DE VISIE VAN HUIB COSTERMANS, CFO VAN

“ALS JE ER TE LANG OVER DOET, WORDT DE INTEGRATIE STROPERIG”

Het fuseren van drie organisaties vraagt om het organisatorisch, cultureel en juridisch samenbrengen van de verschillende bedrijven. Ook moeten de processen en systemen geïntegreerd worden. Hoe maak je zo’n fusie succesvol?

Het begint bij het vinden van bedrijven die niet alleen complemen tair zijn, maar ook qua cultuur en mensen bij elkaar passen. De tweede stap is een duidelijke visie vormen en uitdragen. Mensen daarbij betrekken is essentieel, zij zijn degenen die het moeten gaan doen. Daarnaast helpt een fysieke verhuizing; er ontstaat dan een nieuwe organisatie in een nieuwe omgeving, waardoor je een nieuwe cultuur neer kunt zetten.

Bij een fusie is het cruciaal om snel duidelijkheid te creëren; binnen het bedrijf, binnen de financiële organisatie en binnen het executive team. Soms bereik je die snelheid door kort door de bocht te gaan, met het risico dat je onderweg wat schade oploopt. Dat risico neem ik bewust, ik heb bijvoorbeeld binnen een maand nadat ik begon een plan neergelegd. Als je er te lang over doet, wordt de integratie stroperig.

Het vakgebied van finance is volop in beweging. Welke veran derende rollen zie je, en hoe ben je daar tijdens de fusie mee omgegaan?

Bij één van de organisaties zaten business control en financial control bij elkaar in één functie. Als je echter kijkt naar de kwaliteiten die nodig zijn, dan zijn er maar weinig mensen die zowel business control als financial control goed kunnen. Die krachten hebben we heel snel uit elkaar gehaald. Binnen business control zitten nu mensen die mee kunnen gaan in de dynamiek van de business en daar gesprekken mee aangaan, terwijl financial control meer de structuur afdwingt.

Door de steeds verdergaande automatisering is er steeds minder behoefte aan transactionele capaciteiten en steeds meer aan analytische. De gevraagde capaciteiten veranderen: IT-vaardig zijn wordt alleen nog maar belangrijker. Daarbij blijft er wel altijd behoefte aan mensen met een financiële achtergrond, die het vak begrijpen en analyses kunnen doen.

Hoe belangrijk is data voor finance, en hoe bewaak je de kwaliteit van die data?

Je ziet dat de BI-rol steeds belangrijker wordt, in de toekomst heeft mogelijk niet iedere medewerker in het finance team een financiële achtergrond. Deze mensen kijken bijvoorbeeld veel meer vanuit een risicoperspectief naar de projectanalyse. Daarvoor verrijken zij de analyses niet alleen met financiële informatie, maar ook met andere data. Daarnaast benutten we externe databronnen voor analyses. Daar zijn weer andere kwaliteiten voor nodig; je moet zeker weten dat de data juist is voordat je besluiten gaat nemen.

Alle data uit de organisatie halen, zowel financieel als operatio neel, is wat mij betreft echt de toekomst. Zo’n team kan binnen het finance team zitten, maar dat hoeft niet. Die keuze is situationeel en afhankelijk van de doelstellingen. In mijn voorgaande functie in Ierland vielen de datascientists wel onder finance, hier niet. Wel werken we heel nauw samen.

Daarbij zijn data-architectuur en het borgen van de datakwaliteit essentieel om de kracht van de verschillende systemen tot zijn recht te laten komen. Dit is een nieuwe discipline, waarvan ik ver wacht dat die als regierol vaak door finance opgepakt zal worden.

In een breed programma hebben we samen een nieuw IT-land schap geïmplementeerd, met onder andere Navision, CCH Tagetik en Vena. Daarbij werden alle expertises binnen het programma door Finexters ingevuld. Hoe heb je dat ervaren?

De transformatie in de organisatie is ook gedreven door de rol van Finext. We hebben samen een slag kunnen maken naar één manier

van werken. Daarbij was het een groot voordeel dat de Finexters elkaar goed kenden. Binnen zo’n breed programma zijn er afhan kelijkheden; de Vena-implementatie werd bijvoorbeeld uitgesteld omdat Navision prioriteit kreeg.

Dan is het fijn dat zowel de programmamanager als de projectmanager en de implementatieconsultants van de verschillende tools van één partij zijn. Als dat verschillende partijen waren geweest, waren er waarschijnlijk wel conflicten ontstaan. Die collegialiteit binnen het team heeft ons erg geholpen.

Delta Fiber is eigendom van het Zweedse investeringsbedrijf EQT. Hiervoor heb je ook rollen als CFO binnen beursgenoteerde bedrijven vervuld. Ervaar je verschillen?

Beursgenoteerd vraagt om een andere balans tussen interne en externe verantwoording; het is intensiever en meer kwartaalgedre ven. Een Private Equity-eigenaar is vaak meer gericht op de langere termijn. Bij Delta Fiber Nederland is de strategie heel nadrukkelijk gericht op expansie. We hebben een duidelijke doelstelling: het uitrollen van glasvezel op een winstgevende manier commerciali seren. We zijn weliswaar een volledig geïntegreerd telecombedrijf, maar de echte waardecreatie zit in de infrastructuur. De andere diensten, zoals internet, televisie en voice, zijn meer ondersteu nend naar de klant om internettoegang af te nemen.

Wat betekenen de huidige ontwikkelingen in het financiële vakgebied voor jouw rol als CFO?

Als CFO heb je in beide situaties een ondersteunende rol richting de strategie, dat is binnen een beursgenoteerde onderneming niet anders dan in een bedrijf met een Private Equity-eigenaar. Elke euro die je investeert, moet zoveel mogelijk opleveren. Ik denk dat de CFO uiteindelijk altijd blijft sturen op waarde naar de toekomst toe.

VERDER LEZEN OVER DE FUSIE BIJ DELTA FIBER?

“ALS CFO HEB JE EEN ONDERSTEUNENDE ROL RICHTING DE STRATEGIE”