E&N Enero 2022: CMI en su nuevo siglo, y las empresas admiradas by Estrategia&Negocios

ESTRATEGIA&NEGOCIOS Nº 264 Diciembre 2021 - Enero 2022 Año XXIII

ESpECIAL

264

las empresas admiradas de ca.

ESpECIAL RANKING DE BUFETES

CORpORACIóN muLTI INvERSIONES - ESpECIAL BufETES-ESpECIAL uNIvERSIDADES

Enrique Crespo CEO CMI Capital

José Gregorio Baquero CEO CMI Alimentos

Juan Luis Bosch Presidente CMI Capital

Juan José Gutiérrez Presidente CMI Alimentos

CmI:

ENCARA LOS DESAfÍOS

DEL NUEVO SIGLO DE SU HISTORIA jUAN joSé GUTIéRREz y jUAN lUIS BoSch, pRESIDENTES DE coRpoRAcIóN mUlTI INvERSIoNES, yA TRABAjAN EN lA cmI DEl FUTURo, jUNTo A UN RENovADo EqUIpo DE lIDERAzGo.

estrategiaynegocios.net

Edición 264 / Diciembre 2021 - Enero 2022 Estados Unidos, Panamá, Nicaragua y El Salvador uSD6,50 R. Dominicana 253,68 pesos Guatemala 52 quetzales Honduras 123,68 lempiras Costa Rica 3.400 colones

Contenido.

especial

Las más admiradas 2021

8 NOTas De la eDiTORa Velia Jaramillo

14 OpiNiÓN Dionisio Gutiérrez

son empresas que operan en los diferentes países de la región, están en diversos sectores y han sido reconocidas por sus fortalezas. Un informe de E&n y skaleno advisory.

especial

BUFETEs

Corporación multi inversiones

Juan Luis Bosch y Juan José Gutiérrez

Una DE las corporacionEs más importantEs mUltilatinas naciDas En cEntroamérica, avanza En 2022, En Una profUnDa transformación. cUmpliEron, En 2021, 100 años como Una organización rEnovaDa, con Un liDErazgo nUtriDo por la figUra DE 2 cEos y Una EstrUctUra intErna más fortalEciDa. 10 Es la Economía 12 radar Negocios 54 sector aeroportuario centroamérica especial 70 Universidades conozca las principales ﬁrmas legales del istmo centroamericano, en el ranking 2022 del directorio internacional the legal 500. Entérese cómo se vieron afectadas en la pandemia por coviD-19 y en qué áreas vieron potenciados sus negocios.

6 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Management 78 los mejores lugares para trabajar® en Biotecnología y farmacéutica 2021 en centroamérica y caribe

notas de la editora. revista e&n es una PuBlicaciÓn de

cMi en su nuevo siglo, y las empresas admiradas v e l i a Jar a M i l l O

editOra General

a portada de esta edición está dedicada a una de las empresas regionales más admiradas por nuestras audiencias: Corporación Multi Inversiones (CMI). Sus Presidentes Chairman, Juan Luis Bosch y Juan José Gutiérrez, y los CEOS hoy al frente de las operaciones de la multilatina: José Gregorio Baquero, en CMI Alimentos y Enrique Crespo en CMI Capital, nos hablaron en extensas entrevistas de sus esfuerzos para evolucionar de “una empresa grande, a una gran empresa”. Conscientes de que “también de éxito se puede morir”, como dijo Juan José, se encuentran en una transformación profunda para garantizar la continuidad del legado y una organización sin silos. En 45 años de gestión, Juan Luis y Juan José han llevado a la empresa de su familia a convertirse en una de las más importantes multilatinas nacidas en Centroamérica. CMI cumplió 100 años en 2020, y ya en el inicio del segundo siglo de vida de la corporación, sus líderes abrazan nuevos sueños para el futuro, sin perder el empuje de crecimiento ni dejar de llevar la cultura empresarial CMI a nuevos territorios. Además, en esta edición, revelamos a las empresas regionales más admiradas por nuestras audiencias, y al Top 5 de las compañías que mas admiración suscitan por país. Son más de 40 empresas las votadas en esas categorías, con base en la encuesta Empresas y Empresarios-Empresarias más Admiradas de Centroamérica, desarrollada entre septiembre y octubre de 2021 por Estrategia & Negocios y Skaleno Advisory. En la lista, ﬁguran empresas centenarias, líderes en plena expansión, pero también algunas emergentes. Compañías de bebidas, retail,

tecnología, alimentos, construcción y aviación están entre las más admiradas. Algunos de los líderes de las Admiradas, nos acompañan en estas páginas, compartiendo sus aprendizajes y experiencias en el año que concluimos, las transformaciones que vivieron y las estrategias que los sacaron adelante. Encontrará coincidencias y valiosas lecciones en estas entrevistas y un rasgo común: las empresas admiradas lejos de replegarse están activas, comprando nuevas empresas, expandiendo sus operaciones, conquistando nuevos territorios y en una profunda reﬂexión de los cambios que los nuevos tiempos y los nuevos mercados les demandan. Pero más allá de enlistar a los Admirados, este año los expertos de Skaleno Advisory nos brindan un imperdible análisis que profundiza en los atributos que se reconocen en las Empresas Más Admiradas y ahonda en la percepción de como se han gestionado de cara a los retos que impuso COVID-19. Sobre ello, Alejandro Domínguez, socio director de Skaleno concluye en un análisis exclusivo para nuestras audiencias: “La generación de resultados es el legado más apreciado por parte del mundo empresarial de la región y, por el otro lado, la efectividad operacional es catalogada como una contribución muy importante de las organizaciones. Sin embargo, los temas de transformación y de innovación han tomado una gran relevancia dentro de las mismas”. Y hay mucho más: un informe sobre Universidades 2022, el Ranking de Bufetes de The Legal siga a EYN 500, y un informe sobre en Twitter @Revista_EyN la reactivación aérea

cOnseJO cOnsultivO José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta, Emmanuel Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA Jorge Zablah-Touché, Roberto Murray EL SALVADOR Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo, Juan Sebastián Chamorro, Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA Juan David Morgan, Eduardo Morgan Jr. PANAMÁ

8 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Presidente

Jorge Canahuati Larach Junta directiva

Marco Baldocchi, Alejandro Poma directOra de caPtaciÓn de audiencias - GruPO OPsa

Ruth Marie Canahuati de Sabillón

Gerente de caPtaciÓn de audiencias de PrOductOs seGMentadOs- GruPO OPsa

Lizza Bobadilla de Handal editOra General

Velia Jaramillo

directOra de arte

Zayra Caballero

editOra diGital

Claudia Contreras

editOr-cOrresPOnsal cOsta rica

Daniel Zueras

editOr-cOrresPOnsal nicaraGua

Roberto Fonseca

inteliGencia e&n/editOr-el salvadOr

Pablo Balcáceres

editOra diGital cOMercial

Gabriela Melara diseñO

Miguel Angel Bueso cOrrecciÓn de iMáGenes

Dennis Melara

diseñO POrtada

Jerson Hernández

cOrresPOnsales

Christa Bollmann (GT) / Luis Alberto Sierra (PN) / Carlos Arturo Nolasco (Honduras)/ Gabriela Origlia (ARG)/ Genoveva Flores (MX) directOra cOMercial - GruPO OPsa

Isabel María Sabillón de Díaz Jefa de ventas e&n

Carolina Muñoz

Oficinas cOMerciales

Guatemala: Claudia Mayorga (502) 2335 3708

Cel: (502) 5204-2371 Carolina Castro (503) 7745-9696 Claudia Milagro Paredes (503) 7483-6620 HonduraS: Patricia Moncada. Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497 CoSta riCa: Susana Ventura Cel: (506) 83315181 Panamá: Zuriely Pérez Garrido Cel (507) 6101-9678 niCaraGua: Claudia Milagro Paredes (503) 7483 6620 ee.uu. (miami, Fl): Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL) Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685 reP. dominiCana: Listín Diario (809) 686-6688 el Salvador:

adMinistraciÓn

Jefa Regional: Claudia Méndez (ES) (503) 7602 5560 eventOs y lOGística

Carolina Castro, Claudia Méndez suscriPciOnes

Francisco García (GT) (502) 24418040, Celular: (502) 5227 4017 circulaciÓn PuntOs de venta y suscriPciOnes

Rudy Yessenia López (504) 2553-3101 Ext 6645 Celular (504) 9483-6382 iMPresO POr: Albacrome S.A. (El Salvador)

GruPO OPsa Oficinas & redacciÓn San Pedro Sula: ediﬁcio La Prensa, 3ra. Ave., 6 y 7 calles. Tegucigalpa: ediﬁcio Guijarros, Col. Lomas del Guijarro. cOntactOs Para contactar a cualquier miembro del grupo: nombre.apellido@estrategiaynegocios.net Suscripciones: suscripciones@estrategiaynegocios.net E&N es una publicación de Grupo OPSA miembro de Association of Magazine Media y de International Federation of the Periodical Press

Además en esta sección

centroamérica y mundo 12-13

opinión 14

El “boom” de las remesas a lo largo de tres décadas en varios países de la región, representan ahora más del 20% del Pib, por encima de varios sectores

4,4%

6,4%

proyección en2022 los expertos del banco mundial estiman que el ﬂujo de remesas a nivel global podría aumentar a una tasa del 4,4% siempre y cuando las economías no se vean afectadas por nuevas variantes de la covid-19.

costopromediodeenvíodeUs$200 el costo promedio de 6,4% por cada us$200 enviado a otro país resulta todavía elevado; los ods se plantean reducirlo a una meta del 3% de cara al 2030.

Guatemala y Honduras registran los mayores incrementos porcentuales los flujos de remesas se han disparado en las dos últimas décadas en la sub región cafta-dr

(En millones de dólares US$) 1991

2001

2011

2021

475

1.924

3.644

7.262

179

634

4.533

15.004

610

2.811

7.000

Sin datos

336

914

2.081

330

1.982

4.241

10.462

Remesas superan ﬂujos de IED y de cooperación américa latina y el caribe es la región que registra un mayor aumento en 2021, con un estimado del 21,6%

A lo largo de tres décadas, entre 1991-2021, los flujos de remesas familiares que recibieron los países de la subregión CAFTA-DR, evolucionaron de US$1.067 millones a US$41.809 millones, cifra que representaría un incremento del 3.818%, de acuerdo a cifras proporcionadas a E&N por el Banco Mundial. En un comunicado oficial del organismo multilateral, el pasado 17 de noviembre, estimó que los flujos de remesas hacia América Latina y el Caribe aumentaron en un 21,6% en 2021, muy por encima de otras

10 E&N edición diciembre 2021 - enero 2022

regiones del mundo. A nivel global, las estimaciones del Banco Mundial indican que los países de bajo ingreso y mediano (sin incluir China), recibieron en 2021 alrededor de US$589.000 millones en remesas familiares. Los expertos prevén que por segundo año consecutivo, los ﬂujos de remesas a los países de ingreso bajo y mediano (sin incluir a China), superen la suma de la inversión extranjera directa (IED) y la asistencia externa para el desarrollo

Radar.El mundo y CA FOTOS DE ISTOck

Panamá liderará auge del PIB latinoamericano

La inﬂación es una de las grandes amenazas para la recuperación de la economía mundial.

Economía mundial con turbulencias Tras la euforia por la recuperación post covid Después del cataclismo económico del 2020, la recuperación de la economía mundial ha sido buena. Pero la situación sanitaria provocada por la aparición de la muy contagiosa variante ómicron de la covid, la escasez de productos esenciales y la inﬂación ensombrecen las perspectivas para 2022. El trigo ha subido casi un 40% en un año, los productos lácteos un 15% y los aceites vegetales están batiendo récords. Dos años y 5,3 millones de muertes después, la recuperación es más dispersa. Los países ricos se han beneﬁciado de un

12 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

acceso privilegiado a las vacunas: Estados Unidos ya ha dejado atrás las huellas de su peor recesión desde la Gran Depresión de los años 1930 y la zona euro podría haber hecho lo mismo a ﬁnales de año. Pero la variante ómicron y las restricciones sanitarias que ha provocado tendrán un impacto en sectores, como el transporte aéreo, el gastronómico y el turismo, advierten los expertos. “La mayor sorpresa de 2021 fue el aumento de la inﬂación”, escriben los analistas de Goldman Sachs en sus previsiones para 2022, por la desorganización de las cadenas de suministro y la Los precios escasez de productos mundiaLes esenciales para el coya están mercio internacional, cerca de como los semiconductores, consecuensus récia a la explosión de cords deL la demanda durante 2011, según y después de la crisis; naciones y por el desánimo de unidas, con muchos actores de auge deL la cadena logística trigo de 40 mundial, con escasez % en un año de mano de obra.

Las últimas previsiones de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) apuntan a Panamá como el país latinoamericano con mayor incremento del Producto Interno Bruto (PIB) en 2022. Los países que más crecerán en la región, tras Panamá, son República Dominicana, con 5.,5 %; El Salvador, con 4,6 %; Perú, con 4,4 %; Cuba, con 4,1 % y Guatemala y Paraguay, con 4 % cada uno. El PIB del país canalero habría crecido un 12 % en 2021, según estimaciones del Previsión de la Cepal organismo, tras una dura caída del mismo en 2020, cifrada en el 17,9 %. La recuperación es insuﬁciente para alcanzar números anteriores a Desempleados en Panamá. la pandemia.

8,2 %

222.080

Apple bate récords en capitalización de mercado

3bill.

Apple cruzó el umbral simbólico de US$3 billones (millones de millones) en capitalización en el mercado de valores, convirtiéndose en la primera empresa en alcanzar este hito, lo que refuerza el éxito de la compañía de la manzana.

CIBERATAQUES SUPONEN FACTURA DE US$8.000 MILLONES Los ciberataques dirigidos a empresas han registrado un incremento de hasta 238% durante la pandemia y le costaron al sector privado cerca de US$8.000 millones en 2020. Según Totalplay Empresarial, usuarios de Internet se enfrentan a 100.000 sitios web maliciosos y deben evitar 10.000 archivos dañinos.

El objetivo de estos ataques, conocidos como ransomware, es obtener información sensible sobre las compañías o sus ejecutivos para después pedir un rescate para no publicarla. En promedio, las compañías deben pagar US$234.000 para que no hagan mal uso o publiquen la información.

Las empresas, sin importar su tamaño, son el objetivo principal de los cibercriminales. 87% de las organizaciones

han experimentado algún ataque, y 44% registran al menos a 1 empleado que descargó una aplicación maliciosa que puso en riesgo a la compañía.

Entre los países que registran mayor cantidad de ataques ransomware a empresas, el Reporte de Crimen por Internet 2020 del FBI de Estados Unidos destaca a: Reino Unido, Canadá, India, Grecia, Australia, Sudáfrica, Francia, Alemania, México y Bélgica.

Más cerca el impuesto mínimo global Un impuesto mínimo global se acercó un poco más a volverse realidad cuando la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) publicó normativas del modelo que los gobiernos pueden usar para hacer que las empresas más grandes del mundo paguen al menos el 15% de sus ganancias. Esto podría generar alrededor de US$150.000 millones al año en ingresos adicionales para países de todo el mundo.

Industria de dispositivos médicos crece en CR La industria de dispositivos médicos es uno de los principales exportadores de Costa Rica. Según datos de Cinde, la agencia de promoción de inversiones de Costa Rica, el sector creció un 18% en 2021 y se estima que, para el próximo año, el mismo podría alcanzar hasta un 20%. De las 20 empresas de dispositivos médicos más importantes del mundo, 13 se encuentran instaladas en el país. Una muestra más de su importancia es que durante 2021, generó 17.204 empleos Crecimiento en 2021 directos. El 36 % de las exportaciones del país provienen del sector de equipos de precisión y médico, US$4.786 millones a noviembre empleos genera de 2021. en Costa Rica

18 %

17.000

China invertirá en El Salvador

500

El gobierno de El Salvador anunció que en 2022 se iniciará la construcción de un estadio de fútbol para 50.000 personas con fondos de cooperación no reembolsable de China, sin precisar el monto de la inversión. En mayo de 2021, la Asamblea Legislativa ratiﬁcaba un acuerdo presidencial de 2019 con China por US$500 millones que incluyen la construcción del estadio, un muelle y una planta potabilizadora de agua en la zona costera del departamento de La Libertad (sur), y una biblioteca, entre otras obras.

China reabre embajada en Nicaragua El gobierno de China reabrió el 31 de diciembre su embajada en Nicaragua, tres semanas después de que el presidente Daniel Ortega rompiera relaciones con Taiwán y las restableciera con Pekín. El gobierno explicó que lo hizo atendiendo el principio de “una sola China” que proclama Pekín. El anuncio generó malestar en Taipéi, cuyo gobierno protestó por el “desprecio” del régimen sandinista hacia la isla rebelde.

estrategiaynegocios.net E&N 13

Opinión.Dionisio Gutiérrez

Nuestra libertad está amenzada.

La guerra fría del Siglo XXI C O LUM N I STA E & N

l final de la segunda guerra mundial en 1945 marcó el inicio de una era de gran crecimiento económico y de aumento en el bienestar de los países que triunfaron; los países fundados en los valores de occidente: libertad, Estado de Derecho, igualdad de oportunidades, responsabilidad individual. A partir de aquellos días, pero en especial, a partir de la caída del muro de Berlín y el fin de la guerra fría en 1989, el mundo libre, el hemisferio occidental, con escasos momentos de excepción, cayó en la trampa de la ingenuidad, la comodidad y la indiferencia para preservar y fortalecer los valores occidentales. Las élites renunciaron a su responsabilidad de defenderlos pues confundieron la libertad y la justicia con privilegios. Esta es en gran medida, la causa del drama latinoamericano. El comunismo internacional y los enemigos de la libertad, ante el fracaso de sus doctrinas, de sus políticas y de sus economías, encontraron nuevas formas para hacer avanzar su agenda expansionista, autoritaria, intervencionista y totalitaria. Usan métodos tramposos, traicioneros y hasta criminales. Desde los primeros días del Siglo XXI, en un mundo globalizado; en la era exponencial de la desinformación, de las “fake news” y de la inseguridad cibernética; con una economía global insuficiente y un creciente desencanto en la política, en los políticos y en la democracia; las formas y los métodos infames que usan los enemigos de occidente, los enemigos de la libertad han avanzado de manera peligrosa y efectiva. Los campos de batalla dejaron de ser el respeto a la ley, la constitución, el debate por las mejores ideas, por los mejores métodos, por la búsqueda de la verdad. Hoy vivimos en las trampas del nacionalismo, del colectivismo, del poPresidente pulismo, de la mentira; vivimos de Fundación tiempos de criminalización en la Libertad y política; y en demasiados países, Desarrollo 14 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

la guerra fría del siglo xxi es entre estados unidos y china; y américa latina está en llamas y bajo ataque, porque es su campo de batalla principal.

tiempos de democracias falsas y elecciones de fachada. Por eso, nuestra libertad está amenazada. Los campos de batalla, en los que se promueven el conflicto, la separación y la imposibilidad de alcanzar acuerdos son hoy los que provocan las emociones y los prejuicios sobre la identidad de género, de raza, el sexo, el cambio climático, la religión, la ideología. Estos son los nuevos sujetos revolucionarios, en lugar del clásico discurso de la explotación capitalista contra la clase trabajadora. Y su caballo de Troya es la desigualdad social como instrumento político de lucha de clases para culpar a la riqueza por la pobreza, cuando el problema es que la escalera social está paralizada y solo volverá a funcionar cuando tengamos más libertad, más certeza jurídica y economías activas y robustas. Hemos permitido que los valores de occidente pierdan brillo. Pero también es cierto que eso que llaman el Club de Sao Paulo o el Grupo de Puebla, desde donde conspiran los populistas de la extrema izquierda latinoamericana, son aliados e instrumento de China, Rusia y sus satélites en su misión por asfixiar las democracias y las libertades en América Latina y tomar control de sus economías, de sus recursos. La guerra fría del Siglo XXI es entre Estados Unidos y China; y América Latina está en llamas y bajo ataque porque es su campo de batalla principal. Para enfrentar el peligroso momento que vive el hemisferio occidental solo hay que hacer valer su mayor conquista moral: el ciudadano libre y presente; porque lo único que importa a la condición humana es su deseo de libertad

CMI: RUMBO AL NUEVO SIGLO JUAN JOSÉ GUTIÉRREZ Y JUAN LUIS BOSCH, PRESIDENTES CHAIRMAN DE CORPORACIÓN MULTI INVERSIONES, YA CONSTRUYEN LA CMI DEL FUTURO. EL PODEROSO DÚO POTENCIA SU FUERZA CON JOSÉ GREGORIO BAQUERO Y ENRIQUE CRESPO, CEO´S DE ALIMENTOS Y CAPITAL. 16 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

CMI: GIGanTE En ExpansIón d E P O R TA d A

TEXTOS:

V E L I A J A R A M I L L O Y PA B L O B A L C Á C E R E S FOTOS

JOSÉ CARLOS FLORES

uan Luis Bosch y y Juan José Gutiérrez tienen la mirada puesta en la CMI del futuro. La corporación del segundo siglo, que para ellos ya comenzó. Entre los grandes desafíos de esta nueva etapa, están la integración de la corporación, altamente diversiﬁcada, en “una sola CMI”. También, la preservación del legado y el crecimiento, pensando en las nuevas generaciones de la empresa familiar. La nueva fase implicó para los primos reenfocarse y para CMI enriquecer el liderazgo. La corporación está inmersa desde 2018 en una reorganización que dejó a CMI con cuatro cabezas: Bosch y Gutiérrez como Presidentes Chairman de CMI Capital y Alimentos, respectivamente, apoyados por dos CEOs en la parte operativa de las agrupaciones de negocios: José Gregorio Baquero en Alimentos, y Enrique Crespo en CMI Capital.

Más de diez décadas han pasado desde que don Juan Bautista Gutiérrez puso la semilla de lo que hoy es Corporación Multi Inversiones (CMI): la compra en 1920 de una tienda en San Cristóbal, Totonicapán, en el occidente de Guatemala. Ese legado se transformó en CMI, una de las más grandes y diversiﬁcadas empresas multilatinas nacidas en Centroamérica. CMI opera hoy en más de 15 países y emplea a más de 40 mil colaboradores. Con sus dos agrupaciones de negocios: Alimentos y Capital, lidera la industria alimenticia y la generación de energía renovable en Centroamérica y mercados relevantes de América. ¿Meta cumplida o aún hay margen para seguir reinventándose y creciendo? Juan Luis Bosch y Juan José Gutiérrez, nietos del fundador y cabezas por más de cuatro décadas de la Corporación, están convencidos de que el gigante aún puede crecer. Las oportunidades son grandes, aseguran. En la última década, CMI ha crecido 2.9 veces. “Y eso es porque hemos puesto gente a ver al futuro”, dice Juan José Gutiérrez, Presidente Chairman de CMI Alimentos, presente en negocios de molinos de harina de trigo y maíz; producción de pasta y galletas; industria avícola, porcícola, procesados y fabricación de embutidos; alimentos balanceados para animales y mascotas e industria de restaurantes con Pollo Campero y Pollo Granjero, entre otras. Con 100.000 puntos de venta, CMI Alimentos tiene un plan agresivo: crecer el negocio en un 50% o 60% en 4 o 5 años. La segunda agrupación de negocios, CMI Capital, incluye la unidad de Energía, sin duda “una de las mayores apuestas ganadoras” del grupo, aﬁrma su Presidente Chairman Juan Luis Bosch. También Desarrollo Inmobiliario, con Multi-Proyectos, y Finanzas, CMI opera la plataforma de generación eléctrica renovable más grande de la región, con 861 megavatios de capacidad instalada. CMI Energía, ha empujado en su historia inversiones superiores a US $1.600 millones y se prepara para mover inversiones por otros US$1.000 millones con nuevos proyectos.

estrategiaynegocios.net E&N 17

CMI: gIgante en expansIón D E L A P O R TA D A

Juan Luis Bosch y Juan José Gutiérrez trabajanenlaestructuradelaCMIdelfuturocon la seguridad que dan más de cuatro décadas liderando y acompañando el crecimiento de la corporación. “Somos muy conscientes de lo que tenemos entre manos, del legado que recibimos, y que hemos llevado hasta acá como tercera generación. No somos una tercera generación que asumió hace 5 o 10 años, Juan Luis y yo tenemos 45 años de trabajar juntos, de llevar el negocio de donde estaba a donde está hoy”, sostiene Juan José Gutiérrez, Presidente y Chairman de CMI Alimentos. Hace 10 años comenzó a cimentarse la CMI actual. “Fuimos modernizando nuestras contabilidades, los sistemas de control, nuestros reportes, la manera como medimos a nuestros ejecutivos, cambiamos la forma de dirigir las empresas. Pasamos por un proceso de transformación integral que logró llevarnos de ser una empresa grande a una gran empresa, con herramientas y grupos ejecutivos del primer mundo”, detalla el Presidente Chairman de CMI Alimentos. En la parte final del proceso los presidentes decidieron pasar, como miembros de la familia, al gobierno corporativo. Así se creó el Corporativo Central, con Juan Luis dirigiendo el ecosistema de la agrupación de Capital y Juan José el de Alimentos. Ya tenían previsto traer miembros no familiares a posiciones operativas clave. “Cuando la transformación estuvo en su etapa final trajimos a dos CEO´s, dos excelentes profesionales”, amplía Gutiérrez. Así se conformó el liderazgo de la CMI de hoy, con José Gregorio Baquero como CEO de CMI Alimentos y Enrique Crespo como CEO de CMI Capital, cada uno con sus equipos de liderazgo, y trabajando codo a codo con los presidentes. Toda la estructura confluye en “un solo CMI”, acota Juan Luis Bosch, PresidenteChairman de CMI Capital, “porque somos una familia y somos una empresa familiar”. Y amplía: “Es normal en las empresas que cada unidad crezca por separado, con temas que se vuelven repetitivos en todos lados. Lo que hemos hecho a través de la cultura de “un solo CMI”, es aprovechar las sinergias, tratar de eliminar los silos, tener todo lo que sea vertical: las unidades de negocio, muy bien organizadas, pero, asimismo, tener todas las partes transversales organizadas, a través del corporativo”. 18 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

EN LOS ÚLTIMOS 8 A 10 AÑOS HEMOS CRECIDO 2.9 VECES, EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS, CON ESTA ESTRATEGIA, SEGURAMENTE VAMOS A DUPLICAR EL TAMAÑO DE CMI”. JUAN JOSÉ GUTIÉRREZ

LOS NUEVOS ROLES “Juan Luis y yo estamos bastante enfocados en velar por ser ”Un solo CMI”, en velar por la cultura, porque si de algo nos hemos dado cuenta es que la cadena del crecimiento y la posibilidad de poder crecer a través de otras geografías no es por una fórmula o un modelo de negocio, sino por una cultura empresarial compartida que podamos llevar a todas las geografías en las que hoy operamos, para, con eso, transcender. Es de lo que nos ocupamos”, cuenta Juan José. “Si bien, nuestro rol cambió, la intensidad del que tenemos hoy no es menor, porque más allá de estar muy enfocados en el día a día, nos hemos enfocado en el futuro”, comparte Gutiérrez. “Hemos tenido procesos de adquisiciones, procesos de crecimiento orgánico muy importantes como nunca en el pasado y hoy, el rol nuestro es cuidar el legado, velar por el crecimiento y porque la siguiente generación de la familia, que se está incorporando, lo haga como debe hacerse”, agrega. Si bien salieron de la operación, los presidentes de CMI, ahora desde el gobierno corporativo, se apoyan en ejecutivos de primera línea. Luis Pedro Recinos es el director general operativo del corporativo, que coordina todo lo que tiene que ver con las finanzas corporativas, las finanzas del negocio por completo. “En el pasado, cada gerente tenía relación y discrecionalidad para manejar las finanzas y las relaciones con bancos, hoy las consolidamos desde un CFO que depende de Recinos”, explica Juan Luis Bosch.

CMI: gIgante en expansIón D E L A P O R TA D A

LO QUE HEMOS HECHO A TRAVÉS DE LA CULTURA DE “UN SOLO CMI”, ES APROVECHAR LAS SINERGIAS, ELIMINAR LOS SILOS”. JUAN LUIS BOSCH

También hay un área de Recursos Humanos Corporativos, si bien cada unidad de negocio y cada agrupación tiene sus equipos de recursos humanos. Jorge Martínez, es el director general de gobierno corporativo, el secretario de la JD, encargado de compliance y del comité de auditoría, toda la parte legal de la corporación, detalla Bosch. CUATRO DÉCADAS LIDERANDO Más de cuatro décadas después de haber tenido que integrarse a la empresa familiar -de forma abrupta, tras la muerte de sus padres en un accidente aéreo-, los líderes recapitulan sobre sus decisiones estratégicas y su visión rumbo a la CMI del futuro. Quedarse en Guatemala y en El Salvador en medio de la guerra, “incluso con todas las bombas que nos pusieron en Campero Guatemala y en El Salvador y después de haber sufrido una verdadera avalancha de amenazas”, fue una de las grandes decisiones, reﬂexiona Juan Luis. “Nosotros lejos de salir en esa época, compramos en El Salvador toda la operación de Cargill en 1988. Juanjo fue varias veces a El Salvador en esa época, no había energía eléctrica, y estábamos en unas condiciones tremendas, pero nunca perdimos la fe. Creo que eso fue algo importante para estar hoy donde estamos”.

Enfocar el crecimiento fue otro aprendizaje, reﬂexiona Gutiérrez. “En el pasado, tu veías nuestro bosque y había árboles grandes, medianos y pequeños, con el problema de que los árboles grandes les hacían sombra a los pequeños y a los medianos. Los negocios pequeños que tuvimos pasaron a ser una piedra en el zapato. Hoy tratamos de que los negocios dentro del portafolio sean de un tamaño adecuado, para no desgastar o desviar la atención de nadie”. “Ahora tenemos mucha claridad en cuáles son los negocios del legado familiar, que son y deben estar para quedarse y cuáles son aquellos negocios de entrada y salida. Hemos pasado de una actitud reactiva a una actitud proactiva en la búsqueda de nuevas oportunidades en las geografías en donde ya operamos. No hacemos inversiones desenfocadas, todas las hacemos en donde estamos y en los negocios que conocemos y de esa cuenta hemos podido crecer a un ritmo poco usual para una empresa del tamaño nuestro. En los últimos ocho o diez años hemos crecido 2.9 veces, y en los próximos 5 años, con esta estrategia, seguramente nos vamos a duplicar”, destaca Gutiérrez. LO QUE COVID-19 LES ENSEÑÓ Juan Luis y Juan José, que en cuatro décadas al frente de CMI habían vivido desastres naturales y los impactos de haber hecho negocios en países inmersos en conﬂictos armados, ahora tienen una nueva cicatriz: COVID-19, que los tocó hasta lo más profundo, con uno de ellos padeciendo el virus, pero ambos enfrentando la batalla. ¿Cuáles lecciones le deja este tiempo? “Fue un año que marcó un antes y un después”, dice Juan José Gutiérrez. “La pandemia, dentro de sus desgracias y desdichas tuvo también sus bendiciones, para nosotros fue el poder demostrar que nuestra gente es lo más importante. Habíamos, diseñado un protocolo de crisis, que aprobamos en diciembre del 2019 y un mes y medio después lo estábamos ya implementando. Desde el día uno, como empresa, dimos la cara y brindamos absoluto apoyo a nuestra gente. Hoy tenemos un equipo de 80 médicos, bien organizados, en todas las geografías, a través

estrategiaynegocios.net E&N 19

CMI: gIgante en expansIón D E L A P O R TA D A

de los cuales damos seguimiento a cada uno de nuestros empleados”. Juan Luis Bosch reﬂexiona: “Toda crisis es un reto, pero nunca pensamos que fuera a ser tan extenso, porque lo que pensamos en 2019 al aprobar el manual es que podía venir un terremoto. En la pandemia entrenamos a más de 80 personas en todo el grupo para manejar crisis. Creamos el plan de decisiones. De ahí en adelante, tuvimos una alta capacidad organizativa, una comisión de donaciones, porque en una crisis te empiezan a pedir donaciones en varios lados. Ofrecimos, dado que somos de Quetzaltenango, poner el hospital COVID de Quetzaltenango y lo armamos en tres meses. Aportamos pruebas, en donaciones a la municipalidad de Guatemala, para hacer el plan de centro respiratorio, nosotros lo propusimos”. A mediados de enero de 2021, Juan José Gutiérrez resultó contagiado de COVID-19. “No sé cómo, pero la carga viral fue muy fuerte”. Tanto, que debió hospitalizarse en lo que llamó la “zona cero” de pacientes graves. “Me tocó ir al hospital, vi sufrir a mi familia, a mis compañeros de hospital, de los 19 que estábamos en sala, se murieron tres que estaban al lado mío”, rememoró. “Mi aprendizaje más grande fue la soledad con la que se vive esa enfermedad, el estrés y el quebranto familiar, cuando sales de tu casa y no saber si vas a regresar. Estuve a tres o cuatro minutos de ser intubado, gracias a la pericia y a la celeridad de los médicos, no hubo necesidad, pero regresé a casa con un daño emocional mucho más fuerte que el que te puedan causar todas las inyecciones y todo el manipuleo que en el hospital te hacen”, compartió. En esos días de hospital, recordó “Juan Luis me llamó cinco veces diarias para saber cómo iba, qué necesitaba. Y es que Juan Luis y yo, aunque somos primos, ha habido momentos en nuestras vidas en las que hemos sido más hermanos”. Después de esa vivencia “Frente a las desgracias, a cada miembro de la familia CMI que ha fallecido, con Juan Luis nos hemos hecho presentes, hemos apoyado a las familias, hemos enviado nuestras condolencias, hemos estado muy cerca de esos procesos para que las familias no se sientan tan desoladas”, comparte Juan José. Pero la pandemia también trajo cambios 20 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

CMI aLIMentOs

El reto: Campero EE.UU.

•Restaurante Campero en Dallas, Texas, Estados Unidos.

s uno de los conglomerados más importantes de Latinoamérica, suma casi 40.000 colaboradores, incluyendo todas las unidades de negocio. CMI alimentos está presente en 11 países de Norte, Centro y Sur de América: Guatemala, Costa Rica, Honduras, El Salvador, Nicaragua, México, Estados Unidos, Ecuador, Panamá, España y República Dominicana. Aborda estos mercados con 6 unidades de negocio: • B4B • Alimentos y Consumo • Industria Pecuaria • Restaurantes Centro América • Campero USA • Inversiones Estratégicas – La Estancia, Pronaca (Ecuador) y Toledano (Panamá). En el negocio avícola, CMI Alimentos es líder en Centroamérica y la región Andina. En harinas, es líder en la región. Es también actor protagónico en alimento balanceado, y está cerca del liderazgo regional en alimento para mascotas. Con Pollo Campero, Granjero y Don Pollo, lidera el segmento QSR (restaurantes de servicio rápido) en Guatemala y El Salvador. “La pandemia impactó seriamente a Campero, sin embargo, por toda la transformación que hicimos para acercar Campero al consumidor, está de regreso con cambios estructurales importantes. Seguimos abriendo restaurantes en Centroamérica y Estados Unidos. No hemos detenido nuestro plan estratégico”, aseguró Juan José Gutiérrez, Presidente Chairman de CMI Alimentos. “El gran reto sigue siendo Campero en

Estados Unidos. Ya contamos con casi 100 restaurantes, la mayoría propios, en dos años y medio vamos a tener el doble. Todos los restaurantes tienen un excelente rendimiento. El haber podido llevar la marca a Estados Unidos, uno de los mercados más importantes del mundo en el sector de alimentos, con más de 300 millones de consumidores, a una de las industrias más competitivas que pueda haber, como es la de restaurantes, nos llena de orgullo”, agregó Gutiérrez. “En 2020 sí frenamos aperturas, porque en esa complejidad era muy difícil abrir nuevos restaurantes, pero en 2021 en Guatemala y El Salvador hemos abierto 5 o 6 nuevos restaurantes Campero, tenemos en plan otros cuatro más y eso no es menor en un negocio donde ya tenemos liderazgo”, destaca José Gregorio Baquero, CEO de CMI Alimentos. En cuanto a Campero Estados Unidos, “nos dimos cuenta del potencial de Campero, y de que, para poder invertir en el crecimiento, lo tenemos que hacer nosotros y empezamos un proceso de compras de franquicias. Hoy, de los 80 restaurantes que tenemos en Estados Unidos, la mayoría son propios. Hay muy pocos que queden en áreas estratégicas que nosotros quisiéramos comprar. Y la mayoría del crecimiento que estamos teniendo no es de consumidores nostálgicos, viene justamente del mercado americano típico. Ahí es donde está la gran oportunidad. Campero está creciendo en los últimos 2 años a doble dígito. Si comparamos el 2019 vs. 2021 hemos crecido alrededor de 20% por año”, destacó Baquero.

CMI: gIgante en expansIón D E L A P O R TA D A

CMI CapItaL

Impulsa energía limpia

a Unidad de Energía es la más joven de las unidades de negocio de CMI. Su proyecto más antiguo es el Complejo Hidroeléctrico Renace, el proyecto hidroeléctrico más grande de Guatemala. En el 2016, CMI adquirió los activos de Globeleq Mesoamérica Energy, con operaciones en Honduras, Nicaragua y Costa Rica, con capacidad instalada de 394MW de generación eólica y solar. La compra llevó a la corporación a convertirse en la •Hidroeléctrica Renace, Guatemala. plataforma de generación eléctrica renovable más era el triple. Es una gran responsabilidad, grande y diversificada de la región. porque esto hay que manejarlo como un En el 2019, CMI Energía se expandió al activo muy especial del grupo, que es la Caribe, firmando un acuerdo de compra reputación. La vamos a cuidar”, indicó del proyecto solar Mata de Palma, en Juan Luis Bosch, Presidente Chairman de República Dominicana, doceava planta CMI Capital. de generación y tercer proyecto solar de Por su parte, Multi-Proyectos, con más de CMI en la región, con el cual se consolidó 30 años de historia, ha comercializado en como el generador de energía renovable Guatemala 10 torres de oficinas y 13 proprivado más grande de la región centroyectos de vivienda, de los cuales 4 están americana, con un aporte de 861 MW de en comercialización, y suma más de un energía limpia. millón de metros cuadrados vendidos. El más reciente hito de CMI Energía fue la Los de CMI Capital son los negocios más exitosa colocación de US$ 700 millones jóvenes en la historia de CMI, pero con en bonos verdes, a una tasa de interés una trayectoria exitosa. “Somos el genede 6.25% y vencimiento en 2029, y el rador privado renovable más importante cierre de un crédito sindicado de US$300 de la región en Centroamérica y el Caribe, millones para refinanciamiento de deuda. con tecnología hidroeléctrica, tecnología Se trata de la colocación de bonos verdes eólica y tecnología fotovoltaica. Tenemos más grande realizada por una empresa el negocio de desarrollo inmobiliario en de energía renovable en la historia, en Guatemala y ahí desarrollamos soluCentroamérica y el Caribe. ciones de vivienda y una red de centros “Tuvimos la bendición de que en el punto comerciales. Y la unidad de Finanzas de de salida había mucha liquidez, había aviCMI Capital es el habilitador financiero de dez de tener un bono verde para América los negocios de la organización”, describió Latina. Nos organizamos en tres grupos su CEO, Enrique Crespo. para atender a los clientes y se tuvie“Yo estoy muy optimista. Hace años ron 170 reuniones en dos días y medio. propuse que queríamos llegar a (generar) Cuando se abrió el libro, la sorpresa 1.000 MW, y hoy ya casi generamos 900 fue que nosotros esperábamos US$700 MW. Vamos a seguir creciendo. Dar a millones y antes de una hora teníamos nuestros países energía limpia es muy confirmados US1.2 millones. Dijimos importante, pero también contribuir a la ¡Esto es un éxito!, y resulta que una hora estabilidad de precios y a la competitividespués era el doble, y una hora después dad”, concluyó Bosch.

positivos. “Cuando nos empezaron a cerrar todas las tiendas, restaurantes y todos los centros comerciales, fue una hecatombe. Pero reaccionamos con procesos digitales, no sólo entregas a domicilio, sino que Apps, tanto en restaurantes como en los centros comerciales y logramos mantener una presencia permanente en los mercados en los que estamos” recuerda Juan Luis Bosch. “Ahora que abrimos se ha notado muchísimo el agradecimiento y la no pérdida de clientes. En centros comerciales estamos con 98 % de ocupación. Campero, prácticamente, ha retornado a su venta normal, el Día de la Madre 2021 fue un récord increíble. La proactividad, el no perder la calma y escoger claramente cuáles son las prioridades nos ha ayudado muchísimo”, comparte. “En ocho o diez meses, producto de todas las restricciones, logramos transformar y cambiar lo que en épocas normales nos hubiera tomado de tres a cuatro años”, destaca Juan José Gutiérrez. “En el área tecnológica, el área digital, tuvimos que hacer cambios disruptivos, inversiones importantes, una transformación muy importante, para poder seguir operando. Desde el que nuestra gente se sintiera segura entrando a nuestras plantas, a las oﬁcinas, hasta poder seguir atendiendo a nuestros clientes y consumidores de una forma diferente”. “Logramos el plan de transformación que teníamos para tres o cuatro años, en nueve meses por la necesidad de seguir operando. Siendo una industria esencial, nos sentimos con el compromiso de seguir alimentando a la población. No nos podemos paralizar. Eso nos ha hecho madurar, nos ha hecho crecer muchísimo, hemos tenido y logrado mucha experiencia, al punto de que hoy estamos muy fortalecidos”, aﬁrma el presidente de CMI Alimentos. Después de 45 años trabajando juntos “resolvemos grandes temas con una mirada”, dice Juan José. El liderazgo compartido los ha unido en una misma visión de futuro para CMI y ese es el sueño que se aprestan para impregnar a las nuevas generaciones. Ya han abierto la puerta a los primeros miembros de la cuarta generación. El reto ahora para los líderes, que asumieron accidentadamente, tras la muerte prematura de sus padres, es preparar una sucesión ordenada y garantizar el crecimiento estrategiaynegocios.net E&N 21

CMi: GiGante en expansión D E L A P O R TA D A

José GreGorio Baquero, Ceo de CMi aliMentos

“Vienen años de inversiones” Dirige una de las agrupaciones más grandes de la industria en la región, con casi 40.000 colaboradores y presencia en 11 países. Su meta: llevar al coloso a un crecimiento del 50% en 5 años.

legó a CMI como consultor, en el 2009, siendo socio de Booz & Company. Para 2011 ya acompañaba un plan de transición que preparaba a CMI para el futuro. “Lo primero que hicimos fue focalizado en los negocios de alimentos. Buscamos mejorar la cadena de valor y las estrategias de los negocios individuales: de industria pecuaria, Molinos Modernos, del negocio de restaurantes. También hicimos una serie de proyectos o de iniciativas transversales para irlos integrando”, recuerda. Así es que, en 2018, al asumir como CEO de CMI Alimentos, reemplazando en lo operativo a Juan José Gutiérrez, quien pasó a ser Presidente Corporativo y Chairman “No hubo un cataclismo, porque había una alineación de visión, una alineación de estrategia. Esto es una etapa en un proceso de transformación de los negocios de la organización y del liderazgo que venimos preparando, y que nos permite acelerar una gran cantidad de cambios y transformaciones”, aﬁrma Baquero. La continuidad de ese proceso es el motor de la gestión del CEO. ¿Por dónde ha avanzado la expansión de CMI Alimentos? CMI Alimentos ha tenido una estrategia de expansión hacia el norte y hacia el sur desde las décadas de los 80 y los 90. En 2017, como 22 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

parte de la expansión al sur, consolidamos una alianza con la familia Bakker, estableciendo una plataforma de inversión que se llama La Estancia,atravésdelacualcompramosel50% de Pronaca, la empresa más grande de alimentos en el Ecuador con 60 años de trayectoria. Con La Estancia, en diciembre del 2019 incursionamos en Panamá con la compra de la mayoría de acciones de Alimentos Toledano, una de las empresas más grandes de alimentos del país, en donde hoy somos uno de los dos líde-

res de la industria avícola. Tenemos planes no sólo de seguir expandiendo, sino de consolidar esas posiciones, porque son mercados donde hay una gran cantidad de oportunidades de crecer en otros negocios de CMI Alimentos. En el caso del norte, la expansión más importante es la del Pollo Campero Estados Unidos, y ese es uno de nuestros objetivos estratégicos. Tenemos más de 18 años en Estados Unidos, e inicialmente nuestro enfoque era servir a los clientes centroamericanos. Hoy

Cmi: gigANtE EN ExpANSióN D E L A P O R TA D A

nuestro objetivo es servir además al mercado americano en general, y allí tenemos una estrategia clara de crecimiento. Tenemos 80 restaurantes en ese país, pero nuestro plan es, enlospróximos4o5años,tenerentre80y100 restaurantes más. Solo en 2022, nuestro objetivo es tener 18 restaurantes más.

CRECER 50% EN 5 AÑOS ¿Hasta dónde apunta el crecimiento de CMI Alimentos? En CMI Alimentos, tenemos un plan agresivo de crecimiento, queremos en los próximos cuatro o 5 años crecer el negocio en un 50% o 60%. Eso va a venir en una gran parte de un crecimiento orgánico del negocio de CMI Alimentos por innovación, por transformaciones que estamos haciendo y de un mejor servicio a nuestros clientes. Otro componente va a ser el capitalizar un crecimiento acelerado en una serie de categorías que llamamos “los futuros ganadores”, un ejemplo es Campero USA, aunque está creciendo muy bien, lo vamos a potenciar con inversión en nuevos restaurantes, inversión en innovación. En fusiones y adquisiciones estamos viendo oportunidades en los países donde operamos para complementar el portafolio que tenemos. En Guatemala compramos a ﬁnales de 2021 a La Cantonesa, una compañía pequeña con una sola planta, unos 50 colaboradores, quetraeunaseriedeproductos,demarcasyde capacidades (pastas orientales, salsas, sopas), que dentro del portafolio y las capacidades de CMI Alimentos vamos a poder expandir. Anuncian compras e inversiones en 2021 y 2022, cuando la pandemia sigue Comparado con los últimos tres o cuatro años, el 2021 fue uno de los años donde estamos invirtiendo más, un 15 o 20% más que en 2018 y el 2019. Entre las inversiones clave están un nuevo molino de trigo en Guatemala, una inversión que arrancamos a mediados de 2021 por US$15 millones. Estamostambiénampliandonuestracapacidad de galletas en Guatemala, haciendo unas inversiones grandes en nuestras capacidades avícolas. En el segundo semestre de 2021 nos aprobaron la construcción de varias granjas nuevas avícolas por alrededor de US$30 millones. Con Pollo Campero, construiremos 18

LA HUELLA DE CMI ALIMENTOS • Más de 60 marcas de harinas de maíz, trigo y premezclas, 13 centros de distribución en la región, 11 molinos de harina. • 2 fábricas de pasta, 3 de galletas, 7 centros de distribución en la región • 8 plantas de procesamiento avícola, 201 granjas avícolas, 1 planta de procesamiento porcícola, 2 plantas de alimentos preparados, 5 plantas de alimentos para mascotas y animales. • 350 restaurantes Pollo Campero en el mundo (incluyendo Campero USA), 628 restaurantes Pollo Granjero / Don Pollo, +280 unidades móviles

restaurantes en 2022 en Estados Unidos. En Campero Guatemala y Salvador abrimos 6 restaurantes en 2021, y entre el último trimestre de 2021 y febrero 2022 planeamos abrir cuatro o cinco más. Hubo también desinversiones, como la venta de Café Barista en Guatemala Era un negocio que determinamos que no teníamos las capacidades para desarrollarlo como era debido y que ese negocio, en manos de otros, valía más que en manos de CMI. Eso nos permite enfocar esos recursos donde podamos ganar.

mOliNOS, pECuARiA y OtROS NEgOCiOS En industria molinera ¿Exploran nuevas compras y nuevos territorios? Molinos ha crecido a lo largo de su historia a través de adquisiciones, en toda Centroamérica y el Caribe. Nuestro enfoque principal es un crecimiento orgánico y a través de innovaciones, tanto en harina básica, como harinas de especialidades como por ejemplo harina para pizzas, o harinas integrales. También tenemos innovaciones en Bakery Solutions, premezclas, que le facilitan la labor al panadero y al industrial.

Con el negocio avícola ¿Son ya los líderes hablando regionalmente? Con las operaciones de los países en conjunto, somos los líderes en el sector avícola de Centroamérica y en la región Andina. Por países, somos líderes en Guatemala y El Salvador, tenemos una posición de bastante paridad sobre otro competidor en Honduras y Panamá, y somos los líderes en Ecuador, siendo Guatemala y Ecuador nuestros mercados más grandes. Estamos desarrollando nuevas soluciones para el canal moderno (supermercados) y un portafolio enfocado en tiendas de barrio. Nos acercamos a nuestros clientes, a través de diferentes canales. Un ejemplo de esto son la Casa de Pollo Rey en Guatemala, el Portal Pollo Indio en El Salvador y El Rincón de Pollo Rey en Honduras, con más de 850 puntos de venta autorizados. Con Toledo operando en Guatemala, El Salvador, Honduras, ¿Cómo marcha la expansión regional y la diversiﬁcación/ innovación del negocio? LamarcaToledolalanzamosafinalesde2021 enCostaRicaconunaseriedeempaquesinnovadores. Hemos venido enfocándonos en una serie de nuevos productos, y también buscando mejoras en nuestra estrategia de ventas y distribución para poder llegar mucho mejor y con mayor presencia a todos los puntos de venta. En el área de embutidoshemosreformuladotodoelportafolio. Lanzamos la línea diaria de embutidos Toledo, pensandoeneseconsumidorquepuedacomprar básicamenteloquenecesitaeldía. ¿Cómo su comporta su negocio de alimentos balanceados y para mascotas? El negocio de alimento para animales hay que separarlo en dos: el industrial, que nosotros conocemos como alimentos balanceados paraavícola,parapecuario,parareses,paracaballos que ha venido creciendo bastante. Pero el que explotó es el negocio para mascotas, que está creciendo a doble dígito, de un 30% a 40% al año. Es otro de los “futuros ganadores”, el cual vemos con gran oportunidad de crecimiento y dónde estamos invirtiendo fuertemente. Tenemos una planta en Guatemala y otra planta en Ecuador a través de Pronaca, dos marcas líderes: Rufo en Centroamérica y Pro-can en Ecuador, y estamos básicamente en proceso de hacer grandes inversiones para hacer un aumento de capacidad. estrategiaynegocios.net E&N 23

CMI: gIgantE En ExpansIón D E L A P O R TA D A

EnrIquE CrEspo, CEo dE CMI CapItal

“En CMI Capital aspiramos a ser una empresa multilatina”

En el corto plazo, el brazo de proyectos de energía, desarrollo inmobiliario y ﬁnanzas de CMI se enfoca en Centroamérica y el Caribe, sin perder de vista ingresos potenciales a nuevas geografías.

T E X T O : PA B L O B A L C Á C E R E S

onvertir a CMI Capital en multilatina es una de las aspiraciones de Enrique Crespo, su CEO. Su estrategia para lograrlo gira en torno a diseñar modelos de negocios que ofrezcan soluciones a las grandes necesidades de los países en donde operan, trascendiendo la mera obtención de utilidades. En el contexto de una empresa centenaria como lo es Corporación Multi Inversiones, CMI Capital es una rama de negocios relativamente joven, pero robusta. Con apenas tres décadas de historia, el valor que aporta al negocio ronda el 40%. Enrique Crespo, CEO de CMI Capital, lidera la división que una vez estuvo bajo el mando de Juan Luis Bosch. Bosch sigue involucrado en el negocio como PresidenteChairman, con un papel enfocado en la gobernanza, mientras Crespo es el principal ejecutivo del día a día. CMI Capital agrupa a los negocios no alimenticios de CMI. Estos giran en torno a energía eléctrica, desarrollo inmobiliario y ﬁnanciero. “Somos el generador privado renovable más importante de la región en Centroamérica y el Caribe, con un aporte de 861 megavatios de energía pura y limpia”, expresa Crespo en entrevista con E&N. Multiproyectos, su brazo inmobiliario, tiene un matiz local en Guatemala, a través de centros comerciales y proyectos habitacionales, y explora la fórmula para dar el salto hacia el resto de Centroamérica. Existe

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CMI: gIgante en expansIón D E L A P O R TA D A

un paso natural en la ruta de la expansión latinoamericana de cmi capital tiene que ser la región andina, Vemos con mucho interés ecuador, en donde ya está cmi una necesidad habitacional enorme en las capitales de la región, sobre todo en construcción vertical. Para finalizar, Finanzas sirve a los negocios CMI en sus requerimientos de capital de trabajo, recursos de capital de largo plazo y en promover soluciones de banca privada a sus clientes. El más reciente hito de CMI Energía ha sido la colocación de US$700 millones en bonos verdes en los mercados internacionales, y un crédito sindicado de US$300 millones. Estos recursos vienen a dinamizar sus aspiraciones por incrementar las inversiones y la experiencia también amplía las posibilidades para que CMI Capital diversifique sus capacidades de financiar su continuo crecimiento, plantea Crespo. ¿Cuáles son las bases que fundamentará el crecimiento de CMI Energía en el pasado y de cara a los próximos años? La plataforma de Energía que inició hace más o menos 30 años, con el desarrollo de un proyecto hidroeléctrico en Alta Verapaz, al norte de Guatemala, poco a poco ha ido creciendo hasta convertirse hoy en un portafolio muy diversificado en la región de Centroamérica y el Caribe. ¿Cuáles son las bases sobre las que se asiente este crecimiento? Primero es el deseo y la visión de aportar valor para los países en los que invertimos, nuestros países no son productores de petróleo o de combustible fósil, pero tenemos recursos naturales renovables y esas tecnologías no habían sido desarrolladas con eficiencia hasta que CMI incursionó. No incursionamos en el negocio de energía renovable con el único objetivo de maximizar las utilidades, sino que pensamos

cómo ser los más competitivos, los más eficientes e incidir positivamente en la matriz energética de la región. Tenemos un pipeline de desarrollo de nuevos proyectos y de potenciales crecimientos inorgánicos que nos deberían permitir, sobre los siguiente cinco a ocho años, ampliar la capacidad instalada en por lo menos 500 megavatios más. ¿Cuánto planean invertir en los próximos 5 o 8 años para llegar a las cifras que maneja? Deberíamos estar hablando que tenemos, en capacidad instalada, 850 megavatios de capacidad instalada a un promedio quizás de unos US$2 a US$2,2 millones de inversión por megavatio, estamos hablando de una inversión total entre US $1.600 millones y US$1.700 millones desde el inicio de la historia de la plataforma de energía. Hacia adelante, si somos capaces de abordar el crecimiento, estamos hablando de una inversión de US$1.000 millones más. ¿Con la colocación de bonos internacionales han abierto las puertas a este mecanismo de financiamiento para seguir con sus planes de expansión? Era muy importante dar un primer paso exitoso como lo dimos en el mercado de capitales con la emisión del bono verde por US $700 millones, porque era el debut de CMI Energía en los mercados internacionales. Teníamos que asegurarnos de tener un portafolio que fuera atractivo para los inversionistas. La diversificación en fuentes de energía renovable, el management y el talento que tenemos a cargo de los activos, resultó muy atractivo para los inversores. Ya tenemos afortunadamente desde abril una historia de éxito qué contar y los inversionistas en los bonos están satisfechos. ¿Al aumentar este músculo financiero de CMI también aumenta la escala de los proyectos en los que están interesados? ¿En qué países están interesados en el área de energía? Creemos que todavía hay mucho valor por aportar y mucha inversión importante por hacer en Centroamérica y el Caribe. Vemos oportunidades en Guatemala, en tecnologías eólica y solar, vemos oportunida-

des en Panamá y en República Dominicana, son tres geografías a las cuales les estamos poniendo mucha atención porque hay mucho recurso renovable. ¿Vamos a ver una CMI Energía Multilatina? Sí, aspiramos a ser en CMI Capital una empresa multilatina, aspiramos a ser un referente latinoamericano en inversiones de impacto y aunque el corto y mediano plazo nos tendrá ocupados en desarrollar nuestro crecimiento en el área centroamericana sí miraremos con mucho interés otras geografías para terminar de convertirnos en la multilatina que queremos ser. Cuando habla de una CMI Capital multilatina, ¿hay proyectos en específico que están explorando? Me parece que un paso natural más adelante en la ruta de la expansión latinoamericana de CMI Capital tiene que ser la Región Andina. Vemos con mucho interés Ecuador, en donde ya está CMI, conocemos el país, conocemos la dinámica del país, vemos oportunidades de generación de energía renovable. No hemos evaluado con detenimiento alguna en particular, pero creemos que es un paso natural seguir a nuestros hermanos mayores de CMI en la Región Andina y Ecuador. ¿A dónde vamos a ver las grandes apuestas de inversión, los nuevos proyectos de CMI Capital en 2022? Muy activos. Veremos nuevas inversiones en tecnología renovable, más orientadas a soluciones eólicas y fotovoltaicas en diversos países de la región. Vemos Guatemala con mucho interés en diversificar, porque lo que tenemos hoy por hoy es tecnología hidroeléctrica. Veremos también inversiones, Dios mediante, en República Dominicana, inversiones importantes en tecnología fotovoltaica y eólica. Evaluaremos inversiones importantes en Panamá. Energía sigue siendo un motor de crecimiento importante en CMI capital y la refinanciación que logramos, las eficiencias que logramos obtener mediante la emisión de los Bonos Verdes nos permiten liberar recursos para seguir invirtiendo y seguir ampliando nuestra huella empresarial. estrategiaynegocios.net E&N 25

EmprEsas admiradas

Las Empresas Más Admiradas 2021

Operan en diversos sectores y países, algunas son centenarias y otras jóvenes, sin embargo el mundo empresarial les otorga ese reconocimiento porque son organizaciones con amplias fortalezas y con factores diferenciales. Segunda entrega del estudio E&N y Skaleno Advisory. TEXTOS: Roberto Fonseca L. Investigación, preproducción y entrevistas: Pablo Balcáceres. IMáGENES: iSTOCK

as empresas Más Admiradas de Centroamérica se han ganado el reconocimiento del mundo empresarial de la región por tres factores distintivos: la calidad de su gestión interna, la calidad de los productos y servicios que producen, comercializan y distribuyen y, finalmente, por su habilidad para atraer, retener y desarrollar talento, confirma el estudio reciente elaborado por E&N y por la firma consultora internacional Skaleno Advisory. El estudio en mención, basado en una encuesta abierta del 21 de septiembre al 4 de octubre, tanto en las redes sociales de la Revista E&N como por gestión directa del equipo de

26 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

corresponsales de E&N a lo largo de Centroamérica y Panamá, identiﬁca en la categoría de Empresas Admiradas Regionales a Grupo Poma/Grupo Progreso/ Corporación Multi Inversiones/ Copa Airlines/ Grupo Unicomer/ cbc/ Lacthosa/ Hugo/ Almacenes Siman/ Dos Pinos/ Avianca/ Grupo Pellas/ Grupo Agrisal y Grupo Monge. El análisis de resultados consolida los votos de las empresas pertenecientes a los grupos empresariales. Por ejemplo, Grupo Poma recibió votos como holding, pero también se alimentó de las menciones de Real Hotels & Resorts, su división hotelera y otras ﬁrmas; similar caso aplica para Grupo Unicomer con su marca La Curacao, por ejemplo.

Además de los Admirados Regionales, los centroamericanos nominaron a 29 Empresas como las más admiradas a nivel local en los países de la región. Entre ellas, destacan como las más admiradas en sus países Cervecería Centro Americana (Guatemala), Aeroman (El Salvador), Corporación Dinant (Honduras), Compañía Cervecera de Nicaragua (Nicaragua), FIFCO (Costa Rica) y la Autoridad del Canal de Panamá (Panamá). “Nuestra experiencia nos ha demostrado que hay una alta correlación entre las Empresas Más Admiradas y los resultados de mediano y largo plazo que dichas empresas generan”, explica Alejandro Domínguez, Socio Director de Skaleno Advisory.

EMprEsAs AdMirAdAs

PercePción sobre las emPresas más admiradas ¿Qué atributos reconoce en las Empresas Más Admiradas? ATRIBUTOS

Fortaleza

Área de mejora

OPINIÓN DE LAS MÁS ADMIRADAS

OPINIÓN DEL RESTO

Calidad en la gestión de la empresa Obtención de resultados ﬁnancieros Habilidad para atraer, retener y desarrollar talento Calidad de productos y servicios que produce / comercializa / distribuye Potencial para crear mayor valor Capacidad para innovar Calidad de su marketing Responsabilidad social, manejo del entorno y de los stakeholders Efectividad en el uso de los activos la organización Liderazgo inspiracional Competitividad en el mercado Gestión del Gobierno Corporativo Compromiso con la diversidad, equidad e inclusión Gestión del COVID-19 Digitalización La tabla recoge la percepción que tienen los votantes sobre las fortalezas y áreas de mejora de las Empresas Más Admiradas. Los votantes que trabajan en las Empresas Más Admiradas son más autocríticos sobre el tema de la atracción, retención y desarrollo del talento, mientras que el resto ve este factor como una fortaleza de las Más Admiradas.

El ejercicio de E&N y Skaleno Advisory tuvo una participación de 880 encuestados, representativos de la voz de los tomadores de decisiones en las empresas de la región, ya que el 70% tiene el rol como dueño, CEO, alta dirección o gerente. De ese universo, el 60% son hombres y 40%, mujeres. Un primer producto del estudio se publicó en la edición anterior (263), al identiﬁcar a los Empresarios y Empresarias Más Admirados 2021, en el que destacan un conjunto de hombres y mujeres visionarios, estratégicos e inspiradores. Domínguez reiteró que uno de los hallazgos más importantes que arroja la segunda parte de la investigación es que, si bien un elemento básico son los productos y servicios que ofrece una organización, el verdadero y auténtico diferencial que existe entre las Más Admiradas y el resto se encuentra en otra parte. “Lo que se reconoce es que

para que la organización genere un diferencial competitivo importante, el centro de atención debe estar en la calidad de la gestión organizacional”

alejandro domínguez, socio director de skaleno advisory

para que la organización genere un diferencial competitivo importante, el centro de la atención debe estar en la calidad de la gestión organizacional. Esto signiﬁca la forma en que lideramos a la organización, en que comunicamos y hacemos partícipes de la visión y la dirección, de la cultura que tenemos

y que practicamos alineada a los valores y a la estrategia, a la forma de motivar y reconocer el desempeño, en ﬁn, varios elementos que tienen que ver e impactan en el talento de la organización”, insistió el Socio Director de Skaleno Advisory. “Y para esto quisiera hacer el énfasis que se amerita, resumiéndolo de la siguiente manera: para sobrevivir requiero de los productos y servicios, pero para generar un verdadero diferencial con el resto de las organizaciones, requiero de tener una gran calidad en la gestión de la organización”, agregó. el factor diferencial

Ricardo Poma, Presidente y CEO del grupo Poma, lidera a Grupo Poma, una de las Empresas Admiradas Regionales. “Para nuestro grupo empresarial ofrecer productos y

estrategiaynegocios.net E&N 27

EmprEsas admiradas

servicios de alto valor y ser un competidor en términos de calidad, es una fortaleza que nos permite mantener nuestra posición de liderazgo en los mercados donde estamos presentes”, dijo Ricardo Poma a E&N. “La apuesta por la eficiencia ha sido otra decisión importante que ha contribuido a enfrentar las dificultades derivadas de la pandemia. Estar abiertos a la mejora continua es una cualidad para cualquier empresa, que desee permanecer en un mundo que está cambiando constantemente”, agregó. Grupo Poma celebrará en 2022 el 103 aniversario de su fundación en El Salvador. Es un consorcio con empresas en el sector automotriz, bienes raíces, hotelería, industrial y financiero. otros hallazgos del estudio

El informe revela que tanto entre las Empresas Más Admiradas como entre el resto de empresas de la región, los votantes coinciden

La generación de resuLtados es eL Legado más preciado por parte deL mundo empresariaL de La región”

alejandro domínguez, socio director de skaleno advisory

en que hay varias áreas a mejorar, entre las que destacan: Habilidad para atraer, retener y desarrollar talento, Calidad de su marketing y Digitalización. “Con respecto a las áreas de oportunidad que enumeran, consideramos que son temas que han identiﬁcado deben enfrentar dada

la realidad actual provocada por el Internet y el cambio digital. De esta manera reconocen, más allá de un rezago, que las organizaciones deben redefinir sus modelos de negocio y de operación transformando sus organizaciones en lo digital y en el marketing, reconociendo a su vez el talento como un tema esencial y de gran importancia para lograr avanzar en estos dos temas claves”, indicó Domínguez. “Las organizaciones están teniendo que modificar su modelo de negocio y de operación. Lo anterior sin duda alguna ha repercutido en el marketing de las organizaciones, ya que la forma de interactuar con los clientes se ha transformado y esto ha generado que las funciones en marketing se hayan diversificado adoptando nuevos canales digitales u omnicalidad”, agregó. La multinacional costarricense Florida Ice and Farm Company (FIFCO), es la Empresa Más Admirada en Costa Rica. Ramón

PercePción sobre el resto de emPresas

votantEs quE trabajan En EmprEsas no admiradas ¿qué atributos reconoce en el resto de empresas? ATRIBUTOS

Fortaleza

Área de mejora

OPINIÓN DEL RESTO

Calidad en la gestión de la empresa Obtención de resultados ﬁnancieros Habilidad para atraer, retener y desarrollar talento Calidad de productos y servicios que produce / comercializa / distribuye Potencial para crear mayor valor Capacidad para innovar Calidad de su marketing Responsabilidad social, manejo del entorno y de los stakeholders Efectividad en el uso de los activos la organización Liderazgo inspiracional Competitividad en el mercado Gestión del Gobierno Corporativo Compromiso con la diversidad, equidad y inclusión Gestión del COVID-19 Digitalización Los votantes que laboran para empresas que no lograron caliﬁcar como Más Admiradas perciben desafíos importantes en la gestión del talento, el marketing y la digitalización; en cambio, creen que la calidad de productos y la innovación son una fortaleza de sus organizaciones.

28 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

EmprEsas admiradas

EmprEsas admiradas rEGiONaLEs EmprEsa mas admirada

país dE origEn

Grupo poma / real Hotel & resorts

el salvador

Grupo proGreso

Guatemala

CorporaCión multi inversiones

Guatemala

CBC

Guatemala

laCtHosa

Honduras

Copa airlines

panamá

HuGo

el salvador

almaCenes siman

el salvador

dos pinos

Costa riCa

la CuraCao / uniComer

el salvador

avianCa

Ca/ColomBia

Grupo pellas

niCaraGua

Grupo aGrisal

el salvador

Grupo monGe

Costa riCa

EmprEsas admiradas paÍsEs CosTa riCa

HondUras

• FiFCo • Grupo purdy • Centenario internaCional • auto merCado • Grupo Britt

• CorporaCión dinant • diunsa • CerveCería Hondureña • supermerCados Colonial • Grs

gUaTEmaLa

niCaragUa

• CerveCería Centro ameriCana • pollo Campero • distelsa • Grupo solid • irtra

• Compañia CerveCera de niCaraGua • Compañía liCorera de niCaraGua • Grupo inverCasa • CaFé las Flores • Casa mantiCa

EL saLVador

panamÁ

• aeroman / mro HoldinGs • super seleCtos • diana • Grupo Q • inversiones Bolívar

• autoridad del Canal de panamá • CaBle & Wireless panamá • Grupo eleta • riBa smitH

Mendiola, su CEO, explicó en entrevista que desde 2019 crearon y funciona una Oﬁcina de Transformación, constituida por un equipo multidisciplinario y que ha logrado marcar el camino de innovación y nuevas tendencias, tanto para colaboradores, las marcas y los clientes. “FIFCO apunta a un año 2022 de mucha innovación, colocando a los clientes como el centro de la operación y propiciando que las marcas conecten más y mejor y con un consumidor cada día más analítico y exigente”, apuntó Mendiola. Diunsa es una de las empresas más Admiradas en Honduras. Su presidente ejecutivo, Mario Roberto Faraj, destacó que a lo largo de los años han estado al tanto de las tendencias del mercado, buscando incansablemente la superación continua a lo interno. En esa ruta, los esfuerzos se han enfocado en varias áreas, entre ellas la decisión de avanzar en la transformación digital, en la optimización de la cadena de abastecimiento, y en una operación cada vez más eﬁciente del comercio electrónico. frente a la pandemia

El estudio de E&N y Skaleno Advisory también abordó la respuesta adoptada por las Empresas Admiradas a la crisis sanitaria provocada por la COVID-19, a partir del parámetro de las 5 R’s: Resolución, Resiliencia, Regreso, Reimaginación y Reforma. De acuerdo a los resultados, se percibe que las Empresas Más Admiradas obtienen 85,2% de aprobación en el ámbito de las Resoluciones que tomaron para hacer frente a la pandemia; 73,5% en Resiliencia, es decir la capacidad de resistir y aprender de la misma; 79,6% en Regreso a sus actividades; 71,9% en Reforma, vinculada a la deﬁnición y adopción de nuevos estándares de regulación y de políticas.; y de 59,0% en Reimaginación. Esta última consiste en la capacidad de visualizar la “nueva normalidad” e impulsar innovaciones relevantes. En tanto, los votantes que trabajan para organizaciones empresariales que no lograron caliﬁcar como Admiradas perciben que sus organizaciones han enfrentado las eta-

estrategiaynegocios.net E&N 29

EmprEsas admiradas

Manejo

EmprEsas más admiradas - COVid-19 Forma en que la empresa que usted admira y el resto se han manejado durante COVid-19

Resolución

Resiliencia

Regreso

Reimaginación

Reforma

Identiﬁcar y resolver los retos para reducir los riesgos que trajo el COVID -19

Manejar los desafíos de gestión ﬁnanciera y organizacional generados por el COVID -19

Gestionar el regreso a las operaciones con la mayor la mayor normalidad posible

Re-imaginar la “nueva normalidad” e impulsar las innovaciones relevantes

Inﬂuir en la deﬁnición de nuevos estándares de regulación y de políticas

100%

Más Admiradas

85,2% 73,5%

80%

79,6%

71,9%

Evaluación

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20% 0% El gráﬁco conﬁrma que hay un reconocimiento hacia las Empresas Más Admiradas por la forma en que han enfrentado los retos derivados de la pandemia de la Covid-19, con respecto al resto de las organizaciones.

pas de las 5 R’s con una sustancialmente menor efectividad: 47,5% en Resolución; 21,7%, Resiliencia; 40%, Regreso; 21,3% Reforma y 27,9% Reimaginación. Al interpretar esos resultados, Domínguez, Socio Director de Skaleno Advisory, señaló que lo primero que hay que observar es que efectivamente hay un reconocimiento hacia las Empresas Más Admiradas de la forma en que han enfrentado la pandemia con respecto al resto de las organizaciones. “La primera conclusión es que las organizaciones han podido distinguir tanto el momento de llegada de la pandemia como el regreso a las operaciones buscando gestionar sus empresas de la manera más adecuada. En 30 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

la pandemia ha sido un evento global que ha afectado a todas las empresas y que nos ha demostrado que la constante será el cambio”.

alejandro domínguez, socio director de skaleno advisory

segundo lugar se reconoce un mejor manejo de los desafíos financieros y organizacionales y, por último, que han influido en la definición de nuevos estándares de regulación y de políticas”, valoró. “La etapa más difícil de entender, a la que se han enfrentado durante este evento, ha sido el de imaginar cómo será la nueva normalidad y la manera de reaccionar ante ella. Sin duda se ha hablado mucho sobre esto, pero el descifrar cómo será esta nueva normalidad y los cambios, transformaciones e innovaciones que deberán estarse haciendo, requieren todavía de continuar siendo pensados y definidos”, concluyó Domínguez

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regionales

Grupo Poma: compromiso económico y social e n t r e v i s ta : pa b l o b a l c á c e r e s

El salvadoreño Grupo Poma es un referente empresarial y de alto impacto social en Centroamérica. Una sólida empresa que comenzó su andar hace más de 100 años. Visión de la empresa Poma cree que tanto en el sector público como en el privado, se debe adoptar el uso de nuevas tecnologías y promover procesos de innovación para volver más eﬁciente y competitiva a la economía. La pandemia del COVID-19 aceleró la digitalización y Centroamérica debe dar pasos ﬁrmes para evolucionar y aprovechar nuevas oportunidades.

Desde mi experiencia como empresario, contar con un buen clima de negocios es un requisito indispensable para dinamizar la economía. Un ambiente de respeto y reglas claras atrae y mantiene la inversión privada”.

RicaRdo Poma, Presidente de GruPo Poma

“Por más de 100 años, la filosofía de Grupo Poma ha sido generar oportunidades de desarrollo en un marco de valores”, reflexiona Ricardo Poma, sobre el gran legado de uno de los principales conglomerados empresariales de Centroamérica. El empresario salvadoreño dirige un grupo diversificado con presencia en el istmo, República Dominicana, Colombia y Estados Unidos. Poma sostiene que su filosofía de trabajo se resume en tres palabras: visión, gente y pasión. “Visión para saber adónde vamos; gente, porque todo proyecto necesita a las personas más capaces para hacer que las cosas ocurran; y pasión, porque desde mi experiencia los equipos motivados y con altas dosis de energía son capaces de lograr objetivos”, valora. Estos tres pilares también están enmarcados en valores como la excelencia, la integridad, el amor al trabajo, el servicio, la renovación, la solidaridad y el respeto que sirven de combustible para todas las unidades. “Esta manera de hacer las cosas se convierte en una forma de vida; en Grupo Poma hemos trabajado para que se viva en todos los niveles a través de nuestro programa de cultura corporativa Somos Poma”, dice. Ricardo Poma pertenece a la tercera generación de una familia que se afincó en El Salvador con la llegada de España de Bartolomé Poma, se consolidó con la visión de su hijo Luis y ahora continúa su nieto Ricardo. El empresario dice que el Grupo es definido por “saltos cuánticos”, un término que describe bien a las decisiones que hicieron que la empresa creciera de manera acelerada, como la acertada adquisición de la representación de la entonces desconocida marca japonesa Toyota y la construcción de un complejo de usos múltiples que ahora se conforma por el centro comercial Metro-

32 E&N edición diciembre 2021 - enero 2022

Ricardo Poma, presidente de Grupo Poma

centro, la Torre Roble, el Hotel InterContinental y la colonia Miramonte, un modelo que ha sabido replicar en otros países. Sin embargo, sostiene que el crecimiento empresarial no deﬁne el éxito, sino la capacidad de generar prosperidad. “La prosperidad de un país depende del bienestar de sus ciudadanos. Como empresarios tenemos un rol protagónico en esa misión y nuestra responsabilidad trasciende el ámbito de los negocios”. Ricardo Poma cree que los empresarios tienen la oportunidad de protagonizar cambios en la vida de las personas, comenzando por sus colaboradores y extendiendo esa acción a las comunidades más vulnerables. “La experiencia del sector privado y nuestra mística de trabajo son valiosas en la formulación de soluciones de impacto a desafíos como la pobreza, la falta de acceso a educación de calidad, la precariedad de los servicios de salud, entre otros”, explica. Recalca que una de las mayores satisfacciones sobre el trabajo hecho es el aporte por casi 40 años en el área social, el que se ejecuta a través de la Fundación Poma, FUSAL y Fundación Renacer, así como por el Teatro Luis Poma y la ESEN. Fundación Renacer es un proyecto en el que participa con su esposa e hijos y que les llena de satisfacción, porque apoyan a jóvenes que viven en hogares de acogida para que aspiren a un mejor futuro. “Estoy convencido de que el desarrollo económico no es suﬁciente para alcanzar el progreso social. Es importante invertir en educación y salud, que continúan siendo dos retos importantes para mejorar la calidad de vida de las personas y ampliar el horizonte de oportunidades para que puedan superarse”, concluye

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Grupo Unicomer, alineado para fortalecerse Pa b l o b a l c á c e r e s

Un caracter visionario y competitividad ágil le ha permitido a esta Empresa Admirada crecer en diferentes mercados de Latinoamérica y el Caribe. Su alcance El año pasado Grupo Unicomer llegó a su 20 aniversario como agrupación. Su marca más emblemática es La Curacao. En total, el Grupo maneja 25 marcas, opera en 27 países y genera más de 13.000 empleos directos.

Seguimos robusteciendo nuestras estrategias Go to market consolidando nuestros canales de comercio electrónico, creando más puntos de contacto con nuestros clientes y ofreciéndoles nuevos métodos de pago”.

mARÍA tERESA ALFARO, geReNTe De aSUNTOS cORPORaTIVOS De gRUPO UNIcOMeR

Uno de los factores de éxito de Grupo Unicomer ha sido su capacidad de anticipación. Desarrolló una plataforma de comercio electrónico robusta desde mucho antes que en Centroamérica lo vieran como prioridad. Así, cuando la irrupción del COVID-19 obligó al mercado a construir canales digitales funcionales, La Curacao Online ya llevaba una década en el mercado con una propuesta completa. “La primera marca que tuvo el comercio electrónico fue La Curacao Online. El formato actual viene desde noviembre de 2011, fuimos pioneros en implementar una plataforma única e innovadora en el mercado latinoamericano, convirtiéndola en la tienda virtual más moderna de la región centroamericana”, relata María Teresa Alfaro, Gerente de Asuntos Corporativos de Grupo Unicomer. La estrategia se encuentra en constante evolución. Ya en 2014 el sitio se presentaba con la tecnología web responsive. En 2020, la empresa lanzó Virtual Shopper, que permite a los clientes visitar una tienda virtual y seleccionar los productos que quiera. La Curacao se distingue como una de las marcas más emblemáticas de Grupo Unicomer, pues posee más de 75 años en El Salvador. Entre otras también destacan Gollo, Tropigas y la franquicia RadioShack. La fórmula de Grupo Unicomer se basa en la combinación de servicio al cliente a los consumidores desde la visita de las tiendas y tiempos de respuesta rápidos. Puertas adentro, su organización interna destaca la alineación estratégica de su operación, tanto en los países continentales como con los del Caribe.

Alfaro destaca que en 2020 presentaron su Blue Book, herramienta que recoge los lineamientos de la empresa y sus políticas. Junto al Código de Ética de la empresa, les ofrecen a los colaboradores un marco para actuar con una visión integral e integrada. “Nos visualizamos como una sola empresa, donde la alineación total entre las áreas funcionales es imprescindible, en donde creamos espacios para nuestros clientes, creamos buenas tiendas y que tanto el cliente como los países en donde operamos son escuchados”, asevera la Gerente de Asuntos Corporativos. INNOVACIÓN Y LANZAMIENTOS Los años 2021 y 2022 son de crecimiento. “Seguimos robusteciendo nuestras estrategias Go-to-market consolidando nuestros canales de comercio electrónico, creando más puntos de contacto con nuestros clientes y ofreciéndoles nuevos métodos de pago”, dice Alfaro. Por ejemplo, el año pasado lanzaron la tarjeta de La Curacao en Guatemala y en 2022 se planea hacerlo en el resto de países donde tiene presencia la cadena. Además, presentó la marca privada Quattro, muebles del tipo listos para armar, o RTA (ready to assemble). En el Caribe se introdujo la división automotriz y se amplió el centro de distribución de Jamaica. En 2022, el Grupo tendrá nuevas oﬁcinas en Ecuador, Jamaica y en El Salvador, en este último país se ubica el corporativo regional. Las oﬁcinas reimaginan la nueva realidad del trabajo híbrido, con un look más contemporáneo, formato colaborativo, tecnología, espacios abiertos y de reuniones estrategiaynegocios.net E&N 33

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DEstinos

6.000 65

regionales

Copa Airlines, en la ruta de la recuperación e n t r e v i s ta : l u i s a l b e r t o s i e r r a

La aerolínea panameña mantiene un plan de reactivación de operaciones que le permitió cerrar el 2021 con el 80 % de su capacidad.

Innovación y crecimiento En los próximos cinco años la aerolínea continuará con la modernización de su ﬂota, incorporando más aeronaves Boeing 737MAX9, de acuerdo con el plan que inició hace un par de años. Copa fue fundada en 1944.

Copa Airlines, subsidiaria de Copa Holdings, es una aerolínea líder en pasajeros y carga en América Latina. Cuenta con una de las ﬂotas más nuevas y modernas de la industria, conformada por aeronaves Boeing 737-800 NG y Boeing 737 MAX9. La empresa presta servicios en países de Norteamérica, Centroamérica, Sudamérica y el Caribe y tiene un índice de puntualidad superior al 90 %, lo que la ubica entre los mejores en la industria en el mundo. Tras la suspensión de operaciones obligada por disposiciones gubernamentales para controlar la pandemia del COVID-19, la aerolínea cerró el 2021 con la

34 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

reactivación de operaciones a más de 65 destinos en 29 países del continente, lo que representa una operación de aproximadamente el 80 % de la capacidad que tenía en 2019, antes de la crisis sanitaria global, Inicialmente, con sus operaciones suspendidas, Copa se enfocó en preservar sus recursos financieros, apoyar en todo lo posible al personal y proteger a sus pasajeros. Entre algunas de las acciones tomadas destacan la venta de las aeronaves Embraer 190, para reducir la flota y ganar eficiencias. En este período, la dirección del grupo aéreo trabajó en la renegociación de todos los contratos con costos fijos, para ajustarse a la paralización y posterior reducción de vuelos, el mantenimiento de los vuelos humanitarios que ayudaron a regresar a casa a miles de pasajeros que quedaron varados en toda la región, y en brindar apoyo económico a colaboradores que sufrieron por la suspensiones de contratos. Motor del turisMo Tras la reactivación y recuperación de sus operaciones, Copa Airlines se ha enfocado en acciones para promover el turismo hacía Panamá y otros países de la región. La firma destaca que este es el segmento que se ha reactivado más rápido y es donde posee un rol importante, primero para la industria panameña, pero también en Costa Rica y Colombia y destinos puntuales como Cancún y Punta Cana, por nombrar algunos. Todos estos esfuerzos se traducen en resultados financieros positivos para el cierre del tercer trimestre de 2021, luego de 15 meses seguidos de reflejar pérdidas financieras, algo que sostienen sus ejecutivos les llena de esperanza sobre el futuro de Panamá y de la región. “Copa Airlines es optimista que en el 2022 continuaremos recuperando el número de vuelos y destinos que teníamos previo a la pandemia. No obstante, somos muy cautelosos y nos mantendremos flexibles para aumentar o reducir capacidad, dado lo impredecible de del virus por el COVID-19, la posibilidad de nuevas restricciones y la situación económica de muchos países de la región”, dijo Pedro Heilbron, su CEO. Destaca que al comienzo de la emergencia sanitatia los expertos estimaban que la industria de la aviación recuperaría los niveles del 2019 para el año 2025. Ahora mismo, la aerolínea estima que esa recuperación podría darse a finales de 2023 o en 2024, no necesariamente en ingresos totales, pero sí en movimiento de pasajeros. La industria de aviación es clave para Panamá por su aporte clave al sector turismo. Copa Airlines es parte importante de esta cadena de valor, la cual en 2019 generó más del 14 % del producto interno bruto (PIB) del país, y ayudó a mantener 238.000 empleos directos o indirectos

EmprEsas admiradas Regionales

Regionales dignas de admiración

Hicieron de Centroamérica su territorio. Por ello, hoy las eligen como las Empresas Regionales más Admiradas de 2021.

CorporaCión Multi inversiones

huGo

Empresas: Molinos Modernos, Pollo Campero, Pollo Rey, Pollo Granjero, Toledo/ País de origen: Guatemala/ Año de fundación: 1920 / Sector: Agroindustria, Alimentos, Energía, Construcción.

Principales productos: hugoShop, hugoPay, hugoServices, hugoFun / País de origen: El Salvador / Año de fundación: 2017 / Sector: Delivery y comercio electrónico

CMI es una corporación familiar multilatina que tiene 100 años generando inversión y empleo en la región, integrada por más de 40 mil colaboradores, con presencia en más de 15 países, muchos ubicados en la región de Latinoamérica y Estados Unidos. Su origen se remonta a hace 100 años. En 1920 don Juan Bautista Gutiérrez, inició su vida productiva y sus sueños de emprendimiento con la compra de una pequeña tienda en San Cristóbal, Totonicapán en Guatemala. CMI Alimentos está en molinos, producción de pasta y galletas; industria avícola, porcícola, procesados y fabricación de embutidos; alimentos balanceados para animales y mascotas e industria de restaurantes. CMI Capital incluye CMI Energía y Multi-Proyectos.

CbC Marcas: Pepsi, AMP, Mountain Dew, Gatodare, Lipton, 7Up, Mirinda, Brahva, Corona, Modelo, Stella Artois, Salutaris, Aqua, Petit, entre otras / País de origen: Guatemala / Año de fundación: 1885 / Sector: Bebidas y Alimentos

Fundada en Guatemala 1885 por Enrique Castillo Córdova, actualmente cuenta con operaciones en Centroamérica, Suramérica y el Caribe. La primera franquicia fue otorgada a la empresa en 1942, cuando Pepsi Co. les da el aval para producir Pepsi y sus marcas fuera de Estados Unidos. Cbc amplió su portafolio y territorios gracias a las alianzas con Pepsi Co. y AbInBev. La multilatina también es dueña de Beliv, que produce y comercializa bebidas nutritivas, y de Bia, que manufactura y comercializa alimentos. Su fuerza en la comercialización y distribución la empuja a ser una empresa multi-categorías. Está presente en 17 mercados, exporta a 35 países, genera más de 9.000 empleos directos.

laCthosa Principales marcas: Sula, La Pradera, Delta, Gaymont’s y Fristy / País de origen: Honduras / Año de fundación: 1952 / Sector: Lácteos, agroindustria

Nació en 1952 con el objetivo de industrializar la cadena de producción de la leche y sus derivados en Honduras, lo que se materializó en 1960 con la instalación de la planta de productos Lácteos Sula en San Pedro Sula. En 1994 instalaron la primera planta de producción con tecnología UHT en el país e incursionaron en el mercado de El Salvador. Posteriormente, en 1998, instalaron más de 100 Centros Recolectores y Enfriadores de Leche, que impulsaron el desarrollo del sector ganadero de Honduras. Su portafolio incluye más de 200 productos entre leche, leche en polvo, malteadas, jugos de naranja, jugos de fruta, cremas, quesos, agua y yogur. Exporta a Guatemala, El Salvador, Estados Unidos, República Dominicana y Gran Caimán.

Alejandro Argumedo, Ricardo Cuellar y Juan Maceda desarrollaron en 2017 una apuesta que posicionó a El Salvador en el mapa de la innovación. Hugo es la primera aplicación centroamericana en brindar servicios de micrologística, iniciando con el envío de comida de restaurantes. En tres años se expandió a seis países (El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y República Dominicana) y desarrolló nuevos servicios como compras en supermercado, boletería electrónica, lavandería, dinero en efectivo a domicilio y diligencias. La empresa logró en 2021 un acuerdo para la venta de la operación a la alemana Delivery Hero por $150 millones.

Dos pinos Marcas: Gallito, La Estación, La Chiricana, Nevada, La Completa, Coronado, Lula / País de origen: Costa Rica / Año de fundación: 1947 / Sector: Lácteos, agroindustria

La Cooperativa de Productores de Leche Dos Pinos R.L. nació en 1947 impulsada por 25 visionarios miembros. Desde entonces se ha consolidado como una empresa líder en la industria de lácteos en Centroamérica y el Caribe. Cuenta con una oferta de productos de consumo que supera las 900 variedades, además de producir alimentos balanceados para el sector agropecuario. La empresa cuenta con presencia productiva en varios países de Centroamérica, exporta a 10 mercados del mundo y avanza en su consolidación como una transnacional de alimentos de primera calidad y alto valor agregado.

avianCa

País de origen: Colombia / Año de fundación: 1920 / Sector: Aviación

La aerolínea colombiana Avianca nació en 1920 con el nombre de Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo (SCADTA) que desarrolló una red de rutas con una ﬂota de 25 aeronaves. En 2009, anunció una alianza con la salvadoreña Transportes Aéreos del Continente Americano (TACA) con la que se consolidó como el segundo grupo aéreo de Latinoamérica que luego pasó a conocerse como Avianca Holdings. La empresa vivió en el último año un proceso de reestructuración que incluyó el amparo bajo la Ley de Bancarrotas de EE.UU. tras la cual emerge como Avianca Group International Limited.

Grupo pellas Empresas/Marcas: Flor de Caña, Banco Avanz, Casa Pellas, Ingenio San Antonio, GBM, Seguros América, Hospital Vivian Pellas, Cia. Licorera de Nicaragua / País de origen: Nicaragua / Año de fundación: 1913 / Sector: Agroindustria, ﬁnanzas, inmobiliaria, salud, turismo, entre otros

Grupo Pellas es un holding que agrupa a unas 25 empresas entre las que destaca la Compañía Lico-

rera, que produce al premiado ron Flor de Caña. Los liderazgos al frente de la operación han impulsado una acelerada y exitosa expansión de los negocios en Nicaragua, en Centroamérica y en países de América del Sur, en el sector ﬁnanciero, automotriz, inmobiliario, turismo, tarjetas de crédito, agropecuario y telecomunicaciones. La empresa nació en 1914 y fue fundada por Carlos Pellas Vivas.

Grupo aGrisal Empresas: Agrisal Inmobiliario, Agrisal Hoteles / País de origen: El Salvador / Año de fundación: 1906 / Sector: Hotelería e inmobiliario

Grupo Agrisal es una empresa fundada en 1906 por Don Rafael Meza Ayau. En sus inicios la empresa familiar se enfocó en la producción de cervezas con La Constancia, de la cual derivaron otras inversiones en el sector de bebidas, rubro que dejó en 2005 para enfocarse en el negocio hotelero e inmobiliario. Ya en 1999 el grupo había iniciado su incursión en el desarrollo de espacios corporativos y comerciales. En el negocio de hoteles, en alianza con InterContinental Hotels Group tiene establecimientos en El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá y Perú.

Grupo MonGe Marcas: El Gallo más Gallo, Monge, El Verdugo, Prado, Credilat, Continentes y Supro / País de origen: Costa Rica / Año de fundación: 1974 / Sector: Retail

Grupo Monge es una corporación de capital costarricense que se dedica a la venta al detalle de electrodomésticos y muebles. Actualmente cuenta con tiendas en Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala y Perú. Su historia inició en 1974, cuando se inauguró la primera tienda de El Gallo más Gallo en la provincia de Alajuela, Costa Rica. En el año 2000, Grupo Monge cruzó las fronteras e inició operaciones en Nicaragua. En el 2006, la empresa concluyó la adquisición de la cadena Prado en El Salvador que sumó a su portafolio de marcas.

alMaCenes siMan

Marca: Almacenes Siman y la representación de marcas de Grupo Inditex como Zara / País de origen: El Salvador / Año de fundación: 1921 / Sector: Retail

La cadena Almacenes Siman fue fundada en 1921. Nació como una modesta tienda en el centro de San Salvador creada por don José Jorge Simán quien llegó de Palestina y encontró en El Salvador un lugar para establecerse junto a su esposa Natalia. Actualmente la cadena tiene 16 sucursales en cuatro países del istmo y acuerdos para el manejo de las marcas de Grupo Inditex en el istmo como Zara y Pull&Bear. En los últimos años, el grupo ha invertido en transformar su estructura, en ser una empresa más inteligente, ha invertido en software que analiza todo sobre sus clientes: edad, sexo, nacionalidad, preferencias, y mantiene una apuesta cada vez mayor por el comercio electrónico estrategiaynegocios.net E&N 35

EmplEaDos

EmprEsas admiradas

pRoDUCTos

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C O S TA R I C A

FIFCO, transformación continua TEXTOS DANIEL ZUERAS

La ﬁrma emblema de Costa Rica vive en continua evolución, que la pandemia ha acelerado aún más. Los resultados de 2021 muestran recuperación. Innovación FIFCO apunta a un año 2022 de mucha innovación, colocando a los clientes como el centro de la operación y propiciando que las marcas conecten más y mejor con un consumidor cada día más analítico y exigente.

Tiene operaciones en Costa Rica, Guatemala, El Salvador, México y Estados Unidos; con 5 plantas de producción, un portafolio de más de 1.500 productos, exportando a 11 países. Actualmente, la compañía de capital abierto (2.260 accionistas) reporta utilidades por más de US$1.300 millones.

FIFCO es un líder en la región en materia de sostenibilidad, especialmente en su modelo de triple utilidad, tener metas y proyectos con igual rigurosidad en las dimensiones social, económica y ambiental. “La compañía busca entornos y aliados para multiplicar su impacto en la región, inspirados en el propósito de compartir con el mundo una mejor forma de vivir”, comenta su CEO, Ramón Mendiola. Específicamente en materia económica, “FIFCO trabaja en fortalecer aún más la relación comercial con sus clientes, asesorarles y guiarles para que puedan tomar mejores decisiones de negocio, a nivel general apropiar proyectos, iniciativas y alianzas público-privadas para mejorar la reactivación económica”, cuenta Mendiola. Los resultados financieros de FIFCO, a corte septiembre 2021, muestran una recuperación muy favorable, con opciones de crecimiento para el cierre del año y el 2022, “siempre con la premisa de innovar, escuchar al consumidor y generarle valor al cliente, utilizando las herramientas tecnológicas, la capacitación, el desarrollo del talento y la sostenibilidad como pilares clave”. Desde 2020, la compañía ajusta su estrategia para liderar en la nueva realidad: un crecimiento rentable sostenible a través de foco en clientes y consumidores, para ello asignó drivers; crecimiento orgánico, expansión geográfica y sostenibilidad, además de tres habilitadores; aumento de valor, transformación, cultura y WOW (Way of Work, metodología Agile para competir en un mundo de innovadores digitales).

36 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

“Esta es la visión bajo la cual trabaja FIFCO desde el 2020 y se mantiene vigente hasta el 2023”, dice Mendiola. Si bien FIFCO siempre está en continua evolución, lo cierto es que la pandemia aceleró el posicionamiento de plataformas de e-commerce, especialmente en una que permite asesorar y guiar mejor a sus clientes, con análisis de datos, estados ﬁnancieros y respaldo en todo momento tanto de manera virtual como con el personal experto. “En cuanto a marcas, se logra, basados en innovación y análisis de los datos del mercado, conectar mejor con los consumidores, interpretar los cambios en los patrones de consumo, preferencia y tendencias. Las marcas han generado, en tiempo real, un impacto relevante y moderno en el mercadeo digital aprovechando conversaciones y temas en tendencia”, cuenta su CEO, además se renovaron las propuestas de marcas icónicas de la compañía como cerveza Bavaria, Tropical, Ducal o JET. En el corto plazo, en 2022 Mendiola espera consolidar “varios proyectos relevantes, ser promotores de la reactivación económica, evolucionar la estrategia de sostenibilidad de la compañía y vincular aún más a nuestras marcas en este proceso. A nivel comercial, mantener el liderazgo en las categorías en las cuáles competimos, consolidar la agenda de transformación e innovación de la compañía y mantener nuestro crecimiento bajo el modelo de triple utilidad, que este último año ha tomado más relevancia y se mantiene muy vigente en FIFCO”

Colaboradores

Ciudades Con presenCia

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EmprEsas admiradas hOnduraS

DIUNSA, un legado con compromiso TEXTOS GabriEla MElara

Para 2022, esperan consolidar su transformación digital y desarrollar aún más su capacidad de análisis de datos de los visitantes a sus tiendas y canales tecnológicos. Apuesta por el desarrollo DIUNSA sigue impulsando una cultura de RSE. Su quehacer está alineado con 6 ODS: Igualdad de Género, Trabajo decente , Reducción de desigualdades, Producción y consumo responsable, Acción por el clima y Crear alianzas.

Además del aporte a la economía , Diunsa desarrolla diversos programas e iniciativas que tienen impacto en el desarrollo socio-económico y ambiental de Honduras”

MArio FArAj, Presidente ejecutivo de diunsa

DIUNSA sigue innovando y transformándose con la meta puesta en ampliar su presencia en el mercado hondureño, el cual lo vio nacer hace 45 años. Desde el 2020, la empresa -que destaca en la categoría de retail- inició un cambio de tendencias para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes.Actualmente realiza esfuerzos para optimizar su cadena de abastecimiento y avanzar en la transformación digital, la cual incluye tener una operación más eficiente de su canal de e-commerce y la adopción de criptomonedas como medio de pago por medio de las compras que se registren desde www.diunsa.hn. De acuerdo con Mario Roberto Faraj, Presidente Ejecutivo de DUINSA, hay dos cualidades fundamentales que les permiten ubicarse en la preferencia del consumidor hondureño. En primer lugar, “nos hemos reinventado. En todos estos años hemos estado adaptándonos a las necesidades del mercado, a las tendencias y los intereses de nuestros clientes, sin perder nuestra esencia”. En segundo lugar, la resiliencia “que puede definirse como la capacidad de sobreponernos a las adversidades y aprender de ellas. Esto quedó evidenciado con la situación de la pandemia por COVID-19 que significó grandes obstáculos para nuestra operación”. Gracias a estas dos cualidades, en el período 20202021, destacan que alcanzaron grandes logros, entre ellos, “obtuvimos un lugar preferencial entre las diez marcas insignias de Honduras, relacionadas con la identidad nacional y el orgullo centroamericano, en el estudio “Lovemarks 2021” desarrollado por la Revista

Estrategia & Negocios”, además de ser una de las marcas cercanas a los consumidores en pandemia, solidaria e inﬂuencer. Asimismo, de acuerdo con Faraj, su constante evolución los lleva a ser una empresa multigeneracional, desde el equipo que está en el día a día frente a la operación de DIUNSA, como de sus clientes y proveedores. Actualmente conviven dentro de la empresa colaboradores de la generación Z, Millenial, X, Baby Boomers y otras más. “Esto ha representado un reto interesante para todos, pues debemos lograr que conviva la experiencia de las generaciones mayores y las ideas frescas de las nuevas generaciones. ¿Cómo lograrlo? A través de equipos de trabajo amplios, haciendo énfasis en el respeto y el compañerismo, así como estableciendo objetivos compartidos”, resalta el empresario hondureño. Relaciones de confianza De acuerdo con Faraj, para el empresario de Honduras, después de un proceso electoral vivido en el país y que marca el incio de un nuevo periodo presidencial desde este 2022, la empresa privada debe encontrar oportunidades para construir relaciones con los diversos sectores: gobierno, sociedad civil y cooperación internacional, encaminadas al desarrollo sostenible de Honduras. Eso sí, remarca que “como empresarios, deseamos contar con un clima de inversión adecuado, estable, que nos permita cumplir con nuestro papel dinamizador de la economía hondureña, a través de la inversión, la generación de fuentes de empleo y el cumplimiento ﬁscal, entre otras” estrategiaynegocios.net E&N 37

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InICIo DE opEraCIonEs

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pa n a m á

Canal de Panamá: la ruta que conecta al mundo e n t r e v i s ta : l u i s a l b e r t o s i e r r a

Los principales países usuarios del Canal son EE.UU., China, Japón, Corea del Sur y Chile, pero sirve a naves de todo el mundo. Rompió récord en 2021. Ruta clave Entre 13.000 y 14.000 barcos utilizan cada año el Canal de Panamá, con 180 rutas marítimas conectando a 170 países, y con destinos alrededor de 1.920 puertos.

Gracias al esfuerzo de más de 9.000 mil trabajadores, el Canal funciona las 24 horas al día, 365 días al año, ofreciendo servicio de tránsito a naves de todas las naciones sin discriminación alguna”

RicauRte Vásquez, AdministrAdor del CAnAl de PAnAmá

El Canal de Panamá es una ruta clave para el comercio marítimo mundial. Una vía vital que funciona en el formato 24/7 y que ofrece servicio de tránsito a naves de todas las naciones sin discriminación alguna. Debido a su privilegiada posición estratégica, el Canal -desde su inauguración- ofrece ventajas al comercio marítimo mundial en términos de reducción de tiempo y distancia. Más de un millón de embarcaciones han transitado por la ruta, posicionando a Panamá como un centro logístico, de transporte y servicios. Ricaurte Vásquez, administrador del Canal, explica que la empresa cerró su año fiscal 2021 con un récord anual de 516,7 millones de toneladas CP/SUAB (Sistema Universal de Arqueo de Buques del Canal), un incremento del 8,7 % en comparación con el año fiscal 2020, y 10 % por encima del tonelaje registrado en el 2019, el último año fiscal antes de la pandemia. “La clave de estos resultados se basa en el compromiso de su fuerza laboral y en su capacidad para gestionar un tonelaje récord, lo que refuerza el valor del Canal ampliado para el comercio mundial después de cinco años de exitosas operaciones”, dijo Vásquez. Agrega que el año fiscal 2021 estuvo marcado por desafíos relacionados con interrupciones en la cadena de suministros causados por la pandemia del COVID-19, aumentos sin precedentes relacionados con las tarifas de los contenedores y desaceleración de la producción en varios sectores por la escasez de materias primas. En medio de este panorama, el tonelaje del Canal, entre el 1 de octubre de 2020 y el 30 de septiembre de 2021, fue impulsado por los segmentos de gas natural licuado (GNL), que tuvo un alza de 31,4 % en comparación con el año fiscal 2020; le sigue el de gas licuado de petróleo (GLP), con 18,4 %; el de portavehículos, 15,6 %, graneleros, 11,2 %; y portacontenedores, 10,8 %.

38 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Compromiso Con desCarbonizaCión La vía interoceánica avanzó en sus compromisos por la descarbonización del transporte marítimo. En enero, el Canal anunció la creación del Tablero de Emisiones de CO2, que calcula las emisiones de CO2 ahorradas por los buques que optan transitar por la vía interoceánica sobre la ruta alternativa más probable. Además, el Canal se comprometió en abril de 2021 a lograr la neutralidad en carbono para el 2030, con planes ya en marcha de invertir, aproximadamente, US$2.400 millones en la modernización de su equipo e infraestructura para cumplir con esta meta, incluyendo la generación de electricidad a través de fuentes renovables y la migración de su ﬂota a vehículos eléctricos y remolcadores híbridos. De igual forma, se invertirán US$2.800 millones en mantenimiento y US$500 millones en transformación digital para maximizar su capacidad y valor ofrecido a los clientes en los próximos años. Vásquez dijo que la administración trabaja en un Programa de Proyectos hídricos, cuyo objetivo es lograr un sistema optimizado de administración de agua, enfocado en abastecer de este recurso a más de la mitad de la población del país y a las operaciones de la vía acuática. “El cambio climático impacta la disponibilidad de agua en el Canal, por lo que estamos enfocados en administrarla adecuadamente para ofrecer un calado óptimo a nuestros clientes. Con este propósito, se programa invertir US$1.900 millones en la obtención de nuevas fuentes de agua”, dijo

Colaboradores

puntos de venta

2.000 200

EmprEsas admiradas g u aT E m a l a

La líder del retail que creció en la pandemia TEXTOS EYN

Grupo DISTELSA es de las empresas a las que no vence una pandemia. Mantuvo intacta a su planta de colaboradores, y en retribución, ganó un año de crecimiento Misión social: Se enfoca en la nutrición sostenible, con huertos de alta productividad en espacios reducidos, y en el desarrollo de la juventud. Apoya en situaciones de emergencia, como las donaciones a hospitales temporales COVID-19 .

Nuestros colaboradores son el factor más importante en el desarrollo y crecimiento de nuestras operaciones, por lo que buscamos ser un gran lugar para trabajar, involucrando a cada uno en diferentes beneﬁcios”

Martín Prera, Director De MercaDeo

Con más de 2.000 colaboradores y más de 200 puntos de venta físicos, Grupo DISTELSA es la empresa de retail de electrónicos y electrodomésticos más importante de Guatemala. Líder en el mercado en cada una de las categorías de productos que maneja, es el socio comercial más importante para sus proveedores principales y cuenta, además, con varios canales digitales de venta para atender a sus clientes. Mantener la continuidad de la operación pese a las restricciones impuestas durante la pandemia del COVID-19 fue su gran reto en el año 2020. “Trabajamos arduamente para atender en todo el país, cumpliendo con las medidas de seguridad para proteger a nuestros clientes y colaboradores”, destacó Martín Prera, director de Mercadeo de Grupo DISTELSA. Pese a tener que cerrar el 70% de sus puntos de venta durante meses debido a las restricciones para controlar la pandemia, la empresa tomó la decisión de no despedir a nadie, manteniendo los ingresos de los colaboradores. La pandemia no los paralizó. “Los grandes desafíos del año 2020 aceleraron varios proyectos de omnicanalidad, se fortalecieron las tiendas en línea. Además, se abrieron nuevos canales de venta por medio del WhatsApp. Los resultados fueron positivos, gracias al esfuerzo y trabajo de toda la organización logramos cerrar un año con crecimiento”, aﬁrmó Prera. La empresa guatemalteca fue fundada en el año 1961. En sus inicios, su giro de negocio fue industrial: la fabricación de productos electrónicos con un proceso completo de manufactura. Durante 30 años fabricó gran variedad de productos eléctricos y electrónicos que se

vendían al por mayor. En 1973 inició la comercialización de repuestos electrónicos y para la década de los 90’s la empresa evolucionó a un esquema comercial enfocado en la venta retail, primero con la cadena de tiendas DISTELSA, seguida por la apertura de tiendas MAX en 1995 y su posterior expansión, como también con el lanzamiento y expansión de la cadena de tiendas TECNO FACIL en el año 2016. PROYECCIONES 2022 El año 2022 viene con nuevos retos. “La pandemia del COVID-19 dejó secuelas profundas a nivel global, como la crisis de la cadena de suministros, la cual ha generado desabasto de productos, incremento en la tarifa de los fletes y en el costo de los productos, afectando negativamente los márgenes” explicó el vocero. De cara a los próximos cinco años, Grupo Distelsa proyecta seguir creciendo, a través de la expansión de las cadenas de tiendas MAX y TECNO FACIL y buscando nuevas oportunidades en línea con su giro principal de negocio. “Nuestra empresa se adapta a los nuevos tiempos gracias a que comercializamos lo último en tecnología. Esto nos impulsa a estar a la vanguardia y actualizados con lo último para el entretenimiento y la comodidad en el hogar. Nosotros mismos buscamos el cambio pues estamos en constante innovación en todo lo que hacemos”, afirma Prera. Un ejemplo de ello es la estrategia de omnicanalidad, la cual busca adaptarse a las nuevas generaciones y a los nuevos hábitos de consumo que tienen los clientes, para atenderlos cuando, dónde y cómo ellos prefieran estrategiaynegocios.net E&N 39

EmPrESAS AdmirAdAS C O S Ta r i C a

Apuesta por la calidad e innovación para triunfar TEXTOS daniEl zuEraS

Centenario Internacional cumple 35 años en franco crecimiento tanto en el mercado interno, como en el exterior. La innovación y la calidad de sus productos son su ﬁrma.

Digitalización máxima en el sector automotriz TEXTOS daniEl zuEraS

El reto es mayúsculo. En un sector como el automotriz y de la movilidad, Grupo Purdy se ha adaptado con rapidez en unos años complicados.

40 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

En un año lleno de retos que marcan y afectan a la mayor cantidad de empresas en el mundo, Centenario Internacional innova en el marco de su 35 aniversario, creando una edición limitada que se exportará a los principales mercados internacionales. Su marca más conocida es Ron Centenario (con 12 variedades), parte de un portafolio que exporta a más de 30 países. Su crecimiento a nivel local ha estado en torno a un 22% en un lapso de 4 años. Las exportaciones presentan un crecimiento del 35%, durante el mismo periodo. Ron Centenario cuenta con más de 60 medallas de reconocimiento a su calidad otorgadas en los principales congresos del ron alrededor del mundo y exportando a más de 23 mercados. “Nuestro crecimiento apenas empieza y estamos seguros que estos números crecerán año con año, conquistando nuevos territorios y mercados”, explica Dianne Medrano, CEO de Centenario Internacional, para quien “se nos abre un mundo de posibilidades a través del e-Commerce, en donde podremos estar más cerca de nuestros consumidores, apoyar más a nuestros clientes, “El auge del comercio en línea, las nuevas dinámicas de trabajo, la rápida digitalización en todos los sectores y las nuevas tecnologías en el sector, son algunos de los factores que modiﬁcan la movilidad urbana que, por ende, abren paso a la transformación de la industria”, asegura Silvio Heimann, CEO de Purdy. El alto ejecutivo apunta que, desde hace varios años, “hemos hecho de la transformación digital un aliado y por tanto nuestros clientes cuentan con un grado de familiarización para compras de vehículos, adquisición de servicios y trámites de crédito desde la web”. Desde 2020 fortalecieron el uso de plataformas virtuales para la atención y capacitación de clientes en temas de movilidad y eﬁciencia. Uno de los últimos ejemplos de innovación es KINTO, plataforma multimodal de movilidad, donde se pueden alquilar carros y escúteres por suscripción mensual, en función de su uso, con tarifas por horas y días. Registra cerca de 5.000 usuarios. “En el mediano plazo esperamos expan-

EXPORTACIONES

PAÍSES

mEDAllAS CAlIDAD

+ 60

ser partners de verdad en el día a día”. Medrano asegura que deben continuar atreviéndose “a probar nuevos productos, promociones, cross merchandisings, combos diferenciados y, en nuestro caso, coctelería innovadora. Todo está en la actitud con la que queramos afrontar esta nueva realidad, o dejamos que el miedo nos gane y nos paralice o nos empuja como sociedad y como empresarios a reinventarnos, a apoyarnos y a salir todos juntos adelante” EmPlEADOS

uSuARIOS kINTO

1.230 5.000

dir las operaciones, con nuevos puntos de venta en Costa Rica, por su parte para Estados Unidos llevaremos nuevos servicios como Purdy Center que resultaron ser exitosos en la operación local. Además, nuestro compromiso con la innovación nos lleva a explorar otras áreas de negocio que nos permitan generar soluciones en movilidad sostenible al alcance de todos”, concluye Heimann

EmprEsas admiradas pa N a m á

Grupo Eleta proyecta la recuperación en 2022 TEXTOS EYN

El grupo empresarial panameño anticipa que 2022 traerá consigo muchas oportunidades como la rcuperación del sector turístico afectado por la pandemia.

C&W compromiso con la conectividad TEXTOS EYN

“La conectividad seguirá su ruta como un “servicio de alta necesidad” y nuestra estrategia se dirige justamente en esa dirección”, aﬁrma su presidente Betzalel Kenigsztein.

Eleta es un grupo panameño de inversión familiar. La empresa fue fundada por Don Fernando Eleta Almarán en 1964, y actualmente cuenta con inversiones y actividades diversificadas en sectores clave como telecomunicaciones, energía, proyectos inmobiliarios, turismo y agroindustria. La empresa se ha caracterizado por crear negocios que generan impactos positivos y sostenibles que generan valor compartido para colaboradores, las comunidades donde operan y sus accionistas. Grupo Eleta ve en el 2022 muchas oportunidades para el desarrollo, pero también tiene consciencia de que ciertas industrias atravesarán un año complejo. “Estamos atendiendo diversos espacios atractivos de inversión con perspectivas disruptivas y sostenibles. Los negocios que han surgido por sus bases en tecnología, distribución y comercialización seguirán consolidándose”, dijo Guillermo de Saint Malo Eleta, CEO del Grupo Eleta. Entre los sectores que perfilan con más oportunidades en Panamá destaca el turismo del cual tienen confianza de nuevo se convertirá en un generador importante de Cable&Wireless (C&W) cumplirá 25 años de operaciones en el mercado panameño. Ofrece un robusto portafolio de productos, soluciones y plataformas orientadas a beneficiar a los usuarios con innovación, como referencia regional de la plataforma tecnológica que ofrece y exporta Panamá. Los dos últimos años han representado grandes desafíos para la organización. La pandemia les llevó a reinventarse y a ejecutar inversiones clave como el despliegue de miles de kilómetros de fibra óptica con los que se conectó a más de 200.000 hogares y negocios con velocidades de hasta 1.000 Mbps (1 Gigabit) simétricas, afirmó su presidente ejecutivo y gerente general Betzalel Kenigsztein .En paralelo extendió la capacidad de +Móvil y han puesto en marcha proyectos de conectividad como Videovigilancia Municipal y el desarrollo de la plataforma Vale Digital que ayuda a gestionar telemedicina para pacientes de COVID-19. Además, en septiembre anunciaron la intención de adquirir las operaciones de Claro Panamá, S.A. por US$200 millones, lo que supondrá mejoras en la cobertura mó-

Colaboradores

FundaCión

2.000 1964

oportunidades y empleo. Eleta participa en la creación de infraestructura turística para competir con las mejores ofertas del área y anticipa que con el casi obligado aumento de visitas al país después de un 2020 en pandemia “Panamá capitalizará los frutos de esta apuesta. Con estas inversiones, con el nuevo puerto de cruceros ya operando, al igual que el Panama Convention Center, iremos en ascenso”, destacó Saint Malo Colaboradores

FundaCión

2.300 1997

vil, la generación de mayores inversiones en redes, innovaciones y conectividad para los no conectados, además de US$500 millones en el desarrollo y empaquetamientos de productos y soluciones. C&W se prepara para celebrar 25 años en el mercado panameño con planes potenciales como la posibilidad de brindar conectividad por nuevas redes de ﬁbra óptica y redes móviles como la 5G estrategiaynegocios.net E&N 41

ColaboraDorEs

EmprEsas admiradas

PaísEs DE oPEraCión

4.500 7

rEGiOnalEs

Progreso: guatemalteca con liderazgo regional TEXTO GabriEla mElara

Ya es la empresa de materiales de construcción líder en Centroamérica, tras la compra a CEMEX de las operaciones de Costa Rica y El Salvador.

Compromiso con la región “Si somos el proveedor favorito, el empleador preferido, un líder ambiental y un ciudadano corporativo responsable, nuestros grupos de interés verán positivamente a Cementos Progreso”, según su CEO, José R. González.

La región centroamericana es el universo de Cementos Progreso, aﬁrma el CEO de la empresa, José Raúl González, quien sueña con “estar en todos los países que la integran” e incluso expandiéndola “desde el Sur de México hasta Colombia”. Si para otras compañías internacionales, la región parece un territorio pequeño, una región complicada, fraccionada, “para nosotros, Centroamérica es una sola región, con sus diferencias culturales pero con virtudes” y potencial para crecer. Progreso cerró el año haciendo una inversión estratégica que colocó a la empresa al nivel de otras grandes cementeras globales y la consolida como una de las líde-

42 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

res en Centroamérica. En diciembre de 2021, Cementos Progreso Holdings, S.L. a través de sus subsidiarias, anunció la expansión de sus operaciones a Costa Rica y El Salvador, por medio de la firma del acuerdo con Cemex para adquirir sus operaciones en estos países, por un valor que asciende a US$335 millones. Esta adquisición cuenta con activos consistentes en una planta de cemento, un molino de cemento, siete plantas de concreto premezclado, una cantera de agregados y un centro de distribución en Costa Rica, así como un centro de distribución en El Salvador. Según González, el haber establecido una estrategia de expansión en la región y poder concretarla “nos entusiasma y nos compromete mucho más con el desarrollo regional al ampliar nuestras operaciones. Con esto pasamos a tener operaciones en siete países”. La transacción coloca a Progreso como la empresa de materiales de construcción con mayor presencia y participación en Centroamérica, operando en cinco países de esta región (Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica y Panamá), además de Belice y Colombia. A territorio colombiano arribaron en 2021, con una operación en Barranquilla, y atendiendo ese mercado con exportaciones por vía marítima. Antes, habían llegado a Panamá después de comprar, a finales de 2019, la operación de Cemento Interoceánico, con una planta de molienda de cemento y una distribuidora de materiales de construcción. Una vez que se hayan cumplido las condiciones para el cierre de la adquisición, entre éstas, la aprobación de autoridades, Progreso estará ampliando su capacidad de producción de cemento en aproximadamente 15%, llegando a más de 7.6 millones de toneladas anuales, reveló González. En Guatemala, país en el que nació hace más de 122 años, Progreso tiene puesta la mira en la recuperación de la infraestructura y del sector de la construcción en general. “No encuentro ninguna otra medida que, en el corto plazo, promueva el crecimiento económico que la inversión en infraestructura y cuando hablo de ello hablo de los términos más amplios. Nuestros países tienen una infraestructura que es deficiente para el potencial o detonante de la empresarialidad que hay afuera. Necesitamos mejores y más carreteras, puertos, aeropuertos”, afirma el ejecutivo. Además de Cemento, Progreso destaca en productos como cal, concreto, bolsas de papel, comercialización de energía en Guatemala y establecimientos de ferreterías. “Queremos ser un agente positivo de cambio y contribuir con materiales de construcción de la mejor calidad a apuntalar el desarrollo económico y social de los países en donde tenemos operación”, concluyó el CEO

CLIENTES CORONA-MODELO

TIENDAS PALETA

6.000 100

EmprEsas admiradas G u aT E m a l a

Grupo Solid: Con la vista en el Caribe y Suramérica TEXTO GabriEla mElara

La líder de pinturas y recubrimientos en Centroamérica avanza en los mercados del Caribe y ya aterrizó en Suramérica. La pandemia le abrió oportunidades.

Ariel Koll-Nescher, CEO de Grupo Solid.

Tecnología como aliada Implementaron un departamento de negocios On Line para tener mayor cercanía con los clientes, a través de plataformas para ventas sin contacto y procesos de pickup o delivery.

Grupo Solid es la empresa más grande de pinturas y recubrimientos de la región centroamericana, nacida en Guatemala. Actualmente opera con sus diferentes modelos de negocios en Centroamérica, Caribe y recientemente en Suramérica, incursionando en Paraguay. “Manejamos un amplio portafolio de marcas donde atendemos a los consumidores, profesionales y clientes institucionales y de la construcción en más de 100 tiendas Paleta. Otro modelo de negocios- con las marcas Corona y Modelo- es atender a los distribuidores que van desde pequeños empresarios ferreteros, que suman más de 6.000 clientes, 200 franquiciatarios

y las cadenas más importantes de la región como EPA, Construfacil, Faacsa, Walmart, Vidri, Larach, Herco, Sinsa, Super99, Super Extra y Machetazo. Además, atendemos con nuestra marca Sytec y en alianza con Transocean Coatings a los clientes industriales, marinos y corporativos más notorios de nuestra región”, destacó su CEO, Ariel Koll-Nescher. Solid incursionó en 2019 en República Dominicana con una planta de producción y un robusto plan de negocios para el caribe, con una inversión de US$20 millones. Asimismo, en 2020, en medio de la pandemia, expandió su presencia en Suramérica, comprando una planta de fabricación en Paraguay. En los últimos dos años han creado más de 300 nuevas plazas de trabajo motivados por su plan de crecimiento y expansión. “Las iniciativas para combatir los impactos del COVID-19, adicionadas al impulso de nuestro equipo de trabajo, hicieron que aun en pandemia, tuviéramos un año histórico, rompiendo records de producción y venta en todos los países”, señaló Koll-Nescher. De acuerdo con su fundador, Michael Ascoli, la empresa cerró 2021 con un 30% de crecimiento. Sin embargo, aclaró, el mercado total creció menos, entre un 10% y 15%. En cuanto al mercado de brochas, en donde también participan, la demanda “creció dramáticamente”, porque los productos chinos, que eran la competencia directa no entregaron, por retrasos en sus operaciones o porque los ﬂetes se elevaron fuertemente. “Salimos ganadores en el mercado de brochas y rodillos”, comentó Ascoli. En respuesta “se hizo una inversión para la ampliar en 13 veces la capacidad instalada de nuestra fábrica de brochas y asi abastecer estos productos desde nuestra planta en Palin Escuintla en sustitución de importaciones desde Asia, Mexico y Brasil que son los mayores productores que atienden la región”, apuntó Koll. Para 2022, buscan consolidarse en Centroamérica con las nuevas líneas enfocadas en la industria marina con Transocean Coating y en el mercado de pintura automotriz con Automotive Art. Además, han montado una línea de producción de pintura en aerosol que es parte de su plan de integración vertical, que inició con la ampliación de la planta de brochas y ahora se expande a los aerosoles. “Al ﬁnal todos estos productos antes eran comprados en Asia y lo que buscamos es traer esas fuentes de trabajo del Oriente hacia nuestros países para promover más en desarrollo de nuestra industria regional. Producir y exportar en vez de importar de China”, sentenció su CEO. Una de sus innovaciones es un modelo de venta de proyectos llave en mano con servicios de asesoría integral, desde la decoración, combinación de colores hasta la aplicación de los productos, a través de cuadrillas de pintores, dirigido a clientes domésticos o industriales estrategiaynegocios.net E&N 43

EmprEsas admiradas nacionales

AdmirAdAs en sus pAíses

Han dejado una profunda huella social en las naciones que las vieron nacer. Por ello se les reconoce. guatemala

cervecería centro americana Marcas: Cerveza Gallo, Dorada, Moza / País de origen: Guatemala / Año de fundación: 1886 / Sector: Bebidas

Cervecería Centro Americana ya es parte del imaginario guatemalteco; fue creada por los hermanos Mariano y Rafael Castillo Córdova y cumplirá 135 años en 2022. A lo largo de su historia recibió muchos premios internacionales. Gallo fue la primera marca guatemalteca en ingresar al Marketing Hall of Fame por su excelencia en mercadeo. La ﬁrma produce bebidas azucaradas, refrescos, agua embotellada, jugos, alimentos enlatados, snacks y desarrollos inmobiliarios. La compañía controla el 80 % del mercado de las cervezas en su país

pollo campero Marcas: Pollo Campero, Pollo Granjero/Don Pollo País de origen: Guatemala / Año de fundación: 1971 / Sector: Restaurantes

Pollo Campero, empresa de CMI, celebra 50 años desde su fundación y a la fecha cuenta con más de 350 restaurantes y una familia de más de ocho mil colaboradores. Es la marca en su ramo más internacional nacida en Guatemala, con 81 restaurantes en Estados Unidos, 15 en Honduras, 17 en Ecuador, 132 en Guatemala y 70 en El Salvador. En la pandemia, creció a través de nuevos servicios o canales y toda la parte de ‘e-commerce’ que viene desarrollando muy fuertemente.

irtra Marcas: Parques Xocomil, Xetulul, Mundo Petapa País de origen: Guatemala / Año de fundación: 1962 / Sector: Entretenimiento y turismo

El Instituto de Recreación de los Trabajadores de la Empresa Privada de Guatemala (IRTRA) nació por decreto del Congreso guatemalteco en 1962, con la misión de brindar un espacio en que las familias de los trabajadores del sector privado guatemalteco puedan crear memorias y momentos especiales. Apuntaba también a promover el turismo interno y extranjero ya que hasta ese momento no había en el país lugares especializados en recreación. Un grupo de empresarios presentó la idea al Gobierno. Es una entidad autónoma que depende de los aportes patronales. El IRTRA cuenta con distintos centros enfocados en recreación como los conocidos parques Xetulul, Xocomil, Mundo Petapa y Xejuyup.

el salvador

aeroman

País de origen: El Salvador / Año de fundación: 1983 / Sector: Mantenimiento aeronáutico

Aeroman surgió en 1983 como una estación para reparación de areonaves en El Salvador. Entonces contaba con apenas 30 empleados. Actualmente la estación reparadora propiedad de MRO Holdings 44 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

emplea a más de 3.000 personas y está en capacidad de dar servicios de mantenimiento aéreo especializado a las principales familias de aviones comerciales. La empresa opera en los terrenos de la Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma (Cepa) en el Aeropuerto Internacional monseñor Óscar Arnulfo Romero y se considera la estación reparadora de aeronaves más grande del continente.

grupo calleja Marca: Súper Selectos / País de origen: El Salvador / Año de fundación: 1950 / Sector: Retail

La historia Grupo Calleja se inició en 1950, gracias a la visión de Daniel Calleja quien adquirió a Sumesa, el primer supermercado de la plaza salvadoreña, un establecimiento en el que él mismo trabajó como parte del equipo fundador en el área de carnicería. Grupo Calleja ha crecido tanto por expansión como por adquisiciones de cadenas rivales, la primera de ellas fue con la cadena de supermercados Todos, pero continuó con El Sol, Todo por Menos, Multimart y la Tapachulteca y consolidar a su marca Súper Selectos.

diana Marca: Churritos, Quesitos, Nachos, Elotitos, entre otros / País de origen: El Salvador / Año de fundación: 1951 / Sector: Alimentos y snacks

Diana es una popular marca de snacks hecha en El Salvador. La empresa fue fundada por Max Olano y Pablo Tesak en un pequeño garaje en el barrio de Mugdan en San Salvador, El Salvador. Los empresarios comenzaron con la producción artesanal de bocadillos y conﬁtería y un año después la empresa tenía cuatro productos: dulces de caramelo, maní salado, jaleas y galletas. Apenas siete años después ya exportaba sus productos a la región y desde 1978 inició con sus ventas a Estados Unidos. La empresa también es uno de los principales grandes contribuyentes a las ﬁnanzas del Estado. En 2019 aportó $11.9 millones en impuestos al gobierno salvadoreño y un total de $243,000 en impuestos a gobiernos municipales.

grupo Q Marcas: Distribuidora de Nissan, Porsche, Isuzu, Honda País de origen: El Salvador / Año de fundación: 1952 / Sector: Automotriz

Grupo Q nació en 1952 en la ciudad de San Miguel, El Salvador, por iniciativa de Samuel Quirós quien inició con un préstamo para fundar una gasolinera y posteriormente una distribuidora de autos en la tercera ciudad más importante del país. Comenzó con los Studebaker y el Jeep Willis. A 10 años de su fundación la empresa adquirió los derechos para la distribución de Datsun-Nissan para El Salvador. En 1999 Grupo Q atendía los mercados de El Salvador y Honduras únicamente. Se enfocaba en los negocios de vehículos nuevos y en brindar a los clientes el servicio de postventa. En los últimos 20

años, la compañía entró en un proceso de expansión regional iniciando operaciones en Guatemala, Nicaragua y Costa Rica.

inversiones Bolívar País de origen: El Salvador / Año de fundación: 1960 / Sector: Inmobiliario

Forma parte de un grupo de empresas que nació con el nombre “H de Sola y Compañia” en 1896. A través de su historia, la misión del grupo ha sido potenciar el progreso económico y social de la comunidad centroamericana mediante la inversión en diversos campos. Bolívar nació como tal en 1960 y se especializa en el desarrollo de proyectos inmobiliarios. Se ve como una “fábrica de bienestar”. La nueva agenda social y ambiental que toca a las empresas, Bolívar la engloba en una sola palabra: responsabilidad. La ﬁrma ha desarrollado proyectos emblemáticos como 105 Torres Campestre, Casas del Árbol, Kinétika, Sportiva Skyhomes (Costa Rica), La Skina y Santa Rosa, entre otros.

honduras

corporación dinant Marcas: Ranchitas, Taqueritos, Zambos, Ziba’s, Del Rancho, Cappy, Xixi, Mazola, Yum Mix, entre otras. / País de origen: Honduras / Año de fundación: 1960 / Sector: Alimentos y snacks

Dinant tiene presencia en toda Centroamérica, el Caribe y Estados Unidos. Cuenta con divisiones de snacks, de grasas y aceites, de alimentos, para el cuidado del hogar, y la de agronegocios. Fue fundada como Químicas Dinant en 1960 por Miguel Facussé Barjum con contratos para producir y distribuir sus productos en Honduras, El Salvador y Guatemala. Siete años después inauguró una fábrica de detergentes y jabones; en 1971 suma productos de cuidado personal. En 1972 incursiona en la producción de alimentos y un año después en el mundo de los snacks. Desde la década de 1990 está en los agronegocios. En el 2000 vendió a Unilever las líneas alimentos y cuidados del Hogar. En el 2004 compra la marca Mazola y en el 2005 surge la Corporación Dinant que no deja de sumar marcas y de aumentar su penetración en el mercado.

cervecería hondureña Marcas: Salva Vidas, Barena, Port Royal, Tropical / País de origen: Honduras / Año de fundación: 1915 / Sector: Bebidas

Cervecería Hondureña, S. A. es una empresa miembro del conglomerado ABInbev. Nació en La Ceiba de la mano de un grupo de inversionistas nacionales y extranjeros que trabajaron para llevar servicios como agua y electricidad. Hoy cuenta con 16 centros de distribución y unos 3.000 trabajadores directos. La empresa evalúa su impacto económico en 633.000 personas que son las que dependen de los colaboradores, proveedores y detallistas, con

EmprEsas admiradas p o r pa í s quienes negocian. Sus operaciones representan el 3,5% del PIB hondureño y alrededor del 21,7% del PIB manufacturero del país. La última inversión fue de US$25 millones en la ampliación de su planta de producción de cerveza, un incremento de la capacidad instalada en un 63 % para llevarla a 2,6 millones de hectolitros en el 2020.

supermercados colonial País de origen: Honduras / Año de fundación: 2001 / Sector: Retail

La primera sala de ventas de Supermercados Colonial abrió en 2001 en San Pedro Sula, apuntando siempre a construir y mantener un vínculo estrecho con el cliente. Pivotea sobre un servicio personalizado de calidad, campañas diversiﬁcadas, amplia variedad, calidad y frescura en todos sus productos y premios a la lealtad de sus compradores, por lo que instrumentó Club de Puntos Colonial. Cuenta con cuatro locales y un proceso digitalizado de comercialización que busca ampliar la experiencia de compra. La marca se reinventa periódicamente, basándose en las tendencias y necesidades del mercado, en conjunto con proveedores nacionales y globales, incorporando productos nuevos y ampliando su cartera de servicios para nichos de mercados emergentes en todos los departamentos.

grs País de origen: Honduras / Año de fundación: 2006 / Sector: Electrodomésticos

GRS fue ideada por su fundador, José Chahin, durante su residencia en China. Pensó en buscar soluciones para familias y emprendedores centroamericanos con electrodomésticos que se adaptaran a cada etapa de sus vidas y negocios. Crea la empresa junto a su esposa Giselle y su hermano, Carlos. La primera línea que desarrollan es de refrigeración comercial; a partir de ahí se diversifican con refrigeración para el hogar, cocinas, aires acondicionados, televisores y lavadoras. Hoy cuenta con más de 200 miembros y se consolidó como una marca con la mejor garantía del mercado. Opera en Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica. El objetivo es expandirse en el resto del Caribe y en América del Norte. Además de los clientes finales, apoya a pequeños y medianos emprendedores con una plataforma pensada para tal fin.

nicaragua

compañía licorera de nicaragua Marca: Flor de Caña / País de origen: Nicaragua / Año de fundación: 1890 / Sector: Bebidas

LaCompañíaLicoreradeNicaraguanacióen1890 cuando,alospiesdelvolcánSanCristóbal,sefundó uningenioagroindustrialyluegounadestileríapara producirRonFlordeCañayotrosproductos.EnlaactualidadelRonFlordeCañaesproducidodemanera sostenibledelcampoalabotella;eselúnicodestilado enelmundocertiﬁcadoCarbonoNeutralyFairTrade. Desde2006lamarcasiembra,cadaaño,50.000 árboles.LaempresacuentaconDistribuidoraCLN, subrazocomercial,queeslaresponsabledeladistribuciónyventaenNicaraguadesupropialíneade bebidasespirituosasydealcoholclínicoysanitizante, asícomodereconocidasmarcasinternacionales. 46 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

grupo invercasa País de origen: Nicaragua / Año de fundación: 1997 / Sector: Salud, ﬁnanzas, tecnología, inmobiliaria, entre otras

InversionesdeCentroaméricaS.A.(Invercasa),es ungrupodecapitalnicaragüensequeseenfocaen identificaryayudarapotencializarnegocios.Cuenta con14empresasconoperacionesenelsectorsalud, finanzas,tecnología,producción,inmobiliaria,serviciosdecafetería,entreotros.Suvisiónescrearvalor agregadoasusaccionistas,desarrollarmercadose impulsaruncrecimientosostenibledeutilidadesbajo unenfoquederesponsabilidadsocial,empresarial, fiscalyambiental.ElorigendelGrupofueelPuestode BolsaInvercasa,empresapioneranacidaen1999.que reuníaaunos10colaboradores;hoyelconglomerado cuentaconunos1.800trabajadoresdirectos.

café las flores Marca: Café Las Flores / País de origen: Nicaragua / Año de fundación: 2004 / Sector: Alimentos y turismo

Los antepasados de la familia Palazio, dueña de Café Las Flores, comenzaron a cultivar café en el volcán Mombacho a ﬁnales del siglo XIX. Hoy es una una empresa verticalmente integrada, única en el país, ya que está a cargo de cada una de las fases del proceso de la producción de café. Desde la plantación hasta su taza. Producen en la hacienda El Progreso, donde además ofrecen la experiencia de hacer ecoturismo en la plantación. El café que hacen cuenta con la certiﬁcación Rainforest Alliance, que garantiza menos contaminación del agua y erosión del suelo, reducción de las amenazas para el medio ambiente y la salud humana, incluidos los trabajadores agrícolas y protección del hábitat de la fauna, entre otros compromisos. Cuentan con nueve restaurantes.

casa mantica Marca: Supermercado La Colonia / País de origen: Nicaragua / Año de fundación: 1956 / Sector: Retail

En julio de 1956 abrió el primer supermercado de Managua. Sus propietarios eran los gemelos Carlos y Felipe Mantica Berio, de 21 años, quienes apelaron al slogan “todo bajo un mismo techo”. Así nace La Colonia con la idea de atender a los habitantes de la “Colonia Mántica” conformada por 120 casas. Arrancaron con 15 empleados, hoy son 1.400 y 24 sucursales. La empresa cuenta con una panadería central, un centro de producción de comida rápida, un centro de distribución y uno de acopio. Cada uno de estos centros brinda empleo a un promedio de cincuenta personas. La ﬁlosofía sigue siendo “atención esmerada, con precios justos y de calidad en un ambiente de compra agradable y familiar”.

cia. cervecera de nicaragua País de origen: Guatemala / Marcas: Toña, Victoria, Mytos / Año de fundación: 1926 / Sector: Bebidas

La Compañía Cervecera de Nicaragua fue fundada en 1926 por un grupo de inversores nicaragüenses. Inician la producción en 1929 con la marca Xolotlán, ocho años después lanzan la cerveza Carta Blanca y en 1943 presentan Victoria, cuya aceptación supera todas las expectativas. En 1995 se termina fusionando con su competencia, la Industrial Cervecera S.A, dueña de Toña. En 2002 la ﬁrma

adquirió la empresa local de embotellado Agua Pura y expandió su negocio a jugos y bebidas deportivas saborizadas no carbonatadas. En 2003 desembarcan con la cerveza Toña en Estados Unidos y Costa Rica; ya está presente también en Honduras, El Salvador y Panamá, así como en Canadá y, desde el año pasado, en Australia y España.

costa rica

automercado

País de origen: Costa Rica / Año de fundación: 1960 / Sector: Retail

Inaugurado en 1960, Auto Mercado Los Yoses fue una experiencia innovadora para Costa Rica, donde hoy cuenta con 22 puntos de servicio en todo el país y unos 3.400 colaboradores. La empresa tiene como pilar para su crecimiento la adaptación rápida a los cambios de los consumidores, apuntando siempre a ofrecer variedad de productos, comodidad a través de compras en línea y un programa de lealtad, Auto Frecuente. La compañía se destaca por su trabajo en el área de Responsabilidad Social: Movimiento Rosa lleva entregados más de un millón de dólares a la lucha contra el cáncer de mama; está alineada con el Plan Nacional de Tamizaje de Cáncer y participa de la Fundación Aliarse. En su compromiso con el medio ambiente, lleva más de una década con propuestas de bolsas reutilizables.

grupo britt Marcas: Café Britt, Morpho Travel Retail / País de origen: Costa Rica / Año de fundación: 1985 / Sector: Alimentos y turismo

Grupo Britt, N.V. es una sociedad matriz constituida en Curazao: Morpho Travel Retail se enfoca en tiendas de regalos, alimentos, bebidas y viajes en aeropuertos, hoteles y resorts, mientras que Café Britt se especializa en productos gourmet, que incluyen café, chocolates y galletas. Fue fundado en Costa Rica en 1985; en 1991 combinó el café con el turismo. En 2001, ingresó al mercado minorista con su primer quiosco en el aeropuerto internacional Juan Santamaría de Costa Rica; dos años después sumó tiendas en varios hoteles del país y en 2005 arrancó la internacionalización con una tienda en Perú. Hoy cuenta con 2.000 empleados en 13 países diferentes.

panamá

grupo riba smith Marca: Supermercado Riba Smith / País de origen: Panamá / Año de fundación: 1927 / Sector: Retail

José Antonio Riba Robira es el fundador la cadena de Supermercados Riba Smith, que nació a ﬁnes de la década de 1990 como un negocio de la venta de abastos, con una cadena de abarroterías que se multiplicó rápidamente por toda la vieja ciudad de Panamá en lo que hoy se denomina el Casco Viejo, y sus alrededores. Una de estas abarroterías, la más novedosa y grande, estaba donde ahora funciona el Supermercado Bella Vista. En 1946, José A. Riba hijo se asocia con Lloyd W. Smith y juntos se proponen, como pioneros en Panamá, renovar el sistema de la venta de abastos para que los clientes pudieran elegir directamente productos de las góndolas. Hoy cuenta con unos 3.500 empleados

EMPRESAS DESTACADAS 2021, RUMBO A

BLOQUE COMERCIAL Durante el año 2021 estas empresas centroamericanas mantuvieron su apuesta por la región y la conﬁanza en sus mercados. Invirtieron, expandieron sus negocios, innovaron y se diversiﬁcaron. De cara a 2022, con la mirada puesta en el mediano y largo plazo, estas compañías ya despliegan nuevos proyectos y estrategias para continuar creciendo en el istmo. estrategiaynegocios.net E&N 47

E&N para TErNova

EmprEsas dEstacadas servicios

Ternova, cocreando nEgocios con vaLor DE futuro La EmprEsa intErnacionaL DE origEn saLvaDorEño, LíDEr En soLucionEs sostEnibLEs DE EmpaquE, inicia La transformación DE Los nEgocios hacia La Era DigitaL, potEnciaLizanDo apuEstas innovaDoras.

l cambio es una constante en los negocios. Ya sea por la evolución de la tecnología, la situación mundial impactada por la pandemia del coviD 19 o las regulaciones que buscan un mundo más sostenible, las empresas no pueden depender del ahora. Deben estar enfocadas en el futuro. En ternova están convencidos de esto, y por eso han iniciado el camino de transformación hacia la diversiﬁcación y digitalización de los negocios. un camino que, para una empresa de más de 50 años de existir en el mercado industrial de los empaques ﬂexibles, tomó tiempo. “reconocimos que el futuro del mundo de los empaques iba a cambiar, y teníamos 2 opciones: o moríamos en el cambio, o nos reinventábamos por completo”, cuenta rodrigo tona, cEo de ternova, quien lidera este cambio transformador en la empresa. Y fue esta búsqueda de reinvención la que los llevó a encontrar las oportunidades del mañana. “a través de la visión de empaques sostenibles para un futuro mejor, nos dimos cuenta de que el mundo está cambiando en múltiples industrias a la misma vez. Estos cambios nos dan una oportunidad de poner en práctica lo que hemos aprendido como organización, en otros sectores”, menciona. El aventurarse a encontrar nuevas oportunidades sin descuidar su negocio tradicional y el enfoque sostenible de la empresa en los últimos años es lo que los llevó a transformarse. “buscamos crear las organizaciones del futuro, que generen triple impacto, para potencializarlas a través de la transformación de sus procesos y la innovación. Esto es ternova”. TRANSFORMANDO DESDE DENTRO HACIA AFUERA Encontrar las oportunidades del futuro llevó a ternova a analizar todo el entorno de su negocio. “nosotros vimos que la industria del empaque es parte de una gran cadena de valor, que va desde la generación de la materia prima 48 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

rodrigo tona, cEo de ternova

hasta toda la parte logística y de distribución para llegar al consumidor, cumplir su propósito de transporte e información y luego desecharlo”, comenta rodrigo tona. Este análisis permitió encontrar etapas dentro de dicha cadena que debían ser atendidas, y que a su vez generaban oportunidades de negocios sostenibles. “En cuanto a materia prima, nosotros nos hemos enfocado mucho en cómo transformar desechos plásticos y reconvertirlos en materia prima. por eso le apostamos a tener una de las plantas de reciclado más grande y moderna de Latinoamérica, para fortalecernos en el inicio de la cadena”, aﬁrma rodrigo tona, quien además asegura que “se está empezando a trabajar también en el ﬁnal de la cadena, en la distribución, para transformarla y convertirla en la logística del futuro”. como resultado, ternova se ha convertido en un grupo empresarial internacional que, después de posicionarse en el mercado de empaques atendiendo a 43 países del mundo por medio de sus 5 plantas productivas en El salvador y 1 en vietnam, está utilizando lo aprendido en todos estos años en cuanto a mejora continua para potencializar y transformar emprendimientos de valor. “Esta experiencia de ver la cadena de valor y de tener la ambidiestralidad de crecer el negocio del hoy para transformarlo, y tener ese conocimiento para participar en otras industrias con una estrategia muy enfocada y muy

innovalab El innovaLab es un laboratorio de innovación corporativa del grupo ternova, que busca ser un punto de encuentro entre emprendedores, gobierno, multinacionales e inversionistas. cuenta con metodologías para start ups, espacios ideados para el networking, y relaciones estratégicas con el ecosistema de innovación de la región. “El mundo del futuro no es del que acapara conocimiento y oportunidades para si mismo, sino del que se abre a coexistir en un ecosistema cambiante donde nadie tiene la única solución, sino que se desarrollan soluciones juntos”.

E&N para TErNova

EmprEsas dEstacadas

disciplinada, puede tener resultados enormes” afirma Tona, quién reconoce que el cambio de enfoque ha tomado poco más de 3 años de preparación. La transformación de Ternova ha sido un proceso de adaptación que convirtió la mejora continua de procesos industriales en una filosofía de trabajo adaptable a diversos mercados. Ahora la organización busca por medio de esa filosofía, potencializar ideas de negocio visionarias que den solución a los problemas del mañana. LA DIGITALIZACIÓN Y LA COLABORACIÓN, PUERTAS AL FUTURO DE LOS NEGOCIOS La pandemia del COVID 19 generó barreras de distancia que solo la tecnología podía vencer. Las interacciones pasaron de un plano presencial a remoto por medio de la digitalización de las comunicaciones. Los negocios también sufrieron ese cambio en todo el mundo, y Latinoamérica no fue la excepción. “Nuestra región está entrando en la era de la digitalización de los negocios, que transforma los comercios y las transacciones hacia plataformas digitales de fácil acceso y preferencia. Es una ola que los negocios tienen que aprender a montar en el camino, o se caerán y se quedarán atrás”. Para Rodrigo, éste es solo uno de muchos cambios que vendrán en el futuro y que deben llevar a las organizaciones a pensar constantemente en el mañana. “El futuro comenzó ayer, y los negocios del futuro se empezaron a crear no hoy, sino mucho antes”, comenta. Sin embargo, considera que este mundo cambiante abre diversas posibilidades por medio de la digitalización. “La formación continua es parte de esta digitalización, y hace que el conocimiento se democratice y que la formación de alto nivel sea accesible para todos. Estamos ante un momento en que tanto el acceso al consumidor como las herramientas para emprender son favorables. Es un momento fenomenal para los emprendedores de la región, hay que aprovechar la oportunidad”. Más allá de conocimiento y una buena idea, los emprendedores dependen de otros factores para lograr el éxito y desarrollar una oferta de valor que tenga oportunidad en el mercado global. “Necesitamos ecosistemas de innovación, que generen plataformas para potencializar emprendimientos. Y para eso, debemos facilitar espacios colaborativos que faciliten el acercamiento de las partes que formen ese ecosistema”. Con ese concepto nace INnovaLab, un laboratorio de innovación corporativa del Grupo Ternova, que busca ser un punto de encuentro entre emprendedores, gobierno, multinacionales e inversionistas. (Ver recuadro). BUSINESS TO HUMANS, EL NUEVO ENFOQUE DE LOS NEGOCIOS La era digital ha hecho más accesible la información para las personas, creando consumidores más educados y ge-

nerando a la vez una hiperconexión entre ellos y los negocios. Esto permite que la oferta de productos y servicios tenga una retroalimentación inmediata ante las exigencias del mercado. Es por eso que los negocios del futuro, más allá de enfocarse en productos o servicios, debe enfocarse en las personas. “Estamos hablando de un nuevo enfoque, que pone a los consumidores y sus emociones al centro. Un modelo de negocios Business-to-Human, que lleva a las empresas a conectar con los potenciales clientes por medio de un ideal en común”, comenta Tona. Esto se suma al rol de responsabilidad compartida de las empresas con el entorno en que operan, que hace a la sostenibilidad y sus 3 componentes en algo necesario para los negocios del futuro. “No hay manera de separar a un negocio, una organización o un país de sus responsabilidades sociales y ambientales como todo buen ciudadano corporativo”. Consciente de esta realidad, en Ternova apostaron por involucrarse con un emprendimiento que era parte de la cadena de valor del plástico y que tenía cercanía con el consumidor final del producto. Es el caso de Hugo, empresa líder en la región del mercado del delivery de última milla. “3 años atrás nos acercamos a Hugo, que tenía este proyecto espectacular con un grupo de emprendedores únicos que tenían la visión de darle un enfoque tecnológico al mercado del delivery para transformar la industria”, cuenta Tona, que ante la gran oportunidad afirma que “decidimos unir fuerzas, volviéndonos el inversor principal del negocio, además de apoyarles con asesoría y talento de nuestra casa dentro de su organización”. Como resultado de esta colaboración, Hugo logró un éxito sin precedentes logrando presencia en toda Centroamérica y parte del caribe. Además, diversificó sus líneas de negocio incluyendo una tienda de conveniencia, un super mercado en línea y servicios convenientes como encomiendas y una plataforma de pago de servicios en línea. Esto la convirtió en la primera super app de la región. “Hugo es el primer gran exit tecnológico de Centroamérica, y lo mejor de esta historia es que la base del conocimiento y el empuje para lograr el éxito es local”, afirma Tona, que además resalta que “nos ayudó mucho a acercarnos al consumidor y entender muchos patrones de comportamiento esenciales para nuestro negocio tradicional. Otro insumo para seguir conectando efectivamente con nuestros consumidores”. Ahora Ternova apuesta a seguir potencializando emprendimientos con valor de futuro, cimentados por su filosofía de mejora continua y reforzados con el aprendizaje de este primer gran caso de éxito de potencialización. “Nuestro siguiente proyecto es Yummy, una super app de delivery de última milla en Suramérica. nuevo desafío en un mercado lleno de oportunidades” señala Tona, comprometido a hacer de este caso otro éxito en la búsqueda de soluciones inteligentes a los problemas del mañana. estrategiaynegocios.net E&N 49

E&N PARA MOLINO HARINERO SULA

NEGOCIOS

Expansión

Molino HarinEro sula, empresa líder de honduras que diversifica y crece en la región La EmprEsa moLinEra honDurEña ya rEaLiza ExportacionEs a EL saLvaDor y EstaDos uniDos. paraLELamEntE, DEsarroLLa programas DE rsE para rEtribuir toDo su éxito EmprEsariaL a Las comuniDaDEs DonDE opEra.

n 75 años de operaciones, molino harinero sula, s.a. se ha ganado una posición destacada en el mercado hondureño, consolidándose como una empresa líder de la molinería, pero también como una organización con valiosos aportes al bienestar de la sociedad apoyando a los emprendedores y comunidades con programas de responsabilidad social Empresarial. orgullosa de su pasado y siempre mirando hacia el futuro, la empresa está conquistando nuevos mercados en El salvador y Estados unidos, siendo ﬁeles a su visión empresarial de “ser reconocida en los mercados donde decidamos competir”. La empresa molinera fue fundada el 7 de noviembre de 1,946 por el empresario boris goldstein y actualmente es dirigida en su junta directiva por la señora alice goldstein y como gerente general el ingeniero antonio guillén. con una sólida estrategia de crecimiento, hoy en día es el molino harinero más grande de honduras con las marcas de harina líderes: La rosa, El gallo, El panadero, goose Down y golden cake. adicionalmente es el único fabricante hondureño de pastas alimenticias con sus marcas mi pasta, buona pasta y mammia. adaptándose al mercado con dinamismo y atendiendo sus necesidades, actualmente, más que un molino, son una empresa de alimentos que distribuye: Frijoles La rosa, manteca El panadero, arroz y harina de maíz nativa, café El gallo, mezcla de Leche practilac, entre otros. con una cobertura total en honduras, la 50 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Ejecutivos del MHS: antonio guillén, gerente general; Daniel goldstein, asesor a la presidencia; Joaquín Echeverry, Director; Jeremy Lampman, gerente asistente; adam goldstein, gerente asistente y angelo casco, gerente asistente.

empresa atiende todos los canales. cuentan con una planta principal y cinco centros de distribución a nivel nacional, donde trabajan más de 700 empleados directos e indirectos, quienes cada día aplican su conocimiento y talento para lograr las metas empresariales. molino harinero sula s.a. es parte de un grupo empresarial con inversiones en azúcar, energía, cemento, banca, alimentos balanceados y proteína cárnica.

Expansión En abril de 2013 la empresa inició las exportaciones a El salvador, el primer mercado regional donde incursionaron con sus marcas El panadero y golden cake. En marzo de 2018 comenzaron a exportar la harina preparada para tortillas marca La rosa al mercado de Estados unidos. En ambos mercados, los clientes y distribuidores han aceptado sus productos porque

E&N PARA MOLINO HARINERO SULA

NEGOCIOS

MHS es el primer y único molino de Honduras que cuenta con la certiﬁcación FSSC 22000 (Seguridad Alimentaria). También cuenta con la certiﬁcación ISO 9001-2015.

reconocen su excelente calidad, lo que motiva y compromete a los equipos a continuar aportando su esfuerzo y trabajo. Como parte de este crecimiento, la empresa ha tenido que enfrentar muchos retos en estos países, especialmente cuando comienzan, ya que resulta esencial captar nuevos clientes y lograr que se fidelicen con la marca. Para la empresa, los planes de expansión están en curso, atendiendo los requerimientos de clientes prospectos en diversos mercados, donde el equipo comercial conduce las negociaciones con las empresas y personas que los contactan de otros países. apoyo a EmprEndimiEntos La Escuela Boris Goldstein es una iniciativa del Molino Harinero Sula, S.A. que nació en el año 2.000, con el fin de apoyar a los emprendedores e interesados en adquirir conocimientos, técnicas y desarrollos de panificación, repostería, pastelería, y ahora también gastronomía. Para lograr este objetivo cuentan con un staff de 10 asesores técnicos en alimentos dedicados a desarrollar esta industria. Los clientes que deseen realizar pruebas piloto para desarrollar productos nuevos o perfeccionarlos pueden utilizar esta plataforma, donde además aprenden sobre organización y administración de negocios. Como beneficiarios de esta escuela están toda la industria de panificación y repostería, así como los restaurantes, lo que permite generar más desarrollo para Honduras y contribuir al bienestar de las comunidades donde opera.

Jeremy Lampman, Gerente Asistente del Molino Harinero Sula.

Con este programa se ofrecen cada año más de 2.000 cupos de capacitaciones, con un promedio de más de 15.000 horas anuales. Siempre para fortalecer a los emprendimientos, Distribuidora La Guardia S.A (DIGSA), que es parte del Grupo Molino Harinero Sula, se dedica a la comercialización de equipos para panadería, pastelería y gastronomía. Con 36 años de experiencia en el rubro, acompañan a los emprendedores con asesoría profesional, instalación de equipo, mantenimiento preventivo y un atractivo plan de ﬁnanciamiento. Este año, iniciaron un nuevo servicio de “cocinas fantasmas” denominado We Cook, ideal para restaurantes que buscan mejorar sus equipos, sin tener que comprarlos, o para emprendedores. Este servicio innovador en el mercado hondureño facilita cocinas de alta calidad, totalmente equipadas, ubicadas de forma estratégica, donde comercios y restaurantes preparan sus alimentos y venden a través de servicio a domicilio.

La planta principal del Molino Harinero Sula está ubicada en San Pedro Sula.

Compromiso soCial El éxito de Molino Harinero Sula S.A. solo es comparable con su conciencia social, ya que a la par de su crecimiento también se implementan programas de RSE para apoyar a las comunidades. Esta ayuda humanitaria es canalizada a través de un programa de donaciones mensuales a instituciones benéﬁcas, religiosas y ONG´s. También han donado productos a las personas afectadas por los fenómenos naturales Eta y Iota y han entregado la bebida láctea instantánea Practilac a las familias necesitadas, siendo distribuida en diferentes centros e instituciones de las ciudades importantes del país. La empresa también cumple con su compromiso con el medio ambiente utilizando energía renovable con la instalación de paneles solares, reduciendo un 25% del consumo de energía eléctrica, lo que genera 3.100 MWh al año. Todos estos programas de RSE están basados en sus valores organizacionales y principios como empresa. En noviembre del 2021, Molino Harinero Sula celebró con orgullo su 75 aniversario, oportunidad que aprovechó para agradecer a todos sus clientes, colaboradores, proveedores y comunidad por toda una vida juntos llena de calidad, trabajo en equipo, inspiración, aporte a la comunidad y amor. Comprometiéndose a seguir alimentando el bienestar de los consumidores Por Brand Studio/OPSA estrategiaynegocios.net E&N 51

Negocios.

AviACióN eN CeNtr oA m é r i CA

Centroamérica, territorio clave para recuperación de aerolíneas De acuerdo con IATA, la gente ha mantenido su necesidad y deseo de viajar. Hay optimismo en medio de la pandemia por COVID-19. TEXTO: GabriEla MElara

entroamérica se muestra como una región prometedora para las aerolíneas latinoamericanas, debido a la recuperación que mostró el año pasado (2021), cuando las restricciones de viaje por la pandemia se levantaron y los aviones volvieron a tocar los cielos. “Hemos evidenciado un crecimiento signiﬁcativo de todos los países centroamericanos, liderados principalmente por Guatemala, El Salvador, Belice y Costa Rica, observando una recuperación, hasta octubre (2021), del 94,8%, 85,6%, 70,8% y 70,4% respecto al mismo periodo de 2019”, respondió a Estrategia & Negocios, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés). La recuperación de los mercados en los países en cuestión depende en gran medida del dinamismo del mercado internacional. “A medida que los ﬂujos internacionales se restablezcan, la recuperación de esos países será vertiginosa”, preveía la organización al cierre de 2021. Para Avianca, Centroamérica representó, al cierre del 2021, una recuperación por encima del 100% de los niveles mostrados prepandemia, dijo la vicepresidenta de comunicaciones corporativas, Carolina Cortés. Incluso, para este año, la aerolínea busca 54 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Según laS cifraS y eStimacioneS de la iata, loS tranSportiStaS latinoamericanoS deberían reducir SuS pérdidaS de uS$5.600 milloneS en 2021, a uS$3.700 milloneS en 2022.

Turismo vacacional y el segmento de visitar amigos y familiares mantienen la recuperación

renovar y reactivar rutas punto a punto desde Guatemala, El Salvador y Costa Rica. “Buscamos, en esta nueva era de Avianca, conectar desde Centroamérica rutas punto a punto que no volábamos, como la ruta El Salvador-Ontario”, afirmó Manuel Ambriz, Chief Commercial Officer de Avianca Holdings. Para Volaris, aerolínea que movió un promedio de 23 millones de pasajeros en 2021 y cerró el año con 101 aeronaves “Centroamérica es una de las apuestas y en estos meses de 2021, pese a las dificultades de la pandemia, vimos una recuperación, incluso arriba de la registrada por la IATA para nuestra operación”, destacó Ronny Rodríguez, director de Relaciones Institucionales para Centroamérica. “En Centroamérica, a noviembre de 2021 crecimos unos 200.000 pasajeros versus la demanda noviembre 2020”, precisó el vocero. Actualmente, esta aerolínea -de ultra bajo costocuenta con una red de 15 rutas importantes desde El Salvador, Costa Rica, Guatemala y Honduras. Para ambas aerolíneas, el mercado centroamericano es atractivo porque, además de llegar para disfrutar de los lugares turísticos que ofrece cada país, lo que más mueve a los viajeros desde y hacia la región es la oportunidad de reencontrarse con sus

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FOTO DE cOrTEsía

en 2024, al menos en movimiento de pasajeros, estiman desde la panameña. Las nuevas variantes del coronavirus, mantienen alertas a las aerolíneas y dicen estar preparadas si se presentaran nuevas restricciones de viaje, aunque, según la IATA, “seguimos insistiendo en que necesitamos una mayor cooperación de las autoridades. Los gobiernos deben seguir las pruebas cientíﬁcas y no reaccionar de forma precipitada”.

(Con los ajustes de modelo) Vamos a democratizar la industria, permitiendo que más personas viajen” Ronny Rodríguez Volaris Centroamérica

familiares y amigos. En Estados Unidos hay un grupo importante de centroamericanos migrantes que ya cuentan con los permisos para volver a sus países. Copa Airlines, que tiene su sede en el Hub de las Américas, en Ciudad de Panamá, también mostró signos de recuperación, luego de la suspensión de operaciones por cerca de 6 meses en 2020, producto de disposiciones gubernamentales para controlar el COVID-19. A diciembre de 2021, la aerolínea estaba operando aproximadamente al 80% de la capacidad que tenía en 2019 y había reactivado operaciones a más de 65 destinos en 29 países del continente americano. Como parte de las estrategias de recuperación, se ha enfocado en acciones para promover el turismo hacía Panamá y otros países de la región. “Este es el segmento que se ha reactivado más rápido y donde Copa está jugando un papel primordial, primeramente, en Panamá y también en otros países como Costa Rica, Colombia y destinos como Cancún y Punta Cana, por nombrar algunos”, aseguró su CEO, Pedro Heilbron. Al comienzo de la pandemia, los expertos estimaban que la industria de la aviación recuperaría los niveles del 2019 para el año 2025. Ahora mismo, se prevé que esa recuperación podría darse a ﬁnales de 2023 o

“Quizás ya me aburrí que me pasen molestando en los medios por boletos caros, aunque nunca es suﬁciente” Roberto Kriete PTE. Junta Directiva Avianca

potenciar conectividad La reducción de impuestos para los viajeros que se movilizan entre Centroamérica sería una opción para aumentar los vuelos entre la región, de acuerdo con Rodríguez. “Se trata de flexibilizarse, así como ya lo hace Honduras. Honduras está bajando su impuesto para la salida si su destino final es Centroamérica. Eso es lo que podríamos llamar una verdadera integración de Centroamérica, un impuesto salida único”, destaca el ejecutivo. Honduras se recupera Honduras ha tenido una recuperación significativa obteniendo en octubre niveles cercanos al 60% respecto al mismo mes del 2019, de acuerdo con IATA. Con esta recuperación, más la puesta en marcha del nuevo aeropuerto de Palmerola y con la reducción de impuestos para la llegada de nuevas aerolíneas, se potencia como un mercado en crecimiento para las aerolíneas en la región. “Estamos satisfechos en Honduras, porque atendemos a un mercado que se sentía abandonado, sobre todo a las PYMES”, indica Rodríguez. De hecho, Volaris se prepara para ajustar sus operaciones entre El Salvador y San Pedro Sula. Aunque también esperan subir la cantidad de vuelos hacia Estados Unidos y Suramérica. el salvador, un Hub destacado “El Salvador es donde palpita el corazón de Volaris, donde tiene sus inicios”, indica Rodríguez. De hecho, desde agosto 2020 vuelan con bandera salvadoreña. “El Salvador era la base más importante de TACA y Avianca la heredó”, resalta por su parte el representante de Avianca, Manuel Ambriz. Sigue siendo uno de los países más importantes para las operaciones de las aerolíneas de la región. Para este 2022 se espera que se inaugure la nueva terminal aérea del aeropuerto San Óscar Arnulfo Romero, la cual, de acuerdo con Rodríguez, permitirá que las aerolíneas puedan usar las puertas libres

estrategiaynegocios.net E&N 55

Negocios.

AviAcióN eN ceNtr oA méricA

LO EXPLICAMOS EN CIFRAS Copa Airlines

La aerolínea panameña detalla que logra una recuperación de

80% y no fijas, dejando así la libertad de aumentar la capacidad de frecuencias, ya que podrían operar varios aviones de una misma aerolínea en la misma hora, sin problemas. Flexibilidad: clave “Lo principal es que la gente quiere volar y las aerolíneas están intentando ser lo suficientemente flexibles para responder a esa demanda”, apunta IATA. Esta flexibilidad está llevando a que las aerolíneas permitan al viajero establecer su tarifa de vuelo, la cual es adaptada a su necesidad y presupuesto. El modelo low cost es una tendencia que está ganando terreno luego de la pandemia. En diciembre, Avianca anunció su nueva estrategia que combina elementos de bajo costo con su modelo tradicional. En entrevista con E&N, Roberto Kriete, calificó la decisión como audaz. “Nadie en la historia de la aviación ha convertido una legacy en una low cost”. Mientras las legacy dormían en su modelo, lo que pasó en la aviación en Latinoamérica durante 2009 fue que la industria movió a 220 millones de pasajeros y para 2019, diez años más tarde, la cifra creció a 350 millones. La industria presentó un crecimiento casi del 6% anual, “pero las legacy estuvimos muy por debajo de eso, por el 4%. Quienes más crecieron fueron las low cost, que presentaron un 10% de crecimiento”, explicó el CEO de Avianca, Adrian Neuhauser. Si estas cifras se proyectan a futuro, encontraron que las aerolíneas de bajo y ultra bajo costo pueden crecer hasta en un 50% en Latinoamérica, lo que dejaría a las legacy en total desventaja. Volaris asegura que cuenta con la ventaja de ser la aerolínea con el menor costo operativo en Latinoamérica, “vivimos reduciendo los costos”, indica Rodríguez. la amenaza omnicron El 2021 cerró como un año esperanzador, sin embargo, la crisis de Omicron activó las alarmas. “La recupera56 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Avianca

Apuesta por la introducción de más sillas a sus aviones desde este año. La inversión asciende a

US$220 millones

Volaris

Honduras-El Salvador es la ruta que está abriendo un nuevo negocio para la aerolínea. Los boletos van desde los

US$89

con impuestos

Mercado potencial

De acuerdo con Volaris, la región cuenta con un mercado potencial de

millones de habitantes

Con bandera Guatemala

TAG, un jugador que avanza en el mercado Mundo Maya Durante 2021, TAG Airlines, la compañía bandera guatemalteca, consolidó su presencia internacional y su papel como la aerolínea del Mundo Maya, al iniciar operaciones en México a través de diferentes rutas que conectan el país centroamericano con los estados de Quintana Roo y Chiapas, reportando una ocupación superior al 90%. “El 2021 ha sido un año clave y queremos refrendar el compromiso de TAG Airlines con el impulso al desarrollo de la industria de la aviación y del turismo, que son dos motores importantes para el crecimiento económico de nuestros países”, indicó su CEO, Julio Gamero. Esta aerolínea, actualmente opera 27 vuelos diarios desde Guatemala, Honduras, El Salvador, Belice y México, con una ﬂota de más de 20 aeronaves. El diez de enero, Gamero informó que TAG Airlines alista los detalles para su nueva ruta que conectará la ciudad de Guatemala con Mérida, Yucatán, que iniciará operaciones en el primer trimestre de este año con cuatro frecuencias semanales y tarifas competitivas. También se anunciará la nueva ruta Guatemala-Oaxaca.

ción del tráﬁco aéreo continuó en noviembre de 2021. Desafortunadamente, los gobiernos reaccionaron de forma exagerada ante la aparición de la variante Ómicron a ﬁnales de mes y recurrieron a los métodos probados y fallidos de cierre de fronteras, pruebas excesivas de viajeros y cuarentena para frenar la propagación”, dijo Willie Walsh, Director General de IATA. Frente al desborde de contagios, en Centroamérica, Honduras y Guatemala fueron los primeros países en restringir el ingreso de viajeros que no presentaran cartilla de vacunación completa y una prueba negativa a coronavirus. El Salvador era el único país que seguía permitiendo, en las primeras semanas de enero, el ingreso sin restricción a pasajeros y, al igual que Panamá, abría la posibilidad de llegar y vacunarse en el país. “No es sorprendente que las ventas internacionales de boletos realizadas en diciembre y principios de enero (2022) cayeran drásticamente en comparación con 2019, lo que sugiere un primer trimestre más difícil de lo esperado. Si la experiencia de los últimos 22 meses ha demostrado algo, es que existe poca o ninguna correlación entre la introducción de restricciones de viaje y la prevención de la transmisión del virus a través de las fronteras”, sostuvo IATA

E&N para EXOr

FinanZas

Tendencias de inversión: ¿Aversión Al riesgo? Los mercados internacionaLes están monitoreando de cerca eL comportamiento de La infLación en Los estados Unidos. Los inversores bUscan refUgio en eL oro o eL bitcoin.

l aumento de la inflación en los estados Unidos y los posibles pasos que tome ante ello la reserva federal de los estados Unidos (fed) se han convertido en los dos principales puntos de partida para las decisiones de inversión, explicó césar addario soljancic, vicepresidente regional de eXor Latam para centroamérica y el caribe, consultado sobre las tendencias para lo que resta de 2021 y el inicio de 2022. “Los movimientos tradicionales que se observan, ante el nerviosismo que causa el incremento de precios, son esta fuga desde los mercados de renta variable, hacia los bonos del tesoro, por ejemplo. pero la aversión al riesgo se ha manifestado en las últimas semanas también con compra de lo que denominamos los activos ‘refugio’, como el oro, al que ahora también se suma el bitcoin”, explicó addariosoljancic. La inflación en los estados Unidos, que fue del 4.4% anual en septiembre, la más alta desde 1991, se ha mantenido como un dolor de cabeza permanente para los mercados internacionales, principalmente porque prevén que un incremento de precios a niveles difíciles de controlar llevaría a la fed a adelantar el ajuste de las tasas de referencia, iniciando un ciclo de encarecimiento del dinero que podría amenazar la incipiente recuperación de la economía. si bien la fed ha puesto dos condiciones para iniciar el alza en las tasas -una meta de inflación del 2 % y la reducción del desem-

pleo hasta llegar al empleo pleno-, la realidad es que el banco central ha iniciado ya el desmontaje de las políticas de estímulo que aplicó de cara a la pandemia del covid-19, y ha anunciado un calendario para la reducción de su programa de recompra de activos. como respuesta a la crisis provocada por la pandemia, la fed aprobó el denominado programa de flexibilización cuantitativa, que destinaba Us$120,000 millones mensuales a la recompra de títulos. “esta medida, también aplicada tras la crisis de 2008, es una forma de inyectar dinero a la economía. este programa se ha comenzado a reducir gradualmente desde mediados de noviembre, en un proceso que se conoce como tapering, y llegará a Us$15,000 millones al mes: Us$10,000 millones para bonos del tesoro y Us$5,000 millones para valores respaldados por hipotecas”, detalló addariosoljancic. tras este anuncio, queda aún otra gran herramienta de la fed: las tasas de referencia. debido a la crisis, y tras una reducción que las llevó a cero luego de la explosión de la burbuja inmobiliaria de 2008, las tasas se han mantenido bajas para abaratar el dinero y promover la actividad económica. analistas prevén que la fed empiece a ajustarlas al alza tan temprano como junio de 2022, y no hasta 2023, tal y como la reserva federal lo había programado. La inﬂación se ha debido a una multiplicidad de factores, que van desde la demanda generada con la misma reapertura de la

economía tras el covid-19, hasta el encarecimiento de la mano de obra y los problemas de suministros y de cadena logística. “a medida que se conocen nuevos datos, como el incremento sin precedentes del Índice de precios al productor en los estados Unidos, más y más inversores se están refugiando en el oro, que ya ha alcanzado su precio más alto en cinco meses”, recalcó el ejecutivo. al momento de invertir, recordó addario, se deben tomar en cuenta los objetivos de dicha inversión. “¿es usted un inversor bastante adverso al riesgo, o su objetivo es de largo plazo y quiere aprovechar la caída que están teniendo las acciones de diversos sectores para invertir en ellas? de la respuesta depende el tipo de movimiento que deba hacer”, puntualizó. Y es que mientras algunos capitales se refugian en el oro o el bitcoin, otros siguen apostando a sectores vinculados con el desempeño de la economía, como el tecnológico. si bien algunas empresas de este sector han visto caídas en los últimos días, la progresiva recuperación de la economía signiﬁcará nuevas alzas para estos valores. “Las inversiones deben verse desde una perspectiva de largo plazo, sobre todo, debemos recordar que las crisis pasan y los sectores se recuperan pero, de nuevo, el punto de partida es el tipo de objetivos de inversión que cada uno tenga, su aversión al riesgo, y ese ‘mix’ de valores que quiera mantener en su portafolio de inversión”, concluyó estrategiaynegocios.net E&N 57

E&N para Grupo Q

NEGOCIOS auTomoTrIZ

Grupo Q

entra al negocio de las motocicletas La empresa, con casi 70 años de experiencia en eL sector automotriz, inauguró en managua su nueva fiLiaL especiaLizada en motocicLetas, pero apunta a La región.

l salvadoreño grupo Q diversiﬁca su oferta con la incursión al mercado de motocicletas, un negocio que espera escalar a su operación en la región centroamericana. La empresa inauguró a inicios de diciembre de 2021 la primera sala de ventas de active motors, su unidad de negocios especializada en este tipo de vehículos. Juan salaverría, ceo de grupo Q, explicó que como empresa siempre están en busca de oportunidades que les permitan seguir creciendo y por eso lanzan una apuesta centrada en las motocicletas, un medio que gana popularidad en el istmo. active motors ofrecerá en nicaragua los modelos de tvs, el tercer mayor fabricante de motocicletas y la número dos en exportaciones de la india. La marca tiene presencia en más de 60 países y tiene ventas anuales de más de tres millones de unidades. “en grupo Q siempre estamos innovando, buscando oportunidades que nos permitan continuar creciendo, nuestros casi 70 años en la región, nos brindan la experiencia y conocimiento para desarrollar nuevos negocios, es así como nace active motors que promete movilidad, calidad y accesibilidad para las personas”, dijo salaverría. con esta nueva apuesta, grupo Q busca otorgar una nueva alternativa para transporte, trabajo o de empresas que desean incrementar o renovar sus unidades. “nacemos como una solución 360 para los clientes que desean adquirir una moto, les facilitamos el proceso de compra; el ﬁnanciamiento competitivo a través de credi Q, que tiene una amplia oferta de soluciones crediticias acorde a las necesidades”, dice Jorge molina, jefe de canales de venta de active motors. 58 E&N edición diciembre 2021 - enero 2022

el ejecutivo añade que cuentan además con un gran stock de repuestos; servicio técnico especializado en sus talleres -que cuentan con especialistas certiﬁcados-; una amplia red de distribuidores con los que buscan llegar a todo el país, además de poner a disposición plataformas digitales para facilitar la interacción con los usuarios, detalla molina. La primera sala de ventas en la ciudad de managua está ubicada en Batahola, de los semáforos de distribuidora el gigante 100 m al norte, mientras que la tienda insignia de tvs está ubicada en la pista Jean paul genie, contiguo al club terraza. grupo Q anticipó que active motors incursionará en la región centroamericana, primero en el mercado nicaragüense, con todo el respaldo y experiencia de grupo Q, y pondrá a disposición de los clientes y distribuidores un portafolio integral de productos y servicios. trayendo al país la representación de grandes marcas de motocicletas, reconocidas a nivel mundial

Nueva marca active motor es una empresa que forma parte de grupo Q, uno de los grupos empresariales más importantes de la región centroamericana. La primera tienda fue inaugurada el 9 de diciembre de 2021.

especial bufetes

la firmas legales líderes de centroamérica El ranking Centroamérica 2022 del directorio internacional The Legal 500 destaca a los bufetes que brillan por su desempeño en 50 áreas de práctica, algunas de las cuales fueron severamente afectadas por el impacto de la pandemia de la Covid-19, pero otras irrumpieron con amplia demanda, entre éstas, laboral, resolución de disputas, reestructuraciones de deudas, e-commerce y desarrollo de proyectos de energía. TexTos roberTo fonseca l. 60 e&n edición Diciembre 2021 - Enero 2022

especial BUFETES

visionar oportunidades en tiempos complejos foto cortesía

el trabajo en equipo, la capacidad de reinvención y la resiliencia, fueron determinantes para identiﬁcar los retos y las prioridades en la nueva realidad.

n 2021, de acuerdo a las proyecciones de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Centroamérica crecería a una tasa interanual de 5,5%. Ese rebote, aunque insuficiente para revertir el impacto negativo de la Covid-19 en 2020, dinamizó algunos sectores en los países de la región y, con ello, la labor de las firmas legales regionales y locales. “Durante el 2021, la firma registró un fuerte crecimiento con respecto no solo al 2020 que fue un año difícil por la pandemia, sino que incluso en comparación con el 2019 y años anteriores. Este crecimiento se materializó en todas sus áreas de práctica, pero especialmente en fusiones y adquisiciones, financiamientos y arbitrajes internacionales”, aseguró Marcos Ibargüen, managing partner ALTA QIL + 4 Abogados, en Guatemala. La nueva firma regional ALTA, que resulta de la fusión de QIL + 4 Abogados (Guatemala), Alta Batalla (Costa Rica), Suárez & Velasco Abogados (El Salvador) y Melara & Asociados (Honduras), se ubica en la banda 2 del ranking regional Centroamérica 2022, del directorio internacional The Legal 500 El ranking regional Centroamérica 2022, precisamente una de las novedades de esta edición del directorio The Legal 500, identifica a un total de 16 firmas en el área de práctica Corporativo y Finanzas, entre las que destacan en la banda 1, los bufetes Agui-

integrantes del staff de aguilar castillo love, el bufete que despunta en el ranking regional de the legal 500.

el 2021 ha sido un periodo de normalización de actividades y de adaptación a la nueva realidad.

lar Castillo Love, Arias, BLP y Consortium Legal. El resto del ranking regional se publica en el recuadro titulado The Legal 500 Latin America 2022 Central America. Ibargüen indicó que en el presente año han visto un impulso también en el área de Resolución de controversias, particularmente en el área de mediación y arbitraje, dado que han aumentando los conﬂictos por los retrasos en la entrega de suministros, lo cual podría redundar en un incremento en litigios. “Los servicios legales alternativos son una tendencia pre pandémica, que ha seguido ganando impulso a lo largo de 2021 y se espera que cobre un impulso aún mayor en 2022”, apuntó. También reconoció que los aspectos legales laborales han estado en el centro de las decisiones estratégicas de sus clientes y lo han hecho apoyándose en un asesoramiento audaz e innovador. Las circunstancias exigen interpretar y aplicar normas en tiempo récord.

estrategiaynegocios.net E&N 61

ESPECIAL BUFETES

Castillo Love, que además de su presencia en el mercado centroamericano, se ha ido desarrollando hacia mercados extrarregionales como Ecuador, Paraguay y también Bolivia. “Es decir, parece que están apostando por una presencia regional en los países más pequeños del continente”, dijo Girven a E&N . 2021: un año retador

ES IMPORTANTE NOTAR QUE MUCHAS DE LAS ÁREAS QUE SUFRIERON, REGRESAN BASTANTE RÁPIDO Y FUERTE” Tim Girven Editor América Latina The Legal 500 novedades de la edición 2022

El ranking Centroamérica 2022 de The Legal 500 aborda un total de 50 áreas de prácticas legales, de las cuales 5 son nuevas categorías (dos en Honduras y tres en Panamá). Tim Girven, Editor para América Latina del renombrado directorio internacional, explicó que esa novedad corresponde a una mayor sofisticación de los mercados. En el caso de Honduras, agregó que en los últimos años se han profundizado áreas de práctica como Corporativo, Fusiones y Adquisiciones, Banca y Finanzas, entre otros. Por otra parte, el crecimiento de proyectos de energía y de minería han fomentado una mayor demanda de asesoría legal en esos sectores. En el caso de Panamá, se han incorporado áreas de práctica legal como Laboral, Impuestos y Transporte aéreo. Los expertos incluyeron en esta edición 2022 un ranking regional, en el que están incorporadas 16 firmas legales líderes, que ofrecen una amplia oferta transaccional y que refleja el grado de desarrollo de Centroamérica en los últimos años. Girven destacó la evolución de la firma Aguilar 62 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

EL RANkING 2022 CENTROAMéRICA DE THE LEGAL 500, SUMA NUEvAS ÁREAS DE PRÁCTICA EN HONDURAS Y PANAMÁ.

Mónica Malcotti, Business Development Director BLP, aseguró que tanto durante el 2020 como en el 2021 tuvieron mucho trabajo, no obstante, lo que cambió fue el tipo de trabajo que más demanda tuvo. “Durante el 2020 subieron muchísimo las consultas laborales, temas de comercio electrónico y temas de incumplimientos, entre otros. Por otro lado, la mayoría de transacciones de inmobiliario y fusiones y adquisiciones se pausaron, con excepción de algunas transacciones de oportunidad”, reconoció. Sin embargo, agregó que el equipo durante ambos años ha estado sumamente ocupado y al lado de los clientes para apoyarlos en sus necesidades legales y de negocios. Esas áreas de mayor demanda dijo que favorecieron al bufete con presencia regional, porque explicó que trabajan de manera compuesta, y mueven el talento para formar equipos de forma integral, para que todas las necesidades legales de los clientes queden cubiertas. Enrique Rodríguez Burchard, Director Honduras de la firma Aguilar Castillo Love, aseguró que 2021 ha sido un periodo de normalización de actividades y de adaptación a la nueva realidad, caracterizada por redirigir el recurso humano hacia las prácticas legales con mayor demanda, entre éstas laboral, resolución de disputas y otras. “Los resultados fueron positivos por varias razones: le permitieron a algunos asociados adentrarse en estas prácticas que hasta entonces le eran extrañas, acompañamos al cliente en sus momentos difíciles, auxiliándolo en los temas que más urgencia tenían, y ello ayudó a la continuidad del negocio en la firma”, apuntó. Girven, por su parte, dijo que el contexto fue retador para las firmas legales, ya que las medidas adoptadas para reducir el impacto de la pandemia en cada uno de los países de la región, afectaron la labor de los poderes judiciales, los temas transaccionales, las fusiones y adquisiciones corporativas, la hotelería y el turismo, entre otros. Además, afectaron el desarrollo de proyectos de bienes raíces, de energía, de infraestructura en general, etc. De forma excepcional, indicó que vieron en Costa

ESPECIAL BUFETES

Rica y en Nicaragua un auge en la compra de propiedades denominadas “second homes”, en general en las playas del Pacíﬁco en ambos países. ¿qué esperar del año 2022?

Rodríguez indicó que definitivamente la recuperación significa mayor actividad económica, y junto a las inversiones crecen los servicios legales. Por tanto, esta tendencia ha sido común denominador en las distintas jurisdicciones donde operan. “Esperamos que el 2022 sea el año de la recuperación total, de la vuelta a la normalidad. Indefectiblemente, la recuperación dinamizará la práctica legal”, dijo. “El reto para los despachos de la región estará en reconocer las nuevas oportunidades de negocio y saber reconstruir las prácticas anteriores. La realidad no será la misma que en pre pandemia, el trabajo remoto ha llegado para quedarse, la velocidad de la comunicación, la sensibilidad en los costos impactarán el trabajo legal de ahora en adelante”, razonó. Por su parte Ibargüen refirió que en Guatemala prevalecen expectativas alrededor de potenciales

los líderes de las firmas legales esperan que el 2022 sea el año de la recuperación económica definitiva.

fusiones y adquisiciones en compañías de energía renovables, ya que ésta es una de las áreas de mayor impulso en la etapa post pandemia. “En temas de generación de energía eléctrica, hay que tener en cuenta que Guatemala tiene más oferta que demanda, por lo que éste no es el mejor momento para desarrollar nuevos proyectos de generación, aunque sí pueden haber consolidaciones. Ya hay diferentes proyectos e iniciativas relacionadas, considerando que económicamente vamos recuperándonos”, insistió. De cara al presente año, Ibargüen espera un repunte en las operaciones de refinanciación y reestructuración financiera, asimismo, un aumento de la inversión extranjera directa, y una mayor transformación digital en las firmas legales, gracias a los avances tecnológicos y la demanda de los clientes. En ese aspecto, Girven valoró que la pandemia desencadenó el proceso de digitalización de los bufetes, una tendencia que se fortalecerá. Asimismo, el tema de la flexibilización del trabajo, ya sea como home-working, flexitime y hotdesking, se estableció como tendencia. “Son parte de un cambio quizás más profundo, porque se ha entrelazado con el tema de D&I que está creciendo a escala regional y también con nuevas generaciones, que tienen un acercamiento al sector y tienen ideas de una carrera en Derecho bastante distinta a las generaciones anteriores”, valoró Girven. Indicó que nuevas generaciones de abogados están ahora menos dispuestos a desarrollar una carrera larga, con horarios sin fin, para acercarse a la posibilidad de llegar a socios o socias y en general están buscando nuevos estilos de trabajo. “Pondrán al viejo estilo de liderazgo bajo presión. Habrá que desarrollar más un liderazgo nacido por consentimiento, por experiencia y capacidad mostrada. En ese sentido, siempre he tenido un cierto aprecio por Sfera Legal con sus intentos de construir una firma más horizontal, más adelantada al mercado”, dijo. Finalmente, Girven indicó que han observado en Guatemala, Costa Rica y Panamá, los países con mayor actividad comercial y financiera en la región, que empresas más grandes y con más recursos aprovecharon para adquirir empresas competidoras débiles, con el propósito de fortalecer y consolidar sus posiciones estratégicas en Centroamérica, lo cual también propició actividad en el mercado estrategiaynegocios.net E&N 63

RANKING EspEcIAl BufEtEs

Bufetes líderes destacan ante los retos The Legal 500 y E&N presentan las ﬁrmas legales que encontraron oportunidades en la pandemia

TEXTOS rObErTO fOnSEca l.

EL SaLVaDOR ranking 2022

banca Y FInanZa banda 1 Arias BLP Consortium Legal banda 2 LatamLex | Guandique Segovia Quintanilla (GSQ) cORPORaTIVO & M&a

The LegaL 500 LaTinoamérica 2022

cEnTROaMéRIca

cORPORaTIVO Y FInanZa banda 1 Aguilar Castillo Love Arias BLP Consortium Legal

banda 2 Alta García & Bodán Latamlex Lexincorp Mayora & Mayora, S.C.

* Firmas ordenadas en orden alfabético en cada banda.

66 E&N Diciembre 2021 - Enero 2022 Bufetes

banda 1 Arias Consortium Legal banda 2 García & Bodán MCM Legal RESOLUcIÓn DE DISPUTa

banda 2 BLP Romero Pineda PROPIEDaD InTELEcTUaL banda 1 García & Bodán Romero Pineda banda 2 Arias Espino Nieto & Asociados IMPUESTOS banda 1 EY Law Central America banda 2 Arias Consortium Legal

banda 1 Arias Sáenz & Asociados * Firmas ordenadas en orden alfabético en cada banda.

l ranking 2022 de las firmas legales líderes de Centroamérica, elaborado por el prestigioso directorio internacional The Legal 500, en su edición Latin America, aborda en esta edición un total de 50 áreas de prácticas legales, de las cuales cinco son nuevas categorías: Honduras (3) y Panamá (2). Destacan las firmas legales que han asumido los retos derivados de la pandemia de la COVID-19 y los han transformado en oportunidades, siendo el caso de las áreas: laboral, resolución de disputa, banca y finanza y bienes raíces , entre otros

gUaTEMaLa ranking 2022

banca Y FInanZa banda 1 Alta QIL+4 Abogados Arias Consortium Legal Mayora & Mayora, S.C. banda 2 Aguilar Castillo Love BLP Carrillo & Asociados cORPORaTIVO & M&a banda 1 Alta QIL+4 Abogados Arias BLP Carrillo & Asociados Consortium Legal Mayora & Mayora, S.C. banda 2 A. D. Sosa & Soto Aguilar Castillo Love Legalsa RESOLUcIÓn DE DISPUTa banda 1 Alta QIL+4 Abogados Arias Carrillo & Asociados Legalsa banda 2 Aguilar Castillo Love Alegalis BLP Consortium Legal Mayora & Mayora, S.C. EnERgía Y REcURSOS naTURaLES/PROYEcTOS banda 1 Aguilar Castillo Love Alta QIL+4 Abogados Carrillo & Asociados Mayora & Mayora, S.C.

banda 2 A. D. Sosa & Soto Novales Abogados PROPIEDaD InTELEcTUaL banda 1 BLP Consortium Legal Mayora IP, S.A. Palomo Abogados Viteri & Viteri banda 2 A. D. Sosa & Soto Arias Central Law Guatemala Legalsa Palacios & Asociados/Sercomi LabORaL banda 1 Alta QIL+4 Abogados Arias Consortium Legal banda 2 BLP Bufelco Bufete López Cordero Mayora & Mayora, S.C. Valenzuela Herrera & Asociados bIEnES RaícES banda 1 Alta QIL+4 Abogados Lexincorp banda 2 Alegalis Consortium Legal Sfera Legal

PanaMá

ranking 2022 banca Y FInanZa

OFFShORE

banda 1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee Arias, Fábrega & Fábrega

banda 1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee Morgan & Morgan Patton, Moreno & Asvat

banda 2 Alfaro, Ferrer & Ramírez Galindo, Arias & López Morgan & Morgan

banda 2 Arias, Fábrega & Fábrega

MERcaDO DE caPITaL

PROYEcTOS Y EnERgía

banda 1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee Arias, Fábrega & Fábrega Galindo, Arias & López Morgan & Morgan

banda 1 Galindo, Arias & López

banda 2 Alfaro, Ferrer & Ramírez Icaza, González-Ruiz & Alemán cORPORaTIVO & M&a banda 1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee Arias, Fábrega & Fábrega Galindo, Arias & López Morgan & Morgan banda 2 Alfaro, Ferrer & Ramírez 2 Icaza, González-Ruiz & Alemán RESOLUcIÓn DE DISPUTa

banda 2 Alemán, Cordero, Galindo & Lee Arias, Fábrega & Fábrega Morgan & Morgan bIEnES RaícES banda 1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee Galindo, Arias & López banda 2 Arias, Fábrega & Fábrega Fabrega Molino LOVILL IMPUESTOS banda 1 Morgan & Morgan

banda 1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee Galindo, Arias & López Morgan & Morgan

banda 2 LOVILL

banda 2 Arias, Fábrega & Fábrega Lovill

banda 1 Galindo, Arias & López Pardini & Asociados Patton, Moreno & Asvat

PROPIEDaD InTELEcTUaL

banda 2 Delvalle, Escalona, Levy & Corró

banda 1 Estudio Benedetti banda 2 Alfaro, Ferrer & Ramírez Icaza, González-Ruiz & Alemán

TRanSPORTE: aVIacIÓn

TRanSPORTE: naVIERO

IMPUESTOS

LabORaL

banda 1 Arias, Fábrega & Fábrega Morgan & Morgan Patton, Moreno & Asvat

banda 1 Alta QIL+4 Abogados Consortium Legal Mayora & Mayora, S.C.

banda 1 Alfaro, Ferrer & Ramírez Morgan & Morgan

banda 2 Arias B Associates De Castro & Robles

banda 2 Archila & Asociados Arias Carrillo & Asociados

* Firmas ordenadas en orden alfabético en cada banda.

banda 2 Arias ECIJA Fabrega Molino LOVILL * Firmas ordenadas en orden alfabético en cada banda.

estrategiaynegocios.net E&N 67

Honduras

RANKING EspEcIAl BufEtEs

ranking 2022

costa rIca ranking 2022

banca Y FInanZa

seguros

banda 1 Aguilar Castillo Love Arias BLP Consortium Legal

banda 1 BLP

banda 2 Latamlex / Gómez y Galindo Abogados, S.A cumplImIento banda 1 Aguilar Castillo Love Arias BLP banda 2 Dentons Muñoz corporatIvo & m&a banda 1 Aguilar Castillo Love BLP Consortium Legal banda 2 Alta Batalla Arias Central Law Costa Rica ECIJA EY Law Central America resolucIón de dIsputa banda 1 Aguilar Castillo Love Alta Batalla BLP Dentons Muñoz EY Law Central America Facio & Cañas banda 2 Arias Artavia & Barrantes Abogados ECIJA Sfera Legal medIo ambIente banda 1 BLP Colbs Estudio Legal EY Law Central America banda 2 Arias

banda 2 Arias Sfera Legal propIedad Intelectual banda 1 BLP banda 2 Arias Eproint Facio & Cañas MMonivation Zürcher IP laboral Y empleo banda 1 BDS Asesores banda 2 BLP ECIJA Lang & Asociados

banca Y FInanZa

energía Y proYectos

banda 1 Aguilar Castillo Love Arias Consortium Legal

banda 1 Aguilar Castillo Love BLP

corporatIvo Y m&a banda 1 Aguilar Castillo Love Arias Consortium Legal

banda 1 BLP EY Law Central America Sfera Legal banda 2 Colbs Estudio Legal Consortium Legal Dentons Muñoz ECIJA Impuestos banda 1 Arias Consortium Legal banda 2 EY Law Central America Facio & Cañas

banda 1 Bufete Casco Bufete Mejía & Asociados

banda 2 BLP García & Bodán Bufete Gutiérrez Falla & Asociados López Rodezno & Asociados resolucIón de dIsputa

Impuestos

banda 1 Arias Consortium Legal

banda 1 Aguilar Castillo Love Arias BLP Consortium Legal

banda 2 Aguilar Castillo Love Central Law ECIJA Lexincorp Mayora & Mayora, S.C.

banda 2 García & Bodán

* Firmas ordenadas en orden alfabético en cada banda.

nIcaragua

banda 1 Arias Dentons Muñoz

bIenes raíces

propIedad Intelectual

banda 2 Aguilar Castillo Love Arias BLP Dentons Muñoz Zacapa Bufete Durón García & Bodán

proYectos e InFraestructura

banda 2 BLP

banda 2 Arias Lexincorp

banda 2 BLP García & Bodán

ranking 2022

corporatIvo Y FInanZa banda 1 Arias Consortium Legal García & Bodán banda 2 Alvarado y Asociados BLP Lexincorp resolucIón de dIsputa banda 1 Arias Consortium Legal banda 2 Central Law Nicaragua Dentons Muñoz García & Bodán energía Y recursos naturales

banda 2 Alvarado y Asociados Consortium Legal García & Bodán propIedad Intelectual banda 1 Guy José Bendaña-Guerrero & Asociados banda 2 Alvarado y Asociados Bendaña & Bendaña Estudio Caldera, S.A. bIenes raíces banda 1 Arias García & Bodán banda 2 BLP Consortium Legal

banda 1 Arias * Firmas ordenadas en orden alfabético en cada banda.

68 E&N Diciembre 2021 - Enero 2022 Bufetes

* Firmas ordenadas en orden alfabético en cada banda.

BUFETES LÍDERES E&N para Novis Estudio Legal

Novis Estudio LEgaL consolida su presencia en la región centroamericana nació en el salvador en el año 2020 con la firme convicción de romper las fronteras de ese país y convertirse en una alternativa fresca y eficiente de servicios legales en la región centroamericana. Gracias al trabajo ético de un equipo de especialistas en las áreas de:Derecho Constitucional y Gobierno; Derecho Administrativo y Mercados Regulados; Tecnología y Datos; Arbitraje y Métodos Alternos de Solución de Conflictos, Derecho Corporativo, Derecho de Consumo; Administración y Políticas Públicas, Litigios, Derecho Tributario, Comercio Internacional, Análisis y Formulación de Legislación; Banca y Tarjetas de Crédito, Propiedad Intelectual y Derecho Laboral, la firma ha logrado dar pasos agigantados hacia la regionalización de sus servicios y hoy tiene sólida presencia en El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. La evolución de Novis Estudio Legal en Centroamérica se debe a la capacidad que tiene de ofrecer servicios legales de asesoría y representación integral bajo parámetros internacionales. Su práctica legal está marcada por la constante innovación en las soluciones que ofrece y entiende que el acercamiento con sus clientes y con las soluciones que estos demandan son piezas claves de su práctica legal en cada país. La realidad nos enseñó que las personas y organizaciones deben estar preparadas

para afrontar los cambios de su entorno y en ese sentido es de vital importancia contar con un equipo de asesores y especialistas altamente capacitados para garantizar que el desarrollo de los procesos en las organizaciones tengan lugar en el marco de un Estado de Derecho. La ﬁrma de abogados siempre ha buscado mitigar los riesgos y minimizar los costos de sus clientes por lo que, en medio de un contexto post-Covid 19, se posiciona como una de las ofertas de servicios legales más competivas de la región. INFORMACIÓN DE VALOR PARA CLIENTES La ﬁrma regional, por otro lado, aporta su experiencia a través de un blog institucional el cual está disponible en su página web www.novislegal.com, allí encontrará información de valor que busca ayudar a sus clientes a resolver distintas problemáticas que les afectan. Muchas de los contenidos son aportes directos del equipo profesional, quienes desde sus áreas de expertise abordan temas con diferentes enfoques, lo que otorga un valor importante al contenido que se publica. En el blog se abordan temas como:

“Consideraciones legales con relación a la persecución de delitos tributarios”, “Regulación de comercio electrónico en El Salvador”, “La prevención y solución de conﬂictios en la construcción”, entre otros temas de gran relevancia. Lo invitamos leer el artículo más reciente de la abogada y notario, Claudia Góchez, quien señala algunas pautas sobre “Publicidad y ofertas de viernes negro o Black Friday”, dentro de la categoría de Comercio Internacional y Derecho de Consumo. La visión de Novis Estudio Legal para el año 2022 es seguir generando innovación en su práctica legal, ofreciendo a sus clientes regionales soluciones integrales, cercanas a sus demandas y en sintonía con los cambios de la realidad dentro de los cinco países que atiende ____Para que pueda conocer más sobre ____Para los servicios de Novis Estudio Legal, lo invitamos a visitar sus plataformas digitales en: Facebook como: Novis Legal; en Instagram como: @novislegal; en Twitter como: @LegalNovis; en LinkedIn como: Novis Estudio Legal y en su sitio web: www.novislegal.com. estrategiaynegocios.net E&N 69

ESPECIAL unIvErSIdAdES

Nuevos modelos híbridos marcaN el futuro de las uNiversidades

70 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

ESPECIAL unIvErSIdAdES

LAS INSTITUCIONES CON MAYOR INCLUSIÓN TECNOLÓGICA Y UN MODELO EDUCATIVO MÁS ADAPTATIVO TUVIERON UNA MEJOR TRANSICIÓN PEDAGÓGICA, PERO LA MAYORÍA LOGRÓ INCORPORAR ALTERNATIVAS DIGITALES PARA DAR CONTINUIDAD A LOS PROCESOS EDUCATIVOS Y HOY LOS CONTINÚAN APROVECHANDO. textos y entrevistas: daniel zueras, katia orantes, claudia contreras y Gabriela Melara

as prioridades fueron muy claras durante los últimos dos años para las universidades de la región centroamericana: dar continuidad a los procesos de formación y mantener seguros a los estudiantes y docentes se volvieron los principales pilares. La estrategia se enlazó con la creatividad, así como la incursión o el incremento en el uso de plataformas y herramientas digitales, para cumplir con el gran reto de que todas las personas tuvieran el acceso requerido. Y al parecer, no hay vuelta de hoja…el asunto es cómo reinventarse para no dejar a nadie atrás. Desde el inicio de la pandemia las soluciones educativas basadas en tecnologías -que ya muchas universidades habían comenzado a utilizar- tomaron un puesto clave en el ecosistema educativo, permitiendo reestructurar los cursos y continuar con la educación de manera remota. Escribir en el pizarrón fue sustituido por videollamadas y clases basadas en realidad aumentada; las plataformas se transformaron a una rapidez impresionante para adaptarse a las necesidades de cada centro de formación y a las carreras que ofrecían. Recientemente, acorde con las posibilidades de cada país de la región se ha dado un lento regreso a la presencialidad, sin dejar de lado el modelo virtual. Este proceso abrió paso a un modelo híbrido. Alicia Bárcena, exsecretaria Ejecutiva de la CEPAL, señaló en octubre pasado, en el marco del Seminario Regional de Desarrollo Social Educación en América Latina y el Caribe que la acción digital como medio para educar es una realidad y resulta necesario aprovechar esta oportunidad para repensar la formación para el trabajo, impulsar habilida-

des digitales y socioemocionales, como la gestión del tiempo, disciplina y motivación. “La inclusión e igualdad deben ser el foco, por ello debemos diferenciar los programas educativos según el territorio y sector y articular la oferta educativa para brindar distintos canales con certiﬁcaciones”, detalló Bárcenas.

MUCHAS UNIVERSIDADES TUVIERON QUE CONSTRUIR SU INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA, SUPERAR LAS BRECHAS DE ACCESO Y CONECTIVIDAD DE SUS ESTUDIANTES, ASÍ COMO FORMAR A LOS DOCENTES PARA LA TELEEDUCACIÓN

tieMpo de retos No fue poca cosa lo que tuvieron que afrontar las universidades en este período y los desafíos ante las medidas de contención de movilidad, el distanciamiento físico y el confinamiento. Su misión debía continuar y mantener la oferta de formación para todos sus estudiantes. En este sentido, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) señaló en su informe “La Educación Superior en tiempos de COVID-19” (producto del diálogo virtual de rectores de América Latina) que, como consecuencia de la digitalización forzada, la mayoría de las universidades digitalizaron su contenido curricular de forma acelerada y en muchos casos, precaria, reduciendo la capacidad de planificación y dificultando los canales de comunicación efectiva. Para las universidades que ya tenían un camino recorrido en procesos de digitalización el cambio fue mucho más sencillo, pero otras entidades realmente tuvieron que ingeniárselas. Muchas tuvieron que construir su infraestructura tecnológica, superar las brechas de acceso y conectividad de sus estudiantes y formar a los docentes para la teleeducación. Debieron hacer frente, además, a los efectos psicológicos del confinamien-

estrategiaynegocios.net E&N 71

ESPECIAL unIvErSIdAdES

to que impactó la capacidad de aprendizaje y la paralización de los procesos de investigación. El BID plantea que otro de los grandes desafíos que tuvieron que afrontar las universidades fue su salud financiera. En el caso de las públicas, la recuperación económica de los países de la región implica ajustes significativos en los presupuestos universitarios, creando un gran dilema, que incluye el financiamiento de las becas socioeconómicas, determinantes para evitar la deserción. Para las universidades privadas, la sostenibilidad se basa en el cobro de matrícula, por lo cual, la estrategia ha estado enfocada en ofrecer todas las potenciales opciones de financiamiento, becas y líneas de crédito. Nicole Paetz, directora de la Licenciatura en Comunicaciones Integradas de Marketing de la Escuela de Comunicación Mónica Herrera en El Salvador, coincidió con estos planteamientos y señaló que los efectos de la pandemia en todo el sector educativo forzaron a modificar la pedagogía para adecuarse al modelo virtual y sostener la oferta académica. 72 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

EN ESTOS MOMENTOS EL RETO PRINCIPAL ES LOGRAR LA REAPERTURA SEMIPRESENCIAL Y GRADUAL

“Las instituciones con mayor inclusión tecnológica y un modelo educativo más adaptativo tuvieron una mejor transición pedagógica. Construir una experiencia positiva, en la que los estudiantes sigan desarrollándose, se basa en un ambiente de comunidad en el que docentes, gobierno académico y alumnos mantengan ideales compartidos y adaptativos, pues sin duda estamos frente a un nuevo modelo de educación y de cara al futuro, cabe pensar en un futuro mixto para el sostenimiento y avance educativo”, señaló Paetz. El BID destacó que, en este proceso impuesto por la pandemia, también hay aprendizajes de quienes han logrado hacer bien las cosas; por ejemplo, aquellos centros de formación que ya tenían plataformas digitales y ofertas virtuales o formatos híbridos. “Algunas universidades han dedicado esfuerzos a facilitar el acceso a las clases virtuales, especialmente en las zonas rurales o con menor conectividad, generando una extensión de recursos y mitigando los casos de abandono. Entre las actividades identiﬁcadas para reducir la brecha digital se han reali-

Visite estrategiaynegocios.net Envíe sus comentarios a cartas@estrategiaynegocios.net

Nuevos modelos Con el relajamiento de medidas en diversos países, muchas universidades han comenzado el regreso progresivo a la presencialidad, pero sin dejar de lado las alternativas virtuales, pues aún se mantiene un ambiente de incertidumbre sobre lo que sucederá. La Universidad de Costa Rica (UCR) se ha planteado de cara a una nueva normalidad un esquema mixto, entre los presencial, remoto e híbrido y está en proceso de hacer diversas pruebas para definir las mejores tecnologías que quedarían de manera permanente. “Realizamos una investigación para la propuesta de escritorios virtuales remotos estudiantiles, que incluyan el software VDI (Virtual Desktop Infrastructure), además de salones de clases híbridos con micrófonos ambientales y cámaras que no pierdan de escena al docente. También, optimizamos la plataforma de mediación virtual y estamos en el proceso de migración a la nueva versión que permitirá aprovisionar nuevos servicios en la plataforma de LMS (Learning Mangement System) institucional”, detalló el rector. La UCR ha planteado para el I Ciclo Lectivo del 2022 que iniciará a finales de marzo próximo el regreso a la presencialidad en sus campus, excepto aquellos que se considere que puedan mantener las características bimodales o virtuales. Coincidente con este criterio, Marlon Brevé, rector de la Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC) de Honduras señaló que en estos momentos el principal reto es lograr la reapertura semipresencial y gradual, siempre manteniendo protocolos de bioseguridad, y garantizando aulas y espacios de aprendizaje con suficiente distanciamiento.“En nuestro caso es probable que para el 2022 mantengamos muchos de los programas que ofrecemos bajo la modalidad de teledocencia, con la opción de cursar asignaturas presenciales, pero de forma voluntaria”, indicó Brevé. Por su parte, la Universidad Latina está trabajando en opciones híbridas para el estudiante tradicional y en aquellas carreras que tienen un alto componente práctica, en las que se requiere mayor apoyo y acompañamiento del docente. La Universidad del Valle de Guatemala implementó varias fases de un plan piloto para el regreso seguro y progresivo de los estudiantes a los campus, con lo que definieron buenas prácticas y sistemas de monitoreo. En 2021 los laboratorios se realizaron de manera presencial y las clases teóricas con actividades de aprendizaje activo en formato híbrido, y esperan para 2022 continuar trabajando en este formato.

“LAS INSTITUCIONES CON MAYOR INCLUSIÓN TECNOLÓGICA Y UN MODELO EDUCATIVO MÁS ADAPTATIVO TUVIERON UNA MEJOR TRANSICIÓN PEDAGÓGICA” Nicole Paetz, directora de la Licenciatura en Comunicaciones Integradas de Marketing. Escuela de Comunicación Mónica Herrera.

zado encuestas a la población estudiantil y docente que ayuden a identificar las necesidades de equipamiento tecnológico”, indicó el informe del BID. Dichas resoluciones de los rectores plantean que hoy emerge un nuevo modelo de práctica universitaria que trasciende la emergencia, más allá de educación en línea hay una readecuación de la formación remota, por lo que es necesario pensar en un formato que combine lo presencial y virtual y se sostengan en el largo plazo. Resaltan la importancia de incluir herramientas tecnológicas que faciliten la interacción digital, como inteligencia artificial, hologramas, adaptive learning y otras dirigidas a la ciberseguridad. El cambio de paradigma educativo no pasa únicamente por el modelo para impartir lecciones, sino también en la urgencia de una recomposición de las profesiones que se ofrecen. “Cada institución educativa ha enfrentado sus propios retos y oportunidades, la mayoría coincide en que los desafíos son reducir la brecha digital y la diversidad de contextos de los entornos de aprendizaje; preparar a los docentes en el diseño de experiencias de aprendizaje flexibles para diferentes modalidades; así como encontrar un balance entre calidad, impacto y costo de la integración de las tecnologías para el aprendizaje. En nuestro caso, ya contábamos con un sistema electrónico y plataformas académicas para la gestión de los aprendizajes y rápidamente logramos una transición para impartir educación a distancia o virtual”, señaló Roberto Moreno Godoy, rector de la Universidad del Valle de Guatemala. La adaptabiLidad de Las universidades “Sin duda la educación superior enfrenta grandes desafíos, lo importante es tener la flexibilidad para ejecutar los cambios que permitan que la educación no se detenga”, comentó a E&N la rectora de la Universidad Latina de Costa Rica, Rosa Monge Monge. Según explicó, en su universidad lograron una transición muy exitosa al inicio de la pandemia y actualmente se preparan para asumir la nueva realidad con el apoyo de la tecnología y el rediseño paulatino de sus planes de estudio. En la ULatina las ofertas online se han consolidado en públicos más específicos y con estudiantes de mayor edad, por lo tanto, se encuentran en un proceso de atender las necesidades de este sector que

estrategiaynegocios.net E&N 73

ESPECIAL unIvErSIdAdES

Pasos a seguir El informe del BID “La Educación Superior en tiempos de COVID-19” plantea que es necesario avanzar hacia:

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busca actualización y formación continua. A través de su Centro Internacional de Posgrados, Ulatina Online lanzó nuevos programas dirigidos a campos de alta competitividad, diseñados para profesionales que buscan estudiar en donde estén y a la hora que lo requieren.“El mundo cambió, la forma de aprender y la demanda laboral cada vez es más competitiva y cambiante. La educación requiere una evolución constante, las personas buscan actualización profesional y la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y mejora de actitudes para estar preparadas ante los nuevos retos que presenta el mercado de trabajo”, dijo Monge. Este centro de formación superior continuó el fortalecimiento de la plataforma tecnológica y campus virtual e incursionaron en el uso de laboratorios especializados, simuladores y realidad virtual, sistemas en los que han puesto su foco de inversión. La Escuela de Comunicación Mónica Herrera también se aventuró en nueva oferta dirigida a responder a las necesidades de la comunidad educativa, en medio de los efectos de la pandemia. Marisela Avalos, directora de la Licenciatura en Diseño Estratégico explicó que asumieron el cambio como una oportunidad clave para demostrar la forma en que diseñan soluciones; por lo cual trabajaron en el rediseño de los servicios esenciales de la institución, aprovechando los canales digitales para comunicar y vivir los valores de la entidad. Implementar un nuevo modelo educativo y tener 74 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

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Esfuerzos en el desarrollo de semestres académicos que sean a distancia. Desarrollo de protocolos de bioseguridad que contemplen el regreso a la presencialidad, incluyendo sanitizadores en entradas de las aulas, protocolos de limpieza en aulas y espacios comunes, lectores de temperatura, restricciones en el acceso a las instalaciones y montaje de cámaras en salones para transmitir teleconferencias.

Continuar con la formación de las competencias digitales de los profesores. Desarrollar nuevos mecanismos de evaluación que se alineen con las necesidades de la teleeducación. Impulsar dinámicas de movilidad virtual para los docentes y estudiantes.

una oferta semipresencial les ha permitido explorar nuevas oportunidades en la región y llevar su experiencia educativa basada en competencias a un formato virtual. La Universidad del Valle lanzó dos nuevas escuelas durante la pandemia: la Escuela de Diseño, Innovación y Arte (Design, Innovation, and Arts) y la Escuela de Negocios (Business and Management School). Ambas son parte de la visión de construir un ecosistema de innovación y emprendimiento que ponga la ciencia, tecnología y la educación al servicio de la sociedad. “La pandemia fue un momento de inﬂexión para muchas instituciones, sin importar el nivel de enseñanza. La necesidad de la virtualidad y de atender a los estudiantes y docentes, aceleraron los procesos de transformación, como también invitaron a la revisión de las metodologías de enseñanza-aprendizaje”, concluyó el rector Moreno

E&N para UNivErsidad TEcNológica cENTroamEricaNa -UNiTEc

Universidad Tecnológica Centroamericana -UNITEC-

MODELOS EDUCATIVOS fORTAlECIDOS POR lA INNOVACIóN TECNOlOGíA, CAPACITACIóN, fORMATOS HíBRIDOS, INVERSIONES EN PlATAfORMAS líDERES DE ENSEñANzA SUPERIOR. ASí SE REINVENTA UNITEC.

Antes de la pandemia, UNITEC implementó su nueva Ingeniería en Ciencia de Datos e Inteligencia Artiﬁcial y una maestría en Gestión del Marketing Estratégico y Digital.

on la llegada de la pandemia la Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC) evolucionó. Antes ofrecía programas académicos en modalidad presencial y semipresencial y pasó a un 50% en línea y 50% teledocencia, aplicando la tecnología Broadcasting, así como la plataforma Blackboard. En 2022 prevén que muchos de sus programas se mantengan bajo la modalidad de teledocencia, con la opción de cursar asignaturas presenciales de manera voluntaria. Este formato híbrido representa un gran desafío, señaló su Rector, Marlon Brevé. El sistema de educación superior, consideró, deberá lograr una reapertura semipresencial y gradual, con el 100% de la comunidad universitaria vacunada, mientras haya variantes de COVID-19. Además, destacó, es necesario mantener y actualizar los protocolos de bioseguridad, garantizando aulas y espacios de aprendizaje con distanciamiento. Un gran reto “es el de invertir en tecnología educativa para que algunos estudiantes se mantengan cursando sus asignaturas desde casa y otros las cursen desde los campus, rotándolos de manera que todos experimenten la presencialidad. Es necesario seguir haciendo pilotajes con esta modalidad educativa para ir mejorando constantemente la experiencia de aprendizaje de cara a la nueva normalidad”, indicó Brevé.

TIEMPOS DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN Para el rector de UNITEC, de cara a una nueva normalidad, que incluiría el retorno a la presencialidad, es preciso continuar el proceso de migración a la virtualidad de otros servicios educativos y herramientas tecnológicas, como simuladores, iniciativas que permitirán evolucionar e innovar. Actualmente, la universidad cuenta con recursos tecnológicos educativos de primer nivel, que incluyen simuladores, plataformas y otras herramientas; destina un 5% de su presupuesto al área de tecnologías de la información y proyecta continuar su inversión. En UNITEC han mantenido la innovación en su oferta aca-

innovación a las puertas

En los próximos meses arrancarán con un programa de postgrado en Gestión de la Innovación y el Emprendimiento; un plan de doble titulación en Políticas Anticorrupción y lanzará una alianza con Coursera.

démica, generando experiencias de aprendizaje únicas. Han desarrollado un programa -que ofrecerán próximamentede doble titulación en políticas anticorrupción y lanzará una alianza con Coursera para certiﬁcar a docentes y estudiantes en distintas competencias. Asimismo, invirtieron en la capacitación del staff docente, en temas de competencias digitales, y como resultado la Universidad destacó en la categoría “Training and Professional Development” de los Premios Catalyst de Blackboard Inc. por el uso que sus profesores le dan a las herramientas y programas de la plataforma para apoyar y mejorar el desarrollo de sus estudiantes. PROYECTAR EL REGRESO Desde febrero de 2021, UNITEC ha realizado 9 pilotajes de presencialidad gradual y voluntaria, por medio de campañas de retorno seguro y vacunación, así como protocolos de prevención y respuesta. De hecho, fue la primera universidad que aprobó las prácticas profesionales presenciales, con el requisito de que los estudiantes estuviesen vacunados y con la opción de que las empresas e instituciones escogieran la modalidad para que los jóvenes hicieran su pasantía. “Hemos fortalecido la investigación cientíﬁca en la comunidad universitaria, en temas de salud pública, impactos de la vacuna y secuelas del COVID-19, desde el Observatorio de COVID y Dengue que lidera la Dirección de Investigación de UNITEC. Contamos con el área de acompañamiento estudiantil, una sección especializada para brindar apoyo al bienestar de los estudiantes; desarrollamos webinars, talleres de salud mental y emocional y potenciamos nuestro consultorio psicológico”, concluyó el rector

Durante la pandemia se lanzó una plataforma de empleabilidad denominada Symplicity, para fortalecer las estrategias de empleabilidad de los estudiantes y graduados

Dr. Marlon Brevé, Rector de la Universidad Tecnológica Centroamericana

NúMero De estuDiaNtes 2021 Más de 25.000

estrategiaynegocios.net e&n 75

E&N para UNivErsidad adolfo ibáñEz

UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ

EDUcAcIóN pOtENCIADA pOr LA tECNOLOGíA

Modelo híbrido

LA UAI hIzO IMpOrtANtES INVErSIONES pArA UtILIzAr EL FOrMAtO híBrIDO EN LOS CAMpUS trAS LA EMErGENCIA pOr LA pANDEMIA. EN 2022 EStáN LIStOS pArA EL rEGrESO A LAS AULAS.

a Universidad Adolfo Ibáñez (UAI) supo ajustar su ritmo de trabajo a los desafíos que trajo consigo el COVID-19. A casi dos años del inicio de la pandemia, Ana María Bravo, vicedecana de Desarrollo Académico y Gestión, Escuela de Negocios UAI, explica que el principal reto vino inmediatamente al iniciarse la emergencia sanitaria, ya que -de una semana a la otra- tuvieron que pasar de clases presenciales a un sistema online, del que no sabían por cuánto tiempo se iba a extender. “El aprendizaje que tuvimos fue que, dada la tecnología, podíamos lograr atraer otros públicos que estaban más alejados de nuestros campus y también de América Latina, ya que la distancia dejaba de ser un problema”, valora Bravo. Sin embargo, también tienen claro que el vínculo presencial era importante, especialmente en el postgrado, razón por la que en 2021 surgió una oferta de programas “blended” que combina clases online con periodos intensivos presenciales. “Logramos adaptar la oferta de programas en pre y postgrado para hacer frente a esta nueva modalidad, con metodologías más ágiles, centradas en el aprendizaje y estando muy conscientes de los desafíos de este mundo híbrido que surgió en el 2020”, dice Bravo, quien también reconoce que tuvieron que flexibilizar procesos, digitalizar muchos contenidos, y sobre todo, mantener una mentalidad positiva frente a tiempos inciertos. La UAI no amplió su oferta de carreras, pero sí se enfocó en el desarrollo de una mayor disponibilidad de programas de postgrado y cursos, un tema en el que mantienen liderazgo. “Creemos que la competencia siempre es buena y nos lleva a fortalecer nuestra propuesta de valor, que es ser una Escuela de Negocios de habla hispana al servicio de la realidad de América Latina”, reflexiona la vicedecana. Los últimos dos años se convirtieron en un período muy desafiante para la investigación, porque los procesos se

76 e&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

retrasaron. “El acceso a datos para realizar investigaciones fue más lento y las aprobaciones de papers también, afectando la productividad, pero debido a ello, se flexibilizaron los requerimientos e indicadores que deben cumplir los académicos normalmente en temas de investigación. Se reconoció que no era un periodo normal de producción científica”, expone. La UAI desarrolló inversiones relevantes en el período 2020-2021 para utilizar el formato híbrido en los campus. Ana María Bravo destaca que la universidad también hizo esfuerzos importantes para atender a la comunidad de docentes quienes recibieron apoyos tecnológicos para poder desarrollar sus clases a distancia, pero también se ejecutaron medidas para apoyarles en una etapa retadora como la generada por la pandemia. La UAI inició con semanas de pausas para poder contener el estrés que genera esta nueva vida, y durante el 2021 se continuó con estos espacios. Bravo destaca que tuvieron acompañamiento cercano a los casos que mostraban este desgaste propio del encierro, se incorporaron monitoreos masivos de salud mental y, hasta la fecha, se mantiene la flexibilidad de asistencia a los campus, cuando ya se está terminando el segundo semestre. Si bien la UAI supo adecuarse a una nueva normalidad, la entidad está lista para el regreso al campus. “Creemos que el 2022 debe ser un momento de reencuentros presenciales, quizás diferentes a los que eran previo a la pandemia. Y a la vez, sumarle la flexibilidad que nos dejaron el online e híbrido, que nos expusieron a un mundo que no pensábamos que podía existir”, valora la vicedecana

La Universidad Adolfo Ibáñez y la Escuela de Negocios implementaron desde agosto 2020 clases híbridas, siguiendo los protocolos indicados por las autoridades de salud. Fue la primera Escuela de Negocios en volver a clases presenciales en Chile apoyada por la tecnología híbrida. “Con mucho éxito logramos cambiarnos a este escenario que se ajustaba a los requerimientos de la pandemia semana a semana”, dice la vicedecana. Se utilizaba aforo restrictivo en la sala de clases y entornos, protección facial y elementos de higiene. Desinfecciones permanentes de la sede y nuevos protocolos de servicio de comidas, entre otros.

Ana María Bravo, Vicedecana de Desarrollo Académico y Gestión, Escuela de Negocios UAI

NúMero de estudiANtes 2021 Pregrado: 10.000 Postgrado: 3.000

Los Mejores Lugares para Trabajar® en Biotecnología y Farmacéutica 2021 en Centroamérica y Caribe

Biotecnología y Farmacéutica, un sector comprometido con la búsqueda de una mayor calidad de vida, creando un mundo mejor para todos. Es una de las industrias que destaca en Centroamérica. Gabriela Monterrosa – Gerente de investiGación de Prácticas y luis orellana – Gerente de estudios Great Place to Work® centroamérica y caribe

n 2021, la industria de Biotecnología y Farmacéutica se ubicó en la sexta posición en el orden de los sectores con mayor participación en el ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar®, en el cual se reconoció a 7 organizaciones que representan la opinión de 1.974 colaboradores encuestados a lo largo de la región de Centroamérica y Caribe; lo que ha permitido crear un análisis estadístico que destaca la participación de la mujer y de la generación Millennial. La encuesta desarrollada por Great Place to Work® Institute muestra que estas organizaciones cuentan con una participación del 56% de mujeres, frente a un 44% de hombres, siendo de los pocos sectores con una mayoría de personal femenino, seguido por nichos como Cuidado de la Salud, Retail y Servicios Financieros y Seguros. Asimismo, cuenta con una composición generacional del 70% que corresponden a Millennials y un 25% Generación X, representando entre ambas el 95% de su fuerza laboral. En promedio, las organizaciones pertenecientes a este sector alcanzan un 87% en el nivel de satisfacción laboral dado por el Trust Index©, superando al promedio regional en dos puntos porcentuales. Por otra parte, los colaboradores de Biotecnología y Farmacéutica se identiﬁcan 78 E&N Edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Net Promoter Score Biotecnología y Farmacéutica Detractores

All 132 CAC 2021

90% 87% 85%

TRUST INDEX©

86%

85%

84%

CREDIBILIDAD

83%

RESPETO

82%

80% Promotores

IMPARCIALIDAD

ORGULLO

Posición organización 1 2 3 4 5 6 7

País

Novo Nordisk CLAT LUMiNovA pHArMA groUp pfizer zoNA frANCA s.A eUrofArMA CeNTro AMériCA y CAribe bAxTer de gUATeMALA, s.A. LA sANTe servier CeNTro AMériCA y CAribe, s.A.

45% 26% 17%

Entre 6 y 10 años

COMPAÑERISMO

Los Mejores Lugares para Trabajar® de Biotecnología y Farmacéutica en Centroamerica y Caribe 2021

Antiguedad Laboral Biotecnología y Farmacéutica

Entre 2 y 5 años

13%

90% 88%

por un lograr un nivel de Orgullo del 93% y Compañerismo de 90%, siendo ambos resultados superiores al dato regional. En cuanto a la antigüedad laboral de los colaboradores del sector es de 3,6 años de trabajo, la cual es menor a la media regional que equivale a 4,3 años de trabajo, distribuyéndose los mayores segmentos de la siguiente manera: 26% colaboradores con menos de dos años en la organización, 45% de 2 a 5 años de trabajo y un 17% con 6 a 10 años de trabajo. Respecto al Indicador del Net Promoter Score, el sector de Biotecnología y Farmacéutica cuenta con un 80% de colaboradores que son promotores, 14% pasivos y 7% detractores, logrando una red neta de colaboradores promotores del 73%.

Menos de 2 años

Pasivos

93%

Entre 11 y 15 años

Entre 16 y 20 años

20 años o más

UNA soLA operACióN regioNAL UNA soLA operACióN regioNAL CosTA riCA UNA soLA operACióN regioNAL gUATeMALA UNA soLA operACióN regioNAL UNA soLA operACióN regioNAL

Datos muy similares al promedio regional que ronda el 72% como red neta. Entre los aspectos positivos que más destacan los entrevistados se encuentran factores como la retención, los colaboradores manifestaron que la “Oportunidad de crecimiento y desarrollo profesional” es su principal motivo para estar dentro de estas organizaciones, seguido de la “Estabilidad Laboral” y de considerar su trabajo como “Interesante y Retador”. Al analizar estos datos con el Net Promoter Score, es evidente que la tendencia se mantiene para los Promotores. Bajo esta perspectiva, queda al descubierto que los Detractores únicamente señalan como aspectos de retención a la estabilidad laboral y tener un trabajo interesante, seguido por las remuneración y beneﬁcios ofrecidos.

www.estrategiaynegocios.net E&N 79

Motivo de permanencia por Net promoter score 100% 90% 80% 70%

22%

40% 30% 20% 10% 0%

36%

El Prestigio / reputación de la Organización

10%

2% 7%

La posibilidad de balancear mi trabajo y vida personal

14%

18%

3% 13%

60% 50%

La estabilidad Laboral 28%

28%

10% 20%

Promotores

La oportunidad de crecimiento y desarrollo profesional La remuneración y beneﬁcios ofrecidos

27%

Pasivos

Detractores

Uno de los datos sobresalientes de Biotecnología y Farmacéutica es contar con una aceptación del 96% de los colaboradores, quienes aseguraron tener sentimientos de orgullo por la manera en que han contribuido a la sociedad; una situación que se ha puesto de maniﬁesto con los esfuerzos que siguen ejerciendo en la lucha contra el COVID-19. ¿Qué los hace especiales? El sector de Biotecnología y Farmacéutica ha mostrado en los últimos años un gran aporte a la humanidad, buscando soluciones que permitan una mejor vida para todos. Esa constante búsqueda ha llevado a las organizaciones a posicionarse dentro de las industrias con más altos crecimientos, generando elevados niveles de desarrollo profesional de sus colaboradores. Los datos estadísticos suministrados por la encuesta muestran que los ambientes de estas empresas están cargados de conﬁanza, orgullo y compañerismo, y destacan principalmente por sus prácticas dirigidas al servicio de la comunidad. La pandemia no resultó ser un obstáculo para estas organizaciones, las cuales continuamente demuestran su compromiso con la sociedad. Pese a la crisis, muchas fundaciones patrocinadas por estas compañías siguieron trabajando 80 E&N Edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Mi trabajo es interesante / retador

en pro de sus beneﬁciarios, así como también en actividades de reciclaje, reforestación, entre otras, en las cuales, tanto líderes como colaboradores estuvieron compenetrados con el objetivo de mejorar las condiciones de vida de los demás. Sin duda, las proyecciones de este nicho están dirigidas a alcanzar un balance de vida. Ya que a pesar de que han estado comprometidos con la comunidad en general, sus colaboradores también fueron prioridad. Programas de seguridad y salud ocupacional, iniciativas de wellness, medicamentos para la familia, seguro de vida y gastos médicos, torneos de videojuegos en línea, webinars, restricción de correos electrónicos en ciertos horarios, ferias de salud y trabajo desde casa fueron los factores más mencionados en las entrevistas. Sabemos que el año 2020, ha marcado un inicio de protocolos que han cambiado la forma, no solo de trabajar, sino de vivir. Las organizaciones que destacan en el Ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Biotecnología y Farmacéutica 2021, realmente forman parte de ese grupo que constantemente buscan un mundo mejor, iniciando por sus colaboradores, adaptando su forma de trabajo de una manera equilibrada, y propiciando la mejora continua de las comunidades en las que operan

Versus.

Tecnología, tierra de Unicornios SigUEn aL aLza EmprESaS privaDaS vaLoraDaS En máS DE US$1.000 miLLonES

A diciembre de 2021 había más de 800 compañías privadas valoradas en más de US$1.000 millones. De ellas, 35 empresas superan los US$10.000 millones de valoración, son conocidas como Decacornios El desglose de las empresas emergentes más grandes del mundo por industria destaca que la tecnología sigue siendo el rey en la mayoría de los círculos de inversión. Un 77% de los unicornios valorados en más de US$10.000 millones (35 decacornios, a diciembre del año pasado) se clasiﬁcan directamente en campos relacionados con la tecnología,

Vs.

principalmente en software ﬁnanciero y comercial. La tabla puede variar en cualquier momento, pues muchas de estas empresas se hacen públicas y pasan a cotizar en bolsa. Estados Unidos y China representan el 70 % de los decacornios a nivel mundial. Fintech es el sector predominante, 9 de las 35.

PUESTO

EMPRESA

PAÍS

SECTOR

VALORACIÓN*

Bytedance

China

Inteligencia Artiﬁcial

140.000

SpaceX

EE UU

Aeroespacial

100.300

Stripe

EE UU

Fintech

95.000

Klarna

Suecia

Fintech

45.600

Canva

Australia

Software e Internet

40.000

Instacart

EE UU

Logística

39.000

Databricks

EE UU

Análisis de datos

38.000

Revolut

Reino Unido

Fintech

33.000

Nubank

Brasil

Fintech

30.000

Epic Games

EE UU

Videojuegos

28.700 *en US$ millones

La compañía de redes sociales Bytedance es el desarrollador detrás de la plataforma de redes de video Douyin y su versión internacional, TikTok, y ha acumulado una valoración de US$140.000 millones .

82 E&N edición Diciembre 2021 - Enero 2022

Algunos unicornios son empresas poco conocidas con avances silenciosos en software, atención médica, automoción... Otros son líderes reconocidos de la industria, como el fabricante aeroespacial SpaceX y el desarrollador y editor de juegos Epic Games .

Cerca de tres cuartas partes de los decacornios a nivel global provienen de Estados Unidos y China. El resto llegan desde Reino Unido (3), mientras que Australia, Brasil, Alemania, India y Suecia cuentan cada una con una de estas empresas en la lista.

E&N Enero 2022: CMI en su nuevo siglo, y las empresas admiradas

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