IdrĂŚtsledelse
Frydenlund
Idrætsledelse 1. udgave, 1. oplag, 2010 © Forfatterne og Frydenlund ISBN 978-87-7887-859-5 Grafisk tilrettelæggelse: Anette Oelrich Grafisk produktion: Pozkal, Polen © 2010 Författarna och Bokförlaget Natur & Kultur, Stockholm Published by agreement with Stiftelsen Natur & Kultur, Sweden, and Licht & Burr Literary Agency, Denmark
Oversættelse (og lettere bearbejdning til danske forhold): Else Skytte Christensen
Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden form for kopiering er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag i anmeldelser.
Frydenlund Alhambravej 6 DK-1826 Frederiksberg C tlf. 3393 2212 • fax 3393 2412 post@frydenlund.dk www.frydenlund.dk Tilmeld dig vores nyhedsmail på www.frydenlund.dk/nyhedsservice
Indhold Del 1: Introduktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Kapitel 1: Idrætsledelse – definitioner og afgrænsninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Hvad er ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Ledelsesdefinitioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Chefrolle kontra lederrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Lederens betydning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Organisatoriske udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Forandringsarbejde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Frivillig kontra lønnet (professionel) ledelse. . . . . . . 24 Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . . . 25
Kapitel 2: Magt og indflydelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Autoritær versus demokratisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Lederens egenskaber og holdninger . . . . . . . . . . . . . 29 Gruppemedlemmernes behov og kompetence . . . 29 Situationens krav og forudsætninger . . . . . . . . . . . . . 30 Medindflydelse – en demokratisk ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Delt ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Magtudøvelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Legitim magt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Magt gennem belønninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Magt ved anvendelse af straf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Magt gennem identifikation (referent power) . . . . . 36 Magt gennem information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Magt gennem ekspertise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Magt gennem kontrol af arbejdsmiljø. . . . . . . . . . . . . 37 Egenmagt (empowerment). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Destruktiv ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Destruktive ledere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Accepterende ledere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Fremmende miljøer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . . . 46
5
Kapitel 3: Visioner og forandringsarbejde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Behovet for forandring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Vision – en beskrivelse af fremtiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 At skabe en vision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 At kommunikere en vision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Målformulering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Forandringsarbejde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Forandringsmodstand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Forandringer af holdninger og adfærd på individniveau . . 63 Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . . . 65
Del 2: Idrætsledelse i teorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Kapitel 4: Lederens personlighed og egenskaber . . . . . . . . . . . . 69 Emotionel intelligens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Femfaktorteorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 De fem faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Hollanders teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Andre personlighedstræk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Selvfølelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Selvtillid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Kontrollokus og attributioner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Perfektion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Type A-adfærd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Fjendtlighed og negativ affekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Personlighed og egenskaber blandt de, der ledes. . . . . . . . . 89 En konceptuel model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . . . 92
Kapitel 5: Lederens færdigheder og evner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Katz’ tre færdighedsområder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Tekniske færdigheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Impersonelle færdigheder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Konceptionelle færdigheder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Mumfords femkomponentsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Individuelle attributter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6
Miljøfaktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Karriereerfaringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andre færdigheder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administrative færdigheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interpersonelle (sociale) færdigheder. . . . . . . . . . . . Intrapersonelle kompetencer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kompetencebalance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forandring over tid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . . Kapitel 6: Lederens stil og adfærd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledertyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situationsstyret ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Contingency Theory. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelse styret af de, der ledes (Path-Goal Theory). . . . . . . . Leader-Member Exchange Theory. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den nye ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Karismatisk ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . The romance of leadership (den idealistiske ledelse). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Narcissistisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Udviklende/transformerende (inklusive visionær) ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Udviklende ledelse og personlighed. . . . . . . . . . . . . Udviklende og pseudoudviklende ledelse. . . . . . . . Chelladurais multidimensionelle ledelsesmodel. . . . . . . . . Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . .
103 104 105 105 106 107 107 109 109 110 111 114 116 117 118 120 120 123 124 125 129 130 131 133
Kapitel 7: Perspektiv på ledelsen: Køn, kultur, etik og moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Ledelse i kønsperspektiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Kvindelig og mandlig ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Køn og idræt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Kulturelle aspekter på ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Socialt overførte livsmønstre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Hofstedes fem kulturdimensioner. . . . . . . . . . . . . . . . 149 GLOBE-projektet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
7
Værdinormer, etik og moral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederens værdinormer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etik og moral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etisk idrætsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . .
158 158 159 161 165
Del 3: Idrætsledelse i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Kapitel 8: Bæredygtig idrætsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Motivation og passion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontinuerlig læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . At lede individer og grupper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . At lede sig selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tankefælder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agere i stedet for at reagere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sund idrætsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stress. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Restitution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Følelse af sammenhæng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . . Kapitel 9: Motiverende og coachende idrætsledelse . . . . . . . . Maslows behovshierarki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resultat-, præstations- og procesmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Målorienteret præstationsmotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivationsklima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selvbestemmelsesteorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indre motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ydre motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Amotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Større indre motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Attributioner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Attributionsfejl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Højt- og lavtpræsterende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coachende idrætsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chefcoaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
169 169 171 174 176 176 178 180 181 183 185 187 188 189 190 193 195 196 197 198 199 200 201 203 204 206 206 207
Den coachende leder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Kognitive coachingprincipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . . 215
Kapitel 10: Gruppeprocesser, kommunikation og konfliktløsning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Social gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppeformning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppeinteraktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GruppeprÌstation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppesammenhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gruppens selvtillid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tilbagemelding (feedback). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samtalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Non-verbal kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konflikter og konfliktløsning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plads til refleksion/mulighed for overvejelse. . . . . . . . . . . . .
217 218 222 222 224 226 229 235 237 243 245 252
9
i praksis
DEL 3
KAPITEL 8
Bæredygtig idrætsledelse
Jeg kan ikke fortælle, hvad man skal gøre for at få succes, men jeg kan fortælle, hvad man skal gøre for at få fiasko: Forsøg at gøre alle tilfredse. Herbert B. Swope
Begrundelsen for at bedømme en ledelse som mere eller mindre succesfuld og bæredygtig afhænger altid af organisationens aktivitet og primære mål. Samtidig er det sandsynligt, at udvikling, oplevelse af stimulering, trivsel og glæde hos de, der ledes, også kan fungere som mål for lederens succes – mål, som er fælles for alle organisationer. Hvilken lederstil virker så mest positivt på de, der ledes? Hvis der fandtes et enkelt svar på spørgsmålet, ville denne bog formentlig være mindre i omfang – men der findes ikke kun én måde at agere på som leder eller en lederstil, som er alle andre overlegen. Heller ikke, selv om det eneste kriterium for succes er glade medarbejdere, for det, der gør den ene medarbejder glad, kan gøre en anden misfornøjet. I kapitel 6 beskrives forskellen mellem den transaktionelle ledelsesform, som mange chefer udøver, og den transformerende (udviklende) ledelsesform, som ganske vist kan inkludere løn/frynsegoder, men også må inkludere noget andet. Dette andet kan med ét ord sammenfattes i udvikling. De, der ledes, skal kunne mærke, at de udvikler sig og får noget ud af deres engagement, selv om det ikke kan opgøres i kroner og øre. For at realisere dette kræves, at lederen agerer, inspirerer, stimulerer og interesserer sig for det enkelte individ i organisationen.
168
idrætsledelse i praksis
Motivation og passion To nøgleord for at få de, der ledes, til at udvikles er motivation og passion. For at motivation skal kunne findes, må man have et sigte – et mål for individet eller gruppen at stile imod. Dette sigte kan være svagt eller stærkt, i nogle tilfælde oven i købet ekstremt stærkt. Individet kan i sidste tilfælde betegnes som passioneret motiveret. Grunden til, at karismatiske ledere får de, der ledes, gjort passioneret motiverede, er, at de har held med at inspirere, stimulere og opmuntre i betydeligt større grad end mindre karismatiske ledere. Det betyder ikke automatisk, at en succesfuld leder skal være karismatisk. Det betyder kun, at succesfuld ledelse må inkludere tanker om, hvordan de, der ledes, kan motiveres og begejstres, så deres motivation bevares eller øges. Vallerand og kolleger (2003) indførte begrebet passion i idrætsforskningen, hvilket ligger på linje med den nye positive psykologi, som indledtes i begyndelsen af 2000-tallet (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). Selv om passion ikke er et nyt begreb i forskningen, beskriver Vallerand, hvordan et individ kan være passioneret på enten en harmonisk eller en mere tvangspræget måde. For øvrigt oversættes det latinske passio med ordet lidelse. Harmonisk passion er, når en person aktivt stræber efter at opnå noget (en definition, som knytter passionsbegrebet stærkt til motivationsområdet). Den harmoniske stræben betyder, at individets arbejde præges af glæde og lyst i stedet for ulyst og tvang. En forudsætning for den bæredygtige ledelse er, at den præges af høj motivation og helst også af en harmonisk passion. I det mindste hvis ledelsen skal kunne betragtes som udviklende og bygge på inspiration og stimulering, som motiverer de, der ledes, samt skaber positive og produktive gruppeprocesser. Når tanke og følelse styrer i fællesskab, giver det også en mere succesfuld ledelse, end hvis kun en af disse dele styrer.
Kontinuerlig læring Forandringer er uundgåelige og i højeste grad nødvendige i en organisation, eftersom ingen sammenhænge, hvor mennesker er involverede, nogensinde er fuldstændig statiske. Denne konstatering gælder faktisk alt fra individer til organisationer og nationer. Forandringsprocessen er med andre ord kontinuerlig, selv om den mange gange kan være relativ langsom og svær at opfatte, da der også sker en gradvis tilvænning. Andre gange kan begivenheder og udviklingsstadier opleves som mere dramatiske.
169
del 3
kapitel 8
For at kunne lede en forandringsproces med succes er det nødvendigt at håndtere modstanden mod forandring, som altid findes, selv om den kan være mere eller mindre udtalt (se mere i kapitel 3). Lederens rolle som koordinator og ”facilitator” ( i betydningen at skabe dialog og interaktion imellem organisationsmedlemmerne) er derfor central. Grunden til at skabe en organisation, der er indstillet på forandring, er at kunne se den ikke blot som en organisation, men som en organisation i en kontinuerlig læringsproces. En organisation, hvis medlemmer ser det som naturligt, at ny viden skal influere på de nuværende arbejdsmetoder, vil være mere tilbøjelig til forandring, dvs. være mere adaptiv i organisationskulturel henseende. Påstanden lyder – og er – en selvfølge. Men det er ikke let at forandre en organisation, hvor forandring og innovation aldrig har været nøgleord, til en organisation, hvor disse begreber betragtes som centrale for hele dens eksistens, og det er heller ikke noget, der lader sig gøre på kort tid. For at påbegynde og vedligeholde en forandringsproces, som skal få succes, er læren derfor at vise tålmodighed. Den leder, som desuden har held med at formidle og opmuntre til fleksibilitet og nytænkning sammen med betydningen af indhentning af viden og kompetenceøgning, har skabt forudsætningerne for en mere succesfuld forandringsproces. Jo mere gruppemedlemmerne sidder fast i etablerede rutiner og arbejdsmetoder, enten af egen drift eller fordi organisationens arbejdsgang er nøje reguleret, desto større en udfordring er det for lederen gradvist at opmuntre til nytænkning. Selv den mest progressive leder kan dog ikke have held med at ”omvende” alle individer i en organisation, for uanset organisationsart og størrelse er den mindste fællesnævner altid det enkelte individ. I sådanne tilfælde kan det blive nødvendigt, at de individer, der udviser størst modstand mod forandring, helt enkelt fjernes fra organisationen, midlertidigt eller permanent. Som leder er det nødvendigt at kunne bedømme de enkelte individer og deres indflydelse på gruppeprocesser og miljøet i organisationen. Dette bliver endnu mere centralt, når større forandringer skal påbegyndes, og individer, som i praksis viser sig at være ”bremseklodser”, risikerer at kuldkaste selv de mest gennemtænkte planer. Måske kan du som læser give flere eksempler på, hvordan en planlagt organisationsforandring påvirkes negativt af modstandere af forandring, som har haft større indflydelse i organisationen, end nogen fra begyndelsen har kunnet forudse. Hvis man havde taget de nødvendige, men ubehagelige beslutninger, som allerede fra begyndelsen kunne have fjernet årsagen
170
idrætsledelse i praksis
til de senere problemer, ville slutresultatet måske være blevet et andet. Indsigt og mod til at handle kraftfuldt, tydeligt og bestemt er derfor også nødvendige lederegenskaber i forbindelse med en succesfuld forandringsproces. Det ovenstående er et eksempel på, at situationen i høj grad påvirker lederens ageren, og på at ledelse derfor er ensbetydende med en fortsat interaktion mellem ledere, de, der ledes, og situationen.
At lede individer og grupper Lederens adfærd påvirker såvel de, der ledes, som organisationen. Det omvendte gør sig også gældende – følgere og organisation påvirker lederens adfærd. Det, der påvirker og styrer adfærden, kan være personlighedstræk, færdigheder og evner hos leder og de, der ledes, samt organisationskultur og sociokulturelle sammenhænge. Dertil kommer forventninger, værdigrundlag og mål samt motivation. Modellen nedenunder (se figur 8.1.) skal ikke betragtes som fuldstændig med alle faktorer inkluderet, men den viser dog, at der er virkelig mange faktorer indblandet, og at deres indbyrdes relationer og påvirkninger resulterer i en dynamisk proces under konstant forandring. Modellen viser kun relationen mellem en leder og en, der ledes, dvs. en topersonersgruppe (en dyade). Hvis der inkluderes flere, der ledes, (og måske også ledere) øges kompleksiteten, ikke kun fordi flere, der ledes, interagerer med lederen, men også fordi de, der ledes, interagerer. Personlighedstræk hos den, der ledes Sociokulturel kontekst Organisationskultur
Færdigheder/evner hos den, der ledes Lederens forventninger, værdigrundlag og mål
Færdigheder/ evner hos lederen
Personlighedstræk hos lederen
Præstation og adfærd hos den, der ledes
LEDERENS ADFÆRD
Opfattelse af lederens adfærd hos den, der ledes Selvopfattelse og holdninger hos den, der ledes Type og grad af motivation hos den, der ledes
Figur 8.1. En konceptuel model over faktorer, som påvirker og påvirkes af lederens adfærd i interaktion med den, der ledes (modificeret og udvidet fra Horn, 2008, s. 243).
171
del 3
kapitel 8
Den succesfulde leder skal derfor lære at håndtere og beherske en kompleks omverden med relationer til mange individer, både i og uden for egen organisation. Der kræves meget af lederen for at kunne gøre dette; i kapitel 4 og 5 beskrives nogle af de personlighedsfaktorer, færdigheder og evner, som anses for at kunne fremme en succesfuld ledelse. En del forskere har ud fra dette forsøgt at uddrage, hvad der kendetegner den succesfulde leder, lige siden Stogdill i slutningen af 1940’erne gjorde de første forsøg. Resultaterne kan aflæses i tabel 8.1. Personlighedstræk
Færdigheder/evner
Ansvarsfuld
Dygtig til at administrere
Ambitiøs
Diplomatisk og taktfuld
Tilpasningsevne (til forskellige situationer)
Evne til at tage ved lære af fejl
Beslutsom
Evne til at se helheden
Dominant og driftig (målrettet)
Evne til at tænke strategisk
Emotionelt stabil og moden
Intra- og interpersonelt indsigtsfuld
Energisk
Klog (begavet)
Høj selvfølelse Indre kontrollokus
Kreativ
Vidende (med relevans for lederrollen)
Intelligent (også emotionelt intelligent)
Organiseret og struktureret
Personlig integritet
Evne til problemløsning
Pålidelig
Socialt smidig
Samarbejdsvillig
Teknisk kyndig
Selvsikker (god selvtillid)
Opmærksom på sociale sammenhænge
Stresstolerant
Verbale evner
Udholdende
Motiverende
Tabel 8.1. Nogle af de faktorer, som nævnes i forbindelse med en succesfuld ledelse: personlighedstræk, færdigheder og evner. Kilde: Bygger på Bass & Stogdill, 1990; Northouse, 2007; Stogdill, 1948, 1974; Yukl, 2006.
Sammenfatningen i tabel 8.1. er på ingen måde fuldstændig, men viser et udvalg af det, der nævnes i litteraturen i forbindelse med den succesfulde leder. Allerede for mere end tredive år siden udtrykkede Stogdill (1974) det på følgende måde: Lederen karakteriseres af en stærk ansvarsfølelse og vilje til at fuldføre sine arbejdsopgaver, styrke og udholdenhed til at opnå målet, fantasifuldhed og kreativitet i problemløs-
172
idrætsledelse i praksis
ningen, vilje til at tage initiativ i sociale situationer, selvtillid og fornemmelse for egen identitet, evne til at acceptere konsekvenserne af vedtagne beslutninger og handlinger, beredvillighed til at håndtere interpersonel stress, vilje til at tolerere frustrationer og forsinkelser, evne til at påvirke andre menneskers adfærd og kapacitet til at strukturere og styre de sociale interaktioner ud fra det aktuelle formål. Også i dag er de fleste nok enige i, at det, som Stogdill beskriver, er ønskelige egenskaber og adfærd hos de fleste ledere. Det, som ingen forskere har kunnet svare på, hverken tidligere eller senere, er hvilken sammensætning af egenskaber, færdigheder, evner og adfærd der medfører succes i en given situation. Man kan nærme sig kompleksiteten i lederskabet ved at betragte dets bestanddele i det administrative hjul, som Fayol (1980) har præsenteret:
Organisere
Kontrollere
Kommunikere
lede og give ordrer
Ledelse af
Ledelse a
f arb
ej d
e
Planlægge
m
enn es ke
r
Koordinere
Figur 8.2. Det administrative hjul ifølge Fayol (1980). De indbyrdes relaterede dele, som indgår i det administrative hjul, er ikke helt begrænset til en bestemt type ledelse. Både det lønnede og det frivillige lederskab kan inkludere alle eller i det mindste flertallet af delelemen-
173
del 3
kapitel 8
terne. Det er svært at forestille sig en ledelse uden kommunikation, og dets centrale plads som navet i hjulet viser også, at kommunikation både internt og eksternt i organisationen gennemsyrer de andre dele. En succesfuld ledelse er også inkluderende i den forstand, at lederen planlægger, organiserer, leder, koordinerer og kontrollerer i fællesskab med de øvrige i gruppen/organisationen, som lederskabet berører og påvirker. Ordet ”medarbejdere” anvendes muligvis oftere i sammenhænge, hvor det drejer sig om chefrollen, og hvor relationen mellem chef og medarbejdere diskuteres, men det gør sig lige så gældende i andre situationer, hvor ledere og gruppemedlemmer har et fælles mål, som det kræver en indsats at opnå. Hvorvidt dette arbejde så er frivilligt eller aflønnet, er egentlig sekundært. Når det går galt, kan ikke alle betragtes som medarbejdere. Nogle kan mere betegnes som ”modarbejdere”. Når det drejer sig om de, der ledes, er betegnelsen det destruktive følgerskab måske mere passende (jævnfør den destruktive ledelse, se s. xx). Der findes selvfølgelig en masse grunde til, at en medarbejder ”forvandles” til en modarbejder, og nogle af disse grunde kan henføres til ledelsen, andre beror på begivenheder eller forhold uden for lederens ansvarsområde. Trods dette må en leder, der aspirerer til at få succes, også håndtere den slags problemer eller symptomer, som tyder på en underliggende problematik, uden at det resulterer i alt for negative konsekvenser for mennesker eller organisationen.
At lede sig selv Alle kan være sin egen leder uden at være leder for andre. I den engelsksprogede litteratur forekommer betegnelser som self-leadership, self-management og self-control (Yukl, 2006) for at vise, at det drejer sig om individets ageren med fokus på egen person. Nøglen til at kunne lede sig selv med held er selvindsigt, altså at kende sig selv og være bevidst om sine tanker, følelser, motiver og mål. En leder, som ikke er bevidst om sine vurderinger eller motiver bag sin stræben efter at lede andre, risikerer at skabe unødvendige problemer i relationen til både enkelte individer og til grupper af individer. Det omvendte gør sig også gældende. En følger, som ikke er bevidst om sin måde at reagere på over for lederen, og som ikke selv har et mål med sin aktivitet i virksomheden, men lader andre bestemme dette, vil sandsynligvis opleve større frustration og flere konflikter end den, der er bevidst om sine tanker og følelser, og som har tydeligt for-
174