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RE V I S TA

M I

COM UN IDAD

E XP E R T A

COMUNIDAD DE RR.HH.

Gestionhumana.com realizó su evento anual Human Resource Workshop

DESARROLLO EMPRESARIAL ISSN: 2027-7768

La gerencia del bienestar y la felicidad organizacional

EDICIÓN

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DICIEMBRE - 2015 gestionhumana.com

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Tendencias de

IMPAC PACTO ACTO EN GESTIÓN HUMANA

Contenido Pág.

LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL

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Tema central

Gerente GENERal Erick Rincón Cárdenas

Siete tendencias de impacto en gestión humana para el 2016

Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado Comité Editorial Esperanza Romero Flechas, Pilar Vega, María Gabriela García, Heday Consuegra Orozco, Álvaro Bejarano Bustos y Rafael González

Colaboradores José Miguel Caro, Hermes Ruiz Rincón, Rafael Gonzalez, y Pablo Hernandez Hussein

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Periodista Álisson Echavarría Ciro

diseño y diagramación Dalma Gisela Prieto Romero

OPINIÓN

La gerencia del bienestar y la felicidad organizacional

La paradoja del talento senior

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Pág.

Corrección de estilo Luis Aicardo Sandoval Mendoza imágenes ©Shutterstock.com FOTOGRAFIAs Carlos Iván Bohorquez Varón

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DESARROLLO EMPRESARIAL

Coordinador de Producto Alejandro Becerra González Publicidad Jeanneth Bernal García Jeanneth.bernal@legis.com.co María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co

Pág.

Pág.

Editor Ángel Quijano Lizarazo

MEJORES PRÁCTICAS “Calidad de vida superior”, el secreto del crecimiento de Doria

guía práctica Vacaciones y productividad laboral............................................................................ Pág. 22 COMUNIDaD DE RR.HH. Human Resource Workshop las personas, fuente de transformación del negocio................................................................................................... Pág. 25

Revista Gestión Humana Edición número 18 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

CONSULTORIO JURÍDICO Accidentes y enfermedades de trabajo: ¿qué y cómo reportar al mintrabajo y a las entidades del sistema de seguridad social?............................................ Pág. 28 GERENCIA ESTRATÉGICA Seis claves para ser un líder que gestiona el talento joven.......................... Pág. 30 socialeS Líderes y ejecutivos de gestión humana dieron su voto de confianza a los ‘Strategy day’.......... Pág. 33 Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co

Entérese de más temas estratégicos en: Caso empresarial

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Instituto Roosevelt: ¿Cómo certificarse para ser una Empresa Familiarmente Responsable?

Descubra como el Instituto de Ortopedia Infantil Roosevelt logró incrementar en 98% la fidelización de su talento clave y aumentar su personal de planta en más de 8%, trabajando en su cultura organizacional y adaptando un nuevo modelo de gestión basado en la conciliación de la vida familiar y laboral de sus colaboradores. Entrevista con Natalia Romo, Jefe de Gestión Humana.

Más casos exitosos Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa Fundación Universitaria del Área Andina: Impacto de la implementación del proceso de RSE en sus grupos de interés Compensar: aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio Quala: Cómo la innovación ha impulsado el posicionamiento de la compañía en Latinoamérica Roche, una cultura que impulsa la flexibilidad en el trabajo Goodyear implementa estrategia para formar líderes exitosos

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Editorial

¿Y si los ejecutivos de RR.HH. hablaran lenguaje

financiero?

L

Por: Ángel Quijano Lizarazo Editor de Gestionhumana.com

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os autores Leslie Hemelberg, Economista y consultora profesional; y René M Castro V., escritor, conferencista y consultor internacional; en el documento especializado sobre las nuevas relaciones entre el área financiera y el área de recursos humanos, mencionan que en Colombia, “una gran mayoría de los gerentes del área de recursos humanos son psicólogos, pero muchas de las universidades en esa profesión no disponen de asignaturas en temas financieros, incluyendo aquellas facultades que manejan programas de especialización en desarrollo organizacional”.

“Esto influye negativamente en esos profesionales porque en la vida real de las empresas, lo primero que reciben dichos profesionales al ingresar a esas organizaciones es un presupuesto que deben administrar y controlar, y el problema es que no saben cómo hacerlo y lo que es más grave es que no quieren reconocer sus debilidades en esas competencias” señalan los expertos.

Una de las primeras acciones que deberían tomar entonces los profesionales encargados de gestión humana es reconocer sus propias debilidades y prepararse en esos temas financieros, de forma tal que se conviertan en personas claves en la toma de decisiones estratégicas para las empresas, proponiendo acciones concretas que permi­tan minimizar costos y obtener mayores utilidades.

Entre las habilidades técnicas más relevantes en las que deben capacitarse los profesionales de esta área se encuentra en el proceso de análisis, planificación y gestión de los costos (incluyendo el precio del producto y el análisis de la cadena de suministro) para apoyar la implementación de las estrategias de la organización.

Así mismo, los profesionales de recursos humanos son fundamentales en la planificación de los negocios de la empresa, en sus presupuestos y pronósticos. Este es el proceso de evaluación y cuantificación de un plan estratégicamente alineado, por un período de tiempo determinado, que puede incluir los volúmenes de ventas e ingresos previstos, las cantidades de recursos, costos y gastos, activos, pasivos y flujos de efectivo, así como los indicadores no financieros.

De acuerdo con una encuesta realizada por la revista Fortune, a más de 550 gerentes financieros y gerentes de recursos humanos de todo el mundo de más de 700 empresas, la brecha entre los departamentos de finanzas y recursos humanos se ha disminuido, ya que tanto los gerentes financieros y los gerentes de recursos humanos han dado un vuelco en los moldes tradicionales que definían sus funciones.

El 80% de los gerentes financieros y los gerentes de recursos humanos encuestados para este estudio, dice que su relación se ha vuelto más colaborativa en los últimos tres años. Empresas en las que la relación se ha convertido más colaborativa durante los últimos tres años reportaron un mayor promedio de crecimiento del EBITDA (Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) y el mejoramiento de una serie de indicadores de capital humano, incluyendo el compromiso y la productividad de los empleados.

La meta entonces para el 2016 será la formación de los ejecutivos de gestión humana en temas financieros, sin duda, un beneficio para el crecimiento de la organización.

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Desarrollo empresarial

LA GERENCIA DEL BIENESTAR Y LA FELICIDAD

ORGANIZACIONAL

POR: JOSÉ MIGUEL CARO LASSO DIRECTOR GENERAL DE PLURUM CONSULTORES

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En la estructura organizacional debe existir un cargo o equipo responsable de la felicidad y el bienestar de las personas, donde su orientación sea esencialmente el aseguramiento de las políticas y condiciones establecidas por la empresa que se implementen en esta materia.

urante la última década hemos asistido a una revolución sin precedentes en la gestión humana dentro de las orga­ nizaciones, comenzando con una transformación semán­ tica y profunda que significa migrar de las palabras cola­ boradores y empleados a la de personas.

Este reconocimiento es simplemente el afianzamiento de que estamos viviendo un escenario de transformación profunda donde pasamos del capitalismo al talentismo, término acuñado por Juan Carlos Cubeirom (Head of Talent en ManpowerGroup), como una nue­ va era donde la persona como eje fundamental del desarrollo estimu­ la un cambio del concepto en la cadena de valor: “Si se logra fidelizar a los colaboradores, estos atraerán a clientes que van a recomendar la empresa a otros clientes potenciales y, por ende, generar los resultados esperados”.

Este encadenamiento es una revolución en la función del talen­ to humano, dado que para poder fidelizar a las personas se requiere un esfuerzo importante en conocerlos en profundidad, esto quiere decir, que no basta solo con la información que se puede obtener de la plantilla o la nómina, donde puedo obtener datos básicos,

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Desarrollo empresarial

sino que se hace necesario conocer con exactitud los intereses, forma de vida, preocupaciones, entorno familiar y retos que cada individuo tiene y sobre los cuales, desde la empresa, se puede ofrecer un esce­ nario pensado a la medida, una pro­ puesta de valor a las personas que le permi­ta a todos ajustarse y ali­ nearse en el escenario laboral.

Planes diversificados La salida más sencilla no siem­ pre es la que mejores resultados arroja. Por esto es necesario dejar de pensar en medidas que podemos denominar “pan para todo el mun­ do” o soluciones iguales, que generan una falsa demo­ cratización de los planes organizacionales repre­ sentados en los esque­ mas de compensación y beneficios, donde

existe tendencia a creer que una misma opción es aplicable a todas las personas sin tener en cuenta sus condiciones específicas.

Un ejemplo para entender­ lo es la programación del mismo incremento salarial para todos los niveles, el mismo plan de salud para toda la población así como los auxilios de matrimonio; opciones que a primera vista son válidas y atractivas pero que desconocen la realidad de los indi­ viduos, sus necesidades e intereses particu­lares acordes con su momen­ to de vida.

En síntesis, el cami­ no más fácil no necesa­ riamente es el mejor, lo que genera desperdicio de recursos, que en el imaginario creemos que tienen alto impacto pero que en realidad son per­ cibidos de formas muy diferentes por parte de la gente y, en gran volu­ men, puede volverse simplemen­ te parte del paisaje y perder la vocación de impacto para los que fueron creados.

En los últimos tres años en nuestro entorno ha sur­ gido el movimiento de la felicidad en el trabajo, como una estrategia clave de las organizaciones y personas que reconocen algo muy simple: no es posible en el mundo actual tratar de ser feliz en la vida si no logramos ser felices con lo que hacemos, con nuestro trabajo.

Lo anterior, con­ siste en que las per­ sonas se apropien que depende de

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cada uno ubicarse en el escenario laboral de manera adecuada y que hacer el trabajo bien, ser puntual, llevarse bien con los compañeros y respetar al jefe y a la organización es algo que solo depende de las accio­ nes que cada uno decide emprender.

En conexión con lo anterior, es en ese escenario laboral donde se enmarca el campo de actuación de la organización, que debe asegurar

Si se logra fidelizar a los colaboradores, estos atraerán a clientes que van a recomendar la empresa a otros clientes potenciales y, por ende, generar los resultados esperados”. que este sea un “terreno fértil” don­ de las personas que quieran apos­ tar por su felicidad puedan crecer y alcanzar su máximo potencial y, aquellas que estén en el proceso de apropiarse de su autogestión, reconozcan que tienen un espacio y un tiempo propicio para lograr sus sueños, metas y reconocimiento. En otras palabras, las organizaciones garantizan el hacer y el estar para que cada uno ponga el ser.

Los programas de salario emo­ cional y calidad de vida constituyen una de las herramientas clave para fortalecer el bienestar corporativo y poder ofrecer alternativas o solu­ ciones a la medida que contribuyan a la formu­lación de una ecuación óptima, donde las personas mejo­ ren su balance vida-trabajo y for­ talezcan la felicidad en el entorno laboral; mientras que las organiza­ ciones, por su parte, incrementen su capacidad de generar resultados y maximicen la productividad.

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Desarrollo empresarial

Uno de los retos más impor­ tantes para la perdurabilidad de los programas de bienestar y sala­ rio emocional es la transformación que debe asegurarse en los proce­ sos y estructura de la función de recursos humanos, es decir, no solo basta con implementar un progra­ ma que desde su esencia, conteni­ do e impacto esté diseñado para asegurar mejores condiciones a las personas, sino que como cualquier nuevo esfuerzo que se emprende se requieren reglas de juego claras y un equipo responsable que asegure el mejoramiento continuo.

Por esto, en la estructura orga­ nizacional debe crearse y consoli­ darse un nuevo rol, el responsable de la felicidad y el bienestar de las personas, un cargo o equipo don­ de su vocación sea esencialmente asegurarse que las políticas y con­ diciones establecidas por la organi­ zación en la materia se implemen­ ten, además de explorar caminos de mejoramiento y respuesta opor­ tuna a las nuevas necesidades de las personas, que fortalezcan el modelo y lo hagan más robusto de forma constante y permanente.

Es vital aclarar que la gerencia de la felicidad y el bienestar debe ser promovida por la alta dirección de

51%

menos de rotación laboral (Gallup)

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aspectos de los empleados felices

la organización y debe existir una declaración estratégica explícita que convoque a los líderes de los diferentes equipos organizacionales para que apropien los nuevos ele­ mentos de la gestión y sean aliados del equipo responsable para cons­ truir conjuntamente.

Es muy importante recalcar que este tipo de programas e inicia­ tivas organizacionales solamente son sostenibles en el tiempo cuan­ do, además de generar un impacto positivo en la calidad y balance de vida de las personas, estimu­lan el mejoramiento de los indicadores

de eficiencia y productividad orga­ nizacional, que deben redundar en mejores resultados globales.

Desde diferentes fuentes se encuentran permanentemente estudios que refuerzan que la inter­ vención en programas que estén enfocados a mejorar las condicio­ nes de vida de las personas impac­ tan positivamente en los indica­ dores de negocio, que impactan el mejoramiento de las ventas, la disminución de índices de rota­ ción, el ausentismo, la capacidad de permanencia y la fidelización del talento (ver gráfica):

50% 125%

menos de accidentes de trabajo (Babcock Marine Clyde)

menos de desgaste en el trabajo burnout (HBR)

1. Se siente apreciado 2. Es respetado por sus jefes 3. Se tiene confianza 4. Recomienda su lugar de trabajo 5. Tiene un sentido de propósito

66%

de disminución en licencia por enfermedad (Forbes)

6. Cree en la visión de la organización 7. Usa sus fortalezas 8. Aprecia a sus colegas 9. Se siente motivado 10. Siente que su trabajo tiene un impacto positivo en el mundo Fuente: Plurum Consultores

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Cinco pasos hacia el bienestar corporativo Para la implementación de un programa de bienestar corporativo integral es necesario seguir una ruta de cinco pasos (ver gráfica), que permi­ta reconocer las capacidades organizacionales y traducirlas en portafolios diseñados a la medida de las personas, así: Al desglosar cada uno encon­ tramos:

Bienestar

corporativo integral Cinco pasos fundamentales que facilitarán el camino para la construcción de un escenario Bienestar Corporativo Integral de bienestar y felicidad en eleltrabajo 5 pasos fundamentales que facilitarán camino para la construcción de un escenario de Bienestar y Felicidad en el Trabajo

1. Entiende Apropiar los objetivos de la organización e identificar los atribu­ tos culturales. Conocer el entorno y el momento de vida de las personas es vital para la creación de un siste­ ma integral de bienestar corporativo.

Fuente: Plurum Consultores

2. Mide Establecer el momento actual de los indicadores de impacto en las personas, con el fin de llegar a acuer­ dos de mejoramiento basados en el nuevo plan de bienestar corporativo.

3. Diseña Construir un sistema de bienes­ tar integral que reúna los factores de salario emocional, calidad de vida y beneficios a la medida de las necesi­ dades de las personas y capacidades organizacionales, por ejemplo:

Estimu­lación cultural y deportiva: Estimu­lación deportiva Programa de la salud Calendario de la felicidad

Flexibilidad y acuerdos en el trabajo: Permisos especiales Tiempo flexible Banco de tiempo

Familia y entorno:

Programa de sueños Asesorías especiales Apoyo al emprendimiento Planes de salud

Crecimiento: Formación integral Plan de reconocimiento Servicio de voluntariado

Responsabilidad: Igualdad de oportunidades Espacios con alta dirección Grupos de interés

Beneficios: Programa de ahorro Línea de crédito Auxilios esenciales

4. Costea Determinar de forma clara los costos y el impacto en ahorros que el nuevo sistema de bienestar brin­ da en la organización, con el fin de poder apropiar los recursos reque­ ridos y definir el retorno que esta inversión debe generar.

5. Comunica Asegurar una estrategia de marca donde todas las personas conozcan la nueva propuesta de valor y puedan tener un espacio para interiorizar y tomar las deci­

siones alrededor del plan y determi­ nar la forma como mejor se adapta a su momento de vida y la capacidad de generar su propio escenario de felicidad en el trabajo.

Finalmente, todo lo anterior es una invitación para los líderes orga­ nizacionales y gestores de las áreas y procesos de talento humano para que sin importar el momento en el cual se encuentre, la relación con las personas puedan voltear su mirada a este tipo de esquemas y sistemas, que más que una moda pasaje­ ra, son el nuevo escenario sobre el cual se están construyendo y trans­ formando los sistemas de gestión organizacional.

Ya existe una clara compren­ sión que solamente a través del bienestar y la felicidad de las per­ sonas como motor, es posible cons­ truir un modelo de relaciones dura­ deras y sostenibles que beneficien a todos los actores y eleven concien­ cia alrededor de la capacidad que se deben generar en la atracción y fidelización del talento como base esencial del éxito y el logro de los resultados empresariales.

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10 Tema central

TENDENCIAS DE IMPACTO EN GESTIÓN HUMANA

Los retos para las áreas de gestión humana son tan variados como exigentes. El éxito en los nuevos procesos debe partir de un análisis de las competencias que manejan sus ejecutivos para fortalecerlas y el entendimiento con profundidad del negocio al que aporta como socia estratégica.

I POR: HERMES RUIZ RINCÓN LÍDER DE OPTIMISMO Y SOLUCIONES FIRMA INTERNACIONAL OLEWOW

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ndependientemente del discurso sobre el grado de avance del área de gestión humana en las organizaciones, de un rol meramente operativo a ser socia estratégica del negocio, lo que hoy se vive en nuestro entorno empresarial es que sin el talento adecuado para llevar a cabo cambios e innovaciones que permi­tan a los negocios evolucionar y ser sostenibles en el mediano plazo, va a ser difícil la permanencia de algunas compañías, independientemente de su tamaño.

Por esto la gerencia del talento, el entendimiento de los cambios normativos laborales y tributarios, una economía fluctuante, las inversiones en tecnología de punta, la consolidación de una estructura organizacional competitiva y el análisis de optimización de procesos, serán temas en los que los ejecutivos de gestión humana serán vitales.

Es aquí donde recibir la orientación sobre las mejores prácticas que otras compañías han adoptado para conseguir el éxito y las tendencias que se vienen imponiendo en la gestión del talento humano marcarán un camino que anime a otros para confeccionar sus propias estrategias, innovadoras y de impacto para sus negocios.

De esta forma, si nuestra empresa va a estar orientada hacia el teletrabajo, o se trabaja en un estilo de comunicación por generaciones, si se implementa

Tema central 11

Big Data, o se generan estrategias de employer branding y/o de gestión del desempeño, estas obedecerán a una mixtura entre metas del negocio y alternativas que se masifican conforme van evolucionando los conceptos de la gestión humana alrededor del mundo.

Para identificar qué es aquello que puede ser adaptable a la organización es fundamental tener claro cuál es el rol de gestión humana (¿cómo la ven al interior de la compañía?) y su impacto en el crecimiento del negocio. Con esta definición hay que entender que sin importar el tamaño de la empresa en la cual se esté involucrado, RR. HH. debe dar paso a un modelo de gestión, en el que la convergencia, la interactividad y la inmediatez le permi­tan acercarse de forma natural a los procesos de organización de la información, así como enfocarse en lo estratégico, aprendiendo a reaccionar rápidamente a los cambios del entorno económi­cos, sociales y, especialmente, legales.

Es hora de que se aborde la necesidad de evolucionar hacia un nuevo modelo de gestión, razón por la cual es interesante exponer un “Top 7” de las tendencias que se deben tener en el radar para el 2016:

1. MODO ‘MILLENIALS’ Y ‘EMPLOYER BRANDING’ Posicionar la marca organizacional es fundamental para atraer y retener a los nuevos profesionales.

Retener a los Millenials o personas nacidas entre mediados de los años 80 y principios de los 90, es el desafío actual de las empresas en el mundo, pues el 90% de estos profesionales está dispuesto a cambiar de empleo sin la necesidad de tener una mejora salarial, sino por estar motivado a ser parte de una organización prestigiosa.

El posicionamiento de la marca es fundamental para atraer y retener a estos talentos jóvenes, incorporando las tecnologías en la gestión, no considerando la tecnología como un fin sino como una herramienta de mejora de la productividad. Construir esa imagen ayuda a disminuir los niveles de rotación y a generar un mayor compromiso.

En el ámbito internacional, uno de cada cuatro jóvenes tiene contratos de menos de un año en sus empleos. No es el salario lo que los motiva principal-

mente y si la compañía no gestiona su marca correctamente, la competencia lo hace y se le lleva los talentos.

Las empresas que correctamente gestionan su marcaempresa logran hasta 18% más de productividad y hasta 27% menos de ausentismo.

Las organizaciones tienen que ser conscientes de los servicios globales, de entender que los empleados pueden estar en cualquier parte del mundo.

También deben entender que los Millenians son profesionales en formación permanente, que disfrutan de la flexibilidad, cuidan su salud física y mental, muchos de ellos se esfuerzan por mejorar el manejo de varios idiomas, trabajan activamente en el crecimiento de su networking (red de contactos) y cuidan su repu­ tación digital.

Para evitar una alta rotación en la compañía, se deben ofrecer buenas experiencias y oportunidades de manera que ellos decidan quedarse y trabajar para dar lo mejor de sí mismos.

2. TALENTO A LA NUBE En muchas empresas gestión humana sigue siendo solo la “unidad donde pagan la nómina”, razón por la cual el software que utilizan para apoyar su trabajo está enfocado en resolver este tema operativo.

Importantes inversiones en la gestión de un ERP (Enterprise Resource Planning) y otras soluciones, con el fin de ofrecer alternativas robustas para la competitividad empresarial, se quedan literalmente subutilizadas cuando se pide a RR. HH. solamente el registro de si se pagó o no la nómina, de saber si los colaboradores asistieron o no a las capacitaciones programadas o conocer la tasa de ausentismo.

Las solicitudes de los profesionales de gestión humana serían, por ejemplo, las de generar por medio del ERP una matriz de valoración/desempeño, en la cual se crucen resultados provenientes del test de competencias normativas que contrató con un tercero, el porcentaje de avance de la formación dispuesta, la valoración de desempeño, el nivel de conocimientos de inglés, la disponibilidad de movilidad geográfica, sucesión, entre otras.

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Para identificar qué es aquello que puede ser adaptable a la organización es fundamental tener claro cuál es el rol de gestión humana (¿cómo la ven al interior de la compañía?) y su impacto en el crecimiento del negocio”.

Lo fundamental está entonces en entender de qué manera los sistemas en la nube pueden gestionarse de una forma que contribuyan a los objetivos de negocio y que los colaboradores de RR. HH. tengan las competencias para ejecu­tarlos, sin que se deban realizar interfaces de integración de sistemas y solicitar permisos a las jefaturas.

Son muchas las opciones de proveedores de talento humano que aparecen en el mercado, con sus servicios dispuestos en la nube, con gran variedad de alternativas orientadas a satisfacer las necesidades específicas de gestión humana. Es hora de plantearse muy seriamente pasar el talento a la nube y aprovechar las bondades asociadas, entendiendo que deben estar integradas.

3. ‘BRING YOUR OWN DEVICES (BYOD)’ Sin importar el tamaño de su empresa, es una realidad que en muchas de ellas conviven hasta cuatro generaciones, en las cuales ya no solo se evidencian diferencias de forma entre ellas, sino también dentro de cada una, como es el caso de los metrosexuales (preocupados por su imagen), geeks (fascinados por la tecnología), slow (control pausado de vida), quienes demandan sus propios estilos y formas de comunicación.

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Con esto presente, diferencias en generaciones, grupos y estilos de comunicación, podríamos señalar que existe un común denominador en todos ellos: el uso de dispositivos móviles.

Para darse cuenta de esta realidad identifique cuántos de los elementos de su flujo de trabajo tiene sincronizados en su celular, como sus correos corporativo o personal, skype, hangout, dropbox, skydrive, twitter, facebook, whatsapp, google calendar.

Comunicar eficientemente y acceder oportunamente a la información son aspectos clave a la hora de pensar en componentes relacionados con el incremento de productividad y la rentabilidad en las compañías, por lo cual se deben incorporar estrategias claras en lo relacionado con lo que a nivel internacional se conoce como BYOD (Bring Your Own Devices o traiga su propio dispositivo).

Las recomendaciones para una correcta incorporación de los dispositivos a la dinámica de la organización, con una intervención desde gestión humana, pasan por: a) Formar una cultura en torno a cuidados en materia de seguridad informática y en las ventajas y recursos disponibles asociados con el teletrabajo (ambientes colaborativos, fugas de información, qué hacer en caso de pérdida de dispositivos, entre otros). b) Generar protocolos de accesibilidad y perfiles de usuario. La información es sagrada. c) Uso de aplicaciones web. d) Implementar software de rastreo/monitoreo de equipos.

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4. TELETRABAJO En Colombia el teletrabajo está definido en el artícu­lo 2º de la Ley 1221 del 2008, como una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros, utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo.

Como se reseñaba en el punto anterior, las nuevas tecnologías facilitan plenamente el poder realizar las distintas labores que aportan valor a la ecuación de las organizaciones.

Teletrabajar implica un reto interesante en la forma de gestionar la relación con los componentes del equipo de trabajo, así como genera elementos positivos en materia de reducción de costos, huella de carbono, movilidad, continuidad de negocio y equilibrio vida laboral-personal, entre otros.

En un artícu­lo publicado en medios nacionales se reseñan datos expuestos por la viceministra del MinTIC, María Carolina Hoyos, que son contundentes: “Si una gran empresa de Colombia decidiera que 1.000 de sus empleados durante un año desarrollaran sus labores cotidianas desde sus casas u otros lugares de su preferencia, salvaría 1.514 árboles (5,6 hectáreas), ahorraría el consumo de 15.568 galones de combustible —con lo que se llenan 1.130 automóviles— y ganaría 42 días más de trabajo”.

Desde gestión humana el trabajo estará en la gerencia del cambio, la adecuación de contratos donde se respeten temas como salarios y pagos a seguridad social y la forma como se evaluaría el desempeño de los teletrabajadores con el fin de medir su contribución al cumplimiento de los objetivos de negocio.

5. GAMIFICACIÓN Cuando se revisan cifras y/o hechos que soporten las ventajas de “aprender jugando”, que es en esencia lo que resume al modelo de gamificación, se entiende que no es jugar por jugar lo que aquí se propone. Por ejemplo: Deloitte reporta una reducción del 50% del tiempo en sus procesos de entrenamiento; y Cisco el incremento de sus ventas hasta en un 12%.

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Debe prestarse especial atención para no caer en la tentación de contactar con empresas dedicadas a desarrollar juegos, para con ello resolver el tema. Lo aconsejable es tener identificado el objetivo perseguido. Vale la pena la revisión de los trabajos de expertos en psicología positiva e inteligencia emocional para tener un buen soporte metodológico, que nos garantice que aquello que se aprende jugando nunca se olvide.

El despliegue de acciones de gamificación es prácticamente incompatible en organizaciones donde no exista una cultura abierta o se limite la interacción entre todos los componentes de la empresa.

Si bien la gamificación puede ser implementada para distintos ámbitos, debe ponerse especial atención para que la puesta en marcha de juegos en la organización corresponda con el desarrollo de competencias transversales, se cuide hasta en el más mínimo detalle la estrategia de comunicación, se delimite el plan de capacitación asociado y se avance poco a poco en la implementación del proyecto.

6. VALORACIÓN COLABORATIVA En una sociedad en la que se vive en fracciones de segundo, donde el conocimiento se multiplica a velocidades inimaginables, quizás sea hora de repensar el modelo de evaluación del desempeño.

Imagine un escenario en donde se cuente con una plataforma tipo Facebook en nuestra organización, donde cada uno de los participantes pudiese tener acceso no solo a compartir información, sino también a dispo-

Tema central 15

ner de anotaciones en donde jefes, colegas y/o subordinados pudiesen ir disponiendo de comentarios que permi­tan ir visibilizando las cosas buenas que se van haciendo (un botón de “me gusta”), y una opción de calificar y comentar las distintas acciones que el individuo va ejecu­tando en su diario hacer.

Qué bueno sería al final del mes ir viendo cuántos “me gusta” ha recibido del jefe, par y/o subordinado, cuántas cosas de las que se le sugirieron fue capaz de poner en marcha, además del impactó que generó en la organización cada uno de esos elementos de mejora propuestos, y no tener que esperar seis o doce largos meses con el fin de darse cuenta que el desempeño fue de X o Y manera, para, con base en ello, trazar una ruta de desarrollo de esa persona en la empresa.

7. EL PODER DE LOS DATOS Si para algunos responsables de gestión humana ya resultaba un poco complejo involucrar en su léxico temas relacionados con endomarketing, redes sociales, tecnología y gamificación, ahora deben prestar especial atención al poder y la ventaja que tiene la correcta gestión de los datos, a través del Big Data.

La tecnología simplifica el proceso de realizar análisis que, correctamente orientados, faciliten la tarea de descubrir y entender el mapa de talento en las organizaciones.

Esta opción contribuye directamente a incrementar los niveles de transparencia, así como también a identificar y retener el talento, al que claramente se le pueden trazar planes más personalizados de desarrollo.

En aras de la simplicidad para entender la importancia de esta tendencia, hay que destacar lo que se propone en el artícu­lo “El Big Data, ¿una herramienta para recursos humanos?”, publicado en el portal Escuela de Negocios, donde reseñan que el Big Data lo podemos

utilizar para “ubicar nuestra empresa en una determinada zona, definir nuestra política retributiva o diseñar planes de crecimiento de nuestro negocio sabiendo la existencia de personas interesadas en trabajar en una determinada área de la empresa”.

La tecnología entonces permite que se pase de sistemas con información aislados, donde los datos generan informes meramente testimoniales, a entornos que propicien realmente valor para la organización.

Otras visiones Según el estudio de Tendencias Globales en Capital Humano desarrollado por Deloitte University Press, que incluye encuestas y entrevistas a más de 3.300 líderes empresariales y de RR. HH. en 106 países, se encontraron diez desafíos sobre los cuales la gerencia de gestión humana deberá enfocarse: XX Cultura y compromiso: la cultura y el compromiso fueron calificadas como el asunto más importante en general, superando ligeramente al liderazgo. Este reto resalta la necesidad de que los líderes de negocio y de RR. HH. tengan un entendimiento claro de la cultura de su organización y reexaminen cada programa de RR. HH. y de talento de manera que puedan comprometer y empoderar a sus colaboradores.

XX Liderazgo: construir liderazgo sigue siendo primordial. Sin embargo, a pesar de que cerca de nueve de cada diez entrevistados citó el asunto como importante o muy importante, los datos también sugieren que las organizaciones han tenido poco o ningún progreso. La brecha en la capacidad para desarrollar líderes, se ha ampliado en todas las regiones del mundo.

XX Aprendizaje y desarrollo: el tercer reto más importante fue la necesidad de transformar y acelerar el aprendizaje organizacional. El porcentaje de com-

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16 Tema central

pañías que califican aprendizaje y desarrollo como muy importante se triplicó desde el año pasado. Sin embargo, a pesar de que aumentó la importancia de este asunto, el nivel de preparación para enfrentarlo disminuyó. Solo el cuarenta por ciento (40%) de los entrevistados calificó sus organizaciones como listas o muy listas en temas de aprendizaje y desarrollo.

de largo plazo por parte de las organizaciones para simplificar el trabajo, implementar estrategias de pensamiento creativo, renovar el ambiente laboral y ayudar a los empleados a tener mayor foco y a manejar menos estrés. Estamos entrando en una era de “hacer menos cosas y de mejor calidad” en vez de “hacer más con menos”.

XX Reinventar RR. HH.: tanto los líderes de negocio, como los de RR. HH. calificaron el desempeño de gestión humana como lento. Además, los líderes de negocio indicaron la importancia de aumentar las competencias de RR. HH. para generar valor. Quizá debido a esta visión difusa sobre el desempeño del área encontramos una tendencia creciente de los CEO a traer profesionales que no son de gestión humana para desempeñar el rol de CHRO (Chief Human Resources Officer).

XX Máquinas como talento: la tecnología cognitiva —el uso de máquinas para leer, analizar, hablar y tomar decisiones— está impactando el trabajo a todo nivel. Algunos creen que muchos trabajos serán eliminados. Los equipos de RR. HH. deben pensar en rediseñar los cargos, dado que todos trabajamos con compu­tadores en casi todos los roles.

XX Demanda de la fuerza laboral: ocho de cada diez entrevistados dijeron que la capacidad de la fuerza laboral es un tema importante o muy importante, lo cual hace evidente la necesidad de conseguir fuerza laboral en fuentes no tradicionales, como lo son trabajadores por horas, contingentes y por contratos a término. Esta tendencia resalta la necesidad de desarrollar mejores procesos, políticas y herramientas para buscar, evaluar y recompensar el talento, que se consigue por fuera de la organización convencional.

XX Gestión del desempeño: una de las necesidades más grandes en los entornos de trabajo es la de repensar cómo las organizaciones manejan, evalúan y recompensan a su gente. Se están diseñando nuevos modelos para la gestión del desempeño y estos modelos son un componente clave del foco que hay en temas de compromiso, desarrollo y liderazgo.

XX Analítica aplicada a RR. HH. y a las personas: ahora RR. HH. debe hacer una inversión importante para integrar datos que permi­tan tomar decisiones acerca de las personas. El uso de analítica es una estrategia que ha evolucionado durante los últimos años y puede transformar a gestión humana. Sin embargo, el avance aún es lento y los beneficios se quedan cortos.

XX Simplificación del trabajo: se ha identificado a un “empleado abrumado” como una tendencia emergente. El porcentaje de entrevistados que consideran este como un asunto “muy importante” creció del 21 al 24 por ciento. Este incremento es solo el comienzo de lo que veremos como una tendencia

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XX Datos de colaboradores: la explosión de información externa a través de redes sociales, de reclutamiento y de talento, ha creado una nueva fuente de información. Ahora es muy valioso para las organizaciones usar esta información para mejorar sus procesos de reclutamiento, contratación, retención y desarrollo del liderazgo.

El informe concluye al indicar que en una economía creciente y cambiante abundan los retos de negocios. Sin embargo, pocos pueden ser abordados exitosamente sin enfoques nuevos que resuelvan también los retos de la gente —desafíos que han crecido en importancia y complejidad—. El principal consejo para los líderes de gestión humana es enfrentar el reto con entusiasmo y liderazgo, con un enfoque en innovación y crecimiento, ayudando a la organización a prosperar en este nuevo entorno laboral, no sin antes repensar cómo pueden ser vistos en la organización como unos verdaderos socios estratégicos.

Opinión 17

LA PARADOJA DEL TALENTO

SENIOR

Y si a pesar de estar enfocados en la atracción y compromiso del talento de la Generación Y en la empresa este permanece un tiempo muy corto, ¿qué pasaría si se analiza la alternativa del talento senior?

E

l talento es escaso, no siempre está donde lo necesitas y su identificación requiere dedicación. Añada a esta ecuación, que cuando logra descubrirlo y contratarlo puede volverse algo irreverente en muchas ocasiones, por lo que es difícil liderarlo.

De acuerdo con el POR: RAFAEL GONZÁLEZ reporte de la encuesta “SaraDIRECTOR DE 3WEEKS toga Latinoamérica 2013CONSULTING rgonzalez@3weeksconsulting.com 2014”, levantado en diez países de la región, el 63% de los CEO o directores generales de empresa están preocupados por la disponibilidad de talento con las capacidades y competencias clave que requiere el mercado laboral.

A nivel global, el problema de la escasez de talento se explica, principalmente, por cambios demográficos como el aumento de la expectativa de vida y las decrecientes tasas de natalidad, que contribuyen a un desequilibrio entre la oferta y la demanda de profesionales que se retiran anticipadamente, mientras que un grupo menor se incorpora a la fuerza de trabajo para ocupar dichas vacantes.

En el caso de Latinoamérica, en cambio, esta falta de profesionales es producto de modelos educativos desalineados con desafíos actuales entre los que se puede contar la necesidad de desarrollo de industrias sofisticadas ligadas a las ciencias, salud e ingeniería. Se entiende así la escasez del talento más joven, pero no olvidemos al resto del talento, aquel que hoy tiene más de 45 años y que en muchos casos estamos relegando argumentando rigidez, falta de flexibilidad y brechas “no salvables” en el conocimiento.

Como dato adicional de 1975 al 2000 el crecimiento de la población senior en el mundo pasó de 350 a 590 millones. La previsión del 2000 al 2025 es que llegue a haber 1.100 millones de personas senior, lo cual representará el 15% de la población mundial.

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18 Opinión

En nuestra región, más del 80% de las empresas contrata a candidatos que pertenecen a la generación X y Y, es decir, entre los 20 y 30, dejando un rango muy pequeño para la posible contratación de personas mayores de 45 años de edad. Entonces, ¿qué oportunidades existen para el talento senior en las empresas?

Para tener un contexto, se espera que para el 2040 existan más de 400 millones de adultos mayores de 80 años, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Es claro entonces que si bien las oficinas de selección y los líderes de talento en las organizaciones buscan fórmu­las para que el talento joven no abandone la empresa en un lapso corto, han desvirtuado todo el potencial que el talento senior puede ofrecer bajo estereotipos, especialmente relacionados con la resistencia al cambio.

El talento senior no requiere demasiado entrenamiento, es ético, sabe trabajar en equipo y entiende las necesidades del mercado”.

Pero ¿por qué conectar con el talento senior? A continuación algunas razones de peso para hacerlo:

• CONOCIMIENTO Saben las necesidades del mercado Llevan años haciendo su trabajo y han atravesado las transformaciones del mercado, esto los hace inmunes a cambios drásticos y les da ventaja ante aquellos que carecen de experiencia. Este talento conoce las necesidades del sector y su empresa, aportando decisiones y opiniones de valor.

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Conocen a sus clientes en lista y a los potenciales También es parte de conocer el mercado, sin embargo, los clientes son de suma importancia para el funcionamiento de una empresa. El talento senior puede ser estratégico para mantenerlos y reforzar relaciones.

• ÉTICA Tienen establecida su ética profesional Este talento, debido a sus años laborando, ha desarrollado y clasificado su ética profesional, lo que puede ayudar a fortalecer relaciones dentro y fuera de las organizaciones.

• AUTONOMÍA Es un colaborador autónomo No quiere decir que no sabe trabajar en equipo, sin embargo, ha generado la capacidad de encontrar soluciones por su cuenta. Así mismo, saben que siempre hay una solución para cualquier dificultad, ellos son los que siempre estarán buscando respuestas.

• MENTOR Capacidad de enseñar Suelen ser los entrenadores y mentores en las organizaciones. Ayudan a que los más jóvenes aprendan de ellos, de su experiencia y de la empresa. Pueden ayudar a dar asesorías, charlas y fortalecer el conocimiento por medio de vivencias.

De esta forma, si las organizaciones analizan su composición demográfica y establecen un tipo de percepción diferente a la de solo reconocer el talento en las nuevas generaciones, podrían ganar mucho del talento senior en cuanto a contribuciones corporativas al desempeño, promoción de una cultura de gestión del conocimiento y la estimu­lación de iniciativas hacia el desarrollo de negocios.

Gestión del talento Históricamente, las organizaciones han gestionado casi en exclusiva el talento denominado como lineal, es decir, aquel dirigido hacia el ascenso y promoción jerárquica. Actualmente, la gestión del talento es una responsabilidad global, en la que han de trabajarse distintos tipos de talento y opciones de desarrollo, como los siguientes: ✓✓ Espiral: es el talento conseguido a través de una ampliación progresiva del conocimiento y las habilidades individuales. Las motivaciones clave son el desarrollo personal, la creatividad y un interés por formar a otras personas. ✓✓ Experto: centrado en el talento obtenido a través del incremento de la competencia técnica. Las motivaciones son la experiencia en un área profesional, la competencia técnica y la estabilidad. ✓✓ Transitorio: talento caracterizado por el constante movimiento y el fascinante abanico de experiencias. Las motivaciones son la novedad, variedad, independencia y networking. ✓✓ Lineal: talento focalizado en ascender hacia jerarquías organizacionales superiores, mayor responsabilidad y autoridad. Las motivaciones son el poder, la influencia, los objetivos y los resultados.

Mejores prácticas 19

“CALIDAD DE VIDA

SUPERIOR”, EL SECRETO DEL CRECIMIENTO DE DORIA La cultura organizacional de la compañía está basada en una alineación de sueños personales de los colaboradores en concordancia con el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Cada empleado sabe qué se espera de él y el nivel de su aporte.

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P

roductos Alimenticios Doria es una empresa de Grupo Nutresa y se rige por medio de un prin­ cipio corporativo que se denomina autonomía con coherencia estratégica, lo cual puede tra­ ducirse en entender las necesidades de sus colaborado­ res en pos de una cultura empresarial humana y con alta productividad.

Desde el año 2005 las directivas de Doria habían trabajado en identificar las brechas que con respecto a liderazgo, trabajo en equipo, reconocimiento e innova­ ción, entre otras, se presentaban en la cultura organiza­

cional. Paralelamente, optaron por utilizar un modelo de gestión de la corporación calidad, el cual tiene como base la alineación de la estrategia, la estructura empre­ sarial y la cultura.

Tras obtener los resultados de este trabajo, la alta dirección definió una estrategia de valor empresarial con foco en el desarrollo de las personas desde “el ser, el hacer y el trascender”, todo enmarcado en un concepto denominado “calidad de vida superior”, en otras pala­ bras, seres humanos con desarrollo integral y realizados en su proyecto de vida, que impacten en el crecimiento de la organización y trasciendan a la comunidad.

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20 Mejores prácticas

Para profundizar en aspectos relacionados con esta y otras experiencias Gestionhumana. com conversó con Beatriz Eugenia Said Gómez, gerente Gestión Humana de la compañía.

¿De qué forma el proyecto de vida de un colaborador puede ser alineado con lo que hace a diario en la compañía?

decisiones para ser felices y realizar su proyecto personal.

La compañía es una EFR (Empre­ sa Familiarmente Responsable), que está comprometida con la búsqueda del equi­ librio entre la vida personal, familiar y laboral de sus colaboradores, por lo que promueve beneficios que aporten a este equilibrio desde su proyecto de vida.

Teniendo en cuenta que el ser humano es lo más importante para nosotros, definimos ¿Cómo lograron incluir el ítem del BEATRIZ EUGENIA SAID unos programas orientados al sentido y pro­ proyecto de vida en las evaluaciones de Gerente Gestión Humana de la compañía. yecto de vida, donde el 100% de nuestros cola­ desempeño y qué incidencia tiene en el boradores participaron de los mismos. resultado final?

De esta manera, se acordó que desde el Al definir el proyecto de vida como momento del ingreso a la empresa todos los emplea­ parte del ejercicio de liderazgo de los jefes con sus cola­ dos pasan por una nivelación de talleres de sentido boradores y tras las conversaciones que sostienen con de vida, en los cuales se les acompaña en la identifi­ respecto a la mejora del desempeño laboral, se hace un cación de su propósito, de manera que esté alineado especial énfasis en el estado del desarrollo profesional con el de la empresa. frente al personal. Esto es, el avance del proyecto de vida Posteriormente van a talleres de proyecto de vida, y de qué forma la empresa facilitaría o acompañaría al donde trabajan seis dimensiones: ser, hacer, mejorar, colaborador en la consecución de sus objetivos y metas. tener, convivir y trascender, para ser desarrolladas a Para darnos una idea, contamos con un programa corto, mediano y largo plazo. de préstamos orientado a que todos nuestros colabo­ De esta manera logran un equili­ radores tengan casa propia, por lo que en la actualidad brio de vida y una alineación a nues­ el 67% de ellos ya cuenta con una. Otro, por ejemplo, tra cultura. son los préstamos y auxilios para avanzar en sus estu­ Creemos que nuestros colabo­ dios y formación. radores pueden hacer realidad sus Todas las acciones de desempeño y el trabajo en sueños en la empresa, pero si des­ productividad han generado que a la fecha estemos cubren que eso no está sucediendo, cumpliendo con nuestros indicado­ nos gusta saber que pueden tomar res de eficiencia global de equipos, que mide la productividad de las plantas, con un resultado acumu­ lado de 81,2% frente a la meta del 79,1% y un Ebitda de 12,0%.

¿De qué manera han trabajado en el ámbito cultural los conceptos de pertenencia, compromiso y fidelización del colaborador y cuáles han sido los principales resultados?

Nosotros trabajamos por una calidad de vida personal y laboral superiores, esto incluye tener un clima laboral mayor al 86,5 frente al 83,33 que es nues­ tra meta de grupo.

Gestionamos las diferentes variables que tie­ nen que ver con la calidad del clima y la satisfacción superior, esto está relacionado con el compromiso de llevar a Doria en el corazón.

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Mejores prácticas 21

PROYECTO DE VIDA

ALINEACIÓN

Uno de los objetivos de nuestro programa es forta­ lecer las habilidades definidas en el modelo de liderazgo que le permi­ta a los participantes prepararse para nuevos roles y retos que aporten a su desarrollo y para la com­ pañía contar con líderes preparados para asumirlos.

Nuestro modelo se basa en el autodesarrollo, el desarrollo de otros y el cumplimiento de resultados.

¿En qué forma el proceso de intervención cultural ha impactado todo el sistema de salud y seguridad en el trabajo de la empresa?

Un elemento fundamental de nuestra cultura es nuestro compromiso con el desarrollo integral de nues­ tra gente, lo que involucra su desarrollo físico y mental en un ambiente seguro y saludable.

Llevamos muchos años trabajando en el concepto de autocuidado y por esto tenemos programas como riesgo cardiovascu­lar, obesidad y fumadores, entre otros, orientados a la prevención tanto de accidentes de trabajo como de enfermedades laborales.

Nuestro indicador está por encima de la industria de alimentos, y en lo corrido del 2015 no hemos tenido accidentes de trabajo, manteniendo una tasa de 0%.

Para esto trabajamos valores, símbolos y ritua­ les, comunicación clara y oportuna, promovemos un trabajo retador, seguro y ergonómi­co. Tenemos pro­ gramas que involucran las familias, que para nosotros son un aliado estratégico para la felicidad de nuestros colaboradores.

En este último punto se incluyen visitas familiares a la planta, asesorías psicológicas, celebración del día de la familia y reconocimientos escolares para los hijos de los trabajadores, entre otros.

¿Cómo desarrollaron la escuela de liderazgo y cómo evalúan el aprendizaje y desempeño de cada participante?

La escuela de liderazgo funciona desde el año 2007.

En ella, básicamente, les damos herramientas a nuestros líderes para administrar sus procesos, dar retroalimen­ tación, motivar y direccionar a sus colaboradores.

En la escuela participan los niveles directivos, geren­ cia media, supervisores, coordinadores y colaboradores que por su papel requieren fortalecer esta competencia.

La metodología se construye a partir de las necesi­ dades identificadas en cada nivel, bajo diferentes estrate­ gias para la transmisión de los conocimientos, entre las que se encuentra el uso de una plataforma virtual, forma­ ciones presenciales, ferias, estudios de caso y Coaching.

¿Qué lecciones le ha dejado todo este proceso y cuáles aspectos mejoraría?

En Doria somos felices y trabajamos cumpliendo objetivos, nuestra cultura es de informalidad con respe­ to, tenemos un buen clima laboral, muy baja rotación (2,43%) y un promedio de antigüedad de 18 años.

Estamos comprometidos con mejorar el liderazgo de nuestros jefes, entendemos que la mayor satisfacción se da cuando el líder es cercano, acompaña, direcciona, retroalimenta, motiva, conoce su proceso y desarrolla sus equipos.

De igual manera queremos que nuestra gente con­ tinúe creciendo, por esto generamos oportunidades para participar en proyectos y tener visibilidad, enten­ demos el desarrollo como tener muchas ocasiones para afrontar retos e ir ganando la experiencia para cuando se presente el cargo.

Algo en lo que queremos seguir trabajando y fortaleciéndonos es en generar más condiciones para la diversidad, la inclusión y el respeto por los Derechos Humanos.

Sabemos que aún tenemos mucho por hacer, la posibilidad de mejora continua está a la orden del día y aunque vamos por el camino correcto, todos los días y ante los cambios permanentes debemos reinventar­ nos por nuestra gente y para atender las exigencias de la estrategia y de la organización.

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22 Guía práctica

VACACIONES Y PRODUCTIVIDAD LABORAL Identifique cómo se establecen los períodos vacacionales de acuerdo con la legislación y analice de qué manera puede ser más productivo de tal forma que pueda disfrutar de este tiempo de descanso.

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L

os períodos vacacionales son básicos para un adecuado equilibrio vida-trabajo, sin embargo, disfrutarlos de acuerdo con lo establecido en la ley depende de una combinación entre un acertado manejo del tiempo o de flujos de trabajo con una programación acertada de la organización, según los picos productivos.

Para analizar este tema, abordaremos lo que indica la normativa colombiana con respecto al disfrute de las vacaciones y las obligaciones por parte de los empleadores, además de la responsabilidad del cola-

1. Convenio 52 de la OIT sobre las vacaciones pagadas.

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borador en un adecuado manejo de su flujo de trabajo que le permi­ta acceder sin contratiempos a estos períodos de bienestar.

ASPECTOS PRÁCTICOS LEGALES Las vacaciones se enmarcan dentro de los descansos legales remunerados que deben otorgar los empleadores a sus trabajadores y una de las obligaciones legales centrales de las partes. El Código Sustantivo del Trabajo (CST) las fija como un descanso anual remunerado que procura el descanso del

trabajador con el fin de que se desconecte temporalmente de las actividades normales de la empresa1.

Tal y como están reguladas en Colombia, las vacaciones se causan después de un año de trabajo.

En algún momento exigían, por lo menos, seis meses de trabajo, aunque con posterioridad la jurisprudencia y las reformas legales permitieron su pago proporcional desde un día de trabajo.

Las vacaciones pueden ser solicitadas por el trabajador o concedidas por la empresa y darse a conocer con quince días de antelación. Este presupuesto lógico ayuda a que el trabajador planee su des-

Guía práctica 23

canso. El empleador, por su parte, debe llevar un registro detallado de las vacaciones de todos los trabajadores de la empresa.

Es importante detallar como la jurisprudencia y doctrina enfatizan en que las vacaciones son un descanso remunerado que no constituye salario, lo que genera controversia en múltiples aspectos con las entidades recaudadoras2.

Las vacaciones se deben liquidar con el último salario devengado por el trabajador, sin embargo, el salario tendrá variaciones si estas se disfrutan en tiempo o si se disfrutan a la terminación del contrato de trabajo, precisando que en ninguno de los casos el auxilio de transporte se sumará a la base.

Para el pago de este derecho no se tendrán en cuenta las remuneraciones extraordinarias tales como el valor del trabajo en días de descanso obligatorio o las horas extras.

En las vacaciones operan dos fenómenos diferentes que no se deben confundir, uno es la acumu­ lación y otro la compensación de las vacaciones en dinero.

La compensación en dinero se da en dos momentos, uno es cuando la persona se marcha de la empresa sin haberlas disfrutado o cuando la persona de común acuerdo con su empleador decide que le paguen en dinero hasta la mi­tad de las vacaciones que no ha tomado.

De otra parte, la acumu­ lación se genera por un deseo del trabajador de guardar tiempo de vacaciones para tomarlas más adelante. La regla general para el trabajador tradicional es permitir la acumu­lación hasta por dos años pero en el caso de técnicos y extranjeros la ley permite la acumu­lación hasta por cuatro años.

Por último, se permiten las vacaciones colectivas teniendo en cuenta que si el trabajador se retira y disfrutó más días de los causados no se le podrán descontar y que se le deben remunerar las vacaciones con el salario que tenga cuando las vaya a disfrutar.

BIENESTAR Y MANEJO DEL TIEMPO Desde la óptica del departamento de gestión humana no cabe ninguna discusión con respecto a la importancia del disfrute de las vacaciones por parte de los colaboradores. Su valor puede ser visto como una compensación emocional a la persona por su aporte al crecimiento y sostenimiento de la organización.

Si se es más profundo, estimu­ la la autoevaluación de las personas con respecto a lo que consiguieron en un período de tiempo y los planes que vendrán. Por supuesto, lle-

2. Sentencia de Casación laboral de octubre 29 de 1973.

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24 Guía práctica

gar a este nivel de conciencia debe ser un trabajo patrocinado por las áreas de bienestar a través de talleres que brinden a los colaboradores foco en el concepto vida-trabajo.

Es precisamente en esta alineación donde el diseño de programas que ayuden a los colaboradores a manejar sus flujos de trabajo y a cumplir con sus actividades redundará en no aplazar esta importante cita consigo mismo y/o su familia.

Un método interesante para lograr este dominio del tiempo es el siguiente: XX Hacer una lista y establecer las tareas según las prioridades.

Realizar, primero, actividades que demanden tiempos cortos (usualmente operativas) y, en la medida del paso de la jornada, desarrollar las que demandan más tiempo (estratégicas).

XX Otra forma, de acuerdo con el rol que se ejerza, es clasificar la lista de tareas en urgentes (situaciones apremiantes que deben ser atendidas en primera instancia); las importantes (que pueden llevar un análisis más flexible); y las básicas (las cuales son necesarias para el sostenimiento operativo).

XX Identificar las horas en que se tiene mayor productividad.

Cada persona tiene momentos del día en que tiene más energía y disposición para desempeñar su trabajo.

XX El análisis de estos tiempos ayudarán a designar las horas clave para reuniones y trabajo operativo y/o estratégico.

XX Es importante aclarar, en el tiempo de las reuniones, que aquellas que son exitosas no se dan precisamente por ser más duraderas.

XX El logro de esta actividad radica en ir directamente al punto central, sin desviarse en temas contradictorios por posiciones personales.

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XX Programar el horario es importante y, por ende, la organización diaria de la agenda es primordial.

XX Analizar los tiempos muertos que se tienen en diferentes actividades o malos hábitos adquiridos ayudarán a la efectividad y a ganar tiempo para otras actividades que vayan relacionadas con el equilibrio vida-trabajo.

XX Utilizar los veinte minutos finales de la jornada laboral para planear las actividades del día siguiente.

XX Delegar con precisión, si se es jefe, para tener seguridad en que se ha comprendido lo asignado.

XX Hacer un seguimiento a las actividades pendientes.

Las vacaciones se deben liquidar con el último salario devengado por el trabajador, sin embargo, el salario tendrá variaciones si estas se disfrutan en tiempo o si se disfrutan a la terminación del contrato de trabajo”.

XX Aprender a decir No, cuando sea necesario, pero ofreciendo alternativas de solución.

Del correcto uso del tiempo y de la planificación de las actividades vitales para la organización en las que aporta el colaborador, se estimu­ lará el disfrute de las vacaciones y se contribuirá en la productividad y el bienestar de las personas.

Comunidad de RR.HH. 25

En la conferencia de apertura, Héctor Infer, socio Director de la firma internacional Transform Action, brindó los elementos para entender el estado actual de nuestras organizaciones a nivel cultural y de qué forma preparar un cambio positivo hacia la evolución y el crecimiento empresarial.

Human Resource Workshop

las personas, fuente de transformación del negocio

Con la asistencia de más de 300 personas entre líderes y ejecutivos del área de recursos humanos, Gestionhumana.com realizó su evento anual Human Resource Workshop (HRW).

A

través de un eje temático que combinó el desarrollo de los colaboradores en concordancia con los objetivos organizacionales, los asistentes lograron recoger un material de alto valor y de aplicación en sus compañías con el fin de contribuir en su transformación y evolución.

A lo largo de la jornada académica y de workshop los expositores compartieron conocimientos sobre mejores prácticas, tendencias, análisis de cambios en normatividad nacional y perspectivas para el futuro del área en el 2016.

Así mismo, se premió a los líderes de gestión humana y compañías que día a día trabajan por la gestión del capital humano, el mejoramiento de la calidad de sus colaboradores y el crecimiento económico, social y ambiental del país.

A continuación reviva algunos de los mejores momentos del HRW 2015.

El conferencista y consultor empresarial de gestión humana Javier Zapata demostró por qué la formación que se desarrolla en las compañías puede no ser la más acertada y, por medio de ejercicios prácticos, logró que los asistentes entendieran uno de los principios básicos del éxito de cualquier capacitación: la conexión emocional.

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26 Comunidad de RR.HH.

Durante el evento las organizaciones dedicadas al sector de gestión humana contaron con un espacio especial donde presentaron su oferta de productos y servicios a la comunidad.

La parte legal y de actualidad normativa en Colombia estuvo a cargo de Andrés Torres (derecha), director de investigaciones jurídicas de la firma Vinnurétti Abogados y de Felix Enrique Rodriguez, director del área de litigio de la firma Cardozo Ordoñez.

Las dinámicas realizadas a través del workshop fueron un insumo valioso para que los asistentes pudieran llevar conocimiento de aplicación práctica a sus organizaciones. Gracias al trabajo conjunto y las conversaciones valiosas entre las diferentes personas se pasó de la estrategia a la práctica.

Con su conferencia: liderazgo al desnudo, Pedro Medina, reconocido por empresas nacionales y extranjeras como un líder que moviliza e influencia los valores y la cultura de la competitividad de las personas en las organizaciones, realizó el cierre del HRW 2015.

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Comunidad de RR.HH. 27

Premios Gestionhumana.com Gold En el marco del HRW2015 se entregaron por tercera ocasión los premios Gestionhumana.com Gold, dirigidos a las personas que han dedicado su tiempo y esfuerzo a formar y transformar el capital humano de sus compañías, y a su vez, a las organizaciones que han implementado mejores prácticas para el crecimiento de sus colaboradores y con ello han contribuido en el cumplimiento de sus objetivos de negocio.

Aparecen de izquierda a derecha: Ángel Quijano Lizarazo, Editor General de Gestionhumana.com; los investigadores Jorge Atehortúa, Martha Rendón, Jaime Eduardo Ortiz; y Erick Rincón Cárdenas, Gerente de Legis Información Profesional.

Beatriz Eugenia Said Gómez, Gerente de Gestión Humana de Productos Alimenticios Doria, recibe en nombre de su organización el galardón en la categoría de Empresas que Traspasan Límites por el proceso desarrollado en la transformación de la cultura organizacional.

En la foto de izquierda a derecha: Ángel Quijano Lizarazo, Editor General de Gestionhumana.com; Paola Ximena Hernández Silva, Jefe de Responsabilidad Social de Sodimac-Corona; Luis Fernando Padilla Neira, Director Senior del Arte de Vivir de Alquería; Beatriz Eugenia Said Gómez, Gerente de Gestión Humana de Productos Alimenticios Doria y Erick Rincón Cárdenas, Gerente de Legis Información Profesional.

Paola Ximena Hernández Silva, Jefe de Responsabilidad Social de Sodimac-Corona recibió en nombre de la compañía el galardon en la categoría de Empresas Socialmente Responsables por el desarrollo de planes de inclusión laboral y de bienestar para el crecimiento de los colaboradores.

Luis Fernando Padilla Neira, Director Senior del Arte de Vivir de Alquería recibe el galardón en la Categoría Héroes de Gestión Humana, por su trabajo en la redefinición de la propuesta de talento para aportar a la estrategia de negocio y a la calidad de vida de los trabajadores.

Jorge Atehortúa, Martha Rendón y Jaime Eduardo Ortiz, recibieron el galardón en la categoría Más allá de la Investigación, por su trabajo: Convirtiendo competencias en resultados, la perspectiva score del performance.

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28 Consultorio jurídico

En este semestre fue publicada la Resolución 2851 mediante la cual se modificaron las obligaciones de reporte por parte de empleadores y contratistas.

POR: PABLO HERNÁNDEZ HUSSEIN ASOCIADO VS+M ABOGADOS

D

ACCIDENTES Y ENFERMEDADES DE TRABAJO: ¿QUÉ Y CÓMO REPORTAR AL MINTRABAJO Y A LAS ENTIDADES DEL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL?

esde el año 2005 surgió de manera formal, a través de la Resolución 156, la obligación para empleadores y contratantes de notificar a las ARL (en su momento ARP), a las EPS y eventualmente a las IPS, todo accidente o enfermedad de tipo laboral que se presentara en las compañías.

Para efectos del cumplimiento de esta obligación de notificación, se determinó un plazo de dos días hábi­ les posteriores a la ocurrencia del accidente o diagnós­ tico de la enfermedad, siendo igualmente importante notificar cualquier modificación en el contenido del reporte inicial.

Bajo el anterior escenario, el Ministerio del Trabajo (antes de la Protección Social) solo tendría conocimien­ to de la ocurrencia del accidente o enfermedad cuando las entidades del sistema de seguridad social notificaran el incumplimiento del empleador o contratista frente a la obligación de suministrar información completa.

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Sin embargo, el 28 de julio de este año fue publica­ da la Resolución 2851 mediante la cual se modificaron las obligaciones de reporte por parte de empleadores y contratistas, donde se presentó como principal cambio el deber de reportar de manera directa e inmediata la ocurrencia del accidente o enfermedad al Ministerio del Trabajo. De esta forma, las obligaciones de reporte que rigen en la actualidad son las siguientes:

¿Qué se reporta?

Lo primero que se debe tener muy claro dentro de las empresas, es que si bien la Resolución 2851 del 2015 dispone de manera genérica que se deben reportar los accidentes y enfermedades de origen laboral, es la mis­ ma ley la que dispone qué tipo de accidentes son los que se reportan.

Consultorio jurídico 29

Para ello debemos observar el contenido del artícu­ lo 14 del Decreto 472 del 2015, compilado en el artícu­lo 2.2.4.1.7 del Decreto 1072 del mismo año (Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo) en cuanto dispone: “Los empleadores reportarán los accidentes graves y mortales, así como las enfermedades diagnosticadas como laborales (…)”.

Como se observa, la obligación de reportar al Ministerio del Trabajo no aplica de manera genérica para todo tipo de accidentes, sino exclusivamente para aquellos que sean determinados como accidentes gra­ ves o mortales. En cuanto a las enfermedades, persis­ te la obligación de reportar todo tipo de estas siempre que sea determinada como de origen laboral en prime­ ra instancia.

Es importante tener en cuenta que esta última aclaración de reporte de accidentes graves aplica de manera específica respecto del Ministerio del Trabajo, pues la obligación de reporte de los accidentes labora­ les a las entidades del sistema, incluso cuando no sean graves, persiste por vía de lo dispuesto en la Resolu­ ción 2851 del 2015.

Con el fin de brindar un mayor soporte al entendi­ miento anterior, consultamos de manera directa con la dirección de riesgos laborales del Ministerio del Trabajo quien mediante Concepto 310000-181412 nos respondió:

“(…) En este orden de ideas se establece la obliga­ ción por parte de los empleadores de reportar los acci­ dentes graves y mortales, así como las enfermedades diagnosticadas como laborales, (a través de los formu­ larios FURAT y/o FUREL) bien sea a la dirección terri­ torial o a la oficina especial de trabajo del lugar donde sucedieron los hechos (…)”.

¿A quién se reporta?

De acuerdo con la normativa anteriormente estu­ diada, las entidades a las cuales se deben realizar los reportes por parte de empleadores y/o contratistas son: A la EPS a la que se encuentre afiliada la persona enferma y/o accidentada.

A la ARL a la que se encuentre afiliada la persona enferma y/o accidentada.

A la dirección territorial del Ministerio del Trabajo de donde hayan ocurrido los hechos.

¿Cuándo se reporta?

El reporte debe realizarse dentro de los dos días siguientes a la ocurrencia del accidente de trabajo o de que la compañía tenga conocimiento del diagnóstico de la enfermedad como de origen laboral.

¿Cómo se reporta?

El reporte debe ser realizado mediante el diligen­ ciamiento del Formu­lario único de reporte de accidente de trabajo (FURAT) y/o Formu­lario único de reporte de enfermedad laboral (FUREL), allegando las correspon­ dientes copias a la dirección territorial del Ministerio del Trabajo.

Finalmente, hacemos referencia a la obligación que se presenta respecto de los trabajadores de los con­ tratistas, pues en reiteradas ocasiones se nos ha cues­ tionado sobre si el reporte que eventualmente haga el contratante puede llegar a evidenciar una actuación de subordinación que determine a futuro una simple inter­ mediación.

Sobre este aspecto, consideramos importante dar un parte de tranquilidad, indicando que estas actuacio­ nes no serán consideradas por parte de un juez como una actuación de subordinación de parte del contratan­ te frente a los trabajadores del contratista, pues se dan en cumplimiento de imposiciones legales, lo cual deter­ mina un actuar no solo legal sino de buena fe.

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30 Gerencia estratégica

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CLAVES PARA SER UN LÍDER QUE GESTIONA EL TALENTO JOVEN Si como directivo de una organización ha visto como el capital humano que viene creciendo en su compañía está nutrido por jóvenes de “Generación Y”, y aún no sabe cómo comunicarse con ellos, empoderarlos o llevarlos a su máximo potencial, es hora de hacer una reingeniería de su liderazgo. Encuentre elementos para lograrlo.

POR: GESTIONHUMANA.COM

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L

as situaciones donde los líderes deben demostrar que realmente lo son, están enmarcadas por características comunes del entorno corporativo como el aumento de costos, un bajo retorno de inversión, el no cumplimiento de presupuestos y la reducción en la productividad, por mencionar solo algunas de ellas. La reacción natural ante esta situación es la eliminación de costos y, posteriormente, la liquidación de personal.

Ante estos ambientes, que pueden presentarse en los picos productivos de las empresas o por contracciones del mercado, la pregunta obligada es cómo trabajar con las personas y la percepción que pueden desarrollar de la situación que están viviendo.

Este interrogante cobra aún más relevancia cuando hablamos de la Generación Y, pues, por sus características particu­­lares, van a tender a no comprometerse por una organización que esté pasando por momentos difíciles y buscarán un mayor bienestar.

Para recordar, esta generación (nacidos entre 1979 y 1992), cuentan con confianza en sí mismos, piden un desarrollo constante a nivel empresarial, les gusta aprender, tienen una alta expectativa de sus jefes (que les sirva como inspiración), tienden a una más rápida rotación en sus trabajos, exigen flexibilidad y calidad de vida. Según estadísticas de la compañía consultora Hays, la Generación Y participa en las compañías colombianas en un promedio entre el 58 y el 63% dependiendo el sector.

Gerencia estratégica 31

Volviendo a la pregunta planteada, los líderes pueden trabajar con el talento joven aplicando un proceso de transformación que debe iniciar desde sí mismos. Hay que partir de la premisa de que no es posible brindar aquello que no se tiene. Por ejemplo, si se maneja una posición de liderazgo y se tiene muy poco tiempo para estar en contacto con las personas de su equipo, pues lo invierte solamente en atender balances, presupuestos y revisar la planeación estratégica, es posible que esos indicadores que con tanto esmero ha cuidado no se cumplan.

El autorreconocimiento del liderazgo y cómo se ejerce determina en gran medida que la productividad aumente, exista un clima de confianza y que el colaborador imprima un esfuerzo extra a lo que hace a diario.

El líder debe pensar qué es aquello que lo impulsa a tomar decisiones y tener contacto con sus colaboradores, con el fin de mejorar puntos estratégicos como la comunicación y la influencia positiva. Se podría iniciar con algo sencillo como la invitación a los colaboradores a conversar sobre aspectos de su trabajo y cómo podrían mejorar (prestando mucha atención al trabajador, sin interrumpirlo) y más adelante pasar a temas más profundos como construir con ellos un sentido, que va mucho más allá del dinero, en la realización de sus trabajos.

Recientemente estuvo en Colombia John Mattone, presidente de Transformación Cultural en N2Growth y autor de los best seller Talent Leadership e Intelligent Leadership, quien precisó seis elementos que incidirán en la construcción de un liderazgo que impacte el talento joven e inspire al líder a desarrollar procesos de mejoramiento:

1. El líder debe estar dispuesto a tener la valentía de ser vulnerable.

Esto significa “levantar la mano y admitir que no se es bueno para algunas cosas y que debe mejorar en otras. Identificando las vulnerabilidades se construye una mejor relación de equipo y por qué no, recibir un feedback de los colaboradores. Estos también se abrirán a una conversación de confianza y a establecer puntos de partida para generar mayor innovación y crecimiento.

Es más valioso construir conocimiento en conjunto que dar directrices sin tener mayor profundidad de temas específicos. Es una fórmu­­la ganadora tanto para el líder como para su grupo de trabajo.

2. Disposición para crear un plan para explotar los dones que se traen.

Estamos acostumbrados a nuestra zona de comodi­ dad, pero cuando salimos de ella es que verdaderamente se genera el crecimiento. Como ya se había referido el talento joven ama aprender y formarse. Si se es un líder no hay que tener miedo de romper algunos paradigmas para empode­ rar a un equipo y guiarlo a su máximo potencial. Si es el líder quien tiene miedo al cambio, es él quien debe impulsarse y tomar conciencia que así se generará la evolución. Técnicas como el Coaching, el Mentoring o la PNL son usadas para li­ berar el potencial de las personas y deshacerse de obstácu­­ los derivados de nuestra forma de pensar.

3. Afianzar en su mente la ejecución.

Hay que establecer cronogramas y tareas para poner en marcha todo aquello que se conversa y acuerda con el talento joven. Se aconseja, debido a las características de esta generación, que se pase de un discurso donde se dan órdenes constantemente a uno de empoderamiento. Por ejemplo, establecer las tareas y funciones como proyectos y nombrar a algunos de los integrantes del equipo como respon­ sable de dicho proyecto, con el fin de que determinen las acciones para realizarlo eficazmente y, donde el líder pueda convertirse en un recurso de influencia para la ejecución exitosa. El talento joven rechaza la autoridad cuando esta viene implícita desde el car­ go. Ellos otorgan el poder, necesitan referentes y se comprometen con ellos. Si se tiene autoridad pero no poder, no legitimarán al líder. Si se tiene poder, pero no la autoridad, será un líder en la informalidad. Para este tipo de talento, el castigo no tiene el mismo efecto de antaño, les hace “no creer” todavía más.

Formas en que se acelera el desarrollo de los líderes Respuestas

2013

2011

Aprendizaje en acción

52%

32%

Tareas desafiantes

42%

53%

Coaching ejecutivo

42%

32%

Mentoría

33%

44%

Rotación de trabajo

33%

32%

Educación interna

30%

27%

Retroalimentación de las evaluaciones 360 y objetiva

17%

22%

Educación externa

15%

16%

Redes internas

4%

10%

Fuente: John Mattone. Análisis y encuesta de BCG/WFPMA.

Diciembre 2015 - www.gestionhumana.com

32 Gerencia estratégica

4. Estar atentos y vigilantes.

Ser líder también demanda sabiduría al eva­ luar de qué forma se está presentando la evolu­ ción de las decisiones que se tomen o que exista una mala recepción por parte de nuestro pú­ blico objetivo o interesados. Los indicado­ res y su seguimiento son fundamentales para tomar decisiones. Se aconseja conocer muy bien el Balanced Scorecard de la compañía para ali­ near aquellos objetivos de negocio que están contribuyen­ do con las metas corporativas y así tomar orientaciones de productos o servicios adecuados con esas iniciativas.

5. Saber cómo corregir el rumbo.

Establecer en qué momento parar, con el fin de corregir nuestras decisiones, debe saberse comu­ nicar de forma consensuada entre los miembros del equipo. Hay que recordar que los esfuerzos que se hacen son valiosos y deben ser recompensados, pues de ellos se deriva el resultado. El éxito o el fra­ caso de los proyectos emprendidos son responsa­ bilidad del líder, pero debe existir un compromiso y una lealtad en las labores del equipo que los haga partícipes de lo conseguido.

PARA QUE EL LÍDER TENGA EN CUENTA Al trabajar con el talento joven se aconseja poner en práctica los siguientes consejos: • Sea un modelo del comportamiento. “No les pida que hagan lo que usted no hace”.

• Hable con la verdad. “Si trata de taparles el sol, ellos lo verán a través de sus manos”.

• Explique los por qué. “Hablarles con claridad es ga­ rantizar que no se van a sentir engañados”.

6. Influenciar positivamente hacia el éxito.

Gran parte del éxito del liderazgo, especialmente con el ta­ lento joven, tiene que ver con la forma en la que se abordan las conversaciones cuando se quiere llegar a una meta y existen in­ quietudes con respecto a su alcance, forma o fondo. El punto de partida para el líder es que el colaborador interiorice el mensaje y lo haga suyo. Para lograrlo el líder puede hacer uso de mensajes con un alto componente emocional o usar herramientas ontoló­ gicas como las historias, para que el colaborador haga un acerca­ miento de tipo racional y esté convencido de su papel e importan­ cia en el proceso. En cuanto a la comunicación, no hay que olvidar que esta generación todos los días ve, escucha noticieros on-line y comenta en los chats. Por esto necesitan líderes facilitadores, con capacidad de incluir, participativos, flexibles en sus patrones de pensamiento, con una alta capacidad de escucha y empatía. El talento joven identifica el liderazgo en la capacidad de transforma­ ción y evolución social, no en la popu­­laridad.

No hay que subestimar a esta generación, pues es fundamental apalancar la relación del líder con los valores que estos poseen, como la rapidez, la orientación, la capacidad de multitarea y la autoconfianza.

El talento joven de hoy tendrá 29 posiciones diferentes en su vida laboral, cambiando aproximadamente cada dos años.

La generación anterior terminará su carrera habiendo tenido no más de ocho a diez puestos diferentes. Para la Generación Y, lo más importante es enriquecerse al máximo de las experiencias y realizar transiciones laborales, ya que no valoran tanto la estabilidad. Esta es la primera generación que conocemos, que adora el cambio, la transición. Como líder la clave está en “cosechar la siembra y facilitar los procesos de cambio”.

Como reflexión final, no hay que olvidar que la escasez de talento no nos deja otra opción, si se necesita talento joven, hay que olvidarse de retener y enfocarse en enamorar, con el fin de tener una relación superior a dos o más años.

Métodos más usados para identificar a líderes de alto potencial Respuestas

%

Evaluación del desempeño

42.5

Opiniones de ejecutivos de alto nivel

40.5

Percepción del jefe inmediato

38.1

Proceso formal de revisión del talento

38.1

360 grados personalizado

29.4

Revisión por pares

19.5

Centro de evaluación

18.3

• Aprenda su lenguaje. “Comuníquese con sus mismos términos”.

360 grados genérico

9.5

Pruebas cognitivas

7.9

• Haga el sitio de trabajo divertido. “No es necesario que se rían a cada minuto, pero sí que sea placentero ir a la oficina”.

Pruebas psicológicas

6.3

Coach ejecutivo

5.6

Empresa de evaluación externa

5.6

Fuente: John Mattone. Análisis y encuesta de BCG/WFPMA.

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Sociales 33

LÍDERES Y EJECUTIVOS DE GESTIÓN HUMANA DIERON SU VOTO DE CONFIANZA A LOS ‘STRATEGY DAY’ Los Strategy Day de Gestionhumana.com han venido posicionándose en la comunidad de ejecutivos de RR. HH. quienes han acudido de forma frecuente a los diferentes eventos.

D

esde Gestionhumana.com agradecemos la confianza depositada y desde ya preparamos lo que será un 2016 que integrará nuevas tendencias, mejores prácticas y conocimiento de valor para la aplicación estratégica y diaria en las diferentes organizaciones.

A continuación un resumen de las temáticas tratadas.

Inteligencia emocional para el liderazgo y trabajo en equipo, que

contó con la participación del conferencista Jorge Aguilera, Ph.D en Comunicación Organizacional y autor de los libros Gerencia integral de comunicaciones y El factor proactivo.

Compensación total: productividad y sostenibilidad en los negocios, facilitado por José Manuel Acosta, presidente de Human Capital.

Una estrategia llamada felicidad laboral, con la parti-

cipación del conferencista español Pablo Claver, autor de obras de emprendimiento tales como Yo también puedo emprender y El menú de la felicidad laboral.

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34 Sociales

Estrategia de compensación y salario emocional 2016, que contó con la participación de José Miguel Caro Lasso, director general de la firma Plurum y creador del modelo de gestión HRV (Happinness, Rewards & Value).

Lecciones de marketing para Gestión Humana, facilitado por Rodrigo Ferro Ruiz, socio de la firma Azul Innovación & Crecimiento Empresarial.

¿Cómo hacer rentables las inversiones en las áreas de gestión humana?, facilita-

do por Claudia Inés Padilla Herrera, ex directora de recursos humanos de Deloitte Colombia y actual directora de la unidad de educación y desarrollo profesional de la misma firma.

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