Fizier 2019-5

NR 05 DECEMBER 2019 WWW.FIZI.PRO

RITA VERDONK

schrapt regels met massagehandschoen en breekijzer

DAVID VOETELINK

ADMINISTRATIEVE LASTEN

BESPAREN OP VASTGOED

Veel instellingen met cyber security niet op orde

zijn te verminderen

controleren WOZ-beschikking loont

finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93

COLUMN

Veranderingen

V

oor iedere organisatie is het noodzakelijk om periodiek de te volgen koers te herijken en dat geldt ook voor Fizi. Als scheidend voorzitter voelt het dubbel om daarmee aan de slag te gaan. Scheidend voorzitter? Ja, mijn maximale termijn als voorzitter van Fizi zit er bijna op.

Ellen Kalkhoven, voorzitter Fizi

Het algemeen bestuur is in de afgelopen maanden, samen met het verenigingsbureau en enkele ambassadeurs vanuit de vereniging, aan de slag gegaan om nieuwe plannen uit te werken. We keken uiteraard terug op wat er goed is gegaan en wat er beter kan. Om ons vervolgens op nieuwe vraagstukken te storten als: hoe ziet de vereniging van de toekomst eruit, waar ligt de behoefte van zowel de leden als de sponsors en hoe bieden wij meerwaarde? De grootste uitdaging zit in het beantwoorden van deze vragen. We hebben in meerdere sessies gewerkt aan deze vraagstukken.

Soms was dit even moeilijk, confronterend en zelfs pijnlijk. Maar zo raak.

In de toekomst zullen we een aantal oude structuren en patronen moeten loslaten.

De vraag die dan opkomt, is of we als vereniging zo flexibel zijn om mee te bewegen. En hebben we het lef en de durf om een andere koers te volgen en het anders te gaan doen? Daar is vertrouwen voor nodig en dat kost tijd.

We zijn het er echter met z’n allen over eens dat nieuwe ideeën, die beter passen in deze tijd, noodzakelijk zijn.

We gaan een nieuw tijdperk tegemoet met nieuwe uitdagingen, nieuwe samenwerkingsverbanden, nieuwe bijdragen met prachtige projecten en initiatieven. We zijn een krachtige en mooie vereniging met een groot (sociaal) netwerk en die barst van invloed en kennis.

Natuurlijk vraag ik me af wat mijn opvolger van de nieuwe strategie zal vinden… Om dus nog even terug te komen op de vacature van voorzitter: wil jij het nieuwe boegbeeld zijn van deze mooie vereniging? Solliciteer vooral!

Ik wens je veel inspiratie en leesplezier toe. Wil je zelf eens meewerken aan een artikel? Of heb je suggesties voor onderwerpen voor Fizier? Mail dan naar redactie@fizi.pro.

05 2019

3

INHOUD

06

16

4

Verdonk komt regels schrappen met massagehandschoen en breekijzer

Administratieve lasten zijn te verminderen

18

Het personeelstekort is (g)een blijvend probleem

05 2019

INHOUD

DECEMBER 2019

Veel instellingen met cyber security niet op orde

20

Besparen op vastgoed

05 2019

10

03

Veranderingen Ellen Kalkhoven

06

Verdonk komt regels schrappen met masagehandschoen en breekijzer Rita Verdonk

10

Veel instellingen met cyber security niet op orde David Voetelink

15

Duopinie Administratieve lasten

16

Verenigingsnieuws Administratieve lasten zijn te verminderen

18

Het personeelstekort is (g)een blijvend probleem Remco Vermeulen en Myrthe Balder

20

Fiscaliteiten Besparen op zorgvastgoed

23

Hoofdpunt Verplichte participatie

24

Bewaking garantierisico WFZ - deel 1 Herman Bellers

28

Toezichtsverhalen De nut en noodzaak van administratie

30

Ad verbum

33

Tips & Tops Is ontregelen de oplossing voor werkdruk en PNIL- en verzuimkosten?

34

De gezichten van Fizi

35

Colofon

5

INTERVIEW

Rita Verdonk

6

05 2019

INTERVIEW

Overbodige regels kunnen geschrapt worden als wordt uitgegaan van vertrouwen. Rita Verdonk, aangesteld om de administratieve lastendruk in de zorg aan te pakken, is daarvan overtuigd.

‘Professionals zijn nu een derde van hun tijd kwijt met administratie.’

VERDONK KOMT REGELS SCHRAPPEN MET MASSAGEHANDSCHOEN EN BREEKIJZER

F

ormele macht heeft Rita Verdonk niet, maar ze is vastbesloten de administratieve regeldruk in de jeugd- en thuiszorg terug te dringen. De voormalige minister voor Vreemdelingenbeleid en Integratie, die eind vorig jaar door minister Hugo de Jonge van VWS voor die klus is aangesteld, komt volgens eigen zeggen ‘met een massagehandschoen en een breekijzer’ naar betrokkenen toe. ‘Natuurlijk speelt de overheid een belangrijke rol, maar ik heb geen behoefte aan systeemdiscussies. Het is gewoon een kwestie van 'verbeter-de-wereld-begin-bij-jezelf.’

‘Mijn plan van aanpak heet “Snappen, schrappen, bestuurlijke stappen en kappen”. Die eerste stappen worden gezet in de eerste sessie die ik met professionals heb’, vertelt Verdonk. ‘Want, voor alle duidelijkheid: het gaat mij om de professionals die iedere dag zorg verlenen, inclusief degenen in de backoffice, de mensen die iedere dag tegen allerlei zaken aanlopen. Bij die eerste zogeheten Schrapsessie brengen we de grootste ergernissen in kaart. Bij de tweede sessie, waar ook bestuurders van instellingen, gemeenten, accountants en anderen bij zijn, laten we de professionals hun irritaties pitchen. Daarna moeten de bestuurders in actie komen, want zij zijn degenen die echt iets kunnen veranderen.’

‘Ik zeg altijd dat ik met een massagehandschoen en een breekijzer kom. En met humor. Ik loop met een paarse krokodil rond en we delen paarse-krokodillenstempels uit waarmee we de professionals hopen te prikkelen.

“Als je je morgen achter je bureau bij een administratie-

05 2019

ve klus afvraagt waarom je het doet, zet je er zo’n stempel op en geef het aan je manager!”’

Vertrouwen De laatste stap, kappen, is volgens Verdonk het moeilijkst, omdat die om cultuurverandering vraagt. ‘Er zouden in het sociale domein veel minder problemen met betrekking tot administratieve lastendruk zijn als we uitgingen van één basisbeginsel: vertrouwen. We zien daar al goede voorbeelden van, gemeenten die taakgericht werken en langjarige contracten afsluiten op basis van vertrouwen, waardoor er veel minder controlehandelingen nodig zijn. We beginnen ook de tendens te zien dat die gemeenten binnen hun budgetten blijven omdat er bijvoorbeeld minder mensen nodig zijn om te controleren.’

Als wordt opgemerkt dat vertrouwen een mooi beginsel is, maar dat er tientallen instellingen met verlies draaien, zegt Verdonk: ‘Dat is zo, maar zorgprofessionals zijn naar schatting twee dagen per week kwijt aan administratief werk, pakweg een derde van hun tijd. In de jeugdzorg kost deze ellende ongeveer één miljard euro, bij de Wmo ruim het dubbele. En dan hebben we het nog niet eens over wat die administratieve druk met mensen dóet, hoe het ze frustreert. Is het gek dat mensen maar kort in de zorg blijven werken en het ziekteverzuim hoog is. Ik daag de professionals ook uit. Niet dat ik ze oproep om dat overbodige werk niet te doen – er zullen maar weinig individuen zijn die dat durven.

Maar wat thuiszorgmedewerkers allemaal wel niet moeten doen! Afvinken: “was in de machine”, “was uit

John Bierings, Bernard de Vries Robles, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

INTERVIEW

de machine”, “was in de droger”, “was uit de droger”.

Ja, zeg, dan moet je echt met je baas in discussie.’

De vergelijking met de vliegtuigbouw, waar overal protocollen voor zijn, is aan Verdonk niet besteed. ‘In de zorg werken professionals die allemaal een goede opleiding gevolgd hebben en jaarlijks hun punten moeten binnenhalen. Dan kun je er toch van uitgaan dat ze goede zorg verlenen? Normale functioneringsgesprekken moeten dan toch voldoende zijn?’

‘We doen er alles aan om informatie te delen’, zegt Verdonk. ‘We hebben een website (Ont)Regel de zorg, www.ordz.nl, en afgelopen zomer hebben we LinkedIn-platforms opgericht voor de Wmo en de jeugdzorg, waarop mensen van elkaar kunnen leren.

Want vaak zijn de oplossingen simpel. Zo hoorde ik een zorgverlener die een collega hoorde klagen over de problemen rond zijn reiskostendeclaratie – een grote ergernis – antwoorden dat híj een app gebruikt waarmee dat zo gepiept is.’

Dubbel werk Sommige gemeenten werken met rompcontracten en consortia van aanbieders. Levert de inzet van onderaannemers geen nieuwe problemen op? ‘Het kan, net als in de bouw, simpel’, zegt Verdonk. ‘Onderaannemers leggen verantwoording af aan de hoofdaannemer en die aan de opdrachtgever. Zo kan het in de zorg ook. Maar wat zie je vaak? Een hoofdaannemer sluit op basis van vertrouwen een contract met een opdrachtgever, maar eist van zijn onderaannemers wel verantwoording in de vorm van P maal Q. Dat is op zich al gek natuurlijk, maar vaak willen gemeenten dat die onderaannemers dan ook aan hen op die manier verantwoording afleggen. Dan doe je alles dubbel.’

De klacht dat iedere gemeente haar eigen systeem lijkt te hebben, triggert Verdonk. ‘Laat ik eens een steen in de vijver gooien’, zegt ze, terwijl ze haar bezoekers afwachtend aankijkt. ‘Waarom is er in 2015 zoveel naar gemeenten gedelegeerd, terwijl hier op het ministerie nog steeds zoveel nieuwe mensen worden aangenomen? Is het de bedoeling dat er zoveel zorggeld wordt uitgegeven aan mensen die zo ver van het proces af staan? Nee toch?’

8

De suggestie om eens een goed gesprek te voeren met minister van Binnenlandse Zaken Ollongren, met de vraag of gemeenten hun werkwijzen niet kunnen stroomlijnen, wijst ze resoluut van de hand. ‘Die discussie ga ik niet aan. Mijn insteek gaat uit van de professionals. Als die ergens last van hebben, wil ik er wat aan doen. Ik hoor vaak bestuurders zeggen dat het allemaal niet aan hen ligt, maar aan gemeenten, accountants, noem maar op. Dan vraag ik: “Nou en?” Ik wil het probleem oplossen. Ik ben wars van systeemdiscussies.’

Hebben instellingen eigenlijk wel onderhandelingsvrijheid? Of moeten ze tekenen bij het kruisje? Verdonk: ‘Bestuurders staan toch voor hun organisatie en professionaliteit? Ze moeten moedig zijn. Als je vindt dat je geen kwaliteit kunt leveren voor een bepaalde prijs, doe je het toch niet? Natuurlijk, ik ken alle argumenten om het wel te doen, “grote contracten”, “ik ben ook werkgever”, noem maar op, maar zolang je dat zegt gebeurt er niks. Probeer eens wat! Ik zei laatst tegen een bestuurder: “Je werkt voor meerdere gemeenten. Begin eens bij een kleinere waarvan je het risico van mislopen kunt dragen. Hou wel de deur open, maar zeg dat het niet kan voor die prijs.” Ik heb hem zelfs met zijn brief geholpen. Dat leidde tot een gesprek en uiteindelijk tot een redelijk tarief. Van daaruit kun je verder.’

Het zou al een stuk schelen als gemeenten inzicht hadden in de zorgvraag in hun werkgebied, en Verdonk erkent dat sommige gemeenten dat niet hebben. ‘Maar ik zie ook wethouders die kennis van zaken hebben.

Visie. Utrecht bijvoorbeeld kan daardoor contracten afsluiten voor negen jaar waarin slechts enkele criteria zijn opgenomen. Dat kan. Ik vraag ook aan financials waarom medewerkers tijd moeten schrijven. Om te weten waar ze hun tijd aan besteden? Waarom dan?’

Geen landelijke aanpak Verdonk ziet weinig in een landelijke aanpak. ‘Ik heb onlangs mijn plannen gepresenteerd aan de wethouders van de 42 jeugdregio’s. Dat heeft geleid tot regionale sessies. Een landelijke aanpak wordt snel een ver-vanmijn-bed-show. Maar als gemeenten regionaal samenwerken, scheelt het al zó veel. Ik hoop dat gemeenten durven te kiezen voor one fits all, één gedeelde verantwoordingslijst, en al die andere regels schrappen.’ Ze

05 2019

INTERVIEW

erkent dat de jeugdregio’s op dit ogenblik uit elkaar dreigen te vallen, maar is vastbesloten aan te blijven dringen op samenwerking.

‘Als sociologe ben ik ervan overtuigd dat je veranderingen teweeg kunt brengen als je mensen elkaar laat ontmoeten, als ze elkaar leren kennen. Als je allemaal achterover leunt, verandert er niks. Mensen moeten initiatief tonen. Durf. Ik was onlangs bij een schrapsessie toen ik vier jonge meiden, professionals, zag giechelen.

Waarom? “We hebben de vorige keer goed geluisterd en zelf een lijstje met irritatiepunten gemaakt. Inmiddels hebben we er zelf al vier geschrapt. En er heeft nog niemand gevraagd waarom we bepaalde dingen niet meer invullen!” Kijk, zo kan het ook. Het is ook deels eigen verantwoordelijkheid.’

Op de suggestie om verpleegkundigen op te nemen in de raden van bestuur antwoordt Verdonk dat één verpleegkundige in zo’n orgaan altijd het onderspit zal delven tegenover de professionele bestuurders. ‘Maar verpleegkundigen hebben hun eigen medezeggenschapsorgaan.

Dat zou je kunnen inzetten. Of benoem drie verpleegkundigen in zo’n raad, want dat geeft massa.’

Wie moet bestuurders een zetje geven om actie te ondernemen? ‘Aan het einde van elke schrapsessie staan er actiepunten voor bestuurders op het bord. In een van de sessies heeft de minister dat nog eens dunnetjes over gedaan. Dat helpt echt’, aldus Verdonk. ‘Goed leiderschap betekent ook dat je weet wat je medewerkers meemaken en dat zij jou moeten kunnen vertrouwen.

Helaas hoor ik te vaak dat professionals door de lijn heen te weinig steun krijgen van de leiding.’

Zouden raden van toezicht een rol kunnen spelen? Verdonk knikt, maar vindt dat veel meer partijen dat kunnen. ‘Ik ben nu bezig met de vereniging van accountants. Ik probeer bestuurders uit te leggen dat die niet zomaar controleren, maar uitvoeren wat in het beleidsplan staat. Van veel regels weet niemand meer waar ze vandaan komen.’

Doorpakken ‘Ik merk dat ik met mijn massagehandschoen heel veel bereik. Maar als het moet gebruik ik dat breekijzer, al

05 2019

Als je allemaal achterover leunt, verandert er niks. Mensen moeten initiatief tonen. Durf.

is het tot dusverre nog niet nodig geweest. De meeste bestuurders worden wel gegrepen door de verhalen van de professionals. Als het niet lukt dingen te veranderen, stel ik weleens een werkgroepje in waar een van mijn medewerkers of ikzelf ook zitting in neem. Maar als een organisatie echt niet wil, kan ik bijvoorbeeld met de raad van toezicht praten. Ook bij gemeenten zoek ik het hogerop. Dat helpt. En mensen vinden het ook niet fijn als ik met naming and shaming dreig. Niet dat ik de publiciteit zal zoeken, dat zal ik niet doen, maar er wel over praten met andere mensen in het veld.’

‘Ik sta bekend als iemand die wil doorpakken. Dat wordt gewaardeerd. Ik maak het bestuurders en professionals ook niet gemakkelijk, ik vraag door. Ik kom ook vaak mooie dingen tegen. Bij een jeugdzorginstelling werd afgesproken dat er niet meer altijd vier keer per week allerlei gegevens ingevuld hoefden te worden.

Als vier criteria, zoals “Is er een behandelplan?” en “Is er iets veranderd?” met ja werden beantwoord, zou voortaan alleen om de drie of zes maanden gerapporteerd worden. Zulke mooie voorbeelden laat ik vervolgens zien bij andere sessies, bij opleidingen en op onze website.’

‘Ik roep iedereen die dit stuk leest op om in zijn eigen werkomgeving te letten op dingen waarvan je denkt: waarom doe ik dit?! En doe het dan ook niet meer! Gewoon: verbeter de wereld, begin bij jezelf. Mijn eerste sessies in het veld leverden interessante informatie op.

Ik heb er geen dertig pagina’s dikke notitie van gemaakt, maar het samengevat in zes “Paarse Lijnen”.

Zes grote ergernissen in heel korte stukjes, met onderaan een beslisboom om gemakkelijker te kunnen schrappen. “Daar herkennen we ons in”, zeiden professionals. Dat geeft mij hoop. Ik ben blij als zij over anderhalf jaar zeggen dat ze echt minder last hebben van administratieve regeldruk.’

9

INTERVIEW

David Voetelink

10

05 2019

INTERVIEW

Veel zorginstellingen hebben hun cyber security nog niet op orde. Dat is gevaarlijk, aangezien alles met een chip erin gehacked kan worden. Verplichte deelname aan Zorg-Cert zou een eerste stap kunnen zijn om het probleem aan te pakken.

VEEL INSTELLINGEN MET CYBER SECURITY NIET OP ORDE

‘C

yber security is een essentieel onderdeel van gezondheidszorg geworden’, zegt David Voetelink zonder een spoor van aarzeling. ‘Patiënten moeten er op kunnen vertrouwen dat er zorgvuldig met hun gegevens wordt omgegaan. Hoe dat in de zorg geregeld is?’ Voetelink aarzelt even. ‘Dat verschilt enorm per instelling.’

Voetelink, jarenlang volgens eigen zeggen ‘opperhoofd zorg’ bij consultants- en accountantsorganisatie KPMG, is sinds 2013 vice-voorzitter van de raad van bestuur van het Erasmus MC in Rotterdam. Het was onder meer zijn opdracht om de nieuwbouw van het ziekenhuis en de financiering ervan in goede banen te leiden. Daarnaast heeft hij zich intensief beziggehouden met alle IT-gerelateerde zaken. En dan niet alleen binnen het universitair ziekenhuis, maar ook daarbuiten. Zo was Voetelink een van de drijvende krachten achter ZorgCert, de organisatie waar zorginstellingen kunnen aankloppen als ze problemen hebben met cyber security.

Voetelink is er voorzitter van de raad van toezicht.

Sinds kort is hij benoemd tot lid van de raad van toezicht van de Autoriteit Financiële Markten. Eind dit jaar neemt hij afscheid van het Erasmus MC. ‘Het is tijd voor iets nieuws’.

‘De UMC’s in Nederland hebben hun cyber security op een redelijk niveau. Hier bij het Erasmus MC bijvoorbeeld zijn vier mensen speciaal met veiligheid en cyber security belast’, zegt Voetelink. ‘Bij de ziekenhuizen zie je al grote verschillen ontstaan. Zeker de kleinere ziekenhuizen hebben maar beperkte mogelijkheden.

Veel GGD-, GGZ-en VVT-instellingen hebben nog een lange weg te gaan. Het merendeel van de instellingen voor de jeugdzorg, waar Zorg-Cert onlangs heeft geholpen nadat allerlei domeinnamen waren gehacked, staat

05 2019

nog voor een nog steviger opgave. Natuurlijk kan er ook bij ons weleens iets mis gaan, maar in het algemeen geldt: naarmate zorg kleinschaliger en meer versnipperd wordt, wordt de beveiliging kwetsbaarder.’

Ondoenlijk Voetelink begrijpt heel goed dat patiënten zelf willen bepalen wie er over hun medische gegevens beschikken. ‘Dat kan weleens vervelend zijn als iemand vanuit de ambulance bij het ziekenhuis aankomt, maar het is niet acceptabel als patiëntgegevens op straat belanden.

Ongeautoriseerd in medische dossiers kijken is ten strengste verboden. Binnen het Erasmus MC kunnen ongeveer achtduizend mensen in medische dossiers kijken, dat mag echter alleen als er sprake is van een behandelrelatie. Met het aantal patiënten dat binnen het Erasmus MC wordt behandeld, vindt inzage in dossiers duizenden keren per dag plaats. Het is ondoenlijk dat integraal te controleren, maar we houden wel steekproeven. Als iemand ongeoorloofd patiëntgegevens opvraagt, volgen sancties.’

‘Beveiliging is duur. En naarmate we meer gebruik maken van IT en het systeem opener wordt, wordt het nog duurder. Neem het feit dat al onze verpleegkundigen een handheld van achthonderd euro hebben waarop relevante patiëntgegevens staan, die beveiligd moeten worden. Maar ik ben ervan overtuigd dat beveiliging onderdeel is van goede zorg, cyber security is een absolute voorwaarde.’

Op de vraag of alle kleine organisaties dat kunnen betalen, antwoordt Voetelink met een simpel ‘nee’.

‘Misschien kun je iets regelen met IT-leveranciers’, suggereert hij. Is er een rol weggegeld voor externe financiers? Voetelink haalt zijn schouders op. ‘Als we

John Bierings en Gerrit Poortman, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

11

INTERVIEW

allemaal vinden dat beveiliging onderdeel is van zorg, hebben zorgverzekeraars er baat bij. Dan zouden ze er wellicht ook iets voor kunnen betalen. Eigenlijk zou je Zorg-Cert verplicht moeten stellen.’

Nog voordat de plannen voor een landelijk systeem met elektronische patiëntendossiers negen jaar geleden strandden op terughoudendheid van het publiek, hadden enkele grote zorgaanbieders al een eigen systeem opgezet, Mijnzorgnet, waaraan patiënten op basis van vrijwilligheid konden deelnemen. Dat werd begin dit jaar vervangen door Medmij, een nieuw systeem.

‘Onze patiënten kunnen in MijnErasmusMC delen van hun eigen dossier inzien – wat overigens, uit onbekendheid waarschijnlijk, nog maar weinig gebeurt.

Daarnaast kunnen deelnemende zorgaanbieders in de regio binnenkort samenvattingen van patiëntgegevens, over bijvoorbeeld medicijngebruik en allergieën, onderling uitwisselen in de Basisgegevensset Zorg. Als een patiënt hier in het ziekenhuis komt, moet hij wel toestemming verlenen dat de mensen die zorg verlenen, zijn dossier kunnen inzien. Als die gegevens naar buiten moeten, bijvoorbeeld naar collega’s van een ander ziekenhuis, moet de patiënt daar expliciet toestemming voor verlenen.’

Veel ziekenhuizen hebben hun eigen systeem om patienten en zorgverleners toegang tot medische dossiers te geven. Voetelink: ‘We hebben in Nederland niet gekozen voor een landelijk EPD, een centrale plaats waar medische gegevens worden opgeslagen. Dit betekent dat we nu steeds gegevens moeten uitwisselen.'

Pijn Enige tijd geleden is Quli, een samenwerkingsverband van zorgaanbieders waarvan ook ict-leveranciers als Ordina aandeelhouder zijn, toegetreden tot MedMij. Welke verantwoordelijkheden hebben ICT-aanbieders?

‘De patiënt is natuurlijk eigenaar van de gegevens, maar wij als zorgaanbieder moeten die zorgvuldig beheren omdat we goede zorg moeten bieden. ICT-leve-

Overal waar een chip in zit en een internetverbinding kun je inbreken 12

ranciers zijn er uiteraard verantwoordelijk voor dat ze goede systemen leveren, maar de pijn zit hem in de netwerken, de lijntjes naar buiten en naar onze datacentra. Wij stellen daarom strenge eisen aan onze datacentra. Hoe we dat doen? We gaan om te beginnen natuurlijk alleen in zee met nette partijen. Daar zien we ook de security-rapporten van. Vroeger hadden we één datacentrum in huis en één erbuiten. Dat interne centrum moest om bouwtechnische redenen weg: vanwege de toename van het belang van data en de toenemende eisen voor beveiliging en security, hebben we gekozen voor een tweede datacentrum buiten de deur.’

Het Erasmus MC heeft tot op heden nooit zelf een beroep op bijstand van Zorg-Cert hoeven te doen. ‘We hebben een eigen club die zich met veiligheid bezighoudt. Als je een bedrijf hebt waar 14.000 mensen werken, moet je dat ook in huis hebben. Als zich een incident voordoet, moet je er bovenop zitten, want als het IT-systeem uitvalt, ben je snel out of business. Natuurlijk hebben we wel noodprocedures, maar dan wordt het hier snel stil.’

Voetelink wijst erop dat de afhankelijkheid van IT enorm is toegenomen, terwijl het risico van inbreuken ook is gestegen. ‘Dat de ultracentrifugecentrales in Iran onklaar gemaakt konden worden, geeft aan hoe kwetsbaar systemen kunnen zijn. Nu verwacht ik niet direct dat mensen opzettelijk inbreken om ons systeem kapot te maken, maar toch. Zorg-Cert kan een rol spelen als het mis gaat. Het is belangrijk dat zoveel mogelijk ziekenhuizen en zorginstellingen erbij zijn aangesloten, ook omdat we van elkaar kunnen leren. Zorg-Cert kan bovendien samen met de Philips’en van deze wereld kijken hoe we dingen als bijvoorbeeld pacemakers veiliger kunnen maken. Want overal waar een chip in zit en een internetverbinding kun je inbreken.’

Geweigerd Tot nu toe zijn vooral ziekenhuizen en ggz-instellingen lid van Zorg-Cert, maar volgens Voetelink zijn alle zorginstellingen van harte welkom. ‘Ze moeten zich echter wel realiseren dat er sprake zal zijn van een intake. We kijken wat voor systemen ze hebben en waar de kwetsbaarheden zitten. Want als er iets fout gaat, moet Zorg-Cert snel te hulp kunnen schieten. Alleen, als zich morgen alle huisartsen aanmelden, lukt dat niet.’

05 2019

INTERVIEW

Er is volgens Voetelink overigens nog nooit een instelling geweigerd, maar dat is volgens hem waarschijnlijk vooral omdat degenen die zich als eerste melden doorgaans de grotere instellingen zijn. ‘De pijn zit hem bij kleinere instellingen, die soms hun eigen firewall nog niet eens voor elkaar hebben. Zorg-Cert is nu twee jaar bezig, er werken acht mensen. We schalen op, het is een vliegwiel dat moet gaan draaien. We kunnen meer mensen aantrekken als er meer organisaties lid worden. VWS, dat ons in het begin heeft geholpen, ziet het belang ervan in. Veilige zorg impliceert cyber security.

Als een ziekenhuis zijn beveiliging niet voor elkaar heeft, kan het geen goede zorg verlenen.’

‘Zorg-Cert is ook bezig het dreigingsbeeld van de Nederlandse zorgsector in kaart te brengen, inzicht te geven in de risico’s die ons bedreigen. We hebben dat nog niet openbaar gemaakt, maar dat willen we op termijn wel doen. Dat is volgens ons ook een van de taken.

Zorg-Cert is, zeg ik tegenwoordig weleens, net als de brandweer. Als er niets aan de hand is, komen we langs om adviezen te geven over rookmelders en sprinklers, maar we rukken ook uit als er brand uitbreekt.’

Welke risico’s bedreigen de sector? Voetelink: ‘We weten niet precies waar die aanvallen vandaan komen, maar ze komen uit alle richtingen. Er is geen sprake van georganiseerde aanvallen op de Nederlandse zorgsector, maar we doen zeker mee in de algemene ellende.’

In mei vorig jaar trad de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) in werking. Was het Erasmus MC in paniek? ‘We waren op 24 mei natuurlijk nog niet helemaal klaar’, zegt Voetelink. ‘We hadden ons goed voorbereid, maar dit soort wetgeving heeft een enorme impact op een organisatie als de onze, die met duizenden persoonsgegevens te maken heeft. We zijn nu ruim een jaar verder en we beginnen goed op orde te raken.

We zijn nog niet helemaal klaar maar we zitten op een redelijke vlieghoogte.’

‘We zullen waarschijnlijk ook nooit helemaal klaar zijn, onder meer omdat we als universitair ziekenhuis heel veel gegevens nodig hebben. We doen onderzoek, daarvoor maken we gebruik van geanonimiseerde patientgegevens. Maar wat is anoniem? Als het om bijzondere ziektes gaat, is het vaak wel te herleiden om wie het gaat. Maar ja, we zijn er wel voor dat onderzoek en

05 2019

Beveiliging is onderdeel van goede zorg, cyber security is een absolute voorwaarde patiënten verwachten dat ook. Met het opvragen van persoonsgegevens lukt het doorgaans wel, maar je moet ze ook weer vernietigen. Dat is technisch lastig, ook in databases, want wanneer zijn ze écht weg?’

Bewustzijn De invoering van de AVG heeft volgens Voetelink wel goed gewerkt om het bewustzijn onder medewerkers te vergroten dat ze voorzichtig met vertrouwelijke gegevens moeten omgaan. Dat kan ver gaan, zo blijkt uit een voorbeeld dat hij geeft. ‘Een arts gaf een student in een ordner patiëntgegevens mee voor een onderzoek.

Die student krijgt ruzie met zijn vriendin, die vervolgens al diens spullen wegflikkert. Ook die ordner’, zegt hij. ‘Heel vervelend. Waar zijn die gegevens? Je moet het melden, maar je kunt het niet oplossen. Wat moet je dan al niet met usb-sticks die rondslingeren of laptops die uit auto’s gestolen worden? Dat gebeurt gelukkig steeds minder.’

‘De AVG heeft ons als grote organisatie, waar mensen honderden applicaties gebruiken, wel geholpen om één managed workplace in te voeren met allemaal dezelfde apparaten en dezelfde programma’s’, zegt Voetelink uit eigen beweging. ‘Dat was wel de grootste quick win.

Aan de zorgkant is dat allemaal geharmoniseerd; aan de onderzoekskant is het wat taaier omdat mensen vaker een handige applicatie willen downloaden.’

Is er op het gebied van cyber security een rol weggelegd voor financials? ‘Zeker’, antwoordt Voetelink. ‘Zij moeten ervoor zorgen dat het op de tafel van de bestuurders komt. Het is ook een uitdaging voor ZorgCert dat dat gebeurt. Het lijkt wel of bestuurders zeggen: “Er is nooit brand, dus waarom zouden we ons verzekeren?” Zo werkt het natuurlijk niet. Externe accountants zouden een rol kunnen spelen, maar ik weet uit ervaring dat die toch vaak erg ver van de materie af staan. Nee, de rol van controllers, van eigen mensen, is belangrijk. Zij zien wat er mis gaat.’

13

, 2!('! .*!($!% 2%(/ 0 -! #!-!* 9DQZHJH HHQ DDQWDO UHGHQHQ PDNHQ EHGULMYHQ JHEUXLN YDQ HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ RP GH ILQDQFLsOH SUHVWDWLHV YRRU GH QLHXZH SHULRGH LQ EHHOG WH EUHQJHQ ,Q KHW YHUOHGHQ ZDV HHQ SHULRGH YDQ HHQ MDDU JRHG WH RYHU]LHQ GH RQWZLNNHOLQJHQ JLQJHQ LQ HHQ ² UHODWLHI ² ODDJ WHPSR HQ GH PDUNW ]DJ HU DQGHUV XLW GDQ QX 'H ZHUHOG ² HQ PHW QDPH GH ]RUJVHFWRU ² LV HHQ VWXN G\QDPLVFKHU HQ FRPSOH[HU JHZRUGHQ WHUZLMO GH HLVHQ GLH DDQ YRRUVSHOEDDUKHLG HQ ILQDQFLHHO LQ]LFKW ZRUGHQ JHVWHOG GRRU DDQGHHOKRXGHUV RYHUKHGHQ HQ WRH]LFKWKRXGHUV ]LMQ WRHJHQRPHQ (U ZRUGHQ DDQ ]RZHO FRPPHUFLsOH DOV QLHW FRPPHUFLsOH EHGULMYHQ VWHHGV PHHU HLVHQ JHVWHOG WHQ DDQ]LHQ YDQ GH YRRUVSHOEDDUKHLG ,Q YHHO JHYDOOHQ LV HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ QLHW PHHU YROGRHQGH RP HHQ EHWURXZEDUH YRRUVSHOOLQJ WH GRHQ YRRU GH EHJURWLQJVSHULRGH 7XVVHQWLMGV ELMVWHOOHQ YDQ GH YHUZDFKWLQJHQ VOXLW EHWHU DDQ ELM GH QLHXZH ZHUNHOLMNKHLG HQ JHHIW GH PRJHOLMNKHGHQ WLMGLJ ELM WH VWXUHQ

8 ]XOW IUHTXHQWHU IRUHFDVWHQ QDDUPDWH RQWZLNNHOLQJHQ RS XZ EHODQJULMNVWH PDUNWHQ G\QDPLVFKHU HQ PLQGHU YRRUVSHOEDDU ]LMQ *URIZHJ ]LMQ HU YDULDQWHQ YRRU GLW SURFHV

5LFKWOLMQHQ YRRU UROOLQJ IRUHFDVWLQJ

%XGJHWWHUHQ HQ MDDU HLQGH SURJQRVH ODWHVW HVWLPDWH

./ $!/ & -(%&'.! 0 #!/,-+ !. 2+- / %! !- '2 -/ ( +" ) * !!* ,-+#*+.! +,#!./!( ! +!(./!((%*# 1 * !5! ,-+#*+.!. %. +) /! '%&'!* +" ! 0 #!/-!.0(/ /!* *+# ./!! . $ ( - 5%&* "2%&'%*#!* /0..!* ! ( /./! ,-+#*+.! !* $!/ 0 #!/ 50((!* (!% !* /+/ *10((!* ! /%!. !5! +--! /%!1! /%!. $! !* ) - 66* +!( $!/ -! (%.!-!* 1 * $!/ 0 #!/

+! 1!- 2%(/ 0 1++-0%/'%&'!* %* ! "+-! ./ %/ %. #!!* /-%1% (!

1- # ! !*' / $!/ +!( 1 * "+-! ./%*# *%!/ %. $!/ &0%./ 1++-.,!((!* 1 * ! /+!'+)./ ! "+-! ./ $+-%5+* $ *#/ " 1 * $!/ +!( 2 -1++- ! "+-! ./ 2+- / +,#!./!( ! $! !* #!5%!* / ! "%* * %7(! "+-! ./ ,-%) %- (. ! -(4 2 -*%*# %!*/

$+! -!*#/ 0 ! +,!- /%! /%& %# %* (%&* )!/ +!(./!((%*#!* 1 ./#!./!( %* $!/ 0 #!/ !* ./- /!#%! ! (!*#/! 1 * ! ,( **%*#.$+-%5+* %* ! "+-! ./ %. -+) !1!*-! %# )!/ ! /%& +) ! !.(%..%*#!* +1!- +--! /%!1! /%!. /! !""! /0!-!*

%XGJHWWHUHQ HQ YRRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH UROOLQJ IRUHFDVWV

!* 2%&5%#%*# +, +1!*#!*+!) ! 1 -% */ 2 -%* 5+2!( !!* 0 #!/ (. !!* ,-+#*+.!,-+ !. 2+- / /+!#!, ./ %. $!/ 2!-'!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! +' $%!- 2+- / !!-./ !!* 0 #!/ +,#!./!( 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH JHwQWHJUHHUG EXGJHW

* !5! 1 -% */ 2!-'/ ! +-# *%. /%! ((!!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! ) - 2+- / 66* ,-+#*+.! (. $!/ & - 0 #!/ !. $+02 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH GLDJQRVWLVFK

* !5! 1 -% */ 2+- / *%!/ )!!- #! 0 #!//!!- * %/ )+ !( 2+- / %! !- '2 -/ ( !!* "%* * %7(! ,-+#*+.! +,#!./!( )!/ !!* ,( **%*#.$+-%5+* 1 * /2!! /+/ 5!. '2 -/ (!* 1++-0%/ !

-!.0(/ /!* 1 * !5! ,-+#*+.! 2+- !* %! !- '2 -/ ( +,*%!02 "#!5!/ /!* +,5% $/! 1 * ! ./- /!#%. $! (%&*

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

2!-'!* #!5 )!*(%&' * !!* #!8*/!#-!!- ! "+-! ./ !#!1!*.

2+- !* !*/- ( +,#!.( #!* !* %-! / #! +*.+(% !!- %!- ++'0*/ 0 02 +-# *%. /%! ( /!* /!-!* +, ! .*!($!% %! *.(0%/ +, ! 4* )%. $! +)#!1%*# 2 -%* 5%& 5% $ !1%* /

tŝůƚ Ƶ ŵĞĞƌ ǁĞƚĞŶ ŽǀĞƌ ŽŶnjĞ ĨŽƌĞĐĂƐƚͲ ĞŶͬŽĨ ďĞŐƌŽƚŝŶŐ ĂƉƉůŝĐĂƚŝĞƐ͍ EĞĞŵ ĚĂŶ ĐŽŶƚĂĐƚ ŵĞƚ ŽŶƐ ŽƉ͘ ,QIHQWXUH

&ORXG 3ODWIRUP +*/ /

+" %*"+ %*"!*/ *(

DUOPINIE

Jan Gerben Verzijl, directeur organisatiebelang bij Philadelphia Amersfoort

05 2019

Culture eats strategy for breakfast. Deze uitspraak is als kapstok ook bruikbaar voor het fenomeen administratieve lasten. Administratieve lasten zijn een veelkoppig monster, deels extern afgedwongen, deels intern bedacht. Ieder jaar start een experiment of onderzoek om aanbevelingen te formuleren om de last te verminderen. Dat is meestal goed bedoeld, maar het wordt nooit volledig geïmplementeerd. Dat komt bijvoorbeeld door nieuwe richtlijnen of wetten, zoals de Wet arbeidsmarkt in balans (WAB). Daarmee is de risico-regelreflex goed zichtbaar. Een regelgevende instantie is op een risico gestuit en vaardigt een nieuwe regel uit. Deze dienen we uit te voeren en te verantwoorden. Zo modderen we voort in onze zoektocht naar meer efficiëntie, door minder indirecte tijd te besteden aan de ‘handen aan het bed’.

Toch vergeten we volgens mij de ‘langegolfgedachte’. Net zoals we in de macro-economie de lange golf in economische groei en krimp kennen − ook wel de Kondratieffgolf genoemd − golft de maatschappelijke ontwikkeling ook in een lange beweging. Voor de zorg is een lange golf in de groei van verantwoordingseisen zichtbaar. Kregen we als zorgorganisatie eerst betaald omdat we bestonden, nu krijgen we betaald om te presteren (marktdenken).

Ging het vroeger om een bestaansgrond die zichtbaar en daarmee verantwoord was, nu gaat het om de verantwoording van complexe stelsels die onze dienstverlening begeleiden.

De huidige maatschappelijke golf is dat we alles verantwoorden wat we doen. In deze golf zitten we al een tiental jaar. Daar zijn onze zorgverleners mee opgeleid. Daarom is het zo moeilijk om tegennatuurlijk gedrag door te voeren. De cultuur is niet bepaald gemakkelijk voor de niet-op-de-vierkante-centimer-verantwoorders. En zolang die cultuur van individualisme en verantwoording niet verandert in solidariteit en vertrouwen, zal iedere strategie voor administratieve lastenverlichting gerommel in de marge blijven. Culture eats strategy for breakfast. Logisch toch?

In een Nederland dat al jaren geregeerd wordt vanuit het principe ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’ blijkt administratieve lastenverlichting in de zorg een even loffelijk als weerbarstig thema. Natuurlijk is iedereen van goede wil en wil niemand een vijfminutenregistratie. Een zorgplan betekent dat realisatie wordt toegestaan. Te vaak hoor ik daarbij dat het laatste waarschijnlijk onvoldoende is om de rechtmatigheid van zorg te bewijzen. De kosten van de administratieve lastenverlichting zouden zo best hoog kunnen uitpakken.

Natuurlijk ligt de weerbarstigheid vooral bij zorgorganisaties die het lastig vinden om met minder controle om te gaan. Het komt voor dat de klanturen niet verbijzonderd geregistreerd worden, maar dat de overige uren nog minutieus worden bijgehouden. Dit om te kunnen sturen op de improductiviteit van de medewerker.

Veel medewerkers zijn overgegaan op zelfsturing met grotere professionele onafhankelijkheid, maar dit is deels uitgemond in het overhevelen van overheadtaken. Hoezeer dit de functies ook verrijkt heeft en het werkplezier heeft vergroot, het gaat ten koste van klanttijd. Samen met de arbeidsmarktproblematiek zorgt dit voor extra druk op zorgmedewerkers. Het terugdraaien van ongewenste vormen van zelfsturing zorgt direct voor lastenverlichting. Maar medewerkers zijn gehecht aan hun verworven werkzaamheden en deze draai valt lastig uit te leggen.

Iedereen is van goede wil. Er zullen nog barrières geslecht moeten worden om tot substantiële lastenverlichting te komen. Het is niet de vraag òf deze geslecht worden, maar wanneer. Want het staat buiten kijf dat administratieve lastenverlichting noodzakelijk is om de zorg gezond te houden.

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

ADMINISTRATIEVE LASTEN MODDEREN WE VOORT?

Hans Blankestijn, concern controller bij STMR Tiel

15

VERENIGINGSNIEUWS

Projectgroep Aanpak administratieve lasten:

ADMINISTRATIEVE LASTEN ZIJN TE VERMINDEREN De projectgroep Aanpak administratieve lasten van Fizi wil een belangrijke bijdrage leveren aan het substantieel verminderen van administratieve lasten voor zorgorganisaties.

Controleverklaring Wlz-nacalculatie Een van de geselecteerde thema’s die de projectgroep momenteel behandelt, betreft het afschaffen van de controleverklaring van de accountant bij de Wlz-nacalculatie. De projectgroep is van mening – mede gesteund door de uitkomsten van een enquête – dat hier administratieve lasten zijn te verminderen, zonder grote risico’s op ‘verschuivingen’ ervan.

nen de iWlz. Daarnaast zorgen de tegengestelde belangen van de diverse betrokken partijen voor een juiste declaratie (en dus nacalculatie). Om de vraag naar de noodzaak van een controleverklaring bij de Wlz-nacalculatie te beantwoorden, is het nodig te bezien welke toetsingscriteria voor de accountant op basis van het controleprotocol gelden.

Toetsingscriteria De huidige nacalculatie binnen de Wet langdurige zorg (Wlz) is (grotendeels) gebaseerd op prijs maal tarief.

Beide parameters staan vast en zijn in ‘functiescheiding’ tot stand gekomen door het declaratieverkeer waarop de nacalculatie aansluit (uitgezonderd bijzondere situaties). Diverse partijen met tegengesteld belang zijn bij het proces van declaratie betrokken.

Het controleprotocol1 bevat 6 toetsingscriteria: Productie De verantwoorde zorg is… De verantwoorde tarieven zijn…

1. geleverd

4. niet hoger dan de met het zorgkantoor afgesproken tarieven c.q. de maximum

Partij

Rol

Belang

Centrum

Vaststellen recht op zorg

Passend indiceren

Indicatiestelling

waarop al dan niet een

Zorg (CIZ)

indicatie wordt afgegeven

Cliënt

Ontvangt zorg, betaalt eigen

Zoveel mogelijk

bijdrage op basis van

zorglevering, zo laag

zorgdeclaratie

mogelijke eigen bijdrage

Zorglevering en declaratie

Declaratie passend bij

daarvan

geleverde zorg

Zorgdragen voor aanbod van

Borging van het aanbod

passende langdurige zorg in

van passende langdurige

de regio, hiervoor sluit het

zorg in de regio tegen zo

zorgkantoor contracten met

min mogelijk kosten

Zorgaanbieder

Zorgkantoor

2. geldig geïndiceerd 3. toereikend geïndiceerd Overige onderdelen

zorgaanbieders in de regio

De vraag is of bij een inmiddels goed functionerend gestandaardiseerd declaratieverkeer nog steeds een controleverklaring van de accountant nodig is. Het zorgkantoor accepteert immers (meestal) geen Wlz-nacalculatie die afwijkt van de goedgekeurde declaraties bin-

16

NZa-tarieven

De overige onderdelen zijn…

5. juist ingevuld 6. conform de vigerende NZa-beleidsregels en regelingen

Verder zijn specifieke controles voorgeschreven over afspraken rondom substitutie van zorgsoorten en over de verantwoording van in onderaanneming geleverde of uitbestede productie en/of overige onderdelen.

Hoofdstuk 1 van het controleprotocol bepaalt ten slotte dat de accountant de verenigbaarheid van de vragenlijst (uitgezonderd ‘Overige vragen’) en eventuele toelichting met de Wlz-nacalculatie vaststelt.

Toetsingscriteria 2 tot en met 4 zijn vanwege het goed functionerende declaratieverkeer feitelijk overbodig geworden. Dit geldt ook voor de genoemde specifieke controles. Daarnaast vormen de overige onderdelen

05 2019

VERENIGINGSNIEUWS

(toetsingscriterium 5 en 6) macro bezien slechts een beperkt onderdeel van de Wlz-uitgaven. Daarvoor geldt dus slechts een beperkt risico op onjuistheid of onrechtmatigheid.

Levering van zorg Het toetsingscriterium 'levering van zorg' (het eerste criterium) wordt binnen het declaratieverkeer al deels ondervangen. De cliënt betaalt immers op basis van de declaraties een eigen bijdrage. Theoretisch bezien zal een cliënt reclameren wanneer niet-geleverde zorg wordt gedeclareerd. Het is echter de vraag of dit in de praktijk ook zo werkt. Cliënten hebben immers een redelijk ‘afhankelijke’ positie en hun fysieke en mentale gesteldheid kunnen de situatie beïnvloeden, evenals de maximering van de eigen bijdrage.

Welke rol en verantwoordelijkheid hebben zorgaanbieders en accountants als het gaat om de levering van zorg en is die passend bij de resterende zekerheidsbehoefte?

Zorgaanbieders dienen zelf voldoende waarborgen in de AO/IB in te regelen. Zo zal binnen de interne controle getoetst moeten worden op de levering van zorg2. Wanneer die adequaat is ingeregeld, biedt dit enige zekerheid dat de verantwoorde zorg daadwerkelijk is geleverd.

Het controleprotocol vraagt van de accountant dat hij vaststelt dat de interne organisatie toereikende waarborgen biedt voor een redelijke mate van zekerheid over de levering van de verantwoorde zorg. De AO/IB op organisatieniveau is hierbij uitgangspunt, niet de controles op dossier- en cliëntniveau. De zekerheid die dit biedt, is beperkt. Bovendien is de AO/IB op organisatieniveau al in beeld bij de jaarrekeningcontrole. De vraag is daarom of een controleverklaring bij de Wlznacalculatie passend is. De intensief bij de sector betrokken accountant Frans van der Plaat (Verstegen accountants en adviseurs) herkent een verwachtingskloof: 'De zekerheid die zorgkantoren, de NZa en VWS veronderstellen, is waarschijnlijk niet wat het lijkt'.

Aanvullend werpt hij de vraag op of een Wlz-nacalculatie überhaupt nodig blijft nu het declaratieverkeer goed werkt.

'De zekerheid die zorgkantoren, de NZa en VWS veronderstellen, is waarschijnlijk niet wat het lijkt' Frans van der Plaat

N = 98, waarvan 65

Respons

Kernwoorden

Geen respons: 2

-

Geen: 42

Declaratieverkeer is lei-

bruikbaar Welke meerwaarde zie je in de huidige controleverklaring bij de Wlz-nacalculatie?

dend, totaal-/jaarrekeningcontrole afdoende

Ervaar je problemen bij de

Beperkt: 9

Extra bevestiging

Veel: 12

Vertrouwen en zekerheid

Ja: 17

Tijdigheid controle, onnodi-

Nee: 48

-

Geen respons: 1

-

Overig: 64

Intern tijd en extern ac-

accountantscontrole op de Wlz-nacalculatie? Zo ja, wel-

ge administratieve lasten

ke problemen ervaar je?

Welke besparing (interne/ externe kosten) denk je te bereiken bij afschaffing van de accountantscontrole op

countantskosten (afhanke-

de Wlz-nacalculatie?

lijk van verschuiving naar andere controles)

Zie je bij afschaffing van een

Ja: 38

Zekerheid (met hogere ma-

controleverklaring bij de

terialiteit) is ook nodig voor

Wlz-nacalculatie risico’s

de jaarrekening, risico van

rondom verschuiving van de

(diepgaander) materiële

controledruk naar de regu-

controles door het zorgkan-

liere jaarrekeningcontrole en/of controles door het

toor Nee: 27

Berichtenverkeer is reeds

zorgkantoor of anderszins?

toereikend en levering

Zo ja, welke risico’s zie je

wordt geen materieel risico

zoal en heb je daarvoor op-

voor de jaarrekening

lossingen?

Enquête De uitkomst van een enquête die is gehouden onder Fizi-leden toont aan dat men in overgrote mate (78,5%) niet of nauwelijks meerwaarde ziet in de controleverklaring bij de Wlz-nacalculatie: het declaratieverkeer dekt de vermelde toetsingscriteria reeds af, de jaarrekeningcontrole zou daarom afdoende moeten zijn. Belangrijke kanttekening hierbij is dat afschaffing van de controleverklaring bij de Wlz-nacalculatie niet moet leiden tot substantiële ‘verschuiving’ van controles van de accountant of verzwaring van bijvoorbeeld materiële controles door het zorgkantoor. Er wordt immers gezocht naar administratieve lastenvermindering.

05 2019

Dit vraagt om nadere borging, waarvoor de projectgroep zich graag inzet.

Heeft u suggesties en/of vragen over administratieve lastenverlichting? Schroom niet om met de projectgroep contact te zoeken via de meldknop op www.fizi.pro.

1

Controleprotocol nacalculatie 2018 Wlz-zorgaanbieders (d.d. 2 februari 2019), het protocol 2019 is nog niet beschikbaar.

2

Zie artikel 7 van beleidsregel NR/REG-1901b en paragraaf 3.5 van Controleprotocol nacalculatie 2018 Wlz-zorgaanbieders (d.d. 2 februari 2019), het protocol 2019 is nog niet beschikbaar.

Matthias Stout, voorzitter Projectgroep aanpak administratieve lasten, Verstegen Accountants

17

gesponsord artikel

ACHTERGROND

U heeft de oplossing zelf in huis!

HET PERSONEELSTEKORT IS (G)EEN BLIJVEND PROBLEEM De zorg heeft helaas te maken met een behoorlijk personeelstekort. Landelijk vinden verschillende initiatieven plaats, zoals het motiveren van overtallig personeel uit andere branches om voor de zorg te kiezen. Toch blijft het probleem groot. Maar de oplossing van het personeelstekort is dichterbij dan u denkt. Het zorgvraaggestuurd inrichten van uw interne plannings- en roosteringprocessen kan uw personeelstekort oplossen. Daarnaast brengt het diverse voordelen voor uw medewerkers, organisatie en het belangrijkste: de cliënt.

Het personeelstekort

Anders organiseren

Het verwachte personeelstekort in de zorg in 2022 is 80.000 medewerkers (mei 2019, Medisch contact). Dit soort cijfers laat zien dat de krapte op de arbeidsmarkt blijvend is. Op de piekmomenten van de dag ervaren medewerkers veel werkdruk. Deze werkdruk en de onregelmatige werktijden in combinatie met kleine diensten, zorgen voor ontevreden medewerkers. Zorgorganisaties hebben te maken met veel door- en uitstroom van medewerkers. Ook zijn de verzuimcijfers in de zorg (5,8%, 1e kwartaal 2019, CBS) veel hoger dan het landelijk gemiddelde (4,5%, 1e kwartaal 2019, CBS).

Sommige zorgorganisaties merken zelfs dat zij 'nee' moeten verkopen aan nieuwe zorgvragen, omdat zij kampen met een tekort aan medewerkers.

Het is mogelijk om medewerkers in te zetten op organisatieniveau zonder de verbinding met in het team te verliezen. Hiervoor is het nodig om oude kaders los te laten: • Het inplannen op teamniveau wordt vervangen door een systeem dat op organisatieniveau medewerkers inzet.

• Onplanbare zorg wordt vervangen door planbare zorg met minimale indirecte tijd als gevolg.

• Volledige functiedifferentiatie wordt losgelaten en medewerkers zijn inzetbaar voor integrale zorgverlening.

Anders kijken met data…

Organisaties kunnen beter gaan sturen vanuit de data die voorhanden is. Data die vergaard wordt vanuit optimaal ingerichte bedrijfsprocessen. Met de juiste data kan de zorgvraag op totaalniveau in kaart gebracht worden.

Door over de muren van afdelingen heen te kijken, wordt organisatiebrede informatie over de capaciteitsvraag inzichtelijk. Hiervoor moeten de zorgcontrolprocessen op orde zijn zodat juiste, tijdige en volledige data over de zorgvraag beschikbaar is. Juiste data wordt op organisatieniveau inzichtelijk gemaakt, zowel van de kwantitatieve zorgvraag van de cliënt als de capaciteit aan personeel. Heeft u voldoende FTE in huis om de zorg te bieden? Dan kunt u vanaf nu de zorg anders organiseren.

18

Wat levert het u op?

Wat levert het op als u kijkt naar het totaal aantal zorghandelingen per dag en u uw medewerkers daar inzet waar ze écht nodig zijn? Zorgvraag gestuurd medewerkers inzetten heeft meer voordelen dan u denkt! We zetten ze graag voor u op een rij: • Voor de cliënt: de zorg wordt op het juiste moment door medewerkers met de juiste kwaliteiten geleverd.

Door efficiënte inzet van medewerkers worden wachttijden verkort en ontvangt de cliënt zorg die beter is afgestemd op zijn zorgvraag.

• Voor de medewerker: medewerkers kunnen beter ingepland worden en er zijn minder ad hoc diensten die ingevuld moeten worden. Er is meer duidelijkheid over de inzet van de planning. Dat zorgt voor rust en voor een betere balans met het privé leven.

Ook kunnen grotere contracten worden aangeboden.

Het werk wordt meer divers door de inzet van professionals in verschillende settings.

05 2019

gesponsord artikel

ACHTERGROND

• Voor de organisatie: de organisatie heeft baat bij minder indirecte tijd door betere aansluiting tussen de capaciteit en de zorg. Door efficiënte inzet kunnen opbrengsten in combinatie met meer tevredenheid van cliënt en medewerker worden verhoogd.

In zes stappen grip op het zorgvraaggestuurd inzetten van uw medewerkers Om te komen tot zorgvraag gestuurd medewerkers inzetten zijn zes stappen nodig, namelijk: 1. Bepaal de zorgvraag.

2. Bepaal het zorgaanbod.

3. Stel een basisplan van het personeel op.

4. Stel een dienstenpatroon & functiemix op.

5. Stel een teamrooster op.

6. Richt de registratie- en verantwoordingsprocessen in.

Alle stappen zijn opeenvolgend: output van de eerste volgt op de input van de volgende, enzovoort. Aan het eind wordt de data, gegenereerd uit stap zes, weer ingezet om mede de zorgvraag in stap één te bepalen.

Verantwoording

Teamrooster

Dienstenpatroon & Functiemix

Zorgvraag

Zorgaanbod

Basisplan

In het model ziet u dat de stappen beginnen, maar ook eindigen bij data. De data en het inzicht helpen u te sturen naar een basisrooster, dat vervolgens resulteert in een juiste, tijdige en volledige verantwoording. Deze verantwoording geeft een organisatie de mogelijkheid om data, gegenereerd uit de verantwoording, in te zetten om de toekomstige zorgvraag te voorspellen en inzicht te hebben in de capaciteitsvraag.

Voorwaarden om zorgvraaggestuurd uw medewerkers in te zetten Om stappen te kunnen zetten is het belangrijk dat uw organisatie aan de volgende voorwaarden voldoet: 1. Geoptimaliseerde zorgprocessen met behulp van de zorgcontrolcyclus: deze zorgen ervoor dat u uiteindelijk over de juiste data beschikt om de zorgvraag te bepalen.

05 2019

2. Een goed en gedegen roostersysteem: een roostersysteem dat voldoet aan de vraag van de organisatie is de basis om uw medewerkers op een juiste manier te kunnen inzetten.

3. Een goedwerkend management informatiesysteem: met een BI-tool of management informatiesysteem kunt u de data uit systemen halen en hier analyses op maken.

De succesfactoren Het zorgvraaggestuurd inzetten van medewerkers vraagt tijd en energie van uw organisatie. Ook voor uw medewerkers is dit een andere manier van organiseren.

Er is een projectmatige aanpak nodig om deze andere werkwijze te bewerkstelligen. Succesfactoren in het anders organiseren van uw roosteringsprocessen zijn: het beschikken en gebruiken van goede data, het bewerkstelligen van een mindshift van uw medewerkers en het borgen van deze visie binnen de organisatie.

1. Beschikken over en gebruiken van goede data: zorgvraaggestuurd medewerkers plannen gebeurt aan de hand van goede data. Deze goede data komt voort uit juiste bedrijfsvoering. Voor een juiste bedrijfsvoering is grip op zorgcontrol nodig door processen in te richten via de zorgcontrolcyclus.

2. Mindshift van u en uw medewerkers: deze verandering heeft impact op uw volledige organisatie en moet door de individuele medewerker gedragen worden.

Hiervoor is een cultuurverandering nodig, waarin medewerkers begrijpen dat een andere manier van plannen nodig is om goede zorg te kunnen blijven leveren.

Daarom is dit een proces waarvoor langere tijd gereserveerd moet worden. Afhankelijk van uw type organisatie gaat dit over enkele maanden tot een jaar.

3. Het borgen van de visie: zorgvraaggestuurd medewerkers inzetten moet een vast onderdeel worden binnen de organisatie. Medewerking vanuit cliënt en medewerkers is hiervoor een vereiste. Uw organisatie moet een duidelijk standpunt innemen rondom het zorgvraaggestuurd inzetten van uw medewerkers.

Het is duidelijk dat u er alles aan doet om alle zorgvragen zo goed mogelijk te beantwoorden. Wanneer dit toch anders loopt, zult u pro-actief afspraken moeten maken met uw medewerker en cliënt.

Het zorgvraaggestuurd inzetten van uw medewerkers vraagt om een projectmatige aanpak. Processen moeten anders georganiseerd worden, systemen anders te worden ingericht en mensen moeten meegenomen worden in een mindshift. Door uw processen anders in te richten met aandacht voor deze drie aspecten ontvangt de cliënt de vraaggestuurde zorg, kunt u uw medewerkers flexibeler met minder werkdruk inzetten en heeft u als organisatie de oplossing voor uw personeelstekort mogelijk zelf in huis.

Heeft u meer interesse? Download de whitepaper via https://www.aag.nl/medewerkers-zorgvraaggestuurdinzetten.

Remco Vermeulen en Myrthe Balder, AAG

19

FISCALITEITEN

Besparen op vastgoed controleren van de WOZ-beschikking loont Elk jaar stelt de gemeente de WOZ-waarde van het vastgoed van uw organisatie vast. De WOZbeschikking is, naast zijn invloed op de hoogte van de gemeentelijke heffingen, ook van belang voor diverse andere belastingen zoals overdrachtsbelasting, de vennootschapsbelasting en de aanslag van het waterschap.

V

anaf 2020 wordt nog belangrijker op welke wijze de gemeente de vastgoedobjecten afbakent. De zogeheten belastingkorting voor de energiebelasting, die in mindering kan worden gebracht per WOZ-object, gaat dan namelijk fors omhoog en is afhankelijk van deze objectafbakening.

Ook is er nieuwe rechtspraak over welke delen van een (woon)voorziening als zogeheten ‘woondelen’ kwalificeren. In dit artikel bespreken wij de recente ontwikkelingen en enkele mogelijkheden om belasting te besparen.

Energiebelasting en objectafbakening bij vvt-instellingen en maatschappelijke opvang Vanwege de vergroening van het belastingstelsel neemt de energiebelasting een steeds belangrijkere rol in.

Energiebelasting is de belasting die wordt berekend over het verbruik van elektriciteit en aardgas en vormt onderdeel van de energienota. In 2020 gaan de tarieven van de energiebelasting weer fors omhoog.

Om te voorkomen dat de energienota voor huishoudens het komend jaar te veel stijgt, heeft het kabinet ook de belastingkorting aanzienlijk verhoogd naar € 527,17.

Deze korting wordt éénmaal per WOZ-object in mindering gebracht op de energienota ongeacht de hoogte van het verbruik. Deze belastingkorting geldt voor alle soorten vastgoed.

veel gevallen tot een behoorlijke besparing zal resulteren.

Dit zal met name het geval zijn wanneer het verbruik in de af te splitsen ruimte relatief klein is, zoals bij de meeste vvt-instellingen te verwachten valt. In het geval dat het verbruik op de locaties relatief hoog is, kan het juist weer voordelig zijn om objecten samen te voegen.

De WOZ-waarde De hoogte van de WOZ-waarde is van belang voor diverse belastingen. Bij zorgvastgoed wordt voor het bepalen van de WOZ-waarde als eerste gekeken naar de vervangingswaarde van de gebouwen. Gemeenten bepalen deze vervangingswaarde op basis van kengetallen, die jaarlijks door de VNG (Vereniging Nederlandse Gemeenten) worden opgesteld. Regelmatig wordt in de rechtspraak aangetoond dat het toepassen van deze kengetallen leidt tot een te hoge vervangingswaarde.

Oud zorgvastgoed wordt te hoog gewaardeerd Nadat de vervangingswaarde is bepaald wordt op basis van de leeftijd van het gebouw een deel van de vervangingswaarde afgeschreven. Zorgvastgoed wordt dus in beginsel elk jaar minder waard. De hoogte van deze jaarlijkse afschrijving is afhankelijk van de door de gemeente geschatte levensduur en restwaarde van het object. Het komt regelmatig voor dat vastgoed langer in gebruik blijft dan vooraf was ingeschat.

Door een woonvoorziening op te splitsen in meerdere WOZ-objecten kan worden geprofiteerd van deze verhoogde korting. Om een gedeelte van een voorziening apart af te kunnen bakenen is vereist dat dit gedeelte beschikt over een kookgelegenheid, badkamer en toilet. Dit kan een individuele bewonerskamer zijn, maar bijvoorbeeld ook meerdere slaapkamers met een gemeenschappelijke huiskamer. Voor elke ruimte die afzonderlijk kan worden afgebakend voor de Wet WOZ geldt dat de korting van € 527,17 in mindering kan worden gebracht.

Uiteraard zullen alle andere effecten moeten worden meegewogen, zoals het hogere tarief voor laagverbruik en gevolgen voor andere (lokale) heffingen, maar onze inschatting is dat een opsplitsing in meerdere objecten in

20

05 2019

FISCALITEITEN

Aan de gebruiker van een woning mag geen afzonderlijke OZB-aanslag worden opgelegd. Bij niet-woningen krijgt de gebruiker wel deze aparte OZB-aanslag. Ook krijgt de eigenaar een aanslag OZB, waarbij het tarief bij woningen vaak fors lager is dan het tarief bij nietwoningen. Dit vanwege de zogenaamde woondelenvrijstelling. Voor zorgstellingen geldt deze vrijstelling ook.

Voor de woondelen krijgt de zorginstelling een fors lagere OZB-aanslag.

In de rechtspraak wordt de laatste jaren veel geprocedeerd hoe hiermee moet worden omgegaan. Gemeenten zijn van mening dat jaarlijks de levensduur en de restwaarde van het gebouw moeten worden ingeschat. Bij oude gebouwen wordt de levensduur dan telkens verlengd, waardoor de afschrijving wordt verspreid over steeds meer jaren. Als gevolg hiervan neemt de jaarlijkse correctie af. Gemeenten passen daarbij meestal niet de oorspronkelijke ingeschatte restwaarde aan. Hiermee wordt geen recht gedaan aan het feit dat een gebouw dan helemaal ‘op’ is en de exploitatielasten tijdens die verlengde jaren excessief hoger zijn dan modernere gebouwen. Een te hoge WOZ-waarde is hiervan het gevolg.

Werktuigenvrijstelling voor medische installaties In de WOZ-waarde zit ook opgenomen de waarde die kan worden toegerekend aan alle gebouwgebonden installaties (liften, klimaatbeheersing, et cetera). Echter, in de WOZ-waarde mag niet de waarde van medische installaties worden meegenomen. Dit wordt de werktuigenvrijstelling genoemd. Omdat deze medische installaties door de gemeente vaak wel zijn opgenomen in de herbouwwaarde, wordt de waarde te hoog vastgesteld indien dit niet achteraf wordt gecorrigeerd.

Afhankelijk van het type zorg zal het aandeel medische installaties hoger of lager zijn. Bij ziekenhuizen vormen de medische installaties zo’n 15-25% van de waarde. Gemeenten houden met de toepassing van de werktuigenvrijstelling vaak zelf geen rekening, zodat u hier zelf om moet verzoeken in een overleg of bezwaarprocedure met de gemeente.

Kwalificatie woning/niet-woning en vrijstelling Verzorgingshuizen, verpleeghuizen, opvangcentra en andere woonvoorzieningen hebben een gemengde functie.

Naast de zorg die op de locatie wordt verleend, wordt er ook door de bewoners gewoond. Voor de gemeentelijke belastingen is het van belang of een object moet worden beschouwd als een woning of een niet-woning.

05 2019

Over de toepassing van de woondelenvrijstelling bestaat sinds 2006 al veel discussie. De hoogte van de woondelenvrijstelling hangt bij veel gemeenten af van het type, duur en de zwaarte van de zorg. Bij bijvoorbeeld een langere verblijfsduur was eerder sprake van wonen dan bij een korte verblijfsduur en ook werd de woondelenvrijstelling kleiner naarmate de verleende zorg intensiever werd.

Op basis van de laatste ontwikkelingen in de rechtspraak kan de woondelenvrijstelling mogelijk ruimer worden toegepast. Voor het bepalen van de woondelenvrijstelling dient namelijk niet te worden gekeken naar de zorg die in de betreffende voorziening wordt verleend, maar naar de (bouwkundige) indeling van de voorziening. Als deze geschikt is om te kunnen dienen tot woning dan moet de woondelenvrijstelling worden toegepast. In sommige gevallen kunnen zorginstellingen woon-/verblijfsvoorzieningen zelfs in zijn geheel als woning kwalificeren. Hierdoor wordt er in zijn geheel geen aanslag OZB meer opgelegd voor het gebruik en is de aanslag OZB voor het eigendom fors lager.

Voor de overdrachtsbelasting is eveneens van belang of een object kwalificeert als woning of als niet-woning.

Bij de overdracht van een woning is 2% overdrachtsbelasting verschuldigd. Bij de overdracht van een nietwoning is dit 6%. Dit tarief gaat per 2020 omhoog naar 7%, waardoor het belang nog groter wordt. Ook hierop heeft de recente rechtspraak met betrekking tot de gemeentelijke belastingen invloed en biedt dit kansen bij overdracht.

Kritische blik vereist Het is van belang dat de zorginstellingen kritisch kijken naar de waardering van zorgvastgoed. De gemeenten houden niet altijd voldoende rekening met de aard van het zorgvastgoed. Zo is de waarde van oud zorgvastgoed vaak te hoog en wordt er onvoldoende rekening gehouden met de werktuigenvrijstelling. Tevens is het vaak mogelijk om een grotere vrijstelling te verkrijgen vanwege de aanwezigheid van woondelen in zorginstellingen. Onjuistheden van gemeenten hebben tot gevolg dat ten onrechte teveel belasting wordt geheven.

Het is daarom van belang om de aanslag tijdig te controleren en bezwaar aan te tekenen. In het eerste kwartaal van 2020 zullen de beschikkingen weer door de gemeente worden verstuurd.

Sjoerd Hubregtse & Nika Stegeman, BDO

21

HOOFDPUNT

Verplichte participatie Het toekomstige tekort aan medewerkers is een van de belangrijkste uitdagingen voor de zorg.

Op dit moment werkt 1 op de 7 mensen van de beroepsbevolking in de zorg. Als er niets verandert dan is in het jaar 2040 1 op de 4 mensen werkzaam in de zorg. Dat zal ongetwijfeld gedeeltelijk een halt worden toegeroepen door slimme (ICT)oplossingen maar het zal ook moeten leiden tot grotere participatie.

E

en van de verpleeghuizen bij ons in de buurt houdt bij de selectie in het plaatsingsbeleid van ouderen rekening met de hulp die zij kunnen verwachten van de familie. De arbeidsmarktproblematiek is daar dusdanig groot, dat zelfs dit soort maatregelen aan de orde zijn. De kritiek van de familie hierop is dat de reisafstand tussen familie en verzorgende te groot is of dat men reeds voldoende belasting heeft betaald. De familie verkeert volgens hen niet in de mogelijkheid om (mantel)zorg te verlenen. Ze leggen de bal vervolgens terug bij de zorginstelling (lees: andere burgers!). Een ander argument dat wordt genoemd is dat men recht heeft op zorg.

Als we wat verder inzoomen op deze argumenten, dan zijn deze redelijk eenvoudig te weerleggen. Reisafstand kan – bij kortzichtigheid - inderdaad een bezwaar zijn. Een alternatief kan zijn als die familie in plaats daarvan een (vreemde) oudere in de eigen buurt, waarvan de kinderen ook ver weg wonen, helpt. Zo kan er ‘ruil van zorg’ over en weer in heel het land plaatsvinden.

Toine van der Pol, lid raad van bestuur Cello

05 2019

Tja, en dan de motivatie dat er reeds belasting is betaald. Door de jaarlijkse kosten van verblijf in een verpleeghuis voor te leggen

en te vragen of zij dat bedrag inderdaad aan belasting betalen zal de gemiddelde (modale) burger snel beseffen dat zelden zoveel belasting wordt betaald. Kan je zeggen dat men ‘recht op zorg’ heeft? Ja, in formele zin is dit het geval. Maar als nu blijkt dat dit steeds moeilijker of niet te organiseren is, niet alleen door geldgebrek maar vooral door gebrek aan (professionele) menskracht?

Mag dan nog onverkort uit worden gegaan van dit recht? Als iedereen hieraan aan vasthoudt en het blijkt niet haalbaar te zijn, welke mensen met een zorgvraag vallen dan buiten de boot? Dit soort vragen moeten we met zijn allen voorkomen. Dan ben ik meer voor een vrijwillige participatie, dan het hierboven geformuleerde beleid van dit verpleeghuis.

Vrijwillige participatie vraagt echter veel meer voorlichting van de overheid. Burgers beschikken dan over argumenten om elkaar onderling aan te spreken. Dan is het een vanzelfsprekendheid dat eerst de familie en vervolgens de zorginstelling een (zorg) verantwoordelijkheid kent. Desondanks hoop ik dat het hierboven genoemde verpleeghuis veel verstandige en verantwoordelijke burgers in haar regio heeft en hun gedrag een voorbeeld is voor de toekomst.

23

ACHTERGROND

Deel 1: Individuele beoordeling

Bewaking garantierisico WFZ Het WFZ verleent garanties op basis van een getrapte zekerheidsstructuur: risicovermogen – obligoregeling – staatsgarantie. Deelnemers zijn door de latente obligoheffing (beperkt) mederisicodrager. Om te voorkomen dat het WFZ ooit moet ‘collecteren’ bij zijn deelnemers worden risicobeoordelingen uitgevoerd. Deze hebben betrekking op de organisatie, het investeringsplan en de hele financieringsstructuur1. Deze beoordeling komt bij nieuwe garantieverlening (maar ook bij periodieke herbeoordelingen) neer op een menselijke inschatting van de kans op een toekomstige garantieclaim. Anders verwoord: of een deelnemer aan zijn toekomstige renteen aflossingsverplichtingen kan blijven voldoen (en dus kredietwaardigheid is).

D

e beoordelingen door het WFZ zijn subjectief2, net zoals de daarop gebaseerde besluitvorming over het al dan niet honoreren van garantieverzoeken. De uitkomst van een garantie-aanvraag is dan ook tot op zekere hoogte onvoorspelbaar, wat helaas onvermijdelijk is. Dit neemt niet weg dat het WFZ, in wederzijds belang, graag aan zijn deelnemers zo veel mogelijk duidelijkheid geeft over het beoordelingsproces3. In dit artikel belicht ik enkele methodologische aspecten van de WFZ-kredietwaardigheidsbeoordeling. In twee volgende artikelen zal ik schetsen hoe het WFZ daarnaast risicoanalyses uitvoert op het totaal aan uitstaande garanties en het risicovermogen.

Herman Bellers, directeur WFZ

24

De vakliteratuur laat een enorme variëteit zien aan methoden en technieken van kredietwaardigheidsbeoordeling. Hierbij is er een principieel onderscheid te maken tussen methoden waarbij het oordeel in laatste instantie is gebaseerd op een menselijke afweging en methoden waarbij de uitkomst zonder menselijke tussenkomst direct voortvloeit uit bepaalde formules (algoritmen). We kunnen kort zijn: voor de intramurale zorg is alleen de eerste categorie toepasbaar. Zorginstellingen en het systeem waarvan ze deel uitmaken zijn niet alleen veel te complex om in econometrische formules te vangen, maar voor deugdelijke modelbouw ontbreken ook eenvoudigweg de benodigde data4. Overigens: zouden die data er wel zijn, dan hadden we er nog weinig aan, want in een veranderende omgeving (zoals de

zorgsector) verliezen historische gegevens als basis voor toekomstvoorspellingen al snel hun waarde. Vergelijk het maar met autorijden waarbij alleen in de achteruitkijkspiegel wordt gekeken: zodra de weg voor je wat afbuigt zit je er meteen naast. Bij risicobeoordeling van zorginstellingen komt er dus onvermijdelijk een menselijk oordeel aan te pas5 (waarvoor cijfermatige factoren en -analyses vanzelfsprekend wel een belangrijke basis vormen).

Op basis van een uitvoerig literatuur- en praktijkonderzoek naar kwalitatieve en kwantitatieve risicobeoordelingsmodellen is enkele jaren geleden de WFZ-methodiek opnieuw ingericht, om de uniformiteit, volledigheid en kwaliteit van de beoordelingen te waarborgen6. Er is onder meer een ‘handboek’ gemaakt, dat voor de analisten bij het WFZ dient als inhoudelijke leidraad voor risicoanalyses (waarom moet een bepaald aspect worden bekeken en welke specifieke aandachtspunten gelden hierbij?). Dit handboek is meer te zien als een naslagwerk, dan als een ‘kookboek’ met eenduidige receptuur. De vereiste breedte en diepgang van een analyse varieert immers per situatie en wordt dan ook vooraf bepaald. Daarnaast is er is een standaard ‘format’ ingevoerd voor de risicorapportage.

Belangrijke aspecten Enkele belangrijke aspecten hiervan zijn: • Tussenconclusies per cluster van deelonderwerpen Bij een uitvoerige analyse komt een veelheid van

05 2019

ACHTERGROND

aspecten aan de orde. Gelet op de beperkte menselijke ‘verwerkingscapaciteit’ brengt dit het gevaar met zich mee dat het zicht op hoofd- en bijzaken zoek raakt, dan wel dat voor de lezer de eindconclusie moeilijk te herleiden is naar de achterliggende factoren. Clustering van deelbevindingen geeft ook meer inzicht in de (impliciete) relatieve weging van de verschillende factoren en biedt daardoor een betere basis voor een zinvolle discussie.

• Explicitering van de beoordelingscriteria Zodra ‘fact-finding’ overgaat in oordelen, worden per definitie expliciet of impliciet bepaalde normen gehanteerd. Deze kunnen per persoon uiteenlopen. Om de uniformiteit te bevorderen, worden de criteria voor de financiële factoren zoveel mogelijk vooraf expliciet vastgesteld; voor de kwalitatieve factoren worden de afwegingen zodanig beargumenteerd dat deze voor de lezer inzichtelijk zijn (en aanknopingspunten bieden voor een eventueel andere oordeelvorming).

05 2019

• Het expliciete benoemen van de ‘top 3’ risico’s en sterke punten Ook dit dient om de transparantie en kwaliteit van de afwegingen te bevorderen.

Stellingen De clustering van deelbevindingen mondt concreet uit in het beantwoorden van 7 stellingen: 1. Het integrale risicoprofiel van de WFZ-deelnemer is relatief laag7.

2. De financiële huishouding van de organisatie is structureel gezond en biedt een vertrouwenwekkend perspectief voor de nabije toekomst.

3. De organisatie heeft qua omvang en kwaliteit/samenstelling voldoende buffer voor financiële tegenvallers, rekening houdend met het integrale risicoprofiel.

4. Het sturings- en beheersingsinstrumentarium is adequaat, gelet op de aard en omvang van de organisatie.

25

ACHTERGROND

5. Het bestuur is in staat de organisatiedoelstellingen te realiseren en de organisatie adequaat te laten reageren op onzekere toekomstige veranderingen.

6. Het investeringsplan is (met betrekking tot de inhoudelijke onderbouwing, financiële haalbaarheid en robuustheid) overtuigend en vertrouwenwekkend.

7. De financieringsstructuur (waar onder de liquiditeitspositie) bergt geen risico’s in zich voor de organisatie of het WFZ. Elk van deze zeven deelconclusies wordt weergegeven in de vorm van een rapportcijfer op een zespuntsschaal (mee oneens 1-2-3-4-5-6 mee eens). Dit is om de duidelijkheid te bevorderen en vage kwalificaties als ‘redelijk’, ‘adequaat’, ‘onder de maat’ en dergelijke te vermijden. Het uitdrukken van een oordeel in een getal neemt het subjectieve karakter daarvan niet weg8. De cijfers worden verder dan ook niet gemiddeld, opgeteld of in een formule met vaste wegingsfactoren gestopt.

Het relatieve belang van elke beoordelingscategorie is immers context-afhankelijk. Zoals S&P het formuleert: There are no formulae for combining scores to arrive at a rating conclusion.

Resumerend Kredietwaardigheid- en risicobeoordeling is geen exacte wetenschap, maar een oordeelsvorming gebaseerd op uitvoerige (kwantitatieve en kwalitatieve) analyse. De omgeving waarin een zorginstelling zijn taak uitvoert is hierbij van grote invloed op het risicoprofiel van de organisatie. Die omgeving – die in belangrijke mate wordt beïnvloed door overheidsbeleid – is complex en voortdurend aan verandering onderhevig. Hierbij zijn de consequenties van die veranderingen vaak onzeker of onbekend, zeker op langere termijn. Die voortdurend veranderende context betekent dat de aard en inhoud van het risicobeoordelingsproces mee moeten veranderen. Risicobeoordeling is niet statisch, maar een voortdurend work in progress.

1

Denk bij dit laatste bijvoorbeeld aan derivaten, herfinancieringen renterisico’s in lopende en nieuwe bancaire contracten.

2

Zowel Fitch, Moody’s als S&P (de meest bekende ‘rating agencies’) omschrijven de uitkomst van hun beoordelingen dan ook expliciet als ‘an opinion’.

3

Hoe het proces van borging in de praktijk verloopt en welke beoordelingsaspecten daarbij aan de orde komen staat beschreven op de website van het WFZ (www.wfz.nl) en is samengevat in de notities ‘Borgingsverzoek - proces’ en ‘Pro’s en contra’s bij beoordeling borgingsverzoek’ (beide te vinden onder ‘Publicaties/overige publicaties’). Kortheidshalve verwijs ik hier naar die publicaties.

4

Om te beginnen is het totale aantal instellingen beperkt. Verder kennen we in de intramurale zorg slechts een handjevol daadwerkelijke faillissementen. Ook als alle ‘verkapte faillissementen’ (in de vorm van ‘samenwerkingen’/overnames/fusies) en tijdelijke crisissituaties er bij worden betrokken resteert nog steeds een ‘defaultbestand’ dat te beperkt is om daaraan deugdelijke statistische relaties te kunnen extraheren (nog afgezien van de methodologische redenen waarom dit niet verstandig zou zijn).

5

Dit geldt niet alleen voor de zorgsector, maar meer in het algemeen. Moody’s stelt dan ook: “Any attempt to reduce credit analysis to a fixed methodology would be misleading and would result in serious mistakes”.

6

Hierbij is de RisicoDiagnoseMethode van J.I.M. Halman (1994; 2008) als referentiekader gehanteerd.

7

Elke van de zeven deelconclusies incorporeert zoals gezegd de bevindingen op een aantal onderliggende aandachtsgebieden.

Ter illustratie: bij deelconclusie 1 zijn dat de volgende: - Algemene beschrijving (omvang / type zorg / capaciteit / aantal locaties / relevante wetenswaardigheden) - Juridische structuur / eigendomsstructuur - Risicoprofiel huidige activiteiten - Risicoprofiel huidige vastgoedsituatie - Risicoprofiel ondernemingsstrategie

8

Het zijn en blijven ordinale scores. Het uitdrukken in cijfers transformeert dit niet tot interval of ratio-gegevens.

Besluitvorming Op basis van de risicoanalyse stelt de relatiebeheerder een advies op ten behoeve van de beoordelingscommissie, waar de uiteindelijke besluitvorming ligt. Hierbij wordt ingegaan op de bevindingen van de risicoanalist, en relevante aanvullende informatie (bijvoorbeeld of het investeringsplan het commitment heeft van zorgverzekeraars). De beoordelingscommissie bestaat uit de directeur WFZ en de twee afdelingshoofden. In aanwezigheid van de verantwoordelijke relatiebeheerder en analist wordt het dossier besproken en een besluit genomen over het verzoek.

Los van de precieze vormgeving, komt een risicobeoordeling bij een garantieverzoek in essentie neer op het beantwoorden van de vraag: hoe schatten we (op basis van wat we momenteel weten en verwachten) voor de komende jaren de situatie in voor deze deelnemer (binnen en buiten de organisatie) en lijkt tegen die achtergrond het investeringsplan haalbaar en betaalbaar?

Analyses van cijfers uit het heden en het verleden, prospectieve meerjarenramingen en scenario-analyses geven op zichzelf geen antwoord op die vraag, maar vormen slechts de basis voor een gezamenlijke discussie en meningsvorming hierover.

26

05 2019

Special project: Benchmark Ziekenhuizen “Ik had nooit verwacht aan zo’n bekend project te mogen meewerken!”

Een deel van het kernteam achter de benchmark ziekenhuizen, v.l.n.r.: Can Ascipinar, Mandy Telnekes, Katelijn Troe, Roel Lamerikx en Sjoerd de Goede.

In 2018 was Nederland in shock door het nieuws dat twee ziekenhuizen hun deuren moesten sluiten.

In dezelfde periode publiceerde BDO zijn jaarlijkse Benchmark Ziekenhuizen, ofwel: dé stresstest voor deze zorginstellingen. Met als resultaat dat onze zorgwoordvoerders mochten opdraven bij alle denkbare nieuwszenders.

“Heel gaaf om aan een concreet eindproduct te werken dat je ook nog eens terugziet op het nieuws”, zegt Assistent Accountant Can Asçipinar (26), die vorig jaar debuteerde in het benchmarkteam. “Zo kregen mijn familie en vrienden eindelijk eens een beeld van wat ik de hele dag doe.”

Geen robots Junior Manager Roel Lamerikx (28) werkt nu vijf jaar bij BDO en levert vanaf zijn eerste jaar een bijdrage aan dit project. Hij vervult inmiddels een aansturende rol en voert met ziekenhuizen gesprekken over de bevindingen.

“Maar het voorbereidende werk is het allerbelangrijkst; het invoeren van de data en het controleren van de cijfers.”

Assistent Accountant Mandy Telnekes (23) is een van de mensen aan wie deze eervolle taak is toebedeeld.

Samen met nog enkele collega’s verdiepte zij zich afgelopen zomer in de jaarrekeningen van ziekenhuizen.

“Nee, daar hebben we geen robots voor”, lacht ze.

“Elke jaarrekening ziet er natuurlijk anders uit. Daar heb je wel mensen voor nodig.” “Nog wel”, plaagt Roel.

Vrijheid en vertrouwen De opdracht voor Can was dit jaar het ‘from scratch’ opbouwen van de invoer- en analysebestanden; een cruciale schakel in het proces, met als resultaat dat die bestanden gebruiksvriendelijker en minder foutgevoelig zijn.

nieuwe perspectieven

“Voor dat werk heb ik alle vrijheid en vertrouwen gekregen. Dat vind ik wel typerend voor werken bij BDO. Mensen luisteren naar je en er worden dingen opgepakt. En snel ook. Als je het zelf maar goed aangeeft.” Mandy beaamt dat. “En voor je het weet, doe je veel meer dan alleen jaarrekeningen controleren. Ik had nooit verwacht dat ik aan zo’n bekend en belangrijk project als die benchmark mee zou mogen werken.

Aan een project met zoveel impact op de maatschappij.

Vooraf had ik daar geen idee van. Nu weet ik wel beter!”

Naam gemaakt Terug naar de Benchmark Ziekenhuizen, die volgens Roel veel meer is dan een ranking van afzonderlijke ziekenhuizen. “Met het eindresultaat leggen we de financiële gezondheid van de ziekenhuizen bloot. Daarmee hebben we de afgelopen jaren naam gemaakt in ziekenhuis- en zorgland. Ik hoor van collega’s die bij de Big 4 vandaan komen, dat ze daar best jaloers op zijn!”

Het laatste woord is aan Mandy, die graag iets wil meegeven aan potentiële nieuwe collega’s. “Op school heb je allemaal theoretische dingen geleerd, maar hoe je professioneel omgaat met mensen en in bepaalde situaties moet reageren, dat leer je echt in de praktijk, zeker bij BDO!”

Ook werken aan mooie projecten met een maatschappelijke relevantie, in een leuk team?

Dit kan binnen onze afdelingen Audit & Assurance en Advisory. BDO werkt veel voor klanten in de zorg en de publieke sector. Bij ons is altijd ruimte voor talent en wij gaan graag met jou in gesprek. Meer weten?

Bekijk onze website voor alle vacatures of neem contact op met onze recruiter. Voor meer informatie bel (040) 269 81 72 of mail naar werken@bdo.nl

werkenbijbdo.nl/zorg

TOEZICHTSVERHALEN

DE NUT EN NOODZAAK VAN ADMINISTRATIE Administratieve lasten zijn een actueel onderwerp binnen de zorg. Zomaar een greep uit de koppen op Skipr levert de volgende resultaten op: 'Jeugdzorg verzuipt in administratie1', 'Administratieve lasten in langdurige zorg stijgen stug door2' , 'Anders verantwoorden moet administratie GGZ verminderen3' en 'Toetsing medisch onderzoek moet sneller en minder bureaucratisch4'.

A

ls zorgfinancial heeft u hier ongetwijfeld mee te maken en grote kans dat u hier ook ontevreden over bent. Terecht wellicht! Het verminderen van administratieve lasten is één van de speerpunten van alle partijen in de zorg. Zo ook van de NZa. Immers, administratieve lasten leiden tot overbodige informatie-eisen, een afname in vertrouwen en werkplezier en strategisch en pervers gedrag5.

Mensen die in de zorg werken en zorg verlenen aan cliënten moeten hun tijd zo veel als mogelijk aan deze zorg kunnen besteden. Maar alhoewel vastlegging en verantwoording doorgaans niet tot de leukste onderdelen van ons werk behoren, zijn ze wel essentieel. Vastlegging en verantwoording horen bij een professionele bedrijfsvoering. Overbodige administratieve lasten moeten we tegengaan, maar sommige administratieve taken moeten we juist koesteren. Waar het om gaat is dat de meerwaarde van administratie, namelijk een verdere verbetering van de zorg, teniet wordt gedaan door een overdaad aan verantwoordingseisen.

bin Dunbar stelde vast dat mensen optimaal samen kunnen werken in groepen van 150 individuen7. Bij een groter aantal zijn bureaucratische middelen nodig om een goede samenwerking mogelijk te maken. Hierbij horen: procedures, protocollen, formele posities in hiërarchieën en verantwoordelijkheidsstructuren, en jawel, ook administratie. De administratie heeft drie voorname functies: allereerst zorgt het ervoor dat alle belangrijke informatie geborgd is, wat bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie; ten tweede wordt er in de administratie verantwoording afgelegd over belangrijke zaken (geld, tijd et cetera), waardoor prestaties beoordeeld kunnen worden (aantal uren gedeclareerd, aantal werkzame uren). Tot slot zorgt het ervoor dat niet-medewerkers (accountants, raad van toezicht en externe toezichthouders) effectief toezicht kunnen houden op de zorgorganisatie, wat leidt tot minder misstanden – met alle negatieve aandacht van dien – en een beter functionerende zorg.

De administratie als een noodzakelijk kwaad Wat zeggen de cijfers?

Uit een recent onderzoeksrapport6 van het adviesbureau Berenschot blijkt dat zorgprofessionals gemiddeld 35% van hun tijd besteden aan administratieve taken, terwijl de acceptabele hoeveelheid tijd hiervoor door de respondenten op 23% procent wordt geschat. Daarnaast ervaren 84% van de zorgprofessionals administratie als belastend en 26% als zeer belastend. Het afleggen van verantwoording wordt meer en meer ervaren als een last in plaats van nuttig voor goede zorg. Op zichzelf zijn dit verontrustende cijfers; maar er is ook een keerzijde. Als het nut en noodzaak van de administratie voldoende helder zijn, geven respondenten aan de administratie als veel minder zwaar, en zelfs acceptabel, te ervaren. Een deel van de oplossing lijkt dus te liggen in het beter communiceren van het waarom van administratie.

Graag doen wij hiervoor een eerste aanzet.

Waarom is administratie op aarde?

Administratie komt voort uit de wens van de mens om in grote groepen samen te werken. De antropoloog Ro-

28

Voor u als zorgfinancial is administratie dus van onmisbare waarde. Administratie is immers belangrijk voor de interne (bedrijfsmatige) beheersing (functie 1) en geeft inzicht in hoe schaarse middelen optimaal kunnen worden ingezet (functie 2). U als zorgfinancial draagt immers de verantwoordelijkheid voor het beheersen van de financiële risico’s en continuïteit van de zorgonderneming. Kortom: administratie is misschien niet leuk, maar het is wel noodzakelijk. De NZa sluit zich echter ook aan bij de gedachte dat verantwoording – en daarmee administratie – ten dienste moet staan van betere zorg.

Van noodzakelijk kwaad naar administratieve professionaliteit De NZa pleit voor een onderscheid tussen administratieve professionaliteit en administratieve (over)belasting. Dit onderscheid kan gemaakt worden door een kritische reflectie op het nut en de noodzaak van administratie. Van de nutteloze en niet-noodzakelijke administratieve (over)belasting moeten we af, laat dat duide-

05 2019

TOEZICHTSVERHALEN

lijk zijn. En hoe sneller, hoe beter. Samen met allerlei andere partijen neemt de NZa daarom initiatief om de regeldruk te verminderen. Zo kunnen zorgaanbieders in de langdurige zorg samen met zorgkantoren experimenteren met het vereenvoudigen van de externe verantwoording8, waardoor de regeldruk in de langdurige zorg merkbaar verminderd kan worden. Zorginstellingen die mee willen doen aan de proef kunnen een aanvraag doen op grond van onze nieuwe beleidsregels ‘Experiment vernieuwend verantwoorden9’. Ook in het veld zien we al mooie initiatieven ontstaan, zoals de 'trechter van verdunning'10 bij de ziekenhuisverpleegkundigen. De Raad voor de Volksgezondheid & Samenleving stelt voor om niet diegene die verantwoording vraagt als vertrekpunt te nemen, maar diegene die verantwoording aflegt. Dit maakt verantwoording tot een integraal onderdeel van de professionele beroepsuitoefening. Administratieve professionaliteit verdient dan ook een positieve connotatie. Steek daarom aandacht in het communiceren van nut en noodzaak en spreek niet over ‘belasting’ of ‘lasten’ maar over administratieve professionaliteit. Het op orde brengen van de bedrijfsvoering, inclusief de administratie aan de voorkant, wekt vertrouwen. Vertrouwen dat vervolgens kan wor-

05 2019

den gebruikt om tijdrovende en kostbare controles aan de achterkant zoveel mogelijk te voorkomen. En daar worden we natuurlijk allemaal blij van. Toch?

1

https://www.skipr.nl/blogs/id3403-jeugdzorg-verzuipt-inadministratie%2C-dat-moet-anders.html

2

https://www.skipr.nl/actueel/id39790-administratieve-belasting-in-care-stijgt-stug-door.html

3

https://www.skipr.nl/actueel/id38249-anders-verantwoordenmoet-administratie-ggz-verminderen.html

4

https://www.skipr.nl/actueel/id38202-%27toetsing-onderzoekmoet-sneller-en-minder-bureaucratisch%27.html

5

Raad Volksgezondheid & Samenleving, 2019. Blijk van vertrouwen: Anders verantwoorden voor goede zorg

6

https://www.berenschot.nl/actueel/2019/april/administratievewerklast-zorg/

7

Dunbar, R. (1993). Neocortex size as a constraint on group size in primates. Journal of Human Evolution 22 (6): 469-493

8

https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2019/10/17/nza-biedt-experimenteerruimte-om-regeldruk-te-verminderen

9

https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_290400_22/1/

10

De Argumentenfabriek, 2018. Welke administratieve handelingen gaan de ziekenhuisverpleegkundigen schrappen? Opbrengst schrapsessies (ont)regel de zorg

Frans van Bruggen & Joep Beckers, NZa

29

AD VERBUM

De high performance financiële functie in de praktijk Ontwikkelpad naar excellente dienstverlening

B

innen het gedachtegoed van de High Performance Organisatie (HPFF) hoort ook de financiële afdeling te voldoen aan de uitgangspunten van excellente dienstverlening. In dit boek wordt door de auteurs een raamwerk ontwikkeld dat 5 HPFF-factoren identificeert en die vervolgens koppelt aan de factoren van de High Performance Organisatie (HPO). Tezamen oefenen deze factoren een positieve invloed uit op de prestaties van de financiële functie.

De 5 HPFF-factoren zijn achtereenvolgens: 1. persoonlijke ontwikkeling 2. rolduidelijkheid 3. strategische rol 4. IT-focus 5. financiële functie verbetering

Het boek is vlot geschreven en levert voldoende stof tot reflectie. Natuurlijk primair voor de financiële bestuurder of manager, maar in mijn ogen is het ook belangrijk dat niet financiële bestuurders en managers zich dit gedachtegoed eigen maken. Nog al te vaak wordt de bijdrage van een goed functionerende financiële functie aan het presteren van de gehele organisatie onderschat.

Het HPFF-raamwerk ziet er dan als volgt uit:

Persoonlijke Ontwikkeling

Gedrag

baar en vormt even zovele aangrijpingspunten om de performance van de financiële afdelingen te verbeteren.

In het boek worden per hoofdstuk een aantal praktijkcases toegevoegd die de tekst verhelderen en de beschreven aanpak illustreren. Als laatste wordt het ontwikkelpad naar de HPFF-functie beschreven als een route langs vier stadia. Van de ‘basis financiële functie’ via de ‘efficiënte financiële functie’ naar de ‘leidende financiële functie’ en uiteindelijk uitmondend in de ‘high performance financiële functie’.

Rolduidelijkheid

Strategische Rol

Financiële Functie Verbetering

IT Focus

Processen

IT

Prestatie van de Financiële Functie

In hoofdstuk drie wordt vervolgens op basis van data materiaal dat door de auteurs verzameld is bij Nederlandse en Belgische ondernemingen de conclusie getrokken dat ‘financiële functies – ongeacht het type of de grootte van de organisaties waarvan ze deel uitmaken – een flinke verbeteropdracht hebben en dat het goed zou zijn als ze daarbij gezamenlijk zouden optrekken’.

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

30

Het volgende hoofdstuk richt zich vervolgens op hoe de transitie naar een HPFF in gang gezet kan worden en wat daarbij de 10 belangrijkste obstakels zijn.

Deze top 10 is voor financials in de zorg zeer herken-

UITGEVERIJ BOOM UITGEVERS ISBN 9789462762930 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 32,90 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2019 SCHRIJVERS ANDRE DE WAAL & EELCO BILSTRA

05 2019

AD VERBUM

BEWUST RISICOMANAGEMENT IN DE ZORG

SAMENWERKEN TUSSEN ZORGORGANISATIES

Bent u manager of bestuurder in een zorgorganisatie en merkt u dat u niet altijd grip hebt op uw processen? Of vindt u dat u beter moet anticiperen op ontwikkelingen en kansen in de markt, en bijvoorbeeld nog te veel bezig bent met fouten herstellen achteraf? Dit boek maakt duidelijk dat het managen van risico’s iets anders is dan het volledig afdekken van alle risico’s. Een adequaat systeem van risicomanagement zorgt niet alleen voor overzicht en structuur, het zorgt ook voor het bewust omgaan met risico’s. Bewust Risicomanagement in de Zorg geeft antwoord op vragen als: ‘Waar moet ik beginnen?’, ‘Wat en wie heb ik daarvoor nodig?’, ‘Hoe zorg ik ervoor dat iedereen mee doet?’, ‘Hoe voorkom ik dat het een papieren tijger wordt?’

Dit is een handboek dat concrete handvatten biedt om op een pragmatische wijze integraal risicomanagement in te richten in de zorgorganisatie. Aan de hand van de principes van het internationaal erkende NEN-ISO 31000 model voor risicomanagement.

Met de recente decentralisaties in de care ontstaat er een nieuw speelveld waarbij beleidsterreinen in elkaar overvloeien en de burger en de cliënt centraal staan. Niet meer de aandoening of beperking is bepalend maar de persoonlijke situatie. In de cure is een ontwikkeling te zien waarbij er steeds meer wordt gezocht naar efficiënter werken. De care en de cure worden steeds meer logisch met elkaar verbonden en nieuwe vormen van integrated care ontstaan. Er ontstaan steeds meer intersectorale verbanden. Dit betekent dat zorgaanbieders zich hierop moeten aanpassen. Partijen gaan samenwerken of joint ventures oprichten. Uiteindelijk ontstaan nieuwe organisaties door fusies en overnames. In de praktijk bestaat veel onduidelijkheid over een efficiënte inrichting van samenwerkingen en de consequenties daarvan. Er blijkt een grote vraag naar een handzame toelichting over de verschillende mogelijkheden van samenwerken en over de organisatorische en juridische consequenties.

Dit boek geeft bestuurders, managers en anderen die met samenwerkingen te maken krijgen meer duidelijkheid.

UITGEVERIJ MEDIAWERF ISBN 9789490463618 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 25,95 VERSCHIJNINGSDATUM JUNI 2018 SCHRIJVERS PETRA VAN DEN BOORN

UITGEVERIJ BOHN STAFLEU VAN LOGHUM ISBN 9789036823487 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 29,95 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2019 SCHRIJVERS ERNIE VAN DOOREN & FENNA VAN DIJK

ZORG VOOR TOEZICHT De rol van het toezicht in de zorg is vaak onderwerp van discussie. Gaat het mis, dan is er te weinig van. Gaat het goed, dan willen we minder toezicht. ‘Zorg voor Toezicht’ geeft voeding aan deze altijd voortdurende discussie. Maar liefst 36 auteurs laten zien dat binnen het toezicht verschillende opvattingen leven over belangen en verantwoordelijkheden.

Volgens sommigen mag het Raad van Toezicht-model op de schop en is het tijd om een volledig nieuw spel op de wagen te brengen, ingegeven door de veranderingen die er in de zorg en in de maatschappij plaatsvinden. Kijk naar opkomende coöperaties, heropleving van de vereniging, ondernemers die aanbestedingen winnen van de traditionele zorginstelling, ketensa-

05 2019

menwerking en wijkteams. Te veel om op te noemen. Hoe beweegt de governance mee met deze veranderingen? Waar letten toezichthouders op? Zijn ze toegerust voor hun taak? Andere auteurs gaan in op de fundamenten van governance in de zorg en de participatiesamenleving. Op de grote hoeveelheid controle-instanties. En op taakopvatting, functioneren, verantwoording en vertegenwoordiging van de raad van toezicht.

UITGEVERIJ MEDIAWERF ISBN 9789490463441 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 30,50 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2015 SCHRIJVERS HENK DEN UIJL & TON VAN ZONNEVELD

31

:\ тАл▄ктАмSFSHNрдПQJ UWJXYFYNJX JS "

! " # ! $ ! $

! ! " !

! !

!

TIPS & TOPS

In 2018 is de beroepsvereniging VvAA gestart met de Nationale (Ont)regelmonitor.

Met deze monitor wordt gemeten hoeveel registratielast zorgprofessionals ervaren. Na de nulmeting in 2018 zijn er landelijk veel initiatieven gestart om te ‘ontregelen’. Echter, uit een recente meting van de Nationale (Ont)regelmonitor blijkt dat verlaging van de ervaren registratielast uitblijft.

De hoge registratielast maakt dat zorgprofessionals minder tijd aan primaire zorgverlening kunnen besteden. Het gevolg? Minder werkplezier voor de professional en onnodige stijging van de (PNIL1- en verzuim)kosten. Daar moet verandering in komen! Hoe kunnen zorgorganisaties de theoretische maatregelen uit landelijke ontregelinitiatieven omzetten naar een pragmatische aanpak om op de werkvloer te ontregelen?

IS ONTREGELEN DE OPLOSSING VOOR WERKDRUK EN PNIL- EN VERZUIMKOSTEN? Pragmatisch ontregelen binnen zorgorganisaties doe je zo!

Nienke Braakman, Maaike Nijbroek en Juliëtte Kuijpens, Q-Consult Zorg

05 2019

Zorg voor draagvlak binnen de organisatie Start het ontregelen met het in kaart brengen van de grootste knelpunten rondom registratie. Hierbij gaat het niet alleen om een ‘lijstje hier of vinkje daar’: focus op de gehele processen. Regeldruk is namelijk vaak een optelsom van meerdere elementen. Voor medewerkers is het lastig om te zien welke zaken écht verplicht zijn. Organiseer vervolgens werksessies rondom de topprocessen, waarbij alle betrokken functies zijn vertegenwoordigd. Op deze manier wordt in één sessie direct stilgestaan bij de diverse belangen en kan sneller overgegaan worden tot schrappen of versimpelen. Ook verhoogt dit het draagvlak.

Investeer in cultuurverandering Het succes van ontregelen valt of staat met cultuurverandering. Wanneer er een nieuwe manier van registreren is vastgesteld, moet deze verandering op een goede manier besproken worden met de werkvloer. Als zorgprofessionals begrijpen waarom er sprake is van een nieuwe manier van registreren, dan zal deze sneller op de werkvloer worden omarmd.

Toon lef!

Zodra er weloverwogen besloten is om een regel te schrappen, moet er doorgezet worden. Oók als er negatieve reacties naar voren komen. Schrappen vraagt nu eenmaal om een gedragsverandering en dat kost tijd. Toon ook lef in de samenwerking met externe stakeholders: betrek deze bij het ontregelen.

Ga bijvoorbeeld in gesprek met de zorgverzekeraar over de manier van verantwoorden: als de organisatie kan aantonen dat een andere manier van verantwoorden minder tijd kost en dus kosten bespaart, dan zal de zorgverzekeraar bereidwillig zijn daaraan mee te werken.

Evalueer en vier kleine successen Ontregelen is een continu proces. Zodra de veranderde manier van registreren is opgenomen in het werkproces, is het belangrijk te evalueren of dit tot het beoogde resultaat heeft geleid. Plan daarom een evaluatiemoment voor elke ontregeloplossing in.

Stel vast of de registratielast is verminderd en vier de kleine successen, deze zorgen voor een olievlekeffect! Wees ook niet bang om zaken terug te draaien wanneer het beoogde effect uitblijft.

1

Personeel niet in loondienst

33

DE GEZICHTEN VAN FIZI

RONALD JAGER TRAINER IN HET VROUWENVOETBAL

Personalia Naam: Ronald Jager Leeftijd: 43 Burgerlijke staat: ongehuwd, vriendin Juliëtte Opleiding: Bedrijfsinformatiekunde, MBA en SPD Bedrijfsadministratie Functie en werkgever: Controller bij De Forensische Zorgspecialisten Lid Fizi sinds: 2001

Naast mijn werk als controller train en coach ik sinds 2015 vrouwenvoetbalteams. Het vrouwenvoetbal is door de successen van de Oranje Leeuwinnen sinds 2017 veel meer in de publiciteit gekomen, maar tot dat jaar werd er nog nauwelijks aandacht aan het vrouwenvoetbal besteed in de Nederlandse media.

meerdere interne kandidaten hebben gereageerd. Als je eenmaal gaat schipperen, kun je nooit meer consequent worden richting die mensen.

Qua voetbalvisie zijn wijlen Johan Cruijff en Kees Rijvers (hun voetbalvisie was echt voor 99% gelijk aan elkaar) mijn voorbeelden als trainer.

In 2005 werkte ik bij Stichting WWZ Oegstgeest. Bij deze zorginstelling was 84% van de collega’s vrouw.

Omdat ik wel jeugd had getraind, kreeg ik de vraag het team van twee collega’s te coachen. Dat was heel leuk om te doen.

Het belangrijkste verschil tussen een mannen- en vrouwenteam is dat je bij mannenteams rustig aan de hele groep dingen kunt vertellen voor een wedstrijd, ook al is een bepaalde opdracht alleen voor bijvoorbeeld een back of een mid-mid bestemd. Mijn ervaring is dat je dit bij vrouwenteams niet moet doen, omdat je dan de kans hebt dat vier andere spelers die een heel andere taak hebben, dat ook gaan doen.

Daarom hou ik altijd mijn gezamenlijke bespreking kort en loop ik voor de wedstrijd bij een warming-up altijd even langs een paar speelsters om hen één op één te instrueren.

Hoewel het trainen en coachen van een vrouwenteam op het eerste gezicht weinig overeenkomsten lijkt te hebben met mijn werk als financial in de zorg, zijn er wel degelijk overeenkomsten. Ook als controller is het doel altijd om directe collega’s zo optimaal mogelijk te laten functioneren. Bij een vrouwenteam dat je coacht en traint heb je dat ook. Je moet bijvoorbeeld als trainer/coach goed kunnen motiveren waarom je voor een bepaald systeem kiest en waarom je soms spelers wel of niet in de basis zet. Speelsters die twee keer per week trainen horen ook te spelen en iemand die minder of niet traint, ook al zou ze een betere speelster zijn, hoort in een lager team te voetballen. Ik ben daar heel consequent in en ook in het werk als controller probeer ik zo objectief mogelijk keuzes te maken. Zoals wanneer er bijvoorbeeld een interne vacature is en er

34

Na training te hebben gegeven bij Read Swart en VV Staphorst keerde ik 2016 terug bij mijn eerste club, toen ik wederom in de Bollenstreek ging werken. De vrouwen zijn ambitieus en willen beter worden. Ik krijg er enorme energie van als ik zie dat dingen waar we op de training aandacht aan hebben geschonken in de volgende wedstrijd beter gaan. Of als dingen die er in een wedstrijd niet uitkomen op de volgende training worden opgepakt vanuit de speelsters zelf.

05 2019

COLOFON Fizier, tijdschrift voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciën van Fizi Netwerk Zorgfinancials, in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V. Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraal Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, Public Search (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro Hoofdsponsors AFAS, AON, BDO en Oldenburg Bonsèl

Uitgever Ruud Koolen, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Vormgeving colorscan bv Adverteren adverteren@bsl.nl, tel: 030 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via traffic@bsl.nl Voor sponsors Fizi: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit ledenmagazine van Fizi wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

©

2019, Fizi ISSN 2588 – 8722

Sponsors AAG, Berenschot, Emeritor, Finance Ideas, Infent, Pluc!, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Verstegen Accountants, Westerveld & Vossers

05 2019

35

ADMINISTRATIE OP ORDE, LAGERE LASTEN!

Administratieve taken zijn vaak een grote zorg in uw organisatie. Veel van die taken zijn noodzakelijk, maar andere leiden onnodig af van de zorg die uw medewerkers willen leveren. Dan voelt administratie als een last en krijgt het geen prioriteit. Dat leidt weer tot extra controles achteraf om de financier of accountant tevreden te stellen met een volledige en juiste administratie.

En dat kost extra capaciteit, energie en natuurlijk geld!

Door de juiste inrichting van deze processen, interne controles en systemen weet u zeker dat alleen die administratieve taken uitgevoerd worden, die nodig zijn om ‘in control’ te zijn. Oldenburg Bonsèl beschikt over de kennis en kunde van interne controles, processen en de diverse systemen in de zorg en wij helpen u graag met de inrichting hiervan. Bijvoorbeeld met ons eigen control raamwerk, waarop ook de financier en accountant kunnen vertrouwen, zoals blijkt uit eerdere opdrachten. Daardoor kunnen de medewerkers zich weer richten op de primaire taak; het verlenen van zorg!

Benieuwd naar wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact op met Marcel de Boer via telefoonnummer 023-303 6600 of per mail m.de.boer@oldenburgbonsel.nl.

KANTOOR NOORD Kenaupark 31 2011 MR Haarlem 023 303 66 00

KANTOOR ZUID Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch 073 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl www.oldenburgbonsel.nl