Management Team 02-2011 by Ewald Smits

mt.nl

25 februari 2011 | jaargang 33 | nummer 589 | € 4,95

beslist beter

Het nieuwe werken

x waarom 10 het niet werkt en 1x waarom u er toch aan moet Slim land Nederland scoort met patenten 001-001_MT0211_CVR 1

Nieuw leiderschap De dilemma’s van Peter Blom (Triodos Bank)

Daniel Ropers Langs de social media meetlat 18-02-2011 10:09:01

www.citroen.nl

DE NIEUWE CITROËN C4 = POSITIVE POWER

20% BIJTELLING

eMYWAY NAVIGATIESYSTEEM MET BLUETOOTH® PARKEERSENSOREN ACHTER AUTOMATISCHE AIRCONDITIONING AUTOMATISCH INSCHAKELENDE VERLICHTING 16” LICHTMETALEN WIELEN eTOUCH MODULE

Gem. verbr.: 4,2 - 6,4 l/100 km; 15,6 -23,8 km/l; CO2:109 -148 g/km. Vanaf €18.990. Citroën C4 Ligne Business vanaf € 20.490. Prijs is incl. BTW en BPM, excl. verwijderingsbijdrage, leges en kosten rijklaar maken. Leaseprijs vanaf €349 excl. BTW, Full Service Operational Lease excl. brandstof, inclusief metallic lak, via Citroën Business Finance op basis van 48 maanden, 20.000 km per jaar. Afgebeeld model kan afwijken van het standaardmodel. Prijs-, model- en fiscale wijzigingen voorbehouden. Bel 0800-CITROEN (0800-2487636) voor meer informatie of kijk op www.citroen.nl.

Positive Power is innovatie voor de bestuurder én zijn omgeving. Neem bijvoorbeeld de micro-hybride technologie met Stop & Start systeem. Minder verbruik + minder vervuiling = meer respect. Zo tellen we meer op. Masserende voorstoelen + bagageruimte van 408 liter = comfortabeler rijden. De nieuwe Citroën C4 is opgeteld de beste keuze. En voor de zakelijke rijder is de zeer rijk uitgeruste Ligne Business uitvoering met 20% bijtelling helemaal perfect. Natuurlijk luistert u bij het uitzoeken van een auto ook naar uw gevoel. En dat is bij de Citroën C4 onbeschrijflijk.

000-000_MT0211_ADV 2

18-02-2011 02-02-11 10:09:42 11:20

inhoud

NR. 02 | 25 FEBRUARI 2011 | JAARGANG 33 | NUMMER 589

SPECIAL: HET NIEUWE WERKEN 22 Het nieuwe werken werkt niet Het nieuwe werken zou talloze voordelen opleveren, maar zijn die pluspunten echt wel zo groot? 10 voetangels.

28 En nu die kamer uit! Wat gebeurt er met de manager die zijn eigen kamer opgeeft? Die wordt een blij mens, zeggen ervaringsdeskundigen.

33 Binding 2.0 Hoe kweekt u collegialiteit met mensen die u eens in de twee weken ziet? Met borrels en ontbijten. En een missie.

20 22 BUSINESS & STRATEGY 14 Nederland octrooiland Maar patentzwaluwen maken nog geen innovatiezomer.

20 De brandstofcel komt eraan

28 33

MANAGEMENT 40 Interview Peter Blom Serie nieuw leiderschap, deel 1: Hoe Triodos Bank verder kan groeien zonder zijn idealen geweld aan te doen.

How to 38 39

Tips Wat valt er te leren van groeiwonder Samsung? Cursus Leeg bureau, leeg hoofd

MANAGEMENT TEAM

In relatieve stilte ontwikkelt de waterstoftechniek zich steeds verder. Nu de consument nog.

EN VERDER 19 50

Column Carl Rohde: hoe het net ons denken verandert Bob de manager heeft een nieuwe koffiejuffrouw

inhoud

Start 06 Hollands Glorie Kapla, een grenenhouten plankje met perfecte verhoudingen om te bouwen.

09 Goed bezig Bij Ocom weten ze wat hosten is. Nu willen ze dat ook in het buitenland laten zien.

11 Op de Slagtbank Jan Maarten Slagter legt uit dat Nederland helemaal niet in de uitverkoop is.

12 Barometer in de cfo Waarom de financiële topman het beste weet hoe de hazen zullen gaan lopen.

Life 45 Aﬂossen is sparen Lizanne Schipper rekent voor u het voordeel uit van het aflossen van uw hypotheek.

46 Social Media Meetlat Nieuwe rubriek: hoe sociaal acteren onze ceo’s? Deze keer Daniel Ropers (bol.com).

46 Onstuitbaar De loopbaan van de managing director van SAP, Angélique de Vries-Schipperijn.

MANAGEMENT TEAM

49 Gear

Mooie pakken, voor hem en voor haar.

Gezocht: goudhaantjes

Voor de Goudhaantjes100 zoeken we mensen die - nog geen 45 jaar oud zijn - hard op weg zijn naar een echte topbaan - of zo’n c-functie al hebben. Laat het ons weten: mt.nl/tiplijn

COLOFON Management Team is een uitgave van MT MediaGroep, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam. Management Team verschijnt tweewekelijks en vormt een belangrijke informatiebron voor meer dan 280.000 zakelijke beslissers in Nederland. Een abonnement op Management Team is gratis voor leidinggevenden in bedrijven met vijf of meer werknemers, na eenmalige betaling van € 49,- inschrijfkosten (incl. BTW). Een regulier jaarabonnement kost € 89,-. Wilt u meer informatie over een abonnement of wilt u een adreswijziging doorgeven, surf naar www.mt.nl Redactie@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 01 Hoofdredactie Ewald Smits, Peter van Lonkhuyzen (adjunct) Coördinator gidsen en specials Linda Huijsmans Redactie Peter Boerman (eindredacteur), Philip Bueters (techbusiness.nl), Mariska Habets (ondernemerinbusiness.nl), Rob van Leeuwen, Kunieke Luth (mt.nl), Astrid Terpstra (redactie-assistente), Arjan Zweers Basisontwerp en beeldredactie Nicoline Caris Vormgeving COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl Fotografie Marcel Bakker, Kees Hummel, Jean-Pierre Jans, Ad Nuis, Sebastiaan Westerweel Illustraties Sander Buijk, Schwandt Infographics, Loek Weijts Aan dit nummer werkten mee Rutger Huizenga, Ben Kuiken, Petra Kruijt, Carl Rohde, Lizanne Schipper, Hugo Schrameyer, Jan Maarten Slagter, Hans Verstraaten, André de Vos, Laurien Vest Uitgever Berend Jan Veldkamp Sales sales@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 00, Marjolein de Bruijn, Rogier Lammers, Stefan Smit, Erik Touwslager, Wilma Wijdoogen Marketing marketing@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 25 Boris Scheepers (marketingmanager), José van den Haak, Kim Hiddink, Marloes Post, Florien Smits (online) Advertentie-aanlevering aanleveren voor print conform aanleverspecificaties www.beslissersbereiken.nl Druk Roto Smeets Weert Informatie voor abonnees Management Team niet ontvangen? Mail naar: service@mtmediagroep.nl, en laat uw gegevens achter. Wilt u meer informatie over een abonnement of wilt u een adreswijziging doorgeven, surf naar www.mt.nl MT is ook: Een website vol nuttige managementinformatie: www.mt.nl Een dagelijkse gratis nieuwsbrief, zie: mt.nl/nieuwsbrief Twitter: twitter@MTnieuws LinkedIn: MT-Management Team PRIVACY MT MediaGroep BV, uitgever van Management Team, legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening, gegevens vast. Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van MT MediaGroep BV. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: MT MediaGroep BV, t.a.v. klantenservice, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam.

% !%$ $ % " $ "

$ $ $ &

" $ $ " $ " ! " " $# &

" $ & "

" $ " $ $ " " $ * $ " # " #$ $ % " $ " $ #! " "% $ " $ %' $ $ % ( " % $ & " %' " # $ " % $ " $ & )) ! $ " " $ # % #$ # ## $ " $ $ # !$ #$ $ $ # " #$ % ' " & " # $ $ $ $ % #$ % $ " ! ## & " % !%$ $ $ %' # $ $ & "$" %' $ # " % $ " " $ " " ! $ "% #&" " & " " ' " "% $ &

" $ %' "

$ # % ' "

' " $ # !! ! $$! $$

"# $ # ! "" % ! $ $# # ! " # ) &" ($! ' " &" !% ! ' ! # ! ! " # $

Hollands Glorie Kapla

tekst Peter Boerman

Kasteel verkopen “Hoe het gaat? Het kan eigenlijk niet beter”, zegt Tom van der Bruggen vanuit zijn kantoor in Monaco. “Vorig jaar is de omzet van Kapla met 50 procent gestegen. We willen dit jaar eerlijk gezegd wel wat minder groeien. In Frankrijk, Italië, Duitsland, België, Nederland, zelfs in Japan, het is een krankzinnig succes.” Daar heeft het niet altijd naar uitgezien voor de Nederlandse kunsthistoricus en antiekhandelaar, die in 1970 op 25-jarige leeftijd vanuit Den Haag verhuisde naar Aveyron in Frankrijk, waar hij, ver weg van de bewoonde wereld, een oude boerderij had gekocht. Hij wilde daar zijn jeugddroom verwezenlijken: een eigen kasteel bouwen. Bij het zoeken naar manieren om een maquette te bouwen, probeerde hij eerst wat met blokken, maar dat werkte niet goed. Hij zaagde en schaafde toen net zo lang tot hij tamelijk lange en smalle plankjes had, waarmee hij wel alles kon doen wat hij wilde. Zo groeide langzaamaan niet alleen een kasteel, maar ook het idee voor kinderspeelgoed. Ook de naam Kapla kwam al snel, een afkorting van: Kabouterplankjes. Van der Bruggen zelf was meteen overtuigd van de eindeloze mogelijkheden van zijn plankjes met de perfecte verhouding 1:3:15. Maar de banken waar hij aanklopte, zagen er weinig brood in, zodat er niets anders voor hem opzat dan zijn pas opgeknapte kasteel weer te verkopen. “Maar dat had ik er graag voor over. Ik heb altijd geloofd dat dit een succes zou worden.”

MANAGEMENT TEAM

112 zeecontainers

Hoeveel plankjes nu jaarlijks uit de twee fabrieken in Tanger (Marokko) en de ene in Bordeaux vandaan komen, Van der Bruggen weet het niet precies. “Iets van 70 miljoen? Ik weet wel dat het 112 grote 40-voet-containers vol zijn. Dus reken maar uit.” De omzet vorig jaar was zo’n 6,6 miljoen euro. In Marokko zagen nu zo’n 140 mensen dagelijks plankjes, in Bordeaux ongeveer 20 en op het verkoopkantoor in Parijs werken nog eens zo’n 12 man. Er zijn plannen om bovenop een van de fabrieken in Marokko, nu al zo’n 3.000 vierkante meter groot, nog eens zo’n 1.700 vierkante meter te bouwen. “Het is hier nu echt alle hens aan dek”, aldus Van der Bruggen. Ook onderzoekt hij of het slim is om zelf bomen te kopen, en een zagerij. Nu wordt al het hout nog van leveranciers betrokken. “Maar het is goed om dat ook in eigen hand te hebben.” Want kwaliteit is een van de belangrijkste succesfactoren, stelt Van der Bruggen. Elk blokje Kapla heeft niet alleen een precies identieke vorm en grootte (11,2 bij 2,4 bij 0,8 cm), het onbewerkte grenenhout is ook zacht en splintert niet, maar is ook weer niet te glad, en komt van duurzaam beheerde bossen uit de regio Bordeaux. “Het geheim zit denk ik in een combinatie van factoren”, aldus Van der Bruggen. “In de kwaliteit en precisie natuurlijk, maar ook in de esthetiek. En het ligt lekker in de hand. Maar vooral ook in wat je ermee kunt. Het prikkelt de fantasie. Het is een soort puzzel zonder eind. Het is constructief heel schoon zand. Je kunt er alles mee maken, maar je haalt je hand erdoorheen en het is weer verdwenen. Prachtig, toch?”

Start Klein land, wereldproduct. Deze aﬂevering: Kapla, allemaal precies even grote houten plankjes. De uitvinder moest er zijn kasteel voor verkopen, maar heeft nu wel wereldsucces.

Patent op het handvat Hoewel de plankjes simpel ogen, en Kapla een aantal patenten bezit (zoals op het handvat van de houten 1.000-blokjeskist), is Van der Bruggen niet bijzonder bang voor namaak. “Maak maar eens 70 miljoen even grote plankjes, in precies dezelfde grootte. Dat lukt je echt niet zomaar.” Tegenwoordig telt het assortiment zo’n 20 producten, waaronder dozen van 100, 200, 280 en 1.000 blokjes, en dozen van 40 blokjes in 7 kleuren. De sets bevatten verschillende ideeënboekjes, maar stap-voor-stapgidsen zitten er niet bij. Dat zou de creativiteit maar remmen. Tom van der Bruggen heeft de dagelijkse leiding rondom Kapla inmiddels overgedaan aan zijn zoon Jean-Daniel. Vanuit Monaco is hij zelf nu vooral druk met een ander product: TomTect (een afkorting van: Tom archiTect). Ook houten plankjes, maar nu in een iets andere verhouding en met de mogelijkheid om ze aan elkaar te verbinden. Ondertussen wordt de waarde van Kapla steeds meer erkend. De plankjes haalden niet alleen het Louvre en het Children’s Museum in Manhattan, veel scholen en crèches gebruiken Kapla tegenwoordig als educatief speelgoed en ook in elk Novotel in de wereld zijn de plankjes te vinden. In Novotel Amsterdam werd deze week zelfs een uitverkochte bouwen speelmiddag georganiseerd, inclusief heuse recordpoging om de hoogste Kapla-giraffennek ooit te bouwen.

Hoewel de Kapla-doelgroep vooral uit kinderen bestaat, trekken de vele mogelijkheden van het simpele blokje ook veel volwassenen aan. Zo organiseert Toms zus Hanna van der Bruggen vanuit Drachten workshops voor bedrijven, die hun werknemers creatief willen leren denken. “Juist omdat het plankje zelf niets voorstelt, is Kapla daar heel geschikt voor. Het moet allemaal vanuit de eigen hersenen komen”, vertelt ze. “Ik leer mensen vooral om te zien. Niet alleen de plankjes, ook de ruimte ertussen. Dan gaan ze bijvoorbeeld een kasteel bouwen, en dan vraag ik: oké, hoe zullen we het water in de slotgracht dan doen? Eerst denken ze dan: dat kan helemaal niet, maar uiteindelijk kan alles. Het zit allemaal in het hoofd.” Hanna van der Bruggen, die eind jaren ’80 nog vaak met haar broer mee naar beurzen ging om de waar aan te prijzen, schreef later veel boekjes over Kapla. Niet over grootse constructies, maar juist over wat je allemaal kunt als je maar één doos plankjes hebt. “Kapla heeft de kracht van de beperking. Als iets niet meteen lukt, gaan de hersenen kraken. En dan blijkt het een paar dagen later ineens tóch te kunnen, alleen dan wel weer heel anders dan je eerst gedacht had. Juist in het kleine, maar toch met al die mogelijkheden, daar zit het mooie van Kapla.”

MANAGEMENT TEAM

Ook voor grote kinderen

Opel Insignia. Voor wie meer op de weg zit dan op kantoor.

Wie veel zakelijke kilometers maakt, weet: de belangrijkste werkplek is die achter het stuur. In de Opel Insignia hoeft u niet op die werkplek te bezuinigen. Dankzij de uitgebreide standaarduitrusting ontbreekt het u aan niets, terwijl u comfortabel van afspraak naar afspraak zoeft. U weet bovendien dat uw Insignia altijd voldoende vermogen onder de motorkap heeft: als u dat wilt, wordt zelfs de saaiste rit een belevenis. De Opel Insignia is er al vanaf € 27.995,-. De bijtelling voor uw nieuwe werkplek blijft dus beperkt. De Opel dealer biedt u graag een uitgebreide proefrit aan. Adaptive 4x4

FlexRide®

Adaptive Forward Lighting

www.opel.nl

Gemiddeld brandstofverbruik en CO2-uitstoot: liter/100 km: 11,0 – 3,5; kms/liter: 9,1 – 28,6; CO2 gr/km 259 – 94. Vermelde verkoopprijs incl. btw, bpm en energielabelverrekening, excl. kosten rijklaar maken en verwijderingsbijdrage. Lease vanaf € 529,- per maand op basis van Full Operational Lease via Opel Leasing op basis van 48 maanden/20.000 km per jaar. Afgebeelde Insignia met Premium Leather Indian Summer tegen meerprijs leverbaar. Wijzigingen voorbehouden.

Start

Oprichters Con Zwinkels en Laurens Rosenthal zagen al vroeg, in 1997, markt in de bouw en hosting van websites. Ze begonnen klassiek: als studenten met een servertje op zolder. Het is die eenvoud, die Zwinkels ook nu nog probeert vast te houden: “We draaien geen bedrijfskritische applicaties voor klanten; we laten gewoon de wielen draaien.”

GOED BEZIG

Groen hosten als groeimodel Van een spreekwoordelijke server op zolder tot een van Europa’s grootste webhostingbedrijven. Het Haarlemse Ocom lukte het in 13 jaar. Met een omzet van 50 miljoen is het nu klaar voor overnames.

et is hard gegaan met Ocom. Vier jaar geleden had het bedrijf 35 werknemers. Dat aantal heeft het nu alleen al aan vacatures. En de omzet is sinds de eerste keer dat Ocom opdook in de Deloitte Technology Fast50, de lijst

van snelgroeiende techbedrijven, ook alweer vier keer over de kop gegaan. Vorig jaar kwam de omzet uit op 50 miljoen euro. Met dochter Leaseweb is Ocom een spin in het internetweb die elke seconde 800 tot 900 Gigabit verstouwt in datacenters met eigen glasvezelverbindingen.

BRILJANT Datacenters draaien vaak niet eens op de helft van hun kunnen. Het Nederlandse GreenClouds heeft daar iets op gevonden: een handelsplatform voor ict-overcapaciteit, vergelijkbaar met stroombeurs APX. Lees het hele verhaal op: techbusiness.nl

“Nederland is het Gallische dorpje waar buitenlandse multinationals moeilijk voet aan de grond krijgen” De Nederlandse datingsite Relatieplanet.nl is niet bang voor het Franse Lexa, zegt woordvoerder Tjeerd Korenstra op mt.nl.

De groei was tot voor kort autonoom. In december maakte Ocom-dochter Leaseweb de eerste overname uit zijn bestaan bekend: die van het Duitse Netdirekt. Zwinkels: “We zijn maanden bezig geweest met scenario’s, hoe de acquisitie kan worden geïntegreerd. Dat kunnen we in de toekomst gebruiken voor volgende overnames.” De Duitse stap levert 2 dingen op: aansluiting op een markt met 100 miljoen gebruikers, via een club die daar al goede klanten heeft, én een vestiging vlakbij Frankfurt. “Dat is minstens zo’n belangrijk internetknooppunt als Amsterdam. Nummer 3 is Londen, dus dan weet je ook waar onze volgende acquisitie plaatsvindt, als we onze zin krijgen.” Ook in de VS is Ocom aan de slag gegaan. Pijler onder de groei is onder meer het ‘groene’ EvoSwitch, waarmee Ocom werkt aan minder energieverbruik. Koeling gaat bijvoorbeeld grotendeels met buitenlucht, in plaats van met airco’s met compressor. En het datacenter is ook zeer efficiënt. Waar de meeste concurrenten slechts de helft van hun energie gebruiken voor het pure rekenwerk, heeft Ocom dit weten op te rekken tot bijna 80 procent. (PBu)

Lees het complete interview met Ocom op www.techbusiness.nl

75.000

omzet haalde eFact, de nieuwe samenvattingensite van de 26-jarige Christiaan Henny, alleen al in januari. Dit vooral dankzij een samenwerkingen met Shell en Kluwer en door snelleermethodes aan te bieden. Lees het hele verhaal op mt.nl.

MANAGEMENT TEAM

MARCEL BAKKER

Duitse overname

$QWLYLUXV VRIWZDUH LV DOOHHQ YHLOLJ JHQRHJ DOV GH]H QHW ]RDOV HHQ DLUEDJ SURDFWLHI LQJULMSW 'H PHHVWH DQWLYLUXV VRIWZDUH ZHUNW HFKWHU UHDFWLHI PLGGHOV KHUNHQQLQJ YDQ UHHGV EHNHQGH YLUXVVHQ H G ZHONH LQ KHW JHKHXJHQ DOV GHÂż QLWLHEHVWDQG RSJHVODJHQ ]LMQ 'H]H UHDFWLHYH ZHUNZLM]H NDQ SDV QLHXZH NZDDGDDUGLJH VRIWZDUH KHUNHQQHQ QDGDW HU wereldwijd tientallen miljoenen updates verzonden zijn. Norman heeft echter de unieke â&#x20AC;&#x153;zero-day malware protectionâ&#x20AC;?, waarbij ook de allernieuwste -dus nog onbekende- virussen e.d. proactief herkend kunnen worden! Deze gedragsdetectie gebeurt veilig in een afgeschermde virtuele PC omgeving. Virussen e.d. â&#x20AC;&#x153;denkenâ&#x20AC;? dat ze daar al het hart van uw PC bereikt hebben en verraden zich dan door hun boosaardig gedrag. Bij Norman beperken deze bedreigende activiteiten zich dus tot de trusted-zone quarantaine van de Norman SandBoxÂŽ technologie, waarna de virussen e.d. worden vernietigd. ** Bijvoorbeeld: Norman lanceerde met Dell de â&#x20AC;&#x153;Norman Network Protectionâ&#x20AC;? appliance (complementaire malware detectietechniek). Was daarna ook weer de eerste met de nieuwe virusscantechniek â&#x20AC;&#x153;DNA-Matchingâ&#x20AC;? (herkennen van gekopieerde kwaadaardige code). Daarna volgde â&#x20AC;&#x153;True Incremental Updatesâ&#x20AC;? (de nieuwste scanmanagement techniek) en â&#x20AC;&#x153;Exploit Detectionâ&#x20AC;? (tegen kwetsbaarheden in populaire applicaties en bestandsformaten). Norman: door gebruikers als beste getest. O.a. veelvuldig erkend door â&#x20AC;&#x153;PC Consumentâ&#x20AC;? met de â&#x20AC;&#x153;Award voor Internet Securityâ&#x20AC;? (let op: â&#x20AC;&#x153;According to the FBI, cyber-crime is now larger than the worldwide narcotic marketâ&#x20AC;?).

Wie beveiligt uw beveiligers? Hun computers worden dagelijks beveiligd met Norman antivirus software:

Het Spaarne Ziekenhuis (als eerste en enige ziekenhuis volledig gedigitaliseerd in Nederland). â&#x20AC;&#x153;Als in een ziekenhuis het systeem plat gaat, vallen er dodenâ&#x20AC;?. 1.500 Medewerkers genezen mensen door o.a. virussen te bestrijden.

De Politie en KLPD. â&#x20AC;&#x153;Agressie en angstaanjagend gedrag hoort bij politiewerkâ&#x20AC;?. Onze veiligheid wordt door hen beschermd. En tienduizenden anderen: in de ambulancezorg, bij zorgverleners en stichtingen, maar ook uw privacy-beschermers bij het Ministerie van Economische Zaken, Provinciale Staten, Rijksmuseum, talrijke gemeenten, bibliotheken en onderwijsinstellingen (Nova, VU, TU, Hogeschool).

Al deze instellingen kunnen zich geen veiligheidsrisicoâ&#x20AC;&#x2122;s veroorloven. U ook niet? Kies dan net zoals zij voor Norman proactieve* antivirus software.

Norman is al 25 jaar de trendsetter** in beveiligingssoftware en alleen Norman heeft de gepatenteerde SandBox technologie en DNA-matching voor proactieve computerbeveiliging. Daarom kiezen ook bovengenoemde professionals voor Norman. U heeft Norman antivirus al vanaf â&#x201A;Ź 39,95 incl. BTW. Surf direct naar www.norman.nl voor verkooppunten. Tel. 023 789 02 33; info@norman.nl

Norman, de enige antivirus software met de reactiesnelheid van een airbag ...

Proactive IT security

eutsche Börse en NYSE Euronext willen samen. Als dit lukt, komen de effectenbeurzen van New York, Frankfurt, Parijs en Amsterdam allemaal onder één dak. Wat er van ons vertrouwde Damrak overeind gaat blijven in dit geweld? Niet veel. Is dat erg? Och. Wim van der Leegte, presidentdirecteur van de niet-beursgenoteerde VDL Groep, maakte zich onlangs in het Financieele Dagblad openlijk zorgen over deze ‘uitverkoop’ van het Nederlandse bedrijfsleven. Maar deze zogenaamde uitverkoop is helemaal niet iets om over in paniek te raken. Het is een onvermijdelijk gevolg van de schaalvergroting die je in Europa in vrijwel elke bedrijfstak ziet. Niet voor niets lopen er momenteel biedingen op Draka en Crucell, fusiebesprekingen bij VastNed en Qurius, is er een bod in de maak op Gamma, is Fornix leeggehaald en Innoconcepts failliet. Dat geeft een hele stoelendans in onze indices, en er komen zo steeds kleinere onder nemingen in beeld

Er is geen uitverkoop van het Nederlandse bedrijfsleven plots uit notering wordt genomen. Kijk naar de groei die bedrijven als Heineken, Unilever, DSM, Randstad en Fugro hebben laten zien de laatste jaren, deels door overnames, vaak ook autonoom. Er is helemaal geen uitverkoop van het Nederlandse bedrijfsleven; er is net als in beurzenland vooral sprake van toenemende concentratie, een soort stoelendans. En zoals bij elke stoelendans is het ook op het Damrak zo dat de bedrijven die zullen afvallen, meestal degenen zijn die het minst goed opletten.

China passeert zijn eeuwige rivaal Japan Economisch gezien is China nu tweede van de wereld... BNP, in miljarden dollars 6000 5000 4000

China Japan

3000 2000 1000 0

... en de groei gaat maar door, terwijl Japan stagneert... Groei BNP, in procenten, tov jaar eerder Japan

China

12 9 6 3 0

1 2 3 4

2007

2008

2009

2010

-3 -6

... maar de Chinezen hebben nog een lange weg te gaan. Gemiddeld jaarinkomen per hoofd, in dollars 40000 30000 20000

Japan China

10000 0

BRON: tradingeconomics.com / IMF

BIG DEAL

40.000.000 euro Het bedrag dat Nutreco betaalt voor het Chinese vis- en garnalenvoerbedrijf Shihai, goed voor een jaaromzet van 65 miljoen. Zoveel geld betaalde Liverpool vorige maand ook voor spits Andy Carroll, TMG voor Hyves en Nuon voor een kleine testinstallatie om twee jaar lang CO2 af te vangen in Buggenum, Limburg.

MANAGEMENT TEAM

Stoelendans

SENTIMENT

20 0 20 0 0 20 1 0 20 2 0 20 3 0 20 4 0 20 5 0 20 6 0 20 7 0 20 8 0 20 9 10

Jan Maarten Slagter Directeur VEB

voor promotie naar de Midkap of zelfs de AEX. Dat is misschien leuk voor die bedrijven, maar kan niet verhullen dat de uitverkoop op de Amsterdamse beurs vooral plaatsvindt aan de onderkant. Wat er echt gebeurt, is dat het Damrak steeds meer wordt gedomineerd door een klein aantal zwaargewichten. Grote bedrijven worden ook in Nederland groter. In beurswaarde zijn drie ondernemingen – Unilever, Shell en ArcelorMittal – samen nu al meer waard dan alle andere bedrijven op het Damrak bij elkaar. De onderste helft van de 130 bedrijven is goed voor ongeveer 1 procent (!) van de totale waarde. Op de hoofdkantoren van het nieuwe beursbedrijf in New York en Frankfurt zal men het niet eens merken als in Amsterdam de kleinste helft van het koersenbord

20 2000 0 20 1 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 0 20 9 10

OP DE SLAGTBANK

Start

PEILING

Start

46% Cfo’s vreest kostenstijging door grondstofprijzen

SCHWANDT INFOGRAPHICS

MANAGEMENT TEAM

Als er iets is waar de gemiddelde Nederlandse cfo zich zorgen om maakt, dan zijn het, naast stijgende loonkosten, vooral de prijsstijgingen van vrijwel alle grondstoffen. Bijna de helft van de cfo’s vreest hierdoor ook zelf niet aan kostenstijgingen te ontkomen. Ook stijgende energiekosten (32%) en een veranderende olieprijs (24%) worden door veel ﬁnanciële topmannen gevreesd. Dat blijkt uit de cfo-barometer, een initiatief van DPA, Q&A Research & Consultancy en MT, waarvoor elk kwartaal honderden cfo’s worden aangeschreven. Ook meedoen aan dit onderzoek? Nieuwe aanmeldingen zijn van harte welkom via: cfobarometer.nl. (AZ)

Hoe denkt de cfo? De Nederlandse cfo is gevoelig voor politiek, weet Martijn Kösters, directeur van DPA-Finance en initiatiefnemer van de cfo-barometer, die elk kwartaal ﬁnanciële topmensen ondervraagt. Waarom juist bij cfo’s de temperatuur opmeten?

Waar hielden de cfo’s zich afgelopen jaar mee bezig?

“Cfo’s zitten op een unieke “Vooral met hun kosten en de torenhoge druk op de marpositie in hun bedrijf en in de samenleving. Bij hen ges. Terugkijkend hebben de komen alle facetten van de ﬁnancieel bestuurders goed bedrijfsvoering bij elkaar. werk geleverd. Ondanks de snel stijgende grondstofprijHierdoor zijn ze echt veel A Q& zen en de serieuze loonkosbeter geïnformeerd dan de ten, zijn de meeste Nedermeeste anderen in het landse bedrijven erin geslaagd de bedrijf. Hun meningen en totale kosten terug te dringen. Veel beinzichten hebben dan ook duidelijk een voorspellende waarde. De Nederdrijven slaagden er ook in hun omzet landse economie groeide in 2010 op peil te houden of zelfs te verhogen. bijvoorbeeld met 1,7 procent. Aan het De groei zit echt in het volume. Niet in begin van het jaar hielden 8 van de 10 hogere prijzen.” ‘gewone’ Nederlanders dat nog voor onmogelijk, terwijl meer dan de helft En dat betekent? van de cfo’s die groei al wel zag “Dat de marges enorm onder druk aankomen.” staan en er met minder mensen en middelen meer is gedaan. De producWat viel verder op aan de meest tiviteit is vorig jaar enorm gestegen. recente editie van de cfo-barometer? De inefficiënties van voor de crisis zijn “Cfo’s blijken erg gevoelig voor het er echt wel uit. Sterker nog, de vraag politieke klimaat. In het begin van die zich opdringt is eigenlijk hoe lang 2010 vond nog maar een heel kleine die productiviteitsgroei nog door kan groep dat klimaat stabiel, terwijl nu gaan, zonder dat er erg veel moet tweederde van de cfo’s dat vindt. worden geïnvesteerd of extra mensen moeten worden aangetrokken.” Rutte brengt blijkbaar rust. Je ziet bijvoorbeeld ook dat de waardering voor het overheidsbeleid om de Hoe lang kunnen bedrijven in Nederland nog op deze manier groeien? economie uit het slop de trekken sterk gestegen is, terwijl het beleid toch “Dat is inderdaad de vraag. Die hopen echt nog dat van zijn voorganger is. we bij de volgende editie beter te Rutte heeft dus een goede PR.” kunnen beantwoorden.” (AZ)

BLIJKT UIT ONDERZOEK Discriminatie is klein bier

Met recht een fooitje

Outsourcen is out

Nederland is op de werkvloer het beste multiculti jongetje van de Europese klas. Slechts 2,4% van de werknemers voelt zich wel eens gediscrimineerd wegens kleur of geloof. In hekkensluiter Engeland voelt 1 op de 10 zich dat soms.

Nederlanders gierig? De horeca zal het beamen. Het nationaal gemiddelde aan fooi is slechts 4 procent. Liefst 12 procent beloont zijn dankbaarheid met nog geen 2 procent fooi, slechts 3 procent van ons blijkt meer dan 10 procent te tippen.

De groei in outsourcing stagneert, zelfs bij de callcenters. Bij de kritischer hrm-, recruitment- en managementactiviteiten is zelfs sprake van een omgekeerde beweging: deze specialisten worden steeds vaker opnieuw in huis genomen.

BRON: EFFECTORY

BRON: ING

BRON: ICT-BAROMETER, ERNST&YOUNG

2 "!! + % % ( $, + ## ( "$ (, /5#+ ""& "'*

+ * " # - & (% , , ! % * " # ) $ '

0 6 &!) 8 #& (%! 3 /5# - &!) . 4 + 8 &!) %) #! !!! 7 2 2

5 6 1 -# .

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

De patentparade Nederland is rijk aan patenten. Op de Patent Parade, een rondreizende tentoonstelling ter ere van 100 jaar Rijksoctrooiwet, zijn er vele te zien. Hier een flinke greep. Rij 1: de Dolphin Saver (een sonar om dolfijnen als bijvangst te voorkomen), Knuf (knuffel en speen in één), kwasthouder Paint Brush Clip, een octrooitekening van Bolletje beschuit met inkeping, de Senz stormparaplu en de Ampelmann, een instrument om snel van boot op boortoren over te stappen. Rij 2: octrooitekening van Bob-up (stoephulp voor rollators), Philips Wake-up Light, de Waterboxx (planten laten groeien in de woestijn), Philips Living Colors Lamp, de 3D-puzzel en het zonne-energiesysteem van het Solar Team Twente. Rij 3: de EnergyKeeper (apparaatje om stroom te sparen), uitschuifbaar balkon Bloomframe, arbovriendelijk dienblad ErgoTray, de opvouwbare Flux Chair, Toupim (een haarband met echt haar) en biologisch afbreekbare cd-hoesjes van PaperFoam. Rij 4: Ambilight (tv met achtergrond licht), kniebeschermer Ultra Knee, Brievenbusbloemen, de eerste cd-speler van Philips, octrooitekening van de klapschaats en de opvouwbare container van HCI. Rij 5: de Easy Unloader (steekkarretje met afschuifmechanisme), de Waleli GSM Doorbell (de deur openmaken via uw mobiel), de Nike Geo (de perfect ronde bal), ExSilent (onzichtbaar hoorapparaat), Varibel (een bril en hoorapparaat in één) en de HeartStart thuisdefibrillator. Onderste rij: de CoinCounter (snel 4 verschillende munten tellen), kokendwaterkraan Quooker, koffierevolutie Senseo, theelichtjesvervanger Waxitaxi, de opvouwbare slee en een octrooitekening van de Bloementasvaas. De patentparade is vanaf 28 februari twee maanden lang te zien in de Openbare Bibliotheek in Amsterdam.

business & strategy

Nederland 8e op wereldranglijst

WIE IS DE SLIMSTE? Philips is de patentenkampioen van Nederland – al jaren overigens. Er wordt soms geklaagd over de innovatie in Nederland, maar op het gebied van patenten zit ons land in de wereldtop. We moeten wél leren die ideeën beter te gebruiken. tekst André de Vos

Koploper Philips Jaarlijks vragen Nederlandse bedrijven en particulieren zo’n 10.000 keer patent aan. De octrooienstroom wordt vooral gevoed door grote bedrijven. Philips, in zijn eentje goed voor 30 procent van de Nederlandse octrooiaanvragen, is veruit koploper, en ook oud-Philipsbedrijven NXP en ASML staan in de top-10. Philips heeft een naam hoog te houden op uitvindingengebied, met gepatenteerde winstmakers als de cd en de Senseo. De elektronicagigant geeft jaarlijks 1,6 miljard euro uit aan research & development. “Met patenten verbeteren we onze concurrentiekracht en winstgevendheid,” zegt Ruud Peters, ceo van Philips Intellectual Property & Standards, het bedrijf dat alle octrooiaanvragen voor het con-

cern afhandelt. “Voor een kennisintensief bedrijf als het onze zijn patenten essentieel onderdeel van de strategie.”

Bescherming Van oudsher dient een octrooi om een eigen uitvinding te beschermen. Een octrooiaanvraag wordt door het Octrooicentrum beoordeeld op nieuwheid, inventiviteit en maakbaarheid en 18 maanden na aanvraag openbaar gemaakt. Zo kan iedereen weten wie de eigenaar is en waar het precies om gaat. Kopiëren kan daarna tot forse schadeclaims leiden. Voor startende hightech bedrijven is een goed patent bijna voorwaarde om geld op te kunnen halen bij banken of private investeerders. Maar niet ieder bedrijf kiest voor patentaanvraag, juist vanwege de publicatieplicht en de eindigheid ervan. Zo heeft

Top-10 bedrijven in Nederland (Aantal octrooiaanvragen tussen 2003 en 2007) 1 Philips 11.220 2 NXP 2.235 3 Unilever 1.407 4 Shell 1.144 5 DSM 1.105 6 TNO Delft 704 7 ASML 697 8 Schlumberger 542 9 Sabic Plastics 533 10 Akzo Nobel 432

Coca-Cola bijvoorbeeld geen octrooi op de samenstelling van de softdrink, omdat ze meer geloven in geheimhouding. En wat ook een trend is: octrooien worden handel. Bedrijven kiezen er steeds vaker voor hun patent in licentie aan andere bedrijven te verkopen. Ook Philips werkt tegenwoordig zo. Slechte ervaringen met bijvoorbeeld cd-i en videosysteem V2000 – technisch goede uitvindingen die niet goed in de markt werden gezet – leerden het bedrijf dat het niet altijd commercieel slim is een vinding voor jezelf te houden. Bij de LED-techniek worden nu dus meer patenten in licentie uitgegeven. Ook werkt Philips steeds vaker met andere bedrijven samen aan patenten, vertelt Peters: “Je kunt niet alles zelf meer ontwikkelen. Dat is te duur en tijdrovend. Als je de krachten bundelt, kun je sneller producten op de markt krijgen. En door patenten in licentie te geven, kun je de markt sneller ontwikkelen.”

IP als waardevolste bezit Philips Intellectual Property & Standards heeft 450 mensen op de loonlijst, die samen 50.000 patenten beheren. Alleen al in 2010 vroeg Philips 1.300 patenten aan. Ook andere hightechmultinationals hebben hun eigen IP-afdelingen. Logisch, want de intellectual property (patenten, merken, e.d) is voor veel bedrijven met afstand hun waardevolste bezit, ook al is onduidelijk hoe dat bezit moet worden gewaardeerd. De grote ondernemingen domineren dan ook de octrooiwereld. Maar dat komt ook doordat veel andere, kleinere bedrijven er nauwelijks bekend mee zijn.

MANAGEMENT TEAM

et drumstel voor doven en de sportbeha, de compact disc en kunstgras. Allemaal Nederlandse uitvindingen en allemaal gepatenteerd. Er wordt wat afgeklaagd over het innovatieklimaat in Nederland, maar octrooi aanvragen kunnen we in elk geval als de beste. Wereldwijd staat Nederland op de achtste plaats in aantallen patenten. “Niet alleen in aantallen doen we het goed, maar ook in de kwaliteit van de beoordeling en de procedures”, zegt Guus Broesterhuizen, directeur van NL Octrooicentrum, dat circa 140.000 patenten beheert. “We laten in Nederland geen rommel door. We zijn snel in octrooiverlening en de rechtsgang bij de handhaving van octrooien is goed geregeld.”

mt.nl

Top 10 MKB

Top 10 kennisinstellingen

Aantal octrooiaanvragen 2003 tot 2007 1. Logiqs Agro/Leen Huisman 40 2. Maxi Miliaan 34 3. Keygene 24 4. Trioliet Mullos 23 5. Pamgene 23 6. Pantarhei Bioscience 23 7. Rexnord Flattop Europe 21 8. Afa Polytek 21 9. Silicon Hive 20 10. VDL Weweler 20

Aantal octrooiaanvragen 2003 tot 2007 1 TU Delft 2 Stichting v/d Technische Wetenschappen 3 Erasmus University Medical Center Rotterdam 4 Stichting Dutch Polymer Institute 5 UMC Utrecht 6 Energieonderzoek Centrum Nederland (ECN) 7 Academisch medisch centrum (AMC) Amsterdam 8 TU Eindhoven 9 Universiteit Utrecht 10 Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC)

“De gemiddelde ondernemer weet van toeten noch blazen als het om octrooien gaat”, vat Broesterhuizen samen. Octrooi aanvragen wordt vaak duur en ingewikkeld gevonden. Toch vallen de wettelijke kosten van een patent nogal mee. Zo kost in Nederland een online octrooiaanvraag slechts 80 euro. Maar een succesvolle aanvraag schrijven is niet voor iedereen weggelegd. Een technische vinding goed in woorden vangen vereist speciﬁeke deskundigheid. Die is in te kopen bij een van de 450 erkende octrooigemachtigden, maar goedkoop is het niet. Een compleet octrooitraject kost de ondernemer al snel 4.000 euro. En dan heeft de aanvrager alleen nog maar een patent in Nederland. Wie zijn uitvinding in het buitenland wil

inzetten, moet internationaal patent aanvragen. Dat kan bij het European Patent Office (EPO), waar dagelijks 2.800 mensen patenten beoordelen, of bij het WIPO, de wereldpatentorganisatie. Bij het EPO zijn 37 landen aangesloten, maar dat wil niet zeggen dat een verleend octrooi dan ook meteen in 37 landen geldt. Het verleende patent moet in elk land apart worden vertaald en opnieuw verleend. Wie in 16 Europese landen zijn product wil beschermen, moet dus in 16 landen zijn patent laten registreren en ook 16 keer betalen.

Rechtszaak Bovendien verschilt de patentwetgeving per land. Als het tot een rechtszaak komt, kan het door het EPO verleende patent in

157 101 59 52 51 48 48 44 41 39

het ene land overeind blijven en in het buurland onderuit worden gehaald. Over één Europees gemeenschapsoctrooi, dat in een klap bescherming regelt in alle EUlanden, wordt al decennia gebakkeleid, maar het bestaat nog steeds niet. “En dat ga ik ook niet meer meemaken” zegt Broesterhuizen, enigszins verbolgen. En dan hebben we het nog niet eens over de VS gehad, waar weer een heel ander patentrecht geldt. Zo kunnen in de VS ook zaken als software of vernieuwende adviestrajecten worden gepatenteerd. In Europa vallen die onder het auteursrecht. Door die patentlappendeken lopen de kosten voor internationale octrooien zo hoog op, dat ook veel multinationals ervoor kiezen alleen patent aan te vragen in een aantal strategische markten.

MANAGEMENT TEAM

‘Zonder patent vind je geen investeerders’

Zo ziet het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie het graag: een wetenschapper die ondernemer wordt op basis van een Nederlands patent. Monique van Wordragen leidde een onderzoeksgroep op de Universiteit Wageningen die een methode ontdekte om de rijpheid van agrarische producten moleculair vast te stellen. Handig voor landen tuinbouwbedrijven die willen weten wanneer hun product oogstrijp is. Van een aantal appels, rozen of aardappels wordt een sapmonster genomen, op een stripje gedaan, opgestuurd naar het lab en binnen 2 dagen is de optimale oogstdatum bekend. De universiteit Wageningen vroeg patent aan op de vinding, waarna moleculair bioloog Van Wordragen – in ruil voor aandelen – de techniek meekreeg om een eigen bedrijf te starten: NSure. Het patent werd 4,5 jaar geleden aangevraagd, maar is nog niet toegekend. “Het zou fijn zijn als het sneller ging, maar het feit dat we patent hebben aangevraagd is al genoeg om partijen tegen te houden die dit willen kopiëren”, zegt Van Wordragen. “Dan kunnen ze onze juristen verwachten. In de tussentijd bouwen wij wel een

marktpositie op, in zowel Nederland als in het buitenland.” De octrooiaanvraag kwam voort uit een slimme combinatie van bestaande expertise. “De techniek die we gebruiken is bekend uit de medische wereld. Wij gebruiken het op een nieuwe manier. Dat kan iemand anders ook bedenken, dus dan is het zinvol als je je idee laat vastleggen.” Belangrijk voor het jonge bedrijfje is het belang dat investeerders hechten aan een levensvatbaar patent. “Zonder patent vind je geen investeerders. Zelfs een patent dat nog niet is toegekend, is al geld waard. Je hebt er immers strategisch voordeel van.” NSure bestaat 4 jaar en draait dit jaar waarschijnlijk break-even. Er werken 14 mensen en er zijn laboratoria in verschillende landen. NSure kiest voor patenten in een aantal strategische markten: de EU, de VS, Australië en Nieuw-Zeeland. “Als we echt wereldwijd patent zouden laten registreren, wordt dat veel te duur. We zijn nu al tonnen kwijt aan octrooiaanvragen.”

business & strategy Aantal patentaanvragen per land 50

VS Japan Duitsland China Zuid-Korea Frankrijk Groot-Brittannië Nederland Zwitserland Zweden

2006

2007

Wie eenmaal een octrooi heeft, is ook nog niet klaar. Een octrooi geldt in principe 20 jaar, maar moet wel jaarlijks worden verlengd, tegen oplopende kosten. Een octrooi in stand houden kost in Nederland in het vierde jaar slechts 40 euro; maar na 20 jaar het 35-voudige. Dit om bedrijven te dwingen hun kennis snel te delen. Zelfs een bedrijf als Philips laat daarom octrooien vaak verlopen. “We houden ze alleen aan als ze commerciële waarde toevoegen”, zegt Ruud Peters van Philips. Daar komt bij dat de patenthouder zelf verantwoordelijk is voor de handhaving van zijn patent. Bij ongeoorloofde namaak komen octrooibureaus niet in actie. Dat moet de patenthouder zelf doen, met dure juristen en langslepende rechtszaken.

2008

2009

Innovatie De goede octrooiscore van Nederland zegt vooral veel over Philips, maar niet alles ons innovatievermogen. “Als je de getallen bekijkt, zie je dat het onder de top snel minder wordt”, zegt Peters. “In het mkb is hooguit 20 procent van de bedrijven hoogwaardig en actief bezig met octrooien.” Innovatie draait bovendien om meer dan alleen een patent. Peters: “Het gaat om het hele traject van productontwikkeling, marktonderzoek en marketing. Het patent is maar een onderdeel.” Volgens Europees onderzoek wordt ongeveer eenderde van de patenten niet eens gebruikt. Bij Philips, dat met zijn eigen IP-afdeling streng voorselecteert, resulteert ongeveer 60 procent van de

2010

BRON: WIPO

patenten in een commercieel product. Wat voor Philips speelt op bedrijfsniveau, geldt ook voor de Nederlandse economie: de hoeveelheid patenten zegt weinig over innovatiekracht. In recent EU-onderzoek scoort Nederland op innovatiegebied slechts een middenmootpositie. Een terechte plek, zegt innovatiehoogleraar Alfred Kleinknecht. “De investeringen in r&d en onderwijs zijn veel belangrijker dan patenten. En daar scoort Nederland laag. En het huidige kabinet stemt me niet optimistisch dat dat snel verbetert.”

Databanken Nederland moet vooral slimmer leren omgaan met zijn grote voorraad patenten, vindt Guus Broesterhuizen. “Het vergt ondernemerschap om van een octrooi

Dat VDL Weweler in de top-10 van meest patent aanvragende mkb-bedrijven staat, is een gevolg van een bewuste keuze. “Het is bij ons beleid dat we elk jaar minstens 5 patenten aanvragen”, zegt Dick Aalderink (50), al bijna 25 jaar werkzaam bij de Apeldoornse producent van veren en veersystemen voor trucks, bussen en trailers en sinds vorig jaar algemeen directeur. “We vragen natuurlijk geen patenten aan om het patent alleen. Het moet aan het eind van de rit gewoon geld opleveren. En dat doet het. Niet elk patent wordt een product, maar met de paar die het wel worden, kun je goed geld verdienen. Bovendien versnel je met patenten het innovatieproces in je eigen organisatie.” Vorig jaar presenteerde VDL Weweler de gepatenteerde Modular Bolt-On Solutions: luchtveringen met een gesmede in plaats van een gewalste arm. Voordeel daarvan is dat je ermee in drie dimensies kunt werken. “We leggen hiermee een heel nieuw gebied open. Die voorsprong willen we graag behouden. Technisch is het niet eens zo ingewikkeld. Iedereen die deze veer ziet kan ’m namaken, met de juiste machines.” VDL Weweler geeft jaarlijks 3 procent van de omzet uit aan r&d. Het bedrijf heeft de afgelopen jaren veel geleerd over octrooien. Hoe lastig het

is om een vinding te vangen in woorden bijvoorbeeld en hoe dat te verdedigen in een rechtszaak als het patent wordt aangevochten, of als een andere partij inbreuk maakt op het patent. Het verenbedrijf heeft geleerd slim patent aan te vragen in maar een paar landen. “Als je in alle markten patent aanvraagt, wordt het een dure affaire. Voor ons blijkt patent in Duitsland veel van onze markten af te dekken. Een kopie die elders wordt gemaakt, komt toch al snel in een vrachtwagen in Duitsland terecht.”

MANAGEMENT TEAM

‘Overal patent aanvragen is een dure affaire’

mt.nl

‘Huid is nu eenmaal lastig materiaal’ De SensoTouch 3D is het vlaggenschip van de Philips scheerapparaten. Een ontwikkelteam van fysici, elektrotechnici en werktuigbouwkundigen heeft er 1,5 jaar aan gewerkt. Er zitten meerdere gepatenteerde technieken in. “Een scheerapparaat is erg hightech”, zegt Pieter van Groos, senior director innovation shaving. “Het lastige is de combinatie van mesjes die glad moeten scheren en huid die niet mag irriteren. Huid is nu eenmaal lastig en gevoelig materiaal, dat ook bij elk mens anders is.” In de SensoTouch, sinds september 2010 op de markt, zitten gepatenteerde scheerkoppen en een nieuw systeem om het apparaat aan en uit te doen. Sommige onderdelen, zoals de roterende koppen, hebben basispatenten; andere zijn deelpatenten die voortborduren op eerdere technieken. Van Groos: “Je hebt patenten nodig om veilig met een nieuw apparaat naar de markt te kunnen en om je voordeel ten opzichte van concurrenten te behouden.” Patenten helpen namaak bestrijden, maar beschermt niet tegen alle kopieën, weet Van Groos. “De dag nadat wij een nieuw apparaat op de markt hebben gebracht, wordt het bij de concurrenten uit elkaar gehaald. Maar ook al zie je hoe iets werkt; het is nog niet altijd eenvoudig om dat goed te kopiëren.”

een product te maken. En een andere visie op octrooien. Kleine ondernemingen willen meestal alleen maar hun idee beschermen. Maar als ondernemer kun je ook in de openbare octrooidatabanken op zoek naar voor jou nuttige octrooien, die op de plank liggen omdat de bedenker er niets mee kan of wil. Daarmee kun je

veel onnodig onderzoekswerk besparen. Je kunt via de databanken partners zoeken om samen bestaande octrooien naar de markt te brengen. Die mogelijkheden worden amper benut.” Hoe goed u ook zoekt, één octrooi zult u niet vinden in die databanken: die van het perpetuum mobile. NL Octrooicentrum

wijst die namelijk standaard af: “En daar krijgen we elk jaar toch wel zeker één aanvraag voor binnen.” Bronnen cijfers: NL Octrooicentrum, EIM Zelf een octrooi aanvragen? Zie mt.nl/patenten

KLEUREN HEBBEN MEER

IMPACT

U KRIJGT GEEN TWEEDE KANS OM EEN EERSTE INDRUK TE MAKEN. CREËER EEN BLIJVENDE IMPACT MET PROFESSIONELE KLEURENPRINTS Brother’s professionele kleurenlaserprinters combineren kwaliteit met lage gebruikskosten en bieden u uitstekende printoplossingen.

brother.nl

column

Carl Rohde

Hans Crooijmans

Hersenonderzoekers gingen er tot voor kort van uit dat onze hersenen al vroeg in ons leven behoorlijk deﬁnitief worden gevormd. De hokjes waarin alle nieuwe ervaringen en kennis worden opgeslagen, staan min of meer vast – net als de vele verbindingslijnen ertussen, zo was de hypothese. Uit recent onderzoek weten we dat de werkelijkheid toch iets anders in elkaar zit. Onze hersenen blijken een leven lang veel vormbaarder en ‘her-vormbaarder’ te blijven dan voorheen gedacht. Er blijken continu nieuwe hokjes en hokjesindelingen te worden gemaakt. Ook leggen we voortdurend nieuwe verbindingslijnen aan tussen al die hokjes. En lijnen die we minder gebruiken blijken ook te verschrompelen. Die kennis is interessant, omdat het ons bijvoorbeeld helpt te begrijpen hoe internet onze hersenpraktijken beïnvloedt. Zo weten we uit nieuw onderzoek dat een boek of een webpagina lezen vrijwel niets met elkaar te maken hebben. Ja, in beide gevallen verwerken we letters en woorden. Maar de processen waarop dat gebeurt, blijken saillant anders te verlopen. Een boek lezen moeten we zien als een ultieme daad van discipline en concentratie. We zonderen ons af van alle externe stimuli: het enige dat bestaat is het boek en de interactie ervan met onze hersenen. Ieder woord, iedere zin, trekt, in stilte en concentratie, diep onze hersenen binnen, verbindt zich daar met oude herinneringen en legt nieuwe associatielijnen aan. ‘Dieptelezen’ en ‘diepte-denken’, wordt dat ook wel genoemd. Een tekst op internet lezen is daarmee volstrekt onvergelijkbaar. Zoals een boek uitnodigt om geconcentreerd ín een tekst te duiken, zo blijkt iedere hyperlink op een webpagina juist uit te nodigen om even úit

de tekst te treden, om te kunnen bepalen of aanklikken de moeite waard is. Iedere link haalt de hersenen dus even uit hun concentratie. In een onderzoek waarbij twee groepen hetzelfde artikel kregen voorgelegd, bleek dat de groep die de tekst zónder hyperlinks kreeg zich na aﬂoop meer wist te herinneren dan de groep die exact dezelfde tekst kreeg, maar dan mét links naar andere teksten. Blijkbaar zinkt tekstkennis dieper de hersenen in als er geen links bij worden aangeboden. Diepte-lezen en diepte-denken gaan door internet dus deels verloren: het vermogen van onze hersenen om zich diep te concentreren verschrompelt simpelweg, de structuur van onze hersenen blijkt zich aan te passen aan dat prachtige, (al te) snelle medium. Voor dat verminderde vermogen tot diepte-lezen krijgen we wel wat terug. Iedere hyperlink mag onze hersenconcentratie dan wel een kort moment verstoren, als de link relevant is, kan onze kennis toenemen op een manier die zonder links onmogelijk is. Zonder doorklik is er minder keuze in welke informatie je tot je neemt en welke niet. Ik deed laatst een oefening met mijn studenten om op basis van vier trends de ideale Nike-store van de toekomst te ontwikkelen. De trendlezing duurde een uur. Daarna gingen ze aan de slag. Wat me opviel is dat ze nooit vertrokken vanuit de trends, maar meteen het net begonnen af te struinen. Weinig diepte-denken, dus. Weinig strategisch inzicht ook. Maar wel met behoorlijk creatief resultaat. Zou dat de toekomst zijn?

De hersens hervormen zich continu

Lees ook: Nicholas Carr, ‘The shallows, what the internet does to our brains’.

Dr. Carl C. Rohde leidt scienceofthetime.com, een wereldwijd netwerk van markten trendonderzoekers. De lector bij Fontys Hogescholen is Trendwatcher of the Year voor 2010 en 2011. Voor nieuw hersenonderzoek is hij benieuwd naar reacties en vragen uit het managementveld. Mail naar: carl.rohde@scienceofthetime.com

MANAGEMENT TEAM

Carl Rohde

Richard Branson

Het denken stopt bij links

LOEK WEIJTS

mt.nl

Daar komt de brandstofcel Elektriciteit opwekken uit waterstof krijgt nu echt vaart. Dat de brandstofcel schoon is, is niet eens het belangrijkste verkoopargument. Hij is vooral handig.

MANAGEMENT TEAM

tekst Philip Bueters

oor alle aandacht voor auto’s op batterijen zou je hem bijna vergeten. Maar de brandstofcel, de hype van een paar jaar geleden, is in relatieve stilte nog steeds bezig aan een forse opmars. Zo rijdt Mercedes de wereld rond met een brandstofcelauto, stoten de heftrucks in het magazijn van WalMart ook nog slechts water uit en wekt AkzoNobel in Delfzijl tegenwoordig zijn eigen stroom op met brandstofcellen. Niet verwonderlijk dus, dat Deloitte in zijn recente TMT Predictions voorspelt dat 2011 het jaar wordt van de waterstofdoorbraak. Dat merken ze ook bij Nedstack, in 1998 begonnen als spin-out van Akzo Nobel, nu een populaire leverancier van zulke brandstofcellen. Hun specialiteit: stacks, ofwel: gestapelde brandstofcellen,

formaat tweemaal een schoenendoos. Dit jaar zijn het duizenden, binnenkort kan het bedrijf opschalen naar een productie van tienduizenden stacks per jaar. En dan gaat het om veel stroom. Hun kleinste stack heeft al een vermogen van 1 kilowatt, de grootste levert voldoende stroom voor een heel huishouden.

Wereldleider Ceo Olivier Scheele ziet de toepassing van brandstofcellen een vlucht nemen. “De automotive industrie kondigt weer van alles aan, maar wat echt is: wij verviervoudigden vorig jaar, en dit jaar gaat de afzet nog eens maal drie.” Nedstack levert zijn stacks vooral aan telecom- en energiebedrijven die behoefte hebben aan een backup voor de stroom van hun antennes, switches en transfor-

matorhuisjes. Het gebrek aan CO2-uitstoot is niet eens hun voornaamste verkoopargument. Geﬂankeerd door gasﬂessen met waterstof is de brandstofcel met name een goed alternatief voor batterijen, die spontaan leeglopen en om de zoveel tijd moeten worden vervangen. Ook als continue bron zijn brandstofcellen goed toepasbaar. Dan moet alleen wel de aanvoer van waterstof anders worden geregeld. Daarvoor is een reformer een uitkomst; een machine die waterstof haalt uit aardgas of ammoniak. Vooral in Afrika ligt nog een markt braak voor de brandstofcel, vertelt Scheele. “Daar staan overal zendmasten, maar de stroom ervoor ontbreekt. Zonnepanelen leveren te weinig energie, en een dieselgenerator vergt onderhoud, en de diesel wordt gestolen. Aan een brandstofcel of

business & strategy

Techbusiness is het nieuwe platform van MT dat business maakt van technologie. Ga voor briljante business en snelle groei naar techbusiness.nl

Vervoer Ook aan mobiele toepassingen van brandstofcellen wordt volop verder gewerkt. Afgaande op wat autofabrikanten aankondigen, kan in 2015 de eerste FCV, de fuel cell vehicle, voor een aanvaardbare prijs in de showroom staan, zegt Marcel Weeda, energie-expert bij ECN, Energieonderzoek Centrum Nederland. “De levensduur van de cellen moet nog wel een

‘Bepalend is vooral hoe de consument reageert op het aanbod’ stuk omhoog, en de kostprijs omlaag, om te zorgen dat de auto aan de eisen voldoet die de consument eraan stelt.” Het zal niet dé auto van de toekomst zijn, denkt Weeda. “Dat is eerder een mix aan systemen. Voor kleine stadsautootjes een elektrische auto op accu’s, voor grotere auto’s die langere afstanden rijden, accu’s met een de brandstofcel.” Voor vrachtverkeer zijn hybride trucks bruikbaar, zegt hij, al dan niet met brandstofcel. “En voor zwaar transport op langere afstand zal (bio)diesel de klus blijven klaren.” Nederland heeft al sinds 2006 een volwaardige truck met brandstofcel, de Hytruck. Deze maand maakte het bedrijf bekend samen met truckbouwer Ginaf hybride trucks te gaan leveren van 7,5 tot 40 ton. Hybride? “Ja, waterstof is nog steeds het ultieme doel, maar de weg ernaartoe blijkt langer dan gedacht”, zegt Eric Beers van Hytruck. Hij zet nu een tussenstap, waarmee klanten in elk geval 10 of 15 kilometer elektrisch kunnen rijden. “We missen vooral de waterstoftankstations. De overheid zou dan ook best nog een handje kunnen helpen, door bijvoorbeeld trucks zonder uitstoot ruimere laad- en lostijden in de binnenstad te geven.” Weeda van ECN ziet de tankstations evenwel niet als het grootste probleem. “Die tankstations komen er echt wel, zodra de auto’s en trucks er zijn. Bepalend is vooral hoe de consument straks reageert op het uiteenlopende aanbod.” Voor onder meer uitleg over de werking van brandstofcellen, zie: www.techbusiness.nl

DEALS

Silicon Hive naar Intel

Intel neemt Silicon Hive over, een spin-off van Philips Research die met soft- en hardware zorgt dat chips beter overweg kunnen met zware, grafische rekentaken. Voor de Amerikaanse chipgigant een prima aanvulling voor zijn chipsets. Intel was zelf al investeerder in Silicon Hive, samen met onder meer venture capitalist Prime Ventures. Voor Prime is het, na de verkoop van Q-go en Liquavista, al de derde exit in 2 maanden. techbusiness.nl/deals

WEB

Facebook vs webshops

Webwarenhuis Fonq.nl, een van de snelst groeiende techbedrijven uit de Deloitte Technology Fast50, heeft in 2010 zo’n 43 procent omzetgroei doorgemaakt. Ceo Patrick Kerssemakers ziet die groei nog versnellen, als het tenminste lukt de slag naar Facebook ook te maken: “Het gaat er volgens mij echt naartoe dat mensen straks inloggen op Facebook of Twitter, zonder het web nog te bezoeken. Daar moeten wij en andere webwinkels nog wel een antwoord op zien te vinden.” techbusiness.nl/web

HARDWARE

Relaxed dataroamen

De Amsterdamse startup Droam heeft iets gevonden op de peperdure tarieven voor mobiel internet in den vreemde. Het verhuurt een kastje ter grootte van een autosleutel, waarop via wifi smartphones en laptops online kunnen gaan via het – goedkope – abonnement van Droam. Sinds deze week is Value8, het investeringsvehikel van Peter Paul de Vries, aandeelhouder. Klanten betalen 3,50 euro voor 50 megabyte per dag aan dataconsumptie. Wie 1Gb wil, betaalt 65 euro. Dat scheelt nogal met de in het buitenland gangbare tarieven van 15 euro per Mb. techbusiness.nl/hardware

MANAGEMENT TEAM

de ammoniak valt weinig te jatten.” Dit jaar installeert een Britse klant van Nedstack daarom al tientallen brandstofcellen bij Afrikaanse masten. Ook China toont veel interesse. Nog een veelbelovende toepassing vond Nedstack bij chemiefabrieken die waterstof als restproduct hebben. De chloorfabriek van Akzo wekt zijn eigen stroom op met een installatie, door Nedstack verpakt in twee zeecontainers: één voor de stacks, één voor de regel- en randapparatuur. In België krijgt Solvay nu zo’n elektriciteitscentrale in pocketformaat met een vermogen van liefst 1 megawatt.

mt.nl

redenen waarom het nieuwe werken niet werkt

(en 1 waarom u er toch aan moet)

Ruim 70 procent van de lezers van MT werkt een of meer dagen vanuit huis. Het nieuwe werken is bezig aan een onstuitbare opmars. In alle euforie lijkt het of er alleen maar argumenten vóór zijn. Maar HNW kent serieuze voetangels. tekst Peter van Lonkhuyzen

MANAGEMENT TEAM

n een goed sprookje wordt het veelkoppig monster verslagen, de jonkvrouw bevrijd en rijdt de ridder met haar weg richting ondergaande zon. Het nieuwe werken is zo’n sprookje – een typisch Nederlands sprookje nog wel. De nare koppen van het monster die worden afgehakt, zijn de files, lange kantooruren en stress. In het tijdperk van het nieuwe werken behoort dat allemaal tot het verleden. En we leven nog lang en gelukkig. Het is haast verbluffend hoe we het met onszelf eens zijn. Het nieuwe werken heeft alleen maar voorstanders, zo lijkt het. De werknemers willen het: ze krijgen meer vrijheid om hun tijd in te delen. De werkgevers willen het: ze besparen op de kantoorkosten. En ook de overheid wil het: flexibelere werktijden zijn een probaat middel om geldverslindende files tegen te gaan. Geen wonder dus dat HNW in hoog tempo om zich heen grijpt. Bij 9 op de 10 grote bedrijven gebeurt het al, schreef het CBS vorig jaar. Kleinere bedrijven (tot 50 werknemers) lopen nog achter, maar ook daarvan zou 43 procent inmiddels ‘om’ zijn. In recent onderzoek van TNS Nipo gaf 85 procent van de respondenten te kennen flexibel

werken een goede zaak te vinden. Uit internationale studies blijkt ons land zelfs koploper in de wereld te zijn.

Sprookje verstoord Het is niet moeilijk rapporten te vinden waarin de voordelen van het nieuwe werken worden opgesomd. Kenniswerkers ervaren meer tevredenheid, een betere balans tussen werk en privé en een hogere

Op kantoor zijn heeft veel verborgen voordelen

productiviteit, zo concludeerde Rotterdam School of Management afgelopen najaar. Wie beter kijkt, ziet dat het onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van Microsoft. Iets wat geldt voor veel van de beschikbare studies: stuk voor stuk geﬁnancierd door belanghebbenden, bedrijven die software, hardware of diensten leveren om HNW mogelijk te maken.

Is er wat mis mee, als het onderzoek door, of bij, een ict-bedrijf wordt gedaan? In principe niet, maar de kans bestaat dat de voordelen meer worden belicht dan de nadelen. Terwijl de bewijzen dat er bij HNW echt minder ziekmeldingen zijn, of dat er 40 procent meer productiviteit is, zoals soms wordt beweerd, op zijn minst discutabel zijn. In de algehele euforie lijkt weinig plaats voor kritische geluiden. Het sprookje mag niet worden verstoord. Wie het nieuwe werken succesvol wil invoeren, moet de bezwaren serieus nemen in plaats van negeren. Hieronder zetten we 10 hardnekkige mythes op een rij.

Het nieuwe werken is: efficiënt werken

Door zelf de werktijden in te delen, zouden mensen efficiënter kunnen functioneren, is de gedachte. Maar hoe is de realiteit? Mensen die regelmatig thuis- of telewerken komen vaker in de knel met hun tijd dan traditionele werknemers, aldus TNOonderzoek. Hun gezin en hun sociale activiteiten lijden méér onder hun werk, in plaats van minder. Doordat mensen geïsoleerd werken, en vaak ’s avonds, is door onderzoekers van de Universiteit Nijmegen bovendien een groter risico op burnout gerapporteerd.

business & strategy

Het nieuwe werken is: beter communiceren

De nieuwe werker mailt, sms’t, twittert, chat en skypet er op los. Maar intussen wordt het contact met de collega’s er niet beter op, zeggen ze ook zelf. Voor 63 procent van de werknemers is het missen van de collega’s een reden om niet thuis te werken, blijkt uit onderzoek. Ook het zelf niet ‘zichtbaar’ zijn voor collega’s, wordt door velen als gemis ervaren.

werken, laten wisselende resultaten zien. Over de invloed op creativiteit en innovatie is vrijwel niets bekend. Nieuwe ideeën die vroeger bij de koffiemachine ontstonden, komen in elk geval een stuk lastiger tot stand bij het koffieapparaat thuis. Als er minder informeel contact is en er minder uren op ‘de zaak’ worden doorgebracht, zal dat ongetwijfeld gevolgen hebben voor de bedrijfscultuur en -binding. Hierover is nog weinig bekend.

Het nieuwe werken is: beter samenwerken

Steeds meer software maakt het mogelijk om op afstand samen te werken. Maar studies naar het functioneren van virtuele teams laten zorgwekkende resultaten zien. De coördinatie is lastiger, de onderlinge affiniteit kleiner en het vertrouwen wordt moeilijker opgebouwd, er is minder onderlinge sympathie en meer kans op conﬂict. Geen wonder; volgens bekend onderzoek maken (gesproken) teksten slechts voor 7 procent onderdeel uit van de totale communicatie, de rest wordt bepaald door non-verbale signalen als lichaamstaal en gezichtsuitdrukking. Uit ander wetenschappelijk onderzoek blijkt dat mensen die fysiek dichter bij elkaar staan, hechtere relaties aangaan dan mensen die verder van elkaar afstaan.

Het nieuwe werken is: meer tot stand brengen

Onderzoeken naar de verschillen in productiviteit als gevolg van het nieuwe

Het nieuwe werken is: jezelf meer ontwikkelen

Werknemers hebben bij ﬂexibel werken minder formele verplichtingen. Maar de aanwezigheid op kantoor heeft ook veel ‘verborgen’ voordelen. Een stimulerende omgeving en teamwork dagen werknemers bijvoorbeeld uit om zich te ontwikkelen. Volgens recent promotie-onderzoek van arbeids- en organisatiepsychologe Etty Wielenga-Meijer is het gevaar van te veel vrijheid dat een werknemer zijn leercurve ziet dalen. De belangrijkste factoren voor leren in het werk zijn hoge (maar geen torenhoge) taakeisen, genoeg variatie, voldoende (maar geen algehele) vrijheid en betekenisvolle feedback. Als een taak zoveel vrijheid geeft en de werknemer geen aanwijzingen heeft om de klus tot een goed resultaat te brengen, werkt dat negatief op de leercurve.

Het nieuwe werken is: sturen op output

Sturen op output is het toverwoord van HNW. Omdat managers hun mensen minder zien, moeten ze leren om hen te beoordelen op hun prestaties in plaats van aanwezigheid. Het klinkt mooi, maar er in de praktijk kleven er grote bezwaren aan dit sturen op output. De organisatiedoelen zijn lang niet altijd helder, vaak zelfs tegenstrijdig. Er moet bijvoorbeeld meer worden geproduceerd, terwijl de kosten omlaag moeten. De winst moet omhoog, terwijl we ook ruimte willen voor innovatie. Harde targets stellen staat vaak haaks op een werksfeer waarin werknemers gecoacht worden en geïnspireerd raken om het beste uit zichzelf te halen. Die paradox wordt bij de roep om ‘sturen op output’ vaak over het hoofd gezien.

Het nieuwe werken is: voor iedereen

In al het enthousiasme wordt vaak erg makkelijk gedaan over de algemene toepasbaarheid van het nieuwe werken. Maar de barman in uw stamcafé zal echt niet nieuw gaan werken, noch de piloot tijdens uw zakenvlucht. En dat is maar goed ook. HNW mag dan populair zijn onder kenniswerkers, de doorsnee werk-

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

nemer is er nog helemaal niet aan toe. In recent onderzoek van Ruigrok Netpanel gaf 68 procent van de werknemers aan een vaste ‘eigen’ werkplek te verkiezen boven een ﬂexibele plek. Nog eens 47 procent vindt het belangrijk die werkplek te kunnen ‘personaliseren’. Werknemers willen ‘gewoon het type Jiskefetkantoor’, concluderen de onderzoekers.

Het nieuwe werken is: altijd, overal, met elk device

De opkomst van mobiel internet is mede verantwoordelijk voor de doorbraak van het nieuwe werken. Op elke locatie kunnen we nu contact maken met het bedrijf en ons werk doen, zo heet het. Dat wordt soms wel erg optimistisch voorgespiegeld; probeer maar eens een verkoopgesprek te voeren in een volle treincoupé met joelende scholieren om u heen, of probeer de jaarcijfers eens bij te werken op uw iPad. Geconcentreerd werken vraagt nog altijd bepaalde minimumvereisten van de werkomgeving en hulpmiddelen.

Het nieuwe werken is: verantwoord werken

Het is werkgevers wettelijk verplicht zorg te dragen voor een veilige en gezonde werkomgeving voor hun personeel. Dat valt bij al dat nieuwe werken niet mee. Er kan een risico-inventarisatie van de thuiswerkplek worden gemaakt, maar hoe ergonomisch zijn de tafeltjes in de Coffee Company waar de kenniswerker zijn uren slijt? En is met een tablet op de bank liggen werken wel arbo-proof?

Het nieuwe werken is: prettig werken

Ooit was werken – weet u nog? – ’s ochtends vroeg opstaan, de koude auto of bus in, de hele dag tussen kale kantoormuren doorbrengen en om vijf uur aansluiten in de ﬁle naar huis. Het nieuwe werken verwijst al die ellende naar het verleden. ’s Ochtends ontspannen uit de veren, met koffie op zolder achter de pc kruipen, ’s middags even naar een afspraak, maar op tijd terug om de kinderen te halen. Helaas, was het maar zo feestelijk. Het nieuwe werken is ronduit ongezellig. Grote delen van de werkweek zit je als werknemer alleen thuis. Eenmaal op de

zaak aangekomen zit je op een flexplek tussen mensen die je nauwelijks kent. Het oude werken leek soms een gevangenis, maar het was ook een sociaal gebeuren. Er werd bijgepraat, verjaardagen werden gevierd. Dat is nu teruggebracht tot een verplicht wekelijks netwerkmoment. Komende jaren gaan steeds meer mensen het warme kantoor-‘nest’ missen. Er zou wel eens een tegenbeweging kunnen komen: de mensen die nu staan te trappelen om flexibel te mogen werken, staan ’s ochtends om 9 uur weer voor de deur van het kantoor. Hopelijk is er, nadat het kantoor met flexplekken is uitgerust, nog genoeg ruimte voor ze...

MANAGEMENT TEAM

Waarom u er tóch aan moet

Er is één allesoverheersende reden waarom bedrijven, zelfs als ze zouden willen, niet aan het nieuwe werken ontkomen. Die is dat werknemers erom vragen. Een bedrijf dat HNW niet toestaat, verliest meteen zijn aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Voor meer dan de helft van de werkende Nederlanders is flexibel kunnen werken een belangrijke of doorslaggevende voorwaarde bij het zoeken naar een nieuwe baan, aldus onderzoek van TNS Nipo. Ook bij het vasthouden van werknemers is het belangrijk: als flexibel werken niet mag, is dat voor een kwart van de mensen reden om misschien op zoek te gaan naar een andere baan. Geen flexibel werken, geen nieuw talent. Het is een harde conclusie. De andere doorslaggevende reden is dat

een flexibel kantoor met flexwerkplekken in principe met minder vierkante meters toekan. Dat kan een belangrijke bezuiniging opleveren. Er moet echter wel rekening worden gehouden met extra investeringen in communicatietechnieken en bijvoorbeeld vergaderlocaties waar de flexwerkers elkaar kunnen ontmoeten. Daarnaast is het eigenlijk vooral van toepassing op bedrijven die aan verhuizing toe zijn of hun huurcontract kunnen openbreken. Voor de andere gerapporteerde voordelen (meer productieve uren, minder stress etc.) is het bewijs tot nu toe tamelijk dun. Overigens is er óók weinig bewijs dat de productiviteit na het invoeren van HNW omlaag gaat, dat moet erbij worden gezegd.

FOTO: JEAN-PIERRE JANS

de nieuwe werker #1

wie Sandra Spek (39) is hoofd shared services center financial processing Achmea, en moeder van 2 kinderen aantal medewerkers 500 (400 fte’s), verspreid over 6 locaties woont Laren (NH) werkt Zeist, maar elke maandag op andere vestiging Achmea werkt thuis vrijdag (‘als ik geen afspraken heb’)

MANAGEMENT TEAM

“

Medewerkers hebben vaak fantastische ideeën hoe het beter kan, als je ze maar vertrouwen geeft. Dat is ook geweldig voor de sfeer. En levert resultaat op: meer productiviteit, minder ziekteverzuim, meer betrokkenheid. Als leidinggevende wil je natuurlijk dat al je 500 medewerkers met elkaar samenwerken alsof ze op één afdeling zitten. Dus dan moet het niet uitmaken of ze in Tilburg zitten, hier in Zeist, of thuis op hun zolderkamer. Iedere locatie heeft een locatiemanager, maar dat is lang niet altijd degene aan wie je inhoudelijk verantwoording aﬂegt. Die manager is veel meer een coachend leider, iemand die in de gaten houdt of iedereen wel goed in zijn vel zit en of medewerkers kunnen groeien. Het is belangrijk dat je met je managers en teamleiders op één lijn zit. We hebben een gezamenlijke visie, ik spreek met mijn managers jaarlijks de doelstellingen door, en voor de rest doen zij gewoon hun ding. Als het fout gaat of dreigt te gaan, dan hoor ik dat, dat moet je niet onder tafel proberen te stoppen. Het interessante is dat het dan vrijwel nooit fout gaat, omdat je er alert op bent en samen naar oplossingen zoekt. En als het goed gaat of we ergens trots op zijn, sturen we elkaar ‘trots-mailtjes’. Zo van: ‘Ik ben heel blij dat we het dossier X op tijd hebben afgekregen. Dank je wel’. Dat wordt erg gewaardeerd, ik ontvang nu wel 15 van zulke mailtjes op een dag. (BK)

’’

‘Als het goed gaat, sturen we elkaar trots-mailtjes’

ADVERTORIAL

“Business loungen” op niveau in Amsterdam

The Lighthouse biedt bedrijven unieke mogelijkheden Ondernemer Menno Hoekstra, bekend van De Muider Compagnie en de Amsterdamse Salonboot Rederij, breidt zijn activiteiten uit naar de haven van IJburg met de Harbour Club The Lighthouse. Een ruim en modern vormgegeven restaurant waarin diverse zakelijke evenementen georganiseerd kunnen worden. Op een mooie winterdag ontmoeten wij Hoekstra in de exclusieve vergaderruimte van The Lighthouse met een prachtig uitzicht over het terras en het IJmeer. Waarom gekozen voor IJburg? “Ik liep al jaren rond met het idee om een evenementenlocatie te openen voor een zakelijke doelgroep. Veel van de clientèle van De Muider Compagnie gaf te kennen een dagje zeilen te willen combineren met bijvoorbeeld een vergadering of training. Om deze doelgroep goed te kunnen bedienen ben ik op zoek gegaan naar een betere locatie dan Muiden. Achteraf gezien waren mijn eisen erg hoog: een file luwe locatie gelegen aan een haven, goed bereikbaar met voldoende parkeerruimte én dichtbij Amsterdam. Alleen IJburg kon aan deze criteria voldoen.” Wat is The Lighthouse nu precies? “In eerste instantie is The Lighthouse een uitstekend restaurant dat bij uitstek geschikt is voor lunches en diners. The Lighthouse is geëquipeerd om het een zakelijk doelgroep helemaal naar de zin te maken. Beamers, flip-overs en Wifi Internet zijn aanwezig. En wat te denken van deze magnifieke vergaderruimte “De Tafel van IJburg” voor 30 personen? Maar wat het concept beslist uniek maakt is de combinatie met onze nautische activiteiten. Want vanaf de steigers van The Lighthouse worden afvaarten georganiseerd met de zeilschepen van De Muider Compagnie. Hierdoor zijn dagprogramma’s mogelijk: ‘s ochtends vergaderen, ’s middags lekker zeilen en ’s avonds een afsluitend diner in The Lighthouse.”

Het openen van een dergelijk project in deze roerige tijden getuigt van moed. Hoe maakt u van dit project een succes? “Door een uniek product te leveren van zeer goede kwaliteit. Immers de mogelijkheden die wij bedrijven kunnen bieden zijn ongekend in de Randstad: een goed bereikbare locatie (via een filevrije verbinding tussen de A1 en A10) waar je met collega’s kunt lunchen, dineren, vergaderen, werken, teambuilden én ontspannen tegen een billijke prijs. Daarnaast participeren diverse partners in dit project zoals de Amsterdamse Salonboot Rederij (rondvaarten), Sailing Business Events (teambuilding) en De Tafel van IJburg (vergaderen). Ik heb er alle vertrouwen in dat wij met ons gezamen-

lijke netwerk voldoende zakelijke klanten weten te interesseren om een arrangement bij The Lighthouse te boeken. Als incentive bieden wij de lezers van Management Team tot 31 maart as. een persoonsgebonden korting aan van 25% bij een lunch of diner (op vertoon van onderstaande bon).” Harbour Club The Lighthouse Krijn Taconiskade 432 1087 HW Amsterdam IJburg. www.thelighthouse.nl Reserveren kan op onze website of via telefoonnummer: 020-750 83 95 Boekingen voor de klassieke zeilschepen van De Muider Compagnie: 0294-26 24 13 www.muidercompagnie.nl

mt.nl

De meeste managers gruwen van de gedachte hun eigen kantoor op te geven. Toch zijn veel kamerloze managers er dolenthousiast over. ‘Ik zou niet anders meer willen.’ tekst Ben Kuiken illustratie Sander Buijk

Het leven is beter zonder eigen kantoor

VOGELVRIJ OP DE WERKVLOER

MANAGEMENT TEAM

e werkplek van Rob Stolk, hr-baas van Unilever Benelux, is een gewoon bureau aan de raamkant van een open kantoortuin in De Brug in Rotterdam-Zuid. Hij kijkt uit op de oude hefbrug over de Koningshaven en de skyline van de Maasstad daarachter. Zijn naaste collega zit 2 meter verderop, aan net zo’nzelfde bureau als Stolk. “De hele board van Unilever Benelux zit hier”, zegt Stolk, terwijl hij om zich heen wijst. “We hebben nog wel een eigen werkplek, maar ook dat kan binnenkort wel eens tot het verleden behoren. We zijn nu aan het nadenken of we niet meer ﬂexplekken moeten inrichten, omdat we toch veel onderweg zijn.” “De architect ging er vanuit dat de directie hem wel een paar wandjes zou laten intekenen toen hij zijn plannen voor dit gebouw ontvouwde”, vult woordvoerster Fleur van Bruggen aan. “Maar dat gebeurde niet. Tot zijn verbazing: het was de eerste keer dat hij dat meemaakte. Tot dan toe had de directie steeds een eigen werkkamer opgeëist.”

en vertrouwelijke gesprekken voeren. En dat doe je toch niet zo lekker in een kantoortuin waar alle collega’s kunnen meegenieten. En er elke keer een conference room voor boeken is weer zo’n gedoe. Maar ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ is niet voor niets in Nederland een populair gezegde. Als managers van hun medewerkers verlangen hun eigen werkplek in te leveren, kunnen ze moeilijk zelf gewoon blijven zitten in hun hoekkamer

‘Gewoon blijven zitten geeft scheve ogen’

met uitzicht. Bovendien: goed voorbeeld doet goed volgen. Als de managers laten zien dat het ze serieus is met dat nieuwe werken, dan is de kans groter dat ook de gewone medewerkers het accepteren.

Kantoortuin De meeste managers gruwen inderdaad van de gedachte om hun eigen kamer te moeten inleveren als de organisatie het nieuwe werken omarmt. Zij hebben tenslotte een representatieve functie, ontvangen klanten, moeten soms lastige

Enthousiast Maar doet u het niet voor uw medewerkers, doe het dan voor uzelf. Veel managers die hun eigen kamer al hebben opgegeven, zijn daar in elk geval enthousiast over.

Wieger Wagenaar bijvoorbeeld, directeur Group Reporting bij Achmea, zegt niet anders meer te willen. “Ik heb al sinds de fusie met Interpolis in 2005 geen eigen kamer meer. De eerste maand moest ik er wel even aan wennen, maar nu zou ik me doodongelukkig voelen als ik nog op een eigen kamer zou moeten zitten. Ik ben nu meer onderdeel van het geheel, je hoort meer, leert je collega’s beter kennen, weet beter wat er speelt… Soms hebben

Trend: BYOPC

Het nieuwe werken verandert niet alleen de manier waarop we onze tijd en ruimte indelen, ook hoe we met onze ict omgaan. Belangrijkste trend daarin is de vervaging tussen privé en zakelijke ict, ook wel bekend als Bring Your Own PC, of BYOPC. Uit IDC-onderzoek blijkt dat 95 procent van de werknemers hun eigen smartphone, netbook of tablet ook zakelijk gebruiken, Citrix-onderzoek laat zien dat werkgevers dit ook toejuichen. Alleen voor zakelijk gebruik van de eigen pc ziet 48 procent van hen nog veiligheidsbezwaren. Volgens een white paper van Qwise biedt BYOPC 3 voordelen: tot 80 procent minder beheerkosten, betere focus op kerntaken en meer productiviteit. De ict-adviseur verwacht dan ook dat de trend, samen met ict-as-a-service, de komende jaren toonaangevend in de ict-branche zal worden.

management

SNS Reaal: even wennen

“De raad van bestuur en de directies krijg je niet vanzelf aan het nieuwe werken”, aldus Manja Jongsma, programmadirecteur HNW bij SNS Reaal. “De directeuren hun eigen kamer laten opgeven, de ene met nog fantastischer uitzicht dan de ander, dat ligt gevoelig. Natuurlijk was het bij ons in het begin ook af en toe even behelpen. Zit je als bestuurslid vol goede moed met laptop op schoot op Schiphol, blijkt de verbinding niet op openbare netwerken te werken. Maar nu overheersen positieve geluiden. Directieleden komen elkaar nu vaak tegen. En al snel kregen de heren door dat ze hun secretaresse sneller bereiken via de chat dan aan hun bureau. Beginnen bij de top is dus zeker niet de makkelijkste manier om het nieuwe werken in te voeren. Maar als het eenmaal lukt, is het wel doeltreffend. De directieleden bloggen er sinds kort op los op ons intranet. En naar voetbal en hun gezin, gaat het daarbij vaak over het nieuwe werken. Dat maakt wel duidelijk: als zelfs de rvb het kan, dan komt het wel goed met HNW.”

InBev, had ik ook al geen eigen kamer. Het is even wennen, maar ik zou nu niet anders meer willen. Je bent zo veel beter benaderbaar, je haalt letterlijk de muren om je heen weg, de muren tussen mensen. Je hebt wel wat spelregels nodig, maar meestal settelt het zich vanzelf. Wij hebben een aantal rode boxen waarin je je kunt terugtrekken als je bijvoorbeeld een conference call doet of met een collega wilt overleggen. Dat werkt prima. Misschien hebben we er alleen wat meer van nodig.”

Met 1-0 achter Theo Rinsema, de baas van Microsoft Nederland, stelt ook dat het opgeven van de eigen kamer hem veel heeft opgeleverd. “Ten eerste natuurlijk acceptatie bij de medewerkers. Ze zien dat jij die omslag naar het nieuwe werken net zo doormaakt als zij, dat je voor jezelf geen uitzondering maakt. Daarnaast geeft het mij ook een veel beter contact met mijn medewerkers. Zo’n eigen kamer werkt toch drempelverhogend: als mensen wat met je willen bespreken, staan ze bij wijze van spreken al met 1-0 achter. Als je gewoon met elkaar aan de grote tafel zit, ontstaan er ook betere verbindingen tussen mensen.”

Rode boxen Rob Stolk van Unilever heeft soortgelijke ervaringen: “Bij mijn vorige werkgever,

Moet een manager nog wel een eigen kamer willen? Moeten al die managers niet gewoon hun hok worden uitgejaagd: hup, de werkvloer op! Carolien van der Rest, manager van Bhuro, een zelfstandige bestuurseenheid van het ministerie van BZK dat alle ministeries adviseert over onder andere het nieuwe werken, brengt een nuance aan. “Ik kan me goed voorstellen dat het in bepaalde functies handig is om een eigen kamer te hebben. Maar ook een directeur-generaal van een ministerie moet wel iets doen als zijn departement het nieuwe werken invoert. Met een aantal bestuurders een kamer delen bijvoorbeeld, of een kleinere kamer nemen. Hij kan niet gewoon op zijn kamer blijven, terwijl iedereen zijn werkplek inlevert. Dat geeft scheve ogen.”

MANAGEMENT TEAM

De werkvloer op! medewerkers meer behoefte aan een eigen kamer dan een manager, want die zit toch de hele dag te vergaderen. Terwijl sommige medewerkers zich ﬂink moeten concentreren om hun werk goed te kunnen doen. Daar hebben we dan ook aparte ruimtes voor gecreëerd, maar die zijn dus door iedereen te gebruiken.” Wagenaar heeft niet alleen geen eigen kamer, hij heeft ook niet eens een vaste werkplek. Hij zit de ene dag op de ene en dan weer op een andere afdeling. En ook dat bevalt hem prima. “Je hoort op elke plek weer andere dingen. Het verbindt veel meer.” De raad van bestuur van Achmea heeft nog wel een eigen kamer, geeft hij toe. “Maar als we afdelingsoverleg hebben met mijn baas, de cfo, dan gebeurt dat hier en niet op zijn kamer.”

# !

MScBA / drs. BEDRIJFSKUNDE

DE MEEST INSPIRERENDE VERGADERPLEK VAN NEDERLAND!

! (aanvang 19.30 uur) donderdag 3 maart; donderdag 7 april; dinsdag 17 mei; dinsdag 21 juni; donderdag 7 juli; donderdag 11 augustus

pto@rsm.nl 010 - 408 1455 / 408 2357

DE TAFEL VAN MUIDEN & IJBURG

0294-265059 W W W. D E TA F E LVA N M U I D E N . N L

"""

5&$)/0-0(*& $3&¬&35 *//07"5*&4 %*& %& %3*+7&/%& ,3"$)5 ;*+/ 7003 .&&3 #64*/&44

U N BQSJM )BOOPWFS %VJUTMBOE

0OUEFL USFOET FO JOOPWBUJFT JO DPNQPOFOUFO UFDIOPMPHJFÌO TZTUFNFO TFSWJDFT FO PQMPTTJOHFO WPPS JOEVTUSJÌMF QSPEVDUJF BMTNFEF JOGSBTUSVDUVVS FO JOEVTUSJÌMF UPFMFWFSJOH &FO CFVSTCF[PFL HFFGU V FFO BMPNWBUUFOE NBSLUPWFS[JDIU WPPSBM JO TMFVUFMTFDUPSFO *OEVTUSJÌMF "VUPNBUJTFSJOH &OFSHJF 5PFMFWFSJOH FO 1SPEVDUJF "BOESJKGUFDIOJFL FO 3FTFBSDI %FWFMPQNFOU 7PPS NFFS JOGPSNBUJF PWFS T XFSFMET CFMBOHSJKLTUF UFDIOPMPHJF FWFOU [JF IBOOPWFSNFTTF DPN 7PPS NFFS JOGPSNBUJF JOGP!IG OFUIFSMBOET DPN

(&5 /&8 5&$)/0-0(: '*345

‘Je moet professionals niet vertellen hoe hun werk te doen’

Wij werken allemaal veel bij onze opdrachtgevers op locatie. Op dinsdag bijvoorbeeld zit ik meestal hier, bij het projectbureau van de nieuwbouw van de ministeries van Veiligheid en Justitie en Binnenlandse Zaken. Omdat wij elkaar soms 2 weken niet zien, is het voor mij als manager de grote uitdaging ervoor te zorgen dat er toch onderlinge binding blijft. Daarom organiseren we bijvoorbeeld regelmatig een borrel, lunchen we samen, of spreken we af bij een koffiehuis. Ook hebben we natuurlijk ons jaarlijkse uitje. Eigenlijk staat mijn manier van aansturen los van het nieuwe werken. We hebben 12 professionals in dienst die weten waar ze mee bezig zijn. Die moet je niet gaan vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Dat zouden ze trouwens ook niet pikken. Het grootste risico van deze manier van werken is wel dat mensen afdwalen, dat ze hun eigen ding gaan doen. Daarom probeer ik bewust veel met elkaar te spreken over waar Bhuro naartoe zou moeten. Dat is soms lastig, al was het maar omdat ik soms van de ene afspraak naar de andere ren, en dan niet altijd zin heb om mijn belevenissen op de mail of op Yammer te zetten. Ik besef trouwens dat ik het relatief makkelijk heb. Op de ministeries, waar het nieuwe werken momenteel massaal wordt ingevoerd, hebben managers het een stuk lastiger. Uiteindelijk kan een minister afgerekend worden op wat iemand ergens helemaal achteraf op het ministerie doet. Dus de behoefte aan controle is groot. Terwijl het nieuwe werken juist voor een groot deel gaat over loslaten. (BK)

’’

wie Carolien van der Rest (43) is manager Bhuro (onderdeel van De Werkmaatschappij van het Ministerie van BZK) en moeder van 4 kinderen aantal medewerkers 12 woont Delfgauw werkt Den Haag, diverse ministeries werkt thuis vooral ’s avonds en in weekends

MANAGEMENT TEAM

“

FOTO: JEAN-PIERRE JANS

de nieuwe werker #2

B U O N G I O R N O D I G I TA L . CO M

management

Hoe zorgt u voor binding als niet iedereen meer elke dag naar kantoor komt? Een verplichte vergaderdag? Een maandelijks personeelsuitje? Het belangrijkste bindmiddel is en blijft de missie. tekst Ben Kuiken illustraties Sander Buijk

Hoe bindt u nieuwe werkers?

Samenwerken zonder samenzijn Maak er een BHAG van

Het klinkt als een enorme open deur, maar aan de basis van elke succesvolle organisatie staat een voor iedereen helder antwoord op de vraag: wat willen we nu eigenlijk bereiken? Wat is onze missie? Dit ‘wat’ is bij het nieuwe werken nóg belangrijker, omdat het ‘hoe’ meer wordt overgelaten aan de medewerker zelf. En voor antwoord op deze vraag hoeft u echt geen week op de hei te zitten. Vaak is goed ook hier goed genoeg. Wilt u er toch een beetje uitdaging in stoppen, maak er dan een BHAG van: een big hairy audacious goal. Het beste ziekenhuis van Nederland worden, bijvoorbeeld, of het beste vervoerbedrijf van Europa. Maar eerlijk gezegd heeft de klant daar niet zoveel boodschap aan. Als de NS mij snel en comfortabel van A naar B weet te brengen, maakt het mij echt niet hoe hun collega’s in Denemarken het doen.

Maak het gezellig

Wie het kantoor van Microsoft op Schiphol binnenkomt, loopt direct tegen een koffiehoek van The Coffee Company op. Een aardige barrista helpt u aan een panna montata, een americano of een white frozen moka. Wat is er mis met een koffieautomaat? Weinig. Maar daar gaat het Microsoft ook niet om. Het bedrijf heeft door dat bij het

nieuwe werken een kantoor verandert van vaste werkplek in ontmoetingsruimte voor ﬂexwerkers. Juist om zulke ontmoetingen te bevorderen, heeft Microsoft delen van haar pand ingericht als grand café of koffiebar. Met, inderdaad, bijbehorende koffie. Het gevolg is dat meer mensen naar kantoor komen dan waar vooraf op was gerekend, meer ook dan in het vorige pand. Prima! Het nieuwe werken is namelijk niet hetzelfde als thuiswerken.

en efficiënt. U kunt de chatfunctie bovendien koppelen aan een who is who en zo een eigen, krachtig kennismanagementsysteem creëren. Alleen nog even met elkaar afspreken hoe u met de aan- en afwezigheidsmeldingen omgaat.

Uit de praktijk #1 Elke maandag zijn op het kantoor van EMC (ict-infrastructuur) in Nieuwegein veel vaste vergaderingen. Verder zijn er op maandagen ook vaak zogenoemde ‘pizzasessies’, waarin onderling informatie wordt gedeeld en soms gastsprekers worden uitgenodigd.

3. Ga chatten Chat iets voor uw puberende kinderen? Nee hoor: chat wordt dankzij het nieuwe werken de komende jaren hét zakelijke communicatiekanaal. Bij chat heeft u niet de problemen van e-mail (te veel berichten, te weinig reactie) of telefoon (voicemail na voicemail). U ziet meteen of de persoon in kwestie aanwezig is en gestoord kan worden. Een berichtje tikken en binnen een paar seconden antwoord. Makkelijk

Organiseer kennissessies

Een belangrijk onderdeel van ‘wat we met elkaar hebben’ is de gezamenlijke kennis die u in uw organisatie in huis heeft. Twee weten meer dan een, maar dat moeten ze dan wel weer van elkaar weten. Bij het ‘oude’ werken liep u dan even naar de collega van wie u vermoedde dat hij de

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

Uit de praktijk #2 SURFdiensten (ict-adviseur voor onderwijs en onderzoek) voerde in augustus 2010 Het Nieuwe Werken in. Elke derde dinsdag van de maand is er nu een meet & greet, met kennisuitwisseling en een gezamenlijke lunch. Af en toe zijn er externe sprekers. kennis had. Maar nu die collega ook wel eens thuis werkt, is dat lastiger. Natuurlijk kunt u hem dan een mailtje sturen, maar voor u het weet wordt dat weer een tijdrovend circus. En ja, er is zoiets als het kennismanagementsysteem, maar vaak blijft het lastig om mensen ertoe aan te zetten hun kennis daarin te zetten. Bij Bhuro, onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken, hebben ze een oplossing gevonden in de vorm van een tweewekelijkse kennisochtend. De sessie wordt meestal voorbereid door een van de medewerkers, of er komt een extern deskundige langs. De sessies slaan meerdere vliegen in één klap: er wordt kennis uitgewisseld, medewerkers ontwikkelen zich en er wordt tegelijk aan de onderlinge relatie gebouwd.

Uit de praktijk #3 Bij Clansman (online marketing) wordt veel thuis gewerkt. Toch zijn er vaste momenten waarop iedereen aanwezig moet zijn, zoals wekelijkse meetings. Bovendien is er elk kwartaal een etentje met alle medewerkers, waarbij de stand van zaken wordt toegelicht.

MANAGEMENT TEAM

Twitter is een prachtig medium om met uw medewerkers te delen wat u ziet, vindt, en denkt. Is niet alles daarvan geschikt om te delen met de rest van de wereld? Denk dan eens aan de interne variant van Twitter: Yammer. Ook dat is een fantastische manier om elkaar snel en eenvoudig op de hoogte te houden van wat u doet en om kennis te delen. En het is, althans in de basisversie, nog gratis ook.

Ga Yammeren

Deel de voortgang

Niet alleen moet iedereen doordrongen zijn van het grote, harige doel dat uw organisatie nastreeft, net zo belangrijk is het dat iedereen weet hoe

het staat met het bereiken ervan. U kunt daarin zover gaan als Hoppenbrouwers Elektrotechniek, waar ieder team zijn eigen ‘doelenbord’ heeft, met actuele informatie. U kunt natuurlijk ook elke maand in de kantine een business update organiseren. Het belangrijkste is dat u als managementteam doordrongen bent van het belang van informatie delen, want alleen dan stelt u uw medewerkers in staat om mee te denken. Alles delen is misschien eng, maar het is wel hét succesrecept voor betrokken medewerkers en een succesvolle missie.

Uit de praktijk #5 In het contact center van Plantronics (een producent van headsets) in Hoofddorp werkt een deel van het team op maandag en dinsdag thuis, een ander deel op donderdag en vrijdag. Op woensdag is iedereen binnen.

7 Met uitjes graag De vrijdagmiddagborrel, het personeelsuitje, de verjaardag van de secretaresse, juist bij het nieuwe werken moeten ze in ere worden gehouden. Want als je niet meer elke dag 8 uur met elkaar doorbrengt, moet je nog meer je best doen om elkaar beter te leren kennen. En dat is

‘Alles delen is hét recept voor succes’

weer heel belangrijk om goed met elkaar op afstand te kunnen communiceren. Bij een videoconference of chat mis je uitdrukking, lichaamstaal en dergelijke. Dan moet je dus aan een half woord genoeg hebben. Dat kan alleen als je elkaar goed kent. Dus ga lekker raften in de Ardennen, koeien knuffelen in Brabant of kitesurfen op het IJsselmeer en bedenk: het is voor een goed doel.

Uit de praktijk #4 Decos (software voor documenten informatiebeheer) kent elke 2 weken een ‘binnendag’, die begint met een gezamenlijk ontbijt en waarop alle medewerkers aanwezig zijn. Ook is er elke 2 weken een borrel. In het nieuwe kantoorpand komt een game-room, en is er voor gekozen om slechts 1 koffiepunt te maken, om zo ontmoetingen te stimuleren.

Is iedereen aanwezig?

Veel managers vragen zich af of ze van hun nieuw werkende medewerkers mogen verlangen dat ze er allemaal zijn bij gezamenlijke activiteiten. Het ﬂauwe antwoord: dat hangt er maar helemaal vanaf. Vindt u een activiteit heel belangrijk, spreek dat dan in elk geval uit. Maar laat de keuze vervolgens toch vooral over aan de medewerker. Het hele idee van het nieuwe werken is ten slotte dat u medewerkers behandelt als volwassen mensen, die zelf heel goed kunnen beslissen waar en wanneer ze hun werk doen. En dus ook of ze wel of niet naar een meeting moeten. Wat dat betreft is het verhaal van Ricardo Semler wel ontnuchterend. De baas van het Braziliaanse Semco, die ook vindt dat medewerkers zelf wel kunnen beslissen of ze naar een bepaalde meeting komen, had een keer een briljant idee (althans, dat vond hij zelf). Toen hij echter een vergadering uitschreef om dit idee te bespreken, werd hij wel heel hard met zijn eigen regels geconfronteerd: er kwam niemand opdagen. Kennelijk was hij de enige die het een goed idee vond... Meer praktijkvoorbeelden? mt.nl/binding

HET NIEUWE WERKEN BINDT MENSEN DOOR ZE MEER RUIMTE TE GEVEN.

Het Nieuwe Werken gaat niet om ICT. Het gaat vooral om mensen. En de ruimte die je ze geeft. Mensen verbinden, zonder grip te verliezen. Aan uw organisatie ĂŠn aan elkaar. ICT maakt dit mogelijk. Wilt u weten hoe? Doe onze scan op getronics.nl/hetnieuwewerken.

Getronics laat het nieuwe werken werken.

FOTO: JEAN-PIERRE JANS

de nieuwe werker #3

wie Melanie Meskers (37) is hoofd marketing home & personal care Unilever Benelux, moeder van 2 kinderen aantal medewerkers: 30 woont Brussel werkt Brussel en Rotterdam werkt thuis geen hele dagen, alleen om files te vermijden

MANAGEMENT TEAM

“

Ik woon met mijn gezin in Brussel, maar het team dat ik aanstuur zit zowel daar als in Rotterdam. Ik verdeel mijn dagen daarom over beide locaties. Dat vergt het nodige geregel en geplan. Af en toe begin ik mijn dag thuis en ga ik pas na de ﬁles naar kantoor. Als ik naar Rotterdam moet, overnacht ik vaak in een hotel, zodat ik de volgende ochtend vroeg kan beginnen. Wat ik mijn mensen probeer duidelijk te maken, is dat je niet voor elke afstemming bij elkaar hoeft te zitten. Je kunt ook teleconferencen of vanuit huis inbellen. Unilever heeft zich ten doel gesteld om zijn footprint in het jaar 2020 te hebben gehalveerd, dus elke keer dat je niet reist, is meegenomen. Helaas zit ik in mijn functie veel met mensen aan tafel, dus dan is dat niet altijd makkelijk te realiseren. Sinds ik in 1997 bij Unilever ben begonnen, ben ik eigenlijk altijd afgerekend op resultaat en niet op het aantal uren dat ik werk. Ik stuur zelf ook zo. Met de opkomst van e-mail en de mobiele telefoon is het alleen nog maar makkelijker geworden om op afstand samen te werken. Deze manier van aansturen vergt wel meer van je als manager. Je moet de dialoog zoeken. Natuurlijk mag iedereen hier thuiswerken, maar als je net begint met werken, is het toch wel handig om regelmatig naar kantoor te gaan om je collega’s te leren kennen en te leren hoe dingen gaan. Zoiets geldt ook voor teams: dat je zorgt dat niet iedereen op een andere dag thuis werkt. Lastig vind ik dat niet, het is een kwestie van gewoon doen en daarvan leren. (BK)

’’

‘Dit aansturen vergt als manager meer van je’

Best practice MEER INZICHT DOOR MOBILITEITSVOUCHER

De horeca gaat slimmer werken Koninklijke Horeca Nederland heeft alle mogelijkheden laten onderzoeken om slimmer te reizen en te werken. Daardoor is de organisatie nu in de ideale positie om Het Nieuwe Werken te omarmen. “Er wordt hier sowieso flink vernieuwd de laatste tijd. Daar doen wij straks nog een mooie portie bovenop.” Eigenlijk waren ze bij Koninklijke Horeca Nederland (KHN) al een heel eind op streek met slimmer reizen en werken. De werkgeversvereniging, 20.000 leden sterk, is al langer bezig om het aantal autokilometers dat haar 115 medewerkers maken, zo laag mogelijk te houden. Coördinator Facilitaire Zaken Frans Epping (57) weet er alles van. “Hier in Woerden is de ontsluiting jarenlang erg slecht geweest, waardoor je hier voor de deur al om 4 uur de file zag langsschuiven van auto’s die om 5 uur op de snelweg wilden zitten.”

Mobiliteitsvoucher Om daar goed mee om te gaan had KHN al enkele middelen in stelling gebracht. De regioadviseurs van de organisatie die elke 3 weken rayonsgewijs op het hoofdkantoor bijeenkwamen – doen sinds enige tijd aan videoconferencing; er zijn al enkele jaren variabele werktijden en er is ook alweer 9 jaar een Fietsenplan, waarbij iedereen die op de fiets

komt, fiscaal vriendelijk een tweewieler aan kan schaffen. “We vinden dit belangrijk”, vertelt Epping. “We willen als werkgeversvereniging ook op het gebied van duurzaamheid een voortrekkersrol spelen in de sector.” Druk doende de volgende stap in deze problematiek te zetten, kwam Epping op een gegeven moment in aanraking met de ‘mobiliteitsvouchers voor MKB-bedrijven’, een subsidieprogramma dat Agentschap NL uitvoert voor het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Met zo’n voucher kan elke werkgever met 25 tot 250 medewerkers in loondienst door een externe adviseur laten onderzoeken hoe hij zijn medewerkers slimmer kan laten reizen en werken. “Er moest nog wel even gecontroleerd worden of wij als werkgeversvereniging ook onder deze MKB-regeling vielen, maar dat was zo gepiept”, blikt Epping terug. Herfst vorig jaar ging de mobiliteitsadviseur aan de slag, eind december was de scan klaar. Eppings eerdere inspanningen bleken niet voor niets geweest. “We bleken al best ver te zijn, op de schaal van wat mogelijk is”, zegt hij niet zonder trots.

Alles inzichtelijk Maar ondanks alle vorderingen, was ook helder dat de inspanningen niet zouden voldoen, voor een organisatie die zich graag voortrekker noemt. De mobiliteitsadviseur had dus ook nog wel een aantal nieuwe mogelijkheden om KHN-werknemers slimmer te laten reizen en werken. “Hij maakte echt alles inzichtelijk: OV-varianten, met de auto, met de fiets, maar ook hoe je aan vernieuwing kunt werken, door zoiets als Het Nieuwe Werken in te voeren.” Naar dat laatste hadden Epping en zijn directie wel oren. Als de rest van de organisatie die interesse deelt (wat nu wordt onderzocht), dan krijgt Epping het druk. “Dan gaan we thuiswerken meer stimuleren, kunnen er hier op kantoor een paar wandjes uit, richten we de boel flexibeler in en moeten we zorgen voor iets als een stilteruimte, waar je ongestoord kunt werken.” Na de zomer hoopt Epping duidelijkheid te hebben over de volgende stap. “Er wordt hier sowieso de laatste tijd flink vernieuwd. Daar doen wij straks nog een mooie portie bovenop.”

Frans Epping: ‘We willen graag een voortrekkersrol spelen’

Grote en kleine vouchers Er zijn twee verschillende Mobiliteitsvouchers: een kleine en een grote. Met de eerste (ter waarde van 1.500 euro) kun je een mobiliteitsscan voor je bedrijf laten maken door een externe adviseur. Met de tweede kun je vervolgens tweederde van het bedrag (tot 4.500 euro) vergoeden dat een mobiliteitsadviseur kost, die helpt de geadviseerde verbeteringen ook echt door te voeren. Meer informatie: www.agentschapnl.nl/mobiliteitsvouchers

mt.nl

ACRONIEM

MABA Afkorting voor Market Attractiveness Business position Assesment, ook bekend als de portfoliomatrix van General Electric, een model om de kansen van product-marktcombinaties in kaart te brengen. Het model kent 2 assen: 1 waarop de eigen kracht staat, 1 waarop de aantrekkelijkheid van een markt staat. Invulling van deze matrix helpt bij investeringsbeslissingen.

EIND AAN DE MYTHE

Best practices? Bad practices Mythe Kopieer het succesrecept van een ander, en succes zal ook uw deel zijn. Realiteit Standaardoplossingen klinken vaak mooi, maar er zijn 4 argumenten tegenin te brengen: 1. Best practices zijn immobiel. Wat in de ene omgeving werkt, hoeft dat in de andere niet te doen. 2. Het bewijs is meestal dun: er is vrijwel altijd een ander succesbedrijf te vinden dat het precies andersom doet. En een bedrijf dat dezelfde ‘best practice’ uitvoert, maar slecht presteert, wordt vaak genegeerd. 3. Anderen nadoen maakt je minder onderscheidend. Het brengt je hooguit op het niveau van de concurrentie, nooit daar voorbij. 4. Best practices zijn vaak demoraliserend. Door anderen te kopiëren, zeg je tegen je medewerkers eigenlijk dat ze hun werk nu niet goed doen. Handig, noch inspirerend. (PBo) BRON: MICHAEL WADE, HOOGLERAAR INNOVATIE IMD

SUCCESRECEPT

Hoe Samsung A-merk werd In de schaduw van het alom aanwezige Apple draait het veel stillere Samsung overuren. Hun Galaxy Tab is wéér een wereldsucces. Wat kunnen we leren van de Koreanen?

MANAGEMENT TEAM

1. Design is alles. Zoals bij zoveel Aziatische tijgers, lag ook bij Samsung in de eerste 50 jaar van het bestaan de focus vooral op goedkope productie. Het was ceo Kun-Hee Lee die begin jaren ’90 het roer omgooide en besloot niet alleen een nieuw logo te introduceren, maar ook design als onderscheidend element te kiezen en af te stappen van een lowcost-strategie. Een slimme zet. Het merk steeg sindsdien snel in waarde, tot ruim 19 miljard dollar in 2010, waarmee Samsung (op nr. 19) het enige Koreaanse merk in de top-100 van Interbrand is. De Galaxy Tab mag dan misschien niet zo’n designwonder zijn als de iPad, een goedkope kopie is het toch echt niet meer te noemen.

2. Nieuwe omzet begint bij r&d. Terwijl je in Nederland al heel innovatief bent als je een procentje of 5 van je omzet uitgeeft aan research & development, is dat bij Samsung 9 procent. Ongeveer een kwart van de 275.000 medewerkers is elke dag actief in onderzoek en ontwikkeling van nieuwe producten. En dat zijn er veel: behalve tablets is het concern ook actief in wolkenkrabbers, mode, tv’s, petrochemie, medicijnen en nog veel meer. ‘Voortdurend nieuwe markten aanboren’, is dan ook de kern van de bedrijfsﬁlosoﬁe. 3. Slimme positionering en samenwerking. In 1997 ontwikkelde Samsung zijn eerste wereldwijde advertentiecampagne, een jaar later gevolgd door de sponsoring van de Olympische Spelen in Seoul. Die miljoenendeal pakte goed uit: Samsungs merkwaarde verdubbelde in 3 jaar, en in 2005 werd grote concurrent Sony voor het eerst verslagen. Een groot deel van dat succes is te danken aan de gedwongen samenwerking die Lee invoerde: waar de marketeers, ingenieurs en ontwerpers eerst in gescheiden afdelingen werkten, zette Lee ze samen. Met als resultaat dat Samsung nu in zijn eentje zorgt voor 20 procent van Zuid-Korea’s export, en een jaaromzet heeft van zo’n 125 miljard euro, 5 keer zo groot als die van Philips. (PBo)

CRASH COURSE

Doelen stellen Uw doelen realiseren zit voor een groot deel in de doelen van uw medewerkers. Zo helpt u hen op de goede weg.

1. Zoek verbinding Doelen zijn slechts zinvol, effectief en motiverend voor de individuele medewerker als ze zijn gekoppeld aan de hogere doelen van de organisatie. Denk aan de man die bij NASA de vloer veegde en gevraagd naar zijn werk antwoordde: ‘I’m helping to put a man on the moon.’ 2. Haalbaar, maar uitdagend. Vraag uw medewerkers bij voorkeur eerst zelf wat ze kunnen bereiken. Probeer dat daarna niet te verdubbelen, maar verzin er liever zinnige dingen bij. 3. Maak een plan. Denk niet alleen in doelen, denk ook hoe ze te halen. Wat zijn de milestones? En wat de risico’s? Hoe worden die gemanaged? Van wie ben je afhankelijk? Wat betekent dat? 4. Maak doelen een middel. Besef: een doel is geen afrekenmiddel, maar een handige afspraak. Die dus ook kan worden aangepast als blijkt dat de omstandigheden daarom vragen. Dat houdt richting en voorkomt frustratie. 5. Maak doelen persoonlijk. Vraag altijd naar individuele groeidoelen. Als u de eigen doelen van uw medewerker laat lijnen met die van de organisatie, vergroot dat de slaagkans enorm. (PBo) BRON: O.A. LINDA HILL, BEING THE BOSS

how to | management

Dave Ulrich Wie Übergoeroe van het human resources management. Grondlegger van de term ‘hr-business partner’, nog steeds dé droom van iedere hr-manager, die graag serieus wil worden genomen door het lijnmanagement. Ulrich schreef 23 boeken, eerst vooral over hr-aspecten, later ook meer over leiderschap in het algemeen. De 57-jarige David Olson Ulrich, door het internationale HR Magazine drie jaar op rij uitverkoren tot invloedrijkste hr-persoon ter wereld, is hoogleraar aan de University of Michigan en mede-oprichter van zijn eigen RBL-group. Sinds 2001 niet alleen academisch actief, maar ook director bij meubelfabrikant Herman Miller. Tags Strategisch human resources, leiderschap, opleiding en ontwikkeling Bekend van Human Resource Champions, het boek waarmee hij eind jaren ’90 de hr-wereld op zijn kop zette door de introductie van de vier ‘rollen’ van hr. Schreef eind vorig jaar The Why of Work, waarin hij probeert te achterhalen waarom mensen deel willen uitmaken van commerciële organisaties. Theorie Ulrich onderscheidt vier rollen voor hr-mensen: 1. De strategisch partner: de hr-manager die zorgt voor een succesvolle uitvoering van de bedrijfsstrategie door als businesspartner van het lijnmanagement de bedrijfsdoelen te vertalen in concrete hrstrategieën en prioriteiten, 2. De change agent: de veranderkundige die zorgt voor capaciteit tot verandering, 3. De administratief expert: de hr-beheersspecialist, vooral goed in de ‘basics’ als salarissen en vakantiedagen en 4. De employee champion, de inzetbaarheidsdeskundige die vooral is gefocust op de behoeften van medewerkers, niet zozeer op de organisatie. Quote ‘Werk is meer dan productiviteit. Ondanks al onze nadruk op individuele competitie, willen mensen nog steeds zingeving vinden in hun werk en de instituties die hen hebben aangenomen.’

KRUIJT OP CURSUS

Leeg bureau, leeg hoofd training organizing clinic leerdoel leren organiseren inzicht achteraf multitasken bestaat helemaal niet Eén tot vier uur tijdsbesparing per week, alle informatie vindbaar en overdraagbaar, eindelijk efficiency in Outlook, meer werkplezier, winst en creativiteit: de organizing clinic van Organizing Works belooft nogal wat. Nu de praktijk nog. De boel een beetje handig georganiseerd krijgen, het is veel mensen een gruwel. In het kader van de goede voornemens is er dan ook veel belangstelling voor cursussen die een schoon bureau en dito hoofd beloven. Zoals de clinic van trainers Karlijn L’Ortye en Germo Bekendam, directeuren van Organizing Works, een bedrijf dat bedrijven en organisaties traint in ‘het optimaliseren van de werkplek, werkwijze en werkplanning’. Hun clinic is er vooral op gericht de knop om te zetten, legt L’Ortye uit. “Mensen denken dat ze goed kunnen multitasken, maar zoiets bestaat helemaal niet. Je hersenen kunnen maar 1 ding tegelijk. Daarom is multitasken eigenlijk multiswitchen.” Is dat erg? Ja, want juist al dat switchen resulteert in een gebrek aan focus; en het gevoel continu achter de feiten aan te lopen. Gelukkig hebben de trainers ook een remedie: een leeg bureau, een lege inbox, een leeg hoofd. Trek er gerust een dag voor uit om dat te bereiken, adviseert Bekendam. Met een stapel meegenomen paperassen maken we een begin. Ik heb een mapje actuele papieren bij me dat ik graag wil uitzoeken. Tot mijn schrik blijkt het met de actualiteit tegen te vallen: er zit een uitgeprinte e-mail bij die gaat over een lezing in februari 2010. “Dat mag zo in de versnipperaar”, zegt Bekendam. “Maar als je dit met je hele werkomgeving doet, kom je ook dingen tegen die je al een tijd kwijt was en die heel waardevol zijn.” Hoewel kort, blijkt de organizing clinic een enorme boost: nu ik eenmaal een glimp heb opgevangen van hoe het kan worden, heb ik werkelijk zin in de frisse start. Aan het eind is er ook ruimte om afspraken met jezelf te maken: e-mail sorteren, archief opschonen, alle documenten uitzoeken – net zolang tot mijn bureau, inbox en hoofd leeg zijn. Een verademing! Petra Kruijt

‘Al dat switchen resulteert in een gebrek aan focus’ organisatie organizingworks.nl waar Nijkerk of Zaandam duur 1 dagdeel, incl. ontbijt kosten € 295,- excl. btw (2e deelnemer gratis) Lees alle cursussen: mt.nl/cursus

MANAGEMENT TEAM

DOE DE GOEROE

mt.nl

NIEUW LEIDER SCHAP

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan? 3 dilemma’s van Peter Blom. tekst Arjan Zweers fotograﬁe Ad Nuis

deel 1

Peter Blom

MANAGEMENT TEAM

ceo Triodos Bank

Het professionele leven van Peter Blom (Leiden, 1956) is volledig verweven met de Triodos-bank. Hij was in 1980 – in het kader van zijn vervangende dienstplicht – betrokken bij de oprichting en startte er als senior account manager zakelijke kredietverlening, op een kredietafdeling van 5 man, nog zonder computers. Ondanks – of dankzij – de antroposofische wortels en het sterke morele appel dat de bank doet op werknemers, spaarders, investeerders en kredietnemers, groeide Triodos in 30 jaar uit naar een beheerd vermogen van 5,3 miljard, meer dan een kwart miljoen rekeninghouders, 611 medewerkers en nevenvestigingen in België, Duitsland, Groot-Brittannië en Spanje. Blom is 14 jaar ceo van ‘de duurzaamste bank ter wereld’ (ranking Financial Times, 2009). Daarnaast is hij onder meer bestuurslid van de Nederlandse Vereniging van Banken en oprichter van de Global Alliance for Banking on Values. Sinds vorig jaar is hij bovendien, als tweede Nederlander, 1 van de 100 leden van ‘de club van Rome’, de selecte groep duurzaamheidsdenkers, die in 1972 verantwoordelijk was voor het nog steeds invloedrijke rapport The limits to growth. Blom schreef zelf zijn visie op in het boek ‘Het nieuwe bankieren’, naar eigen zeggen omdat ‘banken te belangrijk zijn om over te laten aan bankiers.’

‘Ik wil geen leider zijn met alleen maar mooie visies’ Leiderschap? “Pffff…. Dat is zó overgewaardeerd”, laat Peter Blom zich op een gegeven moment ontvallen. Het tekent de man die het libertair anarchisme, dat hij als student aanhing, nooit helemaal kwijtraakte. De man ook, die ooit als dienstweigeraar bij de kleine Triodos Bank belandde en daar in de ogenschijnlijke spagaat tussen anarchisme en ondernemerschap uiteindelijk zijn balans wist te vinden. Blom schopte het bij Triodos tot directievoorzitter en wist in die hoedanigheid de duurzame bank sterk uit te bouwen. Werd in 1980 nog begonnen met een startkapitaal van 540.000 euro, dertig jaar later heeft de bank zijn balanstotaal vertienduizendvoudigd tot 5,4 miljard, en zijn er ruim 270.000 klanten, een jaarwinst van rond de 10 miljoen en groeicijfers van 20 tot 30 procent per jaar. Oók in de crisisjaren. En dat zonder de idealen van weleer veel geweld aan te doen. “Ik ben op bepaalde punten een leider…, denk ik”, zegt Blom zelf over die toch indrukwekkende prestaties. Die eeuwige twijfel, dat voortdurend zoeken, dat is kenmerkend voor hem, hij weet het zelf. Evenwicht is wat hem drijft. Alleen door de belangen van alle stakeholders in balans te houden is duurzame ontwikkeling mogelijk, gelooft hij. En dat is dan ook meteen de opdracht die hij zichzelf als leider stelt. “Dat is echt een dilemma. Je wilt impact maken, dus moet je groeien. Dat is goed, het brengt het ideaal van een duurzame wereld dichterbij. Maar het staat ook op gespannen voet met reﬂectie en verdieping. Dat betekent soms bewust vertragen tegen de trend snelle groei in. Als leider kun je echt wat betekenen als je zorgt dat de organisatie voldoende tijd heeft voor reﬂectie.”

Dilemma 1: leider of manager U bent de grand old man van het nieuwe leiderschap. Directeur op uw 32ste, en nu alweer bijna 15 jaar ceo. Hoe ziet u uw eigen ontwikkeling in die jaren? “Ik ben op mijn 24ste begonnen bij de kredietafdeling van Triodos Bank, bij de start van de bank. Zeker in die eerste periode, een echte pioniersfase, kon ik goed uit de voeten, mijn aangeboren ondernemerschap werd volledig aangesproken. Toen ik 8 jaar later gevraagd werd directeur te worden, zei ik dan ook ja. Maar er was gelukkig ook nog een andere directeur, we deden het met zijn tweeën. Hij was 10 jaar ouder, en in de eerste jaren in veel opzichten mijn mentor. En ook al waren we formeel gesproken gelijk, hij nam de ﬁnale beslissingen, ik kreeg

de ruimte mijn ondernemerschap verder te ontwikkelen. Ik gun iedere manager of toekomstig leider zo’n situatie waarin je veel kunt leren in relatieve luwte. Toen hij vertrok, werd ik gedwongen me meer te ontwikkelen van ondernemer tot manager. Dan kun je niet langer alles zelf doen, maar moet je anderen het kader geven, moet je zorgen dat er procedures en rapportages komen. Dat was wennen voor ons, maar het was wel noodzakelijk om als bank verder te kunnen groeien. Als leider is het nog steeds mijn ideaal om het evenwicht te vinden tussen de visionair, de ondernemer en de manager. Het ondernemerschap mag geen hobby worden. Ik wil ook niet een leider zijn met alleen maar mooie visies, die met ondernemerschap en management niks meer te maken heeft. Het ene mag het niet aﬂeggen tegen het andere.”

MANAGEMENT TEAM

management

mt.nl

NIEUW LEIDER SCHAP

De visie van Triodos Bank is helder en onderscheidend. Toch zegt u dat leiderschap meer is dan die mooie visie. Wat dan? “Leiderschap is iets dat je gegund wordt, waarin anderen je erkennen. Het is ook geen statisch gegeven. Het komt te voet en gaat te paard. Leiderschap is niet alleen een goed verhaal hebben, maar dat verhaal ook zo vertellen, dat iedereen zich ermee kan verbinden: medewerkers, spaarders, maar ook de kredietnemers. Dus niet alleen zeggen: ‘de wereld moet duurzamer’, maar ook vertellen wat de rol van Triodos Bank daarin is en wat iedereen, ook individueel, daaraan kan bijdragen.”

Hoe vertaalt zich dat in de praktijk? “Institutionele investeerders als banken en pensioenfondsen behandelen ons steeds meer als ‘gewoon’ bedrijf, met ‘gewone’ eisen over rendement. In de eerste 7 jaar van ons bestaan keerden we geen dividend uit, zagen sommige spaarders af van rente en kregen medewerkers weinig betaald. Die tijd is voorbij. Nu verwachten alle stakeholders een performance. En terecht. Nu we steeds groter worden, kruipen de verhalen die ik intern en extern vertel steeds dichter tegen elkaar aan. Ik leg bijvoorbeeld aandeelhouders uit dat een nieuwe vestiging in Duitsland vijf keer zo duur is als destijds de uitbreiding naar België. En ik leg uit dat de we nog steeds een relatief kleine bank zijn, dat zo’n investering ten koste gaat van de winst. En tegelijk leg ik de spaarders uit waarom we niet de hoogste rente betalen. Het is ook een verhaal over onze plek in het ﬁnanciële systeem. De gro-

MANAGEMENT TEAM

Leiderschap

“Leiderschap is volgens mij een resultante van drie dimensies, die met elkaar in evenwicht moeten zijn. In de eerste plaats de erkenning van anderen, omdat ze mijn passie zien en mijn drive herkennen, die past bij wat ik doe. Daarnaast de aansluiting bij de vragen van je klanten. Het moet voor de medewerkers herkenbaar zijn dat ik ook iets heb met de klanten voor wie zij aan het werk zijn. En ten derde de verbinding met je medewerkers. Door af en toe op detailniveau met ze mee te gaan, maar ook door op tijd afstand te nemen om een ander perspectief te ontwikkelen.” Inspiratiebron “Pjotr Aleksejevitsj Kropotkin, een 19de eeuwse anarchist, die zich afzette tegen het opkomend sociaal darwinisme, waarbij het recht van de sterkste ook geacht wordt te gelden voor de samenleving. Hij ontdekte dat wederzijdse hulp en onderlinge solidariteit juist essentieel zijn voor het behoud en de evolutie van iedere diersoort. Ook voor de mens. Daar herken ik mij sterk in.”

te banken worden overeind gehouden met oneigenlijk lage rentes. Daar hebben wij last van, als bank die alleen spaargeld uit de echte economie aantrekt. Gek genoeg snappen mensen dat als je het uitlegt, als je laat zien dat je de balans zoekt en het evenwicht tussen alle belanghebbenden probeert te bewaren. Zo’n open relatie, met een echt verhaal over verbinding, wordt door klanten gewaardeerd.”

Dilemma 2: imago of inhoud Wat betekent dat zoeken naar verbinding voor uw medewerkers? “Wat buiten gebeurt, moet je binnen met evenveel kracht en inzet uitleggen. Het is ﬁjn dat medewerkers hier gemotiveerd hun werk doen, maar we willen meer dan dat. Dus vertel ik hen een verhaal over de verbinding waar de bank voor staat, en over hun plek in die bank. Daar zit ook leiderschap in. Als een accountmanager die bij Rabobank landbouw deed, bij ons komt werken, kun je niet gewoon het woordje ‘biologisch’ voor zijn functie plakken. Want achter dat woord zit een hele wereld aan opvattingen over energie, over mensen en over voeding. Functioneel krediet kunnen beoordelen is dan niet genoeg. Onze klanten willen een gelijkwaardige partner bij de bank, iemand die tegen alle weerstand in dezelfde keuzes maakt als zij. Het is onze ambitie dat iedereen die een relatie met de bank heeft, niet gereduceerd wordt tot een functie. Maar om mensen die stap te laten maken hebben ze opleiding en ontwikkeling nodig, en ook dat vraagt leiderschap.”

Wat merken de bankmedewerkers van het leiderschap van Peter Blom? “Je moet het grote verhaal vertellen, maar ook autoriteit verkrijgen door te inspireren. Dat doe je door af en toe tot op detailniveau mee te gaan. Dat kan ik met kredieten. Daarin zie ik nog steeds in een paar seconden de zwakke plekken. Daar kan ik met mijn managementvaardigheden ook echt iets toevoegen. Maar alleen omdat het in mij zit, omdat het echt is. Zonder dat ondernemerschap wordt managen iets oppervlakkigs. Een trucje, waarmee je niemand inspireert. Toen een manager wegging, ben ik een tijdlang verantwoordelijk geweest voor de ict van Triodos Bank. Het ging goed met de bank en ik dacht dat ik ook dat kon managen. Maar ik weet te weinig van ict en voel er zeker geen ondernemerschap voor. Ik kon en kan niet doordringen tot het microniveau, het niveau waar mensen geïnspireerd raken. Maar het kost tijd om dat te onderkennen. Ik heb daar geleerd dat ik het niet zelf moest doen. Ik kan ict’ers alleen inspireren op hoog niveau, met het grote verhaal van de bank en de doelen die we nastreven. Dat besef is meer leiderschap dan management.”

Evenwicht en verbinding zijn sleutelwoorden voor u. Maar volmaakt evenwicht is stilstand. Leiderschap is toch niet het streven naar stagnatie? “Zeker niet. Alleen de natuur is in balans. Alles wat de mens doet, verstoort dat evenwicht. Maar ik begrijp je vraag. Leiderschap

management

‘ Verandering begint bij anders denken’

Dilemma 3: mainstream of uitzonderingspositie De Triodos Bank schuift zo wel meer op naar de ‘echte’ wereld, terwijl ook de grote banken nu voor duurzaamheid zeggen te kiezen. Waar ontmoeten die werelden elkaar? “De banken bewegen nog niet genoeg naar werkelijke duurzaamheid, maar proberen hooguit hun oude uitgangspunten nu met enige ethiek uit te voeren. Dat doen ze best goed. Investeringen in renewable energy zijn ook gewoon investeringen in een snel groeiende markt. Maar de ﬁnanciële sector ontbeert nog wel iemand als Paul Polman, die bij Unilever wezenlijke verandering doorvoert. Veel van die duurzaamheidoffensieven van de banken vinden wij ﬂinterdun. Maar het is niet aan mij om daar hard tegenaan te schoppen. We doen het nog steeds op onze eigen manier, met een sterke koppeling tussen de bank en de reële economie. Wij verleggen onze inspanningen van hernieuwbare energie

daarom steeds meer naar landbouw, omdat voedselproductie het grote en bijna onaangeraakte probleem is dat ons allemaal nog staat te wachten. De nieuwe generatie bankiers kan het fundamentele probleem van de financiële sector overigens ook niet oplossen: de onterechte positie van de aandeelhouders boven die van andere stakeholders. Wij hebben dat opgelost doordat onze investeerders geen aandelen hebben, maar certiﬁcaten.”

Zegt u nu dat ABN Amro in 2014 beter niet terug kan gaan naar de beurs? Is er wel een alternatief? “Bij een bank, die ook een nutsfunctie heeft, gaat om een juiste balans tussen publiek en privaat. Vrij verhandelbare aandelen passen daar niet bij. Vergeet niet, het was ook een klein groepje activistische aandeelhouders dat de gebeurtenissen rondom ABN Amro in gang zette. We moeten een andere manier zoeken om de bank aan de mensen terug te geven. Hier ligt een kans om echt leiderschap te tonen. Verandering begint bij anders denken. Daarna volgt het taaie proces van de werkelijkheid. Daar moet je met levensvreugde tegenaan gaan. Anders blijf je hangen in ideologie. Voor een waardengedreven organisatie als de onze is het een reëel gevaar dat doel en middelen niet meer onderscheiden worden. Voorkomen dat het sektarisch en daarmee onbevredigend wordt, dat is óók leiderschap.”

MANAGEMENT TEAM

is ook richting geven. In mijn geval: richting geven aan de verdere ontwikkeling van de bank. We zijn nu bezig de ‘ﬁnancier van verandering’ te worden. Dus onderzoeken we of we ook bedrijven kunnen ﬁnancieren die nu nog niet duurzaam zijn, maar dat in twee stappen wel kunnen worden. Dat is een potentiële koerswijziging, die vraagt om leiderschap. Daarmee halen we ook weer nieuwe dilemma’s binnen. Maar zolang we daar helder over zijn en we kunnen uitleggen waarom we welke keuzes maken, maak ik me daar geen echte zorgen om.”

Volgende keer Michel Lamie, bestuursvoorzitter De Goudse

MT.nl

beslist beter

H ET NIEUWE WERKEN

Wat vindt u van MT?

1he0t nxiwetawareorkmt en 1x waarom Slim land Nederland scoort met patenten

n moet

u er toch aa

hap Nieuw leiderscâ&#x20AC;&#x2122;s De dilemma m van Peter Blo ) (Triodos Bank

rs Daniel Rope Langs de dia social me meetlat

13:49:55 17-02-2011

Doe mee aan het lezersonderzoek en maak kans op een

iPad Ga naar mt.nl/lezersonderzoek

geld Life

BAAS BOVEN BAAS

Koen Slippens (43) ceo Sligro

Hypotheekaanbieders gooien de hypotheekrente omhoog, terwijl de spaarrente nog altijd even miezerig blijft. Hoe zorgt u dat uw spaargeld beter rendeert? Simpel: los af. Dat kan vaak heel voordelig zijn. De spaarmarkt zit soms wat vreemd in elkaar. Terwijl diverse hypotheekaanbieders, onder verwijzing naar ontwikkelingen op de kapitaalmarkt, hun rentetarieven opschroeven, gebeurt op de spaarmarkt niets, nada, noppes. Een gewone spaarrekening levert nog altijd hooguit 2,5% op. En dat terwijl u voor een aflossingsvrije hypotheek met een rentevaste periode van 10 jaar, toch niet ongebruikelijk, zeker 5,5% rente betaalt. Natuurlijk dempt onze fiscus die pijn met de hypotheekrenteaftrek, maar dan nog blijkt aflossen helemaal niet zo’n slecht alternatief voor sparen. Reken even mee. Het bedrag dat u in uw hypotheek stopt scheelt rentebetaling, en dat is meteen uw rendement op deze investering. Door de aftrek is dat grofweg de helft van het rentepercentage, dus zo’n 2,75%, even uitgaande van de 52%-belastingschijf. Voor wie in een lagere schijf zit, is het rendement natuurlijk hoger. Die 2,75% lijkt bescheiden, maar u kunt er een paar dingen bij optellen. U ontloopt namelijk ook de vermogensrendementheffing van 1,2%. En mits u binnen de jaarnorm van meestal 10% van de hypotheeksom blijft, zijn er – anders dan bij een spaarhypotheek - nul kosten aan verbonden. Al met al lang geen onaardige score. Zeker, het geld zit vast in stenen. Bij verhuizing naar een volgend koophuis moet u dat bedrag weer inbrengen, anders wordt u gekort op de renteaftrek. Tot voor kort gold de aflosser daarom als onnozele dief van de eigen portemonnee. Die mentaliteit lijkt nu te kantelen. Terecht. Het gaat om tintelende eenvoud en harde cash, doemscenario’s over afschaffing van de hypotheekrenteaftrek nog even daargelaten. De aftrek is overigens sowieso beperkt tot 30 jaar. Zodra die periode is verstreken, verdubbelen de woonlasten. Maar het rendement op het afgeloste bedrag vliegt dan ook omhoog. Een simpele winstversneller.

Lizanne Schipper schrijft over personal finance. lizanne@mt.nl

omgerekend 4.533 euro per Golff of Emté-supermarkt in Nederland per fulltime medewerker 106,90 euro per euro omzet 0,025 eurocent per euro nettowinst 0,84 eurocent Hoe opgebouwd? Een vast salaris van 339.000 euro, een bonus van 112.000 euro, een pensioenstorting van 78.000 euro en een optiepakket dat bij 100% toekenning zo’n 60.000 euro waard is. Koersrendement sinds aantreden +3,2% (AEX -10,4%) In het nieuws omdat Slippens, kleinzoon van Sligro-oprichter Abel, het als relatief kleine speler eigenlijk heel goed doet in de supermarktoorlog. Het marktaandeel groeide vorig jaar tot zo’n 2,7 procent. Bij Slippens’ aantreden, in 2008, zag het er nog een stuk minder florissant uit voor het bedrijf, dat naast supermarkten ook veel omzet haalt uit levering aan horeca, recreatie, cateraars, pompstations, bedrijfsrestaurants en grootverbruikers. En dan was er nog meer goed nieuws, zoals een miljoenencontract met Paresto, de cateraar van het Nederlandse leger. Voortaan krijgen alle soldaten hun rantsoen van Sligro, toch goed voor een jaaromzet van zo’n 40 miljoen euro. De startproblemen met een nieuw (en duur) distributiecentrum in Amsterdam zijn daarbij niet meer dan een smetje. Opa kan trots zijn; het familiebedrijf lijkt bij bedrijfseconoom Koen in goede handen. (PBo) IN MT01 STOND HET KOERSRENDEMENT VAN MEDIQ FOUT: IN PLAATS VAN -76,5% IS HET SLECHTS -6,7%.

MANAGEMENT TEAM

Los af!

€ 589.369,3,1 x

Meer lezen? mt.nl/baasbovenbaas BRON: BESTUURSVOORZITTER.NL

DE SOCIAL MEDIA MEETLAT

Toppertje

door Rutger Huizenga

Een echte carrièretijger kan Angélique de VriesSchipperijn niet worden genoemd. Haar huidige werkgever, SAP, is ‘pas’ haar tweede. Maar ze is er wel tot managing director Nederland opgeklommen.

Daniel Ropers (38) ceo bol.com ‘Met een jetlag van vakantie in het zuidwesten van de VS midden in de nacht een Twitter-acount geopend. Benieuwd of dit meerwaarde biedt…’ Aldus Daniel Ropers in zijn eerste tweet, op 10 augustus 2009. Met sindsdien gemiddeld 1 tweet in ruim 3 dagen is die meerwaarde klein. De laatste 2 maanden zong Ropers’ naam bijvoorbeeld slechts 5 keer rond op blogs, fora en sociale media als Facebook, blijkt uit onderzoek van Brandwatch, dat social media analyseert. En dat terwijl Ropers’ kindje, bol.com, in een maand 1.236 keer opdook in conversaties. Overigens niet altijd positief, want er gaat ook weleens wat met mis met de bestellingen, zo blijkt. Een gemiste kans voor een ceo, die in een filmpje op YouTube de nieuwe media toejuicht ‘omdat nu eindelijk de klant het voor het zeggen heeft’. Ropers’ dochtertje Sterre klaagt ook al over diezelfde dovemansoren. ‘Pap, wat heb je een saaie achtergrond!’, krabbelde ze 28 juli vorig jaar op de enige echte hyves van de bol-topman. Het is de laatste krabbel van een externe op zijn profiel.

MANAGEMENT TEAM

In cijfers

500+

Connections op LinkedIn

Vrienden op Hyves

586

keer profiel bekeken

1.010

followers op Twitter

keer geretweet

YouTube-filmpjes waarin hij figureert

Kloutscore (‘explorer’)

GEZEGD

eindoordeel: amateur Rutger Huizenga is creatief directeur Social People Meer lezen? mt.nl/socialmedialat

1986 Havo/Nyenrode

“Ik was op de Havo goed in de exacte vakken, terwijl ik voor de talen meer mijn best moest doen. Vandaar dat ik koos voor de hts. Zonder dat ik een precies beeld voor ogen had van mijn carrière, ben ik toen technische bedrijfskunde gaan studeren in Rijswijk. Zo kwam ik ook met economische vakken in aanraking. Na de hts vond ik mezelf nog te jong voor de arbeidsmarkt en besloot ik meer verdieping te zoeken. Ik koos voor een éénjarige kopstudie aan Nyenrode, zodat ik ineens met 600 studenten op de campus in Breukelen zat. Wat ik daar vooral heb geleerd, is dat je moet samenwerken om iets te bereiken.”

1991 Dow Chemical Europe “Voor mij stond van meet af aan vast dat ik een baan zocht bij een groot internationaal bedrijf. Ik wilde graag een periode in het buitenland werken, terwijl ik ook geïnteresseerd was in de carrièrekansen bij grotere bedrijven. Bij Dow Chemical kon ik beginnen als logistiek planner, ik werd er verantwoordelijk voor de planning van twee productielocaties, in Nederland en Engeland. Een leuke rol: hoe kun je ervoor zorgen dat mensen aan de productielijn op tijd hun informatie krijgen? Hoe kun je voorraden minimaliseren, hoe kun je grondstoffen optimaal inkopen? Dat zijn complexe vraagstukken. Daar hou ik wel van.”

1995 SAP “Ik was absoluut nog niet uitgekeken op Dow, maar vanuit mijn woonplaats Oss pendelde ik op en neer naar Antwerpen en Rotterdam, dat was wel zwaar. Bovendien lag voor mij een verblijf in Zwitserland in het vooruitzicht, maar omdat ik destijds net mijn man leerde kennen, was ik daar op dat moment minder enthousiast over. Vandaar dat ik toen solliciteerde bij SAP in Den Bosch, vlakbij Oss dus eigenlijk. Ik kwam binnen op mijn ervaring als planner en werd als business consultant verantwoordelijk voor het

carrière Life

Angélique de Vries-Schipperijn [43] cv

Angélique de VriesSchipperijn functie managing director SAP Nederland geboren 1968

SEBASTIAAN WESTERWEEL

tips:

> ‘Doe wat je leuk vindt. Als mensen dingen doen die ze niet leuk vinden, moeten ze gestimuleerd worden om iets te vinden dat bij hen past.’ > ‘Samenwerken is geen belemmering, maar een asset. Stimuleer om uitdagingen samen op te pakken, dan kom je tot een beter resultaat.’

vertalen van logistieke vraagstukken bij klanten naar oplossingen. Dat ligt me goed, om in samenwerking met anderen een complex probleem aan te pakken.”

2006 Sales director SAP “In mijn rol als consultant kreeg ik steeds meer nieuwe taken en verantwoordelijkheden binnen de salesafdeling. In 2006 werd ik benoemd tot verkoopdirecteur Large Enterprises, waarbij ik onder meer verantwoordelijk werd voor de contacten met ons brede klantportfolio. Zo leerde ik een van de aantrekkelijkste kanten van deze organisatie beter kennen: dat wij bij tal van bedrijven in de keuken kunnen kijken. We zijn in veel verschillende

disciplines actief en hebben niet alleen relaties met multinationals als Philips of Shell, maar ook met kleinere bedrijven, in sectoren als de retail, het verzekeringsen bankwezen of de utility-sector. Ook zitten we met onze dienstverlening in een complexe, snel veranderende wereld. Kijk maar eens wat er allemaal gebeurt met social media. SAP is de grootste softwareproducent van Europa, een van de drie grootste ter wereld. Die innovatiekracht maakt voor mij dat iedere dag bij SAP interessant blijft.”

2008 Managing director SAP “In juli 2008 ben ik Marinus ter Laak opgevolgd als managing director van

onze totale Nederlandse organisatie. Het enthousiasme om samen te werken met andere mensen en in gezamenlijkheid complexe problemen op te lossen zijn belangrijke drijfveren voor mij in deze functie. Ik ben nieuwsgierig van aard en juist de enorme dynamiek van de sector waarin we ons begeven, houdt me dagelijks bij de les. Ik vind het prachtig dat die drive hier duidelijk bestaat. Het verschil tussen vrouwen en mannen aan de top is voor mij daarbij overigens absoluut geen issue. Ik bedoel: natuurlijk hoor ik die discussie om mij heen, maar de kwaliteiten van mensen zijn hier gelukkig nog altijd belangrijker dan hun geslacht.” (HS)

MANAGEMENT TEAM

‘Ik wilde een baan bij een groot internationaal bedrijf’

gear Life

EXECUTIVE EDUCATION AND ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

! 16%,-6

Voor haar Waarom, beste Nederlandse vrouw, waarom toch altijd dat no-nonsense mantelpakje? Zoâ&#x20AC;&#x2122;n pakje dat schreeuwt: all brains and no beauty. Gecombineerd met van die griezelige 15 dernier panties en comfortabele hakjes, het zou iedere vrouw verboden moeten worden. Al heet je Kate Moss, dan nog kom je er niet mee weg. Dus hop, die kledingmores in de zak van Max en op naar een new you. Bijvoorbeeld met het 100 procent geitenleren jasje van Hugo Boss Black, een welkome afwisseling op de werkvloer: zakelijk met een twist. Combineer met een zwart zijden jumpsuit of een nette skinny en ik zeg: power suit. En vergeet die hoge (!) hakken niet. Hugo Boss zegt: â&#x20AC;&#x2DC;Effortless eleganceâ&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x201C; en wie wil dat nou niet?

Hugo Boss, â&#x201A;Ź 799,-

Voor hem

De essentie van een goed zakelijk pak begrijpen: de gemiddelde Nederlandse man heeft dit in de verste verte niet onder de knie. Les 1: een pak moet â&#x20AC;&#x2DC;aanâ&#x20AC;&#x2122; zitten. Kolossale pakken, gecombineerd met schreeuwerige overhemden en een lollig dasje, het is helaas van alledag, maar kan echt niet meer. Dus les 2: stap naar uw dichtstbijzijnde herenzaak en neem dat advies eens aan. Toch eigenwijs? Dan les 3: grijs, donkerblauw, beige. Altijd goed. Ter inspiratie: McGregor, een merk dat zâ&#x20AC;&#x2122;n klassiekers kent. Te combineren met een licht grijze broek of denim. Is formeel meer uw ding? Grijze of donderblauwe pakken, 2-knoops. Zie verder bij les 1.

046 ,1 266(4'$0

046 ,1 056(4'$0

046 ,1 ,1'+28(1 !,-' 626 774 ((/1$0( @ ,1&/ 216%,-6

(6 ,(79(?

(/21(1 0(6 42) 4$1. $460$11 (1 42) (4$4' (46(15 266(4'$0 &+22/ 2) $1$*(0(16 4$5075 "1,8(45,6; (1 4$5075 "1,8(45,6; (5($4&+ 156,676( 21 203(15$6,21 $1' 1&(16,8(5 " #$6 ,5 '( 4(/$6,( 6755(1 %(/21(1 (1 34(56(4(1 #$$420 +(()6 '( %$1.5(&624 1,(65 9,//(1 /(4(1 8$1 '( ),1$1&,=/( &4,5(5 #$$420 8(4',(1(1 623 0$1$*(45 <28((/ #$6 ,5 '( ,18/2(' 8$1 %21755(1 23 '( %(5/,55,1*(1 ',( 623 0$1$*(45 1(0(1 2( 8(40,-' -( ((1 )2&75 23 '( .246( 6(40,-1

McGregor, â&#x201A;Ź 349,-

20 (1 84$$* +(6 '( (:3(465 ! 16%,-6 Laurien Vest

schrijft over business fashion. laurien@mt.nl

(/' 7 $$1 23

999 06 1/ 06450216%,-6

Bob de manager

BOB IS DIVISIEDIRECTEUR VAN EEN GROOT CONCERN HIJ DOET ZIJN BEST. IN AFLEVERING 156 VERWELKOMT HIJ EEN AUTHENTIEKE KOFFIEDAME.

VAN BOB AAN PETRA

daarover - en toen liet ze het ook nog zien aan Hendriks! Wat denk je dat die nu op Hoofdkantoor loopt te vertellen? Dat Bob een circusattractie in dienst heeft genomen? Je kunt toch op zijn minst met haar gaan praten, dat ze zich op een aantal gebieden een beetje inhoudt. Zó authentiek is nou ook weer niet nodig. Bob

ONDERWERP DE NIEUWE KOFFIEJUFFROUW

Bob, Dit, dat is Trudy. Inderdaad, onze nieuwe koffiejuffrouw. Je moet er even doorheen kijken, het is echt een schat van een mens, iemand die je vroeger een volksvrouw zou noemen, wat tegenwoordig bekend staat als authentiek. En dat is toch ook precies waar het om gaat? Dat zei je in elk geval zelf nog in je nieuwjaarstoespraak: ‘Het gaat mij om authentieke bedrijfsvoering, mensen die authentiek durven zijn.’ Oké, Petra is misschien wat direct, maar ze is wel helemaal zichzelf. Bovendien heeft ze deze baan hard nodig. Haar man is tijdens het bowlen door zijn rug gegaan en kan nu niet meer bijklussen en ze heeft zich – helemaal per ongeluk geloof ik – wezenloos gekocht bij Wehkamp. Geef haar even de tijd. Petra

Petra, Authenticiteit, daar ben ik erg voor, daar heb je helemaal gelijk in. Maar schieten we hier niet wat ver door? Ook zo wat: komt ze eindelijk terug met de thee, buigt ze zich zo ver voorover met het kopje dat die, nou ja, kolossale dingen van d’r tegen die klant aanduwen en die weet zich geen raad, want zoals je weet zijn Britse managers niet zo van intimiteiten. Dat kun jij dan wel direct noemen, maar dat kan toch niet? Zo’n klant weet zich geen raad. Ik moet nu nog maar zien dat die deal doorgaat. Bob

Bob, Ik vind wel dat je wat doordraaft. Straks gaat jouw deal niet door en geef je de koffiejuffrouw de schuld. Nou goed, soms gaat ze wat ver. Zoals gisteren, toen ze bij Robert-Jan door zijn haar woelde en ‘Lekkere krullenbol van me!’ riep. Kan zij natuurlijk ook niet weten, dat juristen als Robert-Jan niet van lichamelijk of wat dan ook voor contact houden. En misschien moet ze ook niet tegen iedereen over haar gezwollen bovenbenen beginnen. Dat hoef ik eerlijk gezegd ook niet steeds te horen. Maar zie het vooral als heel verfrissend: eindelijk weer eens een normaal mens in managersland. Dat was toch ook je bedoeling? Petra

Petra, Gezwollen bovenbenen? Ik dacht dat het haar spataderen waren. Toen ik gisteren met Hendriks van Hoofdkantoor in een meeting zat kwam ze neuriënd binnen met die rammelkar en begon ze spontaan

Bob, Best raar: ik ga dus met haar het gesprek aan, zoals je gevraagd had. Heel open, zoals ik altijd doe, dat weet je: gewoon álles op tafel gooien. Werd zij toch ineens helemaal rood, en riep ze: ‘Jullie horen nog van me!’ En toen liep ze boos mijn kamer uit… Echt heel gek. Petra

Geachte directeur, Ik schrijf u namens de Vertrouwenscommissie van uw bedrijf. Tot ons wendde zich mevrouw T.P.M. Schrauwenaars, van beroep koffiejuffrouw. Zij voelt zich door u, directeur van dit bedrijf, onheus bejegend. Zo zou u haar beschuldigen van het niet doorgaan van een belangrijke deal, terwijl zij ons overtuigend heeft kunnen uitleggen niet eens bekend te zijn met het begrip ‘deal’. Ook zou u haar – en dit vinden wij zéér ernstig – haar richting Hoofdkantoor hebben betiteld als ‘een circusattractie’, alsmede vrouwonvriendelijk gedrag ten toon hebben gespreid, waarbij gedoeld wordt op onheuse opmerkingen met betrekking tot haar borsten en benen. Mevrouw T.P.M. Schrauwenaars heeft zich inmiddels ziek gemeld. De Vertrouwenscommissie start heden een onderzoek. Wij willen onder meer de heer W.P. Hendriks van Hoofdkantoor en een ons onbekende klant uit Londen oproepen als getuigen. Wat die laatste betreft: zou u ons zijn gegevens kunnen mailen? Tot slot: mevrouw T.P.M. Schrauwenaars heeft een jurist ingeschakeld. Gezien de ernst van de kwestie en uw positie als directeur raden we u aan hetzelfde te doen. Hoogachtend, Mr. Irene Veerman

HANS VERSTRAATEN – LEES MEER BOB: MT.NL/BOB

MANAGEMENT TEAM

Hoi Petra, Ik begrijp dat we een nieuwe koffiejuffrouw hebben. Ongelooflijk zeg. Ik zat met die vent van Wilkinson, een hele grote klant, speciaal overgekomen uit Londen, en toen kwam dat mens binnen met haar rammelkarretje, een enorm lawaai, gecombineerd met haar geneurie, en toen keek ze niet begrijpend toen die man vroeg of er ook thee was. Nou ja zeg. ‘Tea’ begrijp je toch zeker ook wel als je Engels niet zo goed is? Dus zei ik maar: ‘Meneer wil graag thee.’ Zegt dat mens doodleuk: ‘Thee hebben we niet in ons assortiment.’ Ik moest flink aandringen, maar uiteindelijk was ze dan toch bereid om met flinke tegenzin thee te halen. Die klant kijkt mij aan met een blik van: ‘Wat is dit?’ Dus Petra, dat is nou precies mijn vraag: ‘Wat is dit?’ Bob

000-000_MT0211_ADV 51

18-02-2011 10:10:04

Vliegt u voor de zaak? W캐 ook

Economy Comfort: uitgerust ondernemen. Ondernemers die veel reizen voor hun onderneming kunnen wel wat extra ruimte gebruiken. Economy Comfort biedt meer beenruimte, een rugleuning die tot tweemaal zo ver naar achteren kan. U arriveert uitgerust op uw zakel캐ke bestemming. Op www.klm.nl leest u daar alles over. W캐 heten u welkom aan boord.

000-000_MT0211_ADV 52 Comfort 215x285.indd 1 0310.00.107 MKB Economy

18-02-2011 10:10:13 22-10-10 13:39