retail&food 07-08 2015

TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

retail&food Anno 10 • Numero 7/8 • LUGLIO/AGOSTO 2015 • € 5,00

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

Cover story autostrade

Pace in pensilina?

Prende quota una piattaforma condivisa.

Dai Ministeri l’affaire arriva in Antitrust

Parola di…

Dossier Aeroporti

Star Trek

AIGRIM

Olbia

Calzedonia

NEWS PRIMAE NOCTIS 32 ENTI AL TAVOLO

L’OPINIONE L’IMPORTANZA DELLA SHOPPING EXPERIENCE Per loro natura, le aree di servizio presenti sulle autostrade italiane rappresentano un punto d’incontro con milioni di viaggiatori italiani e stranieri. Questo si traduce nell’opportunità di intercettare ogni giorno numerosi clienti diversi tra loro per cultura e, in relazione al tempo dedicato alla sosta, per esigenze di consumo. Ritengo che nel contesto economico in cui ci troviamo, tale opportunità può essere colta soltanto se si mettono in atto delle strategie di evoluzione andando a intraprendere un percorso di rinnovamento dell’offerta e riposizionamento strategico. Occorre una ridefinizione della proposta commerciale attraverso l’ideazione di nuovi concept che siano innovativi e in linea con le diverse esigenze dei consumatori. È necessario che tale percorso coinvolga anche i propri partner in quanto soltanto mettendo insieme il proprio know-how si può definire una strategia davvero vincente. Anche in questo canale bisogna fare vivere al consumatore una shopping experience piacevole e coinvolgente. In base alle diverse esigenze, il processo di acquisto e di consumo può essere fast o slow, ma in entrambi i casi il cliente vuole e deve essere coccolato. Come per la grande distribuzione organizzata, è necessario che il “contenitore” (pdv) sia agile, flessibile, adattabile e che l’area di servizio sia viva, cambiando prodotti, servizi, contenuti ed esperienze. È importante una reinterpretazione degli spazi coerente con l’offerta e con le nuove tendenze e i nuovi stili alimentari. Considerando che abbiamo deciso di usare il nostro marchio insegna, anche in questo canale abbiamo lavorato per fare in modo che vi siano coerenze forti con la proposta commerciale e assortimentale che si trova su tutta la rete. Senza dubbio l’Italia è bella perché è varia. Dalla cultura, alla morfologia del territorio fino al clima, le diversità del nostro Paese rendono caratteristico e speciale tutto ciò che è italiano. Da qui, una strategia potrebbe essere quella di creare dei mondi all’interno delle aree di servizio legati alle eccellenze e ai prodotti tipici del territorio italiano, in alcuni casi anche reinterpretandoli.

Editoriale

Un top manager impegnato nello sviluppo di un nuovo progetto commerciale ci ha raccontato che al tavolo della Conferenza di servizi (“Istituto volto a semplificare l’azione della pubblica amministrazione”) erano seduti rappresentati di 32 enti diversi. Ognuno dei quali, volendo giustificare la propria presenza (e relativo compenso/gettone) ha preso la parola, argomentato, dibattuto, contraddetto ecc.

Chi si occupa di retail in Italia trova l’opportunità di iscriversi ad almeno una ventina di associazioni e federazioni più o meno ampie, istituzionali, specializzate, nazionali (o internazionali) ma, diciamolo, spesso portatrici degli stessi interessi e in concorrenza le une contro le altre.

Potremmo allargare il discorso alle sigle sindacali e perché no, ai partiti politici. Intendiamoci la democrazia, come il mercato, vive di rappresentanza. E su questo siamo tutti d’accordo. Ma un eccesso di rappresentanti, di organismi intermedi, board, consiglieri, delegati, parlamentari… non aumenta la qualità rappresentativa. Anzi, la svilisce.

Da strumento di congiunzione tra interessi leciti, questi corpi intermedi ne divengono il fine. Alimentando burocrazia e lungaggini, annacquando le istanze dei propri rappresentati se non arrivando a generare sprechi, o peggio, corruzione.

Non chiediamo il partito unico, la rappresentanza imprenditoriale unificata o la federazione delle federazioni. Ma una maggiore unità di intenti e di enti, quella sì. Snellire le leggi, le organizzazioni intermedie e la burocrazia non è una scelta, è un’assicurazione sul futuro.

Marco Bordoli, amministratore delegato Crai Secom Spa

retail&food - luglio/agosto 2015

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Anno 10 numero 7/8 luglio/agosto 2015 Direttore responsabile Andrea Aiello In redazione Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it Stefano Masin - stefano.masin@retailfood.it Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Fiorenza Auriemma, Alessandro Barzaghi, Antonio Bisci, Italo Bussoli, Carmen Chieregato, Giovanni Cobolli Gigli, Giulia Comparini, Luca Esposito, Simone Filippetti, Fulvio Fassone, Stefano Gardini, David Jarach, Paolo Lombardi, Pietro Malaspina, Dante Marro, David Montorsi, Roberta Motta, Enrico Pazzali, Mario Resca, Leopoldo Resta Impaginazione Claudio Rossi Oldrati Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Pubblicità dircom@edifis.it Traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it Stampa Aziende Grafiche Printing S.r.l. - Via Milano 3/5 – 20068 Peschiera Borromeo (MI) Prezzo di una copia € 5,00 – Arretrati € 10,00 Abbonamento Italia: € 50,00 Europa: € 90,00 Resto del mondo: € 110,00 abbonamenti@edifis.it Amministrazione amministrazione@edifis.it

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n°7/8 luglio/agosto 2015

SOMMARIO

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NEWS PRIMAE NOCTIS 32 enti al tavolo

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giatori e turisti da tutto il mondo.

del punto vendita

L’OPINIONE di Marco Bordoli L’importanza della shopping experience

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RESOCONTO TEMPORARY WORLD 2015 46 Negozi temporanei, tra contratto e omnicanalità

MYSTERY IN SHOPPING CENTER Dubai Mall, shopping irresistibile

R&F NEWS

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RISTORAZIONE COMMERCIALE 49 A tutto hamburger Da cibo fast per eccellenza a proposta gourmet: l’evoluzione della polpetta di carne apre nuovi scenari a un piatto ormai classico nel fuoricasa, che ha cambiato il modo di mangiare degli italiani.

RESOCONTO BUSINESS UAE 71 Emirati Arabi Uniti, destinazione retail a 5 stelle

DOSSIER SHOPPING MALL / TAGLIO NASTRO 54 Happio: tre livelli di shopping (mall) urbano Aperto il 26 marzo, laddove sorgeva un deposito dei tram, il centro commerciale Happio è stato realizzato dal Gruppo Pietro Mezzaroma & Figli. Il nuovo “urban centre” romano, con una Gla di circa 10mila mq, ospita oltre 30 retailer.

CASE HISTORY FOOD 76 Délifrance: un mondo di delizie Délifrance Italia produce e commercializza prodotti da forno surgelati da più di dieci anni; oggi conta 175 collaboratori, per un fatturato che supera i 75 milioni di Euro e una serie di partner commerciali sul territorio nazionale, grazie ai quali distribuisce i propri prodotti in tutta la Penisola.

R&F NEWS OPENING

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COVER STORY Autostrade, prende forma la piattaforma condivisa

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COVER STORY - PAROLA DI… ENZO ANDREIS 28 Aigrim: «aree di servizio autostradali: verso l’individuazione delle linee guida» COVER STORY - CASE HISTORY Chef Express sui ponti autostradali

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COVER STORY - OSSERVATORIO PREZZI 32 A1 Milano - Modena: i listini crescono Siamo tornati a verificare i prezzi applicati dai 4 principali operatori autostradali in una delle tratte più trafficate d’Italia. Dal 2011 ad oggi i rincari riguardano quasi tutti i prodotti, con differenze anche significative.

STAR TREK ABBIGLIAMENTO Destinazione Calzedonia

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PREMIUM BRAND FORMAT Coccinelle dallo store all’omnichannel

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DOSSIER AEROPORTI 42 Olbia Costa Smeralda, il piccolo grande aeroporto Oltre due milioni di passeggeri nel 2014 di cui il 25% concentrato nel solo mese di agosto. Flessibilità e operatori locali sono la strategia adottata da questo scalo che accoglie viag-

ANALISI MERCATO 58 Abbigliamento donna. God save the export!

Si respira un aria di svolta nella congiuntura dell’industria italiana della moda. Il movimento al ribasso del cambio dell’euro, avviato nel secondo semestre 2014, ma che ha accelerato nel primo trimestre 2015, dà inoltre una nuova spinta all’export, primo motore della moda italiana.

OSPITALITÀ Al Relais I Miracoli scorci mozzafiato

NEWSTECH

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INTERNATIONAL

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LA FOTO

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LA PULCE NELL’ORECCHIO Perché Expo non è il Salone del Mobile

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SPECIALE SUPPLY CHAIN 64 Logistica: un business cittadino Retail, Gdo, Ho.Re.Ca, e oggi più che mai, e-commerce a tallonare. La logistica è in continua evoluzione, ma la vera sfida, ormai, non è più nei trasferimenti delle merci negli hub fuori città, bensì la rapidità e la precisione nell'ultimo miglio.

RETAIL MANAGEMENT SPECIALIST Aggiornamento, ristrutturazione e rilancio

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RUBRICHE STOCK OPTION NEW MARKETS OUTLOOK COSA OCCORRE SAPERE PER...

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r&f News AUTOGRILL LANCIA BISTROT IN HIGHWAY

FERRERO FA SHOPPING IN UK

L Dopo il successo nella stazione di Milano Centrale (5 milioni di euro di fatturato annuo) e l’apertura all’interno dell’aeroporto di Düsseldorf, Autogrill è pronta a lanciare il format Bistrot in due aree di sosta autostradali. In un canale, quello della autostrade appunto, che deve ancora conoscere una vera e propria ripresa, la società di Milanofiori scommette quindi sulla “nuova” insegna progettando un doppio opening entro il 2016.

Come ha spiegato Alessandra De Gaetano, group concepts industrialization director di Autogrill, in occasione del convegno dedicato alla presentazione dei CNCC Retailer Awards 2015, «Autogrill ha pianificato due aperture del format Bistrot in autostrada, in Italia, per il prossimo anno». Le due location non sono state menzionate. De Gaetano ha confermato inoltre che, sempre nel 2016, sarà avviato Eataly all’interno di un “autogrill” autostradale, nella location ormai nota di Secchia Ovest.

Ancora in Germania, il colosso della ristorazione sta lavorando per partecipare a una gara con cui portare Bistrot su un’unità di 250 mq, ma la manager di Autogrill ha mantenuto lo stretto riserbo sulla location.

PIQUADRO NEGLI USA: ON E OFF LINE Doveva avvenire qualche tempo fa, a febbraio, ma il risultato non cambia: Piquadro è sbarcato nel mercato a stelle e strisce aprendo a giugno il proprio primo store al 509 di Madison avenue a New York. I 100 metri quadrati nella Grande Mela, caratterizzati da un concept che declina in modo inedito il progetto originario dell'architetto Karim Azzabi, sono il preludio di un forte sviluppo negli Usa, che prevede anche l’ingresso in famosi department store. E non è tutto: l’ingresso di Piquadro negli Stati Uniti è arrivato anche attraverso l’online: «Da circa due settimane – ha spiegato Marco Palmieri, fondatore e Ceo del marchio di pelletteria – negli Stati Uniti abbiamo aperto anche l'e-shop. Le vendite sono state così importanti da trasformare gli Usa nel nostro secondo mercato online».

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a multinazionale di Alba ha annunciato il lancio di un’Opa sull’azienda produttrice di cioccolata Thorntons nel Regno Unito. L’operazione valorizza il gruppo britannico 111,9 milioni di sterline, pari a 157,6 milioni di euro circa.

L’offerta sarà interamente cash al prezzo di 145 pence per azione e consentirà a Ferrero di espandere la sua presenza sul mercato della Gran Bretagna. Thorntons, che ha chiuso l'ultimo bilancio al 28 giugno 2014 con 222,4 milioni di sterline di fatturato e un utile operativo di 8,6 milioni, conta oggi 242 negozi e caffè nel Regno Unito e in Irlanda oltre a 158 outlet in franchising, con un impiego 3.500 dipendenti. Ferrero ha già raggiunto l'accordo per rilevare il 34,36% del capitale e ha ricevuto parere favorevole all'operazione da parte del board del gruppo britannico. «Questa operazione – spiega in una nota Giovanni Ferrero – riunisce due aziende altamente complementari, ma ancora più importante, unisce due aziende che condividono la stessa passione per i marchi che crescono».

Stock option

Stefano Gardini Al Corporate Travel Forum di HRS, il Direttore Business Non Aviation di Aeroporto di Bologna, ha “ammonito” gli aeroporti indicando come obiettivo strategico la trasformazione del passeggero soddisfatto in passeggero felice. I "must have" non bastano più: è la passenger experience il vero fattore distintivo.

Lidl La filiale italiana del Gruppo Schwarz è pronta a investire 20 milioni di euro per incrementare la formazione dei capi filiale. E ad assumere 2.000 collaboratori nei prossimi 2 anni. Bene, bravi, bis.

Caffè Zanetti A pochi giorni dallo sbarco in Borsa l’annuncio dell’apertura in Sud Corea di 25 nuovi Segafredo Espresso Cafè, in partnership col colosso asiatico Tnpi, specializzato nel retail f&b e coffee chain, con cui è già in essere un piano per 50 punti vendita in Cina.

Unieuro Da 443 store a 1.000 in pochi anni. Obiettivo ambizioso, vedremo se raggiungibile.

Intanto il retailer italiano di elettronica, del gruppo Sgm, punta all’introduzione di servizi in ottica omnichannel: click & collect, wi-fi gratuito nei negozi…

Walmart I tempi cambiano, brutalmente. Il colosso retail USA attivo dal 1962 in Borsa vale meno di Facebook, nata 11 anni fa la cui capitalizzazione è arrivata a 245 miliardi di dollari. Contro i 235 di Walmart. È finita un’epoca. Ed è iniziata… boh!?

Saldarini 1882 Il brand fa causa alla società di gestione del Fidenza Village per essere stato ”sfrattato” e riesce a far costituire l’INPS al proprio fianco.

Alla causa partecipano le cinque commesse. Una delle quali ha vinto il primo grado. Affitto di ramo d’azienda al capolinea?

Centostazioni Il bilancio 2014 beneficia di un premio da 2,52 milioni di euro concesso da Rete Ferroviaria Italiana per risultati sull’incremento del livello di qualità di servizi di pulizia, manutenzione e decoro, erogati dalle imprese gestite da Centostazioni.

Bravi, ma non è troppo?

Autogrill Attorno al futuro della f&b company, i cui ricavi sono sempre più realizzati all’estero, si manifesta ora lo scenario di scorporare il business autostradale da quello aeroportuale. Sogno o realtà?

Expo Il successo della campagna per raggiungere Expo coi mezzi pubblici è stato tale che i parcheggi auto sono spesso deserti.

Quindi a fine giugno… biglietti (serali) gratis per chi va in auto. Nutrire il pianeta… con lo smog.

News RESTYLING DEI CENTRI ITALIANI DI CARMILA

THE TANK: A MILANO PRENDE FORMA IL TEMPORAY RETAIL&FOOD

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armila società creata da Carrefour e dai suoi partner, che oggi conta su un patrimonio di 181 centri commerciali in Europa, di cui 8 nel nord Italia, ha presentato, a Terrazza Martini a Milano, la strategia atta a valorizzare i propri asset nel Belpaese. È previsto infatti il restyling di tutti i centri, con l’implementazione di una nuova immagine. Il concept è volto a dare un aspetto più moderno e luminoso e a valorizzare l’identità locale. In questo primo anno di vita Carmila Italia e Carrefour Property hanno inaugurato la nuova immagine della Galleria Commerciale di Montecucco (luglio 2014). Nel 2015 verranno inaugurate quelle di Thiene, Vercelli e Burolo. Proseguirà il restyling degli altri centri, fino ad arrivare al 100% degli asset rinnovati entro la fine del 2016. In aggiunta è previsto l’ampliamento del Parco Commerciale I Viali di Nichelino a Torino (vedi rendering), centro storico per l’insegna Carrefour in Piemonte.

Milano è attivo durante i mesi di EXPO il progetto di shopping, food ed entertainment chiamato The Tank. In uno spazio dismesso all’interno dello scalo ferroviario di Porta Romana sono stati recuperati 5.000 mq, dove sono stati posizionati dei container marini bonificati e coibentati, che possono essere noleggiati per tutto il periodo. L’iniziativa è stata progettata da Food Tank, società già promotrice della Milano Food Week, in partnership con Box4it.

The Tank è animato da diverse realtà: una zona commerciale con 21 shop dalla moda, al design, al gardening; 12 locali tra birrerie, cocktail bar, diverse proposte di street food selezionate da tutta Italia, e punti di ristoro convenzionale con la presenza di alcuni locali milanesi. Oltre ai 12 container attualmente installati, si sono aggiunti dei food truck con dehors. All’interno di The Tank è presente anche uno spazio dedicato a Bottiglie Aperte, la kermesse dedicata al mondo del wine. E ancora: esposizioni d’arte comprese nell’ARTank; un ARTank Shop, dove è possibile acquistare oggettistica, accessori e tshirt; musica con Dj Set, Silent Party e un negozio di vinili. Sponsor e fornitore ufficiale del beverage è Birrificio Angelo Poretti, Birra Ufficiale di Padiglione Italia a EXPO 2015.

NEW MARKETS OUTLOOK a cura di STRA_BRANDING

www.strabranding.com

LA CINA TAGLIA I DAZI SULL’IMPORT DELLA MODA

Fonte: Economist Intelligence Unit

I cinesi sono responsabili del 47% del bigliamento, calzature, cosmetici soconsumo globale di prodotti del settore lari, pannolini e altri beni. lusso/fashion. A causa dei prezzi elevati Per le caratteristiche merceologiche di tali prodotti in patria, conseguenza dei beni soggetti a questa misura ridegli alti dazi, durante l’anno scorso il duttiva, si ritiene che i prodotti 55% di tali acquisti è avvenuto fuori Made in Italy saranno particolarmendai confini nazionali (secondo lo State te favoriti. Di questa idea è il ViceAdministration of Foreign Exchange, ministro italiano allo sviluppo ecolo shopping all’estero dei cinesi vale nomico, Carlo Calenda, che recencirca 165 miliardi di dollari). Così, per temente ha dichiarato: “Gli abbattisalvaguardare la domanda interna di menti tariffari sono sostanziali con prodotti di lusso/fashion, il governo ciottime prospettive per il nostro exnese ha deciso di tagliare alcuni dazi port. Il calo delle tariffe doganali doganali. Questo provvedimento trova porterà con sé un aumento delle inoltre giustificazione nel desiderio di importazioni a favore della nuova dare anche un impulso positivo a tale classe media cinese. La misura soddomanda interna, calata per il rallendisferà le nuove e diverse esigenze tamento della crescita economica (ora dei consumatori cinesi, che vogliono al 7%, al dì sotto dei livelli del 2009, i tipici prodotti italiani di abbigliaFig.1: Come sono cambiate le tariffe all’import in Cina (Fonte: Il Sole 24 0re, 27/05/15) cifre per noi molto alte se paragonate mento e calzature”. Il settore moda a quanto accade nel vecchio continente) e per le conseguenze negative della campagna pesa il 16% del totale delle esportazioni italiane verso la Cina, di cui il 9% è rappresentato da contro la corruzione lanciata dal governo due anni fa. abbigliamento e calzature (fonte: ICE 2014). In particolare, la nuova disposizione diminuisce Di conseguenza, nonostante i dazi doganali costituiscano uno dei maggiori introiti dello Stato, i dazi sull’importazione di vari tipi di calzature dal 22-24% al 12%, di diverse tipologie di abcon una misura doganale, applicativa della decisione del Consiglio di Stato della RPC dello bigliamento (come cappotti, giacche a vento, giubbotti, maglioni, giacche, tailleur e completi) scorso 28 aprile 2015, il governo cinese ha ridotto, con decorrenza dal 1 °giugno 2015, in dal 14-23% al 7-10%, nonché dei prodotti per la cura della pelle (come creme solari e abmaniera significativa i dazi all'importazione in Cina di alcuni beni di consumo. bronzanti) dal 6,5% al 2% (Fig.1) In particolare, sono state ridotte, mediamente del 50%, le tariffe daziarie su molti articoli di abLuca Esposito

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News GRANDI STAZIONI: APPROVATA LA RIORGANIZZAZIONE Il cda di Ferrovie dello Stato ha approvato all'unanimità l'operazione di riorganizzazione di Grandi Stazioni. L'operazione sarà realizzata con la scissione non proporzionale dei rami di attività di Grandi Stazioni il cui patrimonio sarà conferito a due società per azioni di nuova costituzione. Il cda ha affidato all'ad, Michele Mario Elia, tutte le attività propedeutiche, compresa la predisposizione delle bozze di accordo di scissione e dei connessi accordi tra i soci e del bando di gara, che saranno sottoposti all'approvazione del cda di FS. Il consiglio, conclude la nota, ha deliberato, ai fini della predisposizione del progetto di scissione, di non rinunciare alla relazione degli esperti la cui nomina sarà richiesta con apposita istanza al Tribunale. Di fatto, questo step spiana la strada alla realizzazione di “GS Retail”, ossia una newco sotto la cui egida stazioneranno gli asset commerciali.

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NUOVA GALLERIA PER I PORTALI

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n ammodernamento soprattutto architettonico, che è stato anche di stimolo per i brand nel rinnovare il layout dei propri punti vendita.

Il tutto attraverso un periodo di cantiere durato circa sei mesi, attivo soprattutto nelle ore notturne per permettere al mall di restare aperto di giorno. Parliamo del restyling del centro commerciale I Portali di Modena, in particolare della galleria che è stata inaugurata ufficialmente lo scorso 13 giugno. Data scelta non a caso: il 13 giugno del 1988 lo shopping centre emiliano ha visto la propria prima inaugurazione, a cui è seguito nello stesso giorno del 1995 il taglio nastro dell’ampliamento. Parallelamente, nel 2009, l’acquisto della galleria da parte di Eurocommercial Properties, mentre la gestione è in capo alla multinazionale CBRE. Tornando all’inaugurazione delle scorse settimane, il centro commerciale I Portali (24.800 mq di Gla e 49 punti vendita) è stato interessato da una rilevante opera di ristrutturazione per un investimento complessivo di 5 milioni di euro. I lavori hanno comportato significative modifiche delle altezze di tutti i controsoffitti e dell’illuminazione sia naturale sia artificiale. Vi sono stati interventi anche sulle facciate esterne, che in particolar modo hanno riguardato i tre portali d’ ingresso, simbolo del centro, introducendo delle pensiline in grado di accogliere la clientela e regalare un maggior riparo in caso di sosta. Quanto realizzato è stato progettato dallo studio milanese One Works. Il restyling non ha invece interessato direttamente l’Ipercoop, che del centro commerciale emiliano, forte dei suoi dei suoi quasi 17mila mq totali, rappresenta la principale àncora di attrazione.

News FOODSERVICE AWARD: OLTRE 50 BRAND AI BLOCCHI DI PARTENZA

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Foodservice Award 2015 – www.foodserviceaward.it – hanno ormai superato la soglia delle 50 iscrizioni (che rimarranno aperte fino a metà luglio).

Un risultato importante per questa prima edizione dell'evento organizzato da Edifis, forte della propria esperienza raccolta nel campo della ristorazione commerciale, grazie alle testate Ristorando e retail&food. L'evento – che si concluderà con una cena di gala giovedì 3 dicembre 2015 nel Salone d’Onore della Triennale di Milano in viale Alemagna, 6 – ha una tripla valenza: evidenziare la quantità e la qualità delle catene del foodservice attive in Italia (nazionali e internazionali); misurarne le performance – grazie a giurie qualificate – e premiare i migliori player di mercato; e mettere in luce le catene del foodservice adatte a uno sviluppo internazionale. Tutto ciò prenderà forma attraverso un'attenta analisi da parte delle giurie, dei marchi declinati nelle categorie per cui decideranno di concorrere – 3 tra le seguenti: format, food experience, offerta bio-sostenibile, utilizzo della tecnologia, risultato economico, appeal internazionale, format urban, format centro commerciale, format travel e format per department store/Gdo –. Inoltre, saranno invitati al gala dinner di consegna degli Award investitori, sviluppatori, leasing manager, e master franchisee internazionali provenienti dalle aree più interessanti come Gran Bretagna, Stati Uniti, Emirati Arabi Uniti, Hong Kong e altri ancora. Grazie a questi ospiti e ai numerosi partner, i Foodservice Award saranno un importante momento di connessione tra le aziende, che potranno valutare nuove opportunità di investimento in Italia e all'estero.

ANCHE PALMANOVA OUTLET A TXT LA PIANIFICAZIONE VILLAGE, E AVM, NEL PORTFOLIO DEI 1.900 NEGOZI TAKKO DI BLACKSTONE I

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on l’acquisizione del Palmanova Outlet Village, per 80 milioni di euro, il fondo americano Blackstone arriva a contare cinque factory outlet center nel Belpaese.

Esattamente come il colosso dei Foc, McArthurGlen. Gli altri quattro sono quelli di Mantova, Molfetta, Valdichiana e Franciacorta. Tornando al Palmanova Outlet Village, l’outlet gestito dalla bresciana Promos è stato ceduto da Marangi Immobiliare (un consorzio di investitori) al fondo Blackstone Real Estate Partners Europe IV, che parallelamente ha acquistato da Stilo Immobiliare (Gruppo Percassi) anche la società di gestione Added Value Management. L’operazione è stata gestita attraverso Multi Italia, che ha dichiarato che la nuova filiale specializzata sulla divisione Foc avrà il marchio di “Multi Outlet Managment Italy e sarà guidata da Dario Pistone, fondatore di AVM. Nell’operazione Blackstone è stato assistito da Cushman&Wakefield, mentre CBRE Italia è stato l’advisor del consorzio di investitori. Guardando invece alla gestione attuale, Promos ha dichiarato che il passaggio di proprietà di Palmanova Outlet Village – di cui anni fa era stato annunciato un possibile ampliamento – non incide sul mandato in essere.

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l fashion retailer Takko ha selezionato TXTPlanning per gestire tutta la pianificazione della propria rete di 1.900 negozi. In particolare ha scelto la metodologia di implementazione TXT AgileFit, che attraverso un set completo di documentazione e best practices di processo accelera la messa in servizio del software e i benefici di progetto.

«L’obiettivo è di evolvere da un approccio tradizionale “push” a un modello “pull”, nel quale la domanda del cliente e le informazioni provenienti dal mercato guidano le scelte di assortimento – afferma Michael Strehler, CEO di Takko – La soluzione TXTPlanning ci aiuterà a ottenere maggiore visibilità sulla domanda e a segmentare in modo ottimale i nostri negozi». TXTPlanning supporterà il brand da oltre 1 miliardo di euro di fatturato nella localizzazione degli assortimenti generando una pianificazione a livello di singolo negozio che tenga conto di iniziative marketing ed eventi specifici per ogni punto vendita. Il software sarà anche utilizzato per la pianificazione finanziaria delle collezioni, per la definizione degli obiettivi commerciali e delle migliori strategie di assortimento per accrescere la profittabilità.

News QATAR AIRWAYS PUNTA A MERIDIANA Il Qatar apprezza l'Italia, e molto anche.

Questa volta a finire sotto la due diligence qatariota è stata la compagnia aerea Meridiana, di proprietà del fondatore della Costa Smeralda, Karim Aga Khan, e che oggi, tra licenziamenti (oltre mille) e cassa integrazione appena rinnovata per un altro anno, continua a non passarsela bene. Un settore appetibile quello del vettore aereo con base nel Nord Sardegna per affinità e posizione strategica, a caccia di un socio.

Akbar Al Baker, ceo di Qatar Airways, ha confermato l’interesse per Meridiana: «Abbiamo studiato Meridiana con attenzione, siamo in fase di analisi dei conti. Se riterremo che ci siano sinergie saremo più che contenti di aiutare Meridiana, anche per creare posti di lavoro in Italia». E Meridiana vuol dire aeroporto Costa Smeralda di Olbia ed Eccelsa, il ramo dei voli privati e di lusso.

Qualora non si dovesse concretizzare una vera e propria acquisizione, potrebbe quindi entrare in gioco il controllo di società del principe Aga Khan tra cui, appunto, Geasar, la società che gestisce lo scalo.

SEA E SACBO STUDIANO IL “POLO LOMBARDO”, INTANTO...

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n unico polo da quasi 40 milioni di passeggeri. Questo è quanto potrebbe accadere qualora prendesse forma l'analisi avviata dall'Università degli studi di Bergamo sulla possibile integrazione tra SEA (società che gestisce gli aeroporti di Milano Malpensa e Milano Linate) e SACBO (società di gestione dell'aeroporto di Bergamo Orio al Serio), le quali hanno commissionato lo studio. L'ateneo bergamasco è chiamato a valutare – sotto la supervisione del rettore Stefano Paleari in qualità di referente per l'espletamento del mandato – lo scenario di riferimento macro e microeconomico; il contesto normativo nazionale e comunitario; le condizioni di miglior sviluppo sostenibile, ambientale e territoriale; gli elementi di autonomia gestionale rispetto all'attuale configurazione; gli assetti azionari, pubblici e privati; gli elementi di convenienza economico-finanziaria; le potenzialità di posizionamento di mercato; infine il piano industriale. «È un passo importante da cui può scaturire, e io me lo auguro, quel processo di integrazione del sistema aeroportuale lombardo che mi pare quanto mai necessario per valorizzare le rispettive infrastrutture nel rispetto dei territori» ha commentato il presidente SEA, Pietro Modiano. E in effetti, l'operazione farebbe del polo lombardo un sistema aeroportuale simile a quelle di Londra e Parigi, con tre aeroporti di cui due a una quarantina di chilometri da Milano e uno – Linate – a meno di dieci. «Si apre una prospettiva interessante sulla quale ragionare – ha dichiarato Miro Radici, presidente di SACBO – L’incarico al Professor Paleari ci mette nelle condizioni di valutarla col massimo della competenza e della serenità».

MZB GROUP SBARCA IN COREA DEL SUD

Il Massimo Zanetti Beverage Group rafforza la propria strategia di sviluppo entrando in Corea del Sud. La società, infatti, che controlla anche il marchio Segafredo, ha siglato una partnership con Tnpi, uno tra i maggiori gruppi asiatici del settore food & beverage, per lo sviluppo di 25 Segafredo Espresso Cafè nel Paese. Questa operazione va ad aggiungersi a quella di febbraio, sempre con Tnpi, per l'apertura di oltre 50 Segafredo Zanetti Espresso Cafè in Cina e a Hong Kong, 15 dei quali già inaugurati a Hong Kong, appunto, Shanghai e Pechino.

Due i possibili step successivi: recuperare quote di mercato negli USA puntando sul segmento delle capsule da caffè; e valutare business nei Brics dove è in atto uno slittamento dei consumi dal tè al caffè.

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… MALPENSA SI AGGIUDICA L’ACI BEST AIRPORT AWARD 2015

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Aeroporto di Milano Malpensa si è aggiudicato il premio come miglior aeroporto europeo nella categoria tra i 10 e i 25 milioni di passeggeri organizzato da ACI Europe Best Airport Awards e giunto ormai all'undicesima edizione. Lo scalo lombardo si è ha ottenuto il riconoscimento per le ottime performance in tutte le aree operative, eccellendo soprattutto per la qualità dei suoi servizi e delle sue infrastrutture e per i traguardi raggiunti nella customer service, nella security, nello shopping e nell’accoglienza dei passeggeri internazionali, come l’iniziativa Chinese Friendly Airport. Dai pontili mobili per l’imbarco dei passeggeri dell’A380, passando per la nuova area dei controlli di sicurezza arrivando alle nuove Piazze del Gusto e del Lusso fino a tutti quei servizi digitali sempre più irrinunciabili, le App, i Virtual Desk, una connessione Wi-Fi gratuita e senza limiti di tempo. «È un grandissimo onore ricevere il premio come miglior aeroporto europeo. Abbiamo mantenuto sempre ferma la convinzione che continuare a investire su Malpensa per un aeroporto migliore, in vista di Expo ma non solo, fosse il presupposto per guardare al futuro» ha commentato Pietro Modiano, presidente di SEA. La giuria di quest’anno era composta da un autorevole gruppo di esperti indipendenti , tra cui Eurocontrol, Commissione europea, Conferenza europea dell'aviazione civile (CEAC), Commissione europea del turismo (ETC) e Air Transport World. Dopo giorni di dibattiti e discussioni, i premi sono stati consegnati agli aeroporti vincitori durante il Gala dinner at the ACI EUROPE General Assembly, Congress and Exhibition 2015 che si è tenuto a Praga. Ora al via i preparativi per la 26esima edizione dell'ACI Europe General Assembly, Congress and Exhibition che sarà ospitata dall'Athens International Airport e si svolgerà tra il 20 e il 22 giugno del 2016.

News cosa occorre sapere per...

a cura dello Studio Legale Cocuzza & Associati di Milano

Stipulare accordi con società in concordato preventivo

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tipulare accordi con società sottoposte a procedure concorsuali presenta senza dubbio delle peculiarità. In particolare, ci soffermeremo a trattare alcuni aspetti che occorre considerare quando si stipula accordi con società in concordato preventivo. Il concordato preventivo è una procedura pre-fallimentare che offre all’imprenditore, in stato di crisi, una soluzione alternativa alla dichiarazione di fallimento e consiste in un accordo, fra l’imprenditore e la maggioranza dei creditori, espresso nel piano di risanamento dell’impresa proposto dal debitore, e avente a oggetto la soddisfazione - anche parziale - dei creditori. La parola “preventivo” sta appunto a significare che, attraverso il ricorso al concordato, l’impresa debitrice cerca di prevenire la più grave procedura di fallimento. Innanzitutto è importante sapere che con la procedura di concordato preventivo il debitore conserva l’amministrazione dei beni dell’impresa e continua ad esercitare l’attività, sebbene sotto la vigilanza del commissario giudiziale e del giudice delegato, nominati dal tribunale con il decreto di ammissione alla procedura. In altre parole, il debitore ammesso alla procedura di concordato preventivo non viene affatto spogliato delle sue funzioni (come accade invece nel fallimento) ma le mantiene interfacciandosi direttamente con i clienti e i fornitori. Questo è ancor più vero nel caso di “concordato in continuità”, fattispecie introdotta più recentemente nel nostro ordinamento e che ha una funzione sostanzialmente conservativa dell’impresa, in quanto salvaguarda la continuità aziendale. Tale forma di concordato permette infatti al debitore di mantenere la titolarità dei beni dell’impresa e di tornare in bonis al termine del processo di risanamento ovvero di vendere a terzi i beni dell’impresa, con conseguente risanamento della medesima, a prescindere dalla sorte dell’imprenditore/debitore. Diversamente dal concordato in continuità, nel concordato liquidatorio, l’accordo con i creditori ha a oggetto la cessione da parte dell’imprenditore di tutti i beni sociali e la conseguente liquidazione della società. Come detto, in entrambe le ipotesi di concordato, successivamente al decreto di ammissione alla procedura, il debitore continua l’esercizio dell’impresa sotto la vigilanza del commissario giudiziale, potendo compiere autonomamente gli atti di ordinaria amministrazione. Il compimento degli atti di straordinaria amministrazione quali, ad esempio, l’affitto, la vendita di aziende, l’alienazione di immobili, la conclusione di determinati contratti e/o l’effettuazione di certi pagamenti etc… necessita, invece, dell’autorizzazione del giudice delegato, pena la loro inefficacia rispetto ai creditori anteriori al concordato. Tuttavia, spesso è il Tribunale che, nel decreto di ammissione della società alla procedura di concordato, stabilisce un limite di valore

per gli atti che l’imprenditore/debitore può porre in essere senza l’autorizzazione del giudice delegato nella fase anteriore all’approvazione del concordato (cd. omologa). È dunque molto importante quando si stipula qualsiasi genere di accordo con imprese in concordato, comprendere bene a quale tipo di concordato l’impresa debitrice sia stata ammessa (se liquidatorio o in continuità) e in che fase della procedura essa si trovi (se anteriore o posteriore all’omologa) e, più precisamente, quali siano i limiti ai poteri di autonomia dell’imprenditore/debitore. Quanto sopra per non porre in essere negozi giuridici che possano in un secondo tempo risultare inefficaci. Ad esempio, dopo l’omologa del concordato, nel caso di concordato liquidatorio, il debitore viene praticamente spogliato della gestione del patrimonio della società che è affidata al liquidatore giudiziale, anch’esso nominato dal tribunale; viceversa, nel concordato in continuità la gestione dell’impresa viene in linea di massima riconquistata quasi integralmente dal debitore, il quale dovrà comunque attenersi a quanto previsto nel piano di risanamento da lui proposto e approvato dai creditori. Un altro aspetto utile da conoscere è che, in caso di concordato liquidatorio, le cessioni dei beni dell’impresa debitrice vengono effettuate con le medesime modalità previste in materia di fallimento; ad esempio l’affitto, la vendita di aziende e/o di rami di aziende, la vendita di partecipazioni sociali, di immobili etc. di società in concordato è solitamente preceduta dall’esperimento di procedure competitive che vengono imposte dagli organi della procedura al fine di garantire all’impresa debitrice il raggiungimento del miglior risultato economico possibile dall’atto che si intende porre in essere, per il miglior soddisfacimento dei creditori sociali. Pertanto, una eventuale offerta irrevocabile di affitto e/o acquisto di beni dell’impresa in concordato, formalizzata da parte di un possibile acquirente, verrà autorizzata dagli organi della procedura solo dopo l’esperimento di tali procedure e a condizione che non siano state nel frattempo presentate offerte più vantaggiose per il debitore.

Avv. Giulia Comparini Per informazioni e quesiti gli Avvocati Giulia Comparini gcomparini@cocuzzaeassociati.it e Alessandro Barzaghi abarzaghi@cocuzzaeassociati.it saranno lieti di rispondervi.

HYDROGEN DALL’EUROPA ALL’ASIA Fondato nel 2003 dallo stilista Alberto Bresci, Hydrogen, marchio specializzato nel luxury sportswear, scommette sull’Asia con lo sviluppo di flagship e consolida l’Europa con due deal di distribuzione. Dopo la doppia apertura dei monomarca di Taipei, a Sogo in uno dei più prestigiosi shopping mall, e a Shanghai presso Daimaru, Hydrogen sigla due nuovi contratti di distribuzione per la Germania, con Aco Modeagentur, e per il Benelux, con Fashion Club 70. Ad aprile 2016, invece, sarà la volta del nuovo flagship a Tokyo: a livello retail punta infatti sull’Asia con 40 monomarca nel prossimo triennio. Aco Modeagentur, guidato da Michael Schulz, è uno dei principali showroom della Germania e vanta clienti come Dsquared2, Pinko, Roberto Cavalli e Iceberg. Si occuperà invece del Benelux Fashion Club 70, distributore di moda in Europa con sede ad Anversa e fondato da Luc Dheedene. Con oltre 70 marchi “high-end” e più di 1.700 boutique coperte in tutto il territorio dell’Olanda, Belgio e Lussemburgo.

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News CNCC: A DICEMBRE I RETAILER AWARDS 2015

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l nuovo corso imposto da Massimo Moretti, presidente del Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali (CNCC) e head of business unit portfolio retail di Beni Stabili S.p.A. SIIQ, si traduce anche in una prima assoluta dedicata ai brand. A dimostrazione di una diversa configurazione del mercato degli shopping mall, che vede sempre più vicine le posizione dei landlord e dei tenant. E così ha preso forma il premio CNCC Retailer Awards 2015, presentato ufficialmente nel corso del “Retailer Day” lo scorso 11 giugno presso il Centro Sarca.

A Carmen Chieregato, amministratore delegato di Cogest Retail, nonché project leader dello special team Retailer Awards CNCC, è stato affidato il compito di illustrare alla sala il progetto, che vedrà coinvolti tutti i settori merceologici. In sintesi, il regolamento prevede che potranno candidarsi tutti gli operatori italiani e internazionali presenti in Italia con almeno 3 punti vendita al dettaglio, i quali saranno valutati da una giuria di professionisti in funzione dell’immagine, dell’originalità del concept, della completezza/innovazione dell’offerta, del servizio ai clienti, della capacità di risposta alla domanda e alle esigenze del consumatore, della sostenibilità e di tutte le variabili ritenute strategiche per il successo commerciale.

La Giuria sarà composta da membri del CNCC ed esperti “esterni”: una rappresentanza di fondi e/o promotori, società di gestione/commercializzazione, retailer, media del settore, studi di architettura e agenzie di comunicazione/web marketing. I premi saranno tre: quello della giuria, appunto, quello della community CNCC e quello dello sponsor, JLL Italia.

La consegna dei Retailer Awards 2015 avverrà durante il Christmas Meeting CNCC, in programma il 16 dicembre 2015.

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Gold sponsor

Silver sponsor

Info sponsorizzazioni dircom@edifis.it

Le associazioni partner

www.foodserviceaward.it

TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

Ristorando retail&food

Partecipa anche tu! candida il tuo format al Foodservice Award Elenco candidati al 30 giugno 2015

DIVISIONE RISTORAZIONE COMMERCIALE

r&f News opening BIALETTI INAUGURA A MILANO IL 100° STORE Arriva in piazza Duomo l’Omino coi Baffi.

Con l’inaugurazione del flagship store all’ombra della Madonnina, Bialetti festeggia il 100° negozio monomarca. L’allestimento sottolinea l’importanza del traguardo numerico raggiunto da una rete che copre, a oggi, l’intera Penisola. Caffettiere tradizionali, macchine per il caffè espresso, piccoli elettrodomestici, strumenti da cottura oltre a oggettistica per la casa e accessori utili in cucina: sono questi i prodotti del mondo firmato Bialetti che i clienti possono trovare nello store. Un posto d’eccellenza è riservato alla nuova Cuore, la prima macchina per caffè espresso sospesa. «L’apertura del 100° Bialetti Store costituisce per noi un traguardo sicuramente importante e, non a caso, abbiamo scelto di festeggiare l’occasione a Milano, città che meglio rappresenta lo stile e la moda italiana in tutto il mondo.»

Così Francesco Ranzoni, presidente Bialetti Industrie.

Mondadori e Cibiamogroup ripartono da San Pietro all’Orto

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i chiama Mondadori Cafè il nuovo format studiato da Cibiamogroup per il Mondadori Megastore di via San Pietro all’Orto nel cuore di Milano. La ristorazione incontra la cultura in un concept la cui mission si basa su tre punti cardine: una selezione di eccellenze rivolte al consumatore gourmet; assecondare esigenze del consumatore contemporaneo più attento a salute e benessere; infine soddisfare bambini e genitori con un’offerta alimentare ad hoc integrata ad attività di comunicazione e intrattenimento.

La tradizione di prodotti tipici della Lunigiana come Testaroli e Spungata si accompagna, quindi, all’offerta di piatti vegani e vegetariani, di menù salutari e di prodotti di nicchia come i “panini”del celebre Biscotto per un aperitivo da osteria anche nel centro di Milano. E per il progetto del Mondadori Cafè, Cibiamogroup ha coinvolto un “concittadino”: lo spezzino Costa Group, che ha realizzato un'area food secondo un innovativo concept che rivoluziona arredo e offerta commerciale e sarà poi applicato a tutti i Megastore Mondadori. Il laboratorio a vista per la preparazione del cibo, infatti, si allunga nell'area ristoro trasformandosi in un banco che accoglie decine di volumi per dialogare con lo spazio dedicato al libro.

Fedon decolla a Orio e atterra a Ciampino

JuiceBar, targato Chef Express, sbarca a Milano Cadorna

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is di aperture nel travel retail per il noto marchio di pelletteria Fedon. Nel nuovo Terminal dell’aeroporto bergamasco, recentemente inaugurato al cospetto delle autorità locali, Fedon si propone con il suo stile italiano, che unisce preziosa artigianalità a prodotti di innovazione. Particolari esclusivi, materiali ricercati e linee pulite, danno vita a borse, accessori e trolley studiati per un viaggiatore moderno ma attento nel gusto. A distanza di pochi giorni, il marchio è decollato con un altro flagship store alla volta dell’Aeroporto Internazionale G.B. Pastine di Ciampino, in area airside. In virtù di queste aperture, che inseriscono l’insegna in contesti di visibilità e flussi internazionali, Fedon è presente nell’area partenze dell’Aeroporto Marco Polo di Venezia, al Terminal 1 e Terminal 2 dell’Aeroporto di Roma Fiumicino, a Olbia, a Milano Malpensa e, appunto, a Orio al Serio e Ciampino.

l quinto locale dell’insegna JuiceBar targato Chef Express ha aperto i battenti a Milano Cadorna. L’operazione si inserisce nel progetto di opening avviato da Gruppo Cremonini a dicembre 2014, quando, contestualmente al rilevamento del locale JuiceBar di Milano Centrale, ha acquistato la licenza per lo sviluppo in esclusiva del marchio nei mercati in concessione: stazioni ferroviarie, aeroporti, autostrade e ospedali. «Intendiamo aprirne prossimamente altri 5 o 6: il primo sarà a Genova Piazza Principe, poi pensiamo a Venezia Mestre – racconta Christian Biasoni, direttore generale di Chef Express – ne abbiamo in mente anche uno in aeroporto, mentre recentemente il JuiceBar di Roma Fiumicino è stato coinvolto nell’incendio del terminal». L’ingresso di Chef Express nello sviluppo di JuiceBar ha determinato alcune integrazioni nell’offerta: «a Milano Centrale abbiamo rinnovato il locale dal punto di vista architettonico ed effettuato degli inserimenti di prodotto, come il bagel sul fronte degli snack e il croissant, realizzato con lievito madre, nel segmento dei dolci – prosegue Biasoni – JuiceBar è un format healty food veloce e moderno, rivolto soprattutto a un target giovane, e funziona molto bene perché sposa le esigenze di quei consumatori che, pur viaggiando, non vogliono rinunciare a mangiare sano e leggero». Il locale di Milano Cadorna si estende su circa 60/65 mq, leggermente più piccolo dello standard della catena che tocca gli 80/85 mq, e occupa una forza lavoro di 12 persone: «tutte nuove assunzioni», chiosa il manager.

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News opening Autogrill in Turchia: 24 Nau! sulla rotta negozi per due aeroporti Orio al Serio - Barcellona Autogrill, attraverso la divisione HMSHost International, ha siglato un accordo con ICTur per la gestione di 8 punti vendita all’interno dell’aeroporto di Antalya, in Turchia. I nuovi negozi si aggiungono ai 16 già presenti nell’aeroporto internazionale Sabina Gökçen di Istanbul. Il Gruppo da questa operazione prevede ricavi per 110 milioni di euro spalmati sui 10 anni di durata del contratto, che scadrà nel 2025.

Quattro Starbucks, Kiosko, due Puro Gusto e un Kebab & Beer Factory sono i brand che occuperanno gli oltre 600 mq di superficie complessiva su cui opererà Autogrill. L'accordo prevede, infatti, che le attività saranno gestite da una società controllata al 51% da Autogrill e al 49% da ICTur. «L’accordo siglato con ICTur rappresenta un nuovo passo avanti nella strategia di espansione di Autogrill in Turchia, dove il traffico aeroportuale è in forte crescita, anche grazie agli importanti investimenti infrastrutturali avviati dal Governo turco negli ultimi anni» ha dichiarato Walter Seib, Ceo di HMSHost International. E infatti, l'aeroporto di Antalya rappresenta la principale destinazione vacanziera della costa mediterranea del Paese, e nel 2014 sono transitati attraverso i suoi gate oltre 28 milioni di passeggeri.

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Nau! sempre più travel, e Orio al Serio sempre più aeroporto a vocazione retail, soprattutto da quando è stato inaugurato il nuovo terminal. Lo sorso 3 giugno, infatti, la nota catena di occhiali low cost ha aperto un punto vendita nello scalo bergamasco, caratterizzato da due ampie vetrine dedicate alle ultime collezioni.

Gli aeroporti presidiati dall’insegna di Castiglione Olona (VA) sono quindi cinque: Torino Caselle, Milano sia Malpensa sia Linate, Bari Karol Wojtyła e da ultimo Orio al Serio. Nel frattempo lo sviluppo di Nau! ha visto un altro opening di particolare importanza, perché avvia di fatto il processo di internazionalizzazione del brand: in particolare approccia il mercato spagnolo e la città di Barcellona. Il nuovo store catalano, inaugurato lo scorso 16 maggio, ha aperto nello shopping center “Anec Blau” all’interno di un brand mix internazionale. Facendo invece un passo indietro nel tempo, nella prima decade di aprile Nau! ha inaugurato un punto vendita anche al Centro Commerciale Leonardo di Imola, facendo salire a quota 5 le aperture in Emilia Romagna nell’ultimo anno.

r&f Cover story

AUTOSTRADE, PRENDE FORMA

Tangenziale Est Esterna Milano L’inaugurazione, lo scorso maggio, della direttrice (a pagamento) tra Agrate Brianza e Cerro al Lambro servirà a spingere i flussi sulla BreBeMi?

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LA PIATTAFORMA CONDIVISA

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on la riunione tenutasi a Roma lo scorso 17 giugno presso il Ministero dello Sviluppo economico, che ha visto coinvolte tutte le parti interessate (AIGRIM, AISCAT, FAIB CONFESERCENTI, FE.GI.CA CISL, FIGISC – ANISA, UNIONE PETROLIFERA, REGIONI, MINISTERO DELLE INFASTRUTTURE E DEI TRASPORTI), il nodo della ristrutturazione della rete delle aree di servizio presenti sui sedimi autostradali potrebbe essere definitivamente sciolto.

In extra-time potremmo dire, perché la proroga di 18 mesi dei contratti in essere scade il 31 dicembre del 2015 e i tempi tecnici per emettere i bandi e procedere alle assegnazioni sono ormai strettissimi.

Ma prima di immettersi sulla corsia di accelerazione, la piattaforma condivisa – non ratificata da una vera e propria stipula – deve passare al vaglio dell’Antitrust, che vedrà come dalla montagna, la preannunciata razionalizzazione della rete (oltre 400 aree di servizio sono presenti lungo le autostrade italiane), sia stato partorito il solito topolino: alla fine solo 30 aree circa dovrebbero essere chiuse, neanche il 10% del totale.

Ma non è questo, il taglio in sé delle aree, ciò che più conta per gli operatori, almeno per quelli della ristorazione: finalmente si dovrebbe

arrivare a mettere delle regole precise in un mercato captive dove sino ad ora a dettar legge sono state le società concessionarie.

Anche se in sede di bando le maglie dell’”accordo” potrebbero essere larghe, la piattaforma prevede che solo per le aree di grandi dimensioni sia garantita la continuità gestionale per i gestori delle pompe oil, ai quali verrebbe presentato un contratto di comodato di 9 anni allineato alla scadenza della concessione petrolifera. E la loro attività, tuttavia, si concentrerebbe esclusivamente o quasi sul core business.

Delle circa 130 aree oggetto invece di razionalizzazione, una trentina, come accennato, verrebbe definitivamente chiusa, mentre le restanti 100 circa vedrebbero una gestione unitaria, per buona parte con una connotazione food driven: questo porterebbe i player del non oil a sfidarsi con un’offerta tecnica di ristorazione importante, con la possibilità di gestire anche la pompa di benzina. Una fetta più esigua di aree avrebbe invece una connotazione oil driven, con i gestori petroliferi abilitati a offrire il food.

Gli operatori della ristorazione, rappresentati da Aigrim (Associazione Imprese Grande Ristorazione Multilocalizzate), hanno inoltre chiesto al Ministero di impegnarsi su due fronti: effettuare nei confronti delle

concessionarie autostradali una forte moral suasion per abbassare le royalties, secondo criteri di oggettiva sostenibilità; e soprattutto rendere l’offerta tecnica il criterio determinante nell’aggiudicazione delle gare. In un mercato asfittico come quello autostradale, è evidente che percentuali troppo alte di fee pagate alle concessionarie penalizzerebbero in primis il consumatore finale, sia nella qualità del servizio sia nei prezzi, e a monte i gestori della ristorazione.

Da sottolineare, facendo un piccolo passo indietro, lo sciopero prima proclamato e poi ritirato da parte delle associazioni sindacali dei gestori degli impianti di distribuzione carburanti contro un bando di gara emesso da Autostrade per l’Italia pochi giorni prima la convocazione dell’incontro da parte del MISE. Una forzatura per velocizzare i tempi della querelle? Se sì, avrebbe sortito gli effetti desiderati, tanto che, dopo l’incontro, il bando dovrebbe essere congelato e lo sciopero è stato, appunto, annullato.

Tuttavia appare improbabile che entro il 31 dicembre del 2015 tutte le aree di servizio possano essere assegnate, mentre almeno la partita dei bandi dovrebbe essere completata. Antitrust permettendo.

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A.P.

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r&f Parola di Enzo Andreis

Dopo un percorso professionale nel mondo del marketing, nel 1974 Enzo Andreis fa il suo ingresso nel mondo della ristorazione organizzata, diventando direttore generale di Italmense (oggi Sodexo), salvo diventarne amministratore delegato nel 1980. Nel 1981 acquisisce una partecipazione azionaria nella Società Generale di Alimentazione, media impresa genovese di ristorazione collettiva: in itinere ne cambia la ragione sociale in ChefItalia che diventa holding di partecipazioni oltre che nella collettiva, anche nella ristorazione commerciale, nei buoni pasto e nell’inflight catering (con RistoChef, BuonChef, Air Chef e MyChef). Al volgere del secolo il gruppo realizza un giro d’affari complessivo di 400 miliardi di lire con 3mila dipendenti. Nel 2000 sigla una partnership con il gruppo Elior, nel quale confluiscono i rami d’azienda della ristorazione collettiva e commerciale. Attualmente è azionista e presidente di MyChef.

Sul finire del 2013 viene eletto presidente di AIGRIM.

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AIGRIM: «aree di servizio autostradali: verso l’individuazione delle linee guida»

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a sostenibilità economica è il principio chiave su cui i ministeri competenti (MIT e MISE), assieme a tutti gli operatori del mercato, stanno discutendo da lungo tempo per ristrutturare le aree di servizio autostradali. I driver di tale cambiamento sono: la ridefinizione delle linee guida che caratterizzeranno i nuovi bandi di gara sia oil sia non oil e la riduzione del numero stesso delle aree.

Al tavolo della trattative, a rappresentare le società di ristorazione siede Aigrim (Associazione Imprese Grande Ristorazione Multilocalizzate), che da tempi non sospetti insiste su due fronti: l’onerosità dei contratti e il cosiddetto tema del “sottopensilina”, che in base ad una recente e controversa legge permette ai gestori delle pompe oil di effettuare somministrazione food.

A distanza di circa un anno e mezzo (vedi r&f di gennaio/febbraio 2014), abbiamo intervistato nuovamente il presidente di Aigrim, Enzo Andreis, che ha partecipato in prima persona all’incontro – forse decisivo – che si è tenuto lo scorso 17 giugno presso il ministero dello Sviluppo Economico.

Quali risultati ha prodotto quest’ultimo incontro a Roma?

La riunione ha segnato un passo avanti nell’individuazione di una linea abbastanza condivisa da tutte la parti, pur con residuali distinzioni. In sostanza le parti accetterebbero un atto di indirizzo o uno schema di decreto, che peraltro dovrà passare al vaglio dell’Antitrust, che conterrebbe alcuni punti chiave tra cui l’individuazione di aree grandi, piccole e di aree da sopprimere. Quest’ultime in un numero molto limitato.

Qual è il destino delle prime due categorie?

Nelle prime verrebbe accolto il principio della continuità della gestione da parte degli attuali gestori, i quali avrebbero così assicurata una gestione di nove anni, qualsiasi sia il petroliere vincitore della gara oil; su queste aree ci sarebbe il divieto di attuare il sottopensilina. Nelle seconde, le gare saranno integrate: su quelle in cui verrà riconosciuta la prevalenza dell’elemento oil, una decina, potranno concorrere anche per la parte di ristorazione solo i gestori oil; nelle altre la partecipazione sarà libera e non esisterà quindi la garanzia di continuità nella gestione delle pompe di benzina.

Per quanto riguarda, invece, la sostenibilità economica?

I costi complessivi a carico degli assegnatari saranno determinati tenendo conto di vari fattori, tra cui la loro sostenibilità sostanziale e l’equilibrio tra le parti

il quadro politico generale e, ad esempio, il fatto che il ministro dei trasporti sia cambiato, ha lasciato per un certo periodo un vuoto di potere. Noi avremmo sicuramente gradito una maggiore celerità.

In seno ad Aigrim, invece, la posizione degli associati è allineata?

Gli interessi sono assolutamente comuni, per cui non ci sono differenze di opinione sia rispetto alle royalties sia sul tema del sottopensilina. Eventuali differenze di vedute sono marginali.

fisse e quelle variabili. Potrebbe essere ripensato, inoltre, il problema costituito dall’indicizzazione dei canoni, almeno per un periodo iniziale di qualche anno. È soddisfatto per quanto concerne la modifica al sottopensilina…

Sarebbe importante che almeno nelle aree di grande dimensione ci fosse la sospensione per nove anni. … e la razionalizzazione della rete?

Pare che la montagna abbia partorito un topolino. Il numero di aree in chiusura dovrebbe essere abbastanza limitato: una ventina. Ma dobbiamo ripetere che la chiusura della rete è estremamente connessa al concetto di sostenibilità. La non sostenibilità è data dal fatto che i costi superano i ricavi. E se tra i costi inseriamo le royalties, queste diventano un elemento fondamentale: ma se per ipotesi assurda le royalties arrivassero a zero, quante aree oggi insostenibili rientrerebbero nei parametri di sostenibilità? Ovviamente parlo sia per l’oil sia per il non oil. La chiusura, quindi, di 20 aree potrebbe sembrare insufficiente, ma se il mercato si assestasse su condizioni differenti il numero potrebbe essere appropriato.

Dal vostro punto di vista, i ministeri hanno portato avanti questa fase in modo corretto?

I ministeri devono sottostare a delle prassi che non sono evidentemente quelle di un’azienda privata, che decide in tempi di solito rapidi: si devono innanzitutto mettere d’accordo tra loro e poi ascoltare parti differenti, quindi devono confrontarsi con l’Antitrust e infine ottemperare a dei passaggi burocratici, per cui il processo è estremamente lungo. Inoltre dobbiamo considerare

Il tutto in un contesto di mercato che giudica in ripresa o stazionario?

Siamo rimasti su livelli molto insoddisfacenti, in quanto decisamente inferiori rispetto al passato. La curva di degrado si è arrestata, mentre sino a poco tempo fa assistevamo a un calo costante rispetto ai parametri dell’anno precedente. Ora non siamo più davanti a questa situazione: in taluni mesi registriamo qualche piccolo aumento, annullato però da altrettante diminuzioni in altri.

Arriviamo infine alla cronaca dell’ultimo periodo, con l’inaugurazione a maggio della Tangenziale Est Esterna di Milano che finalmente agevola il traffico in entrata e in uscita dalla BREBEMI, sino ad allora un’autostrada fantasma. Ma propria sulla BREBEMI mancano ancora i servizi oil e non oil... Cosa ne pensa?

Parlo per il non oil. Se vengono bandite delle gare per aree di servizio nuove; lungo autostrade che non hanno ancora trovato una configurazione perfetta perché magari manca uno sbocco o un collegamento, quindi con ipotesi di traffico non attendibili; e in aggiunta in un contesto di mercato come quello attuale caratterizzato da una crisi dei consumi; è chiaro che i criteri devono essere orientati a una logica di servizio: il concessionario autostradale deve offrire un servizio all’utenza e quindi lo paga. Per pagare intendo varie soluzioni: dal pagare direttamente, al non chiedere royalties o chiederne in maniera limitata, sino a effettuare investimenti che in genere spettano all’operatore di ristorazione. Questo non è un problema che riguarda solo le nuove autostrade lombarde, ma anche altre, come quelle siciliane per esempio. Il mercato è cambiato: ci sono delle situazioni che impongono un ripensamento non solo delle formule delle gare ma proprio del concetto di ripartizione dei costi.

Andrea Penazzi

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r&f Case history

Chef Express sui ponti autostradali F

acendo un passo indietro, al settembre del 2014, Chef Express comunica di aver “completato l’apertura delle 8 nuove aree di servizio autostradali acquisite dall’ultima gara di affidamento bandita da Autostrade per l’Italia: tra queste spiccano le due grandi aree a ponte di Feronia (A1-Roma Nord) e Frascati (A1-Roma Sud). È la prima volta – sottolinea l’azienda del Gruppo Cremonini – che questo tipo di area viene affidato a un nuovo operatore. Complessivamente si prevede che il fatturato delle nuove aree si attesti a circa 19 milioni di euro l’anno. La durata della concessione varia tra i 12 e i 18 anni e i dipendenti acquisiti sono 260”. A distanza di circa 9 mesi, abbiamo parlato con l’amministratore delegato di Chef Express, Valentino Fabbian, sui progetti e soprattutto sulle aspettative rispetto a Feronia e Frascati, che rappresentano due delle 13 aree a ponte attualmente presenti lungo lo Stivale.

Quando saranno inaugurate le aree di Feronia e Frascati?

Partendo dal presupposto che sono sempre state aperte al pubblico, i lavori di restyling saranno ultimati a metà luglio. Il grosso degli interventi nella parte interna è stato completato, mentre ora ci dedicheremo a quella esterna, che è anch’essa di grande importanza.

Quali sono i numeri, nonché gli investimenti e gli obiettivi su queste aree?

Entrambi i contratti di subconcessione durano 12 anni. L’investimento su Feronia è di circa 1,8 milioni di euro, mentre quello su Frascati di 1,6. Il primo è più consistente in quanto la

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parte esterna della struttura era abbastanza danneggiata. Questo contribuisce a far sì che il ritorno sull’investimento sia rispettivamente di 7 e 5 anni. Per quanto concerne il fatturato previsto, a Feronia si raggiungono i 2,5 milioni di euro l’anno, ma contiamo di incrementarli del 30% una volta completati i lavori, mentre a Frascati i 3,5 milioni, con l’obiettivo di superare i 4,5 milioni una volta terminati i cantieri. Guardando infine ai mq e ai parcheggi, Feronia si estende su 1.700 mq, di cui circa mille aperti al pubblico, vanta 200 posti auto e 50 slot per mezzi pesanti; Frascati conta 1.600 mq, di cui 1.100 aperti al pubblico, e ospita invece 150 posti auto e 50 slot per mezzi pensanti.

Questo nonostante abbia una maggiore affluenza: noi vorremmo quindi che i parcheggi fossero potenziati ma la competenza è di Aspi.

Che cosa significa per Chef Express disporre di aree a ponte?

Chef Express ponte Feronia

Valentino Fabbian Le aree a ponte sono qualcosa di storico, l’esempio di un certo tipo di ristorazione che, oltre a essere importante dal punto di vista delle esigenze primarie dei viaggiatori, è anche piacevole perché include una componente ludica: grandi e piccini, non tutti ovviamente, si divertono nell’essere sul ponte e osservare i veicoli che transitano sotto. Di ponti ce ne

sono pochi in Italia, 13, e alcuni sono più importanti in termini di traffico, ma anche questi sono di grande visibilità e dimensioni considerevoli. Tutte le nostre attività si basano molto sulla ripetitività, sul ritorno del cliente, per cui è chiaro che una visibilità così importante aiuta il viaggiatore a scegliere un’area piuttosto che un’altra. Questa è un’esperienza diversa rispetto a quella che abbiamo già maturato nelle normali aree di servizio: poter accedere dalle due parti cambia l’idea di quanti clienti possiamo intercettare, è una sfida per noi vedere se siamo capaci di far salire più persone. Nel

Cover story AREE DI SOSTA TIPOLOGIA GESTIONE DURATA SUBCONCESSIONE CONCESSIONARIA INAUGURAZIONE RESTYLING INVESTIMENTI RESTYLING RITORNO SULL’INVESTIMENTO FATTURATO ATTUALE/ANNO FATTURATO PREVISIONALE/ ANNO POST RESTYLING

mondo del retail sappiamo infatti che le scale sono un nemico importante che taglia il 50% delle possibilità.

Su quali elementi vi siete concentrati, quindi, per ovviare a questo problema e sfruttare maggiormente i flussi e gli spazi?

Abbiamo innanzitutto migliorato la parte delle scale, rendendole più fruibili e accoglienti, e anche gli ascensori li abbiamo cambiati e potenziati. L’accoglienza e il traino per salire

sono stati i problemi più grossi da risolvere. Nella parte superiore abbiamo superato l’impostazione precedente, che prevedeva la medesima offerta ripetuta due volte, per esempio c’erano due market separati, con doppi costi di manutenzione e personale. Noi siamo intervenuti unificando lo spazio, rendendo il market più grande, attraente e dotato di due ingressi, uno da una parte e uno dall’altra, su cui pe-

FERONIA (A1-ROMA NORD) /FRASCATI (A1-ROMA SUD) AREE DI SERVIZIO A PONTE CHEF EXPRESS (GRUPPO CREMONINI) 12 ANNI AUTOSTRADE PER L’ITALIA METÀ LUGLIO 2015 1,8 MILIONI DI EURO/ 1,6 MILIONI DI EURO 7/5 ANNI 2,5 MILIONI € /3,5 MILIONI € +3 MILIONI € / +4,5 MILIONI €

raltro abbiamo studiato dei percorsi differenti: per chi ha fretta, per chi vuole vedere determinate aree e per chi vuole rimanere per scoprire le eccellenze del territorio, che proponiamo anche grazie a un accordo con Coldiretti. Quindi lo studio dei flussi è stato particolarmente importante. Entrambi i market sono estesi circa 400 metri quadrati. Anche sulla parte esterna daremo un segnale forte di cambiamento: saranno ponti 2.0.

Guardando invece alla disposizione delle altre attività…

Sia il market sia le altre attività interne saranno modulari, come abbiamo già sperimentato con successo a La Pioppa Est e ad Arno Ovest, per cui

si potranno aprire a fisarmonica a seconda dei flussi. Le nostre attività, infatti, sono soggette a dei picchi violenti, per cui ci sono dei momenti in cui le aree saranno completamente fruibili e altri in cui non avrebbe senso mantenere tutto aperto.

In cosa consisterà la somministrazione?

Sia a Feronia sia a Frascati presentiamo Mokàcafè (caffetteria), Gusto Ristorante (ristorante self service con 240 posti a sedere) e Gourmé, che ci permette di aumentare il livello dell'offerta con molti prodotti tipici del territorio. Vi è poi lo Chef Store: market con un forte impatto anche visivo. Nella parte ristorante abbiamo inoltre un’ampia proposta dedicata alla carne alla griglia, in cui utilizziamo tutta la tecnologia e l’esperienza maturate con Roadhouse Grill.

Guardando infine proprio alla tecnologia, ci saranno delle componenti interattive?

Sperimenteremo un po’ di interattività per quanto riguarda le ordinazioni, che porteranno ad abbreviare la coda alla cassa. E ci saranno delle vending machine, che non considero affatto dei competitor, ma che al contrario completeranno l’offerta aiutando a gestire meglio i picchi e intercettando soprattutto il pubblico giovane, più propenso all’automazione. Inoltre agiscono da calmiere sui prezzi. Ci saranno poi degli spazi dedicati ai bambini, con attività interattive, giochi e musica. La connettività Internet sia a Feronia sia a Frascati sarà garantita dal sistema wi-fi.

A.P.

Chef Express ponte Frascati

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© Edifis Intelligence

Il progetto in pillole

r&f Osservatorio prezzi

A1 MILANO-MODENA: I LISTINI CRESCONO Siamo tornati a verificare i prezzi applicati dai 4 principali operatori autostradali in una delle tratte più trafficate d’Italia. Dal 2011 ad oggi i rincari riguardano quasi tutti i prodotti, con differenze anche significative

I

l tratto dell’A1 tra Milano e Bologna è storicamente uno dei più trafficati d’Italia. Tra le numerose aree di servizio che si susseguono lungo la direttrice spiccano quella ponte di Arda, una vera e propria vetrina per Autogrill che campeggia con il proprio logo sulle due carreggiate, e il recente mall di Secchia Est, dove la società di Milanofiori si contende i viaggiatori con

Sarni (un tempo Fini). E così, a distanza di qualche anno (vedi r&f di gennaio/febbraio 2011), lo scorso giugno siamo tornati a verificare i listini lungo questa tratta, con l’obiettivo di mettere a confronto la proposta di Autogrill ad Arda, Chef Express a San Martino Ovest, Sarni a Secchia Est e MyChef a San Zenone Est. Proprio quest’ultima area, ubicata alle porte di

Caffè espresso Cappuccino Caffè d'orzo Caffè decaffeinato Croissant Panino più economico Panino più costoso Toast Pizza trancio base Confezione due tramezzini (Primo prezzo) Primo più economico Primo più caro Secondo più economico Secondo più caro Acqua (pet 50 cl) Coca Cola (pet 50 cl) Energy drink (lattina 250) Spremuta d'arancia Chewing-gum (astuccio più economico) Pringles Classic Mikado (75 gr) Magnum classic

Arda Autogrill

San Martino Ovest Chef Express

Secchia Est Sarni

San Zenone Est MyChef

1,05 1,40 1,20* 1,20 1,10 3,40 5,50 n.d.

4,10 3,40 3,90 6,80 4,60 13,90 1,05 2,60 2,80 3,00 2,10 2** 2,00 2,50

1,05 1,40 1** 1,20 1,10 2,90 5,10 3,70 3,80 4,50 n.d. n.d. n.d. n.d.

1,05 2,65 2,90 3,10 2,10 3,30 2,70 2,30

1,10 1,40 1,30 1,30 1,30 4,60 4,60 4,40 3,90 1,99 5,95 5,95 6,95 16,90 1,10 2,70 2,99 2,95 1,99 2,99 1,50**** 2,30

1,05 1,35 1,20* 1,15 1,05 3,60 4,90 2,50 3,90 3,00 4,90 5,70 6,90 6,90 1,20 2,60 2,90 3,00 2,50 2,90 3,65 n.d.

© Edifis Intelligence Tutti i prezzi sono espressi in € - Legenda: Prezzo più alto in euro • Prezzo più basso in euro • n.d. = non disponibile ´= 1,40 € in tazza grande; ´´= 1,20 € in tazza grande; ´´´= in promozione - 2,99 € prezzo intero; ´´´´= confezione da 35 gr.

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Milano, è stata oggetto di un importante cambio di insegna in virtù dell’ultima tornata di gare indetta da Aspi nel 2013. Osservando bene “la casetta” si nota ancora la scritta di Autogrill, che, come è noto, sta portando avanti una strategia di razionalizzazione delle rete, “lasciando” quindi ai competitor importanti location.

Sarni diventa rosso È senza dubbio la proposta di caffetteria di Sarni quella più cara, con un divario rispetto ai competitor che varia da 5 centesimi per il caffè espresso a 25 centesimi per il croissant: 1,30 euro contro l’1,05 di MyChef a San Zenone Est. Il cappuccino trova invece tutti d’accordo su 1 euro e 40 centesimi, tranne la società del Gruppo Elior che si smarca per 5 cent in meno.

Più complesso il ragionamento sull’offerta dei panini, dove alla soluzione più cheap di Chef Express (2,90 euro) si contrappone ancora una volta quella più expensive di

Cover story

Sarni, che però viene scavalcato sul top di gamma da Autogrill, che chiede ben 5,50 euro. Le gerarchie si ristabiliscono, invece, con il toast, che arriva a costare ben 4,40 euro a Secchia Est, mentre la società di Milanofiori spicca per il trancio di pizza ad Arda (dall’aspetto non proprio convincente), con i suoi 4,10 euro.

Davvero ampia è la forbice di prezzo per la confezione con due tramezzini: si passa dall’1,99 euro chiesti

da Sarni, questa volta il più economico, ai 4,50 dell’Ibis Premium imposti da Chef Express. Decisamente caro per due tramezzini, seppur

Bio. Il pasto, con primo e secondo, è una sfida a tre: Autogrill, che sfoggia il marchio Ciao in una location con vista sulle due corsie; Sarni, che risponde con un’ampia proposta self service, e MyChef, fermo su un menu più basic sia nel prodotto sia nel prezzo. In particolare Autogrill arriva a chiedere 13,90 euro per una tagliata di manzo con aceto balsamico, mentre Sarni si spinge sino a 16,90 per una fiorentina (di cui non conosciamo il peso).

Pochi centesimi fanno invece la differenza sulle bevande, a partire dall’acqua: un pet da 50 cl costa da un minimo di 1,05, presso Arda e San Martino Ovest, a un massimo di 1,20 euro, a San Zenone Est. Il comparto del market completa la nostra rilevazione, con le Pringles Classic e i Mikado che meritano una riflessione: i primi vedono la promozione di Autogrill, che fissa l’etichetta sui 2 euro (99 centesimi in meno del prezzo intero), mentre da Chef Express costano ben 3,30 euro; i secondi passano dai 2 euro

della società di Milanofiori, per una confezione di 75 grammi, ai 3,65 euro per la stessa referenza richiesti da MyChef. La confezione da 39 gr proposta da Sarni costa invece 1,50 euro.

Conclusioni L’analisi dei listini evidenzia la predominanza dei prezzi in blu, quindi più economici, appannaggio di MyChef, che però su un bene di largo consumo come l’acqua impone un listino più alto. Al contrario Sarni, con ben 12 referenze in rosso, è quello più caro, a eccezione per i prodotti del market, dove invece si dimostra particolarmente vantaggioso. Rispetto al 2011 tutti gli operatori hanno sostanzialmente incrementato i prezzi, a partire dal caffè, un tempo a un euro e oggi a 1,051,10 euro, e dal cappuccino, 1,30 euro contro l’1,40 attuale, sino ai panini. Più stabile, invece, l’acqua e soprattutto il market, che talvolta ha visto una flessione.

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A. P.

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Comunicazione pubblicitaria

U

n'area di servizio ogni 27 km, per un totale di 216 aree di sosta sulle quali insistono 227 bar, 92 ristoranti e 205 stazioni di erogazione carburante, con annesse officine e autolavaggi. E ovviamente parcheggi, servizi igienici, aree per camper e camion, zone di svago per bambini e punti di sgambamento per gli animali. Parliamo della sola rete di Autostrade per l’Italia: un popolo di oltre 5 mila operatori che ogni anno erogano servizi e prodotti ad oltre 300 milioni di utenti di passaggio. Sono zone di sosta breve, spesso geograficamente isolate, prive di popolazione re-

sidente e lavoratori fissi (la turnistica è il rapporto contrattuale tipico di questi settori), dove l'assenza di occhi vigili e direttamente interessati alla protezione degli asset rende talvolta quegli spazi vere “terre di nessuno”. Ed è subito far west.

Terre di nessuno Basta scorrere le cronache: nelle aree di servizio si scatenano piccoli criminali e ragazzi in cerca di bravate da postare su Facebook, balordi casuali ma anche bande organizzate, ultrà in libera uscita e nomadi ben addestrati. Un variegato gregge capace però di mettere a segno

furti, danneggiamenti, vandalismi, taccheggi, rapine, truffe (proverbiale è il gioco delle tre carte). Nei punti ristoro si ruba di tutto: libri, parmigiano, giocattoli e con la crisi anche gelati, panini o acqua. E i furti incidono in misura non indifferente sul bilancio. I benzinai non se la passano meglio: la moda di qualche anno fa era scendere dall’auto, fare benzina e fuggire di corsa. O peggio minacciare i dipendenti delle aree di servizio e poi farsi consegnare il denaro. Nei piazzali di sosta, poi, basta il tempo di un caffè per non trovare più l'auto o per ritrovarsela vuota. Novità del-

l'estate 2015 sono infatti i disturbatori di frequenze, che disattivano i telecomandi di chiusura delle auto, e gli scanner che registrano

il segnale del telecomando e lo riproducono. Ma fortunatamente esistono efficaci tecnologie di contrasto a questi fenomeni.

Autostrade piu sicure con la videosorveglianza

HIKVISION

Videosorveglianza in autogrill Perché una misura di sicurezza sia davvero efficace, dev'essere affidabile, fruibile e utilizzabile anche in sede giudiziaria. Dalla cassa all’area shopping, dagli ingressi ai parcheggi e alle zone di carico e scarico, le soluzioni di videosorveglianza Hikvision, produttore n.1 al mondo di sistemi di sicurezza video, garantiscono immagini nitide e ricche di dettagli in qualsiasi condizione di luce e ne assicurano la completa fruibilità in sede legale. La qualità Hikvision permette infatti di identificare volti e comportamenti sospetti anche in condizioni di luce critiche e consente di monitorare anche gli eventi più rapidi e repentini, come le transazioni di denaro o i tentativi di furto. Con Hikvision si possono riconoscere comportamenti e movimenti impropri anche in controluce, di notte o con una visione panoramica a 360°, per non perdere nessun angolo di visuale. I sistemi di sicurezza Hikvision

sono anche a portata di smartphone sce orarie privilegiate e quindi sul e tablet, per avere sempre tutto probabile target di riferimento. La sotto controllo, dovunque. relativa piattaforma con la reportistica permette di ottimizzare le turTecnologie all'avanguardia nistiche, la gestione del personale Per coniugare discrezione ed estetica e del dispendio energetico, ma ansi possono scegliere delle teleca- che di ridefinire il target più plausimere dome compatte, e per gli ester- bile, quindi le promozioni e la dini delle telecamere con visione not- sposizione delle merci. La videosorturna e custodia antivandalo, fun- veglianza rappresenta quindi un vazione di inseguimento e un doppio lido supporto anche al merchandifaro infrarosso che illumina la scena sing e alle strategie di vendita. fino a 150 metri di distanza. La minidome può anche montare algorit- Aree esterne mi a bordo (senza bisogno di nuove Per monitorare gli esterni, Hikvision licenze o complesse configurazioni) propone telecamere ad alta definiper l'individuazione delle zone cal- zione (speed dome e bullet) dotate de/fredde (cioè a maggiore o minore di illuminatore all’infrarosso con porpresenza di persone in un intervallo tata fino a 30 m, resistenti alle indi tempo) e per svolgere funzioni temperie e con allarme antimanodi conteggio (es. quante persone missione. Nelle aree di deposito e entrano / escono), utilissime a fini logistica, come pure nelle zone di statistici e di marketing, oltre che carico/scarico e nei parcheggi, si di sicurezza. Un plugin per il POS suggeriscono telecamere HD all’inconsente infine di raccogliere dati frarosso con rotazione a 360°, resisui prodotti più acquistati, sulle fa- stenti alle intemperie e ai vandalismi,

per controllare le aree funzionali esterne in ogni condizione di luce.

Sofisticato ma semplice da utilizzare è l'algoritmo di lettura targhe incorporato, che permette di creare delle white/black list per il controllo e la gestione dei veicoli. E ancora: centralizzazione a distanza verso Control Room o Istituti di vigilanza e sistemi a facile integrazione con gli impianti antintrusione, antitaccheggio o di controllo accessi esistenti.

sion permettono di memorizzare in diverse modalità (dischi interni, esterni, di rete) e di gestire a distanza tutte le immagini registrate, garantendo sicurezza in qualsiasi circostanza. Nelle stazioni di rifornimento, Hikvision consiglia quindi la predisposizione di un'unità di backup esterna e delocalizzata rispetto all'apparato di registrazione, in modo da evitarne atti vandalici o possibili manomissioni.

Registrare le immagini Le immagini riprese servono a poco o niente se non si possono registrare, quindi rivedere ed estrarre con facilità. Poter registrare le immagini su vari supporti e in luoghi inaccessibili agli estranei è una protezione fondamentale, sia in caso di furto del registratore digitale, sia quando si renda necessario fornire materiale registrato alle Forze dell’Ordine senza interruzione nella videosorveglianza. I videoregistratori Hikvi-

Nulla lasciato al caso Per salvaguardare un investimento in sicurezza, in una logica e con un approccio del lungo periodo, è necessario costruire delle partnership tecnologiche solide. Ciò significa scegliere fornitori robusti, affidabili, votati all'innovazione, con elevata capacità produttiva, ampiezza di gamma, time to market, solidità finanziaria. Hikvision è il produttore numero 1 al mondo: nulla è lasciato al caso.

r&f star trek ABBIGLIAMENTO

Destinazione

Calzedonia B

isogna dire agli economisti che cercano soluzioni alla recessione che la calza è anticiclica. Ovviamente scherziamo, ma se andiamo a leggere i numeri recenti del Gruppo Calzedonia scopriamo che la crisi globale sembra non aver toccato Calzedonia, leader italiano e top player europeo di vendita retail di calze e intimo. Infatti l’azienda di Dossobuono di Villafranca (VR) ha chiuso lo scorso anno con 1.330 nuove assunzioni e con un utile netto a cinque cifre. Sono passati quasi trent’anni da quando Sandro Veronesi, classe 1959, dopo un’esperienza in Golden Lady, fonda Calzedonia appena 27enne, partendo dall’intuizione dei negozi monoprodotto, originariamente di solo calze e collant, che, allora, si vendevano in merceria o al supermercato. Dal 1986 di acqua sotto i ponti ne è passata e intanto Calzedonia è diventato un vero e proprio impero. L'imprenditore in quegli anni lavo-

rava anche come manager del gruppo Golden Lady, il gruppo dei collant fondato da Nerino Grassi, a quei tempi il leader indiscusso delle calze in Italia, e Veronesi sposò una delle sue due figlie, Nadia. Nei primi anni del nuovo millennio il sodalizio tra i due imprenditori si ruppe, ma prima, a metà degli anni ’90, Calzedonia aveva diversificato la sua offerta includendo lingerie e inti-

CALZEDONIA in pillole Anno di nascita Gruppo Proprietà Sede Management Business Brand Negozi

1986 Calzedonia Holding spa è la capogruppo di una cinquantina di società controllate direttamente e indirettamente Sandro Veronesi, il fondatore, detiene l'83,7% di Calzedonia Holding spa Sede legale: Malcesine. Sede operativa: Dossobuono di Villafranca (VR) Sandro Veronesi, Presidente e fondatore Prevalentemente produzione e commercializzazione di abbigliamento uomo, donna e bambino: calze, intimo, costumi e maglieria. Da qualche anno anche bar/ristorazione attraverso una catena di enoteche Calzedona, Intimissimi, Tezenis: brand di calze e intimo; Falconeri (70 negozi, prevalentemente in Italia), maglieria; Altelier Emè, abiti da sposa; Signorvino (9 locali in Italia), enoteche 3.860 nel mondo (40 paesi) di cui la maggioranza in franchising Fonte aziendale

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mo. Poi al brand storico che dà nome al Gruppo si sono affiancati altri marchi con altrettante catene retail che hanno varcato i confini nazionali per imporre l’azienda come uno dei più importanti player internazionali, fino a diventare nel 2009, secondo Mediobanca, uno dei sette gruppi italiani ad avere raggiunto la soglia del miliardo di giro d’affari. Oggi il Gruppo conta circa 30mila dipendenti in tutto il mondo (84% donne e il 59% sotto i 30 anni) con un fatturato consolidato di 1.847 milioni di euro (dati 2014). I brand del Gruppo sono presenti in 40 paesi con 3.860 punti vendita di cui 2.280 all’estero. Numeri che spiegano il successo di una company che replica in tutti i suoi brand una strategia consolidata: produzione concentrata oltre che in Italia (tre fabbriche), soprattutto nei paesi a basso costo e attraverso propri stabilimenti (Croazia, Romania, Bulgaria, Sri Lanka e Serbia) e distribuzione attraverso una catena prevalentemente franchising con negozi monobrand. La regola aurea è sempre quella: produzione cheap, struttura verticalizzata, catena retail con preferenza al franchising, vendite a prezzi contenuti e volumi industriali nei Paesi sviluppati nel nome della moda democratica che in Italia ha avuto non poco successo con i Cimmino di Carpisa-Yamamay e Tadei di Teddy-Terranova, che insieme a Veronesi-Calzedonia stanno sfidando competitor del calibro di Zara e H&M. Sei brand per 40 paesi e quasi 4mila negozi Il Gruppo veneto oggi conta sei brand: Fonte aziendale oltre ai tre marchi più conosciuti e più

Gruppo Calzedonia: distribuzione insegne

Fonte aziendale

‘classici’ rispetto al core business aziendale come Calzedonia, appunto, Intimissimi e Tezenis, si devono aggiungere i più giovani Falconeri (più di 70 negozi prevalentemente in Italia, ma con una presenza importante di 5 insegne a Mosca), brand di maglieria e cashmere acquisito nel 2009 e profondamente rivisitato con una produzione ad oggi completamente Made in Italy, Signorvino, nuovo progetto di punti di degustazione/enoteche nato nel 2012 per valorizzare le eccellenze vinicole del territorio (9 locali concentrati nel Nord Italia) e la new entry Atelier Emè, acquisizione di quest’anno,

che idea, crea e produce abiti da sposa.

Calzedonia, il brand storico dell’omonimo Gruppo, commercializza nei sui 1.900 negozi (di cui oltre 600 in Italia) calze e costumi da bagno per donna, uomo e bambino. Intimissimi, il secondogenito, nato dieci anni dopo il primo brand fondato da Veronesi, è il marchio dell’intimo uomo e donna, con il progetto recente di nuovi shop dedicati esclusivamente all’uomo (l’obiettivo è di aprire una trentina di insegne entro l’anno) e conta 1.300 punti vendita di cui più di 500 nel Belpaese.

Come per Calzedonia

i negozi sono quasi esclusivamente in franchising (in Italia); all’estero o sono gestiti da società commerciali estere o da master franchisee, con un’esigua minoranza gestiti direttamente (tra il 5 e il 10%). Poi c’è Tezenis, con i suoi 500 store in 18 paesi che, forse perché più giovane, ha una presenza ancora maggioritaria nel mercato domestico e un peso leggermente superiore rispetto ai due fratelli più grandi dei negozi diretti (appena sotto il 20%). I tre marchi ‘storici del Gruppo’ si dividono quasi equamente i ricavi della società veronese, Calzedonia resta al primo posto con 598 milioni di euro l’anno di ricavi l’anno scorso, seguita a strettissimo giro da Intimissimi con 586 milioni, mentre il gradino più basso del podio lo occupa Tezenis con 474 milioni, comunque tutti in crescita di due cifre nel 2014 sull’anno precedente. Ma la lepre tra i marchi della Company sembra essere Falconeri che segna l’anno scorso un +84,5% sul 2013, con l’apertura questa primavera del secondo negozio nel quadrilatero della moda e il test positivo del primo punto vendita oltralpe a Monaco di Baviera. Se si va a vedere poi i mercati di riferimento cresce la quota dell’estero, che nel 2013 era ancora sotto il 50%, mentre nell’ultimo esercizio ha raggiunto la metà del giro d’affari complessivo del Gruppo e, nelle intenzioni del management, deve toccare il 60% quest’anno a sottolineare la caratura ormai internazionale della società: l’anno scorso, a fronte di 328 inaugurazioni, solo 27 sono state in Italia e la prospettiva per il 2015 è di avviare altri 300 locali quasi tutti all’estero.

Sandro Veronesi

Il bilancio segna sempre + e il futuro è l'estero Intanto, il patron di Calzedonia, vero self-made man del Nord-est, è entrato nella classifica dei miliardari globali nel Billioner Index di Bloomberg nel 2012, con un patrimonio stimato di 2 miliardi di dollari, in piena crisi globale, proprio quando imprenditori di più lungo corso ne escono. A conti fatti, un bell’impero per Sandro Veronesi, presidente e fondatore e socio di riferimento del Gruppo con il suo 83,7% di Calzedonia Holding spa, la capogruppo, che controlla alcune società italiane del Gruppo (tra cui la maggioranza di Calzedonia spa, società a cui fanno riferimento i brand) e il 100% di Calzedonia finanziaria SA, società lussemburghese, che a sua volta controlla gran parte delle partecipazioni non italiane, per una cinquantina di aziende complessivamente sia produttive sia commerciali sia immobiliari e di servizi. E se andiamo a vedere il bilancio dell’anno scorso c’è da leccarsi i baffi: +11% di giro d'affari sul 2013 con una crescita soprattutto fuori dai patrii confini, anche se il mercato domestico segna un onesto +2 per cento. Il 2014 è stato orientato al consolidamento di mercati storici, come Spagna e Portogallo, dove i brand del Gruppo sono i riferimenti del settore e la crescita in mercati forti come Germania e Francia. Intanto continua l’espansione lontano da casa per testare la vocazione internazionale della società veneta, come dimostrano gli opening a Hong Kong e Giappone, e i risultati si leggono in un EBITDA che arriva al 13,5% sul fatturato e un utile netto da 83 milioni. Il futuro è quindi lontano dall’Italia, con l’obiettivo di sistemarsi bene nei paesi europei e di rafforzarsi nei mercati emergenti. Per il Belpaese prosegue la crescita di Falconeri e Signorvino, con l’apertura di nuovi locali e la riorganizzazione di Atelier Emè, adeguandolo alla filosofia del Gruppo, senza perdere le sue specificità. Insomma, messa così è facile capire perché i vertici aziendali sembrano non avere nessuna intenzione di entrare in Borsa: infatti, squadra che vince non si cambia.

David Montorsi

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r&f Premium brand format

Coccinelle dallo store all’omnichannel C

occinelle, brand di riferimento nella produzione di borse e accessori nel segmento dell’accessible luxury, viene fondata dalla famiglia Mazzieri a Parma nel 1978, dove attualmente è presente la sede centrale.

Cura dei dettagli, qualità, design raffinato e studio delle tendenze: queste le caratteristiche distintive dei prodotti Coccinelle, sinonimo di stile sofisticato e design italiano. Ogni prodotto è realizzato secondo la più autentica tradizione artigianale: le scelte stilistiche ricercate sono unite all’utilizzo di materiali preziosi ed esclusivi. Gli investimenti nella ricerca e nella tecnologia assicurano la realizzazione di collezioni innovative, caratterizzate da uno stile identitario ben preciso. Abbiamo parlato con Luca Malavolta, direttore retail di

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Coccinelle, che ci ha raccontato come si è sviluppato il brand negli anni, e come sta crescendo in sinergia con le nuove tecnologie.

Quali sono i vostri canali di sviluppo (centri commerciali, outlet, aeroporti, stazioni ferroviarie, high street)?

Il posizionamento dei nostri negozi e delle concession debbono essere coerenti con il mercato premium in cui ci collochiamo e dunque, per l’Italia, la posizione dei negozi monomarca è focalizzata principalmente nei centri storici con alcune eccezioni, in particolare a Roma il centro Euroma e prossimamente entreremo nell’estensione di Orio al Serio dedicata ai marchi più alti. Siamo presenti anche nei più importanti outlet mall (in Italia, le location principali sono situate nei centri di McArthur Glen, Value Retail e Arcus Retail). Infine, la nostra già buona presenza nel travel retail verrà ulteriormente rafforzata con negozi monomarca e partnership con i principali operatori aeroportuali in Europa e in Asia.

Quali sono le caratteristiche più importanti dei vostri format di

Il brand in pillole Anno di nascita del brand Proprietà Core business Headquarter Giro d’affari Paesi di sviluppo Numero di punti vendita Numero di aperture nel 2014

1978 dal 2012 E.LAND – multinazionale coreana Borse Sala Baganza - Parma consuntivo 2014: 64 milioni Italia, Germania, Russia, Est Europa, UK Mercati emergenti: Asia (Cina, Corea) e Medio Oriente 47 in Italia e 110 complessivi 14 Fonte aziendale

Luca Malavolta punto vendita (metratura, assortimento, esposizione dei prodotti, ecc)?

La metratura media dell’area vendita è di 70 mq con ampio fronte vetrine; l’assortimento offerto è focalizzato sugli accessori donna, a partire dal nostro “core” costituito dalle borse in pelle, a cui affianchiamo una vasta gamma di complementi (portafogli e accessori in pelle, sciarpe e foulard, bijoux, orologi). L’assortimento viene

in larga parte rinnovato stagionalmente, presentiamo tre collezioni ogni stagione oltre a inserimenti esclusivi rivolti al canale retail. Il concept espositivo è coerente con il posizionamento del brand (i materiali utilizzati sono acciaio, legno, vetrò fumé e pietre). L’esposizione dei prodotti viene supportato con vari materiali, sia per valorizzare le gamme di prodotto sia per creare adeguate scenografie nelle vetrine; inoltre ai negozi vengono fornite indicazioni sui criteri stagionali di esposizione dei prodotti e training dedicati.

Declinate i format in base al canale (centri commerciali, outlet, aeroporti, stazioni ferroviarie, high street)?

Per gli aeroporti, le dimensioni sono più ridotte e intorno ai 50 mq mentre per gli outlet, viceversa, la dimensione dei negozi cresce intorno ai 140 metri quadri. Le gamme di riferimento sono coerenti agli spazi disponibili.

Cambiano i vostri format se la

Milano - corso Buenos Aires gestione del negozio è diretta o in franchising?

I format sono in genere coerenti tra gestione diretta e franchising ma variano nel caso di flaghsip stores dove sono tipicamente presenti tutte le nostre gamme con l’offerta più ampia.

Preferite JJeans sviluppare la vostra rete con pdv diretti o in franchising?

Secondo quali logiche vi orientate per gli uni o per gli altri?

Il nostro avvio nel retail è avvenuto nel

mance e avere una piena coerenza tra il canale diretto e quello franchising.

Alle location più importanti per visibilità internazionale sono invece concentrati i nostri futuri investimenti per l’apertura di boutique dirette.

Quali tecnologie (sistemi di pagamento contactless, illuminazione a Led, sistemi di video-

tatili per controllare i flussi logistici) e abbiamo progressivamente implementato l’illuminazione a Led. Anche la shopping experience “tecnologica” all’interno dei nostri negozi sta rapida-

Milano - corso Buenos Aires

Milano - via Manzoni 1995 con l’apertura di un negozio franchising a Milano e da allora lo sviluppo retail in franchising ha sempre fatto parte della nostra strategia di crescita sia in Italia sia all’estero; siamo abituati a supportare i nostri partner con l’obiettivo di ottimizzare le perfo-

sorveglianza, wi-fi, digital mirror, ecc) inserite nei vostri punti vendita?

Siamo attenti all’utilizzo della tecnologia rivolta alle ottimizzazioni gestionali (al software retail sono collegati rilevatori del numero d’ingressi e terminali por-

mente arricchendosi attraverso la disponibilità del servizio wifi, del pagamento contactless – in fase di test su alcuni negozi – e, soprattutto, con lo sviluppo della cross canalità con servizi integrati tra negozi e web.

Come è cambiata negli anni la vostra strategia di sviluppo?

Lo sviluppo retail costituisce la principale leva per il nostro sviluppo e rappresenta oggi più del 50% dei volumi di Coccinelle. La crescita è stata supportata anche con un progressivo affinamento e ampliamento della nostra offerta senza tuttavia snaturare il posizionamento

del brand evitando, per esempio, l’utilizzo di licenze. La crescita della gamma ha implicato un conseguente aumento delle metrature obiettivo e la nostra presenza nei mercati internazionali sta sensibilmente aumentando.

Quali sono le ultime e le prossime aperture?

L’apertura recente più rappresentativa ha riguardato il secondo negozio di Londra, posizionato in Regent Street, dopo quello di Brompton Road avviato a metà 2014.

Sempre nel quadro del processo di internazionalizzazione e crescita attraverso importanti location, apriremo prossimamente una boutique a Parigi nella zona di St Germain.

Disponete di un canale e-commerce? Come approcciate le vendite online e con quali riscontri? Come si affiancano tali strategie con il più classico brick & mortar?

Disponiamo di un canale e-commerce dal 2009, che è stato rinnovato ad ottobre 2014, dando una veste grafica del tutto nuova e migliorando notevolmente la user experience. Il sito è pensato per essere una vera e propria “digital home” che trasmetta l’identità e la storia del brand attraverso una strategia di comunicazione integrata. Da questo momento le vendite sono aumentate del 141% rispetto all’anno precedente. Stiamo sviluppando un’integrazione sia dal punto di vista del CRM, per creare un unico touch point per il cliente online e offline, sia dal punto di vista delle strategie commerciali, valutando delle integrazioni tra fisico e virtuale come il “buy online and pick up in store” e il “buy online from store”.

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S.M.

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Dossier aeroporti

Olbia Costa Smeralda, il piccolo grande aeroporto

Oltre due milioni di passeggeri nel 2014 di cui il 25% concentrato nel solo mese di agosto. Flessibilità e operatori locali sono la strategia adottata da questo scalo che accoglie viaggiatori e turisti da tutto il mondo

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on un rapporto circa di uno a tredici, l'Aeroporto di Olbia Costa Smeralda è quello in cui la stagionalità ha l'incidenza maggiore in Italia; con un totale di oltre 2 milioni di passeggeri nel 2014 (per una crescita del 7,9% sul 2013), registra, infatti, un salto che va dai 38mila passeggeri (36mila nel 2015 e 40mila nel 2014) di febbraio ai 500mila di agosto; e con uno share del 40,2%, si conferma il principale aeroporto internazionale

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della Sardegna. Di fatto, quindi, in un mese transitano attraverso lo scalo un quarto del totale dei passeggeri annui. Tutto questo richiede una flessibilità molto marcata sia del comparto aviation, sia di quello non aviation. Le attività commerciali infatti, soprattutto quelle legate alla ristorazione, devono essere in grado di assorbire nei mesi estivi un numero di passeggeri impressionante per le dimensioni della struttura, mentre quelle non food devono essere stu-

diate per essere appetibili alla tipologia di viaggiatore, che è prevalentemente turista, con una importante incidenza internazionale (in alta stagione si parla di 62 destinazioni).

Nel 2000, grazie a risorse comunitarie e al contributo della Regione Autonoma della Sardegna, è stato avviato un progetto di ampliamento e restyling della vecchia struttura che, a completamento dei lavori, ha portato nel 2004 la superficie dell’aerostazione a 45mila metri qua-

dri. Sempre nel 2004, dopo 15 anni di attività, la società di gestione dell'aeroporto (Geasar) ha ottenuto la concessione fino al 2044. L'ampliamento, realizzato per mano dell'architetto Willem Brouwer, è dato da due unità situate alle estremità del blocco centrale, le quali richiamano la forma conica tipica dei nuraghi. L'unità di sinistra ospita l'aera degli arrivi, quella di destra i desk dei check-in e i controlli per accedere in airside. Attualmente, l'area com-

Landside, tra food & beverage e Università Innanzitutto dal 2014 a oggi sono stati effettuati nuovi cambiamenti; in particolare sono stati ridisegnati i flussi e sono state attivate nuove aree commerciali, e altre sono in procinto di essere inaugurate mentre andiamo in stampa. La bassa struttura si inserisce perfettamente nel contesto ambientale, senza essere invasiva, anzi. Nelle

merciale si sviluppa su una superficie di oltre 3mila mq in cui sono allocati oltre 30 negozi. Ma l'Aeroporto di Olbia Costa Smeralda non è solo retail e food & beverage: è anche Università e Confindustria. Procediamo con ordine.

sue linee compatte, sono stati utilizzati materiali che richiamano i colori della Sardegna. Inoltre, come hanno raccontato Silvio Pippobello, amministratore delegato Geasar e Cortesa, e Lucio Murru, direttore commerciale Geasar e direttore operativo

Cortesa, l'isola si percepisce ancora, dentro e fuori l'aeroporto, grazie a operatori locali e prodotti del territorio.

Il gestore, infatti, ha voluto fare in modo che i viaggiatori, soprattutto quelli in partenza (per la maggior parte, quindi, al termine di una vacanza), si sentissero fino all'ultimo momento in terra sarda, in un contesto vacanziero. Questo è avvenuto attraverso un sistema di retail dei prodotti tipici della Sardegna a marchio Kara Sardegna (“cara” in sardo significa viso, e il pubblicitario Gavino Sanna, che ha curato la comunicazione, ha voluto utilizzare la “k” per scostarsi dal concetto di “costosa”) che ha al suo interno l’unità di business dedicata al commercio elettronico www.karasardegna.it con servizio al cliente anche dopo il rientro nella sua sede consueta. Questa direttrice ha avuto un ulteriore sviluppo a partire dal 2007 con la fondazione di Cortesa, società specializzata, oltre che nei parcheggi e nel retail, anche nel food & beverage arrivando a gestire attualmente ben nove spazi di ristorazione.

E proprio dal food & beverage è partito il nostro dossier, visitando il Kara Kiosk, un locale indipendente, appena fuori dalla struttura principale, con tavolini esterni riparati all'ombra di un patio, un forno per la pizza all'aperto e una parte dedicata alla griglia. Insomma, molto simile a un ristorantino sulla spiaggia. Ancora più a sinistra, c'è un terminal interamente dedicato agli autobus e al noleggio auto, attività molto prospera sull'isola.

Una volta entrati (l'ingresso è più o meno a metà del corpo centrale) di fronte si incontra un bar, Kara food e accanto, di imminente apertura, il Kara food self service, spazio curato da Costa Group in cui è stato previsto anche un corner per il churrasco (piatto di carne grigliata tipica del sud del Brasile). Da qui, andando a sinistra verso l'area arrivi ci sono una serie di attività commerciali tra cui Carpisa, lo studio odontoiatrico Flying dental, che serve principalmente l'airport community, poi l'operatore locale Ottica Priarone, il negozio per bambini multibrand Quore, un negozio di abbigliamento e gadget della Sardegna, poi l'agenzia Turmo Travel, il Centro Musica Air point, un cambia valuta, un box della Star-

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Dossier aeroporti wood hotel e ancora, Immobilsarda e Christie's real estate, fino ad arrivare all'info point, proprio in prossimità dell'uscita passeggeri, dove c'è anche un noleggio moto BMW, con cui ha stretto un accordo Geasar. Qui è in fase di apertura un altro bar per accogliere i viaggiatori in arrivo. Ripartendo dall'ingresso centrale verso destra, in corrispondenza delle sedute del self service nel corridoio centrale ci sono una serie di attività tra cui: Jaked, un marchio di costumi da mare appartenente allo stesso gruppo che commercializza Carpisa e Yamamay; poi segue una Feltrinelli express (tra le più grandi in un aeroporto) e un negozio Yamamay. Dal lato opposto, trova spazio l'operatore locale Ambrosio, un multi store che commercializza marchi di abbigliamento dal posizionamento

medio alto e che si ripete sia in airside, sia in Aviazione generale. Di fronte, infatti, gestisce l'Olbia fly shop, un altro spazio che propone brand differenti e articoli di profumeria. Accanto, un negozio Kara Sardegna, che vende prodotti del territorio che vanno dal food & beverage all'oggettistica. Interessante, in quest'area, il Wine Bar (sempre gestione Cortesa), dove è possibile ordinare pasta fresca che viene preparata al momento da una cuoca il cui lavoro è ripreso da una telecamera e proiettato su uno schermo sopra il bancone. Ma come accennato in precedenza, l'Aeroporto di Olbia Costa Smeralda ha la particolarità di ospitare al proprio interno, nella galleria sopra il corridoio centrale in landside, una serie di attività non aeroportuali: gli uffici di Confindustria, un polo universitario che ospita

la facoltà di Economia e imprese turistiche che ha permesso alla società di gestione di creare importati sinergie tradottesi in progetti di ricerca e reclutamento di studenti per attività di stage formativi e collaborazioni continuative, e un Centro di formazione a marchio Meeting e Business Center.

Airside: nuovi flussi, maggiori introiti Una volta superati i controlli, grazie alla nuova organizzazione dei flussi, si accede a un walk through gestito, appunto, da Ambrosio, con alcuni marchi di abbigliamento tra cui U.S. Polo, K-Way, MC2, Fedon, e una

parte dedicata al beauty e profumeria per la quale si appoggia a Heinemann. Da questa zona si accede anche alla vip lounge, realizzata in partnership con la casa automobilistica Audi. Proseguendo si passa attraverso un secondo walk through: Kara Italy (il brand di Geasar), in cui è possibile acquistare prodotti food & beverage della Penisola, è molto apprezzato dai turisti stranieri.

Qui trova spazio anche Cosa Bonas, un concept bar realizzato in collaborazione con la rete di imprese sarde Rias e il consorzio del Vermentino.

Trade News vende, invece, giornali tabacchi e oggettistica varia, a cui segue un altro Kara Sardegna che propone prodotti (soprattutto food & beverage) solo del territorio e realizza i fatturati retail più alti di tutto l'aeroporto. E ancora un Kara Cafè, accanto a cui è presente una piccola “lounge” con accesso libero, dedicata alla squadra di basket di Sassari. Di fronte, ancora un negozio di abbigliamento multi brand Ambrosio, con i marchi Armani, Santoni, Paul & Shark e Cuccinelli.

Interessante, in quest'area, la presenza di una sorta di patio con tavolini vicino al Kara Cafè, denominato smoking bar. Una soluzione funzionale per chi vuole godere fino all'ultimo del gradevole clima offerto dall'isola. Infine, verso la fine del corridoio, è di recente inaugurazione il Time in Jazz Music Bar con musica dal vivo.

Aviazione generale È doveroso, infine, un accenno a

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Eccelsa, l'Aviazione generale rinnovata nel 2009 e che nei suoi 4mila mq ospita alcuni brand del lusso come deGrisogono, Royal Cachemire, Bulgari, un Kara Sardegna con prodotti food & beverage top level, un'altra Ottica Priarone, un ufficio Maori Yatch, oltre a un bar, un ristorante, un business centre e una lounge dedicata a Destriero, lo yatch che ha battuto il record nel 1991 nella traversata atlantica navigando a 53,09 nodi.

Cortesa, inoltre, si occupa del catering per tutti i voli privati in transito da Eccelsa, un numero notevole. In questo blocco, infatti, a poche centinaia di metri dalla struttura principale, atterrano circa 12mila aerei all'anno con un flusso di 30mila persone: i super ricchi del mondo che scelgono la Sardegna per le proprie vacanze, e richiedono servizi top.

Servizi che Eccelsa fornisce puntualmente, guadagnandosi da diversi anni il riconoscimento della stampa specializzata come una delle migliori Aviazioni generali d'Europa.

Conclusioni L'Aeroporto di Olbia Costa Smeralda rientra tra quelli che hanno optato per un'inversione di tendenza, dando spazio agli operatori e ai prodotti locali. Un aspetto che funziona certa-

mente nella ristorazione (con Cortesa), e in parte anche nel retail, dove il brand Kara Sardegna offre una selezione di eccellenze ben studiata.

Naturalmente non è uno scalo facile

da gestire, in quanto l'effetto fisarmonica tra alta e bassa stagione deve essere ben bilanciato, ma l'estrema vicinanza alla città e l'elevato numero di attività retail in land side po-

trebbero essere un supporto valido a questa altalenanza individuando brand appetibili anche ai galluresi in graUtilizza questo QR do di giustificare code per visualizzauna “passeggia- re le immagini delta” fino all'aero- l’aeroporto. porto. Ma più di tutte le soluzioni “strategiche” i vettori dovrebbero fare un giro in Sardegna fuori stagione e visitare l'entroterra e le sue bellezze, per capire che l'isola non è solo “mare azzurro d'agosto”, ma molto di più.

Stafano Masin

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r&f Resoconto Temporary World 2015

Negozi temporanei, tra contratto e omnicanalità

Accedi alla pagina dell’evento e scarica le presentazioni

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ontrattualistica e omnicanalità sono tra i temi principali che contraddistinguono lo sviluppo del retail temporaneo nel nostro Paese, evidenziati nel recente convegno organizzato da Assotemporary e retail&food, intitolato Temporary World 2015, con Gallerie Commerciali Italia - Auchan nel ruolo di premium sponsor. All’evento hanno partecipato i rappresentanti dell’associazione, dal segretario generale nonché fondatore Massimo Costa al presidente Roberto Mari, e numerosi professionisti del settore, lato landlord e lato brand, oltre a responsabili legali che hanno lavorato assieme ad Assotemporary per realizzare un contratto specifico per questo “canale”.

La sfida di Assotemporary è, in primis, quella di dare vita a un contratto standard e semplificato per i temporary shop, come ha fatto di recente per i business centre. Partendo dalla formula dell’appalto di servizio, preferita per vari tecnicismi alla locazione e all’affitto di ramo d’azienda, e insieme allo studio Cocuzza & Associati rappresentato nell’occasione dell’avvocato Giulia Comparini, l’associazione è arrivata a definire due soluzioni: il contratto base, che regolamenta il rapporto tra chi offre lo spazio, che deve mettere a disposizione anche dei servizi, e il cliente, che presentando una propria Scia (Segnalazione certificata di inizio attività) può effettuare la vendita; e il contratto di temporary shop retail, che vede invece il cliente affidare direttamente al temporary retailer l’incarico di vendere, il quale presenta la Scia e fattura a proprio nome.

Entrambe le soluzioni, che andranno a confrontarsi con il mercato, si ispirano a “un principio di equanimità”, come ha precisato il presidente di Assotemporary, Roberto Mari. Ovviamente, ha

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condiviso nella Sala Colucci la propria esperienza in ambito temporary retail.

Nonostante le differenti dinamiche che contraddistinguono questi tre settori, i negozi temporanei sono una pratica in costante ascesa ovunque.

Forte di 63 shopping center in gestione in Italia, e di un portfolio internazionale, CBRE presenta il circuito Expospace: 50 strutture e 800 aree espositive per un totale di 8mila mq. In particolare Paolo Putrino, country manager di CBRE, ha sottolineato come «il temporary store, di cui nel contratto si Da sinistra: Filippo Maffioli, Tomaso De Abbondi e Andrea Aiello deve ben evidenziare la natura transitoria, sia una risorsa e un’occasione cializzate, i temporary retailer, in grado testimoniato Comparini, a complicare per creare lavoro, dando all’operatore di sfruttare al massimo questa tipologia la situazione ci sono i lacci e laccioli la certezza dei costi che andrà a sostedi business che ben si sposa sia con le imposti dalle diverse normative regionali nere. Ovviamente questa formula necessità delle piccole aziende, le quali e talvolta comunali, che vincolano le ha proseguito il manager - ben si non avrebbero le risorse per approntare attività temporanee a particolari eventi/ presta per colmare delle vacancy, con uno sviluppo di punti vendita fissi, sia fiere, fissando anche la durata massima l’obiettivo del gestore di trasformare quelle grandi, che possono testare di apertura. Di carattere più generale in un secondo momento il contratto è stato il discorso di apertura del se- nuovi prodotti o sfruttare la stagionalità temporaneo in un contratto regolare. di determinate referenze. gretario Costa: introdotto all’auditorio Un ulteriore proposito di CBRE è di coda Andrea Aiello, direttore di r&f stituire un circuito internazionale, per e moderatore del convegno, ha snoc- Landlord… portare i produttori italiani all’estero, ciolato i numeri del comparto. «La ca- CBRE, Promos e e viceversa». Ammipitale del temporary è Milano, con il nistratore delegato di Sea Aeroporti di Pierenrico Barbesino 70% delle operazioni svolte nel nostro Promos, azienda imMilano, rispettivaPaese e circa 150 location, di cui un pegnata nel noto promente attive nei comcentinaio di temporary store. Le inizia- parti centri commergetto Scalo Milano, tive, che per il 52% dei casi hanno e presidente della ciali, factory outlet una funzione di temporary outlet, han- center e aeroporti, Commissione Consulno luogo per il 77% delle volte nei tiva Factory Outlet sono le tre società di contesti urbani, contro un 12% ap- gestione che hanno del CNCC, Filippo pannaggio dei centri commerciali, e Maffioli ha testimosi inseriscono in location che per il niato come il tempo50% delle circostanze sono comprese rary retail sia mappato tra i 40 e i 60 mq, mentre per il 40% negli outlet a partire tra gli 80 e i 120 mq». L’overview di dal 2007. «I tempoCosta si è completata con due concetti rary store sono facilaltrettanto significativi: il temporary tatori di business per retailer non è un fenomeno legato entrare in questo canale - precisa Mafalla crisi, che tutt’al più ne ha accelerato fioli - in virtù di un contratto molto la crescita; e la necessità di creare sul più semplice, con una durata media mercato delle figure professionali spedi 6-12 mesi. Inoltre sono necessari

retail&food - luglio/agosto 2015 Massimo Costa

per commercializzare prodotti stagionali, ad esempio i costumi d’estate, e sono trasversali: interessano dalle start up alla major del lusso». E circa il tema della burocrazia, in particolare quella che Promos ha dovuto affrontare per sviluppare Scalo Milano, Maffioli non ha risparmiato una dura critica: «Gestire 32 enti seduti al tavolo per costruire una struttura di grandi dimensioni è impossibile». Da ormai diversi anni anche il travel retail aeroportuale è decollato, come testimoniano i 211 milioni di euro fatturati da Sea con le attività non aviation (che comprendono anche i ricavi dei parcheggi e di altri servizi). In questo perimetro i pop up store sono una realtà consolidata all’interno dei duty free, come ha spiegato Tomaso de Abbondi, responsabile marketing Sea Direzione commerciale non aviation, che ha fatto l’esempio di una recente installazione di Christian Dior: «Nel pop up store ha lavorato un make up artist, per cui abbiamo pensato di spingere questo evento sul digitale con una diretta su Facebook. Rispetto poi al recente restyling del duty free, abbiamo inserito strutture che possano ospitare queste realtà, prevedendone almeno due all’interno di tali aree. Le dimensioni dei temporary store sono contenute, di 18 mq, e hanno una resa molto alta. La durata del contratto varia da 3 a 6 mesi».

punti vendita fissi a Marcianise e a Castel Guelfo, e già tra pochi giorni riapriremo a Castel Romano, con l’obiettivo di arrivare a 10 negozi entro il 2016». Complessivamente è quindi conveniente, ha chiosato il manager, l’esperienza dei negozi temporanei: «ci permettono di sfruttare la stagionalità del cioccolato, comportano dei costi inferiori perché non inseriamo la parte di bar, e sono anche un modo per testare i prodotti e motivare il nostro personale. Di contro vi sono la

mancanza di continuità e i costi di allestimento/disallestimento del locale».

Conclusioni Il temporary retail è destinato quindi a crescere, strutturandosi sempre più come un canale di vendita vero e proprio. A partire dal contratto, per arrivare a un ulteriore riconoscimento della propria importanza e quindi a una maggiore diffusione nei luoghi della distribuzione moderna: centri commerciali, outlet e travel retail. Paralle-

lamente cresce, con dinamiche talvolta convergenti, il retail multicanale - l’on e l’off line: la velocità nell’ingaggiare il cliente, l’utilizzo dei social per amplificare la eco dell’evento, i dati a disposizione in tempo reale e la creazione di negozi intelligenti connessi sono temi emersi soprattutto negli interventi di Fabrizio Valente, founder partner di Kiki Lab - Ebeltoft Italy, e di Roberto Rocchi, direttore commerciale di Toshiba.

A. P.

… e retailer La carrellata degli interventi ha visto nella case history di Pierenrico Barbesino, direttore commerciale di SelecTTrade, una testimonianza di forte interesse. Il manager ha spiegato, infatti, come la propria società agisca da facilitatore di business per le aziende che non possono arrivare direttamente al consumatore finale. E su questo binario è nata nel 2005 la partnership con Lindt: da un negozio temporaneo a Castel Romano si è sviluppato il progetto di sviluppo di monomarca fissi, che da allora sono diventati 42, con 4 milioni di scontrini battuti lo scorso anno dal valore medio di 9 euro. Un percorso simile SelecTTrade lo ha iniziato anche con Nivea: «abbiamo gestito per loro un temporary a Vicolungo, durato 9 mesi, che ha portato a risultati positivi - ha spiegato Barbesino - per questo motivo apriremo dei

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r&f Ristorazione commerciale

A tutto hamburger Da cibo fast per eccellenza a proposta gourmet: l’evoluzione della polpetta di carne apre nuovi scenari a un piatto ormai classico nel fuoricasa, che ha cambiato il modo di mangiare degli italiani

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era una volta l’hamburger, re incontrastato dell’offerta fast food che, a partire dalla fine degli anni Ottanta, scardinava le consolidate abitudini degli italiani a tavola nel fuoricasa. Benché ad aprire il Tab. 1

primo ristorante quick service fosse l’italianissima Burghy a Milano nel 1981 (insegna fondata dalla catena di Supermercati GS della Sme e passata poi al Gruppo Cremonini), è stata in seguito McDonald’s la protagonista

Hamburger pro capite consumati in un anno

indiscussa della penetrazione del panino espresso con la polpetta di carne lungo lo Stivale, a partire dalla prima location di Bolzano inaugurata nel 1985 (benché la primigenia sperimentazione italiana risalga addirittura al 1970 a Roma, con un locale in piazza di Spagna che, ancor’oggi, si fregia di questo primato con tanto di targa), culminata nel 1996 con l’acquisto degli 88 locali del concorrente tricolore.

Un passo indietro L’hamburger arrivava da lontano, dagli Stati Uniti per la precisione, dove già da decenni contendeva alla pizza il primato di cibo da consumare, come avveniva per la versione “slice”, al trancio, dell’orgoglio di Napoli, rapidamente.

In realtà, l’origine di quella che dalle nostre parti è nota anche come svizzera è meno remota - geograficamente -

di quanto si pensi: quando a partire dal XVIII secolo i marinai del porto tedesco di Amburgo, il più importante d’Europa, arrivavano a New York, numerosi baracchini, per conquistare i favori di questa clientela, cominciarono a proporre la “bistecca cucinata nello stile di Amburgo”, la “hamburg steak” appunto. È così che, passando per la Grande Mela, la polpetta di carne si preparava a conquistare l’America.

Lungi dall’aver perso del tutto per strada la connotazione di pasto che si consuma veloce, il progressivo affermarsi di proposte fast casual dining e casual dining tout court nel Belpaese ha visto ruotare proprio attorno all’hamburger un’offerta di qualità crescente. Ed è così che, unendosi il con-

Fonte: NPD - Visite AT sept 15

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Ristorazione commerciale anni di crescita continua. «Periodicamente arricchiamo il menu con nuovi prodotti in edizione limitata, che restano quindi in-store solo per un periodo definito, come è stato recentemente ad esempio per Great Taste of America, con 5 panini ispirati al gusto americano, o burger realizzati con ingredienti tipicamente italiani e d’eccellenza», ci spiega Emanuela Rovere, direttore marketing della costola italiana del colosso Usa. «È il caso di McItaly, che nella scorsa edizione, a fine 2014, ha dato l’opportunità a due milioni di italiani di gustare hamburger di carne 100% chianina e 100% marchigiana da Vitellone Bianco dell’Appennino Centrale IGP. Cionondimeno, le nostre referenze più importanti (e famose) America Graffiti

Old Wild West sumo originario a quello di livello via via più elevato, questa proposta si sta diffondendo anche nei paesi mediterranei. In Italia sono 5 gli hamburger pro capite consumati in un anno, contro i 9 della Spagna, i 12 della Germania, i 13 della Francia (ancor più permeabile di noi alle mode culinarie esterofile…) e i 20 della Gran Bretagna, in testa, senza clamore peraltro, alla classifica dei consumi continentali (tabella 1). Se l’Italia pare il fanalino di coda, per dare un’idea del successo della pietanza basti dire che al nostro Paese è ascrivibile l’8% dei 3,8 miliardi di hamburger serviti annualmente in Europa (un consumo che a livello continentale è cresciuto del 3,2%). E ancora: lungo la Penisola il consumatore tipo di hamburger è uomo e ha un’età compresa tra 25 e 49 anni. Si tratta di una fascia anagrafica più “adulta” che nel resto del Vecchio Continente, dove, ad esempio, i consumatori compresi tra 0 e 12 anni sono il 13,1% contro il 9,9%, e quelli di età che va da 13 a 17 rappresentano il 9,9% contro il 7,8% alle nostre latitudini.

Spicca invece il 20,8% di consumatori che hanno tra 18 e 24 anni, percentuale che si ferma al 15,7% in Europa.

Come anticipato poi, gli hamburger

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piacciono di più ai maschi: 58,4% contro 41,6% in Italia (55,7% vs 44,3% in Europa). Sotto il profilo del canale di vendita, l’8% è riferibile a locali full service, contro il 64,8% del segmento quick service. Un’altra caratteristica peculiare del settore è la forte concentrazione dei locali che hanno nell’hamburger il protagonista della loro offerta: il 71,5% sono catene mentre il 28,5% è costituito da location indipendenti. In generale, il consumo della pressata di carne, dopo il boom del 2012, si è stabilizzato nei due anni successivi. Sotto il profilo dell’offerta, se da una parte molti operatori tendono a inserire nei propri menu prodotti dal costo più contenuto, le ricettazioni si fanno come detto più sofisticate, gourmet, senza peraltro che ciò comporti uno stravolgimento nella percezione dell’hamburger come prodotto conveniente, grazie anche a una politica del prezzo e delle proporzioni particolarmente attenta al conto finale. Un esempio eclatante di questo processo di innalzamento della qualità della proposta senza ripercussioni sul costo del prodotto ce la dà la catena che, con oltre 510 locali (l’80% gestiti in franchising attraverso circa 125 licenziatari italiani distribuiti su tutto il territorio)

e un miliardo di euro di ricavi è sempre la numero uno nel mercato, McDonald’s: recentemente ha introdotto nei sui menu il panino con la carne di chianina e quella marchigiana. Una mossa in direzione dell’innalzamento della qualità che, con tutta probabilità, sarà la stessa con cui il nuovo ceo della casa madre, Steve Easterbrook, cercherà di arginare il calo delle vendite registrato in alcuni mercati, quello domestico in primis, dopo 10

Nicola Vandi

sono ovviamente i burger ‘classici’ a base di carne 100% bovina fornita da Inalca, proveniente da 15mila allevamenti italiani, come l’Hamburger, il Cheeseburger, il Big Mac e il Gran Crispy». Questi prodotti, cosiddetti ‘core’, sono sempre presenti in assortimento, insieme alle patatine fritte, ai ChickenMcNuggets, al McChicken e al Filet oFish per gli amanti del pesce. Se si considera poi che la carne per le ricette a base di pollo è fornita da Amadori, si comprende come si sia realizzato un percorso di “italianizzazione” spinta degli ingredienti e dei fornitori: oggi l’85% dei prodotti offerti ai consumatori viene da aziende che si trovano nel Belpaese. «Questo è sicuramente un elemento della nostra offerta che i

consumatori apprezzano, così come ne apprezzano molto la varietà e la capacità di rinnovarsi – riprende la manager – Riusciamo a soddisfare tutti i gusti: per i più piccoli riserviamo l’Happy Meal, componibile a piacere per creare un pasto il più possibile bilanciato.

Inoltre, non va dimenticato il nostro format McCafé, che con i suoi 250 punti vendita è ormai la più diffusa catena di caffetteria in Italia». Per garantire la massima sicurezza e la qualità degli

alimenti serviti, si rispettano rigidi protocolli di controllo lungo tutto il processo di produzione, preparazione e conservazione dei prodotti. McDonald’s ha una struttura di logistica dedicata che si occupa del trasporto e della consegna ai ristoranti, che a loro volta seguono procedure e norme molto precise per lo stoccaggio: se, ad esempio, parliamo della carne per gli hamburger, ricordiamo che la sua cottura avviene a partire dal prodotto surgelato, per garantire la massima sicurezza alimentare, e che si effettua tra due piastre a temperatura elevata (218°C quella superiore e 177°C quella inferiore), per un tempo variabile a seconda della dimensione della polpetta. «Tengo a sottolineare che i panini vengono preparati al momento dell’ordine da parte del cliente, per rispettare quanto più possibile gli standard qualitativi e organolettici», precisa Rovere. Per quanto attiene allo sviluppo, in linea con il biennio 2013/2014, anche nel 2015 McDonald’s Italia prevede di aprire circa 30 nuovi ristoranti, equamente distribuiti su tutto il territorio nazionale.

In generale si punterà su tutti e tre i canali oggi presidiati: i ristoranti freestanding, le classiche “casette” con corsia drive, i centri commerciali e i centri storici delle città. Infine, la nostra interlocutrice illustra come l’azienda miri a stare al passo coi tempi, migliorando la gestione delle ordinazioni e il servizio, così da soddisfare chi, abituato per ragioni generazionali a interfacciarsi con strumentazione sempre più avanzata, ama soluzioni tecnologiche innovative: «Sempre più ristoranti (con l’obiettivo di coprire l’intera rete) hanno introdotto i totem interattivi per ordinare il proprio menu, ritirandolo al bancone quando pronto, evitando le code; grazie a questa nuova modalità di ordinazione stiamo testando anche il servizio al tavolo, che sta dando ottimi riscontri. Abbiamo introdotto anche iPad e giochi digitali interattivi, dopo il servizio free wifi che da anni è disponibile sull’intera rete. Che oggi possiamo definire, a pieno titolo, la rete wifi più grande d’Italia».

da leader nell’offerta di ristorazione a tema in Italia, la richiesta di piatti a base di hamburger può arrivare in alcuni dei 100 locali della catena (34 in gestione diretta) al 30% del totale.

Accanto alla classica polpetta di carne bovina, anche la variante in pollo è guarnita con verdure, bacon, formaggi e molto altro, il tutto servito nel pane e accompagnato dalla speciale salsa OWW e dalle patatine french fries.

Non mancano poi i piatti a base di carne argentina alla griglia, le specialità tex-mex o gli sfiziosi appetizer, da gustare dopo aver sgranocchiato arachidi americane offerte all’entrata. «Ci affidiamo solo a fornitori selezionati, in grado di consentire un controllo completo su tutta la filiera alimentare e di garantire materie prime di ottima qualità su tutto il territorio – ci dice Stefania Criveller, chief financial officer della Compagnia Generale di Ristorazione. Che aggiunge – Tutti i ristoranti possono contare su un rifornimen-

to continuo, costante e identico, al fine di garantire alla propria clientela un servizio sempre di alto livello. Ad esempio, la carne rossa viene importata direttamente dall’Argentina e particolare attenzione viene riservata al confezionamento, per mantenere qualità e proprietà organolettiche intatte fino all’arrivo in tavola. La carne bovina utilizzata per gli l’hamburger invece viene macinata, lavorata e surgelata in pochi minuti in modo da assicurarne qualità, succosità e rispetto delle caratteristiche organolettiche». Non solo, sensibile al trend del momento, proprio a partire dal mese di maggio Old Wild West ha ampliato l’offerta con gli hamburger

Qualità al giusto prezzo Nel menu di Old Wild West, insegna regina nel portfolio di Cigierre, azien-

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Ristorazione commerciale di carne di bovino macinato fresco.

Parallelamente allo sviluppo all’interno dei centri commerciali, che Cigierre predilige per il format Old Wild West, l’azienda sta ottenendo «ottimi risultati con le strutture stand alone dotate di ampi parcheggi, posizionate su strade a forte percorrenza, solitamente all’ingresso dei centri abitati. Quindi continueremo a puntare su entrambi i canali sia in Italia che all’estero, dove al momento abbiamo due location: in Svizzera, nel centro commerciale Fox Town di Mendrisio (Canton Ticino) e nella centralissima Place de la Bourse, a Bruxelles, in Belgio», riprende la manager.

Sotto il profilo tecnologico, infine, di recente Cigierre ha sviluppato la app Old Wild West: disponibile per Android e iPhone su Google Play e Apple Store, è intuitiva e facile da usare, e permette

molte funzioni: ricerca del ristorante più vicino, informazioni su promozioni attive in ogni punto ristoro e consultazione del relativo menu. E non è tutto: è possibile convertire la propria Card in formato digitale, conoscere il saldo punti e richiedere i coupon sconto. Se la provenienza e le catene più sviluppate di hamburger sono americane, anche gli italiani hanno imparato a ribaltare i ruoli, usando un prodotto alimentare proveniente dall’estero per fare business lungo lo Stivale (dopo tanti operatori stranieri che usano i piatti tricolore

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per fare affari in tutto il mondo). Si tratta di America Graffiti, catena italiana di american diner e fast food in franchising che, dal momento della nascita nel 2008, ha portato in Italia «la cultura delle tavole calde americane e il mito del suggestivo mondo degli anni ‘50 a stelle e strisce, con un menu che comprende, oltre all’hamburger, carni alla griglia, proposte texmex ma anche finger food, pasta, insalate e una vasta selezione di portate vegetariane e vegane, oltre ai dolci tipici della tradizione americana, senza

dimenticare che, in diversi locali della catena, serviamo anche una selezione di portate senza glutine», ci dice Nicola Vandi, responsabile marketing e comunicazione dell’azienda romagnola. Due i modelli sviluppati: il diner in 30 locali (in Usa e Canada questa formula nasce come vera e propria tavola calda lungo strade molto trafficate, “disegnando” il territorio con caratteristiche linee curve; gli interni scenografici, illuminati da luci al neon, prevedono oggetti di modernariato e targhe automobilistiche, tavolini con rifiniture metal flake, banconi con sgabelli alti e pavimenti rigorosamente a scacchi), e il fast food in 9 (qui il servizio al bancone viene coniugato con l’aspetto tipico dei diner americani e un’offerta gastronomica anni ’50), cui si aggiunge una location “on the road” (restaurant-van per eventi). «Le carni sono di provenienza sudamericana (Argentina, Uruguay) ed europea (Irlanda) per quanto concerne i tagli – aggiunge Vandi – Per quanto attiene invece agli hamburger, la terra di provenienza è la Germania: ci riforniamo da una multinazionale leader nel settore che

ci garantisce un prodotto realizzato in uno stabilimento specializzato che produce solamente polpette con tracciabilità delle carni e dei relativi allevamenti, selezionati attraverso una filiera controllata e garantita». Una qualità che paga dato che proprio l’hamburger rappresenta il 50% delle richieste dei clienti della catena, arrivata in pochi anni ad avere 800 collaboratori distribuiti in 40 locali, 33 nei centri città e 7 nei mall, 5 in conduzione diretta e 35 in franchising, formula preferenziale per lo sviluppo: «Programmiamo di aprire 15 locali, così da superare le 50 unità entro l’anno – prosegue il responsabile marketing – Nel frattempo stiamo pensando anche di esportare il nostro format all’estero, a partire dal 2016». Oltre una app con fidelity card virtuale, nei locali della steakhouse italiana ci sono postazioni attrezzate con lettori di codici a barre, un sito internet con versione ad hoc per mobile con area dedicata al menu e un progetto in fase di sviluppo per l’ordinazione e il pagamento diretto al tavolo tramite strumenti elettronici. Aperte 7 giorni su 7 a pranzo e a cena, le 60 location Roadhouse Grill (il 95% in gestione diretta) danno lavoro a 1.400 persone e offrono un vasto assortimento di piatti unici a base di carne alla griglia: Ribeye, New York Strip, Filet Mignon, T-Bone Steak e hamburger. Tutti i piatti sono preparati con materia prima fornita dal Gruppo Cremonini attraverso Inalca, e accompagnati da un’ampia scelta di contorni, cui segue una ricca varietà di dessert. La declinazione casual dining dell’offerta di carne dell’azienda emiliana ha tra le sue peculiarità, come sottolineano da Castelvetro di Modena, l’ottimo rapporto qualità-prezzo: il costo medio a persona è compreso infatti tra i 17 e 19 euro. Ma non è tutto, proprio legata alla polpetta di carne, il giovedì scatta nei ristoranti l’iniziativa “burger lovers”, con i piatti a base di svizzera a metà prezzo. Infine, per lo sviluppo, nel 2015 sono previste 15 nuove aperture da nord a sud di una Penisola sempre più conquistata da una passione, quella per l’hamburger, che i numeri testimoniano essere sempre più grande.

Massimo Andreis tratto da Ristorando

r&f

Dossier shopping mall taglio nastro

Happio tre livelli di shopping

(mall) urbano Aperto il 26 marzo, laddove sorgeva un deposito dei tram, il centro commerciale Happio è stato realizzato dal Gruppo Pietro Mezzaroma & Figli. Il nuovo “urban centre” romano, con una Gla di circa 10mila mq, ospita oltre 30 retailer

I

n pieno contesto urbano, a due passi dalla fermata Furio Camillo della linea A della metropolitana di Roma e a pochi metri dalla banchina dove sostano diverse linee del trasporto pubblico di superficie, dallo scorso 26 marzo è attivo il centro commerciale Happio. Ubicato quindi tra il centro storico e la zona sud della Capitale, nei pressi delle Mura aureliane, il nuovo mall vanta un bacino d’utenza potenziale stimato in 1,7 milioni di persone nell’isocrona dei 20 minuti di automobile. Il dato è stato fornito da CBRE, multinazionale specializzata nella consulenza immobiliare che proprio a marzo ha ricevuto dalla proprietà dell’asset, Gruppo Pietro Mezzaroma & Figli, il mandato per gestire e commercializzare la parte retail della struttura. Delineata

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quindi la location, che in questa circostanza, ancora più che in altre, fa la differenza, Happio fa parte di un progetto polifunzionale che comprende un palazzo adibito a uffici, prossimo alla conclusione in occasione della nostra visita avvenuta lo scorso maggio, e soprattutto il nuovo mercato rionale dell’Alberone, anch’esso di futura apertura. Commercio moderno e tradizionale andranno quindi a braccetto laddove un tempo sorgeva un vecchio deposito di tram e trenini della Stefer, la linea che correva in mezzo all’Appia Nuova. E ancora, antico e moderno trovano un’ulteriore corrispondenza nel nome del mall: Happio si rifà alla via lungo cui sorge, via Appia Nuova per l’appunto, a cui somma l’evidente inglesismo dato dalla H, che lo rende più… happy!

La storia Nell’area dove è attivo il nuovo centro commerciale insisteva il deposito tranviario della Stefer, che dagli anni ’70, a seguito della chiusura delle ferrovie tranviarie urbane gestite dalla stessa Stefer e della sua conseguente soppressione, versava in condizioni di disuso. Nel 1987, il Consiglio comunale di Roma ne deliberò la conversione nel mercato polifunzionale coperto “Appio I”. “La preesistenza architettonica, vista la sua storia e la tipica archeologia industriale, ha suggerito la salvaguardia della memoria e degli elementi costruttivi caratteristici, formalizzati in particolare nelle richieste e nelle prescrizioni della Soprintendenza per i Beni Architettonici e Paesaggistici per il Comune di Roma – spiega in una nota il Gruppo Pietro Mezzaroma

Il progetto in pillole APERTURA INIZIO LAVORI PROPRIETÀ GESTIONE/COMMERCIALIZZAZIONE DIRETTORE LOCALITÀ LOCALIZZAZIONE TIPOLOGIA GLA (RETAIL) LIVELLI COMMERCIALI MEDIE SUPERFICI UNITÀ DI RISTORAZIONE TOTALE UNITÀ PARCHEGGIO

& Figli – In particolare l’edificio si caratterizzava per la soluzione architettonica e tecnica della copertura a falde, con due coperture a tetto contigue e con il relativo sistema strutturale costituito da capriate di tipo Polonceau, con puntoni lignei ed elementi strutturali in metallo. Il volume presentava il fronte principale completamente aperto, dal quale si immettevano nel deposito i binari per consentire l’accesso dei tram”. A livello programmatico, la problematica della riqualificazione urbana dell’area era stata pianificata nell’ambito di una convenzione urbanistica tra la società Pontinia 2000 s.r.l., del Gruppo Pietro Mezzaroma e Figli (alla quale è subentrata poi, in fase di realizzazione dell’opera, Impreme Spa, sempre del Gruppo Mezzaroma) e il Comune di Roma, definita nell’agosto 2006 in attuazione di un Accordo di Programma (Regione Lazio e Comune di Roma) del marzo dello

© Edifis Intelligence

26 MARZO 2015 GENNAIO 2014 GRUPPO PIETRO MEZZAROMA & FIGLI CBRE FEDERICO LANCELLOTTI ROMA URBANA CENTRO POLIFUNZIONALE CIRCA 10MILA MQ 3 4 6 A REGIME 38 330 POSTI (SU DUE LIVELLI)

stesso anno. I lavori per la realizzazione dell’opera sono quindi partiti nel gennaio del 2014, con la previsione di completare l’intero progetto entro la fine dell’anno in corso.

Il progetto Il Centro polifunzionale Appio I, ribattezzato di recente Happio, dispone di circa 10mila mq di Gla, dislocata su differenti livelli: “le gallerie commerciali si sviluppano alle quote -4,80 e +1,20, mentre ulteriori livelli, alle quote +4,90 e +7,20, sono direttamente accessibili dall’interno dei locali delle medie superfici di vendita – prosegue Gruppo Pietro Mezzaroma & Figli – La nuova sede del mercato rionale si troverà invece nella parte sud-ovest dell’edificio, relazionandosi al fronte su via Atto Vannucci, ed è caratterizzata da un grande open space a doppia altezza, privo di tramezzature e compartimentazioni. Due sono i piani di parcheggio

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Dossier shopping mall taglio nastro interrati al servizio di Happio, connotati da un unico accesso carrabile su via Cesare Baronio sviluppato su rampe separate e relazionate specificamente al comparto pubblico (circa 5.130 mq di parcheggi nei due livelli, per 134 posti auto) e al comparto privato (circa 7.070 mq di parcheggi nei due livelli, per 198 posti auto)”. La società che gestisce i parcheggi, gratuiti la prima mezzora e a pagamento per il tempo eccedente, è la Quick no Problem Parking: network che gravita attorno anche ad alcuni scali aeroportuali. Il complesso edilizio di Happio si completa, sul lato sud-ovest dell’edificio, con un grande ambiente destinato a ospitare attività sportive, compreso nella parte pubblica; mentre all’angolo est si staglia un edificio direzionale, sviluppato su cinque piani soprastanti il livello commerciale. Dal punto di vista delle tecnologie realizzative vi è stata una diversificazione tra la parte pubblica e quella privata del centro polifunzionale, con differenze sostanziali anche nella specifica tipologia di cantiere. "La parte pubblica, i cui lavori sono iniziati in anticipo rispetto a quelli del comparto privato, è stata realizzata con struttura in calcestruzzo armato e cantiere tradizionale con getto in opera – precisa l’azienda – Il comparto privato è stato invece realizzato con strutture in acciaio, ai fini di comprimere i tempi e allinearli con quelli della parte pubblica, prevedendo, dopo il getto in opera della platea fondazionale, un cantiere sostanzialmente a secco, con una differente gestione e organizzazione nonché con vantaggi connessi all’assenza di fasi di getto in opera, relativi anche all’impatto sull’ambiente e sul contesto urbano di riferimento”. Particolare attenzione, suggerita dalla volontà di ribadire alcuni caratteri architettonici propri dell’edificio preesistente, è stata posta nei confronti dell’illuminazione naturale degli spazi: la penetrazione della luce all’interno dell’edificio è garantita, oltre che dalla trasparenza del fronte edilizio verso via Appia Nuova, da grandi asole aperte sulle falde della copertura che consentono l’ingresso della radiazione solare sin nel

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cuore dell’edificio stesso. Nel particolare del mercato rionale, la proprietà ha reso noto che “per i 3.500 mq di mercato rionale, con circa 70 banchi, i tempi di apertura, essendo di competenza totalmente comunale, non sono facilmente prevedibili. È auspicabile – ha aggiunto – che non si slitti troppo, proprio perché il progetto complessivo ha nel mercato una parte particolarmente qualificante e distintiva dalle altre realtà dei centri commerciali finora aperti nella Capitale”. Tuttavia, che i tempi possano dilatarsi è una possibilità concreta, come si apprende dalle notizie emerse sulla stampa locale.

Il retail L’offerta commerciale di Happio conta 38 punti vendita, tra i quali Tiger, Kasanova+, Yamamay e Class; 4 medie superfici, Trony (1.304 mq), H&M (2.662 mq), Decathlon Easy (1.192 mq) e Piazza Italia, (1.089 mq) e 6 bar/ristoranti di prossima apertura con un’offerta merceologica

costituita da un mix di marchi nazionali e internazionali. “La commercializzazione di Happio è stata costituita da differenti momenti o fasi – prosegue la proprietà – Data l’unicità della location, le due (precedenti, ndr) società incaricate della commercializzazione, Edares e Rustioni & Partners, hanno cercato di consentire un’integrazione di quei brand non ancora presenti su una strada già a forte vocazione commerciale attraverso uno studio del mercato e un’indagine del bacino d’utenza.

Dovevamo favorire e integrare l’arrivo di nuove insegne in grado di completare e arricchire l’offerta esistente: in una prima fase abbiamo dovuto interpretare il progetto attraverso un’analisi dei punti di forza e di debolezza in relazione alla natura del progetto stesso (design, accessi, viabilità, ecc.), al bacino d’utenza e alla concorrenza, e stendere quindi un merchandising plan. Successivamente abbiamo proceduto attraverso la selezione degli operatori: Edares e Rustioni & Partners hanno ricercato quei brand che potevano contribuire a garantire un’offerta completa e accattivante per i consumatori finali andando a proporre un giusto equilibrio tra i migliori marchi internazionali, nazionali e locali. In questo senso le adesioni di H&M, De-

cathlon, Piazza Italia, Trony, Tiger, Kasanova +, Gruppo Muzio e tutti gli altri andavano in questa direzione”.

Guardando dentro le principali unità, Trony, Piazza Italia e H&M presentano due livelli di vendita collegati tra loro da passaggi interni, ma il marchio di abbigliamento svedese si distingue per un ulteriore livello dedicato a magazzino e per un secondo ingresso al piano +1. L’offerta commerciale di Happio, nonostante non sia ancora arrivata a regime come testimoniano

le (poche) unità ancora sfitte, talvolta adibite a spazio bimbi o a esposizioni temporanee, si avvantaggia della presenza di operatori di spicco, tra cui veri e propri category killer in grado

di sprigionare una forte attrazione su una diversificata platea di consumatori, dall’abbigliamento allo sport. Non mancano poi insegne di carattere internazionale ma ancora poco presenti

sul territorio italiano, come Gocco: catena spagnola, di Madrid, che propone abbigliamento per bambini con un buon rapporto qualità prezzo.

Il food Relativamente alla ristorazione si concentrano le principali aspettative per i mesi venturi, in virtù dei lavori che andranno a completare le nuove unità poste esternamente al livello terreno, dove si andrà a configurare una vera e propria food court composta da sei operatori. Al momento della nostra visita era aperto solo il punto vendita Alice Pizza. Altri player andranno a presidiare i due edifici storici frontali, mantenuti in quanto vincolati, e ancora la stecca di nuova realizzazione dove opera la già citata insegna di pizza al trancio. Contestualmente, sempre esternamente al livello terreno, saranno inseriti due box di vetro, di circa 10 mq, che ospiteranno altrettanti operatori. L’idea per quest’ultime installazioni è di sfruttare soprattutto il periodo estivo. Tra i brand di prossima apertura la proprietà conferma Margherita

Pizzeria e Caffetteria Happio Bistrot, ma a destare attenzione è l’insegna di fast food americana Kentucky Fried Chicken, che vi aprirebbe il secondo locale su Roma, dopo quello nel centro commerciale Romaest, e il terzo in Italia. L’altro opening è stato realizzato a Torino. Rispetto ai restanti due nomi papabili per fare il loro ingresso nel mall, Michelino Fish (pescheria e friggitoria) e Caffè Roma Gelateria, non è escluso che ci possano essere dei cambiamenti, anche in virtù del nuovo mandato a CBRE che di fatto ha dato un nuovo corso alla commercializzazione. Di sicuro, la mancanza temporanea di una significativa offerta di ristorazione e l’attesa per l’arrivo del mercato rionale limitano le potenzialità di Happio, che ambisce invece a diventare un punto di riferimento per lo shopping locale.

Al contrario l’ingresso di KFC e di altri operatori di forte appeal darebbe un impulso ulteriore alla struttura, che potrà sfruttare proprio con il food anche gli orari serali.

A. P.

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r&f Analisi mercato

Abbigliamento donna

God save the export!

Si respira un’aria di svolta nella congiuntura dell’industria italiana della moda. Il movimento al ribasso del cambio dell’euro, avviato nel secondo semestre 2014, ma che ha accelerato nel primo trimestre 2015, dà inoltre una nuova spinta all’export, primo motore della moda italiana 58

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econdo i dati riportati dalla Camera nazionale della moda italiana il 2014 si è chiuso con una crescita leggermente inferiore alle attese (+3%), con il quarto trimestre (+1,3%) frenato dalla stagnazione dei prezzi, molto deboli, anche nel primo trimestre 2015, e dalla brusca frenata dei comparti tessili. Le vendite al dettaglio di moda in Italia sono state negative nel 2014 (-1%), in linea con il generale trend dei consumi. Nei principali mercati esteri le vendite al dettaglio hanno invece ripreso a crescere nel 2014, solo in Giappone permangono incertezze, mentre in Cina si sfiora ancora il +10 per cento. Il nuovo scenario, nell’ipotesi

che il cambio dell’euro si mantenga su livelli non lontani da quelli attuali, consente sia di rivedere verso l’alto le previsioni (+2,9%) per il primo semestre 2015 che di prevedere un andamento brillante (+8,8%) nel secondo semestre, quando si avrà una crescita significativa del fatturato sull’estero. Per quanto riguarda quindi le vendite di abbigliamento e calzature all'estero, nel 2014, sono cresciute in tutti i maggiori Paesi Europei: +2,9% in Francia, +1,8% in Germania (ma con un progressivo peggioramento in corso d’anno), +2,8% in UK e +2,2% in Spagna.

Negli Usa le vendite nei negozi specializzati nella moda sono cresciute del 2%, con un aumento marcato

(+5,4%) nell’abbigliamento donna.

In Giappone le vendite di moda dei department stores sono cresciute solo dell’1,1%, ma con una buona dinamica negli accessori (+3,9%).

Nel complesso del 2015, il fatturato dell’industria italiana della moda è previsto crescere del 5,5% rispetto al 2014. Dall’osservatorio di Assomoda, l'Associazione degli agenti e distributori della moda e dello sport, arriva una conferma della lenta ripresa dal tunnel della crisi, con l’indicazione di un trend positivo anche per la primavera-estate 2015.

Come spiega il segretario generale Massimo Costa: «Su un campione di circa 100 showroom multibrand, localizzato su tutto il territorio

«LA FIDELIZZAZIONE PREVEDE ANCHE NUOVE FORME DI PAGAMENTO, COME LA PROGRAMMAZIONE CON IL SERVIZIO “SLOWPAY”» Enrico De Peverelli, commercial director di Miroglio Fashion Di quanti negozi si compone la rete Motivi? quanti in Italia e quanti all'estero?

La rete punti vendita Motivi si articola in 426 negozi monomarca con un forte presidio sul territorio nazionale.

Ad oggi sono 310 i negozi in Italia con una perfetta copertura di tutte le principali piazze e capoluoghi di provincia. Per quanto riguarda l’estero, siamo presenti in oltre 20 paesi per un totale di 115 negozi.

In quali canali operate? con quali risultati? quale il più redditizio?

Motivi opera su più canali distributivi garantendo così alla clientela una facile accessibilità ai prodotti. Alla rete retail diretta si affiancano franchising e corner presso i department stores. E il mondo aeroportuale potrebbe essere visto come un ulteriore canale finalizzato al rafforzamento della nostra proposta. Il canale on-line, inoltre, si aggiunge a garanzia di una reale omnicanalità.

La formula del franchising quanto influisce?

Sì. I franchisee contribuiscono una quota importante del nostro business soprattutto nei mercati esteri.

nazionale, il sell-in fa segnare un 2,5% rispetto al 2014. Numeri diversi per gli showroom che operano sui mercati internazionali con incrementi a doppia cifra, mediamente intorno al 15% considerando che alla debacle del mercato russo ha fatto da contraltare l’ascesa dei mercati orientale e americano».

La moda italiana si conferma quindi, nonostante tutto, una delle maggiori industrie del Paese. Continua a fare da traino anche in un momento storico in cui i consumi sono calati in modo consistente. A fare la fortuna del settore, tuttavia, non è tanto il mercato interno, che fa i conti con un drastico calo dei consumi, quanto quello delle esportazioni, che in alcuni Paesi, come la Cina, sfiora addirittura la doppia cifra. Tuttavia, quei brand di moda femminile del fashion e

Quali sono le caratteristiche principali del vostro format di punto vendita? cambia a seconda del canale?

Mediamente siamo orientati a realizzare punti vendita di superficie netta tra i 120 e i 150 mq con strutture espositive che facilitano la visione dei capi e l'armonia dei temi e delle collezioni proposte anche se, tengo a sottolineare, Motivi basa molto la propria formula commerciale sull’assistenza e sul concetto di servizio.

A quale target vi rivolgete? come lo fidelizzate?

Il target di riferimento di Motivi è molto ampio e traversale tra le fasce di reddito. Oltre ai punti vendita le clienti sanno di poter contare su un programma di fidelizzazione (comprensivo di CRM) che riserva loro "trattamenti speciali" ma anche informazioni attraverso il sito Motivi.com e attività sui social. La fidelizzazione prevede anche nuove forme di pagamento, come la programmazione con il servizio “SlowPay”: possibilità di acquistare e posticipare i pagamenti in tre soluzioni mensili a interessi zero.

Quali sono i vostri obiettivi di sviluppo retail per il 2015?

Il 2015 ma ancora di più il 2016 vedrà Motivi impegnato nel consolidamento della propria posizione sia in Italia sia nei mercati esteri. Uno sforzo importante verrà riservato alla velocizzazione delle nostre attività di immissione di prodotti nei punti vendita finalizzato a dare alle nostre clienti, con velocità e costanza, prodotti sempre nuovi e alla moda.

Come vi ponete nei contronti dell'omnicanalità e del web?

Omnicanalità e web costituiscono un ulteriore sviluppo dei canali alternativi di Motivi per i mesi a venire.

Siamo perfettamente consapevoli di come velocemente cambino le modalità di acquisto da parte delle clienti.

Il piano di rendere la nostra realtà sempre più omnichannel è già entrato nel vivo con il click & collect, e in particolare, tra i primi in Italia, con la possibilità di acquistare on line anche in store attraverso l’uso di appositi tablet, accedendo così a una disponibilità illimitata di prodotti virtuali.

«IL PIANO DI SVILUPPO 2015-2019 COMPRENDE 67 NEW OPENING» Mena Marano, Ceo di Gruppo Arav Di quanti negozi si compone la rete monomarca Silvian Heach? quanti in Italia e quanti all'estero?

Silvian Heach, primo brand del Gruppo Arav, è distribuito in 40 Paesi attraverso 55 punti vendita monomarca, e più di 1.500 rivenditori multi-brand equamente ripartiti fra Italia ed estero e 64 corner personalizzati di cui 10 negli store Coin e 10 presso i punti vendita la Rinascente.

In quali canali operate? con quali risultati? quale il più redditizio?

Operiamo su più livelli integrati tra loro. Se il canale retail gioca per noi la parte del leone, il canale multibrand e la nostra piattaforma e-commerce contribuiscono in maniera importante al business.

In particolare, l’e-commerce di Silvian Heach per noi è una vetrina importantissima in

quanto ci permette di arrivare direttamente al consumatore finale con tutte le novità.

Inoltre, attraverso il nostro canale on line facciamo conoscere tutte le nostre iniziative e promozioni che l’azienda mette in atto.

Come è stato l'andamento nel 2014? previsioni per il 2015?

Con un fatturato 2014 di oltre 77,5 milioni (di cui 25% export), il Gruppo guarda al futuro con positività in quanto abbiamo messo in campo un piano espansivo importante con un incremento EBITDA. Utilizzate anche la formula del franchising? quanto influisce?

In Italia abbiamo sviluppato un’importante operazione di franchising retail mentre all’estero siamo presenti nel canale multimarca e in quello franchising. Il franchising è stato per noi la scelta di elezione in quanto all’inizio ci ha permesso di essere presenti in maniera capillare su tutto il territorio nazionale, consentendo da un lato la diffusione del nostro marchio e dall’altro permettendo al consumatore finale di entrare in contatto con un brand giovane, glamour e con un

ottimo rapporto qualità prezzo.

Quali sono le caratteristiche principali del vostro format di punto vendita? cambia a seconda del canale?

Il Gruppo Arav ha da sempre dedicato una cura estrema ai suoi punti vendita realizzando un format ad hoc che consentisse di strutturare lo spazio per aree funzionali, offrendo al visitatore un’esperienza d’acquisto innovativa e coinvolgente. Materiali ecosostenibili e un layout sofisticato rendono i punti vendita del Gruppo particolarmente connotativi dei singoli brand.

Quali sono i vostri obiettivi di sviluppo retail per il 2015?

Per il 2015 stiamo preparando un piano molto articolato riguardante il retail per definire al meglio il posizionamento del nostro main brand Silvian Heach e della linea giovane SH. Il piano di sviluppo 2015-2019 comprende 67 new opening (diretti e affiliati), un fatturato retail che va dai 15 ai 48 milioni di euro, un fatturato 2015 di 81,6 milioni di euro e una crescita EBITDA di circa il 2 per cento.

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Analisi mercato «IL NOSTRO LAYOUT È SOSTANZIALMENTE IL PUNTO DI APPROCCIO CON LE NOSTRE CLIENTI» Valerio Tatarella, fondatore e Ceo di Primadonna spa Come procede il mercato per Primadonna Collection?

Ad oggi, dall’inizio dell’anno registriamo, per il solo mercato Italiano, un incremento del sell out in quantità di circa il 23% rispetto allo stesso periodo del 2014.

Con Ettelbruck in Lussemburgo avete portato a 300 le aperture in 14 anni.

Lo scorso anno un fatturato di circa 80 milioni di euro e una previsione di crescita al 2015 del 30 per cento.

Quale è stata la strategia di questo successo?

La nostra mission aziendale può essere sintetizzata in “prodotti belli e fashion, accessibili a tutti” ed è proprio questa la chiave del successo di Primadonna: offrire al nostro target “donna giovane” una vasta gamma di prodotti, dalle calzature agli accessori all’abbigliamento, per un total look di tendenza, sempre al passo con la moda, e a prezzi giusti.

Quanto pesa l'estero? Quanti negozi avete? Qual paese traina le vendite?

Oggi l’estero pesa quasi il 7,5% sul totale, in termini di pezzi venduti. Contiamo all’estero 50 punti vendita con imminenti nuove aperture. Il Paese stra-

del fast fashion che sono stati capaci di inserirsi sul mercato interno con un prodotto alla moda ma a prezzi accessibili stanno ottenendo importanti risultati anche in Italia, per quanto, il dato generale indichi che nel mercato domestico, la moda femminile, pur sperimentando un discreto ridimensionamento del tasso di caduta rispetto al gravoso risultato del 2013, si conferma in flessione; il cedimento su base annua viene stimato al -3,6 per cento. Guardando ai mercati esteri, come accennato in precedenza, l’export della moda femminile italiana ha sperimentato una prosecuzione del trend positivo, registrando una decisa accelerazione rispetto al ritmo evidenziato nel 2013: su base annua, il fatturato estero dovrebbe infatti archiviare

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niero con la rete di vendita più strutturata è la Spagna, seguita dal nostro mercato in Medio Oriente, ma stiamo lavorando per espanderci in mercati sia UE (Francia in primis) sia extra UE, tra cui gli USA. In quali canali operate (travel retail, centri commerciali, outlet, high street...)? E qual è il più redditizio in termini di fatturato?

Prevalentemente in centri commerciali o high street in centri urbani con un’attività commerciale importante e presenza di altri marchi di spessore. I centri commerciali al momento pesano complessivamente circa il 9% in più rispetto ai centri città sugli incassi totali dell’azienda, con punti vendita importanti e fatturati maggiori. Tuttavia gli store nei centri città presentano molte eccellenze in termini di redditività ed efficienza.

Qual è il vostro target? Come lo fidelizzate?

Ci rivolgiamo a un target femminile ampio ed esigente in fatto di comfort e stile. La nostra attenzione è, ora, particolarmente rivolta alla nuova generazione di consumatrici, alle quali proponiamo un prodotto che abbia un design esclusivo ed economicamente accessibile al tempo stesso.

Curate molto il layout dei negozi...

strategia vincente?

Il nostro layout è sostanzialmente il punto di approccio con le nostre clienti.

Le cromie utilizzate nei nostri stores sono esplicative di questa cura: il bianco e il nero, colori in contrasto che intensificano l’esperienza di shopping nei nostri spazi espositivi. L’utilizzo di materiali lucidi e riflettenti, inoltre, esaltano le cromie e le diverse fogge stilistiche dei nostri prodotti.

Utilizzate anche la formula del franchising.

Quanto incide sul totale dei negozi? Dà un buon riscontro?

La nostra formula franchising è il punto di forza del nostro business. Nel 2015 due terzi della rete Primadonna Collection sono rappresentati da store in franchising. La nostra proposta è fondata sul conto vendita, con un business model che mette il franchisee e il franchisor sullo stesso piano. L’azienda sta puntando e punterà su questo modello di business vincente, esportando il progetto Primadonna Collection in aree ancora prive di realtà come la nostra.

una crescita del 4,2%, portandosi complessivamente a superare quota 7,3 miliardi di euro.

Centri commerciali Nell’analisi del settore abbigliamento donna all’interno dei centri commerciali va innanzitutto osservata la forte ascesa dei grandi format destinati a uomo/donna nonché i family store che hanno registrato gli incrementi più sensibili sia in termini di mq aperti sia in termini di quota di mercato.

«Tale circostanza ha frenato solo in parte lo sviluppo degli specialisti dell’uomo e del bambino in cui, nei rispettivi comparti, abbiamo osservato una sostanziale tenuta se non crescita sia in numero di player sia in aperture e fatturato complessivo, nella donna rileviamo un effettivo contenimento e ridimensionamento con format inferiori ai 250 metri quadri» così Stefano Greco, direttore commerciale di WR Consulting, il quale prosegue «Questo elemento ha certamente avuto un impatto forte sulla resa/mq di questi ultimi; dato sicuramente evidente in termini di andamento complessivo ma che richiederebbe un approfondimento e dei distinguo per ciascuna

L’industria italiana della moda in cifre (tessile, abbigliamento, pelle, pelletteria e calzature)

P.V.

Fiorella Rubino Oltre Motivi Tally Weijl Pimkie Zuiki Promod Camaieu Via Condotti Stradivarius Artigli Camomilla Italia Max & Co Nuna Lie Penny Black Dorabella Rinascimento Mixerì Lizalù Cannella

81 79 76 40 39 38 32 29 26 23 22 19 18 15 12 12 11 11 11 10

Fonte: WR Consulting

Insegna

Best 100 centri commerciali Italia.

«IL 2014 HA VISTO UNA CONSISTENTE CRESCITA NEI MERCATI ESTERI» Fabrizio Mazzantini, presidente e amministratore delegato di Cafè Noir Di quanti negozi si compone la rete Cafè Noir? quanti in Italia e quanti all'estero?

10 negozi tutti in Italia per ora.

In quali canali operate? con quali risultati? quale il più redditizio?

Operiamo nel canale wholesale e retail.

In entrambi i casi i risultati sono molto soddisfacenti e in crescita. Il più redditizio è quello wholesale. Tutti i canali presidiati hanno una struttura dedicata di marketing, vendite e customer service per rispondere alle specifiche necessità di ogni partner commerciale.

Non avete mai pensato di entrare nel canale travel retail (aeroportuale ad esempio)?

Stiamo valutando la possibilità.

Come è stato l'andamento nel 2014? previsioni per il 2015?

Il 2014 ha visto una consistente crescita

soprattutto nei mercati esteri (Germania su tutti). Per il 2015 prevediamo maggiori investimenti all’estero per una maggiore riconoscibilità del marchio e l’apertura sul territorio nazionale di ulteriori punti vendita.

Utilizzate anche la formula del franchising? quanto influisce?

Utilizziamo la formula franchising da qualche anno e con ottimi risultati. L’interesse per il concept è forte. Influisce molto sull’andamento delle vendite e sull’acquisizione di brand awareness da parte di un pubblico sempre più numeroso.

Quali sono le caratteristiche principali del vostro format di punto vendita? cambia a seconda del canale?

Il format è sempre lo stesso: negozi open space, bianchi, con l’utilizzo di led colorati e nicchie per dare risalto al prodotto.

A quale target vi rivolgete? come lo fidelizzate?

CafèNoir interpreta perfettamente le tendenze moda e presenta un’ampia collezione indirizzata a una consumatrice dalla

spiccata sensibilità per prodotti glamour con calzature donna, borse e una linea di accessori in costante sviluppo. La fidelizzazione avviene nei negozi attraverso l’acquisizione dei dati cliente e il rilascio delle Fidelity Card CafèNoir.

Quali sono i vostri obiettivi di sviluppo retail per il 2015?

Per il 2015 c’è l’intenzione di un’espansione progressiva all’estero e di rafforzare il canale retail in Italia.

Come vi ponete nei confronti dell'omnicanalità e del web?

L’omnicanalità è la strada che vogliamo percorrere per rendere l’esperienza d’acquisto sempre più facile e soddisfacente per i nostri clienti. Il nostro sito verrà presto trasformato in una piattaforma e-commerce dove il cliente potrà acquistare tutti i prodotti della collezione.

LA MODA NEL TRAVEL RETAIL Stefano Greco insegna. Il Gruppo Miroglio, come è evidente nel ranking dei marchi attivi nei primi 100 centri commerciali italiani, detiene tuttora una quota significativa con ben 236 punti vendita nei tre format Motivi, Fiorella Rubino e Oltre. Tutte le altre insegne si sono tenute al di sotto dei 40 punti vendita con un trend di sviluppo piuttosto stazionario e reso complicato dalle difficoltà di accedere alle location più appetibili a costi sostenibili». Nel segmento medio-medio/basso la sensazione è qundi che i prossimi anni vedranno l’ulteriore affermazione dei grandi format con il più che probabile ingresso di nuovi protagonisti, tra cui spicca Primark; conseguentemente i marchi la cui gamma e posizionamento richiedono l’utilizzo di formati

Marco Passoni, senior executive VP di 2.0 & Partners «Quello del travel retail è ormai appurato essere uno dei settori di mercato in più rapida crescita, una crescita che sembra destinata a proseguire, spinta soprattutto dall'aumento di turisti asiatici. Secondo uno studio di mercato condotto da Research Generation, i ricavi generati dal travel retail sono aumentati del 9,4% nel 2012, arrivando oltre i 55 miliardi di euro (76,6 miliardi dollari). I forecast per il 2015 indicano ricavi superiori ai 60 miliardi di euro che sono previsti raddoppiare entro il 2020. Oggi più che mai, i marchi del lusso stanno investendo nello sviluppo

al di sotto dei 250 mq dovranno lavorare su stile, servizio al cliente e strategia di localizzazione per rappresentare una valida alternativa allo strapotere dei grandi player.

Medio Oriente: Coccinelle, che oggi è presente con oltre 30 punti vendita in aeroporti europei. E l'obiettivo, ora, sono gli scali asiatici. Armani, con le sue tre declinazioni: Giorgio Armani (top luxury) Emporio Armani (luxury) e Armani Jeans (fashion), oggi vanta oltre 150 punti vendita nei principali aeroporti di tutto il mondo. Victoria's Secret, giunto nel 2013 a Bologna e Napoli (in landside), oggi è presente negli aeroporti di Roma Fiumicino, Milano Malpensa e Milano Linate (in airside). Tra il 2013 e il 2014 il brand ha messo in atto una politica di espansione sul mercato travel retail molto aggressiva, aprendo negozi monomarca nei principali aeroporti in tutto il mondo.

Di fatto, il mercato del travel retail sembra non poter far altro che continuare a crescere nei prossimi decenni».

di sofisticate boutiques monomarca all'interno di aeroporti, in grado di attrarre i viaggiatori durante i tempi forzati di "dual-time" e di attesa nei terminal. In sostanza, non appena i passeggeri (che in aeroporto sono generalmente più ricettivi ai messaggi di marketing) hanno superato i gate di sicurezza inizia la cosiddetta "golden hour". Davanti all'ingresso di un negozio possono passare 5, 10, 20 milioni di potenziali clienti, a seconda di aeroporto e ubicazione dello shop e il 60% di questi appartiene alla classe medio-alta. Oltre ai grandi marchi del lusso negli ultimi anni, altri brand del fashion femminile hanno puntato allo sviluppo sul mercato travel retail, tra cui: Furla che oggi possiede oltre 175 vetrine in più di 100 Paesi: Pinko, che dall'Italia si è allargata all'Europa, fino a Stati Uniti e

Nello scenario rappresentato perde significativamente quota il franchising che, nel settore specifico, trova sempre meno spazio in quanto formula destinata a rimanere sui piccoli

formati con un forte condizionamento rappresentato da investimenti e costi richiesti nelle location più strategiche.

S. M.

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r&f Ospitalità

Al Relais I Miracoli scorci mozzafiato F

ondato sulla storica sede dell'Università dei Cappellani nel XVI sec., Relais I Miracoli offre un'esperienza irripetibile e unica, in un contesto di grande pregio storico adattato alla più moderna richiesta di comfort e benessere. Affacciato su uno dei più bei luoghi al mondo, Piazza dei Miracoli, il Relais rappresenta una sintesi perfetta tra lo stile della più rinomata accoglienza e la visione di uno spettacolo da gustare

di giorno e di notte. Suites e camere esclusive, i cui nomi riportano alle glorie del passato, ricavate in una residenza storica ubicata in uno dei luoghi più prestigiosi del mondo: Piazza dei Miracoli. Una raffinata caffetteria, ricavata nel piano terra, ti accoglie con salette interne dagli originali soffitti decorati e che anticipano lo splendido “giardino coperto” realizzato a pochi metri del più antico Orto Botanico Universitario d’Europa e destinato ad ospitare eventi culturali ed artistici. Sono

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questi i segni caratteristici del Relais e della Caffetteria “I Miracoli”, motivo di grande orgoglio per una città che da sempre ha praticato l’arte dell’accoglienza. Accedendo al Relais si percepisce immediatamente cosa abbia dato origine a questo progetto di raffinata attività ricettiva: offrire una full immersion nella storia senza rinunciare ai più moderni comfort. È questa l’essenza racchiusa nella mission di chi ha voluto creare per

pochi fortunati “viandanti” il prestigioso “Relais i Miracoli” realizzato su parte di quella struttura che era sede dell’Università dei Cappellani edificata nel XVI sec. su precedenti opere laterizie datate XIII sec. Oggi come allora, chi ha la fortuna di aprire le finestre dall’interno di questo palazzo, può stabilire quasi un contatto fisico con la bianca marmorea materia che ha dato forma e sostanza ad una delle meraviglie del mondo: la “Torre Pendente”. Ogni suo dettaglio ci parla delle genti e delle gesta della gloriosa Repubblica Marinara, a partire dall’Exclusive Room denominata non a caso “Torre Pendente”, realizzata attenendosi al concetto abitativo ca-

ratteristico di quei meravigliosi “grattacieli” che furono le celeberrime case-torri pisane del medioevo. Lo sviluppo in verticale, su due piani, di questa “camera”, trasmette la netta sensazione dell’essere a bordo di una nave che solca un mare di pietra. Tutte le componenti e gli arredi, infatti, sono stati realizzati con legni pregiati e materiali di grande qualità che riconducono al calore e al colore di quelle “pietre preziose” che dall’esterno continuano a raccontarci secoli di storia.

D.G.

r&f Speciale supply chain

Retail, Gdo, Ho.Re.Ca, e oggi più che mai, e-commerce a tallonare.

La logistica è in continua evoluzione, ma la vera sfida, ormai, non è più nei trasferimenti delle merci negli hub fuori città, bensì la rapidità e la precisione nell’ultimo miglio

Logistica: un business cittadino L

a logistica è un concetto in continua evoluzione, e l'e-commerce ha impresso in questo senso una forte accelerazione. Nell'era pre-globalizzata i magazzini erano gestiti in proprio dalle aziende, poi negli anni '80-'90 si è assistito alla fase di terziarizzazione della logistica, anche in virtù della progressiva delocalizzazione dei siti produttivi, che richiedevano specifiche competenze nella gestione della supply chain. Successivamente anche questo modello organizzativo, a fronte della compressione del time to market che ha portato al successo modelli produttivi e logistici differenti, ad esempio a Zara, si sta trasformando.

I magazzini tradizionali oramai sono un reperto del passato: i concetti di lean production e just in time hanno creato nuovi scenari e un ruolo fon-

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damentale nella logistica 3.0 è svolto dai corrieri. Estremizzando un po', si potrebbe dire che i veri magazzini delle aziende oggi sono i furgoni che effettuano la distribuzione nel cosiddetto ultimo miglio: non ci sono più né scorte, giacenze, al massimo triangolazioni fra differenti retailer del medesimo brand. L'utilizzo dei tool on line è in costante crescita, anche grazie alla diffusione degli smartphone. E l'uso dei locker cresce parallelamente alla loro diffusione sul territorio: diciamo che queste soluzioni rappresentano anche un cambiamento culturale da parte di imprese e consumer, e ovviamente questo richiede del tempo prima di diventare un modus operandi diffuso.

Ma vediamo un po' di numeri forniti da Assologistica: Ad oggi il 72 per cento della popolazione dell’Unio-

ne Europea vive nelle città con un trend crescente che ci porterà a raggiungere l’80% nel 2020. In Europa ci sono 26 città con più di 1 milione di abitanti e 373 che ne hanno più di 100mila, e in questo contesto, il trasporto merci urbano rappresenta circa il 10/15 per cento del totale dei Km percorsi. E ancora: Il 20/25 per cento degli spostamenti commerciali sono in uscita dalle città, il 40/50 per cento sono in entrata e il resto sono interni. Per quanto riguarda la dimensione media delle imprese, essa è piuttosto ridotta (85 per cento ha meno di 5 dipendenti). Parlando di Italia, ad oggi il 45 per cento della popolazione vive in zone ad alta urbanizzazione e nell'intera Penisola ci sono 3 città con più di 1 milione di abitanti e 45 che ne hanno più di 100mila. Il trasporto merci ur-

bano rappresenta circa il 30 per cento del totale dei Km percorsi, e il trasporto in conto proprio è ancora largamente preponderante sul conto terzi (67 contro 23 per cento a Torino, 59 contro 31 per cento a Milano e 70 contro 30 per cento a Roma).

Si può affermare, quindi, che la distribuzione urbana delle merci, che costituisce l’ultimo miglio del supply chain management, è ormai un tema strategico. Gli effetti dello sviluppo urbano in inquinamento e/o congestione hanno suscitato a livello locale l’attenzione verso gli standard dei generatori, facendo diventare interesse primario la governance della logistica urbana.

«Il tema della city logistics e in particolare della distribuzione urbana/ultimo miglio delle merci è un tema di

assoluto valore strategico – afferma Gabriele Panero, direttore generale del Gruppo Mancinelli e coordinatore della commissione di assologistica distribuzione urbana/ultimo miglio – In questi ultimi anni la sensibilità agli standard delle attività che generano inquinamento e/o congestione è cresciuta a livello locale e la governance della logistica urbana è diventata oggetto di interesse primario, di sperimentazioni e di nuove discipline in un numero crescente di Comuni che hanno attivato misure per la regolazione degli accessi (permessi, ZTL, fasce orarie, standard ambientali dei veicoli, etc.), tecnologie di controllo (ITS), infrastrutture dedicate, in combinazioni diverse e con esiti diversi». Le trasformazioni che hanno interessato i sistemi distributivi primari, dai fornitori agli impianti di produzione e da questi ai depositi centrali e/o periferici, si sono propagate anche ai sistemi distributivi secondari, tipicamente quelli che assicurano l’approvvigionamento dei punti vendita, siano essi negozi di vicinato sia medie e grandi superfici di vendita.

Quindi, come ogni processo industriale, anche la consegna delle merci può essere continuamente modificata e rinnovata per giungere a un nuovo “ottimo” ogni volta che il progresso tecnologico e le nuove tecniche di analisi lo permettano. Le tre macroaree che condividono spazi e modalità

«La tecnologia informatica è essenziale per la logistica» KLAUS SCHÄDLE, amministratore delegato GLS Italy Quali soluzioni offrite ai grandi retailer per ottimizzare costi e logistica?

Una delle soluzioni offerte è il servizio GDOService, introdotto nel 2012 e studiato appositamente per grandi magazzini e catene di rivenditori al dettaglio. Con GDOService GLS concorda con il destinatario l’orario di consegna, permettendo agli addetti di gestire il flusso di merci con la massima agilità. Il retailer può così pianificare il ricevimento merci con maggiore sicurezza ed evitare perdite di tempo.

Quanto conta oggi la tecnologia nella logistica? Voi come vi siete adeguati in tal senso?

La tecnologia informatica è essenziale per la logistica: dal conferimento dell’ordine al negozio on-line fino alla firma digitale del destinatario, l’intero tragitto di una spedizione è gestito e monitorato mediante sistemi IT. GLS dispone di un sistema in grado di gestire sistematicamente dati e informazioni in tutta Europa. In ogni fase operativa registriamo le spedizioni e ne documentiamo il tragitto in modalità digitale non appena i dati vengono inseriti nel sistema, ancor prima del prelievo dei colli. Mittente e destinatario possono rintracciare la spedizione on-line mediante diversi canali, in modo ininterrotto e quasi in tempo reale.

Come organizzate l’ultimo miglio?

In Italia, GLS offre il servizio InfoService, che invia un SMS o un’e-mail al destinatario informandolo sullo stato della spedizione. Tramite il servizio E-ComService comunichiamo in anticipo il giorno della consegna al privato. Se tuttavia il destinatario non è in casa, GLS lo ricontatta via e-mail, inviandogli un link attraverso cui può selezionare la data e l’orario per un secondo tentativo di consegna. Grazie a questo sistema, nella maggior parte dei casi la consegna va a buon fine già al primo tentativo. Nei centri cittadini di Milano, Vicenza, Bergamo, Bolzano e Torino, inoltre, consegniamo le spedizioni in bicicletta. In altre regioni utilizziamo veicoli con carburanti alternativi.

Come operate con i clienti retail?

Da molto tempo GLS è partner strategico di alcune grandi marche di abbigliamento.

A questi clienti offriamo una sorta di servizio di magazzino virtuale che permette ai punti vendita della stessa catena di scambiarsi le merci nell’arco di 24 ore, in modo da soddisfare le richieste dei clienti che non trovano l’articolo desiderato nella propria regione. Questo processo ottimizza la logistica del magazzino centrale permettendo di inviare immediatamente queste piccole spedizioni ai singoli negozi. GLS consegna anche prodotti cosmetici ai grandi centri commerciali. Per permettere agli addetti al ricevimento merci di ottimizzare i propri tempi e orari di lavoro, inviamo loro un SMS avvisandoli in anticipo della consegna imminente.

Come immaginate il futuro della logistica in campo retail?

GLS ama cogliere sfide sempre nuove: per questo ad aprile abbiamo inaugurato a Milano la prima Eco-Sede, che ci permette di effettuare consegne a zero emissioni in tutto il centro città e senza limitazioni di circolazione. Stiamo già progettando di aprire altre sedi di questo tipo, specialmente per i clienti del settore retail, situati spesso nei centri cittadini.

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Speciale supply chain «L’idea di TNT è quella di proporre alternative al domicilio privato» LUCA DOZIO, business development senior manager di TNT Italia Parlando di ultimo miglio, che metodi di consegna proponete al cliente?

L'ultimo miglio per il B2B è inserito in processi standard che si basano sull'accessibilità del destinatario: è chiaro che la presenza di orari standard, reception e addetti di magazzino nelle singole imprese non rende un problema la consegna o il ritiro della merce. Un elemento competitivo in questo campo è rappresentato dall'offerta di un'ampia finestra oraria per il ritiro o la consegna delle merci. Discorso totalmente diverso per il B2C: in questo caso il destinatario è un privato cittadino che non ha orari standard di reperibilità. In questo caso quindi subentrano variabili che rappresentano la vera sfida per i corrieri nell'epoca dell'e-commerce. L'idea di TNT è quella di proporre alternative al domicilio privato per la consegna a quello che per noi rappresenta un cliente (il consumer on-line) del nostro cliente (la piattaforma di e-commerce): in questo senso mettiamo a disposizione 1.201 TNT point (negozi dove è possibile ricevere o spedire la merce) in tutta Italia, e una rete di locker, strutture automatizzate per il ritiro della merce h 24, in continua espansione.

Quali sono le metodologie più innovative che adottate per le consegne? come funzionano?

I Locker si basano su una tecnologia sviluppata con successo in decine di Paesi europei e non, che permette in meno di 5 secondi di ritirare un pacco acquistato on-line senza nessuna coda o attesa. Si basano su un codice, che arriva via sms o via mail al cliente che ha acquistato on line: basta digitare questo codice e il locker si apre. Situati in punti facilmente accessibili quali supermercati o stazioni di servizio per noi rappresentano l'uovo di Colombo nell'ambito della distribuzione nell'ultimo miglio. A questo si aggiunga un innovativo sistema di comunicazione a due vie: tramite smartphone o via web, che consente al destinatario di modificare la data di consegna o di “dirottare” la stessa in un punto di prossimità a lui più comodo. TNT è in grado di recepire queste richieste e di effettuare la consegna secondo le modalità espresse dal destinatario.

Come avviene la gestione dei resi?

Tramite il sistema "Reso Facile", che scioglie quello che rappresenta un altro nodo gordiano per lo sviluppo dell'e-commerce: secondo un’indagine di ComScore, infatti, il 73% di chi acquista on-line consulta la politica dei resi prima di acquistare, e il 50% afferma che la gestione del reso è un’area di miglioramento importante nell’e-commerce. Di più: il 66% degli intervistati preferirebbe acquistare presso chi offre una politica dei resi semplice. TNT ha sviluppato questa applicazione che, tramite un semplice codice numerico (il Virtual Code) fornito al cliente, permette di organizzare una spedizione in modalità self service in meno di tre minuti, con emissione del documento di trasporto e senza intermediazione di operatori fisici o compilazioni di form.

Abbiamo poi esteso l'accessibilità anche alle piattaforme web di TNT, con un procedimento ancora più immediato: una volta in possesso del virtual code, è sufficiente immetterlo nell’apposita sezione dell’homepage di tnt.it e gestire il proprio reso in appena 20 secondi.

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«Con il One Stop Shopping il cliente si affida a un NERIO ZURLI, managing director di HAVI Logistics Srl Come è strutturata l'azienda?

HAVI Logistics Srl nasce nel 1992 ed è parte integrante di HAVI GROUP, società multinazionale statunitense che opera in qualità di Lead Logistics Provider per affermati marchi della ristorazione commerciale e collettiva in 48 Paesi sia in Europa sia in Asia, con 124 centri di distribuzione e oltre 8.000 dipendenti.

E in Italia?

In Italia HAVI Logistics sviluppa i propri servizi di logistica integrata grazie ai quattro centri di distribuzione situati nelle province di Modena, Lodi, Roma e Catanzaro impiegando oltre 350 collaboratori e utilizzando una flotta di circa 80 automezzi. HAVI si caratterizza per il ruolo che svolge in qualità di Lead Logistics Provider, ovvero di logistics integrator a supporto dei propri clienti per quanto attiene l’ottimizzazione della sup-

ply chain, la gestione strategica degli approvvigionamenti, i flussi finanziari e informativi. Tutto ciò si concretizza con la realizzazione di un servizio tailor made a elevato contenuto innovativo, coerente con gli obiettivi di crescita e di sviluppo del business della propria clientela.

Che modello di business proponete alle aziende?

Il modello di business che HAVI propone alla propria Clientela è il One Stop Shop-

«Tutto il magazzino è coperto da una rete in radiofrequenza e un WMS (web map service)» GUIDO RUGGININI, operations director di IBS.it In cosa consiste il vostro business? come è strutturato? che numeri fate?

IBS.it è stato il primo sito internet in Italia a offrire on line tutti i prodotti di una libreria: libri italiani, libri in lingua inglese, dvd, bluray, cd musicali, videogiochi e giocattoli. All’offerta di prodotti tradizionali si è affiancata da diversi anni anche l’offerta di prodotti digitali, prima la musica con un vastissimo catalogo di mp3 e poi i libri, con tutti gli ebook disponibili in lingua italiana. Dal polo logistico di Assago partono una media di 130mila spedizioni al mese.

Quanto è grande il polo di Assago? avete solo quello? come è organizzata l'automazione?

Il nostro centro distributivo di Assago è costituito da due magazzini gemelli, collegati fra di loro, per una superficie totale di 8mila metri quadrati, di cui una ampia parte soppalcata. Tutto il magazzino è coperto da una rete in radiofrequenza e un WMS (web map service) controlla la movimentazione della merce.

L’anagrafica dei prodotti è completa delle dimensioni e dei pesi di tutti gli articoli presenti in magazzino: se

in fase di accettazione un oggetto non risulta presente in anagrafica, l’operatore addetto ne rileva le dimensioni con una bilancia peso volumetrica. La preparazione degli ordini in uscita segue la logica del pick&pack: gli oggetti vengono prelevati dagli scaffali e inseriti direttamente nella scatola che sarà spedita al cliente.Tutte le movimentazioni degli oggetti, sia in entrata sia in uscita, avvengono con la lettura del barcode tramite palmari controllati dal WMS in radiofrequenza, riducendo praticamente a zero la possibilità di commettere errori.

Quali sono le metodologie più innovative che adottate per le consegne? e quelle più utilizzate?

Elencandole rapidamente: consegna postale a domicilio, consegna espresso a domicilio, consegna sia postale sia espresso nelle nostre librerie fisiche, consegna nella rete di punti fisici TNT (che sono drop point, come edicole, negozi di terzi, ecc.), consegne negli uffici postali e consegne nei locker (attualmente gestiti

solo da TNT). Non gestiamo ancora invece le consegne su appuntamento (tranne eccezioni) o le consegne serali o nei festivi. La tipologia di consegna più utilizzata è ancora la consegna espresso a domicilio, ma le consegne nei punti fisici stanno crescendo rapidamente e sono ormai quasi il 10% del totale. I locker per il momento sono utilizzati raramente, probabilmente pagano la loro scarsa distribuzione (sono meno di un centinaio in tutta Italia).

Consegnate in tutta Italia? quali sono le difficoltà più evidenti del vostro settore?

Consegniamo in tutta Italia e in tutto il mondo, abbiamo spedito in più di 130 paesi nel mondo. Per quanto riguarda l’Italia non ci sono particolari criticità, per la tipologia di prodotti che gestiamo le nostre spedizioni sono abbastanza semplici da organizzare, si tratta di spedizioni monocollo e di pesi e dimensioni contenuti.

La rete distributiva garantisce tempi di consegna di 24/48 ore in qualsiasi località per l’espresso e 3/5 giorni per la consegna postale.

esperto per l’intera gestione della supply chain» ping che fonda le sue radici in un rapporto di partnership, di fiducia e riservatezza, decisamente inconsueto nelle relazioni tra gli operatori logistici tradizionali e la società committente. HAVI si pone infatti come supply chain Integrator diventando proprietario delle merci che vengono poi rivendute ai punti di consumo finali semplicemente aggiungendo, al costo del prodotto, il costo dei servizi logistici concordati con il cliente. In sostanza è il cliente che definisce la propria strategia di acquisto, seleziona i prodotti e i fornitori, definisce le caratteristiche qualitative, ne negozia i prezzi e le condizioni commerciali e una volta concluso il contratto di acquisto ne delega l’intera gestione ad HAVI. Quest’ultimo subentra nel contratto stipulato e gestisce la fase di approvvigionamento, inviando gli ordini ai fornitori, ritirando i prodotti con i propri automezzi, gestendo le scorte e la rotazione dei prodotti nei centri di distribuzione, oltre a garantire il rispetto degli standard in materia di sicurezza e

qualità alimentare. HAVI riceve poi gli ordini di vendita dai singoli ristoranti, esegue lo screening dell’ordine, effettua la preparazione delle merci, emette la fattura di vendita ed esegue la consegna al destinatario finale nei tempi e modi concordati.

In sintesi quale vantaggio trae il cliente?

Il modello One Stop Shopping consente alla clientela di affidare a un operatore esperto ed affidabile come HAVI l’intera gestione della supply chain senza doversi preoccupare del flusso e del controllo dei prodotti sul sistema ristoranti. In sintesi il cliente si può concentrare sulle attività strategiche che rappresentano il know-how dell’impresa. Il sistema di approvvigionamento, la supply chain e tutto ciò che vi è collegato è un compito di HAVI, che si prende cura di tutte le attività che partono dai produttori e terminano con gli utilizzatori finali, i ristoranti, attraverso i propri centri di distribuzione.

operative sono, naturalmente, esercizi commerciali retail, Ho.Re.Ca. E consegne - ritiri urgenti. A questi destinatari “tradizionali” si è ggiunto l’ecommerce, che ha incrementato il lavoro di consegna dei corrieri di centinaia di pacchi quotidiani, di dimensioni molto varie e pesi che vanno dai 100 grammi fino a oltre 100 chilogrammi. L'ultimo miglio, quindi, rappresenta una vera sfida

per poter offrire un servizio sempre più personalizzato e preciso che coinvolge i retailer non solo trasversalmente, nella movimentazione delle merci dai magazzini agli store, ma anche verticalmente, fino ad arrivare ai privati, con tutte le problematiche del caso. E chissà, forse un giorno sarà un drone a consegnarci le scarpe acquistate online.

S.M.

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r&f Retail management specialist

Aggiornamento, ristrutturazione e rilancio del punto vendita N el fare shopping o che si osservi con l’occhio da addetto ai lavori, si passano in rassegna, in rapida successione, numerosi punti vendita. In modo emotivo e automatico è facile il confronto tra le diverse catene. Che ci si trovi su strada o in un mall di un centro commerciale, quello che colpisce è senz’altro l’immagine del punto vendita, intesa come la “somma emotiva” di vetrine, insegna, prodotto, criteri espositivi, suoni, luci, colori.

Nel veloce confronto, il potenziale cliente resta inconsciamente attratto in positivo da ciò che i suoi sensi riconoscono come nuovo, moderno, aggiornato. Ciò stimola un ingresso in più nel negozio o quanto meno maggior tempo davanti alle vetrine e in ogni caso, lo stesso store viene registrato come un luogo ove ritornare.

Diversamente, non può non notare, in negativo, un pdv che gli risulta come “già visto”, “già vissuto” o peggio ancora come vecchio, al quale non porre attenzione, circostanza che lo allontanerà anche per il futuro. In un certo senso lo store è il primo strumento di comunicazione della catena.

Per questo motivo, l’azienda retail ha l’impegno di rendersi sempre aggiornata nell’immagine che dà di sé, pena il fornire la percezione di non essere al passo con i tempi, incapace di rinnovarsi, con una capacità di attrazione flebile, che mostra le sue debolezze.

Come si mette il massimo impegno nel rinnovo dell’assortimento di prodotto o con il cambio della vetrina, con la stessa logica, pur con tempi più lunghi e dilatati, si dovrebbe fare con la “scatola”, rappresentata dal pdv fisico. Di tanto in tanto, con una scansione temporale difficile da prevedere, che dipende dalla categoria merceologica, è necessario un rinnovo del punto vendita. Questo può essere anche solo parziale. Per far ciò è necessaria una fase preliminare di studio con focus sul consumatore e sul mer-

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cato in generale, avendo sempre ben chiaro il corretto allineamento cliente - brand - store. L’immagine che l’azienda/catena deve dare di sé, utilizzando gli strumenti a disposizione (layout, arredi, criteri espositivi, vetrine, livello di assistenza al cliente), deve sempre rispettare questo asse di coerenza. A seconda del tipo di aggiornamento/ristrutturazione effettuata, sono utili dei momenti di condivisione con la clientela. A partire da una comunicazione semplice in store o una promozione, sino a un vero e proprio reopening con associato un evento.

Questa circostanza appare decisamen-

te auspicabile nel caso di una ristrutturazione completa, al fine di premiare i clienti fedeli e incentivare quelli potenziali o quelli disaffezionati.

Nelle catene di grandi dimensioni si pone il quesito su quali negozi investire e su quali no e sull’ordine dei pdv in termini di intervento (non potendosi realizzare tutti nel medesimo periodo).

In questi casi vengono utili gli strumenti di analisi classica come la matrice Boston Consulting Group o più semplicemente le scelte sono influenzate dal rango della location o delle vendite. Un piano di ristrutturazioni che coinvolge numerosi pdv ne-

cessita una pianificazione minuziosa e strutturata sia nei tempi sia nelle procedure, rendendo partecipe attivamente l’intera filiera, dalle risorse interne sino ad arrivare ai fornitori che dovranno garantire gli interventi nei tempi stabiliti, considerando che potrà rendersi necessario un periodo di lavori a vendita chiusa, certamente non augurabile ma a volte indispensabile, con ricadute sulle vendite e sullo spostamento degli stock di prodotto esistenti in negozio. Naturalmente il tema dell’aggiornamento dell’immagine deve coniugarsi perfettamente con gli aspetti economici e finanziari. Senza strumenti finanziari adeguati risulta impensabile intervenire e allo stesso tempo l’investimento deve portare a un risultato reddituale in grado di ripagare lo sforzo. In questa fase sarà necessaria una scrupolosa analisi dei costi e delle maggiori vendite attese, con conti economici previsionali e financial plan, per valutare la fattibilità.

Antonio Bisci CEO Moresco Consulting bisciantonio@gmail.com

r&f Mystery in Shopping center

Dubai Mall, shopping irresistibile A

nche chi, come chi scrive, non impazzisce per i centri commerciali e lo shopping forsennato e compulsivo di questi moderni santuari laici, simbolo del turbo capitalismo, è costretto a inginocchiarsi di fronte al Dubai Mall. Distribuito su tre piani, è in grado di affascinare anche il più incallito anti-consumista. E non tanto per l'infinita serie di guinness dei primati che totalizza: è il più grande centro commerciale al mondo per estensione, 700 metri di lunghezza e 600 di larghezza per un totale di 400mila metri quadrati, quanto 50 campi di calcio, e conta 1.200 negozi. Quanto piuttosto per l'esperienza di shopping e intrattenimento che è in grado di offrire. Opulenza e maestosità sono i principi ispiratori di questa gigantesca struttura. All'ingresso principale e ufficiale, affollato da autisti e chauffeur che accompagnano sciure in automobili di lusso, svettano Cartier e Tiffany. Sono i due flagship che accolgono chi arriva in auto (il parcheggio ospita fino a 16.000 veicoli).

Ma il grosso sono i turisti che arrivano con la metropolitana, che richiede peraltro un lungo tratto a piedi, tutto coperto (e dove già ci sono bancarelle di souvenir). Tanto è immenso e tanta è la voglia di eccesso che, non contento di essere il più grande al mondo, il Dubai Mall ospita al suo interno ben 3 Department Store: un Bloomingdale's, grandi magazzini di New York, di 3 piani; un Galeries La Fayette, i celebri magazzini parigini, e l'inglese Marks&Spencer.

Uno shopping centre autonomo e indipendente dentro uno shopping centre, ognuno con i suoi marchi e la sua merce. Il Dubai Mall è una sorta di tripudio di scatole cinesi. C'è di tutto per tutti i gusti. E niente annoia. Dimenticando le solite e scontate boutique, ovviamente è un trionfo di Prada, Gucci, Louis Vuitton, Armani, ecc., l'idea di fondo è di soddisfare qualsiasi cliente e qualsiasi impulso o passione. Notevole la libreria Kinokunyia: sì c'è anche la cultura, non solo il consumismo spinto. Una catena giapponese (e l'assenza di una commerciale Barnes&Noble la dice lunga anche sull'accurata selezione dei marchi ospitati); e per chi ama lo sport il Go Sport che vende dalle moto d'acqua, alle biciclette da ciclismo professionale fino agli sci (perché a Dubai si scia anche, all'interno del Mall of Emirates c'è una discesa artificiale con la neve). Se vi impressiona la varietà di negozi, l'offerta

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di ristorazione è in grado di soddisfare anche il più esigente gourmand. Si va dal classico fast-food da shopping centre (Kfc, Pizza Hut) ai ristoranti seduti. Dominano le grandi catene come Cheescake Factory o i ristoranti-parco divertimenti come RainForest Cafè. Ma sarebbe sbagliato liquidare tutto come junk food. Ecco che per uno spuntino veloce e salutare l'healthy bar Forty Carrots, tutto centrifughe e snack vegani. Alcuni esempi che faranno felici gastronauti: la boulangerie di Eric Kayser, panetteria-pasticceria francese di alto livello; lo slow food di Eataly.

Oppure gli squisiti burger di Shake Shack e Five Guys, entrambe mini-catene di Nyc considerate tra i migliori "panini" nella Grande Mela. Il punto di attrazione maggiore è un acquario degno di Gargantua.

Nato come un diversivo e intrattenimento è di fatto un Museo Oceanografico autonomo che vale da solo la visita del Mall. Un'impressionante vasca alta 34 metri pullula di squali e mante. Tutto è in dimensioni ciclopiche: la vetrata è la più grande al mondo e dentro l'acquario, ci informa il depliant, nuotano 33mila specie di pesci (anche se a noi sembravano

molte di meno, seppur tantissime). Il bello è che è pure gratis. La vasca è in una zona centrale del Mall e si paga solo se si vuole provare l'emozione (che vale la pena) del tunnel sottomarino con la vista a 360 gradi sulla vasca. Compreso nel biglietto c'è anche l'ingresso a un'esposizione con la riproduzione di vari ambienti acquatici del mondo (foresta amazzonica, antartico, oceani). Per i drogati da videogames ecco un Sega Republic, parchi a tema della casa giapponese di intrattenimento: è il primo aperto negli Emirati. Il paradiso dei bambini si chiama KidZania, una sorta di parco divertimenti “educational” per i più piccoli. Stanchi di girovagare dentro una scatola di cemento con l'aria condizionata? Ogni sera dalle 18 alle 22, ogni mezz'ora, si possono ammirare i giochi d'acqua delle fontane in mezzo al lago artificiale sullo sfondo del Burj Khalifa, il grattacielo più alto del mondo coi suoi 828 metri. Spettacolo gratuito e all'aperto. Dal Mall si accede anche al Visitor Center del Burj Khalifa stesso. Si può salire fino in cima a questo gioiello di architettura (che al suo interno ospita anche un Hotel Armani) e provare il brivido di un selfie ad alta quota. Completa la visita un piccolo museo con la storia della costruzione e modellini dell'edificio. Una manna per gli amanti delle costruzioni. Consiglio: assicuratevi che la vostra carta di credito abbia un plafond sostanzioso. Impossibile non spendere soldi dentro al Dubai Mall.

S.F.

r&f Resoconto business UAE

Emirati Arabi Uniti destinazione retail a 5 stelle KEY PERFORMANCE FACTORS - Centri commerciali aperti Status/Index

Super Regional

Regional

Large Community

Community Neighbourhood

Luxury

Walk

Souk

Festival Center

Factory Outlet Center

Media

Open Units #

2

8

16

23

79

7

5

8

5

1

154

GLA (mq) - max

350.300

235.000

230.000

214.000

95.000

74.000

200.000

120.000

150.000

65.000

350.300

GLA (mq) - media

292.390

159.241

77.849

69.948

18.806

37.783

103.205

70.273

93.773

65.000

59.428

GLA (mq) - min

234.479

80.500

30.114

17.419

1.000

13.050

6.410

20.545

47.509

65.000

1.000

10.500

6.331

2.177

1.734

397

2.534

700

1.750

1.675

4.000

1.813

1.200

600

410

400

150

300

350

450

3.950

240

3.950

Punti vendita # - media

889

395

212

143

49

112

104

237

1.365

240

160

Punti vendita # - min

578

220

74

50

3

38

14

110

45

240

3

Footfalls 2013 M# - max

80

25

13

9

5

15

4

7

9

7

80

Footfalls 2013 M# - med

58

21

11

7

2

11

4

7

9

7

11

Footfalls 2013 M# - min

36

18

9

6

0

8

4

7

9

7

0

16%

17%

19%

18%

16%

17%

Parking # - media Punti vendita # - max

Dining %

11%

8% fonte

S

i è svolto il 19 giugno scorso nella storica sede milanese dell'Unicredit, di piazza Cordusio il convegno Retail business negli Emirati Arabi Uniti promosso da Confimprese. L'evento, moderato dal direttore di retail&food Andrea Aiello, ha visto la partecipazione di un folto numero di aziende e addetti ai lavori interessati a conoscere il mercato UAE e relative opportunità di investimento. I relatori che si sono avvicendati hanno portato le proprie testimonianze e il

proprio know how fornendo spunti interessanti e illustrando le potenzialità del mercato. «Dubai – ha spiegato Mario Resca, presidente di Confimprese – è la seconda destinazione più popolare per il retail a livello globale dopo Londra. Attualmente al retail sono dedicati 5,1 milioni di mq, mentre lo spazio commerciale è di 594 mq ogni mille persone. Il più alto del mondo». E soprattutto più del doppio, se si considera che la media europea è di 248 mq/1000 pax e quella italiana

scende ancora a 235 mq (con la Lombardia a fare da traino con 397 mq/1000 pax). «Negli ultimi tre anni – prosegue Resca – il rilascio di nuove licenze commerciali è aumentato dell'8% su base annua e in linea con la crescita retail, il pil stima un incremento del 4,6% entro il 2018». Negli Emirati Arabi di fatto il mondo retail ruota attorno ai centri commerciali, che sono vissuti come un'agorà, quindi non solo shopping, ma anche svago, tempo libero, incontri, socialità. Questo anche a causa delle temperature che da maggio a settembre raggiungono i 45 gradi. Si capisce, quindi, perché in un fazzoletto di terra grande come il nord Italia ci sono 154 centri commerciali, di cui due cosiddetti super regional, cioè centri top, per un target internazionale basati entrambi a Dubai. Mentre la maggior parte degli shopping centre (79) sono di neighbourhood (in media 95mila mq), ossia di

quartiere. L'UAE è attualmente il quarto mercato al mondo per destinazione di investimenti retail, cresciuto del 25% negli ultimi 10 anni, e un giro d'affari di 52,1 miliardi di dollari di cui 31,2 miliardi generati dal retail non food. Ma un altro dato assolutamente degno di nota è che i super regional (Dubai Mall e Mall of Emirates) le cui dimensioni sono circa 350mila mq, registrano oltre 30 milioni di passaggi, con il 70% di operatori internazionali e punte massime di 1.200 punti vendita. Insomma, fare business negli Emirati Arabi Uniti può essere una scelta vincente, ma richiede un busienss plan molto preciso e meglio se con l'aiuto di un partner esperto. Il mercato è in forte espansione, e per il futuro è prevista l'apertura di 37 nuovi centri commerciali di cui 9 ad Abu Dabhi, 27 a Dubai e uno negli altri emirati.

retail&food - luglio/agosto 2015

S.M.

71

r&f Newstech DA CARREFOUR IL LED PHILIPS ECR-POS INGENICO: CASSA E È INDOOR POSITIONING POS IN UN UNICO DISPOSITIVO Carrefour utilizzerà il sistema di illuminazione LED di Philips per fornire servizi basati sulla posizione attraverso gli smartphone dei clienti. La luce connessa funziona come un GPS indoor, trasmettendo informazioni grazie a un’applicazione.

Inoltre la tecnologia di indoor positioning consente un risparmio energetico del 50% rispetto alle soluzioni tradizionali. Queste le caratteristiche principali che interessano l’installazione nel punto vendita Carrefour di Lille (7.800 metri quadrati) in Francia, recentemente ristrutturato. «Siamo sempre alla ricerca di innovazioni che aiutino i clienti a orientarsi nei nostri punti vendita e che soddisfino le loro aspettative – ha commentato Céline Martin, director of commercial models and innovation per gli ipermercati Carrefour in Francia – Grazie a questa nuova applicazione, che utilizza la tecnologia di Philips, siamo in grado di fornire ai clienti di EuraLille Carrefour un nuovo servizio, che consente di trovare e localizzare velocemente le loro promozioni preferite o rilevare tutte quelle attorno a loro quando si trovano nel supermercato. Un vero risparmio di tempo per il consumatore, alla ricerca di un’esperienza di acquisto sempre più rapida e veloce!».

SPAR E MONOPRIX SI AFFIDANO A STORE ELECTRONIC SYSTEMS

L

a società specializza nei sistemi Electronic Shelf Labeling (ESL) per retailer food e non-food, Store Electronic Systems, ha firmato due partnership: una con Gruppo Spar e l’altra con Monoprix. In ordine, SES ha stabilito un accordo esclusivo con il gruppo SPAR per l'installazione della propria soluzione all'interno di quasi 200 punti vendita sul territorio norvegese entro la fine del 2015. Facendo seguito a un rollout iniziale su vasta scala che ha interessato il mercato scandinavo nel 2013, NorgesGruppen ha nuovamente selezionato SES e Wincor Nixdorf per dotare tutti i propri punti vendita a insegna SPAR presenti in Norvegia. Il contratto con Monoprix prevede invece, nello specifico, l'intervento su 100-150 nuovi negozi che l’insegna intende aprire durante il prossimo triennio. L’iniziativa copre inoltre una percentuale significativa dei 250 punti vendita del gruppo già equipaggiati con la soluzione SES di cui deve essere rinnovata la dotazione di etichette. Monoprix punta infine a implementare l'ultima generazione delle soluzioni SES all'interno di 25-30 dei propri punti vendita principali.

72

retail&food - luglio/agosto 2015

I

ngenico Italia ha presentato il nuovo ECR-POS, il terminale “all-in-one” che racchiude in sé le funzioni di più dispositivi: registratore di cassa con memoria fiscale, POS bancario e sistema di fatturazione elettronica predisposto all’invio telematico dei corrispettivi. Il terminale, certificato dalle principali agenzie di settore come il Consorzio Bancomat e dall’Agenzia delle Entrate come misuratore fiscale, racchiude in sé la tecnologia e la sicurezza necessarie a gestire le diverse funzionalità secondo le regole in vigore. L'ECR-POS di Ingenico arriva sul mercato Italia in un momento in cui tracciabilità dei pagamenti, delega fiscale e fatturazione elettronica sono sotto la lente d'ingrandimento. Le nuove iniziative di legge prevedranno la semplificazione degli adempimenti fiscali sfruttando le leve della tecnologia, e il nuovo terminale Ingenico è stato progettato in linea con queste tendenze. ECR-POS è un misuratore fiscale piccolo, portatile e con un’intuitiva interfaccia utente. Il touch-screen a colori, la stampante veloce, la connettività GPRS e l’elevato livello di sicurezza ne fanno un prodotto di qualità, in grado di emettere anche fatture elettroniche e già predisposto per l’eventuale trasmissione dei corrispettivi all’Agenzia delle Entrate, in sostituzione degli obblighi di registrazione. In qualità di POS, inoltre, il nuovo terminale ECR-POS è progettato per accettare ogni strumento di pagamento, sia bancario che privativo: carte a chip, a banda magnetica, contactless, telefoni NFC, e-wallet e ApplePay.

TECNOLOGIA NCR A EXPO 2015

N

CR Corporation è key consumer interaction technology al fianco di alcuni partner ufficiali di Expo 2015: Coop, McDonald's e Intesa Sanpaolo.

I partner possono avvalersi delle soluzioni multicanale di NCR e metterle a disposizione dei clienti e dei visitatori per favorirne le interazioni e le transazioni. In particolare, le soluzioni innovative NCR sono presenti nel Future Food District presso Coop, dove è attiva con soluzioni innovative per il pagamento, come le 10 casse self-service interattive, NCR SelfServ Express Convertible e NCR SelfServ 90. Nei ristoranti McDonald's, invece, ha installato le postazioni di cassa assistita NCR RealPOS 50 con il loro grande display cliente per l'attività di comunicazione in store. Infine, come partner di Intesa Sanpaolo NCR partecipa con un totale di 22 postazioni NCR SelfServ 34, gli ATM dagli elevati standard di efficienza e affidabilità.

r&f International CAIRO AIRPORT CHIAMA I RETAILER Sono disponibili i documenti per la gara che permetterà ai vincitori di aggiudicarsi la gestione di spazi commerciali al T2 del Cairo International Airport. Il terminal, chiuso nel 2010, ha iniziato i lavori di ristrutturazione nel 2012, per un investimento di 400 milioni di dollari. L'inaugurazione è prevista per il primo trimestre 2016. Molte le opportunità di investimento, quindi: per il duty free sono a disposizione 3mila mq, di cui 2.300 in airside. Ancora più ampia l'area da contendere per la ristorazione: 3.500 mq di cui 2.350 in airside. Altri 1.100 mq – di cui 575 in airside – saranno dedicati al retail; infine 116 mq – 66 in airside – per le farmacie. I termini per la presentazione delle offerte sono tra il 27 e il 30 luglio, a seconda delle categorie. L'aeroporto ha gestito 14 milioni di passeggeri nel 2014, e il progetto del T2 prevede un aumento della capacità da 3 a 7,5 mln di viaggiatori.

H&M MUOVE VERSO L'INDIA H&M ad autunno parlerà finalmente anche indiano. Il colosso svedese del fast fashion, infatti, che da programma originale doveva entrare in India a fine 2014, aveva slittato l'opening senza dare un timing preciso. Ora, invece, l'arcano è stato svelato: il prossimo autunno, a Nuova Delhi inaugurerà uno store di 2mila mq all'interno dello shopping centre Celect Citywalk, che già ospita marchi come Zara, Mango e Gap. Sempre secondo i vertici della catena, nei prossimi anni potrebbero arrivare a 50 gli store indiani. L'operazione pone H&M in coda ai grandi marchi del fast fashion che sono sbarcati in India. È stata battuta sul tempo da colossi come Marks&Spencer, presente da diversi anni; Zara, in India già dal 2010, e persino Gap, che ha inaugurato poco tempo fa, nonostante stia mettendo in atto un piano di ristrutturazione che prevede la chiusura di diversi negozi tra USA ed Europa.

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retail&food - luglio/agosto 2015

duty free world

by James Ross - London

MERS goes viral La MERS diventa virale In June, the media seized on yet another viral epidemic story… this time in South Korea where an initial two of deaths at the end of May has begun to mount up – and stood at 10 deaths on 12 June, with 125 cases reported, and hundreds more quarantined. The virus in question is MERS-CoV, or Middle East Respiratory Syndrome coronavirus, and its fast spread in South Korea, mostly via health facilities, has caused alarm in the region.

Despite assurances from the European Centre for Disease Prevention & Control on 10 June that the level of infection (at the time) did not represent an increased risk of infection for travellers or visitors to South Korea, many mainland Chinese are not taking any chances and have cancelled trips to South Korea.

For the country’s duty free and travel retail business this could be a watershed moment in the year. South Korea is the biggest duty free market in the world worth $6.3bn in 2013 according to Generation Research, which is more than 10% of the global market.

While retailers there had expected strong growth this year on the back of buoyant Chinese tourism, cancellation levels rose fast in June, and the outlook is now very uncertain. The market can withstand a short period of depressed sales, but if the virus is not controlled and continues to wreak havoc in Korea, cancellations in July and into August will be a major blow.

In other parts of Asia however – and Europe, South Korea’s pain might well be their gain. A study from market research group GfK indicates that while Chinese cancellations to South Korea have increased dramatically for the six months from June to November 2015, travellers have switched focus to other markets.

Places like Thailand and Taiwan, as well as a swathe of European markets, have seen sharp rises in bookings over the same period. Duty free retailers in Germany, France, Italy and the UK (despite the relative strength of pound sterling) all stand to gain handsomely from Chinese spending if the misery in South Korea continues.

A giugno i media si sono dedicati a un altro caso di epidemia virale... questa volta in Corea del Sud, dove il numero di decessi, dai due della fine di maggio ha iniziato a crescere passando ai 10 del 12 giugno, oltre a 125 casi segnalati e centinaia in quarantena. Il virus in questione è il MERS-CoV, o Middle East Respiratory Syndrome coronavirus, e la sua rapida diffusione in Corea del Sud, per lo più attraverso le strutture sanitarie, ha provocato allarme nella regione. Nonostante le rassicurazioni del Centro europeo per la prevenzione e il controllo delle malattie, che al 10 giugno ha dichiarato che il livello di infezione non rappresnetava un aumento del rischio di infezione per i viaggiatori e i visitatori della Corea del Sud, molti cinesi non hanno esitato a cancellare viaggi nel Paese. Per il business dei duty free e del travel retail, questo momento potrebbe segnare una svolta nel corso dell'anno. La Corea del Sud infatti – secondo Generation Research – è il più grande mercato del duty free al mondo, per un valore di 6,3 miliardi di dollari nel 2013, ossia più del 10% del mercato globale. Mentre i rertailer quest'anno si aspettavano una forte crescita, sulla scia del vivace turismo cinese, le cancellazioni per il mese di giugno stanno aumentando velocemente, rendendo le prospettive future incerte. Il mercato, infatti, è in grado di sopportare per un breve periodo il calo delle vendite, ma se il virus non venisse gestito, e continuasse nella sua devastazione, ulteriori cancellazioni a luglio e ad agosto sarebbero un duro colpo. In altre parti dell'Asia e in Europa, tuttavia, il problema della Corea del Sud potrebbe trasformarsi in profitto. Da uno studio condotto dal gruppo di ricerche di mercato GfK, infatti, risulta che a fronte delle cancellazioni dei voli da parte dei cinesi verso la Corea del Sud, soprattutto per i sei mesi da giugno a novembre 2015, si sta intensificando l'attenzione dei viaggiatori nei confronti di altri Paesi. Luoghi come la Thailandia e Taiwan, così come una fascia di mercati europei, hanno registrato infatti importanti aumenti delle prenotazioni per lo stesso periodo.

Se la situazione in Corea del Sud dovesse continuare, i retailer dei duty free in Germania, Francia, Italia e Inghilterra (nonostante il peso della sterlina) avranno tutto da guadagnare dallo shopping cinese.

DISCO VERDE PER NEINVER AL FUTURO LS INAUGURA AL QUEENSTOWN AIRPORT IN NUOVA ZELANDA AMSTERDAM THE STYLE OUTLETS La municipalità di Haarlemmerliede e Spaarnwoude ha dato il via libera ambientale per la realizzazione dell’Amsterdam The Style Outlets, un villaggio dello shopping a prezzo scontato che sarà realizzato da Neinver entro il 2017. L’outlet conterà una superficie commerciale di 18mila mq con circa 150 negozi; inoltre saranno presenti un’area dedicata al tempo libero e alla ristorazione di oltre 1.000 mq con terrazze, viali, aree verdi e una zona dedicata a famiglie e bambini. Il centro metterà a disposizione 1.950 posti auto dedicati ai visitatori: 1.450 direttamente presso il Foc e altri 500 nella zona di Sugar City. Amsterdam The Style Outlets è uno dei tre progetti di Neinver attualmente in corso a livello europeo, gli altri sono Viladecans in Spagna e Werl in Germania. Guardando infine all’Italia, Neinver ha in portfolio le asset di Vicolungo e Castelguelfo, che nel 2014 sono stati visitatati da oltre 6,3 milioni di persone, con una crescita del 4% rispetto al 2013, mentre le vendite sono cresciute dell'8 per cento. A livello europeo, invece, i 15 village di Neinver hanno attirato oltre 41,48 milioni di visitatori (+5% sul 2013), con le vendite a quota 952,29 milioni di euro, pari al +10 per cento.

RISTRUTTURAZIONE IN CORSO PER GAP TRA USA ED EU GAP ridurrà la propria rete di distribuzione con 175 chiusure in Nord America, oltre a un numero non specificato di negozi in Europa. Le motivazioni addotte dal gruppo sono da ricercare nel cambiamento delle abitudini di acquisto dei clienti. Entro quest'anno chiuderanno 140 dei 175 store selezionati. Questa riorganizzazione potrebbe lasciare senza lavoro circa 250 persone, principalmente in Nord America, dove rimarranno 500 negozi GAP e 300 GAP outlet, oltre a una presenza rafforzata sul web. In totale, nei 50 paesi in cui commercializza i propri prodotti, GAP avrà 1.800 punti vendita tra franchising e gestione diretta. Questa serie di chiusure provocherà una perdita di fatturato di circa 300 milioni di dollari (quasi 270 milioni di euro), a fronte di un giro d'affari nel 2014 (comprensivo di tutto il gruppo GAP, quindi anche Banana Republic, Old Navy, Athleta e Intermix) di 16 miliardi di dollari (14,6 miliardi di euro). L'operazione punta a migliorare la redditività complessiva, considerando che il primo trimestre del 2015 ha registrato un calo di fatturato del 10 per cento.

Lagardere Service Travel Retail Pacific ha inaugurato un nuovo Aelia Duty free store agli arrivi del Queenstown Airport in Nuova Zelanda. Con il doppio dello spazio della struttura precedente, Aelia promette un'offerta fresca e innovativa per i passeggeri dello scalo. L’area presenta, infatti, una vasta selezione di importanti marche di liquori, profumi di lusso e cosmetici, e gli ultimi gadget tecnologici di marchi come Apple (che ha una sezione dedicata del negozio), GoPro, TomTom e Fitbit. L'offerta comprende anche prestigiosi Champagne, un'ampia gamma di whisky single malt, e vini locali della regione del Central Otago. Molto interessante, inoltre, la presenza di un concept store Lonely Planet, il famoso marchio di guide per chi viaggia, che prosegue la fortunata partnership con Lagardere Sercvice.

IL 50,1% DI KADEWE A GRUPPO CENTRAL «Il nostro obiettivo è di portare avanti una collezione di store unici nel loro genere, e siamo pienamente consapevoli e preparati a investire le risorse necessarie per consolidare la loro immagine storica». Con queste parole Vittorio Radice, vice presidente di Rinascente e Illum, ha commentato l'operazione che ha visto il tailandese Gruppo Central acquistare dal gruppo immobiliare Signa il 50,1% di Kadewe, gruppo tedesco che gestisce tre department store in Germania: Kadewe a Berlino, Alsterhaus ad Amburgo e Oberpollinger a Monaco. Scopo dell'accordo è rinnovare il format. Attività, questa, che Gruppo Central ha dimostrato di saper fare molto bene. Il Gruppo infatti, che opera principalmente in Tailandia e nel sud-est asiatico, nel 2011 ha acquistato gli store italiani Rinascente e negli anni ha effettuato un’operazione di riposizionamento sia del flagship store milanese sia degli altri dieci sul territorio nazionale, oltre a iniziare la costruzione di un nuovo punto vendita Rinascente a Roma, la cui apertura è prevista nel 2017. «Stiamo mirando a una strategia di lungo termine con l'obiettivo di aprire altri department store e continuare a crescere – ha dichiarato Wolfram Keil, amministratore delegato di Signa, gruppo che possiede immobili di pregio per circa 6,5 miliardi di euro – per questo abbiamo colto quest'opportunità di formare un'alleanza strategica con il Gruppo Central e Rinascente». Con questa operazione, Gruppo Central, che ha un volume d'affari di oltre 8 miliardi di dollari, arriverà a contare in Europa sei department store, contando anche Illum di Copenaghen, acquisito nel 2013.

retail&food - luglio/agosto 2015

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r&f Case history food

Délifrance: un mondo di delizie Délifrance Italia produce e commercializza prodotti da forno surgelati da più di dieci anni; oggi conta 175 collaboratori, per un fatturato che supera i 75 milioni di Euro e una serie di partner commerciali sul territorio nazionale, grazie ai quali distribuisce i propri prodotti in tutta la Penisola

Q

uali tipologie di prodotti commercializzate?

Délifrance propone un’ampia gamma di prodotti di viennoiserie, pasticceria, pane e snack salati in grado di rispondere a ogni esigenza, permettendo di creare sempre nuovi momenti di consumo all’interno del punto vendita. La viennoiserie rappresenta la prima linea di prodotti a livello di business nazionale, seguita dalla linea di pane a marchio Panitaly, rigorosamente prodotto alle porte di Milano. Il rimanente si divide fra la pasticceria e il mondo dei prodotti salati come snack, pizze e focacce, in netto sviluppo. Le materie prime di alta qualità e le lavorazioni nel pieno rispetto dell’arte artigiana caratterizzano la produzione di ogni referenza: ad esempio, nei prodotti di viennoiserie usiamo burro a denominazione di origine e per avere il pane migliore sappiamo che è necessario un processo di lavorazione che dura oltre 20/22 ore. Il nostro obbiettivo principale è quello di avere prodotti in linea secondo i recenti trend di

76

retail&food - luglio/agosto 2015

consumo e lo dimostriamo nei fatti: ogni anno lanciamo più di 80 nuove referenze, per essere sempre al passo con i tempi e anticipare le tendenze.

Come è organizzata la vostra distribuzione in Italia? Quali canali presidiate?

Grazie all’ampia e sviluppata rete distributiva, Délifrance è in grado di servire tutta l’Italia, da nord a sud, isole comprese, con consegne puntuali e tempestive, anche per piccoli quantitativi di cartoni. Nel centro e nel nord le consegne sono di tipo AxB, al sud e isole di tipo AxC. Forniamo il massimo servizio ai nostri clienti, sviluppiamo soluzioni ad hoc per andare incontro alle loro esigenze.

L’ampia gamma di referenze è adatta ai diversi canali: HORECA, canale artigianale, GDO, catene…ce n’è davvero per tutti i gusti e per tutte le necessità.

In particolare quali accordi avete con i player della grande distribuzione?

Ciascun cliente per noi è importante, e il nostro obbiettivo è quello di rispettare le sue attese. Oggi lavoriamo con il 70% circa degli attori della grande distribuzione,

e i nostri clienti ci riconoscono come un partner che li aiuta a performare di più. Con molti di questi clienti i rapporti sono iniziati dieci anni fa e nel corso del tempo si sono sviluppati e consolidati in una costante evoluzione positiva.

Per il futuro come intendete implementare la vostra attività?

Il gruppo continua ad investire per rispondere alle nuove attese dei clienti. L’anno scorso abbiamo fatto due grandi investimenti per oltre 50 milioni di euro in Francia e Inghilterra.

A livello italiano, la nostra volontà è

quella di continuare a investire, per seguire il nostro trend positivo di crescita. È molto importante investire in ricerca e sviluppo, per portare sul mercato prodotti altamente innovativi in maniera costante. Vogliamo continuare a costruire importanti partnership con i nostri clienti, per portare sempre nuovi servizi in grado di migliorare le performance. r&f

[La foto[

ALITALIA, #lavoltabuona?

Matteo Renzi, Luca Cordero Di Montezemolo, Silvano Cassano e il numero uno di Etihad, James Hogan, alla presentazione della nuova immagine della compagnia (Roma, 4 giugno)

retail&food - luglio/agosto 2015

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r&f La pulce nell’orecchio

di Simone Filippetti

Perché Expo non è il Salone del Mobile S e 2 milioni vi sembrano pochi provate voi a fare un Expo. E soprattutto a portarci i visitatori. A un mese dall'apertura, tra polemiche e Black Block, tempo di bilanci per l'attesa, criticata, esaltata Esposizione Universale. Che sia partita è già un mezzo miracolo visti i colpevolissimi ritardi, i cantieri bloccati per corruzione o criminalità, e la figuraccia internazionale rimediata.

Dopo 30 giorni hanno attraversato i tornelli 2 milioni di persone. C'è chi esulta. E chi no. Gli Expoottimisti gridano al successo. Gli Exposcettici fanno notare che le stime fatte da Expo stessa parlavano di 3-4 milioni per il primo mese. Quindi siamo sotto della metà rispetto allo scenario più ottimista. E ammesso che sia corretto farlo, moltiplicando 2 per 6, si arriva 12 milioni, la metà dei 22 milioni di cui il Governo sbandiera.

Ma non nominate la parola Expo a Milano: sono tutti infuriati, o meglio delusi. Albergatori, ristoratori, negozianti. Non si vede mezza anima in giro, lamentano i commercianti. L'effetto Expo non c'è. Chi si aspettava un Salone del Mobile per 6 mesi, sta piangendo lacrime amare. Eppure ogni giorno frotte di persone visitano Expo: boatos dalla manifestazione parlano di 12mila scontrini al giorno per la sola Eataly. Che però gode di una posizione privilegiata: è al centro del Decumano.

Come si spiega? Si spiega che quei 2 milioni sono perlopiù milanesi e che chi viene da fuori, visita sì Expo, ma non passa da Milano. La conferma indiretta è negli alberghi mezzi vuoti (60% di camere disponibili dicono alcune stime): la gente dorme fuori Milano. Un flop, dunque? Presto anche per fare i gufi. La verità è che Expo dura sei mesi. Una manifestazione così spalmata nel tempo, metà anno, non può avere il pienone continuo. E in più il fattore psicologico

80

retail&food - luglio/agosto 2015

del rinvio gioca a sfavore. Sapendo che c'è molto tempo per andare a visitarla, molti rimandano e pospongono. Quindi forse il grosso arriverà nei mesi finali.

Come che sia, il risultato è che per ora Expo non è il Salone del Mobile.

Non ci sono le resse di turisti, né le code per i taxi, né gli alberghi pieni.

Chi pensava, ed erano in tanti, che ci sarebbe stata una ricaduta sulla città, ha preso un granchio colossale.

Quello che invece sta succedendo è che Expo si sta trasformando in una sorta di contro-movida per i milanesi, alternativa ai locali notturni (e questa tendenza è stata anche di fatto sancita dall'allungamento dell'orario fino a mezzanotte). C'è chi l'ha chiamata una Festa dell'Unità in grande stile, dove si va mangiare cibo etnico (a caro prezzo, aggiungiamo noi). Il pubblico è solo di locali: i parcheggi

auto, che dovrebbero ospitare chi viene da fuori, sono drammaticamente vuoti, tra le geremiadi di chi ha comprato lo stand lì vicino all'ingresso Est. Invece arrivano tutti in Metro.

Bella, è bella Expo. Architettura, padiglioni futuristi, tanto legno, laghetti, aiuole. Ma il dramma è che non ci sono gli stranieri. In finanza si chiama gioco a somma zero. È come una torta. Se io ne prendo una fetta grande, qualcuna ne avrà una piccola per forza. Perché non arrivano stranieri? Le risposte sono molteplici. Arriveranno più avanti, approfittando delle vacanze estive; oppure sono rimasti infastiditi dagli scandali e dalle cattive notizie. C'è poi un motivo più generale: storicamente è stato dimostrato che il grosso dei visitatori delle Expo sono sempre connazionali, turismo interno. Cinque anni fa a Shangai c'erano parcheggi sterminati

pieni di pullman. Erano tutti cinesi.

Poco male, si dirà. E invece no. Perché un paese in recessione, che solo ora forse vede un piccolo spiraglio, ha bisogno di capitali freschi, stranieri, per ripartire.

Alla fine forse i 22 milioni di biglietti promessi da Matteo Renzi probabilmente arriveranno. Ma perché ci sia un impatto sul Pil e l'Expo faccia da traino per l'economia, ci vuole moneta straniera. Soldi in più che arrivano, non gli stessi soldi che si spostano da Avellino o Grosseto a Milano. Altrimenti succederà soltanto che la famiglia italiana avrà allocato diversamente il suo budget estivo. Invece di farsi un week end al mare, va a Milano. L'albergatore della Riviera piangerà un cliente in meno, Milano esulterà per uno in più. A fine anno, però, il conto segnerà in ogni caso zero. E la torta non sarà più grande.