Revista Win 15 by Editorial Veraz

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Año 2, Número 15, Febrero 2018 info@grupoveraz.com | www.revistawin.com Director General Alexis Canahui alexis.canahui@grupoveraz.com

Editor General Elder Canahui elder.canahui@grupoveraz.com Jefa de Redacción Fabiola Enriquez fabiola.enriquez@editorialveraz.com Corrección y Estilo Carol Castillo carol.castillo@editorialveraz.com

Dirección Comercial Rodolfo Canahui rodolfo.canahui@grupoveraz.com Relaciones Públicas Suceli Segura suceli.segura@grupoveraz.com Foto de Portada Diego Sam @this_is_diegosam Fotografía Fabrizio Rivera

Colaboradores: Nick Wingfield, Neal E. Boudette, Mark Scott, Alex Marshall, Matin Fackler, Margy Rochlin, Stephanie Rosenbloom, Farhad Manjoo, Diane Cardwell, John F. Wasik Constance Gustke, John Markoff, Nicole Perlroth, Kathryn Shattuck

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Revista Win es una marca registrada de Editorial Veraz, Sociedad Anónima. Se prohíbe la reproducción del contenido de este número. Las opiniones expresadas no representan necesariamente la opinión del medio. Esta publicación se edita y publica en la ciudad de Guatemala, Centroamérica. +502-2379-4300 | info@grupoveraz.com | www.grupoveraz.com

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Presentación

El secreto del éxito

ay una frase que siempre me eriza la piel: “Creer en ti, este es el secreto, aun cuando estaba en el orfanato, cuando buscaba comida en la calle, incluso entonces creía que era el actor más grande del mundo”. Charles Chaplin. Hijo de una mujer esquizofrénica y un padre alcohólico que murió cuando él tenía 12 años, vivió pobremente en un orfanato donde lo azotaron y humillaron. A los 28 años era uno de los primeros actores millonarios del cine norteamericano, y la persona más conocida en el mundo. Un crítico escribió de él: Llevó más alegrías y más risas que nadie, a mayor número de personas en todo el mundo. Si no crees en ti mismo, nadie lo hará. ¿Eres capaz de creer en tus sueños? Edmund Hillary, el primer hombre en coronar la cima del Monte Everest, antes de su éxito en la montaña más alta del mundo, realizó otra expedición en la que no solo fracasó en llegar a la cima del Everest, sino también perdió a uno de los miembros de su equipo; un fracaso que no lo detuvo. Al regresar a Londres, le tenían preparada una conferencia de prensa en la que hablaría a una gran audiencia. En la plataforma había una foto grande del Monte Everest. Mientras recibía preguntas acerca de su fracaso, volteó hacia la foto y exclamó: “Monte Everest, tú nos has vencido; pero volveré y yo te

venceré, porque tú no puedes hacerte más grande, pero yo sí”. Un emprendedor fracasará muchas veces, y otras muchas tendrá éxito. ¿Lo debemos juzgar por sus fracasos? Herb Kelleher ejercía su profesión de abogado en Washington viviendo en un apartamento muy modesto. Fue entonces que conoció a un cliente llamado Rollin King, con quien emprendieron un nuevo concepto en aerolíneas. Fue durante una cena que dicha idea de crear Southwest Airlines se plasmó en una servilleta. Empezó con tres aviones, y cuarenta años después operaba una flota de 544, con más de 3900 vuelos diarios, 45 000 empleados y facturó cerca de 20 000 millones de dólares al año. En el 2017 operó más vuelos diarios que ninguna otra aerolínea en el mundo.

nador que ha sido el causante que muchos hombres llegasen a triunfar en sus decisiones. El éxito no responde a un simple deseo, responde a planes definidos que son apoyados por deseos concretos, alcanzados a través de constante trabajo duro, disciplina y fe en nosotros mismos. Fe en nosotros mismos es el conocimiento de lo que no se tiene, creer en lo que podemos llegar a ser, confiar en nuestras capacidades para lograr grandes hazañas. Empezar de cero es un acto de fe, comenzar algo nuevo es una acción de plena confianza. Las grandes ideas solo funcionan si eres capaz de velar antes de que existan; así que, creamos en todo lo que podemos llegar a ser. La convicción y la certeza en que lo lograrás se llama fe. ¡Tienes que creer para poder crear!

Revolucionó el sector aéreo con la creación del concepto de bajo coste. Una vez dijo: “En mi tiempo libre trabajo… lo hago 7 días a la semana hasta las 8 o 9 de la noche y cuando me voy a acostar leo”. En sus propias palabras el secreto de su éxito fue; respeto y atención al empleado a la altura de quienes son: personas humanas, llamadas a la grandeza. Las limitaciones no superan a la perseverancia. ¿Qué te está deteniendo en este momento? Hay una gran diferencia entre no querer perder mucho y querer ganar mucho. Si quieres tener éxito debes arriesgarte. El otro día mientras almorzaba con una amiga a quien admiro no solo por sus logros, sino también por su determinación, le pregunté a qué habilidades le podía atribuir su éxito, me contestó de inmediato: trabajo duro y disciplina. Ser auto complaciente, sentir compasión de nosotros mismos y poner excusas es lo que nos evita lograr el éxito.

—Alexis Canahui @alexiscanahui

El éxito tiene un secreto (si es que acaso existe uno), y es la perseverancia, un deto-

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Thoughts

Por: Eduardo Benchoam CEO / The Influence

Las redes sociales como ventaja competitiva Guatemala no ha sido la excepción en la adquisición de tecnologías de marketing.

oy en día, cada clic es almacenado y revela vasta información acerca de las personas. Empresas como Facebook, Google y Twitter realizan data-mining para obtener más usuarios y servir anuncios cada vez más relevantes. Paralelamente, estas empresas ponen la data a disposición de terceros mediante su API público para el desarrollo de aplicaciones web capaces de visualizar alta cantidad de información de una manera accionable. La industria de tecnologías de marketing en Latinoamérica alcanzará los USD 1.8 millardos en 2018. Líderes como Tracx, Shareablee, Unmetric y Sysomos se adentran en la región a pasos agigantados, facilitando la interpretación de big-data y permitiendo a empresas convertir la data en una ventaja competitiva. La carrera de los likes ha terminado.

En cambio, empresas líderes están utilizando tecnologías para responder a preguntas como “¿cuál es la opinión de los consumidores acerca de mi producto?”, “¿cuáles son los intereses de mi audiencia?” o “¿qué mensajes claves resuenan con mi mercado objetivo?” Guatemala no ha sido la excepción en la adquisición de tecnologías de marketing. Este año vimos a un banco identificar deficiencias de servicio en una sucursal al georreferenciar quejas de sus usuarios. La industria bancaria es particularmente susceptible a temas de reputación, con lo que el banco rápidamente analizó el motivo de las quejas y procedió a incrementar el número de representantes en la sucursal. En los días subsiguientes midieron cómo dichas quejas se redujeron significativamente. Similarmente, una aerolínea regional identificó el robo de maletas en un aeropuerto centroamericano. Un pico en publicaciones de redes sociales con sentimiento negativo relacionado al tema de

Un restaurante de comida rápida redujo el alcance de su campaña de marketing al realizar un “benchmark” en la primera semana de haberla lanzado. maletas generó una alerta al equipo de la aerolínea. El evento activó una investigación por parte del departamento de RRHH que terminó con el despido de un empleado en el aeropuerto y el final del problema. Un restaurante de comida rápida redujo el alcance de su campaña de marketing al realizar un “benchmark” en la primera semana de haberla lanzado. Compararon la respuesta a la campaña hasta ese momento contra campañas anteriores de la misma marca y campañas actuales de su competencia, para determinar que no obtendrían el ROI deseado. Como resultado, estuvieron a tiempo para reducir el alcance de la campaña. Con estas capacidades, la figura del antiguo “guru” de marketing pierde relevancia. El mercadólogo moderno ya no solo es un creativo, sino un analista que utiliza herramientas para obtener información al instante y desarrolla estrategias que generen la mejor experiencia de usuario y el mayor retorno de inversión. Un mayor alcance analítico no es la única ventaja competitiva que representa invertir

en tecnologías. Actividades típicamente realizadas manualmente por personas ahora son automatizadas, permitiendo a equipos de marketing recuperar el tiempo para enfocarse en actividades de mayor valor. La creación de bases de datos integradas a un CRM, la generación de reportes, procesos de aprobación y la optimización de campañas digitales son solo algunas de las actividades que un software es capaz de automatizar y realizar mejor que un ser humano. Esto se traduce en un mayor ROI, pues equipos reducidos de alto desempeño pueden apoyarse en tecnologías para alcanzar y superar sus metas. Con la inminente llegada de la Inteligencia Artificial a la industria de marketing, se prevé incluso mayor adopción de tecnologías en empresas líderes de la región. Independiente de en qué etapa de la transformación digital se encuentre una empresa, nunca es tarde para invertir en tecnologías y mantener la competitividad.

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Startups

una puerta a japon

«La mayoría de los clientes de París quizá ya sepan sobre la cultura japonesa»

l más reciente embajador de Japón en París se ubica a la sombra de la Torre Eiffel. Una mañana a finales de septiembre, un hombre con una cinta métrica se aseguraba de que cada juego de té exhibido sobre una mesa de centro estuviera colocado en la posición correcta. Los kimonos y camisas de retazos de mezclilla ya habían sido colgados. El uno de octubre abrió sus puertas la Japan Store en la Maison de la Culture du Japon à París, en el Distrito XV. El buen recibimiento francés a Japón no es nada nuevo. El centro cultural, que ofrece cursos, exhibiciones y películas, abrió en 1997; el interés en todas las cosas japonesas se remonta mucho más tiempo atrás (el término en francés «japonisme» fue acuñado en el siglo XIX). Pero hoy, una afluencia de chefs japoneses están ante las estufas de los restaurantes nuevos más de moda de la ciudad, y en lugares favoritos como Kunitoraya, en el Primer Distrito, se forman filas en busca del udon. En la Semana de la Moda de París, diseñadores japoneses que incluyeron a Rei Kawakubo de Commes des Garçons, Junya Watanabe y Yohji Yamomoto exhibieron sus colecciones más recientes. Así que, Japan Store llega a una ciudad ya bien provista de importaciones japonesas y muy versada en sus méritos.

Pero la tienda es una nueva aventura para Isetan Mitsukoshi Holdings, el grupo de tiendas departamentales más grande de Japón —su nombre completo es la Japan Store Isetan Mitsukoshi—, que cree que tiene algo que agregar a la mezcla. «Tenemos una enorme selección de artículos en Japón», dijo Hajime Nakagawa, el gerente general de comercialización internacional de Isetan Mitsukoshi. «Tenemos el conocimiento de estos productos». Destilar esa enorme selección para lo que es, para los estándares del grupo, un espacio muy boutique es un desafío. «En Japón, somos tiendas departamentales, bastante grandes —dijo Nakagawa, pasando la vista por su pequeño dominio. Este espacio es pequeño». Mitsukoshi había operado anteriormente una tienda departamental en París atendiendo en gran medida a turistas japoneses. Por el momento, la nueva tienda es el único local parisino del grupo, aunque la compañía está usándolo como una prueba para futuras aperturas. La mayor parte de la selección de la mercancía de la tienda se hace en Japón, y parte de los productos —como el té Ippodo y los dulces Oimatu— están disponibles aquí por primera vez, dijo Nakagawa. El savoir-faire japonés de lo antiguo y lo nuevo clásico está a la vista. Por un lado, coloridos vasos para sake de Horiguchi

Kiriko; por el otro, las coloridas zapatillas deportivas Orphe, tan blancas como los zapatos de una enfermera, quien las usa empieza a bailar, momento en el cual las suelas se iluminan con los colores del arcoíris (buenos para bailar breakdance, dijo un representante de la tienda). Isetan y Mitsukoshi entraron al mundo como tiendas de kimonos —hace 130 y más de 300 años, respectivamente—, y en barras al lado del ventanal que da a la calle se exhiben kimonos (entre 670 y 800 euros, o unos 750 a 900 dólares) de Y & Sons, la subsidiaria moderna del famoso productor de kimonos Yamato, diseñados para atraer a una generación más joven que ha estado alejándose de la prenda tradicional. (¿Está funcionando? «Un poquito», dijo Nakagawa.) La tienda está destacando su producto más raro y más obsesivo: 11 juegos de té personalizados y a menudo hechos a mano, con tazas, contenedores, cucha-

ras medidoras y agitadores, en cajas de cedro. (La madera proviene de los listones del techo de madera regularmente reemplazado de una antiquísima casa de té de Kioto; un «tesoro nacional», dijo Nakagawa.) Los 11 estilos, que parten de los 5300 euros (unos 5930 dólares), incluyen versiones tradicionales así como las del artista irlandés Peter MacMillan, quien reside en Japón. «La mayoría de los clientes de París quizá ya sepan sobre la cultura japonesa», señaló en un correo electrónico Hiroshi Ohnishi, director ejecutivo de Isetan Mitsukoshi. «Pero pretendemos darles a conocer no solo productos del “Japón genial”, sino también las costumbres, el estilo de vida y el espíritu omotenashi de Japón»; es decir, la virtud cultural japonesa de la hospitalidad. A cambio, añadió, «esperamos que sientan que están acercándose a hermosos lugares regionales japoneses».

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Startups

Alejandro Rosales, fundador de Doblevia PR y Link by Doblevia. Fotografía: Revista Win — Cortesía

tendencia en el pr digital Por: Redacción

einventarse, es sin duda uno de los retos más difíciles en el proceso de todo negocio, más si este es víctima de la nuevas tendencias como redes sociales. Alejandro Rosales inició Doblevia, una agencia de comunicación y relaciones públicas. Cabe mencionar que no le iba nada mal, sin embargo, al ver la demanda de los clientes y percatarse hacia donde se inclinaban las tendencias, se apartó de su zona de confort e inició LINK, con el cual ofrece una amplia gama de soluciones para su nuevo portafolio de clientes. ¿Qué es LINK By Doblevía? Somos una agencia digital que se dedica a construir, potenciar y/o recuperar la imagen de marcas y empresas en el entorno digital. Nuestro día a día es ayudar

a las empresas a escuchar a sus audiencias, desarrollar estrategias de comunicación efectivas y generar el contenido de valor que sus seguidores están esperando. ¿Cómo nace la idea? LINK By Doblevía nace con la intención de llevar al mundo digital 14 años de experiencia en comunicación estratégica como agencia de PR. De ahí, que nuestra base de operación sea basada en el posicionamiento de marcas, empresas y personas. Hemos formado un equipo con una inmejorable mezcla, gente con una gran experiencia en la comunicación estratégica y manejo de crisis, y sobre todo, millennials sumergidos en todo lo que pasa en el mundo de la tecnología y las redes sociales. Al cual llamamos #TheDigitalCrew. ¿Cómo trabaja una agencia digital? Aunque las agencias digitales

Me encanta el ritmo que llevamos, creo que es el ideal, hemos ido creciendo despacio pero de forma segura. coincidimos en muchas cosas y tenemos procedimientos parecidos, cada una va tomando su propia identidad y especialización. LINK By Doblevía sigue un método que inicia con un diagnóstico de marca, para luego desarrollar en conjunto con el cliente la serie de estrategias que se implementarán, posteriormente se inicia toda la producción de contenido en los diferentes formatos que se definieron. Por último tenemos dos áreas muy importantes, la de inteligencia/monitoreo donde escuchamos a las audiencias, terminamos con el performance, medimos y analizamos resultados para tomar decisiones e iniciar de nuevo el proceso. ¿Qué estrategias ha utilizado para diferenciarse de otras agencias digitales? Sin duda lo que nos ha diferenciado es nuestro enfoque, la importancia que le damos a las estrategias y a la generación de contenido. Nuestra operación se basa en el PR Digital, que es llevar mensajes estratégicos a través de plataformas digitales, refirién-

dome a páginas web, blogs, redes sociales, landing pages, producción de videos, etc. ¿Cuáles han sido los retos más grandes que han tenido que superar? Creo que nuestro mayor reto ha sido dar a conocer qué es el PR Digital, porque aunque en otros países es una realidad desde hace años, en nuestra región todavía es un concepto reciente. Lo lindo es que hemos encontrado a empresas que han captado esta idea y han confiado en nosotros para que manejemos con ellos su comunicación digital. ¿Cómo cataloga el crecimiento de la empresa? Me encanta el ritmo que llevamos, creo que es el ideal, hemos ido creciendo despacio pero de forma segura, esto nos ha permitido enfocarnos en trabajar para empresas y marcas muy importantes. A inicios de 2018 cumpliremos apenas dos años y hemos logrado muchísimas cosas, como haber armado un equipo impresionante, del cual me siento muy orgulloso. Es gente muy joven

que pareciera que lleva 20 años haciendo esto. ¿Cuál fue la clave para lograr cimentar su emprendimiento? Hace 14 años fundé Doblevía PR y desde entonces cada día aprendo muchísimo sobre el mundo de la comunicación y el marketing, así que era hora de subirnos al tren de alta velocidad que es el mundo digital. Era un sueño de hace algunos años y en febrero de 2016 se empezó a armar LINK By Doblevía con un gran entusiasmo y pasión. ¿Existe alguna ventaja al tener una empresa dedicada al rubro digital por encima de negocios dedicados a otras industrias? Si los productos y servicios que ofrecemos son innovadores, consistentes y de la calidad que requieren las empresas grandes y corporaciones, quizá sí exista una ventaja, porque la comunicación siempre es necesaria para que las marcas lleven sus mensajes a sus audiencias.

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Startups

We workL

El éxito de esta idea se mide por la realización personal de cada uno de los que deciden integrarse a este concepto.

a naturaleza y ambientes de trabajo están cambiando. Hoy en día es muy común observar áreas de trabajo lejos de un ambiente corporativo tradicional. El reclutamiento, la innovación y la productividad ya no requieren solo aspectos cotidianos de una oficina, sino también incentivos y actividades que promulguen el ingenio en un ambiente tranquilo y agradable. WeWork es una red global de espacios de trabajo donde las personas y las compañías crecen juntos. Transforman sus edificios en entornos ideales para fomentar la creatividad, el enfoque y las conexiones. Esta transformación va más allá de crear los mejores espacios de trabajo, ya que desean crear un movimiento en el que se humanice el trabajo, recuperando la interacción cara a cara, la inspiración y la generosidad diaria en su red global de espacios. La idea fue creada en el 2010 por Miguel McKelvey, Adam Neumann y Rebekah Neumann, quienes creían firmemente en que la creación de espacios de oficina compartidos en donde se pudiese formar una comunidad causaría un gran impacto en la manera tradicional de trabajo. El éxito de esta idea se mide por la realización personal de cada uno de los que deciden integrarse a este concepto. Su misión no es trabajar únicamente con las pequeñas empresas o con empresarios que los consideran su hogar, en WeWork creen que su equipo forma parte fundamental para desafiarse entre sí y

preocuparse por mantener una cultura que haga gratificante el trabajar en sus espacios. Actualmente cuentan con 251 ubicaciones en 58 ciudades distintas; cada ubicación cuenta con su propio ambiente, adecuándose al vecindario, realizados por equipos de artistas diseñadores e ingenieros que construyen cada espacio de manera personalizada, dándole prioridad a la luz natural, la comodidad y la inspi-

ración, ofreciendo así oficinas privadas o compartidas. Internet de alta velocidad, áreas comunes únicas y espaciosas, impresoras de clase empresarial, refrigerios gratis, equipo en sitio y cabinas telefónicas privadas son algunas de las amenidades que incluyen las membresías a WeWork. Su objetivo es que cada uno de sus clientes no tengan que preocuparse por nada más que concentrarse en sus tareas y disfru-

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tar de todos los servicios que WeWork ofrece. WeWork cuenta con una red global de 100 000 miembros; con lo cual permite que los emprendedores, empresarios y demás, tengan asesorías y oportunidades en su vecindario o alrededor del mundo. También, brindan paneles de liderazgo y eventos internos que ayudan a nutrir una cultura de equipo poderosa. En general, su misión es crear un mundo en el que las personas, además de ganarse la vida puedan vivirla plenamente; quieren ser el nuevo modelo de empresa, con acceso global, espacios provisionales y oficinas flexibles, siendo ellos los encargados de empoderar a tu equipo de trabajo para hacer lo que aman, redefiniendo así la experiencia de trabajo al ocuparse de lo más importante de cada negocio: las personas; creando entornos que aumentan la productividad y estimulan la innovación. Una solución “Enterprise” que cubre todas las necesidades de los espacios de trabajo.

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Emprendimiento social

Ashoka impulsa una visión de cambio social, desde la innovación promueve la creación de líderes emprendedores que transformen su región.

shoka es una organización global que cuenta con más de 30 años de experiencia en México, Centroamérica y el Caribe, además de contar con más de 35 años de historia en emprendimiento social, apostando por una sociedad en la que todas las personas cuenten con habilidades, herramientas y conocimientos para identificarse, de modo que puedan ser reconocidos como agentes de cambio capaces de mejorar su entorno. Ashoka impulsa una visión de cambio social, desde la innovación promueve la creación de líderes emprendedores que transformen su región. Actualmente cuentan con una red de 3 300 emprendedores sociales alrededor del mundo; en nuestro país, en el marco de la tercera edición del Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto realizado en Antigua Guatemala, se presentó a tres nuevos emprendedores de la región, que están realizando un cambio en el área social. ***

Daniel Buchbinder Alterna

Desarrollo económico

Daniel Buchbinder ha creado Alterna, un programa que brinda apoyo a los emprendedores en Centroamérica, el cual funciona como un catalizador de innova-

ción social, centrándose en el desarrollo de emprendedores sociales que quieren hacer avanzar una buena idea en el lugar en el que se encuentre. A través de Alterna, Daniel está derribando las barreras estructurales que impiden que los emprendedores prosperen en diversos contextos. Por ello, Alterna se enfoca en tres áreas distintas, las cuales se fortalecen mutuamente: cultivación de emprendedores sociales locales de alto impacto, y el fortalecimiento y fomento del ecosistema de emprendimiento social. Esta idea nace cuando Daniel, después de trabajar por algún tiempo en el sector, se dio cuenta de que casi todas las ofertas sobre emprendimiento social en Centroamérica estaban siendo reservadas para clases élites o de alto nivel socioeconómico. No había opciones inclusivas que ofrecieran redes, recursos y acompañamiento a emprendedores con diferentes antecedentes, principalmente de bajos ingresos, rurales o indígenas, que constituyen la mayoría de la población. Alterna fue fundada como una solución a esto, convirtiéndose en una organización que “cultiva” emprendedores sociales de todos los orígenes y también impulsa la creación de un ecosistema de iniciativa social democrática en la región. Con el fin de incluir a todos los emprendedores interesados, Alterna no tiene un proceso de selección para la participación. Daniel ha creado un programa completamente personalizado para cada participante y el proceso de cultivo es recíproco: invierten la cantidad de tiempo

que es igual al compromiso del emprendedor, lo que resulta en una cartera de auto selección. Para garantizar que cada empresario obtenga exactamente lo que necesita para avanzar en su idea, Daniel desarrolló un programa de becas, donde voluntarios con experiencia diversa dedican su tiempo y recursos, se reubican de 6 a 12 meses en el lugar donde están los emprendedores y se convierten en mentores cercanos en el proceso. Daniel se asocia con diferentes actores, desde IMF, organizaciones de desarrollo y gobierno para ayudarlos a incluir la “oferta de cultivo” en sus programas, convirtiendo a cada beneficiario o cliente en un potencial agente de cambio. ***

Alberto Alfaro Medifix

Costa Rica

Alberto tiene como objetivo aumentar la accesibilidad médica a través de la conexión de los pacientes de la lista de espera con hospitales privados y complementan-

do el tratamiento con la educación preventiva. Esto, a través de la construcción de alianzas y conexiones con hospitales privados, pacientes, e instituciones financieras, brindando oportunidades para los que están esperando demasiado tiempo bajo un sistema de salud pública sobrecargada. Alberto Alfaro está re-imaginando la asistencia sanitaria en Costa Rica creando Mediflix, una plataforma para negociar cirugías que salvan vidas en hospitales privados, y con esto, él puede ofrecer cirugías accesibles a los pacientes que están en la lista de espera de cirugías del sistema público. A través de la negociación hospitalaria, conectando a los pacientes con opciones de financiamiento adicionales y ofreciendo educación sanitaria preventiva, Alberto es capaz de ofrecer una alternativa a las limitadas opciones actualmente disponibles a través del sistema de salud pública. El sistema de Alberto combina las necesidades y los intereses de tres actores distintos: los pacientes, el sistema de salud privado y el sistema de salud público. Este modelo de negocio beneficia a los

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La tasa de desempleo en Haití es del 66%, lo que hace que este segmento sea significativo desde una perspectiva de impacto económico y social. pacientes que tienen ciertas condiciones médicas y están en necesidad de una cirugía oportuna y barata. Alberto también tiene en cuenta los intereses de los proveedores de servicios médicos privados, que buscan reinventarse para poder aumentar sus ingresos institucionales en el contexto de un mercado cada vez más competitivo. Además de las cirugías aceleradas y descontadas, el programa de Alberto ofrece servicios complementarios de educación y financiamiento para iniciar un movimiento ciudadano más participativo, informado e involucrado en las decisiones médicas y de salud. ***

Duquesne Fednard

D&E Green Enterprises Haiti

Duquesne Fefnard, de origen haitiano, ha desarrollado un nuevo modelo de financiación para el consumidor permitiendo que las tecnologías de alto impacto sean accesibles a los haitianos con escasos o ningún ahorro/ingreso. Su modelo aprovecha las economías de escala agregando la demanda del consumidor y contribuye a superar el reto de la distribución de la última milla. Con esto, desarrolló dos estrategias; una para las familias sin ahorro y sin empleo/ingreso y otra para familias que tie-

nen algún empleo formal o una actividad regular generadora de ingresos. Duquesne ha establecido un nuevo modelo de financiamiento de consumo que hace que las tecnologías verdes sean accesibles a escala. La pobreza, la degradación ambiental y los problemas sociales y de salud son desafíos interconectados que forman un círculo vicioso. Las tecnologías ecológicas, como las cocinas eficientes y la electricidad limpia, pueden romper ese ciclo a través de su impacto múltiple en los ingresos, el medio ambiente y la salud. Sin embargo, Duquesne se dio cuenta que, sin acceso a la financiación, las tecnologías verdes seguirán fuera del alcance de la mayoría de la población que no tiene ahorros ni liquidez. Para combatir estos problemas, desarrolló un nuevo modelo de financiación al consumo que se centra en dos segmentos de población. El modelo financiero de Duquesne para quienes carecían de ingresos y ahorros regulares, surgió cuando se dio cuenta de que la única forma de que esos clientes compraran tecnologías esenciales, era mediante la creación de oportunidades que pudieran generar ahorros o ingresos. La tasa de desempleo en Haití es del 66%, lo que hace que este segmento sea significativo desde una perspectiva de impacto económico y social. Al analizar el perfil de consumo de este segmento de clientes, Duquesne se dio cuenta de que el 85% de su gasto se destina a alimentos básicos y combustible para cocinar

(carbón y cuatro alimentos básicos principales). También notó que estas familias pagan un precio muy alto por estos productos, que es el resultado de canales de distribución altamente fragmentados. Así creó un modelo de “ahorro por consumo”, mediante el cual varias familias agruparían sus compras básicas y accederían colectivamente a los precios al por mayor con los fabricantes, reduciendo las tasas a medida que los productos se compran a granel en lugar de unidades individuales por familia. El objetivo de Duquesne este año es impactar a 5,000 personas. Al igual que en el piloto, una parte del descuento mayorista se pasa a los consumidores en forma de precios ligeramente más bajos, una parte se pasa a los consumidores como ahorros en una cuenta de ahorro individual, y una parte se utiliza para cubrir los costos operativos.

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WHAT’S UP?

Foro Win 2017

Desde la fundación de Revista Win, teníamos claro que este medio sería una plataforma que apoyaría e impulsaría a uno de los ecosistemas menos beneficiados del país; el emprendimiento. Hemos logrado ser los expositores de ideas emergentes, de negocios bien cimentados que iniciaron siendo pequeñas empresas y que ahora hemos mostrado como grandes promesas de negocios. Este año nuevamente fuimos testigos del ingenio y del gran trabajo y esfuerzo de 33 guatemaltecos que junto a sus socios han hecho de una idea una fuente de empleo para cientos de guatemaltecos; 33 hombres y mujeres que son fuente de inspiración para aquellos que apenas empiezan en el duro, pero satisfactorio camino del emprendimiento. Para destacar la gran labor que realizan los empren-

Mynor Izquierdo experto en desarrollo de negocios durante su exposición . / Fotografía: Fabrizio Rivera — Revista Win

dedores, realizamos a finales del 2017 el Foro Win, un evento dedicado a fortalecer las herramientas de desarrollo que ayudarán al crecimiento de sus negocios, así como las nuevas tendencias en el mundo de la tecnología, centrándonos en el tema “Humanizando las Tecnologías”. La participación de expositores referentes en el tema como: Virgilio Cordón, Benjamín Sywulka, Sergio Méndez y Mynor Izquierdo, aportó conocimientos y tips para potenciar aún más las ideas de los emprendedores. Esta es la segunda ocasión que se lleva a cabo el ranking anual de los 33 emprendedores destacados del año, por ello, se contó con una intervención especial con algunos de los emprendedores que formaron parte el ranking del 2016 para contar detalles sobre el crecimiento que tuvieron a un año de su nominación, así como su experiencia en el ecosistema emprendedor. Cada uno de los 33 emprendedores nominados el año pasado, fueron condecorados con un reconocimiento por su arduo trabajo, impulsando de esta manera el desarrollo económico del país. Si quieres conocer a los 33E de Win 2017, visita nuestra página web para ver nuestra edición digital o comunícate a nuestras oficinas para adquirir una edición impresa.

Emprendedores disruptivos durante el foro-debate. / Los 33 Emprendedores fueron reconocidos durante el Foro Win 2017. / Fotografía: Fabrizio Rivera — Revista Win

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SHOTS

Music Time Claudia Sofía Recinos, guatemalteca, mamá de tres hijos, esposa, maestra y psicóloga clínica, desde muy pequeña se interesa por la música, ya que su abuelo, papá y mamá cantaban y tocaban instrumentos. A los 9 años queda a cargo de sus abuelos y son ellos los que deciden meterla a clases en el Conservatorio Nacional. El amor por los niños y la música la hicieron crear un método diferente para enseñar. Su perseverancia, carisma y la habilidad para hacer canciones y juegos la llevan a iniciar esta aventura, que, sin saberlo, años más tarde se convertiría en una gran empresa. Durante cuatro años, Claudia Sofía impartió clases en un colegio y esta experiencia la hizo observar y poner en práctica que la música podía lograr que los alumnos aprendieran de una forma diferente. Es allí cuando decide iniciar un proyecto de educación musical. Como no existían programas de música para trabajar con niños tan pequeños, inicia algo nuevo a prueba y error, realizando su propio material y canciones. En el 2001, emprende su proyecto impartiendo clases de música con un programa novedoso para niños de preprimaria. Después de cinco años con la llegada de su hija, es donde realiza su primera contratación y dos años más tarde le pone de nombre, Music Time. Gracias a la respuesta de cada uno de los colegios y el éxito en la innovación de su metodología, su negocio crece continuamente para ofrecer otros servicios. Music Time se dedica a impartir clases de música en más de 45 establecimientos educativos de alto prestigio en Guatemala, utilizando una metodología propia e innovadora. La empresa también cuenta con un grupo musical con el mismo nombre, el cual promueve sus canciones en los colegios y el público en general. Actualmente es una marca registrada, la cual se encuentra creando nuevas canciones, material educativo, instrumentos y títeres. Music Time contribuye a la educación de Guatemala, formando personas integrales, que a su vez puedan desarrollar sus habilidades y talentos. Tiene como objetivo llegar a empresas que deseen adquirir el programa, para ofrecerlo a niños o escuelas de escasos recursos y seguir contribuyendo para hacer un cambio en la educación guatemalteca. “La mejor actitud que podemos tener es la de brillar todos los días, sin importar los retos que la vida nos ponga.” – Claudia Sofía Recinos

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Kmaleon, liderazgo y experiencia

Luis Fernando Muñoz, fundador de Kmaleon, desde muy pequeño se interesó en construir artefactos fabricados de retazos de materiales que encontraba en su casa y en sus alrededores. En el año 2000, ve la oportunidad de desarrollar un negocio a nivel regional, con el propósito de apoyar los productos de sus clientes por medio del merchandising. Kmaleon fabrica y desarrolla materiales P.O.P en una gran diversidad de materiales, escenografías, stands, ambientaciones, rotulación de vehículos, industrial y proyectos de impacto visual en general. Latinoamérica se caracteriza por ser una región en la cual su población es extremadamente visual, por lo que Kmaleon es la combinación perfecta de fábrica con la última tecnología de diseño, corte, impresión, rotulación y otros, en conjunto con el personal capacitado y experto en producir el material P.O.P., rotulación, señalización industrial y vitrinaje dirigido a todo tipo de edificios, estructuras y comerciales. Kmaleon es conocido por la industria de mercadeo como los “expertos en la fabricación de productos P.O.P”; creen en las oportunidades y dedican su trabajo al crecimiento de la corporación, a sus familias y al país para generar un futuro próspero. Esta empresa tiene el compromiso de mejorar continuamente y buscar la rentabilidad de inversión de sus clientes. Como parte de One Branding Group, ROJO, empresa hermana de Kmaleon, es una ventana de oportunidad para el desarrollo del diseño industrial 3D y diseño gráfico. En Guatemala hay una gran oferta de diseñadores gráficos e industriales, sin embargo, hay una demanda limitada de puestos especializados. ROJO busca explotar el talento guatemalteco en diseño y exportarlo a toda la región latinoamericana. ROJO y KMALEON, parte de One Branding Group, son la respuesta a la demanda de exposición de marca en todas sus expresiones.

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Hemos entrevistado a tres grandes empresarios, que han destacado en el ámbito corporativo y nos cuentan cómo han logrado mantenerse, y qué pueden aportar de la experiencia ganada a la generación de entrepreneurs al frente de nuevos negocios y empresas en crecimiento. Christian Nölk, de Corporación G&T; Patty Cofiño, McDonald’s Mesoamérica; y Rodrigo Beheran, Nestlé; nos comparten cómo ha sido el reto de liderar en grandes compañías como CEO’s.

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Christian Nölk Corporación Seguros G&T

ctualmente es vicepresidente senior de la división de seguros del Grupo Financiero G&T Continental. Un apasionado del crecimiento personal, liderazgo y del emprendimiento. Cuenta con 13 años de formar parte de G&T; tiempo durante el cual ha ocupado varias posiciones que le han permitido tener una formación constante. Cuenta con tres maestrías, y siempre se mantiene en constante capacitación en cursos y diplomados. Es un amante del emprendimiento y la innovación. A pesar de formar parte de una corporación considera que ser emprendedor no siempre significa crear un negocio propio; al estar dentro de una empresa estable se pueden emprender nuevas ideas de negocio que ayuden a la corporación a crecer o entrar en otro mercado que no se esté atendiendo. ¿Qué cosas consideras que te han ayudado a avanzar en tu carrera y cuáles son las características que te han hecho un intraemprendedor? Creo que una de las principales características de un emprendedor y un intraemprendedor es la humildad. Cuando una persona es realmente humilde puede entender que no siempre tiene la solución de todo. Cuando uno parte de ese concepto, por inercia empieza a tratar de encontrar la solución, eso nos convierte en buscadores de soluciones, y muchas veces esas salidas están en la gente o en algo que es ajeno a nosotros; si partimos de la humildad como una semilla, de ahí se desprenden varios factores como la iniciativa, curiosidad, el aprendizaje, la disciplina y la determinación. ¿Cuál es la clave para convertir a nuestros trabajadores en intraemprendedores sin que estos se desesperen ante una posible falta de oportunidades? Hay una doble responsabilidad en ese aspecto. Las empresas deben abrir los espacios para que existan estas

El líder contemporáneo ahora se preocupa por crear más soluciones en conjunto; como plantear problemas al equipo y que juntos las resuelvan oportunidades, ya que no se dan en todas las compañías. Al llegar a formar parte de una compañía debemos identificar que esta ofrezca oportunidades de crecimiento, que nos permita desenvolvernos a nosotros mismos, proponer proyectos y que, de la misma manera, la empresa esté dispuesta a arriesgarse a emprender una idea nueva. Por otro lado, creo que los intraemprendedores tienen que ser sumamente hábiles en detectar qué es lo mejor para la compañía y asumir los riesgos que implica el emprender dentro de la misma, si estamos conscientes de los riesgos podremos resolverlos de una mejor manera. En la medida que podamos desarrollar nuestras habilidades y reconocer las verdaderas ventajas que podemos aportar con nuestras ideas, el proyecto se va tomando como propio y todo el trabajo realizado será en pro de la compañía. ¿Qué ha cambiado hoy en día la manera de gerenciar con todos los cambios globales? Actualmente la velocidad de los cambios es significativamente mayor; ahora las planificaciones a largo plazo no van más allá de uno o dos años, lo cual se debe tomar en cuenta en cualquier tipo de negocio. El comportamiento de los negocios varía, y ahora la opinión del equipo es más valiosa al momento de tomar una decisión, ya que se toma como una fuente potencial

de conocimiento e ideas que los líderes no imaginaban. El líder contemporáneo ahora se preocupa por crear más soluciones en conjunto; como plantear problemas al equipo y que juntos las resuelvan, es algo que antes no sucedía y el líder era el único que daba la solución. Hoy en día el líder es quien plantea los retos para que de manera coordinada logre junto a su equipo resolverlos. Dentro de tu gestión ¿cómo has implementado la innovación? En lo personal creo que innovación es encontrar una solución más eficiente a las cosas, es salirse de la caja, no necesariamente tiene que ser High-tech, pero sí debe ser eficaz. Dentro de nuestro departamento hemos innovado desde algo tan sencillo como nuestra sala de reuniones; hemos logrado agregar valor desde otras perspectivas. Hemos innovado mucho en productos, en los procesos y formas en las que prestamos nuestros servicios, pero sobre todo en los modelos de negocio, y son esas innovaciones las que más dificultad conllevan; el cambiar nuestra mentalidad y decirle al equipo que, por ejemplo, en nuestra área de trabajo no vendemos seguros, sino que ayudamos a la gente a salir adelante en situaciones complicadas; a trabajar para que la gente continúe con su día a día, porque nadie está acostumbrado a resolver un accidente o demás situaciones desfavorables, y así, cambiar las experiencias negativas por la

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tranquilidad que les brindamos. Creamos una empresa de asistencia accesible hasta para quienes no cuentan con un seguro, porque nuestro modelo no solo es para asegurados. Si alguien tiene un accidente sabe que puede llamar a Asistencia G&T y les brindaremos ayuda estén suscritos o no. También creamos el modelo del CIAM, un concepto de primera atención médica que no existía en Guatemala y hoy en día muchos guatemaltecos están logrando ir a un centro de primer nivel con procesos eficientes, con alta atención y excelentes médicos que pueden brindar diagnósticos certeros, todo en un proceso muy sencillo. Las innovaciones que hemos desarrollado van encaminadas a crear modelos de negocio eficientes. ¿Cómo nacen las ideas en una corporación tan grande y cómo llegan a premiarse? En la compañía tenemos hackathons de innovación, en los que planteamos algunos retos que requieren soluciones creativas y eficientes a las que hoy en día tenemos. Está abierta a todos los colaboradores, ellos llegan durante dos días completos y se dedican a buscar soluciones y hacer propuestas. Brindamos incentivos económicos a los donadores de sus ideas. Esa es una manera en la que hemos tratado de involucrar a nuestros colaboradores en las soluciones de fondo que

necesitamos y recompensarles su iniciativa. ¿Han encontrado alguna amenaza en tu industria con algún negocio disruptivo que los fuerce a tener un cambio drástico? Hoy en día toda la industria financiera está siendo altamente amenazada por la industria tecnológica; todos los fintech e insurtech están tomando mucho auge a nivel internacional. Es curioso ver que el modelo de los insurtech está regresando a crear comunidades de apoyo mutuo; brindar un aporte económico equitativo que se vuelve como un cuchubal en el que, si alguien lo necesita, entre los mismos integrantes deciden conceder o no el pago. Es regresar a lo básico del negocio apoyado con tecnología, apps, conectividad y varios sistemas más que amenazan a nuestra industria. Otras cosas que afectan una parte importante de nuestro negocio son los seguros de autos, ya que con toda lo de automatización de manejo que se está dando fuertemente, los accidentes podrían reducir significativamente. Son retos que tenemos que afrontar. Hasta el momento no se ha dado algo que definitivamente vaya a eliminar nuestro negocio, pero sí hay campanadas fuertes que no debemos ignorar para reaccionar positivamente a ello.

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Patty Cofiño McDonald’s Mesoamérica

ctualmente es directora de Capital Humano para McDonald’s Guatemala, Honduras, Nicaragua y El Salvador. Aunque su profesión se encaminaba más como maestra de preprimaria, el conocimiento que obtuvo de dicha carrera, más la lectura de muchos libros y la preparación en distintos cursos –además de ser autodidacta–, logró aprender mucho de recursos humanos. Tenía mucha hambre de conocer y saber acerca de ese tema. ¿Cómo ha sido el reto de liderar en tu posición dentro de la compañía durante tantos años? Cada pequeña actividad era un reto. Además, el simple hecho de ser mujer, representaba un reto diferente; aun así, tengo casi 40 años de estar en el ámbito de recursos humanos, en los cuales hemos enfrentado distintos retos; no obstante, en los últimos años hemos tenido y reflejado crecimientos muy rápidos, y no me refiero solamente al crecimiento de restaurantes, sino también crecemos en cantidad de personas a nivel de staff. Con esto nos damos cuenta que hay estructuras que deben ser modificadas, no solamente se trata de agregar más de todo con cada apertura de restaurante, sino crear estructuras que deben volver a diseñarse para poder mantener el nivel de ejecución y excelencia con el que hemos trabajado durante años. Algunas personas en recursos humanos dicen que el reto más grande es retener al buen talento o desarrollar a ese buen talento. Quizá porque es algo que hemos hecho siempre, yo no lo veo como un reto, sino como parte del día a día. Hay retos más importantes, este año hemos tenido situaciones y problemáticas con la política que se convierten en los verdaderos retos para la corporación. Dentro de su gestión con el talento humano ¿cuál ha sido el programa en el que han tenido más éxito? Los programas más exitosos son los de desarrollo humano,

No son los programas de estudio los que hacen crecer a las personas, sino el tener un coach, alguien que confíe en la gente cuando incluso ni ellos confían en sí mismos el 90% de las personas que trabajan en McDonald’s es su primer empleo. Algunos de ellos siguieron su proceso de crecimiento junto con nosotros; llegaron a ser gerentes de restaurantes, luego llegaron a supervisar entre cuatro y cinco restaurantes y hoy se encuentran en la mesa directiva como gerentes de operaciones dentro y fuera del país. El proceso de desarrollo ha sido integral, y lo hemos hecho así con el fin de poder ver cómo las personas han crecido, comparando su avance desde el momento en el que iniciaron su carrera con nosotros siendo apenas unos jóvenes, hasta el punto en el que su nivel de vida, en todos los aspectos, ha mejorado socialmente. Uno de los principales atractivos que tiene el trabajar en McDonald’s es la oportunidad de crecimiento, y que ese crecimiento se da fácil, ya que cuando abrimos nuevos restaurantes, ascendemos a nuestros trabajadores a una gerencia, o como supervisores, en fin, es un crecimiento que se mueve en una misma línea, tratando de cumplir el dicho que, si crece la empresa, crecemos todos.

¿Cómo define su labor dentro de McDonald’s? A mí me gusta verme como el corazón de la empresa. Por supuesto que el corazón solo no puede trabajar, necesita del resto del cuerpo, pero creo que somos la parte blanda de la

empresa; es la parte en donde se puede tener una relación directa con la gente para hacerla crecer y convertirse en mejores personas. No son los programas de estudio los que hacen crecer a las personas, sino el tener un coach, alguien que confíe en la gente cuando incluso ni ellos confían en sí mismos; alguien que los motive, que los ayude a levantarse en sus caídas; esas personas son las que verdaderamente cambian al mundo, y tengo la bendición de que todo eso sucede en el área de Capital Humano de McDonald’s. En el caso de muchos emprendimientos, no se tienen procesos definidos para el reclutamiento de personas ¿qué características deben tomarse en cuenta al momento de una contratación? La primera regla básica es no contratar a quien no puedan despedir, es decir, no contrate a amigos muy cercanos o familia a la cual después no podrá despedir. Creo que lo demás se logra en el camino, hay que hacer preguntas clave, por ejemplo, cómo se han desenvuelto en situaciones que va a atravesar en la empresa, cómo ha resuelto los problemas que ocurren en la compañía, refiriéndose a las situaciones que se dan en la empresa para la cual aplica. Los emprendedores desarrollan su intuición para saber si algo va a funcionar o no, sucede lo mismo con la gente, si se tiene la intuición de que es la persona

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correcta para el puesto contrátela, puede ser que se equivoque, pero a través de prueba y error sabrán cómo mejorar el proceso de selección. Nada sustituye la entrevista y el sentimiento que el entrevistador siente cuando está entrevistando; todos los demás test de reclutamiento que existen se realizan cuando quieren hacer el proceso de selección para cientos de personas. Cuando un emprendedor contratará pocas personas, la que mejor feeling le dé, esa es la persona correcta. ¿Qué características y cualidades deben tener las personas que eligen para liderar al equipo? Creo que todas las personas tenemos la capacidad de liderar, depende de la situación en la que cada uno se desenvuelva liderará correctamente. Cuando las personas se encuentran en un trabajo o una actividad que le apasiona generalmente se convierte en un líder; lo mismo sucede en caso contrario, nadie logra ser un líder en un lugar que no le gusta. Así que, antes de pensar en liderazgo yo pensaría en la pasión por el trabajo que se hace; pasión por el servicio al cliente, por hacer cosas con altos estándares, y esa pasión trasladada a las otras personas es lo que se convierte en liderazgo. Hay un tema de valores en el que generalmente las personas quieren seguir a alguien que comparta los mismos valores que ellos tienen. ¿Cuál es el secreto de McDonald’s para tener una buena cultura de servicio en todos sus restaurantes? Desde la contratación, nosotros buscamos personas que sean hospitalarias y que tengan ya un enfoque en el servicio al cliente. Nosotros brindamos entrenamiento, pero no se le puede enseñar a una persona a sonreír o ser amable, son características que ya forman parte de la personalidad de las personas. Tenemos varios programas de motivación y de entrenamiento en el puesto y programas de desarrollo que le permiten a la persona

pasar de un puesto a otro. También contamos con programas en los que la persona no solo crece profesionalmente, sino también como ser humano, tenemos muchos programas para ello, pero hay que tener algo muy importante en mente, y es que hay que invertir dinero en el desarrollo de la gente, no se trata de pagar los mejores salarios, sino entender a nivel de empleados dónde está la ventaja competitiva; nuestra ventaja competitiva en McDonald’s es la oportunidad de desarrollo. A la gente no le importa ganar un poco menos que en otro lugar, sabiendo que en McDonald’s hay oportunidades de desarrollo. Nosotros invertimos en crear esas oportunidades de desarrollo, preparar y entrenar a la gente, y aunque la gente después se vaya de la empresa, la satisfacción de que hemos formado mejores ciudadanos valida nuestra inversión. Claramente esa no es la ventaja competitiva para todas las empresas, cada negocio debe encontrar cuál es su ventaja y explotarla. Nosotros invertimos en el desarrollo humano, pero eso no quiere decir que mandamos a la gente a cualquier curso; tenemos un plan de trabajo y de acuerdo a él se evalúa qué es lo mejor para mejorar nuestras ventajas. ¿El servicio al cliente de McDonald’s es un principio global o tiene más fuerza en Guatemala? Es un principio global, no solo de nuestra cadena, sino de todas las empresas de servicio. McDonald’s lo ha puesto como uno de sus pilares, atrayendo clientes a través del servicio. En Guatemala tratamos de llevarlo más allá y nosotros somos la referencia a nivel mundial de lo que es un servicio de altos estándares; vienen personas de todas partes del mundo a observar el trabajo de nuestra gente. Creo que en general ya contamos con una ventaja, porque el chapín es amable, entonces solo se trata de construir sobre eso que la mayoría de personas ya tiene. Este no es el valor más alto de la cadena, pero sí una de sus principales columnas.

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Rodrigo Beheran Nestlé

nició su carrera hace 20 años en Nestlé de Chile, su país natal, estuvo en distintas áres comerciales como ventas, mercadeo y poco a poco aumentaban sus responsabilidades. Logró llegar a la sede matriz de Nestle en Suiza, allí estuvo a cargo de las operaciones de Nestlé Latinoamérica para el negocio de culinarios en el área de innovación, renovación, comunicación y estrategias, lo cual le permitió tener varios contactos. Ahí se dio cuenta que la región más importante para negocios y culinarios de la empresa era Latinoamérica; también fue director de Culinarios para Centroamérica desde Panamá. Llegó a Guatemala a inicios del 2014 como director general de Malher, en ese momento se trabajaba como una empresa separada y a partir del 2017 tuvo la oportunidad de liderar todas las operaciones de Nestlé en Guatemala. ¿Cuál es el reto más grande que has enfrentado al dirigir una empresa multinacional? La carrera de 20 años que logré dentro de la corporación y estar en cuatro países en diferentes áreas y posiciones me preparó para el desafío de dirigir una empresa; además, el ejemplo que se recibe de los líderes nos forma y prepara. Sin embargo, cuando se llega a una posición como esta uno se da cuenta que hay muchas otras cosas que se desconocen y que se debe enfrentar un desafío totalmente nuevo, creo que nadie está completamente preparado para esto. Mi primera experiencia en Guatemala se da hace cuatro años, cuando vine al país a dirigir Malher, que ahora forma parte del grupo Nestlé; en ese entonces el mayor reto fue, desaprender algunas técnicas aprendidas en los diferentes puestos, que con el tiempo creí que eran la verdad absoluta y la única manera de hacer las cosas. Tenía mucho que aprender del puesto y respetar y mantener el legado y la cultura comercial que la empresa ya mantenía, así como ir implementando lo necesario en la experiencia ya obtenida. A inicios de este año se me delegó el nuevo reto de liderar la

integración de todas las operaciones de Malher en el país, para lo cual ha sido fundamental tener la capacidad de rescatar y potenciar lo mejor de cada mundo; orientación a la ejecución, velocidad y fortaleza comercial, cercanía con el consumidor guatemalteco de Malher y el liderazgo mundial en investigación y desarrollo, así como los conocimientos en nutrición, los procesos y eficiencia de Nestlé. Es decir, cómo rescatar lo mejor de esos dos mundos y complementarlos; en este camino el respeto es el valor más importante al momento de liderar la compañía. Si tuvieras que darle otro nombre a tu puesto ¿cómo lo nombrarías? Creo que el líder del mundo moderno dentro de una compañía es como un director técnico; uno entiende que los jugadores son las estrellas. Hay que ser conscientes que cada uno en su área lo sabe hacer mucho mejor que uno mismo; yo no puedo llegar a enseñarles qué es lo que deben hacer cuando son mejores que yo en sus áreas. Mi rol es de inspirar, de mostrar un camino a seguir, de motivar y desafiar. En la gerencia se tienen dos funciones principales: leadership y management. En algunos momentos, sobre todo cuando la situación está muy difícil y no se ve una salida, se tiene que aplicar el liderazgo y motivar para que todos en conjunto empujemos hacia el mismo lado para afrontar las dificultades. Y hay otros momentos en los cuales se necesitan más de un management y tomar el timón con un poco más de firmeza, gestionar por indicadores e impulsar una mejora continua. El correcto balance del leadership y el management es el director técnico; creo que es la mejor analogía que puede encontrarse. ¿En qué momento una marca con gran historia y fuerte posicionamiento ve la necesidad de reinventarse? Lo peor que le puede pasar a una empresa líder en el mercado es la complacencia, el dormirse en sus laureles. Siempre he tratado de transmitir un pensamiento con mi equipo, el liderazgo no es un título o un diploma que uno pegue en la pared, sino una responsabilidad que se ejerce cada día, especialmente en el entorno competitivo donde cada vez hay más competidores emergiendo con procesos y estructuras que les permite ser muy ágiles, con un consumidor mucho más informado y exigente. Por ello, en todo momento debemos desafiar nuestros procesos de manera que podamos ser más rápidos acelerando toda la toma de decisiones, para lo cual es fundamental formar equipos sólidos y empoderados. Hoy en día se deben correr mucho más riesgos, es imposible concentrar la toma de decisiones en una o muy pocas personas, hay que empujar a la gente a tomar riesgos;

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portada para nuestra industria la innovación es uno de los factores más importantes, esto conlleva que la empresa se esté reinventando constantemente para ajustarse al mundo cambiante en el que vivimos actualmente. En nuestro caso particular, mantenemos una constante búsqueda de innovar y satisfacer a nuestros consumidores, para sorprenderlos con productos que sigan deleitando su paladar; ese es el punto de entrada a los hogares, entregando una alimentación nutritiva y saludable, ajustándonos a los gustos y necesidades de las familias guatemaltecas, y con esto consolidar el liderazgo de Nestlé y Malher. ¿Qué es lo más desgastante al momento de reinventar una marca? Se trata de un proceso continuo, lo más difícil es el cambio mental de todos los colaboradores. Cambiar el chip de que los logros del pasado nos aseguran los logros del futuro. Todos debemos trabajar en entender que nuestros procesos pudieron haber sido excelentes ayer, pero no necesariamente serán excelentes hoy; necesitamos revisarlos y ajustarlos ya que las velocidades de hoy en día son completamente distintas a las de antes. Es importantes que las personas se mantengan en constantes procesos de cambio, que requieren ser más rápidos y tomar decisiones inmediatas, asumiendo ciertos riegos. La cultura de riesgos es difícil de implementar porque todos pensamos que el error debe ser castigado, pero cuando el error se da por tomar un riego por el bien de la compañía, porque pensamos que era lo mejor, es un error que incluso tiene que ser premiado; no se trata de repetir los errores, pero si queremos avanzar rápido, habrá cierto porcentaje de incertidumbre. ¿Cambia la misión de una empresa con el tiempo? Las estrategias pueden ir cambiando en el mediano o largo plazo y están enfocadas en alcanzar objetivos puntuales, sin embargo, nuestro propósito nos dice en por qué existimos, cuál es nuestra contribución a la sociedad, y este no debe cambiar. El mantenernos fieles y ser leales a nuestro propósito dirigido por nuestros valores, es lo que ha permitido que Nestlé lleve más de 150 años de historia y que vaya por el doble de esos años. Nuestro propósito es mejorar la calidad de vida y contribuir a un mundo más saludable para los individuos y sus familias, para la sociedad, y para nuestro planeta. En Guatemala no tenemos una cultura de inversión en cuanto a capitales o fondos de inversión para negocios y emprendimientos. ¿Qué papel juegan

los inversionistas en una compañía tan grande? En el caso de Nestlé es una empresa pública que tiene miles de accionistas para que no haya un porcentaje mayor a un valor muy bajo; hay un conjunto de directores, pero quienes llevan la empresa día a día es el comité ejecutivo. Guatemala es la operación más importante de Nestlé en Centroamérica, y siempre hemos contado con el apoyo en todo tipo de inversión que hemos requerido; tenemos tres fábricas en el país con mucha tecnología de punta que no existen en toda Latinoamérica. En el caso de los emprendimientos, no vemos como una amenaza el mundo de los emprendedores, los vemos como una oportunidad. Recientemente en Estados Unidos se han hecho participaciones de porcentajes importantes en negocios emergentes que pueden parecer pequeños pero son emprendimientos innovadores y visionarios que ven el futuro de una manera que nosotros no lo vemos y que con nuestro soporte tecnológico y experiencia, podemos apoyar a seguir desarrollándolos y crecer sin perder fuerza y relevancia. ¿Cuáles son los factores que llevan a una marca a convertirse en una de las más grandes a nivel mundial? En el caso de Guatemala, llevamos más de 75 años presentes con Nestlé, y 60 años con Malher. Ambas han estado muy cerca del consumidor global; entender sus necesidades y anhelos, tener empatía para entender cómo podemos contribuir para mejorar su calidad de vida. Si eso lo unimos con nuestra orientación hacia el liderazgo y orientación a la nutrición, salud y bienestar, tenemos el marco sobre el cual desarrollamos nuestra innovación y sobre el cual nos movemos. Buscamos desarrollar y lanzar en Guatemala productos que vayan acorde a las necesidades nutricionales del mercado y también a los gustos y preferencias locales, pero utilizando la red mundial de Nestlé en investigación y desarrollo para incorporar los últimos avances en nutrición; es algo que competidores locales no tienen a su alcance en su red de investigación, y nuestra estructura, que es muy cercana al consumidor nos da una ventaja frente a muchas multinacionales que no lo tienen. Creo que en nuestro caso es algo que nos ha permitido diferenciarnos de nuestra competencia, tanto local como internacional, ya que combinamos lo mejor de los dos, siempre pensando que mientras desarrollamos negocios, vamos generando valor para la sociedad, que lo llamamos creación de valor compartido, y nosotros lo practicamos desde el origen, no es algo que surge de las modas, sino es la forma en la que Nestlé siempre ha hecho negocios.

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SUMARIO

p. 12 tendencia en el pr digital

Me encanta el ritmo que llevamos, creo que es el ideal, hemos ido creciendo despacio pero de forma segura.

nölk p. 30 Christian El líder contemporáneo ahora se preocupa por crear más soluciones en conjunto; como plantear problemas al equipo y que juntos las resuelvan

cofiño p. 34 Patty No son los programas de estudio los que hacen crecer a las personas, sino el tener un coach, alguien que confíe en la gente cuando incluso ni ellos confían en sí mismos

p. 14

We work El éxito de esta idea se mide por la realización personal de cada uno de los que deciden integrarse a este concepto.

p. 22

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