El diseño de autobuses. La experiencia en tres empresas by Documentales Universitarios

Daniel Mastretta: diseño de autobuses

El diseño de autobuses La experiencia en tres empresas

Entrevista a Daniel Mastretta realizada por Miguel MDíaz

Serie La práctica del diseño

DM03

Entrevistas y diseño por

Miguel MDíaz

Fotografías cortesía de Tecnoidea

Daniel Mastretta: diseĂąo de autobuses

El diseĂąo de autobuses La experiencia en tres empresas

Entrevista a Daniel Mastretta realizada por Miguel MDĂaz

Documentales Universitarios

DOC UNIV

Presentación

La presenta entrevista se realizó originalmente para el documental “Daniel Mastretta: diseño de autobuses” de la Serie “La práctica del diseño”, produción de Documentales Universitarios. Con el fin de permitir el acceso a los materiales originales, que contienen mucha información que no viene en el documental, se editan algunas de las entrevistas. Sirva pues para que el estudiante y el profesor puedan profundizar en el tema.

Miguel MDíaz

El diseño de autobuses La experiencia en tres empresas

La entrevista está centrada en las experiencias que Daniel Mastretta tuvo al trabajar como consultor externo de tres importantes empresas fabricantes de autobuses en México. La entrevista fue realizada el segundo semestre del 2009.

¿Cómo se inicia la relación con Carrocerías Toluca?

Empezamos a trabajar desde su unidad de productos más pequeña que en ese momento era un microbús. Hicimos un microbús en el año noventa, que se basó en un ochenta por ciento en el que ya estaban vendiendo; le modificamos toda la parte frontal y la

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Había varias carroceras en el año 90. Las tres principales de un tamaño considerable, dominaban un noventa por ciento del mercado, y una de ellas, carrocerías Toluca se había siempre distinguido porque sus unidades eran durables y fuertes, pero eran poco atractivas y hasta feas. Cuando a través de un proyecto que estuvimos trabajando para la Ruta 100 en el Distrito Federal, tuvimos contacto con los directivos de esta empresa; era gente joven e inquieta. Vieron alguno de los dibujos y planteamientos que hicimos en aquella época para la Ruta 100, y ellos propusieron el inicio de una relación de trabajo. Fueron varios meses de negociación hasta que finalmente se acordó establecer un proceso de trabajo permanente bajo los términos de una iguala que es una forma muy común de trabajar.

trasera, respetando las estructuras que tenía. Hicimos algunas modificaciones a las alturas de ventanilla e hicimos un nuevo tablero y un nuevo frente. Ese microbús con sólo dos meses de trabajo tuvo una transformación radical, con un costo bastante bajo. En ese sentido quedaron satisfechos. Reforzamos la relación de tal manera que estuvimos desarrollando para ellos un total de diez a doce modelos o variantes de modelos; sobre cuatro modelos principales hicimos hasta un total de nueve o diez desarrollos, durante un lapso de cuatro años.

a mi me quedó claro lo que era importante, y era lo que todavía le faltaba a nuestra industria: el tener una mejor metodología para absorber el diseño, para absorber Esta relación funcionó bastante bien, ellos eran muy abiertos en la toda la información parte de dejarnos trabajar. Sentimos que estaban un poco débiles y las especificaciones en la parte de ingeniería interna, y eso complicaba que las especique les aportábamos;

ficaciones de diseño y su terminación muchas veces se alteraban al entrar en producción. Había una buena relación con ellos en la parte técnica; pero en la parte de ingeniería interna, y con manufactura interna nosotros participábamos poco allí.

En ese sentido la experiencia fue buena porque veíamos que algunas de las cosas que habíamos desarrollado en prototipos y que tenían que pasar a la línea, muchas veces la propia velocidad y necesidades de la línea hacían que no hubiera el respeto o que se fuera lo suficientemente escrupuloso en mantener las especificaciones que se habían logrado en prototipos y se empezaban a alterar cosas, inclusive a nivel de ingeniería y de componentes de diseño, en fin. Las unidades si tenían cierta caída en calidad y detalle a la hora que se producían. Eso es una problemática que ocurre mucho en nuestra industria carrocera; los asuntos del día a día hacen que muchas veces se pase por alto el respetar y ser escrupulosos con el producto que ya se desarrolló, y por ese lado el trabajo que se hizo fue bueno pero había en los productos finales ciertas cosas que podían haberse mejorado. De todas maneras podríamos considerar que tanto el microbús que comentábamos al principio como el autobús tipo boxer, el llamado Supra que se desarrolló en los años noventas, pues fueron

modelos que los hicieron despegar y tomar una ventaja clara contra sus competidores en diseño; eso es un hecho que se aceptó. De hecho el autobús tipo boxer, que ellos manejaron con un chasis Mercedes Benz, se trabajó muy de cerca con la planta de Mercedes para ubicar al operador y para las cuestiones antropométricas del chasis. Se convirtió ese autobús Supra Boxer en el líder indiscutido del sector. Al grado de que un setenta por ciento de los autobuses tipo boxer que se vendían en el país eran una carrocería Supra de CATOSA. Es una carrocería que fue muy exitosa.

Esto que mencionas es un asunto delicado. Frecuentemente es difícil esta relación con los departamentos de manufactura, porque para ellos siempre es un problema meter un producto nuevo, y si no están estructurados realmente puede ser un dolor de cabeza. En el momento que estaba sucediendo esto, ¿cómo lo manejaste?

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Como síntesis de lo que sería esta colaboración a mi me quedó claro lo que era importante, y era lo que todavía le faltaba a nuestra industria: el tener una mejor metodología para absorber el diseño, para absorber toda la información y las especificaciones que les aportábamos; es decir, comparado con otras empresas en el extranjero que tienen estructurados sus departamentos de diseño o de ingeniería en forma tal que el trabajo interno del área de diseño o el de consultores externos se puede procesar en una forma más exitosa, en este caso faltaba madurez; tal vez por parte nuestra por supuesto, y en la parte de ellos en la parte de ingeniería y de procesamiento hacia la manufactura de un producto no había un método, un proceso que permitiera que lo que habíamos visualizado desde el boceto se convirtiera al final en un producto completo, que pudiéramos decir que estaba al cien por ciento de cómo lo habíamos visualizado.

¿Lo hablaste con la directiva? ¿Lo platicaste con ellos? ¿Trataste simplemente que fuera más eficiente la relación? Si había comunicación con todas las áreas, pero también habían las influencias internas de los diferentes departamentos por determinadas personas; que podían ser influencias buenas o influencias no tan buenas, pero eran realidades. Es decir, en todo grupo complejo, sea una empresa o un país, hay cotos de poder y hay que negociar con todos. Entonces, la labor de diseño se podía realizar; yo la veía como la labor fácil, el definir técnicamente las formas, las especificaciones, la selección de materiales, toda la parte técnica era la parte fácil. Luego la negociación para llevar a cabo a la realidad y llevar un seguimiento y la negociación con los diferentes departamentos era la parte complicada. Hay varias cosas que lo podrían explicar. Por ejemplo, las áreas de ingeniería por lo general están trabajando a un ritmo con sus propios proyectos y programas, y lo que los diseñadores les aportamos siempre, por naturaleza de la actividad, les va a generar más trabajo, necesidad de trabajar más cosas que a veces no sienten que sea necesario. Ellos no veían tan importante el aspecto de cambiar, algunas veces radicalmente, los productos que de por si ya se vendían. No había esa conciencia de ellos de la necesidad de dar golpes de innovación. Entonces eso ciertamente provocaba reacciones, provocaba resistencias.

Si había un buen por parte de los directivos, aunque también esos mismos directivos tenían que negociar y equilibrar los intereses propios con los nuestros, que eran darles a ellos un servicio completo que realmente les aportara, y por otro lado que las personas que allí adentro se encargaban de llevar el día a día también estuvieran contentos porque finalmente era importante.

De todos esos autobuses que se hicieron, ¿hay algún otro que te parezca importante mencionar?

En esta empresa hubieron proyectos importantes ¿Cómo sientes que creciste profesionalmente? Si hubo un crecimiento definitivamente por el lado profesional, porque el grupo directivo de CATOSA le daba mucha importancia a nuestro trabajo; generaba reuniones periódicas más o menos frecuentes para llevar las labores de diseño. Nosotros teníamos buena participación en las labores internas, llegó un momento en que estuvimos asistiendo casi diario. El crecimiento fue evidente; de

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Si, se hizo un autobús de motor trasero que le llamaron “El Puma”, del que se hicieron alrededor de mil unidades, también un desarrollo bastante bueno para el nivel que tenían ellos y la evolución que tuvieron en ese en particular. Hicieron una variante de un chasis un poco más bajo, con un fabricante que presentó ese chasis. Duró poco en el mercado el chasis por otras razones, pero la carrocería y el chasis conjuntamente hacían un buen producto que le llamaron “El Transit”. Y finalmente hubo un autobús de segunda generación al que le llamaron el “Urban II” modelo 93. Era una aportación interesante en términos de diseño, iba a ser un impacto fuerte en el mercado, tenía un cambio realmente radical, era un vehículo desarrollado desde cero, y este vehículo quedó listo como prototipo justo cuando el mercado de microbuses en aquel momento se colapsó. Entonces el microbús nunca salió al mercado y fue una lástima porque sentimos que era un producto que si aportaba.

cuando empezamos a trabajar con ellos al final si pudimos ir dándonos cuenta de que partes se complicaban y tratamos de irlas llevando con más pragmatismo para trabajar mejor y dar más resultados. El trabajo con ellos se interrumpe más o menos abruptamente en el noventa y cinco cuando llega la crisis de ese año que para CATOSA fue una crisis muy severa porque colapsó el crédito del que dependen las ventas de autobuses. Dependen completamente del crédito, y la empresa tuvo una situación bastante difícil que los obligó a interrumpir la relación de trabajo con ellos. Después con el tiempo cambió la Dirección, porque a raíz de esta problemática económica ellos tuvieron que hacer modificaciones en la dirección, tuvieron inclusive que compartir su empresa con algunos proveedores, en fin, fue una cosa muy compleja, y mientras nosotros entramos a otros campos. La relación con ellos no terminó mal, pero tuvo que terminar por razones externas tanto para ellos como para nosotros, y durante los siguientes cuatro o cinco años hubo una desviación de nuestro trabajo, nos fuimos a los autos réplica para poder también sobrevivir en un entorno económico muy negativo.

Después entre el año dos mil y el año dos mil dos, desarrollamos con ellos el “Cruzero”, que es para mi el proyecto más importante que hicimos para CATOSA. Este proyecto ya se hizo muy de la mano con una nueva dirección comercial, que estaba manejada por una persona con visión que había estado en la primera etapa de CATOSA, pero que había asumido labores más comerciales. Entonces propuso que trabajáramos de nuevo y desarrollamos el proyecto del “Cruzero”, que fue un autobús muy vanguardista para los estándares carroceros de México en ese momento, en el años dos mil. Después, finalmente CATOSA desapareció como razón social pero siguió como Operbus, que es ahora la que está en esa misma planta y trabajando con mucha de la gente que estaba ahí con otros dueños. Recientemente esta empresa Operbus ganó el proyecto de los autobuses para avenida Reforma a partir de un crucero, y entonces sin hacerle mayores cambios a un diseño que tenía nueve años, introdujeron un vehículo que se sigue viendo razonablemente bien y hasta vanguardista. En ese sentido, un producto que había tenido poca difusión porque en aquella época

se hicieron solamente cien unidades para servicio foráneo en el norte del país, tuvo un segundo aire y en cierta forma sin alterar prácticamente el diseño del año dos mil. Estuvieron trabajando mediante el sistema de iguala durante varios y durante los años, ¿Establecieron satisfactoriamente la cotización desde un siguientes cuatro o cinco años hubo una principio? Cuando se decidió hacerlo como iguala, que fue a partir del segundo año, si se hizo una buena negociación en la que la iguala estaba bien, y estuvo funcionando hasta el año noventa y cinco. Empezó a tener problemas pero no tanto por la mecánica de la iguala sino porque empezaron los problemas económicos en general en el país. Ellos empezaron a tener problemas de liquidez por el problema de los créditos y eso finalmente complicó las cosas, pero el manejo en general de la iguala estuvo bien.

desviación de nuestro trabajo, nos fuimos a los autos réplica para poder también sobrevivir en un entorno económico muy negativo.

Vamos a comenzar a hablar de EVI, ¿este es el nombre de la compañía?

vinieron a México a ver quien pudiera fabricarles una carrocería a un costo razonable. En ese sentido se acercaron bien a México porque allá no podían lograr las cosas que aquí se lograban. Fueron a ver carroceras y nosotros estábamos trabajando precisamente el proyecto del “Cruzero” con CATOSA cuando se acercaron y expusieron la necesidad de desarrollar carrocerías para un chasís de carga de tres toneladas; un vehículo eléctrico completamente basado en una tecnología propia de ellos. Al inicio CATOSA se mostró interesada pero después decidieron no participar.

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El nombre de la compañía es Electric Vehicules International. El acercamiento vino precisamente a través de CATOSA, los directivos

Actualmente vienen más fuertes los vehículos eléctricos. Siento yo que todavía les falta, pero va caminando en esa dirección la industria, y en aquel momento fue muy interesante trabajar en el proyecto de un vehículo eléctrico.

Entonces se acercó a nosotros EVI, como empresa de diseño que somos para el desarrollo de esta carrocería, del vehículo eléctrico de carga. Esto fue durante el año dos mil, dos mil uno y parte de dos mil dos, en el desarrollo de un vehículo que le llamaron la Serpa. El acuerdo fue que nosotros desarrolláramos la carrocería y los herramentales para después ellos poder fabricar la unidad. Entonces desarrollamos conceptos, los presentamos en un viaje que hicimos a Indianápolis. Ellos estuvieron de acuerdo y nos enviaron un chasis con ciertas correcciones que les habíamos sugerido para el empacado de la cabina en una forma más eficiente, con control delantero. Enviaron el chasis, lo tuvimos en nuestras instalaciones, desarrollamos el diseño a detalle, el prototipo número uno; después le hicieron modificaciones al chasis que fueron sugeridas aquí para quitarle un poco de peso y hacer más eficiente el acomodo frontal de la cabina. También por sugerencia nuestra le hicieron modificaciones a los ejes que estaban muy pequeños: se hicieron más fuertes. Le hicieron la modificación en Estados Unidos. Nos enviaron, en un proceso de varios meses, nueve chasises más, que fueron carrozados aquí ya con los herramentales, y después como parte final del proceso se les entregó a ellos el herramental, los moldes, y todo para que ellos hicieran alrededor de cien unidades más en una pequeña planta que pusieron en Pachuca. Nosotros ya no tuvimos participación ahí, como estaba acordado. Estas unidades, además, se hicieron para el mercado mexicano. Se fabricaron para Nacional de Drogas que inclusive todavía algunas de están operando en la Ciudad de México. ¿Fue un reto trabajar con una compañía norteamericana, que manejan otras especificaciones, y trabajar con un vehículo eléctrico? Trabajar con la empresa norteamericana tuvo sus diferencias en la parte administrativa y en la parte de métodos de trabajo. Ya entonces se había establecido bastante el correo electrónico y el internet por lo que ya había con ellos una comunicación bastante fluida. Nosotros mandábamos fotografías de lo que estábamos haciendo, Había un programa de trabajo. Ellos hacían visitas más o menos cada mes, pero tampoco era una empresa grande y el manejo era

bastante personal. En ese sentido no era una compañía con métodos sofisticados. La relación fue más o menos similar a la que habíamos tenido con otros clientes. Por el lado del vehículo eléctrico no había gran diferencia porque finalmente nosotros desarrollamos una carrocería con ciertas características de empacado, de necesidades de chasis, que en general eran muy similares a las de un vehículo de combustión interna. Sin embargo si pudimos participar en un proyecto que era interesante. En ese momento se empezaba a ver como algo que

venía. Actualmente vienen más fuertes los vehículos eléctricos. Siento yo que todavía les falta, pero va caminando en esa dirección la industria, y en aquel momento fue muy interesante trabajar en el proyecto de un vehículo eléctrico.

De entrada, ellos lo visualizaron como un chasis de control delantero: chato. Por ese lado estaban en lo correcto. Actualmente ya hay muchas marcas que han introducido vehículos chatos de control delantero que son mucho más prácticos en servicio urbano. Este era un vehículo completamente urbano y por ese lado era muy eficiente en el uso de espacio. Entonces ellos trajeron esa configuración así y nosotros trabajamos el diseño de la carrocería con esa configuración que favorecía para hacer un diseño atractivo, y

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¿Cómo se desarrolló el concepto?

después en la parte de la caja de carga hubo una relación más o menos intensa con el cliente final, que era Nacional de Drogas, para establecer el tamaño de la caja, la distribución interna de las charolas; en fin, lo necesario para repartir las medicinas. ¿Sientes que le aporta a tu desarrollo profesional este proyecto? Si, desde luego. El trabajar con una empresa, en este caso de Estados Unidos, es una sensación distinta. El hecho de ir a presentar

conceptos o proyectos o maquetas a Indianápolis, es algo diferente y en cierto sentido remunerador en el plan de sentimiento profesional, si lo es. Porque finalmente ellos tienen recursos fuertes para diseño, para desarrollo, y el que se acerquen a nosotros para hacer un desarrollo en México quiere decir que lo que buscan finalmente no es la sofisticación. Ellos buscaban la efectividad, eficiencia y buscaban calidad en el trabajo. Por ese lado nos dimos cuenta que si se podía. Finalmente había cuestiones de tipo financiero puesto que ellos también tenían sus limitaciones, que tal vez hicieron que no pudieran ser más radicales los resultados pero en general la interfase entre las empresas y el desarrollo fue útil para la experiencia posterior del MXT, que básicamente es un diseño trabajado para el mercado internacional. ¿Qué tan competitivos sientes que pueden ser como para que en determinado momento puedan promocionarse como empresa de diseño automotriz en los Estados Unidos? Si hay competitividad. Por un lado somos una compañía que trabaja muy directo. Somos capaces de desarrollar en tiempos relativamente cortos, proyectos más o menos complejos. Estamos bien

do de esos mercados es que el trabajo que se hace tenga atractivo particular para esos mercados, para esos clientes, en el sentido de que seamos originales, que seamos competitivos en calidad y diseño. Vamos a platicar de AYCO, ¿Cómo es que se inicia la relación con esta empresa? Es interesante sobre todo compararla con la relación con CATOSA. AYCO surge porque ellos se aproximan con el año dos mil cuatro, para trabajar en el rediseño de su línea de productos. Ellos tenían

la interfase entre las empresas y el desarrollo fue útil para la experiencia posterior del MXT, que básicamente es un diseño trabajado para el mercado internacional.

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informados de la actualidad de diseño internacional y de ingeniería, y sabemos dónde están los recursos técnicos tanto en México como en el extranjero, para poder combinar y hacer productos únicos desarrollados aquí en México. Finalmente si existe la capacidad, se facilita cada vez más poder trabajar en el extranjero por la comunicación que ahora existe. Es muy fácil incluso trabajar las juntas a través de Skype, en fin. Es realmente muy sencillo. Ya las distancias no son problema. Pasando un poco al MXT nosotros en el proceso de certificación que estamos manejando actualmente hemos tenido dos conferencias a través de Skype, con cámaras allá y acá, donde podemos dialogar sin necesidad de viajar allá y de una forma muy económica, y poder tener interrelaciones con personas que están a cinco mil kilómetros sin ningún problema. Entonces, por ese lado lo que realmente permite estar participan-

muy clara la idea de desarrollar el trabajo por proyecto, no tanto por iguala, y ya tenían un tema: un autobús chato, de motor trasero, que había que desarrollarlo durante el año para presentarlo en la exposición anual de autobuses y camiones de Guadalajara. Ya entonces habíamos consolidado nuestro taller de prototipos y lo usamos de una forma bastante intensa. Es decir, se estableció con ellos un buen proyecto. En todos los casos sugerimos el proyecto completo, desde concepto hasta prototipo, pero ellos tienen un área de ingeniería bastante más completa que la de CATOSA. Había un área de ingeniería consolidada, con un muy buen nivel de la persona que llevaba el área y del grupo de trabajo que procesaba la información técnica; por ese lado se facilitaba la labor nuestra, y por otro lado tenían un área de prototipos que permitía construirlos allá. Pero toda la parte de fibra de vidrio, de modelos y moldes para las piezas interiores y exteriores, si se trabajaron aquí en el taller. Nosotros desarrollábamos un concepto de la unidad, dibujábamos un concepto de la estructura del frente y del trasero, participábamos en la definición de la sección transversal o del cuerpo, y a partir de ese concepto que se entregaba como un dibujo técnico en tres dimensiones de la estructura; ellos revisaban la estructura, hacían cálculos para confirmar que funcionaba bien, hacían sus observaciones, y a partir de la estructura que ellos comprobaban y aprobaban, nosotros construíamos una estructura prototipo aquí en el taller.

Esa estructura prototipo se utilizaba tanto para desarrollar los modelos y moldes aquí, y entregarles otra exactamente igual para que ellos elaboraran sus herramentales de fabricación de estructura y de frente y trasero. Por ese lado, participábamos en la elaboración física del prototipo final más o menos en un sesenta por ciento, porque todos los primeros modelos y moldes y el diseño de las estructuras del prototipo los hacíamos aquí. Pero el montaje del prototipo final, el chasis y la construcción final a detalle del prototipo se hizo allá. Este proyecto se trabajó en 2004, se terminó en el mes de octubre y es un autobús del que han producido más o menos unas mil quinientas unidades para un servicio urbano de

más nivel. Aquí en México lo vemos mucho en transporte de personal y lo han introducido en autobuses urbanos de Guadalajara y Monterrey en servicios de más nivel. Durante dos mil cinco casi no tuvimos proyectos con AYCO, pero tuvimos nosotros un proyecto interno con otra carrocera que surgió entonces, Carrocerías SUMA, que era una empresa que no tenía ingeniería, que no tenía un área de ingeniería porque estaba en formación, y en ese proyecto si trabajamos el prototipo cien por ciento aquí en el taller. Con un chasis que ellos adquirieron de Mercedes Benz, les hicimos todo el trabajo de diseño completo, el prototipo completo, los herramentales para producción y todos los moldes. Entregamos ese trabajo para que ellos produjeran el vehículo.

Participábamos en la elaboración física del prototipo final más o menos en un sesenta por ciento, porque todos los primeros modelos y moldes y el diseño de las estructuras del prototipo lo hacíamos aquí.

Después en dos mil seis AYCO volvió a acercarse de la misma manera que en dos mil cuatro, y nos pidió otro proyecto completo que era rediseñar su autobús Boxer, que le llamaban el Magno.

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Decidieron a partir de ahí desarrollar un diseño completamente nuevo, que sin embargo utilizara el cuerpo de la carrocería que ya tenían, que estaba muy herramentado y les funcionaba bien en cuanto a resistencia y facilidad de fabricación. Entonces nosotros hicimos el modelo Zafiro; hicimos todo el frente, el trasero, todo el interior y el exterior completos con la misma metodología del chato que habíamos hecho en dos mil cuatro; es decir, hicimos la estructura, después ellos la optimizaron, construimos una estructura final aquí, a partir de un consenso técnico, hicimos los modelos y los moldes de toda la unidad y participamos en la elaboración del prototipo que se hizo también allá, de la misma manera que en dos mil cuatro, para que presentaran el Zafiro en la misma exposición de Guadalajara en el mes de noviembre. Como ya se había trabajado en paralelo bastante bien la parte de manufactura por parte de AYCO, empezaron a producirlo en diciembre. De esa unidad, este año ha sido muy bajo, el año dos mil nueve ha sido muy duro para toda la industria, pero digamos en el dos mil siete, dos mil ocho, en cada año hicieron dos mil quinientos autobuses de esos, ya han producido más de cinco mil. Del mercado que había sido dominado por el Supra de CATOSA en los noventas, el Zafiro ha sido claramente dominante, setenta por

ciento del mercado. Y con la participación en ese mismo mercado de Mercedes y de la empresa brasileña Marco Polo, con todo el apoyo de Mercedes, inclusive así el Zafiro se mantuvo como líder del mercado porque si es una carrocería atractiva. La del Marcopolo no es tan atractiva, y además AYCO en ese sentido ha sido muy eficiente en hacer un proceso de manufactura que es ágil y con un costo atractivo y el producto es agradable. Entonces ha sido un producto bastante exitoso de ellos. Después hicimos para AYCO en el año dos mil ocho, a principios, una carrocería para un chasis de Mercedes Benz pequeño que finalmente Mercedes Benz no ha producido. Ellos nos dieron el chasis y nos pidieron construir completamente el prototipo aquí, cosa que hicimos, también por proyecto. Después, dadas las circunstancias económicas no ha habido más proyectos con ellos. A la hora que conceptualizas el diseño, ¿qué tanto piensas en el que decide la compra? Y ¿qué tanto están involucrados los choferes, los usuarios finales, y los que compran los autobuses? ¿En algún momento consideras las características específicas del mercado mexicano?

Hay bastante influencia del mercado en el desarrollo de estos vehículos. Por un lado existen desde hace varios años unas normas para la construcción de los autobuses en el país que deben ser respetadas. Entonces tanto los vehículos que se hicieron con CATOSA como los de AYCO, responden a esas normas. Luego, los chasises siempre han sido producidos por empresas externas al carrocero. International y Mercedes Benz son fabricantes de chasises, y una empresa como AYCO o una empresa como CATOSA en su momento, producen carrocerías que montan encima de esos chasises. Entonces, las características de posicionamiento del conductor, la distancia entre ejes, la altura del piso, cosas que uno quisiera intervenir y tratar de optimizar, no siempre se puede. Los fabricantes por otro lado: conocemos cuáles son sus techos de costo y de precio, y tenemos que trabajar cuidando mucho el precio, por que si uno se sale del mercado, con poquito que se pase ya no vende. Entonces, el precio se tiene que cuidar muchísimo, es

una labor que nosotros cuidamos en el sentido de no proponer tecnologías que no van a poderse pagar. Por otro lado tenemos que entrar económicamente en nuestros presupuestos y cotizaciones en ese contexto de precio. Finalmente nuestro trabajo, comparado con el mismo trabajo en otros países es mucho más económico. Entonces ahí si nos amoldamos. Y también sabemos que los choferes y las empresas transportistas buscan bajos costos de operación, buscan un mínimo de costo inicial, buscan mucha sencillez en el producto para que dure mucho, para que no sea complicado de mantener y para que esté trabajando más que en el taller. Entonces por eso lado si lo tomamos mucho en cuenta, pero ya la definición del concepto es prácticamente interna entre el cliente y nosotros.

tenemos que trabajar cuidando mucho el precio, por que si uno se sale del mercado, con poquito que se pase ya no vende.

Ellos diseñaron el chasis aquí en México. Lo que pasa es que el chasis es un conjunto de componentes que se adquieren, es un poco parecido a los fabricantes de computadoras que compran los componentes y los ensamblan. Respecto a la primera parte del comentario, sobre la necesidad de tener chasises de piso bajo, por ejemplo, y de chasises mucho más amigables con los pasajeros todos comprendemos que si se necesitan.

Cuando empecé a trabajar, cuando salí de la universidad y empecé a dibujar me apasionaba el tema del transporte público y lo primero que hacía era dibujar autobuses de piso bajo porque era ya una cosa perfectamente normal, aparecían en revistas y quisiéramos que así fueran en México. Yo en ese momento me puse como objetivo, me decía: “ojalá que para el año dos mil ya tengamos autobuses de piso bajo”. Tenemos que buscarle por ahí, pero de momento la economía y el mercado es para lo que da. De entrada es importante primero ofrecer servicio a la gente. La principal discapacidad

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En México los chasises son altos. Para el usuario final, es una complicación porque eso les causa muchos problemas a personas con discapacidad, o de la tercera edad, o que tengan algún problema para caminar aunque sea temporal. Se que la normativa europea es de piso bajo, y son muy cómodos. Según comentaste anteriormente, el chasis que están utilizando para King Autobuses lo diseñaron en esta empresa.

para la gente, para los usuarios de transporte público es una discapacidad económica, es algo muy serio, y nosotros como diseñadores deberíamos tratar de influir para lograr eso, pero hay aspectos socioeconómicos y de organización industrial y de organización política en México que hacen muy complicado el poder subir la vara en cuanto a sofisticación de los autobuses. El último desarrollo que hemos trabajado aquí, para King Autobuses, es un autobús de piso alto, tiene suspensión neumática que es un gran avance, tiene motores Euro 4 que son motores sumamente limpios, niveles de ruido bastante bajos, pero el chasis sigue siendo alto, ¿por qué? Porque finalmente para poder lograr un precio que los transportistas puedan pagar y que ellos puedan reflejar en su tarifa, tienen que utilizar autobuses más sencillos en su concepto que permitan de entrada que los autobuses lleguen a la calle y transporten a la gente.

Por poner un ejemplo, si tomáramos la decisión por decreto de que queremos autobuses de piso bajo en México, y solamente esos, pues tal vez se harían al año unos trescientos autobuses que no servirían para nada para resolver el problema del transporte porque son unidades de cuatro millones de pesos, cada uno. Entonces, no va a haber tarifa capaz de soportar ese precio, no va a haber transportista capaz de establecer una base económica que permita amortizar esa unidad y luego comprar otra después de diez años. Nosotros creemos que hay que ir subiendo el nivel y la dignificación del transporte con unidades mucho más bonitas, mucho

más amigables en su interior, con mejor tecnología en los motores y en las suspensiones, pero ir dando los pasos que permitan que esas tecnologías vayan llegando al gran mercado, a la gran masa de usuarios y que permitan de entrada suficiencia del servicio. Es decir, yo creo que en México sigue siendo por desgracia preferible tener unidades en muy buen estado, que tengan una vida útil real de diez años, cuidados, y que a los ocho o diez años se cambien por unas nuevas, pero que exista ese parque con razonable confiabilidad y presencia y que exista por otro lado capacitación, mucho apoyo por parte del gobierno para generar una mejor condición de vialidad para que estas unidades se muevan.

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El ejemplo del Metrobús es muy bueno, la autoridad pone las condiciones viales, establece una vialidad exclusiva, le da preferencia a los pasajeros, les pone un carril y unas estaciones muy sencillas de construir, con un piso a cierta altura, técnicamente muy posibles, y económicamente también, y pone autobuses de piso alto al nivel de piso. Entonces, el pasajero inmediatamente siente un enorme aumento en la calidad del servicio, siente un aumento en la velocidad de las unidades, y se mantiene en precios accesibles. Entonces, se pueden manejar ese tipo de conceptos, como el Metrobús, que en México tendrían un gran éxito.

Meterlos en forma masiva sería mucho mejor que tratar de meter una línea del Metro cada cinco años, que no cubre nada; nada más absorbe todo el presupuesto de la ciudad. Entonces tendrían que hacerse servicios mucho más accesibles para que tengan cobertura y se tenga unidades en la calle sirviendo a las personas y ya, poco a poco, introducir autobuses de piso bajo que pueden empezar a funcionar como servicios que tengan un costo que permita pagarlos, y poco a poco ir introduciéndolos. Siento que autobuses totalmente de piso bajo como en Europa… inclusive allá están teniendo severos problemas económicos; han quebrado muchas compañías, todas están subsidiadas porque el precio de estos autobuses no lo paga ni siquiera los boletos de treinta pesos que se cobran allá.

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