GHR

R E V I S TA

M I

COM UN IDAD

E XP E R TA

• ACTUALIDAD

Desempeño sostenible como generador de valor corporativo

• FORMACIÓN

Metodologías activas, un aprendizaje desde el hacer

UNA ESTRATEGIA

ISSN: 2027-7768

LLAMADA

EDICIÓN

16

JUNIO - 2015 gestionhumana.com

felicidad laboral

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Conocimiento experto en gestión humana

Directorio

CONTENIDO PÁG. PRESIDENTE (E) Diego Barrero

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TEMA CENTRAL

GERENTE EDITORIAL Erick Rincón Cardenas

Una estrategia llamada felicidad laboral

DIRECTORA EDITORIAL UNIDAD DE INFORMACIÓN JURÍDICA Martha Penen Lastra DIRECTOR Carlos Ignacio Delgado COMITÉ EDITORIAL Esperanza Romero Flechas, Pilar Vega, María Gabriela García, Heday Consuegra Orozco, Álvaro Bejarano Bustos y Rafael González

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EDITOR Ángel Quijano Lizarazo COLABORADORES José Miguel Caro, Javier Zapata, Pablo Claver, Liliana Esther Guevara, Rafael Gonzalez, Aurelio Forero y Luis Fernando Lara PERIODISTA Álisson Echavarría Ciro COORDINADOR DE SOLUCIONES WEB Camilo Torres Gutierrez GESTOR DE CONTENIDOS Y PLATAFORMAS WEB Alejandro Becerra González

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ACTUALIDAD

MEJORES PRÁCTICAS

Desempeño sostenible como generador de valor corporativo

FedEx Express: colaboradores innovadores y con poder decisión

DIRECTORA NACIONAL DE PUBLICIDAD Jeanneth Bernal García Jeanneth.bernal@legis.com.co CONCEPTO GRÁFICO, ARTE Y DISEÑO Dalma Gisela Prieto Romero CORRECCIÓN DE ESTILO Alejandra Karina Florez Bayona IMÁGENES ©Shutterstock.com Revista Gestión Humana Edición número 16 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

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FORMACIÓN Metodologías activas, un aprendizaje desde el hacer

LIDERAZGO Neuroliderazgo, la nueva “Con-ciencia” del líder?.............................................................. Pág. 25 TENDENCIAS Coaching apreciativo: una perspectiva desde la abundancia y no desde el déficit.......... Pág. 28 OPINIÓN Un reto para el desarrollo: empresas escalables en manos de líderes de RR.HH................... Pág. 32 SOCIALES Los Strategy Day de Gestionhumana.com Mi Comunidad Experta: Networking, alto conocimiento y bienestar............................................................................................ Pág. 34 Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co

ENTÉRESE DE MÁS TEMAS ESTRATÉGICOS EN: CASO EMPRESARIAL

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Alquería: el arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio

Profundice sobre cómo el departamento de gestión humana ha logrado apalancar el crecimiento de la compañía a través de una propuesta de valor diferenciadora de talento, que ha impactado la motivación de los colaboradores en un 92% y contribuido a que el rendimiento operacional hoy sea superior al 12%. Entrevista con Fernando Padilla, Director del Arte de Vivir de la compañía.

MÁS CASOS EXITOSOS Roche: cultura que impulsa la flexibilidad en el trabajo Goodyear implementa estrategia para formar líderes exitosos Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa Compensar: aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Quala: Cómo la innovación ha impulsado el posicionamiento de la compañía en Latinoamérica DHL Express: Motivar a los colaboradores mejora la calidad del servicio e impacta en la lealtad del cliente

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Editorial

INGREDIENTES PARA UNA VIDA

LABORAL FELIZ E

ncontrar ambientes ideales donde desempeñarnos profesionalmente o hallar el trabajo de nuestros sueños puede llegar a convertirse en una tarea ardua.

Por supuesto, no se puede generalizar, hay personas que son felices con lo que hacen, y existen organizaciones donde el foco está en los colaboradores por medio de programas POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO de beneficios.

EDITOR GENERAL Sea cual sea el escenario, ¿cómo de Gestionhumana.com encontrar la felicidad laboral? Bien, tal vez la respuesta está más cerca de lo que se cree, pues vive inmersa en nosotros mismos.

Recientemente compartí unos momentos con Pablo Claver, un emprendedor español. En la conversación Pablo mencionó 13 ingredientes de la felicidad laboral: XX Pensar en positivo: usualmente pensamos que algunas situaciones pueden salir mal sin haberlas enfrentado, ¿les ha pasado? Qué tal si visualizamos en la mente que las cosas saldrán bien y utilizamos nuestras palabras para confirmarlo. El cambio de pensamiento impactará en los resultados.

XX Cuidar la salud: una parte importante de nuestra autoestima se ve reflejada en el cuidado del cuerpo y la mente. Visita al médico y trabaja en controlar el estrés con respiración pausada y espiritualidad.

Todo redundará en un mejor aspecto físico y en una buena imagen personal.

XX Pasión por la vida: depende de nosotros el tomar la vida con diferentes estados de ánimo. Lo mismo ocurre en el trabajo, más si no es el ideal. Un secreto es darle un sentido a eso que haces a diario, entregando la mejor actitud. Intentar también dar a otros sin esperar una recompensa ayudará en nuestro crecimiento personal, pues te alejará de tu propio orgullo.

XX Cambiar tus hábitos: revisa qué es aquello que no te deja avanzar en tus hábitos, busca un motivo por el que cambiar es mejor para ti y rompe esa costumbre.

Una técnica que ayuda en este propósito es la de los 21 días, donde eliges dejar de hacer ese hábito y, en caso de que lo repitas, vuelves a empezar.

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XX Predica con el ejemplo: esta es la principal acción de liderazgo, pues debes preguntarte si eres consecuente entre lo que dices y lo que haces.

XX Gestión del tiempo: prioriza aquello que debes entregar primero y luego actividades más complejas o que ameritan más dedicación. Si debes cambiar algún hábito sé honesto contigo mismo y corrígelo.

XX Deja la vergüenza: si sientes vergüenza has todo lo contrario a lo que ella te dicte. Atrévete a preguntar. Como idea, analiza qué es lo que más te gusta y busca clubes, asociaciones o personas que compartan ese interés.

XX El poder de la empatía: conversa con otros, llámalos por su nombre y deja que ellos tomen el protagonismo. Con tu jefe, ponte en su lugar y llega siempre ante él con soluciones frente a los problemas que se te presentan.

XX Reír: no solamente alejarás las situaciones que pueden incidir en tu estado aními­co, pues, al dar una sonrisa a otros, predispondrás una relación cordial con ellos.

XX Fórmate e innova: no dejes de aprender y de conocer cosas nuevas. Debes demostrar en tu trabajo que eres empleable.

XX Libertad financiera: el dinero no es la felicidad pero sí proporciona seguridad. Revisa hábitos de compras y desarrolla habilidades de ahorro y planificación de tus gastos. Dale un sentido a tu manejo financiero, para ir por los sueños que has tenido.

XX No vivas preocupado: hay un viejo refrán que indica: “no te preocupes, ocúpate”. Los principales problemas viajan contigo, en tu mente. Tú decides cargarlos o darles solución.

XX Busca tus momentos “slow” (sin prisa): si bien nuestro entorno nos pide movernos de forma ágil, hay momentos muy buenos para ti en el día que debes aprender a disfrutar. Aprende también a desconectarte de situaciones y algunos temas tecnológicos. Dale ocio y descanso a tu mente.

Aunque la felicidad no es una fórmu­la, sí comienza cuando se decide, por lo que está en nosotros dar ese paso.

Quiero aprovechar esta editorial, que es un abrebocas de nuestro tema central, para invitarlos a leer otras interesantes publicaciones en este número de la Revista Gestión Humana.

Actualidad

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DESEMPEÑO SOSTENIBLE COMO GENERADOR

DE VALOR CORPORATIVO

POR: JOSE MIGUEL CARO LASSO DIRECTOR GENERAL DE PLURUM CONSULTORES jose.caro@plurum.co

Más que la aplicación de una evaluación del desempeño anual, las compañías deben revisar una política integral que les permi­ta analizar la contribución de las personas al éxito del negocio y así mismo calcu­lar su retribución económica y de beneficios.

C

omo líder organizacional o gestor de personas imagine por un instante un escenario donde el equipo de trabajo se encuentra en total alineación con los resultados y cada uno logra reconocer el aporte que está realizando. El comité de dirección y la junta directiva reconocen el claro aporte que el sistema de gestión del desempeño hace al logro de los objetivos y para usted es una práctica fundamental y relevante. Sería ideal.

Sin embargo, la realidad que se encuentra en muchas organizaciones dista de este estado deseado, los sistemas de medición del desempeño se realizan por cumplir un proceso de la casa matriz o adaptarse a un requerimiento del sistema de gestión de calidad vigente, los líderes de las diferentes áreas no le prestan mayor atención, debido a la falta de alineación, las personas gene-

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Actualidad

ralmente no reciben una adecuada retroalimentación sobre los resultados y los responsables desde el área de gestión humana se desgastan por cumplir un proceso.

De todo lo anterior se obtiene como resultado una evidente desalineación entre las altas calificaciones individuales obtenidas y los resultados macro de la organización. A esto se debe sumar que, según un análisis empresarial nacional, tan solo un 23% de organizaciones cuenta con un sistema para medir los resultados en temas de desempeño.

Entonces, al tener en cuenta el nuevo escenario laboral, marcado por factores sociales y económi­cos que impactan en las compañías, no se puede continuar con la aplicación de modelos tradicionales enfocados en la medición de tareas y cumplimiento de procesos. En lugar de esto se debe realizar una transformación inmediata que permi­ta la definición de esquemas sostenibles de desempeño, que se adapten de forma ágil a los cambios organizacionales y que aseguren una clara línea de vista, a todo nivel, con los resultados globales y la productividad organizacional.

SISTEMA SOSTENIBLE Cuando se plantea la creación de un modelo sostenible de gestión del desempeño que genere valor es necesario abordar los diferentes elementos que integran este enfoque: (ver figura)

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MODELO DE DESEMPEÑO Segmentación por contribución

Modelo de gobierno

Reconocimiento relacional

Comunicación

coherente

1. SEGMENTACIÓN POR CONTRIBUCIÓN La segmentación del equipo humano con un criterio de contribución a los resultados e impacto del rol en el negocio permite clasificar los cargos de alta a menor criticidad. El primer grupo corresponde a aquellos roles que por su perfil estratégico y experto representan en gran medida el resultado final del negocio y es vital tener altos estándares para su fidelización y permanencia. En el segundo grupo, están los roles que ejecu­tan acciones con un

Medición balanceada

Pago por resultados

Apropiación de líderes

enfoque más operativo y asistencial, donde se vuelve además importante la medición de su contribución individual y sus comportamientos.

2. MEDICIÓN BALANCEADA Con base en la segmentación de la población, el sistema de medición debe asegurar que se migra de un sistema por tareas a un modelo balanceado, que integre los resultados cúpu­la del negocio representados en los resultados financieros, refleje el nivel de satisfacción del cliente, asegure la generación de un ambiente laboral coherente, reconozca la contribución individual o de equipo asociada a proyectos o iniciativas de alto impacto y tenga en cuenta las competencias y comportamientos esperados de las personas:

Actualidad

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Medición de tareas

La evolución del establecimiento de indicadores debe asegurar que existe un balance y línea de vista claro entre el nivel de impacto y la contribución a los resultados.

Resultados cúpula

Cumplimiento de procesos

Impacto en el negocio

Gestión de Proyectos Contribución grupal e individual

Satisfacción cliente y empleados

Fuente: Plurum Consultores

Es importante tener en cuenta que, cuando se sugiere la medición individual, esta debe corresponder fundamentalmente a los cargos que tengan ese tipo de contribución (por ejemplo: profesionales) y que preferiblemente esté enfocada a la medición de comportamientos esperados que contribuyan al resultado del equipo y no a la creación de indicadores de bajo impacto, que dificultan el seguimiento.

3. PAGO POR RESULTADOS No sería factible la perdurabilidad de un modelo de desempeño que no tenga la vocación de recompensar el esfuerzo de las personas y los equipos a la contribución de los resultados y el entorno laboral.

Para esto, los sistemas de pago variable son el enlace perfecto que, con base en la generación de valor para la empresa (por el logro de sus metas y objetivos financieros y estratégi-

cos), permiten apropiar una bolsa de recursos para compartir con los colaboradores de acuerdo con su nivel de impacto. Esto debe llevarse a cabo siempre bajo la vigilancia de que la relación gana – gana de estos esquemas lleve un orden vital, es decir, primero gana la organización y sus accionistas y luego se comparte con las personas.

Al tener en cuenta el nuevo escenario laboral, marcado por factores sociales y económi­cos que impactan en las compañías, no se puede continuar con la aplicación de modelos tradicionales de desempeño.”

Algunas corrientes vigentes sugieren que los modelos de desempeño deberían ligarse también a los incrementos salariales, sin embargo, desde otra óptica, el sistema de compensación debe garantizar que las personas y equipos no pierdan la motivación continua para mantener sus resultados.

El mejor ejemplo para clarificar este punto es el de los tenistas, ya que el número uno del mundo debe defender año a año esa posición ante sus competidores y asegurar que gana los mismos o más puntos de los que logró el año inmediatamente anterior, lo cual lo obliga a estar siempre en una posición de alto rendimiento.

Lo anterior es extrapolable a los colaboradores y empresas, pues las personas y equipos que obtienen los mejores resultados y generan una recompensa variable por sus logros deberán mantener esa misma vocación período a

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Actualidad

período para lograr esta compensación. Lo anterior ocurre al aclarar que la paga fija en las empresas debe obedecer a condiciones competitivas que faciliten la atracción y permanencia del talento.

4. APROPIACIÓN POR PARTE DE LOS LÍDERES Es fundamental insistir en que para el éxito en la implementación del sistema de desempeño es necesario que los líderes de las diferentes unidades de negocio, áreas transversales y procesos hayan participado en la definición, especialmente, en la determinación de los objetivos e indicadores y los comportamientos esperados de la gente.

Por otra parte, es clave darle la mayor preponderancia a la aplicación y seguimiento del sistema después de implantado, el cumplimiento de las políticas de gestión de personas debe tener la misma importancia que cualquier otra política de empresa, no debe abrirse la puerta para que algún jefe o responsable de un equipo humano crea que la aplicación del sistema es opcional.

5. COMUNICACIÓN COHERENTE La estrategia de comunicación debe ser una línea transversal que acompañe el proceso en sus diferentes fases de expectativa, lanzamiento y seguimiento, que aseguren que se genera un interés positivo frente al modelo, se comunican de forma clara y transparente los alcances e implicaciones del proyecto y se definen acciones que permi­ tan la continuidad del mismo bajo tácticas de comunicación que refuercen el mensaje permanentemente.

Para esto es fundamental trabajar en una estrategia de marca del producto interno que permi­ ta crear un concepto y materiales

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comunicacionales, que funcionen como vehícu­ lo promocional y de mercadeo del sistema de desempeño, y faciliten la adopción por parte de las personas de una forma lúdica y cercana.

La comunicación es un rol clave del área de talento humano, donde no deben limi­tarse los esfuerzos para que las políticas de cualquier índole sean apropiadas de forma coherente.

6. RECONOCIMIENTO RELACIONAL No solamente basta con ligar el desempeño a esquemas de compensación, sino que en la estrategia integral es necesario fortalecer el reconocimiento relacional directo con los individuos, es decir, que las personas entiendan los caminos que conducen al desarrollo de su carrera y el impulso que un buen desempeño le da para crecer en sus responsabilidades y retos en la organización. De igual manera, que se comprendan las posibilidades de ser tenido en cuenta de forma prioritaria para las acciones de formación de alto nivel dirigidas a los dos grupos organizaciones, que normalmente no se evidencian en un organigrama típico, los altos potenciales y los altos desempeños.

7. MODELO DE GOBIERNO Finalmente un modelo de gobierno que avale la continuidad del sistema en el tiempo, que desde la alta dirección se asegure de que el

sistema seguirá teniendo vigencia al margen del líder de turno y que sea inmune al temperamento específico de alguien que considere que no debería mantenerse.

En conclusión, la creación de un sistema de desempeño que impacte de forma directa la productividad y los resultados del negocio es un proceso que requiere alto esfuerzo y permanente seguimiento y actualización para mantenerse vigente. Muchas personas deciden no implementarlo precisamente porque no quieren salirse de su zona de confort y emprender nuevas iniciativas y, finalmente, también se vale creer en que no es necesario cambiar, sin embargo, ¿qué tan sostenible puede ser esa posición? Esta será una pregunta para la reflexión.

Tema Central

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UNA ESTRATEGIA LLAMADA

FELICIDAD LABORAL

POR: PABLO CLAVER INVESTIGADOR Y CONFERENCISTA INTERNACIONAL AUTOR DE LAS OBRAS “YO TAMBIÉN PUEDO EMPRENDER” Y “EL MENÚ DE LA FELICIDAD LABORAL” pablo.claver@demoslatam.com

La felicidad laboral impacta directamente en la productividad de la empresa, pues imprime sobre sus colaboradores razones que van más allá de un beneficio económi­­co para desarrollar sus actividades diarias. Las compañías que han aplicado estos programas han disminuido en un 66% el ausentismo laboral por enfermedad.

L

a felicidad es un estado de consciencia en el cual dis­ frutas y saboreas la mayoría de los momentos que se dan a lo largo del día, desde que nos levantamos y ponemos un pie en el suelo, nos duchamos, desa­ yunamos, vamos al trabajo, trabajamos, dedicamos tiempo a nuestros asuntos más personales, estudios, deporte o cual­ quier otra actividad y volve­ mos al hogar, para, al final del día, acostarnos otra vez en la cama. Pues bien, una persona feliz ha disfrutado de todos y cada uno de los mo­ mentos que acabamos

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10 Tema Central

de describir e incluso, aunque te parezca raro leerlo al principio de este artícu­­lo, ha “disfrutado” hasta de los trancones, del frío o del calor.

Son muy pocas las personas que disfrutan y se levantan de la cama felices para ir a trabajar.

Nos pasamos más de la mi­­ tad de nuestras vidas trabajando y la mayoría de las personas no disfruta de su trabajo.

Algo no encaja, pues al ser conscientes de que trabajaremos más de 10.500 días, merece la pena que los disfrute­ mos, del prime­ ro al último día, incluso los lunes.

Si lográra­ mos que las per­ sonas fueran a sus trabajos felices y contentas, las orga­ nizaciones funcionarían mejor. La felicidad labo­ ral es rentable, pues a mayor felicidad laboral, mayor produc­ tividad para la organización y mayor esperanza de vida para las personas.

Sin embargo, una parte importante de la pobla­ ción no disfruta de su trabajo, van a trabajar por obli­ gación, porque es lo que “les toca” y necesitan el salario para vivir. ¿Qué podemos hacer? La verdad es que en ningún sitio, desde que somos pequeños y vamos a la escuela hasta que terminamos nuestros estudios en la universidad, o hacemos un postgrado, nos enseñan a ser felices. No existe la asignatura “¿cómo ser felices?”.

Los seres humanos hacemos las cosas según los hábi­ tos que hemos ido adquiriendo a lo largo de nuestra vida. Estos hábitos quedan grabados en nuestro sub­ consciente y hacen que actuemos, la mayoría de las veces, sin darnos cuenta, más bien con el piloto auto­ mático puesto. Y así, si nos preguntan por qué hacemos así las cosas, solemos decir: “Yo soy así” o “Yo lo hago así”. Detrás de estas dos frases tan repetidas, suele estar la infelicidad.

Ahora, no hay por qué resignarse ante esta situa­ ción. Las personas pueden cambiar sus hábitos, esos que decíamos que están grabados en el subconsciente y nos impiden ser felices, y las organizaciones les pue­ den ayudar en este proceso. Partimos de la base de que una empresa con empleados felices es una empresa sostenible, que crece, que es más rentable y mejor.

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Invertir en felicidad corporativa y crear ambien­ tes laborales felices, donde los empleados se sientan reconocidos y recompensados y donde les enseñemos a estar bien a nivel individual, es algo que no es costoso y por el contrario si muy productivo. ¿Se puede medir la felicidad de una organización? ¿Cuál es el retorno de la inversión? ¿Existe el PIB de la felicidad? Como dijo Robert F. Kennedy en su famoso discurso sobre el Producto Interno Bruto (PIB), semanas antes de ser asesinado, “El PIB mide todo menos eso que hace que la vida valga la pena”. Imagino que una de las cosas a las que se refería el Senador es la felicidad.

Sin entrar en fórmu­­las complejas e indicadores, que luego la mayoría de las veces pasan desapercibidos, se puede medir la felicidad de una organización y de una persona de una manera sencilla y fácil de entender.

Una organización feliz tiene comerciales felices que venden más. Tiene personas más innovadoras, que aportan ideas útiles para que la empresa sea sostenible, hace que sus equipos aprovechen mejor la capacitación que se les ofrece, que los empleados estén más compro­ metidos, que baje la rotación de personal y el ausentis­ mo por incapacidad médica.

La buena noticia es que invertir en felicidad corpo­ rativa no es caro. No se trata de hacer grandes inversio­ nes y crear espacios con spas, zonas deportivas, menús gourmets y recompensar solo en términos monetarios.

Este no es el camino a seguir para construir una organi­ zación feliz. Por el contrario, los siguientes planes par­ ten de la creación de ambientes laborales felices y de la formación del colaborador así:

»»Creación de ambientes laborales felices: Pequeñas ideas para trabajar en sitios felices A continuación se plasman ideas que se han desarrollado en 16 empresas que he creado y dirigido: XX Desayunos felices: invitan­ do a desayunar los lunes a dos departamentos para que hablen de sus hobbies, aficiones, familia.

XX Cumpleaños felices: es el día más importante del año ¿Por qué no les damos la tarde libre para que lo dis­ fruten con los suyos?

Tema Central 11

XX Premios: donde una vez al año nos reunimos para dar el premio a la mejor sonrisa, premio pasión por el cliente, premio a la amabilidad.

XX Vacaciones a la carta: podemos regalar días o tar­ des libres para disfrutar.

XX Club de descuentos: que beneficien a nuestros empleados y hagan que el sueldo rinda más.

Es importante pensar en qué generaciones (X, Y o Z) están laborando con nosotros y así ofrecerles y motivar­ les con cosas que puedan recordar y generar vincu­­lación con nuestra empresa, por ejemplo, planes de datos, bonos de galones de gasolina, pañales, tardes o días libres.

»»Formación en felicidad laboral Para tener equipos felices y enseñarles a cambiar sus malos hábitos, no es buena idea realizar capacita­ ciones internas tradicionales. Se aconsejan seminarios y talleres de positivismo donde enseñemos a las personas a visualizar en positivo, a quitarse las gafas grises que suelen llevar y empezar a concentrase en la parte llena de la botella.

Estos deben ser talleres donde se enseñen buenos hábitos de alimentación y ejercicios para estar en for­ ma y se diga cómo se puede aprender de nuevo a respirar bien para no tener tanto estrés. Sería inte­ resante un taller de cambio de hábitos, para que todos podamos ir poco a poco qui­ tándonos de encima esos malos hábitos que hemos adquiridos desde pequeños.

Dentro de nuestro plan de capa­ citación en felicidad también hay cabi­ da para talleres de nutrición, de hábitos financieros, de salud, de automotivación, de coaching y mentoring y de muchas cosas más como clases de coci­ na, música, yoga, entre otros.

Aquí podría esgrimirse el con­ cepto de universidad de la felicidad o el de escuela de la felicidad, donde de una manera sencilla se trabaje en el bienestar de las personas.

Invertir en estos planes significa trabajar en la pro­ pia subsistencia de nuestra organización. Las personas no irán a trabajar por el hecho de que tienen que ir a tra­ bajar y ganarse el sustento, irán porque saben que van a disfrutar, irán con pasión.

CARÁCTER TÉCNICO DE LA FELICIDAD Investigaciones de Delivering Happiness at Work, referente mundial y movimiento estadounidense que instauró, mediante su creador Tony Hsieh, la felicidad como un modelo de negocio, evidencian la contribución que hace la felicidad a los negocios: los empleados feli­ ces que están comprometidos e impulsan los resultados son un 43% más productivos.

La posibilidad de brindar al empleado agradables caminos y formas de cumplir con sus metas y funcio­ nes a nivel laboral, con base en la facilidad, practicidad y felicidad en su ambiente de trabajo, proporcionará a la organización indicadores de productividad, logro de resultados, disminución del ausentismo y retención de talento, entre otros. En este caso concreto, los beneficios que serán logrados van de la mano de la retención de personal y satisfacción del cliente.

El respeto por la idiosincrasia de cada empleado y el acompañamiento detallado a cada uno de ellos son indispensables a la hora de transmitirles buena actitud

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12 Tema Central

ENMEDIO: ¿QUÉ HAY DETRÁS DE UN PLAN DE FELICIDAD EN EL TRABAJO? Para Sebastián Obregón, Geren­ te General de la compañía Enmedio Comunicación Digital, organización que pertenece al sector de las comu­ nicaciones, uno de los factores que los llevó a replantear su estrategia de gestión del talento fue la alta rotación de personal y su costo implícito.

Después de realizar investigacio­ nes para entender el concepto de la felicidad en el trabajo y explorar las re­ ferencias de otras compañías que lo habían puesto en práctica, diseñaron un plan donde asimi­­laban dichas ex­ periencias, pero con adaptaciones a sus propias necesidades de negocio.

Una de las primeras acciones fue definir los valores corporativos, que con el tiempo se han convertido en la columna vertebral de la cultura orga­ nizacional, al punto que rigen temas como recompensas, crecimiento pro­ fesional e inclusive desvincu­­lación la­ boral. Algunos de estos son: diversión en el trabajo, satisfacción del cliente, creatividad e innovación diaria, no al no (actitud positiva), proactividad (ac­ ción y no reacción), orientación al éxi­ to, emprendimiento, compañerismo y pasión por la tecnología.

Posteriormente se diseñó la es­ tructura del plan de felicidad, que está basada en tres ejes estratégicos:

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Reconocimiento: cuyo fin es que los colaboradores se sien­ tan más especiales. Un ejem­ plo de este eje es la antigüedad del colaborador en la compañía. Así, cuando anualmente se presenta, el gerente general va directamen­ te al sitio de trabajo del colabora­ dor y pega una estrella en la placa donde está el nombre del trabaja­ dor. Otro ejemplo son los premios Enmedio (tipo óscar), donde se destacan varias categorías como el compañero más alegre, el más

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positivo o el de mayor compromi­ so, todo por nominación y voto de los colaboradores. Los ganadores obtienen premios especiales.

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Mejoramiento continuo de la cultura y el ambiente: uno de los compromisos de la orga­ nización son los espacios físicos para relajarse, realizar reuniones y motivar la creatividad. En cuanto a la cultura, se cuenta con un ca­ nal especial de comunicaciones, con temas sociales y del gobierno corporativo. De igual manera, se tiene un “diario de cosas positivas”, donde las personas consignan lo bueno que les pasó durante su jornada laboral así como los éxitos conseguidos. Desde otro frente también se empodera a los cola­ boradores con conocimientos y experticia en diferentes disciplinas para que brinden capacitaciones a otros.

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Beneficios y actividades atractivas para empleados: se destacan alternativas creativas como los “enmediolares”, que es un tipo de moneda organizacional, la cual se obtiene por actuar con­ secuentemente con los valores corporativos, como por ejemplo, cuando un colaborador ayuda a otro, así no le corresponde esa la­ bor. La moneda es entregada por los líderes de los grupos y los tra­ bajadores pueden cambiarlos por premios entre los que están tarje­­ tas de cine o días libres. También se cuenta con una política de tiem­ po flexible de acuerdo con roles y cargos, pues el enfoque de la com­ pañía se centra en los resultados.

Otro ejemplo de beneficios se presenta en situaciones sencillas como cuando un empleado se queda a trabajar fuera de su hora­

rio normal y donde, después de las 9 pm, se le paga su comida y el taxi para su regreso a casa.

Según Obregón el tema de la felici­ dad es muy difícil de manejar si la alta gerencia no está comprometida, ade­ más de contar con un departamento que se encargue de impulsarlo y un responsable que coordine todo el plan.

“Esta es una inversión y un ganagana para toda la compañía pues, si los empleados están felices van a prestar un mejor servicio al cliente, si los clientes están felices vamos a vender más y si vendemos más los accionistas van a estar satisfechos”, señala Obregón.

Para convencer a los directivos de las compañías sobre porqué desarro­ llar este tipo de programas se encuen­ tra disponible abundante literatura, además de cifras de firmas especia­ lizadas como Delivering Happiness at Work, que indica que un plan de feli­ cidad en el trabajo puede impactar los siguientes indicadores: ✓✓ 300% más innovación. ✓✓ 44% más retención. ✓✓ 37% más ventas. ✓✓ 31% más productividad. ✓✓ 125% menos desgaste. ✓✓ 66% menos faltas por enferme­ dad (ausentismo laboral). ✓✓ 51% menos rotación.

Finalmente, para el directivo hay que pensar que los presupuestos para estos planes no deben ser tan altos y, por el contrario, aplicar la recursividad con una comunicación acertada. Al principio siempre se presentará resis­ tencia al cambio pero la misma cultura organizacional irá dictando la transfor­ mación. El reto a futuro estará en seguir innovando para que la felicidad laboral evolucione con los nuevos retos de la gestión de la diversidad y del talento.

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VIVIR BIEN

14 Tema Central

y confianza. Hoy una organización está conformada por fuerza de trabajo que se puede clasificar de acuerdo a las diferentes generaciones que pertenecen a esta. Cada una de ellas tiene una visión de mundo y estilo de tra­ bajo completamente diferente, por lo que es importante esmerarse por darles el trato adecuado y acorde con sus creencias y valores propios, en lugar de intentar homo­ geneizar, pues esto en vez de aportar lo que hace es qui­ tar libertad e interés por parte de quienes conforman la organización.

Por ejemplo, aquellos que hacen parte de los Baby Boomers —nacidos entre 1943 y 1964— se caracterizan por su rigurosidad y por la capacidad de esquema­ tizar y planear con antici­ pación cada aspecto de su vida, pero, por otro lado, están los Milenio, nacidos en los 90, que son personas flexibles, descomplicadas e interconectadas. Su uso y dependencia de la tecnolo­ gía es total. Tratar de vincu­­ lar dos estilos de trabajo completamente distintos en uno solo generará descon­ tento y reducirá esa conexión o capacidad de trabajo colectivo, claves en una empresa. Sin embargo, todas las partes implicadas deben llegar a un objetivo común y trabajar para conseguirlo.

Debido a la importancia y valor que les brinda su empresa, los empleados más felices tienen virtudes y características, que de ninguna manera pueden llegar a perjudicar o generar menor rendimiento en la organiza­ ción. Si sus empleados, por ejemplo, son personas feli­ ces, usted podrá ver esa buena actitud reflejada así: son

personas que ayudan más a sus compañeros, pero ade­ más le dan la certeza de que trabajan en equipo, buscan el bien general y hacen a un lado la competencia indivi­ dual que solo produce choques y desventajas.

Estos trabajadores felices tienen mejores ideas, pues son más creativos. Aprenden y están abiertos a que se les corrija y perfeccionen su trabajo, por ende, ganan más, ya que se van moldeando a lo que busca la empre­ sa, la cual posiblemente le brindará oportunidades de promoción. Estos tienen a su vez más energía y sentido de pertenencia con la empresa.

De acuerdo con Jose Miguel Caro Lasso, Director General de Plurum Consulto­ res, se han identificado cinco componentes (5C’s) que a par­ tir de la experiencia y observa­ ción, han demostrado generar felicidad en el trabajo.

Los empleados felices que están comprometidos e impulsan los resultados son un 43% más productivos.”

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XX El primero de ellos es la contribución, que determina el esfuerzo individual y en equipo en la organización.

XX En segundo lugar está la convicción que hace referencia a la motivación a corto plazo que tiene un empleado.

XX El tercero es la cultura definida como la sensación de pertenencia en el trabajo.

XX Luego viene el compromiso que es la responsabili­ dad a largo plazo.

XX Por último está la confianza en sí mismo, es decir, la creencia en las habilidades propias.

Tema Central 15

Cuando una “C” se empieza a caer, todas tambalean.

Pero cuando los individuos, equipos u organizaciones tienen un fuerte equilibrio entre las 5 C’s, sumados a la confianza, reconocimiento y orgullo, entonces su des­ empeño con seguridad estará al máximo y brindará un firme acompañamiento a la empresa.

Dar prioridad a la felicidad en el trabajo no repre­ senta un esfuerzo unidireccional por parte de la empresa hacia su fuerza de trabajo, pues los empleados satisfe­ chos y comprometidos, gracias a las facilidades que su lugar de trabajo les brinda, representan un gran paso en el recorrido del camino que lleva de la fantasía a la acción.

La felicidad en el trabajo debe dejar de verse como un aspecto que compromete la parte económica, pues en la mayoría de los casos esta va ligada al acompa­ ñamiento por parte de los líderes de la organización hacia su materia prima, la gente. El simple hecho de escuchar e identificar qué satisface a una persona o qué le gustaría cambiar en su estilo de vida y de trabajo y, a la vez, intentar a mediano plazo poner en práctica aquello que fue sugerido, es más que suficiente para retener su talento. Se ha identificado que los talentos no se captan ni se mantienen si no se proporciona un buen entorno laboral.

TEST DE FELICIDAD LABORAL Pablo Claver presenta 12 ingredientes que componen el menú de la felicidad laboral. Es una autoeva­ luación para determinar aquellos aspectos de su vida que quiera cambiar para ser más feliz.

NOTA: En cada bloque solo puede responder 1 vez en la casilla de “A Veces” Ingrediente Nº 1. OPTIMISMO

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

1.1 ¿Adopta una actitud positiva ante nuevos proyectos?

1.2 ¿Suele ver el “vaso medio vacío”?

1.3 ¿Utiliza normalmente palabras y frases positivas?

Ingrediente Nº2. CUIDARSE/SALUD 2.1 ¿Se practica un reconocimiento médico, al menos una vez al año?

2.2 ¿Cree que abusa de la comida industrial, grasienta, etc.?

2.3 ¿Hace ejercicio regularmente al menos 3 días a la semana?

Ingrediente Nº 3. PASIÓN 3.1 ¿Está contento consigo mismo, con la vida que lleva?

3.2 ¿Le gustaría cambiar el trabajo que hace actualmente?

3.3 ¿Hace comparaciones de lo que ganan unos y otros?

Ingrediente Nº 4. DAR EJEMPLO 4.1 ¿Reconoce sus errores cuando los comete?

4.2 ¿Predica con el ejemplo?

4.3 ¿Dice a veces lo contrario a lo que hace?

4.4 ¿Utiliza con mucha frecuencia la palabra “YO”?

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16 Tema Central

Ingrediente Nº 5. GESTIÓN DEL TIEMPO

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

5.1 ¿Se queja a menudo que no tiene tiempo?

5.2 ¿Las cosas que no le gusta hacer, las deja para más adelante?

5.3 ¿Dedica más del 60% de su tiempo al trabajo?

5.4 ¿Sabe decir que no?

Ingrediente Nº 6. RELACIONES CON LOS DEMÁS 6.1 ¿Le da vergüenza preguntar en público o iniciar conversaciones con desconocidos en cursos, congresos, eventos sociales, etc.?

6.2 ¿Come solo muchas veces en los días de trabajo?

6.3 ¿Se consideras simpático y sociable?

Ingrediente Nº 7. EMPATIA, ASERTIVIDAD, FEEDBACK 7.1 ¿Suele ponerse en los zapatos de su interlocu­­tor?

7.2 Llama a las personas por su nombre y se lo repite en la conversación?

7.3 ¿Le cuesta felicitar a sus compañeros cuando lo hacen bien?

7.4 ¿Dice lo que siente sin guardarse nada dentro?

7.5 ¿Cree que tiene problemas para dar feedback negativo a los demás?

7.6 ¿Se lleva bien con sus compañeros y jefe?

Ingrediente Nº 8. LA SONRISA, LA RISA Y LAS PALABRAS 8.1 ¿Sonríe con frecuencia todos los días a los que le rodean?

8.2 ¿Utiliza palabras o frases corteses en su día a día?

Ingrediente Nº 9. EMPLEABILIDAD Y FORMACIÓN 9.1 ¿Está al día con todo lo que hay que saber para desarrollar su trabajo?

9.2 ¿Considera que usted es necesario en la empresa?

9.3 ¿Le cuesta adaptarse a los cambios en la empresa?

Ingrediente Nº 10. HÁBITOS FINANCIEROS 10.1 ¿Piensa que el dinero da la felicidad?

10.2 ¿Ahorra algo, aunque sea muy poco, todos los meses?

10.3 ¿Compra solo las cosas que verdaderamente necesita?

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Tema Central 17

Ingrediente Nº11. PREOCUPACIONES Y PROBLEMAS

SI

NO

A VECES

SI

NO

A VECES

11.1 ¿Tiene muchas preocupaciones en su trabajo normalmente?

11.2 ¿Se lleva los problemas a casa?

11.3 ¿Tiene muchos pensamientos negativos sobre temas de trabajo?

11.4 ¿Habla lo que le preocupa con alguien?

Ingrediente Nº 12. SLOW, SIN PRISAS 12.1 ¿Suele apagar o desconectar sus dispositivos móviles o no atenderlos, cuando esta con alguien?

12.2 ¿Consulta los correos y las redes sociales más de 5 veces al día?

SOLUCIÓN PREGUNTA

REPUESTA

PREGUNTA

REPUESTA

PREGUNTA

REPUESTA

PREGUNTA

1.1

4.2

7.1

9.3

1.2

4.3

7.2

10.1

1.3

4.4

7.3

10.2

2.1

5.1

7.4

10.3

2.2

5.2

7.5

11.1

2.3

5.3

7.6

11.2

3.1

5.4

8.1

11.3

3.2

6.1

8.2

11.4

3.3

6.2

9.1

12.1

4.1

6.3

9.2

12.2

REPUESTA

Comentarios a los resultados Respuesta “Si”= 2 puntos.

Respuesta “A veces”= 1 punto.

Respuesta “No”= 0 puntos.

> 74 puntos: Puede considerarse una persona muy feliz la­ boralmente. Sigua así, disfrutando de su trabajo todos los días.

Entre 42 y 73 puntos: Disfruta de su trabajo, pero, cambian­ do algunos hábitos, disfrutara mucho más. < 42 puntos: Es difícil que esté disfrutando de su trabajo. No se desanime. Repase los bloques en los que haya sacado una o varias respuestas no felices y prepare su plan de cambio de hábitos. Lo ideal es que dentro de poco tiempo pueda disfrutar de su trabajo. Eso sí, empiece ya, no lo deje para mañana.

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18 Mejores Prácticas

FEDEX EXPRESS: COLABORADORES

INNOVADORES Y CON PODER DE DECISIÓN La organización viene implementando programas como el People-Service-Profit, donde los colaboradores hacen parte de temas como toma de decisiones y crecimiento profesional.

El resultado, un mejor servicio.

POR: GESTIONHUMANA.COM

L

as compañías en el ámbito mundial, sin importar el sector donde ejerzan su actividad, han entendido que uno de los aspectos que las diferenciará de sus competidoras y les permitirá el sostenimiento en el mercado es el servicio.

FedEx Express es precisamente una de ellas, pues ha entendido que la satisfacción de los clientes está fundamentada en el servicio que los colaboradores ofrezcan.

Es por esto que como compañía han desarrollado una serie de políticas y prácticas corporativas que les ha permitido brindar a sus colaboradores un lugar mejor para trabajar y evitar así fugas de talento. Para ampliar este tema, Gestionhumana. com conversó con Eduardo Berrizbeitia, Presidente Ejecutivo de FedEx Express Colombia.

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Mejores Prácticas 19

¿Cómo está estructurada la política de gestión del talento y de qué forma se alinea con la estrategia de negocio?

¿Qué estrategias emplean para reconocer y motivar a sus colaboradores?

Definitivamente el éxito está en el respeto por cada uno de los empleados, lo cual entendemos como confianza y seguridad en el aporte que cada uno realiza en sus funciones y al grado de compromiso que tienen con sus responsabilidades.

Escuchamos sus opiniones y sugerencias, velamos por su crecimiento profesional y humano, extendiendo grandes beneficios a sus familias. Este ambiente organizacional se refleja en la satisfacción de nuestros clientes.

Otorgamos reconocimientos constantemente a nuestros colaboradores, entre ellos se encuentran: The FedEx Five Star. Este es el galardón más alto de la compañía y premia a los miembros del equipo que han mejorado el servicio y la rentabilidad y han sido ejemplo del espíritu de trabajo en equipo.

Bravo Zulu, derivado de la señal de la Marina de EE.UU. que significa “bien hecho”, es otro de los premios que se concede a los empleados que han mostrado un rendimiento excelente superando las expectativas normales del trabajo.

EDUARDO BERRIZBEITIA PRESIDENTE EJECUTIVO DE FEDEX EXPRESS COLOMBIA

¿En qué consiste el concepto “People-Service-Profit” y cómo lo desarrollan?

La filosofía People-Service-Profit (Personas-Servicio-Ganancias) fue establecida por el fundador de la organización, Fredrick W. Smith. Dentro de esta ideología, el equipo gerencial de la empresa valora a sus empleados y los considera su activo más importante, creyendo firmemente que un colaborador satisfecho proporciona un mejor servicio al cliente, lo que resulta en una ganancia para la empresa y, a su vez, beneficia a sus empleados.

Los empleados de la compañía en todo el mundo también están comprometidos con la Purple Promise (Promesa Púrpura), que busca hacer que cada experiencia al cliente sea excepcional.

¿De qué forma contribuyen al crecimiento y desarrollo profesional de sus colaboradores?

La organización ha puesto de forma gratuita a disposición de todo su personal cerca de 1.000 cursos vía internet. Existen seminarios interactivos que abarcan temas como comunicación, finanzas y contabilidad, soporte administrativo, servicio al cliente, recursos humanos, técnicas de venta, liderazgo y sistemas de cómpu­to.

Otro de los programas que contribuye con el crecimiento profesional de nuestros colaboradores es el Tuition Reiumbursement Program. Por medio de este se otorga un subsidio económi­co a empleados de la compañía para que regresen a la universidad a terminar su carrera o especialización.

Los empleados de la compañía en todo el mundo también están comprometidos con la Purple Promise (Promesa Púrpura), que busca hacer que cada experiencia al cliente sea excepcional.”

Por su parte, los premios anuales Purple Promise reconocen a los miembros del equipo que ofrezcan de manera habitual un servicio de atención al cliente superior.

¿Qué modelo de comunicación es impartido por los líderes de la organización y cómo ha influenciado en el compromiso de los colaboradores?

Uno de los valores es la comunicación, por lo cual observamos una práctica de ‘puertas abiertas’.

Estamos convencidos de que un clima de comunicación positivo y abierto, en el que el flujo de información se da de manera puntual,

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20 Mejores Prácticas

exacta y honesta, fortalece los valores corporativos y apoya al logro de las metas de la compañía.

Lo anterior permite a todos y cada uno de los empleados conocer nuestra situación actual, la situación deseada, así como las estrategias y roles que cada uno debe jugar para llegar a la situación que queremos.

¿Cómo miden el impacto de su estrategia de gestión del talento y cuáles han sido los resultados hasta este momento?

El SFA (Survey, Feedback, Action) es una encuesta anual a nuestros empleados que nos permite medir su nivel de satisfacción en varias áreas, desde los recursos disponibles para su desarrollo profesional hasta su orgullo de trabajar por la compañía.

¡EL APUNTE! “EL ÉXITO ESTÁ EN EL RESPETO POR CADA UNO DE LOS EMPLEADOS, LO CUAL ENTENDEMOS COMO CONFIANZA Y SEGURIDAD EN EL APORTE QUE CADA UNO REALIZA EN SUS FUNCIONES.”

Como resultado contamos con un equipo de trabajadores felices, que aman y disfrutan lo que hacen. Esto ha permitido que nuestros clientes, a su vez, tengan una experiencia muy agradable con la marca.

¿Qué consejos sobre prácticas laborales diarias puede darle a las organizaciones para construir un ambiente laboral agradable?

XX Dar prioridad a las inquietudes del personal y de los clientes al desarrollar programas y políticas corporativas.

XX Involucrar a cada empleado/a como un miembro valioso del equipo en actividades corporativas.

XX Desarrollar y promover empleados/as desde el interior de la organización.

XX Invertir tiempo y esfuerzos necesarios para guiar a las personas en aspectos como capacitación y entrenamiento.

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XX Mantener canales de comunicación y ponerlos al alcance de todos.

XX Brindar un trato respetuoso y digno a cada colaborador/a, sin distinción alguna.

XX Agradecer y decir: “¡Bien hecho!”. Reconocer el esfuerzo y buen trabajo motiva a los empleados.

XX Proveer sueldos y paquetes de prestaciones competitivos.

Formación y Aprendizaje 21

METODOLOGÍAS

ACTIVAS, UN APRENDIZAJE

DESDE EL HACER

Esta metodología involucra a las personas con ejercicios donde la interacción genera gestión del conocimiento.

Encuentre cómo abordarla en la organización y la forma en que las actividades estimu­lan habilidades y empoderan al colaborador.

¿ POR: JAVIER ZAPATA

Qué es lo primero que se le viene a la mente cuando escucha hablar sobre metodologías activas para la formación corporativa? Antes de explicar en qué consiste es importante entender que las exigencias de un mundo dinámi­co están llevando a las organizaciones a enfocar sus esfuerzos a la mejora de sus procesos para ser más productivos y competitivos.

Bajo este panorama, la formación corporativa juega un papel fundamental, por ser el motor de mejoras gracias a la adquisición y fortalecimiento de conocimientos, habilidades y actitudes (desarrollo de competencias), que se requieren para desempeñar eficazmente las actividades laborales.

DIRECTOR DE LA FIRMA KINETIK jzapata@kinetik-consulting.com

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22 Formación y Aprendizaje

Esta formación empresarial hoy tiene más impacto cuando se conjugan en un mismo escenario personas, aprendizaje y acciones, en un entorno de actividades que facilitan la interiorización y la puesta en práctica del conocimiento y rompen así los esquemas de capacitación tradicional. Esta tendencia es lo que actualmente se conoce como metodologías activas.

La metodología involucra a las personas con ejercicios y actividades donde interactúen con otros para generar gestión del conocimiento.

Cada ejercicio debe tener un objetivo específico a lograr dentro del contexto del taller; también debe preparar, desarrollar y reforzar en las personas una habilidad o un talento requerido para que la organización construya equipos más efectivos. Por ende, no solo se están desarrollando habilidades para desempeñar un rol, sino que además estamos empoderando al ser humano.

Durante este trabajo, las personas centran todos sus sentidos en la actividad, lo que les permite niveles de concentración muy elevados. Encontramos un ejemplo que puede ilustrarnos sobre la forma en la que se da el aprendizaje en algunos temas cotidianos, como cuando aprendemos a montar en bicicleta, pues quien lo realiza está enfocado en la diversión y en no caerse, por lo que tiene todos sus sentidos en alerta. Posteriormen-

Los ejercicios o actividades en los que los seres humanos emplean la mayoría de sus sentidos, hacen que el aprendizaje perdure y que el proceso de capacitación se vuelva agradable.”

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te, puede pasar mucho tiempo sin montar en bicicleta, pero, al intentarlo de nuevo, puede hacerlo como si nunca hubiese dejado de practicar. ¿Por qué pasa esto? Porque el aprendizaje quedó en la memoria procedimental.

Los ejercicios o actividades en los que los seres humanos emplean la mayoría de sus sentidos y tienen una metodología participativa,

hacen que el aprendizaje perdure y que el proceso de capacitación se vuelva agradable y enriquecedor. Así mismo, incentiva a que las personas asistan con una actitud diferente y puedan cumplir con la transferencia de conocimiento de la organización y llevarse herramientas que permi­tan cada vez más el desarrollo del ser.

Si el colaborador recuerda cuándo fue la última formación o capacitación en la que se haya sentido bien y haya aprendido, posiblemente en esta se hicieron ejercicios prácticos en grupo, hubo risas y compartió con otras personas.

De ahí la importancia de enfocar a los colaboradores a pensar, sentir y hacer dentro de la formación.

Se tiene el mi­to de que las actividades o ejercicios le quitan seriedad a la capacitación, sin embargo, estos ejercen el efecto contrario, porque se involucra al colaborador desde el hacer con sus pares, la creación de significados y el com-

Formación y Aprendizaje 23

promiso para que el conocimiento perdure y se genere recordación.

PROCESO Fortalecer el recurso humano por medio de metodologías activas se lleva a la práctica a través del aprendizaje experiencial, que es una filosofía de educación para adultos, que tiene como principio que las personas aprenden mejor cuando entran en contacto directo con sus propias experiencias y vivencias.

Según David Kolb1, creador del modelo del “Ciclo de Aprendizaje” (ver figura), para que haya un aprendizaje efectivo, se debe pasar por un proceso que incluye cuatro etapas: 1. Se inicia al realizar alguna acción, situación que genera una

Experiencia Concreta

Divergente

Acomodador

Percepción

Experiencia Activa

Procesamiento

Convergente

Asimilador

Conceptualización Abstracta Fuente: Kolb, 1984. Citado en Lozano, 2000, pp. 71.

Observación Reflexiva

experiencia concreta. Significa involucrarse enteramente y sin prejuicios a las situaciones que se le presenten.

2. Luego, se reflexiona sobre lo que se hizo, se establece una conexión entre lo realizado y los resultados que se obtuvieron. Se deben tener experiencias y percibirlas desde varias aproximaciones.

3. Posteriormente, a través de las reflexiones, se obtienen conclusiones o generalizaciones. Se generan conceptos e integran observaciones en teorías lógicas sólidas.

4. Finalmente, se llevan a la práctica las conclusiones, las cuales se convierten en guía para situaciones futuras. Esto significa ser capaz de utilizar los resultados para tomar decisiones y solucionar problemas.

Cuando la empresa decide emprender un proceso de formación basado en esta metodología debe construir un objetivo, en donde se debe especificar a dónde se quiere llegar y cuáles son los resultados que se quieren obtener.

Es importante resaltar que esos objetivos deben estár alineados con la estrategia del área o de la organización, para que realmente tenga un impacto organizacional.

Así mismo, se debe definir la audiencia que va a ser impactada, para conocer el perfil de las personas y enfocar la formación hacia estas.

Con estas dos definiciones, la empresa debe seleccionar, ya sea internamente o con un tercero, quien va a desarrollar el taller bajo esta metodología. Para la selección, el facilitador debe tener destreza en aprendizaje experien-

1. Teórico de la educación cuyos intereses y publicaciones se enfocan en el aprendizaje experiencial, el cambio social e individual, desarrollo de carrera y educación profesional y ejecutiva.

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24 Formación y Aprendizaje

cial, manejo de grupos, diseño de talleres, administración del tiempo y oratoria, entre otros.

La invitación a la formación es muy importante, pues significa brindarle desde el principio la relevancia que esta se merece. La capacitación debe ser vendida como un producto o un servicio y debe ser publicitada, esto hará que las personas lleguen a la capacitación más motivadas y dispuestas a adquirir conocimiento y, a su vez, que aumente el porcentaje de asistencia a las capacitaciones. Este es un tema álgido para las áreas de recursos humanos, puesto que pierden dinero por la inasistencia del personal a estas actividades.

La realización de formaciones con las metodologías activas requiere un proceso de planeación del antes, durante y después de la capacitación. Es importante tener un foco emocional pues los asisten-

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¡EL APUNTE!

tes deben dejar de pensar en la cantidad de tra“SI EL COLABORADOR bajo que podrían RECUERDA CUÁNDO FUE estar haciendo si no LA ÚLTIMA FORMACIÓN, POSIBLEMENTE EN estuvieran asistiendo a ESTA SE HICIERON la actividad. Un símil EJERCICIOS PRÁCTICOS de esta situación pueEN GRUPO, HUBO RISAS Y de ser,cuando se es el COMPARTIÓ CON OTRAS anfitrión de una fiesta, PERSONAS.” donde hay una preparación con anticipación, se define el lugar, conocimiento en sus roles de trabala fecha, la decoración, las invitajo o en su vida personal. ciones y la temática para que todo El verdadero potencial que salga bien. Así mismo, deberían ser genera la formación con este tipo de las capacitaciones planificadas, tecnologías es hacer que las persocon el fin de dar la importancia que nas reconozcan que la mejor forma merecen los colaboradores. de aprender es a través de sus proPosterior al desarrollo de la pias experiencias, ya que estas son formación, se aconseja realizar la base para la trasformación de su sesiones de seguimiento que refuerconocimiento, en un proceso que cen las habilidades trabajadas y la debe ser gratificante, divertido, proforma en que están aplicando estos vechoso y agradable.

Liderazgo 25

NEUROLIDERAZGO, LA NUEVA

“CON-CIENCIA” DEL LÍDER Vencer nuestros propios paradigmas, analizar por qué nos orientamos a tomar decisiones y generar entornos productivos con empoderamiento y desarrollo de las personas son tan solo algunos temas que se trabajan mediante el neuromanagement aplicado al liderazgo.

POR: RAFAEL GONZÁLEZ SOCIO Y FUNDADOR DE 3WEEKS CONSULTING rgonzalez@3weeksconsulting.com

E

l concepto de liderazgo ha venido evolucionando de acuerdo con los entornos corporativos y el entendimiento del ser humano como artífice del éxito y el resultado de las compañías. En ese camino, se ha manejado la faceta del líder como quién gestiona a las personas y a sí mismo. Desde ese punto de partida nos encontramos abocados a un nuevo concepto: el neuroliderazgo.

Pero, antes de explicar en qué consiste, es importante realizar un recorrido conceptual sobre la neurociencia. Para comenzar, durante los últimos 5 años los avances que se han producido alrededor del conocimiento del cerebro, el mismo que piensa, siente y actúa, son absolutamente extraordinarios y nos ayudan a entender muchos aspectos relacionados con la toma de decisiones, la socialización, la relación entre las emociones y los cam-

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26 Liderazgo

bios, el trabajo bajo presión y el desarrollo de entornos colaborativos.

Siguiendo esta línea, el neuromanagement se ha entendido como un “back to the basics” de la gestión, es toda una vuelta a la dimensión del ser humano. Se trata de una disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vincu­lados con la conducción y gestión organizacional mediante la aplicación de los nuevos conocimientos generados en el ámbito de las neurociencias.

El management tradicional hizo grandes aportes para mejorar las actividades de conducción y gestión de organizaciones, sin embargo, las ideas se buscaban “afuera”, es decir, en fórmu­las, modelos y recetas previamente elaborados y muchas veces plasmados en grandes “tomos” de teoría y casos.

Este conocimiento neurocientífico comienza a relativizar la importancia de la “biblioteca” y surge el cerebro individual y colectivo (organizacional) como la mejor plataforma para el liderazgo y la toma efectiva de decisiones.

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El neuromanagement es la aplicación de las neurociencias cognitivas al gerenciamiento y la conducción de organizaciones, y es aquí donde encontramos su sentido en la capacitación y el desarrollo de nuestros líderes, el neuroliderazgo.

ÁMBITOS DE APLICACIÓN El neuromanagement se puede aplicar en organizaciones de todo tipo y tamaño: grandes, medianas, pequeñas, con y sin fines de lucro, familiares, no familiares, entre otras, en todas las áreas que componen una organización.

En la alta dirección, se trabaja especialmente para ayudar a los líderes a identificar las bases emocionalesracionales en los procesos de toma de decisiones y se los entrena para que puedan manejarse con serenidad en medio del caos que caracteriza a la gestión moderna.

La meta es preparar el cerebro de quienes tienen a su cargo las actividades de conducción para que puedan operar a un ritmo acorde con la velocidad del cambio y, a su vez, para que promuevan el pensamiento interdependiente, potencien ampliamente los resultados del trabajo en equipo, minimicen la posibilidad de pérdida del rumbo y la dispersión de esfuerzos típica de las técnicas tradicionales.

En recursos humanos se ha generado una innovación sin precedentes para los procesos de selección e, incluso, reevaluación de quienes ya se encuentran trabajando.

Hoy ya podemos definir el perfil neurocognitivo necesario para cada puesto y evaluar a cada aspirante en sus fortalezas y debilidades con respecto a este, lo cual garantiza una mayor eficacia en la elección de un candidato.

En el caso de las personas que ya trabajan en la organización, se implementan programas de entrenamiento cerebral que permiten desarrollar fácilmente las habilidades necesarias para la función que desempeñan.

Liderazgo 27

Por ejemplo, quienes conducen equipos de trabajo pueden entrenarse mediante gimnasio cerebral, en aspectos “atencionales”, “concentración”, “toma de decisiones”, “habilidades comunicacionales”, etc.

En lo relativo a los procesos de implementación de cambios, el neuromanagement suministra un conjunto de técnicas para superar la resistencia que son mucho más efectivas que las tradicionales, ya que los avances en neurociencia están encontrando las razones por las cuales aceptar el cambio es tan difícil, y ya hay varios descubrimientos clave sobre la naturaleza del cerebro y las maneras en que este predispone a las personas a resistirse a ciertas formas de cambio y a aceptar otras.

Son muchos los estudios que demuestran que las habilidades humanas de los líderes séniores dejan mucho que desear. Sin embargo, cada vez es más difícil convencer a estos directivos tan ocupados para que dediquen tiempo y esfuerzo a aprender y mejorar su formación. Empeora la situación el hecho de que en las últimas décadas se etiquetaba como soft este tipo de habilidades. El mensaje a los ejecutivos era claro: centrarse en los resultados, no en las personas.

Hoy ya podemos definir el perfil neurocognitivo necesario para cada puesto y evaluar a cada aspirante en sus fortalezas y debilidades con respecto a este.”

Al utilizar la neurociencia como marco de referencia, los ejecutivos pueden atender más a sus habilidades humanas por dos razones. La primera es que la neurociencia se basa en investigaciones rigurosas y los ejecutivos, la mayoría de ellos formados en escuelas de negocios, se sienten más a gusto en campos que tienen un sustrato científico. La neurociencia nos atrae por lo que tiene de analítica y racional. En segundo lugar está el factor de la curiosidad; la mayoría de nosotros intenta saber más de su cerebro porque es una bestia compleja y misteriosa. A los ejecutivos les gusta la idea de mirar en el interior de la caja mágica y descubrir los secretos de lo que nos mueve.

La neurociencia prueba que la misma atención, el acto de retener en nuestra mente un concepto, afecta de forma intensa a los circuitos cerebrales. La investiga-

ción proviene del estudio de la neuroplasticidad y de cómo cambia el cerebro a lo largo del tiempo.

Cuando activamos intensamente un circuito concreto y con la frecuencia necesaria, cambiamos ese circuito. No importa que el circuito en cuestión sea el que actúa cuando levantamos un brazo, el que opera cuando limpiamos los zapatos o el que interviene cuando hacemos una presentación de ventas; el acto continuado de prestar atención incrusta y crea circuitos nuevos.

Un concepto acuñado por el doctor Jeffrey Schwartz, densidad de la atención, define la calidad y la cantidad de la atención que se presta a un conjunto de circuitos concretos. Con la suficiente densidad de atención la mente puede y, de hecho lo hace, cambiar el cerebro. Por lo tanto, si queremos impulsar el cambio, necesitamos que las personas de la organización presten una atención intensa y regular a las cuestiones relacionadas con el cambio. Suena sencillo, pero sabemos que la atención tiene limi­taciones reales. Solo podemos centrarnos a la vez en un concepto difícil.

Si eres como la mayoría de los trabajadores modernos, dedicas la mayor parte de tu jornada a pensar y a influenciar el pensamiento de los demás. Si fueras un leñador, podrías querer aprender cómo suje­tar mejor el hacha, con qué frecuencia afilarla y en qué momento prescindir de ella y utilizar una sierra de cadena. La neurociencia nos presenta percepciones profundas (insights) que facilitan ser más eficaz en el puesto de trabajo y explican las maquinaciones del cerebro.

Al estudiar el cerebro directamente, conectamos con la fuente del desempeño humano en lugar de hacerlo mediante modelos desarrollados, en el mejor de los casos, a partir solo de la observación empírica.

Otra forma de verlo es que estudiar el cambio humano sin comprender el cerebro sería simi­lar a estudiar la salud humana sin explorar la dieta y la nutrición: faltaría un factor esencial de la ecuación, es decir, la biología subyacente.

Bienvenidos a una nueva era en el desarrollo del liderazgo, una era en la que los “exploradores” del management tenemos la misión y la obligación de descubrir nuevos horizontes. Horizontes que no están lejos ni fuera de nosotros mismos, sino adentro, en el infinito potencial del cerebro, en los neurocircuitos que alimentan todas nuestras decisiones.

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28 Tendencias

COACHING APRECIATIVO: UNA PERSPECTIVA DESDE LA ABUNDANCIA Y NO DESDE EL DÉFICIT

La vertiente apreciativa del coaching es un método poderoso para energizar el cambio positivo en las personas y en los equipos, capacitarlos para descubrir, expandir y sostener las raíces del éxito, crear imágenes atractivas de su futuro deseado y diseñar planes específicos para conseguir realizar sus sueños. www.gestionhumana.com - Edición 16

POR: LILIANA ESTHER GUEVARA SOTO* DIRECTORA-COACH DE ADECIN wwww.adecin.net

Tendencias 29

L

as organizaciones vienen cambiando de una estructura mecánica y burocrática a una más orgánica y flexible, motivada por aportaciones sociales, tecnológicas y económicas.

Entre las consecuencias directas de este cambio está la transformación del liderazgo, pues se requieren líderes que ayuden y apoyen a las organizaciones y a las personas a crecer y gestionar los cambios que se están viviendo.

Entender el cambio o la transformación en los colaboradores y las empresas implica una conjugación de aprendizaje y crecimiento. No es una labor sencilla, pues es necesario vencer la resistencia a romper paradigmas, además de equipar a las personas con visiones que les permi­tan asimi­lar estos entornos.

Para gestionar de mejor forma esa tendencia, en esta oportunidad nos referiremos al método de coaching apreciativo como un conjunto de herramientas que privilegian lo positivo y el potencial de las organizaciones, más que sus problemas y limi­ taciones. Como bien señala Reinhardt Friedmann (2004) “será indispensable dar un salto cuántico hacia una gestión orgánico-sistémica que involucre un nuevo tipo de pensar, contemplar, sentir y actuar de forma orgánica, es decir, hacia una gestión con alto dinamismo y flexibilidad a nivel individual, grupal y organizacional”.

Este tipo de coaching surge a inicios de 1980, a partir del trabajo liderado por David Cooperrider junto a Suresh Srivastva y Ron Fry, quienes al sentirse frustrados por los enfoques con base en la “solución de problemas” al interior de las organizaciones, descubrieron uno nuevo basado en “lo que era bueno en las organizaciones y por qué, y qué ha funcionado bien y eficazmente”.

Esta clase de coaching aporta al proceso de cambio unas dosis muy altas de positivismo y complementa muy bien el “foco en la solución de los problemas”, para después “apreciar los puntos fuertes de uno mismo y su equipo”, con el fin de transformar la realidad.

Contrario a otras modalidades de coaching, el apreciativo utiliza el modelo de las 5D’s (Definición, Descubrimiento, Dream —soñar—, Diseño, Destino) y usa la indagación y la escucha. Por esta razón, no trabaja tanto con el “quiebre” (figura que se utiliza para denominar el rompimiento de alguna barrera por parte del intervenido o coachee) sino en las fortalezas y con el núcleo positivo del equipo. De esta forma, utiliza un lenguaje de poder que suma y no que resta.

Ver el problema (Enfoque tradicional)

Ver las posibilidades (Enfoque apreciativo)

¿Cuál es el problema aquí?

¿Qué posibilidades tenemos en lo que aún no hemos pensado?

¿Qué no está funcionando en este equipo?

¿Qué es lo más importante con que cuenta el equipo para superar la situación?

¿Por qué no vendemos?

¿Con qué habilidades cuentas para cerrar la venta?

¿Por qué no funcionamos como equipo?

¿Cómo podemos fortalecer el relacionamiento en el equipo?

¿Por qué no llegas al resultado esperado?

¿Qué significa para ti la meta propuesta?

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30 Tendencias

MODELO DE LAS 5D´S El ser humano está programado, actúa en una especie de “piloto automático” debido a múltiples aspectos como educación, creencias, experiencias de otros y cultura.

Surge entonces la creencia de que para mejorar tenemos que comenzar por ver los errores y acometer un plan para corregirlos, lo que, con un enfoque apreciativo, cambia completamente. Para darnos una idea de cómo se desarrolla la intervención desde la apreciación se aplica el siguiente modelo: 1. Definición: plantear el tema en términos afirmativos, con respecto a una meta.

LAS

1 2 3 4 5

9

PREMISAS DEL COACHING APRECIATIVO PARA EL DESARROLLO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

Constructivista: nosotros construimos nuestra realidad a partir de relaciones.

Simultaneidad: los cambios comienzan en el momento en que hacemos las preguntas.

Poético: las organizaciones y las personas son libros abiertos y las personas son sus coautores.

Anticipatorio: los cambios profundos son iguales a los cambios de nuestras imágenes del futuro.

Positivo: cuanto más positiva la pregunta, mayor y más sustentable el cambio.

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6 7

Totalidad: el sentimiento de pertenencia con el todo trae significado.

Congruencia: vivir en el presente lo que deseamos para el futuro. Ser consecuente entre lo que decimos y hacemos.

8

Libre contribución: las organizaciones se llenan de vida cuando las personas pueden decidir la naturaleza y el grado de sus contribuciones.

9

Ser consciente: la conciencia se expande a través de la autoreflexión y la acción.

Tendencias 31

2. Descubrimiento: las fortalezas que se poseen para lograr la meta.

3. Dream (soñar): cómo podría ser la consecución de la meta y visualizar los resultados.

4. Diseño: cómo debería ser el proceso para lograrlo. Codiseño, coconstrucción y cocreación 5. Destino: consolidación y sostenimiento hacia el futuro.

El coaching apreciativo se conecta y reconecta a las personas, equipos y organización con su núcleo positivo: logros, oportunidades, historia cumbres, momentos de éxito, fortalezas, ventajas técnicas, financieras, procesos, productos y servicios. De igual manera, integra innovaciones, talentos, valores, sabiduría colectiva, conocimiento, experiencia, habilidades sociales y emociones positivas.

Un ejemplo gráfico de intervención desde el coaching apreciativo grupal sería:

Lo central de este proceso es la habilidad del coach para plantear preguntas apreciativas, que movilicen a las personas y los equipos y los conecten con su núcleo positivo, es decir, con lo que da vida. Este nuevo paradigma plantea el desarrollo de competencias conversacionales cuyo lenguaje sea de abundancia y no de déficit.

Es así como el coach se convierte en un thinking partner de la persona o del equipo que incluye todo su sistema en su visión, conversación y en diseñar la consecución de acciones. Así el cliente o coachee es consciente del impacto de sus decisiones y acciones de su vida y la de los sistemas a los que pertenece.

Abarca entonces, mirar el impacto en las personas, las relaciones, la organización, la comunidad y su familia.

Un ejemplo de 10 preguntas apreciativas para comenzar una intervención hacia los colaboradores son:

Descubrimiento

1. ¿Cómo puedes desde gestión humana ayudar al área de ventas a lograr sus resultados?

2. ¿Cómo lograremos que el equipo directivo se apasione por el plan de formación?

3. ¿Cómo involucrar a aquellas personas que están temerosas por el cambio organizacional?

4. ¿Cómo podemos darle vida a los proyectos que han quedado estancados?

5. ¿Cómo podemos apoyar a los líderes en su día a día en los procesos de cambio?

6. ¿Qué personas o áreas de la organización aún no hemos escuchado?

7. ¿Cómo movilizar a los equipos a las metas, desde el área de gestión humana?

8. ¿Cuál es el mejor momento para comunicar la situación actual de la empresa?

9. ¿Cómo construir el equipo de trabajo que queremos?

¿Con qué fortalezas cuentan nuestros líderes?

10. ¿Cómo son los nuevos hábitos de compra que tienen actualmente nuestros clientes?

Destino ¿Qué ganamos?

Beneficios en clima y resultados para los equipos

Sueño

Definición Lograr un liderazgo de servicio apreciativo

Diseño Perfil del líder de servicio. Hábitos y habilidades

¿Cómo contribuye un líder de servicio apreciativo a la organización? ¿Cómo se comportará con el equipo?

Finalmente, el coaching apreciativo ofrece una nueva forma de generar los cambios en nuestros directivos y en nuestras organizaciones y hace posible algo que hoy es una necesidad imperiosa, que la gente crea, se conecte, contribuya y comparta el conocimiento.

* Artícu­lo inspirado en el libro Indagación Apreciativa de Miriam Subirana y David Cooperrider.

Junio 2015 - www.gestionhumana.com

32 Opinión

Más allá de selección, formación, nómina y demás, el profesional de recursos humanos debe ser integral en estrategia, liderazgo, contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo e innovación.

UN RETO PARA EL DESARROLLO:

EMPRESAS ESCALABLES EN MANOS DE LÍDERES DE RR.HH. C

olombia tiene un reto nacional ineludible: el desarrollo económi­co.

Este es el único camino hacia la paz y el bienestar duradero de nuestros ciudadanos, por eso, todos somos parte del problema y de la solución.

POR: AURELIO FORERO GERENTE PAÍS FUNDACIÓN BIZCORPS COLOMBIA aforero@thebizcorps.org

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EMPRESAS ESCALABLES PARA EL BIENESTAR El capitalismo emprendedor como fundamento de ese desarrollo económi­ co es la otra verdad elemental.

Con las tasas de crecimiento

poblacional que tenemos, la única manera de absorber las futuras generaciones de fuerza laboral disponible es a través de la creación y la proliferación del emprendimiento.

En esa medida, el secreto de nuestro desarrollo está en facilitar que los emprendimientos prosperen, crezcan y lleguen a ser escalables. Y es que emprender es muchas veces la parte más fácil de la ecuación, por ello hay tantas micros y pequeñas empresas en el mercado.

De esta forma, una buena idea sumada a mucho esfuerzo y tesón, propiedad que nos caracteriza a los colombianos, da frutos. Sin embargo, los verdaderos retos surgen en el momento en que un emprendimiento quiera y tenga que dar el siguiente paso hacia el crecimiento. Allí se manifiestan muchas de las quiebras empresariales, porque se necesita orden, disciplina, seguimiento, calidad, visón de futuro y apertura internacional, propiedades que no necesariamente nos caracterizan a los colombianos.

Opinión 33

Pese a esto, estas empresas “escalables” son el objetivo de nuestra economía, porque aunque ellas representan solamente el 8% del total de las empresas, generan el 45% de los nuevos empleos. Las empresas escalables se definen como aquellas que logran tasas de crecimiento en generación de empleo superior al 20% año a año durante tres años.

COMPETENCIAS PARA EL CRECIMIENTO Pero entonces, ¿qué hace que sea tan difícil escalar?

Lo observado es que para crecer, las empresas requieren de un conjunto de competencias diametralmente distintas a aquellas sobre las cuales fundamentaron su nacimiento. Son cinco esas competencias fundamentales, en su orden: liderazgo gerencial, segundo nivel gerencial empoderado, visión de largo plazo, mejores prácticas internacionales de administración y excelencia.

Estos cinco retos solo se logran a través de una transformación profunda del capital humano. Por la misma razón, está en los profesionales de gestión humana el liderazgo necesario para lograr estas transformaciones. Lo anterior requiere que esta disciplina dé un paso hacia delante y deje atrás un rol operativo para convertirse en el motor de las organizaciones escalables. Necesitamos un inmenso flujo de profesionales de recursos humanos que ingresen a ser los líderes, los gerentes generales de medianas empresas escalables con potencial de crecimiento.

El primer paso entonces es entender que más allá de selección, formación, nómina y demás, el profesional de recursos humanos debe ser integral, en estrategia, liderazgo, contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo e innovación.

DEL EMPRENDEDOR AL LÍDER GERENCIAL Normalmente, el gerente general de las empresas pequeñas y medianas suele ser el emprendedor que creó la empresa. Sin embargo, este emprendedor, cuya inmensa capacidad de liderazgo tesón e innovación es innegable, puede convertirse en su peor enemigo para lograr transformar su creación en una máquina de crecimiento.

Los emprendimientos de entre 3 y 8 años de existencia acostumbran ser sólidos en cuanto a su idea de negocio, porque nacen de algún saber hacer del fundador, pero a menudo son muy mal administrados. El emprendedor tiende a concentrarse en las ventas, en sus

continuas nuevas ideas de negocio, en los problemas del día a día y en su propia visión del futuro. Comúnmente, son instintivos y emocionales en sus decisiones.

Peor aún, presas de su propio éxito y de la terquedad que necesitaron para emprender, suelen ser el principio y el fin de cualquier discusión sobre su propio negocio, “l’etat ce moi”1, como el Rey Sol. Eso conduce a que el capital humano de este tipo de organizaciones esté subyugado a la voluntad del creador, está desempoderado.

El motor de crecimiento no está en un individuo, ahora está en equipos humanos competentes, empoderados y de alto desempeño enfocados en la búsqueda de la excelencia en cada acto de los trabajadores de la compañía.

En consecuencia, los atributos fundamentales para la creación de emprendimientos están muy lejos de necesidades más integrales. Pero esas competencias integrales, sí son críticas para traspasar las barreras que obstaculizan el crecimiento y alcanzar los puntos de inflexión hacia la transformación. Aquí se necesita un administrador exitoso, quien debe tener una visión holística, desprendida de pasiones y una capacidad de tomar decisiones basadas en cifras y datos.

Pero más importante aún, ese nuevo líder debe tener una inmensa capacidad de entender su empresa como un ente orgánico compuesto por individuos que no representan un gasto en el PyG sino el principal activo productivo. Se deben crear equipos con visiones compartidas a largo plazo que se entiendan como partes integrales de un engranaje donde todos tengan intenciones claramente alineadas hacia la ejecución de metas comunes.

Aquí la razón por la cual se requieren líderes empresariales profesionales de recursos humanos. Individuos gerencialmente integrales que entiendan el éxito empresarial a través de la formación, el desarrollo y la gestión del talento y del capital humano de la organización.

Como lo cita el artícu­lo de Harvard Business Review: “Leading the Life You Want: Skills for Integrating Work and Life”, el reto de los profesionales de recursos humanos está en adquirir suficientes habilidades técnicas y financieras en su educación y en la formación profesional para poder llegar a liderar organizaciones.

El desafío es grande, pero la recompensa es que profesionales con orientación hacia el talento se conviertan en los mejores aliados de los emprendedores en la superación del desafío del desarrollo, y, de esta manera, disparar nuestra competitividad y desenlazar una capacidad de generación de empleo y crecimiento dinámi­co para la inclusión social y la superación de la pobreza. Menudo reto, importante misión.

1. “Yo soy el Estado”

Junio 2015 - www.gestionhumana.com

34 Sociales

STRATEGY DAY NETWORKING,

LOS DE GESTIONHUMANA.COM MI COMUNIDAD EXPERTA:

ALTO CONOCIMIENTO Y BIENESTAR

L

íderes y ejecutivos del área de gestión humana se dieron cita en el segundo Strategy Day del año, esta vez sobre el tema: Inteligencia Emocional para el Liderazgo y Trabajo en Equipo, que contó con la participación del conferencista Jorge Aguilera, Ph.D en Comunicación Organizacional de la Universidad de

Málaga, España, y autor de los libros: Gerencia Integral de Comunicaciones y El Factor Proactivo. Lo invitamos a que reviva los momentos más importantes del evento.

Ingrese a la página www.gestionhumana.com sección de eventos y prográmese para los siguientes Strategy Day del año.

Presentación de la conferencia y de la metodología de la jornada, donde se buscó el reconocimiento de las habilidades del liderazgo y la forma en la que el líder interactúa con su equipo de trabajo.

Ejecutivos de gestión humana analizan el manejo del lenguaje que el líder debe promover hacia su equipo de trabajo.

Asistentes a la jornada realizando el taller sobre identificación y mejoramiento del liderazgo.

Jorge Aguilera explica la asociación entre la inteligencia emocional, el liderazgo, el trabajo en equipo y el servicio al cliente.

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