Gh 14

R E V I S T A

M I

C OM UNI DAD

EX P ER T A

GERENCIA ESTRATÉGICA

Las nuevas relaciones entre el área financiera y la de recursos humanos

MEJORES PRÁCTICAS

Microsoft: una cultura de flexibilidad y alto desempeño

EDICIÓN 14 - 2014

ISSN: 2027-7768

www.gestionhumana.com

Revise su estrategia

de gestión generacional y enfóquela

PLATAFORMA

Trabaje con nosotros Construye tu propio banco de hojas de vida

 Administración de procesos de selección.  Segmentación de las vacantes de acuerdo al perfil de la compañía.  Atracción de talento correcto e ideal.  Posicionamiento en el mercado laboral.  Menos uso de fuentes alternas de reclutamiento.

onnosotros

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Para mayor información comuníquese con la Linea de Contacto Legis Bogotá: 425 5200 - Linea Nacional: 01 8000 912101 o escríbanos a: scliente@legis.com.co Avenida Calle 26 No. 82-70 • Bogotá, Colombia

sumario

Presidente (E) Diego Barrero Directora Editorial Unidad de Información Jurídica Martha Penen Lastra

Entérese de más temas estratégicos en:

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Caso empresarial

Avianca: táctica para impulsar el desarrollo de sus colaboradores

Director Carlos Ignacio Delgado Comité Editorial Esperanza Romero Flechas, Olga Lucia Diaz Villamizar, Heday Consuegra Orozco, Álvaro Bejarano Bustos, Gabriel Rojas Giraldo y Rafael González.

La organización viene gestionando el desempeño de sus colaboradores a nivel regional con miras a contribuir en el fortalecimiento de sus competencias y cerrar las brechas que no les permiten alcanzar mayor productividad.

Entrevista con Sara María Álvarez, Directora de Talento Humano de Avianca para Colombia y Europa.

Editor Ángel Quijano Lizarazo Periodista Álisson Echavarría Ciro Coordinador de soluciones web Camilo Torres Gutierrez Gestor de contenidos y plataformas web Alejandro Becerra González Colaboradores Leslie Hemelberg, René M. Castro V., Rafael González, Diego Felipe Valdivieso Rueda, José Ignacio Lombana Sierra.

Arte y Diseño Dalma Gisela Prieto Corrección de estilo Óscar Favián Ortiz Reyes

Revista Gestión Humana Edición número 14 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá-Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co

Más casos exitosos Quala: Cómo la innovación ha impulsado el posicionamiento de la compañía en Latinoamérica DHL Express: Motivar a los colaboradores mejora la calidad del servicio e impacta en la lealtad del cliente Protección Pensiones y Cesantías: Impacto del programa balance vidatrabajo en los resultados corporativos Colombina: 5 pilares estratégicos para impactar el desarrollo sostenible Venus Colombiana S.A.: Proceso metodológico para identificar talento y elevar su potencial 4-72 Servicios Postales Nacionales: Gestión de clima laboral para lograr metas de negocio

Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Contenido

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gerencia estratégica

Las nuevas relaciones entre el área financiera y la de recursos humanos

Tema central

Revise su estrategia de gestión generacional y enfóquela

desarrollo empresarial

De la medición a la gestión del clima laboral

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Mejores prácticas

Microsoft: una cultura de flexibilidad y alto desempeño

GUÍAS Y MODELOS

Metodología canvas, una forma de agregar valor a sus ideas de negocios

Sociales

Comunidad de gestión humana participó en el Human Resource Workshop

Seguridad y salud en el trabajo

Accidente o enfermedad laboral por culpa del empleador: efectos indemnizatorios y penales

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editorial

Hablar menos y escuchar más cosas que las personas intentan comunicarnos, pero que ignoramos por falta de atención.

Un reto interesante es plantear una comunicación donde escuchemos al otro, sin interrumpir o pensar en nuestros juicios sobre la situación planteada. Solamente entrar en sintonía con la otra persona y por un espacio de tiempo prolongado. Otro reto, aún más desafiante, es que lo hagamos en nuestro espacio de trabajo, entre compañeros, y por supuesto, jefes y colaboradores.

P o r : C a r lo s I g n aci o D e lg a d o D i r e c to r d e G e st i o n h u m a n a .co m

O

tro año termina y llega el momento de la autoevaluación. Qué es aquello que a nuestro juicio hicimos y los resultados que obtuvimos. Quisiera, en este balance, hacer alusión a un tema que se ha vuelto muy popular, especialmente en los entornos laborales, cuando se dictan charlas de liderazgo enfocadas a la comunicación efectiva: el ejercicio de escuchar.

Bien, un tema como escuchar puede parecer obvio, pero, ¿realmente lo hacemos?, principalmente en las conversaciones donde claramente nos aferramos a nuestras ideas, juicios y sentencias.

Escuchar es todo un arte, pues significa prestar atención al otro sin pensar sólo en nuestra posición. Cuando se escucha sin interrumpir y dejando a un lado nuestro propio pensamiento e ideas sobre cómo manejar las situaciones, es posible captar aquellas

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Para poder retroalimentar de forma adecuada, hay que escuchar atentamente. La retroalimentación, como podemos apreciar en esta última edición del año de la Revista Gestión Humana, es una parte esencial de la gestión generacional, máxime cuando la Generación Y, que es la fuerza laboral que viene ocupando un importante porcentaje de las nóminas de las compañías la necesita de forma constante.

La invitación entonces es a hablar u opinar tras escuchar atenta y pacientemente en cualquier entorno en donde nos encontremos. Al practicarlo regularmente facilitaremos nuestras relaciones con otros.

Finalmente, quiero invitarlos a que consulten en nuestra última revista del año los temas de medición de clima laboral, las relaciones entre el área financiera y de recursos humanos, lo relacionado con accidentes o enfermedades laborales y el caso empresarial de Microsoft sobre cultura de flexibilidad y alto desempeño.

Feliz navidad y un próspero año nuevo.

S E R E D s Í e r L o d s u ora

s b a l a o c e l s l u o s r e r d a s

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gerencia estratégica

Las nuevas relaciones entre el área financiera y la de recursos humanos En Colombia una gran mayoría de los gerentes de RR.HH. son psicólogos, pero en esa profesión muchas de las universidades no disponen de asignaturas en temas financieros, incluyendo las que manejan especialización en desarrollo organizacional.

POR: LESLIE HEMELBERG ECONOMISTA Y CONSULTORA PROFESIONAL RENÉ M. CASTRO V. ESCRITOR, CONFERENCISTA Y CONSULTOR INTERNACIONAL

P

or estos días se ha hablado mucho en Colombia de la educación financiera debido a los resultados recientes del Programa de Evaluación Internacional de Estudiantes (Pisa, por sus siglas en ingles). En el informe emitido en julio del 2014 por la OCDE, Colombia obtuvo la última posición.

Este examen evalúa, cada tres años, el desempeño en lectura, ciencias y matemáticas. La entidad encargada de la prueba, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) informó que según la prueba fueron bajas las competencias en finanzas y economía básicas.

A veces nos quejamos de los resultados de las pruebas de los estudiantes sin tener en cuenta que mientras el Gobierno no invierta en temas de educación tendremos esos www.gestionhumana.com

gerencia estratégica resultados, con el agravante de que en Colombia la inversión en educación ha disminuido.

Según un informe del 2014 del Instituto de Estadística de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco), el total del gasto público en educación (% del gasto del Gobierno) de Colombia fue: Ítem

2009

2010

2011

2012

Gasto en educación

16,10%

16,40%

15,50%

15,80%

Estos temas nos obligan a analizar un tema que cada día se ha vuelto más preocupante en las empresas: la falta de competencias en temas financieros de los profesionales que manejan las áreas de recursos humanos.

Por nuestra experiencia en varias compañías multinacionales, no solo en Colombia sino en otros países, hemos constatado que aunque los profesionales del área de recursos humanos son personas clave en los procesos de presupuestación, control y estrategia financiera, carecen de conocimientos básicos en temas financieros.

“

Un gerente de rr.hh. debe saber el costo por hora hombre de cada uno de los empleados.”

Esto se nota aún más en compañías del sector de servicios, donde lo que venden las compañías es la mano de obra de sus empleados y donde los profesionales de recursos humanos son clave para determinar la rentabilidad de cada unidad de negocios.

En este caso, un gerente de recursos humanos debe saber exactamente cuál es el costo por hora hombre de cada uno de los empleados que incluya todas las variables que inciden en el costo, a saber: la nómina (incluida las horas extras), las prestaciones sociales, los aportes parafiscales (payroll taxes), los otros costos asociados a la nómina (seguros, dotación, alimentación, etc.) y cualquier otro costo asociado que sea indispensable para la prestación del servicio por parte del empleado.

Muchas veces las empresas terminan dándose cuenta, de la forma más dolorosa, que el valor de la hora hombre por la que vendieron a sus empleados a sus clientes es inferior al total de los costos de la nómina, lo que genera grandes pérdidas para sus empresas.

Es importante anotar que las universidades juegan un papel preponderante en este tema porque deben preparar a sus estudiantes en estos

temas financieros. Las universidades deben modificar sus currículos e incluir aquellas asignaturas o temas que son necesarios para la vida profesional de sus egresados.

En Colombia, por ejemplo, una gran mayoría de los gerentes del área de recursos humanos son psicólogos, pero muchas de las universidades (con muy pocas excepciones) en esa profesión no disponen de asignaturas en temas financieros, incluyendo aquellas facultades que manejan programas de especialización en desarrollo organizacional.

Esto influye negativamente en esos profesionales, porque en la vida real de las empresas lo primero que reciben dichos profesionales al ingresar a esas empresas es un presupuesto que deben administrar y controlar, y el problema es que no saben cómo hacerlo y lo que es más grave: no quieren reconocer sus debilidades en esas competencias. Siempre se ha dicho que “los empleados son el mayor activo de una empresa”, pero casi nunca quien lo afirma cree realmente esa frase.

En la mayoría de las empresas, los empleados son también el gasto individual más grande. Un estudio a nivel www.gestionhumana.com

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gerencia estratégica mundial ha estimado que los costos totales de capital humano promedio son casi el 70% de los gastos operativos. En Colombia, dichos costos estarían muy cerca de ese porcentaje.

Valdría la pena, por ejemplo, que estos profesionales establecieran este mismo porcentaje en sus empresas para darse cuenta de la importancia que tiene el área de recursos humanos en las finanzas de las empresas.

Una de las primeras acciones que deberían tomar los profesionales encargados de recursos humanos es reconocer sus propias debilidades y capacitarse en esos temas financieros. Ellos siempre hacen programas de capacitación para el resto de los empleados, pero nunca piensan en capacitarse ellos mismos en las competencias en las cuales se sientan con debilidades que puedan impactar negativamente los estados financieros de las empresas. El éxito está intrínsecamente ligado a las habilidades de la fuerza de trabajo, el talento, el conocimiento y la habilidad para desarrollar su trabajo.

Capacitarse en estos temas es importante, pero no solo se trata de conocerlos, sino también manejar los de tipo financiero con suficiencia, de manera que estos profesionales se conviertan en personas clave en la toma de decisiones es-

tratégicas para las empresas, capaces de recomendar acciones concretas para minimizar costos y obtener mayores utilidades.

Tradicionalmente los departamentos de recursos humanos hacen un énfasis muy especial en determinar el perfil de los candidatos en los procesos de selección de personal. De la misma manera, deberían trabajar en modificar el perfil del personal de ese departamento para incluir los conocimientos en temas financieros.

Por lo anterior, se debe establecer una nueva relación entre los profesionales del área financiera y los profesionales del área de recursos humanos.

Los activos físicos son medidos y gestionados por los gerentes financieros.

Por el contrario, las personas son difíciles de controlar y predecir. Mientras que el gerente financiero asigna los recursos necesarios para lograr los objetivos estratégicos de la empresa, el gerente de recursos humanos garantiza que las personas adecuadas estén en el trabajo correcto, en el momento adecuado, con el apoyo y los incentivos adecuados.

Uno de los problemas principales entre estas dos áreas ha sido la desconfianza mutua.

Los gerentes financieros han visto el capital humano principalmente como un costo, mientras que los gerentes de recursos humanos han visto al capital humano primordialmente como un activo que requiere una inversión.

Además, las diferencias entre el enfoque tradicional de las finanzas en la seguridad

“

Una de las acciones que deberían tomar los profesionales de rr.hh. es reconocer sus debilidades y capacitarse en temas financieros.” y las medidas fuertes y el enfoque de recursos humanos en medidas más suaves, y en mediciones o indicadores menos tangibles, han contribuido a crear una grieta que muchas empresas han encontrado difícil de reparar.

Recientemente, ambas áreas han entendido que deben trabajar conjuntamente y que cada una debe tratar de entender los objetivos de la otra.

Sin embargo, como lo hemos dicho anteriormente, la mayor dificultad ha sido la falta de competencia de los profesionales del área de recursos humanos en temas financieros.

Según una encuesta realizada a más de 550 gerentes financieros y gerentes de recursos humanos de todo el mundo de más de 700 empresas, entre ellas un gran número de compañías Fortune 500(1), la brecha entre los departamentos de finanzas y recursos humanos se ha reducido, ya que tanto los gerentes financieros y los gerentes de recursos humanos han roto los moldes tradicionales que definían sus funciones. Entre los gerentes financieros y los gerentes de recursos humanos encuestados para este estudio, el 80% dice que su relación se ha vuelto más colaborativa en los últimos tres años. Empresas en las que la relación se ha convertido

1. La lista Fortune 500 es publicada en forma anual por la revista Fortune y registra las 500 mayores empresas estadounidenses de capital abierto a cualquier inversor según su volumen de ventas.

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gerencia estratégica más colaborativa durante los últimos tres años reportaron un mayor promedio de crecimiento del Ebitda (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) y el mejoramiento de una serie de indicadores de capital humano, incluyendo el compromiso y la productividad de los empleados.

Por todo lo anterior, se hace necesario que los profesionales de recursos humanos sean conscientes de su falta de competencia en estos temas y que la desarrollen, pero no solo la correspondiente a las habilidades técnicas, sino también las relacionadas con negocios (que les ayudarán a entender cómo interactúa su empresa en este campo), las habilidades con el personal y las habilidades de liderazgo. Estas áreas de conocimiento se deben basar en la ética, la integridad y el profesionalismo.

Una de las habilidades técnicas más importante, en la cual deben prepararse los profesionales de recursos humanos es la del proceso de análisis, planificación y gestión de los costos (incluyendo el precio del producto y el análisis de la cadena de suministro) para apoyar la implementación de las estrategias de la organización.

También los profesionales de recursos humanos son clave en la planificación de los negocios de la empresa, en sus presupuestos y pronósticos.

Este es el proceso de evaluación y cuantificación de un plan estratégicamente alineado, por un periodo de tiempo determinado, que puede incluir los volúmenes de ventas e ingresos previstos, las cantidades de recursos, costos y gastos, activos, pasivos y flujos de efectivo, así como los indicadores no financieros.

En términos generales, los profesionales de recursos humanos deben ser conscientes de su rol en la toma de decisiones de la empresa, de lo que le pueden aportar a la compañía involucrándose en el análisis de las

operaciones y de la responsabilidad al capacitarse en esos temas financieros para cumplir con los objetivos estratégicos de la compañía.

La colaboración entre estas dos áreas genera muchos beneficios para los profesionales de la parte financiera y de la de recursos humanos, pero principalmente para la empresa. Dentro de estos beneficios se encuentran: • Una mayor madurez en la estructura organizativa y el modelo operativo.

• La implantación de servicios compartidos entre ambas áreas como un habilitador crítico de la colaboración, porque libera tiempo para una conversación más estratégica.

• Una mejor integración entre las áreas de finanzas y recursos humanos a través de los procesos, equipos, tecnologías y sistemas.

• Una mayor participación en la planificación estratégica y la toma de decisiones.

• Adopción de un enfoque más prospectivo basado en la identificación de oportunidades y soluciones para obtener el máximo rendimiento de personas y capitales.

• Una adopción más amplia del análisis estratégico para mejorar la rentabilidad de la empresa y optimizar los procesos.

• Los profesionales del área financiera y de recursos humanos tienen un enfoque más riguroso para la identificación y el seguimiento de los indicadores clave de recursos humanos.

• La medición de los indicadores clave de recursos humanos se convierte en un proceso que debe ser continuo.

• Se centran en los indicadores más amplios para realizar un seguimiento de la salud de la organización, no solo las finanzas.

• Los recursos, el gobierno corporativo y la tecnología deben combinarse para hacer una colaboración lo más eficaz posible. www.gestionhumana.com

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Revise su estrategia de gestión generacional y enfóquela POR: RAFAEL GONZÁLEZ DIRECTOR GENERAL DE PEOPLE EXCELLENCE CONSULTING COLOMBIA Y LATINOAMÉRICA

L

os resultados siempre serán determinantes para el futuro de cualquier compañía; sin embargo, las personas, que son quienes los consiguen, son la clave de todo. Al gestionarlos de forma adecuada y teniendo en cuenta sus diferencias, las empresas estimularán su crecimiento y adaptabilidad ante el cambio.

En la era industrial el 17% de los puestos de trabajo eran intensivos en la labor de pensar y el resto, hasta el 100%, se dedicaba fundamentalmente a la producción y la operación. En la era del conocimiento, la que usted y yo vivimos hoy, el 60% de los puestos requeridos son intensivos en pensar, de ahí que sea necesario un relacionamiento eficaz entre la diversidad que la compone. www.gestionhumana.com

Y es que hoy nuestras empresas tienen un mínimo de dos y un máximo de cuatro generaciones juntas compartiendo un mismo espacio laboral. La variación de prioridades y valores es sin duda lo principal, cuando a transformar nuestras empresas se refiere.

De esta forma, y de acuerdo con sus características, se deben tener en cuenta sus diferencias para el desarrollo de estrategias, planes de desarrollo, reconocimiento, retroalimentación y presentación de calidad de vida.

A continuación comparto algunas recomendaciones para desarrollar un liderazgo enfocado en manejar las brechas a nivel generacional:

tema central La generación Senior (nacidos antes de 1945) Sus valores giran alrededor del ahorro como la base de su fortuna. En esta generación se destaca especialmente el respeto hacia la palabra dada. Entre sus actitudes se encuentran guardar para el futuro, progreso a través de la educación y un trabajo para toda la vida.

En sus comportamientos son claves la lealtad, la obediencia, el alto compromiso y considerar que el momento de disfrutar se da al lograr el retiro. Para gestionar a los miembros de esta generación hay que tener en cuenta:

Plan de desarrollo

Reconocimiento

Retroalimentación

Calidad de vida

Enfatizar en la construcción de un legado, dejando una huella para las próximas generaciones.

Tendrán una inmensa satisfacción por el reconocimiento de un trabajo bien hecho.

No tener noticias es bueno para esta generación (no news, good news)

Consideran que de este factor debe ocuparse la empresa.

• Vivieron y se movieron con los resultados del aterrizaje en la luna, los cuerpos de paz y Woodstock (festival de música y arte de 1969).

Para ellos, el prestigio es una motivación.

La generación de Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964)

• Son del core gerencial y ponen su trabajo antes que cualquier cosa, por lo que creen fielmente en la “jerarquía” en el lugar de trabajo.

• Valoran reunirse “cara a cara”. Cuentan con alto conocimiento y experiencia y necesitan trabajar siempre en el sitio donde desarrollan sus labores u oficina.

• Piden dirección únicamente cuando lo necesitan, trabajan mejor en equipo, valoran el tiempo y esperan ser reconocidos a través de promociones.

Plan de desarrollo

Reconocimiento

Retroalimentación

Calidad de vida

Construir una carrera brillante le da sentido a sus vidas.

Es importante el dinero, lograr un buen cargo y status dentro de la organización, además de promociones empresariales.

Necesitan este ejercicio una vez al año y debe ser sustentado con una abundante documentación.

Por su forma de ver la vida se debe equilibrar todo, pero sin un énfasis hacía lo propio.

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tema central La generación X (nacidos entre 1965 y 1977)

• Son la generación en la que los divorcios aumentaron un 50%.

• Tenían las llaves de casa, independencia y recursividad.

• Por el ingreso de las mujeres al mundo laboral han visto a sus mamás trabajar. Se les enseñaron algunos miedos, como por ejemplo: cruzar la calle y prevención en el colegio, entre otros.

• Debido a su entorno cultural les gusta la buena publicidad.

• Es la primera generación en la que no se iban pronto de su casa. Prefieren trabajar independientemente y se convierten en el puente entre dos generaciones: están más conectados que los Boomers pero menos que los Y. • Toman decisiones fuertes y rápidas. Vivieron el nacimiento de internet y la conectividad. Rompen algunos paradigmas y pese a que las cosas estaban cambiando, la forma de afrontarlas no iba tan rápido.

• Entre sus valores se encuentran la solidaridad con su grupo, el individualismo, el cinismo, la incomprensión y la rebeldía.

• Son escépticos, creen en sí mismos y no en los otros. Viven la cultura de la inmediatez y no cuentan con proyectos a largo plazo.

• Las mujeres viven una maternidad postergada al recibir la herencia de la época del postfeminismo.

Plan de desarrollo

Reconocimiento

Retroalimentación

Calidad de vida

Buscan construir una carrera portátil, pues de cada trabajo que realizan les interesa cómo lo que aprenden sirve para desempeñarse en otros entornos.

Por su naturaleza rebelde desean libertad y ser distinguidos por sus aportes.

Necesitan de retroalimentación constante y suelen interrumpir a sus jefes para identificar cómo van.

Piden un balance de vida en este momento, no para cuando tengan 65 años.

Generación Y (nacidos entre 1978 a 1990)

• Constantemente están conectados. Su modo de vida es digital y tienen un optimismo financiero y una tonelada de autoconfianza.

• Desafían a lo tradicional. Manejan la flexibilidad, por ejemplo, trabajar desde casa.

• Entienden el dúo “trabajo y placer”, por lo que no hay dinero que pague el orgullo de pertenencia.

• Esta generación es la primera en nuestra historia que manifiesta abiertamente que “les gusta el cambio”, es más, tienen previsto cambiar de empresa cada dos años en los primeros 20 años de su vida profesional.

• Muestran un gran respeto por la diversidad, la justicia y la solidaridad. Viven la velocidad, pues desean todo inmediatamente. Son alegres, enérgicos, realistas y excéntricos.

• Todo para ellos está permitido, pues son ciudadanos del mundo. Se encuentran obsesionados por la estética, la tecnología es algo natural, alternan los trabajos con los viajes, son sofisticados en sus gustos, cuentan con bajo compromiso por las organizaciones, viven en la burbuja de la comodidad y son sensibles a los problemas sociales y al medio ambiente.

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tema central Para lograr su compromiso hay tres factores claves: a. No mentirles, como a sus padres, que entregaron sus vidas a las empresas y terminaron, muchos de ellos, siendo expulsados. b. Hacerlos participar. Son experienciales y con un fantástico equilibrio entre la orientación a las preguntas ¿por qué? y ¿para qué?

Son grandes buscadores de información. Rechazan la autoridad y respetan el poder. c. Respetar su tiempo libre, pues su realización personal es lo más importante.

Plan de desarrollo

Reconocimiento

Retroalimentación

Calidad de vida

Construyen carreras paralelas y buscan formación constantemente.

Contar con un trabajo que tenga “sentido” es fundamental para ellos.

Requieren de la retroalimentación todo el tiempo, cuando ellos lo quieren, sin esperar un momento adecuado.

El trabajo no lo es todo, piden flexibilidad para hacer las cosas que son importantes para ellos.

La Generación Y se impone en el mundo laboral En Colombia “el promedio de esta generación está entre el 58% y el 63% de la población trabajadora, de acuerdo al tipo de entidad. En las compañías multinacionales la Generación Y representa cerca de un 60%. En las locales llega a un 41%, afirma Silvana Vergel, sénior manager de Hays.

La Generación Y difiere considerablemente de país a país. Por ejemplo, mientras que las personas pertenecientes a este rango desean ser compensadas adecuadamente, en el Reino Unido o Estados Unidos prima el valor que se le da al equilibrio entre el trabajo y la vida, así como a la satisfacción laboral.

Los trabajadores de esta generación tienen un papel cada vez más importante en la solución de escasez de personal calificado de la industria. Por lo tanto, es fundamental para las empresas y sus departamentos de recursos humanos conocer a fondo sus motivaciones, su forma de ver el ambiente laboral y sus expectativas.

• Ingresarán al mundo laboral. Son nativos digitales y no conocen el mundo sin internet o aparatos electrónicos.

• Se caracterizarán por ser críticos y altamente cuestionadores.

• El trabajo independiente estará en sus mentes todo el tiempo.

Generación Z (nacidos a partir 1991)

• Han aprendido a manejar multitareas, pues están conectados a internet y al celular mientras ven televisión.

• Las redes sociales son la forma en la que interactúan. Cuando no saben algo, lo googlean (buscan a través de Google).

• Se comunican con mensajes de texto y buscan trabajos flexibles y con libertad.

El valor real de la multigeneración en el mundo empresarial consiste en que permite contar con una gran capacidad de transformación, presentando diferentes perspectivas y maneras de hacer las cosas.Las organizaciones deben ofrecer elementos para unificar las generaciones, enfo-

cados hacia la disminución de los bloqueos de comunicación en el sitio de trabajo, la flexibilidad y el trabajo de equipo, además de la colaboración y complementariedad entendiendo que cada uno de sus integrantes aporta significativamente al crecimiento de la empresa. www.gestionhumana.com

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tema central

GENERACIONES BABY BOOMERS

GENERACIÓN X

GENERACIÓN Y

(Nacidos antes de 1945)

(Nacidos entre 1945 y 1965)

(Nacidos entre 1965 y 1977)

(Nacidos entre 1978 y 1990)

Ahorro / Base de la fortuna.

Oposición a los valores tradicionales.

Desilusionados con los valores de sus padres.

Respeto por la diversidad, la justicia y la solidaridad.

El esfuerzo.

La paz, el indicador de éxito se mide por la cantidad de ingresos materiales.

Solidaridad con su grupo, Cultura de la inmediatez.

Libertad intelectual, temporal, geográfica.

Respeto a la palabra, al médico, al maestro, entre otros.

Libertad sexual, educación como medio de progreso.

Cínicos, incomprendidos y rebeldes.

Velocidad “todo ya”.

Austeridad, los muebles, el auto.

Status se da por el consumo de bienes.

Escepticismo, Creen en sí mismos, no en los otros, No tienen proyecto de largo plazo.

Autenticidad. Estan conectados con otros y grupos virtuales.

Guardar para el futuro.

Valor al aprendizaje.

Individualismo.

Cuestionadores, desafiantes e irreverentes.

Progreso a través de la educación.

Capacitación para hacer carrera.

Autonomía.

Individualistas, alegres y energéticos.

No derrochar.

Empleado full life, el balance no existe.

No tiene fe en las instituciones.

Realistas, excéntricos.

El trabajo para toda la vida.

Alto compromiso con la organización.

Viven en pareja.

Ciudadanos del mundo.

Lealtad/ Obediencia.

Optimismo.

Saben idiomas.

Obsesionados por la estética.

Búsqueda de poder.

Son ciudadanos del mundo.

La tecnología es algo natural.

Competencia para alcanzar la cima.

Criados en hogares donde ambos padres trabajan.

Viven online.

Soy lo que soy por el trabajo.

Trabajan y estudian o se capacitan. Nada es garantía para progresar.

Alternan trabajos con viajes, sofisticados en sus gustos.

La mujer se incorpora como profesional en el mundo del trabajo.

Buscan el balance entre vida y trabajo.

Bajo compromiso con las organizaciones.

Mujeres: Maternidad postergada.

Viven en la burbuja de la comodidad.

Proyecto laboral y profesional.

Son llamados: Dinks.

Les interesa el balance trabajo y vida personal.

Postfeminismo. Se triplican los divorcios.

Sensibles a los problemas sociales y del medio ambiente.

ACTITUDES

VALORES

SENIOR

Alto compromiso.

COMPORTAMIENTOS

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El retiro: Momento de disfrutar.

Retiro: Quiero seguir trabajando.

Seis aspectos fundamentales para gestionar el talento hacia 2020 1. La movilidad aumentó un 25% en 2013, y se prevé que ascienda al 50% en 2020. Además, el talento que sale del país, si vuelve, tarda más en volver.

2. Se espera un entorno laboral mucho más personalizado y social (prestaciones y servicios individuales).

3. Latam contratará un 14% más que Europa, destacándose México y Colombia, por encima de la media en contratación.

4. El 70% de las compañías perderá de manera gradual talento en los próximos 5 años, en especial, ejecutivos y profesionales/ administrativos.

5. Se presentará un desequilibrio entre la oferta y la demanda de profesionales que se retiran anticipadamente y existirá una menor velocidad en la ocupación de vacantes.

6. Movilidad de la Generación Y “desorbitada”.

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desarrollo empresarial

De la medición a la gestión del clima laboral POR: GESTIONHUMANA.COM

M

ás que un ejercicio de reputación corporativa, la medición del clima laboral se ha convertido en una clara obligatoriedad del negocio por correlacionar la satisfacción de sus empleados con la rentabilidad, el sostenimiento y el crecimiento de la organización.

Con el fin de darle una estructura a este propósito, las mediciones de clima pueden resumirse en tres estadios: el primero, como una herramienta del área de gestión humana; el segundo, hacia el desarrollo del liderazgo, y, finalmente, como un método de análisis corporativo.

En ocasiones, las empresas consideran el clima organizacional como un simple indicador y no observan el verdadero impacto de la información que habla de las prácticas organizacionales y su relación de aceptación o rechazo de las personas frente a estas. www.gestionhumana.com

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desarrollo empresarial En el primer caso, la necesidad de medir clima es producto de una gestión del equipo de RR.HH. por mostrarle al negocio la importancia de medir la satisfacción de los empleados. Aunque en esta fase se realizan mediciones de clima periódicas, el interés de la organización es concebir el clima como un beneficio o una compensación.

De hecho, en esta etapa se identifican reacciones defensivas contra los resultados negativos y una clara posición de ciertos líderes a defender o invalidar los resultados.

Para el desarrollo de los líderes, por otro lado, la medición se realiza con la finalidad de orientarlos acerca del desarrollo y los programas de formación. El clima se mide como un actor fundamental de los procesos corporativos. En este caso el área de Gestión Humana se convierte en un asesor de los procesos humanos e incluso el Balance Scorecard toma un papel protagónico en la medición.

“

organización, atados a sus resultados.

Quizás el mejor indicador de este estadio sea que los mismos colaboradores perciban el clima como una responsabilidad personal, no únicamente de RR.HH. o de sus jefes

El clima puede interpretarse como la fotografía o radiografía digital de la organización.

De tal manera que se pueda ver en tiempo real.”

Por último, como un método de análisis corporativo, la característica fundamental es que los mismos colaboradores o funcionarios de la empresa participan en la elaboración de los planes de mejoramiento de clima. Así, el estudio de clima está concatenado con bonos al final del año para los gerentes y líderes de la

Estrategias del proceso De acuerdo con Francisco Sánchez, director de la firma OpenMind, especializada en medición e intervención de clima organizacional, este proceso pasó de ser una simple medición a convertirse en una herramienta de gestión, ya que se pueden monitorear permanentemente los cambios organizacionales y retroalimentar a cada proceso o área frente a sus prácticas y alineamiento con la estrategia de la compañía.

Incluso, sirve para realizar sesiones con cada uno de los líderes para determinar cómo ellos facilitan o dificultan el ambiente y cómo son percibidos en sus relaciones y su estilo gerencial.

Luego de la retroalimentación y los compromisos o planes de acción sugeridos es clave contar con un sistema que permita hacer seguimiento a estos planes y medir permanentemente su evolución, para generar un verdadero cambio. En este sentido, clima organizacional no es una responsabilidad de la gerencia o la dirección de Gestión Humana solamente, sino de todos los líderes y las personas de la organización.

Se puede aplicar una medición de clima en todo momento, excepto cuando surge un proceso de cambio profundo dentro de la organización, que implica un despido masivo, una fusión u otros procesos que generan incertidumbre en los colaboradores.

En esos momentos, los resultados del estudio reflejarán ese momento puntual de la historia de la compañía y difícilmente reconocerá los avances de esta en otros campos.

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desarrollo empresarial punto de vista cuando realmente, y a través de los análisis estadísticos posteriores, estoy midiendo liderazgo u otro factor de clima.

“Al contratar un estudio o al realizarlos por sus propios medios verifique la validez y confiabilidad del instrumento, para evitar futuros dolores de cabeza y contradicciones en los resultados que afecten la confianza de sus ejecutivos en la herramienta que está aplicando”, señala Sánchez.

Reportes

Entonces, es recomendable utilizar otros instrumentos para determinar el estado de la situación actual o aplicar clima organizacional posteriormente al proceso de cambio, bajo la nueva estructura y constituyendo esta medición como una línea de base de los procesos de mejoramiento que se quieren desarrollar.

El clima puede interpretarse como la fotografía o radiografía digital de la organización. De tal manera que se pueda ver en tiempo real cómo quedó. Desde este punto de vista no tiene sentido obtener resultados de clima con una, dos o tres semanas o meses posteriores a la medición: en este caso, los resultados no son reales, pues la organización ha cambiado. Si se midiera de nuevo, los resultados

Desde la misma concepción del instrumento, sus variables y preguntas, se hace necesario un conocimiento profundo de la estrategia y la cultura organizacional. No tiene sentido medir variables que están fuera del alcance de lo que se hace en el día a día, tampoco en donde la organización se encuentra poco interesada o que sea una meta a muy largo plazo, pues muy posiblemente generarán ruido en los procesos de retroalimentación posteriores al estudio.

Ya que el clima organizacional involucra a toda la organización, aunque solo una muestra representativa de colaboradores sea utilizada para el estudio, es necesario desplegar una campaña fuerte en donde las personas cobren consciencia de la importancia del proceso, su objetivo y los beneficios. Esta campaña deberá facilitar la participación abierta y animada de la personas.

En las aplicaciones de clima in-house en ocasiones se toman instrumentos o se crean mezclas de instrumentos para medir clima. En principio, estos resultados marcan una tendencia, pero no necesariamente las variables que se dice medir son las que están siendo evaluadas. Por ejemplo, se puede medir comunicación desde mi www.gestionhumana.com

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desarrollo empresarial probablemente ya no serían los mismos. El hecho de tan solo medir afecta o cambia de inmediato la organización.

En este sentido se recomienda buscar proveedores que entreguen sus resultados en tiempo real y que no tarden más de un día en entregar sus resultados a través de un sistema de fácil navegación y acceso a la información con múltiples formas de ver los resultados (los macro o los micro clima, nivel de detalle y datos demográficos que desee, entre otros).

Para la parte de divulgación de la información y procesos de seguimiento, se hace necesario construir un proceso de divulgación de resultados ágil y práctico, en donde las cabezas de la compañía y sus colaboradores accedan a la información del estudio.

Muchos procesos de clima mueren porque las personas jamás saben de los resultados o tardan mucho tiempo en el despliegue de estos. De tal forma que al presentarlos algunos colaboradores llegan a dudar que sean realmente la percepción de su opinión en ese momento.

Adicionalmente, apoyarse con un sistema de información para hacer seguimiento a los planes de acción y que a su vez le permita identificar cómo desde Gestión Humana agregará valor en facilitar recursos y medios para que la situación se normalice o cambie radicalmente.

Muchas personas tienen miedo a opinar y decir lo que realmente piensan de su compañía, por lo que se recomienda buscar sistemas de medición donde las personas sientan confianza de dar su opinión.

Finalmente, este proceso debe aplicarse periódicamente para retroalimentarse puntualmente sobre los factores claves de desarrollo de la organización, al usarlo solo como una exigencia o requisito para cumplir con una planeación, simplemente es un indicador que pierde fuerza y que no contribuirá en el desarrollo de la estrategia de la compañía, donde los colaboradores sentirán que es una medición con poco sentido y que no arrojó alguna intervención. Esta en manos de los líderes del área el sacar el mejor provecho de esta medición, siempre apuntando al crecimiento del negocio. www.gestionhumana.com

Guía de intervención Uno de los factores que afecta en gran manera el clima organizacional de una compañía es el cambio. Elaine Biech, experta mundial en cambio organizacional y liderazgo y presidenta de EBB Associates Inc., aconseja emplear un modelo metodológico que permita establecer tareas definidas y acciones hacia el cambio. Biech recomienda utilizar los modelos de John Kotter, Daryl Conner, Rosabeth Moss Kanter o David Ulrich. El propósito es mantener el foco en el progreso organizacional y corregir aquello que se está desalineando. Una guía de trabajo es: 1. Cuestione el estado actual (recolecte y analice datos, determine la disposición organizacional, establezca los roles de gestión del cambio y presente la justificación).

2. Armonice y alinee a los líderes (considere las cualidades del líder del cambio, escoja un equipo de implementación, defina una visión inspiradora del cambio y diseñe un plan de comunicación).

3. Active el compromiso (diseñe el plan de implementación, logre una masa crítica, prevea las reacciones al cambio, planee su respuesta a la resistencia y logre la aceptación de la visión).

4. Promueva y formalice un diseño (considere cómo el cambio afecta al sistema, seleccione una métrica adecuada, analice formalmente el riesgo, seleccione herramientas de planeación e implementación).

5. Guíe a la implementación (anime a la participación, identifique la manera de promover victorias tempranas y determine maneras de aumentar la motivación).

6. Evalúe e institucionalice el cambio (mida el proceso de cambio, institucionalice los elementos del cambio y revise la cultura organizacional).

seguridad y salud en el trabajo

Accidente o enfermedad laboral por culpa del empleador: efectos indemnizatorios y penales Profundice sobre las consecuencias en las que en la ocurrencia de un accidente o enfermedad laboral se ve inmersa la culpa del empleador.

POR: DIEGO FELIPE VALDIVIESO RUEDA, SOCIO VS+M ABOGADOS JOSÉ IGNACIO LOMBANA SIERRA, SOCIO LOMBANA & LOMBANA ABOGADOS REVISTA ACTUALIDAD LABORAL Y SEGURIDAD SOCIAL, EDICIÓN 184.

E

n la órbita de la accidentalidad laboral, estamos acostumbrados a identificar dos tipos específicos de consecuencias: las que corresponden al sistema de seguridad social de naturaleza objetiva y de carácter tarifado (auxilios e incapacidades) y la derivada de la denominada culpa patronal prevista en el artículo 216 del Código Sustantivo del Trabajo (CST).

En esta oportunidad centraremos nuestra atención sobre la última de las consecuencias, es decir, aquella respecto a las que se presentan cuando en la ocurrencia del accidente o la enfermedad laboral se ve inmersa la culpa del empleador. Lo anterior, no solo desde el concepto clásico de reparación de perjuicios, sino considerando las nuevas tendencias en materia penal, las cuales han simplificado la forma de estructuración de los delitos culposos, categoría www.gestionhumana.com

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seguridad y salud en el trabajo en la que podría devenir el accidente o la enfermedad profesional cuando por razón de la acción o la omisión del empleador se termina configurando un homicidio o unas lesiones personales.

I. Sobre el concepto laboral de la reparación 1. Aproximación La culpa patronal se encuentra consagrada en el artículo 216 del CST, norma que señala: “cuando exista culpa suficiente comprobada del empleador en la ocurrencia del accidente de trabajo o de la enfermedad profesional, está obligado a la indemnización total y ordinaria por perjuicios, pero del monto de ella debe descontarse el valor de las prestaciones en dinero pagadas en razón de las normas consagradas en este capítulo”.

En este sentido, se entiende por culpa patronal aquella figura jurídica que opera cuando un trabajador sufre un accidente de trabajo o una enfermedad laboral a la luz de los artículos 3º y 4º de la Ley 1562 del 2012, causado por la conducta culposa del empleador, quien resulta obligado a reparar integralmente el daño en todas sus órbitas.

2. El régimen jurídico aplicable: una figura laboral bajo el régimen de la responsabilidad civil El régimen jurídico aplicable en la culpa patronal es el de la responsabilidad civil consagrado en el Código Civil y sus normas posteriores, pues aunque la reparación plena de perjuicios a la que hacemos referencia se contempla en el CST, la jurisprudencia ha considerado que aun si no existieran reglas sobre este asunto, la fuente jurídica de la reparación plena está en los principios de la responsabilidad civil establecidos en el Código Civil(1).

Ahora bien, en cuanto a si el régimen aplicable será el de la responsabilidad contractual o extracontractual,

se debe afirmar que esta institución contiene características tanto de una como de otra en su desarrollo, por lo que la Corte Suprema de Justicia desde hace varias décadas (sent., feb.

16/59) señaló que aunque la culpa patronal pueda originar una responsabilidad similar a la extracontractual, es un escenario típico de culpa contractual (al derivarse del incumplimiento de una obligación propia de la calidad de empleador), criterio que ya se encuentra plenamente aceptado por la jurisprudencia laboral de la misma corporación (rads. 16782, 22175 y 31076).

3. Elementos de la responsabilidad civil en la culpa patronal El hecho ilícito imputable al empleador Al configurarse como responsabilidad civil, es menester estudiar cada uno de los elementos que la configuran, los cuales determinarán en este caso si el patrono es o no obligado a reparar al trabajador.

En cuanto al hecho imputable al empleador, este debe corresponder a la ocurrencia de un accidente de trabajo o una enfermedad profesional que den los términos de los artículo 3º y 4º de la Ley 1562 del 2012.

El factor de atribución de responsabilidad: la verdadera culpa patronal Sin embargo, la sola ocurrencia del accidente de trabajo o la enfermedad profesional no configuran la culpa patronal, puesto que se requiere del elemento subjetivo de la culpabilidad, el cual se desprende de la propia consagración del artículo 216 del CST, como del artículo 1604 del Código Civil, el cual dispone que de

los contratos en los que existe un beneficio recíproco para los contratantes —como en efecto ocurre con el contrato de trabajo— cada uno de los contratantes responderá por la culpa leve.

En cuanto a la culpa leve, el artículo 63 del Código Civil la define como “la falta de aquella diligencia y cuidado que los hombres emplean ordinariamente en sus negocios propios”, criterio que a nuestro juicio resulta insuficiente, ya que dada la especialidad de las relaciones laborales y de los sujetos en que ellas intervienen, estos conceptos deben revestir una mayor especifici-

seguridad y salud en el trabajo El daño, su reparación y el nexo de causalidad

dad. Por ello la Corte Suprema de Justicia (rad. 16782) señaló que el fallador, a la hora de apreciar la culpa patronal, deberá revisar qué habría hecho cualquier otro empleador, concretando el abstracto vocablo de la culpa leve que el Código Civil ofrece.

Ello ha llevado a que la Corte Suprema de Justicia (rad. 26.126) señalara que es prueba suficiente de la culpa del patrono, la inobservancia de las normas, materia de protección al trabajo, salud ocupacional y seguridad laboral, reconociendo que de esta manera no se le impone una carga probatoria imposible (rad. 31076) al trabajador sino que resulta suficiente con que este pruebe el incumplimiento del empleador en sus obligaciones en materia de riesgos laborales por cualquier medio probatorio (rad. 35097).

En cuanto al daño, este deberá indemnizarse de forma integral, reparando así tanto el daño patrimonial como el extrapatrimonial, y con ello procurar colocarlo en la situación en la que estaría si el accidente de trabajo o la enfermedad profesional no se hubiese producido.

Finalmente, deberá existir una relación de causa a efecto entre el hecho culposo del empleador y el menoscabo patrimonial o extrapatrimonial que sufre el trabajador, quedando así configurados los elementos sustanciales que en este tipo de responsabilidad son exigidos.

4. Sobre el descuento entre ambas prestaciones: revisión a las diversas posiciones jurisprudenciales El artículo 216 del CST identifica dos tipos de pagos a los que un trabajador puede tener derecho cuando ocurre un accidente o una enfermedad laboral: una indemnización de perjuicios y una serie de prestaciones en dinero pagadas en razón de las normas consagradas en el CST, lo cual podía ser predicable al tiempo de su expedición, donde el empleador debía reparar los perjuicios causados con origen en su culpa y a su vez debía atender al trabajador con las prestaciones asistenciales en dinero a que era obligado, pues en tal momento no existía una reparación objetiva tarifada a cargo del sistema de seguridad social, por lo que en desarrollo del principio general del non bis in idem (no dos veces

por lo mismo) la norma evitaba una doble reparación a cargo del patrono responsable(2).

Sin embargo, acerca de la expedición de normas propias de un sistema de seguridad social, de las cuales cabe destacar la Ley 100 de 1993 y el Decreto-Ley 1294 de 1994, se entra en discusión si esta compensación perdió su sentido, pues hoy en día las prestaciones que asumía el empleador son pagadas por el sistema de riesgos laborales.

“

Cuando exista culpa comprobada del empleador en la ocurrencia del accidente de trabajo, está obligado a la indemnización total y ordinaria por perjuicios.”

Posición en contra del descuento y a favor de la acumulación La posición mayoritaria de la Corte Suprema de Justicia reconoce la validez de la acumulación de las prestaciones del sistema con la indemnización a cargo del empleador y descarta su descuento. Uno de sus argumentos señala que al empleador, siendo el llamado a asumir las consecuencias de la culpa comprobada frente a un accidente de trabajo que se produzca, no le es dable como responsable directo del perjuicio descontar suma alguna de las prestaciones dinerarias pagadas por las entidades del sistema de seguridad social (rad. 27736),

1. Arenas, Gerardo. El derecho colombiano de la seguridad social. Editorial Legis. Bogotá, 2011, pp. 694 y 695.

2. Ibíd., p. 710.

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seguridad y salud en el trabajo destacando que las entidades que conforman el sistema no están autorizadas para compartir el yerro del empleador en torno al punto, y por ende para colaborar con el pago de las indemnizaciones, pues este no puede obtener beneficio de su error (rad. 28686). Así, reafirmó que el trabajador o sus beneficiarios no están accediendo a un doble beneficio por un mismo perjuicio, en la medida que ambas prestaciones obedecen a causas diferentes (rad. 35121).

En suma, la Corte ha destacado que si bien el hecho generador de ambos pagos es uno solo —el accidente de trabajo—, la prestación a cargo del sistema de seguridad, por referirnos de manera puntual a la pensión, busca garantizar la subsistencia del asegurado (o beneficiarios) ante la ocurrencia de un evento que frustra el ingreso; en cambio lo que la norma del CST procura es resarcir a la víctima por la conducta culposa del empleador (rad.

35158).

Posición a favor del descuento y en contra de la acumulación

“

Existe culpa patronal cuando un trabajador sufre accidente de trabajo o enfermedad laboral, según los Art. 3 y 4 de la Ley 1562 del 2012.”

Si bien esta resulta ser la posición minoritaria sobre el tema, han existido pronunciamientos de diversa índole que la soportan.

Uno de los primeros argumentos en favor del descuento fue señalado por la propia Corte Suprema de Justicia (rad. 5480) cuando afirmó que si bien la ley reconoce la obligación patronal de pagar al trabajador que haya sufrido un accidente de trabajo por culpa suficientemente comprobada del empleador, ella también autoriza a descontar www.gestionhumana.com

del monto de dicha indemnización el valor de las prestaciones en dinero sufragadas por el patrono o, si es el caso, por el ISS cuando este haya asumido el riesgo, ello con el fin de evitar que las víctimas reciban un valor superior al que les corresponde y obtengan un enriquecimiento sin causa.

En este sentido varios salvamentos de voto a la providencia del 12 noviembre de 1993 (rad. 5985) señalan que resulta obvio que si la víctima ya ha recibido sumas de dinero a consecuencia del mismo accidente cuya indemnización total se demanda, tales cantidades hacen parte de esta última y su descuento no hace otra cosa que evitar un enriquecimiento sin causa, por lo que reconocen que no existen dos indemnizaciones compatibles, de modo que las prestaciones que ya fueron reconocidas por el ISS para cubrir la responsabilidad objetiva constituyen parte de

la indemnización total y ordinaria a que se ve obligado el empleador conforme a lo previsto en el artículo 216 del CST, en caso de culpa o dolo.

Asimismo en instancias más recientes (rad. 29644) otro salvamento de voto afirmó que “a partir de la instauración del sistema integral de seguridad social en riesgos profesionales, la pensión de sobrevivientes por tales riesgos y el lucro cesante por culpa patronal no presentan diferencia en lo que respecta a su naturaleza y cometido gobernado por las leyes 100 de 1993 y 776 del 2003, de modo que resulta inadmisible la acumulación de indemnizaciones a favor del trabajador con invalidez total a causa de accidente de trabajo por culpa patronal”.

Nos encontramos a favor de la posibilidad de descontar del monto de la reparación plena de perjuicios (CST, art. 216) lo que reconoce el sistema

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seguridad y salud en el trabajo de riesgos laborales por conceptos de prestaciones o indemnizaciones. En nuestro concepto, el pago indemnizatorio debe tener una vocación de neutralidad, es decir, que así como debe buscar reponer lo perdido, no puede pretender enriquecer al damnificado.

Resulta inevitable reconocer que la ocurrencia del daño (la muerte o invalidez) al amparo de un accidente o enfermedad laboral, genera para la víctima, además de las perdidas propias derivadas del hecho, unas ganancias reconocidas por el sistema general de seguridad social.

II. Sobre el concepto del delito derivado de la culpa del empleador 1. Una realidad Vemos cómo va en aumento la cantidad de investigaciones adelantadas por la Fiscalía General de la Nación, por casos de homicidios o lesiones personales ocurridas en el marco de la actividad empresarial o en virtud de una relación de trabajo.

Ya sea porque las circunstancias en que ocurren los hechos hacen que se inicie oficiosamente una investigación o

porque se compulsan copias por parte de las autoridades laborales o administrativas, y con mucha preocupación encontramos cada vez más, denuncias formuladas por quienes se consideran víctimas, que si bien tienen derecho a ello, lo hacen con el ánimo, en la mayoría de los eventos, de presionar el reconocimiento y pago de cuantiosas indemnizaciones.

2. Planteamiento del problema Esta realidad nos obliga necesariamente a plantearnos una pregunta y tratar de responderla: ¿Puede derivarse para el empresario (empleador) o sus representantes responsabilidad penal de un accidente de trabajo?(3) La respuesta es un sí condicional, pues se requiere la verificación de ciertas circunstancias fácticas y jurídicas muy particulares para que pueda estructurarse la responsabilidad penal del empresario, o la de sus representantes o administradores en este tipo de eventos.

Comoquiera que lo que ahora pretendemos es llamar la atención sobre el fenómeno jurídico, que por demás no es novedoso desde el punto de vista legal, abordaremos el tema mencionando algunos aspectos que podrían en determinados casos llevar a sostener que la responsabilidad penal del empleador está comprometida con ocasión de la ocurrencia de un accidente de trabajo.

3. Empresa y responsabilidad penal La responsabilidad penal en el ámbito empresarial se suele analizar desde diversos puntos de vista, tomando como punto de partida la organización del ente o agente económico según se trate, de tal suerte que se distinguen hoy en día delitos cometidos dentro o desde la empresa, y que se suelen denominar como delitos especiales o propios del empresario debido a que se requiere en la ecuación jurídica la presencia de dicha calidad o condición; y de otra parte, están los delitos comunes que pueden tener ocurrencia en el giro ordinario de la actividad económica de una empresa pero sin ser exclusivos de esta.

3. Entiéndase la muerte o lesiones personales del trabajador o incluso, de terceras personas.

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seguridad y salud en el trabajo El primer grupo de delitos puede estar asociado con fenómenos típicos de criminalidad organizada, como sería el caso del blanqueo de capitales a través de estructuras societarias complejas creadas o ideadas para tal fin.

Para los efectos de este escrito, y debido a su alcance, nos concretaremos a la responsabilidad penal del empresario derivada de un accidente de trabajo, y por tanto, a la esfera de los delitos ordinarios o comunes.

4. Una cuestión fundamental: la conducta como elemento esencial de la responsabilidad penal Una primera consideración a la hora de analizar este asunto, tiene que ver con el hecho de que el extremo de la relación jurídica derivada de un contrato de trabajo lo ocupa el empleador, que hoy en día suele ser en la mayoría de casos, una persona o ente jurídico, y no una persona natural.

Si a esto sumamos que entre nosotros entendemos como principio fundamental de la responsabilidad penal, que esta es de naturaleza personalísima, y que se requiere además de culpabilidad, llegamos a la conclusión de que las personas jurídicas no pueden delinquir, y por tanto, al no poder hacerlo, el accidente de trabajo debe reducirse a su análisis jurídico, exclusivamente a la órbita de competencia de la jurisdicción laboral y eventualmente civil, e incluso administrativa, como se desprende de la parte inicial de este escrito.

Sin embargo, no puede de ninguna manera dejarse de lado en la discusión que estamos proponiendo, que son personas naturales o de carne y hueso, quienes se encargan de administrar y ejecutar la “voluntad” del ente jurídico titular de los atributos

jurídicos necesarios para la configuración del delito, como lo es ser el empleador o administrador.

Resulta fundamental entonces establecer en qué casos se entiende que se tiene dicho deber jurídico de actuar.

Es aquí donde entra entonces a desempeñar un papel fundamental el concepto de conducta humana, pero además, jurídica y socialmente relevante.

Legalmente este deber se concreta en particular en cabeza de una persona, cuando esta tiene respecto de otra o de una fuente de riesgo, la denominada posición de garantía.

Las conductas punibles pueden clasificarse normativamente en tres tipos: dolosos, culposos y preterintencionales.

Los delitos dolosos y los preterintencionales rara vez, por no afirmar que nunca o casi nunca, tienen ocurrencia en lo que se puede entender como un accidente de trabajo, puesto que tanto una como otra modalidad de conducta, presuponen la presencia de un elemento intencional, es decir, de voluntad direccionada a la producción de un resultado sancionado penalmente.

Por el contrario, los delitos culposos están desprovistos de dicho elemento intencional en la forma antes mencionada.

Serán entonces los delitos culposos, el escenario natural en el que suelen ocurrir los accidentes de trabajo, y por tanto a estos nos limitaremos.

El artículo 25 del Código Penal, además de establecer en qué consiste la omisión, consagra unas particulares situaciones en las cuales se considera que se configura la posición de garantía.

Me referiré solamente a la primera situación por considerar que bajo esta disposición es posible englobar todos o casi todos los casos que pueden implicar responsabilidad penal para el empresario o empleador en relación o con ocasión de accidentes de trabajo.

Se entiende que habrá posición de garante, y por tanto, la obligación de evitar que se produzca un resultado previsto en una norma penal (muerte o lesión) cuando: “se asuma voluntariamente la protección de una persona o de una fuente de riesgo, dentro del propio ámbito de dominio”.

Como si el asunto no fuera lo bastante complejo ya de por sí con el tema de la culpa, tenemos que la conducta imprudente podrá ser ejecutada tanto por acción como por omisión.

5. Penar por omitir Cuando en materia penal hablamos de omisión, entendemos que se trata del incumplimiento injustificado a un deber legal de actuar en una situación concreta, estando en la capacidad real de hacerlo, y por tanto se puede equiparar la producción del resultado (muerte o lesión personal) a como si se debiera a una acción. Tal incumplimiento puede ser producto de una conducta negligente o culposa. www.gestionhumana.com

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seguridad y salud en el trabajo

“

El régimen jurídico aplicable en la culpa patronal es el de la responsabilidad civil consagrado en el Código Civil y sus normas posteriores.”

Pues bien, el empresario, al suscribir el contrato de trabajo asume para con su empleado el deber de protegerle en el desarrollo de su actividad laboral, principalmente si esta puede ser entendida como riesgosa o peligrosa (sobre el concepto de riesgo ahondaremos un poco más al referirnos a la culpa).

El empleador se obliga voluntariamente a suministrar al trabajador los elementos necesarios y adecuados para el cumplimiento de su labor, o generar espacios de trabajo seguro, entre muchas otras cosas. Es decir, asume la protección de este.

Y es esta previsión normativa la que permite sostener que la responsabilidad no solamente recae sobre trabajadores sino respecto de terceras personas también. En efecto, la disposición trata igualmente la protección de fuentes de riesgo.

Así, la locación de una obra civil (la que es en sí una fuente de riesgo) no solamente es visitada por los empleados del constructor que la llevan a cabo, sino que también puede ser frecuentada por terceras personas, por ejemwww.gestionhumana.com

plo, un contratista o un inspector de trabajo. El constructor debe adoptar las medidas de seguridad necesarias para que a nadie le caiga un ladrillo en la cabeza cuando va circulando por la obra, y en general, para que nadie en el interior o el exterior de la construcción se vea lesionado.

Así las cosas, vemos que el asunto de la posibilidad real de cumplir con el deber jurídico de evitar un resultado perteneciente a una norma penal, en la práctica en la órbita empresarial, se encuentra íntimamente ligada al conocimiento que tiene o pueda tener en un momento determinado el empresario o sus representantes respecto de la situación concreta de una persona o una fuente de riesgo, lo que será en últimas de donde se derivará su deber de actuar.

Cierto es que hoy en día, a medida en que las estructuras corporativas son más grandes y complejas, se delegan más funciones en los niveles inferiores.

Normalmente se considera que al delegarse una función, con esta se acompañan las responsabilidades que le son propias.

No obstante ser esto cierto, el delegante mantiene el deber de vigilancia y control sobre el delegatario, debiendo observar entonces una debida prudencia y diligencia en el ejercicio de tales funciones, lo que implicará por ejemplo, un análisis sobre la persona del delegatario en cuanto a sus capacidades, aptitudes y competencias para el cumplimiento de la misión encomendada al momento de conferirse el encargo.

6. La culpa penal

El concepto de culpa jurídicamente hablando parece no ser unívoco, por cuanto desde cada área del derecho se asume una definición con contenido propio. Tal es el caso del derecho laboral, en donde se habla de culpa grave, y se dice que esta se asimila con el dolo.

Para el derecho penal normativamente(4) la culpa es la violación o infracción de un deber objetivo de cuidado, que produce un resultado (muerte o lesión del trabajador o de un tercero) que podía ser previsto, o que a pesar de haber sido previsto se confía en que no se producirá(5).

Los delitos culposos suelen hoy en día denominarse como delitos imprudentes, englobando dentro de este concepto aspectos tales como la negligencia, la impericia o la imprudencia propiamente dicha, entre otros.

7. Omisión, culpa y riesgo La actividad empresarial moderna encuentra indispensable para su desarrollo y subsistencia el ejercicio de actividades que en sí mismas pueden ser consideradas como riesgosas o peligrosas, por su capacidad potencial de causar daño a los seres humanos y

seguridad y salud en el trabajo en general a su entorno, pero sin las cuales resultaría inconcebible la existencia de un mundo moderno, que aunque pueda parecer contradictorio, propende por ofrecer cada vez mayores y mejores condiciones de vida a los seres humanos, como por ejemplo, la conducción de vehículos automotores, la aviación, las diversas formas de generación de energía, el empleo de máquinas, etc.(6) Lo anterior nos lleva a concluir que habrá entonces un riesgo permitido jurídicamente y uno que no lo está, siendo entonces el primero el nivel de tolerancia máximo que una sociedad esté dispuesta a otorgar en un momento determinado a una actividad peligrosa en concreto; por ejemplo, límite de velocidad de 120 km/h para la conducción de vehículos automotores.

8. El deber objetivo de cuidado Retomando entonces el asunto de la culpa, cuando hablamos del deber objetivo de cuidado, nos referimos entonces a la diligencia o prudencia entre otros, con que desarrollamos ciertas actividades que pueden ser riesgosas. En otras palabras, a la forma como administramos el riesgo permitido.

Partiendo entonces de la previsibilidad como fundamento de la sanción de los delitos culposos, es necesario establecer de alguna manera en qué casos estamos elevando o creando riesgos en abstracto más allá de lo permitido, y cuando el resultado lesivo para los bienes jurídicos protegidos por la ley penal (vida o integridad física de los trabajadores) que se produce, puede ser entendido como consecuencia de dicho riesgo en el caso concreto(7).

El asunto de la previsión o previsibilidad y la violación del deber objetivo de cuidado son complejos, y lamentablemente no podemos tratarlo aquí, razón por la cual no nos adentraremos en los criterios de la denominada teoría de la imputación objetiva.

Pero para tranquilidad de quienes leen estas líneas, bastará con señalar que para el derecho penal no es ajena aquella máxima que dice que nadie está obligado a lo imposible, por lo que cada caso deberá ser analizado en concreto, pues la responsabilidad objetiva en materia penal se encuentra proscrita.

Así las cosas, si el jefe de una planta X sabe que una de las máquinas que integran una de las líneas de pro-

ducción está por superar el número de horas límite sin que se realice el mantenimiento preventivo de esta, pero con el propósito de cumplir con las metas de producción que le han sido impuestas, calla esta situación, y la máquina estalla por haber sido llevada al límite sin el mantenimiento adecuado, será dicho jefe quien responda por su imprudencia (acción). Pero si en cambio, dicho jefe advierte oportunamente a sus jefes y así se extiende dicha advertencia hasta el más alto nivel directivo de la organización, y a pesar de ello la directriz que se recibe es la de no parar la operación para poder cumplir con las metas impuestas, dicho jefe, pero también sus superiores, quienes estaban en capacidad de actuar para evitar el resultado, ordenando parar la máquina (omisión), en nuestro criterio, serán todos por igual responsables por las lesiones o muertes culposas que cause la máquina operada en condiciones inadecuadas.

9. Los perjuicios derivados del delito Además de la eventual sanción penal aplicable al caso(8), deberá pagarse la correspondiente indemnización de perjuicios.

Para los daños materiales habrá de seguirse las mismas reglas de la responsabilidad civil y/o laboral, y en cuanto a los daños morales, estos podrán ser valorados máximo hasta en 1.000 smlmv.

La indemnización de perjuicios que se reconozca en el ámbito laboral tendrá plena cabida en el escenario penal, habida cuenta de que nadie puede enriquecerse sin justa causa, y el daño como tal es uno solo.

4. Código Penal, artículo 23.

5. Penalmente la culpa puede subdividirse en varias clases para su estudio (con o sin representación).

6. Esto es, a grosso modo, lo que en derecho penal se suele denominar como sociedad del riesgo.

7. Principio conocido como de identidad del riesgo.

8. Penas de prisión y/o multas como principales según se trate de homicidio o lesiones personales, además de las ac cesorias que pueden comprender la pérdida de determinadas licencias como la de conduc ción o profesionales, según las circunstancias de cada caso.

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mejores prácticas

Microsoft: una cultura de flexibilidad y alto desempeño A través de la implementación de nuevas formas de trabajo, la compañía ha logrado aumentar en un 90% la satisfacción de sus colaboradores y disminuir la rotación de personal en un 3%.

POR: GESTIONHUMANA.COM

P

ara poder llegar a un modelo de flexibilidad laboral, Microsoft Colombia ha implementado cambios en su infraestructura física y tecnológica. Sin embargo, su transformación más importante fue a nivel de cultura organizacional, cuyo primer paso fue reforzar el valor del concepto “responsabilidad personal” (accountability), en el cual a las personas se les mide su desempeño en términos de objetivos y metas concretas, sin tener que estar físicamente en la compañía.

Para profundizar en esta experiencia, conocer su proceso de implementación, vencimiento de barreras y principales resultados, Gestionhumana.com conversó con María Adelaida Bernal, gerente de Recursos Humanos de Microsoft Colombia. ¿Cuáles fueron los principales cambios implementados en la cultura organizacional para adaptar el modelo de flexibilidad?

maría Adelaida Bernal, gerente de Recursos Humanos de Microsoft Colombia.

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Un concepto muy importante tiene que ver con el rol de los líderes a través del rompimiento de paradigmas, en el sentido de que ejercieran un papel orientado más hacia el seguimiento y acompañamiento de los objetivos de los colaboradores que al control del horario de trabajo.

mejores prácticas Por supuesto, en los empleados se fortalecieron los conceptos de responsabilidad y compromiso, ya que pese a no estar en la oficina debían ser fácilmente ubicables. De esta forma, el celular o cualquiera de nuestras herramientas tecnológicas se convertían en elementos fundamentales.

Actualmente contamos con soluciones como Lync (sistema de comunicación empresarial), que nos ayuda a estar permanentemente conectados y disponibles frente a los requerimientos del negocio, y al mismo tiempo, tener diálogos abiertos con cada uno de los empleados entre los gerentes y las personas con respecto a lo que se entiende por flexibilidad, pues no es necesariamente igual para todas las personas. De esta manera, para algunos puede significar llegar un poco más tarde para poder dejar los niños en el colegio, mientras que para otros, como las generaciones jóvenes, tiene que ver con el manejo del tiempo en actividades de balance vida-trabajo.

“

Otro elemento es el espacio físico y la acomodación de nuestras oficinas, ya que nuestra organización tenderá a reducirlas.

Los colaboradores que vienen a la oficina tienen lugares donde se conectan y atienden las reuniones, principalmente, los que tienen roles comerciales. De igual manera, contamos con espacios más individuales para hacer teleconferencias o para reuniones cortas. ¿Cómo se determinan los perfiles que son aptos para el trabajo flexible?

este es un esquema de trabajo y hace parte de nuestra cultura, por lo que no está atada a ninguno de los roles dentro de la organización.

Debido a esto hacemos un esfuerzo muy grande en la educación sobre el esquema de flexibilidad, lo que incluye el proceso de inducción corporativa. En esta experiencia hemos encontrado que las personas terminan trabajando mucho más y comprometiéndose bajo esta estructura, que si estuvieran de manera presencial todo el tiempo en la oficina.

En el 2010 teníamos la variable de balance vida-trabajo y flexibilidad en un 69%, hoy se encuentra en un 84%. Actualmente somos una de las mejores subsidiarias dentro de los cluster de Microsoft a nivel mundial.”

A la hora de contratar a las personas que aspiran a trabajar en Microsoft analizamos diversas características, pero profundizamos en el tema de la responsabilidad personal y la autonomía que las personas deben tener en el ejercicio del trabajo.

De esta forma, tras un acuerdo entre jefe y empleado, si un colaborador desea quedarse un día trabajando desde su casa lo puede hacer, así mismo ocurre si debe ausentarse para asistir a la reunión del colegio de sus hijos o si tiene un programa académico.

El resultado de este relacionamiento se da en que los colaboradores compensan el tiempo en otras horas de trabajo, que en ocasiones no son las habituales, pero que favorecen los deseos o motivaciones personales. ¿Cómo es la relación entre jefes y colaboradores con estas nuevas formas de trabajo?

En Microsoft no tenemos horarios, ni tenemos un lugar fijo de trabajo, es decir, se puede elegir trabajar desde cualquier lugar aprovechando nuestras tecnologías.

En ese sentido, lo que hacemos es que periódicamente fomentamos las conversaciones entre

Debido a la clase de trabajo que realizamos, Microsoft necesita que sus colaboradores tengan desarrolladas estas capacidades muy de base, con el fin de evitar que requieran de control o seguimiento excesivo.

Por supuesto, la compañía brinda apoyo, pero el perfil de las personas está orientado hacia el resultado. ¿Qué tipo de cargos pueden aplicar al esquema de flexibilidad en el trabajo en Microsoft?

Todos nuestros empleados tienen acceso al modelo de flexibilidad, desde profesionales hasta los líderes, pasando por personas de mayor nivel en la organización, es decir, www.gestionhumana.com

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mejores prácticas los gerentes y los colaboradores alrededor del tema de la flexibilidad, buscando definir y acordar cómo se va a manejar el tiempo.

Existe también un documento guía sobre el que generamos las conversaciones, donde estimulamos que las personas puedan expresarse abiertamente sobre cómo quieren darle forma a la flexibilidad. De ese modo se generan acuerdos, por ejemplo, si un colaborador quiere trabajar uno o dos días de la semana desde su casa, o desde otro lugar, se acuerda y deja formalizado por escrito con el jefe.

Así mismo pasa con las reuniones, donde se evita hacerlas cuando la productividad es baja como en horas de almuerzo o los viernes en la tarde.

A nivel de capacitación, no utilizamos los sábados, pues entendemos que los colaboradores desean estar con sus familias. ¿Qué desafíos se han presentado en la implementación del modelo?

El primer desafío está asociado a la construcción de equipo, porque un alto porcentaje de estos son virtuales. Muchas de las personas no trabajan físicamente juntas y esto puede dificultar la generación de sentido de equipo. Para gestionarlo promovemos espacios informales para el relacionamiento.

Otro tiene que ver con la inclusión en reuniones al tener un componente de personas virtual o remota y otra presencial. Esto significa que al estar interactuando se tiende a olvidar a las personas conectadas y no se promueve su opinión y participación. Por tal motivo se incentivan los acuerdos para que los conectados virtualmente tengan visibilidad y actividad durante las reuniones. ¿Cómo miden el programa y cuáles han sido sus principales resultados?

Nosotros hemos visto el éxito de este modelo y tenemos métricas muy concretas. Puedo mencionar que en el 2010 teníamos la variable de balance vida-trabajo y flexibilidad en un 69%, hoy se encuentra en un 84%, después de haber implementado todas estas iniciativas.

Otra manera de medirlo es a través de nuestras encuestas de clima organizacional, donde hemos ocupado los primeros puestos del Great Place To Work, evolucionando del puesto 19 al puesto uno hace dos años y, finalmente ocupando el puesto tres este año.

Con respecto a nuestras encuestas de clima organizacional a nivel interno, venimos de indicadores del 84% al 90% en lo que se refiere a la satisfacción de los empleawww.gestionhumana.com

dos. Este resultado se ve reflejado en la productividad de negocio, donde año a año Microsoft Colombia ha venido alcanzando sus objetivos. Actualmente somos una de las mejores subsidiarias dentro de los cluster de Microsoft a nivel mundial.

Finalmente, la rotación de empleados es muy baja y, más que las personas se vayan, nosotros eventualmente somos los que tomamos la decisión de motivar una rotación sana al interior de nuestra organización. En ese sentido, tenemos rotaciones de alrededor del 3 o 4%, lo cual habla de que las prácticas de flexibilidad y de balance vida-trabajo tienen impacto y estimulan compromiso, satisfacción y motivación de los colaboradores con la compañía.

guías y modelos

Metodología CANVAS, una forma de agregar valor a sus ideas de negocios La herramienta, que consta de nueve pasos, permite generar un modelo de negocio sustentado en la propuesta de valor para los clientes con respecto a los productos o servicios ofrecidos.

POR: GESTIONHUMANA.COM

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Se visualizan los aspectos claves de la empresa en nueve bloques:

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Segmentos de clientes

Relación con los clientes

Flujo de ingresos

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Propuesta de valor

Canal

Recursos clave

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Alianzas

Costos

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Actividades clave

1. Segmentos de clientes: estos resultan ser los más importantes dentro del modelo. Significa saber y conocer perfectamente nuestros clientes.

2. Propuesta de valor: es muy importante descubrir cómo queremos generar VALOR para nuestros clientes, con propuestas novedosas e innovadoras.

3. Canal: ¿cómo entregar la propuesta de valor para nuestros clientes?

4. Relación con los clientes: ¿qué tipo de relación esperan nuestros clientes? ¿qué relación tenemos ahora?

5. Flujo de ingresos: ¿cuál es el valor que están dispuestos a pagar nuestros clientes por los productos o servicios?

6. Recursos clave: ¿qué recursos clave necesito para generar valor en mis productos o servicios?

7. Actividades claves: ¿qué actividades clave necesito desarrollar para generar valor en mis productos o servicio?

8. Alianzas: se debe definir cuáles serán nuestros socios estratégicos como proveedores, clientes y accionistas, entre otros.

9. Costos: es muy importante saber qué estructura de costos voy a implementar, ya que en este punto sabremos qué utilidad podríamos tener de nuestro negocio.

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guías y modelos

Modelo de negocio Canvas La herramienta utiliza el tema de innovación estratégica, con el fin de poder crear productos y servicios. En el siguiente cuadro se establecen los nueve pasos y las preguntas guía para desarrollar cada fase.

Socios clave ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros suministradores clave? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

¿Qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios?

Actividades clave

Propuestas de valor

Relaciones con clientes

Segmentos de clientes

¿Cuáles son nuestros canales de distribución?

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?

¿Cómo son nuestras relaciones con clientes?

Qué valor entregamos al cliente?

¿Cuál de los problemas de nuestro cliente vamos ayudarle a resolver?

¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de cliente?

¿Qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?

¿Cuáles hemos establecido?

¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de cliente?

¿Cómo están integrados con el resto de nuestro modelo de negocio?

¿Cuánto cuestan?

¿Para quién estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes mas importantes?

¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?

Recursos clave ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Canales ¿A través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de cliente? ¿Cómo les contactamos ahora?

¿Cómo están integrados nuestros canales?

¿Cuáles funcionan mejor?

¿Cuáles son más eficientes en costes? ¿Cómo los integramos con las rutinas del cliente?

Estructura de costes ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son las más costosas?

Es tu negocio más: Basado en coste (propuesta de valor de precio bajo, máxima automatización, outsourcing extensivo).

Basado en valor (centrado en creación de valor, propuesta de valor premiun).

Características de ejemplo Costos fijos (salarios, rentas, utilidades).

Economías de escala Economías de alcance

Fuentes de ingresos ¿Qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando ahora?

¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?

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Tipos Venta de activos Pago por uso/publicidad/Cuota de suscripción Préstamo/alquiler/ leasing/licencias.

Precio fijo Lista de precios Dependiente de la funcionalidad del producto Dependiente del segmento de cliente Dependiente del volumen

Precio dinámico Negociación (regateo) Gestión de rendimiento Mercado en tiempo real

sociales

Comunidad de gestión humana participó en el

C

Human Resource Workshop

on la asistencia de más de 300 ejecutivos de recursos humanos, Gestionhumana.com, Mi Comunidad Experta, realizó los días 24 y 25 de noviembre su evento anual Human Resource Workshop (HRW), con el cual cierra el trabajo realizado a lo largo del año con los encuentros mensuales Strategy Day. Durante el segundo día de conferencias se entregaron los segundos premios Gestionhumana.com Gold, acto que contó con la participación de Juan Carlos Cortés González, Viceministro de Empleo y Pensiones.

Te invitamos a los eventos que realizaremos en el 2015.

Ingresa a nuestro portal www.gestionhumana.com y espera invitaciones en tu buzón de correo electrónico.

 De izquierda a derecha, Fabricio Kaplan, VP de Recursos Humanos de Unilever Middle Américas (categoría: Empresas que Traspasan Límites); María Gabriela García Hansen, Gerente Corporativa de Gestión Humana de la Bolsa de Valores de Colombia (categoría: Héroes de Gestión Humana); Luz Mery Herrera, Jefe de Gestión Humana de Colombina S.A. (categoría: Empresas Socialmente Responsables); Esperanza Romero Flechas, Gerente de Gestión Humana del Grupo LEGIS (Galardón Especial al Mérito de Gestión Humana); y Cesar Nieto-Licht, catedrático universitario (categoría: Más allá de la Investigación).

 Juan Carlos Cortés González, Viceministro de Empleo y Pensiones realiza la instalación para la entrega de los premios Gestionhumana.com Gold.

 Palabras de Diego Barrero, Presidente del Grupo LEGIS, ante los líderes de gestión humana.

 Carlos Mario Sandoval, Socio de la firma EY (izquierda) entrega el galardón a Cesar Nieto-Licht.

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sociales  Asistentes al Human Resource Workshop realizan el primer taller de la jornada.

 Ejecutivos de gestión humana realizando networking.

 El análisis de tendencias en gestión generacional, cultura, selección y compensación despertaron un alto interés por parte de los participantes al evento.

 Rafael González, Director General de People Excellence Colombia, en una de la conferencias de mayor impacto entre los asistentes sobre gestión del talento.

 El evento desarrolló temáticas estratégicas para la evolución del área de gestión humana.

A nuestra Comunidad Gestionhumana.com ¡Gracias!

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Gestionhumana.com Tenemos la estrategia que te ayudará a alcanzar el mayor desarrollo para tus colaboradores

fortaleciendo



habilidades  conocimientos  aprendizajes

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