectores privado y gubernamental. El marco con el que se definan dichas interacciones provendrá de la LAPP, pero específicamente de su reglamento.

Los detalles de la lista a cubrir por las dependencias y entidades, o los criterios de evaluación de los niveles de desempeño se guiarán primordialmente por el reglamento. Si la administración pública federal en pleno y el ramo consultor no intervienen en dicho proceso, es muy probable que la problemática aquí esbozada se vea cumplida (un mercado de empresas consultoras castigado, dificultad para participar en las asociaciones, la prevalencia de criterios economicistas en la elaboración de los contratos, la baja rendición de cuentas), con lo que el espíritu de la LAPP se vería duramente negado.

Referencias Becerril, A. (13 de octubre de 2010). Aprueban Ley de Asociaciones Público Privadas; se subasta el futuro: Monreal. La Jornada , consultado en http://www. jornada.unam.mx/2010/10/13/economia/031n1eco.

Laufer, R. y A. Burlaud (1988). Dirección pública: gestión y legitimidad. Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública.

Navarro Arredondo, A. (2011). La colaboración público-privada en el financiamiento de la investigación. México: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública.

La responsabilidaD

social empresarial

y la protección de

datos personales

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Los consultores, en el ejercicio de su actividad, tendrán a su alcance información concerniente a una persona física identificada o identificable, y en el tratamiento de esa información deberán considerar los principios de licitud, consentimiento, información, calidad, finalidad, lealtad, proporcionalidad y responsabilidad.

Guillermo De la Rosa Pacheco

Doctor en Derecho, abogado litigante y consultor desde 1967. Vicepresidente de Delegaciones y Responsabilidad Social en la CNEC. Miembro de la Barra Mexicana Colegio de Abogados y de la Sociedad Mexicana de Criminología.

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A

ctualmente, hablar de los antecedentes de la responsabilidad social empresarial y de su vinculación con la protección de los datos personales en la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría resulta prioritario, ya que en días pasados esta institución ha considerado que una de sus vicepresidencias se dedique a este tema y ha creado para ello una Comisión de Responsabilidad Social, autorizada por su Comisión Ejecutiva.

Desde su creación, la CNEC ha propugnado por lograr integridad en el ejercicio de la consultoría, ya que ha sido la primera cámara mexicana certificada en integridad, lo cual significa que los aspectos valorativos de la consultoría son su piedra angular. Es importante destacar que el concepto “íntegro” se refiere al que “por costumbre o ejecutoria se autolimita y sólo toma o recibe lo que le corresponde; el que responde, da cuentas claras del desempeño de su encargo o compromiso”.

Desde la sesión del 22 de abril de 1996, en la que el Consejo Directivo autorizó los Lineamientos de Conducta y Práctica de la Consultoría 1995-1996, hasta la declaración de principios éticos, que se presentó a revisión en julio de 2010 y 2011, la cámara ha obtenido ocho premios de ética y valores, otorgados por la Confederación de Cámaras Industriales de la República Mexicana (Concamin), los siete últimos de manera consecutiva.

En la exposición de motivos de los lineamientos y prácticas de la consultoría se enumeraron las características del “consultor profesional” afiliado a la CNEC, entre ellas se encuentran la integridad, la objetividad y la habilidad analítica, dentro de conocimientos y experiencia específicos, habilidades conducidas por un enfoque práctico en la solución de los problemas del cliente.

Adelantándose a los tiempos, se contemplaron señalamientos en materia de responsabilidad con la sociedad –ahora denominados responsabilidad social empresarial–. Éstos se desprendían del objetivo que entonces tenía la consultoría, en colaboración con los clientes del gobierno, de la industria, del comercio y de los organismos sociales, quienes buscaban la realización de sus propios objetivos, así como la eficacia y eficiencia en sus operaciones y en el desarrollo de sus nuevos proyectos.

Actualmente, la Comisión de Ética y Responsabilidad Social tiene como misión “representar a la consultoría mexicana; ser su voz, presencia y opinión; promover oportunidades de negocios para sus afiliados y fortalecer su competitividad y desarrollo en un ámbito de responsabilidad social empresarial”.

En ambos casos subyace el valor de la integridad, es decir, de la responsabilidad, pero éste se ha transformado de un valor individual en un valor social. Como afirmó Hans Jonas (1995), se tiene que pasar de una ética individual a una ética social. La cámara lo ha venido haciendo y ahora se decanta con mayor énfasis hacia la responsabilidad social empresarial. ¿Cuál es la vinculación de esto con la llamada “protección de datos personales”, actualmente convertida en ley por un decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación el lunes 5 de julio de 2010? La relación está en el contenido del artículo primero de esa disposición, ya que esta norma jurídica de orden público y de observancia general en toda la República tiene por objetivo la protección de los datos personales en posesión de particulares, con la finalidad de regular su tratamiento legítimo, controlado e inforMAYO 2012

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mado, a efecto de garantizar la privacidad y el derecho a la autodeterminación informativa de las personas.

Es posible que los consultores recaben y utilicen información que puede ser considerada como “datos personales”; por ello deben saber cómo se define este concepto en dicha disposición, que en su artículo segundo, fracción V lo señala como “cualquier información concerniente a una persona física identificada o identificable”. El concepto es amplio y puede provocar situaciones conflictivas al momento de interpretarlo en un caso concreto.

Los consultores, en el ejercicio de su actividad, tendrán a su alcance información concerniente a una persona física identificada o identificable, y en el tratamiento de esa información deberán considerar los principios de licitud, consentimiento, información, calidad, finalidad, lealtad, proporcionalidad y responsabilidad que se indican en el artículo 6º del ordenamiento en cuestión.

Cuando se trata de datos personales, el artículo 9º señala que quien los obtenga deberá conseguir el consentimiento expreso y por escrito del titular para su tratamiento.

De lo contrario recibirá una sanción, que consistirá en una multa según lo señalado en los artículos 63, 64 y 65, dependiendo de la gravedad de la infracción. La CNEC ya tiene el aviso respectivo. El Instituto Federal de Acceso a la Información y Protección de Datos impone las sanciones mediante el procedimiento correspondiente (artículo 39, fracción VI).

Otra autoridad que regula estos aspectos es la Secretaría de Economía, la que, con fundamento en el artículo 41, tiene como función difundir las obligaciones en torno a la protección de datos personales entre la iniciativa privada (nacional e internacional) con actividad comercial en territorio mexicano y promover mejores prácticas comercia-

les al respecto, para incrementar la economía digital y el desarrollo económico nacional en su conjunto.

Con ello se abre un campo interesante para el consultor, sobre todo para el especialista en procesamiento de datos y tecnologías de la información previstas en la NMX-I-214-NYCE-2009, Tecnología de la Información. Sistemas Cliente-Servidor, y en la publicada en el Diario Oficial de la Federación el 28 de enero de 2010 sobre tecnologías de la información.

Las recientes noticias sobre regulación de las redes sociales en Estados Unidos, en la denominada Ley SOPA, abren un campo importante para la consultoría mexicana, de manera específica en la protección de datos personales contemplada en la legislación federal de derecho de autor y en la de la propiedad industrial sobre asuntos como patentes, marcas, denominación de origen y secretos industriales, entre otros, para aprovechar las disposiciones de la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares.

Referencias Jonas, H. (1995). El principio de la responsabilidad. Barcelona: Herder.

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Un área de

oportunidad para el administrador emprendedor David Urzúa Vega

Maestro en Estudios Organizacionales.

Ha sido académico de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM por once años, impartiendo las materias de Creación de empresas, Consultoría y Operaciones.

En este artículo se destaca la importancia de la consultoría como parte esencial del pensamiento administrativo actual y del desarrollo del licenciado en Administración. Además, se hace una retrospectiva de la consultoría y sus principales aportaciones a la profesión, desde sus inicios en la época de la Revolución Industrial (finales del siglo XIX) hasta el desarrollo de la figura del consultor. También se mencionan las áreas en las que el licenciado en Administración se puede desenvolver como consultor, y se analizan su importancia y su función (como coordinador) en la creación de grupos multidisciplinarios que ofrecen servicios de consultoría administrativa.

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EMPRESA

E

n sus inicios, la consultoría administrativa surgió como respuesta a la necesidad de volver eficientes los métodos y procesos del área de producción en las organizaciones industriales, y fue transformándose conforme evolucionaron las prácticas dentro de las empresas, las cuales se volvían cada vez más complejas. Conforme los cambios se fueron tornando más decisivos, se fue requiriendo la elaboración de técnicas mejoradas para volver más eficientes dichos procesos en todas las áreas que no dependían directamente de la producción, con la finalidad de lograr un equilibrio dentro de la organización, ya sea pública o privada.

Definición Como primer punto, es necesario plantear una definición de consultoría tomando en cuenta tanto a los organismos nacionales como a los internacionales. Aun cuando ésta ha llegado a ser reconocida mundialmente como profesión, no se ha logrado unificar los criterios que la definen.

De acuerdo con la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), la consultoría de empresas se define como un servicio profesional que proporciona propuestas y sugerencias concretas a los empresarios para resolver problemas prácticos en sus organizaciones. Por su parte, la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC, 1996) la define como “el conjunto de servicios profesionales que permiten eficientar y agregar valor económico”.

En esencia, la consultoría es un servicio de asesoramiento durante el cual el consultor está en condiciones de evaluar cualquier situación (o proceso) con objetividad, para ofrecer las medidas que ha de adoptar la organización. Los distintos enfoques sobre la consultoría deben ser vistos como complementarios y no como opuestos, ya que ésta debe ser vista como un servicio profesional y como un método de asesoramiento y ayuda práctico.

Para conseguir resultados durante la prestación del servicio, es necesario considerar dos elementos importantes: la decisión tomada por la dirección general de mejorar la organización y la colaboración que surge de la relación cliente-consultor. Estos factores hacen que la consultoría aporte los conocimientos y las técnicas profesionales para resolver los problemas prácticos de ges-

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tión, con la finalidad de ayudar al cliente a discernir las causas más comunes de dichos problemas y de enseñarle a abordar aquellos que se le presenten posteriormente.

Como apunta William Ouchi (1986, p. 93): Cuando un grupo se adentra en un proceso por consenso, se pide a los participantes que realmente depositen parte de su confianza en los demás. Se enfrentan, entonces, a una fusión de destinos individuales. Cada sujeto saldrá de la reunión con la responsabilidad personal de alcanzar metas acordadas colectivamente por el grupo.

Las empresas deben estar convencidas de la necesidad de realizar mejoras dentro de las áreas de la organización.

Carlos Bonilla (1998) dice al respecto: Algunas lo hacen mediante los departamentos o direcciones de relaciones públicas con que cuentan sus estructuras; otras más encargan esta tarea a los responsables de mercadotecnia, ventas o recursos humanos; en algunas empresas es el propio director general el que se encarga de esta actividad; y otras las dejan en manos de consultores o asesores externos.

Pero así como la consultoría trae ventajas para la organización, también tiene grandes limitaciones que derivan de dos aspectos importantes: las medidas adoptadas y el exceso de confianza de la dirección en el consultor.

Ahora bien, ¿cuándo es necesario contratar un consultor? Esto se puede evaluar según los siguientes puntos:

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• El consultor es alguien que no está inmerso en la problemática, por lo que puede ofrecer soluciones objetivas. La visión externa es de gran ayuda para las empresas.

• Un consejo de personal externo tiene más valor que el del personal interno.

• Resulta más económico contratar servicios de consultoría que crear áreas especializadas.

• El consultor tiene experiencia en la solución de problemas de distintos tipos en distintas organizaciones.

• El consultor cuenta con un punto de vista independiente, pues tiene varios clientes.

• Los servicios del consultor son flexibles y adaptables a las necesidades de la organización.

• El consultor cuenta con experiencia en el desarrollo de proyectos especiales.

• El consultor posee un importante acervo de datos acerca de todo tipo de información conveniente para la empresa.

Se puede resumir diciendo que la consultoría administrativa es un servicio profesional brindado en calidad de asesoramiento por personal ajeno a la empresa, de tal manera que no se ve influido por las soluciones que brinde o por los problemas que detecte.

Ouchi (1986, pp.128-129) habla sobre la consultoría y afirma: Siempre me ha parecido difícil convencer a los directivos de la utilidad del método científico. Cuando se pone en

práctica una innovación organizacional, deberán realizarse algunas pruebas para corroborar si tuvo los efectos deseados. […] Una forma de realizar el examen es invitando a una persona no implicada en el cambio a visitar las operaciones, entrevistar a algunos de los directivos y subordinados y escribir sus impresiones sobre la organización.

Breve reseña histórica La consultoría de empresas surge durante la Revolución Industrial, época de grandes avances tecnológicos, principalmente dentro de los talleres. Por medio de la industrialización se establecieron las primeras líneas de producción, lo cual trajo consigo la constante búsqueda de mejoras en los métodos y procedimientos de manufactura. Los cambios más importantes que trajo la Revolución Industrial fueron la invención de maquinaria para hacer el trabajo; el uso del vapor y de otras formas de fuerza, en sustitución de la fuerza humana o animal, y la adopción del sistema fabril.

Así pues, los procesos afectados fueron los productivos, los cuales modificaron los procesos económicos imperantes en la época, razón por la cual fue determinante el papel que desempeñaron los primeros consultores en el desarrollo y estudio de la administración. Una de las principales consecuencias fue la gran cantidad de productos que se manufacturaban y que provenían de un proceso rápido denominado producción en masa, en el cual se trabajaba en líneas de ensamblaje, uno de los prinMAYO 2012

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cipales adelantos derivados de los estudios que llevaron a cabo los primeros consultores. Es durante el siglo XIX, en el auge de la Revolución Industrial, cuando se inicia la organización científica del trabajo. Según la Oficina Internacional del Trabajo (1995, p. 23): Taylor, Gilbreth, Gantt, y Emerson son considerados los pioneros de la organización científica del trabajo, dando empuje a la consultoría […] en una forma más específica en la productividad y en la eficiencia de las fábricas y talleres, la disminución de los costos, tiempos y movimientos en la organización del trabajo.

Con el paso del tiempo, y con la invención de nuevas y más sofisticadas técnicas de producción, fue necesario el estudio del factor humano y sus consecuencias en ésta.

Frederick W. Taylor (Filadelfia, EUA, 1856-1915), se dedicó a resolver los problemas de eficiencia en los métodos de trabajo utilizados en las líneas de producción de los patios de acarreo de la Bethelem Steel Company, con lo que dio inicio a lo que más tarde se conocería como la administración científica. Gracias a las aportaciones de Taylor, surgieron otros investigadores como Frank Bunker Gilbreth (1868-1972) quien, junto con su esposa Lillian, publicó su primer artículo titulado “Estudio de movimiento”, en el cual hace hincapié en la necesidad no sólo de observar cuidadosamente las condiciones presentes, sino “pensar las cosas con detalle”, volver a lo fundamental y preguntar no únicamente qué es eficaz, sino cómo y por qué lo es. Taylor y el matrimonio Gilbreth desarrollaron formas de estudio de tiempo y movimientos que arrojaron modificaciones importantes en el área de producción y dieron como resultado la producción en serie (utilizada por primera vez en

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EMPRESA

1913, en la planta Ford de Michigan), y los términos necesarios para la clasificación de los movimientos.

Así, por medio de la evolución del pensamiento administrativo, se puede entender el área de consultoría de empresas propiamente dicha, la cual empezó a tomar forma a principios del siglo XX debido al interés ya no tan sólo en el área de producción, sino en otras áreas dentro de las organizaciones mercantiles.

Todos los cambios rápidos que se dieron en esta época, desde la tecnología hasta la economía mundial, provocaron que la demanda de servicios de consultoría creciera en forma considerable; ello propició el establecimiento de un mayor número de empresas especializadas, debido a la necesidad que tenían las organizaciones para adaptarse a las condiciones que día con día exige la competencia en el mercado. De esta forma, la consultoría fue abarcando otra gama de servicios, progresó y comenzaron a emplearse nuevas metodologías en los procesos que se llevarían a cabo dentro de las empresas consultoras, por lo que algu-

Cuadro 1. Etapas en la consolidación de la consultoría como un servicio profesional Año Suceso 1914 Edwin Booz crea en Chicago una de las primeras organizaciones dedicadas a la consultoría, la cual

es conocida en la actualidad con el nombre de Business Research Service.

Después de la Primera Guerra Mundial La consultoría tiene su máximo empuje en la reconstrucción económica.

1960 Surgen los grandes despachos de consultoría administrativa; los administradores empiezan a tomar

un papel determinante en la prestación de dichos servicios, pues las empresas dedicadas a ello no

tenían la capacidad para satisfacer las necesidades de las organizaciones cliente.

1975 Se empieza a definir el campo de acción con el que cada profesión contribuiría a las empresas,

por lo cual comienzan a surgir diversas firmas multidisciplinarias que abarcan de manera excelente

los distintos problemas que se presentaron en las empresas (Evans, 1993).

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nas llegaron a ser tan competitivas que se internacionalizaron. Así, el desarrollo de los consultores cobró grandes dimensiones en los países industrializados (Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y Francia).

En México, la profesión no fue reconocida hasta la década de los sesenta. En nuestro país, las empresas consultoras están dirigidas a la reducción de costos, el manejo de operaciones fiscales, el mantenimiento de estándares de calidad y la eficiencia de las líneas productivas para cuidar los recursos financieros. Por ello, la consultoría administrativa no ha tenido difusión en nuestro país.

Existen empresas que otorgan servicios de consultoría administrativa, pero sólo algunas de ellas se especializan en determinadas áreas de la administración y son pocas las que otorgan un servicio integral de consultoría.

todo de los servicios que requiere la organización cliente.

En nuestro país, la consultoría ha comenzado a adquirir relevancia principalmente en sectores productivos; esto se debe a que la CNEC se encamina a ayudar al ramo de la construcción y se dedica a brindar asesoría a empresas en cuestiones de adquisición y obra pública, además de tener convenios con instituciones como la Facultad de Ingeniería de la UNAM, la Cámara de la Industria de la Construcción y el Instituto Politécnico Nacional.

Conclusiones La razón por la cual los administradores no figuran en la cabeza de las empresas de consultoría es porque la toman como una actividad complementaria o, mejor dicho, es algo no rutinario o inherente a ellos, y solamente ejercen

La consultoría administrativa es un servicio profesional brindado en calidad de asesoramiento por personal ajeno a la empresa En la página 7 de su Plan estratégico 1996-1999, la CNEC señala que su misión es: Fomentar oportunidades de negocio en los mercados doméstico e internacional para beneficio de la consultoría organizada; con base en la calidad de los servicios ofrecidos por su membresía y con el objeto de consolidar una competitiva industria del conocimiento que garantice para México la existencia de una reserva tecnológica propia.

A su vez, remarca la importancia de la consultoría en el ámbito nacional, dado que ésta es considerada un agente económico detonador de la “cadena de proyectos de inversión”; coadyuva a maximizar el grado de integración nacional del crecimiento económico; garantiza una mayor eficiencia y eficacia de la actividad económica, y es un agente promotor del cambio tecnológico.

Actualmente, las empresas de consultoría abarcan un número considerable de servicios, desde las funciones de dirección hasta el manejo de personal. Por ello, el empresario puede pedirles que resuelvan casi cualquier tipo de problema que exista en su organización, ya sea grande, mediana, pequeña o microempresa.

Algunas consultoras determinan su propia metodología o proceso, dependiendo del tipo de empresa, y sobre

como consultores cuando un conocido los llama o recomienda. La mayoría de los profesionistas que ejercen la consultoría como profesión lo hacen con una mínima preparación y sin más herramientas que la experiencia adquirida; cuando cuentan con esta experiencia, la ejercen como una actividad adicional. Los ingenieros y contadores tienen conocimientos técnicos que un administrador sólo puede poseer si está involucrado en estas áreas.

Esta situación se acentúa debido a tres factores esenciales: la inestable situación económica, una mala cultura empresarial y la falta de motivadores para el desarrollo de empresas consultoras.

Para llegar a ser un consultor, se requiere una preparación tanto práctica como teórica, la cual se sustenta en los conocimientos adquiridos en las aulas y dentro de la vida profesional.

Referencias Bonilla, C. (septiembre, 1998). Confíe en los expertos, Mundo ejecutivo, núm.

233. México: Mundo Ejecutivo.

CNEC (1996). Plan estratégico 1996-1999. México: CNEC. Evans Velázquez, J. C. (1993). Consultoría administrativa: análisis y perspectivas. México: Tesis para el ITAM. OIT (1995). La consultoría de empresas, guía para la profesión, Milan Kubr (coord.). Ginebra: Limusa.

Ouchi, W. (1986). Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.

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Cómo lograr

la

competitividad

Sergio Garcilazo Lagunes

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Doctor en Ciencias Administrativas, cuenta con más de 35 años de experiencia en el medio financiero y en comercio exterior, así como en el desarrollo de sistemas de calidad en la industria manufacturera y empresas de servicios. Colaboró en el Banco Nacional de Comercio Exterior como responsable de la comercialización de los productos y servicios promocionales para la exportación.

Las empresas no pueden intervenir en el entorno económico del país de forma individual, pero sí pueden influir en las decisiones de las autoridades, y pueden tratar de mejorar la situación del sector mediante la unión gremial, la cual puede estar representada por organismos como las cámaras y las asociaciones empresariales.

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llegar a ningún lado; debemos recordar que nadie va a hacer las cosas por nosotros.

Los medios que tienen las empresas para alcanzar una buena competitividad son, en primer lugar, llevar a cabo una revisión de todos y cada uno de los gastos que hacen, y analizar si éstos generan un valor agregado o si hay gastos que, aunque sean deducibles, estén gravitando sobre los costos de operación. También se deben analizar los financiamientos obtenidos de los bancos y definir si son los más adecuados para las operaciones que deseamos hacer, ya que existen diversos tipos de crédito, como son de avío o de mediano y largo plazo, aunados a aquellos que otorgan los proveedores de materia prima, de maquinaria o de equipo.

En cuanto a los recursos humanos con los que contamos, éstos tienen una gran participación en los resultados. Si disponemos de una planta de obreros calificada y eficiente, nuestros desperdicios o reprocesos serán bajos; de lo contrario, habrá una fuga de dinero debido a que el derroche y el trabajo extra tienen un costo que no es recuperable e impactan en la productividad y, por ende, en la competitividad de nuestra empresa. Si es necesario, debemos capacitar a nuestros empleados para hacerlos más eficientes, además de pagarles salarios justos, acordes con las tareas que desempeñan. Se puede recurrir a instituciones de educación superior o a escuelas técnicas para obtener al personal adecuado para nuestros procesos de manufactura o prestación de servicios.

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e acuerdo con el Índice de Competitividad Global 2011-2012 del Foro Económico Mundial, nuestro país ocupa el lugar 58 en competitividad, de 142 países evaluados, habiendo avanzado unas ocho posiciones con respecto a la evaluación anterior. Como podemos ver, según estas estimaciones somos poco competitivos en el plano internacional; sin embargo, ¿ésta sería una razón por la cual no podemos rivalizar tanto en el mercado interno como en el externo?

Si bien estamos en un contexto económico que es poco competitivo, cada uno de nosotros puede serlo dentro de este entorno adverso. Es por ello que comparto con ustedes algunas reflexiones que llevan a pensar en cómo las empresas mexicanas pueden ser competitivas dentro de un ámbito que no lo es.

A la luz de esto, debemos preguntarnos qué podemos hacer al respecto, ya que estas estadísticas internacionales nos evalúan como economía y no como empresas, que es donde nos encontramos todos nosotros. No obstante lo indicado en las cifras, vemos que hay compañías exitosas en el mercado nacional y otras que están incursionando en el internacional; lo que deberíamos analizar es qué están haciendo para triunfar, y tratar de aprender de ellas. Si en lugar de actuar nos dedicamos a reflexionar sobre lo que podrían hacer nuestras autoridades para lograr que nuestro país sea más competitivo, no vamos a

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DIRECCIÓN

Otro aspecto que hay que cuidar son los inventarios (tanto de materia prima como de producto terminado), los cuales tienen un costo financiero por el tiempo que están inmovilizados y por el espacio físico que ocupan en los almacenes o bodegas. Asimismo, es necesario hacer una revisión de los costos de los insumos con nuestros proveedores, analizando sus precios y especificaciones para ver el grado de cumplimiento de éstas y si satisfacen lo requerido en los procesos de manufactura de la empresa, además de llevar un cuidadoso seguimiento de tiempos de entrega y, tal vez, llegar a un acuerdo para establecer un programa de “justo a tiempo”, con el objeto de disminuir el costo en los inventarios.

Por otro lado, se debe llevar a cabo una auditoría tecnológica, con la finalidad de evaluar el desempeño de la tecnología que estamos utilizando, pues la baja productividad, y quizás el mantenimiento nos podrían estar costando más que si actualizamos nuestra maquinaria y equipo.

Una vez que hayamos analizado nuestra empresa, pasaremos a los productos o servicios que comercializamos. Para empezar, hay que hacer una comparación con aquellos que son similares, iguales o sustitutos de nuestra competencia, tanto nacional como internacional, en términos de precio, calidad, tiempos de entrega y, sobre todo, diferencias, para ofrecer así las mejores alternativas en el mercado.

Si ya estamos exportando nuestros productos, es conveniente darle seguimiento a la competencia local, así como a la proveniente de otros países, mediante la participación en ferias y exposiciones internacionales donde se presenten nuestros productos junto a aquéllos similares o posibles sustitutos, para ver la manera en que podemos competir y aprovechar los tratados internacionales suscritos por nuestro país. Del mismo modo, es necesario saber cómo nos puede ayudar el gobierno en materia de exportaciones, pues éste ofrece una serie de programas y apoyos que muchas veces desconocemos y dejamos de utilizar, lo cual incrementa nuestros costos de promoción internacional.

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Si bien estamos en un contexto económico que es poco competitivo, cada uno de nosotros puede serlo dentro de este entorno adverso

Ahora, qué hacer en cuanto al entorno económico del país; en él no podemos intervenir de forma individual, pero sí podemos influir en las decisiones de las autoridades y podemos tratar de mejorar la situación del sector mediante la unión gremial, la cual puede estar representada por organismos como las cámaras y las asociaciones empresariales.

Todas estas medidas están a nuestro alcance y no tienen un costo directo, pues se trata de administrar y dirigir con responsabilidad, que es lo que debemos hacer de manera frecuente para obtener utilidades y mantener a nuestras empresas sanas y exitosas en el mercado, sea éste nacional o internacional.

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Gerencia de proyecto: mejores prácticas globales

Actualmente, la complejidad de los proyectos, ASÍ COMO la cantidad de personas y organizaciones que en ellos intervienen, ha provocado que los parámetros de control y monitoreo se extiendan a aspectos como los alcances, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. Esto habla de la gran preocupación que existe por controlar el mayor número posible de variables que pueden afectar su desempeño.

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Oscar Solís Yépez

Ingeniero civil con maestría en Administración de la Construcción y diplomado en Gerencia de Proyecto. Se ha desempeñado como jefe de frente en ICA, en proyectos como el Fondo Reservado de la Biblioteca Nacional UNAM, el Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación y la Torre Mayor.

Ha sido gerente de proyecto en Aconsa y Asociados Consultores, donde actualmente es director de operaciones.

e acuerdo con el Construction Industry Institute, hoy en día uno de cada tres proyectos de construcción sobrepasa el presupuesto original o está retrasado en su programa de ejecución. En un informe reciente titulado “Assessment of Owner Project Management Practices and Performance”, el instituto menciona que sólo 61% de los proyectos cumple con sus metas de costo, mientras que únicamente 66% se concluye antes de la fecha programada. Lo anterior ocurre en el ámbito internacional, por lo cual, desde hace ya varios años, diversos organismos y universidades en el mundo se han dado a la tarea de recopilar y divulgar las mejores prácticas globales sobre el tema de gerencia de proyecto.

Durante mucho tiempo se trabajó bajo lo que comúnmente se conoce como la “triple restricción”, según la cual los responsables de llevar cualquier proyecto a buen fin debían enfocarse en mantener los parámetros de costo, tiempo y calidad dentro de los márgenes establecidos en las fases de planeación. Actualmente, la complejidad de los proyectos, así como la cantidad de personas y organizaciones que en ellos intervienen, ha provocado que los parámetros de control y monitoreo vayan más allá de sus tres antecesores y se extiendan a aspectos como los alcances, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. Esto habla de la gran preocupación que existe por controlar el mayor número posible de variables que pueden afectar su desempeño.

Ahora los proyectos ya no se abordan desde un enfoque aislado; por el contrario, se pueden relacionar entre ellos, de tal suerte que es cada vez más común manejar los términos portafolio o programa de proyectos dentro del lenguaje de esta disciplina. En ellos se agrupan proyectos (sobre todo aquellos que comparten recursos y calendarios) de acuerdo con ciertos criterios; esto permite administrarlos mejor, con el fin de no afectar los objetivos particulares de cada uno. Si bien es cierto que los esfuerzos para recopilar y divulgar mejores prácticas de gerencia de proyecto son numerosos, en varios proyectos recientes aún se presentan problemas de desempeño; sin embargo, éstos se han reducido considerablemente con respecto a aquellos en los que no se aplicó metodología alguna.

A pesar de los esfuerzos por difundir los procesos de inicio, planeación, ejecución, monitoreo, control y cierre MAYO 2012

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CONSTRUCCIÓN

Ahora los proyectos ya no se abordan desde un enfoque aislado; por el contrario, se pueden relacionar entre ellos

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ciones como parte de los perfiles profesionales; si bien en México esto es incipiente, en otras partes del mundo ya es indispensable para aspirar a un puesto de trabajo o a la adjudicación de un contrato de servicios profesionales.

Un proyecto es un esfuerzo temporal (con un principio y un fin, lo cual lo distingue de los procesos en serie) de un equipo con un objetivo en común. Un proyecto siempre tendrá alguna diferencia que lo haga único respecto a otro, aunque ambos estén destinados al mismo fin, y a pesar de que se ubiquen en la misma localidad, de ahí que sean irrepetibles.

Otra muestra del auge que hoy en día tiene la gerencia de proyecto se manifiesta en las acciones emprendidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) la cual, mediante su Comité TC-236 Project Comittee: Project Management, está preparando el estándar ISO-21500 que, después de cinco largos años de trabajo, será publicado como norma internacional para la gestión de proyectos a finales del presente año.

Además, cabe resaltar la cantidad de sistemas que se han desarrollado a la par de la gerencia de proyecto, tales como las herramientas digitales (que facilitan la estimación y control de los costos), la programación de actividades, y el avance, evaluación y administración del riesgo; también es importante la integración del desglose del trabajo (Work Breakdown Structure) y la evaluación del valor

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dentro del ciclo de vida de un proyecto, algunos de los llamados stakeholders (personas u organizaciones que influyen, de alguna manera, con sus decisiones e intereses en el proyecto) aún no asimilan la importancia de cada uno de estos pasos en beneficio del cumplimiento de los objetivos. Ya sea por cuestiones políticas, económicas o sociales, los procesos son desatendidos, lo cual provoca que los resultados no siempre sean los esperados.

Dentro de las organizaciones preocupadas por difundir las mejores prácticas de gerencia de proyecto en México, la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, desde hace dos años, tiene un acuerdo de participación conjunta con el Project Management Institute (PMI), capítulo México, el cual contempla el intercambio de conocimiento por medio de seminarios, conferencias y cursos de capacitación con miras a ofrecer la certificación como Project Management Professional (PMP) entre sus agremiados.

Este certificado forma parte del portafolio que ofrece el PMI en el ámbito internacional para reconocer a los profesionales en gerencia de proyecto que cuentan con la suficiente experiencia y conocimiento para estar al frente de los diferentes proyectos que les son encomendados.

Además del PMP, el PMI ofrece otras certificaciones, como el Certified Associate in Project Management (CAPM), para aquellas personas que aún no tienen la experiencia suficiente en gerencia de proyecto, pero conocen las herramientas y metodologías aplicables a ella; el Program Management Professional (PMgP), destinado a quienes manejan varios proyectos interrelacionados; el PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP), para aquellos que colaboran en organizaciones donde se utilicen herramientas y metodologías ágiles; el PMI Risk Management Professional (PMI-RMP), enfocado en los encargados de la administración de riesgos, y el PMI Schedulling Professional (PMI-SP), para quienes estén interesados en la programación y control de tiempos.

Debido a la necesidad de emplear profesionales especializados en el ámbito de la gerencia de proyecto, algunas empresas del sector privado y dependencias del gobierno federal incluyen dentro de sus requerimientos de reclutamiento o licitación contar con alguna de estas certifica-

Conclusiones De forma general, las herramientas, técnicas, metodologías y prácticas expuestas en las normas antes mencionadas se enfocan en contar con elementos de entrada en cada proceso, los cuales se abordan por medio de los es-

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ganado o devengado, junto con sus índices de desempeño (Earned Value Management), así como los sistemas más sofisticados de comunicación e intercambio de información entre los equipos de gerencia de proyecto alrededor del mundo, los cuales, sin importar su ubicación, pueden permanecer en contacto directo y saber al instante las condiciones en que se encuentra el desarrollo del proyecto en una fecha determinada, lo que facilita las labores de planeación, ejecución, control y monitoreo. Es por ello que la participación de los miembros de los equipos es tan diversa, ya que pueden llevar a cabo sus funciones desde cualquier latitud del globo terráqueo.

Una de las recopilaciones más importantes sobre las mejores prácticas en gerencia de proyecto es la norma del PMI conocida como Project Management Body of Knwoledge (PMBOK), que actualmente se encuentra en su cuarta edición; ésta es la recopilación y actualización de herramientas y metodologías recomendadas para cumplir con los objetivos de cualquier proyecto en general y, junto con una serie de habilidades y técnicas que el aspirante debe dominar como requisito, sirve como base para el examen de certificación como Project Management Profesional.

No se debe olvidar que los avances en materia de gerencia de proyecto se extienden también a las áreas de tecnología de información, gobierno, educación y todas aquellas en donde se tenga presente el esfuerzo temporal de un equipo encaminado a lograr un objetivo común con recursos limitados.

Como complemento del PMBOK, el PMI ha editado la norma Construction Extension, actualmente en su tercera edición, en la que se propone agregar otras cuatro áreas del conocimiento de gerencia de proyecto: administración de la seguridad, medio ambiente, finanzas y reclamos. Con esto se pretende aplicar todos los aspectos involucrados en la gerencia de proyectos en la construcción, cuya naturaleza implica un tratamiento particular en su planeación y desarrollo.

quemas propuestos y dan resultados entregables. En cada fase del ciclo de vida de un proyecto, los entregable se comparan (mediante monitoreo y control) con lo planeado, y se proponen los ajustes necesarios para mantener los parámetros del proyecto dentro de los rangos establecidos.

En México aún falta mucho camino por recorrer en este aspecto; es un trabajo arduo que requiere la participación de las entidades gubernamentales y del sector privado. Resulta necesario crear conciencia de que los proyectos no pueden ser ejecutados o concebidos como capricho; para garantizar el éxito de éstos es imprescindible establecer, desde el inicio, una metodología que permita entender y concebir correctamente las necesidades por las cuales fue creado el proyecto, y comprender que esta labor, en mucho de los casos, no es fácil.

Una vez diseñado un plan inicial, debe coordinarse de manera efectiva el esfuerzo de todas las organizaciones y personas involucradas, y llevar un control estricto de las acciones emprendidas en cada etapa, con el compromiso de que en todo momento se respeten los lineamientos establecidos por todas las partes (stakeholders). Cuando se llegue a este punto, será posible decir que la sociedad mexicana ha entrado de lleno en la era global de la gerencia de proyecto.

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Seguridad

informática: la amenaza constante a los activos digitales

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Definir esquemas de seguridad de la información es un tema esencial para las empresas, por lo que es momento de que éstas reconsideren su enfoque al respecto. Para ello deben centrarse en reducir la complejidad y costo de sus estrategias mediante la adopción de medidas de protección que resulten adecuadas para cada tipo de información, según su sensibilidad e importancia.

o es novedad para los altos ejecutivos que la información de sus empresas se encuentra sujeta a ataques y que esta amenaza se ha vuelto cada vez más sofisticada. En la actualidad, los enemigos cibernéticos tienen una capacidad mayor para transgredir las medidas de seguridad de una organización, además de ser muy hábiles en el uso de herramientas y tecnologías que permiten exponer y explotar la vulnerabilidad de sus defensas.

La experiencia con diferentes empresas muestra que, mientras muchas se han ocupado de innovar e incrementar sus negocios, sus esfuerzos para proteger la información sensible no ha seguido el mismo ritmo. Consideremos, por ejemplo, el caso de la banca móvil. Como respuesta a la demanda del mercado, los bancos han habilitado medi-

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das que incluyen aplicaciones para realizar transacciones mediante dispositivos móviles, sin embargo, su infraestructura de seguridad y sus esquemas pueden haber sido construidos sobre soluciones tecnológicas que no consideran la banca móvil; por tanto, los datos intercambiados por este medio presentan un riesgo mayor a ser vulnerados por los piratas informáticos.

Así pues, la brecha existente entre los esquemas de seguridad y el ritmo de la innovación empresarial, combinada con la sofisticación creciente y la prevalencia de las amenazas a la información crítica, ha puesto a muchas empresas en una posición de riesgo considerable.

¿Para qué estructurar esquemas de seguridad de la información?

Las empresas deben responder a las amenazas y riesgos asociados con la información que poseen por muchas razones; una de ellas es la necesidad de cumplir con los

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Gustavo A. Santana Torrellas

Doctor en Ingeniería de Telecomunicaciones.Cuenta con amplia experiencia en la administración de proyectos de innovación e integración tecnológica para la administración de seguridad en redes de telecomunicaciones, particularmente en el análisis y diseño de especificaciones metodológicas y prácticas para el desarrollo de esquemas, políticas y mecanismos de seguridad.

estándares y las normas que permiten fijar un nivel “apropiado” de aquello que se considera protección suficiente de los datos que están en su poder.

Conceptualmente, las normas son una razón suficiente, siempre y cuando se mantengan al día y sean relevantes para las necesidades del momento. Por desgracia, las normas de seguridad de la información actuales –en las que se basan ciertas regulaciones de la industria, así como el hardware y el software de seguridad– se desarrollaron hace más de 15 años, y aunque se han publicado versiones con cierta regularidad, no se ha operado un cambio real en las ideas desde entonces. Sin embargo, durante ese tiempo, las empresas han seguido innovando e incorporando recursos como el “cómputo en la nube”, el comercio electrónico en ambientes B2B y B2C, y las soluciones de movilidad.

La experiencia práctica en el diseño de esquemas que consideran, como mínimo, la especificación de políticas,

mecanismos y controles de seguridad demuestra que las empresas no cuentan con procesos adecuados que les permitan distinguir la importancia relativa de cada tipo de datos (activos de información) que generan y almacenan, lo cual es crucial para la construcción de esquemas de seguridad “apropiados”. La pregunta es: ¿pueden las empresas distinguir de forma precisa entre aquella información que es esencial asegurar y la que no? La respuesta suele ser no.

A partir de un análisis inicial de los activos de información, las empresas sobreestiman la importancia de sus datos. Por lo general, un grupo de análisis de riesgos suele sobreestimar en 40 o 50% la información importante y confidencial; en casos extremos, las empresas realmente “están convencidas” de que todos sus datos son dignos de protección, cuando en realidad sólo alrededor de 5% cumple con ese criterio. Por otra parte, la mayoría de las empresas genera y procesa tres categorías de información confidencial, cada una con un valor diferente, a saber: información de propiedad intelectual, información confidencial de la organización e información regulada.

Dado que en la actualidad existen mayores probabilidades de competir sobre la base de la innovación, el tipo de información más importante en muchas industrias es la propiedad intelectual. Ésta incluye elementos como los planos para un nuevo diseño de producto, la receta de un alimento o bebida, el diseño de un chip de computadora y el código de software propietario. Por lo general, los secretos comerciales representan dos tercios del valor bursátil para algunas empresas.

En cuanto a la información regulada (categoría que históricamente ha captado mayor atención en los medios cuando se ve comprometida), uno de los elementos que requiere una consideración muy particular son los “datos personales”. Como tales podemos considerar a la información biográfica de los individuos, sus números de seguro social, su información financiera (cuentas bancarias o los números de tarjetas de crédito) y sus registros médicos. Cuando los sistemas de información que contienen este tipo de datos son atacados, las empresas responsables experimentan una serie de consecuencias negativas, las cuales incluyen tanto demandas civiles y multas como la subsecuente pérdida de valor de marca y la confianza de los consumidores.

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PROTECCIÓN

Por su parte, la información confidencial de la organización –que incluye planes de mercado y de negocio, proyecciones financieras, reportes de ventas y comerciales, y estrategias de adquisiciones, expansión y fusiones– también es clave para las empresas. En esta categoría es indispensable entender el concepto de “acceso autorizado”. Las fugas de este tipo de información pueden tener varios impactos en el negocio; por ello, un esquema de seguridad debe considerar los criterios de disponibilidad, es decir, autentificación, autorización y control de acceso a la información confidencial por parte de los empleados y los accionistas.

Un modelo de referencia simplificado Muchas empresas no cuentan con las herramientas o los recursos necesarios para identificar los diferentes niveles de seguridad, ni con la sensibilidad ni el criterio adecuados para clasificar su conjunto de datos, por lo que los modelos de referencia que permiten definir “esquemas de seguridad” los protegen todos al mismo nivel. Ade-

durante su vida útil, por lo que estará sujeta a riesgos muy diferentes. De este modo, una empresa puede desarrollar y aplicar las medidas apropiadas para maximizar la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información crítica, con lo que logrará una administración de riesgos adecuada durante todo el ciclo de vida de la información.

Todo esto puede hacerse mientras el costo global por protección de la información se reduce.

El modelo de referencia simplificado consta de cuatro pasos: 1. Crear una estrategia de protección de la información 2. Localizar, consolidar y clasificar la información sensible y crítica 3. Desarrollar una cultura de protección de la información en la estructura organizacional 4. Desarrollar capacidades para proteger los activos de información Estos pasos permiten a las empresas implantar de manera simple, eficiente y efectiva un esquema de seguridad

La mayoría de los planes de seguridad se pueden crear en torno a un requisito de negocio en particular más del costo y la complejidad de este enfoque, para las empresas significa un exceso de protección del común de sus datos, mientras que otros de criticidad mayor no son protegidos o no se diferencian del resto. Con una visión más realista de los niveles de sensibilidad, las empresas pueden establecer un esquema de seguridad mucho menos complejo, más rentable y con una arquitectura más eficaz. La perspectiva debe estar centrada en la información y su seguridad.

Por ello, el enfoque más eficaz para la seguridad es el más simple: concentrarse primero en la protección de aquello que es realmente importante, y luego aplicar medidas para lo demás, de acuerdo con su valor para la empresa. Este enfoque debe basarse en una perspectiva holística que, en lugar de entrar en consideraciones de sistemas, tome en cuenta el ciclo de vida completo de la información (creación, procesamiento, almacenamiento, transmisión y destrucción) y que reconozca que ésta puede pasar a través de múltiples sistemas, procesos de negocios y varios medios de comunicación y almacenamiento

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que permite obtener resultados desde un principio y sentar una base sólida para la optimización y protección de sus activos de información a largo plazo.

Crear una estrategia de protección Una organización debe ver su estrategia de protección en el contexto amplio de la gestión de la información.

La estrategia debería incluir disposiciones para mitigar los riesgos críticos y permitir nuevas oportunidades de negocio.

Dos acciones son fundamentales para desarrollar una buena estrategia. La primera es la comprensión de las necesidades específicas para la protección de la información de los procesos de negocio, por lo que el valor de negocio y el riesgo de diferentes tipos de información confidencial pueden diferir considerablemente de una compañía a otra. Por ejemplo, las organizaciones de salud pública y privada están convencidas de los beneficios del expediente clínico electrónico, no obstante, los requisitos de seguridad deben estar claramente establecidos, identificando

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necesidades específicas de protección para los registros que contienen datos personales. La segunda acción se relaciona con la estrategia para definir un conjunto de objetivos de seguridad que ofrezcan resultados rápidos y permita conformar una visión de la seguridad de la información a largo plazo.

Los esfuerzos siempre deben comenzar por definir algunos resultados alcanzables y medibles, para demostrar el avance y la claridad de un plan. La mayoría de los planes de seguridad se pueden crear en torno a un requisito de negocio en particular sobre el cual se sentarán las bases para un uso más amplio.

Localizar, consolidar y clasificar la información sensible y crítica Así como la estrategia es esencial para la protección efectiva de la información, también es importante contar con una clasificación de activos, es decir, que la empresa “sepa” qué se debe proteger y dónde reside esa información. Al ubicar y clasificar, una empresa puede asegurar que los esfuerzos de seguridad informática se orienten adecuadamente hacia aquella información que tiene el mayor valor y que podría tener el mayor impacto negativo si estuviera en peligro.

Un análisis de riesgos debe ayudar a identificar y clasificar tanto los procesos de negocio como sus comunidades

de usuarios. Una empresa también debe reconocer que la sensibilidad de la información y su correspondiente valor puede cambiar a lo largo de su ciclo de vida. Identificar el alcance y la naturaleza de este cambio sólo es posible mediante el análisis de los flujos de información y los riesgos del ciclo de vida. La información debe agruparse en categorías fáciles de entender para sus usuarios y los niveles de riesgo de ésta deben ayudar a establecer si los objetivos cumplen con las políticas de protección de la información y los resultados previstos en la unidad de protección.

Toda empresa puede realizar un análisis de la información centrada en el negocio para identificar aquella con mayor impacto en los objetivos estratégicos, tácticos y operativos. A menudo, este ejercicio puede dar resultados sorprendentes. Por ejemplo, en muchas organizaciones, la información asociada con regulaciones absorbe la mayor atención (y los recursos diseñados para protegerla), cuando la información de propiedad intelectual es en realidad el activo más crítico y debería contar con mejores esquemas de seguridad.

Desarrollar una cultura de protección en la estructura organizacional Si bien las amenazas externas son un factor real y creciente, en casi la mitad de las empresas en las que se detectan vulnerabilidades de seguridad, éstas tienen su origen en errores humanos o en la negligencia; por tanto, las empresas deberían prestar una atención considerable para asegurar que sus empleados comprendan la importancia de la protección de la información y las herramientas asociadas con su seguridad. La educación continua del personal con acceso a información sensible es la clave para la prevención de maniobras que puedan comprometerla, ya se trate de acciones no intencionales (una mala configuración del sistema o falta de juicio) o de acciones maliciosas (la piratería o el sabotaje).

Desarrollar capacidades para proteger los activos En esencia, en este paso del modelo de referencia se deben determinar las tecnologías y los procesos que apoyan de manera óptima los objetivos de la empresa para proteger y asegurar la información. De este modo, la organización debe tener una visión jerárquica sobre la mejor maMAYO 2012

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PROTECCIÓN

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nera de apoyar dichos objetivos. Las preguntas que deben ser planteadas son: ¿existe una estructura de información que permite maximizar los objetivos del negocio?, ¿cuenta éste con una gestión adecuada de los riesgos a los que están expuestos los activos de información?, y si no es así, ¿qué cambios son necesarios para llegar a ello?

Actualmente se dispone de una gran variedad de tecnologías para mejorar las capacidades de seguridad, sin embargo, las empresas deben reconocer que el desarrollo de las capacidades de protección de la información no es sólo responsabilidad de la tecnología. Las tecnologías de la información deben apoyar directamente los objetivos de seguridad y la gestión de riesgos. Una empresa no debe desarrollar capacidades de protección en el vacío, más bien debe saber dónde encuadra la madurez de su modelo de protección con los referentes de su industria.

La seguridad de las personas como aspecto central La teoría y las mejores prácticas de la seguridad de la información confirman que las personas de una organización son claves para este tipo de iniciativas. Por lo tanto, las consideraciones de seguridad de la información en una empresa deben concentrarse en programas y actividades que comuniquen y creen conciencia sobre el valor de ésta entre su fuerza laboral. En muchos casos, las empresas que desarrollan esquemas de seguridad deben definir e instrumentar programas de sensibilización y educación en dos corrientes: una enfocada en la alta dirección y otra en los empleados en general.

Diferentes tecnologías para distintas necesidades Pese a las afirmaciones de los proveedores, no existe una tecnología infalible para la protección de la información.

Las organizaciones suelen emplear un conjunto de éstas para hacer frente a diferentes escenarios y objetivos de negocio. En casi todos ellos, se debe partir de una identidad sólida (modelo de autentificación) y una solución de gestión de acceso. Sin embargo, ciertas tecnologías son más apropiadas para diferentes escenarios, y tener una buena comprensión de sus ventajas y desventajas es la clave para tomar la decisión correcta. Por supuesto, estas tecnologías pueden combinar distintos tipos de información y aplicarse

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a diversas situaciones. Para ello cada tecnología debe ser evaluada en el contexto de la arquitectura de seguridad, según la cual todas las soluciones son alineadas con los objetivos del negocio y la estrategia de tecnologías de la información.

Conclusión Definir esquemas de seguridad de la información es un tema vital para las empresas, por lo que es momento de que éstas reconsideren su enfoque al respecto. Para ello deben centrarse en reducir la complejidad y costo de sus estrategias, mediante la adopción de medidas de protección que resulten adecuadas para cada tipo de información, según su importancia.

Afortunadamente, las herramientas de protección de información, prácticas y estrategias están ahora disponibles para ayudarlas a lograr ese objetivo. Con el fin de ser prudentes al aplicar dichas capacidades, las empresas pueden mantener su información más valiosa en manos de quienes la utilicen en beneficio de ellas, y fuera de las manos de aquellos que abusen; de este modo, estarán mejor posicionadas para capitalizar el poder de sus activos digitales y evitar costosas violaciones y otros actos que puedan dañar su marca.

La estandarización

global:

ISO 9001 e ISO 14001

Francesco Maconi

Estudió Letras, Derecho e idiomas. Ha sido director y socio de empresas de diferente giro en materia financiera, agraria, minera e inmobiliaria. Trabajó como asesor independiente en empresas de Australia, Alemania e Italia. Abogado de la Corte Suprema de Queensland, Australia. Actualmente es director general de M+P Business Consultants.

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Las empresas mundiales se están acoplando a los mismos requisitos en sus procesos. Eso hace posible que el comercio internacional se haga con confianza, ya que las compañías que aplican un sistema de gestión ISO 9001 e ISO 14001 tienen un alcance global. Pero la pregunta fundamental es: ¿los sistemas de gestión realmente aportan valor a las empresas? Este artículo plantea que sí: el camino hacia la estandarización depende de la actitud de la alta dirección.

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estandarización

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os sistemas de gestión (Quality Management Systems o QMS) ayudan a las empresas a desarrollar y mantener un nivel estandarizado de calidad en sus productos o servicios por medio del análisis, medición y rediseño de sus procesos internos de operación.

En el ámbito internacional, el conjunto de normas más representativo del proceso de estandarización global es la serie ISO (International Standards Organization), que tiene su sede en Ginebra, Suiza. Cada año, los delegados del ISO trabajan sobre el diseño y revisión de normas internacionales para la estandarización de los procesos empresariales.

Los sistemas más conocidos y utilizados por las empresas son el ISO 9001 (Sistema de Gestión de Calidad) y el ISO 14001 (Sistema de Gestión Medioambiental), los dos basados en la misma estructura orgánica, la cual los hace accesibles para grupos de diferentes empresas globales que operan en giros diferentes.

ISO 9001 o ISO 14001 realmente valga la inversión, el tiempo y el esfuerzo del empresario. Este artículo intentará analizar esta problemática. Como primer paso, es necesario clarificar qué significa estandarizar los procesos a partir de estas dos normas.

¿Estandarizar con base en qué? La estructura orgánica del ISO 9001 y el ISO 14001 La implantación del ISO 9001 y el ISO 14001 permite continuar con el ciclo plan, do, check, act (PDCA), que constituye la base tradicional de todos los modelos de gestión empresarial. Estas normas son muy generales, lo cual las hace aplicables a empresas de giros diferentes, desde la industria aeroespacial, la industria del caucho y plásticos, la industria automotriz y de alimentos; hasta empresas de servicio como: despachos profesionales, escuelas, bancos, grupos financieros y talleres, entre otros. Los puntos básicos de ambos sistemas de gestión se pueden resumir así: • Primero. Todas las empresas necesitan desarrollar objetivos y planes según su propia situación y mercado.

La certificación permite a la empresa comercializar con el extranjero y otorga a los clientes la seguridad de tratar con entidades competitivas La tendencia a la estandarización está creciendo; a finales de 2010, el numero de certificados ISO 9001 otorgados llegó a 1,457,912 en 178 países (ISO, 2010). El fenómeno de la estandarización no es sólo europeo o norteamericano, de hecho, los países líderes en recibir nuevos certificados son China y Japón, en el extremo oriente, y España e Italia, en el continente europeo (ISO, 2009). En 2009, China llegó al primer lugar en certificaciones de calidad ISO 9001, con más de 220 mil certificados, y se posicionó un poco adelante de Japón en cuanto al número de certificaciones medioambientales ISO 14001, con casi 40 mil certificados (ISO, 2009). Con el crecimiento de los números, la estandarización se ha vuelto un verdadero fenómeno global que define un nuevo marco para el comercio internacional.

Pero la pregunta fundamental es la siguiente: ¿implantar un sistema de gestión realmente funciona?

Muchos clientes expresan esta duda, preocupados por la posibilidad de que el establecimiento de un sistema

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En el caso del ISO 9001, los planes deben enfocarse en la satisfacción al cliente que busca recibir un producto de calidad, mientras que en el caso del ISO 14001, los planes necesitan tomar en cuenta los requerimientos legislativos para asegurar el cumplimiento de la normativa y las leyes medioambientales. En ambos, los objetivos deben ser expresados de forma clara por la alta dirección.

• Segundo. Las empresas necesitan establecer estos planes por medio de acciones estandarizadas, las cuales son: la asignación de recursos para la aplicación y control del sistema; la clarificación de las posiciones de mando, responsabilidades y autoridad al interior de la empresa; el desarrollo de funciones, y la capacitación del personal. Ambas normas requieren que estas medidas de control se establezcan por escrito y sean apropiadamente documentadas, con la finalidad de facilitar el correcto monitoreo de las funciones claves de la empresa.

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• Tercero. El sistema debe ser verificado periódicamente para asegurar el correcto funcionamiento y cumplimento general de las normas. Este cumplimiento se asegura por medio de auditorías internas, auditorías de seguimiento y auditorías de recertificación. El proceso de certificación de auditores refuerza la credibilidad internacional, tanto del ISO 9001 como del ISO 14001.

También los auditores deben cumplir con el estándar estipulado en la norma ISO 19011, que exige imparcialidad, profesionalismo e independencia del auditor. Por lo tanto, la empresa consultora que implanta el sistema de gestión no puede al mismo tiempo certificar a la empresa que lo adquiere (esto sería actuar como “juez y parte”).

• Cuarto. La empresa debe demostrar un compromiso con la mejora continua de sus procesos. El significado de este concepto está escrito en ambas normas, en el caso del ISO 9001 se define como: “mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección” (ISO 9001, 2008, p.10).

Seguir estos cuatro pasos de manera rigurosa permitirá que las empresas cumplan con un estándar común en el ámbito mundial. Al establecer un sistema de gestión, por medio de una consultora profesional, la

empresa puede solicitar inmediatamente una auditoría de certificación llevada a cabo por una certificadora independiente. De tal manera, la certificación ISO 9001 o ISO 14001 adquiere una validez objetiva, lo cual permite a la empresa certificada comercializar con el extranjero y, sobre todo, otorgarle a sus clientes la seguridad de tratar con entidades competitivas y profesionales.

Mejorando las prácticas de gestión: un estudio cualitativo Los cuatro pasos descritos anteriormente no siempre se cumplen exitosamente. Muchas empresas quedan decepcionadas después de implantar un sistema de gestión ISO 9001 o ISO 14001. ¿Por qué? Las experiencias demuestran que no es tanto el funcionamiento del sistema de gestión lo que impacta en el desempeño de la empresa, es más la convicción y el enfoque de la alta dirección de ésta.

El autor Olivier Boiral demuestra claramente este punto. En su estudio (Boiral, 2011, pp. 203-204), registra los resultados sobre el impacto de establecer el ISO 9001 e ISO 14001 en empresas canadienses, y presenta los resultados de dos estudios cualitativos.

En el primero se hicieron 47 entrevistas, de las cuales 27 fueron a gerentes, 11 a auditores de calidad y 9 a empleados de la empresa. Estas entrevistas se realizaron fuera del lugar de trabajo para asegurar una mínima interrupción; 60% de ellas fueron realizadas en industrias MAYO 2012

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y 40% en empresas de servicios. El objetivo de este estudio era analizar las percepciones sobre la aplicación del ISO 9001; cuántos apoyaban el uso del sistema, la resistencia a los cambios, los problemas encontrados, el proceso de preparación para la certificación, el impacto sobre el desempeño de la empresa, etcétera.

En el segundo se hicieron 60 entrevistas totales, de las cuales 31 fueron a gerentes, 18 a auditores de calidad y 11 a empleados. Como en el primer estudio, 60% de los cuestionarios fueron en industrias y 40% en empresas de servicio. Esta vez las entrevistas se hicieron dentro del lugar de trabajo.

De las encuestas registradas por Boiral, más de 75% de los entrevistados mencionaron los siguientes factores como los principales puntos de éxito del sistema (Boiral, 2011, p. 210): • El apoyo y la convicción por parte de la alta dirección (22%) • La explicación de las razones para certificar la empresa (17%) • La movilización y capacitación del personal de la empresa (16%) • La adaptación eficaz de la norma (14%) • La integración de los objetivos de la empresa en el sistema (8%) Los resultados demuestran que el mejoramiento de las prácticas de gestión depende principalmente del enfoque del grupo gerencial, y secundariamente del involucramiento del equipo de trabajo en los cambios. El correcto funcionamiento de un sistema de gestión depende de las prácticas directivas, las cuales no son fáciles de dominar. Por ende, la pregunta correcta no es si los estándares funcionan, sino si la dirección está plenamente comprometida a mejorar sus propias prácticas.

Las correctas motivaciones: clave del éxito Estudios empíricos demuestran que, junto con el compromiso general de la alta dirección, la motivación para introducir un sistema de gestión tiene un impacto importante sobre su éxito o su fracaso (Rusjan, 2010, p. 758).

En general se pueden distinguir dos razones por las cuales las empresas deciden establecer un sistema

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estandarización

de gestión ISO 9001 o ISO 14001. En el primer caso, la empresa lo hace porque está obligada a ello, por las expectativas de sus clientes o por el gobierno (razones de mercadotecnia). Muchas de estas empresas buscan un resultado inmediato por medio de la certificación (visión a corto plazo). En estos casos, el sistema de gestión es visto como un medio (calculo utilitarista) para obtener un fin específico (seguir surtiendo al mismo cliente, o proponerse como nuevo proveedor). Desafortunadamente, numerosas empresas caen en esta primera categoría, razón por la cual muchos sistemas de gestión correctamente establecidos tienen un impacto mínimo sobre el desempeño.

El segundo caso concierne a empresas motivadas por factores “internos” (el deseo de organizar sus procesos, el ideal de estandarizarse como empresas globales, la creencia de que un sistema de gestión realmente aporta

con un espíritu genuino de mejora continua. Desde esta óptica, la motivación resulta fundamental para determinar a priori si el sistema funcionará o no.

Conclusión

El correcto funcionamiento de un sistema de gestión depende de las prácticas directivas, las cuales no son fáciles de dominar.

De esta manera, la pregunta correcta no es si los estándares funcionan, sino si la dirección está plenamente comprometida a mejorar sus propias prácticas.

valor, etcétera). Estas empresas quieren un mejoramiento lento y medible de todos sus procesos (visión a largo plazo). Para ellas implantar un sistema de gestión se vuelve una meta importante en sí misma (visión idealista) y, por medio de este proceso, se consigue una mejor operatividad de la empresa.

Ahora bien, el impacto de la estandarización sobre la competitividad empresarial resulta mayor en empresas motivadas por factores internos (ideales de mejoramiento) que en las empresas motivadas por factores externos para ganar la certificación (Van der Wiele, 2001, p. 759).

Las empresas internamente motivadas a introducir un sistema de gestión se esfuerzan en desarrollar y mantener el sistema mismo. Éstas no están interesadas en cumplir con las meras formalidades de la norma, se enfocan en comprender los principios básicos de los modelos de gestión empresarial, con lo cual cumplen

El proceso de estandarización empresarial es una característica del contexto comercial actual y un signo distintivo de nuestra cultura global. El movimiento rumbo a la estandarización se está volviendo más importante y presente con el pasar de los años.

Las series de normas ISO 9001 e ISO 14001 son los sistemas de gestión implantados con más frecuencia en el ámbito internacional, y a veces su eficacia es puesta en duda por empresarios escépticos o críticos de los sistemas de gestión. La raíz de esta cuestión no se resuelve simplemente tomando una posición (cual “acto de fe”) sobre el funcionamiento del sistema, sino verificando desde el inicio las motivaciones para establecerlas en un sistema (como un acto de “introspección” por parte de los directores de la empresa).

Las motivaciones internas, sobre todo de la alta dirección, crean la plataforma sobre la cual el sistema de gestión será aplicado, lo cual afectará el involucramiento del personal, su aceptación del cambio que se verifica en la empresa, la integración de objetivos claros en las políticas de calidad y el desempeño general. Sólo con fundamentos sólidos y un compromiso total, un sistema de gestión ISO 9001 o ISO 14001 podrá realmente mejorar el desempeño de una compañía. Una vez aseguradas las motivaciones correctas, y con la convicción férrea de que éste va a aportar valor a la empresa, el sistema funcionará.

Bibliografía International Organization for Standardization (2010). The ISO Survey of Certifications2010. Ginebra: ISO. International Organization for Standardization (2009). The ISO Survey of Certifications2009. Ginebra: ISO. International Organization for Standardization (2008). ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de Calidad. Requerimientos. Ginebra: ISO. Rusjan, B. y M. Alic (2010). Capitalising on ISO 9001 Benefits for strategic results, International Journal of Quality and Reliability Management, vol. 27, núm 7. Bradford: Emerald Group Publishing Limited.

Boiral, O. (2011). Managing with ISO Systems: Lessons from Practice, Long Range Planning, núm. 44.

Van der Wiele, T. et al. (2001), The ISO 9000 series as a tool for organisational change: is there a case?, Business Process Management Journal, vol. 7, núm. 4. Bradford: Emerald Group Publishing Limited.

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El perfil deseable

de un

consultor

Samuel E. Meneses Stama Contador público. Trabajó de 1953 a 1983 en la CFE como auditor contralor, administrador general de cuatro divisiones de operación y líder responsable de varios proyectos nacionales.

Es director de Harsem Consultores, S.C., en Monterrey, auditor líder certificado por la LRQA y consultor de pymes certificado por la CNEC.

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En este trabajo se comparte un sencillo método, aplicado por una empresa en particular a sus consultores asociados y colaboradores de las especialidades que forman su ámbito de servicios, el cual forma parte de un entrenamiento más amplio. El método ha servido para mejorar constantemente la práctica consultora y fortalecer el desarrollo profesional continuo, particularmente para los profesionistas más jóvenes que carecen de experiencia pero que desean intensamente ingresar en la práctica de la consultoría empresarial.

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n los últimos años, la práctica de la consultoría en México ha experimentado un fuerte crecimiento debido a la confluencia de múltiples factores. La necesidad de las organizaciones –de cualquier tipo y dimensión– de potenciar el liderazgo de sus directivos y propiciar la adecuada gestión de su talento para obtener resultados y, sobre todo, la confirmación de los beneficios y del rendimiento al invertir o aplicar presupuesto en dicho desarrollo del potencial directivo son algunos hechos significativos que están provocando la progresiva utilización de los servicios de consultoría empresarial.

La demanda de los servicios de consultoría significa un campo de oportunidades para el consultor profesional, pero también un compromiso y un desafío para ministrar el talento y el conocimiento con la máxima calidad posible. Esto establece el requerimiento lógico de que los consultores “aterricen” una periódica evaluación de los factores que ayudan a establecer y mejorar el perfil de eficacia deseable.

o en ambientes apropiados, no en pláticas de café. Es recomendable revisar tareas asociadas, buscar oficinas apropiadas e invertir en beneficio del desempeño profesional. Áreas y factores a evaluarse

Hardware Software De apoyo/soporte Posicionamiento/competitividad EFHE del consultor Otro que se requiera, PRN

Preparación Diseño de matriz para evaluar Cinco rangos: mal, regular, bien, muy bien, excelente Puntaje: 2, 4, 6, 8, 10 a cada rango Asignar un valor para la importancia relativa (IR) de cada factor Diseño de gráfica (coordenadas) para mostrar el perfil

Método de evaluación para 12 factores viables Marcar/tachar casilla para cada factor

Metodología Los objetivos son: mostrar un procedimiento sobre las áreas o los factores susceptibles de ser evaluados por un consultor profesional; sugerir la evaluación en razón de la pertinencia de ofertar servicios de calidad con rentabilidad y sentido de realización para el consultor; finalmente, recomendar la evaluación como un mecanismo o herramienta de mejora continua para el servicio de los consultores.

Respecto a la infraestructura, las instalaciones y los equipos necesarios son los siguientes: • Oficinas para área de trabajo y servicios asociados.

• Equipo de oficina y para procesos (hardware y software computacional, internet con GPS, sala para teleconferencias).

• Servicios de apoyo (transporte, comunicación, cafetería, mensajería).

• Ambiente de trabajo (el necesario para que el consultor mantenga eficiencia y capacidad de análisis en su trabajo).

Esta infraestructura es la mínima necesaria para una empresa consultora o un consultor independiente. La práctica de la consultoría debe ser privada y desarrollarse en planta

Factorear por IR cada marca Sumar verticalmente Obtener valor total Asignar valor de “evaluación”: 1-24 = mal 25-48 = regular 49-72 = bien 73-96 = muy bien 97-120 = excelente

Gráfica del perfil e interpretación Al transportar la evaluación a coordenadas para graficar el perfil resultante, uniendo los puntos de los rangos para cada factor, aparecerán “picos” y “valles”. Los primeros indicarán todos los factores cercanos a “muy bien” o “excelente”; los segundos, los factores débiles que constituirán las áreas de oportunidad para mejorar. Es decir, esto será nuestro análisis de fortalezas y debilidades. El perfil deseable estará dado cuando los factores evaluados estén cercanos o apunten a la banda de “muy bien-excelente”.

Podemos establecer que, hasta aquí, no será difícil aplicar y manejar este método evaluatorio. Sin embargo, lo más importante será adoptar acciones hacia la mejora.

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LABORAL

Cuadro 1. Formulario de evaluación para consultores Evaluación del

“Z”

Fecha Áreas / factores

Valoración

IR

M

Hardware

R

B

MB

E

Total

x

1. Infraestructura

Software

x

2. Educación/escolaridad 3. Formación

x

4. Habilidades/destrezas

x

5. Experiencia

x

Apoyo/soporte

x

6. Orden/disciplina 7. Salud/ejercicio

x

8 Presupuesto/economía

x

Posicionamiento/competitividad

x

9. Información/internet 10. Aprendizaje/ know how

x

11. Creatividad/innovación

x

12. Normas de actuación/autoridad

x Totales:

28

30

58 Evaluación:

Bien

Valor deseable:

70-90

Supervisor

Razones del bajo perfil

Gráfica 1. Análisis de fortalezas y debilidades Excelente Nivel de perfil deseable

Muy bien Bien Regular Mal

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Habilidades/destrezas

Experiencia

Orden/disciplina

Salud/ejercicio

Presupuesto/economía

Información/internet

Aprendizaje/know how

Creatividad/innovación

Normas de actuación/autoridad

Educación/escolaridad

3 Formación

2

Infraestructura

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1

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¿Por qué ha resultado bajo el perfil de un consultor? Puede haber varias razones: a) es joven y poco experimentado; b) ha descuidado su DPC; c) no se le ha dirigido bien; d) no se le he dado la oportunidad de fortalecer su EFHE (el método evaluatorio descrito aquí maneja criterios estandarizados de la norma ISO 9001: 2008). Otras dos razones, encontradas en nuestra práctica, que influyen en un bajo perfil son: mala selección de un consultor y exceso de especialización, que no contribuye a su desarrollo.

Es responsabilidad de todo consultor evaluar periódicamente sus capacidades y habilidades, así como la infraestructura con que opera, para mantener o mejorar su desempeño profesional, porque es garantía de servicio a nuestros clientes. ¡Enhorabuena a los que ya practican la evaluación de su desempeño! A los que no, considérenlo para lograrlo en la primera oportunidad.

Ley de Asociaciones Público-Privadas, tema de la 18ª Jornada de Consultoría

De izquierda a derecha: Mario Salazar, Jesús Iván Pinto Medina, Carlos Mier y Terán Ordiales, Mauricio Jessurun, Federico Patiño Márquez, Luis Salazar, Federico Gutiérrez Soria, Mario Ruiz Cornejo y Sergio Forte Gómez.

El pasado 29 de marzo se llevó a cabo la 18ª Jornada de Consultoría en el WTC de la Ciudad de México, la cual tocó un tema de actualidad y de total relevancia para el sector: la Ley de Asociaciones PúblicoPrivadas (LAPP).

Durante el evento, Mauricio Jessurun Solomou, presidente de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC), enfatizó que por primera vez se presentó un foro en donde se reunieron los más eficaces promotores de

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dicha ley, expertos en cada una de las áreas que conforman el Fondo Nacional de Infraestructura (Fonadin).

También aseveró que la promulgación de la LAPP es un gran paso para promover la inversión en infraestructura física en México, y que el éxito de los proyectos depende de su planeación, por lo que la CNEC, en conjunto con el Instituto Mexicano de Auditoría Técnica (IMAT), estará preparada para capacitar a las empresas, con la finalidad de que puedan presentar proyectos de calidad que cumplan con las normas especificadas, así como a los servidores públicos encargados de dictaminar dichos proyectos.

Por su parte, Federico Patiño reforzó la postura de la cámara al afirmar que es necesario comenzar con esta

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capacitación para que, a partir del lanzamiento del reglamento de la LAPP, los proyectos cuenten con las especificaciones correctas y que el Fonadin pueda casi de inmediato facilitar los recursos necesarios para su ejecución, ya que su finalidad es hacer “bancada” en los proyectos de carreteras, transporte urbano (Protram), agua (Promagua), residuos sólidos urbanos (Proresol), puertos, aeropuertos, ferrocarriles, turismo, energía renovable, desarrollos urbanos integrales sustentables (DUIS) y fibra óptica.

Todos los expositores presentaron sus atractivos programas de apoyo; los cuales pueden ser solicitados a la cámara mediante el correo electrónico difusión@cnec. org.mx, o llamando al teléfono 9000-05-22 al 26.

Tercera asamblea mensual y 8ª Jornada de Consultoría de la CNEC Guanajuato La delegación Guanajuato de la CNEC llevó a cabo el pasado 29 de marzo su tercera asamblea mensual del año y su 8ª Jornada de Consultoría.

En esta ocasión acudió como invitado especial Miguel Márquez Márquez, candidato a la gubernatura del estado.

Durante la asamblea, el consejo directivo, por medio de su presidente delegacional, César Charles López, rindió su informe mensual, donde se hizo

De izquierda a derecha: Antonio Navarro (vicepresidente de la CNEC Guanajuato), Miguel Márquez Márquez (invitado especial), César Charles López (presidente de la CNEC Guanajuato), Antonio Estada (secretario), Víctor Aguado (presidente de la Comisión de Elecciones) y Julián Tejada Padilla (secretario de la Comisión de Elecciones).

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mención de los acontecimientos relevantes en los que la delegación ha tenido presencia y participación activa. Al finalizar, Víctor Aguado y Julián Tejada Padilla, presidente y secretario (respectivamente) de la Comisión de Elecciones, abrieron la convocatoria de planillas para la elección del consejo directivo del periodo 2012-2013.

Posterior a la asamblea, se efectuó la 8ª Jornada de Consultoría. Durante su intervención en ella, Miguel Márquez comentó que las políticas públicas deben ejercerse saliendo a las calles y visitando a las empresas, no detrás de un escritorio.

Al referirse al nutrido grupo de agremiados a la CNEC

Guanajuato, el candidato a la gubernatura apuntó: Ustedes, como empresarios, tienen la posibilidad de revisar, observar y diagnosticar para generar diferentes puntos de vista. Estoy convencido de que la consultoría es necesaria; más que necesaria, es valiosa para el desarrollo de un estado y de un municipio. Hay que buscar a las personas que tienen la especialidad en determinada actividad para avanzar en diversos temas.

Al finalizar, Miguel Márquez recibió de manos de los integrantes de la delegación un reconocimiento especial por su participación, y dejó en claro su esperanza de que ésta no fuera la última vez que los industriales del conocimiento lo invitaran a participar.

www.cnec.org.mx Desde 1953: • Participando en las principales obras de infraestructura carretera, aeroportuaria, industrial, comercial y urbana, así como en desarrollos de vivienda social y residencial.

“CONSULTORES DE MATERIALES”

Laboratorio de ensayos de materiales de construcción acreditado por la ema.

• Ofreciendo servicios de verificación y control de calidad de materiales, estudios de mecánica de suelos y ensayos no destructivos en estructuras metálicas.

Teléfonos: (55) 5543-3800 al 02 MAYO 2012 Correo: liac@prodigy.net.mx •51

Participantes de la Asamblea General de la Fepac. Al frente, tercer asiento de derecha a izquierda, el Dr. Juárez del Ángel.

Nuevo presidente de la Fepac En la Asamblea General de la Federación Panamericana de Consultores (Fepac), celebrada en Río de Janeiro el pasado 18 de abril, fue electo Reyes Juárez del Ángel como presidente para el período 2012-2014, quien ya había fungido como vicepresidente y representante de México. En dicha asamblea también se nombró vicepresidente a Ángel Ferrigno, representante de Argentina.

La Fepac agrupa diversos países, entre los que se encuentran: Estados Unidos, Canadá, México, América Central, América del Sur y la Península Ibérica. Dentro de sus objetivos están: promover el desarrollo de la consultoría organizada en la región, generar mejores prácticas de contratación para más informaciÓn visite:

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de servicios, y fomentar la creación de alianzas estratégicas, transferencia de tecnología y fortalecimiento de capacidades institucionales y de personal.

En su mensaje de toma de protesta, Juárez del Ángel enfatizó que “la región de la Fepac dejó de ser marginal en el contexto global, y ahora es una región vigorosa, donde los países están incrementando su competitividad e invirtiendo en el desarrollo de su infraestructura. Será muy importante fortalecer las capacidades locales de consultoría instaladas para hacer frente a los aumentos de la demanda esperada, y para ello debemos promover el desarrollo de alianzas

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estratégicas y procesos de transferencia de tecnología.

Debemos pugnar por lograr un marco equitativo de contratación de consultoría, eliminando la competencia desleal de instituciones con otros propósitos ajenos a la consultoría, y fomentar la contratación por calidad en los servicios.”

Juárez del Ángel cuenta con más de 30 años de experiencia en la estructuración de asociaciones público-privadas de proyectos de infraestructura estratégica. Participa también como consultor en organismos internacionales.

Felicidades Dr. Juárez del Ángel, la CNEC se enorgullece de contar con su destacada y valiosa participación.

¡Bienvenidos!

La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría da la más cordial bienvenida a sus nuevos afiliados durante el mes de marzo del presente año: Empresa

Especialidad

Contacto

José Luis Páez Treviño

Estudios de inversión, mercadotecnia, administración y recursos humanos

Diez Ingenieros Especialistas, S.A. de C.V.

Inspección y certificación, proyectos industriales, ingenieriageotecnica@gmail.com estructuras, entre otros servicios

Servicios Corporativos Argos, S.A. de C.V.

Estudios de inversión, recursos humanos, administración y desarrollo tecnológico

jlpaez@prodigy.net.mx

antonio.vargas@argos-baltus.com

Francisco Miguel Sabido Castillo Estructuras, instalaciones, (Construcciones MIXSA) y topografía

construccionesmixa@hotmail.com

Mariela Valdés Osornio (TOCANI-Desarrollo Humano)

Administración, informática y recursos humanos

mariela@tocani.com

Ricardo Martínez Hernández

Estudios de inversión, inspección y certificación; estudios ing_ricardo_mtz@hotmail.com y asesorías técnicas, entre otros servicios

ICEACSA México, S.A. de C.V.

Estudios, supervisión y gestión de obras, entre otros servicios

procurement@iceacsa.es

Consorcio Constructor, Supervisor y Certificador Internacional, S.A. de C.V.

Estudios económicos, de inversión y financieros; inspección y certificación, entre otros servicios

rflores@cosci.com.mx

GOZORO Consultoría, S.A. de C.V.

Estudios de inversión y financieros, mercadotecnia y legalidad

monica@gozoro.mx

ESCAD Asesoría Jurídica, S.C.

Elaboración de diagnósticos y propuestas económicas de contacto@consultproyect.com.mx servicios técnicos especializados

ASTRA Asesoría y Transformación, S.A. de C.V.

Administración, comunicación e imagen, dirección, entre otros servicios

carmen_vazquez@astran.com

Asimismo, agradecemos a las 42 empresas que renovaron en marzo su registro para este 2012, y reiteramos a todos los afiliados nuestro compromiso de trabajar en equipo para seguir teniendo una industria del conocimiento de primer nivel y contribuir al crecimiento de los consultores nacionales. para más informaciÓn visite:

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Buscan hacer del DF “ombligo científico” del país servicios y comercio, lo que en opinión del Consejo Económico y Social de la ciudad es un gran error. El presidente del órgano,

agrocluster.files.wordpress.com

En los últimos años, la actividad industrial en el Distrito Federal se redujo 80% para dar paso a la oferta de

Juan de Dios Barba, comentó que aunque las restricciones ambientales aceleraron esa migración, en vez de un éxodo masivo a otros estados, debió existir en la capital una transformación de la industria que la hiciera pasar de la maquila y la manufactura a la generación de tecnología y patentes científicas. Aseguró que los relativamente bajos niveles de inseguridad pública en el DF, en comparación con otras

entidades de la República mexicana azotadas por el crimen organizado, ayudan a mantener la atracción de capitales y nuevas empresas.

El empresario, ex dirigente de la Coparmex DF, reconoció que, desde su nombramiento al frente del organismo (a inicios del 2012), el consejo se ha mantenido bajo el radar mediático debido a la falta de presupuesto, mientras -dijo- ha operado gracias a aportaciones particulares de los consejeros.

(El Economista)

Porque el capital humano es lo más valioso de tu empresa, capacítalo CALENDARIO DE CURSOS PRESENCIALES MAYO-JUNIO 2012 3 de Mayo La Sucesión en los Negocios de Familia SIN COSTO

Informes e Inscripciones: CNEC-IMDT Lic. Christian Berdón 01 (55) 9000 0522 LADA SIN COSTO: 01 8000 087 2632 cberdon@cnec.org.mx www.cnec.org.mx

24 y 25 de Mayo Administración de Riesgos Costo Afiliados: $1500 + IVA

7 al 10 de Mayo Formación de Residentes de Supervisión Costo Afiliados: $2500 + IVA 6 al 8 de Junio Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios Costo Afiliados: $2000 + IVA

14 al 17 de Mayo Taller de Coaching Empresarial Costo Afiliados: $2000 + IVA 21 y 22 de Junio Liderazgo Costo Afiliados: $1500 + IVA

En el curso LIDERAZGO, el participante analizará qué es un líder, su importancia, lo que se espera de él, el conocimiento de sí mismo y las competencias que deberá profundizar.

Ser líder conlleva una continua preparación y desarrollo personal.

Arte flamenco del siglo XVII Con una selección de 60 obras, el Museo Nacional de Arte presenta una muestra de lo más representativo del trabajo de los artistas flamencos del siglo XVII, 45 de las cuales pertenecen a la colección del Museo Real de Bellas Artes de Amberes.

Esta exposición se estructura sobre seis temas: alegoría y mitología; imágenes sagradas; percepción de la naturaleza viva; naturaleza muerta; representaciones del poder, el retrato; imágenes de la vida cotidiana.

Su objetivo principal es revelar al público mexicano los rasgos formales y temáticos más característicos de la pintura flamenca y mostrar cómo estos modelos incidieron en el desarrollo de la pintura novohispana.

La muestra estará acompañada de actividades alternas, tales como la visita guiada “De Flandes y la Nueva España, la pintura en el siglo XVII”,

así como la presentación del catálogo Arte flamenco del siglo XVII. Colección del Museo Real de Bellas Artes de Amberes, el cual cuenta con la colaboración de Alejandro Vergara, Iván Martínez, Valerie Herremans, Nico Van Hout, Nelly Sigaut y César Manrique.

Museo Nacional de Arte (Munal) Del 1 de marzo al 27 de mayo Martes a domingo De 10:30 a 17:30 h

Pablo O’Higgins y el México del siglo XX Tras permanecer guardadas en una biblioteca por casi dos décadas, 30 litografías originales del pintor Pablo O’Higgins serán exhibidas por primera vez en el Museo Dolores Olmedo, mediante la muestra Pablo O´Higgins. Oficio gráfico. Las obras expuestas reflejan diferentes personajes y escenas del México de la primera mitad del siglo XX. Nacido en Estados Unidos, el artista sentía gran pasión por los rostros mexicanos y el paisaje rural del país, por lo cual albañiles, campesinos, pescadores o vendedores de flores son los temas recurrentes de sus piezas, de este modo, el autor refleja su compromiso social y su cercanía con las expresiones del pueblo mexicano.

La muestra tiene el objetivo de reencontrar al espectador con los lugares cotidianos de México; además, cuenta con un espacio lúdico que reconstruye el proceso creativo del artista, en el cual los visitantes podrán elaborar su propia obra y aprender aspectos técnicos del oficio de grabador.

Se pretende que la exhibición sea itinerante y se traslade a los museos de pequeñas localidades.

Museo Dolores Olmedo Del 24 de marzo al 24 de junio Martes a domingo De 10:00 a 18:00 h

El deporte y la identidad nacional Formando el cuerpo de una nación. El deporte en el México posrevolucionario (1920 - 1945) es una muestra que propone un recorrido imaginario por el deporte en los años clave de la reconstrucción posrevolucionaria, durante los cuales fue concebido como un deber cívico que encarnaba al nuevo mexicano: un hombre saludable que conduciría a la sociedad hacia un futuro ideal. La popularización del deporte también

contribuyó a eliminar la idea de que las actividades deportivas eran exclusivas de la elite.

A lo largo del recorrido destacan pinturas como Las futbolistas (1922) de Ángel Zárraga, Las bañistas (1935) de Jorge González Camarena y el cuadro de Cecil Crawford (1936) realizado por Juan O’Gorman. También se observan carteles, ilustraciones de revistas e imágenes del Estadio Nacional construido en 1924.

Museo Casa Estudio Diego Rivera y Frida Kahlo Del 23 de marzo al 10 de junio Martes a domingo De 10:00 a 18:00 h MAYO 2012

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Refugio al sur El cuaderno de Maya Isabel Allende Madrid, Plaza & Janés, 2011

Maya Vidal tiene 19 años, vive en Estados Unidos y lleva una vida de excesos. De pronto se ve involucrada en asuntos de la mafia y es perseguida por la policía, por lo que debe salir huyendo de Berkeley, su ciudad natal. Entonces se refugia en la exótica isla de Chiloé, en el sur de Chile, donde deberá enfrentarse a sí misma y a su pasado.

Antes de partir a la isla, su abuela, Nidia Vidal, le regala un cuaderno con el propósito de que escriba sus experiencias durante el exilio. Así, por medio de estos apuntes se desarrolla la trama de la novela, en la que se relata no sólo la vida de la protagonista sino también la de sus abuelos y padres. Pasado y presente se entrelazan en sus notas para narrar sus reflexiones acerca del amor, la amistad y los lazos familiares.

Con una prosa que atrapa y mantiene al lector interesado, las experiencias que Maya escribe en su cuaderno nos trasladan a Chiloé y nos permiten conocer la cultura del lugar, la magia y las supersticiones de sus habitantes, al tiempo que nos narra un viaje iniciático que no escapa a los ramalazos de violencia y aun a escenas muy sórdidas.

Crónica de una elección anunciada La decisión electoral. Votantes, partidos y democracia en México Alejandro Moreno México, Miguel Ángel Porrúa, 2009

Para Alejandro Moreno, estudioso de los procesos electorales desde hace más de 20 años, los comicios de 2000 y 2006 fueron eventos políticos marcadamente distintos. Los de 2000 provocaron la alternancia en el poder, los de 2006 tuvieron agrios cuestionamientos, los actores políticos se acusaron mutuamente y a las instituciones, los electores se dividieron y, en general, la situación se prestó para promover una cultura de desconfianza e intolerancia.

El comportamiento electoral es crucial para el desenlace de las elecciones y en él influyen factores tanto de largo plazo (la identidad partidista y la ideología) como de corto (la evaluación del desempeño del gobierno, las condiciones económicas, los candidatos y el ambiente informativo de las campañas). La lectura de este libro nos dará un mejor entendimiento del votante mexicano, así como de las coaliciones electorales que apoyan a las principales fuerzas políticas en el país. Esto se logra mediante la exposición de los resultados de docenas de encuestas realizadas a lo largo de dos décadas, entre 1986 y 2007, con énfasis en las elecciones presidenciales de 2000 y 2006. Así, el autor nos ofrece una explicación del comportamiento electoral que nos permite evaluar no sólo qué pasó y cómo decidieron los votantes, sino también delinear un diagnóstico de cómo será la competencia en el futuro cercano.

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