Teamudvikling contents by Frydenlund

Ingmari Cantzler

Teamudvikling Introduktion til dynamisk teamledelse OversĂŚttelse Annette Wiborg

Frydenlund

Teamudvikling Introduktion til dynamisk teamledelse 1. udgave, 1. oplag, 2011 © Frydenlund og forfatteren ISBN 978-87-7887-943-1 Grafisk tilrettelæggelse: Phi Business Solutions, Indien Grafisk produktion: Aka-print A/S; Aarhus

Denne oversættelse af titlen ’Teamorienterat entreprenörskap – udveckling genom meningsskapande samarbete’ udgives efter aftale med Studentlitteratur AB, Sverige. © Ingmari Cantzler og Studentlitteratur 2009.

Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden form for kopiering er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag i anmeldelser.

Frydenlund Alhambravej 6 DK-1826 Frederiksberg C Tlf. 3393 2212. Fax 3393 2412 post@frydenlund.dk www.frydenlund.dk Tilmeld dig forlagets nyhedsmail på www.frydenlund.dk/nyhedsservice

INDHOLD

Indledning.............................................................................................9 Forord �� 11 KAPITEL 1 Teamudvikling �� 13 Sådan har jeg arbejdet �� 15 At skabe en teamfølelse �� 16 Teamet er en byggesten i den fleksible økonomi �� 18 Bogens kapitler �� 20 Mange kan have glæde af at læse bogen �� 21 KAPITEL 2 Fremgangsrige virksomheder etableres og drives af team �� 23 En energikrævende opgave �� 23 Fremgangsrig i sin virksomhed �� 24 Hvad karakteriserer et godt team? �� 26 Gode relationer til kunder – en forudsætning for teamarbejde �� 31 KAPITEL 3 Team, arbejdsgrupper og umodne grupper �� 33 Visionære entreprenører skaber team �� 33 Forvaltende ledere arbejder i arbejdsgrupper �� 35 Entusiastiske idéudviklere – et skabende kaos �� 37 Grundlæggende sociale processer �� 38 Hvorved adskiller umodne grupper og arbejdsgrupper sig fra team? �� 40 KAPITEL 4 Meningsskabende fællesskab – at skabe en stemning �� 43 Mødets betydning �� 43 At skabe noget sammen �� 46

T eamudvikling

Teamet – et kollektivt værk �� 49 Synspunkter og praktiske råd �� 51 Dette kan du/I gøre �� 52 Sammenfattende tanker �� 53 KAPITEL 5 At åbne for diskussionen og løse konflikterne �� 55 Forskellige holdninger kan føre til konflikter �� 55 Konflikter skjules eller håndteres �� 57 Kommunikation – en hjælp til at løse konflikter �� 59 At give feedback til en kollega �� 61 Dette kan du/I gøre �� 62 Sammenfattende tanker �� 63 KAPITEL 6 Nærhed og samarbejde i relationer �� 65 At nærme sig den anden �� 65 Tillid er en forudsætning for samarbejde �� 66 Grundlæggende tillid �� 67 Samarbejde eller konkurrence – nogle eksempler �� 68 Belbins rolleteori �� 69 Rollerne i de studerede virksomheder �� 71 Dynamikken i teamet �� 73 Antallet af medlemmer i teamet �� 76 Synspunkter og praktiske råd �� 77 Dette kan du/I gøre �� 77 Sammenfattende tanker �� 78 KAPITEL 7 Faser i processen med gruppeudvikling �� 79 Gruppers udvikling over tid �� 79 En visionær entreprenørs ideelle proces �� 79 Forsøg på forandring blandt de forvaltende virksomheder �� 82 De entusiastiske idéudviklere – en ustabil kategori af virksomhedsledere �� 84 Den dynamiske proces understøtter teamet – og omvendt �� 86 At åbne op, forandre og stabilisere �� 87 Forskellige faser i processen med gruppeudvikling �� 88

I NDH O LD

Synspunkter og praktiske råd �� 90 Dette kan du/I gøre �� 90 Sammenfattende tanker �� 91 KAPITEL 8 Lederskabet i teamet �� 93 Tre ledelsesstile �� 94 Teamledelse kræver fingerspidsfornemmelse �� 96 En god teammedarbejder �� 98 Teorier bag teamledelse �� 98 Teamledere og forvaltende ledere �� 101 Teamlederskab i forskellige faser af processen �� 103 Empowerment – at styrke medarbejderne �� 105 Hvad kan dette studie bidrage med? �� 106 Synspunkter og praktiske råd �� 107 Dette kan du/I gøre �� 107 Sammenfattende tanker �� 108 KAPITEL 9 Team i andre sammenhænge �� 109 Hvorfor vil man etablere sit eget firma? �� 109 Team, arbejdsgrupper og umodne grupper inden for sundhedssektoren �� 110 At skabe fælles ånd og værdier �� 113 En proces som tager tid �� 116 Team inden for det offentlige sundhedsvæsen �� 118 Lederskab som hviler på flere personer �� 119 Synspunkter og praktiske råd �� 120 Dette kan du/I gøre �� 121 Sammenfattende tanker �� 121 KAPITEL 10 Muligheder og faldgruber �� 123 Muligheder i teamarbejdet �� 123 Forskellige kompetencer kompletterer hinanden �� 124 At hjælpes ad og cirkulere roller kan øge læringen �� 124 I teamet er der en fælles ånd, som alle er med til at skabe �� 125 Medarbejdere føler sig betydningsfulde og værdsatte �� 126 I teamet håndteres konflikter og problemer bedre, hvilket giver større fokus på arbejdsopgaverne �� 127

T eamudvikling

Faldgruber i teamarbejdet �� 127 Man tager sig ikke tid til at mødes �� 128 At have fokus på enten det individuelle eller det fælles – i stedet for både-og, hvilket er karakteristisk for team �� 129 Betydningen af et retfærdigt belønningssystem kan let undervurderes �� 130 At se bort fra vigtigheden af at konsolidere virksomheden �� 130 At undlade at skabe gode relationer til kunder og omverden �� 131 KAPITEL 11 Afslutning �� 133 Tjeklister �� 135 C1. Vurdering af teamet �� 136 C2. Fælles mål og formål �� 139 C3. Specifikke mål �� 141 C4. At opdage og løse konflikter �� 144 C5. Teamroller �� 147 C6. At udvikle og understøtte teamet �� 151 C7. Er du en god teamleder? �� 155 C8. Hvordan er du som teammedarbejder?..................................158 C9. Måling af teamets effektivitet �� 161 C10. Har I skabt et samarbejdende team? �� 164 Litteratur �� 166

KAPITEL 2

Fremgangsrige virksomheder etableres og drives af team

En energikrævende opgave Ud af de 30 virksomheder, jeg har undersøgt, har 15 af dem ansat personale og blandt disse 15 har kun tre formået at skabe et team, nemlig de visionære entreprenører. Med andre ord er det kun hver femte virksomhed, der har haft held med denne energikrævende og vanskelige opgave. Men hvorfor skal man bruge kræfter på noget, som tager så meget tid og energi? Mine undersøgelser viser, at hvis man vil have en virksomhed, som er på forkant, tilbyder kunderne en høj kvalitet af produkter og tjenester, en god service samt et godt arbejdsmiljø for medarbejderne, må man hjælpes ad i virksomheden og gennem samarbejde skabe fungerende team. I virksomheder og organisationer er arbejdsopgavernes kompleksitet øget successivt de senere år. I mindre og mellemstore virksomheder har man ikke som i mange større virksomheder nogen specialistfunktioner – det forventes, at ejeren/lederen skal kunne klare alt – fra at have kendskab til, hvordan produktionen foregår, over hvordan man markedsfører og sælger sine produkter eller tjenester, og til personaleledelse. At samarbejde i team bliver derfor en ekstra kraft i virksomheden og et vigtigt konkurrencemiddel. Det medfører også en social kompetence og en evne til at skabe relationer, som i sidste ende 23

T eamudvikling

kommer både kunder, medarbejdere og virksomhedens øvrige kontaktnet til gode.

Fremgangsrig i sin virksomhed Hvad indebærer det at være fremgangsrig virksomhedsleder? Det er et værdiladet begreb, som er behængt med mange myter. Er det et spørgsmål om at tjene mange penge på kort sigt, at være en hurtigt voksende virksomhed eller en virksomhed, som er fremgangsrig på langt sigt? De tre visionære entreprenører, som skabte team, har fremgangsrige virksomheder, både på kort og langt sigt. Ejeren af campingvognfirmaet købte firmaet, hvor hun selv var salgschef. Virksomheden gik tilfredsstillende, da hun overtog den, men den havde potentiale for at gå endnu bedre, hvilket hun havde øje for. Hun omorganiserede virksomheden til at blive mere teamorienteret og kundevenlig. Det tog tid og krævede meget energi. Men på længere sigt viste det sig at være lønsomt, og virksomheden blev banebrydende inden for branchen netop for sin anderledes måde at arbejde på. Den anden virksomhed i denne kategori var også et opkøbt firma – et rengøringsfirma. I dette tilfælde var det tre medindehavere, som købte virksomheden. Fra begyndelsen var de fem mænd; to valgte at forlade ledelsen, da de ikke var indstillede på at yde den store arbejdsindsats, der kræves i en virksomhed, som vil skabe en teamorienteret måde at arbejde på. De tilbageværende medindehavere fokuserede på kvaliteten i de tjenester, de tilbød deres kunder. Omtanke og respekt for kunderne var ledestjernen i deres arbejde. Den tredje virksomhed, som skabte team, startede fra grunden, og medindehaverne har været meget udholdende i foretagendet. Der har været tre medindehavere i dette mediefirma, som var fremgangsrigt på langt sigt, selvom der var perioder med vanskeligheder. Loyaliteten var påfaldende, og man stillede op for hinanden, også 24

Fremgangsrige virksomheder etableres og drives af team

i de mindre gode tider. Deres fordringsløse måde at leve på med en forholdsvis lav løn gav et økonomisk råderum. Det var ikke ”kniven på struben” hele tiden, som en af deltagerne udtrykkede det, for der var også rum og overskud til at afprøve nye ideer. Det kan være en fordel at kende hinanden, før man går i gang, eftersom der så allerede fra begyndelsen eksisterer et værdifællesskab. Er ligheden alt for stor inden for gruppen, kan det dog mindske fordelen ved forskellige perspektiver, når det kommer til innovationsevne og udvikling i teamet. Det er et spørgsmål om en balance mellem at skabe noget fælles og at tillade forskellige perspektiver at komme frem. I de to virksomheder, som blev købt, blev virksomhederne mere lønsomme ved, at man arbejdede i team, set i forhold til, hvordan lønsomheden var før. Den mere afdelingsindrettede måde at arbejde på, som kendetegnede virksomhederne inden overtagelsen, gav ikke den dynamik og udadrettede arbejdsform, som gavner forretningerne. Diskussioner, som blev ført inden for teamet om markeder, kunder og kvalitet, gjorde, at også de ydre relationer blev forbedrede, og at man befandt sig i en positiv spiral. Blandt de forvaltende ledere skabte man ikke team, men arbejdede individuelt hver for sig med sine arbejdsopgaver. I disse tilfælde blev der ikke skabt læring og synergieffekt med udveksling af individuelle præstationer – noget, som karakteriserer teamarbejde. Man klarer sig tilfredsstillende, så længe der ikke sker nogen større forandringer i omverdenen. Men hvis der sker forandringer i markedet, og kunder mistes, er der ikke den samlede kraft, som teamet giver – og som der er brug for – til at bearbejde nye markeder og kunder. Blandt de entusiastiske idéudviklere savnes en virksomhedsstruktur; ideerne flyder helt frit, og skaberprocessen overtager den forretningsmæssige måde at tænke på. Dette fører til dårlig økonomi, og konkurser forekommer oftest blandt disse virksomhedsledere. Afslutningsvis vil jeg sige, at det er vigtigt, at ideer får lov til at blive luftet, og at der er en fordomsfri atmosfære i de virksomheder, som vil arbejde på at skabe team med gode indre og ydre relationer. 25

T eamudvikling

Flere indfaldsvinkler giver bedre beslutninger, hvilket er nok så vigtigt i virksomheder efter årtusindeskiftet, hvor der er krav på stadig fornyelse for at kunne møde markedets behov og være på forkant. At sætte fokus på relationer til kunder og medarbejdere er noget, som tager tid og kræver engagement, og man løber også en risiko. Der er dog kun en lille risiko for, at det ikke giver et positivt udfald. For hvad er alternativet? Ikke at bekymre sig om sine kunder og medarbejdere synes at indebære en endnu større risiko. Ikke bare for kommercielle virksomheder, men også for skoler, offentlige forvaltninger mv. Hvis man tilbyder undervisning, men ikke har tilstrækkelig med elever, så mindskes indtægterne, og der opstår uro i organisationen. Hvis patienter udebliver fra sygehuse, ikke mindst de private, bliver indtægterne jo også mindre.

Hvad karakteriserer gode team? Det er et omfattende arbejde at skabe samarbejdende team. Men vanskeligheden kan også skyldes en dårlig vane med at tage et gensidigt frem for et individuelt ansvar, og frygt for at have tillid til andre. Mine undersøgelser viser, at det kun er ganske få virksomheder, som virkelig skaber team – de øvrige arbejder snarere i arbejdsgrupper. Det tager lang tid at skabe teamet, og det kræver engagement og en stor interesse for relationer. Hvad er det så, som gør, at team er overlegne, når der eksisterer en fælles meningsskabelse? Først og fremmest sammenføres komplementære kompetencer hos teamets medlemmer, hvilket til gengæld indebærer, at man håndterer innovationer, kundeservice og kvalitet på en bedre måde. Der er højt til loftet – der råder en åben kommunikation, som understøtter problemløsning i teamet. Man kan tilpasse sig udfordringer og ny information hurtigere og mere effektivt end et individ, som er alene i en traditionel organisation. Medlemmerne i gruppen evner at bruge deres idealer på en konstruktiv måde, og det bliver til en ansporing 26

Fremgangsrige virksomheder etableres og drives af team

i arbejdslivet. Hvis medlemmerne derimod oplever, at målene er sat alt for højt, kan de føle sig desillusionerede, hvilket kan indebære, at man tager idealerne op til fornyet overvejelse på en mere realistisk måde. Det er snarere et spørgsmål om at tage tilstrækkelig store skridt ad gangen end at foretage store forandringer på én gang. Der er forsket på området, især på internationalt plan, og blandt dem, som har beskæftiget sig med det, er Blake og Mouton (1985), Hackman og Powell (2004), Wheelan (2005), Trent (2003), Katzenbach og Smith (1994) og Belbin (1993). Tjosvold, West og Smith har været redaktører af en meget læseværdig bog, International Handbook of organized Teamwork and Cooperative Working (2003). De siger, at team er basale i organisationer i dag. I teamet skabes kommunikation mellem forskellige mennesker, og der opbygges koalitioner, som resulterer i innovation. Ideer udveksles og giver nye perspektiver, som integreres på unikke, effektive måder, hvilket er lettere at gennemføre, da man har engageret repræsentanter for netop de grupper, som skal gennemføre dem. Samarbejdende team er en praktisk løsning, hvis man skal skabe kommunikation mellem mennesker med det formål at skabe noget fælles. Man skaber en stemning eller et klima, hvor man kan udveksle og gennemføre ideer. Som en rød tråd løber den demokratiske indfaldsvinkel, åbenheden, involveringen af alle og det fælles ansvar igennem det teamorienterede samarbejde; til forskel fra arbejdet i en arbejdsgruppe, som oftest findes i den hierarkiske organisation. Her ligger fokus snarere på ledelsen, som kontrollerer de individuelle resultater, som ofte udføres afgrænset. Lukkethed snarere end åbne diskussioner karakteriserer virksomheden, og i de møder, som gennemføres sporadisk, er det ikke alle, der deltager aktivt. Balancen mellem at skabe gode relationer til medlemmerne i teamet og til kunderne – og at gennemføre opgaven på en ordentlig måde – er en udfordring, man stilles over for i teamarbejdet. Begge dele er vigtige, og gode ledere har evnen til at kunne afbalancere dem. Blake og Mouton (1985) beskæftiger sig i deres Managerial Grid – en bog, som jeg vil vende tilbage til – med lederes forhold til på den ene side 27

T eamudvikling

produktion/opgaver og på den anden side relationer til mennesker/ medarbejdere. Teamorienteret ledelse viser sig at være fremgangsrig og vier i lige så høj grad sin opmærksomhed på relationer med personalet som på produktionsfremgang og resultater. Ledere, som ikke har lige så stor succes, har en tendens til at blive alt for relationsorienterede på bekostning af opgaven, eller de har for meget fokus på opgaven i form af kontrol af resultater, bundlinje og styring af medarbejdere og alt for lidt på relationer. Susan Wheelan er professor i psykologi og virker som konsulent. Hun har skrevet bogen Creating Effective Teams (2005), som beskæftiger sig med det, hun karakteriserer som højt præsterende team. Det er vigtigt med fælles mål, som alle i teamet er bevidste om, stiller op til og regelmæssigt diskuterer – ligesom det er vigtigt med åben kommunikation og feedback. Inden for teamet lytter man til alle individer, uanset køn, race, titel, alder eller status/klasse. Det skaber fælles normer, som genererer høj kvalitet, kreativitet og innovation. Hvis økonomisk udbytte bliver mere betydningsfuldt end kundeservice og høj kvalitet på produkter og tjenester, bliver mennesker i organisationen let kyniske og mister inspirationen, og det fører ikke til fremgang. En alt for udbredt opfattelse er, at menneskene i teamet skal ligne hinanden så meget som muligt, for at de skal kunne føle sig godt tilpas, men teamet profiterer tværtimod af, at der er forskellige perspektiver. Forskellige perspektiver giver mere innovation. Ulighed – eller divergens – er dog noget af et tveægget sværd, eftersom det kan mindske samarbejdet, men samtidig giver det teamet et bredere perspektiv og forbinder det med omgivelserne og den eksterne kommunikation (Tjosvold, West og Smith, 2003). Heraf kan man drage den konklusion, at det er en balanceakt for ledelsen at håndtere et team på en måde, som både giver rum for mangfoldighed/forskellighed og samtidig skaber grundlæggende holdninger, som deles i teamet, eftersom samarbejde jo er selve kernen i teaminnovation. 28

Fremgangsrige virksomheder etableres og drives af team

Teamroller og sammensætningen af team er blevet studeret af Belbin (1993) og hans forskningsenhed gennem ni år. 120 ledelsesgrupper blev formet som et eksperiment, de fleste med seks medlemmer i hver. Teamroller, og hvordan medlemmers forskellige personligheder kunne bidrage til teamet, var centrale. Kendskab til de roller, som passer til medlemmerne, kan give en beregning af, hvor godt de vil være i stand til at nå deres mål. Det kommer jeg mere ind på i kapitel 6. Forskning om teamet i den mindre virksomhed er der ikke så meget af, men desto interessantere er det, eftersom der i disse virksomheder er færre mennesker og dermed større muligheder for at lære hinanden at kende, bytte roller og skabe team. Dermed ikke sagt, at det er en enkel proces at skabe team i mindre og mellemstore virksomheder, noget, som denne bog fortæller om. Det kræver gode ledere, medarbejdere, som vil samarbejde, samt tid og engagement. Den kraft, som ligger i teamet, er en stor ressource for virksomheder, som vil udvikle, vokse og opnå en langsigtet fremgang. Der er dog gennemført forskning om teamet i den mindre virksomhed af bl.a. Kamm m.fl. (1990), Cooney (2005) og Vyakarnam m.fl. (1998). Disse fører en diskussion om, hvorvidt medlemmerne i teamet er med fra begyndelsen eller ej, og om en finansiel ejerinteresse er en forudsætning for at skabe entreprenørielle team. Synspunkterne er delte, og Kamm m.fl. definerer et entreprenørielt team på følgende måde: To eller flere individer, som sammen etablerer en virksomhed, hvor de har en ejerinteresse. Individerne er med fra begyndelsen, før virksomheden starter med at sælge produkter og tjenester. Cooney derimod påpeger, at der eksisterer en fleksibilitet, når det gælder, hvor mange der skal være i teamet, og hvordan og hvornår de tilslutter sig. Entreprenørielle team er noget, som til stadighed udvikler sig og er dynamiske af natur. Det er vigtigt, at der findes en fælles vision og grund til, at det enkelte medlem vil drive forretning. Et vigtigt spørgsmål er dét, der handler om ledelse, og om hvordan denne påvirker teamets effektivitet. Det er spørgsmål om en ledelse, som er god til at håndtere 29

T eamudvikling

relationer, hvorved visionen bliver delt frem for kun at være repræsenteret hos ledelsen. En af de få, som har interesseret sig for, hvordan man opbygger team i mindre virksomheder, er Judith Buttner (2001). Hun har gennemført en interessant forskning i kvindelige entreprenører og har set på, hvordan de skaber team i deres virksomheder. Ved hjælp af relationel teori kan hun beskrive deres måde at lede virksomheden på. Deres ledelsesstil er baseret på vurderinger af, hvordan man effektivt kan relatere til ansatte og kunder. Relationel teori forklarer dog ikke alle kvinders erfaringer og er ikke kun anvendelig i forståelsen af kvinder, påpeger hun. Ledelsesstilen hos de kvindelige entreprenører var karakteriseret af en demokratisk måde at tænke på og beskrev professionel udvikling og vækst i termer som vækst for andre. Ledelsen tog vare på medarbejdere og kunder, men var også forretningsmæssig. Arbejdet i team var karakteriseret af fælles beslutninger og delte visioner som middel til at opnå fremgang på langt sigt. Meget teamforskning går ud på at vise, hvordan team fungerer, frem for hvordan processen skaber og understøtter teamet. En vis procent viser en underliggende dynamik, som skaber forskellige kategoriers måde at arbejde på. Den er ikke så let at opdage, men takket være min egen erfaring fra virksomheder gennem mange år har jeg været i stand til at forstå meget af det, der ligger bag de entreprenø rielt indrettede virksomhedslederes succesrige foretagender. Blandt de forskere, jeg vil trække frem, som er procesorienterede, og som har været til hjælp i min analyse, er Weicks (2001) studier af kollektiv meningsskabelse. Det er en kollektiv meningsskabelse, som kan genfindes og skabes i samspillet mennesker imellem, og som bidrager til at skabe fælles mål. Efter min mening må der være en balance imellem det kollektive og det individuelle. Den enkelte bidrager til den kollektive meningsskabelse og repræsenterer samtidig fællesskabets holdninger. Det kan være en lang proces at nå dertil, hvor man har skabt en teamorienteret organisation. Processen foregår til stadighed og små 30

Fremgangsrige virksomheder etableres og drives af team

skridt er at foretrække frem for store. At skabe team kan blive dyrt, og det er ikke på nogen måde noget, der sker hurtigt. Det kræver vilje til at samarbejde, og virksomheder og organisationer må forstå, hvordan man arbejder i team – og ikke mindst hvorfor – for at opveje de omkostninger, som er knyttet til det. Der skal være et ægte engagement til stede i virksomheden, hvis der skal udvikles relationer mellem de ansatte og virksomhedens kunder.

Gode relationer til kunder – en forudsætning for teamarbejde Kundepleje og kvalitetsarbejde bliver enklere, når hver medarbejder er engageret, og der er en nærhed til kunderne. Relationerne er varme og udviklende, og kunderne er en del af netværket som partnere i udviklingen af virksomheden. Blandt de tre visionære entreprenører søger man hele tiden muligheder og skaber sine egne omgivelser og sine egne kunder. Dette er noget, som er typisk for entreprenører, og jeg citerer Karl Weick (1979): ”Entreprenører skaber nicher for dem selv”. At man kontinuerligt tester nye ideer og prøver sig frem, giver mulighed for at finde nye produkter eller tjenester til de kunder, man allerede har eller til helt nye markeder. Entreprenørernes dynamiske proces indbefatter også, at der hele tiden skabes små forandringer, så man undgår at stivne i sit foretagende. Den stemning, man skaber i teamet, hvordan man optræder over for kunderne og hinanden, giver virksomheden en profil af at være en virksomhed, som det er godt at arbejde i, og som behandler kunderne ordentligt. Kontinuerlige diskussioner på de tilbagevendende møder, man har, betyder, at hvert medlem/ansat repræsenterer denne stemning. Kunderne ved på deres side, hvad de kan forvente, når de opsøger virksomheden. Der eksisterer et tillidsfuldt forhold, som gør, at man føler tryghed og gerne vender tilbage til virksomheden, når man har brug for det. 31

T eamudvikling

Betydningen af at skabe langsigtede og gode relationer til kunderne er noget langtfra alle virksomhedsledere er bevidste om. Der findes en talemåde på området, og udtalelser som ”her sætter vi kunderne i centrum” har jeg hørt adskillige gange under mine besøg hos de virksomheder, jeg studerede. Den tid, der bruges til at skabe relationer, betragtes imidlertid som alt for dyrebar. Det er bestemt rigtigt, at det koster, og hver virksomhed må selvfølgelig forholde sig til, om det kan betale sig. De tre teamorienterede virksomheder betragter det som nødvendigt, hvis man ønsker en virksomhed, som er på forkant. Det gælder ikke kun virksomheder, som arbejder med kvalificeret produktion, som har glæde af at arbejde i team. En af de konklusioner, jeg har draget af denne undersøgelse, er, at teamarbejde først og fremmest er nødvendigt, når man vil skabe gode kunderelationer og høj kvalitet. Det er i sig selv et kvalificeret arbejde. Betydningen af at relationer til kunder og omverden fungerer – hvis det indre team skal fungere godt – er undervurderet inden for teamlitteraturen. Den bliver sjældent nævnt, og jeg vil især fremhæve, at hvis der bliver turbulens i virksomhedens omgivelser med mistede kunder til følge, sættes hele foretagendet på prøve. Det kunne jeg se hos de to virksomhedsledere, da de tabte kunder og ordrer. Uroen og frygten for at miste deres virksomhed og/eller arbejde havde man svært ved at håndtere, både blandt ejere og ansatte. De havde betragtet det som en selvfølgelighed, at ”kunder er noget, man har”. I de teamorienterede virksomheder klarer man kriser bedre takket være den fælles stemning, man har skabt, og som kendetegnes af solidaritet og hjælpsomhed. Disse virksomheders styrke, der består i at skabe gode relationer med kunder og medarbejdere, gør, at de har lettere ved at håndtere forandringer i omgivelserne og kan analysere dem – men også se muligheder. At skabe gode kunderelationer giver en langsigtet stabilitet i forhold til virksomheden, og kunder betragtes ikke som en selvfølgelighed.