Revista Win 7 by Editorial Veraz

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Año 1, Número 7, Febrero 2017 info@grupoveraz.com | www.revistawin.com Director General Alexis Canahui alexis.canahui@grupoveraz.com

Editor General Elder Canahui elder.canahui@grupoveraz.com Jefa de Redacción Fabiola Enriquez fabiola.enriquez@editorialveraz.com Corrección y Estilo Carol Castillo carol.castillo@editorialveraz.com

Dirección Comercial Rodolfo Canahui rodolfo.canahui@grupoveraz.com Relaciones Públicas Suceli Segura suceli.segura@grupoveraz.com Fotografía Alex Cruz Fotografía citasalexcruz.art@gmail.com

Colaboradores: Maria Kaltschmitt, Mark Scott, Henry Fountain, Gloria Dawson, Farhad Manjoo, Nick Wingfield, John F. Wasik, David Gelles, Michael J. de la Merced, Vingu Goel, James Glanz, Rami Nazzal, Margy Rochlin, Clay Risen Contacto: ¿Quieres anunciarte? Habla con tu agencia o escribe a: ventas@grupoveraz.com

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Revista Win es una marca registrada de Editorial Veraz, Sociedad Anónima. Se prohíbe la reproducción del contenido de este número. Las opiniones expresadas no representan necesariamente la opinión del medio. Esta publicación se edita y publica en la ciudad de Guatemala, Centroamérica. +502-2379-4300 | info@grupoveraz.com | www.grupoveraz.com

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Presentación

«Cambia antes de que tengas que hacerlo»

sta frase ha estado dando vueltas en mi cabeza, hostigándome para que la entienda. Este año he dejado a un lado las famosas «resoluciones», omitir esa interminable lista de metas e identificar las cosas que me detienen y cambiarlas antes de que me obliguen a hacerlo. Asociamos nuestras debilidades con nuestros problemas, pero no creeríamos que en el éxito podría existir la razón real de decadencia, y me refiero a que llegamos a un punto de estatus; a una posición en la que creemos haberlo alcanzado todo. El ego, la soberbia y la arrogancia no nos permiten ver nuestros pies de barro, lo débiles que somos y lo mucho que necesitamos mejorar. Mark Twain dijo: «No es lo que no sabes lo que te mete en problemas, sino aquello que tú sabes con certeza, pero que no era tan verdadero.» Lo que sabemos con certeza muchas veces es la justificación de nuestros errores, creer que ya somos perfectos, autosuficientes y con autoridad mordaz nos hace pensar que estamos bien cuando necesitamos responder a nuestras obligaciones con mayor responsabilidad y transformar defectos que están deteniendo nuestro desarrollo. Anoté una lista de axiomas en lugar de

resoluciones que preferí no guardármelas y compartirlas con los lectores, espero sean tan provechosas como lo han sido para mí.

der que para lograrlo primero tenemos que destruir el yo que hemos creído ser y nos detiene.

La disciplina es la clave para crecer. Este es el punto más crucial de esta lista, la disciplina es la diferencia entre la excelencia y la mediocridad.

Cambiar de camino no significa perder. En ocasiones nos aferramos a una idea o negocio cuando lo mejor es soltarlo. El miedo a perder y sentirnos fracasados nos puede detener a experimentar tiempos mejores.

La fe es el escudo de nuestros sueños. Soñar es la mayor de nuestras facultades y la evidencia de la fe, creer en algo que aún no existe solo puede sostenerse con fe. Una pequeña estrategia hará una gran diferencia. Si no sabes cuánto quieres lograr quizá no logres lo suficiente. La intuición supera en ocasiones la visión. Los tres ingredientes más importantes en los negocios son: intuición, imaginación y flexibilidad. La innovación es lo único que te hace diferente. Las empresas en la lista del Fortune 500 gastan miles de millones en investigación y desarrollo, saben que la innovación no es optativa, esa es la clave de la supervivencia. El statu quo es el otro nombre de la autosuficiencia. He escuchado cientos de veces decir: «desafía el statu quo» pero, ¿cómo lo hacemos? Debemos enten-

Esperar que las cosas pasen solas es lo más insensato que podemos hacer. Si esperas que algo suceda sin tomar ningún riesgo, sencillamente nunca pasará. El verdadero líder se arremanga la camisa y se ensucia las manos. «Hoy en día, la clave para un liderazgo exitoso es la influencia, no la autoridad.» Ken Blanchard. Las grandes ideas llegan con grandes desafíos. Y son solo los grandes desafíos los que hacen que logremos grandes propósitos. Si quieres lograr cambios a largo plazo, hoy es el mejor día para comenzar.

—Alexis Canahui @alexiscanahui

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Estartazo

1) Radesh Jha, vicepresidente ejecutivo de Microsoft de Office Engineering. 2) Mira Lane, arquitecta principal de Microsoft Teams, con Brian MacDonald, a la derecha, el ingeniero acreditado con la creación de Microsoft Outlook y Russell Cochran, un cliente, en la sede del gigante del software en Seattle. Fotografía: Revista Win – Patrick Kehoe / The New York Times.

Por: Nick Wingfield

Slack en la mira de Microsoft

n el último par de años en Microsoft, algunos viejos hábitos han sido descartados, como el colocar obsesivamente al software de Windows en el centro de todas las grandes apuestas de la compañía. Pero la empresa aún se atrinchera para proteger Office, su franquicia de software de USD 23 000 millones al año. Microsoft dio a conocer Microsoft Teams, una adición al paquete de Office

que permitirá a los profesionales reunirse virtualmente con colegas en salas de charlas privadas para hablar sobre cualquier cosa, desde proyectos de trabajo hasta a dónde ir a almorzar. Si piensa que Microsoft Teams suena un poco como «Slack», el servicio de chat relativamente nuevo que ha acelerado el pulso entre los inversionistas y clientes de Silicon Valley, estaría en lo correcto. De hecho, si estuviéramos en 1997, un año más belicoso en Microsoft, la gente dentro de la compañía estaría cuchicheando que la nueva aplicación acabaría

con Slack. Pero el tono es diferente en estos días, aun cuando la intención es esencialmente la misma. «Miren, mi trabajo número uno es asegurar que cubramos las necesidades de los 85 millones de usuarios que tengo en Office 365 y mantengamos en crecimiento esa base», dijo Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, en una sala de conferencias en el campus de Microsoft. «Esto no se trata de arrebatarle el éxito a alguien más. Siempre hemos tenido muchas herramientas aquí que han competido y también coexistido».

”

Basic Slack, que lanzó su producto hace poco más de tres años, fue valuada por inversionistas privados en USD 3600 millones. Microsoft Teams es la más importante nueva adición en años a Office 365, el nombre actual del paquete de software de Microsoft, el cual a lo largo de los años ha emigrado del PC para convertirse en un producto suministrado a través de internet que incluye Word, Excel, PowerPoint y otras aplicaciones. Bill Gates, cofundador de Microsoft y ahora asesor de tecnología, incluso participó en su creación. Samir Diwan, director ejecutivo de Polly, una empresa emergente en Seattle que ha creado un software de votaciones que funciona con Slack y Microsoft Teams, dijo que Microsoft tenía una ventaja porque Slack no tenía todavía la credibilidad de que gozaba Microsoft entre las compañías más grandes. Pero el poder de distribución no garantiza la victoria a Microsoft o cualquier otra gran compañía de tecnología. Su influencia con Windows no ayudó a vencer a Google en las búsquedas en internet. Google no pudo usar las búsquedas y YouTube para derrotar a Facebook en relación social. Y Facebook no ha encontrado cómo hacer desaparecer a Snapchat, aun cuando ha lanzado su propio competidor de Slack. Slack tiene alrededor de 4 millones de usuarios activos

diarios, 1.25 millones de los cuales están pagando por el software. (Las funciones de Basic Slack son gratuitas, pero la gente puede pagar USD 6.67 o más al mes por funciones como búsquedas ilimitadas de archivos de mensajes.) La compañía de San Francisco, que lanzó su producto hace poco más de tres años, fue valuada por inversionistas privados en USD 3600 millones cuando recaudó dinero la primavera pasada. Lo que es más, la mayoría de la gente está usando Slack porque quiere, no porque le esté siendo impuesta por un departamento de tecnología de la información corporativo. Slack ha sido adoptado por muchos como una forma más eficiente para que los equipos se comuniquen que el correo electrónico, el cual no está diseñado para las conversaciones en tiempo real. Los mensajes en Slack son archivados y se puede buscar entre ellos, y la gente puede usarlo en dispositivos móviles y PCs. Butterfield dijo que Slack había ayudado particularmente a crear más transparencia entre las fronteras dentro de las empresas, permitiendo, por ejemplo, que los equipos de mercadotecnia vean de lo que está hablando el personal de ventas y que los ingenieros escuchen a los di-

señadores de producto. En una demostración en las oficinas centrales de Microsoft, ejecutivos demostraron cómo Microsoft Teams se parece a Slack y añade sus innovaciones. Como Slack, el software permite a la gente incluir GIFs y emojis en sus mensajes. Microsoft Teams puede conectarse con otras aplicaciones y servicios como Twitter y GitHub. La diferencia más notable es que Microsoft Teams organiza las conversaciones en hilos, agrupando los mensajes del mismo tema para hacer las conversaciones más fáciles de seguir que en los torrentes de mensajes no ordenados de Slack. Tiene pestañas personalizables para hacer más sencillo encontrar servicios y archivos usados comúnmente, como hojas de cálculo de presupuesto. Mira Lane, arquitecta principal de Microsoft Teams, demostró cómo la gente puede iniciar espontáneamente videoconferencias dentro del software si prefieren debatir las cosas cara a cara. «Es una forma realmente de mínima fricción de tener una reunión ad hoc», dijo Lane. Butterfield de Slack dijo que el servicio tenía planes de incluir las conversaciones ordenadas y las videoconferencias en el futuro.

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SHOTS

Un ascenso ambicioso Por: David Gelles y Michael J. de la Merced Randall L. Stephenson, el director ejecutivo de AT&T, hace unos años empezó a apreciar que el propósito primario de las redes de datos de AT&T ya no era transmitir mensajes de voz y de texto, era transmitir video. Así que se propuso tratar de comprender a la industria de medios. Se enfocó en los derechos exclusivos de DirecTV de todos los partidos vespertinos de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL, por su sigla en inglés). Y creó Otter Media con Peter Chernin, un ejecutivo de medios con su propia compañía productora. «Ya comprendía que su industria iba a ser dominada por el video», dijo Chernin. Y luego se volcó en su hoja de cálculo inspirada por Carlos Slim. Comprar Time Warner es el paso final en lo que AT&T llama un conglomerado «integrado verticalmente»: una parte de la compañía produciría «Game of Thrones», las películas de Batman y CNN, y luego las pondría a disposición en la televisión satelital, los smartphones y las tabletas. Mientras tanto, la misma compañía también recolectaría copiosas cantidades de datos sobre sus clientes, ayudando a los anunciantes a segmentar perfectamente a sus audiencias mientras cobraba más dinero para pagar el contenido. «Hicimos esto con una cosa en mente —dijo Stephenson. Se tiene que cambiar el juego. Este es un ambiente que simplemente ruega por innovación».

Vigilancia Digital ¿Existe algo así como el espionaje responsable de los seres queridos? Por: Nick Wingfield

La repentina exposición del alijo de correos electrónicos de la campaña de Clinton tal vez sea la mayor evidencia de que todos nos hemos comprometido en exceso con el correo electrónico; hemos vertido demasiado en él, esperado demasiado de él, y ahora, finalmente, estamos viendo las espectaculares señales de su inminente destrucción. El correo electrónico simplemente no está a la altura de los rigores de la vida moderna de la política y de los negocios. Nos produce una falsa sensación imprudente de seguridad que nunca es así. Nos incita a revelar nuestros secretos más oscuros, y luego pone esos secretos al alcance de cualquier pirata informático medianamente decente. Hay varias alternativas que podrían ocupar su lugar, sin los mismos peligros, y los correos de Clinton nos muestran por qué sería inteligente de nuestra parte adoptar una de ellas. Brindemos por el correo electrónico, que ha tenido una gran vida. Y después continuemos a otra cosa, y bailemos sobre su tumba.

Por: Farhad Manjoo

La pérdida del correo electrónico

a respuesta depende de a quién se le pregunte. Los firmes creyentes en la privacidad rechazan la premisa de la pregunta directamente, mientras que otros creen que es posible si se involucran el consentimiento, la confianza y el respeto. «Se reduce a la dinámica de poder», dijo Mary Madden, investigadora de Data & Society, una organización de investigación sin fines de lucro. «Uno puede imaginar un escenario en que, en una familia, sea una dinámica poco sana». Los padres ahora rutinariamente vigilan el comportamiento digital de sus hijos de una u otra forma. Un sondeo del Centro de Investigación Pew entre adultos con hijos de entre 13 y 17 años de edad publicado este año encontró que el 61% de los padres verificaban los sitios web que sus adolescentes visitaban; 60% visitaba sus cuentas de redes sociales y 48% revisaba sus llamadas telefónicas y mensajes. El porcentaje que rastreaba el paradero de sus adolescentes a través de sus teléfonos celulares fue de 16%. Como un mínimo de porcentaje es lo que se realiza en casa con cada uno de los sistemas de privatización de nuestros recursos naturales con el fin de que las cosas se realicen de la mejor manera posible. Fabricantes de teléfonos como Apple han hecho incluso más accesibles funciones como el rastreo de la ubicación de los familiares, incorporándolas gratuitamente en el software de sus teléfonos. Activar la función en un iPhone también ayuda a localizar un dispositivo perdido.

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Thoughts

Por: María Kaltschmitt Fundadora de Zen Interactive Media

Más que una tendencia La comunicación: la clave entre una buena idea y ser un emprendedor

spirar a ser emprendedor o auto denominarse como uno, es una tendencia que cada día cobra más popularidad. Un ecosistema de emprendimiento avanza progresivamente como resultado de actividades planificadas y espontáneas en varios ámbitos como alternativa para la creación de riqueza, el cuál es el único motor conocido y comprobado a lo largo de la historia para el combate a la pobreza. Cuando las grandes inversiones no llegan, las tradicionales fuentes de empleo no existen y las oportunidades profesionales son limitadas; la alternativa de emprendimiento encuentra tierra fértil para germinar. En Guatemala, el acceso a la educación, a recursos económicos y en general a oportunidades de alcanzar un buen nivel de vida por meritocracia, ha permanecido vedado para la gran mayoría. Y esto, no se debe necesariamente a que los que tienen acaparan o limitan a otros a acceder a mercados y oportunidades, sino a que carecemos de inversión para generar competencia y oportunidades.

Estos contrastes en nuestra sociedad han contribuido al desarrollo de un incipiente ecosistema de emprendimiento basado en la necesidad, no obstante, conforme la clase media urbana crece, el poder adquisitivo de una potencial demanda para emprendimientos novedosos habilita su factibilidad y ese emprendimiento por necesidad se convierte en uno de oportunidad. Uno de los mejores ingredientes en el ecosistema emprendedor es el exponencial desarrollo de acceso a mejor tecnología y a las tendencias de la era digital, aportando más oportunidad de innovar, nuevas maneras de comunicarse y un campo enorme para el desarrollo de nuevos negocios que antes tenían mayores barreras de entrada. A edades muy tempranas, cada nueva generación desarrolla habilidades cognitivas jamás conocidas por el hombre, cambiando la forma en la que interactuamos y nos comunicamos, como evidencian los ya viejos millennials. Esta joven generación ha desarrollado una habilidad sin precedente para comunicarse por medio de los más recientes dispositivos, redes sociales y herramientas que a su criterio son la vía más fácil, rápida y efectiva que exis-

”

La comunicación es una habilidad y debiera ser la principal competencia que desarrolle un emprendedor.

te actualmente, careciendo totalmente de un contacto real. En una gran parte esta nueva comunicación ha creado nuevos vocabularios, con oraciones cortas y omitiendo palabras, las cuales son reemplazadas por símbolos o letras que logran interpretar aquello que desean transmitir. Esta es una generación más ambiciosa y educada, con mayor urgencia de alcanzar sus sueños pronto, con ideas frescas y estrategias novedosas y prácticas para alcanzarlos. Aun así, muchos aspirantes a emprendedores confunden que tener buenas ideas significa el pase directo a ser un emprendedor, y en una cultura como la latinoamericana, en donde nos cuesta compartir y comunicar nuestras ideas por miedo a que nos las roben, las estamos condenando al fracaso. La comunicación es una habilidad y debiera ser la principal competencia que desarrolle un emprendedor. Los inversionistas generalmente sienten mayor confianza y seguridad en invertir en un emprendedor con ideas no tan diferentes, pero que denota pasión y habilidad para comunicarlas, que, en ideas demasiado innovadoras, pero con emprendedores incapaces de comunicarlas, limitando mostrar el compromiso que adquieren como emprendedores si llegasen a ejecutarlas. Aquellos que apoyan el ecosistema emprendedor están dispuestos a tomar riesgos con personas que demuestren el coraje y la determinación que conlleva sacar adelante una idea y convertirla en un negocio exitoso. Es decir, la gran mayoría está dispuesta a invertirle más al posible emprendedor, que a la idea per se. Una idea siempre será una idea hasta que no se ejecute. Las oportunidades no son única-

mente de las «buenas ideas», sino de las personas que saben comunicarlas bien. ¿Cuántas veces compramos productos o contratamos servicios que realmente no necesitamos? Los adquirimos por cómo nos comunicaron la necesidad de tenerlos. La comunicación es clave para que un aspirante a emprendedor ejecute desde una buena idea, hasta una empresa real durante todas sus etapas como: presentar una idea a sus mentores, círculos de confianza, inversionistas, socios, equipo de trabajo, clientes, entre otros. Cualquiera que desee ser emprendedor, deberá ser primero un excelente comunicador, empezando con venderse bien a sí mismo, que como resultado generará la suficiente confianza en la idea que pretenda hacer realidad.

María Kalschmit es emprendedora, social estrategy; fundadora de Zen Interactiva Media, una agencia digital con una cartera de clientes creciente. / Fotografía: Revista Win

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Startups

Fundadores de Pearl. / Fotografía: Revista Win – Cortesía

pearl automation

Veteranos de Apple reinventan su cultura en startup de accesorios para autos Por: Vindu Goel

n Apple, Brian Latimer estuvo a cargo de proteger algunos de los secretos más profundos de la compañía. Después de que un ingeniero accidentalmente dejó una versión de prueba del iPhone 4 en un bar en 2010, Latimer estableció un sistema para rastrear, recuperar y destruir prototipos de futuros productos. Luego, enseñó a proveedores extranjeros cómo proteger las líneas de producción y compartimentar la información para evitar filtraciones. Bajo la filosofía de «saber lo necesario» de Apple, él ni siquiera tenía acceso a mucha de la información que ayudó a proteger. Y, como todos los empleados de

Apple, era desalentado de hablar sobre su labor con compañeros de trabajo. Su empleador actual, Pearl Automation, no pudiera ser más diferente. Fundada en 2014 por tres ex altos gerentes de los grupos del iPod y el iPhone de Apple, Pearl ha tratado de replicar lo que sus líderes consideran como las mejores partes de la cultura de Apple, como su dedicación fanática a la calidad y el diseño hermoso. Pero los fundadores también rechazaron conscientemente parte de los aspectos menos atractivos de la vida en Apple, como su legendaria secrecía y el estilo gerencial vertical. La empresa emergente, que produce accesorios de alta tecno-

”

Aunque Apple paga muy bien, muchos de los reclutados en Apple se habían aburrido de producir mejoras graduales al iPhone y la Mac. logía para autos, celebra reuniones semanales con todo su personal. Los gerentes les informan sobre los próximos productos, las finanzas de la compañía, los problemas técnicos, incluso las presentaciones hechas en el extranjero. «Es muy liberador saber lo que está ocurriendo —dijo Latimer, quien dejó Apple en mayo para unirse a Pearl. Todos están colaborando aquí, así que todos necesitan saber». Lo mejor de todo es que está trabajando con muchos de sus antiguos colegas de Apple. Pearl, que es encabezada por Bryson Gardner, ha reclutado fuertemente de Apple. Más de 50 de los alrededor de 80 empleados de Pearl trabajaron para el gigante tecnológico de Cupertino, California, en algún momento. Aunque Apple paga muy bien, muchos de los reclutados en Apple se habían aburrido de producir mejoras graduales al iPhone y la Mac, dijo Brian Sander, cofundador y director operativo de Pearl. «Estaban vibrando. Era hora de que hicieran algo diferente», dijo. El discurso de presentación de Pearl resultó atractivo: hacer a las calles más seguras dando a decenas de

incluidas Accel, Shasta Venmillones de autos más viejos tures y Venrock, pero Gardner las mismas características de dijo que necesitaría recaudar seguridad de alta tecnología más dinero este año. que tienen los modelos más La sede de Pearl —en un nuevos. complejo de oficinas entre «Queremos ayudar a la los enormes huertos de segente a modernizar sus autos cuoyas y las playas de Santa sin tener que comprar uno Cruz— es un mundo aparte nuevo», dijo Sander. del campus de Apple en la buEl primer producto de la lliciosa tecnópolis de Silicon compañía, una cámara traseValley. ra llamada RearVision, cuesta Sin embargo, la influenUSD 500 y empezó a entrecia de la compañía más grangarse a los compradores en de es evidente. septiembre. Las ventas tuApple, que tiene unos vieron un inicio lento. Aunque 110 000 empleados, divide la cámara ha recibido buenas los grandes proyectos en tacríticas, es mucho más cosreas más pequeñas. Estas tosa que modelos rivales. Los son asignadas a equipos peminoristas en línea Amazon. queños, y cada subtarea es com y Crutchfield redujeron confiada a un empleado espetemporalmente el precio a cífico, que debe realizarla; lo USD 400 en diciembre. que Apple llama «el individuo Como Apple, sin embardirectamente responsable». go, Pearl está apostando a largo plazo. Los ingenieros están probando tecnología para el estacionamiento autónomo y otras funciones de asistencia al conductor para productos futuros. La compañía ha recaudado USD 50 millones de prominentes firmas de capiRearVision, es una cámara de retrovisor que funciona con tal aventurero, dispositivos móviles. Este es el producto bandera de la compañía. / Fotografía: Revista Win – Cortesía

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STARTUPS

Empleados de Pearl, fila superior, desde la izquierda: Ryan Joseph; MaryJane Dow; Rishabh Bhargava; Ryan Du Bois; Jorge Fino; Chrissy Meyer. Segunda fila: Saket Vora; Nathan Taylor Daniella Crawford; John Brock; Juan Daniel; Brian Sander. Tercera fila: Tyler Mincey; Melissa Hutchinson; Robert Curtis; Natalie Uriegas; David Shoemaker; Mark Wilhelm. Pear, fundada y atendida por exempleados de Apple, fabrica accesorios de alta tecnología para automóviles, abrazó la dedicación de Apple a la calidad y el diseño, pero rechazó su secreto y cultura de arriba hacia abajo. / Fotografía: Revista Win – Anthony Cruz / The New York Times

Pearl ha copiado este sistema. «Dirigir equipos pequeños es muy efectivo», dijo Gardner. Pearl también ha importado el enfoque disciplinado de Apple en la ingeniería. Habitualmente se establecen fechas límite, y las fallas son implacablemente investigadas. «¿Por qué falló esto? —dijo Gardner. Uno realmente debe comprender todos los aspectos del problema». Chrissy Meyer, directora de desarrollo de productos hardware de Pearl y otra exempleada de Apple, dijo que su equipo probó 19 variaciones del marco de placas, incluida la prueba de varias tonalidades de negro, con y sin hojuelas de aluminio en la pintura. Como Apple, Pearl trató con docenas de proveedores, principalmente en Asia, para obtener los 400 componentes incluidos en RearVision. «Estábamos acostumbrados a hacer esto con el iPhone y la iPad», dijo Joseph Fisher, cofundador y director de ingeniería de Pearl. En realidad, el equipo de Pearl recurrió a muchos de los mismos proveedores con los que trabajaban en Apple. Pero los líderes de Pearl también

rechazaron conscientemente la visión de Apple de que solo los altos ejecutivos deberían tener una visión de toda la compañía. El veterano director ejecutivo de Apple, Steve Jobs, ejercía el control sobre los detalles más pequeños de sus productos. Cuando renunció en 2011, su poder fue distribuido entre más de los ejecutivos de la compañía, pero las decisiones siguieron estando altamente centralizadas. Apple, pese a todo su éxito en la creación de teléfonos y computadoras, ha engendrado muy pocas empresas emergentes como Pearl en los últimos años, en especial en comparación con otras compañías como Google y Facebook. Eswar Priyadarshan, quien vendió su compañía de publicidad móvil, Quattro Wireless, a Apple en 2010 y se quedó ahí por cuatro años, dijo que aprendió sobre diseño y estética durante su periodo ahí. Pero señaló que la alta compensación, la misión enfocada en el producto y la toma de decisiones vertical de Apple tendían a sofocar la voluntad para correr riesgos que se necesita para iniciar una empresa.

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Startups Sheryl Rowling, de 60 años, quien creó Total Rebalance Expert, en su oficina de San Diego, California. Contra la tendencia del “millennial entrepreneur” ha creado una de las más recientes tecnologías, basada en servicios financieros. / Fotografía: Revista Win – Annie Tritt / The New York Times

Desde las trincheras

¿Quién dice que las startups provienen de los millennials que acaban de abandonar la universidad? Por: John F. Wasik

lgunas innovaciones financieras basadas en la tecnología no han provenido de capitalistas aventureros o jóvenes celebridades, sino más bien de profesionales que han trabajado duro en su industria durante décadas. Sheryl Rowling, de 60 años de edad, es una planificadora financiera en San Diego que se sentía constantemente abrumada por la complejidad de reequilibrar las carteras de sus clientes. En la administración de carteras, el reequilibrio requiere ajustes periódicos de las posesiones del cliente en relación con una meta preestablecida de acciones, bonos y efectivo reunidos para satisfacer sus objetivos mientras se minimizan los impuestos. A lo largo de los años, se dio cuenta de que el reequilibrio de las

carteras podía automatizarse con el software correcto. Hace unos 10 años, su empresa fue una de las pioneras en poner en funcionamiento una de las primeras soluciones de software para el reequilibrio. El software costaba USD 50 000 al año, y se necesitaban dos personas 20 horas a la semana durante seis meses para prepararlo. Aunque Rowling no tenía experiencia en programación de software, reunió a un equipo para crear un programa. Financió el desarrollo, usando los ingresos de su despacho de asesoramiento, que ahora tiene USD 270 millones en activos bajo administración. En 2007, el producto que surgió fue Total Rebalance Expert, o TRX, que automatiza el proceso de reequilibrio para las firmas de asesoría y ahorra a los clientes dinero en impuestos. Varios años después, la em-

presa de Rowling atrajo la atención de Morningstar, el gigante de información financiera con sede en Chicago. Estaba tan impresionado con el producto que adquirió Total Rebalance Expert en noviembre pasado por una cantidad no revelada. En el momento de la adquisición, más de 500 asesores de 175 firmas usaban el software para reequilibrar unos USD 20 000 millones en activos de sus clientes. Rowling representa el modelo de la empresa emergente interna. A diferencia del perfil típico de un millennial orientado a la tecnología, algunos emprendedores son de edad mediana, han estado en una profesión por décadas y nunca pensaron que estarían creando software a demanda. Compañías como estas evitan el camino tradicional de la inversión ángel o de capital aventurero después de operar negocios durante años. ...... David Lyon, de 41 años de edad, quien era un asesor de inversión registrado con sede en Chicago, siguió un camino similar. Hace unos años, se dio cuenta de que necesitaba una forma sencilla de comunicarse efectivamente con los clientes para informarles de cambios en sus carteras o de planes financieros. La comunicación con el cliente puede ser a menudo un problema en la industria de la asesoría financiera. Los asesores necesitan conectarse con los clientes habitualmente, en particular cuando hay movimientos en el mercado. Pero los clientes ocupados

son difíciles de ubicar para hacerles una llamada telefónica o para que hagan una visita a la oficina y quizá solo se les vea dos veces al año para reuniones de revisión cara a cara, según un sondeo realizado por la Asociación de Planeación Financiera. Para abordar eso, Lyon empezó a crear su propio software en 2012. Tuvo un paquete funcional un año después. Lo que surgió fue Oranj, una plataforma basada en la nube que «permite a los asesores maximizar el tiempo y ofrecer el mismo nivel de servicio sin importar el tamaño de la cuenta». Cuando unas 50 firmas de asesoría más escucharon sobre su software, lo quisieron también. Cobra a otras compañías una cuota de instalación única de USD 500, más USD 250 al mes por el primer usuario y USD 100 por cada usuario adicional. Lyon dijo que su herramienta permitía a los asesores conectarse con 73% de sus clientes cada año, una enorme mejoría respecto del 46% que el despacho promedio alcanzaba antes, según el sondeo de la Asociación de Planeación Financiera. Como muchos profesionales involucrados en sus propias empresas emergentes, Lyon también se autofinanció, o «sacó adelante por su cuenta», el desarrollo de Oranj. Eventualmente vendió su despacho de asesoría para enfocarse en Oranj. No reveló los ingresos de su plataforma, pero dijo que el crecimiento de ventas fue de 225% en el año hasta la fecha desde 2015. Ha contratado a

47 empleados y atiende a 400 firmas de asesoría. Rowling dijo que empezó su empresa emergente «ingenuamente y sin darme cuenta del grado al cual la tecnología tenía que cambiar». También se dio cuenta de que su proyecto requeriría más capital y tiempo del que imaginaba. Además, después de recibir retroalimentación de los clientes, tuvo que hacer ajustes. Sin embargo, finalmente, en ocasiones solucionar los problemas cotidianos la dejó sintiéndose a la vanguardia del emprendimiento. «Se requiere mucho capital para crear algo para lo que haya amplia necesidad —añadió Rowling. Siempre estar innovando».

David Lyon, CEO de la plataforma basada en la nube Oranj, también contra la tendencia del “millennial entrepreneur”, ha creado algunos de los más recientes servicios financieros basados en tecnología. / Fotografía: Revista Win–Whitten Sabbatini / The New York Times

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MENTES EMPRENDEDORAS

Enfocarse en resolver un problema tan grande que está presente en varias partes del mundo, en especial en los países de Latinoamérica, fue una de las claves del éxito de la aplicación de

Uri Levine

Uri Levine fundador de Waze, actualmente dirige su nuevo emprendimiento «Feex», una startup que maneja y potencializa fondos de pensión. / Fotografía: Revista Win – Cortesía

os emprendedores siguen a los más grandes creadores de ideas para saber qué deben o no hacer para que sus emprendimientos logren el éxito. Buscan referentes de negocios exitosos que hayan trazado una ruta aparentemente fácil para lograr el éxito. Uno de los emprendedores que en los últimos años se ha vuelto un modelo a seguir, es el israelí Uri Levine, quien a diferencia de lo que muchos podrían imaginar, no salió de Silicon Valley, sino de Israel, país en donde el emprendimiento cada vez toma mayor relevancia, —solo hace falta ver a Tel Aviv, una ciudad que proyecta convertirse en el Silicon Valley israelí—. Uri Levine, es un emprendedor que gracias a sus negocios disruptivos se ha convertido en un hombre millonario; él es el creador de la aplicación para conductores Freemap, y que posteriormente renombró Waze. Esta aplicación se ha

convertido en una verdadera solución a un problema que diariamente y en cualquier momento afectaba a las personas. Aunque Levine tenía una idea de cómo quería realizar la aplicación, había que encontrar una manera en la que obtuvieran reportes en tiempo real de lo que sucedía en los trayectos y recorridos de los conductores, así como todos los atajos que podían tomar para evitar congestionamientos. Crear un mapa específico para ello no era sencillo; la navegación debía ser asistida por GPS, pero no ser el GPS mismo. Para esto era necesario crear una estrategia segura y funcional que mantuviera informados en tiempo real a los conductores, de manera que pudieran crear comunidades de conductores para que entre todos lograran mejorar la calidad de sus viajes. De ese modo crearon herramientas en las que pudieran editar mapas ayudados por los mismos usuarios que utilizan la aplicación, es decir, si un conductor utiliza la aplicación y se reporta que su recorrido es lento, es posible que se encuentre en medio de un embotellamiento vehicular e inmediatamente podrá reportarse una vía alterna —según los atajos que otros conductores han tomado—, para evitar estar en medio del tráfico. Desde el 2008 Levine puso a prueba a Waze, y decidió hacer crecer la compañía hasta que esta diera los frutos proyectados. No dejó de trabajar un solo momento en la aplicación, reunieron fondos para lanzarla y fue muy bien recibida por las

Actualmente Waze cuenta con mรกs de 250 millones de usuarios.

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MENTES EMPRENDEDORAS

Imagen de la aplicación en un smartphone. / Fotografía: Revista Win – Cortesía

personas. El éxito de la aplicación es la manera en la que integran a los conductores para que entre ellos mismos se apoyen; una manera disruptiva de crear un negocio. Ese año la aplicación logró tener 20 000 usuarios en Israel; pronto Levine llevó la aplicación a Colombia, Venezuela y Ecuador. Para el 2013 la aplicación contaba con cuatro millones de usuarios nuevos al mes y estaba presente en más países; su éxito era tal, que la compañía de Mark Zukerberg, Facebook, se interesó en comprarla, pero finalmente Google

de Larry Page, la compró por casi USD 1300 millones. Waze ahora pertenece a Google, y Uri Levine es el genio que la creó gracias a la necesidad de tener un mapa digital para evitar el tráfico. Su idea siempre fue la de encontrar una solución que fuera efectiva no solo para él, sino para todo el mundo; «tu startup debe anhelar cambiar el mundo», menciona Levine, quien también asegura que ese debe ser el principal objetivo de un verdadero emprendedor. Enfocarse en resolver un problema tan grande que está presente en varias partes del mundo, en especial en los países de Latinoamérica, fue una de las claves del éxito de la aplicación de Levine. Actualmente Waze cuenta con 250 millones de usuarios. Aunque la adquisición de Waze por parte de Google le dejara sin la aplicación con la que alcanzó el éxito, y con varios millones de dólares en su cuenta, Levine no se ha alejado de la escena emprendedora; su pasión por apoyar al emprendimiento es grande. Actualmente reside cerca de Tel Aviv, el «Silicon Valley» de Israel y se ha propuesto invertir en varias startups y seguir creando empresas que generen un bien a los consumidores. En septiembre de 2012, Levine funda FeeX, una empresa que da consejos a jubilados para que sepan cómo deben ahorrar o invertir su dinero y que no tengan que perder gran cantidad de sus fondos en todos los trámites

administrativos y de gestión que implica el recibir el fondo de su jubilación. Al igual que Waze, FeeX nació a raíz de un problema que no ha sido tan expuesto pero que sí afecta a millones de personas. En una ocasión, Levine notó que había perdido miles de dólares en cargos ocultos por las financieras al cobrar sus honorarios; aunque después de reclamar logró salir exento de dichos cargos. Por ello decidió brindar ayuda a las personas para que no perdieran tanto dinero en gastos ocultos. Con esto, FeeX ha logrado que sus usuarios ahorren USD 50 000 en promedio. Como buen emprendedor, Levine no se conforma con llevar a cabo un par de ideas, también es fundador de FairFly y Engie; una que verifica los precios de boletos de avión, y otra que encuentra la falla del vehículo antes de llevarlo al mecánico. El israelí también se dedica a dar conferencias y empoderar a emprendedores a través de frases como: «Enamórate del problema y no de la solución. Mantente enfocado en el problema, aduéñate de él; de este modo, la solución casi saldrá sobrando.» Que no son más que las experiencias que ha tenido como emprendedor y de las cuales asegura, le han ayudado a encontrar el éxito. Aunque Levine ya no aparece como parte del equipo de Waze, él puede presumir que fue el creador de una de las aplicaciones más efectivas de los últimos años.

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WhatsApp Un idioma en común para millones de inmigrantes Por: Farhad Manjoo

uando Facebook compró WhatsApp por más de diecinueve mil millones de dólares en 2014, Jan Koum, un fundador de la empresa de mensajería, arregló para firmar parte del trato fuera del centro de servicios sociales suburbano donde alguna vez había hecho fila para pedir vales de comida. Koum, como muchos en la industria tecnológica, es un inmigrante. Era un adolescente cuando su madre y él se mudaron al área de la bahía de San Francisco a principios de la década de 1990, en parte para escapar de la ola antisemita que en ese entonces arrasaba su Ucrania natal. Como Koum contó más tarde a Forbes, su madre trabajó como niñera y limpiaba pisos en un supermercado para sobrevivir en el nuevo país; cuando se le descubrió que tenía cáncer, la familia vivió de sus pagos por incapacidad. Los relatos de infortunios entre los inmigrantes no son inusuales en Silicon Valley. Pero la historia de Koum tiene mayor resonancia porque su aplicación silenciosamente se ha convertido en algo convencional de la vida del inmigrante.

Más de mil millones de personas usan regularmente WhatsApp, que permite a los usuarios enviar mensajes de texto y hacer llamadas de teléfono gratuitas a través de Internet. La aplicación es particularmente popular en India, donde tiene más de 160 millones de usuarios, así como en Europa, Sudamérica y África. Dado a que es gratis, a que tiene un historial de privacidad y seguridad relativamente bueno y a que es popular en tantas partes del mundo, WhatsApp ha cultivado una audiencia inusual: se ha convertido en la lengua franca entre las personas que, ya sea por opción o a la fuerza, han dejado sus hogares hacia lo desconocido. Los inmigrantes usan muchas aplicaciones diferentes, por supuesto, desde Facebook hasta Skype y WeChat, que es popular en China. Pero para muchos, WhatsApp ha estado en el centro de una conectividad recién descubierta. Donde sea que haya personas dejando sus hogares con rumbo a costas desconocidas, probablemente encontraremos WhatsApp. Para los inmigrantes, se ha vuelto la mejor forma de estar conectado a lo largo de un camino o, una vez que han aterrizado, de mantenerse en contacto con las personas que dejaron en casa. WhatsApp ha aparecido a lo largo de la frontera entre Estados Unidos y Mé-

xico, donde a Donald Trump le gustaría construir un muro. Durante el último año, una ola de venezolanos ha aterrizado en Miami. La primera cosa a la que muchos de ellos se acercaron cuando aterrizaron fue a WhatsApp. Hasta para las personas que dejaron sus países de origen voluntariamente en busca de empleo y riqueza en un nuevo lugar, WhatsApp ha alterado completamente los contornos de la vida del inmigrante. Gente que ha estado en Estados Unidos durante décadas me dijo que WhatsApp ha aliviado la sensación de aislamiento y añoranza inherente de ser inmigrante. Las innovaciones de WhatsApp suelen ser sutiles. Uno de los secretos del crecimiento de WhatsApp ha sido concentrarse en la simplicidad. La aplicación es sencilla a propósito, y solo hace un par de cosas: mensajes de texto, llamadas de voz y video llamadas. Como resultado, es soberbiamente fácil de usar hasta para las personas neófitas en tecnología digital. Este es un motivo por el que inmigrantes la encuentran tan poderosa: les ha dado acceso a un grupo más amplio de parientes que pudieron haber rechazado las redes sociales anteriores.

La ubicuidad de WhatsApp es importante. Dado que esencialmente se ha convertido en el modo principal de comunicación con la gente que se quedó en el país de origen (independientemente de si se trata de Bangalore, India; San Pablo, Brasil; Johannesburgo o París), para la gente que se va, WhatsApp se convierte en algo así como una ventana hacia una vieja vida. «Tengo un grupo con mi familia por el lado de mi mamá, y también otro grupo con la familia del lado de mi esposo, y todo el día simplemente nos enviamos mensajes», dice Mina Mehta, una técnica quirúrgica de Chicago que en 1975 se mudó a Estados Unidos junto con su esposo desde India. «Es una retroalimentación constante de noticias de la gente de allá, y podemos enterarnos de partes de su vida que no hubieran mencionado en una llamada telefónica semanal», me dijo Hemant, el hijo de Mehta. Para los migrantes que abandonan sus casas por desesperación, WhatsApp ofrece otra ventaja que no tienen muchas de sus demás redes: es segura. La aplicación está cifrada, haciéndola segura contra espías gubernamentales.

Varios refugiados subieron a una pequeña colina para tener una mejor señal en su teléfono móvil. Fotografía: Revista Win – Mauricio Lima - The New York Times.

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GrowinG

Amazon A la sombra de

Retador europeo mira hacia China en busca de inspiración

R Por: Mark Scott

obert Gentz descendió de un avión de Air Berlin en Pekín con el objetivo de conquistar la moda en internet en China. Para cuando abordó su vuelo de regreso a Berlín, tenía un nuevo plan: copiarlo. Gentz, un alemán de 34 años de edad que es cofundador de Zalando —un clon europeo de Zappos, el minorista de calzado y moda estadounidense propiedad de Amazon— celebró reuniones en el otoño de 2013 con marcas de moda chinas e internacionales, tiendas en línea y otras partes de la industria del comercio electrónico local. Quería ampliar su compañía al mercado digital más grande del mundo. Pero, después de las reuniones, Gentz decidió que el enfoque de China de la moda en internet estaba mucho más adelantado que cualquier cosa disponible en otras partes. Se maravilló de cómo los consumidores chinos charlaban libremente —y compraban— con las marcas y los estilis-

Centro de distribución de Zalando, el minorista europeo de moda en línea, en Erfurt, Alemania. Durante décadas, las empresas de tecnología han tomado sus señales de Silicon Valley, pero el enfoque de Zalando de retailers chinos representa una nueva estrategia de buscar Oriente, no Oeste, para la inspiración. / Fotografía: Revista Win – Phil Moore / The New York Times

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GROWING

tas en WeChat, un servicio de mensajería en internet local, mientras que los minoristas en línea, las compañías de transporte independientes y las casas de moda rutinariamente unían sus fuerzas. «Quisimos llevar esa experiencia de vuelta a Europa», dijo Gentz. Zalando, que es el participante en la moda digital más grande de Europa, está usando un enfoque «hecho en China» para hacer frente a Amazon, justo mientras el gigante estadounidense está buscando consolidar su lugar como la compañía de comercio electrónico dominante del mundo ampliándose agresivamente al entorno aún fragmentado de la moda digital del viejo continente. Pocas compañías han podido mantener a raya a Amazon después de que entra en un nuevo mercado. La notable excepción se da en China, donde rivales como Alibaba, el segundo vendedor en línea más grande del mundo por su valor de mercado, ha podido conservar su terreno. Durante décadas, las compañías de tecnología han tomado sus pautas de Silicon Valley. Pero el enfoque de Zalando de pedir prestado el modelo a sus contrapartes chinas representa una nueva estrategia de mirar hacia el Este, no el Oeste, en busca de inspiración. Al adaptar su exitosa

tienda de moda en línea europea a una plataforma digital, Zalando difiere de otros que tratan de igualar a Amazon y su logística y destreza tecnológica. La compañía alemana se enfocaba anteriormente en manejar todas las ventas y el inventario ella misma. Pero, además de vender directamente a los clientes, ahora quiere convertirse en un centro comercial digital, permitiendo que casas de moda y minoristas hagan ventas también, a menudo con una participación limitada de Zalando. Estos esfuerzos, iniciados hace aproximadamente un año, podrían impulsar a un raro actor tecnológico europeo capaz de plantear a los pesos pesados de Silicon Valley un verdadero desafío en toda la región, aún uno de los mercados más grandes —y más rentables— del mundo. «Si se quiere ser el actor dominante en un área geográfica, se necesita ir más allá de ser solo un participante tradicional en el comercio electrónico», dijo Erik Mitteregger, miembro del consejo en Kinnevik, una firma de inversión sueca que fue un inversionista inicial en Zalando y aún posee una participación accionaria del 32%. «Es una acción necesaria». La inspiración de Zalando en China, sin embargo, tiene desafíos. Pese a su dominio local,

Robert Gentz, cofundador de Zalando, en la sede de la tienda online de moda en Berlín, Alemania. Gentz dice que la estrategia de Zalando vino de una visita a China, donde se maravilló de cómo el social media se utiliza como una herramienta de marketing. / Fotografía: Revista Win – Phil Moore / The New York Times

”

La próxima etapa serán las interacciones tipo humanas habilitadas por la inteligencia artificial, para orientar sobre moda a los consumidores. actores chinos como Alibaba aún tienen que replicar exitosamente su modelo de negocios en el extranjero. Los hábitos de compra en línea en Europa también son un poco diferentes a los de China. Y Amazon y competidores europeos, incluidos ASOS y Yoox Net-a-Porter, quizá aún superen a Zalando con sus enfoques tradicionales hacia el comercio electrónico. Para la mayoría de los estadounidenses —e incluso algunos europeos fuera de sus mercados básicos de habla alemana—, Zalando no es un nombre conocido. Empezó en 2008 como una empresa emergente en Berlín fundada por Gentz y David Schneider, dos graduados de la escuela de negocios que una vez trataron —infructuosamente— de crear un rival latinoamericano para Facebook. Para 2014, Zalando se había convertido en la oferta pública más grande en el sector tecnológico europeo desde 2000. Cuenta a Rocket Internet, una incubadora de Berlín conocida por copiar ideas de negocios en línea exitosos, y DST Global, inversionistas de Facebook, Twitter y Alibaba, entre sus primeros inversionistas. Para satisfacer las necesi-

dades de los mercados nacionales de Europa, Zalando ha modificado sus ofertas. Sin embargo, la compañía sigue siendo relativamente un pececillo; su valuación de USD 9500 millones es una cuadragésima parte de la de Amazon. Y el mercado de la moda en línea de rápido crecimiento de Europa, con un valor estimado de USD 75 000 millones, no ha pasado inadvertido a los gigantes del comercio electrónico. Para competir con Amazon y otros, Zalando ha invertido fuertemente en una red de centros logísticos que salpican el paisaje europeo. Para Nicolás Borg, un ejecutivo de estrategia de Zalando que previamente trabajó en eBay, la próxima etapa muy probablemente serán los chatbots, o interacciones tipo humanas habilitadas por la inteligencia artificial, para ofrecer orientación sobre moda a los consumidores en servicios parecidos a Facebook Messenger. «En el futuro, lo que importará no es dónde suceda la compra, sino cómo se puede influir en ella», dijo Borg. «Ese es nuestro mayor desafío —añadió. ¿Cómo cambiamos la experiencia en línea?»

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innovación en las clases de spinning Por: Gloria Dawson

n una mañana de un día laboral reciente, Alex Toussaint, instructor de ciclismo en Peloton en Nueva York, dio la bienvenida a su clase de spinning con música de hip-hop de los años 90; 50 personas estaban justo frente a él, y más de 200 participantes lo habían sintonizado en todo Estados Unidos. El espacio elegante de Peloton quizá se parezca a uno de los muchos estudios de ciclismo estilo boutique que hay en Manhattan, pero también funciona como estudio de grabación, transmitiendo a miles de participantes que ven las clases desde tabletas montadas en sus bicicletas Peloton. Mientras Toussaint impartía la clase, frecuentemente miraba a una de las cuatro cámaras posicionadas alrededor

del estudio. Daba palabras de aliento a los ciclistas en casa, usando sus verdaderos nombres o sus nombres en pantalla. Posteriormente ese día, cualquiera con una bicicleta Peloton pudo sintonizar la clase de Toussaint, una de más de 3000 que la compañía ha producido. Los miembros pueden comparar sus resultados y comunicarse con otros participantes. El acondicionamiento físico estilo boutique, frecuentemente representado por pequeñas compañías que se enfocan en un tipo de ejercicio, es el segmento de más rápido crecimiento de la industria del fitness. Pero tiene sus limitaciones, ya sea la ubicación, el precio o la disponibilidad de clases. Una nueva generación de negocios, incluido Peloton, pretende usar la tecnología para llevar las sesiones de ejercicio boutique a los usuarios

dondequiera que estén a tarifas más asequibles. Peloton tiene miles de participantes pero solo un estudio de ciclismo. John Foley, su cofundador y director ejecutivo, considera a Peloton no una compañía de acondicionamiento físico, sino más bien una compañía de tecnología, en parte porque además de construir y vender sus bicicletas, también crea las tabletas adjuntas y el contenido que las acompaña. La idea para Peloton se le ocurrió a Foley poco después de que se convirtió en padre. No tenía tiempo para sus sesiones de ejercicio habituales, y cuando lo tenía, a menudo encontraba que las clases en los estudios de ciclismo como SoulCycle estaban repletas u ofrecían horarios inconvenientes. Cuando buscó un equipo de acondicionamiento físico en

Alex Toussaint lidera una clase de spinning en el showroom de Peloton en Nueva York, este, es uno de varios nuevos negocios de fitness que usan tecnología para traer ejercicios de boutique a los usuarios. Un livestream de la clase de Toussaint tenía más de 200 personas que sintonizaban la clase alrededor del país. Fotografía: Revista Win – Dolly Faibyshev / The New York Times.

casa, todo lo que vio fue hardware. «Lo que el consumidor quiere, lo que está haciendo a la gente adicta a estas clases, ya sean de yoga, entrenamiento físico intenso, spinning, ejercicios a intervalos de alta intensidad o lo que sea, es el

entorno grupal», dijo Foley, quien anteriormente trabajó en el lector electrónico Nook de Barnes & Noble. «Son las otras personas. Es el instructor. Es la música. Es la motivación». Por tanto, empezó el pro-

ceso de fabricar una bicicleta y una tableta, contratar instructores, crear contenido y luego convencer a los consumidores de darle una oportunidad. Aunque los inversionistas fueron escépticos al principio, la compañía eventualmente re-

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INNOVATION

Una sala de control de Peloton, durante una sesión de ejercicios dirigida por Alex Toussaint. Fotografía: Revista Win – Dolly Faibyshev / The New York Times.

caudó más de USD 120 millones. Desde fines de 2013, dijo Foley, la compañía ha vendido 50 000 bicicletas a unos USD 2000 cada una. Los dueños de bicicletas pagan USD 39 al mes por clases ilimitadas. Muchas de las bicicletas se venden en los 17 locales minoristas de la compañía, mayormente en centros comerciales de lujo. Aunque las bicicletas no son baratas, una sola clase en la mayoría de los estudios de acondicionamiento físico boutique cuesta alrededor de

USD 30, así que, después de la inversión inicial, Peloton puede ser una opción más asequible. El miembro de un estudio de fitness promedio gasta USD 101 mensuales en clases. Peloton no es la única compañía que ofrece una alternativa a las clases de acondicionamiento físico estilo boutique y compite por una parte de los casi USD 26 000 millones de ingresos de la industria de los clubes de salud. Compañías como Daily Burn, Qinetic y FitFusion ofrecen a

los miembros clases de ejercicios en videos de transmisión continua, o streaming, ilimitados gratuitos o por un pequeño costo mensual. Estas compañías ofrecen lo que pudiera llamarse «servicios de acondicionamiento físico virtual», dijo Dana Macke, analista de investigación en Mintel, una firma de investigación de mercado. La tendencia sigue siendo emergente. Solo 15% de los consumidores que se ejercitan regularmente han pagado por

”

Yogaia ha recaudado 3 millones de dólares en financiamiento y cobra a alrededor de 10 000 usuarios unos USD 9 al mes por clases en vivo y en video a demanda. una suscripción de videos de fitness, y solo 16% están interesados en comprar una, según la investigación de Mintel. Macke dijo que la mayoría de estos servicios de video tenían una desventaja: una falta de interacción. Compañías como Yogaia, con sede en Helsinki, Finlandia, han resuelto al menos en parte este problema al permitir a los maestros ver a los estudiantes y ofrecer instrucciones durante clases en vivo. Yogaia ha recaudado USD 3 millones en financiamiento y cobra a alrededor de 10 000 usuarios mensuales unos USD 9 al mes por clases en vivo y en video a demanda, dijo una vocera de la compañía. Aunque los estudios de

fitness boutique y los programas de acondicionamiento físico virtual están creciendo, 35% de los que hacen ejercicio regularmente aún tienen una membrecía de un gimnasio tradicional, indica la investigación de Mintel. «La oportunidad más grande aquí, es que las aplicaciones que pueden usarse tanto en casa como en un gimnasio tradicional realmente abran estos servicios a una audiencia más grande», dijo Macke, refiriéndose a aplicaciones como Skyfit, CycleCast, LiveRowing y Pear Sports. Ethan Agarwal, fundador y director ejecutivo de Skyfit, una aplicación con una variedad de clases de acondicionamiento físico en audio, dijo: «Pienso que hay un mercado en gran medida desatendido de personas que están ejercitándose solas y necesitan orientación, o que apreciarían algo de entrenamiento, pero

por cualquier razón no pueden conseguirlo ahora. Ese es el espacio en el que participamos». Skyfit ha recaudado alrededor de USD 1.5 millones en financiamiento. CycleCast transmite en streaming clases de acondicionamiento físico en audio para bicicletas estacionarias a través de su aplicación móvil. LiveRowing ha tomado uno de los aparatos de ejercicio más antiguos, la remadora, y permitido a los usuarios competir entre sí y conectarse con una comunidad de remadores a través de la aplicación de la compañía. La aplicación de Pear Sports se sincroniza con un monitor de ritmo cardiaco, y los entrenadores en la aplicación dicen a los usuarios cuándo deberían presionarse o desacelerar. La compañía ha recaudado casi USD 6 millones en financiamiento, según la firma de investigación de mercados CB Insights.

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Entrevista

Philip Wilson Tan solo durante el primer año —2009— de comercialización de los filtros bajo la marca Ecofiltro, lograron vender más de 14 024 unidades. En el 2016 la cantidad ascendió a 69 342. Por: Alexis Canahui / Fotografías: Alex Cruz y Elder Canahui

En el mundo hay 59 fábricas que producen esta tecnología de filtración chapina. Actualmente este modelo se ha replicado en 38 países (aunque en algunos países bajo otra marca), se están produciendo más de 2 millones de filtros al año. / Fotografía: Revista Win – Elder Canahui

s casi imposible hablar con Philip en un mismo lugar, durante la entrevista no paraba de moverse. Con una gran pasión y entusiasmo nos explicó cada área del proceso de fabricación de los Ecofiltros. Su fábrica se ubica a pocos kilómetros de la gran ciudad de Antigua Guatemala; así que también aprovechamos el viaje para el turismo obligado en la Antigua. Escuché hablar del Ecofiltro muchas veces, sin embargo nunca imaginé lo magno del ‘proyecto’, ya que siempre que uno habla de un emprendimiento social piensa en algo de dimensiones pequeñas; al menos eso era lo que tenía en mente con la empresa de Philip. Cuando llegamos a su fábrica, quedé totalmente impresionado con lo que

presencié. Así que prefiero invitarlos a seguir este link para que vean en imágenes de lo que les hablo: www.revistawin.com/philip-wilson-7 ***** Una de las frases que Philip enfatizó fue que los emprendimientos sociales no están “haciendo billete”, así, a lo chapin, aunque su español suena al típico extranjero, ya que vivió por muchos años en Australia. Aunque él no es el inventor del Ecofiltro, él ha sido la persona clave que ha llevado a la empresa a vender más de 300 000 filtros en Guatemala, y ha llevado el modelo de negocio a: México, El Salvador, Honduras, Costa Rica y Guatemala. Próximamente la marca se expandirá a Colombia y Nicaragua. En Guatemala Ecofiltro también se encarga de entrenar a emprendedores sociales de otros países que quieren replicar el modelo de Ecofiltro e impactar la salud de sus paisa-

nos con acceso a agua potable, a través de un modelo que es financieramente sostenible gracias a su rentabilidad. Philip asegura que los emprendimientos sociales ven con lástima al mercado rural, sin embargo él con la compañía ha logrado aprovechar este mercado ya que en Guatemala, desde el 2009 hasta finales del 2016, han entregado más de 209 000 filtros solamente en el área rural, y más de 85 000 en áreas urbanas del país. En México, Costa Rica y Honduras recién han iniciado operaciones, y han llegado a más de 20 000 familias en los últimos 12 meses. ¿Impresionado? no dejes de leer la entrevista completa: ¿Cómo nace la pasión por el emprendimiento social? Decidí encontrarle un sentido a mi vida. Llegué a un punto en

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Philip Wilson dirige Ecofiltro, cuenta con oficinas y fábrica en la ciudad de Antigua Guatemala. / Fotografía: Revista Win – Alex Cruz Fotografía

donde me sentí en la necesidad de trascender, y comprendí que la única manera de hacerlo es ayudando a los demás. Así que me enfoqué en apoyar con uno de los elementos más importantes para las personas, como lo es el agua. Muchos son los factores que hacen que nuestra gente no se desarrolle adecuadamente, y el agua es uno de ellos, ya que, cuando las familias —sobre todo las de escasos recursos— no cuentan con agua purificada, son más propensas a enfermarse, no crecen y disminuye su potencial. ¿Cómo surgió la idea de crear el Ecofiltro? Esta idea surgió desde 1982 cuando Fernando Mazariegos laboraba para el Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial —Icaiti—. El BID le dio USD 500 000 para que junto a su equipo encontraran una manera de purificar agua utilizando materiales y mano de obra local. Después de dos años lo lograron, pero el Icaiti cerró porque los gobiernos pararon de dar aportes anuales, dejando el proyecto por un lado. Fernando sabía que el proyecto era muy importante como para que se quedase olvidado en una gaveta y decidió donarlo a la humanidad. La primera fábrica fue en Ecuador. En total hay 59 fábricas, las cuales se encuentran en África, Asia y Latinoamérica. Fernando donó esta idea para que cualquier persona del mundo pudiese desarrollarla.

Hemos tenido delegaciones de Marruecos, Egipto…, nos han visitado algunos jóvenes de Harvard que, aunque son americanos, los hemos entrenado acá para que hicieran la fábrica No. 59 en Uganda. Cuando voy a África noto que el filtro chapín es el más cotizado, y el secreto de este es que el agua es más rica comparada con los demás filtros, el sabor y la frescura del agua lo hace distinto de los demás. Brinda un sabor característico que es reconocido por los que beben el agua de nuestros filtros, quienes identifican que el agua proviene de Guatemala; es algo que está impactando en varias partes del mundo. Fernando empezó la creación de los filtros en la fundación de mi mamá, junto a mi hermana, que se encontraba desarrollando proyectos de cloración de agua. No obstante, solamente el 3% de las familias continuaron con el proyecto de mi hermana porque no les gustaba el sabor del agua clorada. Fernando dio una charla en una de las universidades del país, mencionando varios aspectos culturales relacionados al sabor que el barro proporcionaba al agua y lo bien aceptada que esta había sido durante mucho tiempo, lo cual se convertía en una gran ventaja. Tras varios estudios realizados por expertos comprobaron que, dramáticamente este filtro bajaba la incidencia de infección intestinal, e incrementaba el consumo de agua gracias a que a la gente le gus-

taba el sabor. Cada año, mi hermana donaba dos mil filtros, ella miraba a los pobres y sentía lástima, mientras yo los veía como clientes potenciales. De dos

mil en dos mil filtros nunca llegaríamos al millón de familias, teníamos que volvernos más como las grandes empresas y menos como una fundación. Decidí pensar más como

”

La misión siempre es social, pero debe ser sostenible financieramente para que podamos alcanzarla. capitalista para aplicar todo lo que sabía, en resolver este problema social. Conseguí dos socios, de los cuales cada uno aportó Q500 000 al igual que yo; con ello logramos la construcción de la fábrica. Yo ya había iniciado con la venta del Ecofiltro en el área urbana, y a los inversionistas les llamó la atención que ya éramos f i n a n c i e r a m e nt e sostenibles, debido a que las ventas urbanas cubrían las ventas rurales. ¿Cuál es el verdadero sentido de una empresa con enfoque social? Una empresa social debe tener el cerebro de una empresa y el corazón de una fundación. Nosotros funcionamos como cualquier otra empresa; tenemos metas semanales, mensuales, trimestrales y anuales; además de ello tenemos una meta primordial que todos nuestros trabajadores deben tener clara, la cual es llegar a un millón

de familias de áreas rurales antes del 2020. La misión siempre es social, pero debe ser sostenible financieramente para que podamos alcanzarla. Toda el área empresarial deber ser mayúscula y lo social minúscula, porque si no se convierte en una empresa rentable no habrá un impacto social. ¿Qué hace diferente tu emprendimiento social de otros emprendimientos? Hemos logrado escalar y ser rentables a la vez. Hasta el momento creo que somos la única empresa social que realmente está impactando socialmente y haciendo dinero a la vez. ¿Cuál es le secreto para hacer escalable un emprendimiento social? Un emprendimiento social es escalable por la manera en la que se vende, eso es lo que nos ha ayudado a nosotros; ha sido tan buen modelo, que está siendo replicado en Uganda. Cualquiera puede realizar el filtro pero el nombre Ecofiltro solamente puede ser utilizado por nosotros, no podemos arriesgar nuestra calidad. Desde México, Centro América y Colombia, los filtros llevarán nuestro nombre porque seremos nosotros los que los produciremos; plantaremos una fábrica en cada uno de esos

países manteniendo la misma calidad. Con este proyecto quiero demostrar que como emprendedores tenemos toda la capacidad de resolver un problema social en Guatemala, y para ello no necesariamente tenemos que ser trabajadores sociales. ¿Por qué consideras que la mayoría de emprendimientos sociales no son tan atractivos económicamente y dependen de muchas donaciones? Porque aún ven a los más pobres como objetos de lástima en lugar de ver a clientes potenciales dignos y capaces de adquirir un producto o servicio de uso diario que mejore su calidad de vida. ¿En qué etapa de la meta inicial se encuentran ahora y cómo lo han logrado? Me siento muy orgulloso; actualmente llegamos a 100 000 familias urbanas y más de 200 000 familias rurales. Hemos cubierto en un 20% el área rural, y lo mejor de todo es que ha sido de manera rentable. La mayoría de los hoteles que se encuentran en Antigua Guatemala, ya cuentan con un Ecofiltro, y más aún con la tendencia que se está desarrollando en esa comunidad de

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EL PROCESO PARA FABRICAR UN ECOFILTRO

En una fábrica abierta con suficiente flujo de aire para el secado, se fabrican diariamente los Ecofiltros, Philip se empeñó porque el proceso fuera totalmente «green». Los Ecofiltros tienen barro, aserrín y plata colonial. Todos los filtros de agua tienen carbón, nosotros los hacemos con aserrín y plata colonial; la plata siempre ha sido un bactericida natural, cumpliendo la función de neutralizar todas las bacterias. Al mezclarse con el aserrín se hacen unos micro canales y las bacterias se van quedando atrapadas para que no tenga ningún efecto negativo y no cause daño en quienes la consumen. El barro lo traemos de Rabinal, allí también tenemos operaciones. Procesamos dos toneladas de barro diarias, además, allí mismo tenemos una serie de betas de barro, lo cual significa que tenemos barro para 25 años. El aserrín lo traemos desde Cobán; no podemos utilizar cualquier aserrín porque eso también contribuye al sabor del agua. En África, como no hay árboles de pino, utilizan cáscara de arroz, que no es lo óptimo pero funciona. Tenemos dos máquinas mezcladoras que fueron diseñadas especialmente para nosotros por la Universidad de Stanford. En las mezcladoras vertemos agua, aserrín y barro, que posteriormente sale como si fueran pasteles que contienen uniformemente el barro y el aserrín. Contamos con dos grandes hornos especiales, en cada uno de ellos caben 240 Ecofiltros; diariamente horneamos 480, los cuales al salir del horno se remojan para luego pasar por el control de calidad. Es importante que estén mucho tiempo en el horneado, a una temperatura de 700ºC en una curva de nueve horas y media para que se forme el carbón. Todos lo Ecofiltros cuentan con un número de serie ya que estamos certificados por el Go Standed de Suiza gracias a que producimos créditos de carbono, porque cuando entra un filtro en una familia rural, se evita la quema de 21 libras de leña diarias. En un día normal de producción, la fábrica se encuentra llena de aserrín y barro, aprovechamos el sol para el secado de los materiales y el viento para el pre secado antes de que entren al horno. Tenemos una huerta orgánica. Aprovechamos todos los recursos naturales.

Muchos de nuestros clientes van a ríos para comprobar si el agua sucia se filtra al verterla en un Ecofiltro y logran comprobar que el agua sale cristalina. Si a un Ecofiltro le vierten una gaseosa, saldrá agua pura. –Philip Wilson

dejar de utilizar todo el plástico para que puedan certificarse con varios sellos ambientales. Para mí lo más lindo es haber llegado a una escala importante, al punto de replicar este modelo en México, Costa Rica, Honduras, El Salvador y Nicaragua para que el éxito se repita en otros países. ¿De las 200 000 familias del área rural, qué porcentaje ha recibido un Ecofiltro gratis? Ninguno. Todos los han comprado de alguna manera. Nuestro modelo es crear alianzas con empresas grandes para que después podamos donar Ecofiltros en escuelas y, a través de la escuela se los vendemos a los papás. ¿Cómo han logrado financiar todo el proyecto? Microsoft me compra cada año mis créditos de carbón, lo hacen voluntariamente gracias a que les gusta apoyar a las compañías que están ayudando a resolver problemas climáticos y del medio ambiente. En Guatemala se cortan miles de árboles para usar la leña; con el Ecofiltro se ha reducido en gran cantidad el uso de leña porque las personas ya no la están utilizando para hervir el agua y purificarla. Nosotros financiamos nuestras operaciones, pero para expandirnos obtenemos ayuda de grandes empresas como Microsoft, lo cual nos ha ayudado a adquirir uno de los terrenos más grandes que poseemos. Hemos entablado charlas con Apple para que nos apoyen de la misma manera, pero aún estamos negociando. ¿Cuáles son las próximas metas y proyectos a lograr? Una de mis metas es que hayan más emprendedores con visión social. Tenemos que dejar atrás a toda la gente que proviene del gobierno y de las ONG que solo quieren «resolver» temas sociales, porque realmente esas son la personas que no entienden como manejar bien los recursos y tener metas. Antes de empezar con todo me fijé una meta: un millón de familias con agua pura antes del 2020. Y como la meta es muy grande, nos enfocamos en tener una fábrica grande que nos ayudara a alcanzarla y lo logramos, y así poder resolver

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couts... También, trabajamos en el desarrollo de un filtro especial que será llevado a África, este será distinto debido a que el costo tiene que ser aún menor, para ello realizamos una investigación que nos permitirá diseñar un filtro que estará entre dos cubetas, un modelo más sencillo pero igual de funcional. ¿Cómo logran comercializar todos los Ecofiltros aun a las familias de escasos recursos? A los niños de las escuelas en las que proveemos los Ecofiltros —gracias al patrocinio de grandes marcas— les encanta el sabor del agua que producen los Ecofiltros; ellos se han convertido en los más de 500 000 embajadores que presionan a sus papás para que adquieran un Ecofiltro. El sabor del agua es bastante fresca, eso se lo debemos al barro. En África, Asia y donde se ha medido la aceptación del filtro, siempre gana el filtro Chapín, porque incluso los mayas almacenaban el agua en tinajas de barro, y Fernando —el creador del Ecofiltro—, encontró la manera de que el agua obtuviera el sabor fresco y rico que proporcionaba el barro y que al mismo tiempo pudiese filtrarse.

Philip Wilson en su fabrica en las afueras de la ciudad de la Antigua Guatemala. Fotografía: Revista Win – Elder Canahui

el problema; no una fábrica pequeña con la que solo podamos llegar a mil personas y decir que estoy resolviendo un problema cuando no es cierto. Nosotros empezamos con definir cuál era el sueño y luego trabajamos; estructuramos todo para llegar a esa meta y evitar ser como todas las ONG

que piensan que están resolviendo todos los problemas del país, pero no están llegando a una escala donde realmente causen impacto. Entre nuestros proyectos estamos trabajando en el desarrollo de una botella como el Ecofiltro, ideal para las personas que suben volcanes, boys-

¿A cuántas personas emplean actualmente? Tenemos 73 empleados directos entre la planta y las ventas de barro. Indirectos, tenemos cientos, porque nosotros solo realizamos el filtro, todo lo demás es obtenido de terceros; la mayoría de recipientes que utilizamos los realizan artesanos de distintos departamentos y municipios de Guatemala.

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Solo el 17% de la producción mundial de aceite de palma es certificado y sostenible Por: Agencia

l aceite de palma se ha convertido en la principal materia prima utilizada para la elaboración de productos alimenticios y cosméticos a nivel global, estando presente en el 50% de los artículos que se encuentran en un supermercado. Se obtiene del fruto de la planta Elaesis Guineensis y actualmente muchos países de África, Asia y América lo producen, ya que crece con facilidad en climas tropicales y es la planta oleaginosa con mejor rendimiento de producción por hectárea en comparación con la canola, soya y

otros aceites vegetales. No todo el aceite de palma es elaborado de la misma forma y actualmente, de acuerdo a datos de la RSPO, solamente el 17% de la producción mundial se puede considerar aceite de palma bueno, es decir, aceite de palma que ha sido certificado internacionalmente proveniente de prácticas sostenibles. Las cifras son relevantes al tener en cuenta que en 2014 se consumieron más de 74.01 millones de toneladas de aceite de palma. Ante la necesidad de apostar por una normativa mundial en la industria palmera, en 2004 organismos medioambientales como WWF, empresas productoras y multinacionales compradoras de este aceite, crearon la certificación denominada Mesa Redonda del Aceite de Palma Sostenible, más conocida por sus siglas en inglés como RSPO (Roundtable Of Sustainable Palm Oil), para promover prácticas de sostenibilidad ambiental, social y económica en la industria palmera a nivel mundial. Este sello RSPO se ampara en 8 criterios de auditoría para garantizar que las empresas productoras de aceite de palma respeten los derechos humanos, laborales y de las comunidades, que promue-

van prácticas agrícolas respetuosas con el medio ambiente y la biodiversidad, el respeto a las leyes, y que no se ocupen nuevas zonas de elevado valor medioambiental. Actualmente, RSPO es la mayor organización que vela por la sostenibilidad en el sector de aceite de palma en el mundo. A través de su campaña “Good Bad Palm Oil” y la página goodbadpalmoil. org invita a los consumidores a estar informados con el fin de conocer qué productos y marcas comerciales utilizan aceite de palma certificado RSPO y así promover la producción de aceite de palma sostenible. Cultivado de manera responsable y sostenible, el aceite de palma beneficia a las comunidades locales porque les da trabajo y, por ende, mejora los ingresos y la calidad de vida de las comunidades cercanas a las empresas productoras. Para NaturAceites, garantizar la sostenibilidad social, ambiental y económica de sus operaciones es prioritario. Este esfuerzo ha sido reconocido y respaldado por la certificación internacional RSPO. En Latinoamérica, solamente 11 empresas productoras de aceite de palma y 20 plantas beneficiadoras de aceite cuentan con el sello RSPO.

Sobre NaturAceites NaturAceites es la empresa referente en la producción sostenible de aceite de palma en Guatemala. Las certificaciones internacionales más importantes como RSPO, OK Kosher y FSSC22000 avalan su labor por ser una empresa comprometida y responsable con el medio ambiente, sus clientes y las comunidades donde opera a favor del bienestar y el desarrollo sostenible de Guatemala.

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Ville Arffman, uno de los operadores de autobuses sin conductor, dentro del vehículo en Helsinki, Finlandia. / Fotografía: Revista Win –Ugri Touko Tapani Hujanen / The New York Times.

Disruption

Hacia el futuro a 11 Km. por hora El proyecto Sohjoa es parte de un movimiento que busca reducir el uso de autos, los embotellamientos y los gases de invernadero.

U Por:Henry Fountain

n pequeño autobús eléctrico avanzaba a una velocidad lenta pero constante de 11.3 kilómetros por hora cuando una camioneta blanca, que entraba a la calle desde el costado, se le metió al frente. El autobús desaceleró, como si su conductor hubiera pisado los frenos, y recobró su velocidad después de que la camioneta se quitó de su camino. Pero este autobús no tiene pedales de freno o acelerador. No tiene volante tampoco. De hecho, no tiene un conductor, opera usando sensores y software, aunque, por ahora, una persona va a bordo lista para oprimir el botón de «alto» en caso de una emergencia. En una época en que los autos de conducción autónoma están empezando a hacer avances —más notablemente con un programa de pruebas que el servicio de taxis Uber empezó este otoño en Pittsburgh—, el autobús representa un enfoque diferente para el transporte tecnológicamente avanzado. Los autobuses de conducción autónoma como este, están siendo usados en escenarios privados y controlados, por ejemplo para trasladar a estudiantes por campus universitarios o a empleados por los terrenos de una planta industrial. El autobús de Helsinki es un proyecto de varias universidades con cooperación y dinero de agencias gubernamentales y la Unión Europea. El proyecto de dos años y USD 1.2 millones, llamado Sohjoa, es solo una manifestación de un movimiento para reducir el uso de autos, y los embotellamientos de tráfico y los gases de invernadero que producen. En septiembre, un autobús de Sohjoa, que puede dar cabida a has-

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DISRUPTION

ta 12 pasajeros, sentados y de pie, hizo su debut en una ruta recta de 400 metros en el distrito Hernesaari de la ciudad, girando 180 grados en ambos extremos. Los autobuses no son tan sofisticados como los autos de conducción autónoma de Uber, o los que están desarrollando Google y otras compañías. Esos son esencialmente vehículos de «libre tránsito», capaces de ir a casi todas partes comparando lo que sus sensores detectan en las calles y sus alrededores con una base de datos que ha sido recopilada por los autos a lo largo del tiempo. A los autobuses se les «enseña» una ruta haciendo que operadores los conduzcan usando controles de dirección y aceleración en una pequeña caja. La ruta luego es sintonizada con software. En operación, los autobuses tienen sensores láser y sistemas GPS para mantenerlos en ruta, y pueden desviarse solo si también han «aprendido» rutas alternas. Por ahora, el proyecto se

enfoca en el llamado servicio de último tramo, que lleva a los usuarios de una parada de una línea de autobús más convencional a un punto más cercano a sus casas, tiendas, oficinas o escuelas. Un autobús autónomo, presumiblemente más veloz, pudiera ser útil, especialmente debido a una peculiaridad en las leyes de vehículos automotores de Finlandia. Helsinki ya ha visto varios esfuerzos para usar la tecnología para cambiar el transporte público. Uno fue un servicio de minibús a demanda, Kutsuplus, que fue operado por la agencia de transporte regional durante cuatro años. Usando un smartphone, los clientes podían elegir los lugares de ascenso y descenso. El software del servicio luego combinaba las solicitudes de varios clientes y calculaba una ruta óptima para uno de sus 15 minibuses. Una compañía desprendida de él, Split, operó un servicio a demanda en Washington que fue descontinuado en octubre, y Uber y su servicio de taxis

rival, Lyft, han desarrollado servicios de viajes compartidos similares que usan a los conductores de las compañías y sus autos privados. Otros esfuerzos para reformar el transporte continúan en Helsinki. El más ambicioso es un servicio introducido este otoño por una compañía finlandesa, MaaS Global, que ofrece servicios de tránsito todo incluido por una cuota mensual. El concepto, llamado «movilidad como servicio», toma su inspiración de los cambios que han ocurrido en la industria de las telecomunicaciones en las últimas décadas, dijo Sami Sahala, quien asesora a la ciudad sobre “transporte inteligente”. «Uno pagaba por todas las llamadas que hacía» —dijo. Pero con el advenimiento de los teléfonos móviles, el modelo de negocios empezó a cambiar. Ahora uno paga un precio fijo, y todo está incluido». A través de una aplicación llamada Whim, MaaS Global permite a los clientes ordenar transporte del punto A al pun-

to B y luego garantiza que se ofrezca, usando una combinación de tranvías, autobuses, taxis, autos de renta y servicios de viajes compartidos. «La persona está cubierta —dijo Sampo Hietanen, director ejecutivo de MaaS Global. Simplemente puede concentrarse en ir». Las cuotas mensuales varían dependiendo de cuánto transporte se necesite. Harri Santamala, quien coordina el proyecto y dirige un programa de “Movilidad Inteligente” en la Universidad Metropolitana de Ciencias Aplicadas de Helsinki, sus colegas analizan cada viaje para aprender cómo el autobús de conducción autónoma difiere de uno operado por un humano, y cómo los automovilistas y peatones interactúan con él. Una diferencia fue evidente para todos los que iban a bordo del autobús cuando la camioneta blanca se le atravesó al frente: no hubo un conductor que le gritara al chofer de la camioneta, la cual se metió a un espacio de estacionamiento cercano.

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La amenaza de los ‘5 Aterradores’

A lo que los «Cinco Aterradores (Facebook, Amazon, Apple, Alphabet y Microsoft)» le tienen que temer: a los legisladores, no a las empresas emergentes Por: Farhad Manjoo

n la industria de la tecnología, los tiburones nunca han estado mucho tiempo seguros ante los pececitos. Durante gran parte de los últimos 40 años, los mayores actores en la tecnología — desde IBM y Hewlett-Packard hasta Cisco y Yahoo— eventualmente fueron superados

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por empresas emergentes que surgieron de repente. La dinámica es tan fiable que a menudo es tomada como una especie de axioma. Volverse grande en esta industria es también volverse lento, ciego y torpe, aislarse de las verdaderas fuentes de la innovación que convirtieron a una empresa en un tiburón en primer lugar. Luego, en la última media

década, sucedió algo extraño: los tiburones empezaron a crecer más y a volverse más inteligentes. Hace casi un año, argumenté que estábamos siendo testigos de una nueva era en la industria tecnológica, una que es tipificada menos por la célebre empresa emergente en una cochera, sino que por un grupo al que me gusta llamar los «Cinco Monstruos»: Ama-

zon, Apple, Facebook, Microsoft y Alphabet, la compañía matriz de Google. En 2017, persiste en gran medida la misma historia, pero hay un nuevo giro: los gobiernos del mundo se sienten recientemente motivados para enfrentarse a los gigantes de la tecnología. En Estados Unidos, Europa, Asia y Sudamérica, los Cinco se encuentran cada vez más enfrentados

”

Silicon Valley se enclaustró, pasando por alto la incomodidad de la gente ante la velocidad con la cual sus innovaciones estaban cambiando sus vidas. contra los poderes legales y reguladores, y a menudo incluso contra la voluntad popular. La naturaleza que precisa de las peleas varía por compañía y región, incluidas las investigaciones fiscales y antimonopolio abiertas contra Apple y Google en Europa y la amplia y a menudo incoherente crítica de Donald Trump a los Cinco por diversas supuestas fechorías. Empecemos con algunas estadísticas. En 2017, los Cinco son más grandes que nunca. Como en 2016, conforman la mitad de las 10 compañías más valiosas del mundo, medidas según su valor en el mercado bursátil. Su riqueza se origina en su control de la ineludible infraestructura digital de la cual depende gran parte del resto de la economía: los teléfonos móviles, las redes sociales, el internet, la nube, las ventas minoristas y la logística, así como los datos y el poder computacional requerido para los futuros avances. Mientras tanto, los Cinco se disponen a saltar más allá de su rincón de la laguna. En los últimos años, han empezado a poner la mira en las industrias más grandes fuera de la tecnología: en los autos, la atención médica, las ventas minoristas, el transporte, el entretenimiento y las finanzas.

Los Cinco no son exactamente inmunes a los ciclos de negocios. Las ventas de Apple no tuvieron cambio el año pasado y, después de un monstruoso 2016, el precio accionario de Alphabet se estancó. Los Cinco tampoco están totalmente seguros ante la competencia que representan las empresas emergentes, y una de las características persistentes de la industria tecnológica es que algunas de las amenazas más peligrosas para los gigantes son las más difíciles de detectar. Sin embargo, por el momento, gracias a inteligentes estrategias de adquisiciones y una perspectiva a largo plazo, los Cinco parecen aislados de la competencia planteada por las empresas emergentes; las nuevas empresas tecnológicas más valiosas de hoy, como Airbnb, Uber y Snap, pudieran volverse enormes y aun así representar una amenaza pequeña para las fortunas colectivas de los Cinco Monstruos. Lo que ha cambiado es la percepción pública. Durante años, la mayoría de los Cinco disfrutó de amplia buena voluntad cultural. Eran descritos en los medios noticiosos como fuerzas de innovación y placer, como lo mejor que podía ofrecer el capitalismo estadounidense. Las excepciones

eran Microsoft, que alcanzó elevadas alturas a través de la crueldad corporativa en los años 90, y Amazon, que se metió debajo de la piel de la gente por, entre otras cosas, hacer a los libros más baratos y más ampliamente accesibles, perjudicando a las librerías. Pero, en general, la gente amaba a los gigantes tecnológicos. Se habían vuelto enormes de la manera en que se supone se hace en Estados Unidos: inventando algo nuevo que a la gente le encante. E incluso sus peores pecados no eran considerados tan malos. No estaban causando desastres ambientales. No estaban vendiendo cigarrillos. No estaban llevando al mundo a la ruina económica a través de chanchullos financieros peligrosos. Después de que señalé la creciente invencibilidad de los Cinco el año pasado, la mayor parte de la resistencia que recibí de las personas en esas compañías tuvo que ver con el apodo que les había dado: ¿Por qué no las había llamado los Cinco Fabulosos? En el último año, la percepción empezó a cambiar. La familiaridad engendra desdén; conforme la tecnología se metía más profundamente en nuestras vidas, empezó a sentirse menos como un bien genuino y más como el fasti-

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Donald Trump en la Convención Nacional Republicana en Cleveland en Julio de 2016. Fotografía: Revista Win – Damon Winter / The New York Times

dio del otro que tenemos que enfrentar. Durante la larga campaña presidencial, Trump dijo muchas cosas que la gente en la tecnología consideró ridículas. Prometió llamar a Bill Gates para ayudarle a cerrar las partes del internet que los terroristas estaban usando. Prometió forzar a Apple a producir los iPhone en Estados Unidos. Sugirió que The Washington Post estaba publicando artículos críticos sobre él porque su dueño, Jeff Bezos, estaba asustado de que Trump presentara cargos antimonopólicos contra la compañía principal de Bezos, Amazon. Pocos en la industria de la tecnología apoyaron a Trump, pero la antipatía de la industria pareció importarle poco al público. «Durante los periodos en que las empresas dominantes están combatiendo a los disruptores, en general Estados Unidos ha hecho un buen trabajo de alentarlos», dijo Julius Genachowski, el expresidente de la Comisión Federal de

Comunicaciones de Estados Unidos (FCC, por sus siglas en inglés), que ahora es socio del Carlyle Group, una firma de capital privado. Eso describe la dirección general de la política durante el gobierno del presidente Barack Obama. Los gigantes tecnológicos fueron menos gigantes durante gran parte de los años de Obama, y varias partes de la infraestructura legal y regulatoria de Estados Unidos buscaron protegerlos y nutrirlos. Pero como señaló Genachowski, a medida que los disruptores crecen, la dinámica a menudo cambia. «La siguiente parte del arco es que los disruptores se vuelven muy exitosos y, en cierta forma, se convierten en empresas dominantes, y entonces se ven dos cosas: batallas entre las empresas dominantes y las nuevas dominantes, y una nueva generación de disruptores que enfrenta a las dominantes», dijo. Ahí es donde estamos ahora. Los Cinco se han vuel-

to empresas dominantes, y es más probable que sean tratadas como tales por los gobiernos, los cuales analizarán los dos lados de la moneda —sus beneficios para la sociedad y sus potenciales costos— cuando decidan cómo vigilarlos. Pero hay un giro: con los Cinco, a diferencia de en eras previas de la tecnología, no está claro que haya muchos potenciales disruptores entre las empresas emergentes de hoy. Las batallas por el dominio en los servicios de la nube, la inteligencia artificial y la minería de datos, los asistentes activados por voz, los vehículos de conducción autónoma, la realidad virtual y la mayoría de los otros grandes éxitos futuros están siendo libradas entre los Cinco. Eso muy probablemente podría asustar aún más a los reguladores y legisladores; y, dependiendo de su posición en la lucha del poder corporativo contra el poder gubernamental, las cosas pudieran ser fabulosas, o atemorizantes.

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CABALLOS ÁRABES

PARA PALESTINOS, LA CRIANZA DE CABALLOS ÁRABES ES «EL PASATIEMPO DE LOS POBRES» Por: James Glanz y Rami Nazzal

n la violenta barriada del este de Jerusalén conocida como Issawiya había basura ardiendo al lado del basurero abierto, llenando el aire de una pestilencia acre. Grafiti árabe cubría un muro de piedra de un lado de un empinado carril repleto de piedras dejadas de choques entre residentes palestinos y soldados israelíes. Una bola de niños se detuvo y miró con recelo a dos extraños. Después se cimbró una verja gris de metal cerca de la parte más alta de la calle. Salieron dos caballos árabes exquisitamente adornados, sus pezuñas sonando sobre el polvoriento pavimento. Los caballos fueron haciendo cabriolas hacia el centro de la ciudad con sus jinetes, Alaa Mustafá, de 24 años, y su primo, Oday Muheisan, de 19. Detrás de ellos, la verja abierta reveló un diminuto lote de cinco lados para ejercitar caballos y un establo con una docena de caballerizas entre una mezcolanza de edificios de apartamentos. Los dos relucientes caballos negros, purasangres certificados de nombres Rawnaq y Furys, ofrecieron un atisbo a una pasión palestina —algunos lo llaman obsesión— por la crianza de caballos de espectáculo, caballos de carreras y sementales más modestos en lo que pudieran parecer condiciones imposibles. Los caballos son criados y en cierta medida entrenados en barrios bravos del este de Jerusalén como Issawiya, Tur y Jabal al-Mukaber, a menudo por familias que luchan por compartir diminutos hogares en condiciones de hacinamiento. «En Estados Unidos, se refieren a la cría de caballos como el pasatiempo de los ricos —dijo Muhamed Hamdan, de 25 años de edad, entrenador palestino que estudió en Estados Unidos. Aquí, es el pasatiempo de los pobres».

Sami Salim pone una yegua blanca tras sus pasos en Tur, Jerusalem. FotografĂa: Revista Win â&#x20AC;&#x201C; Daniel Berehulak - The New York Times

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Ala Mustafa, de 24 años, entrena a un caballo árabe llamado Rawnaq en un establo en el barrio de Issawiya. Fotografía: Revista Win – Daniel Berehulak - The New York Times

Establos más grandes tachonan poblados y pueblos de todo tamaño en la ocupada Cisjordania, y muchas familias crían a sus propios caballos. Entrenadores como Hamdan, quien administra un establo con dos docenas de caballos en Tursmusaya, aproximadamente a 90 minutos en automóvil al norte de Jerusalén, también reciben un salario por preparar a los caballos para competir en espectáculos y carreras; o simplemente para verse bien a medida que entran a medio galope a través de las calles, valles, olivares y pedregosas colinas.

«Si no amas los caballos, no estás viviendo», dijo Shadi Abu Obeid, empresario que posee un rancho con 28 equinos. Muchos palestinos dicen que ese afecto les ayuda a soportar la vida bajo la ocupación israelí. «El caballo árabe vuelve muy pequeño al mundo y une a la gente —dijo Renata Schibler, oficial suiza por la Conferencia Europea de Organizaciones del Caballo Árabe, quien trabaja voluntariamente como juez en espectáculos de caballos (esencialmente, concursos de belleza) en Israel, donde compiten tanto caballos israelíes como palestinos. Los israelíes y palestinos, se sientan juntos, gozando de los caballos. Es difícil describirlo». Tareq al-Sheikh, el gerente general de un club juvenil deportivo en Jericó que tiene una pista de caballos de tamaño real, campos de entrenamiento y caballerizas para 97 caballos, dijo que el entusiasmo se había disparado en los últimos 10 a 15 años. Estimó que casi 1000 familias tienen caballos actualmente en el este de Jerusalén y Cisjordania. Otros entusiastas y entrenadores estiman que el número asciende a decenas de miles, pero todo parece indicar que nadie tiene un conteo oficial. Ese día en Issawiya, Ali Attiyá, de 13 años de edad, estaba parado con un grupo de amigos viendo mientras los primos recorrían el atestado mercado del barrio sobre sus monturas. «Conocemos a estos tipos; son de la familia Mustafá —dijo Ali. ¡Ellos tienen los mejores caballos!» «Los caballos palestinos ya empezaron a hacer que las cabezas giren en espectáculos en Israel», dijo Eli Kahaloon, quien con su esposa, Chen Kedar, es dueño de un establo israelí llamado Árabes Ariela. Kahaloon dijo que en la última década o más, los palestinos habían mejorado enormemente la calidad de su reserva al comprar mejores caballos para cría. En la sección VIP de los puestos en el espectáculo, grupos de criadores israelíes y palestinos socializaban amigablemente y vitoreaban a sus respectivos caballos.

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Fotografía: Revista Win – Elizabeth Weinberg - The New York Times

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UN EMBLEMA de los GENIALES 90’S, CRECE

WYNONA RYDER

n un primer episodio del nuevo drama sobrenatural de Netflix «Stranger Things», una madre soltera interpretada por Winona Ryder está sentada en un pequeño armario comunicándose con su hijo menor a través de una maraña de luces de Navidad titilantes. Él ha desaparecido en circunstancias misteriosas. Para entender mejor cómo transmitir ese extraño y emotivo momento, Ryder no tuvo que buscar más allá de su propia madre, Cynthia Palmer. «No tengo hijos, así que mi mamá me ayudó mucho con esto», dijo Ryder, de 44 años de edad, mientras estaba sentada en un gran sofá tapizado de piel en el Hollywood Roosevelt Hotel aquí, vestida con jeans negros y una desteñida camiseta de Leonard Cohen que compró en un concierto en 1988. «Le llamaba a veces y le decía: “Mamá, ¿qué harías si todo indicara que tu hijo está muerto, pero tú crees que las luces te están diciendo que no lo está?” Y ella respondía: “Cariño, lo creería totalmente. Es un instinto primitivo”». La pequeña Ryder entra como vendaval en Stranger Things generando lo que Matt y Ross Duffer —los gemelos que crearon la serie—, describieron como una «winonización» esencial, un aire de fragilidad y determinación guerrera. «Tiene una energía muy intensa a su alrededor; así es Winona, una imprevisibilidad áspera, una especie de ansiedad que pensábamos que realmente habíamos reflejado», dijo Matt Duffer sobre lo que inspiró a los hermanos a incorporar algunos de los rasgos de Ryder. A finales de los 80’s y durante gran parte de los 90’s, Ryder, cuyo padrino fue el entusiasta del LSD Timothy Leary, fue una especie de emblema de lo que era genial: tener citas románticas con Johnny Depp y Dave Pirner, el líder de Soul Asylum, e inspirar a un grupo punk de los 80’s para bautizarse como los Wynona Riders. Según los Duffer, de 32 años

Por: Margy Rochlin

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Fotografía: Revista Win – Elizabeth Weinberg - The New York Times

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de edad, la reacción en línea al avance de Stranger Things, que se sitúa en los 80’s, reveló una profunda nostalgia por Ryder. «Son los fanáticos de “Por Siempre Winona”, hay muchos de ellos», dijo Matt

Duffer. «Ella es como un ícono. Ciertamente no la han olvidado». Recitó algunos de los más grandes éxitos de Ryder, incluidas dos de las películas de Tim Burton, Beetlejuice y Edward Scissorhands. «Cre-

cimos con sus películas. Esperábamos que si nosotros queríamos tan desesperadamente verla en la pantalla, otras personas sentirían lo mismo también». Aunque Ryder se ve muy juvenil, esta no es la primera madre que interpreta. En la nueva versión de Star Trek de J.J. Abrams en 2009, por ejemplo, hizo una breve aparición como la mamá de Spock. Pero lo que Stranger Things le ofreció fue un papel principal con matices y dimensiones. «Me envían muchos guiones donde uno es solo la mamá», dijo Ryder, demostrando la poca importancia de los papeles poniendo las manos sobre la cadera, inclinando la cabeza y anunciando severamente: «¡Vamos, niños!» «Y uno piensa, ¿podría yo hacer algo así? ¿Hay alguna manera de hacer esto interesante? Pero, al final, piensas que no». En sus mejores días, habría sido difícil imaginar a Ryder —nominada dos veces al Oscar—, teniendo que sopesar esas opciones endebles. Aunque hizo su debut en un largometraje a los 15 años, en «Lucas», su primer papel verdaderamente estelar fue en la comedia negra de 1989 «Heathers», como una chica popular que decide poner de cabeza el orden jerárquico de una escuela preparatoria, lo que fue el inicio de su larga racha de triunfos. En la siguiente década, pareció estar en todas partes, desde joyas independientes como «Night on Earth» de Jim Jarmusch hasta «Celebrity» de Woody Allen y el drama del siglo XIX de Martin Scorsese «The Age of Innocence». Luego, en 2001, Ryder fue

EL ESTANCAMIENTO DE SU CARRERA COINCIDIÓ CON SU ENTRADA A LOS 30 AÑOS DE EDAD, UNA FECHA DE CADUCIDAD PARA MUCHAS ACTRICES EN HOLLYWOOD. arrestada en un caso de hurto menor en una tienda y posteriormente sentenciada por tomar productos de diseñador con valor de 5500 dólares de Saks Fifth Avenue en Beverly Hills, California. También estaba en posesión de ocho medicamentos incluidos Demerol, Vicodin y Percodan. Fue sentenciada a tres años de libertad condicional, orientación sobre drogas y 480 horas de servicio comunitario. Aunque siguió trabajando, Ryder desapareció de los reflectores. Aun cuando debe haber sido humillante en ese entonces, las imágenes de las cámaras de vigilancia de la tienda son un video muy visto en YouTube; ahora se percibe que Ryder ha descubierto un lado positivo. «Pienso que para mí, personalmente, fue bueno para mi alma y cuerpo haber desaparecido de los escenarios —dijo. En general, lo veo como algo que me abrió la puerta para que me alejara. Todo lo que había hecho era actuar». Ryder se retiró a San

Francisco, donde se crió y tiene una casa, para estar cerca de sus padres y una enorme comunidad de amigos. Ha estado en una relación a largo plazo con Scott Mackinlay Hahn, fundador de la marca de moda Loomstate. En la conversación, es una especie de deambuladora, que a menudo cambia de temas a la mitad o no termina las oraciones. Pero, al reflexionar sobre las consecuencias del escándalo, Ryder no se desvió. «Mire —dijo—, pienso que siempre me asociarán con eso, definitivamente; pero, —añadió— en el panorama general de las cosas, no fue exactamente el crimen del siglo». También señaló que el estancamiento de su carrera coincidió con su entrada a los 30 años de edad, una fecha de caducidad para muchas actrices en Hollywood. «Pasé de ser una adolescente algo rara a una chica esquelética con la que no sabían qué hacer», dijo Ryder, y añadió que no fue sino hasta 2010, cuando Darren Aronofsky la eligió

como una primera bailarina desplazada en «Black Swan», que las cosas se acomodaron de nuevo. «Sentí por primera vez en mucho tiempo, que la gente realmente me respondía —explicó. Eso fue muy liberador, porque estaba interpretando a alguien de mi edad. En mi mente, y pienso que en la mente de muchas personas, eso realmente ayudó. De alguna manera me gradué». En estos días sin embargo, con su nueva serie, lo que se dice de una secuela de «Beetlejuice» y su aparición en la primavera como el nuevo rostro de una línea de cosméticos de Marc Jacobs, hay la sensación de que está de nuevo encarrilada, si las carreras de las estrellas clásicas de Hollywood sirven de algún indicio. «Me encanta ver películas antiguas, y leo muchas autobiografías —dijo Ryder. Aparentemente, Bette Davis y muchas actrices también pasaron momentos difíciles después de que cumplieron los 30».

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JACK DANIEL’S Y SU INGREDIENTE SECRETO Por: Clay Risen

ada año, unas 275 000 personas visitan la destilería Jack Daniel’s aquí y, mientras recorren sus edificios de ladrillo ubicados en una hondonada bajo la sombra de los árboles, escuchan una historia como esta: En algún momento en la década de 1850, cuando Daniel era un niño, fue a trabajar para un predicador, tendero y destilador llamado Dan Call. El predicador era un hombre ocupado, y cuando vio una promesa en el joven Jack, le enseñó cómo operar su alambique de whiskey; y el resto es historia. Este año se cumple el 150 aniversario de Jack Daniel’s, y la destilería, casa de uno de los whiskeys de más venta en el mundo, está aprovechando la ocasión para contar un relato diferente y más complicado. Daniel –dice ahora la compañía–, no aprendió a destilar de Dan Call, sino de un hombre llamado Nearis Green, uno de los esclavos de Call. Esta versión de la historia nunca fue un secreto, pero es una que la destilería apenas recientemente empezó a adoptar, tentativamente, en algunos de sus recorridos, y en una campaña de redes sociales y de mercadotecnia este verano. La historia del Viejo Oeste es una versión diáfana y poco confiable, y la historia de Nearis Green –basada en la historia oral y tenues rastros en archivos– quizá nunca se compruebe definitivamente. Sin embargo, la decisión de contarla repercute mucho más allá de esta pequeña ciudad. Durante años, la historia prevaleciente del whiskey estadounidense ha estado enmarcada como un asunto entre blancos, centrado en los colonos alemanes y escoceses-irlandeses que destilaban sus granos excedentes para elaborar whiskey y enviarlo a mercados remotos, creando eventualmente una industria de 2900 millones de dólares. Fuera de ese relato estaban hombres como Nearis Green. La esclavitud y el whiskey, lejos de ser dos facetas separadas de la historia del Sur de Estados Unidos, estaban inex-

Una recreación del molino y la destilería en Mount Vernon, la casa de George Washington en Virginia. Foto: Revista Win – Lexey Swall - The New York Times.

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tricablemente entretejidas. Los hombres esclavizados no solo conformaban la mayor parte de la fuerza laboral de la destilación, sino que a menudo desempeñaban papeles calificados como vitales en el proceso de la elaboración del whiskey. En la misma forma en que las autoras de recetarios blancas a menudo se apropiaron de las recetas de sus cocineras afroamericanas, los dueños de destilerías blancos se atribuyeron el whiskey. Al decidir hablar sobre Green, Jack Daniel’s quizá espere salir triunfante de una colisión entre la creciente popularidad del whiskey estadounidense entre los bebedores más jóvenes y una mayor conciencia de la política racial oculta detrás de la herencia culinaria de Estados Unidos. La esclavitud terminó con la ratificación de la Décimo Tercera Enmienda en 1865, y Daniel abrió su destilería un año

después, empleando a dos de los hijos de Green. En una foto de Daniel y sus trabajadores tomada a fines del siglo XIX, un hombre afroamericano, posiblemente uno de los hijos de Green, está sentado a su derecha; un marcado contraste con las fotos contemporáneas de otras destilerías, donde los empleados afroamericanos eran colocados de pie en las filas posteriores. Pero llevar una historia corporativa era una práctica rara en esos días, y con el tiempo el recuerdo de Green y sus hijos se desvaneció. Un negocio creado con base en la ayuda de esclavos quizá no parezca un argumento de venta, lo cual podría explicar por qué Jack Daniel’s está tomando las cosas lentamente. La historia de Green es una parte opcional del recorrido de la destilería, que se deja a discreción del guía de la visita, y la compañía sigue con-

siderando si expondrá la historia en nuevas exhibiciones en su centro para visitantes. Sin importar lo lejos que decida ir la destilería, se está colocando al centro de un tema mayor que los destiladores y los historiadores del whiskey han empezado a abordar apenas en los últimos años: los lazos profundos entre la esclavitud y el whiskey. Los esclavos hicieron más que solo ofrecer trabajo físico. Si Green enseñó a Daniel a destilar, dijo Michael Twitty, un historiador culinario, probablemente echó mano de generaciones de habilidades en la elaboración de licores: los esclavos estadounidenses tenían sus propias tradiciones de producción de alcohol, que se remontan a la cerveza de maíz y licores de frutas del África Occidental, y muchos africanos elaboraban alcohol ilícitamente mientras estaban en esclavitud.

Claude Eady, a la izquierda, empleado de la destilería jubilada descendiente de Nearis Green, con Nelson Eddy, historiador interno de Jack Daniel’s en la destilería en Lynchburg, Tenn. Foto: Revista Win – Nathan Morgan - The New York Times.

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NEWS

Anuncia adquisición de Seguros Alianza, S.A. –Banco Ficohsa A través de su subsidiaria Interamericana Holding Group, Grupo Financiero Ficohsa anuncia la adquisición del 100% de las acciones de Seguros Alianza, S.A., aseguradora del sistema financiero guatemalteco que opera desde 1971. La formalización de la transacción fue autorizada recientemente por la Superintendencia de Bancos de Guatemala y la Superintendencia de Panamá. Grupo Financiero Ficohsa, accionista principal de Ficohsa Seguros —la aseguradora más grande de Honduras con 60 años de experiencia y la quinta de mayor tamaño en Centroamérica— continúa con su estrategia de expansión a través de Ficohsa Seguros. “Estamos complacidos con la decisión de los reguladores y agradecemos la confianza depositada en nuestro Grupo al darnos la aprobación para la compra de Seguros Alianza”, afirmó Camilo Atala, Presidente de Grupo Financiero Ficohsa. “Vemos esta adquisición con mucho optimismo, ya que con esta expansión seguimos invirtiendo en Guatemala, la economía más grande de Centroamérica. Hoy, reafirmamos nuestro compromiso de seguir contribuyendo al desarrollo del país”.

Segundo año de otorgar becas educativas –Beca Rodrigo Wurmser La Fundación Ogilvy y la Universidad del Istmo, UNIS, conmemoraron el segundo aniversario de la “Beca Rodrigo Wurmser”, la cual honra la memoria de este joven profesional promesa de la industria publicitaria, fallecido en el año 2013, haciendo entrega de dos becas para los estudiantes Jazmín Lorena Rivera y Carlos Fernando Cabrera. Ambos estudiantes fueron seleccionados entre un amplio número de candidatos de alto perfil humano y académico, quienes carecían de las capacidades económicas para financiar sus estudios universitarios. Cada joven obtendrá apoyo financiero para ser utilizado en el financiamiento total de la carrera de Diseño Gráfico en Comunicación y Publicidad en UNIS, siendo elegidos por su destacada trayectoria escolar y de liderazgo durante sus estudios de primaria y secundaria. Juan Mauricio Wurmser, Presidente de Wurmser Ogilvy & Mather Guatemala y padre de Rodrigo, señaló: “Siento un profundo orgullo de poder ser partícipe de esta loable iniciativa que hace posible cumplir los sueños de dos futuros profesionales y lograr un cambio profundo en sus vidas, impactando positivamente a nuestra sociedad. Sin duda ‘Gogo’ también está celebrando este acontecimiento, que permite que dos jóvenes guatemaltecos se sumen al esfuerzo de construcción de nuestro país con trabajo duro, disciplina y esfuerzo; muy al estilo de nuestro querido Gogo”. Asimismo, el Ing. Manuel Ángel Pérez Lara, Rector de la Universidad del Istmo, afirmó: “Nuestro proyecto educativo busca promover un espíritu de cooperación y el bien común en Guatemala. Con la adjudicación de estas becas, mantenemos el legado de Rodrigo, el cual representa un puente, un ‘istmo’ para que jóvenes talentos del diseño puedan realizar sus estudios universitarios, enfocados en ser personas positivas, líderes y constructores de una sociedad de bien”.

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SUMARIO

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p. 18

más que una tendencia La comunicación: la clave entre una buena idea y ser un emprendedor

desde las trincheras ¿Quién dice que las startups provienen de los millennials que acaban de abandonar la universidad?

innovación en las p. 30 clases de spinning

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Hacia el futuro a 11 Km. por hora El proyecto Sohjoa es parte de un movimiento que busca reducir el uso de autos, los embotellamientos y los gases de invernadero.

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a la sombra de amazon

Retador europeo mira hacia China en busca de inspiración 66

Yogaia ha recaudado 3 millones de dólares en financiamiento y cobra a alrededor de 10 000 usuarios unos USD 9 al mes por clases en vivo y en video a demanda.

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