MT Belgie, nulnummer

leider schap

business

Gebruik de kracht van intuïtie

De duizelingwekkende groei van Booking.com

manag ement thema digital

Frederic Laloux: ‘In de natuur heb je ook geen CEO’

.be

Editie 00 | Dec 2015 | Jaargang 01 | € 8,45 | mt.be

nieuw!

Jef Colruyt

MAN VAN ACHT MILJARD Business, management & inspiratie voor CEO's en zaakvoerders MT 1

Springen doet u toch met een parachute?

Neem geen onnodige risico’s voor uw bedrijf!

Voorkom onbetaalde facturen!

.be 18 ketenfinanciering

Het alternatief voor banken die de geldkraan dichtdraaien.

32 Kampioen kamers verhuren

62 tegenspraak is goed

nieuw magazine

Booking.com is het grootste internetsucces van Europa.

Hoe zijn ze daar geraakt?

70 beslis beter

Joop Donkervoort bouwt sinds 1978 aan ultralichte sportwagens.

Het onbewuste denken is 20.000 keer sneller.

Leve de intuïtie!

50 jack ma

74 wat voor leider bent u?

Portret van China's rijkste en meest succesvolle ondernemer.

Wat maakt hem zo goed?

54 machtige bedrijven

■

■ ■

Preventie: beperk de risicovolle klanten in uw portefeuille.

Diepgaande kennis van uw markt en uw klanten.

Incasso van ontbetaalde facturen.

Vergoeding wanneer uw klant niet betaalt.

Activeer vandaag nog uw bescherming: meer info op +32 (0)2 289 31 11

64 malware is niet goed Elke manager moet aan de gang met digitale veiligheid.

42 autobouwer

■

Een crashcourse in vijf stappen.

Welk bedrijf kan de wereld het meest zijn wil opleggen. Appels en peren vergelijken kan wel!

bekijk nu de mediakit

Alles over het hoe en waarom van MT op pag.40

Zes prototypes van hedendaagse leiders.

26 Frederic Laloux De Brusselse bestsellerauteur Laloux voorspelt een nieuw tijdperk voor bedrijven en managers. 'In de natuur is ook niemand de baas'

www.eulerhermes.be w w w.mt.nl

MT 3

welkom inhoud

RUBRIEKEN

COLUMNS

74 vlaamse klei

31 RONALD MEIJERS

Bronswerk Heat Transfer werkt op formaat XXL en houdt wel van pittige regelgeving. ‘Daar komt verandering uit.’

Oerhobbels voor tweehandige organisaties.

37 BAS HARING Machtswil is angst.

COLOFON UPDATE 08 MANAGERS IN HET NIEUWS Fijn, een CEO die zijn team bedankt.

10 Boeken Eindelijk kan je worden wie je wil zijn.

karin swiers Chef redactie | karin@mt.be

Management Team is een uitgave van: Publicarto Driehoeksstraat 18 9320 Aalst en MT MediaGroep in Amsterdam.

MT verschijnt 8 keer per jaar en vormt een belangrijke inspiratiebron voor CEO’s, zaakvoerders, directieleden en managers.

Een abonnement op MT kost 49,95 euro per jaar, een los nummer kost 8,45 euro. Meer weten over abonneren of een adreswijziging doorgeven?

Zie mt.be/abo

.be

Bel of mail de redactie redactie@mt.be tel: 0473 - 93 23 82 Creatief directeur: Ewald Smits Chef redactie: Karin Swiers Redactie: Peter Boerman, Mariska Habets, Sjoerd Klumpenaar, Robert van den Oever Basisontwerp en art-direction: Sue Cowell/Atomo Design Fotografie: Marcel Bakker, Jeff Boes, Vincent Boon, Merlijn Doomernik, Jorn van Eck, Friso Keuris, Duco de Vries

59 het moreel kompas

80 stress is overal

Jacqueline Zuidweg, schuldhulpverlener over uitgelezen kansen.

Het overkomt ons steeds jonger en het maakt ons dik: vijf nieuwe feiten over stress!

...EN VERDER 11 Mythe Kan iedereen alles leren?

78 opladen

82 HEBBEN

Waarom Marcel Molenaar, Country Manager Benelux van LinkedIn, graag supt.

Schoenen voor in de Jaguar.

Verantwoordelijk uitgever: Berend Jan Veldkamp Reclameregie: sales@mt.be – tel 053 82 60 80 Druk: Drukkerij De Maertelaere bvba Privacy MT legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening, gegevens vast.

Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van de uitgever. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan de uitgever.

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever mag geen enkele tekst of illustratie geheel of gedeeltelijk worden gereproduceerd. Advertenties vallen niet onder verantwoordelijkheid van de uitgever.

w w w.mt.be

4 MT

Wij oordelen niet, willen geen invloed of macht, wij trekken niemand voor

een nieuw geluid Mogen wij het nulnummer van MT (Mangement Team) even voorstellen?

Wij maken dit nieuwe luxe magazine voor CEO’s, zaakvoerders, directieleden en managers. De leiders van vandaag en morgen inspireren met nieuwe ideeën en inzichten is ons doel. Voor deze mannen en vrouwen volgen wij de tijdgeest in drie telkens terugkerende pijlers: het (internationale) speelveld van leiderschap, business en management.

Wat ons interesseert is strategische reflectie, want van nieuws wordt u al genoeg voorzien. Het is ook eenzaam aan de top, vandaar dat MT heel sterk de mens in the picture gaat zetten. Business wordt steeds minder ratio en steeds meer emotie. Continu durven veranderen, is de sleutel naar een succesvolle toekomst. ‘Future proof’ staat wat ons betreft ook voor meer happiness en spiritualiteit in de business. Onbekend terrein misschien, maar o zo belangrijk!

En nu we het toch over de menselijke kantjes hebben: MT is volledig onafhankelijk en volkomen objectief. Wij oordelen niet, wij willen geen invloed of macht, wij trekken niemand voor. We laten liever verborgen parels zien; we betreden geen platgetreden paden. En toch durven wij in deze digitale wereld te starten met een nummer in print. Waarom? Omdat uit onderzoek blijkt dat 70% van de decision makers papier prefereert boven beeldscherm. Niet als dagelijks nieuwsmedium, wel als maandelijks verdiepend medium. Blijft het bij een gedrukt magazine? Natuurlijk niet. Niemand heeft nog tijd voor een testcase, daarom willen we dat ons eerste nummer, dat in april 2016 zal verschijnen, ook meteen goed zit. Wij hebben daar alle vertrouwen in. De drie initiatiefnemers van het nieuwe MT draaien al meer dan 35 jaar mee in de wereld van HR, ondernemers en topmanagement.

In België heeft De Facto Image Building een lange traditie in het maken van personeelsmagazines, Publicarto is sinds jaar en dag gespecialiseerd in doelgroepencommunicatie, MT MediaGroep is de uitgever van MT in Nederland en al 35 jaar een toonaangevend merk voor ondernemers en topmanagers. Ja, u leest het goed, we zijn de mosterd in Nederland gaan halen. Wij hebben geen schrik om te leren van de besten en de krachten te bundelen. Zo zien we MT ook: we brengen sterke cases van eigen bodem en vullen die aan met internationale best practices. Dat doen we niet één keer, maar acht keer per jaar. Met heel veel goesting, lef en passie.

MT 5

update

samenstelling Peter Boerman

DE LAATSTE Voorjaar 2016 bij Dior. Raf Simons laatste collectie als creatief directeur. Hij werkte 3,5 jaar met hart en ziel voor het prestigieuze modehuis – zes collecties per jaar - en aan zijn eigen collectie in Antwerpen. Tot de balans tussen werken en leven te hard doorsloeg. Mode alleen is niet genoeg voor Raf Simons. Hij heeft andere interesses. Zijn stap wordt als moedig beschouwd in het modewereldje, wellicht zelfs als een lichtend voorbeeld voor de rest. Kiezen voor geluk in plaats van de spotlights. De fans verlangend naar meer achterlaten.

Daarmee worden pas echt reputaties opgebouwd.

6 MT

MT 7

update manager s in he t nieuws

onder zoek

samenstelling Peter Boerman, Karin Swiers

buzz word

Growth hacking Marketingconcept, vooral populair bij startups, dat gebruik maakt van creatieve en vernieuwende internetconcepten gekoppeld aan een extreme focus op metrics: alleen wat meetbaar is, wordt gedaan. De term is al in 2010 bedacht, maar wordt nu ook door steeds meer grote corporates omarmd. Klassiek voorbeeld: Dropbox, dat meer cloudruimte beschikbaar stelt aan gebruikers die vrienden aanbrengen.

8 MT

16

680

Bron: The Global Innovation Index

Bron: Strategy &, The Global Innovation 1000

De plek die België inneemt op een ranglijst van ‘meest innovatie­vriendelijke’ landen in Europa. Achter Estland en Tsjechië, maar voor Spanje. De Zwitsers staan op de eerste plaats, dat is pas opmerkelijk.

16

%

40 %

van de (grote) verzekeraars in de wereld kent een specifiek innovatiebudget. En dat terwijl 80% wel erkent dat succes afhangt van het vermogen sneller te innoveren dan de concurrentie.

Bron: KPMG, ‘A New World of Opportunity’

Alain Bernard WAT CEO DEME WAAROM DEME spoedt zich overal in de wereld van vaargeul naar zwaaikom. Baggeren is internationale business en Alain Bernard bevindt zich dan ook regelmatig in het gezelschap van presidenten, ministers en ander schoon volk.

Toch vergeet hij nooit aan wie hij dat succes te danken heeft.

Bij de opening van het gemoderniseerde Suezkanaal in augustus, een echt huzarenstuk, bedankte hij zijn 'sterk team van specialisten dat zich uitzonderlijk flexibel heeft opgesteld'. Ook bij de verkiezing tot ‘Onderneming van het Jaar 2015’ eind oktober ging alle eer naar zijn personeel: 'Deze trofee staat symbool voor teamwork! Het is een award die we werkelijk samen verdiend hebben!'

miljard dollar. Dat geven de 1.000 grootste bedrijven van de wereld dit jaar gezamenlijk uit aan R&D, een record, en een stijging van 5,1%, de sterkste groei in 3 jaar.

van hun budget besteden ICT-afdelingen aan innovatie, 84% aan dagelijks werk en toenemende verandering. CIO’s noemen innovatie wel hun nr 2-prioriteit, na prestaties, maar vóór kosten.

geert nijst

luc tack

HERBERT HAINER

MEG WHITMAN

jan boone

zaakvoerder Skyeye

CEO Picanol

CEO Adidas

CEO HP

CEO Lotus Bakeries

Startte twee jaar geleden met de productie van drones in Genk.

Hij heeft al 10 mensen aan het werk en volgend jaar worden dat er 25. Enige probleem: Geert Nijst is te innovatief voor België. 'Nu wachten we op nieuwe wetgeving die inmiddels al achter de feiten aanholt.'

Vanaf 6 januari 2016 is hij geen Manager van het Jaar meer.

Daarom nog even op de valreep. Luc Tack is dé believer van de Belgische maakindustrie. Met West-Vlaamse nuchterheid hielp hij de noodlijdende weefgetouwenproducent Picanol er weer bovenop. Hij kiest resoluut voor lokale en duurzame groei.

VW, Deutsche Bank, RWE: het zit Duitse bedrijven de laatste tijd niet mee. Maar de topman van Adidas kan trots zijn: zelfs in de VS, het thuisland van Nike, rennen de verkopen hard omhoog. Mede dankzij de Yeezy sneakers van Kanye West, en nieuwe sponsorcontracten bij Manchester United en Juventus. ‘Just do it’, dacht hij wellicht.

Bij HP geeft ze leiding aan een majeure verandering. Dat lijkt de meeste mensen een helse klus, maar volgens ex-eBay-CEO Whitman is het een schijntje, vergeleken bij de politieke campagne die ze in 2010 voerde – en verloor.

‘Politiek is een full body contact sport, HP leiden is meer als een basketbal stuiteren met één hand’.

De man van 7 miljard speculoosjes per jaar, overigens allemaal made in Belgium. Volgend jaar komen er twee nieuwe productielijnen bij, naast de elf al bestaande in de fabriek in Lembeke.

'Speculoos is universeel lekker, net zoals Coca-Cola', zegt Jan Boone. Volledig akkoord!

Bron: Global CIO Survey, Deloitte

8x

De vraag naar flexibele verloning is acht keer groter dan het aanbod.

Maar liefst 64,6 procent van de Belgische werknemers wil zijn loonpakket graag zelf samenstellen.

Bron: HR-dienstverlener SD Worx

MT 9

my the

update boek van de ma and

BOEKEN

‘iedereen kan alles leren’ Stelling: ‘Als je gewoon hard leert, kom je er altijd wel. Alles valt te leren, nee?’

drie vr agen a an

sietse bakker Het zijn juist de details die vaak het grote verschil maken in ons leven, stelt ondernemer Sietse Bakker, auteur van De Sparkle.

Vertel, wat is de sparkle?

‘In mijn boek doe ik drie dingen: ik creëer bewustzijn over het probleem van de overdaad aan informatie en het gevecht om onze aandacht, ik maak concreet welke details het verschil maken in geluk, gezondheid, relaties en succes, en ik zet je aan het denken over welke details in jouw leven het verschil maken. Zelfs de grote gebeurtenissen in de wereldgeschiedenis hangen aan elkaar van toevalligheden en ogenschijnlijk onbelangrijke beslissingen.’

Geldt dit ook voor jou?

‘Toen ik 16 jaar was en op werkweek naar Rome ging, deelden we de bus met leerlingen uit een hogere klas. Ik raakte in gesprek met een meisje voor me en werd verliefd. Zij was fan van het songfestival, en om indruk op haar te maken bouwde ik er een website over. Zo werd ik in 2006 gevraagd om Hoofd Internet van het

Eurovisie Songfestival te worden. Stel dat ik destijds een andere zitplaats had gekozen...’

Wat beveel je managers aan?

‘Zoals de meeste managers ben ik geen fan van micromanagement. Maar die aversie leidt er vaak toe dat managers alléén maar bezig zijn met het grote plaatje, terwijl de devil steeds vaker in de details zit. Ik denk dat je als manager die belangrijke details moet leren herkennen en dat je je medewerkers moet helpen de details te herkennen die voor hen belangrijk zijn. Ik hoor steeds vaker de term: Chief Details Officer.’

Worden wie je wil zijn

De Sparkle, Sietse Bakker, AW Bruna

ook lezen

Voorspellen kun je leren

Zo overtuigt u anderen

Stress kan helemaal geen kwaad, stelt Stanford-psycholoog McGonigal. Sterker nog: het kan ons krachtiger, slimmer en gelukkiger maken.

Maar dan moeten we eerst anders over stress leren denken.

Met de juiste focus kan stress onze beste vriend worden.

We beslissen op wat we verwachten van de toekomst, maar helaas kunnen we die slecht inschatten.

Toch ontdekte Tetlock dat niet de experts, maar juist ‘gewone’ mensen het best voorspellen. In dit boek de lessen om ook zo’n super­ voorspeller te worden.

U heeft altijd gelijk, maar krijgt het zelden?

Harder praten helpt niet. Wat wel?

Inspelen op de emoties, belangen en onbewuste denkprocessen van uw collega’s, manager of partner. Oftewel: u moet simpelweg op de juiste knoppen leren drukken.

10 MT

Sterker met stress, Kelly McGonigal, Uitgeverij Nieuwezijds

Supervoorspellers, Philip Tetlock & Dan Gardner, Business Contact

Harder praten helpt niet, Job Boersma & Sarah Gagestein, Haystack

Tekst: Dominique Haijtema en Peter Boerman

Stress als je beste vriend

Wat is de meest gedenkwaardige verandering die je als volwassene hebt doorgemaakt, waardoor het leven van andere mensen beter is geworden omdat jij zelf beter bent geworden? Als topcoach en bestsellerauteur Marshall Goldsmith deze vraag stelt, krijgt hij zelden direct een goed of bevredigend antwoord. We weten vaak niet eens wat we precies zouden willen veranderen en als we dat al weten hanteren we volgens hem alsnog de verkeerde strategieën. In zijn nieuwste boek vertelt Goldsmith dat we graag onze omgeving verantwoordelijk maken voor het mislukken van gedragsverandering.

We hebben allerlei excuses om onszelf vrij te pleiten van verkeerde keuzes. Maar we kunnen alleen worden wie wij willen zijn als we op een eerlijke manier de interactie tussen onze omgeving en onszelf erkennen en verantwoordelijkheid nemen voor ons gedrag. Het gaat in eerste instantie om bewustzijn: realiseren en opmerken wat er om ons heen gebeurt en hoe wij daarop reageren.

Daarna gaat het over betrokkenheid: we merken niet alleen de omgeving op, maar maken er zelf ook actief deel van uit. Door meer bewustzijn en betrokkenheid te ontwikkelen kunnen we adequater reageren op alle prikkels uit onze omgeving en een positief verschil maken voor onszelf en anderen.

Triggers. Marshall Goldsmith, AnderZ

Feiten: Of je succesvol bent in een opleiding, hangt volgens onderzoek af van drie persoonlijkheidsdimensies: zorgvuldigheid (nauwgezet, doorzetten, verantwoordelijk), openheid (nieuwsgierig, onderzoekend, brede belangstelling) en vriendelijkheid (sociabel, extravert, assertief, actief).

Ander onderzoek toont aan dat succesvoorspellers zowel persoonsgebonden kunnen zijn (intelligentie, zelfvertrouwen, betrokkenheid bij het werk) als contextgebonden (leerklimaat, bedrijfscultuur). Ook je eigen overtuiging speelt mee. Deze overtuiging valt uiteen in twee varianten: een fixed mindset (waarbij iemand gelooft dat intelligentie en talenten aangeboren en onveranderlijk zijn) of een growth mindset (iemand gelooft dat je jezelf kunt ontwikkelen).

Mensen met een growth mindset blijken vaker taken te kiezen waarin ze iets nieuws kunnen leren, terwijl ‘fixed-denkers’ eerder werk kiezen dat de kans biedt te tonen wat ze al kunnen.

Voor hen is fouten maken geen optie, het gaat om het resultaat, niet om een kans om iets te leren. Onderzoek toont aan dat leidinggevenden met een fixed mindset minder initiatief nemen om hun medewerkers te coachen. Ook nemen ze sneller het roer over als iets verkeerd gaat.

Leidinggevenden met een growth mindset daarentegen stimuleren hun medewerkers meer om zich te ontwikkelen. Ook merken ze vooruitgang beter op, waardoor ze een talentvolle medewerker eerder spotten.

Conclusie: Niet iedereen kan alles leren.

Er zijn persoonskenmerken die te maken hebben met ‘kunnen leren’ (intelligentie), ‘willen leren’ (leeroriëntatie en persoonlijke overtuiging) en de persoonlijkheid van de deelnemer (zorgvuldig, open, vriendelijk). Besef ook dat je zelf het obstakel kunt zijn voor andermans leren, en probeer een medewerker die leren wil dan ook niet in de weg te staan.

MT 11

na am van geintervie wde

INTERVIEW

mt interview

‘ik geloof in eenvoud in retail’ Jef Colruyt bouwde de gelijknamige supermarktketen uit tot een indrukwekkende familie van bedrijven in retail, groothandel en foodservice. Het leverde hem plaats 22 op in de Top 100 best presterende CEO’s van 2015 (Harvard Business Review). Met het Nederlandse Albert Heijn in aantocht, gaat hij een spannend 2016 tegemoet. 'Ik geloof in eenvoud in retail'.

Tekst Dominique Haijtema Fotgrafie Jef Boes

12 MT

MT MT13 13

ik geloof in eenvoud in retail intervie w

‘Dit jaar bedroeg de cashflow meer dan 8 miljard’

14 MT

foto: Belga Image

D

e tekst die u nu leest is afkomstig uit oude interviews met Jef Colruyt die eerder zijn verschenen in de media.

De handel in koloniale goederen bestaat niet meer. De eerste Belgische discountzaak in Elsene wel. Wat Franz Colruyt in 1958 naliet aan zijn zoon Jo, was een groothandel in droge voeding die leverde aan meer dan 800 zelfstandige winkels. Jo maakte er een discountimperium van, een van de meest opmerkelijke bedrijfsverhalen van het naoorlogse België.

Dat verhaal is al vaker geschreven. Veel mensen weten hoe een geniale vondst uit 1965 de Brusselse winkel tot model maakte van de 140 Colruyt-vestigingen in België. Hoe? Door problemen met gemeentelijke voorschriften, het magazijn werd omgevormd tot een ‘winkelreserve’, met sobere metalen rekken, een betonnen vloer, en geen plafond.

Waar klanten zichzelf moesten bedienen, omdat er geen verkooppersoneel aanwezig mocht zijn. En hoe de ponskaarten die vanaf dat jaar elk product in het magazijn vergezelden, uitgroeiden tot Dolmen, een vaste waarde in het Belgische informaticalandschap.

Jef Colruyt, de oudste zoon van Jo, is er ook de man niet naar om lang over dat verleden door te praten. In zijn kantoor in Halle is het no-nonsense-principe tot wet verheven. Zoals dat bij vader en grootvader ook al het geval was. Geen uiterlijk decorum voor de voorzitter: een sobere kamer, met een kleine zitbank, een houten salontafeltje, een vergadertafel. Voor wat visueel spektakel moet je uit het raam kijken. Daar staat de Colruyt-windmolen, drie wieken van elk 33 meter lang, op een zuil van 70 meter. Goed voor 3,2 miljoen kilowatt per jaar, de krachtigste windturbine van het land.

'Iedereen praat tegenwoordig over shareholder value.

Een bedrijf wordt haast gereduceerd tot zijn aandeelhouders, tot een financiële constructie. Die windmolen is voor ons geen speelgoed. Het past in ons zoeken naar een evenwicht tussen economie, maatschappij en ecologie.’ Colruyt is er trots op dat zijn bedrijf in zowat elk ethisch beleggingsfonds in België opduikt. Maar het is de harde financiële

wereld die haast ongemerkt haar wil oplegt aan het gesprek. Hoewel Colruyt zichzelf het afgelopen jaar overtrof en de mythe van meest dynamische en meest rendabele distributiebedrijf in België bevestigde, zijn er redenen tot ongerustheid. De monsterfusie in Frankrijk, tussen de reuzen Carrefour en Promodès, kreeg in België haar verlengstuk in de volledige uitverkoop van GB. En ook in de voedingsindustrie tekent zich een nooit geziene concentratiebeweging af. Daarnaast was er de begrafenis van de Brusselse beurs en het huwelijk met die van Amsterdam en Parijs.

samengaan 'Er is een trend naar meer en meer samengaan. Die is volgens mij ingegeven door de financiële markten.

Veel meer dan door operationele beweegredenen. Als beursgenoteerd bedrijf moet je de aandacht van de

colruyt group Het kleine familiebedrijf van weleer is uitgegroeid tot een grote familie van bedrijven. Vanuit een zekere fierheid en vanuit het geloof in mensen, wil Jef veel zelf doen.

Zo brandt Colruyt zelf koffie, wekt het groene energie op en creëert het alle communicatie in eigen huis. Bekende merken van de Colruyt Group zijn naast Colruyt, DreamLand, OKay, Bio-Planet, DreamBaby, Collivery, Collect&Go en Spar.

analisten weten te vangen. Schaalvergroting en overnames zijn nodig om voldoende verhaal te brengen. Maar of die ook het bedrijfsplaatje zoveel beter maken, daarbij heb ik vaak mijn twijfels.’

'Vroeger heette het altijd: mean and lean. Het waren kleinere, maar flexibele en lenige spelers die met de pluimen wegliepen. Tegenwoordig is de mode omgeslagen. Vandaag is het groot, groter, grootst.

Ik zie rond mij een ras van olifanten ontstaan waarover ik mij zorgen maak. Niet alleen als ondernemer, maar ook als consument en als burger.

Terecht, denk ik. Volgens mij komt er een dag waarop men weer wat kritischer tegen die nieuwe mastodonten zal aankijken. Die trend is vandaag al min of meer bezig, denk maar aan de perikelen rond Microsoft. Alleen, in de distributiesector merk ik er nog niet zoveel van. Ondertussen blijf ik, als ik kan kiezen, liever een luipaard.’

aankoopcentrales Nochtans zit Colruyt met een reëel probleem. De strijd om het schap lijkt in de eerste plaats een oorlog om de grote volumes. De olifanten waarover Colruyt het heeft, verenigen zich in nog grotere aankoopcentrales, al dan niet op het wereldwijde web. Grotere volumes aankopen betekent lagere prijzen, en zoiets wordt als wapen gebruikt in de veldslag voor de consument. Hoe lang nog zal Colruyt zijn politiek van laagste prijzen kunnen uitspelen?

'Daar gaat een zekere dreiging van uit. Als ik dat zou ontkennen, zou ik de evolutie negeren. Maar toch is het verhaal niet zo eenduidig. Groot zijn is bij wet

niet gelijk aan lage prijzen. Die aankoopcentrales zijn vaak logge apparaten. Wij hebben sinds een maand een driemanschap met twee kleinere Europese ketens, Sommerfield in Engeland en Superunie in Nederland. Dat was een bewuste keuze, iets waarover we enkele nachtjes hebben geslapen. Kijk, die aankoopkracht geldt vooral als het om grote containers importgoederen gaan. Maar als je op een veiling van groenten en fruit meedingt, om een praktisch voorbeeld te geven, zijn grote volumes een handicap. Wij, de kleine vissen, kunnen manoeuvreren, op snelheid spelen en zo aftikken op de meest voordelige prijs. Een olifant heeft in dat segment bijna altijd meer betaald.’

kwetsbaar Maar Colruyt is een beursgenoteerd bedrijf en ook op de beurs geldt zoiets als aankoopkracht. Een lage beurskoers maakt een bedrijf kwetsbaar. 'Over onze beurskoers kunnen we niet echt tevreden zijn.

Ondanks de goede resultaten, blijft het aandeel wat aanmodderen. Distributie is niet bepaald in trek. En de zwakke Brusselse beurs heeft ons ook dit jaar parten gespeeld. Daarom ben ik ook blij dat we de Next 150 -index van de nieuwe fusiebeurs gehaald hebben. Daar kunnen we ons profileren. Tussen reuzen als Carrefour en Ahold zouden we ons wat onwennig gevoeld hebben. Het komt erop aan een eigen verhaal te brengen, op basis van je resultaten en je track record er tussenuit te springen.’

Om op te vallen moet je groeien. Is België daarvoor niet te klein? 'Zolang we kunnen, blijven we zelfstandig. Hoe de toestand er binnen tien, vijftien jaar uitziet, bekijken we dan wel. Ik ken niemand die

>

MT 15

ik geloof in eenvoud in retail intervie w

30 WINKEL

OPENINGEN

498 EIGEN WINKELS

543 ZELFSTANDIGE

ONDERNEMERS IN BELGIË

EN GEAFFILIEERDE WINKELS IN FRANKRIJK

369

622.000

MILJOEN EURO

INVESTERINGEN

M2 WINKELOPPERVLAKTE

VAN EIGEN WINKELS

28.117 MEDEWERKERS WAARVAN + 1.068 NIEUWE

31,0% 238 MARKTAANDEEL VAN COLRUYT, OKAY

EN SPAR IN BELGIE

16 MT

COLLECT&GO AFHAALPUNTEN

IN BELGIË, LUXEMBURG EN FRANKRIJK

48,2% TOEGEVOEGDE WAARDE GAAT VIA

DE OVERHEID NAAR DE GEMEENSCHAP

verder kijkt. Tot dan is er nog ruimte in onze thuismarkt. Er is vandaag, denk ik, plaats voor vijftig nieuwe winkels in België. Dat is de grens.

Daarna moeten we oppassen voor kannibalisme.

Los daarvan werken we aan een grondige vernieuwing van onze bestaande vestigingen.

Ons gemiddelde verkoopoppervlak schommelt vandaag rond 1.350 vierkante meter. We zijn momenteel bezig daar telkens zo’n drie- tot vierhonderd vierkante meter aan toe te voegen.’

De inmiddels ex-gedelegeerd bestuurder, René De Wit, had in gelijkaardige bewoordingen gesproken toen hij de resultaten van het boekjaar 1999-2000 toelichtte.

'We kijken volop naar overnamedoelwitten in het buitenland’, had hij eraan toegevoegd. Colruyt is vandaag al over de grenzen actief, meer bepaald met Ripoto, een Franse keten die het bedrijf vier jaar geleden overnam. Sindsdien is het wachten op winst. Het Colruyt-concept is typisch Belgisch, hoor je vaak, en dat kan je niet zomaar overplanten naar het buitenland.

tijd nodig 'Om onze activiteiten in Frankrijk van de grond te krijgen, is er tijd nodig’, zegt Colruyt. 'Toen mijn vader in 1958 met de cash & carry’s begon, duurde het ook zeven jaar eer hij wat winst begon te zien. We zijn in Frankrijk nog maar goed twee jaar bezig met het eigenlijke Colruyt-concept. Maar het is moeilijk.

En we hebben natuurlijk niet meteen het meest rendabele bedrijf overgenomen.’

'En Frankrijk is een ander land, met een andere marktsituatie en andere gewoonten. Fransen hebben het bijvoorbeeld graag helder in de winkel.

Dus passen we onze verlichting aan. We hebben ook de typische Colruyt-reclamefolder groter moeten maken. Een Fransman wil een hele gazet in plaats van een boekje in A4-formaat. Ik beschouw Frankrijk als onze leerschool. Ons management doet er ervaring op, die nuttig kan zijn bij een nieuwe overname. Wanneer die komt, kan ik moeilijk zeggen. Maar we zijn er haast constant mee bezig.’

CV Jef Colruyt (57) ging na zijn studies aan de slag als vertegenwoordiger bij Dexion, een Duits bedrijf voor logistieke systemen. Daarna was hij vertegenwoordiger bij Marchal Systems, een bedrijf voor chemische pompen. In 1987 ging Jef aan de slag bij het familiebedrijf. Toen zijn vader Jo Colruyt in 1994 onverwacht overleed, kreeg Jef op 36-jarige leeftijd de operationale leiding.

Sinds 1994 is hij CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur van Colruyt Group. Sinds 1 september 2012 leidt Jef samen met neef Frans Colruyt het bedrijf.

'We zitten inderdaad op een berg geld. Dit jaar bedroeg de cashflow meer dan 8 miljard. Maar zodra je de grens oversteekt, wordt dat bedrag bijzonder relatief. We gaan voorlopig aandelen inkopen.

Colruyt is vandaag een koopje op de beurs. We kunnen daarvan zelf profiteren en zo de touwtjes wat meer in handen krijgen. Bij een eventuele overname in het buitenland hebben we zo meer controle over de zaak. Ondertussen blijft innovatie onze kracht’. ■

MT 17

ketenfinanciering achtergrond

Cash uit de keten allles over Ketenfinanciering in vijf vragen

Nu banken de geldkraan niet meer zo makkelijk openzetten, zoeken steeds meer bedrijven elders hun financiering. En waarom dan niet bij je eigen leveranciers of klanten?

Tekst Jeroen Ansink

1 Ketenfinanciering, wat is dat?

Ketenfinanciering, of, in het Engels: supply chain finance, is in feite een verzamelnaam voor een scala aan oplossingen waarbij één partij in de keten het voor een andere partij makkelijker maakt om aan financiering te komen. Dat kan een klant zijn, maar ook een leverancier. Zo voorkom je dat hij of zij omvalt, waar je zelf ook belang bij hebt.

Sommige vormen van ketenfinanciering zijn al een tijd gemeengoed. Zo financieren bierbrouwers sinds jaar en dag de cafés waarin hun bier wordt getapt, en treden auto- en motorbedrijven regelmatig op als financier van dealers. Zulke afdelingen ‘Financial Services’ dragen vaak al voor een groot deel bij aan de winst van de moederbedrijven.

Een relatief nieuwe trend in ketenfinanciering is reverse factoring. Daarbij krijgen leveranciers hun uitstaande facturen via een tussenpartij (meestal een bank) versneld uitbetaald. Het systeem werkt als volgt: het Brusselse Edebex is een online marktplaats die openstaande facturen van ondernemingen doorverkoopt aan investeerders. De debiteur betaalt na verkoop van de factuur niet

18 MT

langer de leverancier, maar de investeerder. En dit op de normale vervaldag van de factuur. Zo maken de verkopers van facturen snel werkkapitaal vrij.

Voor de kopers, vaak managementvennootschappen met een overschot aan cash, is het een manier om 6 tot 12 procent rendement te halen op hun liquide middelen. Zij krijgen namelijk een korting op de factuurwaarde. Het platform kent sinds zijn lancering in het najaar van 2013 een vliegende start. Afgelopen zomer verkochten ze al voor 2 miljoen euro per maand aan facturen.

2 Waarom is het juist nu in opkomst?

Banken zijn sinds de kredietcrisis veel voorzichtiger geworden met uitlenen, mede door toegenomen regulering. De nieuwe regels leiden bovendien tot hogere operationele kosten, zodat kleine leningen minder rendabel zijn geworden.

Hierdoor is een kloof ontstaan tussen de rentetarieven die zijn gekoppeld aan verschillende gradaties van kredietwaardigheid. Zo kunnen ondernemingen als Shell en Ahold hun kortlopende leningen tegen slechts 0,2 of 0,3 procent afsluiten, terwijl kleine bedrijven al snel te maken krijgen met een rentetarief van 5 of 6 procent - als ze überhaupt al toegang krijgen tot krediet. De voorbije vier jaar heeft zowat 4 procent van de Belgische KMO’s geen banklening aangevraagd uit angst dat die toch geweigerd wordt.

Dat gaat over liefst 15.000 bedrijfjes. Sterker nog, zowat een derde van hen maakte eigenlijk een goeie kans om een lening te krijgen. Dat blijkt uit onderzoek van de Universiteit Gent en de Europese Centrale Bank. >

MT 19

Bescherm je voertuigen en werknemers met een bijstandspakket op maat

ketenfinanciering

4 Wat zijn de risico’s?

3 Wat zijn de obstakels?

Ondanks de opkomst, geldt ook nog steeds het adagium: onbekend maakt onbemind. ‘Grote bedrijven zien niet altijd het nut van ketenfinanciering voor kleinere, niet-strategische partners’, zegt Michiel Steeman, lector Supply Chain Finance aan de Hogeschool Windesheim. Schakels in de keten moeten er ook hun administratie op aanpassen.

Reverse factoring staat of valt met facturen die zo snel mogelijk kunnen worden goedgekeurd.

Leveranciers die ervan willen profiteren, moeten hun orders en rekeningen digitaal aanleveren, zodat de afnemer het beoordelingsproces kan automatiseren. Daar valt nog een inhaalslag te maken. Vanaf 2016 worden bedrijven geleidelijk aan verplicht om over te schakelen naar de e-factuur. Nu werkt amper acht procent van de bedrijven met volledig elektronische facturen.

Veertig procent stuurt hun facturen wel via e-mail, vaak met een PDF. De federale Dienst Administratieve Vereenvoudiging berekende in februari nog het verschil tussen uitsluitend papieren en uitsluitend elektronische facturen: een besparing van 3,37 miljard euro.

Net als bij elke andere leningsvorm is er een gevaar dat de lener niet kan terug betalen.

De kredietwaardigheid van de klant correct inschatten is dan ook cruciaal. Gelukkig hoeven ondernemingen dit niet zelf te doen. Ze kunnen bijvoorbeeld kiezen om zakelijke kredieten aan te bieden onder hun eigen financieringslabel, terwijl ze het kredietrisico neerleggen bij partijen die daarin meer gespecialiseerd zijn.

In het geval van reverse factoring neemt het wanbetalingsgevaar zelfs af, zegt Steeman.

‘Elektronische facturering maakt de informatie binnen de keten transparanter. Dat maakt de risico's kleiner en de financiering goedkoper.’

Het is ook slecht nieuws voor de banken, aldus Steeman: ‘Je ziet een winner-takes-all-dynamiek, waarbij de internationale spelers de kleinere overvleugelen. Grote ondernemingen als Heineken, Philips, en Unilever doen vooral zaken met buitenlandse banken als Santander en Citigroup. De ING en de Rabobank, die in het echelon net daaronder zitten, vissen daarbij vaak achter het net.’

5

• bescherming in binnen- en/of buitenland voor de voertuigen van je werknemers, inclusief slepen en vervangwagen indien nodig • wereldwijde personenbijstand voor je werknemers, inclusief terugbetaling van medische kosten tot € 1.000.000 Kies vandaag nog voor VAB-Bedrijfsservice.

Bel 03 253 61 92, mail fleet@vab.be of surf naar bedrijfsservice.be.

De nieuwe VAB-Fleettankkaart: speciaal op maat van bedrijven.

Met de VAB-Fleettankkaart kan je gerust zijn van een voordelige prijs aan de pomp.

Meer dan 50.000 klanten vertrouwen dagelijks op de VAB-Tankkaart in binnen- én buitenland.

Is het een blijvertje?

De kans is klein dat banken weer net zo makkelijk geld gaan uitlenen als voor de kredietcrisis. Maar zelfs áls dat gebeurt prefereren ze waarschijnlijk het lage risicoprofiel van reverse factoring. Conjunctuurschommelingen hebben hier in elk geval geen invloed op, aldus Steeman: ‘Supply chain finance groeit overal ter wereld enorm. De trend is dat bedrijven binnen een keten steeds meer informatie met elkaar delen, zodat ze niet alleen besparen op financiële kosten, maar ook op het gebied van bijvoorbeeld logistiek en duurzaamheid. Dat zet gewoon door.’ Daarnaast neemt ketenfinanciering ook strategisch gezien steeds inniger vormen aan. ‘Een voorbeeld is dat grotere leveranciers meehelpen met de ontwikkeling van producten voor de eindafnemer. Op die gebieden zie je al ketenfinancieringsmodellen op basis van leningen, constructies met aandelen of zelfs verticale integratie, waarbij schakels in de keten volledig worden overgenomen.’ ■

VAB-Fietsbijstand garandeert onbekommerd fietsen in België én Nederland voor jouw werknemers Platte band? Ketting gebroken?

Ongeval? Alle soorten fietspech worden door VAB verholpen, zodat je werknemers altijd op hun bestemming geraken.

Tankkaart aanvragen?

Surf naar fleetcards.vab.be, mail fleetcards@vab.be of bel 03 253 61 56.

Pech? VAB is al onderweg.

Kies vandaag nog voor VAB-Fietsbijstand voor je werknemers.

Bel 03 253 61 92 of mail fleet@vab.be.

TomorrowLab is innovatieconsultant in Vilvoorde en mediapartner van MT

Tekst Karin Swiers

scenarioplanning

het antwoord op disruptie Hoe ‘future fit’ is uw bedrijf? Hoe wapen je je voor de verre toekomst? Hoe reageer je op mogelijke ‘disruptie’? Bij TomorrowLab, innovatieconsultant in Vilvoorde, brengen ze je met scenarioplanning naar 2030 of verder. Een gestructureerde oefening waar heel wat bedrijven al baat bij hebben.

Nokia heeft zich enorm verslikt in Apple, met dank aan de iPhone. Kodak is failliet, na het missen van de trein met digitale fotografie. Uber laat vandaag de taxiwereld op zijn grondvesten daveren. Het succes van Airbnb maakt heel wat hotelketens enorm zenuwachtig. Het zijn nog maar een paar voorbeelden van ontwikkelingen die niet op de gemiddelde bedrijfsradar staan, maar die wel een hele business onderuit kunnen halen.

Het inspelen op de trends is dus niet langer genoeg om overeind te blijven in de snel veranderende wereld van vandaag. Trends zijn namelijk zekerheden, ze zijn zichtbaar. 'Verder kijken dan de trends is puur economische noodzaak', aldus Joachim De Vos, oprichter en gedelegeerd bestuurder van TomorrowLab. 'Over vijf jaar zal 50 procent van de business komen van diensten en producten die vandaag nog niet bestaan. Bedrijven steken veel geld en tijd in een businessplan voor de komende tien jaar. Ze kijken naar het verleden en

22 MT

maken extrapolaties in functie van de te verwachten marktevolutie. Een tien procent meer of minder, hier of daar een trend, heel herkenbaar allemaal, maar dit werkt totaal niet meer. De grootste bedreiging voor bedrijven komt juist van onzekerheden.'

Geen science fiction Enter scenarioplanning. Geen science fiction, maar een gestructureerde manier om over de verre toekomst te praten. TomorrowLab begeleidt onder meer Randstad, De Lijn, bpost, ABB, Boerenbond, Eni en Colruyt Group in deze oefening.

Afhankelijk van de sector kan de toekomst in 2030, 2040 of 2050 liggen. Voor retail is 2030, voor energie is dat eerder 2050.

Niemand kan de toekomst voorspellen, maar je kan je er wel op voorbereiden door na te denken over mogelijke ontwikkelingen, toekomstige kansen en risico’s. Zo kun je anticiperen en je >

waarde van scenarios Shell begon in 1967 voorzichtig met scenarioplanning. Het eerste rapport ging over het jaar 2000. In 1971 werden de eerste formele scenario’s over de olieprijzen bezorgd aan het topmanagement.

Twee jaar later sloeg de oliecrisis toe. De waarde van de scenario’s ligt voor het bedrijf niet in het voorspellen van de toekomst, maar in het ‘embedden’ daarvan in de organisatorische processen. Shell gebruikt vandaag de dag nog altijd scenarioplanning. Niemand gelooft daar nog dat de toekomst ‘business as usual’ is. Nog veel belangrijker: angst voor wat de toekomst in petto zou kunnen hebben, hebben ze ook niet bij Shell.

MT 23

case: Randstad

Hoe werkt scenarioplanning?

Joachim de Vos is Managing Director en founder van TomorrowLab

Je zet je blik op 360° en je kijkt eerst van binnen naar buiten. Wie zitten er in je transactionele omgeving? Leveranciers, werknemers, klanten, concurrenten, overheden, lobbyisten, enz. Allemaal mensen die je de hand kan schudden.

Vervolgens kijk je naar de contextuele omgeving: demografie, technologie, internationale handel, energieprijzen, ecologie, wetgeving, sociale, geopolitieke veranderingen, enz. Allemaal factoren waar je als bedrijf geen vat op hebt, maar die wel jouw omgeving plotsklaps totaal kunnen veranderen. Al deze onzekerheden ga je clusteren op de mate van impact voor jouw bedrijf. Via deze clusters kom je tot een viertal ‘werelden’.

Joachim De Vos geeft een praktisch voorbeeld: ‘Een nieuwe ziekenhuis bouwen kost 500 miljoen euro. Eer het

operationeel is, zijn we al gauw twintig jaar verder. Wat voor soort ziekenhuis ga je bouwen? We weten dat obesitas in opmars is, dat er minder werknemers zullen zijn en dat we minder invasief gaan opereren. Dat zijn trends, dus daar is weinig onzekerheid over. Laten we nu naar de onzekerheden gaan kijken. We zetten de extremen in een grafiek op een X- en Y-as. Bijvoorbeeld: iedereen is arm of iedereen is rijk, iedereen is met zijn gezondheid bezig of niemand is met zijn gezondheid bezig. Als iedereen ongezond leeft, maar wel veel geld heeft, dan bouw je een gigantisch ziekenhuis. Dan krijg je namelijk te maken met zeer complexe ziektebeelden, dan heb je teams van specialisten nodig en ingewikkelde apparatuur om de patiënt te genezen. Zo kan je in elke wereld je conclusies trekken.’

‘on-the-spot reageren’ wendbaarheid vergroten. Als transportfirma met 500 vrachtwagens reageer je dus best nu al op het bezorgen van pakjes via een netwerk van zelfrijdende voertuigen of drones.

Denk niet dat je als succesvol bedrijf onoverwinnelijk ben. ‘Pas als je durft af te stappen van je vertrouwde toekomstbeelden en je toekomstige onzekerheden in de ogen durft te kijken, komt er ruimte vrij om echt vernieuwend te zijn. Make the unexpected visible, dat is wat scenarioplanning doet en daarmee zet ze de deur open naar een cultuur van innovatie in de onderneming’, zegt Kristof Decock, Scenario Planning expert van TomorrowLab.

Uit je comfortzone

Uw Bedrijf

Bron: TomorrowLab

24 MT

Transactionele omgeving

Contextuele omgeving

Werknemers Wetgevers Lobbyisten Concurrenten Toeleveranciers NGO's Investeerders Klanten

Technologie Doelgroepen Sociale waarden Finance Geo-politiek Macro-economie Educatie Wetgeving Ecologie Commercie Energie (prijzen)

Uw scenario Het resultaat van relevante transactionele en contextuele beinvloeders.

Een eenzijdige blik op de wereld helpt niet bij dit proces. Je kan nooit de early warning signals herkennen en interpreteren als je via deze oefening alleen je gewenste toekomstbeeld bevestigd wil zien. ‘Scenarioplanning brengt een stuk mentale wendbaarheid in de directiekamer en in de hoofden van managers en medewerkers. En die mentale wendbaarheid is een voorwaarde voor strategische wendbaarheid, een belangrijk concurrentievoordeel. Bij scenarioplanning gaat het om een mindset: het creëren van een dynamische, lerende bedrijfscultuur op het vlak van toekomstdenken’, weet Kristof Decock.

Bedrijven uit hun comfortzone halen doe je met extremen, bijvoorbeeld met het stellen van de olieprijs op 2 dollar per vat of op 500 dollar per vat in 2030. Wat betekent dat voor jouw business?

Welke onzekerheden hebben de meeste impact op jouw bedrijf? Terrorisme, gezondheid, energie, geopolitiek, technologie, ...? Zo creëer je vier verschillende ‘werelden’ waar je vanaf vandaag al op kan inspelen. Joachim De Vos: ‘Het maakt niet uit wat er gebeurt, je bent voorbereid. Je ziet de evolutie naar een bepaalde wereld en je kan je op tijd aanpassen. Dat is wat scenarioplanning doet.’ ■

Geert Vanherwegen Director Randstad HR Solutions

Randstad startte twee jaar geleden met scenarioplanning. Succes in het verleden is namelijk geen garantie voor succes in de toekomst.

‘We moeten ons voortduren aanpassen aan de nieuwe trends en ontwikkelingen die we in de maat­schappij en de economie detecteren. Hoe die verandering er zal uitzien en welke vorm die zal krijgen, is een taak van allemaal’, vindt Eddy Annys, Managing Director bij Randstad.

Bij het bedrijf groeide al een tijdje het besef dat ze vooral bezig waren met hun directe omgeving. ‘Maar dat is on the spot reageren.

Vaak neem je dan de verkeerde beslissingen, omdat je te zenuwachtig reageert of de concurrent probeert te kopiëren. Je bent onvoldoende strategisch of op lange termijn bezig’, vertelt Geert Vanherwegen, Director Randstad HR Solutions.

Scenarioplanning, voorafgegaan door een grondige studie van de omgeving

met interne en externe stakeholders, bood de oplossing. Nu staan er vier mogelijke ontwikkelingsscenario’s in het ‘dynamisch strategisch plan’.

Eén van de grote onzekerheden voor Randstad is natuurlijk de economie.

‘Als de economie implodeert, geeft dat een volledig ander wereldbeeld dan een jaarlijkse economische groei van 5 procent.’

Het bedrijf kiest nooit voor één wereldbeeld, maar zet in op de mix. ‘Naarmate de tijd vordert, zie je dat één van de vier werelden meer naar voren komt en dan begrijp je welke richting het bedrijf moet uitgaan.’

Er niet in geloven is geen optie, volgens Geert Vanherwegen. ‘Soms ontstaan er wereldbeelden die je niet voor mogelijk houdt.

Als je denkt dat dit toch niet gaat gebeuren, dan stop je beter met scenarioplanning. Anders bereid je je niet voldoende voor op de toekomst.’

Scenarioplanning heeft bij Randstad geleid tot een echte cultuurverandering.

‘Het gaat om meer dan nieuwe ideeën. Je voelt dat ze ervan doordrongen zijn.

Het bedrijf, hoe groot het ook is, gedraagt zich als een wakkere start up die zich voorbereidt op wat komen gaat. Door scenarioplanning hebben ze een innovatieve organisatiestructuur gecreëerd’, is de ervaring van Joachim De Vos.

‘Het kern­probleem is dat bedrijven steeds weer naar aangrenzende markten willen’

MT 25

ver andering hangt in de lucht

intervie w

frederic laloux:

‘Verandering hangt in de lucht’ ‘We staan aan het begin van een nieuwe fase van management’, zegt de Brusselse bestsellerauteur Frederic Laloux.

‘Vroeger was alleen een bedrijf als Semco opvallend anders, nu zie je overal bedrijven veranderen. Het hangt in de lucht.’

Tekst Dominique Haijtema fotografie Duco de Vries

26 MT

>

MT 27

THEMA

ver andering hangt in de lucht

‘De tijd van command & control is voorbij, het is nu: sense & respond’

A

ls consultant bij McKinsey verbaasde Frederic Laloux zich al over het gedrag van mensen in organisaties.

Het leek alsof alleen al een kostuum en een visitekaartje met een ingewikkelde functieomschrijving ervoor zorgen dat mensen zich opeens anders gaan gedragen. ‘Ik vond de businesswereld altijd maar raar. Al die mannen in kostuum die steeds haast lijken te hebben’, zegt de Brusselaar, die met het recente, aanvankelijk in eigen beheer uitgegeven Reinventing Organizations een onvervalste bestseller schreef.

De observatie dat mensen op het werk niet zichzelf kúnnen of wíllen zijn keert in dat boek terug als een van de grote doorbraken die ‘nieuw uitgevonden’ bedrijven kenmerken. ‘Ik noem het: wholeness, de behoefte om je hele zelf mee naar het werk te nemen. Ik ben ervan overtuigd dat veel medewerkers een deel van zichzelf thuis laten en daardoor nooit hun volle potentieel realiseren op het werk.

Als ik topmanagers achter gesloten deuren spreek, hoor ik ook steeds hetzelfde verhaal: ze zijn allemaal moe en klaar met de bureaucratie en de politieke spelletjes in hun organisaties.’

Stap in de evolutie Laloux beschrijft in zijn boek 12 organisaties, waaronder Buurtzorg Nederland, maar ook een Duitse school waar kinderen hun eigen lesprogramma samenstellen en een Franse fabriek waar medewerkers hun eigen salaris bepalen. Het zijn organisa-

28 MT

MACHT achtergrond

ties die hij omschrijft als ‘evolutionair-cyaan’: een nieuwe stap op onze evolutieladder. In deze organisaties is winst niet het voornaamste doel en zijn medewerkers niet langer productiemiddelen, zoals in het industriële tijdperk.

Hij put voor de beschrijving van organisaties uit de evolutietheorie, en bijvoorbeeld uit het werk van de filosoof Ken Wilber, die kleuren gebruikt om de kenmerken van de evolutiestadia te benoemen. Zo omschrijft Laloux rode organisaties, die als een wolvenroedel functioneren (zoals de maffia), maar ook amberkleurige organisaties, zoals het leger of de Katholieke Kerk, waar de hiërarchie leidend is.

In het bedrijfsleven zie je veel verscheidenheid, schrijft hij: van typisch groene organisaties als Southwest Airlines, waar de familiecultuur leidend is, tot ‘oranje’ multinationals die als een machine opereren en vooral op winst en groei zijn gericht.

Uitgeput De tijd is nu rijp voor nieuwe organisatievormen en nieuw management, is zijn overtuiging. Het besef is aanwezig dat het zo niet verder kan. Dat zowel de mens als de natuur steeds verder uitgeput raken. Niemand is nog een voorstander van huidige organisaties, maar slechts weinigen zijn bereid om radicaal anders te denken of het werk anders te organiseren. Zelfs moderne bedrijven als Google en Facebook worden nog steeds traditioneel aangestuurd, zegt Laloux.

Maar aan de andere kant, schrijft hij in zijn boek, blijken er ook genoeg organisaties in tal van sectoren succesvol als ze het werk en de besluitvorming anders organiseren. ‘Ik was best verbaasd om te merken dat organisaties die experimenteren met zelfsturing zo weinig van elkaar weten, terwijl de patronen en doorbraken in al die sectoren overal vergelijkbaar zijn: ze hebben veel zelfsturing, medewerkers zijn er zichzelf en de organisatie heeft een evolutionary purpose, een collectieve betekenis waar de organisatie het beste naartoe kan groeien. Vroeger had je alleen een bedrijf als

Semco dat opvallend anders was, nu zie je overal bedrijven veranderen. Newton en Leibniz vonden ook zowat tegelijkertijd de differentiaal- en integraal-rekening uit. Nu hangt er op een vergelijkbare manier een nieuw management­ paradigma in de lucht. Dat is spannend.’

Herprogrammeren Tijdens het jarenlange onderzoek dat hij voor zijn boek deed, was ook Laloux verbaasd zelfsturende teams in grote organisaties aan te treffen. Hij was aanvankelijk ervan overtuigd dat bij een bepaalde grootte toch een baas nodig is die alles overziet en de beslissingen neemt. Het duurde even voordat hij doorhad dat zelfsturing werkt, ongeacht het type bedrijf, de sector of de cultuur. ‘Ik wist niet dat dit mogelijk was. Ik moest mezelf echt herprogrammeren.’

Voor veel bedrijven, maar ook voor veel medewerkers, kan het beangstigend zijn om je werkelijk af te vragen wat je aan het doen bent en of je bedrijf nog veel bestaansrecht heeft, zegt Laloux. ‘Het is dan makkelijker om de kop in het zand te steken.

We zijn bang voor het antwoord, dat heel pijnlijk kan zijn. Ook vraagt het veel eigen verantwoordelijkheid. Je kunt niet meer overal over klagen.

Tegelijkertijd zie je dat er veel energie loskomt als mensen eenmaal weer zelf aan het stuur zitten en kunnen doen waar zij in geloven.’

Management wordt in de nieuwe organisaties die Laloux voorstaat een manier om werkelijk het beste in mensen naar boven te halen, waar vertrouwen wordt gegeven en waar wordt gewerkt vanuit menselijkheid. Dat zorgt volgens hem voor werkomgevingen die bezield, doelgericht en productief zijn. ‘Zelfsturing betekent zeker niet dat er geen leiders meer nodig zijn. Het gaat om natuurlijke hiërarchieën, die vanzelf ontstaan.

Dat je mensen daar inzet waar zij het beste in zijn.

Managers en leiders hebben juist een heel belangrijke en krachtige rol, omdat een organisatie zich niet verder kan ontwikkelen dan de fase waarin het leiderschap van de organisatie zich bevindt.’

frederic laloux Frederic Laloux was 10 jaar strategisch consultant bij McKinsey & Company, voordat hij tijdens een sabbatical van 3 jaar onderzoek deed naar vernieuwing in organisaties. Zijn boek ‘Reinventing Organizations’ publiceerde hij in eigen beheer en werd - zonder marketing – binnen enkele maanden 55.000 keer verkocht. De lezer mocht achteraf bepalen wat hij het boek waard vond. Het werkte. Eén lezer betaalde zelfs 1.500 dollar voor het boek.

Het boek is nu in 6 talen vertaald. Laloux spreekt zelf 5 talen en woont in Brussel met zijn vrouw en twee jonge kinderen.

‘het is makkelijker om de kop in het zand te steken’ >

MT 29

ver andering hangt in de lucht column

‘in de natuur is ook niemand de baas of bestuursvoorzitter’

Levend organisme Het heeft volgens hem dan ook weinig zin om een transformatie op te starten als de leiding hier weinig voor voelt of nog in oude machtsstructuren vastzit. Het heeft ook geen nut om zomaar alle managementfuncties overboord te gooien en zelfsturende teams op te starten. In de ogen van Laloux bepaalt een leider niet meer welke kant het opgaat, maar luistert hij of zij vooral welke kant een organisatie wíl opgaan. ‘Het is geen command & control, maar sense & respond. De organisatie is geen machine, maar een levend organisme. In de natuur is ook niemand de baas of bestuursvoorzitter. In een bos of een menselijke cel gebeurt ook steeds van alles tegelijkertijd, maar er is niemand die anderen vertelt wat zij moeten doen. Er is een natuurlijke ordening en zo moet het ook in een bedrijf gaan. Degene die bijvoorbeeld een beslissing neemt, overlegt met degene die de beslissing direct aangaat en veel ervan weet.’

Bevrijding Zulk soort management is uiteindelijk een grote bevrijding voor bestuurders, gelooft hij. Laloux heeft genoeg topbestuurders gesproken om te weten onder welke druk zij tegenwoordig opereren. Zij hebben onvoldoende tijd en houden zich grotendeels met zaken bezig die ze niet kunnen overzien. ‘Er wordt zoveel van leiders verwacht: ze moeten alles weten en alles onder controle

30 MT

hebben. Dat is niet te doen. Die façade is ook een belemmering. In de nieuwe systemen verdwijnt ontzettend veel druk van de leiders. Zij hebben ineens ruimte in hun agenda. Bestuurders als Jos de Blok van Buurtzorg kunnen een voorbeeld zijn voor hoe je als leider wel degelijk aanwezig bent, maar niet langer bepaalt wat er allemaal gebeurt.

De organisatie is zelfstandig. En zo heb je tijd en ruimte om je met zaken bezig te houden die werkelijk ertoe doen.’

Voor leidinggevenden betekent het vooral dat zij een belangrijke voorbeeldrol vervullen. Zij zijn degenen die moeten loslaten, ruimte moeten creëren, zich kwetsbaar moeten opstellen en de moeilijke vragen moeten stellen waar ze wellicht zelf niet eens een antwoord op hebben. ■

ronald meijers is partner bij Deloitte Nederland en verantwoordelijk voor Organizational Change & Leadership

TWEEHANDIGE ORGANISATIES ‘Vertel me alsjeblieft niets nieuws, zeker niet als het interessant is!’ zo reageerde een drietal directieteams tijdens een recente innovatiesessie. Irritatie, waar je inspiratie zou verwachten. Maar de agenda van de Chief Executive ontbeert tegenwoordig mentale ruimte om te spelen met gedachten: er moeten besluiten genomen en ‘in control statements’ afgegeven worden. De aandeelhouders met hun analisten, de regelgevers met hun toezichthouders, de publieke opinie met hun persmuskieten: overal komt controle- en compliancedruk vandaan. Druk die de ruimte voor creativiteit beperkt.Meer dan ooit oefenen organisaties systematische controle uit over het handelen van hun medewerkers. Naar

Permanente innovatie moet niet iets ernaast worden, maar iets erin schatting 20 tot 30 procent van de tijd gaat op aan het aanleveren van informatie voor verantwoording en rapportage. Het aantal vereiste ‘vinkjes’ voordat een idee in actie kan worden omgezet, heeft ontmoedigende proporties aangenomen. Initiatieven worden doodgeknuffeld door goede bedoelingen: onder het mom van stakeholdermanagement (niemand passeren!) en operational excellence (maak geen fouten!) verwordt zelfs de kleinste vernieuwing tot een moedeloos makende onderneming.

Zolang de Chief Entrepreneurial Officer in de boardroom niet evenveel macht heeft als de Chief Executive, wint de status quo het glansrijk van de verandering. De meeste raden van bestuur besteden zo’n 80 procent van hun tijd aan het nemen van

besluiten. En gaan daar prat op! Terwijl ze dus nauwelijks tijd overhouden voor reflectie, laat staan creativiteit. Misschien nog erger: ze tonen geen enkel respect voor de mandaten van hun direct reports.

Onder het mom van ‘financieel en reputatierisico’ wordt alle ruimte voor ondernemerschap met voeten getreden. En de tweede laag vindt het vaak wel best: afbreukrisico gemanaged.

Ik denk dat het erom gaat ‘tweehandig’ te worden.

Om dat voor elkaar te krijgen moeten organisaties vier oerhobbels nemen: 1. Allergie voor verrassingen. Je moet verrassing herkennen als een – neutraal - signaal om iets te leren, in plaats van als een angstaanjagend bewijs dat je niet in control bent.

2. Bazen nemen besluiten. Tweehandige bazen concentreren zich niet op ‘calling the shots’, maar op ‘catching the bullets’. Zodat achter hun brede ruggen autonome medewerkers zichzelf permissie geven om steeds beter werk af te leveren. Op elk hiërarchisch niveau.

3. Belonen gebeurt individueel. Teamprestaties moeten zwaarder wegen dan individuele. Zolang ‘the winner takes all’ geldt, overheerst de interne concurrentiestrijd en ontbreekt het vertrouwen om samen te excelleren en te vernieuwen.

4. Spelen doe je maar in je eigen tijd. Experimenteren, oefenen, simuleren… waar de ruimte hiervoor ontbreekt, wint de status quo. En doen we de dingen dus noodgedwongen zoals we ze altijd al deden.

‘In control statements’ staan model voor de schadelijke leugens die openhartigheid over de werkelijke stand van zaken en openheid voor nieuwe ideeën in de weg staan. Leiders van tweehandige organisaties horen én spreken liever de waarheid.

MT 31

k ampioen k amer s verhuren business s tory Tekst Peter Boerman/Manager Magazin

Booking.com

Kampioen kamers verhuren Online reisbureau Booking.com is een waar economisch wonder - het is het grootste internetsucces van Europa. Einddoel: de verovering van de gehele wereld.

32 MT

D

e kantoren van Booking.com ademen de voor internetbedrijven bijna typische kinderlijke vrolijkheid. Daar zitten ze bij elkaar op kleurrijke dobbelstenen, met hun vrijetijdskleding en sneakers, velen met hoofdtelefoon. Een rood gemarkeerd fietspad – of is het toch een speelstraat? – leidt dwars door het gebouw. ’s Middags wordt aan lange tafels gegeten, voor de groepsvorming.

Geen speeltuin Maar vergis je niet, het is hier bepaald geen speeltuin. Dit hoofdkantoor telt dagelijks 800 professionals, onder wie 500 IT-specialisten. Over de hele wereld werken zo’n 9.300 mensen, verspreid over 155 kantoren in 60 landen, ook in Brussel. Zij werken met zijn allen hard aan de missie van Booking.com: iedereen, waar ook ter wereld, de best places to stay laten zoeken, boeken en genieten. ‘Daar zijn we hard mee bezig’, zegt COO Gillian Tans. ‘En daar zijn we ook nog lang niet mee klaar.’

Vrij onopvallend, maar zeer doelgericht heeft Booking.com zich in recordtijd opgewerkt tot de grootste online kamerverhuurder ter wereld. De hotelboekingssite is met afstand het belangrijkste onderdeel van het Amerikaanse moederbedrijf Priceline, dat in 2014 een omzet boekte van 6,8 miljard, bij een winst van 2,2 miljard dollar. De aandelen van het bedrijf – met Booking als middelpunt – zijn tegenwoordig ongeveer 57 miljard euro waard. Dat is meer dan het beursaandeel van ‘oude’ reisgrootmachten als Expedia, Tui, Thomas Cook, Lufthansa en de hotelreus Accor – bij elkaar. Een waarde die in de afgelopen 10 jaar bovendien 50 keer zo hoog is geworden.

Het maakt Booking ook tot het grootste

techbedrijf van de Benelux uitgaande dat de helft van de beurswaarde van Priceline aan Booking is toe te schrijven. Sterker nog: het is inmiddels het grootste ICT-bedrijf dat buiten de VS is begonnen.

Niet gek, voor een Nederlandse creatie, nog geen 20 jaar geleden in Enschede gestart door informaticus Geert-Jan Bruinsma, die tegenwoordig nog op de achtergrond ervoor werkt. ‘Het begon met een droom’, zegt Tans, die er zelf al bij is sinds 2002, en ondanks haar drukke baan nog altijd geduldig en innemend overkomt. ‘We wilden het grootste en beste product maken voor online accommodaties.’

Of dat gelukt is, mag iedereen zelf beoordelen. Maar Booking, zoveel staat vast, was in 2005 in elk geval een fantastische deal voor de kopers; misschien de lucratiefste internetovername ooit. Toen Priceline, een internetveteraan uit Connecticut, zijn oog op het bedrijf liet vallen, stonden de Amerikanen er allesbehalve geweldig voor. Met online veilingen van verzekeringspolissen, benzine en levensmiddelen was Priceline een paar jaar eerder bijna failliet gegaan.

Het nieuwe leven als online reisbureau lukte maar matig, ondanks dat William Shatner voor Priceline reclame maakte, vroeger toch gezagvoerder van het Spaceship Enterprise.

Booking in cijfers 850.000 aantal geboekte kamernachten per dag

672.000 accommodaties aangeboden, in 212 landen. Een jaar geleden waren het er nog 450.000, de grens van 600.000 werd 18 februari gepasseerd.

77.000 unieke bestemmingen

9.300 medewerkers

uitgekookt minimalisme Maar het was niet Captain Kirk die voor Priceline de nieuwe wereld ontdekte, het was een bedrijf uit Amsterdam.

En dat voor een luttele 133 miljoen dollar. Het Priceline-aandeel steeg sindsdien met ongeveer 5.200 procent.

Bekende reisportals Expedia of Travelocity waren destijds nog veel verder.

Maar Booking haalde ze rechts in, met >

165 kantoren in 60 landen

42 talen waarin de site – handmatig, dus niet met vertaalmachines - vertaald wordt

MT 33

k ampioen k amer s verhuren business s tory COO Gillian Tans is heel tevreden

een uitgekookt minimalisme en vooral – anders dan veel andere internetbedrijven: met noeste arbeid.

Die noeste arbeid vond zowel aan de voorkant als aan de achterkant plaats.

Aan de voorkant werd veel geïnvesteerd in een optimale klantervaring. In plaats van eindeloze menulijsten en gecompliceerde zoekopties aan te bieden, is Bookings presentatie eerder eenvoudig.

Geen klik-en-mix van kamers, vliegreizen en huurauto’s, het gaat hier - in eerste instantie - alleen om onderdak. Geen gedoe met kredietkaartgegevens, in het hotel wordt afgerekend. Booking ging bovendien vroeg voor psychologie.

Mededelingen als ‘Laatste boeking in dit hotel: 7 minuten geleden’ of ‘Laatste kans! Nog 1 kamer beschikbaar!’ creëren veilingkoorts. Booking test tot in het oneindige hoe klanten op verschillende aanbiedingen reageren. Experts schatten dat het bedrijf daardoor tot 5 maal meer boekingen per gemiddelde bezoeker afsluit dan concurrenten. En ze schrijven elk stukje tekst voor elke accommodatie ook nog steeds zelf. ‘We hebben vrij snel geleerd hoe dat moet’, zegt Tans. ‘En dat is ook de kracht, denk ik. Dat niet bij elke kamer staat dat het uitzicht zo geweldig is.’

Maar de meeste noeste arbeid werd toch

geleverd aan de andere kant van de hotelervaring: die van de hotels. Het bedrijf is extreem groot voor een internetbedrijf. Een bewuste keuze, en juist hier is Tans’ invloed zichtbaar. Zij zag dat het cruciaal was een relatie op te bouwen met de accommodaties en hotels. ‘Ons product is overal hetzelfde, maar tegelijk heel lokaal’, zegt ze. ‘Wij zijn stap-voorstap gegroeid: we keken waar vraag was, en zijn daar hotels bij gaan zoeken.

Vervolgens hebben we daar onze marketingmachine op aangesloten. We zijn elke dag bezig met partners om hen te adviseren hoe zij succesvol kunnen zijn op Booking, en hoe zij meer business uit ons kanaal kunnen halen. Wij spenderen veel tijd aan onze klanten, maar ook aan onze partners, de mensen die elke dag met onze klanten bezig zijn’, zegt Tans, die Booking vooral ziet als handige online marktplaats, bedoeld om vraag en aanbod bij elkaar te brengen.

Die aanpak was vanaf het begin af aan zéér arbeidsintensief, zeker voor een internetbedrijf, zegt ze. ‘Maar het is denk ik wel waarom we zo groot geworden zijn.

De accommodaties hebben bij ons een contactpunt in hun eigen taal, met mensen die hun markt ook begrijpen.’

Hotels kunnen zich relatief makkelijk bij

Omzet in miljarden dollars

8,44

6,79

5,26 4,36 3,08 2,34 1,41

2007

1,88

2008

Bron: priceline.com

34 MT

2009

2010

2011

2012

2013

2014

de portal aanmelden. Het verdienmodel van Booking is alleen gebaseerd op provisie, en die betaalt een accommodatie alleen bij succesvolle kamerbemiddeling: 12 tot 15 procent. Voor dat geld maakt Booking heel nieuwe klantenkringen toegankelijk. ‘Een hoteleigenaar in Brussel kan dankzij ons adverteren in een Chinese zoekmachine. Dat zou voor hem anders heel lastig geweest zijn.’

De site is vrijwel wereldwijd aanwezig, alle aanbiedingen worden vertaald in de 42 talen van alle landen waar het zit.

Zo’n 1.000 freelance en in-house vertalers werken daaraan mee. Booking is daarmee waarschijnlijk het grootste vertaalbureau ter wereld.

over de samenwerking met Google

Marketingturbo Ondertussen zet de portal de sterkste marketingturbo aan met een ongeëvenaarde impact. Met een reclamebedrag dat naar verluidt het miljard euro overschrijdt, is Booking - met afstand - de belangrijkste advertentieklant van Google geworden. Ze zeggen wel eens: ‘de helft van alle reclamegelden is weggegooid. Je weet alleen niet welke helft’. Voor Booking lijkt die wetmatigheid niet op te gaan: elke reclame-euro lijkt er welbesteed. De band met de zoekmachine lijkt haast een huwelijk. Je kunt op internet vrijwel niet meer om Booking heen. Wie eenmaal op de website rondgekeken heeft - en wie heeft dat niet - raakt de vervolgreclame van de portal nauwelijks meer kwijt.

‘We zijn heel tevreden over de samenwerking met Google’, zegt Tans dan ook.

De grote golf spoelt de concurrentie weg.

De Zwitserse toerismeprofessor Roland Schegg berekende dat in Europese landen als Frankrijk, Italië of Spanje Booking al marktaandelen van rond de 70 procent bereikt heeft. In Duitsland moest Booking eerst lokale held HRS overwinnen, maar heeft het inmiddels ook de eerste plaats overgenomen. Uit een recente enquête van de Belgische hotelfederatie bij 429 hotels blijkt dat ze

vrijwel allemaal Booking.com gebruiken.

Het is het belangrijkste kanaal om kamers aan de man te brengen, zelfs beter dan de eigen website. Het succes is bijna vreemd’, zegt Tans, ‘en toch ook weer niet. Het is natuurlijk een reisgerelateerd product. En mensen reizen nu eenmaal veel. Als je Europeanen volgt, kom je overal. Het is een kleine thuismarkt, dus ga je ook snel naar buiten. De Benelux is wat mij betreft dan ook heel goed geweest voor Booking. En is dat nog steeds.’

Maar met de groei ontstaat ook kritiek.

Zeker, iedere accommodatie bewondert het gemak van de portals, die kamerzoekers naar de eigen website trekken en ze daadwerkelijk tot boeken bewegen.

zoektocht De consument die een kamer zoekt, hoeft in elk geval niet meer lang te zoeken naar wáár het die zoektocht zal beginnen.

Maar aan de andere kant van de >markt- >

Tans’ ervaring Gillian Tans (43) werkt sinds 2002 bij Booking.com.

Tegenwoordig is ze er COO, of operationeel directeur.

Ook zit ze inmiddels in het bestuur van moederconcern Priceline.

Voordat ze bij het internetbedrijf begon werkte ze in de horeca, bij hotelketen Golden Tulip en als restaurantmanager.

Ze studeerde aan de hotelschool.

MT 35

k ampioen k amer s verhuren

column

‘Ons product is overal hetzelfde, maar tegelijk heel lokaal’

36 MT

plaats klagen hoteliers ook over de almacht van de kampioen. In Duitsland is bijvoorbeeld de kartelinstantie ingeschakeld, vanwege een verdragsclausule dat hotels hun kamers nergens goedkoper mogen aanbieden dan bij Booking. Horeca Vlaanderen protesteerde afgelopen zomer nog tegen de te dominante positie van Booking.com. 'We roepen de Belgische Mededingingsautoriteit op om ook op Belgisch niveau de engagementen van Booking.com streng te evalueren en te monitoren en de nodige maatregelen te treffen indien ontoelaatbare praktijken worden vastgesteld', zegt afgevaardigd bestuurder Danny Van Assche. In Frankrijk stapte hotelconcern Accor (Ibis, Mercure) naar de concurrentie­autoriteit, vanwege vermeend misbruik van de dominante marktpositie. Op zich geen onlogische stappen van de hotels: zonder Booking wordt het immers moeilijk om nog aan hotelgasten te komen.

Inmiddels is de ‘laagste-prijs’-clausule losgelaten. Maar verder herkent Tans zich nauwelijks in de kritiek. ‘Niemand is verplicht zich bij ons aan te sluiten’, zegt ze. ‘We dwingen niemand. En iedereen bepaalt ook zelf hoeveel hij of zij met Booking doet, en tegen welke prijs. Je kunt eruit halen wat je zelf wilt.

De ene zegt: ik doe bijna alles zelf, want ik heb al veel eigen klanten, een ander zegt: ik kies ervoor om alleen nog via Booking.com te werken. Maar dat mag iedereen van mij zelf afwegen.’

Booking doet ook veel onderzoek onder de partners, zegt ze. ‘We volgen het nauwgezet, want we willen wel dat ze partners blijven en dat ze blij zijn met de business die wij hen bieden. We hebben ook al jaren geen commissies verhoogd.’

Ze kan zich wel voorstellen dat sommige partners bang zijn (te) afhankelijk van Booking te worden. ‘Daarom is het ook zo belangrijk dat we praten over onze cultuur en onze waarden. Want onze cultuur is juist heel nederig’, zegt ze.

Ze begrijpt ook goed dat communicatie

momenteel een van de grootste uitdagingen van het bedrijf is. ‘We zijn al die tijd bezig geweest met uitbouw van het bedrijf, niet zo met vertellen wat we hier aan het doen zijn. Nu zijn we zo groot dat veel mensen zeggen: wat gebeurt daar nu precies? Dat vertellen we dan ook graag. Want dat is óók belangrijk voor onze partners.’

bas haring is filosoof, hoogleraar en schrijver.

Hij verbaast zich elke maand over de wereld van management.

Innovatie Ondertussen bouwt het bedrijf volop verder. Er zijn recente innovaties als Booking Business (gericht op zakenreizen voor het MKB), Booking Now (om op de groeiende vraag naar ultra-last-minutes in te spelen, nu ook beschikbaar voor de Apple Watch), Villas.com (een zustersite gericht op zelfstandige accommodaties) en Booking Suite, cloudsoftware waarmee partnerhotels hun eigen sites kunnen inrichten, gebaseerd op Buuteeq, een start-up uit Seattle die het bedrijf onlangs heeft overgenomen. Priceline zet sowieso vol in op overnames die passen bij de strategie. Zo werden de afgelopen 2 jaar ook restaurantreserveringsbedrijf Open Table gekocht en reis portal Kayak, een zogeheten meta-searcher, die het complete aanbod op het internet uitpluist. Andere opvallende overnames zijn die van Hotel Ninjas uit Barcelona, expert in hotelmanagement-software, waarmee bijvoorbeeld ook rekeningen opgemaakt kunnen worden. En recentelijk sloeg Priceline toe bij Rocketmiles, deskundige op het gebied van klantenbindingsprogramma’s. ■

De grootste… … internetonderneming buiten de VS … vertaalorganisatie ter wereld … techfirma van de Benelux … kamerverhuurder ter wereld … adverteerder van Google

machtswil is angst Soms begrijp ik dingen redelijk. Soms begrijp ik ze helemaal niet. Macht is iets wat ik niet begrijp. Of meer precies: ik begrijp niet wat mensen er zo leuk aan vinden.

Dát mensen macht leuk vinden – of met een ernstiger frase: het waard vinden om na te streven – blijkt wel uit het feit dat vanuit macht van alles wordt verklaard. Waarom is Poetin toch zo aan het stoken in Oost-Oekraïne? Omdat hij macht wil! En waarom wil de directrice zo graag in de raad van bestuur? Omdat die positie haar meer macht geeft.

Logisch toch? En voor velen verklaring genoeg.

Macht is dan zoiets als voedsel. En zoals het evident is dat we voedsel behoeven, is ook onze machtszucht evident. Maar als je, zoals ik, niet weet wat er nou zou leuk is aan macht, dan zijn die verklaringen plots niet afdoende. Dan vraagt de behoefte aan macht zelf om een verklaring.

Wat is macht eigenlijk? Volgens mij is macht de mogelijkheid iets te laten gebeuren. Ik ben bijvoorbeeld bij machte deze woorden op te schrijven. Ik kan dat laten gebeuren. Het is duidelijk dat de premier meer macht heeft dan ik; omdat hij meer kan laten gebeuren. Geld is ook macht. Ook met geld kun je dingen laten gebeuren. In het geval je macht hebt over een ander, kun je dingen laten gebeuren met die ander. Zo heb ik macht over mijn varkentjes omdat ik kan laten gebeuren dat ze te eten krijgen, maar ook kan laten gebeuren dat ze niet te eten hebben. (Ik heb twee varkentjes in een flink hok in mijn tuin.)

Maar nog steeds is niet duidelijk wat er nou zo leuk is aan macht. Waarom zou je de mogelijkheid

willen om zekere zaken te laten gebeuren?

Misschien is het antwoord te vinden door te bekijken wat er gebeurt als je geen macht hebt, terwijl een ander die wel heeft. Zo’n situatie hebben we allemaal wel meegemaakt. Toen we klein waren. Onze ouders hadden de macht, konden zaken laten gebeuren, en wij moesten er maar op hopen dat de juiste dingen gebeurden.

Dat was geenszins gegarandeerd. Ik kan me talloze situaties herinneren dat mijn ouders, in mijn ogen, verkeerde dingen lieten gebeuren. Als ze me op een warme zomerdag géén ijs gaven bijvoorbeeld.

Als een ander macht heeft, moet je er maar op vertrouwen dat die ander de juiste zaken laat gebeuren. Ik kan me voorstellen dat zoiets veel

‘Ik heb macht over mijn varkens, omdat ik kan laten gebeuren dat ze te eten krijgen’ vertrouwen vergt. Te veel. Hoe is zo’n situatie dan te voorkomen? Door ervoor te zorgen dat die ander die mogelijkheden niet heeft. En hoe doe je dát dan weer? Door zelf die mogelijkheden te hebben.

En uiteindelijk heb ik dan toch een antwoord.

We willen macht omdat we er niet op vertrouwen dat anderen met macht het juiste laten gebeuren.

Je streeft macht na opdat anderen géén macht hebben. Ik noem dat angst.

Best Practice Charlie MacGregor

management team

‘Ik wil zoveel mogelijk van ons bedrijf lerenʼ.

best managed companies Tekst: Thomas Braun Fotografie: Merlijn Doomernik

‘De weg ernaartoe is het belangrijkst’ The Student Hotel werd in 2014 tot ‘Best managed company’ verkozen. Dit jaar hoopt het bedrijf van de Schotse CEO Charlie MacGregor weer hoge ogen te gooien.

Waarom? ‘Het geeft zóveel inzicht in je bedrijf.’

Eerst even voorstellen maar. ‘The Student Hotel’, dat klinkt als een hotel dat louter voor studenten bedoeld is. Maar zo beperkt is het zeker niet, zegt CEO Charlie MacGregor.

‘Wij zijn een keten met hotels in Den Haag, Parijs en Barcelona voor de young at heart.

We bieden geheel gemeubileerde kamers aan studenten aan, maar ook aan graduates en trainees. Daarnaast, en dat is de derde doelgroep, kunnen ‘gewone’ hotelgasten bij ons terecht. Studenten slapen een wat langere tijd bij ons, vaak zo’n maand of 10. Afgestudeerden en trainees wat korter, ongeveer 3 maanden, en hotelgasten meestal een paar nachten. Iedereen wordt bediend door geweldige, vrolijke, jonge medewerkers. En we hebben veel faciliteiten; er is een ruimte voor games, een poolbiljart, tafeltennis, fitness, bibliotheek, een mooie bar en alles is met stijlvol design gemaakt.’

All inclusive Dat klinkt prachtig, maar de hamvraag: why? ‘In Schotland heb ik in de studentenhuisvesting gewerkt, en zoals het daar is, dat bestaat hier niet. Hier ben je als student overgeleverd aan de woningcorporaties. Toen dacht ik: ik ga het zelf doen. En beter. Omdat ik flexibel wilde werken koos ik niet voor een woon-, maar voor een hotelbestemming. All inclusive. Als er hier iets met de wifi is, hoef je niet met Telenet te bellen, dat regelen wij. En we zijn flexibel, je hoeft niet voor een jaar te tekenen. Bij ons is veel mogelijk en heb je minder gedoe.’

38 MT

Kennelijk is het ook goed georganiseerd in The Student Hotel, getuige de oorkonde in 2014 van Deloitte en ING Nederland in het kader van de jaarlijkse ‘Best Managed Companies’. ‘Geweldig vond ik dat. Echt, ik was enorm trots.’

Waarom dan? ‘Op de eerste plaats merkten we al snel dat de selectieprocedure heel serieus was. Het is geen grapje. We hebben vier keer een afspraak gemaakt, er zijn ons ontzettend veel gedetailleerde vragen gesteld over onze manier van werken en de relatie tussen onze cijfers en bijvoorbeeld de wijze waarop wij communiceren en innoveren. Hierdoor hebben wij ook weer veel zelf ontdekt over ons bedrijf.

Hierdoor zagen we ook onze mindere punten en dat maakte me zenuwachtig. Ik dacht echt dat ze ons niet goed genoeg vonden.’ Toch wel? ‘Ja, en dat maakte me extra blij.’

Badge of honour Een van de redenen dat het hotel toch een ‘BMC’ werd zit volgens MacGregor in het feit dat de zwakke punten al de nodige aandacht hadden. ‘Wij groeien heel snel. In 4 jaar is de omzet vertienvoudigd. In die 4 jaar is de communicatie tussen mij en nieuwe leden van het team soms moeilijk geweest. Ik zie ze te weinig en dat is al een tijdje een punt van zorg. Dat hebben we al gesignaleerd, we werken aan een oplossing. Zo volgen we een interne training bij een bureau dat gespecialiseerd is in dit soort processen. Die stappen hebben zeker een rol gespeeld bij de beoordeling.’

En nu schreeuwt hij het al een jaar van de daken? Lachend: ‘Ik sprak laatst de burgemeester van Florence, waar ik een presentatie hield. Ik zei dat we trots zijn dat we naast het winnen van een design award ook ‘Best Managed Company’ zijn. Dat is voor mij echt een badge of honour. Niet zozeer naar de klanten toe, maar wel naar de steden waar we ons willen vestigen.’

Kortom, elk bedrijf moet meedoen? ‘In ieder geval elk bedrijf dat wil groeien op een sterke en stabiele manier. Bedrijven zoals Deloitte en ING hebben een enorm inzicht en ervaring in groei. Ik had niet verwacht dat ik zoveel zou leren.’

Conditietest Als organisaties groeien, brengt het Business Maturity Model (BMM) van Deloitte focus aan op de zaken die werkelijk leiden tot betere prestaties, net als de conditietest van ING. MacGregor: ‘We konden door het BMM duidelijke zaken uit het bedrijf halen. En de conditietest was best spannend. We kregen veel inzicht in zaken als: waar komt de winst vandaan? Is het de kamer of het team dat de kamer behandelt?

Hoe efficiënt werken we precies?’

Het thema van de Best Managed Companies-verkiezing van dit jaar is ‘Hoe flexibel is uw businessmodel?’ MacGregor: ‘Ik denk ook dat we een aardige kans maken dit jaar, omdat flexibiliteit bij ons op nummer één staat. Als wij om wat voor reden dan ook niet genoeg studenten hebben, kunnen we onze kamers aanbieden aan de hotelmarkt of aan

bedrijven met trainees. En andersom. We hebben in elk hotel een klein team dat goed is ingespeeld en ad hoc kan organiseren. Misschien winnen we de prijs niet dit jaar, dat zou spijtig zijn, maar de weg ernaartoe is eigenlijk het belangrijkst. Ik wil nog meer van ons bedrijf leren. En als we het niet halen moeten we gewoon nog harder werken.

En dan weten we precies op welke punten we moeten focussen om de concurrentie voor te blijven.’

Best Managed Companies Best Managed Companies is het programma waarbij Deloitte en ING voor inmiddels het achtste achtereen­volgende jaar zoeken naar de best geleide bedrijven binnen het Nederlandse midden- en grootbedrijf. Op dinsdag 1 februari 2016, tijdens het symposium ‘Hoe flexibel is uw businessmodel?’ wordt live bekendgemaakt welke organisaties uitgeroepen zijn tot Best Managed Company van 2015.

MT 39

mediakit co - cre atie

Voor CEO's, zaakvoerders, directeurs en managers

1

Over business, management & leiderschap

Print, online en events

Nieuw in Vlaanderen Vlaanderen is een businessmerk rijker: MT, inspiratie en verrassing over business, management en leiderschap. MT (een afkorting van Management Team) wijst u de weg in business door interviews met belangrijke managementgoeroes, portretten van markante CEO’s en achtergrondverhalen over interessante bedrijven of trends in leiderschap, business en management.

MT kiest er bewust voor om niet altijd actueel te zijn, daar zijn al genoeg andere media voor.

Wij kijken naar zaken die echt belangrijk zijn: strategie, innovatie, reputatie, technologie en macht, nationaal en internationaal. Ook richten we onze blik op de belangrijke sectoren van onze economie en inspirerend leiderschap.

MT gelooft dat een gezonde economie met sterke bedrijven en dito leiders goed is voor ons land. We stellen ons ten doel van leiders betere leiders te maken, vooral door hen te inspireren

40 MT

tijdschrift

Het tijdschrift (8x per jaar) biedt de doelgroep volop inspiratie en daagt hen uit op het gebied van leiderschap, business, strategie, management en persoonlijke ontwikkeling. MT Magazine geeft de decision maker richting, houvast en selecteert voor hem en haar belangrijke trends, inspirerende interviewkandidaten, interessante boeken en opleidingen.

Journalistiek onafhankelijk

De juiste toon

print, online & events

en uit te dagen. Daarin zijn we anders dan de bestaande businessmagazines en -websites.

Zij hebben een sterke nationale focus, MT kijkt ook over de grens en besteedt aandacht aan de globale wereld van business, management & leiderschap. We nodigen onze lezers ook graag uit tot strategische reflectie.

De juiste doelgroep We maken MT voor CEO's, zaakvoerders, directeurs en managers. De startoplage van het magazine bedraagt 5.000 exemplaren. We werken met

2

website

3

De website (24/7) wil topmanagers helpen succesvol te zijn in hun baan en de te behalen bedrijfsdoel ­stellingen.

MT doet dit door nieuws, inzicht en inspiratie te bieden over hoe andere bedrijven het doen (business), leiding­ gevenden te helpen met kennis en vaardigheden (management) en managers bij te staan in hun loopbaan (carrière).

De website zal in Q2 2016 live gaan.

controlled circulation op databases van de geselecteerde doelgroepen. Daarnaast vindt u MT Magazine natuurlijk in de betere boekhandel. Een los nummer kost € 8,45, een jaarabonnement € 49,95.

evenementen

De events (2x per jaar) brengen directies en hoger management live bij elkaar rondom actuele topics en/of thema’s.

Positionering Management & Leiderschap

De juiste boodschap U wilt communiceren met deze doelgroep? Dan bent u bij MT aan het juiste adres. We doen graag zaken met u en bieden u talloze maatwerk- en standaardmogelijkheden, waaronder:

Verdiepend

Actueel

➤ Advertenties vanaf € 1.925 ➤ Publireportages vanaf € 3.500,➤ Best Practices (uw klanten aan het woord), vanaf € 5.000,➤ Leadgeneratie ➤ Content marketing

Financieel economisch

Wie langdurig en intensief onder de aandacht wil komen van decision makers kiest voor een MT Partnership. U bent dan een jaar lang een gezichtsbepalend onderdeel in al onze activiteiten (print, online, events).

Verder praten?

Contacteer: Sonia Vermeire, MD, Publicarto

Tel: 053 82 60 86 of 0475 49 78 13 E-mail: sonia.vermeire@publicarto.be

is een uitgave van Publicarto in Aalst en MT MediaGroep in Amsterdam.

MT is in Nederland al 35 jaar een toonaangevend merk voor ondernemers en topmanagers.

MT 41

autobouwer reportage

auto bouwer Joop Donkervoort (65) importeerde de legendarische Lotus 7 als bouwpakket. De verbeteringen die hij aan de Britse sportwagen wilde aanbrengen, liepen spaak.

Die ogenschijnlijke tegenslag legde de basis voor zijn onverwachte succes als autobouwer.

onder de kap

Tekst & Fotografie Ronald van den Heerik

42 MT

Start 1978 Omzet circa 4 miljoen euro Medewerkers 25-30 Productie 25 tot 40 auto’s per jaar Manuren per auto 1.000 Klanten individualisten, vaak met eigen bedrijf, 99% man Prijs vanaf ₏ 165.000 Rijdt zelf Audi RS3

MT 43

autobouwer reportage

assemblage in fasen Vanuit de reguliere autobranche wordt met toenemende belangstelling gekeken naar de innovaties van Donkervoort.

De vijfcilinder Audimotor wordt bij Donkervoort ontdaan van 20 kilo aan ‘overbodig’ gewicht. Het ontbreken van onder meer airconditioning en elektronische hulpmiddelen als ABS, ESP en stuurbekrachtiging – om de rijbeleving zo puur mogelijk te houden – maken dat mogelijk. De assemblage en afbouw gebeuren in fasen. De verschillende stadia van afbouw staan letterlijk naast elkaar in de fabriekshal.

authentieke rijervaring Donkervoort blijft inzetten op een pure authentieke rijervaring, waarbij de auto aanvoelt als een verlengstuk van het lichaam en de zintuiglijke betrokkenheid bij het autorijden optimaal is. Amber: “Als het er wel wat feller aan toe gaat in onze dagelijkse gesprekken, hebben we het vaak over details. Over de grote lijnen voor de toekomst zijn we het volkomen eens.”

44 MT

emotioneel product Volgens Joop hebben zijn klanten vaak al twee of drie auto’s als ze een Donker­voort aanschaffen. “Het zijn pure genietkilometers die ze er mee rijden, en wat ik leuk vind is dat de auto’s vaak in de familie blijven. Ze gaan over van vader op zoon. Sommige klanten hebben in 1980 een Donkervoort gekocht en hebben die nog steeds. Ondanks de technische perfectie blijft het een emotioneel product.”

MT 45

autobouwer reportage

ultralichte sportauto Bij de ontwikkeling van zijn auto’s is Donkervoort niet blind voor de ontwikkelingen in de markt, maar hij trekt wel zijn eigen plan. Inspiratie haalt hij uit de natuur. “De natuur levert me ook oplossingen voor technische en esthetische oplossingen, alles is al eens gedaan of geprobeerd.”

46 MT

slechts 54 kilo Het geheim van het geringe gewicht van de Donkervoort zit in veel componenten, waarvan koolstofcomposiet er één is. Het koolstofweefsel met harsimpregnatie laat zich makkelijk vormen en wordt in de oven uitgehard. Op enkele plaatsen waar te hoge temperaturen ontstaan, wordt in de constructie aluminium gebruikt. Het chassis van dunwandig staal wordt op basis van driehoeken gelast met een koperlegering, hierdoor blijft het gewicht beperkt.

Amber: “Tijdens rondleidingen vraag ik het gewicht te schatten. Standaard is het antwoord een veelvoud van het werkelijke gewicht: het chassis weegt 54 kilo.”

MT 47

Best Practice

management team

marleen boen ‘Gebruik de tijd die je in file verliest voortaan voor jezelf in The House To Be. Je komt ontspannen thuis of je begint vol energie aan je werkdag’

the house to be Tekst: Karin Swiers Fotografie: The House To Be

Werken en ontspannen met het gevoel van thuis te zijn Nieuw in België: The House To Be in Zellik, aan de rand van Brussel. Ontmoetingsplaats en ontladingsplek voor drukke business mensen. Werken en ontspannen, met het gevoel van thuis te zijn.

The House To Be gloeit in meerdere kleuren op in het donker. Het is een baken van licht in het researchpark.

Alsof het gebouw wil zeggen: ‘kom maar naar binnen.

Neem even afstand van de ratrace’. Binnenin is de verlichting al even uitgekiend, de ruimtes zijn open en licht en nodigen je uit om te ontspannen en toch productief te werken en te vergaderen. Voor een adempauze kan je terecht in stilteruimtes, de tuin, of de fitness voor ‘zachte bewegingen’ onder begeleiding. Heb je honger, dan bestel je een gezonde maaltijd.

The House To Be is uniek, omdat het business, well-being en vitaliteit combineert. Je kan hier werken, vergaderen en opleidingen volgen, maar je kan ook kiezen uit een heel gevarieerd aanbod om je fysieke, mentale, emotionele en spirituele energie op te krikken of in evenwicht te houden.

Alle activiteiten zijn laagdrempelig, maar ondertussen bieden ze wel prima handvaten om je preventief gezond te houden. Workshops over energiemanagement voor de manager, begeleide meditaties, een coachende sessie over omgaan met frustraties zonder uit je dak te gaan, mindfulness-trainingen, ... Een eclectisch en steeds afwisselend geheel, maar tegelijkertijd ook voor ieder wat wils.

Experimenteren maar.

48 MT

Het nieuwe afkicken De filosofie? Learn, meet, live, body, mind, soul: allemaal gecentraliseerd in The House To Be. Bedenker en grote bezieler van dit bijzondere concept is Marleen Boen, Managing Director van Training & Coaching Square. Haar burelen zijn inmiddels gehuisvest in The House To Be. Andere gelijkgestemde partners zullen snel volgen.

Vanaf half februari 2016 is het huis geopend voor iedereen. 'We werken met memberships, vergelijkbaar met de Britse gentlemen’s clubs van vroeger, waar de heren afkickten van het werk met dikke sigaren en dure whisky.

The House To Be is het nieuwe afkicken, maar dan op een gezonde manier. Je gaat er even tussenuit om te herbronnen. Zo’n uurtje ‘zorg voor jezelf’ kan voor de files, na de files of gewoon tussen het werken en vergaderen door in ons huis.'

Bedrijven kunnen hun medewerkers zo’n lidmaatschap aanbieden als incentive of extralegaal voordeel. De wetgeving rond de preventie van burn-out vraagt immers om je werknemers te sensibiliseren en actie te ondernemen. De body-mind-soul diensten van The House To Be zijn daarom ook fiscaal aftrekbaar.

Focus op essentie Marleen Boen is al tientallen jaren een believer en voorvechter van bezield werken in een context waar je zinvolle beslissingen neemt vanuit de verbinding met jezelf en anderen. Ze beseft dat ze opnieuw een pionier is

met The House To Be, maar haar passie en haar zorg is nu eenmaal de werkende mens. Haar jarenlange droom om nog een stap verder te gaan dan coaching staat er nu wel in Zellik.

'We vervuilen ons tijdgebruik. We doen tien dingen op een dag, zonder dat de focus op onze essentie ligt. The House To Be biedt ontgifting in de manier waarop we bezig zijn.

We moeten minder doen om te doen, maar meer doen om te zijn. Je kan een volle agenda perfect aan als die vanuit je essentie wordt gestuurd. Een volle agenda met alleen maar dingen die moeten, dat gaat niet, daar ga je aan kapot.'

De vele technologie om ons heen zorgt bovendien dat we veel opladen, letterlijk met elektriciteit. De transparantie op de werkvloer, open ruimtes en glazen deuren, dat levert allemaal nog eens extra spanning op. 'Vandaag werken we allemaal samen. Je hebt geen kans om je te isoleren, om je even op te laden. Dat is heel enerverend, continu spanning en prikkels. Vervolgens in de file gaan staan, helpt ook niet. De emoties van frustraties stapelen zich op in je lichaam en geest. Je bent niet ontladen als je thuiskomt.

Gebruik de tijd die je in file verliest voortaan voor jezelf in The House To Be. Je komt ontspannen thuis of je begint vol energie aan je werkdag.'

Blijf langer gezond De eerste reacties op het concept zijn 'ongelooflijk enthousiast' en de eerste workshop met 65 deelnemers 'was een feestje op zich'. Vult The House To Be het bekende gat in de markt? 'Ik ben er van overtuigd dat we dit nu nodig hebben en dat dit concept een grote vlucht zal nemen. Als je stressvrij en zonder burn-out langer wil blijven werken, dan moet je aan zelfregulatie doen. Je hebt je eigen verantwoordelijkheid voor je fysieke, mentale en spirituele gezondheid. Helaas denkt de grote massa nog altijd dat ze het wel redden tot aan hun pensioen en dat ze daarna dan wel aan zichzelf gaan werken. Anderen zitten te wachten tot ze met een burn-out

door hun werkgever naar huis worden gestuurd. Zo werkt het dus niet. De maatschappij is aan het veranderen. De jongere generaties gaan niet op hun 65ste op wereldreis, die doen dat rond hun 30ste. Ze zijn veel bewuster bezig met hoe ze zelf langer gezond kunnen blijven.'

test het nu uit In The House To Be zijn verschillende ruimtes waar je opleidingen, meetings, events of coachings kan organiseren. Je combineert werk en ontspanning op een vlotte, efficiënte en zinvolle manier, omdat alle faciliteiten zich onder één dak bevinden. Je hoeft je niet extra te verplaatsen, je hoeft niet in te loggen in een nieuwe locatie, je verbruikt geen tijd of benzine, je moet geen nieuwe parkeerplaats zoeken. Doe jezelf een plezier en test het nu uit! Meer weten: www.thehousetobe.com

MT 49

de nieuwe keizer profiel

Jack Ma stond met Alibaba aan de basis van het internet in China. Lang onderhield hij een goede relatie met de overheid, maar na de beursgang is de liefde bekoeld.

Een profiel van een excentrieke ondernemer.

A

de nieuwe keizer Jack ma

Tekst Eefje Rammeloo

50 MT

ls Pan Hu (25) met vrienden uit eten gaat, splitsen ze de rekening. Met één veeg op haar telefoon maakt ze geld over naar haar vrienden. De bioscoopkaartjes zijn al betaald met dezelfde app, de taxi bestelt Hu ook online. 'Het is gemakkelijk’, zegt ze terwijl ze haar jas aantrekt. Hu profiteert van het levenswerk van Jack Ma. Als oprichter van de Alibaba Groep stond hij aan de basis van het internet in China: de website China Pages die hij in 1995 bouwde, was pas de zevende in het uitgestrekte land. Na Alibaba volgde consumentenwebsite Taobao, die e-commerce in China groot maakte. Tegenwoordig koopt bijna niemand nog een tas, make-up of een spijkerbroek in een stenen winkel. In de honderden winkelcentra die steden als Sjanghai, Chengdu of Beijing rijk zijn, is het alleen druk in de food courts. Na het eten lopen bezoekers langs de etalages van winkels waar luxe kleding en tassen uitgestald staan. De verkoopsters hangen er verveeld over de toonbank. De nieuwste spullen – niet zelden nagemaakt of meegenomen uit het buitenland – koop je op internet voor een lagere prijs dan in de winkel. In 2014 deden Chinezen meer dan een tiende van hun aankopen op internet – méér dan consumenten in welk ander land dan ook. Volgens Chinese statistieken groeide de waarde van online verkopen in 2014 met bijna 50 procent naar ruim vierhonderd miljard euro.

Door de Chinese straten crossen brommertjes met ingenieus gestapelde pakketjes op de bagagedrager. Ze komen veelal van Jack Ma’s websites Alibaba, Taobao of Tmall.

Geen knappe man Sinds de eerste toeristen in zijn thuisstad Hangzhou aankwamen, keek de jonge Jack Ma al over de grenzen van China. Hij leerde Engels door met hen te praten en werd later leraar Engels op een middelbare school. Tijdens een bezoek aan de Verenigde Staten liet een vriend hem het internet zien. Ma tikte ‘bier’ in en vond tientallen resultaten, toen hij ‘China’ intikte gebeurde er niets.

Hoe meer macht je hebt, hoe meer verschil je kunt maken China bestond niet op het internet zou hij later veelvuldig vertellen. Zijn baan als leraar Engels zegde hij op om, zonder enige ervaring met programmeren, websites te gaan bouwen voor Chinese bedrijven. Zijn zus leende hem 7.000 yuan (toen 700 euro). 'Als we op een dag de computer aanzetten en op het internet is alles buitenlands, dan is het te laat en hebben we spijt”, zei hij. Ma’s eerste bedrijf, China Pages, flopte. Niet alleen doordat hij voor Chinese begrippen een early adapter was, ook doordat hij gedwongen werd een joint venture aan te gaan met Hangzhou Telecom.

Daardoor raakte Ma de controle over zijn bedrijf kwijt aan de overheid, schreef The New York Times in een van de vele profielen die over de excentrieke ondernemer verscheen. Meestal wordt hij daarin omschreven als een kleine, dunne energieke man. >

MT 51

de nieuwe keizer profiel

'Ma Yun is geen knappe man, maar ik viel voor hem omdat hij veel dingen kan die knappe mannen niet kunnen’, zei zijn vrouw Zhang Ying. Ze kregen samen een zoon en een dochter die ze bijzonder goed uit de media hebben weten te houden.

honderd schroefjes Zhang werd zijn zakenpartner en was één van de zeventien mensen die hij in 1999 uitnodigde in zijn appartement. Dit oprichtersteam van Alibaba bestond uit mensen met gevarieerde achtergronden in de economie, bestuurskunde en techniek.

De toen 35-jarige Ma gaf een wervelende toespraak over Amerikaanse websites. In Sillicon Valley gebeurde het, wist hij. 'Het Chinese brein is net zo goed als het Amerikaanse, daarom durven we met hen te concurreren', zei hij in het filmpje over de officieuze oprichtersbijeenkomst van Alibaba. Zijn visioen: een website die China zou verbinden met de rest van de wereld. De eerste anderhalf jaar werkten ze afgesloten van de buitenwereld zodat concurrenten niet wisten waar ze mee bezig waren. Met een startbudget van een half miljoen yuan (50.000 euro) bouwde Ma Alibaba: een B2B-website waarop producerende bedrijven gereedschap en halffabricaten konden vinden. Schroefje nodig? Via Alibaba bestelde je er zo een paar honderd. In andere landen waren ondernemers daar ook mee bezig, maar Ma was vastberaden om het in China te laten slagen. Dit leek te gaan lukken toen een groep investeerders onder leiding van Goldman Sachs 5 miljoen dollar in Alibaba stak. Bij de tweede financieringsronde kreeg Ma van het Japanse Softbank 20 miljoen dollar voor een vijfde van de aandelen.

Schattig en flashy In 2002 begon Alibaba winst te maken, en Ma besloot ook een consumentenwebsite te bouwen.

Het Amerikaanse eBay hijgde in zijn nek. In het geheim betrok een kleine groep medewerkers Ma’s oude appartement. Terwijl de rest van Alibaba in quarantaine moest omdat een werknemer was besmet met SARS, werkten zij aan de consumentenwebsite Taobao. Die ging in 2003 live en oogde even fris en nieuw als het internet in China zelf.

52 MT

'Schattig en flashy, het paste bij de nieuwe generatie Chinezen’, vertelt Porter Erisman. De Amerikaan werkte jarenlang in de top van Alibaba en maakte daarover de documentaire Crocodile in the Yangtze. Taobao sloeg aan, eBay zag zijn marktaandeel in China krimpen van 80 naar minder dan 8 procent. In 2007 vertrok het bedrijf met de staart tussen de benen uit China. eBay en Google verdienden hun geld met de verkoop van advertenties, Ma had voor Alibaba een ander verdienmodel bedacht: hoe meer je betaalde, hoe hoger je op de website kwam te staan. Bovendien kocht Alibaba, anders dan bedrijven als Amazon, zelf niets in, de portals boden slechts een link tussen koper en aanbieder.

Het succes van Alibaba begon zich uit te betalen.

In een Chinees tijdschrift vertelde Zhang wat haar man antwoordde toen ze hem vroeg hoeveel winst het bedrijf had gemaakt. Ma had één vinger opgestoken. ‘Tien miljoen yuan?’ Ma schudde zijn

Als je de wet niet kunt veranderen, moet je hem volgen hoofd. ‘Honderd miljoen?’ Ook niet. Zijn antwoord: ‘Eén miljoen yuan... per dag.’” Al dat succes raakte de familie Ma. Volgens de Chinese pers was hun zoon op zijn tiende verslaafd aan online spelletjes. Zhang was op dat moment manager van het Chinese hoofdkantoor van Alibaba, Ma vroeg haar om fulltime huisvrouw te worden. Ze ging met tegenzin akkoord. Ma bouwde ondertussen verder aan zijn imperium. Na Taobao kwam Tmall en in 2004 ging hij aan de slag met financiële dienstverlening. Een doorbraak in China, waar de meeste banken staats­bedrijven zijn. Het toont de kracht van het bedrijf, meent Ben Cavender van de China Market Research Group ’Ma wil grenzen verleggen en voorkomen dat Alibaba een statisch bedrijf wordt.' Alle aankopen op sites van Alibaba worden afgehandeld door Alipay, een financiële dienst die ook de helft van alle andere online betalingen in China regelt.

Hoepels Ondanks de steeds groter wordende invloed van Alibaba op de Chinese samenleving wist Ma een aanvaring met de regering te vermijden. Hij besloot al vroeg niet zoals andere bedrijven smeergeld aan te nemen of samen te werken met overheidsbedrijven. 'Daardoor bouwde Alibaba een betrouwbare, transparante reputatie op en kon het snel groeien', zegt Cavender. Toch moest Ma werken met hindernissen, schrijft voormalig correspondent Hans Moleman in zijn boek over Alibaba, de Rode Miljardair. 'Enerzijds wil Jack Ma een creatieve multinational opbouwen die via internet allerlei soorten handel, vermaak en educatie aanbiedt, anderzijds ziet hij zich gedwongen door de hoepels

alibaba cijfers 80 miljoen transacties per dag via AliPay, waaronder 45 miljoen transacties via de mobiele app Alipay Wallet.

spaarbank Yu’e Bao staat 570 miljard ■ Op yuan (80,9 miljard euro) ■ Microkredietverlener

Ant Micro en internetbank MYBank gingen in 2014 samen onder de paraplu van Ant Financial. Ze gaan naar verwachting in 2017 naar de beurs.

■ Per seconde worden er via de Alibabawebsites 402 bestellingen geplaatst, dat zijn er jaarlijks 12,7 miljard.

■

alibaba omzet Eigen omzet 2013 34,5 miljard yuan (4,9 miljard euro) 2014 52,5 miljard yuan (7,45 miljard euro) 2015 76,2 miljard yuan (10,8 miljard euro) Omzet via de Alibaba platforms 2013 1.077 miljard yuan (152,9 miljard euro) 2014 1.678 miljard yuan (238 miljard euro) 2015 2.444 miljard yuan (346,9 miljard euro, verwachting) Vermogen Jack Ma 22,7 miljard dollar (augustus 2015)

van een autoritaire staat te springen. Die spagaat moest pijn doen.' Zelf beweerde Ma een paar jaar geleden in de South China Morning Post geen last van de overheid te hebben. 'Ik vind de Chinese regering fantastisch. China heeft 600 miljoen internetgebruikers en drie of vier van grootste internetbedrijven wereldwijd. Zo erg kan het dus niet gesteld zijn met de censuur.'

Ongemakkelijke situatie Natuurlijk was die patriottische kant van Ma ook pragmatisch. In 2005 betaalde het Amerikaanse Yahoo een miljard dollar voor 40 procent van Alibaba. Ma kreeg daarna de leiding over de Chinese tak van Yahoo, wat tot een ongemakkelijke situatie leidde. Yahoo was internationaal in opspraak geraakt doordat het e-mails van de journalist Shi Tao had overgedragen aan de Chinese autoriteiten.

In die mails stonden overheidsinstructies voor de pers. Ze dienden als bewijsmateriaal: Shi Tao werd tot zeven jaar cel veroordeeld wegens het lekken van staatsgeheimen. Ma verdedigde Yahoo’s actie met verve in de media. 'Als je de wet niet kunt veranderen, moet je hem volgen. Dat is het basisprincipe.'

Andere buitenlandse bedrijven, zoals Facebook en Google, weigerden de Chinese regering te gehoorzamen en werden in China geblokkeerd. Zolang Ma zich zo nu en dan zo patriottisch toonde, kon hij ongestoord zijn gang gaan. In Beijing begreep men goed hoe waardevol Alibaba was voor de Chinese economie. Taobao, Alibaba maar ook kredietverlener Ant Micro wakkerden het Chinese ondernemersklimaat aan. Iedereen die iets wilde maken en verkopen, kon dat.

Kan een inmiddels gepensioneerde en idealistische Ma China verbeteren? Hij staat voor een open en transparant internet, maar heeft ook beloofd gebruikers over te dragen aan de autoriteiten als ze de Communistische Partij bekritiseren. Hij heeft in ieder geval een stempel gedrukt op de online belevenis van de Chinezen en hij wil zijn invloed op de maatschappij uitbreiden. Het is de vraag hoeveel kans hij daarvoor krijgt. De laatste jaren verstevigt de Chinese overheid haar grip op het internet. Ma kan wel van alles bedenken, de regering in Beijing heeft het laatste woord. ■

MT 53

machtigste bedrijf analyse

w

1

het machtigste bedrijf ter wereld Geld, politieke invloed, patenten, alles van ons weten: de macht van bedrijven komt tegenwoordig in vele gedaanten. Welk bedrijf kan de wereld het meest zijn wil opleggen?

54 MT

foto: Getty Images

Tekst Jeroen Ansink

at is het machtigste bedrijf in de wereld?

Het antwoord op die vraag lijkt op het eerste gezicht een vergelijking van appels met peren. Is Wall Street machtiger dan Big Oil? Heeft Apple meer in de melk te brokkelen dan Microsoft? Leggen patenten meer gewicht in de schaal dan data? Marktdominantie komt in allerlei vormen, maar werkelijke macht berust op een aantal onmiskenbare pijlers. We onderzoeken acht factoren, die samen een inkijkje geven in de heerschappij van ‘s werelds grootste en – vooral machtigste ondernemingen.

Wie dacht dat Apple zonder Steve Jobs zijn magie zou verliezen, heeft de staying power van het Amerikaanse Economisch technologiebedrijf onderschat. Sinds het overlijden van de legendarische ondernemer is de koers van het aandeel bijna 2,5 keer over de kop gegaan. Met een marktkapitalisatie van bijna 800 miljard dollar is Apple nu verreweg het kostbaarste bedrijf ter wereld, waardevoller bijvoorbeeld dan oliegigant ExxonMobil, nummer 2 op de wereldranglijst.

Ook wat omzet betreft speelt Apple mee in de wereldtop, inmiddels groter dan General Motors, Ford en General Electric, de traditionele pijlers onder de Amerikaanse industrie.

Apple is niet alleen het meest waardevolle bedrijf ter wereld, maar ook een van de meest winstgevende. Volgens marktonderzoeker Strategy Analytics boekte de onderneming in het laatste kwartaal van 2014 alleen al met de iPhone een operationele winst van 18,8 miljard dollar. Daarmee neemt Apple een onwaarschijnlijke 89 procent van de totale winst in de smart-

phonesector voor zijn rekening. Door die ultieme marktdominantie beschikt Apple volgens de laatste tellingen over een cashvoorraad van 178 miljard dollar, ongeveer het bruto nationaal product van landen als Oekraïne of Nieuw-Zeeland.

Die enorme berg geld komt overigens met zijn eigen (luxe) problemen. Zo boekt Apple twee derde van zijn winst via een fiscale constructie in Ierland, waar het bedrijf slechts 2 procent aan belastingen over betaalt. Volgens de Europese Commissie komt dit neer op illegale staatssteun, en ook de Amerikaanse overheid zint op maatregelen om de belastingvlucht te stoppen. Maar ondertussen is het bedrijf wel zo machtig, dat geen overheid er graag de strijd mee aangaat.

2

Apples fiscale kunst- en vliegwerk lijkt weinig afbreuk te doen aan de reputatie van het bedrijf.

Volgens zakenblad reputatie Forbes is het merk inmiddels 125 miljard dollar waard, meer dan twee keer zoveel als merken als Microsoft, Google en IBM. Waar traditioneel sterke merken als Coca-Cola en McDonald’s inmiddels tegen de grenzen van hun groei aanlopen, lijkt voor technologiebedrijven het verzadigingspunt nog niet bereikt. Met de iPhone 6 brak Apple eindelijk ook door in China, waar het (in eigen land geproduceerde) toestel inmiddels wordt gezien als ultiem statussymbool. Natuurlijk, reputatie komt te voet, en gaat te paard, maar met zoveel fans is het bedrijf vanzelfsprekend een machtsfactor van betekenis. >

MT 55

machtigste bedrijf analyse

bedrijven met de meeste fans op facebook

3

Een andere maatstaf voor macht is de noodzakelijkheid van de voorziening. De smartmaatschapphone mag voor pelijk miljoenen consumenten inmiddels onmisbaar zijn, zonder Apple gaat de maatschappij heus niet ten onder.

Zonder energie gebeurt dat waarschijnlijk wél. Hoewel durfkapitalisten miljarden pompen in de zoektocht naar alternatieve energiebronnen, draait de wereld nog steeds op olie en gas. In dat opzicht is het niet verwonderlijk dat leveranciers als ExxonMobil, Chevron, PetroChina en PetroBras nog steeds tot de machtigste ondernemingen ter wereld behoren. Met een jaaromzet van ruim 400 miljard dollar en een beurswaarde van 210 miljard doet ook Shell een stevige duit in het zakje.

De macht van Big Oil is evenwel niet absoluut. Dat komt bijvoorbeeld door een kartel rondom Saoedi-Arabië, dat om politiek-strategische redenen de markt momenteel met een structureel overschot lijkt op te zadelen. Daarnaast is Amerikaans aardgas dankzij technieken als fracking veel goedkoper dan energiebedrijven graag zien. Tenslotte heeft de dominantie van Shell niet kunnen voorkomen dat ruim 5.000 raffinagemedewerkers begin dit februari het werk neerlegden. De eis voor betere veiligheid en hogere salarissen is uitgegroeid tot de langste staking in de sector sinds 1980.

Maar goed, almachtig mag een bedrijf als Shell dan misschien niet (meer) zijn, de oliebedrijven blijven natuurlijk partijen die moeilijk zijn te onderschatten.

56 MT

4

Net zo’n onmisbare factor voor het functioneren van de wereldeconomie wordt gevormd door de financiële financieel sector. Ondanks de kredietcrisis zijn Amerika’s dominerende banken nog steeds too big to fail. Door de boedel van noodlijdende concurrenten als Bear Stearns, Merrill Lynch en Wachovia voor een appel en een ei over te nemen zijn de overlevende systeembanken JP Morgan Chase, Bank of America en Wells Fargo zelfs dominanter dan ooit.

De financiële sector vormt een machtsfactor die door consumenten op zijn best knarsetandend wordt geaccepteerd. De volkswoede tegen de graaicultuur lijkt in de politiek een voedingsbodem te hebben gevonden. De renumeratieregels zijn verstrengd en elke salarisverhoging of bonus dient gerechtvaardigd te worden.

Aan de andere kant van de oceaan blijven de financiële wereld en de overheid net zo vervlochten als voorheen. Hank Paulson, oud-minister van Financiën, is tevens ex-directeur van Goldman Sachs. Zijn Democratische evenknie Robert Rubin trad na beëindiging van zijn ambt in dienst bij Citibank, waar hij meer dan 120 miljoen dollar opstreek.

Facebook Coca-Cola YouTube Red Bull Converse All-Star Playstation Oreo Nike Football Starbucks Pepsi

bedrijven met de meeste merkwaarde

(in miljarden dollars)

Apple 124,2 Microsoft 63,0 Google 56,6 Coca-Cola 56,1 IBM 47,9 McDonald’s 39,9 General Electric 37,1 Samsung 35,0 Toyota 31,3 Louis Vuitton 29,9

Bron: Statista.com

Bron: Forbes world’s most valuable brands

in beurswaarde

(in miljarden dollars)

770 Apple

378 Exxon Mobil

Grootste (aangekondigde) fusies van 2014

367 Berkshire Hathaway 361 Microsoft

(in miljarden dollars)

338 Google 311 PetroChina 287 Wells Fargo 280 Novartis 280 Johnson & Johnson 272 Walmart Bron: NYSE, 24/2

69,8 Comcast door Time Warner (kabel, televisie)

67,1 DirecTV door AT&T (telecom, televisie)

46,8 Covidien door Medtronic (medische tech)

46,8

In omzet en winst

(in miljarden dollars)

476,3|60,2 Walmart

407,7|32,6 Exxon Mobil

220,4|21,4 Chevron 182,2|19,5 Berkshire Hathaway 170,9|37 Apple 161,2|3,7 Phillips 66 155,4|5,3 General Motors 146,9|7,2 Ford 146,2|13,1 General Electric 137,8|2,7 Valero Energy

-omzet -winst

Bron: Fortune 500

Lafarge door Holcim (cement)

25,3 Forest Laboratories door Acatavis (farma)

23,6 Société française du radiotéléphone door Altice (telecom)

19,4 WhatsApp door Facebook (sociale media)

17,1 Alstom door GE (alternatieve energie)

16,0 Beam door Kotobuki Fudosan (drankensector)

16,0 GlaxoSmithKline door Novartis (farma) Bron: Forbes

5

De invloed van Wall Street reikt niet alleen tot diep in het Witte Huis, maar heeft ook tentakels in de politiek wetgevende macht. Volgens een rapport van de denktank Institute for America’s Future hebben de zes grootste banken honderden lobbyisten in dienst die eerder voor de federale overheid werkten.

Dat blijkt geen slechte investering: bij de stemming over de overheidsbegroting voegden Republikeinse congresleden afgelopen december op het laatste moment een amendement toe dat bijna eigenhandig was samengesteld door lobbyisten van Citigroup. De provisie maakte een eind aan de wettelijke verplichting voor zakenbanken om een deel van hun derivatenhandel af te stoten.

Met het 1,1 biljoen dollar bedragende begrotingsakkoord werd een federale shutdown, het sluiten van overheidsdiensten, voorkomen.

Reden voor Sheila Bair, de voormalige voorzitter van de bankentoezichthouder Federal Deposit Insurance Group, om Citigroups bemoeienis te vergelijken met chantage: als de financiële wereld niet krijgt wat ze wil, deinst ze niet terug voor maatschappelijke ontwrichting. ‘Streken als deze vergroten het cynisme over banken alleen maar.’

Het afbrandrisico weerhoudt machtige industrieën er echter niet van om te blijven lobbyen. Zo maakten olietycoons Charles en David Koch onlangs bekend dat ze liefst 900 miljoen willen inzamelen om de presidents- en parlementsverkiezingen van 2016 te beïnvloeden. Wat Koch Industries daarmee wil bereiken?

Een greep uit de agenda: belastingverlaging voor oliebedrijven en minder subsidies voor wind- en zonne-energie.

Daarmee lijkt de hegemonie van fossiele brandstoffen in de VS, voor de nabije toekomst althans, zo goed als zeker.

6

Maar niet alle macht is te koop.

Zo is er ook macht die juist eigendom beschermt. Patenten bijvoorbeeld. patenten Op dit gebied steekt één onderneming met kop en schouders boven de rest uit: IBM. In de jaarlijkse ranglijst van toegewezen Amerikaanse patenten staat Big Blue al 22 jaar op nummer 1.

Ondanks die schat aan intellectueel eigendom gaat het bedrijf prudent met die macht om. Toen eind 2013 bijvoorbeeld bleek dat Twitter patentbreuk maakte op drie vindingen, stuurde IBM een beleefde brief om het bedrijf daarop te attenderen, vergezeld met een uitnodiging om samen tot een oplossing te komen.

In de door marktonderzoeker IFI Claims Patent Services samengestelde ranglijst staat Google op nummer 8. Het bedrijf kreeg in 2014 2.566 patenten toegewezen, bijna 40 procent meer dan het jaar ervoor. Google bruist van de plannen, van een zelfrijdende auto tot het creëren van magnetische nanopartikels die ziektes kunnen opsporen in de bloedsomloop.

Google is zelfs van plan 5 miljard plattelandbewoners in opkomende markten via ballonnen in de stratosfeer van internet te voorzien. Kabelmaatschappijen, die de afgelopen jaren miljarden hebben geïnvesteerd in glasvezelnetwerken, zullen die plannen met argusogen aanzien. >

MT 57

machtigste bedrijf

7

Een groot deel van de toegekende patenten betreft een nieuwe, maar niet te onderschatten machtsfactor: DATA Big Data. Zijn op dit moment pakweg 8 miljard apparaten aangesloten op het internet, met de komst van het ‘internet der dingen’ zijn dat er over 5 jaar waarschijnlijk al 50 miljard, en in de jaren 30 mogelijk zelfs een biljoen. Geleid via de infrastructuur van cloud-giganten als Amazon en IBM levert die exponentieel groeiende verbondenheid een onwaarschijnlijke hoeveelheid data op.

Zo uploaden de pakweg 900 miljoen actieve gebruikers van Facebook elke dag zo’n 300 petabytes (3 miljoen gigabytes) aan persoonlijke informatie. Dankzij de recente overname van WhatsApp beschikt de site inmiddels ook over de chatgegevens van pakweg 1 miljard gebruikers.

De zelfsturende auto van Google verzamelt een gigabyte per seconde, en kan 3D-beelden van omgeving maken tot op 1 centimeter scherp.

Die explosie aan digitale informatie leidt tot een samenleving waarbij praktisch al onze bewegingen in real time zichtbaar zijn. MIT-wetenschapper en big dataexpert Alex Pentland vergelijkt de huidige situatie met de Middeleeuwen, waarin landheren het voor het zeggen hebben en de rest van de maatschappij bestaat uit horigen. Hij is ervan overtuigd dat we naar een situatie gaan waarbij bedrijven accepteren dat data persoonlijk eigendom zijn van de consument en de burger, en dat ze er alleen gebruik van mogen maken met expliciete toestemming. ‘Banken en ziekenhuizen hebben ook privacygevoelige gegevens over ons die ze niet zomaar prijsgeven. En als de financiële sector die verantwoordelijkheid aankan, moet de rest van het bedrijfsleven daar toch ook in kunnen slagen.’

58 MT

8

Nieuwe macht De publieke opinie is in het bedrijfsleven altijd al een machtsfactor NIEUWE geweest, maar MACHT dankzij het internet is de slagkracht van consumenten de laatste jaren enorm toegenomen. Slimme bedrijven weten hoe op die golf van internetactivisme mee te liften.

Neem de recente beslissing van de FCC, de toezichthoudende Federal Communications Commission, om netneutraliteit te handhaven. Toen Netflix in 2013 weigerde op te draaien voor ‘speciale aansluitingkosten’, vertraagde kabelaar Comcast het internetverkeer van de online videodienst net zo lang tot de directie door de knieën ging. Netflix was vervolgens zelf een van de drijvende krachten achter een massaal gesteunde online petitie, waarbij de FCC werd overspoeld door 4 miljoen berichtjes van bezorgde burgers. De volkswoede was zo groot dat FCC-voorzitter Tom Wheeler, voormalig lobbyist voor de telecomsector, uiteindelijk door de knieën ging. Eind februari reguleerde de FCC dat het internet een nutsfunctie vervult en daarom voor iedereen in gelijke mate toegankelijk moet zijn, tot woede van de kabelaars.

assessment

Het moreel kompas jacqueline zuidweg is oprichter/directeur van Zuidweg & Partners (schuldhulpverlening voor ondernemers).

conclusie Apple domineert Als de lijstjes en de hiervoor genoemde factoren iets duidelijk maken, dan is het wel dat alle macht relatief is. Geen enkel bedrijf kan in zijn eentje een sector zijn wil opleggen, helemaal niet in een concurrentielandschap dat sneller verandert dan ooit.

Toch is er één bedrijf dat bijna alle lijstjes domineert: Apple. Via zijn iCloud, smartphones en innovatievermogen weet het bedrijf zich onmisbaar te maken in het leven van velen. En met Apple Pay komt daar nog eens financiële macht bij.

Het bedrijf komt op patentengebied nog niet voor in de top-10, maar dat lijkt slechts een kwestie van tijd: met 2003 toegekende octrooien in 2014 staat Apple inmiddels op nummer 11. Het bedrijf is bovendien een financiële machtsfactor geworden. Het gros van de miljardenwinst is ondergebracht in investeringsmaatschappij Braeburn, die opereert vanuit het belastingparadijs Nevada. Daarmee beschikt Apple over een grotere beleggingsportefeuille dan Bridgewater, het grootste hedgefonds ter wereld. Politiek mag het bedrijf dan (nog) geen factor van betekenis zijn - of in elk geval: niet zichtbaar zeer actief zijn -, met zoveel invloed in zoveel levens, zoveel geld en zoveel kennis lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat we hier met het machtigste bedrijf ter wereld van doen hebben. ■

59 MT

Op uw werk doet zich een uitgelezen kans voor, al kleven er wel wat morele en ethische haken en ogen aan.

Wat doet u? Laat u zich leiden door het adagium: ‘Als er een kans op succes is, voor mij, mijn team of de organisatie: doen!’ Of kijkt u naar hoe groot de kans is om ‘gepakt’ of beboet te worden? Oriënteert u zich liever op wetten en regels? Of gaat u bij uw beslissing uit van meer abstracte, algemeen geldende ethische en morele principes?

Allemaal vragen die betrekking hebben op uw ‘moreel kompas’. De Amerikaanse psycholoog Lawrence Kohlberg onderscheidt daarbij drie hoofdfases. De eerste is de pre-conventionele fase. In deze fase laten mensen zich leiden door beloning en straf, voor zichzelf, dan wel voor mensen in hun directe omgeving. ‘Iets mag als ik er beter van word, en het mag niet als ik ervoor gestraft word. Is de pakkans klein, dan doe ik het.’ Veel van de zichzelf verrijkende managers die we de laatste jaren gezien hebben dachten dus kennelijk pre-conventioneel. In de volgende fase, die Kohlberg de ‘ conventionele fase’ noemt, laat iemand zich leiden door wetten en regels, of door de geldende beroepsethiek. Als de wet het niet verbiedt, mag het ‘dus’. Normoverschrijdend gedrag kan ontstaan doordat mensen de grenzen van de wet opzoeken, of zoeken naar mazen in de wet of in gemaakte afspraken. ‘Ik had

met de commissarissen afgesproken dat ik tot X miljoen zelfstandig mocht beslissen over investeringen, daaraan heb ik mij altijd gehouden. Over de aard van die investeringen en mogelijk verdere eisen waren geen expliciete afspraken gemaakt’, aldus een inmiddels gevallen CEO van een woningbouwvereniging, die vooral zaken deed met zijn ‘vriendjes’. De derde fase in het moreel redeneren noemt Kohlberg de ‘post-conventionele’ fase. Mensen die post-conventioneel denken gaan uit van algemeen geldende, meer abstracte morele principes.

Geen greed is good, geen ‘houd je aan de wet, en als het er niet in staat, mag het’, maar: denk zelf na, weeg zelf af en hanteer daarbij algemeen geldende principes.

Inmiddels zijn er op basis van het model van Kohlberg diverse tests ontwikkeld. In deze tests worden mensen geconfronteerd met een aantal morele dilemma’s, vraag is steeds wat iemand in de gegeven situatie zou doen, en wat daarbij de overwegingen zijn. Daaruit blijkt welk moreel kompas iemand in de regel gebruikt. Duidelijk zal zijn dat voor veel functies een post-conventioneel kompas het meest geëigend is.

Of zo iemand ook altijd integer zal handelen, weet niemand. Maar het geeft wel een indicatie over de kans op grensoverschrijdend gedrag. Alhoewel het lastige materie blijft. Zou een psycholoog, met een gedegen, gecombineerde aanpak, Eva hebben kunnen behoeden voor het eten van de appel – en daarmee voor de val van de mensheid?

MT 59

tegenspr a ak achtergrond

betrokkenheid en draagvlak voor besluiten.

Het gaat personeelsverloop tegen, en maakt het bedrijf aantrekkelijker als werkgever. Om het zover te laten komen, moeten tegenspraakgevers én -ontvangers gemotiveerd zijn om hun bijdrage te leveren. Dus niet voor de vorm luisteren, maar laten zien dat je er écht iets mee doet. Als je tegenspraak ongemotiveerd organiseert, kun je het beter nalaten. Het creëert verwachtingen die omslaan in teleurstelling.

Dan ben je verder van huis.

Van Volkswagen tot Sabena: gebrek aan tegenspraak kan desastreuze gevolgen hebben. Maar waarom is er in bedrijven dan toch zo weinig tegenspraak? Een crash course hoe je er wél van profiteert.

Stap

1

Zorg voor een voedingsbodem

Tegenspraak organiseer je zó Tekst Peter van Lonkhuyzen

‘Tegenspraak? Vast en zeker nuttig. Alleen is het bij ons niet nodig. Mijn deur staat altijd open.’

Veel leidinggevenden bagatelliseren de noodzaak van tegenspraak. Toen de intensive care van een ziekenhuis bijvoorbeeld een tegenspraakprogramma invoerde, bleken de verpleegkundigen stukken gemotiveerder dan de artsen. Veel leidinggevenden denken dat ze voldoende communiceren – wat valt er dan nog tegen te spreken?

Maar wat de managers met hun open deur onderschatten, is de moeite die het veel medewerkers kost om die kamer binnen te stappen.

Bovendien overschatten veel leidinggevenden zichzelf. Ze zijn toch zeker niet voor niets de baas?

Dat is vast omdat ze nu eenmaal een goede kijk op de zaak hebben…

Maar goede kijk of niet, de werknemers staan vaak dichter bij de klant en zien problemen lang voordat ze in de directiekamer doordringen.

Georganiseerde tegenspraak kan niet alleen fouten voorkomen, maar zorgt ook voor meer

Stap

2

Kies vorm en tijd Nog een misvatting bij sommige managers: als je tegenspraak vaste vorm geeft – bijvoorbeeld als wekelijkse of maandelijkse sessies, zou het er alleen maar gekunsteld en geforceerd van worden. Liever vragen ze hun mensen informeel om hun mening, want dat gaat soepel en snel. Tegenspraak organiseren is regels en procedures introduceren, en veel leidinggevenden zijn juist daar allergisch voor.

Maar toch is het in het geval van tegenspraak verstandig om wel een vaste vorm te kiezen. Want tegenspraak moet niet alleen doorgaan bij mooi, maar ook bij lelijk weer – júist bij lelijk weer. We weten uit onderzoek dat mensen juist onder stress extra gevoelig zijn voor denkfouten. Bij economische tegenslag heb je de betrokkenheid nodig van alle collega’s. Betrokkenheid floreert beter in een open cultuur.

Een regelmatige vorm voor tegenspraak heeft als voordeel dat het proces een duidelijk begin en einde krijgt. In de luchtvaart, waar tegenspraak al decennia de normaalste zaak van de wereld is, werken ze bijvoorbeeld met een briefing voor en debriefing na elke vlucht. In de tussenliggende periode mag iedereen in de cockpit de gezagvoerder tegenspreken, sterker: het móet, als je denkt dat er iets misgaat. Normaal geldende beleefdheidsvormen en eventuele gevoeligheden zijn ondergeschikt. De opdracht van het team – veilig vliegen – gaat vóór.

Ook een eindpunt is belangrijk in een tegenspraaksessie. Hij zet een streep onder een discussie: iedereen heeft zijn zegje kunnen doen, de knoop moet worden doorgehakt, we moeten verder. >

MT 61

tegenspr a ak

Stap

3

Frame de tegenspraak Net als een vaste vorm heeft tegenspraak een ‘label’ nodig, een frame dat iedereen duidelijk maakt wat het is en hoe het wordt gebruikt. Framen geeft helderheid en maakt dat mensen weten wat ze kunnen verwachten. Het label wordt onderdeel van de bedrijfscultuur, waar je makkelijk naar verwijst.

Bovendien: bij tegenspraak komen soms gevoeligheden om de hoek kijken; framen kan het gesprek versoepelen. Overigens is het woord ‘tegenspraak’ zelf al een krachtig frame. Sommige mensen ervaren het als een negatief woord, doordat ‘tegen’ erin zit.

Maar dat maakt het juist sterk, sterker dan Engelse alternatieven zoals feedback of voice. Feedback is een ingeburgerd begrip, maar het woord heeft het risico van vrijblijvendheid in zich besloten. Vraagt iemand om feedback, dan kun je dat invullen door mooie complimenten te bedenken. Maar als op de deur van de vergaderkamer staat dat een tegenspraaksessie gepland staat, weten de betrokkenen precies waar ze aan toe zijn. Er mag ergens tegenin worden gegaan. Sterker, de persoon die de sessie organiseert (de manager), vraagt daar zelfs om.

Het maakt jou, als tegenspraakvrager, sterk.

Stap Beeld: Getty Images

4

62 MT

verkeerd begrepen worden, je riskeert ruzie.

Heel makkelijk zal het nooit worden, maar ongetwijfeld kan iedereen baat hebben bij het aanleren van de gesprekstechnieken die in veel communicatiehandboeken staan beschreven. Ze maken dat feedback beter ‘landt’. Dat is prettig voor de ontvanger, omdat het minder als een aanval voelt. Maar ook voor de tegenspraakgever, omdat het de relaties minder op het spel zet. Het maakt de tegenspraak bovendien effectiever, omdat de betrokkenen beter naar elkaar luisteren. Ultrakort: blijf als je tegenspraak herkent kalm en onderdruk spontane ontkenning of boosheid. Vaak is het een misverstand, misschien ben je gewoon niet duidelijk geweest.

Neem tegenspraak niet persoonlijk op. Onderken ook de positieve elementen van tegengeluid. Mensen die zeer betrokken zijn, hebben vaak de felste kritiek.

En erken waar de tegenspreker een punt heeft.

De tegenspreker ziet dat je openstaat voor kritiek, en de volgende keer gaat het soepeler. Het haalt de spanning uit de onderlinge communicatie.

Voor de gever van tegenspraak: krop het niet op, doe het zoveel mogelijk face-to-face, wees zo specifiek mogelijk over wat verkeerd gaat en wijs op de gevolgen.

redenen waarom u voor comfoHRt kiest  Personeelsadministratie en loonberekening zonder zorgen

Stap

 Uw persoonlijke polyvalente client advisor bijgestaan door een team van experts

5

 24/7 toegang tot het Securex Portaal met een schat aan informatie en handige tools op maat van úw bedrijf en úw sector

Hou vol Tegenspraak is een zaak van de lange adem.

Het langstlopende programma, in de luchtvaart, dateert al van rond 1980. Het duurde vele jaren voordat de gezagvoerders accepteerden dat ze zich in de cockpit moesten laten tegenspreken.

Tegenspraak organiseren houdt vaak een cultuurverandering in; dat lukt niet in een dag. Vaardigheden en protocollen moeten niet alleen worden aangeleerd, maar ook herhaald. De piloten die bijvoorbeeld een intensieve training in tegenspraak kregen, bleken die leerstof zonder herhaling na een jaar of drie te ‘vergeten’. ■

Train iedere tegenspreker Als mensen jouw argumenten bestrijden, kan dat confronterend of zelfs pijnlijk zijn. Tegenspraak ontvangen is niet altijd makkelijk. Aan de andere kant kan tegenspraak geven ook lastig zijn. Je kunt

7

Het boek Tegenspraak, Hoe je beter wordt van dwarsliggers verscheen onlangs bij uitgeverij Haystack.

 Proactieve ondersteuning en adviesverlening op sociaaljuridisch gebied  Een veilig en innovatief softwareplatform dat alle facetten van HR integreert: HRonline  Kwaliteitsvolle service tegen een transparante prijs

comfoHRt

 Een geïntegreerde totaaloplossing voor uw HR-beheer

PERSONEELSBEHEER ZONDER ZORGEN

Wenst u meer informatie over comfoHRt of wat Securex voor u kan betekenen?

Surf naar www.securex.be/kmo of neem contact op met een van onze experten op T 070 233 700

MT 63

malware achtergrond Tekst Robert van den Oever

Cybersecurity is allang niet meer alleen een technisch vraagstuk. Nee, élke manager moet aan de gang met digitale veiligheid. Voorkomen lukt niet, genezen vaak wel. Vooral in ‘het gouden uur’. ‘Hoe sneller je reageert, hoe kleiner de schade.’

64 MT

foto: Shutterstock

Malware voor de manager

Diginotar is een bekend voorbeeld uit Nederland. Het bedrijf, dat onder meer meehielp aan de veiligheid van Nederlandse eID, werd in 2011 gehackt nadat het 30 updates van de software had laten lopen. Nog hetzelfde jaar ging het bedrijf failliet, maar de nasleep van het debacle sleept zich nog steeds voort.

Cybercrime wordt een steeds groter probleem voor het bedrijfsleven. Hackaanvallen kunnen zomaar hele bedrijven lamleggen. Diefstal van gegevens en niet te vergeten de daaropvolgende reputatieschade kunnen vele tientallen, zo niet honderden miljoenen kosten.

De jaarlijkse economische schade als gevolg van cybercriminaliteit schat Intel Security wereldwijd op ruim 325 miljard dollar. Voor West-Europa zou de schade 53 miljard euro zijn, voor België 3,5 miljard.

De gevaren zijn groot. Want waren computervirussen voorheen vooral hinderlijk, tegenwoordig zijn ze ronduit schadelijk. Criminelen dringen gericht een bedrijf binnen met slim opgestelde mailtjes aan specifieke ontvangers (spearphishing) en versleutelen data met behulp van kwaadaardige software (cryptoware), tot aan de harde schijven en servers aan toe. Of ze chanteren

bedrijven door ‘losgeld’ te vragen in ruil voor het weer vrijgeven van de data (ransomware).

Criminelen worden bovendien steeds vindingrijker. Ze sturen mails die bedrieglijk echt de huisstijl van bijvoorbeeld een bank weerspiegelen. Of ze wachten tot een bedrijf of kwestie in het nieuws is en sturen dan mails over datzelfde onderwerp, zodat mensen door de actualiteit denken dat ze er iets mee moeten, waarna ze al snel klikken op een besmette bijlage of foute link.

Niet over de schutting Rampspoed en ellende alom dus. En ook allang niet meer een probleem dat over de schutting bij de ICT-afdeling kan worden gegooid. Sterker nog: de techniek komt eigenlijk pas op de laatste plaats, zegt Wim van Campen, Vice President Noord & Oost-Europa van Intel Security. Het gaat volgens hem in de eerste plaats juist om een managementvraagstuk. ‘De menselijke factor is cruciaal’, zegt hij. ‘Je moet mensen ervan bewust maken hoe je erin trapt. Dit bewustzijn is essentieel en kan voorkomen dat grotere problemen optreden.’

Voorheen was computerbeveiliging vooral een vorm van tegenhouden met firewalls en virusscanners. Tegenwoordig gaat het erom om hoe je het best kunt handelen als het toch gebeurt. Want je houdt het toch niet in alle gevallen tegen, is nu de algemene gedachte. En als het dan toch komt, dan kun je het beter meteen aanpakken, aldus Van Campen: ‘We zien een verschuiving van protectie naar detectie. Mensen moeten alert zijn op wat er gebeurt. De zogeheten >

beroemde a anvallen

Target De Amerikaanse supermarktketen Target werd eind 2013 doelwit van hackers. De digitale inbrekers begonnen bij een bedrijf dat de airco bij Target onderhield. Zo kwamen ze binnen en verschaften zich vervolgens toegang tot Targets kassasysteem. Daar stalen de dieven de creditcard- en contactgegevens van ruim 40 miljoen klanten. De kwestie kostte Target-ceo Gregg Steinhafel een half jaar later de kop. Ook de cio werd vervangen. Alleen aan directe kosten was Target in 2013 en 2014 al 160 miljoen dollar kwijt. Achteraf bleek dat Target alarmbellen niet had herkend of had genegeerd.

MT 65

malware achtergrond

Miljardenschade

De schade van cybercrime als % BNP

indicator of compromise: een teken dat er iets mis is. Soms kan het een jaar of zelfs langer duren voordat een bedrijf opmerkt dat er iets niet in orde is.’ De gemiddelde tijd tussen besmetting en ontdekking is veel te lang, zegt Van Campen. ‘Je moet afwijkend gedrag binnen je systeem zo snel mogelijk opsporen.’ En ook hier geldt weer: dat is geen technisch, maar een managementvraagstuk, benadrukt hij. ‘Het is aan managers om te beslissen of ze de ruimte scheppen voor hun medewerkers om de juiste tools, de juiste trainingen en de juiste hulp bij bewustwording van cyberproblematiek te krijgen.’

Draag dus uit naar je mensen dat ze tijdig aan de bel trekken, drukt Van Campen managend België op het hart.

‘Je moet een atmosfeer creëren waarin mensen niet terughoudend zijn om dingen te melden die ze verdacht vinden.’

Het gouden uur Snelheid is belangrijk, want hoe eerder een inbraak ontdekt wordt, hoe beter de gevolgen ingeperkt kunnen worden. Intel Security spreekt in dit verband over het ‘gouden uur’, analoog aan een hartaanval: als een patiënt met een hartaanval binnen een uur in het ziekenhuis behandeld wordt, is de kans op overleven veruit het grootst. Bij een cyberaanval is het net zo: hoe sneller je reageert, hoe kleiner de schade, of in elk geval: hoe beter de schade te behappen is.

Soms hoeft een bedrijf daarvoor maar weinig te veranderen. In de financiële sector bijvoorbeeld is software in omloop

66 MT

die verschillende databronnen met elkaar combineert om te zien of alles volgens de regels is verlopen. Die software kan ook realtime worden gebruikt om bedreigingen op te sporen. Het systeem waarschuwt niet alleen als er iets gebeurt, maar kan zelfs zo ingericht worden dat het automatische acties laat volgen op een alert.

beroemde a anvallen

In eilandjes

Amerikaanse overheid

Maar meestal is het niet zo simpel.

Bedrijven kunnen wel tientallen leveranciers van beveiligingsapparatuur hebben, aldus Van Campen. Maar de data van die systemen worden zelden gekoppeld, en ook niet (of onvoldoende) gedeeld met het management. Dus blijven de gevaren bestaan. ‘We moeten effectief omgaan met informatie en data. Alleen dan kunnen we concurreren. Dat is het grote managementvraagstuk.’

De beveiligingsindustrie en de ITverantwoordelijken bij bedrijven denken nog te veel in eilandjes, vindt Van Campen. Volgens hem moeten managers zich dan ook de vraag stellen: wat wil ik dat er allemaal kan en hoe kunnen we dat opbouwen? ‘Met nieuwe technologieën kunnen slimme systemen gebouwd worden die informatie delen en koppelen.’

Door slim te koppelen is het mogelijk om zaken te vinden die je op het eerste gezicht over het hoofd ziet. Bijvoorbeeld als je zelf geen doelwit bent, maar een middel. Bijvoorbeeld dat criminelen jouw servers gebruiken om een aanval te plegen op een ander.

Begin juni werden de VS opgeschrikt door een grote cyberaanval op het Office of Personnel Management, de instantie die de gegevens over functies, prestaties en trainingen van zo’n 4 miljoen huidige en voormalige medewerkers van de federale overheid verzamelt.

Onduidelijk is nog steeds wie achter de aanval zat, al wezen veel Amerikaanse functionarissen meteen met de vinger naar China, waarna de Chinese ambassade het nodig vond naar buiten te brengen dat die beschuldiging ‘ongefundeerd’ en ‘voorbarig’ was. Het tekent de sfeer rondom cybercrime: doordat de aanvallers zo onbekend kunnen opereren, is vaak iedereen verdacht.

Extra pijnlijk: de aanval in juni was al de derde (succesvolle) hack in iets meer dan een jaar tijd.

Eerder onderschepten Russische hackers e-mails van Obama. En begin vorig jaar kregen Chinese hackers, net als nu, toegang tot gegevens van federale medewerkers.

Duitsland 1,6% BELGIë 1,0% VS 0,64% China 0,63% EU 0,41% VK 0,16% Frankrijk 0,11% Rusland 0,10% Italië 0,04% Japan 0,02% Bron: Center for Strategic and International Studies (CSIS), voor Intel Security

melden verplicht

Beveiligingsdrempels De schade door cybercriminaliteit uit zich in allerlei vormen. Een voorbeeld: de Turkse financiële waakhond stuitte op verdachte activiteiten die bedoeld waren om de markten en aandelenkoersen te manipuleren. De Turkse beurs bleek gehackt.

Winkeliers zijn ook een populair doelwit van cybercriminelen, blijkt uit een Intel-rapport. In 2013 kwam er een aantal aanvallen op onder meer TJ Maxx en Sony. Naar verluidt hebben winkeliers in het Verenigd Koninkrijk in 2013 meer dan 850 miljoen dollar verloren. En zo gaat het maar door in het rapport: twee banken aan de Perzische Golf hebben 45 miljoen dollar verloren. Een Brits bedrijf>

De Europese Commissie werkt aan een rapportageplicht voor belangrijke internetincidenten. De meldplicht moet de druk op bedrijven vergroten om de veiligheid van computersystemen te versterken. In de VS is er al een meldplicht. De Europese meldplicht wordt naar verluidt van toepassing op organisaties in de financiële sector, gezondheidszorg, transport- en energiebedrijven, banken en overheden. Nationale overheden mogen vervolgens bepalen of de incidenten ook publiekelijk bekend gemaakt moeten worden.

Nu houden de meeste organisaties gegevens over incidenten geheim, omdat ze hierdoor bijvoorbeeld klanten kunnen verliezen.

MT 67

malware

Van bureaustoel, printpapier, post-it’s tot brandblussers.

ÂŽ

beroemde a anvallen

heeft melding gemaakt van een verlies van 1,3 miljard dollar. Braziliaanse banken zeggen dat klanten jaarlijks miljoenen verliezen.

Hoe zorgen we ervoor dat we onze ICT veilig kunnen gebruiken zonder dat het hinderlijk wordt? ‘Beveiliging moet niet disproportioneel worden’, zegt Van Campen. ‘Dan gaan mensen er toch omheen werken en dan schiet het zijn doel voorbij.’

Acceptatie Naar rato van het belang waar het om gaat, kan de beveiliging toenemen en de acceptatie ervan ook. De les: hoe belangrijker iets is, hoe makkelijk mensen beveiligingsdrempels accepteren.

Daarbij gaat het ook om hoe mensen zelf de veiligheidsrisico’s beoordelen.

Bijvoorbeeld: de veiligheidschecks bij vliegtuigen zijn strenger en uitgebreider dan bij treinreizen. Op Zaventem accepteren we de bagagescan en het fouilleren, maar stel je hetzelfde eens voor op het perron van Brussel Centraal.

Ondenkbaar. Terwijl het risico feitelijk misschien niet eens zoveel verschilt, is het de perceptie van het risico dat bepaalt of mensen bereid zijn beveiligingsdrempels te nemen.

Het is een kat- en muisspel waarin de bedrijven moeten proberen steeds een stapje vóór te blijven op de boeven.

Het is aan managers hoeveel ruimte – budgettair en HR-matig - zij daarvoor beschikbaar maken. â–

belgacom (proximus) Na het ontdekken van sporen van een digitale inbraak, dient Belgacom in 2013 klacht in tegen onbekenden bij het federaal parket. Op de systemen is spyware aangetroffen. De blik wordt gericht op de VS en de NSA en de Britse geheime dienst GCHQ. Zij worden beschuldigd van het afluisteren van telefoonverkeer van internatonale organisaties in Brussel, zoals het Europees Parlement, de Navo en Swift. Ook de gegevens van klanten zouden mogelijk gehackt zijn. Via vervalste LinkedIn profielen werd malware op de computers van vooraf geselecteerde werknemers geplaatst. De malware heeft minstens twee jaar ongestoord in de systemen gezeten, niet alleen bij Belgacom, ook bij dochterbedrijf BICS. In 2014 wordt bevestigd dat de spionagesoftware waarmee Belgacom gehackt werd, van Amerikaans-Britse makelij is. De software wordt geĂŻdentificeerd als REGIN. Beveiligingsbedrijf Symantec noemt REGIN “hoogtechnologische, baanbrekende spionagesoftware die nergens zijn gelijke kentâ€?.

Belgacom houdt ondertussen grote kuis en communiceert in december 2014 dat de grote opschoonoperatie geslaagd is.

Niet iedereen gelooft dat.

beroemde a anvallen

Sony Het was een mooi staaltje Koude Oorlog-oude stijl, de beschuldigingen van de FBI dat Noord-Korea achter de computerinbraak bij Sony Pictures Entertainment moest zitten, omdat het Japanse bedrijf het had gewaagd een kritische film over de Noord-Koreaanse leider Kim Jung-Il te maken. In werkelijkheid werden echter geen bewijzen gevonden voor de beschuldigingen, wel voor het al jaren achterlopende veiligheidsbeleid van Sony.

En voor het feit dat de film uit de bioscopen werd gehaald.

En dat nadat in 2011 al was ingebroken op het PlayStationnetwerk, waarbij 77 miljoen creditcardgegevens van gebruikers werden gestolen.

Met ĂŠĂŠn zakelijk account heb je voor iedereen alles snel in huis.

Bij bol.com vind je alles voor de zaak. Zelfs relatiegeschenken zoals de bol.com cadeaukaart.

(Q KHW PRRLH LV MH SURČ´WHHUW YDQ VFKHUSH SULM]HQ UD]HQGVQHOOH EH]RUJLQJ ÂŤQ MH NXQW EHVWHOOHQ op rekening *. Een zakelijk account aanmaken is zo gepiept. Ga dus snel naar bol.com/zakelijk

*Bekijk de voorwaarden op bol.com/zakelijk

de winkel van ons allemaal

intuïtie beslist beter intervie w

intuïtie beslist beter

Het onbewuste denken is 20.000 keer sneller dan het bewuste. Waarom zou je daarvan als leider dan niet wat meer gebruik maken? Oftewel: meer vertrouwen op je intuïtie levert vaak betere besluiten.

Al is je gevoel niet altijd even makkelijk te herkennen.

Tekst Thomas Braun / Monique Kitzen

70 MT

Beeld: Getty Images

Een besluit nemen we vaak pas als we alle voors en tegens zorgvuldig hebben afgewogen. Maar zo bewust nadenken levert niet altijd het beste resultaat op, laat psychologisch onderzoek zien. Het onbewuste zijn werk laten doen, leidt vaak tot veel betere beslissingen. Het beroemde ‘nachtje erover slapen’ is dus zo gek nog niet.

Maar leiding geven op basis van je intuïtie? Varen op je gevoel? Bij veel managers gaan dan de alarmbellen af.

Toch wint intuïtie langzaam terrein in de boardroom. Samen met Jolien Slavenburg traint Gert-Jan van Schaik leiders in het gebruik van intuïtie. Intuïtieve leiders zijn krachtige leiders, menen zij. De grote kunst is volgens hen te ontdekken wanneer je intuïtie spreekt. En daar vervolgens dan ook naar te lúísteren.

Veel managers vinden intuïtie nogal zweverig.

Van Schaik: ‘Intuïtie is harde wetenschap.

In de eerste 10 jaar van deze eeuw is er veel onderzoek naar gedaan. De conclusie is dat intuïtie heel belangrijk is. Neuro-

bewust nadenken levert niet altijd het beste resultaat

wetenschappers kunnen, voordat iemand een bewust besluit neemt, al in de hersenen zien wat de beslissing wordt.

De Portugese neuro-wetenschapper Antonio Damasio beschrijft in zijn boek De vergissing van Descartes een treffend experiment. Stel, je hebt vier spellen kaarten voor je liggen. Twee ervan zijn rood, de andere twee zijn blauw. Met elke kaart in die vier spellen kun je een geldbedrag winnen of verliezen. Het is jouw taak om steeds één kaart uit één van de vier spellen te trekken met als doel: zoveel mogelijk geld winnen.

Maar wat je in het begin niet weet, is dat de rode kaarten gevaarlijk zijn.

Je kunt er veel geld mee winnen, maar als je verliest met de rode kaarten, verlies je ook meteen heel veel. In feite kun je alleen winnen door kaarten uit het blauwe spel te trekken. Die bieden bescheiden verliezen en leveren vaker winsten van 50 dollar op. Hoe lang doe je er nu over om erachter te komen dat je beter alleen de blauwe spellen kunt gebruiken? Wat denk je? Mensen beginnen na het omdraaien van zo’n 50 kaarten een idee te krijgen.

We weten nog niet waarom we de voorkeur geven aan de blauwe spellen, maar op dat punt weten we vrijwel zeker dat je het beste daarop kunt gokken. Pas na zo’n 80 kaarten kunnen we uitleggen waarom je de rode kaarten beter kunt mijden.

Tijdens dit experiment werden ook de subtiele stressreacties bij de proefpersonen gemeten. De onderzoekers zagen al bij de tiende kaart stressreacties op de rode >

MT 71

intuïtie beslist beter intervie w

spellen bij de gokkers. Nog belangrijker is dat hun gedrag meteen al begon te veranderen. Vanaf dat moment pakten ze steeds vaker een blauwe kaart en steeds minder een rode. Met andere woorden: de gokkers hadden onbewust het spelletje door, voordat ze zich ervan bewust waren.’

Toch noemen velen het zakelijk naïef om af te gaan op je intuïtie.

Van Schaik: ‘Was Steve Jobs naïef toen hij zei: we moeten een heel simpel kastje maken, waarbij design enorm belangrijk is? Als hij niet op zijn intuïtie had vertrouwd, was Apple nooit zo groot geworden. Als intuïtie normaler wordt in de corporate wereld, zul je zien dat je als leider ook verzacht. Dat je meer aan het verbinden en inspireren bent. Intuïtie is de sleutel naar meer wijsheid in organisaties. Wij zien dat bedrijven die intuïtie de ruimte geven echt transformeren. Er wordt beter samengewerkt, op basis van vertrouwen. Steeds vaker zien we dat fact based only voorbij is.’

Een sollicitant kan een goede indruk achterlaten, maar als later blijkt dat hij geen school heeft afgemaakt, kies je toch voor de fact based-beslissing.

Van Schaik: ‘De intuïtie kan de ratio ook niet vervangen. Denken en invoelen gaan samen. Je hebt informatie nodig om te kunnen beslissen. Je moet weten waarover het gaat, wat de kansen zijn. Daarna kun je je intuïtie de tijd en de ruimte geven om een goede ingeving te produceren. We zien dat in organisaties de ratio een te grote rol

72 MT

‘het onbewuste denken werkt 20.000 keer sneller’

krijgt, terwijl de werkelijkheid te complex is geworden om alleen door bewust denken te kunnen worden begrepen. Daarvoor heb je iets veel krachtigers nodig; je onbewuste denken, je intuïtie.’

Waarom leidt die intuïtie juist in een complexe werkelijkheid tot betere beslissingen?

Van Schaik: ‘Omdat het onbewuste denken 20.000 keer sneller werkt dan je bewuste, en veel meer belangen meeweegt. Vaak is de eerste ingeving de beste.’

Hoe maak je onderscheid tussen ratio en intuïtie?

Slavenburg: ‘Door je bewust te zijn van je vooroordelen. Een klant van ons, manager bij een bank, dacht intuïtief bij een collega: deze persoon heeft niet genoeg competenties, eigenlijk moet hij naar een andere afdeling verhuizen.

Rationeel ‘filterde’ ze vervolgens haar intuïtie: ik denk te negatief, geef hem toch meer kans. Niet veel later verprutst deze man een deal van enkele miljoenen.

Zij zette haar intuïtie dus niet goed in en liet zich vertroebelen. Mede door dit incident is ze nu beter in staat haar eerste ingeving te herkennen en te volgen. Ze durft harde besluiten te nemen op een respectvolle manier, terwijl zij eerst dacht: mijn intuïtie is niet respectvol, ik mag niet negatief naar iemand kijken. Je moet het onderscheid leren maken tussen zuiver intuïtief weten en je oordeel op grond van emotie, statusgevoeligheid of ambitie. Zodra je

ego mee gaat spelen, is je zuivere weten niet meer zuiver.’

Waarom maken emoties en vooroordelen de intuïtie onzuiver? Hebben die niet juist ook alles te maken met intuïtie?

Van Schaik: ‘Emoties en vooroordelen komen voort uit het verleden. Net als de behoefte aan erkenning en status. Zodra dat om de hoek komt kijken, ben je aan het reageren. Het is niet de stem van je wijsheid.’

Kun je voorbeelden geven van bedrijven die ruimte geven aan intuïtie?

Van Schaik: ‘Tesla geeft zijn medewerkers autonomie, creëert ruimte voor experimenten en gebruikt sociale technologie om onderling contact te stimuleren. Allemaal voorwaarden om intuïtie tot bloei te laten komen. Wij willen dat het normaler wordt dat mensen in de boardroom tegen elkaar zeggen: wat is jouw gevoel? Wat is je eerste ingeving?’

Hoe ontwikkel je die intuïtie?

Slavenburg: ‘Oefenen, oefenen, oefenen.

Stel, je komt terecht in een complexe situatie. Dat is een brij aan emoties en gedachten. Die moet je ordenen en structureren. Je moet jezelf even uit de actie halen. Reflecteer eerst op je gevoelens en gedachten, en kijk vervolgens van een afstand naar wat er gebeurt tussen mensen.

Zo creëer je de ruimte om je open te stellen voor intuïtieve inzichten. Die informatie neem je mee in je besluitvorming.’

‘vaak is de eerste ingeving ook de beste’

Hoe werkt dat in de praktijk?

Slavenburg: ‘Een tijdje terug hadden we onszelf een extreme deadline gesteld. Ik kreeg er letterlijk kramp van op mijn hart.

Toen vroeg ik me af: stellen we deze deadline omdat we ons zo nodig moeten laten gelden, of is dit echt de juiste beslissing? Wat ik inmiddels geleerd heb is dat ik dan naar buiten moet gaan.

Loslaten. Je moet even iets anders gaan doen en daarna je intuïtie die vraag stellen.

Op de dijk waar ik liep, voelde ik een duw in mijn rug. Daarna was ik ontspannen en ook nog eens tot veel meer actie in staat.

We zien ook aan klanten dat het ongelooflijk veel tijd oplevert als je op je intuïtie durft te vertrouwen. En als leider ben je veel duidelijker en straal je vertrouwen uit.

Je wilt er natuurlijk steeds meer naartoe dat je als team beslissingen neemt en niet alleen als leider.’

Van Schaik: ‘Je ziet nu vaak dat het idee dat iemand als eerste heeft gezegd, het leidende idee wordt, in plaats van dat je de ingevingen van de hele tafel gebruikt. Wat je als leider wilt is gebruik maken van wat wij noemen: de expert-intuïtie van je mensen. Expert-intuïtie is datgene waar jouw mensen zo goed in zijn. En vaak zoveel beter dan jijzelf. Zorg ervoor dat ieder zijn eigen expert-intuïtie kan inzetten. Je hebt ineens een vat vol talent waarmee je met elkaar tot een besluit kunt komen. Uiteindelijk leidt dat tot meer efficiëntie en effectiviteit.’

MT 73

de natuurlijke leider

Dit zijn de 6 prototypes van een leider

staat en leiderschap waarde kan hebben.

In elk van deze situaties is behoefte aan een ander type leider. Onze stelling is dat de evolutie ons brein heeft uitgerust met zes prototypen leiders die in verschillende situaties geactiveerd worden.

We noemen deze CALP’s: cognitieve voorouderlijke (in het Engels: ancestral) leiderschapsprototypen.

Foto: Duco de Vries Beeld: GettyImages

Niet in elke situatie is hetzelfde type leider gewenst. Om te weten wie het best de baas kan zijn, moet je eerst de uitdaging analyseren waar de groep voor staat. 6 prototypes kunnen daarbij helpen.

74 MT

Wat maakt dat iemand talent heeft voor leiderschap? Tweelingonderzoek laat zien dat er een duidelijk erfelijke component is in leiderschap, maar toch is de wetenschap nog niet in staat precies de vinger erop te leggen. Er zijn wel een paar persoonskenmerken gevonden die vaak leiderschap voorspellen, zoals: intelligentie, ambitie, extraversie en integriteit (eerlijkheid en bescheidenheid). Heel veel verder komen we echter nog niet.

Het probleem is dat leiderschap veel verschillende gezichten heeft. Zo toont onderzoek aan dat mensen in oorlogstijden mannelijke, dominante leiders prefereren, terwijl we in vredestijden juist voor vrouwelijker leiders gaan.

En in tijden van stabiliteit willen we oudere leiders, terwijl we in dynamische tijden juist jonge willen. Het hangt dus af van de situatie. Zo is het ook met de invloed van persoonskenmerken.

Prototypen In de ‘evolutionaire leiderschapstheorie’ (ELT) onderscheiden we zes situaties waarin een groep voor een uitdaging

1

MARK VAN VUGT is hoogleraar psychologie en onderzoeker aan de Universiteit van Oxford.

MAX WILDSCHUT is psycholoog en expert op het gebied van menselijk gedrag.

Samen schreven ze het boek ‘Gezag’.

De manager

De mens is vooral succesvol geworden door samenwerking, maar waar meer dan vier mensen samenwerken ontstaan automatisch coördinatieproblemen. Bijhouden wie wat doet en wat nodig heeft is een mentale belasting die explosief groeit naarmate er meer mensen bijkomen.

De leider die dit doet, noemen we de manager: iemand die overzicht houdt, acties coördineert en zorgt dat iedereen dezelfde kant opgaat. Ervaring en intelligentie spelen een belangrijke rol.

Zulke managers vind je vooral in het middenkader van bedrijven. Bij de bekende CEO’s kun je denken aan iemand als Jef Colruyt (Colruyt Group).

2

De arbiter

Waar mensen samenwerken ontstaan snel onderlinge conflicten, die schadelijk kunnen zijn voor de effectiviteit van de groep. De leider die conflicten kan oplossen en mensen bij elkaar weet te brengen, noemen we: de arbiter. Hij of zij beschikt over goede emotionele intelligentie en sociale vermogens, en is iemand die wijs en eerlijk kan zijn.

Vanwege hun empathische kwaliteiten lijken vrouwen in het voordeel. Dominique Leroy (CEO Proximus) is van dit prototype een voorbeeld.

3

De krijger

nieuwe oplossingen zoekt. Eigenschappen zijn: intelligentie, openheid, jeugdigheid en creativiteit. Johan Thijs, CEO KBC Groep, is het voorbeeld van dit prototype.

Vijandige stammen, wilde dieren en natuurrampen: van oudsher is bescherming tegen gevaren een van de functies van de groep. Iemand die op zo’n moment het voortouw durft te nemen en de strijd aangaat, kan een voorbeeld en inspiratie zijn voor de groep. Deze krijger wordt gekenmerkt door moed, kracht, vastberadenheid en de wil actie te nemen. Denk aan een legerofficier of aanvoerder van een sportteam. Ook Telenet-CEO John Porter is een voorbeeld van dit prototype.

4

De diplomaat

Relaties onderhouden met andere groepen was voor de oermens altijd een belangrijke uitdaging. Soms waren er conflicten, maar vaak ook waren er bondgenootschappen en handelsrelaties die wederzijds voordeel opleverden. De groep heeft baat bij iemand die dit spel kan spelen en over de grenzen van zijn organisatie heenkijkt. Zo’n diplomaat is politiek begaafd, heeft psychologisch inzicht en is gericht op de lange termijn.

Hij kan goed nieuwe relaties leggen en wekt vertrouwen bij de tegenpartij.

Vanwege deze sociale eigenschappen tref je op dit gebied vaak vrouwelijke leiders aan. BASF-CEO Wouter de Geest is ook een voorbeeld van dit prototype.

5

6

De scout

In onderzoek zien we dat in tijden van grote verandering mensen een sterkere voorkeur hebben voor jonge leiders die anders denken en doen. Dit is de niche van de scout: iemand die verder kijkt, buiten de gebaande paden treedt en

De leraar

Elke groep heeft mensen nodig met een visie die belangrijke kennis doorgeven over waar de groep naartoe moet.

Deze ‘leraar-leiders’ houden ervan te onderwijzen. Gaven ze vroeger kennis door over de natuur, tegenwoordig geven ze vooral culturele kennis door.

Ze zorgen dat een organisatie kan leren, nieuwkomers snel integreren en een duurzame strategie ontwikkeld wordt.

Dit type leiderschap kenmerkt zich door kennis, ervaring, wijsheid en een visie. We hebben Piet Vanthemsche, ex-voorzitter van Boerenbond, als voorbeeld van de leraar-leider gekozen.

De wil actie te nemen

Bovenstaande prototypen worden in de regel ingevuld door verschillende mensen, afhankelijk van hun talent.

Helaas is de moderne leider vaak in alle situaties de baas, waardoor de andere rollen vaak niet vervuld worden en talent geen kans krijgt. Om te bepalen wie het meeste talent heeft voor een bepaalde leiderschapsrol is het belangrijk eerst goed te kijken naar de uitdagingen waar de groep voor staat. Is het samenwerking, dan heb je een arbiter-type nodig.

Maar heb je behoefte aan innovatie, ga dan voor een scout.

MT 75

vlaamse klei Tekst Lilian Polderman

fotografie Vincent Boon

Ventilatoren, formaat XXL Bij Bronswerk Heat Transfer maken ze ventilatoren en andere systemen om warmte over te dragen. Maar dan in formaat XXL: tot wel 10 meter groot. ‘Voor ons is het gunstig als de regelgeving strenger wordt.’

‘Onze markt bekijkt nieuw vaak argwanend’

Bronswerk Heat Transfer is eigenlijk ‘een ingenieursbureau met een fabriek erbij’, zegt Managing Director Sjaak Remmerswaal. Zo gaat van alle investeringen van het bedrijf 95 procent naar nieuwe ontwikkelingen. ‘We willen ook vooral niet alles zelf maken. Vaak worden onderdelen uit de hele wereld naar de klant gebracht en zetten we het apparaat ter plekke in elkaar. De fabriek is meer om prototypes te bouwen.’

Eén van die nieuwe ontwikkelingen die het bedrijf heeft bedacht, is een spectaculair industrieel koelsysteem met de gepatenteerde ‘Whizz-Wheel’-ventilator, de grootste energiezuinige ventilator ter wereld. Het ding is tot 10 meter groot, bespaart tot 50 procent energie bespaart en maakt nog weinig geluid ook. Het Duitse Bayer heeft er een, evenals E.ON en ExxonMobil.

Een volgende doorbraak wordt verwacht van de Radiaxcompressor. Die moet volgend jaar op de markt verschijnen. Remmerswaal: ‘Met de lagedrukstoom uit een fabriek kun je niets. Maar met de Radiax kun je het comprimeren tot hogedrukstoom, en dat is wel goed te gebruiken.’

Liever tweede Mooie ontdekkingen, maar die leveren niet altijd meteen een voorsprong op, zegt Remmerswaal. ‘In onze markt wordt nieuw ook argwanend bekeken. Oliemaatschappijen willen bijvoorbeeld vaak liever de tweede zijn dan een early

76 MT

adopter. Dat E.ON de Whizz Wheel kocht, kwam vooral omdat de overheid hun vergunning dreigde in te trekken vanwege geluidsoverlast. Voor ons is het gunstig als de regelgeving strenger wordt. Daar volgt verandering uit.’

Overal kunst Bronswerk Heat Transfer werd 75 jaar geleden opgericht door twee voormalig werknemers van de Amersfoortsche Apparatenfabriek, en kreeg hun namen op de gevel: Möring & Steenaart NV. In 1966 duikt na een fusie met Bronswerk-Fijenoord de huidige naam voor het eerst op, waarna Stork het bedrijf in 1969 overneemt. In 1975 verandert de naam definitief naar Bronswerk Heat Transfer, in 1980 gevolgd door het aantreden van Herman Schaefer als General Manager. ‘Dat was de omslag van het bedrijf’, blikt Remmerswaal terug. ‘Schaefer besloot te investeren in kennis en kunde. We zijn gaan samenwerken met universiteiten, met researchinstituten.’ Schaefer investeerde ook in kunst. ‘Voordat het bedrijf in 1993 werd gerenoveerd hingen overal foto’s van machines. Maar toen het bedrijf vernieuwd was, leken schilderijen geschikter.’

En dus hangt het bedrijfsgebouw nu vol met kunst, tot in de fabriek aan toe. ‘Overigens zijn de stukken daar wel speciaal geïmpregneerd.’

Zeven magere jaren Hoewel Bronswerk in 2014 volgens Remmerswaal ‘een normaal jaar’ draaide, met een omzet rond de 50 miljoen euro, en het bedrijf volgens Dun&Bradstreet in de allerlaagste categorie valt van ‘bedrijven met kans op een faillissement’, is de crisis er nog niet voorbij. ‘Dit is voor ons nog steeds een moeilijke tijd. Shell heeft aangekondigd te snijden in investeringen, en we hebben te maken met moeilijke landen als Syrië, Egypte en Irak. In onze industrie zeggen we altijd dat er 7 vette jaren zijn, gevolgd door 7 magere. Wij zitten nu nog in de magere.

Maar daar zijn we ook op ingericht. We werken met minimale personeelsbezettingen en subcontractors die we binnenhalen zodra er meer werk is. Zo beschikken we over een groot volume en tegelijk veel flexibiliteit.’

MT 77

opl aden tekst Thomas Braun Fotografie Jorn van Eck

‘Ik ben toerist in mijn eigen stad’ Als Country Manager Benelux bij LinkedIn heeft Marcel Molenaar (45) ook wel eens de behoefte om zich te ontdoen van zijn grote (500+) netwerk.

Dan gaat hij suppen. ‘Je doet er veel nieuwe contacten op.’ Netwerken, maar dan anders.

‘Ik ben de enige op het water zonder motor. Dat wekt sympathie’

78 MT

Waar komt de naam suppen vandaan? ‘Het staat voor stand up paddling. Komt uit Hawaï.’

Hij heeft al enorme afstanden gerend, een paar triatlons achter zijn naam staan, doet aan yoga en nu houdt hij zich ook nog op met deze rage. Waarom? Ja, in het leven draait het om balans en wie zich mentaal uitput, moet dat fysiek compenseren. Want sport ontspant. Zeggen ze. En de uitdaging hè? ‘Ja, ook privé. Ik heb veel uitdagingen op mijn werk, maar laat me daarbuiten ook graag prikkelen.’

De prikkels kwamen wel toen daar ineens een man voorbij peddelde op zijn Apple-scherm. Even dacht hij dat hij virtueel in Venetië was beland. ‘Ik zat wat op internet te surfen, toen ik deze surfdude op z’n plank voorbij zag komen.’ Geen idee natuurlijk dat die ‘plank’ eigenlijk een supboard heette. Hij had zoiets nog nooit gezien.

Niet zo gek natuurlijk dat het begon te kriebelen. Want ja, wie in zijn jeugd veel heeft geskateboard en gesurft, voelt natuurlijk affiniteit bij een man, staand op een plank, peddelend. Even verder surfen op het net en de eerste sup-school was snel gevonden. ‘Het leek me geweldig.

Ik woon aan de gracht en in de zomer stap je zo op je board en ben je weg.’ Twee lesjes en snel inschrijven voor z’n eerste Friday Night Sup. ‘Ja, zo ben ik. Wat goed is moet snel. Heb ook meteen een board gekocht.’

Het is even wegstappen van de dagelijkse dingen. ‘Als ik op m’n sup-board stap, ben ik in één tel alles vergeten.’ Het is ook leuk om de stad vanaf een andere kant, vanaf het water, te bekijken. ‘Ik ben toerist in mijn eigen stad.’ En iedereen vindt je leuk. ‘Ik ben de enige op het water zonder motor.

Dat wekt sympathie.’ Een vreemde eend in de gracht. ‘Echt, iedereen wil een praatje maken of zwaait naar me. Dat geeft zo’n apart gevoel! En het verbindt me weer met mensen.’

Wat dat betreft is het dus inderdaad net werken. ‘Maar dan anders.’

Natuurlijk. Op het water is alles anders.

MT 79

gezondheid

Stress!

5 nieuwe feiten op een rij Stress is overal. Het overkomt ons steeds jonger, het maakt ons dik, zelfs kleine dagelijkse stressmomenten hebben effect op de gezondheid, we worden al gestrest als we anderen zien stressen, en zelfs succes is stressvol.

raken dan niet alleen gestrest vanuit empathie voor de ander, maar ook omdat we ons voorstellen dat het onszelf kan overkomen.

3

Kleine stress, groot effect

1

3x langer thuis

Stress raakt 64 procent van alle Belgische werknemers. Wanneer werknemers niet meer met hun stress kunnen omgaan, ontstaan fysieke en psychische gezondheidsklachten. Deze spanningsklachten veroorzaken ruim een derde van de afwezigheidsdagen door ziekte. Werknemers met weinig spanningsklachten rapporteren gemiddeld 6 afwezigheidsdagen per jaar, terwijl hun meer gespannen collega’s 20 dagen thuisblijven.

Spanningsklachten houden werknemers dus ruim driemaal langer thuis. HR-dienstverlener Securex schat dat de meerkost voor de werkgever per werknemer

80 MT

met spanningsklachten – en dat is ruim 1 op 4 werknemers - jaarlijks minstens 3.750 euro bedraagt.

2

Zien stressen doet stressen

Ook al ben je de rust zelve, omringd zijn door gestreste mensen zorgt altijd voor stress, concludeerde Duits onderzoek vorig jaar. Slechts kijken naar anderen die een stressvolle taak volbrachten, deed het stresshormoon cortisol bij de participanten al stijgen.

‘Empathische stress’ heet dit.

Hetzelfde effect treedt op als we horen dat een bekende iets ernstigs is overkomen. We

‘Stress kan effect hebben op hoe lang je leeft’

Sleutels niet kunnen vinden, ergernissen in het verkeer, futiele aanvaringen op werk. Zulke kleine dagelijkse stressmomenten kunnen bij elkaar een even groot gevaar vormen voor de gezondheid als een omvangrijke traumatische ervaring, bleek recent uit onderzoek van Oregan State University. ‘Als je stressniveau chronisch hoog is, kan het effect hebben op hoe lang je leeft’, aldus hoofdonderzoeker Carolyn Aldwin.

4

Stress door succes

Hoogopgeleiden hebben meer stress dan laagopgeleiden.

Dat komt door de druk die de eerste groep voelt om te presteren. Ze zijn vaker overwerkt en

hebben meer moeite een goede balans te vinden tussen werk en privé, aldus hoogleraar Scott Schieman. ‘Meer autoriteit komt met veel interpersoonlijke bagage, zoals anderen managen en beslissen wanneer zij promoties moeten krijgen. Met zo’n verantwoordelijkheid vat je de incompetentie van ondergeschikten al snel persoonlijk op. En dat leidt weer tot meer stress.’

3 Stress-apps Technologisch hulpmiddelen kunnen zelf de oorzaak zijn van stress. Toch zijn er ook apps die de rust juist helpen terugkeren.

Zoals SAM (Self-help for Anxiety Management), ontwikkeld door de University of the West of England voor gestreste studenten, maar nu voor iedereen met stress­aanvallen. Aangenaam design, makkelijk in het gebruik.

Een andere app, Breathe2Relax, gaat stress te lijf met ademhalingsoefeningen. En dan is er bijvoorbeeld ook nog de app Pplkpr (people keeper), die met bijvoorbeeld een smartwatch de fysieke en emotionele reacties op de mensen om je heen meet en vervolgens trends zoekt in relaties en bepaalt welke mensen een positieve of negatieve impact op je hebben.

5

Stress maakt dik

‘Bij stress grijpen we juist eerder naar vet of zoet eten’

Verbrand je meer calorieën op een stressvolle dag? Integendeel, blijkt uit onderzoek van Ohio State University. Bij stress grijpen we juist eerder naar vet of zoet eten, en ons lichaam verwerkt dat ook nog eens langzamer. De onderzoekers interviewden 58 vrouwen over de reden van hun stress en serveerden hen vervolgens gebakken eieren, worstjes, jus en koekjes. Daarna werd hun energieverbruik gemeten en de aanwezigheid van het stresshormoon cortisol. Gestreste vrouwen bleken 104 calorieën minder te verbranden dan niet-gestreste vrouwen.

Stress in CIJFERS

64 %

ervaart stress

28%

ervaart te veel stress

17 %

kaderleden met spanningsklachten

55 %

ziekteverzuimdagen te wijten aan werkstress

13

miljard kost stress aan de bedrijven Bron: Onderzoek van Securex, Stichting Innovatie & Arbeid, dokter Claudia Put van BrandNewDay

MT 81

Hebben

Projectortablet

mooi rond Een van de grootste crowdfundingsuccessen tot nu toe, de Pebble, begint steeds meer op een horloge te lijken. In zijn laatste verschijningsvorm is de smartwatch zelfs: rond! De Pebble Time Round is dunner dan Apples smartwatch maar leverde wel in ten opzichte van zijn vierkante voorgangers: waterdicht is hij niet meer, en het uithoudingsvermogen is teruggelopen tot 2 dagen. Voor Apple-haters overkomelijk.

Tablets kunnen steeds meer. Zoals de Yoga Tab 3 Pro van Lenovo, die ook dienst kan doen als beamer. De projectortablet gooit er een beeld uit van maximaal 70 inch en heeft vier speakers aan boord. Voldoende voor een presentatie, maar de ambitieuze maker vindt de Yoga ook geschikt om als huisbioscoop te fungeren. lenovo.com | prijs: 499 euro

pebble.com | prijs: 299 euro

Elektro-klapper De elektrificatie van de markt gaat ook de vouwfiets niet voorbij. Zie de A-bike, de kleinste klapfiets ter wereld, bedacht door Sir Clive Sinclair (voor de 40-minners onder ons: de uitvinder van de legendarische Spectrum-homecomputer).

Ook als stroomvariant is de A-bike superklein, al weegt hij nu wel bijna 12 kilo. Voor 25 kilometer ondersteund trappen moet 4 uur laden voldoende zijn. abike-shop.nl | prijs: 875 euro

Our vision is to be a source of inspiration for people and organizations to stimulate the development of their identity.

ExEcutivE SEarch intErim LEadErShip StratEgy conSuLting

Jagschoen Heb je speciale schoenen nodig om een Jaguar te rijden? Het Brits-Indiase automerk en schoenmaker Oliver Sweeney vinden van wel. En dus kwamen ze met schoenen met een flexibele zool en afgeschuinde hak, handig voor een vlotte pedaalbediening. In de stiksels zouden designelementen van de XJ te ontwaren zijn, en het neusstuk is geïnspireerd op de grille van de grootste Jag. oliverseeney.com | prijs: 335 euro

82 MT

organization dEvELopmEnt taLEnt managEmEnt compEtEncE managEmEnt Board & managEmEnt rEviEw ExEcutivE coaching aSSESSmEnt & dEvELopmEnt ExEcutivE compEnSation

| Esplanade 1 B78 • 1020 Brussels Rijvisschestraat 118 B3 • 9052 Gent | |

+ 32 ( 0 ) 2 474 03 90 + 32 ( 0 ) 9 221 53 10 www.accordgroup.be

www.thehousetobe.com

Z.1 Researchpark 210 1731 Zellik +32 2 669 36 00 welcome@thehousetobe.com