Gh27

R E V IS TA

MI

COMUN IDAD

DE REDES

SOCIALES: ¿QUÉ PERFILES LABORALES LAS ADMINISTRAN?

EDICIÓN

27

ABRIL - 2018 gestionhumana.com

E X PER TA

CMYK

contenido

10

Tema central

DE REDES

6

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

15

MEJORES PRÁCTICAS

17

DESARROLLO EMPRESARIAL

24

TENDENCIAS

27 33

Estudio: ¿Cómo se encuentran las empresas colombianas frente a la paga variable?

P&G Colombia: ¿Cuáles son sus modelos de selección y liderazgo?

¿Qué estrategias de salario emocional usan las empresas colombianas?

¿Cómo cautivar a los ‘Millennials’?

PANORAMA Principales prácticas de gestión humana de las empresas nacionales

ACTUALIDAD LABORAL Manejo de novedades de nómina al coincidir con el día 31 del mes

EVENTOS Y LOGÍSTICA Fredy Andrés Angulo Tayo

Dow Química revela cómo diseñar un programa de equidad de género en las empresas

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La diversidad trae ventajas competitivas para los negocios. “Se estima que las empresas que tienen por lo menos 30% de mujeres en posiciones de liderazgo son más rentables que las que no cuentan con ellas”, afirmó María Jimena Tovar, la sponsor de WIN para la multinacional Dow Química.

Unilever: Conozca la oferta integral y de desarrollo para sus colaboradores DHL: ¿Por qué sus colaboradores son conocidos como “gente motivada”?

Sodexo: Estrategias de compromiso, liderazgo y cultura organizacional Natura Cosméticos: Gestión de la diversidad como ventaja competitiva Compensar: Aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio Quala: Cómo la innovación ha impulsado el posicionamiento de la compañía en Latinoamérica Roche: Una cultura que impulsa la flexibilidad en el trabajo

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EDITORIAL

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4

El cambio en el rol del ejecutivo de gestión humana

POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO LIDER DE PRODUCTO GESTIONHUMANA.COM

T

eniendo como referente la pasada celebración del día del Ejecutivo de Ges­ tión Humana, es un hecho que tanto sus profesionales como las áreas que conforman han teni­ do que evolucionar de acuerdo con el ritmo de los cambios económi­ cos y sociales que han impactado a las empresas y a la forma de hacer negocios.

De esta manera, los líderes organizacionales han visto en ges­ tión humana un área de alto valor para todo lo relacionado con el mejoramiento de procesos, donde el capital humano es esencial fren­ te a las expectativas financieras, de cumplimiento de objetivos produc­ tivos y de metas corporativas de mediano y largo plazo.

Es en este escenario donde los ejecutivos de RR. HH. han tenido que desarrollar nuevas competen­ cias (del ser, del saber y del hacer),

que respondan de forma eficiente ante los nuevos desafíos y apor­ ten en la construcción de valor que demanda la empresa.

Dave Ulrich y The RBL Group desarrollaron un trabajo de inves­ tigación donde presentaban seis competencias diferenciadoras para los ejecutivos del área, las cuales eran: activista creíble, desarrollador de capacidades, proponente de tec­ nología, promotor del cambio, inte­ grador e innovador y agente estraté­ gico; estudio que ya fue actualizado por los mismos investigadores y que menciona la variación de alguna de estas competencias y la creación de otras, que son de alto impacto en el rendimiento profesional.

Al agrupar las competencias descritas por grupos se obtiene que las tres principales que actúan como base para las demás son el agente estratégico, el activista creíble y el navegador de paradojas. Por otro

lado, los facilitadores para cons­ truir una organización estratégica son el campeón de cultura y cam­ bio, el curador del capital humano y el gestor de beneficios y recom­ pensas. Finalmente, los facilitado­ res que se enfocan en la parte ope­ rativa o táctica son el integrador de tecnología y medios, el diseñador e intérprete de analíticas y el gestor de cumplimiento.

Con todo lo anterior, los eje­ cutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen, lo suficiente, acerca de los contextos de nego­ cios y los grupos de interés claves.

Es en este momento cuando pue­ den interpretar la realidad organi­ zacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impactan los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

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Estudio: ¿Cómo se encuentran las empresas colombianas frente a la paga variable?

Dentro de las prácticas asociadas a la productividad se encuentran los modelos de compensación variable relacionados al desempeño. ¿Cuál es el estado de las compañías nacionales frente a este tipo de remuneración y en qué cargos se aplica?

POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

S

i bien los esquemas de remuneración en Colombia han variado del concepto de la mera paga básica, aún existe cierta prevención frente a otras formas de compensación como la variable.

En este tipo de remuneración existen dos tipos que son los de uso frecuente por temas como la prevalencia de asignación y su aplicación por cargos o niveles: se trata de los bonos por desempeño y las comisiones.

Los bonos se diferencian de las evaluaciones de desempeño en que en las compañías compensan anualmente la contribución adicional de los funcionarios a los logros organizacionales. Por su parte, las evaluacio-

nes buscan recompensar, a través de puntos adicionales, el incremento salarial anual por el cumplimiento de objetivos de los funcionarios.

El uso de los bonos busca la fidelización de los colaboradores al pagar una porción adicional de dinero (bono) por el cumplimiento de las metas organizacionales y el crecimiento de la organización.

De acuerdo con el Estudio de Compensación Total 2017, el 32% de las compañías de la muestra tiene la práctica de asignación de bonos por resultados a sus colaboradores en cargos de gestión o que sean core de negocio.

7 Sí 32%

No 68%

Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

Prácticas de asignación de bonos asociado a los resultados por el tamaño de la compañía 100% 90%

86%

80% 65%

70% 60% 50%

43%

40% 30% 14%

20% 10% 0% Empresa muy grande

Empresa grande

Empresa mediana

Empresa pequeña E ñ

Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

En los cargos que reciben bonos asociados al desempeño, se entrega al primer nivel un 23,6% en promedio del salario, lo equivalente a casi cuatro salarios mensuales. Para la alta gerencia se entrega un 18,9% en promedio, lo equivalente a 2,3 salarios. Para la gerencia media un 16,2% del salario, equivalente a dos salarios. Finalmente, para el nivel profesionales, un 10,8% en promedio, lo equivalente a 1,3 salarios.

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En las empresas que tienen compensación variable se identificaron las proporciones de asignación de acuerdo con el tamaño, en donde el 86% de las empresas muy grandes tienen la práctica de asignación de bonos por desempeño, seguido por las grandes con un 65%, las medianas con un 43% y muy de cerca las pequeñas con un 14%. De lo anterior se destaca que las empresas pequeñas están incursionando activamente en motivar la productividad a través del desempeño.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

EMPRESAS CON PRÁCTICAS DE ASIGNACIÓN DE BONOS

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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

8 Bono de desempeño (Porcentaje del salario anual asociado a los resultados) 25,0%

23,6% ,

18,9%

20,0%

16,2% 15,0% 10 8% 10,8%

10,0% 5,0%

3 salarios

4,3% 2 Salarios

2,3 Salarios

1,3 Salarios

0,0% Primer nivel 3

Alta gerencia

Gerencia erencia media

Profesionales

1/2 Salarios Operarios

Niveles organizacionales Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

Cabe destacar que del 32% de las compañías que otorgan algún tipo de bonificaciones, el 27% lo está haciendo para los cargos de nivel operativo, con alrededor de medio sueldo por cumplimiento de indicadores de productividad.

Comisiones

PAGO POR COMISIONES No 19%

Se han convertido en una forma de pagar el rendimiento de un funcionario en la ejecución, cumplimiento y exceso de sus labores. Es utilizada para incentivar al trabajador con el fin de que mejore su productividad, pues con ello verá su sueldo incrementado. De esta forma, las comisiones corresponden a una contraprestación directa del servicio prestado por el trabajador.

De acuerdo con el estudio, el 81% de las compañías tiene la práctica de pago de comisiones por venta o facturación a sus empleados.

Sí 81%

Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

9

Comisiones (Mix de pago fijo-variable por niveles)

Cargos comerciales

Alta gerencia ventas

Fijo 78%

Gerencia media ventas

Fijo 66%

Fuerza de ventas

0%

Variable 22% Vari Va

Variable 34%

Variable 48%

Fijo 52%

10%

20%

30%

Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

En opinión de Miguel Ángel Nieto, gerente de Human Factor Consulting, “la recomendación para las empresas que no ofrecen este beneficio, no es solamente que deberían ajustar los salarios fijos, sino implementar esquemas de compensación variable a través de mecanismos como bonos de desempeño para incentivar a los empleados con el propósito de bajar los índices de rotación y retener al personal valioso”.

Cabe destacar que, con el uso de estas prácticas por parte de las multinacionales, la cultura de los empleados colombianos también ha comenzado a cambiar, pues muchos de ellos ya observan esta variable a la hora de buscar un cambio laboral o de aceptar una propuesta de otra empresa.

Si bien hace una década este tipo de práctica era nula y el tema de las bonificaciones estaba restringido estrictamente para los cargos directivos, como se observa en el estudio, hoy por hoy, las compañías lo están aplicando a un tercero y cuarto nivel, e inclusive a niveles operativos.

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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posición fijo de 78% y un variable promedio de 22%. Para la gerencia media de ventas, un fijo promedio de 66% y un variable de 34%. Finalmente, para la fuerza de ventas, un fijo promedio de 52% y un variable de 48%.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Es en el área comercial donde las compañías participantes manifestaron tener para los diferentes niveles un mix de pago, en donde en el promedio de las empresas para los cargos de alta gerencia presentan una com-

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TEMA CENTRAL

10

DE REDES

Las redes sociales han adquirido una creciente importancia para las empresas de diferentes sectores, especialmente por temas como manejo de imagen, interacción con los usuarios y canales de servicio, por lo que los perfiles de los candidatos que las administran son más exigentes.

POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

E

s un hecho que la gestión de redes sociales en el ám­ bito corporativo ha creci­ do en los últimos años en el país, especialmente en temas de repu­tación corporativa, recordación de marca, posicionamiento de pro­ ductos y selección de personal.

De acuerdo con el último repor­ te del Social Media Examiner, sitio web que se dedicada a la medición e impacto de redes sociales, un 92% de los representantes de las áreas de mercadeo en las empresas a nivel

mundial coinciden en que el uso de estas ha sido significativo para brin­ darle mayor exposición a su marca; mientras que el 72% de ellos resaltó que las redes sociales han ayudado a fidelizar a sus clientes.

Adicionalmente, la encuesta realizada en el 2015, sobre el uso de redes sociales para apoyar procesos empresariales y de gestión humana, realizada por gestionhumana.com y que contó con la participación de más de 150 líderes del área de talen­ to humano de diferentes organiza­ ciones nacionales, indicó que en el

área de gestión humana el 36% de los encuestados utilizaba las redes sociales en los procesos de recluta­ miento y selección de candidatos, un 18% en gestión del conocimien­ to, otro 16% para repu­tación corpo­ rativa, un 13% para actividades de engagement o compromiso, otro 9% para marketing interno y un 8% para manejo del cambio.

Dada la importancia estratégica de las redes sociales, sus procesos han venido evolucionando, así como las personas que las administran.

Pese a esto, muchas veces se toma

11 pañías deben entender a las redes sociales como una parte de la estra­ tegia digital de la empresa y, por lo tanto, el profesional encargado debe tener una perspectiva analí­ tica y estratégica que se compene­ tre con los objetivos de negocio”, concluye.

El manejo de la información implica contar con profesionales que tengan perfiles innovadores, sean estratégicos, especializados y con la capacidad de adaptarse al cambio. Entre los perfiles más soli­ citados están:

Perfil del cargo

Community Manager

Es el perfil más común. Se encarga de gestionar las redes sociales y crear una comunidad virtual alrededor de una marca o producto, con la finalidad de incrementar su visibilidad y presencia en la audiencia. Deben actualizar información en las diferentes comunidades que hagan parte, con respecto a los servicios y beneficios que brinda su organización, así como verificar que se respondan las inquietudes de los usuarios. Gracias a esto se logra interactuar con las personas a quienes finalmente va dirigido un producto o servicio.

Search Engine Optimization Specialist

Experto en el posicionamiento de páginas web en los motores de búsqueda que no son de pago.

Search Engine Marketing Specialist

Experto en la creación y configuración de campañas de pago, generalmente mediante accesos a páginas web y en motores de búsqueda.

Blogger

Profesional independiente que mantiene un portal de información y obtiene ingresos por promoción, publicidad y artícu­los patrocinados sobre productos o servicios relacionados con la temática que presenta.

Experto en Marketing de Afiliación

Encargado de la atracción de tráfico a web provocada por la acción de un internauta en otra web, cobrando una comisión por venta.

E-mail and SMS Marketing Specialist

Experto en la creación y ejecución de campañas publicitarias mediante correo electrónico o mensajes de texto SMS.

E-commerce Manager

Responsable de la gestión de un proyecto de tienda virtual en internet. Entre algunas de sus funciones encontramos la elección y definición de medios de pago, procesos de negocio y tecnología, entre otras.

Especialista de Realidad Virtual y Aumentada

Responsable del desarrollo de aplicaciones de realidad virtual y aumentada, fenómeno en auge desde el soporte de esta tecnología por parte de Youtube y Facebook.

Big Data Analyst

Experto en la configuración y análisis de grandes volúmenes de datos, principalmente no estructurados procedentes de internet, redes sociales y blogs, entre otros, para la toma de decisiones dentro de las empresas.

Social Media Planner

Definen las estrategias para generar alto impacto en el público. Su objetivo es el de captar, fidelizar y dar una mejor atención a clientes; difundir información corporativa y gestionar la crisis por medio de las diferentes redes sociales.

Especialistas en Marketing Virtual

Su objetivo es difundir entre gran cantidad de personas mensajes publicitarios de la compañía por medio del marketing virtual a través de internet y lo logra transmitiendo información relevante para que los usuarios decidan compartirlo con los demás. Los mensajes pueden llegar por medio de canales como el buzón de correo electrónico o mediante mensajería unificada y redes sociales.

Fuente: Con información de la Dirección de Marketing Digital de la Universidad Complutense de Madrid.

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Cargo

el impacto que generan las redes sociales en la formación de su repu­ tación y credibilidad y, por lo tanto, seleccionar un profesional con altas skills o destrezas especializados en la realización de esta labor es una obligación.

Para Guevara es indispensable enfocarse en quién es o será el pro­ fesional encargado de administrar las redes de una empresa. Selec­ cionar el perfil a partir de la bús­ queda exclusiva de habilidades de ortografía y conocimiento de redes es un error muy común. “Las com­

TEMA CENTRAL

a la ligera el proceso de selección de la persona encargada de administrar los canales digitales y, como resulta­ do, se obtiene una labor ineficiente y muchas veces peligrosa para las empresas.

Según Christian Guevara, section manager de Hays Colombia, las redes sociales representan un universo de conversación inmedia­ ta, en donde se pueden medir las reacciones y posturas de una situa­ ción o sentimiento hacia una marca o compañía. Para las empresas es vital tener un conocimiento sobre

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TEMA CENTRAL

12 Uso de redes sociales Actualmente los profesionales de gestión humana a la hora de realizar un barrido en la selección de per­ sonal para su empresa utilizan diferentes técnicas y herramientas de reclutamiento a través de redes socia­ les, portales de empleo y creación de comunidades de talento.

Las redes sociales se utilizan no solamente para identificar, captar y reclutar candidatos, pues ahí miles de usuarios muestran sus aptitudes profesionales y habilidades sociales, sino para crear o reforzar la repu­ tación corporativa de sus respectivas empresas, ya que los candidatos tienden a preferir las empresas que tie­ nen mejor repu­tación.

El proceso de reclutamiento suele ser un proce­ so de comunicación en dos sentidos: por una parte, la empresa desea obtener información detallada para tener una idea sobre qué tipo de colaborador sería el potencial candidato y, por otro lado, el candidato desea obtener información precisa sobre la organización y la experiencia de trabajar en ella.

Las redes sociales utilizadas por los reclutadores pueden ser: XX Generalistas: su objetivo principal es facilitar y potenciar las relaciones personales entre los usua­ rios. Ponen a disposición de los usuarios una plata­ forma integral.

XX Profesionales: es la búsqueda selectiva de candida­ tos, la creación de grupos de interés y ampliación de redes de contactos profesionales, como por ejemplo Linkedin.

XX Verticales: es la búsqueda directa según el sector de especialización.

XX Otras: redes de microblogging o nanoblogging, don­ de se publican ofertas laborales de forma gratuita, por ejemplo: Twitter.

Las organizaciones tendrán que elegir los medios acordes con sus necesidades y a las de sus posibles can­ didatos para poder captar a los más competentes de acuerdo con el perfil requerido y lograr los objetivos de la empresa.

Con respecto al proceso de reclutamiento en redes sociales se aconsejan como mínimo los siguientes cinco pasos: 1. Identificar el perfil de los candidatos. precisar las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo. Una vez claras, describir todas las califi­ caciones requeridas para el puesto: certificacio­ nes, estudios, idiomas, habilidades, experiencia, herramientas que debe conocer, entre otras. Con esta información se crea un perfil sociodemo­ gráfico.

2. Analizar cada red social. Después de conocer las funciones de cada red social se debe determinar cuáles son las más adecuadas para la búsqueda de talento según las necesidades de la empresa.

3. Generar contenido en la red social. Publicar todas las novedades interesantes con un for­ mato atractivo para atraer a los candidatos que tengan un perfil óptimo y publicar y promocio­ nar las ofertas de empleo que se produzcan en la compañía.

4. Seguimiento de perfiles y seguidores. Analizar los hashtags y su interacción. LinkedIn no utili­ za hashtags, pero en Twitter estas etiquetas son una vía muy efectiva para detectar tendencias en torno al sector de la empresa y a los principales influencers del mismo.

5. Animar a los seguidores a compartir las publicaciones. Para generar engagement se necesita la ayuda de una facción de seguidores, especial­ mente con respecto a la publicación de ofertas de empleo on-line. A mayor nivel de exposición, la probabilidad de encontrar a mejores candida­ tos se multiplica.

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TEMA CENTRAL

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Aplicación de redes sociales en selección Ventajas

Desventajas

✓✓ Permiten segmentar el público objetivo al que va dirigida la oferta laboral. ✓✓ Los medios sociales brindan acceso a un amplio grupo de candidatos. ✓✓ Existe disponibilidad de la oferta de trabajo de manera ilimi­tada. ✓✓ Son de amplio alcance, ya que permiten reclutar personal de cualquier parte del mundo. ✓✓ Permiten disminuir costos. ✓✓ Facilitan el proceso, ya que se procesa la información de manera electrónica. ✓✓ Mantiene la base de datos sobre candidatos potenciales para futuros procesos de contratación. ✓✓ Permiten la consulta eficaz, ya que en el momento deseado se puede acceder al sistema de ofertas laborales. ✓✓ Forman parte de las funciones estratégicas de RR. HH. ✓✓ Permiten el acceso a candidatos activos y pasivos. ✓✓ Facilitan rapidez para cubrir las vacantes, ya que se automatizan las tareas y no hay resguardo de demasiado papeleo.

Un gran número de compañías está invirtiendo tiempo, recursos y dinero para promover las interaccio­ nes on-line, muchas de ellas en redes sociales. Lo funda­ mental será posicionar a un profesional altamente capa­ citado para el cargo, lo que permitirá crear un equipo

✓✓ Saturación de candidaturas, generando gran cantidad de demanda de empleo. ✓✓ Pérdida de contacto humano. ✓✓ No todas las personas tienen la posibilidad de acceso, ya que algunas poseen conocimientos limi­tados de manejo de las herramientas tecnológicas. ✓✓ Falta de confiabilidad en el uso de los datos. ✓✓ Muchos de los candidatos no poseen el perfil deseado. ✓✓ Limi­taciones de las redes propias, ya sea por escasez, cobertura o mal funcionamiento. ✓✓ Algunos de los formatos que ofrecen las redes especializadas son incompletos o desorganizados, complicando la tarea de selección. ✓✓ La selección de personal es especialmente útil para determinados perfiles y puestos de trabajo.

digital más maduro y profesionalizado, y que los perfiles profesionales para estos cargos, no solo se limiten al manejo de redes sociales, sino que también se enfoque en la visualización de estrategias digitales que le den valor a la compañía.

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¿Cuáles son sus modelos de selección y liderazgo?

Fuentes de reclutamiento, pruebas aplicadas, perfil buscado, proceso de crecimiento de las personas, metodología para el desarrollo de líderes e impacto del liderazgo en la consecución de metas corporativas son algunos de los temas que comparte la organización con nuestra comunidad.

POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

C

on 180 años de permanencia en el mercado mundial y alrededor de 30 en Colombia, la multinacional P&G viene invirtiendo muchos de sus recursos en fortalecer la estrategia de liderazgo, siendo reconocida por el desarrollo y crecimiento de sus colaboradores; proceso que inicia desde la etapa de reclutamiento.

Para analizar este tema Gestionhumana.com conversó con Mónica Fernández de Soto, Gerente de Comunicaciones y Asuntos de Gobierno de P&G Colombia.

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Colombia:

MEJORES PRÁCTICAS

P&G

MEJORES PRÁCTICAS

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16 ¿De qué forma la organización escoge el talento que va a incorporar?

El proceso de reclutamiento es estándar a nivel global y consta de seis etapas: 1) registro en la página web, 2) evaluación en línea, 3) examen de razonamiento (verbal, lógico y gráfico), 4) entrevista inicial, 5) examen de inglés, y 6) entrevista final. Este proceso es muy robusto dado que tenemos una filosofía llamada “crecer desde adentro”, lo cual significa que contratamos el talento desde niveles de entrada y lo desarrollamos para que crezca en la compañía.

El perfil general que buscamos es el de personas que actúen en línea con los principios, valores y propósito de la compañía, además de poseer los factores “PEAK performance” (o de máximo rendimiento), que son el modelo de competencias gerenciales de las personas que son parte de P&G: liderazgo con coraje, innovación para crecer, productividad campeona, ejecución con excelencia y dar nuestro mejor esfuerzo.

Por su parte, los valores que tiene la compañía son: confianza, liderazgo, pasión por ganar, integridad y sentido de pertenencia.

¿Explique el proceso de desarrollo de las personas?

Por ser una compañía con una filosofía orientada a crecer desde adentro, el desarrollo de las personas es crítico. De esta forma cada colaborador tiene un plan de Mónica Fernández de Soto carrera con base en Gerente de Comunicaciones y Asuntos sus fortalezas, desde Gobierno de P&G Colombia empeño en línea con los objetivos organizacionales, proyección de crecimiento (potencial) y, por último, la experiencia que va adquiriendo desde su rol (categoría, canal, cliente, entre otros).

Existen también foros semestrales en los que se revisa el talento que tenemos en la organización y las posiciones que se van a reemplazar en los siguientes 12 a 18 meses. De esta manera, aseguramos que cada persona tenga un plan de carrera que haga sentido con sus intereses individuales y balance con las necesidades de negocio.

¿Cómo es la estrategia y/o proceso de desarrollo del liderazgo y cuál es el perfil del líder organizacional?

Somos reconocidos por desarrollar líderes a escala mundial y esto es independiente del nivel. Desde que las personas ingresan a posiciones de practicantes les damos responsabilidades relevantes y proyectos con muchos retos que los ayudan a desarrollar su liderazgo en el nivel en el que se encuentren.

El perfil del líder no cambia en esencia con el perfil corporativo que buscamos en el proceso de selección; sin embargo, el nivel de complejidad es mayor, dado que tiene a su cargo el manejo de equipos de trabajo y generan mayor influencia en toda la organización.

Dado que las personas son expuestas a trabajar en equipo desde muy temprana edad, se van preparando para asumir posiciones de gerencia a medida que van escalando en la empresa.

Explique las metodologías utilizadas en el desarrollo de líderes y cuál es el tiempo promedio de formación de cada uno Se forma desde el inicio en la compañía y se entrena haciendo proyectos relevantes y cada vez más complejos en términos de ser líder de equipos más grandes.

Para que alguien asuma un cargo de liderazgo (que en el caso de P&G es un nivel de gerencia media) en promedio pasan entre seis y ocho años, dependiendo de las experiencias y calificaciones de cada individuo.

¿Cómo incide el liderazgo en la consecución de objetivos corporativos y qué resultados han obtenido en el desempeño y/o la productividad organizacional?

La organización define el liderazgo como aquella competencia en la que los individuos son capaces de comprometerse con un negocio, tienen clara la visión y los objetivos que quieren alcanzar a través de la influencia a su equipo para que todos trabajen por la misma meta.

Desarrollar esta competencia es crítico en la consecución de objetivos corporativos, ya que los líderes de la compañía plantean los objetivos hacia donde se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo, además de las estrategias para poder alcanzarlos.

Finalmente, los líderes son responsables de asegurar que las estrategias se estén ejecu­tando con excelencia y de construir y desarrollar las capacidades necesarias en sus equipos para lograr los objetivos.

17

¿Cuáles son las prácticas de

salario emocional que más usan las empresas colombianas?

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POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

DESARROLLO EMPRESARIAL

Si bien los programas de felicidad laboral y otras tendencias vienen implementándose en diferentes compañías, el concepto de salario emocional es el más utilizado en materia de identificación de alternativas de compensación.

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DESARROLLO EMPRESARIAL

18

S

on varias las estrategias que las organizaciones emplean como propuesta de valor al empleado con el fin de disminuir la rotación en posiciones determinantes del negocio y/o por evitar sobrecostos laborales.

El salario emocional, de acuerdo con el más reciente estudio de Legis y la firma Human Factor Consulting (Estudio de Compensación Total 2017-2018), sigue siendo una de las prácticas reconocidas hacia la fidelización de los colaboradores.

El siguiente análisis tiene como objetivo suministrar información acerca de las prácticas de asignación de salario emocional en las organizaciones, así como reflejar la prevalencia de los más representativos en el mercado colombiano para más de 600 compañías, entre los que se encuentran hábitos saludables, asesorías, capacitación, calidad de vida, tiempo flexible y ergonomía.

Prácticas de salario emocional en Colombia 100 compañías

No 16%

Sí 84

Muestra de 623 compañías Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

o brindando un menú en los comedores (para las empresas que aplica) algunos días a la semana.

Así mismo, se busca incentivar actividades deportivas a través del patrocinio de torneos dentro de las organizaciones o de convenios en tarifas con instituciones que tengan en sus programas actividades como

Hábitos saludables Este esquema consiste en brindar a los empleados programas que contribuyan a mejorar su salud, ya sea a través de alimentación, implementando horarios y fechas en donde se distribuyen refrigerios como frutas, granola o yogurt, entre otras,

523 compañías

natación, tenis, baloncesto, vóleibol o gimnasios.

De acuerdo con el estudio el 71% de las compañías que tienen prácticas de salario emocional otorgan programas asociados a incentivar hábitos saludables para sus empleados, con el fin de mejorar la salud de sus colaboradores.

PROGRAMAS DE HÁBITOS SALUDABLES Eventos deportivos

69%

Refrigerios

54%

Cultura y ocio

50%

Terapias

40%

29%

Masajes 0%

10%

Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

19 Horario flexible Los horarios laborales flexibles son aquellos que no establecen una jornada de trabajo rígida, sino que se adaptan a las necesidades de los

colaboradores dentro de unos límites o políticas establecidos y previamente acordados, esencialmente horarios de entrada y salida.

El 72% de las empresas que otorgan programas de salario emocional tienen implementados programas asociados al manejo del tiempo laboral o flexibilidad horaria para sus cargos administrativos.

PROGRAMAS RELACIONADOS CON HORARIO FLEXIBLE Permisos retribuidos

75,75%

Horario flexible

54,49%

Lic. con reserva de puesto

32,34%

Banco de tiempo

23,95%

Trabajo en casa

23,05%

Teletrabajo

18,86%

Posnatal flexible 0,00%

17,37%

10,00% 0%

20,00%

Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

Es importante aclarar que algunas empresas también reportaron que dentro de sus programas brindan días libres para diligencias personales, por cumpleaños del trabajador y/o de su cónyuge y talonario de licencias remuneradas, todo esto con el fin de equilibrar la relación vida-trabajo y motivar a sus funcionarios.

30,00%

40,00% 50,00%

60,00% 70,00% 80,00%

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mejora en sus hábitos de alimentación y actividades deportivas.

DESARROLLO EMPRESARIAL

Adicionalmente, las compañías realizan actividades de análisis médicos preventivos, patrocinados por ellos o a través de las administradoras de riesgos laborales (ARL), en donde se revisan niveles de colesterol, triglicéridos, tensión y peso corporal, entre otros, para generar conciencia a los empleados del cuidado de su salud e incrementar la

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DESARROLLO EMPRESARIAL

20

Capacitación y desarrollo Estos programas van dirigidos a promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios.

Se implementan a través de acuerdos con universidades o instituciones que posean programas de formación alineados con la labor que el trabajador desempeña en la organización. Así mismo, existen

programas enfocados a patrocinar estudios de especialización o maestrías en donde la organización asume el 100% del valor de la matrícu­la si el funcionario cumple con ciertos requisitos de notas y de cumplimiento en materias.

Igualmente, hace referencia al desarrollo del personal a través de programas internos que buscan la retención del talento, realizando

capacitaciones sobre temas como liderazgo, Excel, ventas o incluso para mejorar las competencias de cargos críticos a través de coaching, definición de plan carrera.

Del total de la muestra, el 84% de las organizaciones tienen implementados esquemas asociados a capacitación y desarrollo, en busca de motivar el desarrollo profesional y laboral de los funcionarios.

ESQUEMAS ASOCIADOS A CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 100,00%

95%

90,00% 80,00% 70,00%

67%

60,00% 44%

50,00%

39%

40,00%

33%

32%

30,00% 20,00%

14%

10,00% 0,00%

Relacionada No relacionada con el rol con el rol Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

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DESARROLLO EMPRESARIAL

22 Otras prácticas El 73% de las empresas que participaron del estudio tienen dentro de sus programas anuales las celebraciones de diferentes fechas que consideran importantes para sus trabajadores, entre las que se destacan actividades lúdicas, asesorías, descuentos de productos y ruta o transporte, entre otros.

100,00% 90,00% 80,71% 80,00% 70,00% 60,00% 46,29%

50,00%

37,69%

40,00%

35,31%

30,00% 17,21%

20,00%

12,17%

10,00%

3,86% 2,37%

0,00% Actividades lúdicas

Asesorías

D Descuentos en productos

Formación

Fuente: Estudio de Compensación Total 2017-2018.

XX Actividades lúdicas Consiste en identificar aquellas fechas que son consideradas especiales por los trabajadores, con el fin de realizar las celebraciones de aquellas que generen impacto. Esta práctica redundará en mejorar las relaciones internas, incrementará el compromiso e incidirá en el clima laboral.

XX Descuentos en productos Por medio esta práctica los funcionarios reciben descuentos en los productos de la compañía, que oscilan entre 10 y 40% del valor comercial del producto y, en algunos casos, son descontados por nómina.

Transporte Realización Cuidado de de trámites dependientes

Apoyo a labores domésticas

23

XX Transporte o ruta Este programa consiste en brindar ciertas rutas de transporte a los funcionarios en diferentes puntos de la ciudad, en donde las rutas de transporte recogen personal en puntos establecidos y los dejan de regreso en el mismo recorrido.

XX Realización de trámites Brinda a los funcionarios la oportunidad de realizar trámites o pagos, utilizando los servicios de mensajería de la organización. Generalmente, se establecen una o dos veces al mes.

XX Cuidado de dependientes y apoyo a labores domésticas La organización contrata un proveedor que brinda apoyo en el cuidado de dependientes de manera temporal, mientras el funcionario logra ubicar a una persona que realice estas funciones. Usualmente, se establece un tiempo, el cual la organización estima prudente para la cobertura (1 a 6 días al año).

En cuanto a labores domésticas, es un servicio simi­lar al anterior, pero se contrata mientras el funcionario consigue su ama de llaves y, al igual que en el anterior, se estipu­la un número de días según lo considere la organización.

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XX Formación Con estos programas las organizaciones buscan fortalecer algunas brechas en conocimientos de sus funcionarios, al brindar cursos de idiomas, ventas y servicio al cliente, entre otros.

DESARROLLO EMPRESARIAL

XX Asesorías y servicios Se basa en brindar a los empleados asesorías que los ayuden a tomar mejores decisiones frente a las situaciones en su vida cotidiana, ya sean financieras, psicológicas o jurídicas. Los programas se establecen una vez por semana o una vez al mes, con personal especializado suministrado por acuerdos con entidades financieras o contratados por la compañía, en donde se brindan este tipo de asesorías sin ningún costo.

Así mismo, las compañías tienen implementados algunos programas para que una vez al mes o una vez por semana los colaboradores utilicen el servicio de mensajería para entregar documentos o pagar alguna obligación.

TENDENCIAS

Los propósitos de esta generación giran alrededor de encontrar un espacio social y laboral que entregue significados permanentes para sus vidas, sin sacrificar la sensibilidad estética de los satisfactores, a lo que nunca renuncian.

POR: MARIO SIGFRIDO HUERTAS L. HEAD OF MANAGEMENT DE MSH CONSULTING www.mariosigfridohuertas.com

?

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24

E

l término generación se utiliza, entre otras acepciones, para denominar “al conjunto de personas que, por haber nacido en fechas próximas y recibido educación e influjos culturales y sociales semejantes, se comportan de manera afín o comparable en algunos sentidos”1.

En el caso de la generación de los Millennials (también conocida como generación Y) corresponde a la denominación de tribu2, asignada a las personas nacidas entre los años 1980 y 2000.

Muchos son los estudios, artícu­los, conferencias y documentales desarrollados para describirlos e incluso ridiculizarlos. Este artícu­lo tiene como propósito interpretarlos desde sus motivaciones, además de explorar las oportunidades que se abren para cocrear nuevos espacios de emprendimiento y liderazgo con quienes pertenecen a esa generación y para quienes deben interactuar con ellos.

1. Generación (https://goo.gl/YjxZDf).

2. Tribu (https://goo.gl/gtTYLd).

Cómo

cautivar a los

?

‘Millennials’

25 www.gestionhumana.com - Ed. 27-Abril 2018

TENDENCIAS

Las generaciones anteriores, como sus padres, jefes y líderes de empresas fueron determinadas y motivadas por los factores expresados sintéticamente en el modelo propuesto por Abraham Maslow3 llamado la jerarquía de las necesidades.

Dichas generaciones imaginaron y construyeron su mundo pensando que el ser humano en su desarrollo personal y social escalaba y ascendía en la satisfacción de sus necesidades, supliéndolas de manera jerárquica en su orden: necesidades de subsistencia o fisiológicas, seguidas por las de seguridad, por las sociales, las de reconocimiento y las de autorrealización.

Muchas de las ciudades, instituciones, organizaciones, empresas, familias y ciudadanos siguen plasmando sus políticas, estrategias y tácticas pensando en alcanzar el nivel de autorrealización que es el logro máximo y, en donde, superar el anterior, implica mucho esfuerzo, tiempo y recursos. Incluso creen que algunas de esas necesidades nunca se alcanzarán.

Esas generaciones han valorado el eslogan: trabajar, trabajar y trabajar; igualmente, asocian el éxito profesional con la estabilidad laboral y el plan de carrera, las que identifican con un alto sentido de pertenencia. Dicha mentalidad determina su éxito a través del verbo ascender, lo que supone en el mejor de los casos alcanzar el cargo más alto de la pirámide.

Como consecuencia de que la generación de los Millennials ha aprendido a través de métodos como la estimu­ lación temprana multisensorial, la educación personalizada, el aprecio por el medio ambiente, la multiculturalidad, el respeto por los derechos humanos, la conexión con el yin y el yang, la

cibernética, la inteligencia artificial y las neurociencias, entre muchos otros conocimientos, han creado una visión y construcción sistémica y holística del mundo, que expresan a través de sus motivaciones, invirtiendo la estructura jerárquica del modelo de Maslow para llegar a un modelo orgánico, donde las necesidades son dinámicas e interdependientes, propiciando un sistema de bienestar.

Este sistema de bienestar está muy bien interpretado por la escuela de Manfred Max-Neef4 y sus colegas, que indica que el modelo de necesidades es orgánico y está enfocado “hacia la satisfacción de las necesidades humanas fundamentales, la generación de crecientes niveles de autoconfianza, y la articu­lación de relaciones orgánicas de las personas con la naturaleza y la tecnología, las que se consolidan en procesos globales con la actividad local, de lo personal con lo social, de la planificación con la autonomía, y de la sociedad civil con el Estado”.

3. Abraham Maslow (https://goo.gl/HPWy1S).

4. Manfred Max Neef (https://goo.gl/KWiZNY).

5. Los millennials, una población marcada por la tecnología (https://goo.gl/4bzLBh).

Así, los Millennials orientan sus motivaciones desde la autorrealización y la autoestima, asignándole mayor significado y valor a las tendencias, conductas y hábitos tales como la generación de espacios innovadores que propicien experiencias laborales únicas, soportadas en tecnologías flexibles y respetuosas del medio ambiente.

El entorno en el que se desarrolla la infancia de los Millenials5 se ha caracterizado por tener padre y madre trabajadores, con poco tiempo para guiar e interactuar con ellos, lo que ha traído como resultado personas con un autoconcepto de independencia que buscan diferenciarse, incluso dentro de su grupo, hacen lo que se proponen y son radicales en esto, están mejor informados, son financieramente responsables y se preocupan por las causas sociales.

Con ese inventario de valores, es claro que sus propósitos giran alrededor de encontrar un espacio social y laboral que entregue significados permanentes para sus vidas,

TENDENCIAS

www.gestionhumana.com - Ed. 27-Abril 2018

26 sin sacrificar la sensibilidad estética de los satisfactores, a lo que nunca renuncian, porque esto supondría perder la posibilidad de sorprenderse y como consecuencia aburrirse.

El espacio de trabajo y/o emprendimiento para los Millennials, además de ser un espacio físicamente confortable y estimu­ lante, debe propiciar un clima mental y psicosociológico participativo, de entendimiento, donde se valore el ocio, la búsqueda de múltiples identidades y la libertad. Las metas deberán ser negociadas de manera colaborativa, siendo animadas y resignificadas, más por las dimensiones del ser y el estar que por las del tener y el hacer6.

Teniendo en cuenta las motivaciones que los vitalizan, tanto las organizaciones como los líderes que quieran activar su potencial deberán ofrecer escenarios donde estén presentes por lo menos los cuatro enfoques de aprendizaje por competencias7, como son: aprendizaje por descubrimiento, constructivista, socio constructivismo y aprendizaje por significado. De tal manera que, en el desarrollo de sus trabajos o proyectos, los Millennials puedan sentir que sus sentidos están activados, cuenten con mapas mentales que guíen sus sensaciones a partir de las percepciones que construyen con los otros pares o con las directivas, garantizándoles que su presencia y participación tendrá gran trascendencia e impacto social, espiritual y ambiental, más allá de obtener logros materiales y económi­cos.

Finalmente, en una cultura organizacional en la que se quiera cautivar y seducir a los Millennilas, se deberán diseñar estrategias y tácticas a través de la generación de contenidos, de compensaciones y de experiencias que entreguen: 6. Necesidades humanas en desarrollo (https://goo.gl/F43eB9).

7. Aprendizaje por competencias (https://goo.gl/hts4hb).

� Conocimiento, más que métodos de cómo hacer el trabajo o los proyectos. � Amplio acceso a las tecnologías, ojalá a partir de experiencias en los ámbitos donde se crearon y desarrollaron. � Momentos de trabajo y sociales que los guíen en sus preguntas sobre procesos de los proyectos de la empresa y sus planes de vida personal. � Líderes de equipos que actúen como mentores y no solo como jefes demandantes. � La posibilidad de construir los planes de trabajo y objetivos, dándoles la libertad de consultar fuentes de informaciones secundarias y primarias que supongan creación de mapas e infografías. � Horarios flexibles y uso de tecnología de vanguardia que los conecte con los centros de desarrollo y de innovación de la actividad en la que trabajan, e igualmente, con clientes e incluso competidores. � La participación en proyectos que trasciendan el ámbito de la organización apoyando causas sociales, artísticas y ambientales, entre otras. � Incentivos, no solo de tipo económi­co, sino todos aquellos que puedan ofrecer reconocimiento por programas, iniciativas e innovaciones que aporten valor a todos los actores relacionados con la organización. � Manifestaciones permanentes sobre la importancia de creación de calidad de vida y bienestar para ellos y todos sus relacionados. � Herramientas que incorporen tecnologías duras y blandas que retengan su conocimiento y experiencia, empoderándolos en la solución y satisfacción de las necesidades de creación e innovación de la organización. � Experiencias que estimulen su nomadismo físico (viajando) y virtual (redes sociales), en donde convine el trabajo, la diversión, el fitness y la gastronomía, entre otras.

1. El Estudio de Compensación Total realizado por Legis y Human Factor Consulting, recoge la opinión de 623 empresas y analiza 1.089 cargos en compañías nacionales y multinacionales de 28 sectores de la economía nacional.

POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

ñía en un 44%, estudios de mercado 35% y, finalmente, por los componentes asociados al mérito o desempeño en un 26%.

Criterios para la realización de incrementos % Inflación

63%

Presupuesto Cia

44%

Estudios de Mercado Mérito / Desempeño

35%

26%

0% 10% 20%

30%

40%

50%

60%

70%

En el 2016 los incrementos reportados por las empresas estuvieron influenciados por la cifra de inflación, siendo en promedio para los cargos administrativos de un 6,4%, para los cargos comerciales de 5,7% y para los cargos operativos de 6,5%.

En los resultados reflejados del 2017 el incremento salarial también estuvo influenciado principalmente por la cifra de inflación e IPC. Para los cargos administrativos los aumentos realizados estuvieron en promedio sobre el 5,6% para los cargos de administrativos, sobre el 4,3% para los cargos comerciales y en el 5,8% para los operativos.

www.gestionhumana.com - Ed. 27-Abril 2018

S

i bien existirán algunos factores que conducirán a un mayor dinamismo de la economía colombiana este año, como el esperado descenso de la inflación y la reactivación productiva una vez concluya el proceso electoral, el año pasado no se dieron unas tasas se expansión del producto interno bruto (PIB) lo suficientemente altas como para evitar un incremento de la tasa de desempleo.

En este entorno las empresas continuaron trabajando por presentar crecimiento a nivel productivo, disminuyendo costos y gastos, intentando así mantener un mayor margen de utilidades. Para el cumplimiento de estos objetivos la gestión del capital humano fue la pieza clave, entendiendo que se necesitaban políticas más flexibles, especialmente en materia de remuneración.

De acuerdo con el Estudio de Compensación Total 20171, de las empresas participantes en el estudio un 63% reportó que la realización de sus incrementos salariales estuvo influenciada principalmente por la cifra de inflación, seguido por la cifra de presupuesto de la compa-

Analizar una serie de indicadores que reflejan las prácticas de talento humano de diferentes compañías del mercado colombiano, permitirá realizar ajustes con respecto a los índices de desempeño actuales de la organización.

PANORAMA

Principales prácticas de gestión humana de las empresas nacionales

27

PANORAMA

www.gestionhumana.com - Ed. 27-Abril 2018

28 Incrementos promedio por área 7,0% 6,0%

6,5%

6,4% 6 , 4% 5,7% 5

5,8%

5,6%

5,82% Nacional

5,0%

4,3%

4,0% 3,0% 2,0% Administrativos

1,0% 0,0%

Comerciales Año 2016

Por otro lado, las compañías medianas reportaron la realización en promedio de incrementos del 6,65%, siendo este el más alto en la comparación por tamaño de compañía, seguido por las empresas grandes que reportaron incrementos promedio de 6,59%, las pequeñas con incrementos del 5,95% y las muy grandes con incrementos promedio del 4,85%.

Operativos Año 2017

Incrementos por tamaño de compañía Incremento Nacional Promedio

5,82%

Mediana

6,65%

Grande

6,59%

Pequeña

5,95%

Muy Grande 0,00%

4,85% 2,00%

4,00% %

6 6,00% 00%

8,00%

29 www.gestionhumana.com - Ed. 27-Abril 2018

PANORAMA

Incrementos por sectores económi­cos Incremento nacional promedio Asegurador Servicios financieros-bancos Producción y comercialización

5,82% 7,83% 7,62% 7,52% 6,62% 6,46% 6,30%

Alta tecnología Empaques y envases Químico farmacéutico Consumo masivo Telecomunicaciones

6,27% 6,10% 6,02% 5,95%

Comercializadora Transporte de personas

De acuerdo con la información reportada por las compañías participantes, el sector que mayor incremento reportó en el año 2016 fue el sector asegurador, con un promedio de 7,83%, seguido por servicios financieros - bancos con 7,62%.

En cuanto a los sectores que menos incrementaron se encuentran el de hidrocarburos, minería y gas con 2,69% y otros (empresas de gobierno y ESP) con 3,5%.

Servicios de asesoría y consultoría Editorial, medios e impresión Construcción e inmobiliario

5,94% 5,93%

Alimentos y bebidas Outsourcing y bpo Educación

5,87% 5,85%

5,88%

5,80% 5,76% 5,74% 5,60% 5,47% 5,31% 5,30% 5,30% 5,11%

Automotores y maquinaria Logística y transporte Servicios de ingeniería Textil Manufactura Entretenimiento Industria metalmecánica Hoteleria, turismo y restaurantes

5,01% 4,74%

Salud Sin ánimo de lucro Otros (e.S.P - gov) Hidrocarburos, minería y gas 0,00% 1,00%

3,50% 2,69% 2,00%

3,00% 4,00%

5,00%

6,00% 7,00% 8,00%

9,00%

Por otro lado, las regiones que mayor incremento reportaron (Ver cuadro siguiente página) fueron Bogotá y Cundinamarca con un crecimiento promedio de 6,16%, seguido por Antioquia y Eje Cafetero con 6,02%, luego la región de la Costa con 5,88%. Por su parte, las dos regiones que reportaron menores incrementos fueron Valle con 5,64% y Santanderes con 5,40% en promedio.

PANORAMA

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30 Incrementos por regiones geográficas

Finalmente, el 88% de las compañías participantes administran su compensación mediante el uso de la política establecida por la organización, mientras que el 12% lo está realizando a través de pacto o convenio colectivo.

% de Incrementos Incremento nacional promedio

Empresas con pacto o convenio colectivo

5,82%

Región Bogotá y Cundinamarca

6,16%

Región Antioquia y Eje Cafetero

6,02%

Región Costa

5,88%

Región Valle

No 88%

Si 12%

5,64%

Región Santanderes

5,40% 5,00% 5,20% 5,40% 5,60% 5,80% 6,00% 6,20% 6,40%

Rotación de personal promedio anual por tamaño de la compañía Muestra la rotación deseada en las organizaciones para cargos administrativos, cargos operativos y de ventas, por tamaño de compañía.

18,00% 16,00% 14,00%

14,43%

13,16%

12,60%

8,00% 6,00%

11,71% 10,59%

11,21%

12,00% 10,00%

16,28% 15,02%

9,49%

8,62% 5,88%

5,22%

4,00% 2,00% 0,00%

Muy Grande Grande Adminsitrativos

Mediana Comercial Operativos

Pequeña

El gráfico evidencia que las áreas que más rotación presentaron en los diferentes tamaños de compañía fueron las comerciales, con un mayor impacto en las empresas medianas, que reportaron una rotación del 16,28%. Este mismo comportamiento se dio en los cargos administrativos en empresas con un 15,02% de rotación.

31 Enfermedad Gral.

28,6%

Permisos

15,6%

Cal. Doméstica

13,3% 11,1%

Maternidad Acc. Trabajo Fuerza Mayor Enfermedad Laboral.

10,2% 6,8% 4,7%

El 28,6% de las organizaciones reportaron que, dentro de sus niveles de ausentismo, la mayor proporción fue asociada a la enfermedad general, seguido por permisos remunerados con un 15,6% y calamidad doméstica con un 13,3%. Entre las ausencias menos reportadas se encontraron las de fuerza mayor en un 6,8% y enfermedad laboral con un 4,7%.

0,0% 0% 5,0% 10 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Empresas con certificaciones de calidad No 44%

Empresas que establecen presupuesto para capacitación de personal

Se encuentra certificado No se encuentra certificado

No 28%

Sí 72%

Sí 56% Las empresas buscan ser más competitivas mediante la implementación de mejores prácticas y consecución de certificaciones de calidad, con el fin de incrementar su competitividad y nivel frente a las compañías extranjeras con obje­tos sociales simi­lares.

Dentro de las compañías participantes, el 56% tienen implementados procesos de certificación como ISO 9001, 14001, 18000 y 22000; Buenas prácticas de manufactura y Oshas 18000, 18001 y 18002, entre otras, mientras que el 44% aún no ha incursionado en estas prácticas.

El 72% de las empresas participantes manifestaron contar con presupuesto para invertir en capacitación de empleados mediante alguna planeación e identificación de necesidades preestablecida con anticipación. El 28% restante aún no tienen definido un presupuesto asociado a la capacitación del personal.

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Representa las estadísticas asociadas al ausentismo en las organizaciones por diferentes razones: enfermedad, siniestros, maternidad o situaciones familiares reportadas por las organizaciones pertenecientes al mercado.

PANORAMA

Tipos de ausentismo de personal

Inversión en capacitación por tamaño de la compañía $ 700.000 $ 600.000

$ 200.000

$ 625.683

$ 300.000

$ 48.180

$ 400.000

$ 110.977

$ 500.000

$ 31.761

Monto en Miles Pesos COP$ ($000)

PANORAMA

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32

$ 100.000 $Miles de Empresa Pesos($000) Pequeña

Empresa Mediana

Empresa Empresa Grande Muy Grande

Tamaño de Compañía

Modalidad de contratación de personal

Número de horas promedio de capacitación por empleado al año 40 35

100% 90%

36

87%

80%

28 28

30

Los montos invertidos de acuerdo con el tamaño de la empresa están establecidos en promedio así: para el caso del tamaño muy grande en $625 millones, para las grandes $110 millones, para las medianas $48 millones y para las pequeñas $31 millones.

25

70% 60%

26 22

47%

50%

20

40%

15

30%

24%

21%

20%

10

18%

10%

5

0%

Empresa Muy Grande

Empresa E Grande

Empresa E Mediana

Empresa Pequeña

Finalmente, las compañías que manejan un presupuesto de capacitación tienen definidas las horas de capacitación por hombre anual, siendo las empresas muy grandes quienes manejan en promedio 36 horas por empleado en capacitaciones internas y externas, seguido por las compañías grandes quienes invierten 28 horas, muy cercano a las compañías medianas y pequeñas con 26 y 22 horas en promedio.

Término Té i Indefinido

Outsourcing O Término Outs T / BPO Fijo

Prest Prest.

Servicios

Temporales T l

Así mismo, dentro de los tipos de contratación existentes, las compañías participantes manifestaron que el 87% tienen personal con contratación a término indefinido, 47% a término fijo, 24% por outsourcing o BPO, 21% por prestación de servicios y el 18% por temporales, lo que refleja una disminución importante en la tendencia a la contratación temporal que se venía presentando en los últimos años.

al coincidir con el día

Uno de los temas más controversiales ha sido el tratamiento que debería recibir el 31 de los meses de enero, marzo, mayo, julio, agosto, octubre y diciembre, cuando coincide con alguna novedad en el desarrollo de la relación laboral, tal como la licencia de maternidad, licencia de paternidad, vacaciones, suspensiones e incluso incapacidades.

31

POR: GIOVANNI GONZÁLEZ U.1 Y SUHAIDA SANTANDER SAFA2 CORTESÍA REVISTA ACTUALIDAD LABORAL, ED. 203

A

ntes de la expedición de la Ley 1151 del 2007, por medio de la cual se expide el “Plan de Desarrollo 2006-2010”, la competencia para vigilar, cuestionar e incluso sancionar a aquellos empleadores que incurrían en errores u omisiones al momento de realizar los aportes al sistema de seguridad social integral y parafiscales estaba dispersa entre las diferentes entidades3 que componen dicho sistema.

De esta manera, con la creación de la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales (UGPP), no solo se centralizó dicha competencia, sino que también se generaron reglas y procedimientos claros para las partes involucradas en el proceso de fiscalización especial, el cual se encuentra regulado en forma general en la Ley 1607 del 2012.

del mes

XX Meses con 31 días

En primer lugar, se debe señalar que dentro de la legislación laboral colombiana no existe norma expresa que señale la forma adecuada en la que se debe proceder a realizar el pago de la remune­ ración por parte del empleador, cuando los meses laborados por los trabajadores tengan más o menos treinta días; sin embargo, se debe precisar que, tal como lo ha expresado la Corte Suprema de Justicia en su Sala de Casación Laboral4 y el Ministerio del Trabajo5, en los casos en que el salario se pacta bajo la modalidad de sueldo, la cantidad de días que el trabajador presta sus servicios en el mes es irrele­ vante, toda vez que dicha modalidad implica que el salario sea igual todos los meses.

Así las cosas, cabe destacar que en la actuali­ dad los empleadores han optado por reconocer y pagar el salario, utilizando alguno de los siguientes criterios:

1. Abogado asociado a la firma López & Asociados en el área de estructura empresarial, investigador en formación del grupo de investigación de Derecho Laboral de la Pontificia Universidad Javeriana.

2. Abogada asociada a la firma López & Asociados en el área de consultoría, investigadora en formación del grupo de investigación en derecho laboral de la Pontificia Universidad Javeriana.

3. Ministerio del Trabajo, Superintendencia Nacional de Salud, Superintendencia Financiera, administradoras de fondos de pensiones (AFP), Colpensiones, entidades promotoras de salud (EPS) y las administradoras de riesgos laborales (ARL).

4. Sentencia de fecha 16 de septiembre de 1958, M.P. Jorge Vélez García.

5. Concepto 53034 de fecha 31 de marzo del 2014.

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de nómina

ACTUALIDAD LABORAL

Manejo de novedades

33

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ACTUALIDAD LABORAL

34 La totalidad de los meses del año se toman como si estuvieran compuestos por 30 días, independien­ temente de los días que efectivamente tenga cada mes.

La realización de un cálcu­ lo de los días efectiva­ mente laborados en cada mes, es decir, el empleador tomará los días reales de cada mes, ya sea 28, 30 o 31.

Lo anterior, dependerá del esquema de parametrización de nómina utilizado por cada empresa, por lo que, en principio, se podría entender que el problema que se plantea en el presente escrito es fácilmente superable.

No obstante, sin importar qué criterio es utilizado por parte de los empleadores para el pago de salarios, es menester poner de presente que los aportes al sistema de seguridad social integral y parafiscales, se realizan a través de las planillas integradas de liquidación de aportes, PILA, las cuales tienen una base rígida de 30 días, lo que genera una grave dificultad para realizar el reporte de las novedades laborales que coinciden con el desarrollo del día 31 del mes.

Tesis sobre el manejo del día 31 cuando este coincide con día de novedad laboral Dicho lo anterior, cabe rei­ terar que, en los casos en que se presente alguna novedad labo­ ral en los meses de 28 o 31 días, la misma deberá registrarse en la planilla integrada de liqui­ dación de aportes, PILA, con el día 30, salvo que la novedad en mención sea de ingreso o egreso, de tal manera que, la variación tendrá que estar en el IBC reportado, ya que con una u otra tesis que se tome, el IBC necesariamente deberá variar.

Tesis de la resta simple Esta tesis intenta mantener la ficción jurídica respecto de que todos los meses del año tienen 30 días, otorgando una mayor impor­ tancia a la novedad generada, de tal manera que, si la misma se genera en el día 31, se le deberá restar un día a los laborados y reportar la tota­ lidad de la novedad, de la siguiente manera:

• 31 días en el mes de julio.

Mes de julio

Incapacidad médica - 3 • Fecha inicio: 29 julio.

• Fecha finalización: 31 julio.

— 28 días laborados.

— 03 días incapacidad.

• 30 días en planilla — 27 días laborados.

— 3 días incapacidad.

Reporte en planilla

L o anterior, en virtud de la importancia de realizar el reporte ade­ cuado de cualquier novedad en la PILA y, a que el IBC global se ajuste a los IBC de las novedades, de acuerdo con el Decreto 806 de 1998.

Tesis del incremento proporcional Por otra parte, la tesis del incremento proporcional tiene como objetivo no afectar los días realmente laborados, de tal manera que los mismos se acoplen a los días de la novedad, por lo que en los casos en que una novedad coincide con el día 31, se deberán reportar los 30 días, pero que el pago de nómina y el IBC reportado deberán incluir los días efectivamente laborados, más los días de la novedad, así el resultado total de los días del mes sea de 31.

De esta manera, es posible pagar los días efectivamente laborados y cumplir con el reporte adecuado de las novedades, toda vez que den­ tro de los días laborados que se reportan en la PILA, se incluye el valor del día de trabajo que aparentemente se paga de más.

Análisis Basados en lo anterior, encontramos que la tesis de resta simple podría generar desconocimiento de derechos ciertos del trabajador, puesto que se omitiría el pago de días efectivamente laborados por el mismo, razón por la cual consideramos que para efectos prácticos, la tesis más adecuada y favorable para los trabajadores es la tesis del incremento proporcional, toda vez que resulta acorde con la realidad generada entre los días efectivamente laborados y la ocurrencia de cualquier novedad que tenga lugar durante el día 31 del mes en particu­lar, puesto que equilibra el reconocimiento salarial y la obligación de reportar de manera adecuada las novedades en la PILA. Lo anterior, cobra mayor relevancia en el momento de enfrentar los procesos de fiscalización de la UGPP, auditorías o cualquier otro tipo de procedimiento que demande un manejo técnico de la nómina dentro de una empresa, de acuerdo con la normativa laboral vigente, puesto que en caso contrario, se podría incurrir en inexactitudes frente al sistema de seguridad social integral o, incluso, reclamaciones por parte de trabajadores, alegando la realización de un pago erróneo de sus acreencias laborales, como el salario, las vacaciones, auxilios por incapacidad, entre otros.

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