NACE CLUSTER DE DISPOSITIVOS MÉDICOS EN CR

Por Anasella Acosta

DE LA MANUFACTURA AL DESARROLLO

Costa Rica no sólo quiere hablar del número de empresas dedicadas a la industria médica que llegan a instalarse a ese país y de las manufacturas que producen; ahora quiere enfocarse en su capacidad de desarrollo, innovación y gestión de nuevos negocios, para convertirse en surtidor de empresas unicornio dentro de este sector.

Para lograrlo, las más de 90 empresas que integran el ecosistema de dispositivos médicos en ese país decidieron conformar el Clúster de Dispositivos Médicos de Costa Rica, el que además de apuntalar la atracción de inversión extranjera directa en este rubro, busca dar valor agregado basado en la interacción entre los sectores involucrados: gobierno, academia, emprendimientos y servicios financieros.

Según el Investment Monitor, Costa Rica se ubica en el Top 5 de los principales receptores a nivel mundial de proyectos greenfield de dispositivos médicos, detrás de Alemania, Estados Unidos, Francia y Reino Unido. Mientras que Procomer reportó a principios de año que el sector de Equipo de Precisión y Médico continuaba consolidándose como el principal sector exportador del país, “con una participación del 34% y con un crecimiento del 20%” (63 millones de dólares más que en enero del 2021).

Vanessa Gibson, directora de Clima de Inversión de la Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (CINDE) comenta que “el clúster envía una señal de madurez de una industria que ha venido creciendo exponencialmente en el país” y es “una evolución natural”, para que la industria comparta mucho su conocimiento y exista transferencia tecnológica hacia otros sectores que son parte del ecosistema.

Federico Rivera, presidente del clúster, comenta que la relevancia de esta entidad radica en formalizar la interacción entre sectores: “ya unidos tenemos la capacidad de conversar temas comunes, y discutir y forjar agenda-país para desarrollar al sector.

Para Rivera el clúster abre la oportunidad a que llegue más inversión extranjera directa, y a “gestar nuestros propios encadenamientos y nuestras propias empresas con investigación y desarrollo, con el conocimiento que estamos generando”.

Y asegura: “Tenemos la capacidad técnica, científica y humana para hacer gestión de desarrollo, no sólo la manufactura”.

El crecimiento exponencial del sector de dispositivos médicos y su apuesta actual ocurre en medio de la recomposición de las cadenas de suministro a nivel global.

En este contexto geopolítico, geocomercial, “estamos logrando aprovechar este posicionamiento ante la necesidad que jugadores tan relevantes como el mercado norteamericano tienen”, señala Gibson.

Observa que el mayor riesgo que puede enfrentar el sector y la atracción de inversión extranjera directa radica en no contar con la capacidad de responder adecuadamente a los requerimientos de la evolución de una industria como la médica (desarrollo de talento, de infraestructura, de clima de inversión) para sacar provecho a las oportunidades que se presentan.

LOS TICOS QUIEREN EMPRENDER EN LA INDUSTRIA DE DISPOSITIVOS MÉDICOS, Y ALLANAN EL CAMINO CON EL NACIMIENTO DE UN CLÚSTER.

Por Anasella Acosta

LA REACTIVACIÓN DE LOS CRUCEROS

CON NUEVO ITINERARIO, ROYAL CARIBBEAN ESPERA CRECER HASTA UN 35% EN 2023, CON CLIENTES EUROPEOS Y NORTEAMERICANOS.

Royal Caribbean, una de las empresas líderes de cruceros en América Latina y el Caribe, arrancó el 12 de julio de 2021 un plan para reincorporar todos sus barcos, y en mayo pasado integró el último de una flota de 26 unidades. Además, en abril tuvo ventas récord, al registrar un volumen no visto en 53 años en una semana, confirmando el camino de la recuperación, luego de la suspensión de actividades a causa de la pandemia. Lo anterior, ocurre en medio del diagnóstico de la Organización Mundial de Turismo (OMT) sobre el comportamiento del sector, que destaca que a pesar de los crecientes desafíos económicos y geopolíticos, el turismo internacional continúa mostrando signos de “una recuperación fuerte y constante del impacto de la pandemia”. Según su barómetro, en los cinco primeros meses de este año se registraron casi 250 millones de llegadas internacionales contra las 77 millones del mismo periodo de 2021.

En lo que toca a la actividad de los cruceros, esta recuperación ha venido acompañada de diversas estrategias.

“El protagonismo de la región, y puntualmente de Centroamérica se ha ido reactivando muy bien. Varía por país, porque cada uno tiene su realidad. Pero hay países de la región que han excedido las expectativas de venta, con respecto a 2019, con 15% o 10%”, menciona Alberto Muñoz, vicepresidente asociado para América Latina y el Caribe, de Royal Caribbean.

Muñoz adelanta que en diciembre de 2023 regresarán a la región con salidas desde Panamá, y harán itinerario en Cartagena, y el ABC (Islas Aruba, Bonaire y Curazao), un destino que, dice, “le encanta a los centroamericanos”.

Además anuncia que realizarán un experimento con un itinerario que cruzará el Canal de Panamá, para ir al Pacífico costarricense. Es un itinerario nuevo, pero que llama la atención. “Me atrevo a decir que vamos a tener una sorpresa agradable donde va a haber más demanda de lo que esperamos, incluso dentro de Latinoamérica”.

Estos itinerarios se sumarán a productos que ya ofrecen como el que leva anclas en Miami y recorre el Caribe con desembarque en Roatán, Honduras, por ejemplo, donde se calcula que cada turista gasta al menos entre 100 y 150 dólares al desembarcar, sin tomar en cuenta el gasto en excursiones.

Además, Alberto Muñoz menciona que en septiembre lanzarán una clase de barco nuevo que “revolucionará la forma de vacacionar”, el Icon of the Seas. Recientemente está línea ha incorporado diversas tecnologías para ampliar la experiencia del viajero, como una app desde la que se puede hacer check-in, ubicar determinadas áreas, y reservar restaurantes y espectáculos. Royal Caribbean espera culminar el 2023 con ganancias de entre 25% y 35%. El mayor reto es que temas como la inflación y el conflicto bélico no afecten la experiencia de los cruceristas.

15% SE HAN EXCEDIDO LOS NIVELES DE VENTAS PREPANDEMIA, DE LA LÍNEA ROYAL CARIBBEAN EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE.

Por ISRAEL PANTALEÓN

EXPANSIÓN A COLOR

GRUPO SOLID SE EXPANDE EN EL CARIBE Y SUDAMÉRICA CON UN PLAN DE INVERSIONES POR 20 MDD, CON LO QUE ASPIRA A ALCANZAR 2,000 COLABORADORES.

En momentos de incertidumbre por los estragos de la pandemia, el año pasado el fabricante guatemalteco de pinturas Grupo Solid invirtió 15 millones de dólares (mdd) en una planta en Paraguay, esto como parte de su plan de expansión por la región, luego de su inmersión en el mercado de República Dominicana en 2019, cuenta el presidente de la firma Ariel Koll-Nescher.

La empresa invirtió 15 mdd en cada uno de estos países. Adicional a esto, cuenta con un plan de inversión natural de 5 mdd.

“Nuestro plan de inversión regularmente lo hacemos en un lapso de tres años porque hay una inversión inicial para poder adquirir el negocio, la planta o lo que se esté adquiriendo. Luego hay una inyección de capital importante para poder posicionar la marca en el mercado”, explica Koll-Nescher.

A pesar de la expansión hacia otros mercados, el ejecutivo de Grupo Solid reconoce que hay retos que enfrentan como el de la inflación, que a marzo de 2022 se estimó en 7.5%, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

“Estamos trabajando en mejorar nuestras eficiencias fabriles para poder minimizar este impacto hacia nuestros clientes, eso como número uno”, comenta el líder de Solid.

Detalla, además, que están buscando cómo hacer mejores negociaciones de abastecimiento de materia prima con sus proveedores.

Como ejemplo, menciona que compran volúmenes de mayor escala y con contratos más extendidos, para que eso también permita minimizar estos impactos.

MÁS VENTAS Y EMPLEOS

Con alrededor de 8,500 puntos de venta en Centroamérica y República Dominicana, Grupo Solid espera cerrar este año con ventas por alrededor de 175 mdd, luego de obtener en 2021 aproximadamente 150 mdd.

Con las inversiones que se han realizado se calcula que la plantilla tenga un crecimiento importante.

Antes de la pandemia la empresa contaba con 1,500 colaboradores, pero con las aperturas en República Dominicana y Paraguay, espera incrementar su nómina a 2,000 trabajadores.

“Somos de los pocos que, durante la pandemia, en vez de recortar plazas las aumentamos”, destaca el presidente de la compañía.

Por Susan Fernández

CONTRA LA POBREZA Y EL DESEMPLEO

UN PROGRAMA DE INCLUSIÓN DE LA FIRMA DE CONSULTORÍA EY PROMUEVE LA CAPACITACIÓN Y EL EMPLEO PARA JÓVENES GUATEMALTECOS.

La tendencia a implementar políticas de diversidad e inclusión, lo mismo que de responsabilidad social, crece en las organizaciones, dado el impacto que éstas tienen en la reputación de marca, en la gestión de talento y en la promoción de la innovación y la creatividad.

Como parte de ese tendencia, la firma global de consultoría EY arrancó un proyecto para capacitar y dar trabajo a jóvenes en el departamento guatemalteco de Chimaltenango, caracterizado por un alto índice de pobreza e incluso violencia.

Según estimaciones del Banco Mundial, la tasa de pobreza en Guatemala asciende a más del 50% de la población total, mientras la dependencia de las remesas aumenta: en 2021 éstas registraron el nivel más alto de la región al subir 34% respecto del año anterior, de acuerdo con BBVA.

Además, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) señala que a raíz de la pandemia aumentó la desigualdad en la región, “afectando más gravemente a las mujeres y a los jóvenes, tanto por la misma crisis como por las secuelas que pueden experimentar los mercados laborales a mediano plazo”.

En Chimaltenango “las oportunidades para desarrollarse en otras áreas que no sean la agricultura y los textiles son realmente escasas”, explica Rosemarie Espinoza, gerente regional de talento humano de EY Centroamérica, Panamá y República Dominicana.

El plan de la consultoría consiste en capacitar a jóvenes en tecnologías con alta demanda en la industria: desarrollo de software, desarrollo de aplicaciones móviles, ingeniería de datos, implementación de sistemas, diseño de experiencia de usuario para aplicaciones, e inglés.

Manuel Ramírez, socio director de EY en Guatemala, precisa que ya han capacitado a más de 300 personas en distintas tecnologías y habilidades de alta demanda, lo que les ayuda a posicionarse rápidamente en el mercado laboral. De hecho, 80 de esos jóvenes se han integrado al equipo de EY.

La firma global también cuenta con un programa en Costa Rica donde abrió el Centro de Excelencia en Neurodiversidad, que promueve la inserción laboral de personas con talento o condiciones excepcionales.

Héctor Rivera, socio de consultoría y patrocinador de este proyecto, comenta que ahora siete personas neurodiversas trabajan en el departamento, y se desempeñan como consultores en diversas áreas, incluyendo finanzas, derecho y tecnología.

SOLO UN 26%

DE LAS ORGANIZACIONES EN EL MUNDO CUENTAN CON OBJETIVOS EN TEMAS DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN: GLOBAL DIVERSITY AND INCLUSION SURVEY 2020, DE PWC

Por Mirna Gutiérrez

RESINAS ORGÁNICAS,

EL NEGOCIO DEL PRESENTE

A PARTIR DE DESPERDICIOS VEGETALES, LA GUATEMALTECA BIORGANI DESARROLLA EMPAQUES AMIGABLES CON EL MEDIOAMBIENTE QUE YA COMERCIALIZA EN ESTADOS UNIDOS Y CHINA.

Con más de 15 años en la industria de biopolímeros, y en busca de soluciones que permitieran migrar de un producto desechable a uno no perjudicial para el entorno, el guatemalteco Gabriel Salazar conoció a un grupo de científicos que desarrollaban un material hecho a partir de desperdicios de maíz. Ese encuentro fue el inicio de un gran negocio sostenible.

Salazar encauzó la tecnología para aplicarla en soluciones de empaques amigables con el medio ¿ambiente. Así, en 2017 nació Biorgani, empresa que fabrica resinas de origen vegetal.

El capital semilla para iniciar el proyecto fue de 160,000 dólares. En tanto que una segunda ronda de inversión les permitió adquirir los derechos de la tecnología, y a partir de ahí empezar a desarrollar propiedades intelectuales.

Hoy facturan alrededor de 20 millones de dólares (mdd) anuales y comercializan sus productos en Centroamérica y el Caribe.

También tienen oficinas en Chicago, EU, y en Hong Kong para atender a clientes en esas zonas.

Salazar vislumbra una oportunidad de crecimiento debido a los recientes cierres en China que han complicado las cadenas de suministro, por lo que muchas empresas han migrado su producción de mayor escala a América.

“Hoy los clientes ya no quieren depender de cadenas de suministro lejanas, y están dispuestos a pagar más para mitigar el riesgo de quedar desabastecidos”, explica el emprendedor.

La tecnología de Biorgani emplea desperdicio vegetal de cultivos que contengan almidón, como maíz o papa, para formar un pellet que tiene el mismo rendimiento que un polietileno o etileno convencional.

Las resinas pueden ser utilizadas para producir envases de detergente, películas termorretráctiles, vajillas, bolsas, entre otros productos. También se emplean en procesos de agricultura sostenible sin afectar la nutrición de los suelos.

Al aplicar el concepto de bioeconomía circular, en lugar de usar un proceso mecánico para reciclar y volver a darle vida útil a un producto, utilizan la naturaleza como catalizador natural, ya que el material es descompuesto por microorganismos.

“Nuestro diferenciador es que no buscamos cambiar los procesos de la industria de conversión, sino más bien adaptar nuestro proceso”, señala Gabriel Salazar.

Otro factor clave son las certificaciones internacionales con las que cuentan, que además de validar la funcionalidad y el desempeño del producto, permiten acceder a grandes marcas que hoy exigen validaciones.

9%

DE LOS MATERIALES DE EMPAQUE SE RECICLAN A NIVEL GLOBAL

0.02%

DEL SUELO ARABLE REPRESENTA LA PRODUCCIÓN DE BIOPLÁSTICOS A NIVEL MUNDIAL

HOY, LOS CLIENTES YA NO QUIEREN DEPENDER DE CADENAS DE SUMINISTRO LEJANAS, Y ESTÁN DISPUESTOS A PAGAR MÁS PARA MITIGAR EL RIESGO DE QUEDAR DESABASTECIDOS”

GABRIEL SALAZAR

BIORGANI

Para seguir creciendo, están participando en varios programas de aceleración y capital verde en Europa y Estados Unidos. Además, este año tienen contemplado abrir una oficina en México, y en los próximos 12 a 18 meses fabricar resinas, tanto en México como en la Unión Americana, con desperdicios de ambos países.

Salazar comenta que tienen la mira puesta en Japón, mercado que han explorado desde hace dos años, y donde ya se están dando las condiciones para iniciar proyectos.

Con estos acuerdos, el emprendedor guatemalteco estima que para 2023 podrían alcanzar una facturación anual de 50 mdd.

+15

PAÍSES EN LATAM TIENEN REGULACIONES PARA PLÁSTICOS DE UN SOLO USO

Por Eladio González

LA MODA QUIERE

UN ‘LOOK’ PERSONAL

ALFONSO DOLCE, CEO GLOBAL DE DOLCE & GABBANA, NOS CUENTA EN EXCLUSIVA EL NUEVO RUMBO QUE TOMA ESTA MARCA DE LUJO EN MEDIO DE NUEVOS HÁBITOS Y DEMANDAS DEL CONSUMIDOR.

Para la industria del lujo no fue sencillo adaptarse a las ventas en línea, pues su estrategia estaba más enfocada en el producto y el comercio cara a cara, que en la experiencia omnicanal. Por ello, la italiana Dolce & Gabbana modificó su relación con los clientes en los últimos dos años, tanto con aquellos que le han sido fieles por mucho tiempo como con las nuevas generaciones.

La casa de moda italiana venía desarrollando sus canales digitales desde hacía años, pero el cambio abrupto en los hábitos del consumidor en el último bienio fue el impulso definitivo para comenzar a mirar hacia el futuro de manera diferente.

“El interés de la gente está más enfocado ahora hacia lo social, las conexiones personales, las culturas y el estilo de vida. Eso influye en la manera de comprar, ya que buscan nuevas experiencias”, comenta Alfonso Dolce, ceo global de la marca, en entrevista para Forbes.

También se refiere a las redes sociales, un arma de doble filo que a la marca le ha enseñado su mejor y su peor cara en el pasado.

Esta evolución que han experimentado no sólo consiste en acortar la distancia entre el diseñador y su cliente, en transmitir el mensaje creativo de manera más cercana, sino en fusionar su propio ADN con el del nuevo consumidor.

Las nuevas generaciones se mueven entre lo tradicional y las tendencias. En la combinación de marcas y estilos buscan un look más personal, algo que hay que saber interpretar para poder evolucionar en la moda, especialmente en un momento en que la experiencia del vestir ha cambiado tanto, explica Alfonso Dolce.

Aunque los resultados fueron más que alentadores y las ventas en línea aumentaron considerablemente desde 2020, hasta alcanzar cerca del 15% de la facturación total, la empresa también apuesta por seguir abriendo tiendas físicas.

En cuanto a las acciones y los mensajes dirigidos a las nuevas generaciones, Alfonso Dolce explica que en esencia no han cambiado.

Reconoce que hay un mayor interés en temas como la sostenibilidad y la inclusión, pero que la empresa que fundaron Domenico Dolce y Stefano Gabbana hace casi 40 años siempre ha mantenido los mismos estándares de calidad, que implica el uso de ciertas materias primas y técnicas de fabricación responsables, y que están comprometidos con el respeto a la diversidad.

En este sentido, recientemente anunciaron que, a partir de este año, dejarán de utilizar pieles de animales en todas sus colecciones, sumándose a otras marcas que han optado por ser fur-free (libre de pieles).

El ceo de la marca afirma que hay una evolución en el mensaje, marcada principalmente por la tecnología y la velocidad de la información.

DE LO TRADICIONAL A LO DISRUPTIVO

La disrupción que sobrevino a la pandemia, ha llevado a la empresa a tomar otras decisiones de alto alcance para el futuro de sus negocios.

En febrero, la casa de moda italiana dio a conocer la creación de Dolce & Gabbana Beauty, también bajo la dirección de Alfonso Dolce, que será la empresa encargada de gestionar internamente sus marcas de belleza y perfumería, que comenzaron a aparecer desde mediados de la década de los 90. Hasta ahora, se manejaban bajo un esquema de licencias, cuyo valor rondaba los 1,000 millones de euros. Gianluca Toniolo, quien por años ocupó cargos directivos en el mayor grupo de lujo a nivel global, LVMH, será su director general operativo.

Dolce cuenta que el sueño de los fundadores de Dolce & Gabbana cuando empezaron la compañía era crear una “maison de bellezza”. Esto no se refiere sólo a una categoría de productos, sino a una forma de vivir la vida. “Es importante tomar ciertos riesgos para encontrar nuevas oportunidades.

Ahora tenemos la posibilidad de tomar en nuestras manos la responsabilidad de la industria de belleza de la marca. Es la última categoría en estar completamente bajo nuestro control. Nos faltaban la producción y la distribución de estos productos”, comenta.

Tan solo unos meses antes de este anuncio, el grupo italiano de lujo había dado a conocer que iban a entrar también en el segmento del hogar, con varias colecciones de accesorios, vajillas, textiles y muebles.

Para eso, el plan contemplaba iniciar con la apertura de dos boutiques en pleno centro de Milán, ciudad en la que se fundó la empresa y donde tiene su casa matriz.

Este ambicioso proyecto también llegará a América Latina, donde en algunas tiendas en las que la marca comercializa sus prendas de moda se venderán algunos de los productos de su colección para el hogar.

Otro de los pilares importantes que menciona Alfonso Dolce para el futuro de la marca es su división de real estate, en la que la empresa desarrolla proyectos residenciales y hoteleros junto con socios estratégicos.

“Cuando se dan las condiciones ideales de inversión de alto nivel, ubicación, etcétera, nosotros aportamos nuestra experiencia en términos de diseño y también concedemos el uso de nuestra marca para el proyecto”, explica el ceo.

Una marca de vinos, una de panettones, hasta una colección de moda en NFTs… todo es posible para una de las marcas italianas más icónicas del Made in Italy.

EL INTERÉS DE LAS PERSONAS ESTÁ MÁS ENFOCADO AHORA HACIA LO SOCIAL, LAS CONEXIONES PERSONALES, LAS CULTURAS Y EL ESTILO DE VIDA. ESO INFLUYE EN LA MANERA DE COMPRAR, YA QUE BUSCAN NUEVAS EXPERIENCIAS”

ALFONSO DOLCE

CEO GLOBAL DE LA MARCA

Por SUSAN FERNÁNDEZ

5 RETOS PARA LA INDUSTRIA ELECTRÓNICA

EMPRESAS COMO LG CONFÍAN EN CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE PORQUE SON MERCADOS EMERGENTES, EN DESARROLLO Y CON UN POTENCIAL DE CRECIMIENTO IMPORTANTE.

KEEPYO EOM CEO LG ELECTRONICS CENTROAMÉRICA Y CARIBE

La secuelas que ha dejado la pandemia, el desempeño económico de las potencias mundiales y el incremento en el costo de las materias primas e hidrocarburos son retos que distintas industrias han tenido que enfrentar, sumados a la expansión de las compras digitales, lo que ha orillado a las empresas de todo tamaño a estar a la vanguardia en tecnología, máxime cuando se trata de firmas enfocadas en ofrecer las soluciones óptimas para resolver el día a día de las personas, como LG, enfocada en la fabricación de productos de línea blanca, electrodomésticos y tecnología en general. En 2021, esta firma obtuvo los ingresos anuales más altos de su historia, con 63,160 millones de dólares (mdd), un aumento del 28.7% con respecto a 2020, que se atribuyó, principalmente, a mayores ventas de electrodomésticos premium y televisores OLED. Pero con este desempeño vienen nuevos retos, Keepyo Eom, ceo de LG Electronics para Centroamérica y Caribe nos comparte algunos de los principales desafíos para la compañía y la industria en general.

1 El cambio significativo en el comportamiento de compra a nivel

global. Los aislamientos, las restricciones a los comercios minoristas no esenciales y el riesgo de contagio aceleraron la adopción del comercio electrónico. La región no fue la excepción, si consideramos que la característica predominante del comprador era ir a piso de venta; que se adoptara el ecommerce supuso un reto importante que no sólo ha significado un incremento en las ventas, sino también una mejora en la operación.

2 Una industria cambiante. En esta industria constantemente surgen marcas y productos nuevos; sin embargo, tecnologías como OLED siguen siendo referentes, y así como ésta, categorías como aires acondicionados, refrigeradores y lavadoras son ejemplos de liderazgo de

LG en el mercado.

3 El servicio de posventa. Mantenerse en el tope del negocio requiere escuchar constantemente al consumidor, analizar las tendencias y comportamientos de compra, adaptarse a las nuevas demandas de los mercados; sin embargo, los servicios de posventa son parte fundamental en la experiencia de compra del cliente. La experiencia real del comprador está después de recibir el producto que adquirió.

4 Una región en desarrollo. El principal reto de invertir en Centroamérica es que al ser una región en desarrollo, las características o tendencias políticas y sociales cambian constantemente, estos cambios abruptos se convierten en un factor de riesgo generando incertidumbre en los consumidores.

5 Mantener un crecimiento sos-

tenido. Este es uno de los retos principales. Factores tales como el desempeño económico de las potencias mundiales y el incremento en el costo de las materias primas e hidrocarburos suponen un incremento en la inflación de los países, lo cual empeora las condiciones económicas del consumidor y, por ende, una baja en la intención de compra.

“MANTENERSE EN EL TOPE DEL NEGOCIO REQUIERE ESCUCHAR CONSTANTEMENTE AL CONSUMIDOR”