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COM UN IDAD

E XP E R TA

¿YA IMPLEMENTÓ EL

SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO?

 DESARROLLO EMPRESARIAL

EDICIÓN

17

OCTUBRE - 2015 gestionhumana.com

Transformación de la cultura organizacional para incrementar los resultados de negocio

 TENDENCIAS

Cinco factores para lograr un ‘employer branding’ efectivo

ISSN: 2027-7768

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Contenido Pág.

LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL

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Tema central

Gerente GENERal Erick Rincón Cárdenas

¿Ya implementó el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo?

Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado Comité Editorial Esperanza Romero Flechas, Pilar Vega, María Gabriela García, Heday Consuegra Orozco, Álvaro Bejarano Bustos y Rafael González

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Pág.

Pág.

Editor Ángel Quijano Lizarazo Colaboradores Héctor Infer, Arturo Mejía Ávila y Luis Fernando Lara Periodista Álisson Echavarría Ciro

TENDENCIAS

Coordinador de Producto Alejandro Becerra González

Cinco factores para lograr un ‘employer branding’ efectivo

Publicidad Jeanneth Bernal García Jeanneth.bernal@legis.com.co María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co diseño y diagramación Dalma Gisela Prieto Romero Corrección de estilo Luis Aicardo Sandoval Mendoza imágenes ©Shutterstock.com

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Pág.

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Salud y seguridad en el trabajo Plan de prevención para mitigar accidentes de trabajo

desarrollo empresarial ¿Cómo transformar la cultura organizacional para incrementar los resultados de negocio?

Revista Gestión Humana Edición número 17 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co

PANORAMA Los procesos disciplinarios en el entorno laboral............................................................. Pág. 29 Sociales Una estrategia llamada: felicidad laboral.............................................................................. Pág. 33 Lecciones de marketing para gestión humana..................................................................... Pág. 34

Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co

Entérese de más temas estratégicos en: Caso empresarial

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Pfizer: Gestión de la diversidad para el alto desempeño

Encuentra las estrategias que la compañía ha implementado para consolidar un ambien­ te de trabajo incluyente y de qué forma la gestión de la diversidad ha contribuido en la confor­ mación de equipos más productivos. Entrevista con Margarita García, Directora de Asuntos Corporativos, de la compañía en Colombia.

Más casos exitosos Alquería: el arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio Analiza cómo Cementos Argos genera valor a partir de su gente Enmedio: ¿Qué hay detrás de un plan de felicidad en el trabajo?

Grupo Carval desarrolla programa para el mejoramiento continuo de sus líderes Federacafé: Contribución del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo y la productividad Colfondos presenta su programa “El Elegido”, modelo de selección por actitud y competencias Grupo Hotelero Accor revela su modelo de gestión del talento

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Editorial

Lecciones de

honestidad L

(para qué); ser específico acer­ arry Jhonson, autor de más de ca de los comportamientos, 50 artícu­ los publicados en li­ incidentes, datos, hechos o derazgo, gerencia de talento percepciones; lograr consenso humano y cambio de cultura en las acciones a ser tomadas; corporativa, es un defensor de la honesti­ y concluir sobre las discusio­ dad como el mejor valor para el buen am­ nes, mostrando los logros por biente empresarial, donde los miembros las capacidades desarrolladas de los equipos de trabajo pueden expre­ por las personas. sarse abiertamente y sin temor al “casti­ • Recompensas a los go”. El posicionamiento de la honestidad colaboradores: Los líderes no maximiza una cultura corporativa sana y deben apropiarse de las ideas anima a las personas a dar lo mejor de sí de los miembros de su equipo ante las diversas situaciones del entorno Por: Carlos y presentarlas como suyas, ya laboral.

Ignacio Delgado que poco a poco van amplian­ Director de Este experto indica en su libro AbsoGestionhumana.com do las brechas relacionadas lute Honesty (La Honestidad Absoluta) Jefe de la Unidad Laboral de Legis con la confianza y el trabajo principios que deben practicarse por en grupo. parte de líderes y colegas para minimizar • Construir una plataforproblemas en grupos de trabajo, tomar ma de integridad: Es misión de los líderes mejores decisiones y propiciar el cambio cultural hacia mostrar a todos sus grupos de interés (clien­ lo positivo. Estos son: tes, empleados, comunidad y accionistas) lo • Decir la verdad: Significa hablar coherentemente que representa la organización. y respetando la integridad de la persona que se encuen­ Finalmente, hay dos elementos que tran frente a nosotros. Antes de abordar la situación hay debemos considerar para estimu­lar la hones­ que conocer el objetivo a donde se quiere llegar y haber tidad a nivel empresarial: la actuación que observado algunos aspectos que ayuden al otro a mejo­ tengamos frente a nuestro compromiso con rar su efectividad. algo o alguien, y la forma en que transmi­ • Abordar el problema: Cuando no se abordan las tamos un mensaje, con el fin de no propiciar situaciones de conflicto con los colaboradores es posible agresiones sino construir relaciones. que se presenten casos en los que se despide a alguien a Deseo aprovechar este espacio para pesar de que en su evaluación de desempeño le ha ido invitarlos a leer esta edición de la revista Ges­ bien. Lo ideal es realizar un diálogo sin juzgamientos para tión Humana, que en esta ocasión desarrolla poder crear un contexto de escucha y aprendizaje. Hay lo que deberán tener en cuenta las organi­ que recordar que una conversación es efectiva si quienes zaciones al implementar el Sistema de Ges­ la practican aprenden algo del proceso. tión de Seguridad y Salud en el Trabajo, de • Desacuerdo y compromiso: Una de las reglas de acuerdo con los ajustes normativos vigentes. la honestidad es la de expresar si se está o no de acuerdo Consulte además temas como: Los 5 factores con alguna situación, especialmente en temas morales. para lograr un employer branding efectivo, la Es importante verificar si las partes están abiertas tratar forma de crear un plan de prevención para el tema. Todo el proceso es inútil si la otra parte no está mitigar accidentes de trabajo, los procesos dispuesta. disciplinarios en el entorno laboral y ¿cómo • Bienvenida a la verdad: Como parte del proceso transformar la cultura organizacional para de feedback es recomendable guiarse por los siguientes incrementar los resultados de negocio? puntos: Declarar el propósito de la retroalimentación

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Para mayor información comuníquese con la Línea de Contacto Legis Bogotá: 425 52 55 ext. 1743, 1678 o escríbanos a scliente@legis.com.co www.gestionhumana.com

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Tendencias

Antes de diseñar un paquete de beneficios para los colaboradores y altos ejecutivos de la compañía pregúntese si aquello que ya viene entregando o está diseñando para fidelización, especialmente de talento, es lo que verdaderamente les interesa.

POR: GESTIoNHUMANA.com

CINCO

FACTORES PARA LOGRAR UN ‘EMPLOYER BRANDING’

EFECTIVO www.gestionhumana.com - Edición 17

Tendencias

L

as empresas deben asumir los cambios y ne­ cesidades del mercado para enfocarse en ge­ nerar propuestas de valor atractivas para el empleado, pues las que se enfocan solo en componentes económi­cos tienen bajo impacto, espe­ cialmente hacia la generación Y, que busca crecimiento personal y profesional, además de trabajar en organi­ zaciones que aporten socialmente. Estos escenarios obligan a las compañías a otorgar mayores beneficios para la atracción de talento y a mejorar la percepción de su marca.

Al realizar un análisis global se evidencia que no tener una estrategia de marca como empleador afecta negativamente en el compromiso de los trabajadores, la productividad y el desempeño. De acuerdo con un estu­ dio realizado por la firma Gallup1, a nivel mundial solo el 13% de los empleados están comprometidos con su trabajo, lo que significa que más de la mi­tad de ellos no se encuentran satisfechos con sus labores diarias.

Es aquí donde el concepto employer branding cobra una especial significación, pues se orienta hacia la capacidad que tiene una empresa para realizar inter­ venciones culturales hacia sus colaboradores estimu­ lando por medio de la creatividad su sentido de perte­ nencia y valores, los cuales van directamente ligados a la búsqueda de la sostenibilidad del negocio. Otras definiciones, menos estructuradas, se orientan hacia enamorar el talento.

Pero ¿qué es enamorar el talento? Bien, esto pre­ sume asegurar que la empresa perdure en el tiem­ po, es decir, que su top of mind se posicione como un lugar ideal para trabajar y su top of heart estimule a un talento comprometido para alcanzar los resultados de la organización.

Para conseguir estos propósitos debe existir un trabajo desde el área de gestión humana que permi­ ta identificar claramente la cultura organizacional, así como la diversidad de la población que la integra. Con esta base el departamento deberá involucrar elementos del marketing con el fin de realizar acciones que permi­ tan a la empresa dar el salto de la retención del talen­ to hacia la fidelización del mismo por medio de una lealtad permanente y no temporal.

Así como el área de marketing genera iden­ tidad y persuasión por medio del análisis de su público objetivo, la identificación de necesidades y los deseos de los consumidores para satisfacer sus expectativas, gestión humana deberá enfocar sus esfuerzos en la generación de ideas revoluciona­

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rias que se traduzcan en experiencias y estilos de vida ligados con la marca empleador o como se le llama técni­ camente Employer Value Proposition (EVP, por sus siglas en inglés).

Por esto presentamos cinco fac­ tores claves de un employer branding efectivo:

1. Conozca a su público (target) Tal cual como se hace en el área de marketing, hay que conocer muy bien el segmento de la categoría en la cual se quiere comunicar, deseos, necesi­ dades, aspiraciones y costumbres, es decir, una descripción detallada. Una herramienta que podría ayudar en este aspecto son las evaluaciones de clima laboral, además de otras encuestas orientadas hacia la cultura empresa­ rial. Para fortalecer este diagnóstico se debe comenzar por: Definir segmentos generacionales de la organización (son todos los trabajadores que hacen parte de la empresa en el ámbi­ to generacional)

1. Investigación: Informe global sobre el estado de los lugares de trabajo, 2013.

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Tendencias

XX Según lo señala Juan Pablo Barboza, expositor internacional y experto en marketing, lo primero que se debe hacer es conocer muy bien quién es el cliente o definir los segmentos de colaboradores.

Se recomienda analizar cuáles son las formas de motivación de cada generación y cómo ha hecho el trabajo hasta ahora para el posicionamiento de la imagen interna con estas audiencias.

Es imperativo contemplar, de igual manera, la misión y visión de la organización y determi­ nar de qué forma se integran con su diversidad generacional.

Una vez definidos los segmentos sobre los cua­ les se va a trabajar la imagen de la organización se pasa a construir la experiencia para el colaborador.

XX Las preguntas obligadas en este tema son: ¿Qué debería transmitir la imagen de la empresa a los colaboradores? ¿Trabajé en la emoción que esa imagen debe transmitir? Piense, adicionalmente en ¿qué mensaje debería posicionarse? Así mismo, ¿qué pensamientos deberían propiciarse? Final­ mente, ¿qué experiencias podrían crearse para los colaboradores?

2. Employee Value Proposition (EVP) Definir una propuesta de valor al empleado para que este se fidelice, motive y se sienta atraído con nuestra organización es un reto, pues debemos alinear la estrategia de negocio con la que refleja la marca para permear tanto a las comunidades externas como a las

Las marcas direccionan…

diferentes áreas de la compañía para que se sintonicen en un mis­ mo canal.

Una fórmu­la atractiva de posi­ cionamiento puede ser: Tiempo invertido del empleado + resultado = aumento de capacidades y desarrollo humano Si tomamos un enfoque desde marketing de propuesta de valor, se tiene que la marca es el centro de transformación por excelencia y que cuando se aplica a la estrategia de negocio para atraer talento gene­ ra resultados positivos:

Lo que hace que el talento quiera…

Deseo

Trabajar para una compañía

Recomendación

Atraer a otras personas

Lealtad

Ejecutar e implementar estrategia de negocio

Fuente: Modelo implementado por Interbrand.

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Tendencias

La gente trabaja para empresas, pero se compro­ mete e identifica con las marcas a tal punto que un 88% de candidatos potenciales no aplicarán a un trabajo si creen que la imagen de marca de la empresa no es bue­ na, además, la promesa de valor deberá estar centrada en qué esperar de su entorno y trayectoria laboral.

3. Plan de implementación Hay que ser conscientes de los factores internos que involucran las diferentes acciones que se van a rea­ lizar: capacidad, compromiso y claridad, son algunas de ellas, pero, más allá, deben vincu­lar e inspirar a otras personas, pues se busca construir y fortalecer la marca de la empresa desde dentro.

Como acción fundamental se debe realizar el posi­ cionamiento de la marca de la organización a nivel inter­ no, por medio de sus canales o medios (boletín interno

virtual y físico, revista, intranet, tele­ visión, carteleras, emisora, correo electrónico, entre otros).

Construir una cultura corpo­ rativa basada en la marca no se consigue solo con campañas de comunicación y mensajes inme­ diatos, por eso se recomienda que la activación se realice por accio­ nes de mediano plazo para el desa­ rrollo de una marca única, diferen­ ciadora y relevante, dirigida por señas de identidad creíbles, tanto para clientes como para emplea­ dos, por eso, la satisfacción del empleado conduce a la lealtad del cliente, lo cual tiene un impacto directo en el resultado.

A manera de resumen se debe:

1.

2.

3.

Establecer objetivos

Identificar la competencia

Es relevante describirlo de manera sencilla y comprensible, así como comunicar el valor que el cliente recibirá.

Ser preciso en el objetivo al que se dirige.

Se tienen en cuenta los aspectos demográfico y sociológico.

Fijarlos a corto y largo plazo, y de manera específica y medible.

Analizar competidores y el entorno bajo el cual se va a mover y se manejan ellos.

Fijar precios

Valor que recibirá el cliente y cuáles son los objetivos financieros de la empresa.

Definir el producto o servicio

5.

Definir audiencia

4.

Presupuesto

7.

Analizar canales de distribución

8.

Fijarlo como un monto mensual o trimestral.

Consiste en identificar tácticas de marketing.

Organizar un cronograma para cada una de las acciones.

6.

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Asignar tiempos

4. Seguimiento y resultados (KPI) Aquí está la clave de todo proceso, pues lo aque­ llo que no se mide es muy difícil de gestionar. Para lograrlo se recomienda tener claro los enfoques sobre los cuales se ha implementado la estrategia de employer branding, como, por ejemplo, indicadores que demuestren:

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10 Tendencias

Aumento del reclutamiento. Índice de rotación del talento o de fidelización.

Desempeño y productividad.

Clima positivo de trabajo.

Disminución de ausentismo laboral.

Reducción del costo de selec­ ción y contratación.

Los indicadores pueden defi­ nirse atendiendo el Balanced Scorecard de la organización y puede medirse bajo los mismos paráme­ tros. Se aconseja también medir impactos, especialmente de percep­ ción de marca empleadora utilizan­ do redes sociales.

Existe un paso paralelo a los anteriormente descritos, donde la compañía deberá trabajar cons­ tantemente y que se fundamenta en el cuidado de las personas y la búsqueda del crecimiento organi­ zacional.

5. Entender el papel del liderazgo frente a las necesidades del negocio No solo es identificar y estudiar la competencia, el sector, el merca­ do, los clientes, la gente; significa dirigir una mirada hacia el interior de la compañía sobre el liderazgo, con el fin de que este concepto se haga consciente para todos los cola­ boradores y donde cada individuo identifique el tipo de liderazgo que está ejerciendo (contextual, situa­ cional, voluntario), así como su rol y competencias.

En el ámbito de los líderes que deben ser visibles, trabajar en el desarrollo de competencias blan­ das (comunicación, visión, retroali­

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mentación positiva, entre otras) que permi­tan el acer­ camiento a otros, con el fin de llegar a los resultados de negocio. Así mismo, trabajar en otras habilidades espe­ cíficas que contribuyan en la asimi­lación del cambio y la generación de transformaciones en beneficio de colegas y colaboradores.

Un ejemplo de liderazgo consciente puede verse reflejado en el siguiente gráfico:

Interpersonal

Organizacional

Intraindividual

Institucional

Capacidad de inspirar y motivar

Capacidad organizativa

Gestión del tiempo

Gestión de crisis

Capacidad de construir y sostener vínculos

Construcción de equipos

Consciencia y autocontrol

Gestión de poder

Comunicación efectiva

Gestión de innovaciones

Equilibrio, vida y trabajo

Gestión de entornos adversos

Desarrollo de colaboradores

Iniciativa y creatividad

Confianza en sí mismo

Gestión del cambio

Fuente: Modelo tomado de Integrar Recursos humanos - Pablo Barassi.

La conciencia del liderazgo sugiere que se expanda hacia otros niveles de la organización, estimu­lando el desarrollo de cualquier colega o colaborador.

Enfocar esfuerzos en identificar al mejor talento que queremos para nuestra compañía puede ser una labor sin frutos, si antes no se genera confianza orga­ nizacional. La base de este proyecto parte de conocer a los colaboradores, pues ¿cómo puede alguien dirigir a otras personas, si no las conoce? Claro, las empresas pueden ofrecer un sinnúmero de beneficios tangibles e intangibles, sin embargo, ¿qué tan acertados son? ¿Les importan verdaderamente a las personas?

Tema central 11

¿YA IMPLEMENTÓ

el SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO?

Con la normativa las empresas establecerán por escrito una política de seguridad y salud en el trabajo, con alcance sobre todas sus dependencias y colaboradores, independiente de su forma de vincu­lación.

POR: GESTIoNHUMANA.com

D

esde la década del 90 las empresas colombianas han venido vincu­lando sistemas de gestión aplicados a la salud con el fin mitigar los riesgos en el trabajo, sin embargo, no fue hasta el 2012 con la Ley 1562 que el gobierno reglamentó este sistema partiendo del cambio inicial de nomenclatura de salud ocupacional a seguridad y salud en el trabajo.

Ahora, con la reglamentación establecida por medio del Decreto 1443, corre el tiempo para que las organizaciones implementen un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo o SGSST. La normativa, que es de cumplimiento obligatorio, tiene como obje­ to definir las directrices del SGSST, que deben ser aplicadas por todos los empleadores públicos y privados, los contratantes de personal bajo modalidad de contrato

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12 Tema central

civil, comercial o administrativo, las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, las empresas de servicios temporales y que se extiende sobre los trabajadores dependientes, contratistas, trabajadores cooperados y los que se encuentran en misión.

Para conocer las implicaciones de la aplicación del SGSST en las compañías, Gestionhumana.com conversó con Álvaro Hernán Vélez Millán, presidente de Positiva Compañía de Seguros.

¿Cuáles son las obligaciones técnicas que deben cumplir las empresas frente al Decreto 1443 del 2014?

El empleador está obligado por ley a la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores. Para lograr condiciones de trabajo seguras y saludables, las empresas, acogiéndose al cumplimiento de la legislación, han venido promoviendo el bienestar y previniendo los accidentes y enfermedades laborales a través de los llamados programas de salud ocupacional.

De acuerdo con las nuevas exigencias legales, dichos programas deberán sustituirlos por los SGSST, que deben ser liderados e implementados por el empleador o contratante, con la participación de los trabajadores y/o contratistas y debe adaptarse al tamaño y características de cada organización.

El SGSST consiste en el desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la mejora continua (cuyos principios estén basados en el ciclo planificar, hacer, verificar y actuar —PHVA—) y que incluye la política, la organización, la planificación, la aplicación, la evaluación, la auditoría y las acciones de mejora con el objetivo de anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en el trabajo.

¿Qué características presenta la normativa en comparación con las OHSAS? El modelo propuesto por el Decreto 1443 y los requisitos planteados por el Grupo Proyecto OHSAS confluyen en una gestión sistemática de los riesgos producidos en el trabajo, ambos comparten los lineamientos del ciclo PHVA y los dos han sido moldeados de acuerdo con los objetivos y los principios de la salud ocupacional.

La norma OHSAS 18001:2007 incluye en sus antecedentes a “las directrices relativas a los sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo”, elaboradas por la Organización Interna-

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Álvaro Hernán Vélez Millán Presidente de Positiva Compañía de Seguros

Tema central 13

cional de Trabajo (OIT) en el 2001, las que, por su enfoque tripartito, se tomaron como guía el decreto que reglamenta el SGSST para Colombia.

Como aclaración, el sistema OHSAS 18001:2007 es un estándar certificable de aplicación voluntaria y las directrices ILO-OHS:2001 no tienen carácter obligatorio ni buscan sustituir las leyes nacionales.

Por su parte, el Decreto 1443 dicta disposiciones para la implementación de un SGSST, con una reglamentación obligatoria.

En consecuencia, los tres modelos permiten desarrollar la salud ocupacional con enfoque de sistema de gestión y se complementan para constituir un instrumento poderoso en desarrollo de una cultura de promoción de la salud y prevención de los accidentes y enfermedades laborales.

¿Cuáles son las obligaciones de las ARL con respecto al acompañamiento a las empresas frente al mencionado decreto?

A las administradoras de riesgos laborales (ARL) dentro de las obligaciones que le confiere la reglamentación vigente del sistema general de riesgos laborales, les corresponde: XX Capacitar al comité paritario o vigía en los aspectos relativos al SGSST. XX Prestar asesoría y asistencia técnica a sus empresas y trabajadores afiliados para la implementación del Decreto 1443.

XX Realizar la vigilancia delegada del cumplimiento de lo dispuesto en el mencionado decreto e informar a las direcciones territoriales del Ministerio del Trabajo los casos en los cuales se evidencie el no cumplimiento del mismo por parte de sus empresas afiliadas.

Identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos

Tenga en cuenta que la identificación de peligros y evaluación de los riesgos debe ser desarrollada por el empleador con la participación y compromiso de to­ dos los niveles de la empresa. Debe ser documentada y actualizada como mínimo de manera anual.

También se debe actualizar cada vez que ocurra un accidente de trabajo mortal o un evento catastrófico en la empresa o cuando se presenten cambios en los procesos, en las instalaciones, en la maquinaria o en los equipos.

De acuerdo con la naturaleza de los peligros, la prio­ rización realizada y la actividad económica de la em­ presa, el empleador utilizará metodologías adicionales para complementar la evaluación de los riesgos en se­ guridad y salud en el trabajo ante peligros de origen fí­ sicos, ergonómi­cos o biomecánicos, biológicos, quími­ cos, de seguridad, público, sicosociales, entre otros.

Así mismo, cuando en el proceso productivo se invo­ lucren agentes potencialmente cancerígenos, deberán ser considerados como prioritarios, independiente de su dosis y nivel de exposición.

El empleador debe informar al comité paritario o vigía de seguridad y salud en el trabajo sobre los resultados de las evaluaciones de los ambientes de trabajo para que emi­ta las recomendaciones a que haya lugar.

Por último, se deben identificar y relacionar en el siste­ ma de gestión de la seguridad y salud en el trabajo los trabajadores que se dediquen en forma permanente a las actividades de alto riesgo a las que hace referencia el Decreto 2090 del 2003.

¿Cómo se evalúa el estado de la empresa frente a los requerimientos exigidos en el SGSST? El Gobierno ha planteado el sistema de garantía de calidad del sistema general de riesgos profesionales, el cual busca que las intervenciones de seguridad y salud en el trabajo se orientaran a los resultados centrados en el mejoramiento de las condiciones de trabajo y salud, que van más allá de la verificación de la existencia de estructura o de la documentación.

Para esto ha planteado el sistema de estándares mínimos del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.

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14 Tema central

Las direcciones territoriales del trabajo o quienes hagan sus veces y la dirección general de riesgos laborales, en lo de su competencia, ejercen las funciones de vigilancia y control del cumplimiento de los estándares mínimos por parte de los empleadores en lo referente a la gestión de la salud ocupacional.

Para dar claridad, el sistema de estándares mínimos es el conjunto de normas, requisitos y procedimientos de obligatorio cumplimiento, mediante el cual se establece, registra, verifica y controla el cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica; de suficiencia patrimonial y financiera; y de capacidad técnico-administrativa, indispensables para el funcionamiento, ejercicio y desarrollo de actividades de los diferentes actores en el sistema general de riesgos.

Como punto de partida para la evaluación de los aspectos con los que se cuenta en la organización antes de la implementación del SGSST, se recomienda analizar si: XX Se cuenta con una política de seguridad y salud en el trabajo y esta proporciona un marco de referencia para los objetivos.

XX Han definido recursos, responsabilidades, competencias y capacitación de quienes participan activamente en SST. XX Identifican los requisitos legales y de otra índole que aplican para la SST. XX Gestionan los riesgos en el trabajo (anticipación, identificación de peligros, valoración de riesgos y la priorización para la intervención a través de la jerarquización de controles y verificación de la eficacia de estos últimos).

XX Cuentan con prevención, preparación y respuesta ante emergencias.

XX Poseen la descripción sociodemográfica y diagnóstico de condiciones de salud.

XX Tienen el documento sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo —SGSST— (antes programa de salud ocupacional).

XX Han definido un plan de trabajo anual de SST y un plan anual de capacitación en SST (involucra inducción y reinducción).

Diez recomendaciones para la implementación del SGSST 1. Adapte el SGSST a cada empresa, previa evaluación de las necesidades de la organización en relación con sus riesgos y sus recursos.

2. Asegúrese de que el sistema se centra permanentemente en los resultados de las medidas de prevención y protección.

3. Compruebe que los programas del SGSST funcionan en el marco de la legislación nacional y que su empresa incluye un examen de los requisitos legales, el cual se actualiza con regularidad con el obje­to de integrarlos.

4. Constate que el éxito del sistema depende de que se asignen a todas las partes interesadas responsabilidades definidas en la aplicación del mismo.

5. Confirme que la formación relacionada con la SST para la aplicación del programa del SGSST debería llevarse a cabo de manera continua a todos los niveles, desde los altos direc­ tivos a los trabajadores en el lugar de trabajo, y actualizarse con regularidad asegurando el conocimiento del sistema e incorporando los cambios operados en la organización.

6. Contemple que los canales de comunicación entre los dife­ rentes niveles de la organización necesitan que el sistema se centre en las personas. La información y las preocupaciones relacionadas con la SST deben ser bilaterales para ser eficaces, y deberían considerarse debidamente y llegar al personal direc­ tivo las inquietudes expresadas por los trabajadores en el lugar de trabajo.

7. Asegúrese de que las auditorías contribuyen al proceso de mejora continua en lugar de convertirse en un mecanismo para mejorar únicamente las puntuaciones de las auditorías.

8. Respalde las inspecciones del trabajo, estas siguen siendo el principal víncu­lo formal entre el sistema nacional de SST y las empresas en lo que respecta a las relaciones laborales y la SST. 9. Tenga presente que el futuro del SGSST radica en lograr el equilibrio adecuado entre los enfoques voluntario y obligatorio.

10. Recuerde que un enfoque de los sistemas de gestión solo es tan positivo como el marco o el programa de SST estableci­ dos en la organización.

Fuente: Tomado del Sistema de gestión de la SST: una herramienta para la mejora continua.

OIT. Ginebra. 2011. pág. 20.

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16 Tema central

XX R ealizan reporte, registro y análisis, investigación y acciones consecuentes, ante posibles accidentes, accidentes, enfermedades y emergencias.

XX Hay vigía o comité paritario de SST y comité de convivencia.

¿Cuáles son los plazos para que las compañías estén al día frente a la normativa y qué sanciones podrán imponerse?

Los empleadores deben sustituir el programa de salud ocupacional por el SGSST a partir del 31 de julio del 2014 y tienen los siguientes plazos para culminar el proceso: XX Dieciocho meses para las empresas de menos de diez (10) trabajadores.

Hasta enero del 2016.

XX Veinticuatro meses para las empresas con diez (10) a doscientos (200) trabajadores. Hasta agosto del 2016.

XX Treinta meses para las empresas de doscientos uno (201) o más trabajadores. Hasta enero del 2017.

Para ajustarse a los plazos, las empresas deben tener en cuenta el promedio de número total de trabajadores, independientemente de su forma de contratación durante el 2013, lo cual deberá quedar certificado por el representante legal de la empresa.

Las direcciones territoriales son los entes con las competencias para ordenar sanciones, multas e incluso el cierre definitivo de las empresas por incumplimiento a las exigencias legales que pongan en riesgo la salud y la seguridad de los trabajadores.

En el Decreto 472 del 2015 se reglamentan los criterios de graduación de las multas por infracción a las normas de seguridad y salud en el trabajo, así:

Tamaño de la empresa

Número de trabajadores

Archivos totales en número de SMMLV

Artículo 13, inciso 2° Ley 1562 (de 1 a 500 smmlv)

Artículo 30, Ley 1562 (de 1 a 500 smmlv)

Artículo 13, inciso 4° Ley 1562 (de 20 a 1000 smmlv)

Valor multa en smmlv Microempresa

Hasta 10

< 500 smmlv

De 1 hasta 5

De 1 hasta 20

De 20 hasta 24

Pequeña empresa

De 11 a 50

501 a < 5.000 smmlv

De 6 hasta 20

De 21 hasta 50

De 25 hasta 150

Mediana empresa

De 51 a 200

100.000 a 610.000 UVT

De 21 hasta 100

De 51 hasta 100

De 151 hasta 400

Gran empresa

de 201 o más

> 610.000 UVT

De 101 hasta 500

De 101 hasta 1.000

De 401 hasta 1.000

Fuente: Decreto 472 del 2015.

Se espera que con la ejecución y puesta en marcha de las acciones señaladas en la normativa, las empresas establezcan por escrito una política de seguridad y salud en el trabajo, con alcance sobre todas sus dependencias y colaboradores, independiente de su forma de vincu­lación, incluyendo los contratistas y subcontratistas.

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Tema central 17

Diagnóstico frente a los requerimientos del Decreto 1443 según el sistema de seguridad y salud en el trabajo Por medio del siguente diagnóstico encuentre los princi­ pales aspectos referentes al Decreto 1443 del 2014, con el cual se reemplaza el programa de salud ocupacional, vi­ gente desde 1989 y conozca lo que evaluará el Gobierno.

Con la información del siguiente cuadro realice un diag­ nóstico frente a los requerimientos del decreto, colocando

una calificación en porcentaje entre 0 y 100%, de acuerdo con la situación o estado en que se encuentra la directriz o responsabilidad del sistema de seguridad y salud en el tra­ bajo dentro de la organización. Priorice algunas acciones que considere necesarias para ir avanzando en el cumpli­ miento total de cada directriz.

* Encuentre este formato en la sección de guías y modelos de www.gestionhumana.com Directrices de obligatorio cumplimiento para implementar el sistema de la seguridad y salud en el trabajo, SGSST

Nivel porcentual

Acciones de mejoramiento

Política en seguridad y salud en el trabajo La organización cuenta con una política de seguridad y salud en el trabajo, SST, con la normativa vigente, donde se cumple con todos los seis requisitos y los tres objetivos mínimos en los cuales se expresa su compromiso y ha sido divulgada al comité paritario.

Organización del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo Se tiene definido y firmado un documento con la política de seguridad y salud en el trabajo y se hizo la divulgación donde se comunicaron las responsabilidades específicas en SST a todos los niveles de la organización.

Se cuenta con responsables en el SGSST donde rinden cuentas internamente en relación con su desempeño y están siendo documentados los recursos financieros, técnicos para el diseño, implementación, revisión, evaluación y mejoras en las medidas de prevención y control.

Se estableció una matriz que opera bajo el cumplimiento de los requisitos legales o de la normativa nacional vigente aplicable en materia de SST que prevengan daños en la salud de los colaboradores y/o equipos de trabajo.

Tiene establecido algún plan de trabajo anual para lograr las metas propuestas en el SGSST, donde tienen establecio un cronograma de actividades, responsables, promoción, divulgación y recursos necesarios de acuerdo con la normativa vigente.

Hay una disponibilidad de personal para la dirección de la SST, cuyo perfil deberá ser acordado con lo establecido con la normativa vigente, quienes deberán, entre otras funciones, planear, organizar, dirigir, informar funcionamiento, resultados y promover la participación de todos los colaboradores.

La empresa realiza actividades educativas para difundir las responsabilidades establecidas para los trabajadores, estás están inmersas en la cultura de la empresa.

Existe una matriz de competencias en SST o está incluida en la matriz de competencias de la empresa y se han definido planes de formación y desarrollo en este sentido y se cumplen de acuerdo con lo planeado (incluye inducción y revisión anual).

Documentación Se tienen disponible y actualizado la política y los objetivos de la empresa, las responsabilidades asignadas para la implementación y mejora continua, la identificación anual de peligros, evaluación y valoración de riesgos del SGSST. Informe sobre las condiciones de salud y perfil sociodemográfico de los trabajadores valorado periódicamente.

Plan de trabajo anual, programa de capacitación anual, así como sus procesos de cumplimiento, procedimientos e instructivos internos de SST y están actualizados.

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18 Tema central

Directrices de obligatorio cumplimiento para implementar el sistema de la seguridad y salud en el trabajo, SGSST

Nivel porcentual

Se tiene un registro de entrega de equipos y elementos de protección personal, así como los protocolos de seguridad, de las fichas técnicas cuando aplique.

Informe de los soportes de la elección del comité paritario de SST y las actas de sus reuniones.

Los reportes y las investigaciones de los incidentes y accidentes de trabajo y enfermedades laborales de acuerdo con la normativa vigente junto con la evaluación de la vulnerabilidad y sus correspondientes planes de prevención.

Informe de la realización de evaluaciones ambientales y/o monitoreo biológico, y los programas de vigilancia se encuentran documentados.

Se tienen formatos de registro de las inspecciones a las instalaciones, máquinas o equipos ejecutados que evidencien las gestiones adelantadas para el control de los riesgos prioritarios organizado y de fácil acceso para su validación.

Se cuenta con un sistema de comunicación en SST y existen canales para la participación de los trabajadores.

Planificación Se tiene algún proceso de identificación de peligros y evaluación de los riesgos, con la participación de todos los niveles de la empresa y se encuentra actualizado. Considerado los AT y EL para su actualización.

Se tienen identificadas todas las sustancias químicas presentes en la empresa y se tiene claridad de sus riesgos potenciales o de la presencia de cancerígenos.

Se tienen identificados los trabajadores que realizan actividades de alto riesgo (D. 2090), y se hace la gestión definida por el decreto.

La empresa conoce los resultados de la evaluación inicial y ha definido un plan de acción con indicadores de estructura, proceso y resultado y estos cuentan con su ficha técnica.

Aplicación Se adoptan o estudian medidas de prevención y control siguiendo el esquema de jerarquización y este proceso se encuentra documentado.

Los trabajadores conocen los procedimientos que se van a seguir en caso de una emergencia, se cuenta con una brigada de emergencias entrenada que desarrolla programas o planes y se han realizado simulacros.

La empresa cuenta con un procedimiento para la gestión del cambio y adquisiciones que se aplica e incluye la SST. Existen canales de comunicación en SST con proveedores y contratistas y estos conocen los riesgos específicos de su zona de trabajo. La verificación es sistemática y permanente.

Auditoría y revisión de la alta dirección La alta dirección ha realizado una revisión al sistema y esta ha retroalimentado al SGSST, optimizando los diferentes componentes del sistema.

Se investigan los incidentes, los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales y estas investigaciones generan acciones preventivas, correctivas o de mejora.

Mejoramiento Se generan acciones preventivas, correctivas o de mejora y estas retroalimentan y sirven de insumo para el mejoramiento del sistema.

Realice la suma total de todas las directrices evaluadas para el Decreto 1443 (ST)

Suma total

Saque el valor promedio (ST/28), lo que significa que es el porcentaje de cumplimiento con respecto al Decreto 1443

Promedio

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Acciones de mejoramiento

Salud y seguridad en el trabajo 19

PLAN DE PREVENCIÓN PARA MITIGAR ACCIDENTES DE TRABAJO

POR: LUIS FERNANDO LARA LÍDER TÉCNICO DE LA DIVISIÓN DE SEGURIDAD PERSONAL DE 3M COLOMBIA

Cada día mueren 6.300 personas por causas relacionadas con accidentes o enfermedades laborales en el mundo, según la OIT, lo que significa que al año se producen más de 2,3 millones de fallecimientos.

Conozca cómo se puede sensibilizar y educar a los trabajadores en el uso correcto de los equipos de protección personal.

L

a Organización Internacional del Trabajo (OIT) señala que el número de accidentes en el trabajo asciende anualmente en el mundo a 317 millones, lo que tiene fuerte incidencia en el ausentismo laboral, la calidad de vida de los trabajadores y en el impacto económi­co tanto para las empresas como para los sistemas de seguridad y salud de cada país.

Por otro lado, las cifras de accidentalidad y enfermedad laboral en el país dan cuenta de la urgente necesidad de la correcta y consciente implementación del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SGSST) en Colombia.

Con base en esto, ¿no es mejor para los empleadores construir, implementar y desarrollar a con-

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20 Salud y seguridad en el trabajo

ciencia y de manera responsable un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo? Y para los trabajadores ¿concienciarse en el uso adecuado de las medidas de control para mitigar o disminuir los riesgos a los que están expuestos como, por ejemplo, los elementos de protección personal (EPP)?

Programa de sensibilización y entrenamiento La implementación de un programa de sensibilización y entrenamiento en el uso adecuado de los EPP, debe iniciar por la correcta selección del mismo. Esta debe enmarcarse dentro de los requerimientos de ley del país, de modo que se asegure, por ejemplo, el uso de elementos certificados bajo un estándar nacional o internacional reconocido. Es común encontrar que el resultado de este análisis, en lo relacionado con la selección, finaliza en una matriz de los EPP que incluye las actividades, los riesgos valorados y el elemento de protección con sus características de desempeño y certificación.

Es fundamental realizar un proceso de identificación, evaluación y control de riesgos completo que asegure la definición de los EPP según el riesgo evaluado, en donde se tengan en cuenta las condiciones del entorno, el tipo de riesgo, las condiciones de exposición, las limi­taciones, la compatibilidad con otros elementos y, por supuesto, las condiciones de confort y protección del trabajador. Este proceso debe ser tan dinámi­co según como cambien las condiciones de exposición en el área de trabajo.

Como parte del proceso de selección de los EPP deben tenerse en cuenta también las condiciones de salud del trabajador. Como por ejemplo, la aptitud médica del

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trabajador que va a ser usuario de un elemento de protección respiratorio, de modo que no se generen situaciones de riesgo adicionales en el momento en que el empleado vaya a usar el respirador.

También, como todo proceso de mejora continua, debe tener como input las estadísticas de accidentalidad y ausentismo de modo que se puedan priorizar el orden de las actividades según sea(n) el(los) riesgo(s) de mayor impacto en la operación.

Dentro de los elementos de protección personal más comunes se encuentran los cascos

El número de accidentes en el trabajo asciende anualmente en el mundo a 317 millones, lo que tiene fuerte incidencia en el ausentismo laboral”.

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22 Salud y seguridad en el trabajo

para la protección de la cabeza; los lentes de seguridad y las monogafas para protección visual; los protectores de copa y tapones de inserción para protección auditiva; la cinta reflectiva y los trajes, en cuanto a lo relacionado con protección corporal; y los respiradores de libre mantenimiento, reutilizables o equipos motorizados de suministro de aire, para protección respiratoria.

Ahora bien, además de seleccionar los EPP que vayan acorde al tipo de riesgo identificado en esta primera etapa, otro factor fundamental es el confort.

Un error que comúnmente se identifica, es seleccionar los EPP sin evaluar el nivel de confort en el trabajador cuando todos los elementos están juntos. Se puede citar el ejemplo de un soldador, el cual, de manera general, deberá utilizar varios EPP por los riesgos asociados a su labor, tales como casco de seguridad, careta de soldar, protector

auditivo y respiratorio, peto, guantes de soldador, polainas y botas de seguridad. ¿Qué pasa por ejemplo si el respirador es muy grande y no deja que la careta de soldar ajuste correctamente? Un trabajador que tenga un EPP que le sea confortable, va a tender en mayor medida a utilizarlo correctamente.

Por tanto, una vez se asegure que la selección del EPP es la adecuada desde el punto de vista de riesgo y confort, es fundamental asegurar un correcto uso y es aquí cuando de manera primordial el trabajador entra a jugar un papel clave.

Principales usos deficientes de los elementos de protección personal • Protección respiratoria Un ejemplo frecuente en el uso de respiradores está relacionado con la falta de ajuste del mismo. Hablando de respiradores de libre mantenimiento (desechables), es común observar que pese a que el respirador tiene dos bandas para garantizar su ajuste, solo ajustan una, dejándolo en una sola de ellas, lo cual por supuesto no asegura ningún nivel de protección.

• Protección visual Con cierta frecuencia se observa al usuario de gafas de seguridad soportadas sobre la cabeza o el cuello, mientras están expuestos a una partícu­la o proyectil, generando, por tanto, un riesgo alto de lesiones en los ojos.

• Protección auditiva Un ejemplo común tiene que ver con la inadecuada forma de colocar los tapones auditivos. Los tapones de espuma deben presionarse e insertarse al canal auditivo de forma adecuada, asegurando el nivel de protección cuando se expandan. Este elemento, puntualmente, requiere un buen nivel de capacitación para su correcta colocación y de ahí depende que la protección sugerida y reducción de ruido se garantice.

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Salud y seguridad en el trabajo 23

Sensibilización y cambios de comportamiento Un correcto manejo de los EPP implica, en primer lugar, que el trabajador conozca y entienda el porqué de este. En algunas ocasiones se tiende a entregar un EPP a un trabajador sin que este conozca las razones del uso o los beneficios que le trae para su protección y seguridad.

Por lo anterior, en una segunda etapa, se debe continuar con la capacitación del usuario final.

Esta capacitación debe incluir un resumen del análisis de riesgos, el porqué de la selección del equipo y la forma adecuada de usarlo; en este último, aparte de la capacitación, se deben incluir aspectos importantes que son: cómo ponerlo, cómo retirarlo, instrucciones de cuidado y mantenimiento, cuándo cambiarlo y sus limi­ taciones. Todas estas instrucciones deben estar alineadas con las recomendaciones del fabricante del elemento.

Por mencionar solo un caso, según un estudio hecho por 3M Chile, el 30% de los trabajadores que utilizan protectores auditivos del tipo tapón podrían perder la capacidad incluso si están usándolos durante su jornada laboral. Sin embargo, la causa no radica en los protectores auditivos, sino en que deben ser usados correctamente, portándolos durante el 100% de la

jornada laboral y garantizando de esta manera la protección esperada.

Es aquí donde no solo vale que el elemento sea el adecuado, que cumpla la normativa, que sea certificado, si el trabajador no lo usa correctamente. Por eso, una vez se surte el proceso de capacitación, se debe trabajar desde el punto de vista de la sensibilización de uso del elemento, para que cuando el trabajador esté expuesto al riesgo, siga todas las instrucciones recibidas en la capacitación.

ración de un accidente de trabajo o una enfermedad ocupacional y por lo tanto debe ser una realidad trabajar hacia la meta de cero lesiones.

En la tercera fase de implementación del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, debe evaluarse su importancia mediante la utilización de indicadores de impacto, cobertura y cumplimiento, así como los de frecuencia y severidad de los accidentes, los de prevalencia e incidencia de enfermedades, y los de cobertura de capacitaciones, cumplimiento de actividades y de eficacia de sus acciones.

La OIT indica que al año se producen más de 2,3 millones de fallecimientos por causas relacionadas con accidentes o enfermedades laborales. Cifras como estas soportan la responsabilidad que tienen las empresas de implementar sistemas de seguridad laboral para el bienestar de sus empleados. La sensibilización es fundamental para que los colaboradores interioricen el concepto de autocuidado, que ellos mismos sean quienes elijan protegerse y aprendan a diferenciar un comportamiento seguro frente a uno inseguro y que en últimas, sea claro que es responsabilidad de todos asegurar un ambiente de trabajo libre de lesiones e incidentes.

Un error que comúnmente se identifica, es seleccionar los EPP sin evaluar el nivel de confort en el trabajador cuando todos los elementos están juntos”.

Actualmente se implementan campañas de sensibilización y de desarrollo de una cultura de seguridad en las organizaciones, que van en pro de asegurar un correcto proceso de control de riesgos. En ellas, se hace énfasis, por ejemplo, en que el trabajador al final de su turno debe llegar a su hogar en las mismas condiciones de salud e integridad como con las que inició su actividad; de esta manera no es aceptable la gene-

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24 Desarrollo empresarial

¿CÓMO TRANSFORMAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA

INCREMENTAR LOS RESULTADOS DE NEGOCIO?

¿ En el momento que las organizaciones trabajan a conciencia sobre su evolución continua en modelos de pensamiento y acción, alcanzan resultados extraordinarios.

POR: GESTIONHUMANA.COM

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Qué piensa de la siguiente conclusión?: Un proceso de transformación cultural debe emprenderse cada vez que el escenario de negocios de la compañía o su mercado cambia. De la misma forma, al tiempo que tenemos que revisar o cambiar la estrategia organizacional es necesario hacerlo con la cultura, pues es un factor crítico del éxito de dicha estrategia.

En este sentido, qué le parece más importante ¿la estrategia o la cultura? Bien, como respuesta, se puede considerar que ambas son complementarias. Sin embargo, pese a esto, para algunas organizaciones el estar todo el tiempo revisando objetivos y costos es más importante que gestionar el capital humano. En otras palabras, puede existir un excelente mapa estratégico que nos es vivido y/o creído por las personas que deben ejecu­tarlo.

Con el fin de lograr intervenir una organización en el ámbito cultural, donde estrategia y cultura sean la mejor combinación, el área de gestión humana deberá ser un business partner que aporte su capacidad de alineación de la conducta (individual y colectiva) de los integrantes de la compañía con los objetivos y planeación corporativos.

Para profundizar sobre este tema, la Revista Gestión Humana conversó con Héctor Infer* - Global Partner de Barrett Values Centre y director de TransformAction.

Desarrollo empresarial 25

¿Con qué metodología es posible identificar la cultura organizacional y saber si puede ser influenciada hacia la innovación?

La cultura es la programación colectiva de valores y conductas que emplean los integrantes de una organización para gestionar personas y situaciones hacia el interior y el exterior de su organización. Para medir y transformar culturas nosotros empleamos un modelo evolutivo que se basa en las etapas de desarrollo de las personas y los sistemas humanos.

Estos modelos son fáciles de comprender y aplicar, porque sus dimensiones permiten analizar la conducta de individuos, grupos, equipos, organizaciones, comunidades y países.

El modelo CTT aporta tres dimensiones culturales: • Dimensión operativa Se enfoca en la gestión de aspectos materiales, relacionales (como nos vincu­lamos con los demás) y de calidad de gestión, vincu­ladas con la autoestima y las capacidades.

• Dimensión transformación Reinventarnos y reinventar nuestro trabajo. En esta dimensión incluimos la innovación y la capacidad de renovar los productos y servicios para no quedar obsoletos.

• Dimensión estratégica Conexión y contribución. En esta dimensión dejamos de tener la preocupación por el propio interés y dejamos de preocuparnos por el cambio. Buscamos que lo que hacemos contribuya a crear valor y oportunidades para contribuir al interés común de nuestra organización.

Todas las personas teneHéctor Infer mos la capacidad —innata— de Global Partner de Barrett movernos en las tres dimenValues Centre y director de TransformAction. siones.

En algunos casos las barreras sociales y laborales nos hacen restringirnos a actuar como si fuéramos los componentes de una máquina destinados a cumplir tareas y logar objetivos y nos olvidamos que estamos diseñados para innovar, conectarnos con los demás y contribuir al bien común.

MODELO CTT 7 Niveles culturales Servicio

Elementos

7

Cohesión interna

6 5

Transformación

4

Cohesión externa

Relaciones

3 2

Supervivencia

1

Autoestima

Contribución y conexión Se enfocan en el interés común de su organización.

Inspiran y empoderan a sus equipos, para fidelizar clientes y para alcanzar objeticos estratégicos de su empresa.

Reinvención Impulsan el cambio, la evolución y la innovación, mediante la participación y el trabajo en equipo.

Operativa Se enfocan en la satisfacción de su propio interés.

Dirigen y coordinan a sus equipos, para que cumplan sus tareas y alcancen sus objetivos operativos.

La cultura de los equipos refleja los modelos de pensamiento y acción de sus líderes

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26 Desarrollo empresarial

¿En qué momento la organización identifica que debe transformarse culturalmente?

Hay una metáfora divertida, el síndrome de la rana hervida. Las ranas tienen un termostato interno que no les permite reaccionar a pequeños incrementos de temperatura, o sea que si tomamos la rana y la metemos en una olla de agua hirviendo, esta va a saltar y se va a salvar. Si, por el contrario, es puesta en una olla de agua fría y la vamos calentando lentamente, la rana muere hervida porque su termostato interno es incapaz de responder a los pequeños incrementos de temperatura.

Hay que cambiar la cultura cada vez que —como decía Einstein— nuestra estrategia no nos permite lograr los resultados deseables, cuando nos damos cuenta que nos hemos quedado pegados a valores y conductas modelo que no nos permiten lograr lo que queremos y cuando sabemos que no se trata de echarle la culpa al ambiente (mercado, país, escenario operativo, entre otros). Lo que nos indica que tenemos que cambiar o transformar la cultura es que el sistema (entendido como las personas que conforman la organización) no logra los resultados que deseamos y que esta situación requiere una acción inmediata.

Una vez que la organización identifica que debe transformarse culturalmente ¿qué fases integran el proceso de intervención?

Un proceso de transformación cultural es semejante a uno personal. Cuando cambiamos hábitos transitamos por cuatro etapas bien definidas de cambio.

La primera etapa es tomar conciencia, es decir, darnos cuenta de lo que hacemos para ser “parte del problema” y de lo que podemos hacer para ser parte de la solución. Para tomar conciencia podemos emplear herramientas como la CTT “Cultural Transformation Tools”, pues permiten encuestar a clientes, empleados y otros públicos de interés de una empresa.

Con ella se identifican de forma simple diez palabras que reflejan cómo está funcionando la organización para lograr sus resultados; además de otras diez sobre cómo debería funcionar para alcanzar los resultados esperados.

Esta información —proveniente de los diferentes grupos de interés de la empresa— nos permite identificar desde qué niveles de conciencia estamos funcionando. Imaginemos si le preguntáramos a los ciudadanos de un país ¿cuál es su experiencia actual y qué

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¿Qué es la transformación?

Resultados Deseables

EVOLUCIÓN

Cuando sentimos que contribuimos al interés común de nuestra organización, la experiencia laboral es más satisfactoria para quienes integran la empresa.

Resultados Actuales

Rendimiento Superior Sostenible N IÓ AC M OR SF AN R T

Rendimiento Actual CAMBIO Valores y comportamientos actuales

Valores y comportamientos deseables

La transformación es un cambio cultural (de estilos de liderazgo, valores de gestión y comportamientos operativos) enfocado a mejorar resultados actuales y alcanzar resultados deseables, para consolidar un rendimiento superior sostenible.

le gustaría experimentar para sentirte un ciudadano feliz? La combinación de propuestas, basadas en la percepción de los encuestados y la toma de conciencia de los líderes, permite construir un proyecto conjunto de cambio y mejora, en el cual todos nos vamos a mover en la misma dirección.

De esta manera, aprovechamos el talento de quienes integran la organización para dar el próximo paso en su evolución.

Un ejemplo es que en los diagnósticos aplicados en Latinoamérica hemos comprobado que las personas y las organizaciones quieren dejar atrás estructuras jerárquicas y autoritarias. Los valores más votados por los encuestados para las culturas deseables son aprovechar el talento de los empleados, el reconocimiento, actuar con integridad y cooperar entre todos para un mismo fin.

Descubrimos así que hay talento desaprovechado que podría generar una ventaja competitiva para la empresa y, a la vez, los valores que deberían impulsar el proceso de cambio cultural en la empresa, para que la

Desarrollo empresarial 27

gente se sienta reconocida y considerada protagonista del cambio en su empresa.

La segunda etapa es asumir responsabilidad. El desafío de esta etapa es transformar la resistencia al cambio en energía para explorar nuevas maneras de pensar y actuar. En esta etapa es importante que cada integrante de la organización se sienta protagonista del cambio. La gente está cansada de solo “cumplir y obedecer”.

Al igual que los Millenials (integrantes de las nuevas generaciones que se integran a la fuerza laboral) la gente desea participar, quiere dejar huella y que se le escuche. El método para asumir responsabilidad dentro del proceso de transformación cultural es que los integrantes de la organización asuman un compromiso personal para mejorar mediante la puesta en práctica de nuevos modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas) para consolidar un rendimiento superior en la organización.

Esto genera en la compañía una sensación de complicidad, porque los integrantes de la organización enfocan su energía en la gestión de cambios y mejoras en su “metro cuadrado” y sienten que van en la misma dirección.

Simultáneamente, los integrantes de la organización sienten que están poniendo en práctica algo que ellos han recomendado y que se les permite participar activamente en la cocreación del futuro de su organización.

Estos procesos generan un fantástico nivel de engagement, es decir, una profunda conexión emocional y un fuerte involucramiento intelectual del personal con su empresa.

La tercera etapa es explorar nuevas formas de actuar, no solo para mí, sino para los demás, apoyados por mentores internos.

En las empresas convencionales los jefes están demasiados ocupados con el presupuesto y los objetivos, por lo tanto, no pueden apoyar/acompañar a sus equipos en el proceso de aplicación de valores y conductas que son nuevos para ellos y para los demás.

En las empresas que sobresalen, los líderes asumen un papel más activo, para apoyar/acompañar a los integrantes de sus equipos durante los procesos de transición.

En las empresas de alto rendimiento, los líderes reestructuran sus hábitos de gestión para disponer del tiempo requerido para actuar como mentores y tutores de sus equipos, esto les permite acompañar/apoyar a

¿Cómo se implementa un proceso de transformación?

Objetivo del

programa “Equipos que

Valores, conductas y resultados

enamoran”

Planes de acción del equipo Objetivos personalizados

1. Tomar conciencia

Diagnóstico de valores y resultados

2. Asumir responsabilidad

Programa de lanzamiento

3. Poner en práctica los cambios y las mejoras en valores, conductas y resultados

4. Medir resultados y ROI del programa

Programa de mentoring interno y externo

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28 Desarrollo empresarial

los integrantes de sus equipos, apadrinarlos, motivarlos, ayudarles a superar las barreras que impiden implementar los cambios y mejoras en su organización.

Como beneficio adicional del proceso de transformación cultural, los equipos que participan en el proceso se transforman en grupos de alto rendimiento.

La cuarta etapa es la interiorización, transformar a los nuevos modelos de pensamiento (valores) y acción (conductas) en un nuevo hábito de gestión, que produce un impacto positivo en los resultados.

En esta etapa se busca medir el ROI (retorno de la inversión) cualitativo y cuantitativos del proceso de transformación cultural.

¿Cómo mitigar los riesgos del proceso de transformación cultural?

Los riesgos en los procesos de transformación cultural se originan en la falta de legitimidad de los objetivos de cambio que se pretende alcanzar. Legitimidad implica que el proceso debe estar claramente enfocado en fortalecer cuestiones vincu­ladas con la supervivencia, el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa.

La manera más práctica de mitigar los riesgos es lograr que, desde el primer momento, los líderes y los equipos comprendan que se trata de un esfuerzo que tiene una recompensa.

La recompensa debe aportar ventajas competitivas a la organización, por ejemplo, mejorando su capacidad para impulsar cambios y mejoras con la velocidad y los costes requeridos para marcar la diferencia con sus clientes.

Puede existir un excelente mapa estratégico que nos es vivido y/o creído por las personas que deben ejecu­tarlo”.

El riesgo de abandono ocurre cuando los procesos no son percibidos como una inversión con retorno sino como un gasto. Este riesgo solo puede mitigarse demostrando el impacto del proceso en resultados y en su ROI. Cuando vincu­ lamos el cambio cultural con la mejora de rendimiento todas las partes pueden justificar plenamente que se trata de una inversión vincu­lada a un retorno, entonces el riesgo está mitigado a partir del momento en que se diseña la intervención.

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¿Cómo se mide el impacto del proyecto y el valor que aporta a los indicadores del negocio?

La alta gerencia tiene que estar implicada desde el primer momento para definir y tener conciencia del impacto buscado. Por ejemplo, supongamos que queremos mejorar un indicador de negocio como la innovación y hacemos una medición cultural para lograrlo: XX Para innovar se requiere un ambiente de apoyo, permiso para equivocarse y compromiso por parte de los líderes.

XX Cuando estas condiciones están presentes podemos innovar.

XX Cuando innovamos y mejoramos procesos, bajamos los costes operativos con lo cual mejoramos los resultados.

XX Si a la vez, innovamos en productos y servicios, aumentamos las posibilidades de ingresos y retenemos más clientes.

XX Aumentar clientes es medible, bajar los costes operativos es medible.

XX Y es así que, a partir de algo aparentemente cualitativo, hay una perfecta trazabilidad del impacto, que con todas las herramientas de medición que ya contamos en las organizaciones se transforma en un indicador.

XX Uno de nuestros principios es “hacer tangible, lo intangible”, otro es “lo que no puedes medir no lo puedes gestionar”.

Finalmente, es muy importante hacer énfasis en el ejercicio de que los colaboradores respondan cómo creen que está funcionando hoy su organización para alcanzar sus resultados (cultura actual) y cómo debería funcionar para lograr resultados buscados para su empresa (cultura deseable). De esta forma, los integrantes de la organización se autodiagnostican, identificando cuáles son los valores y comportamientos que caracterizan su funcionamiento en relación con los retos estratégicos de la empresa.

*Héctor es experto coautor de la publicación internacional Get Connected (conéctate) “Una guía práctica para transformar la cultura de equipos y organizaciones”. Los modelos de Barrett Values Centre y Metodologías CTT (Cultural Transformation Tools) están siendo utilizadas en 60 países y 32 idiomas. Identifique herramientas de transformación cultural en: www.transform-action.net.

Panorama 29

LOS PROCESOS DISCIPLINARIOS en

el

ENTORNO LABORAL Los procesos disciplinarios actuales deben observar una serie de requisitos que den garantía plena a los trabajadores para que su derecho constitucional al debido proceso no se vea vulnerado, so pena de que la sanción aplicada se entienda como inválida como consecuencia de un proceso disciplinario mal adelantado.

C POR: ARTURO MEJÍA ÁVILA Gerente de relaciones laborales de Alpina S.A. especial revista acoset ed. 13

uando nos referimos a los procesos discipli­ narios en el marco de una relación laboral, debemos remitirnos al artícu­lo 115 del Código Sustantivo del Trabajo (CST), que señala: “an­ tes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador debe dar oportunidad de ser oídos tanto al trabajador inculpado como a dos representantes del sindicato al que este pertenezca; no producirá efecto alguno la san­ ción disciplinaria que se imponga pretermitiendo este trámite”.

El citado artícu­lo pone de presente que no tendrá efecto la sanción que se imponga a un trabajador si no se cumple con un procedimiento previo que tiene como finalidad permitir que los trabajadores puedan ejercer su derecho a la defensa, respecto de las presuntas faltas

Octubre 2015 - www.gestionhumana.com

30 Panorama

cometidas por él. Esto busca evi­ tar que se impongan sanciones por simple identificación de situaciones ocurridas en el marco de la relación laboral, ya que algunas situaciones pueden contar con una justificación que genera que el hecho ya no pue­ da ser tenido como falta.

Por ejemplo, el no presentarse a trabajar sería una falta de acuer­ do con lo establecido en el Código Sustantivo del Trabajo, pero si fru­ to de oír al trabajador en descar­ gos este lograra demostrar que la razón de su ausencia fue encon­ trarse incapacitado (allegando la correspondiente incapacidad), resulta claro que dicha conducta no podría entenderse como una falta, razón por la cual es impor­ tante dar a un trabajador la opor­ tunidad de dar las explicaciones correspondientes sobre los hechos ocurridos.

El ejercicio del derecho a la defensa resulta ser una parte esen­ cial dentro de la administración de las relaciones laborales, particu­ larmente dentro de los procesos disciplinarios. Por ello, lo estipu­ lado en el Código Sustantivo del Trabajo (art. 108) también dispo­ ne que dentro de los reglamentos internos de trabajo se debe estable­ cer cuál es el procedimiento para comprobar la ocurrencia de faltas disciplinarias y la manera de apli­ car las sanciones.

Principios de oportunidad y proporcionalidad Resulta de gran importancia considerar que a lo largo de la juris­ prudencia de la Corte Suprema de Justicia en su Sala Laboral (princi­ palmente) se pueden destacar dos principios fundamentales a la hora de tomar una decisión disciplinaria ante una situación dada: la oportu­ nidad y la proporcionalidad.

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• Oportunidad: Cuando hacemos referencia a la oportunidad en el marco de un proceso disciplinario, nos enfren­ tamos a una pregunta que suele ser muy recurrente, ¿cuánto es un término pruden­ te u oportuno? Debe decirse que no existe tal término de manera expresa, es decir, que no encontramos una norma que señale que un proceso disciplinario deba adelantarse dentro de los diez o quince o veinte días siguientes a la ocurrencia de la falta, o que la decisión deba tomarse dentro de un determinado período de tiempo posterior a la rea­ lización de los descargos.

Pero, al contrario de considerar que esto es una falla de la ley, considero que el no establecer términos perentorios puede obedecer propiamente a la dinámica misma del derecho labo­ ral que se alimenta de los elemen­ tos particu­lares de cada situación.

La oportunidad tendrá que medirse en cada paso particu­lar de acuerdo con las actividades que en torno a la falta ocurrida haya tenido que ade­

lantar la empresa para poder deter­ minar la existencia de la presunta responsabilidad de uno o varios tra­ bajadores y los efectos que tuvo esa falta, entre otros.

Siempre se debe acudir a un criterio de razonabilidad entre el tiempo transcurrido desde la ocurrencia de la falta hasta la toma de la decisión”.

Con esto se reconoce que así como hay faltas que pueden identificarse de manera inmediata (como llegar tarde), también hay faltas que no pueden identificarse de manera inmediata o automá­ tica (como un error dentro de un procedimiento cuyo resultado se identifica en la finalización de la totalidad del proceso).

Panorama 31

De acuerdo a lo anterior, siem­ pre se debe acudir a un criterio de razonabilidad entre el tiempo transcurrido desde la ocurrencia de la falta hasta la toma de la deci­ sión, ya que dicho tiempo deberá ser justificado para evitar así que los empleadores puedan, a su con­ veniencia, abstenerse de sancionar en un momento determinado para sí hacerlo con posterioridad con el fin de superar, por ejemplo, un pico de producción.

• Proporcionalidad: Este principio atiende a que las sanciones que se apliquen no pue­ dan desconocer todo un contexto frente a la situación ocurrida y la historia laboral de quien la cometió.

Una falta disciplinaria debe ser analizada bajo el contexto laboral de quien la cometió, es decir, que se deben tener presentes elementos

como la antigüedad del trabajador y sus antecedentes disciplinarios.

No es lo mismo que un trabaja­ dor con una antigüedad de diez años cometa la misma falta de quien tiene una antigüedad de seis meses, así como tampo­ co es igual que un trabajador cometa una falta por primera vez frente a alguien que rei­ teradamente ha sido sancio­ nado por incumplimientos en sus obligaciones, por lo que las sanciones deberán ser distintas y deberán atender a esas cir­ cunstancias propias de cada trabajador.

De igual manera, la san­ ción deberá atender a la gravedad misma de la falta cometida, ya que una falta menor no podría implicar la terminación del contrato con justa causa, pues esto resultaría abiertamente desproporcionado.

32 Panorama

la posibilidad de acudir a otra instancia, considero que debe­ rá ser judicial y en consecuen­ cia bastará con señalar que, en caso de no estar de acuerdo con la decisión, podrá acudir a las acciones judiciales corres­ pondientes.

El debido proceso A través de la Sentencia C-593 del 2014, la Corte Constitucional estudió la constitucionalidad del artícu­ lo 115 del Código Sustantivo del Trabajo y a lo largo de su estudio identificó una serie de elementos que deben observarse en todo el derecho disciplinario, para que así sea garan­ tizado no solo el derecho a la defen­ sa, sino también el debido proceso y exista una garantía real y efectiva (y no exclusivamente formal) de los derechos de los trabajadores.

Dentro de los elementos identi­ ficados se establecen: a. Comunicación formal de la apertura del proceso dis­ ciplinario a la persona a quien se le impu­ tan las conductas posibles de sanción y formu­ lación de los cargos. Esto hace referencia a la citación a la dili­ gencia de descargos en la cual se deben señalar los hechos que dan lugar a la posible falta, la cual debe estar contenida en la ley, en los reglamentos o en las políticas de la empresa. b. Traslado de las prue­ bas que fundan los cargos al impu­ tado. Poner en conoci­ miento del trabajador cuáles son los elementos de prueba con los que cuenta la empresa dentro del proceso disciplina­ rio; estas podrán ser puestas en conocimiento del trabaja­ dor durante la diligencia de descargos. c. Indicar un término durante el cual el acusado pueda formu­lar sus descargos, contro­ vertir las pruebas en su contra y allegar otras que considere necesarias. A través de la cita­ ción se indica el momento en que se realizarán los descargos, así como la posibilidad de que frente a los hechos impu­tados el trabajador pueda allegar prue­ bas que justifiquen sus accio­

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nes o pongan en evidencia que no hubo ninguna omisión de su parte de las obligaciones pro­ pias de los trabajadores. De igual manera, si el trabajador durante la diligencia de descargos pidie­ ra poder controvertir las prue­ bas con que cuenta la empresa, se deberá otorgar dicha posibili­ dad, siempre que la situación lo amerite, siendo ello la excepción y no la regla general. d. La decisión mediante acto motivado y congruente.

La decisión tomada se deberá comunicar por escrito, reali­ zando referencia expresa a los hechos, las pruebas y las nor­ mas u obligaciones violadas. e. Sanción proporcional a los hechos. Esto de acuerdo con lo ya mencionado ante­ riormente. f. Posibilidad de que se puedan controvertir las deci­ siones mediante la imposición de recursos. Si bien se establece

Como pudimos observar, los procesos disciplinarios revisten una gran importancia dentro de las rela­ ciones laborales y por esto este pro­ cedimiento debe ser no solo trans­ parente para los trabajadores, sino que debe darles la certeza de que contarán con todas las garantías propias del ejercicio de los derechos al debido proceso y de defensa.

También, resulta importante tener en cuenta que el empleador no tiene autonomía absoluta en la toma de decisiones, sino que debe estar enmarcado dentro de los principios de oportunidad y pro­ porcionalidad para evitar que se produzcan sanciones que vayan en contra de la finalidad misma de los procesos disciplinarios. Dicha fina­ lidad no debe ser otra distinta que la de permitir que quien ha cometi­ do un error tenga la posibilidad de aprender del mismo para así mejo­ rar en la forma en que se presta el servicio, sin perder de vista que, en efecto, hay situaciones en las cuales la terminación del contrato será una decisión ajustada de acuerdo con la gravedad de la falta.

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