retail&food 07-08 2014

TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

retail&food Anno 9 • Numero 7/8 • LUGLIO/AGOSTO 2014 • € 5,00

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

Autostrade italiane

Il boccone amaro Food: gare semi-congelate, rete disomogenea, caos “sottopensilina”.

Senza contare la crisi. Come uscirne?

La parola ai protagonisti

Long Life

Dossier aeroporti

Parola di…

Outlet Barberino

Lusso a Malpensa

Sardo - Feltrinelli

NEWS PRIMAE NOCTIS VOGLIAMO STARBUCKS

L’OPINIONE LA CRISI CONTINUA A MORDERE I CONSUMI Nel mese di maggio l’osservatorio Confimprese Lab-Nielsen torna in negativo. Segno che i tempi della ripresa si allungano a data da determinarsi e più che stare a sfogliare la margherita in attesa di un’inversione di tendenza, meglio sarebbe per le istituzioni intercettare il sentiment degli italiani sull’immediato futuro e aiutare il Paese a uscire dalle secche. A parlare i dati: il 60% delle famiglie non pensa che l’Italia sarà fuori dalla recessione nei prossimi mesi, il 50% non vede prospettive di lavoro, l’86% ritiene l’attuale momento non adatto per compiere acquisti.

Gdo e grocery evidenziano una battuta d’arresto dei fatturati di Iper e Super (-2,9%), facendo segnare il calo più significativo dell’ultimo anno, il non food è in picchiata (-8,2%).

Alla luce di un quadro così difficile l’auspicio è che il Governo si muova in fretta sulle vie della ripresa non solo cercando di creare occupazione per fare ripartire la produzione industriale e a cascata anche i consumi, ma anche attirando i capitali internazionali in Italia, dove nel 2012 gli investimenti sono passati da 34 a 9,6 miliardi, con un calo del 71,8% contro il 18% registrato a livello mondiale. Le Pmi italiane sono di dimensioni modeste, con fatturati limitati e scarsa propensione internazionale. Per questo, l’esecutivo Renzi ha rilanciato il piano di privatizzazioni delle imprese controllate dallo Stato, le uniche che hanno una dimensione tale da poter attrarre il maggior numero di investitori.

Analogamente è necessario rafforzare le posizioni all’estero: l’Europa è ben vista, vi è presente il 90% dei retailer pari a 11.731 operatori. Non dimentichiamo, del resto, che più che di parole che si perdono nella vanità di azioni prive di contenuto è di lungimiranza e concretezza che l’Italia ha un gran bisogno.

Editoriale

Perché la più grande catena mondiale di caffetterie, la Starbucks di Seattle, non apre in Italia? La risposta è sempre molto discussa e sospesa tra varie ipotesi: prezzi prodotto troppo alti per essere digeriti nella Penisola; difficoltà per l’imponente sviluppo real estate caratteristico della catena, in ogni Paese dove opera; sacro rispetto per la tradizione italiana del bar… e chi più ne ha più ne metta. È vero che l’anima storica di Starbucks, Howard Schultz, diede l’impronta iniziale alle sue caffetterie dopo un viaggio a Milano ad inizio anni ’80. E che Schultz abbia sempre raccontato con ammirazione e rispetto l’italian style nel servire e consumare il caffè nelle sue varie formule. Non a caso proprio queste (espresso, cappuccino, macchiato, caffè latte…) sono divenute famose nel mondo proprio grazie a Starbucks. Ma se Schultz compisse lo stesso viaggio oggi, a distanza di trent’anni, subirebbe lo stesso fascino? Ragionevolmente no. La qualità del caffè servito nei bar italiani è oggi mediamente bassa o molto bassa (come ha mostrato recentemente un’incredibile puntata di Report). Scadente la materia prima, approssimativo il servizio, poco accoglienti i locali. Il contrario di Starbucks, insomma. Dove, varcata la soglia, l’aroma di caffè avvolge l’olfatto degli avventori, il servizio è seriale ma garbato e i locali estremamente accoglienti. E allora se i nostri bar non torneranno a puntare su qualità e tradizione… almeno dateci Starbucks!

Mario Resca, presidente Confimprese

retail&food - luglio/agosto 2014

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© Ph. Luca Sartoni

Anno 9 numero 7/8 luglio/agosto 2014 Direttore responsabile Andrea Aiello In redazione Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it Stefano Masin - stefano.masin@retailfood.it Hanno collaborato Alessandro Barzaghi, Antonio Bisci, Italo Bussoli, Carmen Chieregato, Giovanni Cobolli Gigli, Giulia Comparini, Luca Esposito, Simone Filippetti, Fulvio Fassone, Stefano Gardini, David Jarach, Paolo Lombardi, Pietro Malaspina, Dante Marro, David Montorsi, Roberta Motta, Enrico Pazzali, Mario Resca, Leopoldo Resta Impaginazione Claudio Rossi Oldrati Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto, Gianni Ugolini Pubblicità dircom@edifis.it

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n°7/8 luglio/agosto 2014

SOMMARIO

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38 NEWS PRIMAE NOCTIS Vogliamo Starbucks

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L’OPINIONE di Mario Resca La crisi continua a mordere i consumi

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R&F NEWS R&F NEWS OPENING

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INDICE R&F Prosegue (lentamente con fatica) la risalita

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OSSERVATORIO PREZZI 24 Pioppa vs Secchia L’osservatorio prezzi di questo numero di retail&food ci ha portati a visitare quattro aree di sosta in un tragitto autostradale particolarmente battuto durante il periodo estivo, ossia la A1-A14.

STAR TREK FOOD Destinazione Ci Gusta!

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TAGLIO NASTRO 30 Shopinn Brugnato 5Terre, buona la prima Inaugurato ad aprile con il 95% della Gla commercializzato, l’outlet di Brugnato (SP) conta circa 65 punti vendita e una superficie lorda affittabile di 16mila mq. La Fase 2, già in cantiere, dovrebbe portare entro l’anno ulteriori 35 negozi, per 6mila mq di Gla. L’obiettivo del leasing: alzare il posizionamento del brand mix.

RETAIL MANAGEMENT SPECIALIST Organizzazione

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LONG LIFE 34 Barberino Designer Outlet diventa grande Inaugurato nel 2006, il Foc toscano ha completato il primo ampliamento portandosi a 27mila mq di gla e a 130 punti vendita. Ma la crescita dell’outlet gestito da McArthurGlen e di proprietà di TIAA Henderson Real Estate, attraverso il fondo Outlet Mall Fund, è dovuta anche alla maggiore attenzione verso i turisti stranieri: i veri top spender.

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DOSSIER AEROPORTI 38 Malpensa T1, tra lusso e fine food La Piazza del lusso ha aperto i battenti; ultimata un’altra fase del ‘terzo terzo’ tra top brand e cibo “stellato” il viaggio diventa un piacere già in aeroporto.

FORUM ATRI 2014 Turismo e travel retail, potenzialità e strategie

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MYSTERY IN SHOP OVS: l’experience è high tech

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RESTYLING AEROPORTUALE 42 Nuovo look per il Guglielmo Marconi Molto lavoro e sinergia tra le parti hanno permesso all’aerostazione bolognese di rinnovare e gli spazi e ampliarli aumentando anche l’offerta commerciale con nomi del calibro di Victoria’s Secret, Aeronautica Militare, Armani Jeans, Svarowski e altri ancora. Tutto nel rispetto dei tempi e dei costi, senza mai andare a incidere sull’operatività dell’aeroporto.

RESOCONTO CONVEGNO 56 Temporary shop, l’ultima frontiera del retail Dalle main street ai luoghi di viaggio, passando per i centri commerciali, i pop-up store sono diventati da fenomeno occasionale a vera e propria opportunità di sviluppo e comunicazione. Ed è in tale contesto che nasce il temporary retailer.

Le dinamiche di questa evoluzione nel convegno “Temporay Retail 2014 l’anno della svolta”, organizzato da Assotemporary e retail&food.

FOOD IN HIGHWAY 43 Entro il 2014, Eataly con Autogrill a Secchia Ovest SPECIALE MERCATI IN CONCESSIONE 44 Il boccone amaro delle autostrade italiane L’Atto di indirizzo emanato dal Ministero dei Trasporti, in accordo con il Ministero dello Sviluppo economico, congela tutti i bandi di gara oil sino al 31/12/2015. L’obiettivo: razionalizzare la rete e far ripartire il mercato in concessione. Ma rimane un vuoto normativo sul fronte food, su cui incombe anche la cosiddetta questione sottopensilina. E con il calo dei viaggiatori e dei consumi si rischia la paralisi dei servizi.

STORIE ITALIANE 49 Per le autostrade la fine della concessione non arriva mai Alla scadenza della concessione, le autostrade potrebbero tornare gratuitamente allo Stato. Una norma semplice e mai applicata. Perché i concessionari cercano in ogni modo di ottenere rinnovi senza gara o almeno lunghe proroghe. Come utilizzare i pedaggi per risolvere il problema degli indennizzi.

PAROLA DI… STEFANO SARDO Feltrinelli: «presto RED a Roma e poi nelle grandi città italiane»

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ANALISI DI MERCATO 58 Logistica, un business in evoluzione Dal prodotto finito al cliente finale; oggi la logistica non si limita al magazzino e al trasporto, ma si apre alle esigenze del mercato diventando partner strategico.

NEWSTECH&ARREDO INTERNATIONAL LA FOTO

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LA PULCE NELL’ORECCHIO Grandi Stazioni, serve un rilancio

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RUBRICHE STOCK OPTION NEW MARKETS OUTLOOK COMUNICAZIONE DI SERVIZIO INVIATO SPECIALE COSA OCCORRE SAPERE PER...

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r&f News FURLA PROSEGUE A ORIENTE Prosegue il piano di espansione di Furla nel travel retail con due nuove aperture: una boutique di 60 mq nel Kuala Lumpur International Airport 2 (KLIA2) in Malesia, in collaborazione con Eraman Malaysia; e un concept corner all’interno di un fashion store multi-brand al Chhatrapati Shivaji International Airport (CSIA) di Mumbai terminal 2, 20 mq personalizzati, in collaborazione con Nuance India. Gerry Munday, Furla global travel retail director ha confermato gli impegni previsti in futuro nella regione, comprese le aperture in Cambogia, Giappone, Hainan, Cina e Tailandia. «L’Asia continua ad essere un’area strategica per la crescita di Furla, sia nel domestic sia nel travel retail – ha spiegato Munday –. In particolare KLIA2 rappresenta un’apertura particolarmente importante, per la quale siamo grati di avere come partner Eraman».

GALERIES LAFAYETTE, IN ITALIA CON WESTFIELD MILAN

È

stato ufficializzato l’accordo tra Westfield e Arcus Real Estate, controllata di Stilo Immobiliare Finanziaria, e Galeries Lafayette, che porterà il grande magazzino francese a Milano nel 2017/2018, con l’inaugurazione del mall Westfield Milan. Il department store, secondo in Europa dopo lo storico flagship di Parigi, presidierà una superficie lorda affittabile di 18.000 mq su quattro piani. «Per il nostro primo mall nell’Europa continentale – ha dichiarato Michael Gutman, amministratore delegato di Galeries Lafayette, – ci avvarremo di tutte le nostre competenze sviluppate in altri centri commerciali internazionali, considerato che a oggi Milano non soddisfa in pieno la richiesta di strutture di qualità». Westfield Milan, con 175.000 mq e un investimento di 1,3 miliardi di euro, si candida a essere il centro commerciale più grande d’Italia: ospiterà oltre 300 insegne del fashion, e non solo, più di 50 aree dedicate alla ristorazione, un cinema e molte altre attività dedicate al tempo libero. Per il futuro polo attrattivo si stima un bacino complessivo di oltre 7 milioni di consumatori e un potenziale di spesa media di 4,9 miliardi.

Stock option

GIANVITO COMUNICAZIONE LANCIA FOODWISE Si chiama Foodwise il nuovo brand di Gianvito Comunicazione. La new entry dell’agenzia milanese offre una varietà di servizi di comunicazione, marketing e strategia interamente dedicati al mondo del food. Giovanna Gianvito, titolare della società, ha dichiarato: «Foodwise è il marchio che definisce il nostro modo di comunicare il cibo, con l’obiettivo di aiutare i nostri clienti a raggiungere i loro traguardi». Nello specifico, il marchio supporta la propria clientela con strumenti di promozione diretti a clienti B2C e B2B, dall’advertising più classico al lancio di campagne di educazione alimentare accreditate da Sinu e dal Ministero della Salute, dalle ricerche di mercato sui modelli di consumo alimentare alla creazione di nuovi concept food nel settore della ristorazione fuori casa, fino alla gestione dei contenuti e della grafica di website.

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Nike Se il mondiale brasiliano è da dimenticare per gli Azzurri, lo stesso non si può dire per Nike. Che proprio grazie all’evento sportivo ha misurato un deciso incremento sui propri conti. A volte basta “un” calcio per fare bei passi avanti…

Italo Dopo tante difficoltà e piani di business non impeccabili, finalmente il player privato dell’alta velocità ferroviaria viaggia tra Roma e Milano senza sosta e dalle stazioni centrali delle due città. Ora la competizione è sul binario giusto.

Pinko Prende piede il progetto ‘Hybrid shop’ del brand emiliano: una multicanalità spinta che consentirà ai clienti dei monomarca Pinko (i primi 50 entro i prossimi mesi) di accedere e acquistare tutto il catalogo in produzione grazie a schermi multimediali presenti in negozio.

Fiera di Genova La sede della fiera di Genova è al centro del dibattito politico-immobiliare del capoluogo ligure. Una delle ipotesi in discussione vede l’area destinata ad ospitare un centro commerciale a bordo mare. Favorevole il centro-sinistra contraria la destra…Viviamo strani tempi.

Roberto Cavalli Dopo la rottura dello scorso maggio con il fondo Permira, Roberto Cavalli è ancora a caccia di investitori. Ma la ricerca si fa complessa. Sia Clessidra sia Investcorp hanno rinunciato e c’è chi parla apertamente di scarso appeal del brand e di prezzo troppo alto.

Amazon France Il parlamento francese ha approvato in via definitiva la legge che vieta al colosso statunitense di applicare sconti troppo elevati sui prezzi dei libri venduti on line (leggi: spedizione gratis). Un paletto per frenare una valanga?

Eire Si è chiusa malamente la decima edizione della fiera milanese dedicata al real estate.

Un declino cominciato con la crisi e probabilmente arrivato al capolinea. Critiche definitive sono arrivate anche da schieratissimi fan della manifestazione. Adieu Eire?

Ferragamo La maison fiorentina vuole crescere senza acquisizioni. Per farlo si punterà tutto su Cina e travel retail. Questi i due scenari che verranno perseguiti nell’immediato futuro. Intanto il titolo Ferragamo è reduce da performance borsistiche non esaltanti.

Sistema veneto La “diversità veneta” comunicata negli ultimi decenni da un certo ceto politico e imprenditoriale locale, è stata messa a nudo dalla recente inchiesta su Mose e dintorni. Non è solo Roma a essere ladrona e il Sud a vivere di clientelismo.

Ahinoi.

CREMONINI, STRETTO L’ACCORDO PORTA NUOVA TAGLIA IL NASTRO CON FERROVIE RUSSE

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remonini salta a bordo dei treni delle Ferrovie Russe. Il brand Chef Express sceglie i convogli ad alta velocità Sapsan e le linee a lunga percorrenza per fornire servizi di catering on board attraverso una rete logistica diffusa su tutto il territorio russo. La partnership, ufficializzata a Sochi in occasione dell’International Rail Business Forum, prevede anche la realizzazione di un network di punti vendita nelle stazioni ferroviarie. La firma dell’accordo è avvenuto alla presenza di Vladimir Yakunin, presidente delle Ferrovie Russe, Armen Sarkissian, chairman Knightsbridge Group (partner di Cremonini nello sviluppo delle attività nell'area euroasiatica) e Vincenzo Cremonini a capo del Gruppo. Nell'occasione, il presidente Cremonini ha dichiarato: «L’accordo con le Ferrovie Russe rappresenta una combinazione perfetta di know-how. Siamo soddisfatti di poter offrire le nostre competenze per aumentare la qualità dei servizi in Russia, uno dei mercati più promettenti in termini di crescita e sviluppo per il nostro business». La rete ferroviaria russa si estende su 85.200 km e trasporta 1 miliardo di passeggeri e 1,2 miliardi di tonnellate di merci all’anno.

P

orta Nuova, ex area delle Varesine a Milano, ha inaugurato ufficialmente il completamento dei lavori, alla presenza del sindaco Giuliano Pisapia e di esponenti della moda e del commercio. Il progetto punta infatti a far diventare l’area luogo di riferimento per il fashion system. «Stiamo parlando con la Camera nazionale della moda Italiana (Cnmi) e la speranza è che la zona si trasformi in un palcoscenico per la moda e il design italiani – spiega Manfredi Catella, amministratore delegato di Hines Italia, promotore del progetto immobiliare –.

Parecchi player del settore hanno già scelto di avviare qui le proprie vetrine, e altri sono in arrivo». Tra i nomi già sicuri ci sono brand del calibro di Dsquared2 e Costume National. Ci sono rumors, inoltre, in merito a una trattativa, sempre con la Cmni, per l’affitto di uno spazio sfilate per la moda donna sotto la torre nell’area Porta Nuova Varesine.

DA ABERDEEN A BLACKSTONE, L’ITALIA RICOMINCIA A PIACERE

A

bbiamo parlato con Vittorio Annoni, head of asset management and transactions di Aberdeen Asset Management Italy, in merito alla cessione da parte della società scozzese di tre immobili (nel dettaglio due gallerie commerciali a Carpi e a Brindisi e l’outlet Valdichiana), al fondo americano Blackstone. Aberdeen Asset Management, che da luglio 2009 ha consolidato la propria presenza in Italia con l’apertura di una branch a Milano, ha un patrimonio gestito complessivo pari a 393 miliardi di euro ed è specializzata nella gestione di attività finanziarie tradizionali sui mercati azionari e obbligazionari ed è molto attiva nella gestione diretta e indiretta di patrimoni immobiliari.

«Per spiegare l’operazione dobbiamo esaminare quattro fattori: la decisione dei proprietari di liquidare l’investimento, la capacità del gestore di fare incontrare domanda e offerta, gli immobili sul mercato in concorrenza (i comparables) e la domanda da parte degli investitori per quella tipologia e dimensione di operazioni – spiega Annoni –. Gli immobili italiani venduti (gallerie commerciali Carpi e Brindisi e outlet Valdichiana), che sono di buona qualità e sono stati bene gestiti, furono comprati direttamente dallo sviluppatore nel 2006 da fondi tedeschi gestiti da Aberdeen. Gli investitori hanno chiesto di liquidare i fondi, diversificati internazionalmente e per settore al fine di ridurre il rischio in mercati tipicamente ciclici.

A seconda dell’immobile e del Paese, la decisione di vendere è stata presa in tempi diversi, perché la “vendibilità”

degli immobili è legata al ciclo immobiliare e alla situazione economica del singolo Paese, oltre che alla percezione del rischio paese da parte dell’acquirente – prosegue Annoni –. Se il prezzo che la domanda può pagare soddisfa l’investitore l’immobile viene venduto, altrimenti viene tenuto in portafoglio fino a un momento

più favorevole del ciclo immobiliare, e non “svenduto”; sul processo vigila l’ente tedesco di controllo». Il fatto, quindi, che l’operazione si sia conclusa indica che l’Italia sta forse lentamente uscendo da una situazione molto complessa. «Riguardo l’Italia, dopo 2 anni (2011-2012) di un mercato immobiliare uscito dai radar internazionali perché percepito come troppo rischioso e scarsamente competitivo rispetto ad altri mercati (es. core Europe) o asset class (es. i buoni del tesoro), la situazione è migliorata. In seguito a un considerevole aumento dei rendimenti, diversi anni di declino dei valori, oltre che un profilo di rischio paese in miglioramento, dal 2013 gli investitori internazionali hanno quindi dimostrato un rinnovato interesse, e in particolare coloro i quali hanno mostrato interesse nei confronti degli immobili in questione (e disponibilità di equity), lo hanno fatto per un acquisto in blocco che significava tempi ridotti e raggiungimento rapido di una massa critica da gestire – conclude il manager –. L’offerta in concorrenza di questo tipo di immobili in Italia è scarsa; il venditore, quindi, si è trovato dopo tanti anni nella condizione di poter negoziare a un prezzo di mercato coerente con il profilo di rischio paese e ha trovato il momento propizio per farlo in reciproca soddisfazione col compratore. Per quanto riguarda il ricavato delle vendite, sarà restituito ai singoli investitori che valuteranno come utilizzarlo».

Vittorio Annoni

S.M.

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News PERFEZIONATO L’ACCORDO TRA SAVE E CATULLO

AL VIA I LAVORI PER THESMARTGALLERY

È

F

nato il Polo aeroportuale del Nordest. Il progetto siglato tra la società di gestione degli aeroporti di Venezia e Treviso e la società che gestisce gli scali di Verona e Brescia ha dato il via libera all’integrazione dei sistemi aeroportuali di Venezia e Verona, nella prospettiva di costruire un unico polo. «Save entrerà nel capitale sociale di Catullo con una quota fino al 35% (quantificati in 34,2 milioni di euro, ndr) – ha dichiarato il presidente della Catullo SpA, Paolo Arena –. Il valore stimato del sistema aeroportuale di Verona e Brescia si avvicina ai 100 milioni di euro». Con la creazione del polo aeroportuale, gli scali di Venezia, Treviso, Verona e Brescia potenzieranno la loro funzione di servizio al territorio di riferimento, un'area di circa 15 milioni di abitanti, equivalente per caratteristiche alle aree metropolitane europee». Il presidente del Veneto Luca Zaia sottolinea l'importanza dell'intesa per il polo aeroportuale del Nordest raggiunto tra Save di Venezia e Catullo di Verona. «L'accordo raggiunto – ha precisato Luca Zaia, presidente della Regione Veneto – segna una tappa fondamentale per il sistema aeroportuale del Veneto e del Nordest. Con l'entrata di Save nel capitale del Catullo si conferma quella capacità di fare squadra, che è nel Dna del sistema Veneto e che con questa sinergia dà vita a un sistema aeroportuale da oltre 13 milioni di passeggeri all'anno».

ashionValley di Reggello (FI) cambia nome. Ma non è solo un rebranding il progetto di rilancio avviato da Arcoretail del gruppo Arcotecnica.

TheSmartGallery – Fashion and Design for All, il nome del nuovo mall di proprietà della società Castelnuovese, presiede una superficie di 4.500 metri quadrati. La direzione artistica è stata affidata a William Lafarge, a capo dell’agenzia creativa di Parigi Pueblo. I lavori dureranno circa due mesi e mezzo: da metà giugno alla fine di agosto. Il taglio nastro del centro commerciale rinnovato è previsto per l’inizio di settembre con un evento e una campagna marketing e comunicazione dedicati. TheSmartGallery sarà destinato a un pubblico eterogeneo: i turisti, che sono oltre i 5 milioni l’anno, e i residenti, che, considerando un bacino di utenza di 60 minuti d’auto, sono circa 1,9 milioni. Anche l’offerta sarà variegata con 30 punti vendita, tra marchi premium, quelli dedicati allo sportwear e catene di ristoro del made in Italy. Negli spazi avranno luogo manifestazioni enogastronomiche legate al territorio, eventi con musica all’aperto e istallazioni artistiche di diverso genere.

NEW MARKETS OUTLOOK a cura di STRA_BRANDING

IL GRANDE APPEAL DEL MERCATO MALESIANO La Malesia rappresenta uno dei Paesi più interessanti del sud-est asiatico con prospettive molto positive per il futuro. Ci sono, infatti, alcuni indicatori che mettono in evidenza l’attrattività di questo mercato, soprattutto dal punto di vista del business retail, e lo posizionano tra quelli di maggior appeal nei prossimi anni.

Vediamo quindi i principali fattori che danno sostanza a tale tesi: - POPOLAZIONE È previsto che la popolazione, oggi di circa 28 milioni di abitanti, raggiunga i 43 milioni nel 2050 (33 milioni nel 2020), più di una volta e mezzo il livello attuale.

- PIL La Malesia ha il PIL pro capite di gran lunga più alto rispetto agli altri paesi asiatici e si prevede che esso subirà nei prossimi anni una crescita del 40%, portandolo a dei valori prossimi ai 15.000 US$ nel 2017 contro i 10.500 US$ del 2012.

- CLASSE MEDIA Le classi abbienti (redditi annui maggiori di 35.000 US$) e la classe media (tra i 15 ed i 35 mila US$) che oggi rappresentano circa il 60% della popolazione (17 milioni di persone) si prevede che raggiungano una quota di circa il 90% dell’intera popolazione nel 2020.

- GIOVANE ETÀ I giovani rappresentano una fetta importante della popolazione. Infatti, quasi il 40% di quest’ultima è sotto i vent’anni mentre la quota con più di 65 anni rappresenta solo il 5 per cento.

- TURISTI Il numero di visitatori che entrano in Malesia ogni anno è di circa 25 milioni e ciò fa si che questo Paese sia il nono al mondo in termini di flussi turistici (Fig.1).

- SHOPPING DESTINATION Analizzando i dati relativi ai flussi turistici, bisogna tenere in considerazione che, nel caso della Malesia a differenza di molte altre mete, la maggior parte

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RKG

PAESE

n° Turisti (milioni)

1 Francia 79,5 di essi si concentra nella capitale Kuala Lumpur. In 2 Stati Uniti 62,3 base a una recente ricerca 3 Spagna 56,7 della CNN, la metropoli asiatica si posiziona al quar4 Cina 55,7 to posto nella speciale clas5 Italia 46,1 sifica delle Shopping Destination, dopo New York, 6 Turchia 29,3 Tokyo e Londra, ma prima 7 UK 29,2 di Parigi e Hong Kong.

8 Germania 28,4 Tale ricerca è stata condotta attribuendo un pun9 Malesia 25,5 teggio a quattro principali 10 Messico 23,4 caratteristiche: Transport (qualità, convenienza e di- Fig.1: Ranking turisti internazionali per Paese di destinazione – 2013 sponibilità dei trasporti pubblici); Value (periodi di vendite a saldo e prezzi convenienti); Experience (bellezza della città, qualità delle vetrine, livello professionale dello staff di vendita, food standards, ecc.); e Variety (numero di marchi disponibili, presenza di department stores e negozi, ecc.). Al riguardo, in Malesia sono presenti circa 320 Shopping Mall, di cui 3, situati a Kuala Lumpur, rientrano tra i 10 più grandi mall del mondo. In conclusione, riteniamo importante monitorare i trend e le opportunità che offrono questi mercati emergenti e offrire alle aziende italiane scenari distributivi alternativi che, se affrontati per tempo, possono garantire posizioni competitive di vantaggio.

Luca Esposito

News RISTORAZIONE IN LUTTO, ADDIO A GEPPI MAROTTA Imprenditore illuminato, nonché presidente e fondatore del marchio Fratelli la Bufala, Geppi Marotta è stato sconfitto dalla malattia che da tempo cercava di combattere.

Oggi il Gruppo di ristorazione italiano, partito con il primo ristorante al Vomero all’inizio degli anni 2000, conta circa 80 punti vendita in tutto il mondo, la maggior parte in Italia e i restanti all’estero, in Europa, Stati Uniti e Medio Oriente: ultima “conquista” dei Fratelli la Bufala, con la recente apertura di un ristorante a Dubai. «Siamo addolorati dalla perdita del nostro presidente e amico Geppi Marotta – commenta Paolo Aruta, amministratore delegato del Gruppo Fratelli la Bufala –, un imprenditore che ha sempre messo passione e dedizione nel suo lavoro, ha sempre fornito spinta ed entusiasmo nei suoi progetti di espansione».

WP PUNTA A 30 STORE NEL VECCHIO CONTINENTE

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ISAIA, L’ESPANSIONE RETAIL ARRIVA IN CINA

rescono gli investimenti in retail di Woolrich, anche nel nostro Paese. Il brand americano di abbigliamento è distribuito dal gruppo bolognese Wp Lavori in Corso che commercializza anche altri marchi come Penn-rich, Baracuta, Barbour, Blundstone e Palladium. In Italia, sono stati inaugurati due Wp Store: uno a Parma e l’altro Torino. A livello internazionale, ci sono punti vendita a Seul, New York e Sylt, in Germania. In calendario per il prossimo autunno, ci sono gli opening a Praga, Amburgo, Tokyo e ancora una volta nella Grande Mela. A partire dal

2015 la distribuzione del brand verrà ceduta alla casa madre per quanto riguarda Stati Uniti e Canada. Per coprire il mercato asiatico le due società costituiranno, nel 2016, una joint venture.

Il mercato europeo resterà invece appannaggio dell’azienda emiliana che ha dichiarato di puntare a quota 30 store complessivi.

Nell’ultimo anno, Wp Lavori in Corso ha implementato il fatturato del 10%, per un totale di 132 milioni di euro. La crescita maggiore si è registrata nei mercati internazionali con un +38%, mentre in Italia, l’incremento è stato più modesto, pari al 5 per cento.

Comunicazione di servizio

A cura di Acqua Group - www.acquagrouo.it

LA DIGITAL INVASION

R Il marchio napoletano di sartoria maschile conquista il mercato cinese. Un negozio monomarca Isaia sarà inaugurato ad agosto nel mall Landmark di Hong Kong. Decisiva, a questo proposito, è stata l’alleanza pluriennale con ImagineX Group, specializzata nel retail e nella distribuzione sul mercato asiatico. Nel 2011, la medesima partnership aveva permesso all’azienda famigliare di Casalnuovo (NA) di approdare nel luxury department store Lane Crawford. Con tale espansione l’obiettivo è quello di trasferire la tradizione sartoriale del made in Italy al mercato cinese. Per questo motivo, il brand ha deciso di inserire, in ognuno dei punti vendita, un sarto formato nell’azienda napoletana. Al momento Isaia dispone di oltre 230 store sparsi in diverse città del mondo, tra cui: Mosca, San Pietroburgo, Ekaterinburg, Kiev, Baku, Milano, Capri e Los Angeles.

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educi da un mese di viaggi in giro per l’Europa, tra i convegni FEPE di Vienna e ICSC di Amsterdam, ci appare ormai più che evidente che la tendenza universalmente riconosciuta, di cui tutti parlano e dibattono, sia il digitale.

La comunicazione OOH (Out Of Home) è tutta rivolta verso la commistione con le nuove tecnologie: le iniziative, sviluppate all’estero, possono essere veramente sorprendenti. Le vending machine Coca-Cola, la pensilina con realtà aumentata di Pepsi (https://www.youtube.com/watch?v=Go9rf9GmYpM, date un’occhiata

se volete): all’ignaro passante vengono fatte vivere esperienze divertenti e uniche, creando una relazione con il brand di assoluta qualità.

Peccato che si tratti di effetti sorpresa che, fisicamente, possono raggiungere solo poche persone. Ma anche in questo caso, il mondo digitale viene in soccorso al brand: la viralizzazione crea una diffusione dell’esperienza, anche se non diretta, che arriva a toccare milioni di persone, con un effetto a cascata che non ha limiti né di spazio o di confini nazionali né di tempo.

Davide Arduini (a sx) e Andrea Cimenti (a dx) Presidente di Acqua Group e Amministratore Delegato di Acqua Group

News CNCC: MORETTI È IL NUOVO PRESIDENTE

Inviato speciale

RIUTILIZZO E RIQUALIFICAZIONE Massimo Moretti al timone del Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali. Dopo otto anni all’insegna della continuità nella figura di Pietro Malaspina, il neo consiglio direttivo del CNCC ha eletto a presidente dell’associazione il manager di Beni Stabili Siiq. Nel ruolo di vicepresidente Renato Cavalli di Prassicoop e in quello di tesoriere Marco De Vincenzi di Corio Italia. Nel discorso di insediamento, Moretti ha anticipato le linee guida che dovrà intraprendere il CNCC nel prossimo futuro: «credo sia condivisa una volontà di profondo rinnovamento dell’Associazione – ha detto Moretti –, che si deve esprimere anche con cambiamenti statutari, per esaltarne la democraticità, e gestionali; con la rifocalizzazione sugli obiettivi primari, coinvolgendo ancor di più le property companies; instaurando infine nuovi rapporti, più funzionali, con il network internazionale. Siamo coesi nell’obiettivo di ribadire con forza il nostro ruolo di cruciale importanza istituzionale, sia a livello territoriale che nazionale, come portavoce di una strategica realtà economica del Paese».

ASSOFRANCHISING: GIOVANI E DONNE TRAINANO IL SETTORE Gli ultimi dati Assofranchising parlano chiaro: in Italia, i giovani e le donne rappresentano il motore della rete di punti vendita in affiliazione. Dal rapporto 2013 emerge che l’80% degli imprenditori del settore ha tra i 25 e i 45 anni, con la fascia 25-35 che sfiora il 25,6% e quella 36-45 il 57 per cento. La presenza delle donne è pari al 38% del totale. Il fatturato complessivo ammonta a 23,5 miliardi di euro di cui la maggior parte deriva dal comparto alimentare (7,32 miliardi di euro). A seguire c’è la classe che racchiude i prodotti e i servizi specialistici con 2,23 miliardi di euro. Il resto della classifica resta sostanzialmente invariato rispetto allo stesso rapporto del 2012, con la sola eccezione del turismo, che dalla quinta passa alla sesta posizione a vantaggio dell’industria dell’intimo.

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Una volta utilizzati solo per le spedizioni, oggi i container possono assumere nuova vita come pop-up store, ristoranti e persino spazi residenziali. Oltre a un nuovo utilizzo, questi contenitori stanno provocando cambiamenti nelle pratiche commerciali sostenibili, spingendo gli architetti a soluzioni cosiddette di "upcycling", o di riutilizzo di materiali con risultato finale di maggiore qualità d’uso.

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a ‘Cargotecture’, o architettura di container, offre agli sviluppatori una soluzione economica e allo stesso tempo "verde", creativa e di tendenza. Inoltre, questi box di acciaio sono perfetti anche in termini di durata e flessibilità.

Prendiamo l'esempio di Boxpark nel quartiere alla moda di East London, il primo centro commerciale pop-up del mondo che offre un'esperienza di shopping unica di food and beverage accanto a marchi temporary e a linee sperimentali di colossi affermati come Nike. Inizialmente progettato come una soluzione a basso costo per un sito temporaneo da sviluppare dopo il 2015, il suo successo e la semplicità della gestione mi porta a credere che Boxpark continuerà a vivere a lungo a Shoreditch. Il suo modello di successo, intanto, lo ha anche portato a espandersi ad Amsterdam.

Un altro grande esempio è la combinazione di contenitori con i camion alimentari come Container City, una food court gourmet a Bogotà, Colombia.

In Nuova Zelanda, START Village a Cashel Mall nel centro di Christchurch è ancora un buon esempio: dopo il devastante terremoto del febbraio 2011, il terreno non era abbastanza stabile per le fondazioni e i contenitori erano il modo perfetto per ricostruire una zona commerciale sicura.

Mentre il richiamo di edifici trendy, a basso costo, "verdi" portano molti vantaggi per gli sviluppatori, agli occhi del consumatore la natura intrinseca di un popup store è che esso esista solo per un periodo limitato di tempo, e che sia efficace solo per acquisti di impulso o non essenziali. Anche se i clienti vi possono trovare

Start Village a Cashel Mall (NZ) l'ultima novità della settimana, è improbabile che un centro commerciale pop-up possa soddisfare i bisogni essenziali di spesa quotidiana di una shopper. Tuttavia, i centri commerciali possono imparare ad adattare elementi della flessibilità di un pop-up e il rispetto dell'ambiente nella sua stessa architettura.

Anche se non stiamo riutilizzando containers, gli shopping center progettati da Design International come Mall of Guadalajara in Messico e Centerfalls in Libano hanno incorporato un'area dedicata ai pop-up store con piccoli e più flessibili spazi negozio, accompagnati da contratti di locazione flessibili.

Davide Padoa, CEO di Design International www.designinternational.com

retail&food - luglio/agosto 2014 Mall of Guadalajara

VULCANOBUONO, LA GESTIONE PASSA A LARRY SMITH…

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arry Smith fondata nel 1984, prende in mano la commercializzazione di VulcanoBuono, shopping mall situato a Nola, nel napoletano. Il complesso commerciale si estende su 94.000 mq di GLA e 66.000 di questi ospitano l’ipermercato a insegna Auchan e oltre 150 negozi. Tra i principali brand, compaiono i nomi di Media World, Zara, H&M e Ferrari. Christian Recalcati, ad di Larry Smith Italia, ha commentato così il nuovo incarico: «VulcanoBuono è un centro di grande importanza nel panorama internazionale che permette a Larry Smith di gestire il suo quinto progetto oltre i 50.000 mq di GLA». L’offerta della struttura è completata dalla presenza di un cinema multisala The Space con 9 sale e un hotel 4 stelle. Piazza del Mercato, invece, è la parte dedicata alle attività ludiche e alle manifestazioni che il centro organizza per la propria clientela.

…CHE PRESENTA IL PROGETTO INFINITY WALK

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n outlet in-door di 42mila mq dove troveranno posto su tre livelli 160 negozi, oltre a Spa, gallerie d’arte e aree lounge. Un ulteriore piano sarà interamente dedicato alla ristorazione. Queste le specifiche che fanno dell’Infinity Walk uno dei principali progetti di sviluppo retail in Cina, in particolare nelle vicinanze della città di Chongqing.

Protagonista dell’iniziativa, nel ruolo di investitore, è la Legion International Holding, che ha incaricato Larry Smith di commercializzare gli spazi, puntando su brand del fashion e del luxury, e lo studio HYD Architettura di Venezia, focalizzato in green design, di trasferirvi l’eleganza e il lifestyle tipicamente italiani. Ma non ci sarà solo shopping: l’outlet sarà collegato da ponti sospesi a un Family Entertainment Centre, il cui concept sarà sviluppato da Forrec, società specializzata nel settore entertainment, con un multiplex e altre attività leisure dedicate alla famiglia. Infinity Walk a sua volta è inserito al centro di un grande progetto, denominato “Trade City”, che vedrà la costruzione di residenze e uffici, il cui concept definitivo verrà svelato con la posa della prima pietra in programma a fine luglio. L’apertura dell’outlet è prevista per il 2016.

News cosa occorre sapere per...

a cura dello Studio Legale Cocuzza & Associati di Milano

Quando il franchisee è più forte del franchisor - 1

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a legislazione e la giurisprudenza sul franchising, non solo quella italiana ma anche quella internazionale, si preoccupano di tutelare la parte debole, considerata unanimemente e da sempre il franchisee. Ma cosa accade quando il franchisee è una società importante e strutturata, come o più del franchisor, con cui stringe un rapporto di affiliazione? Quali sono le peculiarità del rapporto e le cautele legali da porre in essere? Se in Italia può essere un po’ meno agevole reperire esempi di questa situazione (posto che anche il nostro mercato annovera più di una società di considerevoli dimensioni che agisce in qualità di affiliato per vari marchi, mantenendo perciò una fetta di mercato rilevante), nel franchising internazionale certamente gli esempi non mancano. I retailer italiani che si affacciano su mercati esteri sanno bene che in certi Paesi la scelta dei potenziali franchisee può essere molto limitata e si concentra di fatto su società strutturate, che dettano le proprie condizioni.

Questa circostanza, che da certi operatori può essere addirittura vista come una garanzia, può essere causata da varie ragioni: in certe nazioni (soprattutto Paesi Arabi e Asia) l’operatività diretta di società straniere non è neppure consentita, ma la distribuzione commerciale deve avvenire per il tramite di un partner locale. Ciò favorisce la nascita di veri e propri colossi del retail che da soli possono arrivare a reggere il mercato, in regimi quasi monopolistici.

Altrove la penetrazione diretta è semplicemente pericolosa e sconsigliabile: concludere un accordo con operatori locali diventa pertanto di fatto obbligatorio.

In altri casi il franchisee si giova di tutele forti, che vanno dall’imposizione di imponenti oneri di registrazione sul franchisor all’obbligo di corrispondere indennità di fine rapporto al franchisee al termine del contratto.

Quanto sopra non sarebbe forse un ostacolo se non fosse che da un lato i mercati in cui questa situazione è più comune sono spesso quelli in più forte crescita e dall’altro l’internazionalizzazione è ormai un must per la sopravvivenza di molti brand italiani. Il vero problema è che la robustezza del franchisee spesso si trasforma in vera e propria arroganza: si viene a creare così un pericoloso ricatto del tipo “prendere o lasciare”. La legislazione sul franchising diventa perciò deficitaria e anzi controproducente: un franchisor che sia parte

contrattuale debole dovrà preoccuparsi di osservare la legislazione locale (talora di applicazione necessaria anche qualora la legge regolatrice non fosse quella locale), mentre rimarrà privo di protezione in caso di eventuali abusi della controparte. In questi casi occorre, in primo luogo, procedere con molta cautela nella scelta del partner. Dotarsi di un partner inaffidabile o difficilmente controllabile può essere di gran lunga peggio che lasciar perdere in toto lo sviluppo in una data regione. In altre parole, una rete commerciale fuor di controllo in un Paese lontano può causare molti più problemi che la scelta di non sviluppare in quel dato Paese (anche se non sempre i direttori commerciali sono d’accordo con questa affermazione!). Il franchising, infatti, è un contratto molto delicato, non solo dal lato del franchisee, ma anche del brand, che si trova a concedere al proprio affiliato l’uso della proprietà intellettuale concedendo crediti commerciali spesso importanti a fronte di garanzie deboli. Come sanno bene coloro che gestiscono una rete in affiliazione, l’affiliato che gestisca un numero rilevante di punti vendita diventa in breve un cliente più importante di molti altri, e pertanto in primo luogo il retailer difficilmente sarà sufficientemente duro sia in sede di negoziazione commerciale sia legale e più di una volta chiuderà un occhio davanti ad inadempimenti più o meno gravi del loro franchisee. Si opera dunque con contratti carenti o addirittura senza contratto.

E, come illustrato più sopra, nel franchising internazionale la situazione è dunque ancor frequente che in quello “domestico”. Una cautela maggiorata e l’uso di tutte le accortezze contrattuali possibili sono d’obbligo per evitare di cadere in una vera e propria trappola.

Avv. Alessandro Barzaghi Per informazioni e quesiti gli Avvocati Giulia Comparini gcomparini@cocuzzaeassociati.it e Alessandro Barzaghi abarzaghi@cocuzzaeassociati.it saranno lieti di rispondervi.

EDUARDO EURNEKIAN CONQUISTA PISA E FIRENZE Corporación America, la società che fa capo al magnate armeno-argentino Eduardo Eurnekian, ha conquistato la maggioranza di Sat (Società aeroporto toscano). La società, infatti, ha consegnato 2.336.387 azioni alla banca agente che ha il compito di raccoglierle, pari al 23,69% della Sat; percentuale che, sommata al 27,4% che Corporacion già possedeva, permette di superare quota 51% del capitale sociale della società di gestione dell'aeroporto di Pisa, ovvero la maggioranza. Su Firenze, invece, l'Opa è già stata conclusa con il miliardario Eurnekian che possiede il 61% delle azioni insieme alla Sogim dei fratelli Panerai. L'obiettivo ora è bandire i campanilismi locali per celebrare la fusione dei due aeroporti toscani e lanciare la Toscana nella rosa degli undici scali di interesse strategico nazionale.

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News IL 49 PER CENTO DI ALITALIA A ETIHAD

BILLA LASCIA L’ITALIA, 53 STORE A CARREFOUR

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l gruppo Rewe annuncia a sorpresa l’uscita di scena dal mercato italiano. 53 store Billa passano alla consociata italiana del gruppo francese Carrefour. Mentre per altri 83 negozi sono in corso trattative con partner diversi. Bocche cucite sul valore della cessione a Carrefour, mentre Rewe comunica che concentrerà la propria azione soltanto su sette paesi dell’Europa centrale e orientale. Evidentemente l’esperienza italiana si è dimostrata inferiore alle aspettative e il corpo principale della rete ex Standa passa nuovamente di mano. Lo scenario plausibile è quello di uno “spezzatino” che, accanto alla cinquantina di supermercati ceduti a Carrefour, vedrà diverse cessioni verso operatori locali.

A

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litalia ed Etihad Airways confermano di aver trovato un accordo sui termini e condizioni dell’operazione con la quale Etihad Airways acquisirà una partecipazione azionaria del 49 percento in Alitalia”. Questo è quanto riportato in un comunicato congiunto divulgato dalle due compagnie aeree. Rimane, naturalmente, il nodo degli esuberi, quantificati in 2251 di cui 1682 del personale di terra. L’accordo, invece, sembra essere stato raggiunto su un altro aspetto: la ristrutturazione del debito di Alitalia con le banche. Il progetto base prevede la rinegoziazione di 565 milioni di euro di debito, con la cancellazione di un terzo e la conversione in azioni (con un convertendo a 2-3 anni) dei restanti due terzi. Le banche creditrici di Alitalia, Intesa, Unicredit, Mps e Popolare di Sondrio, avrebbero raggiunto una posizione condivisa. Il prossimo capitolo di questo racconto probabilmente si intitolerà ‘Linate vs Malpensa’.

EXPO REAL FA ROTTA SULL’ITALIA LE TERRAZZE, SONAE SIERRA E ING CEDONO IL 90% U A UNION INVESTMENT n po’ per merito proprio, un po’ per demerito altrui, il mercato real estate italiano è tornato nell’orbita dei grandi investitori istituzionali internazionali, mentre a oggi le transazioni sono appannaggio di quelli opportunistici. Diretta conseguenza di questa svolta è il rinnovato interesse per l’Italia di Expo Real, la kermesse tedesca che si terrà alle Fiere di Monaco di Baviera tra il 6 e l’8 ottobre.

Durante l’evento di presentazione al mercato italiano, Davide Galli, rappresentante per l’Italia di Monacofiere, e Claudia Boymanns, project manager di EXPO REAL, hanno snocciolando i numeri dello show fatti registrare nell’edizione 2013: circa 1.600 aziende espositrici, 18mila visitatori, oltre 36mila persone provenienti da 68 paesi, e ancora un calendario eventi composto di 80 convegni. Tra gli italiani che nel 2014 esporranno al salone tedesco, oltre alle conferme di Prelios, Invest in Tuscany, WT partnership Italia e alla collettiva di aziende altoatesine organizzata da EOS, si registra la new entry IDeA FIMIT sgr SpA. Sono quindi attesi operatori immobiliari a 360°, con un focus particolare su quelli del retail real estate.

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distanza di appena due anni dalla sua apertura, il centro commerciale spezzino Le Terrazze di 38.600 mq di GLA cambia l’assetto proprietario.

Sonae Sierra e Ing, che detenevano rispettivamente il 50% dell’immobile, hanno venduto il 90% delle quote a Union Investment, specializzata nella gestione degli investimenti immobiliari. Non è stata rilasciata alcuna comunicazione circa il prezzo di vendita del mall, il cui investimento complessivo nel 2012 fu di 150 milioni euro. «L’accordo – ha specificato Fernando Oliveira, ceo di Sonae Sierra, - rispecchia l’alta qualità dell’asset come il valore della nostra strategia a lungo termine, che punta al riutilizzo del capitale a vantaggio di una crescita futura mantenendo una quota all’interno della compagine proprietaria e continuando a occuparci della gestione». A Sonae Sierra resteranno infatti una quota di partecipazione pari al 10% e la gestione diretta del complesso commerciale che nel 2013 ha accolto più di sei milioni di visitatori e ha registrato vendite complessive per oltre 73,6 milioni di euro.

H&M: CRESCONO FATTURATO E PUNTI VENDITA

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el trimestre chiuso il 31 maggio il brand del fast fashion H&M ha raggiunto ricavi pari a 37,83 miliardi di corone svedesi (circa 4,17 miliardi di euro): il 19,6% in più rispetto allo stesso periodo del 2013, totalizzando profitti netti pari a 5,81 miliardi di corone svedesi (circa 645 milioni di euro), in aumento del 25% rispetto sempre allo scorso anno. A maggio il H&M guidata da Karl-Johan Persson ha registrato un progresso delle vendite del 16%, inclusa l'Iva locale e senza l'effetto cambi. Alla fine del quarter il gruppo svedese conta complessivamente 3.285 store, dai 2.908 del 31 maggio 2013. Recentemente, invece, tre opening hanno riguardato l'Italia: Pisa, Cuneo Civitanova Marche. «Nell'autunno 2014 - anticipa il management - l'offerta di calzature sarà estesa ulteriormente, in alcuni mercati e online: spazierà dall'uomo alla donna, dai teenager al bimbo. In Più alla fine del 2014 saranno 375 i nuovi store all'attivo. H&M arriverà per la prima volta nelle Filippine e in India nella stagione autunnale». Nello stesso periodo partiranno le vendite online in Italia, Spagna e Cina. Nel 2015, invece, le vendite via web saranno estese a 8-10 nuovi mercati.

BUYONZ, NEL MERCATO USA Si troverà nei pressi della 38° strada di New York il primo punto vendita a stelle e strisce del gruppo italiano di e-commerce Buyonz. L’opening è prevista per la prima settimana di luglio e per l’occasione è stata costituita la società Buyonz Inc che si occuperà di supportare i clienti e i partner statunitensi.

Come per gli altri negozi già presenti nel Belpaese, per poter accedere agli sconti sarà necessario essere associato Buyonz.

Lo store newyorkese sarà gestito da Fabio Addeo, cui sarà affidata la parte commerciale e le relazioni con le aziende americane intente a stringere partnership per favorire i propri dipendenti.

Tra i brand in vetrina nello store Buyonz della Grande Mela compariranno: Yamamay, Versace, Furla, Gucci e Liu-Jo. Nel 2013, la società ha chiuso il bilancio di esercizio con un fatturato di 4.374.000 euro, il doppio rispetto all’anno precedente.

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r&f News opening CRAI, FA TRIS NELLE ISOLE Il brand italiano Crai, specializzato nella distribuzione moderna, espande la propria presenza nel Mezzogiorno, in particolare nelle due Isole. In Sardegna, di recente sono stati aperti due nuovi locali: uno a Bosa, cittadina alle porte di Oristano, e l’altro a Thiesi, comune di 3.000 abitanti in provincia di Sassari. Il punto vendita di Bosa, una superette di 300 mq, offre un’ampia gamma di prodotti: banco taglio, macelleria, ortofrutta, panetteria e non food.

Quello di Thiesi, invece, è un supermercato vero e proprio di 750 mq e riporta l’insegna Simply, grazie all’accordo tra Crai e il gruppo Sma. In Sicilia, a Modica, è stato inaugurato un superstore di 1.500 mq, aperto al pubblico tutti i giorni della settimana. L’opening è stato realizzato da Cedis New Fdm, player siciliano della distribuzione organizzata, da poco entrato a far parte del gruppo Crai.

Associati Confimprese, altre 100 aperture in Lombardia

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onostante uno sviluppo rallentato dei consumi e una forte cautela dei retailer nella scelta della location, per i prossimi sei mesi sono previste 100 nuove aperture in Lombardia. È questo quanto emerge dall’Osservatorio semestrale condotto da Confimprese sui propri associati. Con un focus su Milano, il rapporto ha messo in luce le strade meneghine più gettonate per alzare la saracinesca. L’abbigliamento e il food&beverage si concentrano soprattutto all’ombra della Madonnina: Via Dante e Via Torino risultano le principali vie di interesse degli operatori commerciali. E se la centralità di Corso Vittorio Emanuele è meno abbordabile a causa degli elevati canoni di affitto, Porta Ludovica continua ad attrarre investimenti.

Hanno subito un notevole calo, invece, la zona dei Navigli, in particolare corso San Gottardo, e corso Buenos Aires. Nel segmento del travel retail, sono la stazione Centrale e quella di Porta Garibaldi a farla da padrona, e così anche l’aeroporto di Linate. Nel resto della Regione, che da sola rappresenta il 22% del Pil nazionale, l’attenzione si rivolge soprattutto sui centri commerciali. Complessivamente, entro la fine dell’anno, l’Osservatorio monitora per ciascun settore un numero differente di opening. Nella ristorazione, i player più attivi sono Roadhouse Grill con 3 nuovi punti vendita, Airest con due e GustoFast che si è da poco aggiudicata un’area di sosta autostradale. Nel mondo del fashion, spiccano i nomi di Original Marines (2), Miniconf (7), Bimbo Store (1) e Bata (2). Yamamay e Camomilla Italia si assicurano un posto nel canale travel. Nau! prevede sei nuovi store, mentre Mondadori è in trattativa per due esercizi.

Salmoiraghi&Viganò, Roberto Cavalli marcia verso l’Asia fashion eyewear

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BROOKS BROTHERS E ROY ROGER’S SBARCANO AL FOXTOWN Forte di 160 negozi e di circa 250 brand, il FoxTown di Mendrisio arricchisce la propria offerta con due nuovi opening: Brooks Brothers e Roy Roger’s. Il primo, marchio storico americano, si rivolge a coloro che amano la moda contemporanea con un tocco rétro direttamente ispirata ai campus universitari. Un'icona per i più giovani ma anche per chi ricerca lo stile e la più alta qualità. Dalla mitica camicia botton-down ai pantaloni cinque tasche con inserti in velluto: una vasta scelta di abiti adatti a ogni occasione, da quelle più formali a quelle di vita quotidiana. Il secondo, oltre ai capi in jeans anni ’70, offre collezioni total look per uomo e donna che, all’insegna della manifattura “Made in Italy”, combinano il gusto del passato con l’innovazione.

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almoiraghi&Viganò, realtà in cui Luxottica ha una partecipazione al 36%, ha ideato un nuovo concept inaugurato negli oltre 700 metri quadrati di superficie del negozio di piazza San Babila a Milano. Torino e Napoli saranno le prossime aperture. Il concept, assolutamente inedito in Italia per un negozio di ottica, prevede che le griffe siano le uniche protagoniste degli spazi loro dedicati grazie alla creazione e alla personalizzazione di isole tematiche dove i brand espongono le loro migliori collezioni di occhiali. «Abbiamo lavorato a stretto contatto con i marchi per rendere riconoscibile ogni isola tematica», ha spiegato Edoardo Tabacchi, vicepresidente di Salmoiraghi&Viganò, ma non solo. Il flagship store di San Babila, infatti, rappresenta un vero e proprio destination center, un centro servizi d’eccellenza dove trovare soluzioni a 360 gradi per il benessere della vista. A disposizione del cliente, oltre alle sale per il controllo e la misurazione della vista, anche un centro specialistico dove è possibile effettuare visite oculistiche.

ingapore, Macau e Manila rappresentano le prossime aperture, simbolo della strategia di espansione nel retail di Roberto Cavalli, ma nel frattempo ha inaugurato una boutique in Tailandia. Il nuovo negozio è situato all’interno della Central Embassy, shopping mall di recente inaugurazione divenuto punto di riferimento per i marchi del lusso nel cuore di Bangkok. Si tratta di 220 mq di boutique a rappresentare l’innovativo concetto ‘global fashion store’ della maison, dove all’interno sono commercializzate le collezioni prêt-à-porter femminili e maschili oltre ad accessori, abbigliamento per bambino della linea Roberto Cavalli junior, profumi e occhiali. Il negozio, inoltre, prevede una speciale Vip room pensata per offrire il massimo comfort a celebrities e socialites e dove i clienti potranno vivere una ‘shopping experience’ in un’atmosfera elegante e glamour.

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News opening GRUPPO PRADA, DA BANGKOK A PARIGI Prosegue il programma di sviluppo retail del Gruppo Prada con due nuove aperture in Tailandia, a Bangkok. Si tratta di circa 560 mq di negozio per Prada, il quarto aperto nel Paese, articolato su due livelli al cui interno sono ospitate le collezioni femminili e maschili di abbigliamento, oltre a pelletteria, accessori e calzature. È un debutto, invece, quello per Miu Miu, una boutique estesa su un solo piano in cui sono venduti abbigliamento, borse, accessori e calzature. Nel Vecchio Continente, invece, a Parigi, sempre Miu Miu ha inaugurato un temporary store (12 mesi circa l’apertura prevista) in place Beauvau, nel cuore cittadino: un punto vendita su due livelli per una superficie totale di 590 mq dedicato anch’esso alle collezioni di abbigliamento, borse, accessori e calzature.

A Fiumicino, The Burger Federation di Autogrill

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utogrill ha presentato, in anteprima nell’aeroporto internazionale Leonardo da Vinci di Fiumicino, The Burger Federation, la nuova insegna di gourmet burger sviluppata dal Gruppo per arricchire l’offerta di formule premium in linea con le esigenze di una clientela con gusti e stili alimentari multietnici. Realizzato con il supporto degli studi di design Uxus e Creneau International, The Burger Federation trae ispirazione dall’atmosfera delle house farm americane. L’ampia open kitchen, con grill e fornelli a vista, spettacolarizza il momento di preparazione delle pietanze mentre le grandi tavolate comuni favoriscono la convivialità e la socializzazione tra i clienti. Il nuovo concept, collocato nell’area imbarchi C dello scalo di Fiumicino, ruota attorno al suo prodotto cult, l’hamburger, preparato con Angus di qualità e proposto in una varietà di ricette che ne sperimentano l’abbinamento con gli ingredienti tipici delle principali culture gastronomiche del mondo. Sono presenti, tuttavia, una serie di piatti alternativi all’hamburger oltre alle formule per la colazione e per l’aperitivo. E per i salutisti amanti del gusto, non manca un’ampia selezione di insalate.

Dopo Napoli e Roma, Magnum Pleasure Store a Milano COSAS BONAS, IL NUOVO CONCEPT DELL’AEROPORTO DI OLBIA Lo scorso 12 giugno, lo scalo di Olbia Costa Smeralda ha presentato al pubblico Cosas Bonas. Si tratta di uno spazio commerciale di 50 mq, situato nell’area air side, dedicato alle specialità tipiche regionali. Il progetto, frutto dell’accordo tra RIAS (Rete dell’Agroalimentare della Sardegna), il Consorzio del Vermentino di Gallura Docg e Cortesa, società del gruppo Geasar (gestore dell'aeroporto) specializzata nella ristorazione aeroportuale pubblica e privata, è stato sviluppato per esportare la gastronomia sarda all’estero. Per il 2014, infatti, 2 milioni di passeggeri transiteranno nello scalo dell’Isola. L’area commerciale comprende anche altre due nuove aree: lo spazio di travel retail di 250 mq gestito da Ambrosio – La Corte (abbigliamento) e quello del marchio Kara Italy.

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È stato inaugurato il Magnum Pleasure Store (di oltre 150 mq) all’ombra della Madonnina, in Santa Maria Beltrame. Dopo l’esperimento del format temporary dello scorso anno, Unilever Italia apre il primo vero punto vendita targato Magnum a Milano, che segue gli opening, anch’essi permanenti, di Napoli e Roma.

In questo tempio del piacere, progettato in ogni dettaglio da RE.D (divisione di retail e marketing di M&T), i clienti possono creare il gelato con la stecca a proprio piacere con vari topping, ma anche fare la prima colazione e l’aperitivo.

«Siamo orgogliosi di poter dar seguito all’avventura intrapresa nel 2013 e di aver ricevuto un riscontro positivo dai milanesi – ha affermato Luca Landucci, direttore vendite Algida, al momento del taglio nastro –. Sono i numeri che ci hanno permesso tutto questo: 260.000 visite e più di 120.000 gelati creati in soli sei mesi d’apertura».

Fra le novità del nuovo locale meneghino, sono da segnalare la saletta VIP, realizzata da Baxter come il resto dell’arredamento, il bancone circolare, fornito da IFI, per creare MyMagnum e infine la parete 3D dall’effetto di “cascata di cioccolato”.

Gruppo Sebeto, bis al John Lewis di Londra

Dsquared2, l’espansione è worldwide

Per un investimento complessivo di 950.000 sterline, Gruppo Sebeto sbarca nei grandi magazzini John Lewis di Londra con due punti vendita di proprietà. L’apertura di Rossopomodoro e Ham Holy Burger è prevista per il 31 luglio all’interno del department store di Oxford Street. Ham Holy Burger, con la sua carne di fassona piemontese, rappresenta una novità assoluta per l’Inghilterra. Il primo locale occuperà una superficie di 180 mq e avrà 80 posti a sedere. Oltremanica le insegne Rossopomodoro, invece, raggiungono quota nove e il nuovo ristorante (di 300 mq) avrà 120 coperti. Il contratto tra il Gruppo guidato da Franco Manna e il brand dei grandi magazzini del lusso è stato firmato quattro mesi fa, ma di fatto la partnership era nata in precedenza. Al centro dell’accordo vi è l’affidamento della gestione dell’area di ristoro servita.

Oltre l’Inghilterra, ci sono in calendario altre aperture per i due marchi del made in Italy. Rossopomodoro si prepara ad aprire un altro ristorante a New York, nel quartiere Greenwich Village, e a penetrare il mercato del Brasile, con un taglio nastro a San Paolo all’inizio del prossimo anno.

Ham Holy Burger sceglie ancora una volta Milano e Genova.

Il brand che fa capo ai gemelli canadesi Dean e Dan Caten continua a investire in flagship store seasonal, mentre studia l’apertura di 14 nuovi monomarca nel mondo entro la fine dell’anno. Dopo St. Moritz a dicembre, è stata la volta delle recenti aperture di Porto Cervo (21 mq sviluppati su tre livelli sulla Promenade du Port) e Mikonos (90 mq in Mitropoleos street). «Crediamo molto nell’importanza di avere negozi in città con un significativo turismo di lusso appassionato di fashion e shopping», raccontano Dean e Dan. E infatti, tra i punti vendita Dsquared2 in cantiere ci sono anche New York, Los Angeles, Miami e Londra, ma non solo. Le recenti aperture di Shangai e Barvikha (Mosca) hanno spalancato le porte al rafforzamento del brand entro i prossimi anni sui mercati orientali quali Cina, Giappone e Russia.

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r&f Indice r&f

a cura di Edifis Intelligence

Prosegue (lentamente con fatica) la risalita Si stanno movimentando le borse mondiali: rispetto al mese scorso 12 dei nostri 20 titoli sono in progresso, e solo 7 in regresso. L'indice R&F sale di quasi due punti, consolidando i guadagni fatti dall'inizio dell'anno: non entusiasmanti, ma pur sempre guadagni... I titoli italiani sono, per questo mese, più pigri degli altri, ma c'è da considerare che il FTSEMIB è leader assoluto tra gli indici mondiali, avendo raggiunto quota 115%: possiamo sperare quindi che giugno sia stato un mese di passaggio. Tra i titoli migliori segnaliamo Aeffe, Damiani e Luxottica, tra quelli più in ritardo Geox e Tod's.

Quotazioni al AZIONI

Alcuni marchi di proprietà

Indice al

Mercato 31.12.2013 03.07.2014 09.05.2014

Adidas

Reebok

Xetra

92,64

74,37

80,3 %

Aeffe

Alberta Ferretti, Moschino, Pollini

Italia

0,70

1,27

181,4 %

C.F.Richemont

Vacheron Constantin, Cartier, Dunhill

88,60

104,25

117,7 %

1,23

1,47

119,5 %

Damiani

Vtx Italia

Dufry

Svizzera

156,60

165,00

105,4 %

Fossil

Nasdaq

120,30

107,90

89,7 %

Geox

Italia

2,64

2,79

105,7 %

Hugo Boss

Xetra

103,50

108,80

105,1 %

Mce

119,80

114,00

95,2 %

Francia

153,90

160,91

104,6 %

38,95

42,84

110,0 %

132,60

141,85

107,0 %

Inditex

Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti

Kering PPR

Puma, Fnac, Gucci, Redcats, Conforama

Luxottica LVHM

Italia Louis Vuitton, Moet Chandon, Hennessy, Fendi, Dior, Zenith, Guerlain

Francia

Nike

Nyse

78,64

78,27

99,5 %

Polo Ralph Lauren

Nyse

176,34

162,94

92,4 %

Puma

Xetra

235,15

210,25

89,4 %

Safilo Group

Italia

17,00

16,26

95,6 %

Stefanel

Italia

0,36

0,35

97,2 %

477,90

438,00

91,7 %

Swatch Group

Omega, Longines, Tissot

Tiffany & Co

Valentina, Elsa Ferretti, Paloma Picasso

Nyse

92,09

102,77

111,6 %

Tod's

Hogan, Fay

Italia

121,40

91,40

75,3 %

100,00

103,70

103,7 %

18.967

21.884

115,4 %

DAX

9.552

10.029

105,0 %

NYSE

10.400,00

11.104,73

106,8 %

NIKKEI

16.291,31

15.348,00

INDICE RETAIL&FOOD FTSEMIB

Vtx

94,2 % © Edifis Intelligence

22

retail&food - luglio/agosto 2014

r&f Osservatorio prezzi

PIOPPA VS SECCHIA L’osservatorio prezzi di questo numero di retail&food ci ha portati a visitare quattro aree di sosta in un tragitto autostradale particolarmente battuto durante il periodo estivo, ossia la A1-A14

I

n particolare, in un tratto di 50 km sono stati raccolti i prezzi di un paniere di prodotti venduti da 4 insegne differenti: My Chef a Pioppa Ovest direzione Bologna, mentre in direzione Milano, Chef Express a Pioppa Est, Sarni e Autogrill inseriti nella medesima struttura a Secchia Est.

Caffetteria sul filo dei centesimi Unico prezzo a essere costante in tutte e quattro le aree di servizio è il cappuccino, al costo di 1,40 euro.

Per quanto riguarda il caffè, sono ormai finiti i bei tempi in cui ce la si cavava con la classica moneta da un euro che vagava nella tasca dei pan-

taloni o nel portaoggetti della macchina; a quella moneta ora è necessario aggiungere quelle monetine in rame tanto bistrattate, ma che ora iniziano a tornare utili. Un euro e 5 centesimi per la tazzina a Pioppa Ovest, Est e Secchia Est, mentre si arriva a 1,10 euro da Autogrill a Secchia Est. Chi preferisce un caffè d’orzo in tazza grande troverà il più economico al costo di 1,20 euro da Chef Express, mentre My Chef e Autogrill lo portano fino a 1,40 euro. Il croissant più economico, invece, al medesimo prezzo del caffè, si trova a Pioppa Ovest, 1,10 euro a Pioppa Est e Secchia Est da Autogrill, mentre sempre a Secchia Est, ma questa volta da Sarni, il cornetto costa 1,30 euro.

Pizza o panino?

Parliamo ora di panini, toast e pizza: innanzitutto è necessario, per dovere di cronaca, specificare che i prezzi dei panini, in particolar modo quelli più economici, sono stati presi sulla base dei prodotti presenti al momento della rilevazione, in quanto a listino esposto, erano indicate varianti a prezzi minimi anche inferiori, ma mai presenti a disposizione dei clienti.

Questo discorso non vale per Sarni a Secchia Est dove non esiste il reparto panini ma c’è solo il self service. E quindi abbiamo il panino più economico e il più costoso entrambi da My Chef a Pioppa Ovest, rispettivamente a 3,90 euro e 5,20 euro; a Pioppa Est il panino più economico

24

retail&food - luglio/agosto 2014

è a 4,40 euro e scende a 4 euro da Autogrill a Secchia Est. Venti centesimi di differenza per il panino top tra questi due “contendenti” che lo vendono rispettivamente a 5,10 e 4,90 euro. Il toast, invece, va a 2,80 euro sia a Pioppa Ovest sia a Pioppa Est, che diventano 3,40 euro da Autogrill.

Da Chef Express, invece, si può acquistare il trancio di pizza Margherita più economico a 3,30 euro, mentre il più caro, questa volta si prende da My Chef a 3,90 euro, 10 centesimi in meno per Autogrill. Sarni non include la pizza nella propria offerta.

Acqua, bibite e gelato Per quanto riguarda l’acqua, la bottiglietta in Pet da 0,50 cl sia da My

Chef sia da Chef Express costa come un caffè: 1,05 euro. Il medesimo prodotto vola a 1,30 euro da Autogrill a Secchia Est, mentre Sarni la propone a 1,80 euro, ma nella bottiglia in Pet da 0,75 centilitri. La Coca Cola, sempre in Pet da 0,50 cl, è uno dei prodotti con il prezzo più allineato: ovunque a 2,60 euro, tranne da Sarni, dove si risparmiano 10 centesimi (2,50 euro). Col caldo estivo, poi, come si può rinunciare a un buon gelato. La scelta per il paniere di prodotti è ricaduta sul cor-

netto Algida, creando non poco imbarazzo in quanto, a Pioppa Ovest da My Chef c’è la Sammontana, il cui cornetto base costa 1,40 euro, mentre negli altri, nei corner Algida non c’era traccia del cornetto classico ma c’era la sua variante: il “cornetto sbagliato” a 2,30 euro da Sarni e 2,10 euro da Chef Express e Autogrill. Per chi fosse alla ricerca, invece, di un po’ di energia in alternativa al classico caffè, abbiamo messo nel paniere la Red Bull che in Autogrill si trova a 2,80 euro, a 2,90 euro da

My Chef e da Chef Express, e 2,99 euro da Sarni.

La guerra degli snack Chi si dovesse trovare in una di queste aree di sosta sarebbe inevitabilmente in viaggio, magari di piacere, magari per lavoro, ma pur sempre in viaggio. E uno snack da tenere in macchina ci vuole, ma dolce o salato?

Per par condicio abbiamo inserito nel paniere sia le Pringles classiche, sia i biscotti Ringo confezione classica.

E qui inizia una dura lotta intestina

I LISTINI NELLE AREE DI SOSTA AUTOSTRADALI Area di sosta

Pioppa Ovest

Pioppa Est

Secchia Est

Secchia Est

My Chef

Chef Express

Sarni

Autogrill

Caffè espresso

1,05

1,05

1,05

1,10

1,06

Cappuccino

1,40

1,40

1,40

1,40

1,40

Caffè d'orzo in tazza grande

1,40

1,20

1,30

1,40

1,32

Croissant

1,05

1,10

1,30

1,10

1,13

Panino (base)*

3,90

4,40

4,00

4,10

Panino (top)*

5,20

5,10

4,90

5,06

Toast (base)*

2,80

2,80

3,40

3,00

Pizza margherita (trancio)

3,90

3,30

3,80

3,66

Acqua (pet 50 cl)

1,05

1,05

1,80 (Pet 0,75 cc)

1,30

1,30

Coca Cola (Pet 50 cl)

2,60

Insegna

MEDIA

2,60

2,50

2,60

2,57

gelato cornetto Algida ("sbagliato") 1,40 (Sammontana)

2,10

2,30

2,10

1,97

Red Bull (lattina)

2,90

2,90

2,99

2,80

2,86

Pringles Classic (confezione grande)

3,19

3,30

2,50

1,99

2,99

Ringo biscotti (classic)

2,95

2,30

1,99

2,41

* i dati indicati corrispondono ai prezzi dei prodotti presenti al momento della rilevazione Legenda: prezzo più alto in euro - prezzo più basso in euro

tra le patine prodotte dalla Kellogg.

A Secchia Est, da Autogrill, costano infatti appena 1,99 euro, mentre a Pioppa Est decollano fino a 3,30 euro, per la bellezza di 1,31 euro di differenza, praticamente il costo diminuisce di 0,038 euro al chilometro nel tragitto da un’area di sosta all’altra. My Chef propone le Pringles a 3,19 euro, mentre sono a 2,50 euro da Sarni. Anche i biscotti Ringo hanno un bel battagliare; premesso che da Autogrill non sono stati trovati, Sarni li propone a 1,99 centesimi, come le Pringles del coinquilino. Da My Chef sono commercializzati a quasi 1 euro in più: 2,95, mentre Chef Express li propone a una via di mezzo: 2,30 euro. Si noti, comunque, che tutte le aree di sosta visitate hanno altre proposte commerciali, in particolare My Chef a Pioppa Ovest in cui è presente ad esempio anche un Briciole dolci e salate, oltre a McDonald’s (presente anche a Secchia Est) e un negozio di intimo Yamamay. A Pioppa Est Chef Express ospita, invece, l’atro brand del fast food americano: Burger King, oltre a Spizzico e altri concept legati al food. Nel corso dell’anno, inoltre, tutti e quattro gli operatori fanno delle promozioni per fasce di prodotto e attuano strategie commerciali per calmierare i prezzi. Il nostro paniere, naturalmente, è basato sui prodotti maggiormente richiesti e consumati nelle stazioni di sosta.

S. M.

© Edifis Intelligence

retail&food - luglio/agosto 2014

25

r&f star trek FOOD

Destinazione

Ci Gusta!

S

e vi capita in vacanza, durante un vostro viaggio in un paese esotico come l'India, il Senegal, o la Thailandia, di stufarvi del cibo locale e di avere un desiderio irrinunciabile di un bel gelato artigianale italiano, di una pizza o di un cappuccino in puro italian style, potete cercare l'insegna biancoazzurra di CI GUSTA! per soddisfare la vostra nostalgia del Belpaese. Infatti il giovane marchio italiano di food retail con la sua proposta multipla di gelateria, yogurteria, pasticceria, ma anche caffetteria e pizzeria, è più diffuso all'estero che nei patri confini, in particolare nei paesi emergenti. Quindi, non è un caso che sul logo del brand ci sia scritto 'The italian food experience' in inglese, la lingua più diffusa nel pianeta. Una specie di viatico per fare conoscere i must della cucina italiana lontano dalla casa madre.

Dietro alle insegne azzurre come i colori della nostra nazionale, c'è la Happy Time Solutions srl fondata nel 2010 da Dario Rabboni (attuale amministratore unico e presidente), una piccola e dinamica società con

sede legale a Milano, ma emiliana nel DNA con gli headquarter a Reggio Emilia, pensata per sviluppare il brand tricolore nel mondo attraverso il canale franchising. A sua volta HTS è nata grazie a una collaborazione strategica con PreGel spa, leader mondiale nei prodotti e ingredienti per il gelato tradizionale italiano, con sede in Emila, ma stabilimenti anche negli USA e filiali in 11 paesi nel mondo.

Gelato italiano nel mondo E vale la pena spendere due parole per PreGel, la company emiliana fondata nel 1967 da Luciano Rabboni (padre del Dario di HTS), esempio tipico di imprenditoria italiana che partendo da un’azienda familiare di piccole dimensioni per preparati per il gelato, diventa negli anni leader internazionale nel settore dei semilavorati sempre per gelato, pasticceria e coffe shop: vanta un laboratorio di ricerca e sviluppo tra i più avanzati, tre stabilimenti produttivi (due in Europa e uno negli States a Charolotte in North Carolina), una distribuzione capillare dei propri prodotti che copre ben 120 paesi al mondo e

30mila clienti complessivi, tra cui alcuni pesi massimi del food retail internazionale come McDonald’s, Autogrill, KFC e Starbucks.

Insomma tali padri, tali figli e così è decollato il progetto HTS con le insegne CI GUSTA!, che hanno trovato subito una rapida diffusione in mercati abbastanza inusuali per la nostra tradizione commerciale: dopo il primo negozio pilota a Roma, in via della Palombella a pochi passi dal Pantheon, si sono sviluppate a ritmi esponenziali lontano, prima di consolidarsi a casa con 37 store sparsi per il mondo e 10 aperture previste per l’anno in corso.

E sulla scelta dei mercati da penetrare, il fatto di essere lontani dal Belpaese fa sembrare le location nelle metropoli o nelle principali località turistiche un surplus di valore per le aperture della catena di pasticcerie/gelaterie avviata da Rabboni: Tunisia, Turchia, Canada,

CI GUSTA! in pillole Anno di nascita Società Proprietà Sede Management Business Retail Contineti coperti

26

2010 fondata da Dario Rabboni (famiglia proprietaria della PreGel spa, leader della produzione di preparati per gelato) Happy Time Solutions proprietaria del marchio Fiduciaria emiliana spa è proprietaria di HTS srl al 100% Reggio Emilia Dario Rabboni, Amministratore unico e Presidente, e Massimo Barbieri, Franchising Director Ristorazione fast food: gelato, yogurt, pizza, zuppe, pasticceria e caffè 37 insegne nel mondo in franchising o parnership con investor locali Europa, Asia, Africa e Nord America

retail&food - luglio/agosto 2014

Kuwait, Sud Africa, India, Cina, Aruba, Dubai, Qatar, Kuwait, Thailandia e perfino il Senegal (Dakar), il Pakistan (Karachi), il Ghana (Accra) e l’Iraq con il suo store da 400 mq nell’Hadi Center di Baghdad sono Paesi dove potete gustare un cono gelato in un negozio del marchio emiliano.

Poi, oltre al flagship store di Roma (se vogliamo chiamare così il primogenito) rimangono in Italia solo i negozi a Trento e a Portogruaro (VE). Insomma, il fattore chiave di CI GUSTA! è quello di concentrare i propri sforzi sull’espansione all’estero e, per questo, i contatti, i clienti e le filiali di PreGel sono stati fino a ora molto utili per trovare partnership adeguate sul territorio, anche se, come si trova più volte sottolineato sul sito della società di Rabboni, per aprire un CI GUSTA! in franchising non servono professionalità eccessivaFonte aziendale mente specifiche a parte un investi-

TOTAL STORES 50 45 40 35 30 25 20

TOTAL STORES

15 10 5 0 2011

2012

2013

30/06/2014 end 2014 Fonte aziendale

mento iniziale per il fee d’ingresso (20mila euro con il 5% di royalties), per i macchinari per la produzione dei gelati, yogurt, cappuccini, zuppe e pizze, e per l’arredamento dei locali.

L’investimento varia dalla tipologia di negozio che si intende allestire: si passa dal format ‘full store’ con il laboratorio dove fare il gelato artigianale, che rappresenta il 40% della rete esistente, al negozio completo senza laboratorio (il 20%) con un investimento di 1/3 in meno, al chiosco di specifici prodotti (40% dei negozi). Tutti i format sono studiati per garantire un margine tolte le spese del 20-25% a regime, con una particolare attenzione alla location che è fondamentale in questo tipo di business.

Insegne: da zero a 37 in 2 anni Se si va a vedere il network dei punti ristoro, la rete di CI GUSTA! ha avuto una crescita fulminea, con aperture dettate dalle opportunità che si presentavano, senza un vero e proprio piano di crescita. Le inaugurazioni sono state spesso collegate al network dei contatti di PreGel, che ha facilitato una diffusione veloce del brand delle gelaterie soprattutto nei paesi emergenti, sia per una sensibilità aziendale verso quelle aree, ma anche perché è meno difficile per ovvi motivi la penetrazione per una società di food retail che ha come mission diffondere il gusto italiano del cibo in

mercati relativamente vergini perché lontani dal Belpaese.

Ed è per questo che intorno al gelato artigianale italiano di produzione PreGel è stato concepito un intero concetto di food experience, che va dalle pizze al caffè, alle zuppe, passando dalla pasticceria con rivisitazioni della tradizione dolciaria tricolore per renderle più adatte alle abitudini alimentari dei paesi stranieri, e al take away molto più diffuso nel mondo che in Italia. Il target di riferimento sono ovviamente i giovani, le famiglie e i teenager in quanto forti consumatori di gelato e dolciumi, ma anche i lavoratori della zona del punto ristoro dal momento che sia le zuppe sia le pizze, ma anche i frozen yogurt e gli smoothies, sono sempre più scelti come alternative per un pasto leggero considerati i ritmi sempre più accelerati delle metropoli. Per finire, ovviamente, l’altro obiettivo sono i turisti che in vacanza sono più propensi a concedersi qualche sfizio culinario. Per questo il format è giovane e friendly, con una comunicazione e un marketing accattivante.

Un bel risultato per Happy Time Solutions (di proprietà al 100% di Fiduciaria Emiliana Spa), a oggi una società snella con un team di una

quindicina di addetti, sia perché la catena delle gelaterie si è sviluppata prevalentemente in franchising, sia perché per alcune funzioni si appoggia a PreGel, anche se è previsto un rafforzamento delle risorse umane a breve, considerata l’espansione e la necessità di tante energie per continuare su questi livelli e competere con realtà internazionali più consolidate.

Per questo, a fianco di Dario Rabboni, è entrato alla guida del team come Franchising Director Massimo Barbieri, che con la sua esperienza nel settore (McDonald’s, Coca Cola e Cibiamo) può arricchire con un prezioso

contributo professionale e di know how la giovane società emiliana, anche per dare un maggiore metodo allo sviluppo del brand a partire dai nuovi mercati, dal consolidamento degli attuali, passando per nuove partnership che rafforzino il marchio italiano.

In agenda per il 2014 ci sono una decina di nuove opening, tra cui una estiva in Francia, mercato ancora scoperto ma vicino al nostro, oltre al consolidamento della presenza in India (ben 3 quest’anno) e Ghana. Ma non solo, oltre alle aperture ‘ordinarie’ nei centri commerciali o urbani, si sta lavorando per rafforzare il brand, magari

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27

star trek FOOD intervista

CI GUSTA!: un brand emergente per mercati emergenti Intervista a Massimo Barbieri, Franchising Director di CI GUSTA!.

Come è andato il 2013 per CI GUSTA? Siamo veramente molto soddisfatti perché il 2013 è stato un anno di buona crescita e che ci ha visto entrare in diversi nuovi mercati.

Avevamo chiuso il 2012 con 25 punti vendita, il 2013 si è concluso con 32 negozi (diventati 37 a fine Maggio 2014): non male, credo, per una catena che non ha nemmeno 3 anni di vita! Pakistan, Ghana, Senegal, Irak e i giganti India e Cina sono i mercati in cui ci siamo affacciati l’anno scorso. Per il 2014 abbiamo in programma 10-12 nuove aperture, anche in questo caso in Paesi per noi in parte nuovi come, ad esempio, Cipro, Malta, Francia, Marocco e Libia.

CI GUSTA! è molto presente fuori dall’Europa coi suoi negozi: quali vantaggi per un brand italiano di food retail riservano i mercati emergenti?

C‘è nel mondo una straordinaria richiesta di buon cibo autenticamente italiano, e tenuto conto che ci gusta! si posiziona come “The Italian Food Experience” abbiamo deciso di investire più sull’estero, in questi primi anni di vita della catena, per cogliere opportunità che – forse – qui sarebbe ben più difficile cogliere. Alcune Nazioni, ho in mente gli Emirati Arabi, dimostrano grande curiosità e apertura per

con spazi ristoro all’interno di catene commerciali o in spazi pubblici, oppure seguendo l’esempio degli 8 stores interni all’Università di Kuwait City. Ma sui progetti futuri di CI GUSTA! sarà più esaustivo Massimo Barbieri nella sua intervista.

28

retail&food - luglio/agosto 2014

Per gli affari, meglio andare lontano.

Se poi vogliamo andare a vedere lo stato di salute economico della società di Dario Rabboni, è un po’ complicato fare i conti in tasca all’azienda emiliana, data la sua giovane età e il fatto che è in fase di

il food diverso da quello delle loro tradizioni e questa apertura mentale, unita a redditi interessanti, creano terreno fertile per la nostra formula.

In futuro CI GUSTA! parlerà un po’ di più italiano o le direttrici di sviluppo saranno sempre soprattutto fuori dai confini?

Come accennavo prima, una direttrice di sviluppo è l’Africa del Nord: Paesi come la Tunisia, dove abbiamo un bravo Master Franchisee, unitamente a Libia e Marocco formeranno, secondo noi una cornice, insieme a Sud Africa, Senegal, Ghana e Angola, tutte Nazioni in cui siamo già presenti, dentro la quale andare a cogliere nuove opportunità. Non dimentichiamo la Cina, dove stiamo muovendo i primi passi, e l’India, dove a fine anno ci saranno il doppio dei negozi con cui abbiamo chiuso il 2013 (ben 3 sono stati inaugurati nel mese di Maggio).

Una qualità del vostro brand che è particolarmente apprezzata all’estero.

Certamente il design, semplice, giovane e distintivo, piace molto. Ma direi che ciò che soprattutto ci distingue è sicuramente la qualità dei prodotti (ottenuta non solo con ingredienti di prim’ordine, ma anche con l’accurata scelta di fornitori di equipment di alta qualità, il tutto integrato da una formazione in aula e nel field molto accurata). La varietà rappresentata dal gelato artigianale, quello soft, il frozen yogurt nonché la grande novità del 2014, il Pancrocchino, ed il caffè, con tutto ciò che vi gravita intorno, ci permette di fornire al cliente un’offerta tipicamente italiana, di qualità, a 360°, semplice ma completa: e stando al gradimento mostrato dai clienti, pare che funzioni.

avanzata start up. Il 2012 comunque si è chiuso con un utile di 78mila euro (il precedente bilancio era invece negativo), a fronte di un fatturato di 617mila (decuplicato rispetto all’anno prima, ma non può ovviamente fare testo, essendo il 2011 il primo anno operativo). Dagli headquarter di HTS ci fanno sapere che la media di fatturato di un locale CI GUSTA! oscilla tra i 170mila e i 200mila euro, con un giro d’affari complessivo per il 2013 di 5milioni di euro. Per quest’anno si prevede un incremento del 15-20 per cento. Insomma, per non farla lunga, è evidente che CI GUSTA! preferisce esplorare nuovi mercati, meglio se distanti dall’Italia e se ‘emergenti’, quindi molto sensibili alle tendenze e meno colpiti dalla crisi dei consumi rispetto allo stagnante, poco attento alle sperimentazioni culinarie e troppo concorrenziale mercato domestico. Ma non solo, anche meno inflazionati dalle catene di food retail competitor.

Per questo i risultati stanno arrivando e

in abbondanza: CI GUSTA! sembra cavalcare bene il mix di effetto novità unito alla qualità italiana che sta rendendo molto bene in aree ‘esotiche’ molto ricettive in questo senso. La definizione di una strategia di consolidamento del marchio e la definizione di un piano di crescita più organico potrebbero dare ottimi risultati, anche perché le spalle sono ben coperte da PreGel e il management scelto ha una buona esperienza nel settore del food retail. Bisognerà vedere tra qualche anno, quando le insegne di Rabboni saranno di più e maggiormente radicate, per dare un giudizio complessivo, sia per i risultati in termini assoluti sia rispetto la concorrenza. Se il buon giorno si vede dal mattino, però, possiamo dire che CI GUSTA! è sicuramente su una strada ben poco tradizionale, ma anche, a vedere il successo di questa start up, estremamente promettente.

David Montorsi

r&f

Taglio nastro

Shopinn Brugnato 5Terre, buona la prima

Inaugurato ad aprile con il 95% della Gla commercializzato, l’outlet di Brugnato (SP) conta circa 65 punti vendita e una superficie lorda affittabile di 16mila mq.

La Fase 2, già in cantiere, dovrebbe portare entro l’anno ulteriori 35 negozi, per 6mila mq di Gla. L’obiettivo del leasing: alzare il posizionamento del brand mix

Q

uasi 400mila visitatori dichiarati nel primo mese di attività e soprattutto il 95% della Gla commercializzato al momento dell’inaugurazione. Dopo un lungo iter che ha portato alla posa del primo prefabbricato nel maggio del 2013 e al taglio del nastro lo scorso aprile, lo Shopinn Brugnato 5Terre esibisce numeri da veterano. A circa due anni di distanza dall’articolo di Prima pietra (vedi r&f di aprile 2012) siamo tornati a occuparci del progetto recandoci lo scorso 3 giugno nel nuovissimo village situato lungo l’A12, nei pressi del ca-

30

retail&food - luglio/agosto 2014

sello che collega l’autostrada all’antico borgo medievale ligure e alla Val di Vara. Forte di un ampio fronte autostradale, che arriverà al chilometro di lunghezza quando sarà completata la Fase 2, l’outlet mantiene le promesse: circa 65 boutique e un centinaio di marchi, per una Gla di 16milla metri quadrati. Con l’ampliamento, già in fase di cantiere, la superficie lorda affittabile crescerà a 22mila mq mentre il numero dei negozi dovrebbe superare quota 100. I parcheggi a raso, posizionati intorno alla struttura, a sua volta accessibile da ben 13 varchi, sono

circa 2mila. L’investimento complessivo profuso dalla San Mauro Spa, supportata da un pool di banche con capofila CariSpezia (del Gruppo Cariparma Credít Agricole), è di oltre 70 milioni di euro. La commercializzazione rimane in seno alla proprietà, che detiene anche il 100% di Opus Srl, società deputata alla gestione del company store spezzino. Al timone presso l’ufficio di direzione ritroviamo Gian Claudio Marsilio, già direttore degli outlet di Vicolungo (NO), Castelguelfo (BO) e più recentemente del Cilento Outlet Village (SA). L’obiettivo dell’ope-

razione immobiliare retail è di servire un bacino d’utenza stimato in quasi 1,7 milioni di abitanti nell’isocrona dei 60 minuti e di intercettare l’alto flusso turistico, stimato in 18 milioni di persone l’anno che gravitano tra la ricca Versilia (circa 10 milioni), le Cinque Terre (circa 3 milioni) e la zona del Tigullio. In particolare si rivolge agli italiani proprietari di seconde case – quest’area presenta uno dei più alti tassi di seconde case in Italia – e soprattutto agli stranieri: «quello della Liguria è un turismo destagionalizzato che vive per 10 mesi all’anno, formato

per il 60% da stranieri – ci comunica la San Mauro –. Alle Cinque Terre, in primavera, arrivano tantissimi americani, canadesi e australiani, mentre in autunno soprattutto svizzeri, tedeschi e scandinavi. A Forte dei Marmi è diffusa la presenza dei russi». A questi indicatori si aggiungono i 50 milioni di passaggi annui sul tratto interessato dell’A12, i 500mila crocieristi all’anno sul porto di La Spezia e soprattutto le sinergie che il Village ha avviato con gli aeroporti di Pisa (circa 4,5 milioni di passeggeri all’anno) e di Genova (circa 1,5 milioni), oltre che con con un’ottantina di tour operator.

Brand mix: offerta “glocale” Lo Shopinn debutta nel mercato degli outlet con circa 65 punti vendita distribuiti lungo un’unica passeggiata, al centro della quale sorge un’ampia piazza semicircolare di circa 2.000 mq

Fase 2, sul fronte opposto rispetto al negozio di Puma (circa 400 mq), il brand con il baffo si posiziona su una location di 800 mq dove esprime un format rinnovato. Tra i vari marchi della moda segnaliamo invece Baldinini (presente con un allestimento molto curato), Borbonese (tra i più performanti delle prime settimane), Marina Grace, Del Mare 1911, Fabi e Nervesa (abbigliamento sartoriale uomo). All’inizio della passeggiata, arrivando dall’autostrada, si trova invece una grande superficie chiamata Icon, tra le più frequentate e assimilabile a un department store: nei mille mq trovano posto, attraverso dei corner o degli shop in shop e con metrature comprese tra i 35 e i 100 mq, insegne come Sundek, Diesel, Massimo Rebecchi, Merci, Happiness e Byblos. Sugli scudi, poi, il primo negozio all’interno di un outlet

Il progetto in pillole - Shopinn Brugnato 5Terre DATA DI APERTURA FASE 1 STIMA APERTURA FASE 2 LOCALITÀ LOCALIZZAZIONE TIPOLOGIA PROPRIETÀ COMMERCIALIZZAZIONE GESTIONE GLA NUMERO DI NEGOZI GLA FASE 2 NUMERO NEGOZI FASE 2 GLA TOTALE

12 APRILE 2014 FINE 2014 BRUGNATO (SP) EXTRAURBANA COMPANY STORE/FACTORY OUTLET CENTER SAN MAURO S.P.A. SAN MAURO S.P.A. OPUS SRL 16MILA MQ CIRCA 65 6MILA MQ 35 22MILA MQ

di Kartell (vedi foto): noto brand di design specializzato nei complementi d’arredo. E ancora si segnalano: Caleffi, che ha raddoppiato la sua presenza aprendo sia un punto vendita fisso sia uno temporaneo dove promuove una nuova linea di piccoli prodotti di arredo; Mangano, entrato in corsa a ridosso dell’apertura dell’outlet, che ha allestito in circa un mese uno tra i negozi più visitati di Shopinn; Box 129, dove si trovano Alternative e Super Dry, due marchi famosi soprattutto all’estero; e uno spazio dedicato agli amanti della due ruote con accessori e abbigliamento moto. Ma il brand mix vede una significativa presenza anche di operatori locali: Cinqueterre Cashmere; la pelletteria Antonio Polloni e Cashmere Store. Il primo piano commerciale vive soltanto nel plesso a forma di semicerchio che si affaccia sulla piazza. Al suo interno trovano posto, oltre a un’offerta legata alla cura della persona e a un’area dedicata ai bambini, due location di carattere culturale: la Art Gallery, in cui si alternano mostre di artisti conosciuti, e la Art Factory, dedicata invece a quelli emergenti. Sul fronte della ristorazione, invece, la

strategia di commercializzazione ha virato nettamente sull’offerta di stampo locale. Fatti salvi la Bottega del Caffe, brand in seno a Cibiamo Group, e Lindt, onnipresente all’interno degli outlet italiani, si staglia la proposta del Laboratorio del Gusto: mille mq, equamente distribuiti su due livelli, nei quali si pone l’accento sui prodotti biologici, sul km/zero e sulla cucina tipica. In particolare, al piano terreno si trovano sette corner perimetrali, dotati di alcune sedute pertinenziali, e una piccola food court al centro. Qui le soluzioni variano dalla cucina del convento, portata avanti dalla Suore Giannelline che propongono ricette tradizionali, al fritto di pesce e di verdure, e ancora dall’hamburger biologico della Val di Vara alla pasta fresca fino alla pinsa (una sorta di pizza più leggera), alle focacce e prodotti da forno e ai centrifugati di frutta fresca. Al piano di sopra è presente una trattoria che esibisce un menu biologico. L’offerta food è sicuramente uno tra i principali motivi di orgoglio della San Mauro, che durante la nostra vista ha sottolineato la scelta di aver evitato l’ingresso dei colossi del fast food.

Per quanto concerne la Fase 2, la

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dove trovano posto oltre 20 boutique (di cui 12 nel semicerchio) dei principali brand. La street dei negozi continuerà nell’ampliamento, in cui saranno realizzati quattro corpi di grande dimensione e uno più piccolo in chiusura.

Le due fasi saranno diaframmate da un boulevard alberato largo una ventina di metri, ora grande circa la metà, perpendicolare rispetto alla direttrice principale. I contratti applicati ai tenant sono quelli standard: 6 anni più sei.

L’offerta retail vede tra i protagonisti della prima ora il marchio di sport Nike: ubicato al confine tra Fase 1 e

Taglio nastro INDICE DI INNOVAZIONE 6,37 Architetto, Alessandro Stroligo Associate Director di Chapman Taylor

6

Urbanista, Tiziana Bardi titolare StudioBardi/Cad38

6,5

Sociologo, Gianmarco Navarini, professore di Sociologia della Cultura, Università di Milano Bicocca

6,5

Redazione r&f (Andrea Penazzi)

6,5

commercializzazione è appena iniziata e al momento si limita a raccogliere le manifestazioni di interesse da parte dei brand. L’obiettivo di questa strategia corre su un duplice binario: da una parte mira a comprendere meglio come affinare il tenant mix; dall’altra punta a tessere rapporti più stretti con le aziende dell’alta moda, interessate – immaginiamo – a stimolare gli

e soprattutto moderno. Dotata di un finto secondo livello, da cui si dipanano pensiline profonde sino a tre metri pensate per limitare l’incidenza degli agenti atmosferici e quindi per creare una passeggiata protetta, la struttura è funzionale a mettere in risalto i brand e le vetrine. «Abbiamo preferito non replicare i borghi della zona perché a 400 metri da qui abbiamo quello di

anche come pista ciclabile. Poi è stata realizzata ex novo la bretella stradale a senso unico che chiude l’anello e riporta in direzione autostrada. Prima di terminare il secondo lotto saranno ammodernate due vie che portano al centro storico attraverso nuovi punti luce, aree di sosta e segnaletica». In ambito di tecnologie green, oltre ai pannelli fotovoltaici sul tetto è stato

Brugnato, che è uno dei 100 più belli d’Italia», ci comunica la proprietà. Proprio il paese di Brugnato è collegato al Village tramite una via pedonale dedicata e un trenino elettrico. Ma la viabilità che conta è quella che collega l’outlet al casello dell’A12: «In termini di oneri di urbanizzazione di uso pubblico – precisa la proprietà – è stata realizzata la rotonda all’uscita dell’autostrada, laddove prima c’era un incrocio, ed è stata costruita un’ulteriore piccola rotonda. La strada che porta allo Shopinn è stata allargata in media di 1,5 metri per carreggiata, oltre che di 1,5 metri di marciapiede utilizzato

installato un impianto di recupero delle acque piovane che vengono utilizzate per il lavaggio delle strade e per l’irrigazione nel periodo invernale, primaverile e autunnale. Per l’estate è stato realizzato una sorta di acquedotto in rivo direttamente nel torrente per non consumare le acque potabili. Anche nelle toilette sono state inserite soluzioni per limitare il fabbisogno idrico. Sull’involucro sono state raggiunte delle trasmittanze termiche superiori a quelle disposte dalla normativa energetica regionale, tant’è che molti fabbricati e negozi risultano in classe A e A+ e quasi tutti raggiungono almeno la classe B. Infine il progetto è stato disegnato per sfruttare la ventilazione che arriva da Monte Gottero, con lo scopo di rinfrescare in modo naturale l’intera via, e per limitare i problemi di insolazione attraverso le ombreggiature dei fabbricati. La presenza del verde, da implementare, sia nella piazza sia nel boulevard aiuta anche a eliminare le isole di calore. Per lo smaltimento dei rifiuti è stato organizzato un sistema di raccolta porta a porta differenziato, in linea con gli standard del Comune di Brugnato che è certificato Iso 14001.

appetiti della clientela internazionale.

Di quella russa in primis.

Struttura moderna, green oriented Rispetto alla maggior parte degli outlet italiani, che riproducono l’architettura storica dei luoghi in cui si inseriscono, Shopinn Brugnato 5Terre si presenta con un stile molto semplice, essenziale

Kartell

COMMENTO Struttura e design

La semplicità come virtù. Buona la base di partenza, da implementare

Accesso e parcheggio

L'autostrada a poche centinaia di metri, ben collegata.

Il parcheggio a raso, adeguato

Offerta commerciale

Per essere neonato, l'outlet vanta un buon numero di negozi.

Tra i brand, non solo i soliti noti

Spazi comuni e attrattive

La piazza di 2.000 mq è adatta per gli eventi.

Il Laboratorio del Gusto un'eccellenza, da gestire

indice valutazione a cura di r&f:

´= migliorabile ´´= sufficiente ´´´= apprezzabile ´´´´= molto buono ´´´´´= ottimo

VALUTAZIONE

´´ ´´´´ ´´´ ´´´´

A. P.

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r&f Retail management specialist

ORGANIZZAZIONE S

e facciamo le stesse cose nel medesimo modo non potremo che attenderci, nel migliore dei casi, gli stessi risultati. Così avviene nella vita personale, professionale e nella storia di una Catena retail. Il driver del cambiamento

nella sfera organizzativa è quello più complesso, potente ed efficace perché incide in misura importante sulle strutture strategiche (chi fa cosa) e operative (come lo si fa). Naturalmente se i risultati raggiunti dalla Catena sono di eccellenza, i temi organizzativi saranno semplicemente di verifica e di fine tuning rispetto ai cambiamenti endogeni ed esogeni intervenuti, se intervenuti.

Diversamente, in tema di spinta alla crescita, di risposta alla crisi, di miglioramento delle performance reddituali, di efficentamento e ricerca dell’efficacia, in tutti questi casi, si rendono necessarie strategie e operatività nuove. In questo secondo caso si parla di riorganizzazione: creazione di un nuovo modello organizzativo in grado di spostare gli equilibri tra successo e insuccesso e di generare miglioramenti. E ciò, con un elevato coinvolgimento emotivo di spinta al cambiamento a tutti i livelli aziendali, in tutte le funzioni.

Un’Organizzazione è un gruppo di

persone, formalmente unite, per raggiungere risultati che individualmente non riuscirebbero a raggiungere; è dunque uno strumento atto a ottenere gli obiettivi aziendali. Frequentemente, distratti dalle attività operative della quotidianità, si perde

di vista quali sono i due principali obiettivi di una Catena di negozi.

Essere coerenti alla Mission e raggiungere il Profitto, inteso come miglior rapporto possibile tra impiego di risorse e risultato economico. Ed

è per questo motivo che ogni intervento in tema di Organizzazione dovrebbe prendere avvio da una granitica e precisa definizione della Mission aziendale. E parallelamente, dalla fissazione degli obiettivi economici. Ogni volta che non definiamo in modo concreto e misurabile Mission e Obiettivi ci troviamo di fronte a vaghi desideri. La differenza tra obiettivi e desideri passa, infatti, dalla definizione delle modalità organizzative. Ad esempio. Vogliamo diventare la prima Catena italiana di abbigliamento bambino/a per quota di mercato nell’area Sud e Isole.

Come? Attraverso questo progetto organizzativo. Chi fa cosa, come, in che tempi, con quali investimenti, quali step intermedi di verifica, etc.

Se abbiamo un obiettivo troveremo sempre la strada per raggiungerlo.

Se invece siamo in mare e non abbiamo una meta qualunque vento andrà bene. Naturalmente nel caso di Catene esistenti, forti saranno le resistenze al cambiamento da parte degli uomini e donne dell’organizzazione quanto più la Catena ha storia e radicamenti. Ma tutti dovranno essere convinti da nuove procedure e ruoli e coinvolti in maniera autorevole e non autoritaria. Tutti dovranno credere fermamente nel

raggiungimento dei nuovi obiettivi.

Più si sarà in grado di comunicare internamente all’azienda il nuovo modello organizzativo più avremo l’appoggio incondizionato di tutti i collaboratori di rete e di sede. Ma per far questo sarà necessario scrivere un progetto di Organizzazione completo in ogni suo aspetto. Il cambiamento passa assolutamente dal coinvolgimento delle risorse umane. E in questi casi il connubio si evidenzia in maniera lampante. Per centrare gli obiettivi, nuovi o vecchi che siano, non esistono scorciatoie: coinvolgimento, metodo, costanza. Se si vuole raggiungere livelli di successo è necessario adottare una organizzazione di successo e tutti i collaboratori devono assumere un comportamento di successo. Recita un proverbio cinese: “Se vuoi un anno di prosperità fai crescere il grano, se vuoi dieci anni di prosperità fai crescere gli alberi, se vuoi cento anni di prosperità fai crescere le persone”.

Ecco che i temi organizzativi si intrecciano in modo sistemico con quelli della mission, del profitto, del cambiamento, delle risorse umane e della motivazione. Ma lo avevamo messo in premessa, è argomento vasto e impegnativo. Queste sono la modalità che producono risultati più profondi e duraturi perché, pur incontrando ostacoli, permeano sino alle radici della catena, coinvolgendo le risorse e gli uomini.

Antonio Bisci Retail Management Specialist Consultants and Investors bisciantonio@gmail.com

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r&f Long life

Barberino Designer Outlet diventa grande INAUGURATO NEL 2006, IL FOC TOSCANO HA COMPLETATO IL PRIMO AMPLIAMENTO PORTANDOSI A 27MILA MQ DI GLA E A 130 PUNTI VENDITA. MA LA CRESCITA DELL’OUTLET GESTITO DA MCARTHURGLEN E DI PROPRIETÀ DI TIAA HENDERSON REAL ESTATE, ATTRAVERSO IL FONDO OUTLET MALL FUND, È DOVUTA ANCHE ALLA MAGGIORE ATTENZIONE VERSO I TURISTI STRANIERI: I VERI TOP SPENDER

N

uovi metri quadrati, nuovi negozi, ma soprattutto una nuova spinta gestionale e di marketing orientata a intercettare una clientela sempre più internazionale.

Questa è la politica adottata da McArthurGlen per i suoi cinque factory outlet center italiani, da Serravalle Scrivia (AL) a Marcianise (Ca), passando per Noventa di Piave (VE), Barberino di Mugello (FI) e Castel Romano (Roma). Ma questa è la tendenza che interessa l’intero mercato nazionale

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degli outlet, uno dei primi a livello europeo per numero di villaggi retail che praticano sconti tutto l’anno dal 30 al 70 per cento. La nostra attenzione si è soffermata in particolare sul Barberino Designer Outlet, aperto nel 2006 e protagonista negli ultimi mesi di un significativo ampliamento: il nuovo intervento immobiliare porta in dote 5.500 mq di Gla e circa 30 negozi, spingendo la superficie lorda affittabile a 27mila mq e il numero di punti vendita a quota 130. L’investi-

mento per quest’opera ammonta a 50 milioni di euro. Ma il successo del Foc toscano non poggia solamente sul recente sviluppo: nel 2013 il flusso di visitatori ha raggiunto i tre milioni di unità, pari a un +11% rispetto al 2012, con un importante aumento sul fronte dei turisti stranieri, che rappresentano ormai il 15% del footfall totale. Sul lato delle vendite spiccano quelle tracciate dalla società di gestione attraverso le richieste di tax free refund, quindi effettuate dai visitatori extra

Ue, che ammontano a circa il 12% del fatturato complessivo: suddivise per nazionalità, evidenziano che nel 2013 le transazioni finalizzate dai clienti provenienti da Russia e Ucraina hanno inciso per il 40%, mentre un 35% circa, in netta crescita, è rappresentato dai Paesi del sud-est asiatico, con in testa la Cina e a seguire Corea, Singapore e Malesia. Quest’ultima nazionalità, in particolare, è in forte ascesa. «Gli investimenti profusi di recente per incrementare la quota di visitatori

E il motivo ce lo spiega ancora Bellomo: «Al di là del maggiore potere di spesa appannaggio dei visitatori stranieri, i consumatori italiani hanno la possibilità di tornare più frequentemente presso l’outlet». Nel concreto la strategia promozionale verso l’estero si articola su tre piani: «A livello corporate McArthurGlen dispone di sales representative del portafoglio europeo nei maggiori Paesi in via di sviluppo, quindi in Russia, Cina, Corea e Brasile, e partecipa alle fiere internazionali del turismo – prosegue il direttore –. A livello Italia e quindi locale si stringono accordi con tour operator: solo per Barberino ne abbiamo siglati una ventina con operatori della zona».

Nonostante l’ampliamento, quello toscano rimane l’outlet più piccolo tra quelli italiani gestiti dal colosso londinese (la proprietà fa capo a TIAA Henderson Real Estate, attraverso il fondo Outlet Mall Fund), ma tuttavia è anche quello meglio posizionato in virtù della sua vicinanza all’A1. Il bacino di utenza del Barberino Desi-

gner Outlet ammonta a 2,7 milioni di persone nell’isocrona dei 60 minuti, mentre tocca i 5,7 milioni nei 90 minuti (fonte McArthurGlen), a cui si aggiungono i milioni di viaggiatori che percorrono da Nord a Sud lo Stivale in quel tratto dell’Autostrada del Sole. «Cerchiamo di vendere i pacchetti ai turisti prima ancora che questi partano, quindi nel loro Paese – conti-

nua Bellomo –. Rimane una quota spontanea che andrà a ridursi rispetto a quella organizzata. Stiamo inoltre stringendo accordi con la città di Firenze, che ogni anno conta 12 milioni di visitatori verso i quali ci siamo promossi ancora poco, per cui abbiamo un enorme potenziale di crescita. Non sono in essere partnership con l’aeroporto della città, ma lo sono con nu-

Il progetto in pillole GESTORE PROPRIETÀ

MCARTHURGLEN TIAA HENDERSON REAL ESTATE (TRAMITE IL FONDO OUTLET MALL FUND) EXTRAURBANA FACTORY OUTLET CENTER 2006 2014 100 130 CIRCA 22.000 MQ CIRCA 27.000 MQ 2.700

LOCALIZZAZIONE TIPOLOGIA DATA DI APERTURA DATA DI AMPLIAMENTO NUMERO INIZIALE DI PDV NUMERO ATTUALE DI PDV GLA INIZIALE GLA ATTUALE POSTI AUTO

merose istituzioni sia pubbliche sia private in ambito locale e regionale».

Il coinvolgimento dei turisti, e non solo, passa poi attraverso un costante miglioramento dell’esperienza di acquisto e di permanenza nell’outlet.

«Stiamo investendo sui corsi di formazione per i dipendenti dei brand che collaborano con noi, finalizzati a migliorare determinati aspetti all’interno del negozio, dal visual merchandising, quindi dall’allestimento della vetrina, a come si accoglie il cliente italiano e quello internazionale. Attività che si traduce anche in una maggiore qualifica professionale per tutti coloro che vi partecipano – puntualizza il direttore –. Negli ultimi due anni abbiamo formato oltre 3.300 persone in 392 sessioni d’aula. L’investimento che McArthurGlen profonde non è finalizzato solo all’insegnamento della lingua, ma anche della cultura e della modalità di approccio rispetto al cliente, sia esso russo o cinese e, ovviamente, anche italiano. Ad oggi il livello medio del retail del Belpaese è migliorabile,

© Edifis Intelligence

stranieri ne giustificano una crescita anno su anno a doppia cifra – ci ha raccontato Chiara Bellomo, direttore del Barberino Designer Outlet –: il 2013, per esempio, ha registrato un +44% di vendite extra UE rispetto al 2012». Tale dato acquisisce il giusto spessore in rapporto a uno scontrino medio più alto, pari ad almeno cinque volte quello battuto per i clienti italiani.

talvolta è ancora fermo al “buongiorno la posso aiutare?”. Inoltre, di frequente, effettuiamo degli incontri con gli store manager in cui li aggiorniamo sui risultati del periodo, anche su quelli negativi, e diamo loro la programmazione della attività dell’outlet nei successivi 3-6 mesi. In questo modo li mettiamo nella condizione migliore per organizzarsi in vista delle ondate promozionali e dell’afflusso di turisti, in base anche alle diverse provenienze, affinché a loro volta preparino il personale ad accogliere questa clientela e a ottimizzare l’assortimento del negozio».

La fase 2 Il Barberino Designer Outlet si colloca lungo il fiume Sieve, in un punto dove il letto è ancora stretto, con passeggiate dedicate allo shopping su entrambe le sponde. Il nuovo sviluppo si articola, quindi, verso nord e verso sud sulle due rive, per cui presenta quattro fronti. Con la Fase 2, pari a ulteriori 5.500 mq di Gla e a 30 nuovi punti vendita, sono state realizzate due piazze, una leggermente più piccola, e grandi viali con panchine, ombrelloni e alberi. «Nelle piazze non abbiamo inserito per forza i brand principali – precisa Bellomo –, ma piuttosto rappresentano degli spazi ideali per fare sponsorship, brand experience, concerti e attività di intrattenimento. A breve posizioneremo una giostra per i bambini». Come da prassi in casa McArthurGlen le nuove aree del village si adattano perfettamente allo stile del precedente intervento, in cui sono state replicate le architetture tipiche toscane, in particolare quelle di età rinascimentale con gli edifici profilati in pietra serena e tinteggiati di diversi

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Long life APERTURA

PLAYER PER FASCE ISOCRONE DELLA LOCALIZZAZIONE (Accessibilità: 90 minuti, con autostrade, traffico medio) Fasce isocrone

Format

Insegna

Provincia

Comune

Indirizzo

BARBERINO:

2006

Superficie Distanza Anno apertura (mq) (minuti)

00' - 30' 30' - 60' Centro Commerciale

FASHION VALLEY

FI

REGGELLO

Localita' Ruota al Mando' - Loc. Leccio

5.500

46,5

2011

Centro Commerciale

THE MALL

FI

REGGELLO

Via Europa 8 - Loc. Leccio

5.000

50,4

2001

Centro Commerciale

CASTEL GUELFO THE STYLE OUTLETS BO

CASTEL GUELFO DI BOLOGNA Via del Commercio - Loc. Poggio

24.600

69,8

2004

Centro Commerciale

VALDICHIANA OUTLET VILLAGE

FOIANO DELLA CHIANA

28.000

83,6

2005

60' - 90'

Materiale fornito da Sincron Inova, www.sincron-inova.it

colori. «Il focus è offrire un ambiente bello, pulito e confortevole – continua il direttore –. Ad esempio abbiamo aumentato il numero dei posti auto, portandoli da 2.200 a 2.700, e ampliato le toilette pubbliche: con cinque blocchi siamo addirittura il centro italiano con più toilette. Inoltre il villaggio

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AR

Via Enzo Ferrari 5 - Loc. Farniole

è sempre curato, dal giardinaggio alla pulizia, lavorando su tutto ciò che può migliorare l’esperienza di acquisto del consumatore o anche solo l’esperienza di permanenza». Arrivando al cuore della nuova proposta commerciale, al momento della nostra intervista al direttore dell’outlet la commercializ-

zazione della Fase 2 aveva già superato il 90 per cento. Le 30 location aggiuntive comprendono brand che si sono sviluppati su più unità, altrimenti il numero dei negozi sarebbe stato superiore. L’esempio più calzante porta il nome di Polo Ralph Loren, che ha occupato più di 1.000 metri quadrati.

«I brand internazionali, come Nike, Tommy Hilfiger e Michael Kors, vantano location con una media compresa tra i 270 e i 350 mq, mentre quelli nazionali si posizionano tra i 180 e i 220 metri quadrati. Complessivamente la superficie media dei punti vendita all’interno del centro è di 200 mq, che scende a circa 185 nella nuova area. «Cerchiamo di offrire una gamma di soluzioni più ampia possibile, dal punto di vista delle categorie merceologiche, dei brand e delle fasce di prezzo: passiamo da Prada a Silvian Heach – ha puntualizzato il direttore –. Nella Fase 2 l’offerta è trasversale, ci sono stati ingressi di marchi di fama internazionale ma abbiamo avuto anche un paio di spostamenti dalla parte originaria a quella nuova; ospitiamo marchi italiani come Gutteridge,

Antony Morato, Primigi, Bialetti, Bormioli e Ixos; e avremo il Gruppo Industries con Marina Yachting e Henry Cotton's. In sintesi rispettiamo la tipologia di mix che avevamo nella Fase 1. Ovviamente tutto il centro si sta rinnovando. Nell’ultimo hanno abbiamo introdotto marchi nuovi e rinnovato molti negozi: Pinko si è spostato ed è diventato più grande; da pochi giorni abbiamo aperto Patrizia Pepe e Hugo Boss;

abbiamo cambiato location anche a Bormioli, che era sacrificato in un’unità piccola, e a Bialetti, facendoli diventare entrambi più grandi». Sul fronte food, invece, nella nuova area è già operativo un piccolo ristorante etnico a insegna Wok, scelto per differenziare l’offerta rispetto alla classica cucina italiana, e «in estate aprirà un ristorante di cucina internazionale, abbastanza grande e dotato di un ampio spazio esterno», ha aggiunto Bellomo.

Bacino d’utenza Baricentrico, come precedentemente accennato, rispetto a un bacino stimato in 2,7 milioni di persone nell’isocrona dei 60 minuti e in 5,7 milioni in quella dei 90 minuti, il Barberino Designer Outlet sorge a nord di Firenze, presidiando un’ampia area che include in primis la città medicea, la relativa provincia e il quadrante nord della Toscana, compresa la ricca Versilia. Al di là degli Appennini, nei 60 minuti, l’outlet gestito da McArthurGlen interessa anche la città di Bologna, mentre nei 90’ coinvolge Reggio Emilia e Ferrara e lambisce la Romagna. Alla popolazione residente si aggiungono i forti flussi turistici, nazionali e internazionali, che raggiungono la Toscana attraverso l’autostrada A1, i vari aeroporti regionali (Pisa e Firenze su tutti), la rete ferrovia (anche con l’Alta Velocità) e i porti commerciali con i relativi terminal crociere (Livorno e in parte La Spezia).

Come da prassi per i progetti outlet consideriamo la presenza dei competitor nell’isocrona dei 90’ di percor-

renza automobilistica, con condizioni di traffico medie, attraverso i dati forniti da Sincron Inova. Dalla mappa si evince che a distanze pari o superiori ai 70 minuti il bacino è conteso a nord dal Castel Guelfo The Style Outlets (uno dei due asset gestiti da Neinver in Italia, l’altro è quello di Vicolungo in provincia di Novara) e a Sud dal Valdichiana Outlet Village, recentemente comprato dal fondo americano Blackstone. A tempi di percorrenza inferiori o pari ai 50 minuti sono presenti il Fashion Valley e il The Mall, ma entrambi, con Gla di circa 5mila mq, sono decisamente più piccoli. Va segnalato che a circa 110 minuti dal Barberino Designer Outlet , nella zona di La Spezia, è stato recentemente aperto un nuovo outlet, lo ShopInn di Brugnato (vedi articolo di Taglio nastro, pagg 30-32), dotato di circa 70 punti vendita. Nonostante la distanza tra i due Foc sia superiore alla barriera dei 90 minuti, il bacino è conteso per un ampia porzione di territorio.

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A. P.

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r&f

Dossier aeroporti

Malpensa T1, tra lusso e fine food La Piazza del lusso ha aperto i battenti; ultimata un’altra fase del ‘terzo terzo’ tra top brand e cibo “stellato” il viaggio diventa un piacere già in aeroporto

È

stato aggiunto un altro importante tassello al progetto che vedrà terminare i lavori per il “terzo terzo” di Malpensa T1 a marzo 2015, proprio per fornire il miglior servizio in occasione dell’Expo (anche se rumors parlano di ritmi più serrati per anticipare il completamento dei lavori). Ha inaugurato, infatti, la Piazza del lusso con una serie di brand che richiamano il Quadrilatero della moda milanese mentre sono ancora in fase di realizzazione altre importanti novità. A farci da Cicerone nel tour dei nuovi spazi è stato il manager che ha contribuito alla realizzazione di questo progetto: Luigi Battuello, direttore commerciale non aviation di Sea (ex country manager in McArthurGlen).

Dove eravamo rimasti…

A gennaio dello scorso anno il T1 è stato ampliato di 35mila mq grazie

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al nuovo satellite, ospitando voli extra-europei soprattutto verso il Medio e l’Estremo Oriente; una volta raggiunta la piena operatività, sarà il punto di partenza per i collegamenti extra-Schengen. Tutto questo rientra all’interno di un progetto di più ampio respiro chiamato “terzo terzo” e già descritto nel “dossier aeroporti” pubblicato sul numero di marzo 2013 di retail&food. È in atto comunque un restyling generale dell’aeroporto, dalla pavimentazione ai soffitti e illuminazione, e in questo contesto bisogna dare atto a Sea di aver orchestrato i lavori in modo da non rallentare od ostacolare in nessun modo il flusso dei passeggeri, anzi, lavorando per portare l’aerostazione a una capacità di 30 milioni di viaggiatori – Etihad e crisi permettendo – con una proposta commerciale di alto livello in grado di offrire una vera e propria customer experience.

Un look tutto nuovo A livello operativo sono ancora in corso i lavori per lo spostamento dei controlli di sicurezza dal piano partenze (primo piano) al piano dei check-in (secondo piano). I varchi saranno posti nella parte centrale del secondo piano e sui lati di quest’area ci saranno, appunto, le file dei checkin. Tale spostamento, sommato al riposizionamento del controllo passaporti che saranno inseriti alla fine del percorso, poco prima del tragitto che porta ai satelliti Nord o B, avrà importanti conseguenze non solo a livello logistico, ma anche a livello commerciale. Metterà, infatti, a disposizione di tutti i passeggeri, sia Schengen sia extra-Schengen, un’unica area di 150 punti vendita e circa 8mila mq di gla.

Infatti, permetterà di ampliare gli spazi al primo piano ma, grazie anche ai controlli passaporti che saranno posizionati alla fine del percorso poco

prima. Il vantaggio di questa scelta (peraltro adottata già in altri grandi aeroporti internazionali) è che non si rinuncia alla metà dei passeggeri e non si rendono necessarie duplicazioni di marchi. In airside si creerà, infatti, una sorta di corridoio percorribile dai passeggeri in entrambi i lati, verso destra e verso sinistra. Superati i controlli di sicurezza, quindi, il viaggiatore si troverà nell’area duty free (gestita da Dufry) che una volta rinnovata passerà dagli attuali 1.000 mq a circa 2.200 mq, e con una formula innovativa e di design che vuole essere anche una sorta di omaggio alla città di Milano: da un lato ci saranno le categorie classiche del duty free (confectionary, fine food, wine, spirits e tobacco), dall’altra invece, una serie di negozi simili a shop in shop dedicati ai brand della profumeria, che fa registrare sempre numeri che si aggirano intorno al 50% del fatturato dei duty free. Piccola

chicca, in questa zona dell’aeroporto, il primo negozio Sungluss hut by Luxottica, in uno spazio gestito da Dufry, ma proseguiamo.

La Piazza del lusso Una volta superata l’area duty free, si giunge nella grande novità commerciale del “terzo terzo”, ossia la Piazza

del lusso: sedici negozi di circa cento mq ciascuno occupati da altrettanti importanti brand del mondo del lusso, la maggior parte legati a importanti nomi italiani e alcuni esteri. Il percorso, infatti, apre con famosi marchi di accessori e gioielli: Hermés, Hour Passion e Montblanc a destra, e di fronte un negozio di Swarovski e un altro spazio che dovrebbe diventare Damiani. Poi, proseguendo verso destra, una serie di importanti brand italiani: Gucci (che ha anche un chiosco watches), Bulgari, Salvatore Ferragamo ed Etro, mentre di fronte Giorgio Armani (con il secondo negozio aeroportuale al mondo dopo quello di Hong Kong), Burberry, Moncler, Tod’s, Ermenegildo Zegna, Bottega Veneta, per chiudere con un marchio premium ma molto milanese: Boggi, di fronte al quale, prossimo all’apertura, ci sarà Hugo Boss. La sensazione percepita è veramente di lusso ed eleganza: pavimenti chiari, pareti scure tra un negozio e l’altro e il personale altamente qualificato e internazionale, in grado di relazionarsi con passeggeri dei principali Paesi verso cui si dirigono

i voli in partenza dal nuovo polo. Al centro di questa piazza c’è il Davide Oldani Cafè, una proposta per chi desidera un momento di relax “stellato” prima di partire o una pausa dallo shopping, mangiando qualcosa di sfizioso ideato da uno degli chef più famosi del panorama enogastronomico italiano. Ma attenzione, dato il contesto e la proposta “stellata”, la pausa non è a buon mercato. La cura dei dettagli in questa “piazza” è massima, e lo si può notare anche dalle toilette, realizzate con un design degno di un hotel 5 stelle e uno spazio dedicato apposta con fasciatoio per bambini.

La seconda piazza… e la terza Superata la Piazza del lusso si aprirà una seconda piazza in cui sarà dedicato ampio spazio al food di qualità con il Caffè Milano per cui Michelangelo Citino (già chef del ristorante Michelangelo di Linate) studierà dei piatti; poi ci sarà un Briciole, un Ferrari Spazio Bollicine e Venchi con una gelateria. Dufry, inoltre, svilupperà un grande spazio declinato come un gourmet store, integrato col Caffè Milano, di 500 metri quadri. In

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Dossier aeroporti

questo contesto si dislocherà un’area di shopping premium, con brand come Pinko, Swatch, Furla, Yamamay, Gallo e molti altri, quindi si scenderà leggermente di prezzo ma rimanendo comunque in fascia alta. Infine ci sarà un’ultima area food che sta progettando My Chef assieme a Robilant e associati, tutto con cucina a vista e molti corner con proposte differenti ma interessanti e sfiziose, in linea con i nuovi concept del food che hanno preso piede negli ultimi anni. La vecchia area di sicurezza, invece, sarà trasformata in un’altra piazza in cui dovrebbero aprire importanti brand del fast fashion e ready to wear in spazi con ampie metrature. Così come il progetto potrebbe prevedere un nuovo spazio dedicato a un altro grande must italiano e milanese in particolare, ossia il design, che potrebbe essere declinato in duty free per quanto riguarda i piccoli oggetti facilmente trasportabili.

Il risultato finale, quindi, farà sì che si distinguano due aree shopping e food totalmente accessibili da parte dei passeggeri sia Schengen sia Extra-Schen-

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milanese, oppure scegliere i grandi marchi del fast fashion, ma il tutto dislocato sulla medesima “via” e, naturalmente, il tutto servito da un’offerta food di alto livello.

Relax a 5 stelle Proseguendo nel “terzo terzo” ci sono la lounge Emirates (elegante e ricercata) e la lounge Sea, che non ha nulla da invidiare ai vicini dell’Emirato (con divani e sedute di Poltrona Frau e luci di Cappellini), la cui sala Montale è tra le più grandi in un aeroporto europeo. Nell’area principale ci sono un’aera food self service, le relative sedute con vista sulla pista, e la working area con accesso a internet e schermi touch screen. Proseguendo nella lounge ci sono una serie di salette più piccole tra cui la “very vip lunge”, più riservata con tanto di sala riunioni annessa; la “family room” con tutto il necessario per intrattenere i bambini, compresi schermi touch screen e X-Box con i videogame; una smoking room e una sala relax con vista sulle Alpi e comode chaise longue in pelle.

gen, i quali potranno scegliere, appunto, se dedicare il proprio tempo a una passeggiata tra top brand, come se fossero nel Quadrilatero della moda

Conclusioni Insomma, il “terzo terzo” sarà al top della forma solo in occasione di Expo, ma quando si presenterà, lo farà in grande stile, con un design realizzato dallo studio Caccia Dominioni,

che contaminerà anche il resto dell’aeroporto e un importante utilizzo di quel design italiano che ci ha resi famosi in tutto il mondo. Sarà ricco di servizi nuovi, in linea con le nuove dinamiche di viaggio e tecnologiche; molto interessante e certamente utile ad esempio è stata la realizzazione di alcuni “virtual desk” (già funzionati) il cui interlocutore è effettivamente un operatore aeroportuale in grado di aiutare e fornire qualunque tipo di informazione sull’aeroporto, i collegamenti con la città, le distanze dai gate e sul volo del passeggero grazie a uno scanner per i biglietti e i passaporti, il tutto in diverse lingue. Nei punti di imbarco dei voli verso l’estremo oriente, inoltre, ci sono dei “China

desk” dedicati a supportare i passeggeri cinesi in partenza. Ma le novità a Malpensa non riguarderanno solo il T1, bensì anche il T2, oggetto di trasformazioni dirette ad ampliare l’offerta e migliorare il servizio per i viaggiatori.

Innanzitutto saranno effettuati lavori per collegare il Malpensa express dal T1 al T2, eliminando i disagi che spesso devono affrontare i passeggeri nel trasferimento da un terminal all’altro. In secondo luogo, il Terminal 2 avrà l’onore di ospitare il primo hotel della neonata catena Moxy Hotels, creata dal gruppo Marriott in collaborazione con Inter Hospitlaity del Gruppo Ikea.

S. M.

MOXY HOTELS, HOSPITALITY AL T2 A fine settembre al T2 di Malpensa inaugurerà il primo Moxy Hotels, un format unico nel suo genere pienamente coerente con il mercato del terminal (oggi dedicato a Easy Jet). Si tratta di un albergo di 162 camere, realizzato con la collaborazione di Inter Hospitality (Gruppo Ikea) e in franchising con Marriott International, la cui particolarità consiste nell’essere stato realizzato con moduli prefabbricati. Tutte le camere, di 17 mq e dotate di ampi bagni con prodotti di alto livello, televisori a schermo piatto e prese Usb collocate in diversi punti della stanza, hanno un design caratterizzato dall’utilizzo di materiali naturali e colori neutri che possano trasmettere sensazioni rilassanti e rigeneranti agli ospiti. «La decisione di aprire il primo albergo del nuovo brand Moxy Hotels a Milano Malpensa deriva da uno studio approfondito della domanda – racconta Ramesh Jackson, vice president & global brand manager di Moxy Hotels -. L’hotel sarà infatti il primo presente all’interno del Terminal 2 dell’aeroporto coprendo le richieste di accommodation in questa area. Le tariffe saranno fissate in base alla domanda e allo scenario competitivo ma in generale oscilleranno tra 65 e 85 euro, con una tariffa media di 75 euro a notte, in linea anche con i clienti per cui è pensato l’hotel – conclude Jackson –: viaggiatori di nuova generazione, giovani, dinamici, globali e sempre connessi attraverso internet e i social network». Nella lobby, al mattino ospiti potranno scegliere tra i prodotti salutari proposti durante la prima colazione continentale, mentre alla sera potranno immergersi in un’atmosfera stile lounge bar. Saranno inoltre a disposizione postazioni Pc e un punto ristoro sempre aperto. All’interno dell’hotel è presente un’offerta di food & beverage secondo lo stile grab-and-go, con sandwich, insalate, snack, un piatto caldo e bevande aperto 24 ore su 24, tutti i giorni. Dopo il lancio di Moxy Hotels a settembre a Milano Malpensa, saranno inaugurate altre cinque strutture tutte in Europa entro la fine del 2015, situate a Monaco, 2 a Berlino, Francoforte e Oslo. Tutti gli hotel saranno posizionati nelle vicinanze di aeroporti o stazioni ferroviarie. Ma il progetto di espansione non si ferma qua, anzi, entro la fine del 2014, saranno siglati gli accordi per 13 proprietà, mentre nei prossimi dieci anni il brand raggiungerà quota di 150 alberghi.

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r&f Restyling aeroportuale

NUOVO LOOK PER IL GUGLIELMO MARCONI Molto lavoro e sinergia tra le parti hanno permesso all’aerostazione bolognese di rinnovare gli spazi e ampliarli aumentando anche l’offerta commerciale con nomi del calibro di Victoria’s Secret, Aeronautica Militare, Armani Jeans, Svarowski e altri ancora. Tutto nel rispetto dei tempi e dei costi, senza mai andare a incidere sull’operatività dell’aeroporto

D

opo due anni di lavori, nel pieno rispetto delle tempistiche e dei costi preventivati, l’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna ha inaugurato il nuovo terminal passeggeri.

Gli spazi sono così passati da 40.460 a 45.890 mq, con un incremento di oltre 5.000 mq ma non solo. È stato effettuato anche un restyling che ha coinvolto circa l’80% delle aree già esistenti. Adesso la capacità dell’aerostazione è di 7,5 milioni di passeggeri annui. Il valore complessivo dell’investimento è stato di 26 milioni di euro, di cui 24 milioni per lavori già realizzati e due milioni per interventi pianificati per l’anno in corso.

«Quest’opera è stata possibile grazie all’impegno di tutto il personale e della collaborazione massima con Enav, Enac e le Forze dell’ordine che hanno permesso di mantenere sempre la piena operatività dell’aeroporto», ha dichiarato Giada Grandi, presidente dell’Aeroporto Marconi.

Tra i molti lavori effettuati c’è stato l’ampliamento e l‘ammodernamento delle aree commerciali con incremento della relativa offerta. Ad aggiungersi ai marchi già esistenti sono arrivati Victoria’s Secret,

Aeronautica Militare, Armani Jeans, Kiko, Svarowski, Osteria Vecchia Bologna, Pasticceria Nonna Vincenza, Carrefour e una Skylounge. Gli spazi sono stati organizzati secondo un equilibrato mix tra aree retail e aree food&beverage. In particolare, per quanto riguarda il retail si è

intervista

SERVIZIO, PROFESSIONALITÀ E CORTESIA Stefano Gardini, direttore Business Non Aviation Aeroporto G. Marconi di Bologna «Rispetto al trend pre-riqualifica il fatturato complessivo è cresciuto del 30% circa, con piena soddisfazione sia dell’Aeroporto sia dei partner commerciali. In futuro dobbiamo lavorare sui processi: l’offerta commerciale, infatti, è solo una delle componenti della passenger experience. Ormai sappiamo che è la qualità dell’esperienza aeroportuale che influenza lo stato d’animo e il comportamento del passeggero e, non ultima, la sua propensione all’acquisto. L’offerta commerciale deve quindi essere accompagnata non solo da un elevato livello di

servizio, di professionalità e cortesia del personale ma è necessario che i processi aeroportuali, tema tradizionalmente considerato prettamente operativo, siano improntati alla massima efficienza non solo da un punto di vista dell’operatività ma anche da un punto di vista commerciale: pensiamo ad esempio al processo di assegnazione dei gate (rispetto al posizionamento degli shop), ai tempi di attesa in coda ai check-in o ai varchi di sicurezza, tutti fattori che vanno a incidere sul dwell time dei nostri passeggeri».

cercato di bilanciare grandi marchi di notorietà internazionale ed eccellenze del nostro territorio, mentre in tema di food si è puntato alla tradizione del made in Italy con una particolare attenzione alla cultura e alla tipicità emiliano-romagnola.

Altri importanti lavori effettuati sono stati l’unificazione delle tre aree check-in esistenti in un'unica area posta al piano terra con 64 banchi di cui quattro self check-in (in collaborazione con Siemens), il nuovo Infopoint, le nuove biglietterie e l’unificazione delle aree riconsegna bagagli Schengen ed extraSchengen, con la realizzazione di un’uscita unica agli arrivi. È stato, inoltre, riconfigurato l’ingresso al piano terra, divenuto main entrance del terminal.

Le aree comuni sono state riqualificate con nuove pavimentazioni, l’aggiunta di 32 toilette e una nuova grafica alle pareti. E ancora sono state sostituite le sedute della sala imbarchi e i divanetti dell’area relax (realizzati da Poltrona Frau).

Tutti i lavori di ampliamento e di riqualifica del terminal passeggeri si inseriscono nel più ampio obiettivo di lungo termine, definito dal master plan dell’Aeroporto di Bologna, di raggiungere nel 2023 una capacità fino a 10 milioni di passeggeri.

S.M.

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r&f Food in highway

«Entro il 2014, Eataly con Autogrill a Secchia Ovest» E

ntro l’anno dovrebbe aprire il primo Eataly in autostrada: la location è quella di Secchia Ovest a gestione Autogrill. Alimentata in questi mesi da infiniti rumors e soprattutto dalle dichiarazioni di intento dei diretti interessati (oltre che dalla curiosità della stampa), la notizia trova finalmente conferma e soprattutto assume contorni precisi.

Ma ripercorriamo le principali tappe: Oscar Farinetti, in occasione del Forum Guido Monzani di Modena, si era rivolto così alla platea: «Abbiamo in mente tutto il progetto: abbiamo partecipato alla gara insieme ad Autogrill, speriamo di vincere, è una gara». Il riferimento, esplicito, era all’affidamento dei servizi di ristorazione dell’area Secchia Ovest, lungo l’A1 tra l’allacciamento A22 e il casello di Modena Nord.

A fine maggio è arrivata poi la dichiarazione di Gianmario Tondato da Ruos, amministratore delegato di Autogrill, che ha confermato il progetto senza tuttavia precisare la location, «100-150 km

Nicola Farinetti

Autogrill Secchia Ovest da Milano», specificando però: «Faremo un grande punto vendita e se funziona penseremo ad altre aree». A distanza di qualche giorno Oscar Farinetti si è pronunciato nuovamente, spiegando alla stampa che «sarà un autogrill bianco, dove i panini si fanno al momento e non ci saranno né Coca Cola, né gratta e vinci, e neanche le arance d’estate».

Per avere ulteriori informazioni ci siamo quindi rivolti a uno dei figli di Oscar Farinetti, Nicola, a cui abbiamo chiesto i tempi, le caratteristiche e gli obiettivi dell’iniziativa. Il figlio del patron di Eataly, già responsabile degli store di Roma Ostiense e di Milano Smeraldo (vedi Taglio nastro su r&f di maggio), non si è tirato indietro: «È un progetto che abbiamo in mente da tanti anni: sarà a Secchia Ovest in provincia di Modena, sarà un franchising e per realizzarlo daremo il nostro format e il nostro know how ad Autogrill.

In particolare gli daremo una mano a realizzarlo, a mantenerlo e a portarlo avanti. Sarà una metratura importante, interamente presidiata da Eataly, per circa 2mila mq distribuiti su due livelli. Il nostro obiettivo – ha proseguito – è dar da mangiare prodotti di qualità anche a chi viaggia in autostrada.

Con Autogrill ci siamo conosciuti, si è creato un bellissimo rapporto e abbiamo deciso di procedere».

Interpellato sul fronte economico, a fronte di un mercato, quello autostradale, che risente della crisi, Nicola Farinetti ha di-

chiarato che «l’obiettivo non è numerico ma filosofico: abbiamo sempre voluto portare il cibo di qualità un po’ a tutti, per cui non c’è nulla di meglio dell’autostrada per continuare il nostro progetto. Quell’Autogrill ha dei numeri chiari e cercheremo di aiutarlo lavorando intorno a quei dati, per vedere se tramite il nostro know how, la nostra passione e soprattutto tramite un’offerta nuova, perché sarà un’offerta completamente nuova rivolta a un utente in viaggio, riusciremo a convincere la gente a prendere l’autostrada apposta per venire da Eataly».

Troppo presto, invece, per parlare di politiche di prezzo: «non siamo ancora arrivati a definire questo aspetto del progetto», ha concluso Nicola Farinetti.

Autogrill Secchia Ovest sarà il tredicesimo store Eataly nel nostro Paese, altri cinque sono sparsi nel mondo tra New York, Istanbul, Chicago, Dubai e Giappone.

A.P.

retail&food - luglio/agosto 2014 Gianmario Tondato

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r&f Speciale mercati in concessione

IL BOCCONE AMARO DELLE AUTOSTRADE ITALIANE

L’Atto di indirizzo emanato dal Ministero dei Trasporti, in accordo con il Ministero dello Sviluppo Economico, congela tutti i bandi di gara oil sino al 31/12/2015. L’obiettivo: razionalizzare la rete e far ripartire il mercato in concessione. Ma rimane un vuoto normativo sul fronte food, su cui incombe anche la cosiddetta questione sottopensilina. E con il calo dei viaggiatori e dei consumi si rischia la paralisi dei servizi

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estacoda dei servizi lungo le autostrade italiane. Dopo anni di avvertimenti da parte dei gestori della ristorazione sull’insostenibilità dei termini di gara, è scoppiata la bolla che avvolgeva il mercato delle concessioni nel nostro Paese. Troppe aree di sosta (una ogni 30 km contro una media europea di una ogni 50), royalty alle stelle e affidamenti brevi rispetto agli investimenti richiesti: con i flussi in crescita costante il modello proposto dalle società concessionarie reggeva, ma con la crisi il conto economico degli operatori oil e non oil è scivolato in profondo rosso. Lo scenario di mercato relativo al periodo 2007-2013 ha visto infatti il traffico autostradale scendere del 13,4%, le vendite calare del 20,3%, il prezzo della benzina aumentare del 36% e gli affitti a carico dei gestori sulla

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rete salire addirittura del 62 per cento. Il quadro di riferimento si è fatto talmente fosco da spingere i ministeri competenti, il MIT (Ministero dei Trasporti) e il MISE (Ministero dello Sviluppo Economico), a correre ai ripari costituendo nel settembre del 2013 l’Autorità di Regolazione dei Trasporti e ancora presentando lo scorso marzo un atto di indirizzo con cui chiede a tutti i concessionari di sospendere i bandi di gare oil, trascurando però quelli non oil, sino al 31/12/2015. L’obiettivo del blocco: razionalizzare la rete e ripensare le regole di ingaggio. Ma altri interventi di carattere normativo hanno contraddistinto l’attività del Governo negli ultimi tre o quattro anni, alimentando paradossalmente un clima di maggiore incertezza. Tra i vari, l’opportunità concessa dal Legislatore alle insegne

petrolifere di effettuare servizio di somministrazione food sottopensilina. Opportunità, questa, benedetta dall’Antitrust nel nome del libero mercato, ma che incombe sui contratti per la gestione della ristorazione siglati nei precedenti bandi di gara, cambiando di fatto le carte in tavola dopo che sono stati profusi numerosi investimenti da parte dei gestori non oil.

In questo labirinto di decreti legge e atti di indirizzo, che trovano un primo approdo nei recenti bandi food emessi da Aspi (Autostrade per l’Italia), proviamo a delineare un quadro completo sviscerando i punti nodali di ambito normativo (vedi box) e dando voce agli operatori del non oil, partendo dall’associazione di riferimento, Aigrim (Associazione delle Imprese di Grande Ristorazione e Servizi Multilocalizzate).

Normativa “so

ttopensilina”

1) Le ultime mod ifiche normativ e apportate all’a del D.L. 98/201 rt. 28 1 dal D.L. 1/2012 hanno conferm specificità della at o la disciplina dell’of ferta di servizi non oil nelle ar oil e ee di servizio au tostradali rispe disciplina gene tto alla rale in vigore pe r le aree insistent rete straordina i sulla ria. In particola re, il comma 10 28 del D.L. 98 de ll’art. /2011, così co me modificato 1/2012, fa espr da l D.L essamente salv i gli effetti delle cessioni in cors su b co no alla data del 31/01/2012, “n vincoli connessi on ch é i con procedure competitive in tostradali in co aree auncessione esplet ate secondo gli stabiliti dall’Au schemi torità di Regola zione dei Traspo cui all’art. 37 de rti di l decreto legge 6 dicembre 2011 201, convertito, , n° con modificazio ni, dalla legge cembre 2011, n° 22 di214.

2) Anche a segu ito delle liberal izzazioni introdo predetto D.L. 1/20 tte dal 12, si è conferm ata la potestà pr matoria delle so og ramcietà autostrada li che legittimam possono limitare ente lo svolgimento di attività comm accessorie e di ris erciali torazione, cosid dette “sottopens ilina”,

da parte dei ge stori oil, sia pu re secondo gli stabiliti dall’Auto schemi rità di Regolazio ne dei Trasporti.

3) Nelle more de lla costituzione dell’Autorità di lazione dei Tras Regoporti, contempl at a dal D.L. 1/20 MISE ha condiv 12, il iso la proposta ch e la potestà di in sulla programm dirizzo azione delle aree di servizio autost potesse essere radali esercitata, in at tesa della costitu della predetta Au zio ne torità, dal Minist ero stesso, già tit di poteri di contro ol ar e llo e vigilanza su lle gestioni auto Tale potestà è str ad al i. stata esercitata con atto del M dello Sviluppo inistro Economico e delle Infrastru Trasporti del 29 tture e marzo 2013, at traverso il qual stata confermat e: (i) è a la potestà prog rammatoria sulla di servizio, in ca aree po alle autostra de; (ii) è stato rib che i servizi au adito tostradali dovran no essere affid diante gara; [(iii) ati me…]; (IV) è stato intro dotto un mecca nismo di indiciz dei corrispettiv zazione i espressi in cif ra che avrebbe do consentire l’ade vuto guamento di ta li corrispettivi al mento del traffi l’a ndaco e del merca to dei servizi oi oil, riflettendon l e non e aumenti o dim inuzioni.

«Food sottopensilina: non permette la parità di trattamento» Valentino Fabbian, amministratore delegato di Chef Express Come giudica la possibilità per gli operatori oil di effettuare il servizio di somministrazione? È una scelta sbagliata, molto discutibile, che non tiene conto delle attività di programmazione previste sul territorio a carico delle autorità e non permette la parità di trattamento tra i gestori oil e gli specialisti della ristorazione.

A quanti bandi di gara avete partecipato negli ultimi mesi? Con quali risultati e obiettivi?

Negli ultimi mesi abbiamo partecipato a 21 bandi emessi a gara da Autostrade per l’Italia e siamo risultati vincitori di 8 aree: Frascati (ponte), Feronia (ponte), Tevere est, Lucignano ovest, Montefeltro est, Chienti ovest, Peretola nord, Tuscolana ovest. Vale la pena sottolineare che per la prima volta un nuovo operatore riesce ad aggiudicarsi le aree cosiddette “a ponte”, che servono l’autostrada in entrambe le direzioni per cui sono molto performanti a livello di traffico veicolare. Il nostro obiettivo era di poter contare su aree interessanti, non solo dal punto di vista

reddituale, ma anche in termini di sinergie potenziali con le nostre attività presenti sul territorio, e direi che è stato pienamente raggiunto.

In termini di flussi e consumi vede una ripresa o il mercato viaggia ancora in terreno negativo?

Per quanto riguarda la rete ASPI, il trend negativo dei volumi di traffico si è invertito nei primi mesi del 2014, con una crescita dello 0,3% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, ma si confronta con un calo di circa il 3% dei due anni precedenti. La cosa positiva è che anche in aprile e in maggio il traffico è risultato in ripresa di circa il 2% rispetto al 2013, quella negativa è che a una ripresa dei flussi non corrisponde necessariamente una ripresa dei consumi nella ristorazione, la quale nei primi tre mesi ha registrato un -2% sul già negativo 2013.

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Speciale mercati in concessione «Tutte le gare da sospendere in attesa del nuovo piano» Massimiliano Santoro, public affairs director e F&B Europe senior legal counsel di Autogrill Come vede questa fase di incertezza legata ai futuri bandi non oil?

Il MIT e il MISE adotteranno a breve un nuovo atto di indirizzo per l’attuazione di un piano di razionalizzazione della rete. È ovvio che, vista la situazione di incertezza che ne consegue, sarebbe meglio sospendere le gare in attesa del piano.

Questa è la soluzione che è stata adottata per l’oil e non si capisce perché al settore della ristorazione debba essere riservato un trattamento diverso. Nell’attuale scenario, laddove le gare si svolgessero, gli operatori della ristorazione rischierebbero di assumere impegni di lunga durata senza sapere quali aree di servizio saranno ridimensionate o addirittura chiuse.

Come giudica la possibilità per gli operatori oil di effettuare servizio di somministrazione sottopensilina?

In linea di principio Autogrill è a favore delle liberalizzazioni e della concorrenza, ma è necessario declinare tali concetti nei vari contesti. Il settore della ristorazione autostradale opera in regime di sub concessione, le aree di servizio sono per definizione spazi a capacità limitata i cui diritti di gestione vengono assegnati tramite gara. Sarebbe profondamente irrazionale e illegittimo un modello che preveda da un lato un soggetto, il gestore oil, che senza una gara può svolgere qualsiasi tipo di attività, come se la sub concessione non esistesse, mentre dall’altro c’è il gestore di ristoro che oltre ad aver fatto la gara deve anche rispettare il perimetro della concessione.

Come vede, quindi, il percorso adottato dalle istituzioni per regolamentare questo aspetto?

Il regime della concessione presuppone una programmazione,

tant’è vero che il MIT e il MISE, con un atto di indirizzo, hanno ribadito tale concetto. Inoltre non si può non considerare un altro aspetto: il decreto liberalizzazioni aveva demandato all’Autorità di Regolazione dei Trasporti l’individuazione di linee guida a cui le società autostradali avrebbero dovuto attenersi per l’attuazione del sottopensilina, ma ad oggi tali linee guida non esistono. Tutto l'impianto normativo presuppone l'intervento di un regolatore che attui in modo equo e non discriminatorio le liberalizzazioni: le interpretazioni che stanno circolando, invece, sul fatto che in alcun modo possano essere limitate le facoltà dei gestori portano a soluzioni che hanno un impatto, oltre che imprevedibile, anche illogico e illegittimo.

In linea teorica posso dire che sono poche le aree dove il modello può essere sostenibile; certo è che in un mercato già caratterizzato da un eccesso di offerta l’unica cosa di cui non si sente il bisogno è proprio la proliferazione della stessa. Il consumatore non ne riceverebbe alcun vantaggio.

In merito ai rinnovi autostradali in Italia, Autogrill ha reso noto di aver ricevuto comunicazione di aggiudicazione relativamente a 21 sub concessioni di ristoro sulla rete di Autostrade per l’Italia, per un valore complessivo di 2,1 miliardi di euro e una durata media ponderata di 14,3 anni. L'esito delle gare, ha proseguito l’azienda di Milanofiori, si è confermato in linea con gli obiettivi strategici di focalizzazione sui locali a più elevata potenzialità e di sviluppo di concept innovativi di offerta.

Aigrim in trincea L’ultima tornata di gare, che avrebbe dovuto contare oltre 100 assegnazioni, ha visto il mercato spaccarsi in due: tutte quelle indette da Autostrade per l’Italia, oltre 50, sono arrivate a conclusione in quanto avviate prima che fosse promulgato l’Atto di indirizzo da parte del MISE e del MIT; gli altri concessionari, invece, hanno seguito l’indicazione dei ministeri, avvallata dall’Agcm (Autorità garante della Concorrenza e del Mercato), prorogando i contratti in essere con i gestori oil e procedendo, sembrerebbe, con l’emissione dei bandi non oil.

Il primo corposo numero di aree andato a gara per i servizi di ristorazione ha recepito quindi le normative sopra citate, tra cui quella che permette agli operatori oil di effettuare la somministrazione di food sottopensilina. Ma nel merito delle condizioni imposte da Aspi i gestori non oil hanno denunciato un quadro preoccupante. In particolare sono quattro i punti contestati: l’introduzione

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Enzo Andreis, presidente Aigrim

generalizzata delle attività di “ristorazione sottopensilina” riservate ai gestori oil, senza alcuna gara competitiva; che tali attività possano essere esercitate in aree con sub concessioni non scadute; che i corrispettivi espressi in misura fissa siano indicizzati anche all’Istat, oltre che all’andamento del traffico delle vendite, generando così un “enorme” effetto asimmetrico delle variazioni; e basi d’asta ancora molto elevate, che non tengono conto della realtà e della condizioni economiche dei gestori, appesantite per di più da una vasta serie di oneri impropri arbitrariamente determinati, come ad esempio un esorbitante rimborso una tantum per le spese di gestione delle gare e il rimborso per le attività di rilevazione e controllo di Aspi.

«Aigrim si è mossa su questo problema – dichiara Enzo Andreis, presidente dell’associazione in seno a Fipe-Confcommercio –, ed è riuscita a ottenere un’audizione a novembre 2013 presso il Ministero dello Sviluppo Economico, il quale ha condiviso le nostre istanze, definendo irreale la situazione che si andava delineando». Da una relazione dettagliata sull’incontro, condivisa dall’Associazione, emerge che “tutti i presenti (Claudio De Vincenti e Simona Vicari, sottosegretari MISE; Giovanni Castellucci, amministratore

delegato di Atlantia; Settimio Nucci di Anas; Massimo Schintu, segretario generale di Aiscat; Mauro Coletta, direttore della Vigilanza sulle concessioni del MIT; Enzo Andreis, presidente di Aigrim e di MyChef; Valentino Fabbian, amministratore delegato di Chef Express; e Massimiliano Santoro, public affairs director e F&B Europe senior legal counsel di Autogrill) concordano nel ritenere la normativa del sottopensilina del tutto inadeguata, ma Castellucci dichiara di essere stato obbligato a includerla nei bandi di gara da un indirizzo dell’Agcm e di non poter concedere ‘proroghe tecniche’ in quanto parimenti obbligato dall’Agcm, per via dell’appartenenza di Atlantia e Autogrill al medesimo Gruppo. De Vincenti, invece, una volta preso atto della situazione ha annunciato che dovrà essere investita del problema anche la neo costituita Autorità dei Trasporti e che, in attesa di procedere con un secondo incontro, si dovrà prendere contatto con l’Agcm per cercare un percorso concordato”. Netta è stata la posizione degli operatori della ristorazione autostradale in quella sede, ribadita di recente attraverso una missiva inviata da Aigrim in data 26 maggio 2014 al Capo di Gabinetto presso il MIT, Giacomo Aiello, e al Viceministro del MISE, Claudio De Vincenti. Con tale documento l’Aigrim sottolinea la

«Panorama confuso: il blocco avvantaggia l’incumbent» Sergio Castelli, amministratore delegato di MyChef Come valuta lo scenario attuale?

MyChef sta cercando di crescere e le gare Aspi sono andate bene: ci siamo aggiudicati 10 aree di servizio, di cui 7 nuove e 3 già in gestione. Tuttavia il panorama, dal nostro punto di vista, è drammaticamente confuso. I concessionari hanno abbassato le royalty di circa 3 punti ma non è abbastanza perché avrebbero dovuto diminuirle di ulteriori 5 o 6. A questo si aggiunge che Autostrade per l’Italia non ha praticato alcuno sconto sui contratti in essere. E questo momento di totale sospensione non aiuta: avvantaggia ancora una volta l’incumbent, ché continua a rimanere dentro con royalty basse, e svantaggia il newcomer.

E come vede il processo che porterà alla razionalizzazione della rete?

Quando il Ministero prende certe decisioni il nostro settore non è rappresentato: non siamo mai seduti al tavolo giusto per portare avanti le nostre ragioni. La razionalizzazione delle aree di servizio è una necessità palese da diversi anni, ma non c’è ragione di sospendere le gare: mentre si razionalizza tutta la rete non ha utilità sospendere 50 gare, tutt’al più si corregge il tiro come accadrà sui contratti in essere oppure si sospendono solo le gare per le aree molto piccole.

Quelle che valgono 5-6 milioni di euro è chiaro che non verranno

sospese. A corollario, l’organo nato lo scorso agosto che avrebbe dovuto prendere in mano il settore, l’Autorità dei Trasporti, e quindi coinvolgerci, non ha mai dato segni di vita.

Vi è poi la cosiddetta questione sottopensilina…

I temi della razionalizzazione della rete e del sottopensilina sono molto vicini tra loro: siccome parliamo di un settore chiuso, oggetto di concessione e molto specifico, rientrano entrambi nella regolamentazione del mercato. Dal nostro punto di vista bisogna creare dei cluster all’interno dei quali ci saranno un formato grande, uno medio e uno piccolo: nel grande si potrà creare competizione tra la petrolifera e il ristoro; nel medio ci dovrà essere il servizio di ristoro e la negazione della possibilità di fare somministrazione e vendita da parte della petrolifera; nel piccolo ci dovrà essere un unico operatore con una gestione integrata. Se non c’è un organo pensante che regola il mercato questo diventa selvaggio: ma non può essere selvaggio un comparto in cui i costi sono stabiliti dal concessionario e subiti dal sub concessionario, come ad esempio l’apertura h24, il paniere prezzi e i livelli di servizio, mentre i driver di ricavo sono lasciati al singolo gestore.

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“viva preoccupazione verso provvedimenti che, ancora una volta, tengono in considerazione unicamente le esigenze del settore oil”. Oltre ai problemi legati al calo del traffico, alla contrazione dei

consumi e all’onerosità della sub concessioni, l’associazione sostiene che “tale criticità è aggravata dal problema della cosiddetta sottopensilina, che rischia di diffondersi, senza prevista selezione competitiva degli esercenti, nell’inerzia dell’Autorità di Regolazione dei Trasporti, che avrebbe dovuto, invece, fissare criteri di programmazione, ai sensi del DL 98/2011”. L’associazione, nel confermare che gli operatori del settore della ristorazione autostradale condividono l’esigenza di un piano di razionalizzazione della aree di servizio, auspica tre soluzioni: “che l’atto di indirizzo venga predisposto in tempi brevi, in modo che le procedure competitive non oil possano svolgersi tenendo conto delle linee guida ivi formulate; ribadisce la necessità e l’urgenza almeno di una modifica dei commi 8 e 10 del DL 98/2011 per chiarire la specialità della disciplina dell’offerta di servizi nelle aree autostradali e ripristinare, in linea di principio, il tradizionale modello

improntato alla separazione dei servizi oil e non oil; chiede inoltre di poter partecipare alle consultazioni che saranno avviate ai fini della predisposizione del nuovo atto di indirizzo che, a quanto risulta, codesti Ministeri (MIT e MISE, ndr) si apprestano a elaborare”. «Abbiamo scritto una lettera – precisa Andreis – in cui chiediamo ai Ministeri di essere interpellati e di fare parte della commissione che sarà costituita. Nell’ambito di questa regolazione deve essere risolto anche il problema del sottopensilina: è necessario, almeno, stabilire in quale aree è possibile allestire il doppio esercizio bar/ristorante e in quali no, fatte salve le gare già concluse non tanto per una questione di diritti acquisiti ma per tutelare gli investimenti effettuati e le offerte economiche avanzate dai gestori di ristorazione in una determinata situazione».

Andrea Penazzi

«Dovremmo essere protagonisti nella razionalizzazione della rete» Carmine Sarni, cofondatore della Sarni Ristorazione Come vede la possibile concorrenza degli operatori oil nella somministrazione di prodotti alimentari?

Siamo in un mercato libero. La possibile concorrenza degli operatori oil nella somministrazione di prodotti alimentari, nella stessa area di servizio (cd “sottopensilina”), condizionata alla preventiva valutazione in ordine alla capacità del richiedente di "ben espletare il servizio pubblico", anche attraverso il fatto che lo stesso possa "dimostrare di possedere i requisiti minimi soggettivi e la capacità tecnico organizzativa ed economica" necessaria a garantire l'assolvimento "dell'obbligo del concessionario di assicurare la continuità e la regolarità del servizio", dovrebbe essere prevista solo dove il grande potenziale dell’area lo consenta e, cosa più importante, a condizioni economiche (royalty) paritetiche. Al fine di avere una vera concorrenza, dove le regole siano uguali per tutti, dove il vero confronto fra gli operatori possa essere determinato nella capacità della gestione quali/quantitativa di offrire prodotti, servizi e proposte commerciali in maniera competitiva e dove il pubblico possa fruire e ottenere il massimo beneficio.

E l’ipotesi di razionalizzare la rete?

Gli operatori della ristorazione non sono stati coinvolti su alcun ragionamento. Se si considera che su 100 clienti che vanno in un’area di servizio 90 o 95 si dirigono al bar e 5 alle pompe di benzina, forse saremmo dovuti essere gli attori principali di questa razionalizzazione, o almeno essere ascoltati. In generale chiedo che le gare non oil siano bloccate per 18 mesi al fine di capire, con il tempo giusto, come debba essere riorganizzata la rete.

Come valuta le royalty dell’ultima tornata di gare?

Abbiamo partecipato a poche gare perché le royalty sono ancora troppo alte. Riteniamo che i numeri per gestire un’azienda di ri-

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storazione in autostrada non ci siano più: oltre al costo delle merci e dell’energia – la bolletta Enel è raddoppiata se non triplicata negli ultimi anni –, vi è quello del personale, che in questo momento è troppo esoso non per il valore assoluto degli stipendi ma per la produttività espressa derivante dalla forte riduzione degli incassi. A queste voci di costo si aggiungono gli investimenti effettuati sulle aree che, al termine della sub concessione, rimangono a beneficio delle concessionarie. Pertanto è necessario rivedere le royalty che hanno raggiunto, in questa fase di profonda crisi, livelli insostenibili e antieconomici a fronte di prospettive di crescita ipotizzate per le offerte economiche presentate dai vari operatori nei bandi del 2004 e del 2008 che sono risultate completamente disattese.

Quali sarebbero, quindi, le giuste condizioni di royalty?

Anche se alcune società concessionarie le hanno ridotte nelle ultime tornate di gare, ritengo che tali riduzioni siano ancora insufficienti perché le royalty non dovrebbero superare il 12-13 per cento. C’è bisogno di uno sforzo congiunto per fare riprendere il mercato in autostrada che sempre di più subisce la concorrenza dell’extra rete e dove la propensione all’acquisto sia nell’oil che nel non oil è sempre più evanescente. C’è il concreto e immediato bisogno di adottare politiche commerciali a favore della clientela cercando di mantenere la sostenibilità economica della gestione e il livello occupazionale. Ritengo infine che per le aree di ristoro con fatturati inferiori al milione di euro debbano essere applicate percentuali di royalties simboliche perché possano tornare a essere considerate aree di servizio a vero beneficio del pubblico e non, invece, elementi di business di lucro per le società concessionarie.

r&f Storie Italiane

PER LE AUTOSTRADE LA FINE DELLA CONCESSIONE NON ARRIVA MAI Alla scadenza della concessione, le autostrade potrebbero tornare gratuitamente allo Stato. Una norma semplice e mai applicata. Perché i concessionari cercano in ogni modo di ottenere rinnovi senza gara o almeno lunghe proroghe. Come utilizzare i pedaggi per risolvere il problema degli indennizzi

R

innovo o ritorno alla gestione statale?

La concessione di ogni autostrada prevede che, alla scadenza, l’infrastruttura venga devoluta gratuitamente al concedente, cioè allo Stato. Perché questa norma, così chiara, non viene applicata alle varie concessioni già scadute? È ben vero che l’Unione Europea impone che i rinnovi di concessione vengano assegnati per gara, ma certo non potrebbe obiettare se lo Stato, magari tramite l’Anas, si appropriasse dell’autostrada senza bandire alcuna gara. L’ostacolo maggiore è rappresentato dall’indennizzo che lo Stato dovrebbe pagare al “vecchio” concessionario per gli investimenti realizzati e non ancora ammortizzati.

Quando i concessionari fanno melina Per aumentare le probabilità di rinnovo, con o senza gara, le concessionarie minimizzano nel tempo gli ammortamenti, aumentando così sia il profitto sia l’importo dell’indennizzo in caso di subentro. Anche i nuovi investimenti (ad esempio, terze corsie) sono avviati negli anni a ridosso della scadenza, sempre per accrescere ulteriormente l’indennizzo di subentro. I concessionari poi, forti anche dei loro appoggi politici, fanno di tutto per ottenere rinnovi senza gara o per evitare che ne vengano fatte di “vere” e aperte.

La conseguenza è che, sino a oggi, non si è riusciti a concludere nemmeno una gara per il rinnovo di una concessione. Per la Padova-Mestre è stata rinnovata senza gara a una società mista tra Anas e Regione Veneto.

La Cisa e la Brescia-Padova hanno ottenuto lunghe proroghe con l’appiglio della costruzione di nuove tratte

previste all’origine, in concessioni ormai vecchie di quaranta o cinquanta anni, ottenute al tempo senza gara e gratuitamente. Tre concessioni già scadute – Centropadane (settembre 2011), Autostrade Meridionali (dicembre 2012) e Autobrennero (aprile 2014) – continuano a essere gestite in proroga dalle stesse concessionarie. Per la Centropadane una gara bandita nel 2012 è in “stallo” e la società minaccia di chiedere 320 milioni di danni allo Stato se non otterrà una proroga; a bilancio il valore dei beni devolvibili ancora da ammortizzare è di 260 milioni. Le Autostrade Meridionali indicano a bilancio un indennizzo di subentro di circa 400 milioni. In entrambi i casi, per evitare esborsi rilevanti da parte dello Stato, la scelta della gara per il rinnovo sembra appropriata, purché si riesca infine a fare delle vere gare, aperte anche a concorrenti.

Il caso Autobrennero Ben diversa appare invece la situazione dell’Autobrennero. Una legge del 2010 prevedeva che l’Anas dovesse indire una gara entro l’anno. Bandita poi

con un anno di ritardo, è stata contestata dalla concessionaria con vari ricorsi al Tar e dopo tre anni non pare vi sia ancora in vista alcuna soluzione, mentre continuano i tentativi di parlamentari della Regione di ottenere proroghe o lunghi rinvii mediante “colpi di mano” con emendamenti a leggi finanziarie inseriti all’ultimo momento.

Nel bilancio (2012) i beni devolvibili ancora da ammortizzare sono indicati in 200 milioni. Non sappiamo se i piani finanziari (secretati) indichino cifre diverse, ci sarebbe comunque da aspettarsi semmai somme inferiori a quelle di bilancio, visto che non per tutti gli investimenti fatti dalle concessionarie c’è l’assenso dell’Anas. Se l’autostrada venisse devoluta allo Stato, senza bandire alcuna gara per rinnovo, l’esborso per l’indennizzo potrebbe essere finanziato a debito con grande facilità dall’Anas (o da un altro ente pubblico che subentri nella proprietà dell’autostrada) e rimborsato in poco più di un anno, considerando che l’autostrada produce un flusso di cassa operativo di oltre 150 milioni l’anno.

Né sono previsti significativi nuovi investimenti. Non si tratterebbe di una

“nazionalizzazione” perché, con l’unbundling, tutte le (poche e semplici) attività gestionali (esazione, pulizia, manutenzione) potrebbero essere messe separatamente e periodicamente a gara e assegnate alle imprese private più efficienti (magari alla stessa vecchia concessionaria). Non ci sarebbero nuovi occupati nel settore pubblico, tranne i pochi addetti alla gestione delle gare. Il gettito dei pedaggi affluirebbe invece direttamente allo Stato (magari tramite l’Anas). Un esempio di questo sistema esiste già in Spagna.

I pedaggi furono introdotti per finanziare il costo delle nuove autostrade.

Logica vorrebbe dunque che, terminato l’ammortamento e la concessione, com’è nel caso dell’Autobrennero, i pedaggi venissero eliminati o quanto meno riportati a quanto necessario per coprire i soli costi di manutenzione.

Mantenendo invece i pedaggi al livello attuale si genera un cospicuo flusso di profitto che ha la natura di imposta. È preferibile allora che sia lo Stato stesso a riscuotere questa componente d’imposta, piuttosto che venderla a un nuovo concessionario che, nella determinazione del prezzo offerto, applicherebbe certo un forte sconto al flusso di profitti atteso. Con la devoluzione, si potrebbe avere anche una notevole riduzione di costi perché nelle gare per l’assegnazione dei vari servizi (esazione, pulizia, eccetera) vi sarebbe ampia e vera concorrenza: per manutenzioni e nuove costruzioni si potrebbero assegnare appalti “aperti” senza doverle affidare a imprese controllate in house. E si eliminerebbero tutti i costi societari come ad esempio i pletorici consigli di amministrazione.

Giorgio Ragazzi Tratto da www.lavoce.info

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r&f Parola di Stefano Sardo

Stefano Sardo, nato nel 1959 e laureato in Economia in Bocconi, inizia la carriera nel retail dove ricopre incarichi di crescente responsabilitĂ nel marketing e nelle vendite. Approda nel 2000 in Feltrinelli in cui diventa prima Amministratore Delegato delle Librerie e da fine 2013 Direttore Generale Business di tutto il Gruppo, presiedendo anche il settore editoriale, la ristorazione, la distribuzione intermedia e la TV.

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FELTRINELLI: «presto RED a Roma e poi nelle grandi città italiane»

A

lla guida da ormai 15 anni delle librerie La Feltrinelli, dalla fine del 2013 Stefano Sardo è al timone di tutte le attività del Gruppo editoriale con sede a Milano. Sotto la sua spinta il retail è passato da una cinquantina di store a circa 130, per un giro d’affari arrivato a 315 milioni di euro. Nel mirino del manager vi è l’espansione del nuovo formato RED, partito con il botto a Milano in piazza Gae Aulenti e poi replicato a Firenze. Abbiamo incontrato Sardo nei suoi uffici per conoscerne i progetti di sviluppo, in un periodo contrassegnato da un ulteriore contrazione di mercato.

Da circa 15 anni è al timone delle librerie La Feltrinelli. Come è cambiato il comparto del libro in questo periodo?

Il libro ha visto una discreta crescita dal 2002 al 2008, trainata soprattutto dai grandi best seller. Poi il trend si è fermato e negli ultimi 3 o 4 anni abbiamo assistito a una contrazione del 5% annuo dovuta sia alla crisi economica sia, in parte, al cambiamento delle abitudini di lettura: sono incrementate le opportunità di lettura digitale, che non sono date solo dall’e-book ma anche da tutto ciò che è accessibile liberamente su smartphone, tablet e pc. A tali dinamiche si somma l’exploit dei social network, che distraggono e sottraggono tempo a una fetta di potenziali lettori non forti. Complessivamente la percentuale di lettori in Italia, in base ai criteri Istat (almeno 1 libro all’anno), è oscillata in questo periodo dal 40 al 43/44%, determinando un mercato molto piccolo che vale 1,2 miliardi di euro scarsi, escludendo i testi scolastici, di cui il 2% (25-30 milioni) è costituito dagli e-book.

E quello di musica e home-video? Eravate protagonisti con il marchio Ricordi…

Dei 22 punti vendita Ricordi, oggi ne rimangono due: a Milano in galleria Vittorio Emanuele e a Bologna.

Questo perché la vendita di cd e dvd nel frattempo è crollata. Tale cambiamento ha portato il Gruppo a diversificare e a innovare i formati di vendita: si è passati dalla libreria al cosiddetto megastore, che ha raggruppato dapprima questi settori merceologici su superfici più ampie e poi, in questi ultimi anni, ne ha ridotto lo spazio a favore di altre merceologie come la cartoleria, i giocattoli educativi per bambini e la zona ristorazione.

Infine siamo arrivati al nuovo formato RED. Come sono cambiati, quindi, i numeri della vostra rete di vendita?

Nel 2000 contavamo una ventina di negozi Ricordi e 40 librerie, quindi circa 60 punti vendita. Oggi, invece, la catena è costituita da 105 librerie dirette e 15 in franchising. Inoltre negli ultimi tre anni abbiamo svi-

luppato la parte di ristorazione con l’apertura di 7/8 ristoranti Antica Focacceria San Francesco e abbiamo inaugurato due formati Red. A quanto ammonta il giro d’affari?

Per la parte retail ammonta a 315 milioni di euro, a cui si aggiungono 14 milioni generati dalla ristorazione e circa una dozzina dall’e-commerce. Quindi sviluppiamo circa 340 milioni di euro, su un fatturato complessivo del Gruppo, esclusa la parte immobiliare, di circa 430 milioni di euro. In questi ultimi anni abbiamo subito un piccolo calo nella parte retail, per le difficoltà del settore home-video e per il trend calante del libro.

Oltre ai centri città, puntate anche al travel retail e ai centri commerciali. Quali sono gli obiettivi nei canali della distribuzione moderna?

Per le stazioni ferroviarie abbiamo pensato da subito a un format di facile fruizione, dotato di tutte le merceologie e di una piccola offerta di prodotti alimentari.

Questi punti vendita ci stanno dando grande soddisfazione: siamo a Milano Centrale, Napoli Centrale, Torino Porta Nuova e presto apriremo a Firenze Santa Maria Novella. In ambito aeroportuale non abbiamo nuove aperture in calendario: siamo presenti a Fiumicino con diversi punti vendita e a Capodichino. Su Milano, dove permane il dubbio su quale sarà il vero hub, abbiamo più volte valutato delle opzioni, soprattutto su Malpensa, ma non le abbiamo mai ritenute sufficientemente interessanti. Riguardo agli shopping center, invece, vantiamo una trentina di store nei principali mall italiani. Tuttavia valutiamo che i nuovi centri non abbiano bacini tali da permetterci di entrare, per cui, in linea di massima, restiamo dove siamo già presenti.

Con l’acquisizione di Antica Focacceria S.Francesco siete entrati definitivamente nel business della ristorazione. Quali le motivazioni e gli obiettivi di questo progetto?

A inizio Duemila abbiamo cominciato a introdurre delle caffetterie nei grandi negozi, affidandone la gestione a operatori locali. A un certo punto abbiamo capito che era necessario fare un salto di qualità, perché il cliente era cambiato, e puntare su un’esperienza di frequentazione più completa. Ma per farlo non ci sembrava corretto delegare ad altri la gestione della ristorazione per cui dovevamo crearci il know how o acquisirlo sul mercato. Abbiamo quindi deciso prima di entrare al 50% e poi di acquisire completamente (il 95%, ndr) una società di ristorazione che è Antica Focacceria S.Francesco, con cui ci siamo trovati un po’ casualmente: noi stavamo cercando un partner di ristorazione e loro volevano sviluppare il marchio in Italia e potenzialmente all’estero. Anche in virtù del-

Il nuovo RED di Firenze l’impegno antimafia profuso da uno dei fondatori di Antica Focacceria S.Francesco, Vincenzo Conticello, decidemmo di sposarne il piano di sviluppo e, attraverso questa società, avviare il progetto confacente al nuovo formato Feltrinelli Red. Arriviamo quindi a RED. Quali sono i plus di questo format?

Con l’apertura di RED a Firenze abbiamo iniziato la collaborazione con l’Università degli studi delle Scienze gastronomiche di Pollenzo per dare ancora più identità territoriale all’offerta di cibo e di cucina, sia con prodotti confezionati sia di menu. Questa è la caratteristica di RED che svilupperemo nelle prossime aperture e che porterà in autunno lo store di Milano a una rivisitazione del menu, perché non era partito con una connotazione food locale.

Quali sono i primi riscontri a Milano e Firenze?

RED di Milano sta superando ampiamente gli obiettivi: la proiezione aggregata tra ristorazione, che pesa circa l’80%, e libri, circa il 20%, è intorno ai 3,5 milioni di euro. Noi pensavamo di raggiungere i 2,1 milioni, di cui 700mila generati dalla libreria e 1,3/1,4 milioni dal food, mentre i libri stanno totalizzando 1,3 milioni e la ristorazione 2,1/2,2 milioni di euro.

Speriamo di mantenere questo ritmo, con la prospettiva di fare ancora meglio il prossimo anno grazie a Expo.

Lo store di Firenze è in linea alle aspettative, che abbiamo fissato su un fatturato aggregato superiore ai 4 milioni di euro.

E quali, invece, i prossimi opening?

L’obiettivo primario è di riaprire a Roma e poi sarà la volta di Bologna, Napoli e Torino: le grandi città nei prossimi anni avranno un formato RED totalmente nuovo o, in alcuni casi, creato dalla trasformazione di un punto vendita esistente.

Andrea Penazzi

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r&f Forum ATRI 2014

TURISMO E TRAVEL RETAIL, POTENZIALITÀ E STRATEGIE

A

ll’Aeroporto Leonardo da Vinci di Fiumicino, nella sala Blu, ha avuto luogo il Forum Atri 2014 (Associazione travel retail Italia) intitolato Nuovo turismo e travel retail: i cambiamenti come opportunità di sviluppo del mercato. Al discorso di apertura di Sergio Arzeni, direttore imprenditorialità e turismo Ocse (Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico di Parigi), ha fatto seguito un’analisi sul travel retail presentata da Fulvio Fassone, direttore commerciale di Aeroporti di Roma (AdR), da cui sono emersi dati interessanti. Negli ultimi 15 anni il travel retail europeo ha subito un importante cambiamento evolutivo, in particolare nel settore aeroportuale. Il mutamento dell’offerta commerciale si è adattata e continua ad adattarsi all’evoluzione del cliente viaggiatore; lo sviluppo del settore low cost, inoltre, ha cambiato il sistema economico delle società di gestione e oggi i ricavi degli aeroporti sono fortemente condizionati dalle attività “non aviation”. Basti pensare che nel 2013 i fatturati delle società di gestione aeroportuale europee ammontavano a circa 30 miliardi di euro di cui 16,3 miliardi (il 52%) derivanti da attività aeronautica; mentre 13,7 miliardi di euro (il 48%) da attività non aeronautiche quali travel retail, parcheggi, pubblicità e servizi commerciali.

Questi e altri dati sono stati commentati nel corso

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di due tavole rotonde: una su Realtà locali e turismo, tra pubblico e privato, e l’altra intitolata Travel retail: modelli e innovazione per il nuovo turismo, coordinata da Stefano Gardini, vicepresidente Atri, con i contributi di Séverine Lanthier, general manager di Lagardère service travel retail (Lstr), Carmine Meoli, consigliere d’amministrazione di World Duty Free Group

(Wdfg), Andrea Aiello direttore di retail&food – la cui relazione è riportata integralmente nelle pagine seguenti – e Riccardo Bandera, direttore commerciale di Dufry Italia. Tutti i relatori concordavano sul fatto che l’industria del travel retail sia in continua evoluzione, e che questo si riveda su tre aspetti: il fatto che da molti attori si sia passati a pochi player, il che permette loro di rea-

La relazione “Travel Retail: modelli e innovazione per il nuovo turismo” Prima di affrontare lo specifico tema di questo tavolo, mi fa piacere ricordare qualche dato sul turismo, con alcuni dettagli sugli ambiti più vicini alle vostre attività. Innanzitutto una segnalazione “di servizio” per chi intende approfondire le tematiche affrontate in questa sede, partendo da fonti e dati significativi. Il sito web dell’ENIT, prima Ente oggi Agenzia Nazionale del Turismo, offre in libera consultazione una sezione “Studi” straordinaria: ricchissima di documenti di primario interesse, elaborati da organismi nazionali e internazionali.

Cosa emerge da questi studi e dai trend più recenti?

lizzare economie di scala; che ci sia una globalizzazione a livello geografico e di flussi e, infine, la creazione di unicità che distinguano i vari operatori unita al cambiamento dei passeggeri, delle nazionalità e dei profili. Da un’analisi riportata da Severine Lanthier, infatti, emerge che 10 anni fa gli uomini rappresentavano il 65% dei viaggiatori, oggi solo il 48%; il 50% degli spostamenti erano per business, oggi solamente il 21%; solo il 15% dei passeggeri era inferiore ai 35 anni, oggi più del 35% è sotto a questa fascia di età.C’è quindi molto spazio per il travel retail, in quanto cambiano i viaggiatori e soprattutto aumentano (come dimostrano le statistiche), nonostante crisi e difficoltà economiche. Il tasso di crescita del traffico aereo previsto nei prossimi 20 anni è di una media annua del 4,8%.

Tutto sta nel trovare le giuste dinamiche, perché le potenzialità sono alte. Dato interessante per capire meglio la situazione è stato riportato sempre da Lanthier sui negozi Lagardère: la spesa media passeggero italiano a Fiumicino è di 1,5 euro, contro i 36 euro del passeggero russo il quale, tuttavia, a Parigi arriva a una spesa media di 82 euro. Modificare e indirizzare l’offerta commerciale dando una nota distintiva è, quindi, fondamentale per attirare flussi di viaggiatori, in particolare quelli delle fasce altospendenti.

S. M.

Che il Turismo è una delle grandi “industry” mondiali.

Che il valore del fatturato generato cresce ogni anno e che le previsioni per il futuro sono incoraggianti, anche in presenza di fenomeni ciclici negativi come la crisi. Ma anche che la competizione si fa serrata (pensiamo a cos’è diventata Dubai in 10 anni…) e che non ci si può permettere stupide trascuratezze.

Nel dettaglio, secondo l’Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT), l’Europa è l’area più visitata del Mondo con il 52% degli arrivi internazionali, cioè 563 milioni nel 2013, +5,4% rispetto all’anno precedente (+6,1% nella fascia Meridionale/Mediterranea). La stima 2014 è +3-4%. Sempre OMT dice che l’Italia è stabilmente posizionata al 5° posto al mondo per arrivi stranieri e al 6° sul fronte degli introiti: nel 2013 i viaggiatori stranieri (business+leisure) hanno apportato al nostro Paese circa 33 mld € (+2,9% rispetto anno precedente). 18,6 miliardi sono stati spesi da cittadini UE (-2,9 rispetto a 2012).

Ma è aumentata di molto la spesa di europei extra UE (+11,2%) e americani (+15,8%). I paesi che più spendono in turismo in Italia sono nell’ordine: Germania, USA, Francia, UK, Svizzera, Austria, Russia e Spagna. Ma nell’ultimo anno sono cresciuti in termini da percentuali monster: Argentina (52,4%), Cina (46,5%), Brasile (34,4%) e Giappone (33,7%).

Ma chi sono i top spender assoluti nel turismo internazionale?

Secondo il ranking 2013 riportato nel Global Report on Shopping Tourism del UNWTO, la classifica è questa (fig. 1). fig. 1

Ranking

Country

USD$ billion Change %

1

China

129

+26%

2

United States

86

+3%

3

Germany

86

+2%

4

United Kingdom

53

+25%

5

Russian Federation

53

+4%

Cosa significa “Nuovo turismo”?

A mio parere, vista la maggiore facilità al viaggio/vacanza data dalla ‘democratizzazione’ dei trasporti veloci (aereo e treno), essenzialmente significa una forte segmentazione del viaggiatore leisure. Alcuni esempi in ordine sparso: - Luxury (servizi top, first class, car vallet, top food, luxury brand, 5* hotel, voli privati ecc.)

- Low cost (Low cost budget, low cost carrier, giovani, migranti, ecc.)

- Famiglie (attenzione alle esigenze/tempi dei bambini) - Romantico (per sposi/coppie a caccia di intimità e suggestione ecc.)

- Shopping (sales, Christmas, fashion capital ecc.)

- Omosessuale (città, servizi, strutture gay/lesbian friendly ecc.)

- Gruppi (amici, associazioni, scuole, istituzioni) - Anziani (turismo extra stagionale, culturale o religioso) - Religioso (pellegrinaggi, cultura religiosa) - Culturale (siti artistici, archeologici, musei ecc.)

- Gastronomico (tour in regioni a forte vocazione agro-alimentare, ricettiva, ristorativa) - Cura & Bellezza (Trattamenti termali, Spa, centri benessere ecc.)

- Crocieristico (Home port, tappe imbarco/sbarco, escursioni ecc.)

- Sportivo (spettatori o attori di eventi sportivi) - Incentive (eventi aziendali/business in località turistiche) Idealmente gli spazi del travel in generale, e del travel retail in particolare, devono corrispondere al meglio a quanti più target, assecondando necessità specifiche ma anche offrendo prodotti e servizi innovativi riservati ai singoli target.

Quali i modelli per gli aeroporti?

1. L’aeroporto “enciclopedico”, strutturato in vari terminal e con un traffico di almeno 20/25 milioni di passeggeri, è dotato di svariati store duty free/paid gestiti dai principali player e da una quantità, varietà, qualità di: - shop monomarca (fashion, shoes, accessories, luxury, jewelry, electronics, toys, souvenir, fine food, department store, tipicità ecc.)

- formule di ristoro (bar, snack, serviti, etnica, tipica, ecc.)

- servizi vari ed eventuali (wellness, fitness, beauty, entertainment, bank, tourism, laundry, library, music, cinema, hotel ecc.)

Tutto ciò per rendere felice chiunque: cioè i viaggiatori che afferiscono a uno (o più) target sopra elencati.

Per l’aeroporto enciclopedico diventa sempre più

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Forum ATRI 2014 essenziale – in fase di progetto – lo zooning cioè una divisione “geografica” dei propri spazi in modo da concentrare almeno i segmenti più esigenti (luxury, family) in aree/terminal/livelli determinati.

Esempi: London Heathrow, la Piazza del lusso a Malpensa e soprattutto Shopping Mall come i Westfield.

2. L’aeroporto indifferenziato: beneficia di un traffico pax compreso tra i 5 e i 20 milioni circa di passeggeri.

Non può disporre di una ampiezza di vetrine tale da zoonizzare ‘rigidamente’ i segmenti e forse da rappresentarli interamente e completamente. Deve però riuscire a offrire spunti per la maggior parte dei target soprattutto grazie a: - La presenza di almeno due grandi department store: duty free per i voli extra EU o duty paid per i voli nazionali ed Europei (o un solo store che serva i due ambiti). In questi spazi assortimento e rotazione dei prodotti sono fondamentali per arrivare a coprire i desiderata dei vari segmenti.

- Una rappresentanza quanto più ampia e sensata possibile di specialist retailer e spazi di ristoro, con un mix studiato in base alla prevalenza dei target, alla stagionalità, al territorio su cui insiste lo scalo e alle sue vocazioni (culturali, artigianali, alimentari ecc.).

- Nell’aeroporto indifferenziato possono attecchire con successo ‘nuove’ formule retail come il temporary, lo scaffale digitale ecc.

3. L’aeroporto con meno di 5 milioni di passeggeri: sono gli scali più piccoli, con un’offerta commerciale limitata e spesso caratterizzata da stagionalità o posizione geografica (remota, mare/monti o molto vicina a scali più grandi). Verrebbe da dire che ognuno fa storia a sé.

…E per gli altri luoghi del viaggio?

Stazioni ferroviarie, marittime, autostrade?

Impossibile affrontare in questa sede le specificità dei vari canali, anche perché tolte le stazioni di Termini e Milano Centrale, stiamo parlando di location mediamente (molto) piccole. Però mi viene in mente una notizia che abbiamo pubblicato, in anteprima assoluta, su retailfood.it: l’apertura del primo store Eataly in autostrada e specificatamente nell’area Secchia Ovest di Modena lungo la A1 in direzione Sud. Una scelta che crediamo azzeccata e che dimostra che il concetto rappresenta innovazione e, probabilmente modello, per l’incrocio tra Turismo e Traval Retail. A Secchia Ovest sorge infatti un mall autostradale a gestione Autogrill che, nonostante svariati tentativi, non ha mai avuto successo. Cioè non è mai divenuto un piccolo centro commerciale aperto all’autostrada, come nelle intenzione della Concessionaria e di Autogrill. È importante ricordare che l’ads di Secchia Ovest sorge appena dopo la confluenza della Autobrennero in A1 e quindi beneficia di un flusso molto importante di veicoli, nazionale durante l’anno e internazionale

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tra primavera e l’estate. Modena inoltre è nel cuore della ‘pianura alimentare italiana’, patria degli aceti balsamici ma a due passi dalla Food Valley di Parma e dei suoi prosciutti o dai tortellini di Bologna. In sintesi la location può garantire gli spazi necessari a un piccolo ma rappresentativo store Eataly e nel contempo l’autenticità del Territorio su cui insiste.

Questa apertura, prevista per fine anno, potrà dare stimoli interessanti e positivi a chi desideri – come noi – osservare nuovi incroci tra travel retail e turismo (ma anche commuting, nello specifico).

Lo shopping come ragione di turismo.

Alleato o concorrente del TR? Il Global Report on Shopping Tourism del UNWTO, già citato in precedenza, rappresenta un fenomeno emergente e significativo nella nostra segmentazione: il Turismo per shopping. Sono sempre più coloro che in ottica leisure, si spostano da un paese all’altro, principalmente per fare shopping.

Occasioni legate ai saldi, a vendite stagionali (es.: i Mercatini di Natale del Nord Europa o del Sud Tirolo), visita alle shopping capitals (Paris, Milan, New York, London…). Con un focus particolare sul canale dei cosiddetti Outlet Village. Cittadelle dello shopping, griffato e scontato, vendute come in grado di creare ingente traffico automobilistico transfrontaliero (Nord Est Italia) ma anche venduti come ‘pacchetto escursione’ da tour operator crocieristici e non. Ma questo target così straordinariamente orientato allo shopping può costituire una potenziale clientela alto-spendente anche per il travel retail oppure è destinata agli Outlet e ai centri cittadini. Difficile dirlo oggi, sicuramente è un segmento da curare, studiare e probabilmente ‘incentivare’ con promozioni dedicate. Sicuramente gli spazi del travel retail beneficiano già oggi ampiamente dei criteri di successo per uno shopping di successo così stabiliti dall’UNWTO (fig. 2).

Fulvio Fassone presidente Atri

In conclusione?

Il turismo è un ottimo alleato del travel retail. Ma va studiato, capito e assecondato con ‘scientificità’.

Occorre seguire le dinamiche macro economiche per individuare i Paesi che più viaggiano, quelli che più spendono e quindi i segmenti più interessanti e facilmente coinvolgibili. Formazione interculturale, marketing territoriale, efficienza infrastrutturale, valorizzazione beni artistici e culturali, valorizzazione tipicità, capacità di accoglienza ecc. Tutti elementi su cui riflettere e lavorare, sodo.

Andrea Aiello

Accessibility

Good ayr connectivity, efficient tourist visa regime

Infrastructure

Dependable and efficient local transport links, parking facilities, energy supplies to business

Safety

Political and social stability, security against terrorist attack, violenceand petty crime

Cleanliness, attractive location

Provision and maintenance of shopping areas, street forniture etc

Marketing and destination promotion

Effective research, planning and executionof marketing programmes

Connect the tourism value chain

Bring other tourism partners to the table (accomodation, Transport, visitor attraction…)

Research and development

Carry out research on visitor profiles, consumer trends, mark and behaviour; engage with all stakeholders and share information

Regulation

Maintain an open and flexible approach to business trading hours and taxation; ensure rigorous implementationof trading standards legislation

Trading and education

Join training and education programmes to produce a well-trained, motivated and innovative workforce

fig. 2

r&f Mystery in shop

OVS: l’experience è high tech L

o specchio magico che amplifica l’esperienza di shopping, pensato per tutti gli high-tech addicted.

Il primo riferimento rispetto al nuovissimo negozio Ovs di via Dante a Milano va al Magic Fitting Room: il camerino tecnologico in grado di interagire con il cliente attraverso un grande pannello touch screen che, oltre a riprodurne l’immagine, gli consente di accedere alla App del brand e di mettersi in contatto con il commesso. Il tutto grazie alle soluzioni messe a disposizione da Google. La sinergia tra negozio fisico e online ascrive quindi una case history importante anche nel panorama del retail italiano: una tappa sul lungo e inesorabile percorso verso l’omnicanalità. La nostra visita presso la boutique meneghina di Gruppo Coin, inaugurata a fine maggio, è avvenuta lo scorso 12 giugno.

Il format Il negozio milanese, unico nel suo genere per Ovs, rappresenta un test pilota che verrà presto replicato in altre città. Il primo clone potrebbe aprire i battenti a Firenze.

Nei 900 mq su 4 livelli di via Dante, ricavati dall’unione di OVS - MILANO VIA DANTE

SERVIZIO Velocità Cortesia Professionalità

LAYOUT Aspetto esterno Originalità design Omogeneità e armonia Qualità materiali e arredi Ordine e pulizia Comfort

PRODOTTO Assortimento Presentazione

VALUTAZIONI GENERALI Qualità/prezzo Ambiente Adeguatezza alla location Innovatività

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tre unità commerciali, trova spazio ai piani zero e uno l’offerta di abbigliamento donna, che si completa con gli accessori in un piccolo soppalco/mezzanino, mentre a quello interrato sono esposte le collezioni uomo. L’arredo, progettato dallo studio Vincenzo De Cotiis Architects, è caratterizzato da ampi specchi, che conferiscono allo shop maggiore profondità, e da espositori in ferro e legno che si stagliano con linee essenziali su uno sfondo elegante di colore bianco. Gli elementi architettonici del palazzo, dall’accento storico, contribuiscono ad amplificare la percezione di lusso accessibile promossa dal brand e immediatamente riscontrabile sui cartellini dei prodotti: adatti per tutte le tasche. Decisamente imponente è la presenza di personale, di cui abbiamo appurato ampia disponibilità e competenza quando si è tratto di chiedere informazioni sul negozio e sulle modalità di fruizione delle tecnologie proposte.

La tecnologia by Google Due sono le soluzioni di maggiore appeal per il cliente: la prima, già citata, è il Magic Fitting Room, accessibile dall’atrio dei camerini riservato alle donne; la seconda è l’Interactive Kiosk touch screen, presente in ogni piano. Il camerino magico, ampio e di forma rettangolare, presenta due pareti bianche (di cui una con la porta di ingresso), la terza dotata di uno specchio tradizionale e la quarta costituita da uno specchio digitale alto da pavimento a soffitto che proietta, in base alla preferenza del cliente, le immagini riprese da due telecamere: una frontale e una posteriore. Di fianco allo specchio digitale vi è un lettore di codice a barre. La prima forma di interazione avviene sovrapponendo lo smartphone, dotato della App Ovs, al Qr-code presente nel “mirror-display”: sul cellulare è possibile ricevere immediatamente la foto dell’outfit scattata da entrambe le telecamere. L’immagine, protetta da privacy, può essere eventualmente condivisa online dal cliente stesso sul proprio profilo social network. Attraverso il comando touch “cerca la taglia”, il consumatore può invece comunicare in tempo reale a tutti i commessi del negozio, i quali sono a loro volta dotati di tablet, la

propria necessità. La seconda innovazione riguarda l’Interactive Kiosk: permette di cercare i prodotti all’interno del negozio, in altri store della Catena e di acquistare online – in questo caso è presente il lettore per le carte elettroniche di pagamento –, con spedizione direttamente a domicilio. La partnership con Google consente di vedere sulla mappa di Milano dove sono gli altri negozi Ovs e il percorso per raggiungerli.

Conclusioni Il Magic Fitting Mirror, nonostante rappresenti un passo avanti sotto il profilo tecnologico, non consente di completare l’esperienza di acquisto attraverso un servizio di pagamento elettronico. Soluzione, quest’ultima, già disponibile nei cataloghi delle multinazionali dell’high-tech e presentata, ad esempio, da Motorola durante la scorsa edizione del The Big Show di New York (vedi Resoconto fiera su r&f di marzo). Inoltre, la presenza di un solo “camerino magico”, sommata alla grande curiosità da parte dei clienti, rischia di portare a una lunga attesa anche negli orari non cosiddetti di punta. Occorre perciò ancora più coraggio, a parer nostro, nell’investire in queste soluzioni, ma la strada è quella giusta.

A. P.

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Legenda: ´= migliorabile; ´´= sufficiente; ´´´= apprezzabile; ´´´´= molto buono; ´´´´´= ottimo

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r&f Resoconto convengno

TEMPORARY SHOP, L’ULTIMA FRONTIERA DEL RETAIL Dalle main street ai luoghi di viaggio, passando per i centri commerciali, i pop-up store sono passati da fenomeno occasionale a vera e propria opportunità di sviluppo e comunicazione. Ed è in tale contesto che nasce il temporary retailer. Le dinamiche di questa evoluzione nel convegno “Temporay Retail 2014 l’anno della svolta”, organizzato da Assotemporary e retail&food osti contenuti e sopratutto massima resa, non solo in termini di vendite ma anche di promozione del brand e dei relativi prodotti. Il temporary store rappresenta, ormai, una soluzione estremamente efficace sia per i marchi, che possono penetrare nuovi mercati, testare referenze e avvicinarsi (o riavvicinarsi) al cliente finale, sia per i gestori delle grandi gallerie commerciali, i quali possono colmare le vacancy e favorire l’acquisto di impulso all’interno di shopping center, aeroporti e stazioni ferroviarie.

Ai canali tipici della distribuzione moderna si aggiungono i tradizionali luoghi del commercio urbano: con un centinaio di location, oggi Milano rappresenta la città italiana con il maggior numero di aree permanenti deputate ai tempory store (e anche agli showroom), destinate ad aumentare con l’avvio della prossima Esposizione Universale.

Tuttavia, contestualmente allo sviluppo di questa formula, sino a poco tempo fa un fenomeno di nicchia, cresce l’esigenza da parte degli operatori di gestirla e quindi di conoscerla a 360°, a partire

C

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dai sempre più complessi aspetti normativi.

In sintesi «il temporary shop è un fenomeno della società liquida», ha esordito Massimo Costa citando Zygmunt Bauman. La digressione filosofica e l’ampia introduzione del segretario generale di Assotemporary hanno fatto da apripista agli interventi che hanno contraddistinto il convegno nazionale “Temporary Retail 2014 l’anno della svolta”, organizzato dall’associazione in seno a Confcommercio e da retail&food. L’incontro, moderato dal direttore della testata giornalistica, Andrea Aiello, si è tenuto a Milano lo scorso 28 maggio.

«Il temporary store sfrutta tre leve: velocità, mutevolezza e interattività. È l’ultimo confine del retail e la nuova frontiera della comunicazione – ha spiegato Costa –. Si inserisce quindi nel solco della tradizione del venditore di strada, del commercio itinerante.

Nato in Gran Bretagna e sviluppatosi negli Stati Uniti, in Italia vede un accento marcato sulla parte di vendita. Ma questa è una formula efficace, che unisce alla vendita la comunicazione». Il segretario ha proseguito il suo discorso specificando che a

Massimo Costa

Magnum Pleasure Store, Milano oggi il 60% di queste iniziative è generato dalle aziende di moda e design, mentre in futuro tale opportunità potrebbe esser colta anche dalle aziende di piccole dimensioni, e ancora ha tracciato il decalogo che sottende allo sviluppo della formula temporary: creare l’evento; trasmettere emozioni correlate al brand, fare tendenza, profilare il proprio consumatore, sperimentare un monomarca a costi limitati, apparire fisicamente (per le aziende che operano solo online), realizzare i presupposti per le vendite esclusive, sfruttare la mobilità, vendere in particolari periodi dell’anno e giocare la carta dell’acquisto di impulso. Costa ha toccato poi altre due tematiche importanti: la nascita della figura del temporary retailer, che non solo è in grado di gestire la location e di offrire servizi base, ma che soprattutto ha il know how per offrire servizi a valore aggiunto; e il nodo delle normative.

«Alcune regioni hanno già legiferato e altre potrebbero farlo per mettere «lacci e lacciuoli al settore – sottolinea Costa –, stabilendo limiti minimi e massimi ai mesi di apertura e un blocco alla ripetitività degli eventi». Gli ospiti del convegno, ognuno per il proprio ambito di competenza, si sono inseriti nel dibattito dando corpo alle linee generali precedentemente elencate. Dopo un primo intervento dedicato allo sviluppo nel centro città, in cui Paolo Comini, ceo di Sidecar Eventi, ha anticipato il concetto di temporary street in vista di Expo 2015, ha preso la parola Fulvio Fassone, direttore commerciale di Adr (Aeroporti di Roma). Dei due scali capitolini fanno impressione i numeri del retail in senso ampio e quelli relativi ai nuovi progetti di espansione: a oggi sono 41 milioni i passeggeri che transitano ogni anno tra Fiumicino (37) e Ciampino (4), per una superficie dedicata al retail di 13mila mq, con 150 punti vendita non food e circa 50 di ristorazione, a cui si aggiungono sei aree temporary e una decina di spazi promo. Complessivamente il fatturato retail è di 600 milioni di euro mentre quello food di

250. Suddette superfici vedranno un incremento di 12mila mq in virtù di un progetto più ampio di potenziamento dello scalo di Fiumicino da 1,5 miliardi di euro. «Il temporary è ancora poco diffuso negli aeroporti – ha detto Fassone – ma credo che possa seguire un trend di crescita legato anche all’aumento del traffico dei viaggiatori. Le iniziative di questo genere si caratterizzano per contratti mai inferiori ai 7-8 mesi, in genere di un anno, in virtù dei costi più alti negli aeroporti». Successivamente Paolo Putrino, country manager Expo space-Temporary shop di Cbre, ha snocciolato i numeri del proprio network: 50 strutture commerciali, 800 aree espositive e 8mila mq di superficie.

Putrino, dopo aver puntato il dito contro le norme restrittive che da poco sono state introdotte in Liguria, ha parlato anche dell’utilità dei temporary shop per fare stock out di merce, per colmare la vacancy e per inserire degli operatori altrimenti assenti nelle gallerie commerciali, come ad esempio le banche online. La case history più interessante l’ha fornita sul brand Calligaris, che dopo aver aperto un temporary shop di successo ha deciso di avviare un punto vendita fisso. In quest’ottica il manager di Cbre ha parlato degli spazi temporanei come di strumenti per testare prodotti e ridurre il rischio di impresa, oltre che di spazi puramente promozionali laddove non ci siano le condizioni (le licenze) per svolgere attività di vendita.

Gli interventi di Alessandro Barzaghi e di Giulia Comparini dello studio legale Cocuzza & Associati, top sponsor del convegno, hanno fatto chiarezza rispetto ad alcuni quesiti essenziali in ambito normativo. «I temporary store sono strumenti che le amministrazioni pubbliche vorrebbero cristallizzare in qualche norma per mantenere il proprio potere – ha detto l’avvocato Comparini –. Veneto, Liguria, Toscana e Campania lo hanno già fatto, legando la vendita temporary a eventi e manifestazioni straordinarie. Le modalità di ingresso cambiano in base al contesto, nei centri commerciali si parla di subentro mentre negli aeroporti di subconcessione, per cui il contratto di appalto di servizi è geniale in teoria ma deve trovare attuazione nella pratica».

Dei numerosi altri contributi, di carattere istituzionale come nel caso di Giorgio Rapari, vicepresidente Confocommercio Milano, e di carattere progettuale (Giampietro Sacchi, POLI-desing Consorzio del Politecnico di Milano; Geo Lanza, architetto MRP Architetture – docente Ied; Isabella Goldman, architetto), segnaliamo quello di Aniello Trapani, giovane designer e ceo di Trap Art, che ha puntato sull’aspetto comunicativo del temporary shop, e soprattutto di Irene Piastrelloni, retail consumer manager Unilever. Piastrelloni ha raccontato, con l’ausilio di video e slide, le iniziative temporanee relative ai marchi Magnum e Algida. «Rispetto a Magnum volevamo tornare vicini al consumatore esprimendo i valori del brand – ha spiegato la manager –. Abbiamo quindi aperto uno store temporaneo per sei mesi in piazza San Fedele a Milano, in una location esclusiva, andando a offrire non solo un prodotto nuovo, personalizzato, ma un’esperienza. Alla fine abbiamo constatato che il marchio Magnum poteva avvicinarsi al mondo del retail con dei monomarca e che i nostri consumatori si trasformavano in ambassador del brand diffondendolo sui social network. I risultati sono stati sia di comunicazione sia di vendita: abbiamo stimato di aver raggiunto i 600 milioni di contatti, per un value media generato di 2 milioni di euro, e abbiamo totalizzato un fatturato di 600mila euro». Forte di questo riscontro Unilever ha deciso di aprire almeno tre punti vendita Magnum permanenti nelle principali città italiane: il primo, partito ad aprile, si trova a Napoli; il secondo, realizzato in collaborazione con Costa Group, a Roma; il terzo a Milano (vedi news a pag. 18). Ma che il negozio sia temporary o permanent, una regola rimane fondamentale: location, location, location. «Se non c’è quella – ha ammonito Piastrelloni – semplicemente… forget it!»

A. P.

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r&f Analisi mercato

Logistica, un business in evoluzione Dal prodotto finito al cliente finale; oggi la logistica non si limita al magazzino e al trasporto ma si apre alle esigenze del mercato diventando partner strategico

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econdo la definizione data dall'Associazione italiana di logistica (Ailog), la logistica è “l'insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell'azienda i flussi di materiali e delle relative informazioni dalle origini dai fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti,

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e al servizio post-vendita". La Society of logistic engineers (Sole), invece, definisce la logistica come "l’arte e scienza dell’organizzazione, della progettazione e dell’attività tecnica riguardante i requisiti, la definizione, la fornitura e le risorse necessarie a supportare obiettivi, piani e operazioni". Di fatto, quando si parla

di logistica si abbraccia tutto ciò che è movimentazione del prodotto, la quale ormai ha oltrepassato i canali geografici locali. Ossia oggi, in seguito alla globalizzazione, la gestione di un prodotto può arrivare nei Cinque continenti e alla fine deve giungere nel luogo di vendita o addirittura nella casa di qualcuno.

I passaggi La filiera, quindi, comprende diversi passaggi all’interno dei quali si possono inserire molti player del settore. Vero è che in Italia, fino alla fine degli anni ’90, un po’ per cultura, un po’ per dimensioni aziendali, la tendenza è sempre stata di avere un proprio magazzino gestito autonomamente o da un operatore esterno. Dagli anni 2000, invece, il mondo globale ha spinto verso una collaborazione orizzontale che contribuisse a creare sinergie vantaggiose.

Si sono iniziati a costruire magazzini multicliente in cui player di settori diversi hanno incominciato a raggruppare merce e a distribuirla in punti di vendita differenti. La tendenza/sfida di oggi, invece, è creare grandi centri di raccolta di medesime tipologie di prodotti appartenenti a differenti brand i quali vengono sia distribuiti nei negozi, sia venduti attraverso l’e-commerce. Tutto questo anche perché, come spiega Giuseppe Chiellino, managing director Italy di Ceva Logistic: «I costi della logistica in Italia sono più alti rispetto agli altri

a cura di Stefano Masin

Paesi per due motivi principali: la complessità della conformazione del territorio, su cui si consegna dalle montagne fino al mare e alle isole; in secondo luogo una bassa concentrazione in molte città: ogni 15-20 km di media si trova un paese di almeno 10mila abitanti e l’insieme delle principali città non arriva a coprire il 50% della popolazione, a differenza di Paesi come Francia o Spagna in cui il grosso della popolazione è concentrato in 4 o 5 grandi città».

Ma vediamo un po’ di numeri Secondo un’analisi realizzata dal Dipartimento di ingegneria gestionale del Politecnico di Milano, nel 2009 erano 112mila le aziende operanti nel settore logistico conto terzi, nel 2012 sono scese a 103mila il che vuol dire che si sta attivando una concentrazione del settore. Le tipologie di aziende presenti sono 8: autotrasportatori società di capitali e non rispettivamente quasi 15mila e quasi 79mila; gestori di interporti e terminal modali 85, operatori del trasporto ferroviario e combinato 35; gestori di magazzino circa 5.800; operatori logistici circa mille;

spedizionieri poco meno di 2.500, e 650 corrieri espresso. Sempre al 2012, l’insieme di questi player ha generato un fatturato di poco più di 77 miliardi di euro (di cui circa 40 miliardi solo dagli autotrasportatori) e un valore di mercato di poco inferiore a 43 miliardi, con una percentuale di terziarizzazione del 39 per cento.

Bisogna, però, distinguere anche tra “commodity outsourcing”, ossia esternalizzare attività logistiche elementari,

OGGI IL MAGAZZINO NON È SOLO STOCCAGGIO ROBERTO PITERÀ, director head of logistic & industrial group JLL Di cosa vi occupate in JLL dal punto di vista logistico?

Siamo una società di consulenza immobiliare divisa in settori, il nostro in particolare è logistico e industriale. Sostanzialmente noi ci occupiamo di tutti quegli immobili esistenti o da realizzatre che in qualche modo vengono utilizzati con lo scopo di essere dei magazzini di merce.

Due delle ultime più grandi operazioni che abbiamo fatto sono con Amazon, per l’insediamento fulfillment center di Castel San Giovanni in provincia di Piacenza, e per l’Oreal la rilocation del proprio magazzino che hanno spostato da Calvignasco (MI) a Villanterio (PV).

Il mercato logistico del real estate come funziona in Italia?

Si parla di logistica organizzata all’interno di immobili moderni da fine anni 90 inizio 2000. Adesso si sta arrivando a magazzini che all’interno dello stesso immobile hanno più funzioni: la logistica ha la funzione base dello stoccaggio più o meno intensivo e poi ha attività di packaging, ossia la preparazione del prodotto

in uscita; vi è anche una logica distributiva capillare, che arriva in massa al centro di stoccaggio per giungere infine al cliente, cosa che in un mercato normale impiegherebbe 2/3 passaggi. Ora avviene tutto sotto lo stesso tetto.

Quali sono i costi?

Oggi un magazzino logistico viaggia su una media ponderata in Italia di 40/45 euro mq come canone di locazione annua. Negli ultimi anni ha avuto una contrazione. Siamo sotto la Francia e abbastanza allineati con alcune zone della Spagna, in particolare nelle grandi città. Di solito un contratto su immobili già esistenti dura 6 + 6 anni, ma si tende il più possibile ad allineare la durata del servizio con la durata contrattuale dell’operatore. Normalmente nella logistica la durata media di un servizio è tra 3 e 4 anni, per cui si firmano contratti a 6 anni ma spesso con la clausola di uscita al quarto.

e lo strategic outsourcing che significa esternalizzare parte rilevante del processo logistico completo, ossia comprensivo almeno delle attività di trasporto e stoccaggio. Attualmente è ancora prevalente in Italia l’approccio al commodity, mentre lo startegic contract logistic delle aziende italiane di logistica conto terzi vale circa il 7% del mercato per un valore di 8 miliardi di euro. «In termini di risparmio, specialmente sui grandi nu-

E sugli immobili in costruzione?

La logistica immobiliare in Italia storicamente muove circa 700 mila mq sia di sviluppato sia di assorbimento.

Fino al 2012 il mercato ha tenuto, nel 2013 è calato del 40%; ha rallentato l’assorbimento e si sono ridotte le costruzioni, questo perché la contrazione economica ha causato un calo di appeal da parte degli investitori internazionali, ed è difficile convincere un costruttore a realizzare qualcosa senza un contratto minimo di 9 anni. Un terreno intorno a Milano ad esempio è sui 150/180 euro al mq e per essere appetibile per gli investitori dovrebbe avere un canone intorno ai 60 euro, ben al di sopra del valore medio di mercato. Si è creato una sorta di circolo vizioso, per uscire dal quale è neccessario rilanciare il Paese e la sua immagine.

Come vede l’evoluzione del mercato?

Non possiamo aspettarci che il prezzo dei terreni scenda ancora molto. L’Italia non ha gli spazi della Germania o della Francia. Abbiamo le Alpi, gli Appennini, e molta superficie costruita. Abbiamo, tuttavia, molte zone industriali dismesse che potrebbero essere riutilizzate.

Soprattutto dovrebbero crescere le city logistic attorno alle grandi città che permettano attraverso dei transit point di servire più capillarmente i negozi e le abitazioni nel caso dell’e-commerce.

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Analisi mercato meri, dare logistica in outsourcing conviene soprattutto per la voce ‘employment’ - spiega Roberto Piterà, national director head of logistic & industrial group di JLL . L’operatore, infatti, terziarizza a sua volta il lavoro di handling a società interinali, cooperative ecc. poiché gestire una propria logistica interna ha costi elevati; ad esempio il personale, che anche se fermo, rappresenta comunque un costo. Poi ci sono anche una serie di problematiche come la fiscalizzazione, i magazzini doganali e altro ancora».

Gli operatori moderni Oggi molti operatori logistici sono 3PL (Third party logistic service provider) ossia fornitori di servizi logistici integrati. Si distinguono dal fornitore di servizi semplice (o LSP, logistic service provider) perché offrono il warehousing, oltre a un insieme integrato di attività di solito contigue fra loro come ricevimento, magazzinaggio, preparazione ordini, confezionamento, trasporto e consegna finale. Questo, ad esempio, è il caso di Yamamay.

«La nostra azienda non è strutturata come bottega e magazzino; diamo-

VISIONE E PROBLEM SOLVING GIUSEPPE CHIELLINO, managing director Italy Ceva Come si sta evolvendo la logistica?

La logistica di supply chain, che noi chiamaiamo di outbound, è in evoluzione perché sono cambiati i canali di vendita; oggi è in funzione di come il prodotto è venduto e di quali sono i servizi che i retailer vogliono dare al cliente finale, perché è proprio quest'ultimo che sta cambiando le abitudini di acquisto. In un certo senso si può dire che sia il mercato a cambiare la logistica e non viceversa.

Qual è il ruolo dell'operatore logistico?

Quello di un integratore: il concetto di Ceva è una gestione della catena di supply chain che integri tutte le risorse disponibili.

I miei asset sono personale e sistemi informatici; io compro sistemi li customizzo e li faccio miei. Ad esempio il Wms che è il sistema di gestione informatico del magazzino che gestisce la merce da quando entra e viene passata al codice a barre. Da qui il sistema informatico ci dice dove è stoccata, quanti pezzi abbiamo, dà tutte le informazioni a noi e al cliente che è interfacciato. O il Tms (Transport managmenet system) che permette, invece, la tracciabilità del prodotto da quando esce dal magazzino ed entra nel camion, fino alla consegna al cliente. Le evoluzioni di questi sistemi le facciamo noi in Ceva Italia oppure nella sede centrale americana dove abbiamo una società di software.

Inoltre devo essere bravo nella gestione del personale, che deve essere all'avanguardia e ben preparato.

Gli obiettivi di Ceva per il futuro?

Offrire logistica collaborativa ai clienti e soluzioni e-commerce, perché siamo convinti che la omnicanalità sia la nostra capacità di arrivare in qualsiasi posto di consegna. Oggi i centri logistici si stanno consolidando, quindi la nostra idea è che il futuro potrebbe essere segnato da accordi con proprietari di spazi in città, ad esempio un supermercato, una palestra, ecc. dove far convogliare i prodotti. Il cliente può decidere di andarli a prendere personalmente piuttosto che farseli portare in un luogo stabilito. In questo caso noi li consegneremmo

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tutto in outsourcing a un provider logistico 3PL specializzato nel settore moda che si chiama Movimoda – spiega Joanna Kubalewska, responsabile logistica internazionale di Yamamay – Quasi tutta la produzione arriva dai nostri fornitori in estremo Oriente, una parte dal bacino del Mediterraneo e qualcosa dall’Italia. Escludendo i fornitori nazionali, la maggior parte della merce arriva nei porti via nave per poi muoversi su gomma fino alla nostra logistica che è a Rescaldina (MI). Qui si effettua il secondo controllo qualità (il primo avviene dai fornitori),

magari la sera, dalle 18 alle 22. La logistica tradizionale secondo noi (almeno per l'Italia) si sta evolvendo in questo senso.

E dal punto di vista commerciale?

Essendo Ceva operatore logistico internazionale abbiamo due altri compiti: convincere un’azienda multinazionale che non è presente in Italia a venire a distribuire i prodotti nel Paese perché c’è un operatore logistico credibile; e aiutare le piccole medie imprese italiane ad andare all’estero senza doversi preoccupare di come fare e dove stoccare se necessario. È più importante essere visionari o bravi nel problem solving?

Noi possiamo permetterci di essere visionari perché abbiamo una capacità di problem solving elevata. Io, di fatto, non vendo un prodotto, vendo fiducia, persone e servizi, e la fiducia la guadagno proprio con il problem solving. Loro hanno un problema, io lo risolvo.

Perché scegliere Ceva?

Il marchio Primadonna è già attivo su questo fronte: tre store della catena sono presenti nelle stazioni di Roma Termini, Milano Centrale e Napoli Centrale e sono previste nuove aperture, nell’ambito di questo progetto di espansione, nelle maggiori realtà del trasporto italiane.

Pensate di espandervi ulteriormente anche all'estero?

Se sì, verso quali aree e in quali canali?

Il nostro obiettivo è fare in modo che il cliente non si occupi di logistica ma di fare bene i propri prodotti e di venderli al miglior prezzo con i migliori volumi. Noi con le persone e i software che abbiamo riusciamo a garantire che i prodotti siano sempre curati e distribuiti in tutto il mondo, e se manca una risorsa per far funzionare al meglio la filiera noi la cerchiamo e la troviamo.

dopo di che la merce è pronta per essere inviata ai punti vendita. La cosa più importante per noi è che l’approvvigionamento ai negozi sia tempestivo: per questo ogni punto vendita è collegato a un programma informatico che convoglia i dati sia in sede a Gallarate sia alla logistica con cui collaboriamo a stretto contatto – conclude Kubalewska –. In questo modo una volta che noi diamo l’ok il provider logistico conosce quantitativi e luoghi di consegna dei prodotti».

Ma la vera sfida, che in Italia solo in pochi hanno accettato, è quella di diventare 4PL (Fourth party logistic service provider), ossia fornitori di servizi logistici integrati in modalità di partnership con l'azienda cliente.

Si tratta di un 3PL evoluto, ma di solito con superiori capacità di tecnologia e di integrazione, che prende in mano tutta la logistica del cliente, la ristruttura e affida poi l'esecuzione delle attività operative a subfornitori (LSP o 3PL). Risponde al cliente dei risultati complessivi ad alto livello (ad esempio costo totale della logistica aziendale, capitale investito in logistica, scorte incluse, ecc.). Per questo motivo è detto anche Integratore logistico.

Questa nuova tendenza per alcune tipologie di retailer è un servizio molto importante, soprattutto per coloro i quali sono alla ricerca del cosiddetto one-stop-shopping, cioè l’acquisto di

NEL MAGAZZINO CENTRALE MOLTO LAVORO DI INBOUND E la merce in concession?

La merce delle concession (brand come Luis Vuitton o Gucci che non compriamo ma da cui prendiamo una percentuale sul venduto) prima la facevamo arrivare nel negozio. Da un paio di mesi abbiamo creato un hub alle porte di Milano (e lo stesso accadrà per Roma e il nuovo negozio) in cui tutti i camion e le navette con la merce consegnano il materiale che noi lavoriamo molto rapidamente, senza controllarne il contenuto e senza fare contabilità; in questo modo però, invece che far arrivare tutti i giorni 30 camion insaturi in negozio, li facciamo arrivare all’hub e dal lì ne creiamo 2 o 3 saturi per il negozio.

LUCA BRANDELLERO, logistic director la Rinascente Come è strutturato il vostro lavoro?

Noi lavoriamo con circa 1.500 brand. Da alcuni compriamo direttamente la merce, altri hanno una sorta di shop in shop nel negozio (soprattutto brand di alto livello). Della merce che gestiamo in maniera diretta abbiamo diverse categorie che sono tessile, calzature, accessori, un po’ di food con un’area gourmet che ha prodotti a temperatura ambiente e altri a temperatura controllata (ultimo piano) e della ristorazione. In Italia abbiamo 11 negozi e 1 magazzino centrale gestito in outsourcing a Piacenza. La zona è abbastanza baricentrica per servire i negozi che sono 4 nel nord Italia, uno a Firenze, 2 a Roma e 3 nelle Isole.

Il magazzino di Piacenza come è organizzato? È un magazzino su tre piani di 10mila mq ciascuno più 5mila a tutta altezza, per un totale di 35mila mq calpestabili. Lì arriva la merce che gestiamo in diretta tranne la profumeria. Quella in concession ossia shop in shop arriva direttamente nei negozi da un’altra location.

Tutta la merce che acquistiamo dai vari produttori è portata direttamente al nostro magazzino centrale. Di fatto, di logistica a monte ne abbiamo poca; abbiamo una logistica di magazzino più una distributiva. Il magazzino riceve i prodotti e noi li lavoriamo con circa 2 milioni di Sku (varianti). Ad esempio l’intimo che per noi è un articolo, tra colore, taglia, coppa, etc. può avere un centinaio di varianti. Idem per una maglietta: 10 colori, 5 taglie, per noi diventano 50 articoli.

E in magazzino che attività effettuate?

Nel magazzino centrale facciamo tutto, soprattutto lavoro di inbound: sbanchiamo, riceviamo gli articoli, controlliamo ogni pezzo, lo lavoriamo, se il bar code non è leggibile lo ristampiamo perché quando arriva in cassa deve essere leggibile e non creare problemi.

Se c’è un prezzo in una valuta sbagliata o proprio non c’è lo mettiamo. Per alcuni prodotti applichiamo direttamente l’antitaccheggio, in modo che quando arrivano in negozio sono pronti da mettere in vendita senza nessun tipo di lavoro ulteriore.

E gli approvvigionamenti?

Per i prodotti che stanno a stock, il nostro sistema informativo dialoga costantemente con il sistema di deposito, e conosce le giacenze, il viaggiante e via dicendo. Quindi se serve un prodotto in negozio con parametri messi dai nostri buyer, appena arriva la notte è già inoltrata la richiesta, per la prima consegna disponibile. In questo modo si cerca di ridurre al minimo il tempo in cui un prodotto non è in negozio.

E quali novità apportate alla logistica di Roma?

A Roma la novità è che il lavoro logistico sarà tutto in notturna. Siamo in via del Tritone, in pieno centro, quindi assumeremo personale per trasporto e messa in vendita di notte. Altra novità su Roma è la profumeria centralizzata: visto che ha poco spazio e molta vendita si farà l’antitaccheggio in magazzino a Piacenza.

tutto con una sola fermata. Le aziende avvertono sempre di più la necessità di avere un unico riferimento, che risponda di costi e risultati della logistica. l retailer (soprattutto fashion) a volte considerano la logistica un core business. È più di suppply chain, cioè conta più come distribuiscono che ciò che producono. E lo stesso discorso viene fatto per la logistica di ritorno (integrazione della supply chain). Il negozio a fine giornata comunica col magazzino che a sua volta dialoga con la produzione e informa la sede centrale su quanti pezzi di quell’articolo sono stati venduti affinché si proceda a un rifornimento tempestivo. Oppure un articolo che non vende in un negozio viene ritirato e trasferito in un shop di un’altra città magari in un altro Paese, dove invece si vende bene.

Per questi brand, specialmente quelli

fast fashion che cambiano merce ogni settimana e hanno più collezioni a stagione, è tutta questione di velocità nei trasferimenti e spesso tendono a gestire ‘in casa’ la logistica.

Oggi, comunque, il ruolo dell’operatore logistico è di intuire gli input che arrivano dai vari brand e attraverso flessibilità e innovazione, soprattutto tecnologica, offrire il miglior servizio, perché la logistica è in evoluzione. Un produttore può vendere attraverso canali tradizionali come il negozio, o canali alternativi come l’e-commerce, ma può fare di più: può scegliere una strategia multicanale che abbracci metodi di vendita già esistenti o che ancora devono nascere, per poter essere sempre più competitivo sul mercato e capace di fornire un servizio al cliente finale in grado di fidelizzarlo per eventuali acquisti futuri.

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Analisi mercato FASHION RETAILER SEMPRE PIÙ ESIGENTE PAOLO DELLA CIANA, responsabile commerciale L&TC Qual è il vostro core business?

La logistica integrata dei prodotti legati al mondo della moda (abbigliamento, calzature ed accessori).

Oltre alla gestione del ciclo logistico, offriamo tutta una serie di servizi aggiuntivi, come il controllo qualità dei prodotti, la gestione dei campionari, quella dei resi ed il ricondizionamento dei capi.

Negli ultimi anni ci siamo specializzati anche nel mondo dell’e-commerce, per dare a tutti i nostri clienti il miglior supporto possibile.

Come si evolve il suo settore?

Un esempio può essere che data la particolare natura del mercato della moda che segue cicli stagionali, fino a pochi anni fa la gestione delle spedizioni era spalmata nell’arco di 3 mesi per ogni stagione e questo consentiva un ampio grado di programmazione.

Nelle ultime stagioni invece, per motivi differenti legati alla continua evoluzione del mercato e alla difficile situazione economica generale, questi tempi

si sono drasticamente accorciati, arrivando a comprimersi in 4-5 settimane: per ottimizzare le vendite infatti, i retailer hanno richieste sempre più precise e di conseguenza, senza una perfetta organizzazione logistica, difficilmente sarebbe possibile riuscire a evadere tutti gli ordini nei tempi e nei modi previsti.

Quanto conta la tecnologia nel vostro settore?

Nella logistica la tecnologia è fondamentale poiché ci permette di poter operare in tempi brevi, con razionalità e senza errori. In L&TC azienda siamo particolarmente sensibili a questo tema infatti, ormai da cinque anni, abbiamo implementato nei nostri magazzini l’uso della tecnologia Rfid. Il progetto ci ha permesso di offrire un servizio all’avanguardia che ha ridotto drasticamente i tempi di alcune operazioni, aumentando la sicurezza generale di ogni passaggio.

IL VALORE DELLA TECNOLOGIA UBE GASPARI, amministratore delegato ND logistics Italia Quali sono i vostri settori di competenza?

Il core business di Norbert Dentressangle risiede nella gestione della supply chain attraverso un’ampia gamma di servizi nel settore del Trasporto, della Logistica e del Freight Forwarding. In italia i nostri settori principali sono quello tessile, dell’abbigliamento e fashion luxury, Fmcg, food e retail, ma operiamo anche nel comparto della grande distribuzione e dell’industria food e no food, dell’e-commerce e del farmaceutico.

Su cosa puntate per essere competitivi?

Norbert Dentressangle investe molto nella tecnologia con il duplice obiettivo di essere sempre un fornitore d’avanguardia e di offrire ai propri clienti servizi innovativi, efficaci ed efficienti. La presenza di un ufficio progettazione e IT interno ci consente di capire direttamente, senza intermediari, quali siano le esigenze dei nostri clienti e di trovare la migliore soluzione anche dal punto di vista tecnologico. Durante l’anno partecipiamo a fiere sia in Italia sia all’estero al fine di essere sempre aggiornati sui nuovi prodotti, sulle soluzioni e sui sistemi per la gestione della supply chain (sia per quanto riguarda il deposito sia la distribuzione/trasporto).

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Sulla scia dei vantaggi ottenuti grazie all’uso dell’Rfid all’interno dei nostri magazzini, abbiamo deciso di creare un sistema per poter applicare questa tecnologia anche ai retailer, che ora possono acquisire velocità e sicurezza in tante operazioni di routine, come l’inventario delle merci, il controllo dei prodotti in uscita ma anche l’esperienza di acquisto da parte del singolo cliente.

Si può ancora migliorare?

La logistica come altri settori ha importanti margini di miglioramento: la chiave di volta sarà, a mio avviso, lo sviluppo dell’e-commerce che dovrà soddisfare in modo sempre più preciso e veloce le esigenze di un pubblico perennemente connesso e sempre più competente. Di conseguenza gli operatori logistici dovranno essere abili a incrementare le capacità di gestire gli ordini in tempi ancora più ristretti e con alti livelli di personalizzazione.

Alcuni esempi di tecnologie attualmente implementate nei nostri depositi sono: sorter, voice picking, put-tolight, pick-to-light, miniload, multishtulle, shooting fotografico, Rfid, veicoli green Norbert Dentressangle, inoltre, si impegna ogni giorno con i propri clienti per trovare delle soluzioni competitive e win-win che possano portare beneficio ad entrambe le parti.

Esistono ancora margini di miglioramento?

Sì, esistono nel settore della logistica degli elementi che potrebbero essere migliorati, come per esempio il rapporto tra logistica e trasporto in quanto si potrebbero creare delle nuove sinergie per risultare più competitivi.

Un ulteriore esempio che potrebbe essere citato è il miglioramento della filiera via treno: spesso questo mezzo è poco utilizzato e presenta problemi importanti per quanto riguarda gli sdoganamenti. Ciò comporta la difficoltà, a volte, di offrire un servizio adeguato che possa soddisfare le esigenze dei clienti.

r&f Newstech&arredo CEFLA ARREDA EAT’S ROMA Il Gruppo Coin ha aperto a Roma un nuovo food market Eat’s, arredato da Cefla, all’interno del luxury department di Coin Excelsior. Lo spazio di vendita, collocato nel basement di un grande palazzo romano del 1929 nel quartiere Prati, è stato realizzato, appunto, da Cefla e Zenith Shop Design, società del Gruppo Cefla, che si occupa di progettazioni custom made. A differenza dei negozi di Milano e Verona, che includono un punto ristorazione, a Roma la direzione presa è quella del puro food market, dedicandosi alla sola distribuzione di alimenti. L’offerta va dalla panetteria ai freschi, dai prodotti confezionati ai surgelati, interpretando il main concept di questo store: rendere il momento della spesa un’esperienza visiva, sensoriale, tattile e olfattiva. Ad affiancare le soluzioni custom made di Zenith Shop Design, si trovano gli innovativi arredi di Cefla: lo scaffale System25 e il nuovissimo scaffale in filo Wireplus, entrambi utilizzati con un nero opaco che fa risaltare al meglio il prodotto esposto.

INTERNET ENTRA NEL VENDING CON INTEL

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i chiama Intel Reference Design for Intelligent Vending e promette di portare l’Internet of Things anche all’interno dei diffusissimi distributori automatici. L’intelligent vending offre un’esperienza più personale, interattiva e divertente per i consumatori dando la possibilità alle aziende e agli operatori di settore di utilizzare i servizi cloud e di data analytics riducendo al contempo i costi operativi. La nuova piattaforma fornisce una soluzione veloce e semplice, conforme agli standard (non proprietari), per riprogettare i distributori automatici e trasformarli in sistemi a elevate capacità e connettività. Questo nuovo reference design combina una piattaforma basata su processore Intel con una scheda I/O (VMI) per distributori automatici e un completo pacchetto software per offrire tutti gli strumenti utili a disegnare e ridisegnare una soluzione vending “IoT ready”.

ARMATA DI MARE CON SAMSUNG NEL SEGMENTO RETAIL

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a tecnologia Samsung entra ufficialmente a far parte dei punti vendita Armata di Mare. In occasione di Pitti Immagine Uomo 86, l’azienda di moda varesina ha presentato le novità introdotte nel segmento retail attraverso le soluzioni del colosso coreano. Si tratta dell’istallazione di dispositivi di digital signage che permettono al trade di offrire alla clientela esperienze in store personalizzate e coinvolgenti. Ma andiamo nel dettaglio. Il tavolo multimediale, mediante il sistema Near Field Communication (NFC), riproduce una scheda informativa su qualsiasi capo di abbigliamento, semplicemente avvicinandolo. Lo schermo da 95’’ del Large Format Display (LFD) riproduce i video delle sfilate con un notevole impatto visivo, tale da far sentire lo spettatore sulle passerelle. E infine, ci sono una serie di monitor ultra sottili che arredano gli spazi commerciali con lo scopo di creare un effetto di artwell. «Queste implementazioni tecnologiche rappresentano un vantaggio competitivo significativo per chi opera nel settore retail – ha affermato Sergio Ceresa, head of enterprise business division di Samsung –. La comunicazione digitale dinamica e interattiva genera esperienze di acquisto coinvolgenti e differenziate».

NUOVO DEVICE PROFESSIONALE PER DATALOGIC

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emor X3 è il device portatile di nuova generazione di Datalogic. Memor X3 è particolarmente indicato per l’utilizzo in ambienti retail di medie dimensioni, per applicazioni light industrial e in ogni tipo di azienda che necessiti di un device professionale entry level per l’acquisizione automatica delle informazioni in completa mobilità. Display touchscreen a colori da 2,4", dotato di batterie a lunga durata, di un potente microprocessore da 806 MHz e di 512 MB di memoria Flash e 256 Mb di RAM, il mobile computer Memor X3 offre inoltre una migliore connettività radio di tipo Wi-Fi 802.11 a/b/g/n, certificata Cisco CCX v4 e in grado di lavorare in doppia banda. «Identificare le reali esigenze dei nostri clienti è fondamentale in fase di sviluppo di nuovi prodotti Datalogic», ha affermato Francesco Montanari, vice president e general manager della business unit mobile computer.

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Newstech&arredo CHUBBSAFES EVOLVE, SICUREZZA E COMODITÀ

L’ARREDAMENTO PER INTIMO FIRMATO CRC

Gunnebo lancia Chubbsafes Evolve: la cassaforte intelligente, elegante e sicura. Progettata per le persone che utilizzano quotidianamente i mezzi forti, il nuovo gioiello della famiglia Chubbsafes ha delle precise caratteristiche: è ergonomica, certificata EN 1143-1, con apertura automatica motorizzata e battente.

Il design è ricercato e particolarmente moderno, grazie alla finitura satinata e ai bordi arrotondati e smussati. Evolve è disponibile in tre misure: con uno o due ripiani spostabili e, su richiesta, ripiano e cassetto scorrevole. Le dimensioni sono simili a quelle di un mobile a due ante; questo rende agevole riporre e prelevare piccoli oggetti e garantisce l’adattamento a spazi diversi, all’interno di abitazioni, uffici o negozi. Questa cassaforte di ultima generazione è certificata per il grado 1 da ECB.S, ed è dotata di serratura elettronica di sicurezza (EN 1300 classe B) con 1 codice master, 1 supervisore, 7 operatori, un ritardo di apertura programmabile, da 0 a 99 minuti, con possibilità di modifica e segnale di apertura e chiusura.

Alla collezione Revolution 10.1 di Crc Arredamenti, dedicata al settore moda, si aggiunge ora Underwear, una nuova linea per presentare l’abbigliamento intimo.

La struttura utilizza un sistema a ‘C’ dove un unico fondale di finitura, con spalle laterali, evita di mostrare le fessure di supporto dei ripiani, dando così una percezione di leggerezza e minimalismo. Molti i materiali e i colori a disposizioni, così da poter personalizzare l’offerta e ottenere una vasta gamma di soluzioni. Attrezzare ogni sezione diventa così molto semplice: insieme al sistema a “C”, il banco “MW” è configurabile e integrabile, gli espositori a cornice permettono di focalizzare l’attenzione del cliente sull’articolo prescelto, l’utilizzo di bassifondi e fughe servono invece ad alleggerire e destrutturare i volumi; il gioco di cubi sovrapposti e riposizionabili risultano d’impatto e molto originali rispetto ai ripiani più tradizionali.

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CA’PUCCINO A HEATHROW T2, TECNOLOGIA M-CUBE IL FORMATO IBRIDO PER DESPAR NORDEST Nel Queen’s Terminal dell’aeroporto di Heathrow T2 ha inaugurato il nuovo negozio di Ca’puccino, brand tutto italiano nato da un’idea di Giacomo Moncalvo e Maurizio Raviolo. La nuova location combina una proposta articolata a una posizione strategica. Oltre a un’area legata al caffè e alle specialità della caffetteria, ha un ristorante, un’area dedicata ai gelati e al cioccolato, una al take away, e un’altra rivolta ai bambini. Ma la cosa interessante è che gli spazi, concepiti dall’interior design Monica Lupi in collaborazione con Costa Group, sono una sorta di ibridazione tra l’area take away e il confinante WH Smith, rendendo possibile così l’acquisto, attraverso un’unica transazione sia di prodotti da asporto sia di giornali e riviste. Aperto tutti i giorni dalle 5 alle 23, Ca’puccino, per i 140 posti a sedere, propone un arredamento che gioca sugli elementi tipici del concept: toni naturali, sedute morbide e avvolgenti e librerie a scaffale.

Aspiag Service (concessionaria Despar per il Nordest), catena retail alimentare, ha scelto la tecnologia M-Cube per avviare un processo di comunicazione del tutto nuovo con il cliente, che apre le porte alle nuove tecnologie e infonde un senso di innovazione e modernità al marchio. L’esigenza, infatti, nell’era della rivoluzione mobile e digitale era rendere ancora più interattivo il punto vendita per veicolare messaggi mirati e altamente personalizzati ai consumatori nonché trasmettere un forte senso di modernità e innovazione del brand. Despar Nordest ha trovato la soluzione in M-Cube, appunto, e i suoi sistemi multimediali integrati. In particolare saranno utilizzati: display singoli 16:9 in 14 Interspar e 3 Eurospar nelle zone del fresco (macelleria, gastronomia e pescheria); banner 4mx2m 3 1mx2m in 3 Interspar nelle zone del fresco quali macelleria e ortofrutta; videowall 16:9 in 3 Interspar e 2 Eurospar nelle zone del fresco quali macelleria e ortofrutta.

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r&f International DESIGUAL OUTLET, IL PRIMO “GARAGE” A BARCELLONA

A partire dallo scorso 3 giugno, il centro commerciale Barnasud, a Gavá alle porte di Barcellona, ospita il primo outlet fisico Desigual, denominato Garage. Tale spazio presiede una superficie di 240 mq ed è allestito proprio come se fosse la bottega di un artista. L’azienda catalana, che possiede già un negozio outlet online, venderà le vecchie collezioni a metà prezzo. Lo shopping mall prescelto è di proprietà del gruppo Uniball-Rodame e nell’ultimo anno ha visto crescere l’affluenza dei visitatori del 10 per cento. Nel frattempo, anche un altro marchio spagnolo della moda ha deciso di sposare la formula outlet. Si tratta di Custo Barcellona, che ha da poco firmato un accordo con il player del discount Lidl. L’obiettivo della partnership è portare la moda nei supermercati a basso costo.

VICTORIA’S SECRET SBARCA A MIAMI La lingerie firmata Victoria’s Secret fa tappa a Miami. Lo scorso maggio il brand dell’intimo, che sta implementando la propria presenza nel travel retail, ha inaugurato il primo Beauty & Accessories store dell’aeroporto internazionale di Miami. Creato in collaborazione con Duty Free America, il nuovo punto vendita presenta una vasta gamma di prodotti e accessori: profumi, cosmetici, sciarpe, occhiali da sole, lucidalabbra e altre creme per la cura del corpo.

«Il nostro gruppo si impegna costantemente a rafforzare l’offerta al dettaglio dell’aeroporto - ha affermato Jerome Falic, ceo Duty Free America -, in particolare le boutique del lusso che si rivolgono ai viaggiatori globali». L’arredo interno è costituito dagli infissi nero-ciliegia con immagini in bianco e nero e una parete video che trasmette i filmati delle passerelle con gli “angeli” del brand.

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duty free world

by James Ross - London

Dufry and Nuance: a new era for travel retail Dufry and Nuance: una nuova era per il travel retail The travel retail business moved into a new level of consolidation with Dufry’s announcement in early June that it would acquire 100% of its rival Nuance for CHF 1.55bn ($1.72bn). The deal should close in the third quarter and, when it does, the new entity will be, by far, the biggest duty free and travel retailer in the world with annual sales of over $6bn – based on each company’s sales in 2013. In terms of the airport retail business, the ramifications are numerous. The world’s biggest operator in this channel is buying the fifth biggest, taking its share from just under 10% to 14.9%. The nearest rival will be World Duty Free Group with a 9.5% share. The distance opened up by Dufry will have many consequences.

As well the day-to-day operational issues of brand suppliers eventually having to deal with a consolidated buying department, and the logistical headache in terms of integrating two large players, the wider industry is likely to see further changes.

More tie-ups are on the cards as the remaining big players will want to get bigger in order to be within a reasonable reach of their new giant rival.

WDFG only floated in October 2013 on the Milan stock exchange, while France’s LS Travel Retail, with a 5.7% share of the airport market, has a powerful parent in the form of Lagardère. A deal here would create a company slightly larger than the new Dufry in terms of market share. Aer Rianta International, currently a division of Dublin Airport Authority, is also a potential candidate for a tie up. There are other other permutations as well, but what this Dufry acquisition of Nuance shows is that consolidation will continue to be the name of the game in travel retail for some time to come. How good that is for the airport industry and airport operators, well that’s another story…

Il business del travel retail è approdato a un nuovo livello di consolidamento, a seguito dell’annuncio da parte di Dufry dell’acquisizione del 100% del rivale Nuance per 1,55 miliardi di franchi svizzeri (1,72 miliardi di dollari). L’affare dovrebbe chiudersi nel corso del terzo trimestre dell’anno, e una volta concluso, la nuova società sarà di gran lunga il più grande duty free e travel retailer al mondo, con un fatturato annuo di oltre 6 miliardi di dollari. In termini di business retail aeroportuale ci sono nuove prospettive. Il più gande operatore di questo canale, infatti, sta acquisendo il quinto, e porterà la propria quota di mercato da poco meno del 10% al 14,9 per cento.

Basti pensare che il competitor più vicino è World Duty Free Group (Wdfg) con una quota del 9,5 per cento.

Questo progetto avviato da Dufry, avrà certamente molte conseguenze. Ci saranno problemi operativi per i fornitori giornalieri, che abituati ad avere a che fare con un reparto acquisizioni consolidato, si troveranno a dover affrontare i grattacapi logistici derivanti dall’integrazione di due grandi player. Il settore, quindi, vedrà importanti cambiamenti. In futuro tuttavia si prevedono altri accordi, in quanto anche gli altri player del mercato vogliono crescere, in modo da essere alla portata del nuovo ‘gigante’. World Duty Free Group a ottobre scorso galleggiava appena alla Borsa di Milano, mentre la francese LS Travel Retail ha il 5,7% del mercato aeroportuale e un ‘genitore’ forte e solido come Lagardère. L’unione tra queste due realtà però creerebbe una società leggermente più grande in termini di quota di mercato, rispetto alla neonata tra Dufry e Nuance. Ci sono certamente altre iniziative in corso, ma questa acquisizione di Nuance da parte di Dufry dimostra che per i prossimi tempi, ‘consolidazione’ continuerà a essere la parola d’ordine nel travel retail. Se poi tutto ciò sarà utile all’industria aeroportuale e ai relativi operatori, bè, questa è tutta un’altra storia…

CUSHMAN & WAKEFIELD: 1.831 NUOVI MALL NEL 2014/2016 È stato presentato il nuovo numero di “Global Shopping Center Development Report” a cura di Cushman & Wakefield. Il documento fa il punto della situazione dei mall a livello mondiale. Tra il 2012 e il 2013, sono state inaugurate 1.659 strutture commerciali, per un totale di 63,9 milioni di metri quadrati. Gli Stati Uniti e la Cina hanno dato il maggior contributo alla crescita: gli Stati Uniti si confermano il primo Paese per numero di strutture commerciali (758), la Cina invece per superficie lorda affittabile (49,2 milioni di mq). Dal 2014 al 2016, le aperture dei nuovi centri dovrebbero toccare quota 1.831 con 79,4 milioni di metri quadri complessivi, e più del 50% di questi spazi verrà completato entro la fine del 2014. Riguardo le prospettive future, il report sostiene che «malgrado il rallentamento dell’economia sudamericana, nei prossimi anni Brasile, Colombia, Perù e Cile avranno un aumento dei metri quadrati dei centri commerciali».

NIKELAB, È RIVOLUZIONE RETAIL

Il brand dello sportwear da 25,3 miliardi di dollari l’anno ha creato NikeLab, un nuovo concept store. Il progetto interessa un selezionato numero di punti vendita: New York M21, Londra 1948, Parigi P75, Shangai X158, Hong Kong PS7 e, in minima parte, Milano Foro Bonaparte. Le parole chiave di questa rivoluzione retail sono design, innovazione e sostenibilità. La multinazionale dell’Oregon ha lavorato con la società di design Miniwiz per trasformare gli spazi fisici di vendita, a partire dall’inserimento di un particolare wall digitale che mostra come viene realizzata ogni singola calzatura. Per l’arredo di questi negozi sono stati utilizzati solo materiali 100% riciclabili.

A questo proposito Tim Rupp, global designer retail, ha affermato: «È stata proprio la cura estrema che riserviamo ai materiali, alla tecnologia e alla funzionalità dei nostri prodotti che ci ha portato a reinventare il canale retail».

In concomitanza con il lancio di NikeLab, è stata presentata al pubblico la linea dei prodotti limited edition Energy.

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International SAN PAOLO AIRPORT: APRE IL T3

Il San Paolo Guarulhos International Airport dopo 19 mesi di lavori ha inaugurato il terminal 3 dell’aeroporto carioca. In questa prima fase, il T3 sarà in grado di gestire il passaggio di 12 milioni di passeggeri, prevalentemente voli internazionali. Un numero importante se si considera che l’aeroporto nel 2013 ha registrato una totalità di 36 milioni di viaggiatori. «Il terminal 3 rappresenta un nuovo approccio al travel – ha raccontato Antonio Miguel Marques, ceo del Gru Airport – rappresenterà un’esperienza nuova per i passeggeri, soprattutto per quanto riguarda efficienza, servizi, comfort e sicurezza.

Da quando abbiamo assunto la gestione abbiamo incrementato la capacità degli spazi, che era critica, portandola da 191mila a 387mila mq, portando i parcheggi da 3.900 a 8 mila». Le aree ospitano attualmente un centinaio di esercizi commerciali tra cui negozi, bar, ristoranti e servizi in generale. E a ottobre parte un progetto della durata di 10 mesi finalizzato alla ristrutturazione dei terminal.

ESTÉE LAUDER AL DETROIT METROPOLITAN AIRPORT Il Gruppo Estée Lauder, World Duty Free Group (Wdfg), Detroit Metropolitan Airport (Dtw) e Wayne Country Airport Authority (Wcaa) insieme per un concept legato al mondo del beauty originale e innovativo. All’interno dell’area commerciale del Detroit’s McNamara Terminal Central, infatti, inaugureranno oltre 1.600 mq accessibili sia dai passeggeri di voli domestici sia internazionali, dedicati a prestigiosi brand del beauty e profumeria legati al Gruppo Estée Lauder: Aramis, Clinique, Origins, MAC, Bobbi Brown, Tommy Hilfiger, La Mer, Donna Karan, Aveda, Jo Malone London, Michael Kors, Tom Ford Beauty, Smashbox ed Ermenegildo Zegna. Gli spazzi, strutturati con il design di una boutique, avranno esposti prodotti innovativi; i clienti saranno seguiti da esperti del beauty; ci sarà inoltre un’area dedicata all’intrattenimento e al lancio di nuovi prodotti, lezioni di make-up ed eventi per la stampa.

CINA & ARTE: ENTRO IL 2020 ALTRI 19 K11 NEI CENTRI COMMERCIALI L’arte “incorniciata” in un format replicato e replicabile all’interno dei centri commerciali cinesi. Non si tratta di una curiosa ipotesi ma, bensì, della realtà. Il progetto, già avviato, porta il nome di K11 e vede protagonista un giovane manager che di retail, e non solo quindi di opere d’arte, se ne intende. «La prima domanda che mi sono posto quando ho deciso di fare qualcosa sulla questione è semplice: come si convincono le persone a interessarsi all'arte?

Gliela si porta dove vanno più spesso, dove non si sentono intimiditi e dove possono interagire con le opere: in parole povere, in un centro commerciale. Ecco come nasce K11, l'unica catena di art-mall», ha spiegato Adrian Cheng, discendente di una delle famiglie più potenti di Hong Kong e della Cina, 34 anni, un passato di aspirante tenore, studente di economia ad Harvard prima e d'arte in Giappone poi, ma soprattutto direttore creativo di Chow Tai Fook: il marchio di gioielleria acquisito dal nonno che con i suoi 2.000 negozi tra Cina, Singapore e Malesia è tra i più popolari al mondo. Il primo K11 arriva nel 2009 a Hong Kong, mentre il secondo, più grande e imponente, è stato inaugurato lo scorso anno a Shanghai: «Ogni mese il K11 di Hong Kong è visitato da quasi un milione e mezzo di persone tra i 25 e i 45 anni – ha proseguito Cheng, adducendo, rispetto al futuro, che – dall'Europa ci sono arrivate diverse richieste, ma per ora lavoriamo sull'apertura di 19 K11 in Cina entro il 2020».

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[La foto[

THE BURGER FEDERATION al Leonardo da Vinci di Fiumicino,

by AUTOGRILL

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r&f La pulce nell’orecchio

di Simone Filippetti

Grandi Stazioni, serve un rilancio

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cena da una stazione dell'Alta Velocità. Bologna AV, il più nuovo e moderno scalo costruito in Italia. Bagni per i viaggiatori. Nuovi di zecca. Immacolati. Ma i vespasiani sono avvolti nel cellophane. Fuori uso.

Già rotti o mai aperti al pubblico? Ah saperlo. Bologna AV, costruita apposta per ospitare i treni Freccia Rossa e Italo, è stata sbandierata come un inno alla modernità. Si disse che avrebbe fatto da volano per un presunto rilancio del Paese, quando fu inaugurata alla presenza di Mauro Moretti. A un anno di distanza, i lavori non sono ancora finiti. Dei 3 piani, uno è ancora chiuso e uno si è rivelato completamente inutile.

Il difetto più grande è che i binari veri e propri sono al terzo piano sottoterra.

Ci vogliono almeno 15 minuti dalla stazione vecchia, al piano terra, per raggiungere a piedi i nuovi binari. Scendendo si apre un vano immenso, ma ha ancora le transenne e i cartelli lavori in corso. Dovrebbe essere il parcheggio dei taxi. Chissà quando sarà pronto.

Un tortuoso cammino porta a un secondo piano sotterraneo. Uno spazio grandissimo, lungo un centinaio di metri, vuoto, desolante. Dovrebbe servire a sala d’attesa. Ma ci sono pochissime panchine, le persone vagano come anime dantesche. Ci sono due piccoli bar (già è qualcosa) ma pochissimi

servizi ai viaggiatori. I bagni, appunto.

Paradosso estremo: le sale riservate, le lounge, per i clienti AV sono al livello del binario 1. Lontanissime. Ma per salire sul treno, occorre scendere ancora di un altro piano, dove ad accogliere i viaggiatori c’è una banchina lunghissima. Molto più del necessario. Questa immensa opera pubblica è costata al contribuente 530 milioni di euro. Riducendo gli spazi forse si poteva spendere di meno e fare una stazione più snella e comoda. Più che all’efficienza, Bologna AV sembra essersi ispirata al principio del “basta che costi”. Le contraddizioni di Bologna AV, appesa tra fatto e non fatto, sono una metafora quanto mai calzante dello stallo di tutta Grandi Stazioni, la società che gestisce i principali snodi ferroviari italiani (Milano Centrale, Roma Termini, Napoli, Torino, Genova e appunto Bologna). Nata sulla scia delle privatizzazioni a fine anni 90, come costola del patrimonio immobiliare delle FS. Per trasformare luoghi fino ad allora inutilizzati e degradati in centri commerciali, con negozi, ristoranti, bar, sfruttando i milioni di passeggeri che transitano ogni anno (700 milioni il dato aggregato delle varie città). Grandi Stazioni è rimasta in mano pubblica al 60%. Come soci privati, riuniti attorno alla holding Eurostazioni, entrarono i Benetton, cui

MERCATI IN FIERA NOME

Bologna Centrale AV facevano gola i negozi (per United Colors) e la ristorazione (per Autogrill); e immobiliaristi puri come Francesco Gaetano Caltagirone, col gruppo Vianini, e la Pirelli di Marco Tronchetti Provera (che allora aveva la Pirelli RE). Un business solido, ma non immune alla crisi: ricavi in calo sotto i 200 milioni, utili di 20 milioni, anch’essi in calo, nel 2012. Da almeno 3 anni le Ferrovie vorrebbero però aumentare la presenza dei privati: un sogno di Moretti, passato nel frattempo a Finmeccanica. Scorporare la parte retail (i negozi), una sorta di Grandi Stazioni 2, e metterla sul mercato. Quanto vale? Le FS parlano di 600 milioni per Grandi Stazioni, ma molto dipende da cosa verrà conferito nella newco (gli affitti generano circa 60 milioni).

Ma al momento tutto sembra ancor

più in alto mare di tre anni fa. Moretti non c'è più. E, soprattutto, rischiano di non esserci più gli acquirenti. I candidati ideali sono i privati già nell’azionariato, a partire dai Benetton che hanno un interesse diretto nella parte retail delle stazioni. Ma a Ponzano sembrano concentrati su altro, in particolare sugli aeroporti come dimostra la fusione Atlantia e Adr. E anche Pirelli e Vianini non paiono smaniare per investire ancora. Anzi, dopo quasi venti anni, i privati vorrebbero monetizzare. Sta di fatto che ora non si sa più nemmeno a chi stia in mano la patata bollente, dopo le dimissioni per motivi personali di Gaetano Casertano, amministratore delegato nominato (molto) in sordina a inizio anno per sostituire Fabio Battaggia.

Auguri e buon viaggio.

CALENDARIO SETTEMBRE 2014 - NOVEMBRE 2014 COSA

DOVE

QUANDO

WEB

THEMICAM

Calzature

Milano

31/08-3/09

www.micamonline.com

RISTORAZIONE 2014

Food

Milano

25-26/09

www.ristorando.eu

WORLD RETAIL CONGRESS

Retail

Parigi

29/09-1/10

www.worldretailcongress.com

TFWA

Travel retail

Cannes

26-31/10

www.tfwa.com

SALONE DEL FRANCHISING

Franchising

Milano

7-10/11

www.salonefranchisingmilano.com

TOP FRANCHISE MÉDITERRANÉE

Franchising

Marsiglia

17-18/11

www.topfranchisemed.fr

MAPIC

Retail

Cannes

19-21/11

www.mapic.com

FORUM RETAIL GDO

Retail tech

Milano

25-26/11

www.forumretail.com/2014

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