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ATACADÃO DO TRABALHO

Empresa que emprega 1% da mão de obra dos EUA e que controla seus funcionários com algoritmos, o Walmart criou um novo modelo de produção. É o que acadêmicos da Universidade Columbia chamam de walmartismo

POR CHICO FELITTI

Durante seis anos, a brasileira Jéssica Espinosa acordava às quatro da manhã, pegava um ônibus que a deixava a 12 quilômetros de sua casa, em Nova Jersey, e, às 6h, começava a trabalhar num supermercado Walmart que ocupa um quarteirão inteiro da cidade americana.

Essa foi a rotina da brasileira quando deu expediente como caixa e atendente da empresa. Ela não ganhou um centavo de aumento nesse período. Aquela dura realidade de Jéssica é uma regra nos EUA: o Walmart emprega 1,5 milhão de pessoas em mais de 4 mil lojas em solo americano. A cifra corresponde a 1% da mão de obra civil do país, de acordo com a maior análise já feita desse gigante, que virou um livro best-seller, publicado este ano.

Working for Respect, ou “Trabalhando por Respeito”, foi escrito por Adam Reich e Peter Bearman, professores de sociologia da Universidade Columbia, em Nova York. A pesquisa tomou quatro anos da vida da dupla. E seguiu um novo caminho quando eles já tinham um manuscrito pronto, em 2016. “A gente estava pesquisando havia dois anos. Tínhamos dados e números, mas nos demos conta de que precisávamos de mais experiência dentro das lojas. Mais histórias humanas”, contou Reich a PODER.

Foi aí que os professores recorreram aos seus alunos. Logo antes das férias de verão, eles reuniram duas dúzias de graduandos em um auditório da faculdade, que já serviu como set de seriados como Gossip Girl. Mas a aula que propuseram não seria ali, e sim um trabalho de campo.

Os estudantes foram contratados para viajar por todos o país por por nove semanas. Os jovens abastados conviveram nesse período com os ativistas da Organization United for Respect at Walmart (OUR Walmart). A OUR, cuja sigla significa em português “nosso”, é o que se pode chamar de entidade mais próxima de um sindicato de funcionários do Walmart.

Muitas empresas americanas inibem a organização de seus colaboradores. Em 2000, os funcionários de uma rede de açougues decidiram, por voto, se unir ao sindicato de trabalhadores do ramo alimentício (United Food and Commercial Workers Union). Duas semanas depois, a rede anunciou que fecharia suas 180 lojas para apenas vender carne empacotada. Em 2004, uma loja inteira foi desativada, após seus funcionários decidirem se sindicalizar.

No Walmart, como mostrou uma reportagem da Bloomberg Businessweek de 2012, há uma central telefônica para gerentes reportarem à matriz possíveis greves, além de manuais para impedir a realização de piquetes. A empresa teme, acredita o professor, que seus funcionários consigam um aumento de salário que teria de mexer nos preços baixos oferecidos ao consumidor (lema e estratégia da empresa) ou nos lucros altos entregues aos acionistas. O salário de um caixa vai de US$ 7,25 (o mínimo nacional) a US$ 15 por hora, sempre beirando o mínimo exigido pelas

Manifestações contra o Walmart nos Estados Unidos, empresa que emprega 1% de toda a força de trabalho civil daquele país

leis trabalhistas – há 29 estados no país com salários mínimos maiores do que o federal. Os alunos que conduziram a pesquisa ganhavam mais pelo trabalho do que os próprios trabalhadores do mercado. Além dos baixos salários, outra dificuldade para o funcionário é a imprevisibilidade do expediente. O colaborador não decide quantas horas vai trabalhar por dia, ele recebe seu cronograma da empresa. Jéssica explica essa história: “É um trabalho picado. Você não sabe o quanto vai trabalhar numa semana, não sabe quanto vai ter na conta do fim do mês. Não tinha controle nenhum sobre as minhas finanças ou minha vida profissional”. Esse foi um dos motivos que levou Jéssica, que pediu para ter seu sobrenome alterado nesta reportagem, a pedir demissão da empresa em dezembro passado. “Os trabalhadores do Walmart falam mais de uma busca por respeito do que exatamente por melhorias financeiras”, afirma o pesquisador.

ESTRELATO FUGAZ

Um funcionário entrevistado pelos estudantes no trabalho foi Anthony Thompson. Estrela do Walmart, Thompson apareceu em um comercial em que funcionários davam depoimentos reais sobre como era trabalhar na firma. Thompson apareceu no vídeo estudando macroeconomia na mesa da cozinha, enquanto dizia: “E eu recebo apoio financeiro para me formar!”. Ele tinha 19 anos quando gravou o depoimento e estava animado com o emprego. Depois, se mostrou arrependido. “Assim que conseguiram o que queriam de mim, foi como se tivessem me largado”, contou aos pesquisadores.

Em 2017, três anos após aparecer na TV defendendo a empresa, disse aos pesquisadores que sua vida

“No Walmart, você vai encontrar pessoas com menor poder de escolha na hora de encontrar emprego”

ADAM REICH

no Walmart era como um relacionamento abusivo. “Você não está feliz, mas não sabe como sair.” A bolsa de estudos para ele se formar nunca veio, nem a promoção para gerente, e seu plano de saúde minguou.

Essas promessas de ascensão são um grande atrativo no recrutamento de mão de obra, já que os funcionários vêm de setores mais fragilizados da força de trabalho. “No Walmart você vai encontrar pessoas muito jovens, cidadãos de idade e trabalhadores que acabaram de sair do sistema prisional. São as pessoas com menor poder de escolha na hora de encontrar emprego”, diz Reich, um dos autores do livro. E por isso, ele completa, são facilmente substituíveis.

O livro dos professores de Columbia sobre o Walmart

Depois do fordismo, que popularizou a linha de produção com uma função única por trabalhador, e do toyotismo, que trouxe de volta um dinamismo de função que facilitava a substituição de funcionários, os professores de Columbia encontraram um novo modelo: o walmartismo.

O walmartismo, o livro explica,

MERCADO FECHADO Quando o maior grupo de vare- jo do mundo anunciou que entraria no mercado brasileiro, ainda na década de 1990, muitos empresários perderam o sono. Imaginavam uma concorência predatória do Walmart, impulsionado pelo gigantismo da operação global. Mas não foi bem assim. Depois de anos de expansão baseada em aquisição de concorrentes, o Walmart chegou a ter mais de 400 unidades. E estacionou aí. Analistas apontam que o Walmart falhou ao não seguir dois movimentos do setor: adotar as lojas de “ataca- rejo”, em que produtos são vendidos em grandes quantidades por preços menores; e estar presente nos bairros com lojas menores. Em 2018, pressionado por maus desempenhos seguidos no país, o Walmart decidiu passar nos cobres a operação brasileira. O novo controlador, com 80% de participação, é o fundo de private equity Advent International. “O walmartismo parece feito sob medida para a economia política dos EUA, que é baseada em leis trabalhistas desdentadas e onde não há um sistema de seguridade social. Talvez por isso não tenha sido bem-sucedida no Brasil”, analisa Reich. Mas é cedo para a concorrência estourar rojões. O grupo ocupa o ter- ceiro lugar entre as maiores redes de varejo em terras brasileiras – no ano passado, faturou R$ 28,2 bilhões. mistura um controle imediato dos funcionários com outro mais distante e difuso. A definição, nas palavras dos autores, é um modelo que combina a “autoridade presente dos gerentes” e um “sistema de observação e avaliação de resultados” que utiliza imagens das câmeras das lojas, scanners [de vendas dos produtos] e informações fornecidas pelo cliente.

As informações são analisadas pela matriz na cidade de Bentonville, no Arkansas. É lá que decisões essenciais são tomadas, como gerenciamento de estoque e o número de horas de trabalho de cada loja. A partir daí entram em cena os gerentes locais, que repassam as informações para seus subordinados após análise com algoritmos. Até a temperatura do ar-condicionado das lojas é determinada por Bentonville.

O modelo de gestão parece estar funcionando. O Walmart tem uma receita anual na casa dos US$ 500 bilhões e a 26 a . posição no ranking Forbes de marcas mais valiosas do mundo de 2018. E, por mais que tenha passado por turbulências nos últimos anos (como no Brasil, veja no box ao lado), a valorização das ações da empresa segue bastante razoável. O site Yahoo Finanças fez uma simulação: o investidor que tivesse comprado US$ 1 mil em ações do Walmart em 1980 teria perto de US$ 2 milhões em julho de 2018.

Quando a conversa com os autores da teoria do walmartismo está chegando ao fim, a reportagem aponta uma ironia: no site do Walmart, o livro sai por US$ 26,01, enquanto todos os concorrentes consultados vendiam pelo preço de tabela, US$ 29,99. Os autores então fizeram um contra-ataque: “Quem se filiar à OUR Walmart ganha 40% de desconto e só paga U$ 18 pelo livro. Vamos ver se assim a gente vence eles”, ri o sociólogo.. n

TIPO EXPORTAÇÃO

Cruzado, Cruzado II, Bresser, Verão, Collor, Collor II, Real. ESTHER e MURILLO SCHATTAN poderiam contar a trajetória da Ornare por meio de planos econômicos. Com mais de três décadas de história, a empresa deles de móveis sob medida tornou-se líder no mercado de alto padrão engavetando crises. Não à toa, ao surgir a possibilidade de internacionalização da marca, o casal não hesitou. Atualmente a Ornare investe em um plano de expansão com a abertura da sua quarta loja nos Estados Unidos, na famosa Beverly Boulevard, em Los Angeles. A unidade, que abre as portas este mês, soma-se às de Miami, no Design District, de Nova York, no A&D Building, e à de Dallas, no Texas – Houston também receberá uma filial em breve.

“O plano é ter uma boa distribuição, com presença nas costas leste e oeste dos EUA”, conta Murillo, que há 12 anos levou a Ornare para solo americano e hoje vê a operação internacional representar 20% do faturamento.

Além de conquistar o exigente público local, firmandose como um dos principais players high-end do mercado, a Ornare estabeleceu nesse período significativas parcerias com empresários do ramo imobiliário. Móveis, armários e cozinhas da marca podem ser encontrados em alguns dos mais luxuosos empreendimentos do país, como o condomínio butique Fendi Château, em Miami Beach.

Responsável pela área de relacionamento, Esther lembra que o início não foi nada fácil. Não bastasse terem superado as crises no Brasil, a marca desembarcou nos Estados Unidos diante da tempestade das hipotecas subprime, a bolha de crédito que colocou em colapso a economia mundial. “Foram dois anos difíceis, apenas investindo, mas pouco a pouco entramos no mercado e passamos a distribuir para outros estados como Califórnia e Texas.”

Dividindo atualmente a direção com os filhos Pitter e Stefan, a família agora aspira novos horizontes. “Nosso foco está nas Américas. Na do Sul fechamos contrato em Buenos Aires, na Argentina, e em breve deveremos ter uma loja em Puerto Madero. Temos ainda prospects no Peru, Chile, Colômbia e Bolívia. E no Norte, enxergamos também um bom potencial de vendas no México e no Canadá”, indica Murillo. E Portugal? “É uma oportunidade e estamos de olho. Mas a busca agora está em Los Angeles. Queremos pegar os artistas de Hollywood”, brinca Esther.

por dado abreu foto bruna guerra

PODER INDICA

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