Restaurant Manager La Mission Aziendale
Titolo corso
Restaurant Manager
La Mission Aziendale a cura di David Polesi e Stefano Gentili
2
LA MISSION AZIENDALE LA MISSION DI UN SISTEMA, SIA ESSO UN’AZIENDA, UN TEAM O UN INDIVIDUO, IDENTIFICA LO SCOPO PRIMARIO DELL’ESISTENZA STESSA DI QUEL SISTEMA RISPETTO AL SUO AMBIENTE LA MISSION INDICA L’OPPORTUNITÀ DI BUSINESS CHE UN’IMPRESA INDIVIDUA NELL’AMBITO DI: BISOGNI DEI CLIENTI PRODOTTI / SERVIZI CHE CREA VANTAGGI COMPETITIVI
LA MISSION RISPONDE ALLA DOMANDA: “CHE COSA E’ CHIAMATO A COMPIERE QUEL SISTEMA ?”
LA VISION AZIENDALE LA VISION INDICA COME UN SISTEMA IMMAGINA IL PROPRIO FUTURO ED IL FUTURO DELL’AMBIENTE IN CUI OPERA E DEFINISCE CIO’ CHE VUOLE REALIZZARE NEL LUNGO PERIODO LA VISION DIVENTA UNA GUIDA PER L’ORGANIZZAZIONE IN TERMINI DI: BUSSOLA DI ORIENTAMENTO NEI CONFRONTI DI AZIONI E COMPORTAMENTI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LA VISION RISPONDE ALLA DOMANDA: “CHE COSA VOGLIAMO VERAMENTE ?”
I VALORI AZIENDALI I VALORI DI UN’ORGANIZZAZIONE COSTITUISCONO IL MODELLO DI PRINCIPI E QUALITA’ CONSIDERATI INTRINSECAMENTE VALIDI E DESIDERABILI I VALORI SONO L’ESSENZA DELLA FILOSOFIA DI UN’AZIENDA PER IL RAGGIUNGIMENTO DEL SUCCESSO POICHE’ IDENTIFICANO: IL SIGNIFICATO DI CIO’ CHE SI FA L’IMPORTANZA E LA CONDIVISIONE DELLE AZIONI
LE LEVE MOTIVAZIONALI ED IL SISTEMA PREMIANTE
I VALORI RISPONDONO ALLA DOMANDA: “CHE COSA CONTA PER ME ?”
Le attività di Gestione Risorse Umane • RICERCA PERSONALE QUALIFICATO (attraverso inserzioni, banche dati, head hunting) • SELEZIONE DEL PERSONALE (sia per neoinseriti, sia per passaggi di carriera interni)
• ORIENTAMENTO PROFESSIONALE (attraverso la consulenza individuale e di gruppo) • FORMAZIONE DEL PERSONALE (per sviluppare competenze, consapevolezza e cambiamenti organizzativi) • VALUTAZIONE (per passaggi di ruolo o di settore e per nuove assunzioni)
• ANALISI ORGANIZZATIVA (per comprendere i flussi di lavoro, la struttura e la cultura dell’azienda e il clima delle relazioni interne)
DEFINIAMO LA SELEZIONE
La selezione è uno strumento che viene utilizzato per effettuare una scelta di personale nuovo o già in forza. L’obiettivo della selezione è quello di stabilire, mediante l’impiego di tecniche appropriate, l’idoneità di persone attraverso le loro qualità attuali e potenziali a svolgere un determinato lavoro, con soddisfazione delle persone stesse e dell’organizzazione
DEFINIAMO LA FORMAZIONE
La formazione è un’attività educativa rivolta agli adulti. E’ un’esperienza di apprendimento che serve per preparare le persone che lavorano ad un’azione sociale più efficace nei rapporti con gli altri, con i gruppi, con l’organizzazione e con il lavoro stesso.
La valutazione del potenziale Consiste nella valutazione finalizzata alla diagnosi di capacità , attitudini, stili di comportamento e motivazioni individuali dei candidati. Consente di avere una previsione rispetto al comportamento futuro dell’individuo in una o piÚ posizioni di lavoro e di ridurre il margine di errore nelle scelte dei candidati.
La valutazione della prestazione Consiste nella valutazione dei risultati effettivamente conseguiti dalla risorsa in relazione agli obiettivi precedentemente assegnati.
Consente di verificare periodicamente il livello di “successo� raggiunto dal soggetto nello svolgimento del ruolo richiesto.
La valutazione del ruolo Viene svolta con il titolare della posizione o con il diretto superiore. Le informazioni riguardano il titolo della posizione, lo scopo, le peculiaritĂ , le conoscenze specialistiche richieste ed i vincoli di tipo economicolegislativo In questa fase si parla di:
Job analysis intesa in termini di analisi del ruolo Job description intesa in termini di descrizioni delle mansioni svolte
Job profile inteso in termini di descrizioni di competenze e di capacitĂ psicoattitudinali richieste
LE CARATTERISTICHE DI UN OBIETTIVO Per definire chiaramente un obiettivo occorre specificare le sue caratteristiche...
CO. MI. CO.
CO-NCRETO
“costruire un tratto di autostrada...”
MI-SURABILE
“...che sia lungo 50 Km., in sei mesi a partire da oggi...”
CO-MPATIBILE
“...avendo a disposizione: trenta operai specializzati, un’attrezzatura completa di camion e materiale un budget di 50 milioni di Euro.”
La relazione tra obiettivi e prestazioni (Teoria del goal setting. Locke) Gli obiettivi sono le più forti determinanti del comportamento e influenzano fortemente l’azione perché: • direzionano l’attenzione in modo specifico • mobilitano la concentrazione e lo sforzo sui compiti • incoraggiano la persistenza fino a raggiungimento del risultato • stimolano l’elaborazione cognitiva di strategie di soluzione dei problemi di percorso
La relazione tra obiettivi e prestazioni (Locke) 1. Obiettivi impegnativi inducono prestazioni lavorative superiori rispetto ad obiettivi semplici ed elementari 2. Obiettivi ben definiti e chiari inducono prestazioni migliori rispetto ad obiettivi generici quali “si cerchi di fare al meglio”, “possiamo dare il massimo…”, etc. 3. Perché la determinazione degli obiettivi eserciti una influenza positiva e continua sulle prestazioni occorrono frequenti feedback 4. La motivazione al risultato non è, in linea generale, influenzata dalla partecipazione all’individuazione degli obiettivi generali, ma dall’aspettativa di successo sul proprio obiettivo e dal valore attribuito a tale successo
5. La retribuzione interagisce con il raggiungimento dei risultati al pari di altri bisogni motivazionali quali la sicurezza, il riconoscimento, l’autostima, l’appartenenza, il controllo, il prestigio.
La relazione tra autovalutazione e contesto (Bandura) 1. Ogni persona risponde al contesto adattando ed autoregolando il proprio comportamento in base alle aspettative del contesto stesso 2. Il sistema di autoregolazione rispetto al contesto incide sul livello di autostima della persona
3. Il modo più efficace e veloce che ogni persona utilizza per apprendere è l’imitazione; essa viene messa in atto soprattutto quando il comportamento da imitare risulta di successo 4. Il processo di autoregolazione è influenzato dalle rappresentazioni mentali che la persona si è costruita nel tempo
“IL LEADER HA FIDUCIA IN SE’, MA DEVE SAPER PROVARE IL MORSO DEL DUBBIO PRIMA DI CREARE I SUOI SOGNI.
EGLI DEVE SAPER
TRASMETTERE FIDUCIA E RICONOSCERE IL DUBBIO. EGLI DEVE POI SAPER TRASFORMARE
IL DUBBIO IN OPPORTUNITA’.” Gilles Pajou
“LA
LEADERSHIP
CONSISTE
NEL
SAPER CREARE UN MONDO AL QUALE LE
PERSONE
DESIDERINO
APPARTENERE.” Gilles Pajou
“UN BUON LEADER È QUELLO DI CUI I SEGUACI QUASI NON SI ACCORGONO, UN PESSIMO LEADER È QUELLO DISPREZZATO DAI SUOI SEGUACI. MA DI UN BUON LEADER DI BUONE PAROLE, QUANDO IL LAVORO È REALIZZATO E GLI SCOPI RAGGIUNTI,ESSI DIRANNO: ABBIAMO FATTO TUTTO DA SOLI.” LAO-TZU
GLI STILI DI LEADERSHIP STILE PARTECIPATIVO Partecipa alle decisioni del gruppo Coordina e stimola i contributi di tutti Promuove la lealtà nel gruppo Fa circolare le informazioni Aiuta gli scambi relazionali
STILE SUPPORTIVO Assiste dirige ed incoraggia le decisioni E’ membro attivo del gruppo ed ascolta le istanze di tutti Prende le decisioni finali pur tenendo conto dei desideri di tutti
STILE PRESCRITTIVO
STILE DELEGANTE
Definisce attività e compiti di ognuno Stabilisce le regole del gruppo Controlla il raggiungimento dei risultati del gruppo e dei singoli Stabilisce premi e punizioni in modo soggettivo
Delega le decisioni al gruppo ed ai singoli Non interviene nelle scelte fatte Controlla periodicamente l’operato dei membri del gruppo Fornisce obiettivi e non compiti
IL COLLOQUIO DI ELOGIO Non dare per scontate le situazioni che necessitano un elogio Esprimere l’elogio subito dopo il conseguimento dei risultati attesi Collegare il comportamento individuale e gli obiettivi aziendali
Riconoscere le energie spese per risolvere problemi operativi Attribuire il merito di un successo al collaboratore e non solo a se stesso
Confermare fiducia nelle capacità del collaboratore di sviluppare ulteriormente i risultati Conferma re l’efficacia della collaborazione capo collaboratore rispetto alla risoluzione dei problemi e delle difficoltà
IL COLLOQUIO DI FEEDBACK NEGATIVO Esprimere il feedback negativo subito dopo il conseguimento dell’insuccesso, ma senza enfatizzare il tono emotivo Analizzare l’insuccesso basandosi su dati e fatti osservabili
Precisare le responsabilità, non le colpe Produrre una diagnosi insieme al collaboratore, individuando le cause, le motivazioni e le difficoltà incontrate Confermare che i risultati sono inaccettabili, ma la persona ha comunque la fiducia del capo Ridefinire gli obiettivi e concordare un piano di miglioramento
LE 10 REGOLE AUREE PER DEMOTIVARE CHI LAVORA NELLE ORGANIZZAZIONI
Non fornire una vision che dia senso all’operato individuale Trasferire obiettivi ripetitivi, privi di interesse e di sfida Considerare chi lavora come un numero, non riconoscere le persone
Non valorizzare le differenze e gli apporti creativi dei singoli Decretare il trionfo del FARE sul PENSARE Incrementare il sentimento di non equità tra collaboratori Far prevalere la logica dell’editto su quella dell’ascolto Far prevalere un’autorità inibitoria anzichè promotrice
Affrontare problemi nuovi con logiche e metodologie del passato Valorizzare esclusivamente la razionalità e atrofizzare le emozioni