Revista Win 9 by Editorial Veraz

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Año 1, Número 9, Junio 2017 info@grupoveraz.com | www.revistawin.com Director General Alexis Canahui alexis.canahui@grupoveraz.com

Editor General Elder Canahui elder.canahui@grupoveraz.com Jefa de Redacción Fabiola Enriquez fabiola.enriquez@editorialveraz.com Corrección y Estilo Carol Castillo carol.castillo@editorialveraz.com

Dirección Comercial Rodolfo Canahui rodolfo.canahui@grupoveraz.com Relaciones Públicas Suceli Segura suceli.segura@grupoveraz.com Fotografía Alex Cruz Fotografía citasalexcruz.art@gmail.com

Colaboradores: Mark Scott, Alex Marshall, Matin Fackler, Margy Rochlin, Stephanie Rosenbloom, Farhad Manjoo, Diane Cardwell, John F. Wasik Constance Gustke, John Markoff, Nicole Perlroth, Kathryn Shattuck Contacto: ¿Quieres anunciarte? Habla con tu agencia o escribe a: ventas@grupoveraz.com

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Presentación

Mitos de las empresas ganadoras

n momentos difíciles es cuando nos damos cuenta de muchas cosas que hacemos mal, encontramos los errores en la operación, las malas decisiones en las inversiones, el enfoque equivocado en ventas, debiendo poner más atención en la utilidad y el uso incorrecto de los recursos.

líderes empresariales no eran visionarios, ni capaces de predecir el futuro, no eran osados, no tomaban riesgos, de hecho son más paranoicos que los demás. Lo que sí hacen bien es seguir métodos comprobados y siguen estrategias que han funcionado antes.

En las conversaciones diarias con otros empresarios he escuchado en repetidas ocasiones la palabra «crisis», cómo las ventas bajan y recortes en los presupuestos. Algo que nos ha golpeado a todos. Un empresario que tiene un negocio con mucha exposición me dijo: «Alexis, mis ventas han bajado un 30%», un número alarmante en la industria del retail.

La innovación es uno de los distintivos de las grandes empresas en un mundo incierto, caótico y en rápido movimiento. Las empresas a las que Jim Collins llama 10X —que son las que crecieron aceleradamente en momentos de crisis, 10 veces más que sus pares—, sí eran innovadoras, pero en efecto fueron menos innovadoras que las menos exitosas. La innovación en sí misma no resultó ser la carta triunfadora, resultó ser más importante la capacidad de mejorar la innovación poco a poco, es decir, una mezcla de disciplina y creatividad.

Siempre he pensado que las empresas ganadoras hacen las cosas distintas en tiempos difíciles. He estado leyendo acerca de cómo sobreponerse a la crisis, buscando respuestas y encontré en el libro «Empresas Grandiosas» de Jim Collins y Morten T. Hansen que hay algunos mitos acerca de esto, que resumo a continuación:

Las empresas 10X se mueven con rapidez ante las amenazas del mercado. La idea de que para liderar un «mundo acelerado» se requiere siempre de «decisiones y acciones rápidas» y que por lo tanto, abanderar la consigna ¡rápido, rápido, rápido! puede ser una buena manera de matarse. Los líderes 10X resuelven cuando aceleran y cuando no.

Los empresarios exitosos son osados, arriesgados, con visión de futuro en momentos turbulentos. Pero en realidad según la investigación de «Empresas Grandiosas» encontró que los mejores

Los cambios radicales en el entorno implican cambios radicales por dentro. Los casos examinados cambiaron menos ante situaciones cambiantes. Que nuestro entorno se vea afectado por

cambios radicales no significa que nosotros debemos obligarnos a hacer cambios radicales. Las empresas 10X cuentan con más buena suerte. Las empresas 10X no contaron con mayor suerte que las empresas menos exitosas, ambas tuvieron suerte; buena y mala en cantidades similares, el tema es, qué hacemos con la suerte que nos toca. Considero que al igual que a mí, estos 5 puntos pueden apoyar tus iniciativas en épocas turbulentas, las situaciones difíciles, las épocas de crisis no se predicen, pero cómo las tomamos es crucial para mantenernos mercado.

—Alexis Canahui @alexiscanahui

en el

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Estartazo

Eric J. Steen, a la izquierda, y Jeffrey Dietrich son cofundadores de Lygos. / El laboratorio de Lygos tiene muchos sensores y programas que miden y predicen qué cepas de levadura serán productivas y robustas. / Fotografía: Jason Henry — The New York Times

Por: Quentin Hardy

La tecnología limpia surge de nuevo

ace una década, un grupo de biólogos, capitalistas aventureros y genios de la computación se reunió bajo el nombre de «tecnología limpia». Esperaban dar la voltereta a las industrias contaminantes con microorganismos que alegremente excretaran químicos industriales a través del milagro de reprogramar el código genético de la naturaleza.

Más asombrosamente, la forma en que proponen crear su «software» basado en la biología, se asemeja a los cambios recientes en la forma en que se desarrolla el software computacional. La idea perdió miles de millones de dólares. Los genes quizá ciertamente sean códigos programables, similares al software de las computadoras, pero resultó que la naturaleza era más compleja de lo que se creía. Ahora, con menos fanfarrias, unas cuantas compañías de tecnología limpia están apuntando a un regreso. Y la gran idea no ha cambiado mucho: crear materiales baratos, seguros y naturales, para el combustible, los cosméticos y otros productos, de manera muy similar a como la levadura fermenta los azúcares para convertirlos en alcohol. Esta vez, creen que tienen mejores herramientas para editar los códigos genéticos, medir los resultados y automatizar cómo los químicos son producidos a gran escala. También apuntan más bajo, ya que ahora se enfocan solo en unos cuantos químicos, no en reformar la manera en que el mundo da energía a sus autos. Más asombrosamente, la forma en que proponen crear su «software» basado en la biología se asemeja a los cambios recientes en la forma en que se desarrolla el software computacional. En vez de grandes proyectos complejos, están enfocándose en cambios pequeños a un ritmo rápido y en hacer ajustes conforme el análisis inteligente produzca más información; un concepto que las empresas de alta tecnología llaman programación ágil. «Esto es como la programación ágil, pero para la biología», dijo el doctor Eric Steen, co-

fundador de Lygos, una empresa emergente en Berkeley que crea levaduras que producen ácido malónico, un ingrediente en las fragancias comúnmente derivado del cianuro. «La evolución es el algoritmo más poderoso que haya existido, pero se tiene que idear cómo hacerlo trabajar a nuestro favor». En la programación ágil basada en la computación, equipos pequeños refuerzan las señales positivas sobre la forma en que su código está funcionando en línea. La versión de Lygos de esto es medir rápidamente el desempeño de una nueva cepa de levadura y rápidamente incorporar esos resultados en las herramientas de edición de genes que son 100 veces más rápidas que cuando Steen estaba en la escuela de posgrado, hace 15 años. «Es un problema de big data», dijo, haciéndose eco de uno de los términos más de moda en la computación. «Hay 2000 genes en esta levadura, y cada gen podría usar 300 aminoácidos. Hay mucho más de un millón de variantes. Nuestra primera cepa exitosa emitió solo una diminuta cantidad de ácido malónico como subproducto, pero aprovechamos eso, y seguimos haciéndolo crecer». La compañía, que Steen y otros separaron de la Universidad de California en Berkeley en 2011 con una subvención de USD 150 000 del Departamento de Energía, consiguió recientemente USD 13 millones, aparte de los USD 8 millones que recibió del gobierno y algunos inversionistas privados a lo largo de los años.

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Thoughts

Por: Mónica Zelaya

Decana de la Facultad de Ciencias Económicas Universidad Francisco Marroquín

El efecto dominó del emprendimiento El emprendimiento existe en toda sociedad y este cobra vida en la persona, el emprendedor.

l emprendedor se encuentra en el centro del proceso de mercado, en el centro de las acciones que pasan en toda sociedad, comunidad o grupo de personas. Si la persona no eligiera actuar y emprender, no pasaría nada, solo sucederían aquellos movimientos de la naturaleza, y los seres humanos tendríamos que adecuarnos a las consecuencias. El emprendedor es el motor del crecimiento y desarrollo en una sociedad. Es por eso que si buscamos que nuestra economía crezca, necesitamos más emprendedores para desarrollarnos y tener mejores oportunidades para el futuro. Además, necesitamos que muchas personas tengan mentalidad de emprendedor, que es una mentalidad que no ve límites, que quiere, que intenta, que actúa, que busca siempre mejorar; que se fija en los demás pues es a los demás a quienes sirve, y que tiene la energía de intentarlo muchas veces y de lo que aprende ajusta lo que hace a futuro. En los estudios económicos tradicionales sobre emprendimiento, típicamente

se miden tres variables para identificar el impacto de un emprendedor. Estas variables responden a estas preguntas: t {$VÈOUPT FNQMFPT OVFWPT DSFB FTF FNQSFOEFEPS t {$VÈOUPT JNQVFTUPT QBHB t {$VÈOUP DPOUSJCVZF DPO FM 1SPEVDUP *OUFSOP #SVUP 1*# EFM QBÓT Si dichas variables fueran utilizadas para medir el impacto de los emprendedores en Guatemala, se concluiría que el emprendimiento tiene un impacto moderado, ya que según los datos del Monitor Global de Emprendimiento —GEM, por sus siglas en inglés— de Guatemala, el cual es ejecutado por el Centro de Emprendimiento Kirzner de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Francisco Marroquín, los emprendedores inician sus negocios con una inversión inicial promedio de Q7500, generan en promedio 1.4 puestos de trabajo y únicamente 1 de cada 4 negocios se encuentra registrado ante la SAT. Sin duda, son interesantes las variables anteriormente descritas para dimensionar el impacto macroeconómico del emprendedor. Sin embargo, son variables

Los emprendedores se vuelven agentes de prosperidad y generadores de cambio a su alrededor. que se quedan cortas para explicar el impacto de un emprendedor a nivel microeconómico, en donde es necesario aproximarse de manera distinta, analizando otras variables. La búsqueda de otras aproximaciones para medir el impacto de los emprendedores me llevó a realizar por varios años una investigación cualitativa, buscando comprender lo que las personas que están alrededor de los emprendedores observan de su acción emprendedora y el impacto que genera. El propósito de la investigación era hacer visible el impacto que genera el emprendimiento. Con base en esta investigación se creó un modelo: «El efecto dominó del emprendimiento» (The Ripple Effect of Entrepreneurship), que nos permite observar de manera amplia a cada emprendedor que conocemos. De esta manera podemos, al leer o escuchar la historia de un emprendedor, hacernos algunas preguntas no solo sobre su impacto y ver más allá que solo su negocio, sino aprender a ver a su alrededor. El otro aspecto que analiza esta investigación es identificar en quiénes impacta la acción del emprendedor. Esto nos permite comprender que el impacto es acumulativo y produce lo que en esta investigación se llama «Las olas del efecto dominó». En realidad la más importante de todas estas contribuciones está relacionada con la creación de ganancias o de riqueza. Como dice Charles G. Koch en su libro «Buenas ganancias», en el que explica que las buenas ganancias son: «crear valor superior para los clientes con me-

nos recursos que lo que otros usan, y actuando siempre con integridad y dentro de la ley. Esas buenas ganancias solo pueden venir si el emprendedor o la empresa está creando o agregando valor a los individuos en una sociedad». Esa es la única forma en que puede permanecer en el tiempo. El impacto que empieza a tener el emprendedor en la sociedad lo hace generando ganancias o creando valor, pues crea más riqueza de lo que había antes. Esa riqueza se reinvierte en otros productos, servicios, negocios y entonces fluye a través del proceso de mercado. Los emprendedores se vuelven agentes de prosperidad y generadores de cambio a su alrededor. En el estudio se encontró que su efecto dominó impacta a muchas personas, y que normalmente se da así como describe «Las ondas del efecto dominó». Ahora, cada vez que veas o conozcas sobre un emprendedor, trata de imaginar en quiénes ha impactado y de qué forma. Cómo su efecto dominó ayuda a crear crecimiento, prosperidad y desarrollo. Sin duda, por esto y mucho más, necesitamos más emprendedores.

Mónica Rionevado de Zelaya, es decana de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Francisco Marroquín. / Fotografía: Revista Win / Cortesía

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Startups

Alice Cicolini (izquierda) y Melanie Georgacopoulos en las oficinas de iMakr en Londres. / Fotografía: Revista Win — Tom Jamieson - The New York Times.

Experimentando con la joyería 3-D «Nuestro principal objetivo es hacer joyería hermosa. Queremos que las piedras hablen por sí mismas». —dijo Sherry. Por: Rachel Garrahan

n la última década, las impresoras 3-D se han vuelto una parte establecida de la caja de herramientas del joyero, una forma rápida y eficiente de probar diseños y ofrecer personalización a los clientes. Varios diseñadores están ahora presionando los límites de la tecnología y encontrando qué abre nuevas puertas para dar rienda suelta a su creatividad. Cuando Alice Cicolini y Melanie Georgacopoulos decidieron embarcarse en un proyecto colaborativo que se enfocaba en la experimentación del diseño en vez del comercio, eligieron la impresión 3-D específicamente porque ninguna estaba familiarizada con ella. «Queríamos desafiarnos», dijo Georgacopoulos, quien, como Cicolini, es una diseñadora y orfebre con sede en Londres. «La impresión 3-D se está incrustando en la industria como una herramienta útil, y queríamos

Estas máquinas van más allá de lo que el ojo humano puede ver y lo que la mano humana puede hacer con una sierra. explorar si podía imprimir un objeto que se pudiera tomar y usar —dijo Cicolini—, era importante para las dos que hiciéramos algo que no podíamos crear de ninguna otra manera». Después de meses de investigación y de prueba y error, descubrió que la tecnología también le permitía experimentar con el patrón y el color en formas que no eran posibles con sus técnicas de esmaltado acostumbradas. Al producir versiones monocromáticas y coloridas del diseño, se vio particularmente atraída hacia el proceso de la cerámica, en el cual un patrón de cuatro colores puede ser aplicado con precisión sobre una pieza conforme se imprime en un lecho de cerámica granular. «Los patrones que creé no serían posibles con el esmaltado», dijo. Georgacopoulos hizo una improvisación en su trabajo con perlas. Su collar consiste de 35 componentes diferentes, impresos en resina, de esferas en forma de perlas

que cambian a formas que tienen facetas como los diamantes. Estas se conectan con eslabones que se unen para formar una pieza completa. Pese a las complicaciones y costos inesperados del proyecto (Georgacopoulos dijo que la pura impresión de un collar costó unas mil libras esterlinas, o USD 1245), las joyeras están refinando técnicas y diseños para ampliar el proyecto a una colección de piezas de edición limitada a precios más asequibles. «Este es solo el primer capítulo», dijo Georgacopoulos. Marie Boltenstern está entre las primeras diseñadoras en crear joyería de metales preciosos directamente impresa en 3-D. La diseñadora, que tiene su sede en Berlín y se describe como una arquitecta de la joyería, aplicó su experiencia en la arquitectura, la ingeniería y el diseño computacional para crear Resonance, una colección de oro y platino que incluye una compleja cadena

de eslabones diseñados individualmente; inspirada en las escamas de los peces y los reptiles, para asegurar su fluidez y ajuste. «Por un lado, las escamas son muy rígidas y protectoras —dijo— y, por el otro, se adaptan por completo a la superficie del cuerpo». La pieza central de la colección, un ancho brazalete de oro de 18 quilates que se vende en aproximadamente 28 000 euros, o 29 935 dólares, está impresa en un periodo de 20 horas en una máquina desarrollada por Cooksongold, un proveedor de equipo de joyería en Birmingham, Inglaterra. La impresora construye las piezas derritiendo oro, plata o polvo de platino, capa por capa, con un láser preciso. Entre el entorno tradicional del taller en Mayfair de Graff Diamonds, la impresión 3-D también ha encontrado su lugar. Junto a los 65 artesanos que trabajan a mano en creaciones de alta joyería, tres orfebres y engarzadores

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STARTUP’S

Alice Cicolini con su collar impreso en 3-D, una mezcla de sus motivos de loto, impresos en plástico y rebobinado usando una variedad de técnicas. / Fotografía: Revista Win — Tom Jamieson - The New York Times.

de diamantes entrenados a la manera clásica han adquirido las habilidades para trabajar con el diseño auxiliado por computadora, o CAD, y las avanzadas impresoras 3-D de la compañía. «Estas máquinas van más allá de lo que el ojo humano puede ver y lo que la mano humana puede hacer con una sierra —dijo Sam Sherry, jefe de tecnología de Graff. Se puede trabajar en micrones en la computadora. Esa resolución no es posible en la mesa de trabajo». Para él y su jefe, Raymond Graff, director de la compañía, es esencial que los miembros del equipo de Sherry sean entrenados al estilo clásico, en vez de que sean expertos en tecnología de la información empleados simplemente para operar la tecnología. Su comprensión a profundidad de la fabricación de joyería significa que pueden usarla como una herramienta adicional para crear soluciones precisas para diseños complejos mientras mantienen su integridad artística.

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Lu Qun, presidente de Qiantu Motor, en Beijing en diciembre de 2016. / FotografĂa: Revista Win â&#x20AC;&#x201C; Patrick Wack - The New York Times

Disruption

Compitiendo contra Tesla La respuesta de China a Tesla es un esperanzador participante en el mercado automovilístico mundial

Por: Michael Schuman

n un terreno barrido por el viento cerca del aeropuerto principal de Pekín, Lu Qun ensalza el auto deportivo eléctrico que espera lo transforme en el Elon Musk de China. «Este es un verdadero auto de alto desempeño», se jactó el emprendedor sobre su elegante Qiantu K50 gris y negro. «Es divertido, se puede sentir la calidad. Le encantará conducir este auto». Para Lu, de 48 años de edad, el auto deportivo es su mejor oportunidad de triunfar. Después de una vida de oscuridad creando vehículos para otras compañías, este ingeniero que usa lentes está apostando a que el ascenso de los autos eléctricos impulse a su empresa —y su país— al centro del escenario automovilístico. «Sus modelos antiguos restringen a los fabricantes de autos tradicionales —dijo. Nosotros podemos ver las cosas con nuevos ojos». Fascinado por los autos desde que era niño, estudió ingeniería automotriz en la prestigiosa Universidad Tsinghua de Pekín. Al graduarse en 1990, se unió al equipo de investigación y desarrollo de la empresa conjunta basada en China de Jeep, entonces una división de Chrysler. Durante su periodo ahí, que incluyó dos años en Detroit, Lu llegó a sentir que esas operaciones en el extranjero habían limitado las perspectivas en China; los socios de las empresas conjuntas trataban de equilibrar sus intereses, y por ello eran lentos en desarrollar estrategias y tomar decisiones. Así que, en 2003, él y nueve colegas dieron inicio a CH-Auto Technology Corp. como un taller de investigación y diseño especializados para la industria automovilística local. Desde entonces, la empresa ha diseñado vehículos para algunos de los fabricantes de autos más grandes de China. Lu decidió empezar a fabricar sus propios vehículos debido al giro hacia lo eléctrico. Ya que la producción de autos eléctricos requiere nuevas partes y tecnologías, creyó que un pequeño participante pudiera competir mejor con estos nue-

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DISRUPTION

Lu está construyendo una fábrica de 300 millones de dólares, cerca de Shanghái, para fabricar 50 000 autos por año. Espera invertir hasta USD 1400 millones en su empresa en los próximos cinco años. vos vehículos que los fabricantes de autos tradicionales. «Los vehículos eléctricos no solo reemplazarán a los autos con motores convencionales, sino que producirán un cambio enorme para toda la industria automovilística, —dijo Lu. Queríamos ser parte de esta revolución». El resultado es el K50. Diseñado en su centro de investigación, el auto de dos asientos tiene un exterior ligero de fibra de carbono y una consola llena de pantallas táctiles. Filas de baterías impulsan al auto deportivo a una velocidad máxima de unos 193 kilómetros por hora y le permiten un desplazamiento de 321 kilómetros con una sola carga. Ya no contento con ver a otros producir sus diseños, Lu está construyendo una fábrica de 300 millones de dólares en la ciudad de Suzhou, cerca de Shanghái, para fabricar 50 000 autos por año. En total, espera invertir hasta USD 1400 millones en su empresa en los próximos cinco años. No especificó en cuánto

se vendería el auto, pero Lu pretende que el precio del K50 se sitúe en el nivel superior del mercado cuando salga a la venta este año. Eso pone a CH-Auto en un rumbo de colisión con la empresa insignia de la industria: Tesla. La compañía de Elon Musk tiene una ventaja. Mientras que Lu está construyendo su empresa de la nada, Tesla ha estado establecida en China desde 2013. CH-Auto tendrá que convencer a clientes ricos de invertir una gran suma en una marca poco conocida —Qiantu— por encima de los modelos reconocibles de Musk. No obstante, Lu sigue sintiéndose confiado. Argumenta que el deportivo K50 atraerá a un conductor más orientado al ocio que los autos de Tesla. Como logotipo, la compañía ha elegido a la libélula, porque sus gerentes creen que el insecto veloz y ágil tiene atributos similares a su auto eléctrico. Para comercializarlo, Lu está considerando abrir salas de

exhibición en ciudades chinas importantes, respaldadas por una plataforma de ventas en línea. «Elon Musk es alguien de quien puedo aprender —dijo. Tesla tiene una enorme importancia simbólica porque es la primera empresa que hace que la gente crea que es posible un modelo de negocios que gire totalmente en torno de los vehículos eléctricos». Pero, añadió, «no estamos buscando crear el Tesla chino». Cuando se trata de competir con Tesla, Lu puede contar con amplia ayuda del gobierno chino. Para reducir los costos y estimular la demanda, el Estado ha soltado un torrente de efectivo. Ha ofrecido subsidios a fabricantes y exenciones fiscales a compradores, y destinado inversiones a la construcción de estaciones de carga para hacer más prácticos a los autos eléctricos. En total, UBS Securities estima que el gobierno gastó USD 13 000 millones en la promoción de vehículos eléctricos

solo en 2015. Hasta ahora, Lu ha financiado el K50 a través de préstamos e inyecciones de capital nuevo, pero dice que «no rechazará» los subsidios gubernamentales si están disponibles. Algunos analistas temen que la generosidad del Estado pudiera resultar tanto una maldición como una bendición. China quizá esté recreando en los autos eléctricos el derroche y exceso que ha plagado a otros sectores en que se ha enfocado el Estado, como el acero y la energía renovable, sin producir la innovación tecnológica que la economía necesita para competir. Y aun cuando el mercado automovilístico de China es el más grande del mundo, sigue siendo improbable que absorba todos los proyectos de vehículos eléctricos que están en marcha. «Hay muchas compañías de vehículos eléctricos y proyectos de moda que están atrayendo mucho dinero, — dijo Lu. No todas las compañías y no todos los autos tendrán éxito».

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ADVERTORIAL

nacional de Barcelona, EspaĂąa (UNIBA). TrabajĂŠ por cinco aĂąos hasta que se me presentĂł la oportunidad de invertir en mi propio colegio, lo cual con la ayuda de mi esposo y familia logramos conseguir. ÂżCĂłmo empezaron con Ă rbol Verde Montessori? DespuĂŠs de aĂąos de trabajar como maestra en diferentes preescolares y vivir la experiencia de ver a mis alumnos egresar y pasar a su siguiente etapa educativa, me llevĂł a mĂ tambiĂŠn a buscar nuevas oportunidades de crecimiento tanto en lo personal como en lo laboral. AsĂ mismo el convertirme en mamĂĄ tambiĂŠn me llevĂł a buscar opciones diferentes para preparar adecuadamente a mis hijos. AsĂ fue como a finales del 2016 se nos presentĂł la oportunidad con mi esposo de adquirir el colegio Kindergarten El Ă rbol Verde, el cual tenĂa una trayectoria de mĂĄs de 15 aĂąos en el ĂĄmbito educativo. AhĂ visualicĂŠ que el establecimiento tenĂa un gran potencial para convertirse en un colegio vanguardista, aplicando los cambios necesarios para preparar adecuadamente a los niĂąos.

emprender por la educaciĂłn

Andrea Rocco esposa, madre y educadora. Desde pequeĂąa le ha gustado trabajar con niĂąos y con todo lo que tenga que ver con educaciĂłn. Actualmente dirige su propio emprendimiento: &M QSFFTDPMBS ÂŤSCPM 7FSEF .POUFTTPSJ ÂżCĂłmo se iniciĂł como educadora? Cuando regresĂŠ de Estados Unidos en el 2007 luego de culminar mis estudios universitarios en PsicologĂa ClĂnica, empecĂŠ dando clases de inglĂŠs, luego de 2 aĂąos, me contrataron en un colegio para dar clases de Literatura y GramĂĄtica en inglĂŠs. DespuĂŠs de estar en este colegio por un aĂąo tomĂŠ la decisiĂłn de buscar empleo en un colegio preescolar. Es aquĂ en donde me enamorĂŠ inmediatamente de la enseĂąanza a niĂąos de estas edades y encontrĂŠ mi verdadera vocaciĂłn, por lo que decidĂ capacitarme aĂşn mĂĄs en educaciĂłn preescolar. En el aĂąo 2015, terminĂŠ exitosamente la MaestrĂa en PsicopedagogĂa de la Universidad Inter-

ÂżEs el primer emprendimiento que realiza? Aunque en mi pasado tuve algunas iniciativas para arrancar con un negocio propio, considero que la inversiĂłn en el Ă rbol Verde Montessori es mi primer emprendimiento formal. Desde que salĂ de la universidad, planeaba poder llegar a tener un colegio, pero me di cuenta que aĂşn no estaba lista para ello. Fueron varios aĂąos para convertir aquel sueĂąo en una idea, y luego esta idea planificarla y darle forma para luego aterrizarla y alcanzar asĂ lo que hoy estamos viendo con el colegio. ÂżQuĂŠ retos ha enfrentado? Uno de los retos mĂĄs difĂciles a mi criterio como emprendedora es comprender que no todo se puede hacer sola, debemos saber escuchar y luego combinar todas las ideas para complementar el negocio. Muchas veces se cree que para tener un buen colegio solamente se debe tener a los mejores maestros, pero hay otros elementos que deben combinarse para ofrecer un preescolar de calidad, como la operaciĂłn administrativa, la seguridad de nuestros niĂąos ha sido un factor muy importante, hemos realizado inversiones importantes para este propĂłsito. Uno de mis mayores retos ha sido la capacitaciĂłn continua tanto para mĂ como para todo el personal docente y administrativo. Soy una fiel creyente de la mejora continua. Un buen emprendedor siempre debe ver hacia adelante y aunque sea dar pasos pequeĂąos, los mismos deben ser siempre seguros. En algunos momentos tambiĂŠn hay reveces, pero lo importante es no perder la visiĂłn de lo que se estĂĄ buscando. El crecimiento debe darse de forma ordenada, y como emprendedora he visto mes a mes cĂłmo se van dando resultados positivos en nuestro colegio.

En esta sociedad donde todo es más competitivo es importante enseñarle a los niños su valor en el mundo y que se sientan seguros de tomar decisiones. ¿Por qué el método Montessori? A diferencia de los métodos tradicionales, el Método Montessori aporta una expectativa diferente generando en el niño confianza y espontaneidad, además de libertad de pensamiento, importante para su desarrollo de enseñanza-aprendizaje. Este método refuerza en el niño su autoestima, sus oportunidades de conocimiento y bienestar. Por otro lado, el hecho que uno de los principios básicos del Metodo Montessori sea el desarrollo de la autonomía, libertad y disciplina como base en la educación hacen que este método se adapte a cada niño por igual. ¿Qué cambios y qué mejoras ha habido desde su administración? Desde que empezamos este proyecto, el cambio más drástico fue el cambio de colegio tradicional a colegio montessori. Hemos estado en un proceso de capacitación del personal sobre el Método Montessori, así como reclutando personal nuevo para el área de inglés. En nuestro programa Daycare, hemos empezado a implementar también el Método Montessori, ya que los niños aquí aprenden a servirse su propia comida, a lavar sus platos y a dejar limpio su comedor. Este aprendizaje es factible enseñarlo durante el Daycare, pues los niños almuerzan en nuestras instalaciones. En nuestro Daycare los niños pasan la tarde dentro de un programa personalizado con actividades cuidadosamente diseñadas alrededor de las seis principales áreas del desarrollo: desarrollo del lenguaje, funciones ejecutivas, desarrollo social

y emocional, desarrollo físico y bienestar, desarrollo cognitivo y desarrollo creativo. Contamos también con el programa de Library, donde los niños encuentran inspiración y un mundo de aventuras sin fin por medio de la lectura. Luego ofrecemos el programa de Math and Construction, en el cual encuentran un lugar para resolver problemas, construir puentes, utilizar legos, comparar y contrastar, etc. Asimismo, ofrecemos el programa de Puzzles and Games, un espacio donde pueden construir rompecabezas, usar juegos de mesa, rondas, juegos al aire libre. Finalmente incluimos el programa de Cooking and Juicing, que ofrece a nuestros niños divertidas actividades de cocina. ¿Cómo cree que hay que formar a los niños para que sean los líderes del mañana? Debemos formar niños autosuficientes y seguros de sí mismos. Niños que puedan idear estrategias ante un problema, sin esperar una constante aprobación de parte del adulto. En esta sociedad donde cada vez todo es más competitivo es importante enseñarle a los niños su valor en el mundo y que ellos se sientan seguros de tomar decisiones. Esto se refuerza utilizando el Método Montessori, ya que dándole seguimiento a los principios de la propuesta educativa de la Dra. María Montessori se busca el fortalecimiento de las propias capacidades de nuestros niños. Debemos fomentar buenos hábitos y valores para formar niños independientes y autónomos capaces de afrontar cualquier situación que se les presente en el futuro.

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Si tienes miedo no vas a

LLEGAR LEJOS Guillermo Gracias es fundador de Grupo G, una firma constructora que genera mĂĄs de 700 empleos fijos anualmente. FotografĂa: Alex Cruz

Guillermo Gracias

uando está en su oficina del complejo corporativo Pradera es uno, cuando está entre escombros de una construcción es otro, un apasionado. Es una persona completamente activa como pocos. De arriba abajo, el tráfico no lo detiene, ya que para llegar a la cita prefirió caminar para no perder minutos en la cola de las cinco de la tarde un día entre semana. Con un sinfín de responsabilidades, compromiso y trabajo, siempre aparta tiempo para su familia, asegura. La pasión por lo que hace, casi le brota por los poros. A pesar de su congestionada agenda logramos conversar durante cincuenta y tres minutos, suficientes para lograr lo que deseamos. ¿Cómo encontraste tu pasión y tu propósito de vida? Nuestro eslogan como empres es «construimos con pasión», y justamente eso es lo que nos caracteriza. La pasión se encuentra cuando algo nos «mueve»; cuando hacemos algo y no nos sentimos aburridos o cansados de hacerlo. Debe ser algo que nos incentive y nos sintamos a gusto haciéndolo. En mi caso lo que me movía era dedicarme a hacer cosas relacionadas con la construcción; hacer de un pedazo de tierra un centro comercial, un restaurante, una casa… Algo que al final deje una huella, que sea el reflejo de la pasión de tu trabajo. ¿Cuál fue el factor que te facilitó iniciar con tu emprendimiento? Lo más importante es capacitarte. Soy ingeniero civil de profesión y tengo una maestría en administración de empresas; esto me permitió complementar la parte administrativa con la parte técnica, abriéndome un poco más el campo para iniciar una empresa de construcción. Cuando empecé, lo único que tenía eran muchas ganas de iniciar mi propia empresa y de dejar un legado que quedara reflejado en las construc-

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Guillermo Gracias en una de las obras de construcción junto a parte de sus colaboradores. / Fotografía: Revista Win — Elder Canahui

ciones. Cuando fundé Grupo G solamente tenía Q147 en la cuenta; no había un capital semilla ni préstamo alguno, pero logré conseguir varios proyectos y sobreviví de los anticipos que las empresas que nos contrataban me daban, eran empresas grandes y fuertes en el mercado. Sin importar que tan grande o pequeño sea el negocio, es indispensable llevar una excelente contabilidad y ser asesorados legalmente por un buen grupo de abogados y principalmente contar con un excelente equipo de trabajo que esté comprometido con la misma visión de la empresa. Es sumamente importante también contar con los mejores subcontratistas y proveedores del mercado, y que estos trabajen con los mismos

valores para crear esa sinergia necesaria para crecer. Para crear una empresa no se necesita de un capital grande, lo que se necesita es tener muchas ganas de trabajar y poder crecer. Es necesario tener claro el objetivo de lo que se quiere lograr, hay que armar un business plan —como se le llama ahora—; es importante plasmar a dónde se quiere llegar, tener una meta grande, alcanzable y medible, si no podemos medirla será muy difícil lograrlo. ¿Cómo lograron llamar la atención de grandes empresas y ganarse su confianza, aun cuando estaban entrando al mercado? En mi caso, trabajé cinco años para una constructora grande que me permitió conocer sistemas administrativos y

sistemas de operación que ahora se han vuelto obsoletos, pero que en su momento me fueron muy útiles. Con los años he ido mejorando e innovando; con mi equipo estamos constantemente capacitándonos, hemos asistido a muchas ferias de construcción, cursos de capacitaciones presenciales y en línea, así como estar pendientes de las mejores prácticas del mercado en su sector; nos mantenemos al día de todo lo que está pasando. Actualmente la tecnología y las ganas que de hacer las cosas nos permiten lograr nuestros objetivos con mayor facilidad. Hay un tema muy importante en los negocios, y son los contactos; todo empieza dentro de nuestro círculo más cercano, el cual debemos afianzar prestando el mejor

servicio, para que estos recomienden nuestro trabajo y hacer este círculo cada vez más grande. Hay que perder el miedo y saber tomar el riesgo, demostrar para qué somos buenos. Cuando inicié con mi empresa tenía tan solo 25 años, era muy joven para que alguien me confiara millones de quetzales para realizar un proyecto en lugar de dárselo a una empresa con muchos años de experiencia. Es allí donde debe empezar la versatilidad del emprendedor; ser rápido, ágil, brindar un servicio al cliente personalizado que es lo que al final nos permite poder ganar los primeros proyectos. ¿Una persona que no tengas las cualidades de un emprendedor, puede

Nuestros primeros trabajos fueron pequeños y creo que esa fue la clave; nunca le dije que no a nada pequeño. aliarse a alguien que si lo sea para crear un negocio? Creo que esto es un tema de actitud, de ganas, de a dónde se quiere llegar y qué se quiere lograr. No importa si se es introvertido o extrovertido, creo que todos, sin importar sus características, tienen la capacidad de tener algún negocio exitoso, pero creo que es muy importante darse a conocer y ser capaces de vender su propio negocio, no importando si se trata de algún servicio o producto; si no se vende no habrá manera de hacerlo crecer. Está claro que todos tenemos alguna debilidad; en mi caso trato de encontrar gente especialista en el área en el que considero no ser tan bueno para que me complemente, porque no puedo pretender capacitarme en todo lo que no soy bueno, personalmente creo que es mejor capacitarnos para mejorar aún más nuestras fortalezas y ser los mejores en lo que somos buenos. ¿Cuál fue el factor que catapultó el éxito de tu empresa? Esos trampolines que todos podemos llegar a tener son parte de un factor de suerte, sobre todo es una consecuen-

cia de ejecutar y hacer bien las cosas en todo el proceso. Nuestros primeros trabajos fueron pequeños y creo que esa fue la clave; nunca le dije que no a nada pequeño. Cuando la gente sabe que los ayudas y les sirves bien sin importar el tamaño del proyecto, se quedarán con la buena experiencia que tuvieron al trabajar contigo y eso puede traerte trabajos más grandes. ¿Cuáles fueron las causas que permitieron que tu empresa creciera? No conozco a un empresario exitoso que no haya tenido golpes o que no haya perdido dinero, pero sí conozco a varios que han rectificado rápido sus errores y al final esto los hace crecer en lo que mejor les convenga; infraestructura, ventas, líneas de negocio, calidad… En mi caso nuestro crecimiento se dio gracias a una suma de diversos factores; uno de ellos es que siempre había alguien vendiendo. Si uno mismo siempre quiere vender, administrar, supervisar y hacerlo todo, va a colapsar. Hacerse de un buen equipo de trabajo es clave importante en el proceso. La buena relación y atención, tanto con los profesio-

nales, como arquitectos e ingenieros, así como con tus clientes te permite dar a conocer la calidad del servicio y trabajo, hacer que confíen en ti y tu empresa y de esta forma afianzarlos. Por supuesto, el crecimiento tampoco sería posible sin mantener a tus colaboradores en buenas condiciones, que sepan lo importante que son en la estructura de la empresa, transmitirles la misma pasión por el trabajo y reconocer su esfuerzo, para que el producto final refleje nuestros principios. Parte del crecimiento de Grupo G se lo debo también a la participación activa en gremiales, ser catedrático en universidades y encontrar algunas fundaciones en donde hemos podido devolver a la sociedad un poquito de lo que hemos logrado. En todo este proceso, mantener los valores es una parte importante, nuestras ganas de crecer y de vender más no pueden poner en riesgo nuestra línea de valores; al final no se trata de quién es el que más tenga, sino del que menos necesita. La única ambición que deberíamos tener es la de buscar generar más empleos, regresar algo a la sociedad y ser cada vez mejores en lo que hacemos.

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Si no eres lĂder

no puedes ser

emprendedor Mauricio Barillas dirige su empresa Studio Domus, con la cual genera 35 plazas fijas. FotografĂa: Alex Cruz

Mauricio Barillas

us oficinas hablan por sí solas del trabajo que realiza. No se pudo resisitir a llevarnos por cada rincón de la misma, y presumir —en el buen sentido de la palabra—, del excelente trabajo de Studio Dommus, del cual es fundador. Se describe a sí mismo como un «vendedor», así, no un ejecutivo de cuentas, ni un sales manager, si no un «vendedor» a secas. Cuando le pregunté cual era la característica más importante para lograr el éxito, sin dudarlo mencionó la palabra: QBTJØO, pero casi sin terminar de pronunciarla agregó —nadie que tenga miedo a hablarle a la gente, a venderse a sí mismo, logrará el éxito—. Cuenta con un equipo de más de 30 personas, y él mismo siendo el jefe y con 15 años de haber iniciado con este emprendimiento, confiesa sentirse hoy tan emocionado como el primer día. ¿Cómo fue tu inicio como emprendedor? Empecé a trabajar desde los 18 años mientras cursaba la carrera de arquitectura. Durante mi carrera, varios arquitectos me dijeron que debía enfocarme solamente en mis estudios, pero para mí era importante saber cómo se lograba convencer a un cliente de algo. Noté que había gente muy hábil en diseño, pero no sabía venderse ni comunicarse, lo cual no les permitía que les fuese del todo bien. En mi primer trabajo debía diseñar y vender cocinas; no era de mi agrado, pero en menos de un mes logré vender una de las cocinas más caras que se había vendido en esa empresa. En ese momento me di cuenta que tenía un talento comercial, además de que muchos me decían que tenía gran habilidad de convencimiento. Posteriormente tuve un negocio propio —un supermercado a domicilio—, pero me di cuenta que esa no era mi pasión. Entendí que tenía que dedicarme a algo que me gustara, porque aunque fue-

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Mauricio Barillas en las oficinas de Studio Domus. / Fotografía: Revista Win — Elder Canahui

ra una buena idea no me iría bien; comprendí que la pasión y el dinero no siempre van juntas. Arquitectura era a lo que quería dedicarme y para lo cual me estaba preparando. Me gradué a los 25 años, en ese momento ya trabajaba para una empresa de muebles de oficina, me habían ascendido como gerente, una ventaja muy grande si tomamos en cuenta que mis demás compañeros apenas iniciarían a trabajar. En ese entonces yo generaba el 95% de las ventas de esa empresa, sin embargo, después de dos años los socios de la compañía me despidieron debido a que querían realizar algunos cambios con los impuestos, en los que yo como representante legal no estaba de acuerdo. Al quedarme sin trabajo empecé a contactar a algunos

clientes que tenía en el área de arquitectura, a los dos meses logré tener un cliente, Li & Fung, que fue el que dio vida a Studio Domus. ¿Cuál fue tu primer proyecto como emprendedor? En un proyecto que realicé durante mi maestría me di cuenta que no había oficinas pequeñas. Empecé a explorar esa idea, y el resultado de dicha investigación fue comercializar renta de espacios de oficinas pequeñas —lo que ahora se conoce como oficinas virtuales—, me di cuenta que ya existía ese concepto. Contacté en Inglaterra a Regus, que era la empresa que mejor dominaba ese tema en ese momento. Les comenté que había espacios de oficinas en los que se podía desarrollar la

idea, por lo que me permitieron adquirir la franquicia por USD 50 000. Aunque no tenía esa cantidad, envié de vuelta el acuerdo firmado que ellos me habían mandado, a partir de allí, tenía un mes para conseguir esa cantidad de dinero. Empecé la negociación de las oficinas sin tener absolutamente nada. Me comuniqué de inmediato con unos inversionistas, para los que habia trabajado anteriormente, cuando les comparto la idea me dicen que justamente estaban buscando dónde invertir. Así que, fueron ellos los financistas del proyecto, y fue entonces que instalamos un Regus en Guatemala como una franquicia inglesa. A los pocos años, los ingleses nos ofrecieron comprar nuestras acciones; logramos

vender con muy buena utilidad nuestra franquicia. Fue una idea que nació gracias a un trabajo universitario en el que al final logré quedarme con USD 56 000. ¿Cómo fue el inicio de Studio Domus? Mi pasión siempre fue la arquitectura, a pesar de tener Regus no dejé a un lado a Studio Domus. Al vender la franquicia decidí dedicarme por completo a Studio Domus, habíamos conseguido ya algunos proyectos. Uno de los clientes a los que les habíamos trabajado anteriormente iba a invertir en una torre de apartamentos en zona 14; me acerqué a él para saber si podía participar. Me dijo que intentara pero que dudaba mucho que pudiese lograrlo porque competirían varios

arquitectos de renombre en Guatemala. Me gustan los retos, así que trabajé en todo el anteproyecto, solicité una cita para presentarlo en Miami; el presidente de la organización aceptó mi cita, le presenté todo el proyecto y lo aceptaron. Eso me abrió la puerta para trabajar en más proyectos. ¿Qué retos has enfrentado durante el crecimiento de tu emprendimiento? Ser muy joven, no contar con un extenso portafolio y carecer de la experiencia, nos represento una brecha enorme, que en lo personal tuvimos que vencer con mucho esfuerzo. Yo no perdía ni una sola oportunidad en tener contacto con los clientes, busqué la manera de darme a conocer para que los inversores se die-

ran cuenta que sí estábamos avanzando. La falta de experiencia debe compensarse con mucho esfuerzo. Al primer edificio le invertimos 9600 horas de diseño, actualmente logramos diseñar un proyecto con 2500 horas; el capacitarnos, asesorarnos e investigar constantemente, nos ayudó a ser mejores. Con 15 años de Studio Domus y más de 20 años de trabajo me he dado cuenta que lo más importante es seguir la pasión, eso es vital, sin la pasión no hay nada. El dinero es consecuencia de ello y el espíritu emprendedor debe estar plasmado para que funcione. Muy pocos tienen un verdadero espíritu emprendedor porque carecen de liderazgo; un líder logra que las personas le sigan, ya sea por admiración, lo cual tarda mu-

cho porque hay que ganarse a la gente con el respeto, demostrando que lo que se hace es real y que no se ha obtenido por «suerte»; también por imposición, pero esto es peor porque es la manera más frágil y en cualquier momento se pierde. Una persona que carece de liderazgo y de pasión no puede ser emprendedor. ¿Cuál ha sido el crecimiento de Studio Domus durante estos 15 años? A pesar del empeño como emprendedor, el fracaso siempre está a la vuelta de la esquina. Hace tres o cuatro años aproximadamente, contábamos con USD 90 000 de utilidad y decidimos abrir la empresa en Costa Rica porque se veía que podía ser algo prometedor, pero después de nueve meses no vendimos nada, ni siquiera

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Si fracasamos una vez en un negocio no significa que tenemos que cambiarlo por otro, porque cuando hacemos algo y lo repetimos nos va mejor. un tornillo, literalmente tiramos USD 90 000. En ese entonces entendimos que el problema fue que nuestro principal objetivo era generar más dinero; no lo hicimos como un emprendedor lo hace usualmente, es decir, tocar puertas y buscar clientes; cuando ya se tiene un panorama prometedor, entonces se invierte. Cerramos operaciones, pero seguía con el deseo de trabajar para más países. Seguimos trabajando y los frutos se empezaron a dar, nos contrataron en Nicaragua, en donde la inversión solamente era el pasaje y el hotel. Empezaron a contactarnos de Honduras, Panamá, El

Salvador. En un lapso de dos años logramos tener varios proyectos simultáneos en siete ciudades. Crecimos de tal forma que logramos mantener las operaciones en Guatemala; todos los proyectos que se trabajan aquí representan el 40% de nuestros ingresos, el otro 60% proviene del resto de países. Pasamos de ser una oficina de diseño de interior corporativo y construcción de oficinas, a una de las empresas más importantes en el tema de diseño de edificios; hoy por hoy vivimos 100% del servicio. Centralizamos todo el diseño en Guatemala para el resto de países. La razón de muchos fracasos, es que a los emprendedores no nos enseñan a ser empresarios; cuando un emprendedor empieza a tener éxito la gente quiere parte de tu éxito porque perciben que estás generando dinero, buscarán la forma de hacerte caer, para ello lo más importante es blindarse; nosotros contamos con cuatro bufetes de abogados en distintas especializaciones y dos empresas de auditoría. Somos la única firma de arquitectura que cuenta con el 100% de licencias de software originales y cada año las compramos, son más de USD 80 000 de inversión anuales. ¿Qué pasa cuando un emprendedor sigue su pasión, pero no logra ver grandes resultados?

Son tres las razones por las cuales un negocio nuevo quiebra. Primero, es el alto salario en la gerencia; es típico que cuando les empieza a ir mejor cambien de carro, se vayan de viaje a otros países, compran cosas personales con el dinero de la empresa…, ese es el mayor de los errores. El segundo error es cuando uno de los socios se enferma, gastan todo el dinero para curarse sin poseer algún seguro. Y el tercero, es el cashflow; no significa que la empresa no tenga ventas, significa que necesitaba capital de trabajo y eso es lo más complicado de administrar, porque puede que haya muchas ventas y de repente el mes siguiente no hay nada, generando cashflow, que nada tiene que ver con las utilidades finales, porque al final las utilidades pueden generarse, pero debe haber cobros o el capital de trabajo que aún tenemos por cobrar. Si fracasamos una vez en un negocio no significa que tenemos que cambiarlo por otro, porque cuando hacemos algo y lo repetimos nos va mejor, a eso los atletas le llaman entrenamiento, pero nos han educado para cambiar de negocio si fracasamos. Hay que seguir con la pasión, aunque haya fracasado una vez hay que seguir, pero hay que dejar atrás el pensamiento de que la pasión les traerá dinero rápido porque no será así. La pasión es lo que define a las personas que tendrán éxito de las que no lo tendrán.

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Reinventarse es

innovar Carlos Matheu es el actual gerente de Pisos el Águila, la cual le da plazas de trabajo a más de 75 personas. Fotografía: Alex Cruz

Carlos A. Matheu

Cómo se puede reenfocar una empresa de casi 100 años? Es toda una tarea titánica, sin embargo Carlos Matheu tuvo la suficiente hazaña para tomar el timón de la empresa “Pisos El Águila”, y llevarla a puerto seguro. Actualmente es el gerente general de una empresa que fue fundada por su bisabuelo hace 90 años. Aunque se fundó como una empresa familiar, cada vez hay menos parientes y hay más talento joven fuera de la familia que ha contribuido al desarrollo de la misma Carlos pertenece a la cuarta generación, y mantiene viva la llama de la empesa, cual si fuera una startup, joven y vivaracha. Conversamos con él de los retos y expereincias, al reinventar una empresa fundada hace casi un siglo, esto fue lo que nos dijo: ¿En qué momento tomas la decisión de dirigir la empresa? Empecé a involucrarme en la empresa a principios de los 2000 en el área de operaciones, y me di cuenta que después de tantos años en el mercado, la empresa aún seguía funcionando con prácticas y procesos antiguos, que si bien es cierto, que para muchas cosas aún seguían siendo funcionales, para muchas otras empezaban a quedarse un poco cortas respecto a la competencia que ya trabajaba con prácticas más modernas. Estando en el área de operaciones también empecé a involucrarme en el área comercial. Vimos que había un mercado grande en el exterior del país que no estaba siendo atendido. Descubrimos un nicho importante. Cuando entré a la empresa, presté atención a las áreas que no estaban siendo atendidas porque quería encontrar la manera de diferenciarnos de nuestros competidores y fuimos encontrando la manera de adaptar la empresa a las tendencias actuales. ¿Cómo logran reinventar una empresa que lleva muchos años en el mercado? La empresa había sido fábrica de productos de concreto, pero no de cerámicos, porcelánicos o de piedras naturales como el mármol o pizarras. Cuando ingresé a la

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Carlos Matheu en la sala de ventas de la zona 10 de Guatemala. / Fotografía: Revista Win — Elder Canahui

compañía empezamos a hacer un híbrido entre una fábrica y una empresa que comercializa productos que otros fabrican. Nos dimos cuenta que éramos buenos fabricando productos de concreto, pero realmente había muchas empresas que eran sumamente buenas en el resto del mundo y que hacían otro tipo de productos como cerámicos en España, porcelánicos en Italia y piedras naturales en Egipto. Tomamos lo mejor de los fabricantes y lo mejor de lo que nosotros hacíamos y lo unimos. Teníamos que estar al día en cuanto a las exigencias del mercado, por ello también implementamos un área de servicios en donde brindamos asesorías en diseño, instalaciones, servicios de restauración y entregar un proyecto llave en mano. El modelo tradicional que muchos competidores siguen

utilizando es solo vender el piso y dejar que el cliente sea quien se lo lleva y lo instala. Nosotros aprovechamos la oportunidad de brindar el producto, la asesoría, el transporte, la mano de obra y la garantía. Adaptamos sus diseños a nuestros procesos de fabricación, algo que muchas empresas no pueden ofrecer. Influyó mucho el tener un acercamiento con las personas que están cambiando la manera como se construye y como se diseña en Guatemala. Nos acercamos a los directivos de todas estas empresas que representan a las nuevas generaciones y aportan nuevas ideas. El mercado se ha vuelto mucho más sofisticado y exigente; es un mercado que tiene toda la información al alcance de la mano, así que intercambiamos ideas e hicimos un balance en-

tre lo que nosotros podíamos ofrecerles y lo que los consumidores estaban buscando. Nos capacitamos mucho para entender la manera en la que el mercado actuaba, pero sobre todo sabíamos que teníamos que estar dispuestos a cambiar; antes las tendencias se mantenían y cambiaban en un tiempo prolongado, pero ahora todo se vuelve obsoleto con mayor rapidez. ¿Qué tanto lograron extender su cartera de productos? Nuestro portafolio actualmente es muy amplio; comprende la fabricación del piso de granito que se ve en los colegios, universidades o lugares públicos. Somos muy fuertes en la parte de exteriores; somos conocidos por los productos que fabricamos para piscinas, ya que

desarrollamos nuestra propia formulación patentada para realizar losetas, que son pisos que se colocan en los bordes de estas; estos pisos tienen la característica que no se calientan ni resbalan, lo que permite que cuando el sol está ardiendo las personas no se quemen los pies; así es como hemos desarrollado productos propios que nos diferencian de nuestros competidores y nos han abierto las puertas para participar en proyectos desde Belice hasta Panamá. Este es un producto único, no lo hemos encontrado en México ni en Sudamérica. Estamos en el proceso de hacerlo más liviano para viajar más lejos, porque es un producto de concreto que dificulta el transporte. Fabricamos productos para interiores, áreas públicas, baldosas de precaución; ade-

El mercado se ha vuelto mucho más sofisticado y exigente; es un mercado que tiene toda la información al alcance de la mano. más de productos ecológicos para jardines como sustitutos de algunas plantas o grama, ayudando a reducir el consumo de agua. Traemos cerámicos y porcelanatos desde Italia o España que son elegidos de acuerdo a las tendencias que se manejan en determinado momento, entre muchos productos más con los que hemos logrado especializarnos, ya que no habían sido atendidos por el resto del mercado. La innovación ha sido la clave para lograrnos mantener durante noventa años. ¿Cómo se adopta la pasión por un negocio que no fue fundado por uno mismo y que ha permanecido durante muchos años en el mercado? Creo que cuando se trata de un negocio familiar, se viene con esa pasión. Soy parte de la cuarta generación de esta empresa; soy el único de esa generación

que continúa en el negocio porque después de tantos años a nadie más le interesó continuarlo. Es difícil forzar que esto se traslade de una generación a otra, pero yo decidí adoptarla y continuar trabajando para mejorarla. Cuando es el caso de un negocio familiar hay que dar la oportunidad de elegir, y no forzar a que alguien continúe en el mismo negocio. Cada quien tiene que seguir lo que le apasiona, le gusta y para lo que es bueno; es difícil ver casos de éxito donde el negocio fue algo impuesto. Lo importante es brindar libertad para que cada quien pueda elegir, y si nadie de la familia adopta la visión, lo mejor será que alguien externo a quien sí le apasione el negocio pueda hacerse cargo, de lo contrario habrá que estar preparados para compartir los triunfos y las penas.

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Consejos de un grande El colombiano Arturo Calle se abre paso en el mercado guatemalteco, en un año de plena crisis. Esto nos dijo en su reciente visita a Guatemala:

odo emprendedor o empresario debe tener claro qué es lo que quiere lograr y qué es lo que le gusta. Todos debemos tener una aspiración que nos impulse a salir adelante . Siempre debemos perseverar en lo que queremos hacer y mantenernos como éramos en los inicios de nuestro negocio. El éxito de una empresa puede estar en la honradez y la transparencia del negocio; no evadir impuestos, no endeudarnos, ni pagar arriendos, es algo que nos ha funcionado y nos ha permitido mantener una buena administración. Reinventarse y no pensar en las consecuencias a futuro puede representar un problema. En 55 años, nuestras utilidades se han ido reinventando siempre en lo que sabemos hacer; no dirigimos nuestras utilidades a ningún tipo de negocio diferente que nos distraiga. Lo que haces debe encantarte para que puedas dedicarte a eso siempre. No ames más al dinero que a tu producto o servicio. Uno debe amar, lo que uno ha hecho, pero ¿el dinero? el dinero lo hacen las tipografías, lo que uno hace no cualquiera podrá replicarlo. Si alguien persevera en su negocio, lo hace porque le gusta. Eso es lo que ha hecho que la empresa, durante 55 años, sea lo que es ahora. Respetar a la competencia. Sé solo una alternativa más; una propuesta más de estilo, color… mostrar denota que también respetaremos al cliente y seremos honrados. Hay diversas cosas que permiten a un negocio alcanzar el éxito. Nuestro éxito se define en perseverar y hacer lo que nos gusta. Si nosotros tuviésemos algunos costos financieros y pagaríamos arriendo, la empresa no funcionaría. A lo largo de este tiempo nos hemos hecho de un concepto: por encima de todo está la empresa, y luego estamos nosotros. Mis cinco hijos trabajan en la empresa, esta compañía les pertenece a ellos, no a Arturo Calle. Llega un momento en el que hay que delegarle el trabajo a gente más jóven, a cerebros más nue-

Don Arturo Calle posa para Revista Win en su primera tienda Arturo Calle en el centro comerical Oakland Mall, en la zona 10, una de las ubicaciones más importantes en la ciudad de Guatemala. / Fotografía: Revista Win — Elder Canahui

vos que se están diversificando, que tienen otro concepto para que cuando yo ya no esté ellos no tengan de qué preocuparse, de la tumba salen directo a trabajar. Cuando los empresarios tienen buenos hijos, deben entregar en vida una compañía seria y buena. Qué grave sería, que el creador de una gran empresa muera y los herederos no tengan un pleno conocimiento de la compañía; ese esfuerzo de toda una vida se perderá.

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BARRYMORE ESTÁ EN TODO Por: Bee Shapiro

rew Barrymore, de 41 años de edad, ha sido una estrella cinematográfica toda su vida. Pero, en estos días, también está desempeñando otros papeles, incluso dirigir una línea de maquillaje llamada Flower y un vino del mismo nombre con Carmel Road. Y ahora está tratando de hacer algo nuevo, interpretando a una zombi en la comedia negra de Netflix «Santa Clarita Diet». Cuando no está comiendo carne humana en la pantalla, probablemente está en busca del hallazgo de belleza más reciente en la vida real. Desde su «eliminación de percebes» anual hasta su trastorno obsesivo compulsivo relacionado con el color del cabello, Barrymore está en todo.

Cuidado de la piel Soy una compulsiva del lavado de la cara. Para mí, es tres veces al día, mañana, mediodía y noche. Me gusta que mis limpiadores sean suaves. Si estoy fuera, tomo un Cetaphil. O uso uno de Christine Chin. Luego debo aplicarme un tonificador, no importa cuál. De otro modo, me salen erupciones. Tengo el gel de limpieza de acné de Clinique o, de nuevo, uso uno de Christine Chin. Usaría Sea Breeze. No importa. Simplemente debo tonificar mi piel. Conforme uno envejece, aparece el paño; se tienen hijos, hay daño solar. Me gusta adicionar mi humectante con un suero abrillantador de Christine

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inspire Chin. Estoy obsesionada con su línea. Es lo único en lo que derrocho. No tengo tiempo para ir a faciales, así que no la he visto en años, pero cada dos meses, compro los productos. Me gusta la crema de ojos de Kate Somerville para las ojeras Luego definitivamente humecto mi piel. El mayor elemento que ha cambiado el juego es, sin duda, el cuidado de belleza al estilo coreano. Se consigue toda esta humectación asombrosa sin la grasa. He usado productos realmente caros y productos realmente baratos, y la mayoría de los humectantes me sacan granos. Las mascarillas coreanas han cambiado mi vida. La que más me encanta es JayJun Baby Pure Shining Mask. Cuando me la quito, me veo como si acabara de salir de una cita con la cosmetóloga. Todos los SPF (protectores solares) me producen erupciones en la piel. Solo hay dos que he descubierto que no: el nuevo La Roche-Posay —se llama Clear Skin Dry Touch— y un SPF con talco de Colorescience. A veces uso el Dry Touch con el talco encima. Maquillaje Yo diría que noventa por ciento de mi vida, no uso nada de maquillaje. Pero casi nunca salgo de casa sin mi Skincognito Stick Foundation de Flower, porque cubre lo azul, rojo, marrón, morado. Y no puedo vivir sin Aquaphor en mis labios. Estoy convencida de que me he vuelto una adicta. Simplemente necesito más, más y más. Habitualmente elijo un color de labios y me quedo con él todo el mes. En este momento, estoy obsesionada con Sand Bar de Flower; es un color mate que viene en un tubo exprimible. Me pinto labios y mejillas, y luego lo que tenga en los dedos simplemente lo pongo en mis párpados. Le da a los ojos una sensación de atardecer, un tono rosado. O pudiera usar una de las paletas de sombras para ojos de Flower. Realmente me gusta el berenjena, porque hace que mis ojos se vean más verdes. También me gusta llevar lo que tenga en el párpado hacia la línea inferior para que parezca que hay una cohesión circular. Constantemente arruino mis cejas. No soy buena con el lápiz, siempre exagero. Me veo como Spock. Así que uso nuestro Brow Master, que viene con

una varita de rímel. Es fácil de usar. Habitualmente soy demasiado floja para el rímel. Pero nuestra máscara de pestañas ZoomIn es una de mis favoritas porque es realmente densa. Les llamo pestañas de alfombra, como en un verdadero tapete de flecos. El nombre nunca tuvo éxito realmente. Cabello Trabajo con Tracey Cunningham en mi color, y lo he hecho durante veintitantos años. Tengo un trastorno obsesivo compulsivo con mi cabello, y ella me aguanta. Soy la más feliz con un degradado ligero. Me gusta la base oscura y luego la cantidad perfecta de luces y reflejos oscuros. Le llamamos cabello de playa infantil. Se ve muy playero, fácil y sin esfuerzo, pero literalmente requiere un trabajo mecha por mecha. Tracey tiene la paciencia de un dios.

Mi tratamiento favorito es el de manteca de karité de J.F. Lazartigue. Me lo aplico, trenzo mi cabello y me voy a dormir, despierto y en cierto momento tomo una ducha. Devuelve por completo la elasticidad al folículo. También me gusta Kérastase. Es una marca asombrosa que se puede encontrar en cualquier parte. Y acabo de comprar el acondicionador Philip B Oud Royal. Se ve como pintura dorada que sale del tubo. Para el champú, me encanta Living Proof Restore. Ese es el único que me funciona. Las otras fórmulas y yo no nos llevamos bien. Fragancia Soy una hippie sucia. Me encanta el pachulí; simplemente lo amo. Denme Venice Beach. 1982. También me encanta la madera de cedro. Me encantan los toques a madera: sándalo, Nag Champa. Dieta y ejercicio Voy a AKT. Mi entrenadora es Becky. Tenemos un mantra: «¡Hagamos todo!» Ella básicamente solo me guía por el circuito durante una hora hasta que siento que voy a morir. Nunca he sido la principal experta del mundo en acondicionamiento físico, pero ahora que soy mamá y tengo más de 40 años, ejercitarme me ayuda a mantener la cordura. Después de los dos bebés, y todas esas fluctuaciones de peso, realmente me deprimí por un tiempo. De

pronto, sentí que no podía cargar con el peso. California se enfoca en la dieta. Todo es limpio y natural. He pasado apuros en Manhattan. Desde que se inventó Postmates, realmente he pasado apuros. Es como una droga. Desearía tener el equivalente de un alcoholímetro, en el cual si pesara cierta cantidad podría hacer un pedido en Postmates y, si no, entonces no puedo pedir nada. Postmates definitivamente ha saboteado mi vida.

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WHAT’S UP?

El contenido como fortaleza –Viacom Viacom International Media Networks es un grupo con más de 30 años en los medios de comunicación; un grupo de canales de televisión de paga que anteriormente estaba conformado por un par de canales, pero con el tiempo han ido agrupando más marcas globales como MTV, Comedy Central, Paramount Channel, VH1, Telefe, Nikelodeon, entre muchos otros. Adrián Peregrino, Vicepresidente de Ventas publicitarias de Viacom México, Centroamérica y el Caribe, menciona que hasta el momento Viacom es uno de los pocos grupos que producen el 100% de sus contenidos para todos sus canales, representando su más grande fortaleza y por ende el éxito de la empresa. El contenido está acoplado a la programación de cada uno de los canales que van a públicos diferentes y de todas las edades. Peregrino menciona que el tema de contenidos es lo que les ha permitido mantener cierta ventaja con la competencia, ya que cuentan con un equipo dedicado a investigar qué es lo que a su segmento clave les interesa y cuáles son las tendencias a seguir para acoplarse a ellos, que si bien no quiere decir que otros no lo hagan, Viacom se ha dedicado a ello desde hace mucho tiempo. “Desde hace mucho tiempo los canales están penetrados en Guatemala trabajando con los cable operadores más importantes del país, algo que se ha vuelto muy atractivo para la productora en términos comerciales” dijo Peregrino durante la

entrevista. Entre sus diversas estrategias han manifestado la importancia del uso de la multiplataforma. Hasta el momento son de los pocos que han integrado las distintas plataformas para integrar el contenido a todos los formatos posibles; lineales, no-lineales, sociales, eventos en vivo, además de tener un gran apoyo digital con sus sitios web y las Apps en las que brindan contenidos exclusivos, todo esto como parte de un complemento para llegar a la audiencia en todos los aspectos de su vida. “Hemos comprendido que la gente no siempre estará sentada frente al televisor; queremos estar presentes en el lugar y el momento que sea. Al final esto logra que nuestros ratings suban hasta llegar a ser los primeros en la televisión de paga” mencionó Peregrino, además dijo que no se descarta la posibilidad de que en algún momento realicen algún tipo de contenido en nuestro país, pero para ello será necesario entender bien cómo actúa el mercado y evaluar qué tan atractivo es comercialmente. Sus canales ofrecen diversidad de programas que solamente ellos pueden ofrecer, un ejemplo de ellos es Paramount Channel; que, dentro de toda la competencia fue el canal de películas que más crecimiento tuvo durante el 2016 y que hasta el momento, gracias a las distintas negociaciones con Netflix, es el único canal que transmite series como House of Cards y Orange is the new black, manteniendo las producciones de primer nivel.

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SUMARIO

la tecnología limpia p. 6 surge de nuevo La evolución es el algoritmo más poderoso que haya existido, pero se tiene que idear cómo hacerlo trabajar a nuestro favor».

p. 8

El efecto dominó del emprendimiento El emprendimiento existe en toda sociedad y este cobra vida en la persona, el emprendedor.

p. 10 experimentando con tecnología 3d

«Nuestro principal objetivo es hacer joyería hermosa. Queremos que las piedras hablen por sí mismas». —dijo Sherry.

p. 14

contra tesla

La respuesta de China a Tesla es un esperanzador participante en el mercado automovilístico mundial

p. 36

drew barrymore está en todo la actriz de hollywood se oscurece en pantalla pero mantiene ligero su maquillaje

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