Unit 11

เอกสารอิ เ ล็ ก ทรอนิ ก ส ข องมหาวิ ท ยาลั ย สุ โ ขทั ย ธรรมาธิ ร าชฉบั บ นี้ ได รั บ การสงวนลิ ข สิ ท ธิ์ แ ละคุ ม ครองภายใต ก ฎหมายลิ ข สิ ท ธิ์ รวมทั้ ง สนธิ สั ญ ญาว า ด ว ยทรั พ ย สิ น ทางป ญ ญา

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

หน่วยที่

11

ธ ส

ม

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ชื่อ วุฒิ

ตำ�แหน่ง

หน่วยที่เขียน

ธ ส

ธ ส

ม

อาจารย์ ดร.วิทูร ชื่นวชิรศิริ Ph.D. (Applied Physics) The University of Wisconsin Madison อาจารย์ประจำ�สาขาวิชาฟิสิกส์ มหาวิทยาลัยมหิดล หน่วยที่ 11

ม

ธ ส

ม

อาจารย์ ดร.วิทูร ชื่นวชิรศิริ

ม

ธ ส

11-1

ธ ส

ม ม

ธ ส

11-2

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

หน่วยที่ 11

ธ ส

ม

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

เค้าโครงเนื้อหา

แนวคิด

ม

ตอนที่ 11.1 ภาพรวมของโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน

11.1.1 ความหมายของโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน 11.1.2 ความสำ�คัญของการจัดการโซ่อุปทาน 11.1.3 ตัวขับเคลื่อนหลักในการจัดการโซ่อุปทาน 11.1.4 กิจกรรมในโซ่อุปทาน และการจัดการโซ่อุปทานภายใต้แบบจำ�ลองมาตรฐาน ตอนที่ 11.2 การจัดการโซ่อุปทาน 11.2.1 แนวคิดพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโซ่อุปทาน 11.2.2 การจัดการอุปสงค์ 11.2.3 การจัดการสินค้าคงคลัง 11.2.4 การจัดการการผลิต 11.2.5 การจัดการการขนส่ง ตอนที่ 11.3 โซ่อุปทานอิเล็กทรอนิกส์ 11.3.1 สารสนเทศและการสื่อสารกับการจัดการโซ่อุปทาน 11.3.2 เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่กับการจัดการโซ่อุปทาน

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

1. โลจิสติกส์และโซ่อุปทาน เป็นองค์ประกอบสำ�คัญที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของ วัตถุดบิ จากแหล่งกำ�เนิดไปยังจุดปลายทาง ซึง่ มักจะหมายถึงลูกค้า การจัดการโซ่อปุ ทาน หมายถึง การจัดการเชิงกลยุทธ์กับกระบวนการและกิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายใน โซ่อุปทาน เพื่อให้การดำ�เนินกิจกรรมต่างๆ ในโซ่อุปทานนั้นเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สูงสุด โดยการจัดการโซ่อุปทานจะสามารถทำ�ได้ก็ต่อเมื่อมีความเข้าใจความหมาย ความ สำ�คัญ กิจกรรม และตัวขับเคลื่อนหลักในโซ่อุปทาน 2. เนื่องจากโซ่อุปทานประกอบไปด้วยองค์ประกอบหลายส่วน แต่ละองค์ประกอบนั้น ต้องการการจัดการเพื่อให้การดำ�เนินการในโซ่อุปทานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ 3. ในปัจจุบนั การจัดการกิจกรรมหรือกระบวนการต่างๆ ทีเ่ กิดขึน้ ในโซ่อปุ ทานนัน้ ต้องอาศัย เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จึงก่อให้เกิดโซ่อุปทานอิเล็กทรอนิกส์ที่ควบ รวมการจัดการโซ่อุปทานกับเทคโนโลยีสารสนเทศเข้าด้วยกัน

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ธ ส

ม

วัตถุประสงค์

ม

ธ ส

11-3

ธ ส

ม

เมื่อศึกษาหน่วยที่ 11 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. อธิบายภาพรวมของโลจิสติกส์และโซ่อุปทานได้ 2. เข้าใจแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการจัดการโซ่อุปทานและอธิบายการจัดการองค์ประกอบ ต่ า งๆ ภายในโซ่ อุ ป ทานได้ โดยสามารถประยุ ก ต์ ใ ช้ แ นวทางการจั ด การเบื้ อ งต้ น ใน การวิเคราะห์ปัญหาในโซ่อุปทานอย่างง่ายได้ 3. อธิบายความสำ�คัญของเทคโนโลยีสารสนเทศและความสัมพันธ์ที่เทคโนโลยีสารสนเทศ ที่มีกับการจัดการโซ่อุปทาน และอธิบายความหมายของโซ่อุปทานอิเล็กทรอนิกส์ได้

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

11-4

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ตอนที่ 11.1

ธ ส

ม

ภาพรวมของโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน

ธ ส

ม

โปรดอ่านแผนการสอนประจำ�ตอนที่ 11.1 แล้วจึงศึกษาเนื้อหาสาระ พร้อมปฏิบัติกิจกรรมในแต่ละเรื่อง

ม

หัวเรื่อง

แนวคิด

ธ ส

เรื่องที่ 11.1.1 ความหมายของโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน เรื่องที่ 11.1.2 ความสำ�คัญของการจัดการโซ่อุปทาน เรื่องที่ 11.1.3 ตัวขับเคลื่อนหลักในการจัดการโซ่อุปทาน เรื่องที่ 11.1.4 กิจกรรมในโซ่อุปทาน และการจัดการโซ่อุปทานภายใต้แบบจำ�ลองมาตรฐาน

ธ ส

ม

ธ ส

ม

1. การจัดการโลจิสติกส์ หมายถึง การจัดการเชิงกลยุทธ์ต่อกระบวนการต่างๆ ในโลจิสติกส์ เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรและความต้องการของผู้บริโภคในรูปแบบที่ให้ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงที่สุด 2. โซ่อุปทาน หมายถึง การเชื่อมกันระหว่างหมู่คณะสองกลุ่มหรือมากกว่า โดยการเชื่อม กันนั้นเกี่ยวข้องกับการไหลของทรัพยากร การจัดการโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับการจัดการ กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายในโซ่อุปทาน 3. กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับตัวขับเคลื่อนหลักในโซ่อุปทาน โดยตัว ขับเคลือ่ นหลักประกอบไปด้วย การผลิต สินค้าคงคลัง สถานที่ การขนส่ง และสารสนเทศ ซึ่งแบบจำ�ลองมาตรฐานการปฏิบัติการโซ่อุปทาน เรียกว่า แบบจำ�ลองเอสซีโออาร์

ม

ธ ส

วัตถุประสงค์

ธ ส

ม

ม

ธ ส

เมื่อศึกษาตอนที่ 11.1 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. อธิบายความหมายของโลจิสติกส์ โซ่อุปทาน และการจัดการโซ่อุปทานได้ 2. อธิบายความสำ�คัญของการจัดการโซ่อุปทานได้ 3. อธิบายส่วนประกอบที่เป็นตัวขับเคลื่อนการจัดการโซ่อุปทานได้ 4. ยกตัวอย่างกิจกรรมที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทาน และระบุได้ว่ากิจกรรมนั้นอยู่ในส่วนใดของ โซ่อุปทาน 5. อธิบายองค์ประกอบต่างๆ ของโซ่อุปทานในมุมมองของแบบจำ�ลองมาตรฐานการปฏิบัติ การโซ่อุปทาน

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

ธ ส

เรื่องที่ 11.1.1 ความหมายของโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน

ธ ส

1. ความหมายของโลจิสติกส์

ม

11-5

ม

คำ�นิยามของโลจิสติกส์ (logistics) นั้นมีผู้ให้เอาไว้หลากหลายแม้จนกระทั่งในปัจจุบัน ทั้งนี้ เป็น เพราะโลจิสติกส์ (รวมทัง้ โซ่อปุ ทาน) ถือว่าเป็นสาขาวิชาทีใ่ หม่และยังคงเป็นหัวข้อทีม่ กี ารวิจยั และศึกษาพัฒนา อยู่อย่างต่อเนื่องในปัจจุบัน อย่างไรก็ดี แม้ว่าคำ�นิยามอาจมีลักษณะที่แตกต่างกันออกไป แต่สาระสำ�คัญ ของโลจิสติกส์สามารถกล่าวได้ว่าหมายถึง กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน การจัดหา จัดเตรียม เคลือ่ นย้าย และจัดเก็บสินค้า ซึง่ เป็นองค์ประกอบของการไหลของวัตถุดบิ (material flow) จากวัตถุดบิ ไปยัง จุดหมายปลายทาง สิ่งที่ตามมาคือ การจัดการโลจิสติกส์ (logistics management) จะหมายถึงการจัดการ เชิงกลยุทธ์ต่อกระบวนการต่างๆ ในโลจิสติกส์เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรและความต้องการ ของผู้บริโภคในรูปแบบที่ให้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงที่สุด การจัดการโลจิสติกส์นั้นจะครอบคลุมทั้งกิจกรรม (activity) และกระบวนการ (process) ที่เกิดขึ้น ระหว่างการเคลือ่ นย้ายสินค้าในทุกระดับและทุกขัน้ ตอนการปฏิบตั กิ าร โดยลักษณะการจัดการจะเป็นไปอย่าง มีระบบเพื่อให้การเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมและกระบวนการต่างๆ เป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ สูงที่สุด การจัดการเชิงระบบเช่นนี้จะเกิดขึ้นได้ย่อมหมายความว่าจะต้องมีการถ่ายเทข้อมูลที่เกี่ยวข้องใน ระหว่างการเชื่อมโยงทั้งหลายด้วย

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

2. ความหมายของโซ่อุปทานและการจัดการโซ่อุปทาน

ม

ธ ส

ม

โซ่อุปทาน (supply chain) หมายถึง การเชื่อมกันระหว่างหมู่คณะสองกลุ่มหรือมากกว่า โดยการ เชื่อมกันนั้นเกี่ยวข้องกับการไหลของทรัพยากร โดยทรัพยากรที่ว่านี้มักจะเป็นวัตถุดิบ วัสดุ สารสนเทศและ เงิน ส่วนคำ�ว่า “หมู่คณะ” นั้นอาจหมายถึง บริษัทหรือหน่วยงานต่างๆ หรืออาจจะหน่วยงานภายในองค์กร หนึ่งๆ ก็ได้ จากนิยามของโซ่อุปทาน การจัดการโซ่อุปทาน (supply chain management) เกี่ยวข้องกับการ จัดการกิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายในโซ่อุปทาน คำ�ว่า “การจัดการโซ่อุปทาน” ปรากฏขึ้นครั้งแรกในปี ค.ศ.

1982 ภายใต้บทความในนิตยสาร Financial Times ซึ่งบทความนี้ดึงความสนใจเกี่ยวกับบทบาทของ ผู้จัดการโลจิสติกส์ที่กำ�ลังมีการเปลี่ยนแปลง โดยการเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้มุ่งประเด็นไปที่ความสำ�คัญของ การวางแผนงานโลจิสติกส์ที่มีลักษณะเป็นเชิงกลยุทธ์ (strategic planning) และต้องอาศัยการบูรณาการ (integrate) ข้อมูลสารสนเทศที่เกิดขึ้นทั้งระบบเพื่อการปรับปรุงกระบวนการในโลจิสติกส์ ด้วยเหตุนี้เองที่ โลจิสติกส์และโซ่อุปทานจึงมีความคล้ายคลึงกันอยู่มาก และความแตกต่างระหว่างโลจิสติกส์กับโซ่อุปทาน ก็ยังเป็นหัวข้อที่ยังมีการโต้แย้งกันอยู่จนถึงทุกวันนี้

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

11-6

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

อ้างอิงจาก Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) หรือซีเอสซีเอ็มพี (www.cscmp.org) ได้ให้นิยามของการจัดการโซ่อุปทานเอาไว้ว่า “เป็นการวางแผนและการจัดการกิจกรรม ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาวัตถุดิบ (sourcing) การจัดซื้อจัดหา (procurement) การเปลี่ยนแปลง (conversion) และกิจกรรมทัง้ หมดทีเ่ กิดขึน้ ในการจัดการโลจิสติกส์ และทีส่ �ำ คัญคือ การจัดการโซ่อปุ ทานจะมี การประสานงาน (coordination) และการร่วมงาน (collaboration) กับคูค่ า้ ต่างๆ ซึง่ อาจจะเป็นซัพพลายเออร์ ผู้ค้าคนกลาง ผู้ให้บริการที่สาม (third-party service provider) รวมไปถึงลูกค้า กล่าวคือ การจัดการโซ่ อุปทานได้รวมเอาการจัดการอุปสงค์และอุปทานที่เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอกบริษัทเข้ามาพิจารณารวม กันทั้งหมด” ภาพที่ 11.1 แสดงแผนภาพของโซ่อุปทานในบริษัทซึ่งจะประกอบไปด้วยกระบวนการหลักคือ การจัดซื้อจัดหา การผลิต และการกระจายสินค้า ระหว่างต้นกำ�เนิดสินค้าหรือซัพพลายเออร์ไปยังลูกค้า โดยในระหว่างกระบวนการต่างๆ นั้นจะมีการจัดการความสัมพันธ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้น (แสดงด้วยลูกศร) เช่น การจัดการซัพพลายเออร์และการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น โดยกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในบริษัทอาจ เรียกได้ว่าเป็นโซ่อุปทานภายใน (internal supply chain) ได้

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ภาพที่ 11.1 โซ่อุปทานของบริษัท

ม

ธ ส

ม

ธ ส

เมื่อเราได้เห็นคำ�นิยามของโซ่อุปทานที่ให้ไว้โดยซีเอสซีเอ็มพีแล้ว อาจเป็นที่น่าสนใจที่จะย้อนกลับ ไปพิจารณาคำ�นิยามของโลจิสติกส์โดยองค์กรเดียวกันนี้ โดยซีเอสซีเอ็มพี นิยามโลจิสติกส์เอาไว้ว่า “เป็น ส่วนหนึง่ ของการจัดการโซ่อปุ ทานทีเ่ กีย่ วข้องกับการวางแผน (plan) ลงมือปฏิบตั ิ (implement) และควบคุม (control) การไหลของการจัดเก็บสินค้า บริการ และสารสนเทศทั้งหลายที่เกี่ยวข้องทั้งหมดตั้งแต่จุดกำ�เนิด (point of origin) ไปยังจุดของการบริโภค (point of consumption) ให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล โดยการจัดการทั้งหมดนี้เพื่อให้เป็นไปตามความต้องการของลูกค้า” ซึ่งจะเห็นได้ว่าความหมาย โดยรวมนั้นมีลักษณะที่คล้ายคลึงกับคำ�นิยามของโลจิสติกส์ที่กล่าวไว้ในหัวข้อที่แล้ว แต่จะสังเกตได้ว่า ซีเอสซีเอ็มพี มองว่าโลจิสติกส์นั้นเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการโซ่อุปทาน อย่างไรก็ดี ในการศึกษาในหน่วยนี้ จะไม่มุ่งเน้นเรื่องความแตกต่างระหว่างโลจิสติกส์กับโซ่อุปทานแต่อย่างใด และจะกล่าวถึงโซ่อุปทานมากกว่า เนื่องจากมีความครอบคลุมกระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายใต้การจัดการโลจิสติกส์เข้าไว้ด้วยแล้ว

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

3. รูปแบบของโซ่อุปทาน

ม

11-7

ธ ส

รูปแบบโซ่อุปทานที่ง่ายที่สุดคือ โซ่อุปทานเชิงเส้น ดังแสดงในลักษณะของภาพที่ 11.2 โดยจะมี ซัพพลายเออร์ (supplier) อยู่ที่ต้นทาง (ซึ่งอาจมีซัพพลายเออร์หลายบริษัทประกอบกัน) ส่วนที่ปลายทาง ประกอบไปด้วยศูนย์กระจายสินค้า ร้านค้าปลีก และลงเอยที่ลูกค้ารายย่อย โดยระหว่างต้นทางกับปลาย ทางนั้นจะมีบริษัทผู้ผลิตทำ�การนำ�วัตถุดิบที่จัดหามานั้นมาทำ�การผลิตและแปรรูป จากนั้นจะทำ�การจัดการ บรรจุหีบห่อเพื่อส่งต่อให้กับศูนย์กระจายสินค้าต่อไป การไหลของตัวสินค้าจริงนั้นแสดงด้วยลูกศรทึบใน ลักษณะไปทางเดียวจากต้นทางสู่ปลายทาง (จึงเรียกรูปแบบโซ่อุปทานเช่นนี้ว่า แบบเชิงเส้น) แต่ในระหว่าง กระบวนการเหล่านี้ทั้งหมดการไหลของข้อมูล (แสดงด้วยเส้นประ) จะเป็นไปในลักษณะสองทางเสมอดัง แสดงด้วยลูกศรสองทาง

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ภาพที่ 11.2 โซ่อุปทานเชิงเส้น

ม

ธ ส

ม

ธ ส

เพื่อให้เห็นตัวอย่างของโซ่อุปทานที่กว้างและใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากขึ้น ลองพิจารณา โซ่อุปทานของบริษัทผู้ผลิตของชำ�ร่วย ดังแสดงในภาพที่ 11.3 จะเห็นได้ว่าบริษัทหรือผู้เกี่ยวข้องในส่วน ต้นทางนั้นมีได้หลายบริษัทก่อนที่จะส่งต่อให้กับบริษัทผู้ทำ�การผลิตของชำ�ร่วย อย่างไรก็ตาม ตัวอย่าง โซ่อุปทานนี้ยังเป็นโซ่อุปทานอย่างง่าย ยังมีกระบวนการอีกหลายกระบวนการที่ไม่ได้แสดงในภาพที่ 11.3 ตัวอย่างเช่น การจัดส่งสินค้ากลับในกรณีของความผิดพลาด หรือจากการส่งของที่ชำ�รุดเสียหาย เป็นต้น อันทีจ่ ริงแล้วในปัจจุบนั จุดสิน้ สุดของโซ่อปุ ทานนัน้ อาจระบุได้ไม่งา่ ยนัก เพราะผลิตภัณฑ์แม้จะถูกนำ�ไปใช้และ ทิ้งโดยผู้ใช้แล้วก็ตาม ก็จะยังมีโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการนำ�ผลิตภัณฑ์ที่ถูกทิ้งเข้าสู่กระบวนการ นำ�กลับมาใช้ใหม่อีกก็เป็นได้ ดังนั้น จะเห็นได้ว่าโซ่อุปทานที่มีอยู่จริงนั้นมีความซับซ้อนและหลากหลายมาก ทีเดียว

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

11-8

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ภาพที่ 11.3 ตัวอย่างโซ่อุปทานอย่างง่ายสำ�หรับบริษัทผลิตของชำ�ร่วย

โซ่อุปทานสามารถแบ่งออกเป็นสามส่วนหลักๆ ที่สอดคล้องกับรูปแบบโซ่อุปทานในภาพที่ 11.3 คือ อัพสทรีม (upstream) ภายใน (internal) และดาวน์สทรีม (downstream) รายละเอียดของแต่ละส่วน มีดังต่อไปนี้ โซ่อุปทานอัพสทรีมประกอบไปด้วย กระบวนการ กิจกรรม และการเชื่อมต่อกับผู้จัดหาในทิศทาง ไปยั ง ต้ น ทางของโซ่ อุ ป ทาน ในภาพที่ 11.3 กระบวนการหลั ก อั น สำ � คั ญ ในส่ ว นของอั พ สทรี ม นี้ คื อ การจัดซื้อ (procurement) ซึ่งหมายความถึงกระบวนการที่ประกอบไปด้วยกิจกรรมต่างๆ ที่องค์กรได้รับ หรือสามารถเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบที่จำ�เป็นต่อการดำ�เนินธุรกิจหลักขององค์กร ในส่วนของโซ่อุปทานภายในประกอบด้วย กระบวนการ กิจกรรม และการเชื่อมต่อต่างๆ ที่เกิด ขึ้นภายในองค์กร เพื่อทำ�การแปรรูปวัตถุดิบต่างๆ ที่ได้รับเข้ามาจากฝั่งต้นทางเพื่อสร้างเป็นผลผลิตขาออก ขององค์กร กระบวนการหลักภายในส่วนนี้ของโซ่อุปทานประกอบด้วย กระบวนการสร้าง การผลิต และการ จัดการสินค้า เนือ่ งจากกระบวนการในส่วนนีเ้ กีย่ วข้องกับการจัดการภายในขององค์กรโดยตรง กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นตามกระบวนการของโซ่อุปทานภายในองค์กรมักเรียกว่าเป็น โซ่คุณค่า (value chain) ขององค์กร ทั้งนี้ เพราะจุดประสงค์หลักของโซ่คุณค่าคือเพื่อเพิ่มมูลค่าของผลผลิตที่เกิดจากโซ่อุปทานภายในโซ่คุณค่า อันประกอบไปด้วยกิจกรรมต่างๆ ทั้งทางด้านบริการและสนับสนุน ตัวอย่างเช่น ฝ่ายธุรการ การจัดส่งสินค้า การดูแลหลังการขาย การเงิน และทรัพยากรบุคคล เป็นต้น

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-9

ธ ส

ส่วนสุดท้ายคือ โซ่อุปทานดาวน์สทรีม เป็นส่วนที่ประกอบด้วยกระบวนการการจัดส่งสินค้าไปยัง ลูกค้าปลายทาง ซึ่งการจัดการนี้ประกอบไปด้วย การกระจายสินค้า คลังสินค้า การขนส่ง และการดูแลหลัง การขาย เมื่อโซ่อุปทานถูกนำ�มารวมเข้ากับการจัดการที่อาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศ จะเรียกโซ่อุปทานนี้ว่า โซ่อุปทานอิเล็กทรอนิกส์ (e-supply chain) ซึ่งเป็นส่วนสำ�คัญอีกส่วนหนึ่งในการทำ�ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ธ ส

ม

ธ ส

ม

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.1.1 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.1.1 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.1 เรื่องที่ 11.1.1

ม

เรื่องที่ 11.1.2 ความสำ�คัญของการจัดการโซ่อุปทาน

ธ ส

ม

ธ ส

ม

เนื่องจากการจัดการโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับโซ่คุณค่า (value chain) ขององค์กรโดยตรง ดังนั้น จึงไม่เป็นเรื่องที่น่าแปลกที่การจัดการโซ่อุปทานเป็นเรื่องที่สำ�คัญที่ทุกองค์กรธุรกิจควรให้ความสนใจเป็น อย่างยิ่ง เพื่อให้เห็นภาพความสำ�คัญได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เราจะพิจารณาผลกระทบที่เกิดขึ้นกับบริษัทผลิต รองเท้ากีฬายักษ์ใหญ่อย่างบริษัทไนกี้ (Nike) ย้อนกลับไปในช่วงทศวรรษที่ 1970s ร้านค้าปลีกจะต้องทำ�การ สั่งซื้อรองเท้ากับบริษัทไนกี้ล่วงหน้าก่อนวันจัดส่งเป็นเวลา 9 เดือน เมื่อบริษัทไนกี้ได้รับคำ�สั่งซื้อแล้ว ก็ส่ง คำ�สัง่ นีต้ อ่ ไปยังโรงงานผลิตทีก่ ระจายอยูท่ วั่ โลก โดยบริษทั ไนกีร้ บั ประกันว่าสามารถจัดส่งสินค้าให้ได้ตรงตาม นัดหมายเกินกว่าร้อยละ 90 ของยอดสั่งซื้อ อย่างไรก็ตาม ในช่วงต่อมาระหว่างทศวรรษที่ 1980s ถึง 1990s เมื่อธุรกิจของบริษัทไนกี้ขยายไปในระดับโลก ประกอบกับความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าในเรื่อง ของคุณภาพและการออกแบบที่มีเพิ่มมากขึ้น ทำ�ให้บริษัทไนกี้ ประสบปัญหาเรื่องการควบคุมการผลิตและ การกระจายสินค้าให้เหมาะสมกับความต้องการของตลาด และบริษัทเองไม่สามารถที่จะคาดการณ์ตลาด ล่วงหน้าได้อย่างถูกต้อง สิ่งที่บริษัทไนกี้เผชิญในเวลานั้นคือ การจัดการโซ่อุปทานในระดับโลกที่มีความ ซับซ้อนอย่างมาก ผลที่เกิดขึ้นคือ บริษัทไนกี้มีผลกำ�ไรลดลงถึงร้อยละ 50 ในปี ค.ศ. 1999 และจากการ คาดการณ์ความต้องการของตลาดที่ผิดพลาด ในปี ค.ศ. 2000 บริษัทไนกี้ทำ�การผลิตรองเท้ารุ่นที่มียอด ขายตํ่าเกินความต้องการของตลาด คิดเป็นมูลค่าถึง 90 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ในขณะที่ผลิตรุ่นยอดนิยมน้อย กว่าความต้องการของตลาดคิดเป็นมูลค่ากว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งบริษัทไนกี้เองต้องใช้เวลาประมาณ 9 เดือน เพื่อปรับปริมาณสินค้าให้กลับเข้าสู่ปริมาณที่เหมาะสม และใช้เวลาเกือบ 2 ปี เพื่อชดเชยการสูญเสีย ทางการเงินที่เกิดขึ้น

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

11-10

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

ตัวอย่างของบริษัทไนกี้ที่ได้กล่าวไป แสดงให้เห็นถึงผลกระทบของการจัดการโซ่อุปทานที่มีต่อผล ทางธุรกิจของบริษัทอย่างเห็นได้ชัดเจน สิ่งที่บริษัทไนกี้ทำ�คือ ต้องเปลี่ยนแปลงการจัดการโซ่อุปทานใหม่ เสียหมด โดยอาศัยเทคโนโลยีการจัดการข้อมูลและคาดการณ์ทางการตลาดสมัยใหม่ ภายใต้ซอฟต์แวร์การ วางแผนทรัพยากรองค์กร หรืออีอาร์พี (ERP) ของเอสเอพี (SAP) ประกอบกับระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ หรือซีอาร์เอ็ม (Customer Relation Management — CRM) ของซีเบล (Siebel) โดยบริษัทไนกี้เองต้อง ลงทุนเม็ดเงินถึง 800 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และระยะเวลาถึง 6 ปี ในโครงการนี้ จนในที่สุดแล้วในปี ค.ศ. 2004 บริษัทได้ผลตอบแทนจากการลงทุนอยูที่ร้อยละ 20 สาเหตุที่การจัดการโซ่อุปทานมีความสำ�คัญอาจสรุปเป็นข้อหลักๆ ดังต่อไปนี้

ธ ส

ม

1. ปัจจัยด้านการเงิน

ธ ส

ม

ม

ในแต่ละประเทศมูลค่าเฉลี่ยของสินค้าคงคลังนั้นคิดเป็นสัดส่วนที่สูงเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ มวลรวม หรือจีดีพี (GDP) ของชาติ นอกจากนั้น ยังมีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งและการจัดการคลัง สินค้าก็มีมูลค่ารวมเป็นสัดส่วนที่สูงเช่นเดียวกัน ตัวอย่างเชิงปริมาณคือ ในประเทศสหรัฐอเมริกา มูลค่าของ สินค้าคงคลัง ค่าใช้จ่ายด้านการขนส่ง และการจัดการคลังสินค้า คิดเป็นร้อยละ 14 และ 9 ของจีดีพี ตาม ลำ�ดับ การจัดการโซ่อุปทานให้ความสำ�คัญกับการจัดการสินค้าคงคลัง การขนส่ง และการกระจายคลังสินค้า เป็นหลัก เพราะฉะนั้นการจัดการโซ่อุปทานจึงมีผลต่อการเงินในระดับชาติอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ธ ส

ม

ธ ส

2. การทวีค่าของการลงทุน

ธ ส

ม

เนื่องจากโซ่อุปทานเชื่อมโยงกระบวนการและกิจกรรมต่างๆ ในทุกๆ ส่วนขององค์กร ดังนั้นการ ปรับปรุง พัฒนาแม้แต่เพียงส่วนเล็กๆ สามารถก่อให้เกิดผลประโยชน์ที่มีมูลค่าสูงขึ้นในส่วนอื่นๆ ที่ตาม มาในโซ่อุปทาน รวมไปถึงตัวชี้วัดองค์กรอื่นๆ ได้อีกด้วย โดยในที่นี้จะยกตัวอย่างมาสามอย่างคือ กำ�ไร ราคาหุน้ และส่วนแบ่งการตลาด การพัฒนาโซ่อปุ ทานมีผลต่อกำ�ไร เพราะการพัฒนานัน้ อาจส่งผลให้คา่ ใช้จา่ ย ในโซ่อุปทานลดลง ซึ่งค่าใช้จ่ายที่ลดลงนี้จะปรากฏในบัญชีรายจ่ายของบริษัทโดยตรง และส่งผลต่อกำ�ไรของ บริษทั ส่วนเรือ่ งของราคาหุน้ นัน้ เป็นผลจากการจัดการโซ่อปุ ทานทีม่ ปี ระสิทธิภาพนัน้ จะช่วยเพิม่ ผลตอบแทน จากสินทรัพย์ (Return on Assets - ROA) ซึ่งเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่นักลงทุนให้ความสนใจ เพราะฉะนั้น จึงมีส่วนช่วยให้ราคาหุ้นเพิ่มสูงขึ้น ส่วนในตัวอย่างสุดท้ายในเรื่องของส่วนแบ่งการตลาดนั้น เป็นผลมาจาก การจัดการโซ่อุปทานจะช่วยให้การผลิตตรงตามความต้องการของลูกค้าและสามารถจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้า ได้อย่างรวดเร็ว ไม่มีความผิดพลาด อันจะส่งผลบวกต่อภาพลักษณ์ของบริษัท ทำ�ให้เป็นที่ยอมรับของลูกค้า และได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง

ธ ส

ม

ม

ธ ส

3. การแข่งขันในตลาดและความท้าทายที่สูงขึ้น

ม

ม

ธ ส

ในปัจจุบันผู้ประกอบการธุรกิจนั้นต้องเผชิญกับการแข่งขันสูงจากคู่แข่ง และความต้องการของ ลูกค้าที่มีความซับซ้อนเพิ่มมากขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น ด้วยกำ�แพงการค้าที่ตํ่าลงทำ�ให้การกระจายสินค้าเป็นไป

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-11

ธ ส

ได้ง่ายและกว้างขวางมากขึ้นทั่วโลก ประกอบกับเทคโนโลยีที่ก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว ทำ�ให้วัฏจักรชีวิต ของผลิตภัณฑ์ (product life cycle) สั้นลงเป็นอย่างมาก ส่งผลให้การดำ�เนินธุรกิจต้องอาศัยการจัดการที่ มีความสลับซับซ้อนกว่าแต่ก่อนมาก ด้วยเหตุนี้เอง ความสามารถในการประยุกต์ใช้การจัดการโซ่อุปทานจะ มีผลต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทหนึ่งๆ ถึงขนาดที่บริษัทไม่สามารถประยุกต์และปรับตัวได้ทัน ไม่สามารถที่จะแข่งขันในตลาดได้ และต้องล้มเลิกกิจการก็เป็นได้

ธ ส

ม

4. เพิ่มโอกาสทางการค้าและความได้เปรียบในการแข่งขัน

ธ ส

ม

แม้ว่าในเบื้องต้นอาจมองว่าการจัดการโซ่อุปทานอาจเป็นเพียงการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการ ต่ า งๆ ที่ เ กิ ด ขึ้ น ในบริ ษั ท ให้ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพและประหยั ด ค่ า ใช้ จ่ า ยที่ สุ ด แต่ สิ่ ง ที่ เ กิ ด ขึ้ น ให้ เ ห็ น ในอดี ต กลับกลายเป็นว่าด้วยนวัตกรรมทางด้านการจัดการโซ่อุปทานก่อให้เกิดโอกาสทางการค้าอันยิ่งใหญ่ ในที่นี้ จะขอยกตัวอย่างของบริษัทที่สร้างโอกาสทางการค้าผ่านการพัฒนาโซ่อุปทานสองบริษัทคือ วอลมาร์ต (Walmart) และเดลล์ (Dell) บริษัทค้าปลีกวอลมาร์ตในประเทศสหรัฐอเมริกาในตอนเริ่มต้นนั้น เป็นบริษัทจัดการด้านโลจิสติกส์ ก่อตั้งโดย แซม วอลตัน (Sam Walton) ในปี ค.ศ. 1985 เขาได้ลงทุนในระบบการสื่อสารผ่านดาวเทียม อันทำ�ให้วอลมาร์ตสามารถติดต่อสื่อสารระหว่างสาขาต่างๆ ศูนย์กระจายสินค้า ซัพพลายเออร์ และสำ�นักงาน ต่างๆ และผลที่ตามมาก็คือ ทำ�ให้สามารถพัฒนาความสามารถในการทำ�นายและคาดการณ์กระบวนการ สั่งซื้อต่างๆ ให้มีความรวดเร็วและแม่นยำ�สูง รวมทั้งช่วยให้ค่าใช้จ่ายในการจัดการคลังสินค้าต่างๆ ของ วอลมาร์ตลดลงเป็นอย่างมาก ในที่สุด สามารถลดค่าใช้จ่ายทั้งหมดในโซ่อุปทานของวอลมาร์ตลงประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ จึงทำ�ให้วอลมาร์ตสามารถขายสินค้าในราคาที่ตํ่ากว่าคู่แข่งเป็นอย่างมาก สำ�หรับบริษัทเดลล์นั้น นวัตกรรมทางด้านการจัดการโซ่อุปทานที่เด่นชัดและเป็นจุดขายของเดลล์ ในช่วงเริ่มแรกคือ เดลล์ไม่มีตัวแทนกระจายสินค้าและไม่มีร้านค้าปลีก แต่เดลล์ประกอบคอมพิวเตอร์ตาม ความต้องการของลูกค้าและจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าโดยตรง ซึ่งในขณะนั้นยังไม่มีบริษัทคู่แข่งใดที่สามารถ เสนอทางเลือกเช่นนี้ให้กับลูกค้าได้ กล่าวคือ เดลล์ปรับปรุงและพัฒนาโซ่อุปทานโดยการลดส่วนประกอบ ในโซ่อุปทาน และทำ�ให้โซ่สั้นลงนั่นเอง จากความสำ�คัญของห่วงโซ่อุปทานที่ได้กล่าวไป อาจสรุปได้ว่าวัตถุประสงค์หลักของการจัดการ โซ่อุปทานคือ เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่ง (competitiveness) เพื่อลดต้นทุน (ซึ่งถือว่าเป็นการเพิ่มกำ�ไรให้กับบริษัท) และเพื่อช่วยให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.1.2 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.1.2 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.1 เรื่องที่ 11.1.2

ม

ธ ส

11-12

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

เรื่องที่ 11.1.3 ตัวขับเคลื่อนหลักในการจัดการโซ่อุปทาน

ธ ส

ม

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วว่าการจัดการโซ่อุปทานนั้นมองโซ่อุปทานและองค์กรผู้ผลิตเป็นสิ่งเดียวกัน ดังนัน้ การจัดการโซ่อปุ ทานเป็นการทำ�ความเข้าใจและจัดการกิจกรรมทีแ่ ตกต่างกันตัง้ แต่ขัน้ ตอนการผลิตไป จนถึงงานบริการต่างๆ ให้เป็นระบบเดียว ซึ่งการวิเคราะห์การจัดการโซ่อุปทานอาจมองได้ว่าเป็นปัญหาของ การหาจุดที่เหมาะสมที่สุด (optimization) ของทั้งระบบโซ่อุปทาน ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ ความต้องการ ของฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์และฝ่ายคลังสินค้า ในมุมมองของการให้บริการลูกค้า การบริการจะอยู่ในระดับสูง ถ้าบริษัทมีสินค้าอยู่ในคลังสินค้าเป็นปริมาณมาก เพื่อความพร้อมในการนำ�ส่งให้กับลูกค้าตลอดเวลา แต่ใน ด้านการดำ�เนินงาน บริษัทต้องการให้ระดับสินค้าในคลังมีปริมาณน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ในกรณีเช่นนี้ การจัดการโซ่อุปทานคือ การหาตำ�แหน่งสมดุลที่งานบริการลูกค้าอยู่ในระดับที่สูงที่สุดเท่าที่จะทำ�ได้ ในขณะ ที่จัดการให้มีปริมาณสินค้าคงคลังน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นได้ แม้ว่าในทางปฏิบัติ ความต้องการตลาดและการดำ�เนินงานต่างๆ ภายในบริษัทแต่ละบริษัทจะทำ�ให้ เกิดโซ่อุปทานที่เป็นเอกลักษณ์สำ�หรับบริษัทนั้นๆ และแตกต่างไปจากโซ่อุปทานของบริษัทอื่นก็ตาม สิ่งที่ เหมือนกันที่แต่ละบริษัทจะต้องดำ�เนินการจัดการและตัดสินใจหาคำ�ตอบกับคำ�ถามที่เกิดขึ้นในแต่ละส่วน ไม่ว่าจะเป็นโซ่อุปทานแบบใดก็ตาม อาจแบ่งได้เป็น 5 ส่วนหลัก ดังต่อไปนี้

ม

ธ ส

ม

1. การผลิต

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

ม

การผลิต (production) เกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิต ตารางเวลาการผลิต ขั้นตอนการผลิต กำ�ลังการผลิต การเก็บสินค้า รวมไปถึงการควบคุมคุณภาพ จนถึงการบำ�รุงรักษาอุปกรณ์ต่างๆ บริษัทจะ ต้องตอบคำ�ถามหลายคำ�ถามที่เกี่ยวข้องกับการสร้างผลผลิตหลักขององค์กร นั่นคือ ต้องตอบคำ�ถาม เช่น “ผลิตภัณฑ์ใดที่เป็นความต้องการของตลาด” “ปริมาณการผลิตที่เหมาะสมควรมีค่าเท่าไร และการผลิตจะ ต้องทำ�เมื่อใด” เป็นต้น เนื่องจากการผลิต หมายรวมถึงความสามารถของโซ่อุปทานในการผลิตและเก็บสินค้า เพราะฉะนั้น สิ่งที่ต้องคำ�นึงถึงในเรื่องของการผลิตคือ โรงงาน และคลังสินค้า การตัดสินใจพื้นฐานในเรื่องของการผลิต คือ ประสิทธิภาพ (efficiency) และการตอบสนอง (responsiveness) ถ้าบริษัทออกแบบก่อสร้างโรงงาน และคลังสินค้าที่มีความสามารถในการผลิตและเก็บรักษาสูง ย่อมมีความยืดหยุ่นและความสามารถในการ ตอบสนองความต้องการที่อาจเหวี่ยงตัวสูงขึ้นกะทันหันได้อย่างรวดเร็ว แต่แน่นอนว่าความสามารถที่สูงเกิน ความจำ�เป็นนั้นเป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นกับบริษัทเพราะในช่วงที่ความต้องการเป็นปกติหรือตํ่ากว่าปกติ ส่วน ของโรงงานผลิตที่ไม่ได้ดำ�เนินงานและคลังสินค้าที่ไม่ได้ถูกนำ�มาใช้นั้นไม่สร้างรายได้ให้กับบริษัท ยิ่งส่วนที่ ไม่ได้ดำ�เนินงานมีมากเท่าไรประสิทธิภาพของโซ่อุปทานก็ยิ่งตํ่าลงเท่านั้น เพราะฉะนั้นบริษัทต้องตัดสินใจว่า จุดใดเป็นจุดที่เหมาะสมของบริษัทที่ถ่วงดุลระหว่างประสิทธิภาพและการตอบสนองของโซ่อุปทาน

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-13

ธ ส

1.1 ลักษณะของโรงงานผลิต อาจแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท ขึ้นอยู่ว่าโรงงานให้ความสนใจกับ อะไรระหว่าง 1) เน้นผลิตภัณฑ์ (product focus) ภายในโรงงานนี้จะประกอบไปด้วยการดำ�เนินงานที่หลาก หลาย ตั้งแต่สร้างชิ้นส่วนประกอบต่างๆ ไปจนถึงนำ�ส่วนประกอบทั้งหลายที่ได้มาประกอบเป็นผลิตภัณฑ์ สุดท้าย 2) เน้นหน้าที่งาน (functional focus) ในกรณีนี้โรงงานจะพุ่งความสนใจไปที่การดำ�เนินงาน เพียงไม่กี่อย่างเท่านั้น หรืออาจจะทำ�หน้าที่ประกอบชิ้นส่วนเพียงอย่างเดียวเท่านั้น บริษัทต้องตัดสินใจว่าลักษณะของโรงงานจะมุ้งเน้นไปทางด้านใดด้านหนึ่ง หรือจะเป็นในลักษณะ ของการผสมผสานกันในสัดส่วนเท่าไร 1.2 ลักษณะของคลังสินค้า ในทำ�นองเดียวกับลักษณะของโรงงานผลิต คลังสินค้าที่สร้างขึ้นอาจมี ลักษณะที่แตกต่างกันออกไป โดยหลักๆ แล้วสามารถแบ่งได้เป็น 3 ลักษณะ คือ 1) สินค้าแต่ละรายการ หรือเอสเคยู (Stock Keeping Unit — SKU — storage) เป็นคลังสินค้า แบบที่ง่ายที่สุด โดยสินค้าทุกประเภทถูกจัดเก็บไว้ในที่เดียวกัน 2) สินค้าหลายรายการ หรือจ็อบล็อต (job lot storage) เป็นคลังสินค้าทีม่ กี ารแยกการจัดเก็บ สินค้าออกเป็นส่วนๆ ตามลักษณะการใช้งานของสินค้า การเก็บในลักษณะนี้สามารถช่วยให้การเลือกสินค้า เพื่อบรรจุเป็นไปได้อย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม โดยส่วนมากแล้วคลังสินค้าลักษณะเช่นนี้จำ�เป็นต้องมีเนื้อที่ มากกว่าแบบเอสเคยู 3) การขนของทีท่ า่ สินค้าแบบข้าม หรือครอสด็อกกิง้ (crossdocking) เป็นรูปแบบการจัดการ คลังสินค้าทีพ่ ฒ ั นาขึน้ โดยวอลมาร์ต บริษทั ค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของประเทศสหรัฐอเมริกา โดยมีลกั ษณะทีส่ นิ ค้า ไม่ได้ถูกเก็บอยู่ในคลังสินค้าที่สร้างขึ้นมาโดยเฉพาะ แต่เป็นท่าสินค้า (dock) ที่ทำ�หน้าที่จัดการสินค้าที่เข้า มาจากซัพพลายเออร์ (supplier) ซึ่งจะเป็นสินค้าปริมาณมาก จากนั้นสินค้าทั้งหลายจะถูกคัดแยกภายใน คลังนี้จนมีขนาดเล็กลงและถูกรวบรวมอีกครั้งตามความต้องการในแต่ละวัน จากนั้นก็จะถูกส่งต่อไปยังรถ บรรทุกสินค้าขาออกในเวลาอันสั้น ดังนั้น จะเห็นได้ว่าสินค้าที่ผ่านคลังสินค้าประเภทนี้แทบจะไม่ได้ถูกเก็บ ในคลังสินค้า แต่เป็นลักษณะส่งผ่านท่าสินค้าเท่านั้น

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

2. สินค้าคงคลัง

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

สินค้าคงคลัง (inventory) เกี่ยวข้องกับการจัดการปริมาณสินค้าในคลังสินค้า โดยสินค้าคงคลัง เหล่านีม้ จี ดุ ประสงค์หลักเพือ่ ทำ�หน้าทีจ่ ดั การกับความไม่แน่นอนทีอ่ าจเกิดขึน้ ในโซ่อปุ ทาน คำ�ถามทีเ่ กีย่ วข้อง กับเรื่องของคลังสินค้าอาจจะเป็นคำ�ถามอย่างตรงไปตรงมาคือ “สินค้าในคลังที่เวลาหนึ่งๆ ควรมีปริมาณ เท่าใด” หรือคำ�ถามที่ซับซ้อนขึ้นอาจจะเป็น “สินค้าในคลังควรจัดเก็บในรูปแบบใดระหว่างวัตถุดิบ (raw material) ผลผลิตกึ่งสำ�เร็จรูป (semi-finished goods) หรือเป็นผลิตภัณฑ์ในรูปสำ�เร็จ (finished goods) เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด”

ม

ธ ส

11-14

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

การตัดสินใจในเรื่องของสินค้าคงคลังนั้นมีลักษณะเช่นเดียวกับการตัดสินใจในเรื่องของการผลิต คือ เป็นการตัดสินใจระหว่างประสิทธิภาพกับการตอบสนอง แน่นอนว่าการเก็บสินค้าภายในคลังสินค้าที่มี ปริมาณมากนั้นช่วยตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว แต่ย่อมต้องมีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง เพิม่ ขึน้ ตามไปด้วย ดังนัน้ บริษทั ต้องตัดสินใจว่าจะจัดการให้ปริมาณสินค้าคงคลังอยูใ่ นระดับใดจึงเหมาะสม กับแนวทางของบริษัทมากที่สุด ลักษณะของสินค้าคงคลังที่บริษัทต้องพิจารณาอาจแยกได้เป็น 3 ประเภท คือ 2.1 คลังสินค้าแบบเป็นรอบ (cycle inventory) เป็นสินค้าคงคลังทีม่ ไี ว้เพือ่ ตอบสนองความต้องการ ของลูกค้าที่เกิดขึ้นระหว่างรอบ (cycle) ของการผลิต หรือการสั่งสินค้าจากซัพพลายเออร์แต่ละรอบ สิ่ง ที่ต้องตัดสินใจคือ ต้องการให้เวลาระหว่างรอบมีขนาดเท่าไร การผลิตหรือสั่งสินค้าทีเดียวในปริมาณมาก จะทำ�ให้เวลาระหว่างรอบยาวขึ้น (จำ�นวนรอบน้อยลง) และยังได้เปรียบในเรื่องของราคาที่ถูกลงจากการสั่ง ปริมาณมากๆ อย่างไรก็ตาม สิง่ ทีต่ ามมาคือ ค่าใช้จา่ ยทีต่ อ้ งใช้ในการขนส่งสินค้าและการจัดเก็บสินค้าปริมาณ ครั้งละมากๆ ย่อมมีค่าสูงตามไปด้วย เพราะฉะนั้น การจัดการคลังสินค้าแบบเป็นรอบต้องพิจารณาความ เหมาะสมระหว่างการซื้อสินค้าครั้งละมากๆ จำ�นวนรอบของการสั่งตํ่า ได้ราคาถูก หรือจะซื้อในปริมาณน้อย จำ�นวนรอบของการสั่งบ่อย และซื้อสินค้าในราคาที่สูงขึ้น 2.2 คลังสินค้าแบบปลอดภัย (safety inventory) เป็นสินค้าคงคลังที่ช่วยจัดการปริมาณสินค้า อันเนื่องมาจากความไม่แน่นอนของปริมาณความต้องการสินค้าในตลาด แน่นอนว่าถ้าบริษัทสามารถทำ�นาย ความต้องการสินค้าล่วงหน้าได้อย่างแม่นยำ� 100 เปอร์เซ็นต์ บริษัทย่อมต้องการเพียงคลังสินค้าแบบเป็น รอบเท่านั้น แต่แน่นอนว่าการทำ�นายล่วงหน้าย่อมมีความไม่แน่นอนอยู่ด้วยเสมอ ดังนั้น บริษัทต้องตัดสินใจ ว่าจะต้องการให้ปริมาณสินค้าคงคลังแบบปลอดภัยมีขนาดเล็กใหญ่เพียงใด ถ้าคลังสินค้าแบบปลอดภัย มี ขนาดเล็กเกินไป บริษัทก็จะเสียโอกาสที่จะทำ�รายได้ แต่ถ้ามีขนาดใหญ่เกินไป บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายใน การจัดเก็บสินค้าที่ไม่สามารถจำ�หน่ายได้ 2.3 คลังสินค้าตามฤดูกาล (seasonal inventory) เป็นสินค้าคงคลังที่เกิดขึ้นจากความต้องการที่ ปรับเปลี่ยนไปตามฤดูกาลที่พอจะสามารถทำ�นายล่วงหน้าได้ ตัวอย่างเช่น ในหน้าหนาวปริมาณความต้องการ เครื่องทำ�นํ้าอุ่นย่อมสูงขึ้นกว่าความต้องการในช่วงอื่นๆ ของปี เป็นต้น การจัดการคลังสินค้าตามฤดูกาลขึ้น อยู่กับลักษณะการผลิตสินค้าของโรงงาน ในกรณีที่โรงงานมีลักษณะการผลิตที่สมํ่าเสมอตลอดปี แต่เมื่อ ใดที่ต้องการจะเร่งการผลิตให้สูงขึ้นต้องมีค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้น การวางแผนจะต้องเป็นในลักษณะเฉลี่ยเพื่อ เตรียมปริมาณสินค้าคงคลังในช่วงที่ความต้องการตํ่ากว่ากำ�ลังการผลิตเอาไว้เพื่อจะได้นำ�สินค้าส่วนที่เหลือ ไปจำ�หน่ายในช่วงที่ความต้องการสูง แน่นอนว่าบริษัทต้องจัดการเรื่องการกักเก็บสินค้าระหว่างฤดูด้วยใน กรณีนี้ ในทางกลับกัน ถ้าการผลิตสินค้าของโรงงานมีลักษณะที่ยืดหยุ่นได้ตามความต้องการของตลาด การ วางแผนการผลิตสามาถทำ�ล่วงหน้าได้ในเวลาที่ไม่มากนัก และอาจปรับเปลี่ยนได้อย่างคล่องตัว อย่างไร ก็ตาม การสร้างโรงงานที่มีความยืดหยุ่นในกำ�ลังการผลิตมักจะมีต้นทุนสูงกว่าแบบที่มีกำ�ลังการผลิตคงตัว

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

3. สถานที่

ม

11-15

ธ ส

สถานที่ (location) เกี่ยวข้องกับการสรรหาสถานที่ในการผลิต เก็บรักษา และกระจายสินค้าไป ยังจุดหมายปลายทาง คำ�ถามที่เกี่ยวข้องกับการเลือกสถานที่ เช่น “บริษัทควรวางตำ�แหน่งโรงงานผลิตและ คลังสินค้าที่ใดที่จะช่วยลดต้นทุนในการขนส่ง” “สถานที่ที่เลือกควรเป็นลักษณะที่สร้างเองทั้งหมดหรือ เช่าสถานที่” เป็นต้น

ธ ส

ม

ธ ส

4. การขนส่ง

ม

การขนส่ง (transportation) เกีย่ วข้องกับการจัดการการขนส่งสินค้าไปยังจุดหมายปลายทาง ซึง่ อาจ ประกอบไปด้วยตัวเลือกหลายประเภท เช่น การขนส่งทางบก ทางนํ้า หรือทางอากาศ ระยะเวลาในการขนส่ง เป็นต้น เพราะฉะนั้น คำ�ที่เกี่ยวข้องกับการขนส่ง เช่น “บริษัทควรใช้วิธีใดในการส่งสินค้าไปยังลูกค้า” “เป็นไปได้หรือไม่ที่จะลดต้นทุนการขนส่งโดยการปรับปริมาณสินค้าคงคลังหรือเพิ่มจุดกระจายสินค้า ” เป็นต้น

ธ ส

5. สารสนเทศ

ม

ธ ส

ม

สารสนเทศ (information) เกี่ยวข้องกับการจัดการข้อมูลทั้งหลายที่เกิดขึ้นในทุกๆ ส่วนระหว่าง โซ่อปุ ทาน เนือ่ งจากโซ่อปุ ทานทีด่ ตี อ้ งมีการร่วมมือกันระหว่างส่วนประกอบต่างๆ ภายในโซ่อปุ ทาน ดังนัน้ การ มีระบบข้อมูลและการสือ่ สารทีด่ ยี อ่ มส่งผลให้การไหลภายในโซ่อปุ ทานเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ อย่างไร ก็ตาม การดำ�เนินการจัดเก็บและแลกเปลีย่ นข้อมูลย่อมมีคา่ ใช้จา่ ยเกีย่ วข้องด้วยเสมอ ดังนัน้ คำ�ถามเกีย่ วกับ ข้อมูลอาจเป็น “ข้อมูลที่จำ�เป็นต้องเก็บประกอบด้วยข้อมูลอะไรบ้าง และจะต้องจัดเก็บมากน้อยเท่าไร” “ข้อมูลที่ถูกจัดเก็บควรส่งต่อให้กับหน่วยงานใดภายในโซ่อุปทานบ้าง” “สามารถควบคุมความถูกต้องของ ข้อมูลที่ทำ�การจัดเก็บอย่างไร” องค์ประกอบทั้ง 5 ที่ได้กล่าวไปนี้อาจเรียกได้ว่าเป็น “ตัวขับเคลื่อน” (drivers) โซ่อุปทานของ บริษัทและการตัดสินใจที่เกิดขึ้นกับคำ�ถามทั้งหลายที่เกิดขึ้นภายใน 5 ด้านนี้จะส่งผลต่อรูปแบบและลักษณะ โซ่อุปทานที่จะเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น ถ้านโยบายและยุทธศาสตร์หลักของบริษัทคือการลดต้นทุนให้ตํ่าที่สุดเท่า ทีจ่ ะเป็นไปได้ โซ่อปุ ทานทีเ่ กิดขึน้ จะมีลกั ษณะทีท่ �ำ ให้คา่ ใช้จา่ ยต่างๆ ในโซ่อปุ ทานมีคา่ น้อยทีส่ ดุ และให้ความ สำ�คัญกับระยะเวลาในการขนส่งน้อยกว่า แต่ถ้ายุทธศาสตร์ของบริษัทคือ ความรวดเร็วในการขนส่งสินค้าถึง มือลูกค้า โซ่อุปทานจะมีลักษณะที่ตอบสนองต่อคำ�สั่งซื้อของลูกค้าได้ดีเป็นพิเศษ เป็นต้น

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.1.3 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.1.3 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.1 เรื่องที่ 11.1.3

ม

ธ ส

11-16

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

เรื่องที่ 11.1.4 กิจกรรมในโซ่อุปทาน และการจัดการโซ่อุปทาน ภายใต้แบบจำ�ลองมาตรฐาน

ธ ส

ม

1. กิจกรรมในโซ่อุปทาน

ธ ส

ม

เนื่องจากการจัดการโซ่อุปทานนั้นเป็นลักษณะของการจัดการที่ที่มีลักษณะเชื่อมโยงหลายหน้าที่ จากหลายส่วนพร้อมๆ กัน ดังนั้น กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทานจึงมีหลากหลาย เพื่อให้การอธิบาย กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นมีโครงสร้างที่ชัดเจนมากขึ้น จะแยกระดับของกิจกรรมออกเป็นสามระดับคือ ระดับยุทธศาสตร์ (strategic level) ระดับยุทธวิธี (tactical level) และระดับปฏิบัติการ (operational level) โดยรายละเอียดของกิจกรรมในแต่ละระดับ มีดังต่อไปนี้ 1.1 กิจกรรมระดับยุทธศาสตร์ในโซ่อุปทาน มีดังนี้ - การจัดการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการจัดการโซ่อุปทาน - การจัดซื้อและผลิต - การจัดวางเครือข่ายคลังสินค้า - ความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ ผู้กระจายสินค้า และลูกค้า - การจัดการวัฏจักรชีวิต (life cycle) ของสินค้า - การบังคับทิศทางขององค์กรให้สอดคล้องกันระหว่างแผนยุทธศาสตร์องค์กรและแผนการ จัดการโซ่อุปทาน ซึ่งจะเห็นได้ว่ากิจกรรมทั้งหลายนี้มีความเกี่ยวข้องกับตัวขับเคลื่อนที่ได้กล่าวไปแล้ว 1.2 กิจกรรมระดับยุทธวิธีในโซ่อุปทาน มีดังนี้ - การตัดสินใจด้านการจัดหาแหล่งวัตถุดิบหรือแหล่งจัดซื้อ - การตัดสินใจด้านการผลิต เช่น การจัดตารางการผลิต การทำ�สัญญากับผู้ผลิตสินค้า กระบวนที่ใช้ในการผลิต - การตัดสินใจด้านสินค้าคงคลัง เช่น ปริมาณ และทำ�เล - การตัดสินใจด้านการขนส่ง เช่น ความถี่ของการจัดส่ง และเส้นทางการจัดส่ง - การประยุกต์ใช้วิธีการที่ดีที่สุดในการดำ�เนินงานภายในบริษัท และการวัดเกณฑ์มาตรฐาน (benchmarking) เทียบกับคู่แข่ง - การวางแผนการชำ�ระเงิน - การวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าและพฤติกรรมลูกค้า 1.3 กิจกรรมระดับปฏิบัติการในโซ่อุปทาน มีดังนี้ - การวางแผนการผลิตประจำ�วัน - การจัดตารางการผลิต

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-17

ธ ส

- การวางแผนและคาดการณ์อุปสงค์ (demanding planning and forecasting) - การวางแผนแหล่งวัตถุดิบ - การปฏิบัติการเข้า (inbound operations) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการขนส่งสินค้าจากซัพพลาย-

ธ ส

เออร์

ม

- การปฏิบัติการออก (outbound operations) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการขนส่งสินค้าไปยังคลัง สินค้าหรือลูกค้า - การจัดการคำ�สั่งซื้อ - การจัดทำ�บัญชี

ม

ธ ส

2. การจัดการโซ่อุปทานภายใต้แบบจำ�ลองมาตรฐาน

ม

จากตัวขับเคลื่อนทั้ง 5 ที่ได้กล่าวไว้ในเรื่องที่ 11.1.3 อันประกอบไปด้วย การผลิต สินค้าคงคลัง สถานที่ การขนส่ง และข้อมูล นั้นสามารถกล่าวได้ว่าเป็นตัวแปรที่บ่งบอกถึงลักษณะ รูปแบบ ความสามารถ และประสิทธิภาพการทำ�งานของโซ่อปุ ทานหนึง่ ๆ โดยมีสว่ นเกีย่ วข้องโดยตรงมาจากนโยบายและการตัดสินใจ ของผูร้ บั ผิดชอบดูแลโซ่อปุ ทานนัน้ ๆ อย่างไรก็ดี เนือ่ งจากการจัดการโซ่อปุ ทานเป็นเรือ่ งทีม่ คี วามสลับซับซ้อน และมี ผู้ พ ยายามค้ น หาวิ ธี ใ นการแก้ ไ ขและตอบปั ญ หาที่ ห ลากหลาย จนอาจทำ � ให้ บ างครั้ ง การกล่ า วถึ ง โซ่อุปทานมีการใช้คำ�เฉพาะต่างๆ ที่อาจไม่สอดคล้องกันทั้งหมด ด้วยเหตุนี้เอง จึงได้มีการจัดทำ�แบบจำ�ลอง อ้างอิงการปฏิบัติการโซ่อุปทาน (Supply Chain Operations Research model — SCOR) หรือเป็นที่รู้จัก กันว่า “แบบจำ�ลองเอสซีโออาร์” ขึ้นในปี ค.ศ. 1996 โดย Supply Chain Council (www.supply-chain. org) ซึ่งเป็นองค์กรไม่หวังผลประโยชน์ที่มีสมาชิกทั่วโลก โดยจุดประสงค์คือ เพื่อเป็นการกำ�หนดขอบข่าย งานสำ�หรับอธิบายกระบวนการทั้งหลายในโซ่อุปทานอย่างชัดเจนและเป็นไปในทางเดียวกันเพื่อให้การสื่อสาร ระหว่างกันเป็นไปอย่างราบรืน่ นอกจากนัน้ แบบจำ�ลองนีย้ งั มีระบบตัวชีว้ ดั ระบบการจัดการ และการควบคุม ที่เป็นมาตรฐาน โดยรวมแล้วแก่นของแบบจำ�ลองเอสซีโออาร์ ประกอบไปด้วยสามแก่นหลัก คือ - แบบจำ�ลองกระบวนการ (process modelling) - การวัดผลสำ�เร็จ (performance measurement) - แนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ (best practices) ภายในแบบจำ�ลองกระบวนการของแบบจำ�ลองเอสซีโออาร์ สามารถแบ่งกระบวนการที่เกี่ยวข้องได้ เป็น 5 ส่วนหลัก คือ 2.1 การวางแผน (plan) หมายถึง การวางแผน จัดสรร และกระจายทรัพยากร เพื่อให้สามารถตอบ สนองอุปสงค์และอุปทานทีไ่ ด้มกี ารคาดการณ์เอาไว้อย่างมีดลุ ยภาพ ซึง่ เป็นสิง่ จำ�เป็นต่อกระบวนการทัง้ หลาย ที่จะตามมา ตัวอย่างของการวางแผนการปฏิบัติการ เช่น การทำ�นายอุปสงค์ (demand forecasting) การ ตั้งราคาผลิตภัณฑ์ (product pricing) และการจัดการสินค้าคงคลัง (inventory management) เป็นต้น 2.2 การหาแหล่งวัตถุดิบ (source) กล่าวถึงการจัดหาแหล่งนำ�เข้าวัตถุดิบที่จำ�เป็นต่อการผลิตสินค้า หรือการบริการต่างๆ ขององค์กร การปฏิบัติการที่ชัดเจนในเรื่องการหาแหล่งนี้คือ การจัดซื้อจัดจ้าง (pro-

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

11-18

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

curement) อย่างไรก็ตาม ระบบการเก็บเงินนั้นสามารถมองได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของการหาแหล่งด้วยเช่นกัน โดยแหล่งที่ว่านี้คือ แหล่งที่ให้เงินสด 2.3 การผลิต (make) กล่าวถึงการปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับการสร้างและพัฒนาสินค้าและบริการ ขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับส่วนนี้ที่เห็นชัดเจนคือ การจัดการสายการผลิต และการจัดการโรงงานผลิต 2.4 การจัดส่ง (deliver) กล่าวถึงการรับคำ�สั่งซื้อสินค้าจากลูกค้า และการจัดส่งสินค้าไปยังมือของ ลูกค้า 2.5 การส่งคืน (return) กล่าวถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับสินค้าคืนจากลูกค้า โดยรวมถึง กระบวนการให้ความช่วยเหลือลูกค้าภายหลังการส่งมอบด้วย แบบจำ�ลองเอสซีโออาร์นั้นจะครอบคลุมกระบวนการทางธุรกิจ ดังต่อไปนี้ - กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าทั้งหมด ตั้งแต่คำ�สั่งซื้อไปจนถึงการชำ�ระค่าสินค้า - กระบวนการที่เกี่ยวกับสินค้าและบริการ ตั้งแต่ผู้จัดส่งสินค้าไปจนถึงลูกค้าปลายทาง - กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับตลาด เช่น ปริมาณอุปสงค์ อุปทาน แต่แบบจำ�ลองเอสซีโออาร์จะไม่รวมกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ ดังต่อไปนี้ - การขายและการตลาด - การวิจัยและการพัฒนาเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้อง - การพัฒนาสินค้า ในภาพที่ 11.4 แสดงกระบวนการจัดการพื้นฐานระหว่างผู้จัดส่งสินค้าไปยังลูกค้าภายใต้แบบ จำ�ลองเอสซีโออาร์

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ภาพที่ 11.4 กระบวนการจัดการพื้นฐานในโซ่อุปทานภายใต้แบบจำ�ลองเอสซีโออาร์

ม

ธ ส

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.1.4 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.1.4 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.1 เรื่องที่ 11.1.4

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ตอนที่ 11.2

ธ ส

การจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-19

ธ ส

ม

โปรดอ่านแผนการสอนประจำ�ตอนที่ 11.2 แล้วจึงศึกษาเนื้อหาสาระ พร้อมปฏิบัติกิจกรรมในแต่ละเรื่อง

ม

หัวเรื่อง

แนวคิด

ธ ส

เรื่องที่ 11.2.1 แนวคิดพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโซ่อุปทาน เรื่องที่ 11.2.2 การจัดการอุปสงค์ เรื่องที่ 11.2.3 การจัดการสินค้าคงคลัง เรื่องที่ 11.2.4 การจัดการการผลิต เรื่องที่ 11.2.5 การจัดการการขนส่ง

ธ ส

ม

ธ ส

ม

1. แนวคิดพืน้ ฐานทีเ่ กีย่ วข้องกับการจัดการโซ่อปุ ทานทีพ่ บบ่อยประกอบไปด้วย ซิสเต็มสแล็ก การจัดการมาตรฐานรวม และแบบทันเวลาพอดีและลีน 2. การจัดการอุปสงค์ต้องอาศัยการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ 3. การจัดการสินค้าคงคลังต้องอาศัยระบบการควบคุมสินค้าคงคลัง ซึ่งมีประโยชน์ทำ�ให้ เกิดความต่อเนื่องในโซ่อุปทาน สร้างยอดขาย และลดค่าใช้จ่ายในการลำ�เลียงวัสดุหรือ สินค้าในโซ่อุปทาน ซึ่งวิธีการวิเคราะห์เพื่อหาปริมาณการสั่งซื้อสินค้าที่ประหยัดที่สุด หรือ อีโอคิว เป็นตัวอย่างการวิเคราะห์สินค้าคงคลังเชิงปริมาณพื้นฐาน 4. การจัดการการผลิตนั้น นอกจากต้องมีการวางแผนกระบวนการผลิตแล้วยังต้องคำ�นึงถึง การจัดการความจุ ระบบการผลิตแยกตามลักษณะของผลิตภัณฑ์ได้เป็นแบบ Make-ToStock (MTS) Assemble-To-Order (ATO) และ Make-To-Order (MTO) การดึง และการผลักเป็นแนวคิดหนื่งที่ใช้ในการวางแผนและควบคุมการผลิต การวางแผนการ ผลิตสามารถทำ�ได้โดยอาศัยการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ หรือเอ็มอาร์พี และการ ควบคุมอาจทำ�แบบง่ายได้โดยอาศัยแผนภูมิแกนต์ หรืออาศัยการควบคุมการนำ�เข้าและ ส่งออกในการจัดลำ�ดับการผลิต 5. รูปแบบการขนส่งประกอบไปด้วย รถบรรทุก รถไฟ ทางอากาศ ทางนํ้า และท่อลำ�เลียง ซึ่งมีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างกันออกไป

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

11-20

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ธ ส

วัตถุประสงค์

ม

ม

ธ ส

ม

เมื่อศึกษาตอนที่ 11.2 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. อธิบายแนวคิดพื้นฐานที่พบบ่อยในการจัดการโซ่อุปทานได้ 2. อธิบายประเภทของอุปสงค์ ความสำ�คัญของการคาดการณ์อุปสงค์ และปัจจัยที่ทำ�ให้การ คาดการอุปสงค์มีความแม่นยำ�สูงขึ้นได้ 3. อธิบายความสำ�คัญของการจัดการสินค้าคงคลัง ระบบการจัดสินค้า และการประยุกต์การ สั่งซื้อสินค้าที่ประหยัดที่สุด หรืออีโอคิว ในการวิเคราะห์สินค้าคงคลังเชิงปริมาณได้ 4. อธิบายความสำ�คัญของการจัดการความจุและการผลิตและผลที่ได้รับได้ 5. อธิบายความแตกต่างระหว่างระบบการผลิตแยกตามลักษณะของผลิตภัณฑ์ได้ 6. อธิบายวิธีการในการควบคุมการผลิตได้ 7. อธิบายความสำ�คัญและสิ่งที่ต้องคำ�นึงถึงในเรื่องของการจัดการการขนส่งได้

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-21

ธ ส

เรื่องที่ 11.2.1 แนวคิดพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโซ่อุปทาน

ธ ส

ม

ก่อนที่จะทำ�การวิเคราะห์และจัดการโซ่อุปทานนั้นมีแนวคิดพื้นฐานหลักที่มีความเกี่ยวข้องต่อการ จัดการห่วงโซ่อุปทานอยู่สามประการ ประกอบไปด้วย 1) ซิสเต็มสแล็ก (system slack) 2) การจัดการ มาตรฐานรวมๆ หรือทีคิวเอ็ม (Total Quality Management — TQM) และ 3) การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-time-JIT) และแบบลีน (lean) แนวคิดทั้งสามนี้มักจะถูกกล่าวถึงเสมอเมื่อใดที่มีการกล่าวถึง การจัดการโซ่อุปทาน รายละเอียดและความสำ�คัญของแต่ละแนวคิด มีดังต่อไปนี้

ม

1. ซิสเต็มสแล็ก

ธ ส

ม

ธ ส

เนื่องจากการจัดการโซ่อุปทานให้ความสำ�คัญกับการจัดการการถ่ายเทวัตถุดิบจากแหล่งวัตถุดิบ ไปจนถึงผู้บริโภค ซึ่งในระหว่างการดำ�เนินการนี้อาจมีวัตถุดิบที่อยู่นิ่ง ไม่ได้รับการดูแล ไม่มีการนำ�มาใช้ให้ เกิดประโยชน์ หรือไม่ได้เป็นส่วนที่ช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าภายในโซ่อุปทานเลย วัตถุดิบที่อยู่ในสถานะ ดังกล่าวนี้คือ ซิสเต็มสแล็ก (system slack) นั่นเอง ซึ่งเมื่อพิจารณาให้ดีแล้ว ซิสเต็มสแล็กนั้นกระจายตัว อยู่ทั่วกระบวนการในโซ่อุปทาน ตัวอย่างเช่น คลังสินค้าที่ไม่ได้ใช้เก็บสินค้า เงินทุนที่ไม่ถูกนำ�มาใช้ลงทุน ผลิตภัณฑ์ที่มีตำ�หนิและต้องถูกนำ�มาแก้ไข การผลิตที่มากเกินความต้องการของตลาด ที่ว่างในอาคารที่ไม่ ได้ใช้ประโยชน์ อุปกรณ์การผลิตที่ไม่มีการเดินเครื่อง เป็นต้น ซึ่งแน่นอนว่าซิสเต็มสแล็ก เป็นสิ่งที่ก่อให้เกิด ผลเสียต่อโซ่อุปทานอันทำ�ให้ค่าใช้จ่ายและต้นทุนสูงโดยไม่จำ�เป็น ดังนั้น การจัดการซิสเต็มสแล็กให้อยู่ใน ระดับที่ต้องการย่อมส่งผลให้โซ่อุปทานมีประสิทธิภาพสูงและประหยัดค่าใช้จ่าย แต่ก่อนที่จะสามารถจัดการ ลดซิสเต็มสแล็กควรทราบเสียก่อนว่าอะไรที่เป็นต้นกำ�เนิดของมัน ปัจจัยที่เป็นต้นเหตุของซิสเต็มสแล็ก อาจแจกแจงได้เป็น 6 สาเหตุ ดังต่อไปนี้ 1.1 ความไม่แน่นอนของปริมาณ ซึ่งปริมาณที่ว่านี้ประกอบไปด้วย ปริมาณนำ�เข้า (input) ปริมาณ ผลลัพธ์ (output) และปริมาณของอุปสงค์ ความไม่แน่นอนของปริมาณนำ�เข้านั้น หมายถึง ช่วงเวลาและปริมาณนำ�เข้าที่เข้าสู่ระบบโซ่อุปทาน ตัวอย่างในกรณีของความไม่แน่นอนของปริมาณนำ�เข้า เช่น ร้านจำ�หน่ายเสื้อผ้าอาจสั่งซื้อเสื้อกันหนาวจาก ผู้จำ�หน่ายสำ�หรับในช่วงหน้าหนาวล่วงหน้าหนึ่งเดือน อย่างไรก็ดี ทางร้านอาจต้องมีการสั่งเกินที่ต้องการจริง เอาไว้ 10 เปอร์เซนต์ เพื่อป้องกันความต้องการที่อาจเพิ่มสูงขึ้น หรือเพื่อป้องกันสินค้าขาดตลาด เป็นต้น ปริมาณสินค้าที่ทำ�การสั่งเพิ่มเติมเข้ามานี้ก็คือ ซิสเต็มสแล็ก นั่นเอง ความไม่แน่นอนของปริมาณผลลัพธ์ นั้นหมายถึง ช่วงเวลาและปริมาณของผลลัพธ์ที่ออกจากระบบ โซ่อุปทาน ตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ผลิตวงจรอิเล็กทรอนิกส์อาจมีเครื่องจักรที่สามารถผลิตวงจรอิเล็กทรอนิกส์ ด้ ว ยผลสำ � เร็ จ ที่ ไ ม่ แ น่ น อนตั้ ง แต่ 20-90 เปอร์ เ ซ็ น ต์ นั่ น คื อ ถ้ า สายการผลิ ต ถู ก กำ � หนดให้ ผ ลิ ต วงจร อิเล็กทรอนิกส์ 1,000 ชิ้น วงจรที่สามารถส่งให้กับลูกค้าได้อาจมีจำ�นวน 200 ถึง 900 ชิ้น ถ้าทางบริษัทมี

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

11-22

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

กำ�หนดต้องส่งวงจรอิเล็กทรอนิกส์ให้กับลูกค้าจำ�นวน 400 ชิ้น ทางบริษัทอาจกำ�หนดให้เครื่องจักรทำ�การ ผลิตวงจรอิเล็กทรอนิกส์ 2,000 ชิ้น เพื่อให้แน่ใจว่าแม้ในกรณีที่เครื่องจักรทำ�งานได้แย่ที่สุด (ผลสำ�เร็จเพียง 20 เปอร์เซ็นต์) ก็จะยังสามารถมีสินค้าส่งให้กับลูกค้าได้ แต่ถ้าในกรณีที่เครื่องจักรทำ�งานได้ดีกว่านี้ย่อมต้อง มีสินค้าเหลือ ซึ่งก็เป็นส่วนหนึ่งของซิสเต็มสแล็กเช่นกัน ส่วนที่สามคือ ความไม่แน่นอนของอุปสงค์ ซึ่งหมายถึง ช่วงเวลาและปริมาณของอุปสงค์ที่มี ต่อระบบโซ่อุปทาน ตัวอย่างเช่น ร้านอาหารในช่วงเวลากลางวันและเย็น เนื่องจากลูกค้าที่จะรับประทาน อาหารในช่วงเวลาอาหารนั้นจะมีมากกว่านอกช่วงเวลาอาหาร ดังนั้น เจ้าของร้านอาหารอาจจะมีการว่าจ้าง พนักงานเสิรฟ์ เพิม่ ขึน้ เป็นสามเท่าในช่วงเวลาอาหาร ซึง่ อาจมีพนักงานบางคนไม่มงี านทำ�ตลอดช่วงเวลา ซึง่ เป็น ซิสเต็มสแล็ก อย่างไรก็ดี การเตรียมการเช่นนี้ทำ�ให้เจ้าของร้านอาหารสามารถมั่นใจได้ว่าลูกค้าได้รับการ เอาใจดูแลอย่างรวดเร็ว 1.2 เวลาล่าช้า (time lags) เป็นผลที่เกิดจากเวลาที่ต้องใช้ดำ�เนินการกิจกรรมในโซ่อุปทาน ตัวอย่าง ที่สามารถเห็นได้ชัดคือ กรณีของโรงงานหนึ่งอยู่ที่เชียงใหม่ ในแต่ละสัปดาห์โรงงานสามารถผลิตสินค้ามูลค่า 5 ล้านบาท เพื่อไปจำ�หน่ายที่กรุงเทพฯ อย่างไรก็ตาม การขนส่งสินค้าใช้เวลา 2 สัปดาห์ นั่นหมายความว่า ในช่วงเวลาที่สินค้าเดินทางไปยังกรุงเทพฯ นั้น มีเงิน 10 ล้านบาทที่ยังไม่รับรู้เป็นรายได้ ถ้าช่วงเวลาของการ ขนส่งนี้สามารถถูกกำ�จัดไปได้จะหมายถึงการรับรู้รายได้ 10 ล้านบาทในทันที ถ้าพิจารณาอัตราดอกเบี้ยเงิน ฝากที่ร้อยละ 2.5 ต่อปี นั่นหมายความว่า โรงงานจะมีรายได้เพิ่มขึ้นประมาณ 250,000 บาทต่อปี แน่นอน ว่าในความเป็นจริง เวลาล่าช้าอาจจะยังต้องมีอยู่ แต่ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นว่าการลดเวลาล่าช้ามีผลต่อ โซ่อุปทานอย่างไร หลักการที่อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างอัตราการไหลเวียนของสินค้าในโซ่อุปทานและเวลาที่ใช้ สำ�หรับระบบที่มีลักษณะเชิงเส้นคือ มีจุดเข้าสู่ระบบ (entry point) และจุดออกจากระบบ (exit point) อย่าง ละจุด มีชื่อว่า กฎของลิตเติ้ล (Little’s law) ซึ่งเขียนในเป็นสมการความสัมพันธ์ได้ว่า

ธ ส

ม

ธ ส

ม

สินค้าคงคลังเฉลี่ย = (average inventory)

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ปริมาณงานที่ทำ�ได้ต่อช่วงเวลา × เวลาการไหลเวียนเฉลี่ย (throughput rate) (average flow time)

ม

ซึ่งจะเห็นได้ว่าการลดเวลาล่าช้าจะนำ�ไปสู่การลดสินค้าคงคลังในตัวอย่างข้างต้นของโรงงานที่ เชียงใหม่นั้น ปริมาณงานที่ทำ�ได้ต่อช่วงเวลาคือ 5 ล้านบาทต่อสัปดาห์ และเวลาการไหลเวียนสินค้าคือ 2 สัปดาห์ ดังนั้น สินค้าคงคลังเฉลี่ยในระหว่างการขนถ่ายสินค้า = 5 ล้านบาทต่อสัปดาห์ × 2 สัปดาห์ = 10 ล้านบาท นอกจากเวลาล่าช้าจะเกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลังเฉลี่ยแล้ว เวลาล่าช้ายังมีผลต่อความไม่แน่นอนของ ปริมาณอีกด้วย ทั้งนี้ เป็นเพราะในกรณีที่เวลาล่าช้ามีค่าสูง นั่นหมายความว่า เวลาที่จะนำ�มาใช้ในการคาดเดา หรือทำ�นายปริมาณวัตถุดิบหรือสินค้าในโซ่อุปทานจะยาวนานขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้ความแม่นยำ�ของการคาดเดา นั้นลดลง หรือกล่าวได้อีกอย่างหนึ่งว่า เมื่อเวลาล่าช้าเพิ่มขึ้น ความไม่แน่นอนของปริมาณจะเพิ่มตามไปด้วย

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-23

ธ ส

ความสัมพันธ์นี้มีชื่อเรียกว่า ทรัมเป็ตแห่งความเสียหาย (trumpet of doom) เหตุที่แนวคิดนี้มีชื่อเรียกเช่นนี้ เป็นเพราะถ้าวาดกราฟความสัมพันธ์ระหว่างเวลาก่อนการทำ�นายจะเกิดขึ้นกับเปอร์เซ็นต์ความผิดพลาดของ การทำ�นาย ลักษณะของกราฟจะเป็นดังแสดงในภาพที่ 11.5 ซึ่งมีลักษณะเหมือนกับทรัมเป็ต

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ภาพที่ 11.5 Trumpet of doom

ม

ธ ส

ม

จากตัวอย่างโรงงานที่เชียงใหม่ข้างต้น การกำ�จัดเวลาในการขนส่งลงนอกจากจะมีมูลค่า 10 ล้าน บาทตามกฎของลิตเติ้ลแล้ว การที่ไม่มีเวลาในการขนส่งเข้ามาเกี่ยวข้องย่อมทำ�ให้ผู้ดูแลการขายที่กรุงเทพฯ ไม่จำ�เป็นต้องทำ�การเก็บสินค้าเอาไว้ในคลังเผื่อไว้เป็นปริมาณมากเพื่อป้องกันความไม่แน่นอนของปริมาณ ต่างๆ นั่นคือ คลังสินค้าแบบปลอดภัย (safety inventory) ลดลง เพราะฉะนั้นผลที่เกิดขึ้นจากการลดเวลา ล่าช้านัน้ ย่อมมีมลู ค่าเกินกว่า 10 ล้านบาทข้างต้น จากกฎของลิตเติล้ และทรัมเป็ตแห่งความเสียหายนีเ้ อง เป็น เหตุให้การลดเวลาล่าช้าในระบบโซ่อปุ ทานเป็นสิง่ ทีผ่ ูจ้ ดั การโซ่อปุ ทานให้ความสำ�คัญและนำ�ไปใช้ในการธุรกิจ อุตสาหกรรมอย่างแพร่หลายในช่วงที่ผ่านมา 1.3 การประหยัดต่อขนาด (economies of scale) คือผลประโยชน์ที่เกิดจากปริมาณที่เพิ่มขึ้น ตัวอย่างใกล้ตัวคือ การทำ�อาหาร เช่น การอบคุ้กกี้ แม้ว่าเราอาจจะต้องการรับประทานคุ้กกี้เพียง 6 ชิ้น แต่ เราอาจจะอบคุก้ กีห้ นึง่ โหล เพราะเราทราบดีวา่ ต้นทุนของการอบแทบจะไม่แตกต่างกันเท่าไร ในทำ�นองเดียวกัน เวลาที่เราไปจัดจ่ายสินค้ามักจะพบว่าการซื้อสินค้ายกโหลจะได้ราคาที่ถูกกว่าการซื้อปลีกทีละชิ้น ผู้ผลิตเองก็ ย่อมเลือกจัดส่งสินค้าไปยังร้านค้าเป็นรายสัปดาห์ในปริมาณมากแทนที่จะจัดส่งสินค้าปริมาณน้อยๆ ทุกวัน ทัง้ นี้ เพราะต้นทุนการขนส่งทีแ่ ตกต่างกัน นัน่ เอง อย่างไรก็ตาม การควบคุมปริมาณเป็นสิง่ จำ�เป็น เพราะแม้วา่ จะมีการประหยัดต่อขนาด แต่การมีปริมาณที่มากเกินไปในโซ่อุปทานย่อมไม่เป็นผลดี ดังนั้น การประหยัด ต่อขนาดจึงเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำ�ให้เกิดซิสเต็มสแล็กด้วยเช่นเดียวกัน 1.4 การเปลีย่ นแปลงอุปสงค์และอุปทาน เนือ่ งจากปริมาณอุปสงค์หรืออุปทานในช่วงเวลาทีแ่ ตกต่างกัน มี ค่ า ไม่ เ ท่ า กั น ดั ง นั้ น จะมี ท รั พ ยากรบางส่ ว นในโซ่ อุ ป ทานไม่ ไ ด้ ถู ก นำ � ไปใช้ ง านในบางช่ ว งเวลา โดย

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

11-24

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

ซิสเต็มสแล็กที่เป็นผลจากการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์และอุปทานนี้ยังคงเกิดขึ้นแม้ว่าสามารถทำ�นายอุปสงค์ และอุปทานได้ถูกต้องแม่นยำ�แล้วก็ตาม ตัวอย่างเช่น ขนาดของโรงภาพยนตร์นั้น อาจถูกสร้างให้ใหญ่ เพี ย งพอต่ อ ปริ ม าณของผู้ เ ข้ า ชมในช่ ว งสุ ด สั ป ดาห์ แต่ แ น่ น อนว่ า ในวั น ธรรมดานั้ น ลู ก ค้ า จะไม่ เ ต็ ม โรงภาพยนตร์เลย ทั้งนี้ จะเห็นว่าเจ้าของโรงภาพยนตร์ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ในแต่ละช่วงเวลา ของสัปดาห์ชัดเจนอยู่แล้ว แต่ก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ซึ่งเป็นเหตุให้มีการทำ�การตลาดโดยลดราคาตั๋วเข้า ชมทุกวันพุธ หรือช่วงบ่ายเพื่อเพิ่มอุปสงค์ เป็นต้น

ธ ส

ม

ธ ส

2. การจัดการมาตรฐานรวม

ม

2.1 แนวคิดหลักของการจัดการมาตรฐานรวม โดยนิยาม การจัดการมาตรฐานรวม หรือทีคิวเอ็ม (Total Quality Management — TQM) คือ ความพยายามโดยรวมขององค์กรที่มุ่งเน้นไปในการปรับปรุง และพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง นิยามนี้แฝงไว้ด้วยแนวคิดหลักสามประการ คือ 1) คุณภาพต้องเป็นสิ่งที่ทุกคนในองค์กรให้ความสนใจ 2) ทีคิวเอ็มมีลักษณะของความพยายามที่ไม่มีจุดสิ้นสุด นั่นคือ ความพยายามนั้นจะต้องมี ลักษณะต่อเนื่องไปเรื่อยๆ 3) คุณภาพวัดได้โดยอาศัยความคาดหวังของลูกค้าเป็นสำ�คัญ ดังนั้น คุณภาพเป็นเลิศจะ หมายถึงลูกค้ามีความรู้สึกว่าเกินความคาดหวัง (exceed expectation) ดังนั้น การปรับปรุงคุณภาพย่อม หมายถึงการเพิ่มความคาดหวังของลูกค้าไปด้วย อันเป็นเหตุให้ต้องอาศัยความพยายามในการปรับปรุง คุณภาพให้ดียิ่งขึ้นไปอีกเพื่อให้เกินความคาดหวังของลูกค้า เป็นวัฐจักรเช่นนี้เรื่อยไป และนำ�ไปสู่การพัฒนา ที่ต่อเนื่อง 2.2 กระบวนการภายใต้ทีคิวเอ็ม จากความคิดพื้นฐาน 3 ประการของทีคิวเอ็มข้างต้นนั้น นำ�ไปสู่ กระบวนการปฏิบัติภายใต้แนวคิดของทีคิวเอ็มสามส่วนด้วยกัน คือ 1) มุง่ เน้นทีล่ กู ค้า (customer focus) ทัง้ นี้ เป็นเพราะการบอกระดับของคุณภาพนัน้ อาศัยความ พึงพอใจของลูกค้าเป็นหลัก ดังนั้น กระบวนการที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นสำ�คัญย่อมเป็นการบังคับว่าคุณภาพที่ดี หรือไม่ดนี ัน้ ตัดสินโดยลูกค้า ไม่ใช่ความรูส้ กึ ของผูป้ ระกอบการ ตัวอย่างทีเ่ ห็นได้ชดั เช่น ในกรณีทีบ่ ริษทั แห่ง หนึ่งทำ�ทีคิวเอ็ม โดยตัดสินใจว่าจะปรับปรุงการจัดส่งสินค้าให้ตรงต่อเวลาจากร้อยละ 40 ไปเป็นร้อยละ 90 และลดเวลาสัง่ สินค้าล่วงหน้าจาก 2 สัปดาห์ให้เหลือเพียง 1 สัปดาห์ อย่างไรก็ตามแม้วา่ การปรับปรุงการสัง่ ซือ้ และการจัดส่งสินค้าเป็นจุดที่ควรปรับปรุง แต่ผลปรากฏว่าทั้งองค์กรให้ความสำ�คัญกับการเพิ่มขีดความ สามารถการสั่งซื้อและขนส่ง จนละเลยงานด้านลูกค้าสัมพันธ์ ผลลัพธ์คือการสูญเสียลูกค้าและผลประกอบ การที่ยํ่าแย่กว่าก่อนจะทำ�ทีคิวเอ็มเสียอีก เป็นต้น 2) ให้อำ�นาจกับลูกจ้าง (employee empowerment) หมายความถึงการให้อำ�นาจการตัดสินใจ และความรับผิดชอบกับลูกจ้างระดับล่างในองค์กร ข้อดีคอื ทำ�ให้ผงั อำ�นาจขององค์กรมีลกั ษณะเป็นแนวราบ มากขึ้น (มีจำ�นวนระดับขึ้นการจัดการที่ลดลง) และเป็นการเก็บเกี่ยวความรู้ ความคิดใหม่ๆ และใช้ศักยภาพ ของลูกจ้างที่ใกล้ชิดกับตัวงานมากที่สุด ตัวอย่างเช่น ต้นกำ�เนิดของวิทยุพกติดตัววอล์กแมน (walkman)

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-25

ธ ส

ของบริษัท โซนี่ (SONY) นั้นมาจากการที่พนักงานต้องการที่จะฟังเพลงในระหว่างเวลาทำ�งานไม่ว่าเขาจะอยู่ ที่ใดก็ตาม ความคิดนี้ได้รับความสนใจและนำ�ไปพัฒนาต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์ต่อไป 3) การตัดสินใจโดยข้อมูล (data-based decision making) หมายถึงการใช้เครือ่ งมือและเทคนิค มาประมวลข้อมูลที่รวบรวมมาเพื่อใช้ในการพัฒนาปรับปรุงหรือแก้ปัญหาขององค์กร แน่นอนว่าในปัจจุบัน ที่เทคโนโลยีสารสนเทศได้รับการพัฒนาไปอย่างมาก การตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลนั้นดูเป็นสิ่งที่พบได้ทุกหน ทุกแห่งแล้วในปัจจุบัน

ธ ส

ม

ธ ส

3. การผลิตแบบทันเวลาพอดีและลีน

ม

การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-in-Time — JIT) มีแนวทางหลักคือ การผลิตและจัดส่งวัตถุดิบ ต่อเมื่อมีความต้องการเท่านั้น นั่นคือ ปริมาณสินค้าคงคลังในแต่ละขั้นตอนในกระบวนการในโซ่อุปทานควร ที่จะมีน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แนวคิดนี้ได้รับการคิดค้นและพัฒนาโดยบริษัทโตโยต้า ประเทศญี่ปุ่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดย ทาอิชิ โอโนะ (Taichi Ohno) ผู้เป็นหัวหน้าวิศวกรของโตโยต้า เพื่อช่วยให้การผลิต รถยนต์ในสายการผลิตนั้นมีประสิทธิภาพ ซึ่งบางครั้งกระบวนการผลิตเช่นนี้อาจถูกเรียกว่า การผลิตแบบ ลีน (lean production) และเมื่อกระบวนการในลักษณะเช่นที่โตโยต้าใช้ในการผลิตรถยนต์ถูกประยุกต์ใช้ ในกลุ่มอุตสาหกรรมอื่นๆ มากขึ้นเรื่อยๆ ในปัจจุบันเราอาจได้ยินเพียงคำ�ว่า ลีน (lean) เท่านั้น สิ่ ง ที่ จ ะสั ง เกตได้ สำ � หรั บ ผลของหลั ก การการผลิ ต แบบทั น เวลาพอดี คื อ ความจำ � เป็ น จะต้ อ งมี กระบวนการผลิต การจัดส่งที่มีความน่าเชื่อถือได้ (reliability) สูง และต้องสอดคล้อง (synchronized) กับตลาด มิฉะนั้นแล้วกระบวนการอาศัยวิธีการของการผลิตแบบทันเวลาพอดีจะไม่สามารถประสบความ สำ�เร็จได้ นอกจากนี้ การที่กระบวนการหนึ่งๆ จะมีความเชื่อถือได้สูง ในขณะเดียวกับที่มีปริมาณสินค้า คงคลังตํ่าย่อมต้องเป็นกระบวนการมีคุณภาพสูง และด้วยเหตุนี้เองที่หลักการการผลิตแบบทันเวลาพอดีจึง คาบเกี่ยวกับหลักการของทีคิวเอ็มด้วย

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.2.1 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.2.1 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.2 เรื่องที่ 11.2.1

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

11-26

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

เรื่องที่ 11.2.2 การจัดการอุปสงค์

ธ ส

ม

ในหัวข้อนี้เราจะพิจารณา “การจัดการอุปสงค์” (demand management) ซึ่งจะประกอบไปด้วย อุปสงค์หลักๆ สามส่วน คือ อุปสงค์ทีเ่ กิดจากกระบวนการ (processing demand) อุปสงค์ทีเ่ กิดจากอิทธิพล (influencing demand) และอุปสงค์ที่เกิดจากการคาดการณ์ (anticipating demand) โดยเราจะกล่าว ถึงรายละเอียดของอุปสงค์แต่ละชนิด และอธิบายถึงความหมายและความสำ�คัญของการจัดการอุปสงค์ ทั้งหลายตามลำ�ดับ

ม

1. ชนิดของอุปสงค์

ธ ส

ม

ธ ส

1.1 อุ ป สงค์ ที่ เ กิ ด จากกระบวนการ (processing demand) ในที่ นี้ ห มายความถึ ง การจั ด การ กระบวนการคำ�สั่งต่างๆ (order processing) โดยคำ�สั่งต่างๆ นี้ครอบคลุมตั้งแต่คำ�สั่งซื้อ (order booking) ไปจนถึงคำ�สั่งจัดส่ง (order shipment) ตัวอย่างกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับคำ�สั่ง ก็เช่น การบันทึกข้อมูล ลูกค้า การตรวจสอบเครดิต ตรวจสอบสินค้าที่มีอยู่ การคิดราคาสินค้า ใบแจ้งเตือนการจัดส่งสินค้า หรือ แม้แต่การแจ้งลูกค้ากรณีของสินค้าจัดส่งล่าช้าหรือมีการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น การจัดการกระบวนการคำ�สั่งต่างๆ นั้นมีจุดที่ต้องให้ความสำ�คัญอย่างยิ่งอยู่สองประการ หนึ่ง คือ เป็นส่วนที่มีความเกี่ยวข้องกับลูกค้าอย่างใกล้ชิด และสอง คือ ต้องพึ่งพาข้อมูลสารสนเทศเป็นอย่าง มาก เพราะฉะนั้นการจัดการกระบวนการคำ�สั่งให้มีประสิทธิภาพและคุณภาพที่ดีจะมีผลโดยตรงต่อความ พึงพอใจของลูกค้า แต่การจะจัดการกระบวนการคำ�สั่งต่างๆ ให้เป็นไปตามที่ต้องการได้นั้นต้องใช้เทคโนโลยี สารสนเทศเป็นพื้นฐานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 1.2 อุปสงค์ที่เกิดจากอิทธิพล (influencing demand) คืออุปสงค์ที่เป็นผลมาจากอิทธิพลต่างๆ ที่ บริษทั สามารถสร้างขึน้ เพือ่ เป็นตัวปรับเปลีย่ นปริมาณของอุปสงค์ อุปสงค์ประเภทนีม้ สี ว่ นเกีย่ วข้องกับศักยภาพ ในการทำ�กำ�ไรจากลูกค้า (customer profit potential) โดยสารสนเทศเกี่ยวกับศักยภาพในการทำ�กำ�ไรจาก ลูกค้าจะเป็นตัวชี้นำ�ว่าเราจะต้องใช้ความพยายามในการดูแลลูกค้ามากน้อยเพียงใด และจะต้องจัดการกับ ลูกค้าสัมพันธ์ในลักษณะใดกับลูกค้าทั้งหลาย ตัวอย่างที่ช่วยให้เห็นภาพได้ชัดเจนคือ การส่งตัวแทนบริษัท เข้าพบคู่ค้า ต้นทุนของการส่งตัวแทนไปยังบริษัทคู่ค้านั้นมีค่าใช้จ่ายสูง คู่ค้าที่เป็นองค์กรขนาดเล็กย่อมสร้าง ผลตอบแทนตํ่ากว่าคู่ค้ารายใหญ่ ดังนั้น โดยปกติแล้วตัวแทนบริษัทจะมีการแวะไปยังองค์กรขนาดเล็กไม่ บ่อยครั้งเพื่อเป็นการประหยัดต้นทุน อย่างไรก็ดี การเยี่ยมเยียนที่ไม่บ่อยครั้งมีผลต่อคุณภาพการให้บริการ ลูกค้า เพราะองค์กรขนาดเล็กจะต้องรอเป็นเวลานานกว่าที่จะได้รับการดูแลจากตัวแทน เมื่อนำ�ข้อมูลต่างๆ มาวิเคราะห์ร่วมกันแล้วอาจเป็นการเหมาะสมกว่าที่จะจัดตั้งคอลล์เซ็นเตอร์ (call center) เพื่อดูแลคู่ค้า ขนาดเล็กโดยเฉพาะ ในขณะที่ตัวแทนยังคงเดินทางติดต่อกับองค์กรขนาดใหญ่เช่นเดิม ดังนั้น อุปสงค์ใน เรื่องการเรียกร้องให้ตัวแทนติดต่อเข้าไปยังคู่ค้าขนาดเล็กก็ถูกจำ�กัดและเปลี่ยนรูปแบบไปเป็นลักษณะการ

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-27

ธ ส

โทรศัพท์แทน นอกจากนี้ ความพึงพอใจของลูกค้ากลุ่มนี้ก็มีมากขึ้นด้วย เนื่องจากคู่ค้าขนาดเล็กไม่ต้องรอ การติดต่อของตัวแทนที่เป็นเวลานานอีกต่อไป อีกตัวอย่างหนึ่งที่อาศัยการจัดการอุปสงค์ที่เกิดจากอิทธิพลคือ บริษัทโทรศัพท์เคลื่อนที่ บริษัท เหล่านี้อาศัยข้อมูลการใช้โทรศัพท์ของลูกค้าเพื่อมาทำ�การวิเคราะห์พฤติกรรมการใช้งานโทรศัพท์ของลูกค้า แต่ละราย ซึ่งข้อมูลต่างๆ เหล่านี้สามารถช่วยให้บริษัทโทรศัพท์เคลื่อนที่บอกได้ว่าลูกค้าจะยังคงเป็นลูกค้า นานเพียงใด และกำ�ไรที่บริษัทจะได้รับจากลูกค้าตลอดระยะเวลานั้นเป็นเท่าไร เมื่อทราบผลการวิเคราะห์ แล้ว ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์สามารถนำ�ไปตัดสินใจที่จะจัดการส่งเสริมการขาย (promotion) กิจกรรม หรือการ บริการพิเศษต่างๆ ให้กับกลุ่มลูกค้าแต่ละประเภทได้อย่างเหมาะสมต่อไป ดังจะเห็นได้ในกรณีที่ลูกค้ามี ค่าใช้จ่ายค่าโทรศัพท์สูงเป็นระยะเวลาติดต่อกันนาน บางบริษัทเสนอห้องรับรองพิเศษที่มีการต้อนรับอย่าง ดีเพื่อให้ลูกค้าปัจจุบันคงความเป็นลูกค้าต่อไป ในขณะเดียวกันก็ส่งผลให้ลูกค้าที่ยังไม่อยู่ในกลุ่มนี้มีความ ต้องการทีจ่ ะได้รบั การรับรองในระดับเดียวกัน เกิดเป็นอุปสงค์ขึน้ นีค่ อื ลักษณะของอุปสงค์ทีเ่ กิดจากอิทธิพล นั่นเอง 1.3 อุปสงค์ที่เกิดจากการคาดการณ์ (anticipating demand) คือการคาดการณ์อุปสงค์ล่วงหน้า เหตุที่การคาดการณ์ล่วงหน้านี้เป็นสิ่งสำ�คัญก็เพราะถ้าการคาดคะเนเป็นไปอย่างแม่นยำ�จะสามารถตอบ สนองความต้องการของตลาดได้อย่างรวดเร็วและลดต้นทุนในส่วนของการกักเก็บสินค้าในสินค้าคงคลังได้ อย่างมาก ในทางกลับกัน ถ้าการคาดคะเนผิดพลาดไปจากที่เป็นจริงมากย่อมส่งผลกระทบต่อผลการดำ�เนิน การมากเช่นเดียวกัน การจะได้มาซึ่งการคาดคะเนที่แม่นยำ�นั้นต้องอาศัยเทคโนโลยีในการรวบรวมและการ ประมวลข้อมูลสารสนเทศต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเป็นอย่างยิ่ง ปัญหาของอุปสงค์ที่เกิดจากการคาดการณ์นี้เคย เกิดขึ้นกับบริษัท แอปเปิ้ล (Apple) ในปี ค.ศ. 1995 มาแล้วเมื่อบริษัทไม่สามารถส่งสินค้าไปยังลูกค้าที่สั่ง ซื้อโดยมีมูลค่ารวมถึง 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ นอกจากนั้น ในช่วงวันหยุดปลายปีของปี ค.ศ. 1995 นั้นยัง คงมีการคาดการณ์อุปสงค์ที่คลาดเคลื่อนไปอย่างมาก ทำ�ให้บริษัทแอปเปิ้ลต้องขาดทุนถึง 69 ล้านดอลลาร์ สหรัฐในไตรมาสถัดมา

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

2. การคาดการณ์อุปสงค์ล่วงหน้า

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

เนือ่ งจากการคาดการณ์อปุ สงค์ลว่ งหน้าเป็นสิง่ ทีจ่ �ำ เป็นต่อการดำ�เนินงานขององค์กรและบริษทั ต่างๆ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น จึงเป็นสิ่งจำ�เป็นที่จะต้องพิจารณาถึงวิธีที่จะช่วยให้การคาดการณ์นั้นมีความ แม่นยำ�มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ วิธีการในการทำ�ให้เกิดความแม่นยำ�มากขึ้น มีดังต่อไปนี้ 2.1 การสร้างกลไกการเตือนล่วงหน้า กลไกการเตือนล่วงหน้าเป็นกลไกทีช่ กั จูงลูกค้าทำ�การตัดสินใจ ล่วงหน้าสำ�หรับสิ่งที่เขาต้องการในอนาคต ซึ่งจะเป็นอุปสงค์ในอนาคตสำ�หรับผู้ขาย กลไกนี้อาจถือว่าเป็น ยุทธวิธีที่ก่อให้เกิดอุปสงค์ที่เกิดจากอิทธิพลอันนำ�ไปสู่ความสามารถในการที่จะคาดการณ์อุปสงค์ในอนาคต ได้แม่นยำ�มากยิ่งขึ้น ตัวอย่างของการนำ�กลไกการเตือนล่วงหน้าไปใช้นั้นเห็นได้อย่างแพร่หลาย ในกรณีของ การเสนอส่วนลดให้กับลูกค้าหากสั่งสินค้าล่วงหน้าเป็นระยะเวลานาน บริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านอาจ เสนอส่วนลดให้กบั ลูกค้าทีส่ ัง่ สินค้า 60 วันล่วงหน้า ซึง่ จะเป็นประโยชน์กบั ลูกค้าทีต่ วั เองก็รูแ้ น่นอนว่าต้องการ

ม

ม

ธ ส

ม

11-28

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

สินค้าชนิดใด เมือ่ ไรในอนาคต ตัวอย่างลูกค้าเช่น เจ้าของโรงแรมหรืออพาร์ตเมนต์ทีก่ �ำ ลังดำ�เนินการก่อสร้าง อยู่ เป็นต้น ในมุมมองของผู้ผลิตเองก็จะรู้แน่นอนว่าจะต้องเตรียมผลิตสินค้าในปริมาณเท่าใด และมีระยะ เวลาก่อนจัดส่งเป็นเวลาที่แน่นอนยิ่งขึ้น อีกตัวอย่างหนึ่งก็เช่น การซื้อตั๋วภาพยนตร์ล่วงหน้า โดยอาจมีการ แจกของที่ระลึกคู่กับตั๋วล่วงหน้าที่ซื้อเพื่อเป็นการจูงใจ เป็นต้น การใช้กลไลการเตือนล่วงหน้านี้นอกจากจะ มีประโยชน์กับการรับรู้อุปสงค์ล่วงหน้าแล้ว ยังเป็นประโยชน์ต่อกระแสเงินที่ไหลเข้าบริษัทอีกด้วย เพราะการ ชำ�ระเงินมักจะเกิดขึ้นทันทีที่ลูกค้าตัดสินใจซื้อสินค้าล่วงหน้า 2.2 การอาศัยกฎว่าด้วยจำ�นวนมาก (Law of Large Numbers) ซึ่งกฎว่าด้วยจำ�นวนมากกล่าวว่า เมื่อปริมาณเพิ่มมากขึ้น ความผันแปร (variability) จะมีค่าลดลง ซึ่งกฎว่าด้วยจำ�นวนมากนี้ปรากฏให้เห็น อยู่ในชีวิตประจำ�วันทั่วไปในปัจจุบัน ตัวอย่างเช่น ในการลงทุนเรามักจะได้ยินว่าให้เก็บไข่ใส่ไว้ในตะกร้า หลายใบ ซึ่งหมายถึงการกระจายความเสี่ยง หรือการทำ�ประกันประเภทต่างๆ จะเห็นได้ว่าผู้เอาประกันชำ�ระ เบี้ยประกันคิดเป็นเพียงเงินส่วนน้อยเทียบกับมูลค่าความเสียหายที่เกิดขึ้นในเหตุการณ์ต่างๆ เป็นต้น คำ�ถามคือ เราจะอาศัยกฎว่าด้วยจำ�นวนมากมาช่วยให้การคาดการณ์อุปสงค์มีความแม่นยำ�ขึ้น ได้อย่างไร คำ�ตอบคือ เราต้องทำ�การปรับเปลี่ยนการปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดการเพิ่มระดับของปริมาณของ สิ่งที่เราต้องการจะทำ�การคาดการณ์ เราจะอาศัยการปฏิบัติงานของบริษัท เดลล์ (Dell) มาเป็นตัวอย่างใน การทำ�ความเข้าใจการประยุกต์กฎว่าด้วยจำ�นวนมาก บริษัทเดลล์ขายคอมพิวเตอร์พีซีในลักษณะผลิตตาม คำ�สั่งซื้อ (make-to-order) นั่นคือ ลูกค้าสั่งซื้อคอมพิวเตอร์โดยสามารถเลือกส่วนประกอบต่างๆ ได้ด้วย ตนเอง ผลคือ แทนที่บริษัทเดลล์จะต้องทำ�การคาดการณ์ความต้องการลูกค้าในคอมพิวเตอร์รุ่นต่างๆ ที่ เดลล์ออกผลิตภัณฑ์มา ซึ่งสามารถเป็นไปได้หลายพันรูปแบบ สิ่งที่เดลล์ทำ�การคาดการณ์เปลี่ยนไปเป็น ปริมาณของส่วนประกอบพื้นฐานต่างๆ เช่น ซีพียู หน่วยความจำ� และฮาร์ดดิสก์ เป็นต้น ที่จะนำ�ไปประกอบ เป็นคอมพิวเตอร์พีซี ซึ่งมีจำ�นวนประเภทน้อยแต่มีปริมาณในแต่ละประเภทมาก ดังนั้น การคาดการณ์จะมี ความแม่นยำ�มากยิ่งขึ้น อีกตัวอย่างหนึ่งที่อาศัยกฎว่าด้วยจำ�นวนมากคือ กระดาษที่ใช้ห่อแฮมเบอร์เกอร์ของหลายบริษัทใน ปัจจุบันนั้นมีเพียงประเภทเดียวแต่สามารถพับได้หลายรูปแบบเพื่อใช้ในการแยกประเภทของแฮมเบอร์เกอร์ ภายใน แทนที่จะทำ�กระดาษห่อแยกออกมาสำ�หรับแฮมเบอร์เกอร์แต่ละชนิด เมื่อเป็นเช่นนี้แล้ว แทนที่ทาง ร้านจะต้องทำ�การคาดการณ์ปริมาณเบอร์เกอร์แต่ละชนิดเพื่อใช้สำ�หรับการสั่งกระดาษห่อ ทางร้านเพียงคาดการณ์ปริมาณเบอร์เกอร์ที่จะขายได้ทั้งหมดเพื่อนำ�ไปเป็นยอดในการสั่งพิมพ์กระดาษ ประโยชน์ที่ตามมาคือ ต้นทุนในการพิมพ์ที่ลดลงด้วย เนื่องจากความหลากหลายลดลงและยอดการสั่งพิมพ์ที่เพิ่มขึ้น 2.3 การลดความล่าช้าของการรับส่งข้อมูลสารสนเทศ จากหลักการทรัมเป็ตแห่งความเสียหาย (trumpet of doom) ที่ว่าเมื่อระยะเวลาของการคาดการณ์เพิ่มมากขึ้น ความแม่นยำ�จะมีค่าลดลง นั่น หมายความว่า ยิ่งข้อมูลสารสนเทศที่ได้รับการรวบรวมมานั้นมีความล่าช้าเท่าไร ผลการคาดการณ์จากข้อมูล เหล่านั้นจะยิ่งมีความคลาดเคลื่อนมากขึ้น ความรวดเร็วของการส่งข้อมูลจะเป็นไปได้ต้องอาศัยเทคโนโลยี สารสนเทศเข้ามาช่วยเป็นอย่างมาก ตัวอย่างของผลที่เกิดจากการลดความล่าช้านี้เห็นได้ชัดเจนโดยพิจารณา การปฏิบัติงานของบริษัทเดลล์อีกครั้ง

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-29

ธ ส

ในกรณีของผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ที่มีลักษณะประกอบสำ�เร็จนั้น คอมพิวเตอร์ที่ได้รับการผลิต เสร็จแล้วจะต้องถูกนำ�มาเก็บที่คลังสินค้าอยู่ระยะหนึ่งก่อนที่จะถูกส่งต่อไปยังร้านค้าปลีกหรือร้านค้าส่ง ซึ่งคอมพิวเตอร์เองยังจะต้องตั้งอยู่ที่ร้านค้าปลีกหรือค้าส่งนั้นอีกเป็นระยะเวลาหนึ่งก่อนที่จะมีลูกค้ามาซื้อไป ในที่สุด ดังนั้น การคาดการณ์ความต้องการของคอมพิวเตอร์หนึ่งรุ่นนั้นอาจจะต้องคาดการณ์ล่วงหน้าเป็น เวลาหลายเดือน ซึง่ ย่อมมีความคลาดเคลือ่ นในการคาดการณ์นัน้ ผลร้ายทีต่ ามมาสำ�หรับวงการคอมพิวเตอร์ คือ ราคาของส่วนประกอบต่างๆ ที่จะมีค่าลดลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้น การที่มีสินค้าใช้เวลานานก่อนที่จะถึงมือ ลูกค้านั้นมีผลกระทบต่อต้นทุนการจัดเก็บสินค้าคงคลังและต้นทุนราคาสินค้าโดยตรง ในกรณี ข องบริ ษั ท เดลล์ เนื่ อ งจากการผลิ ต ของบริ ษั ท เป็ น ลั ก ษณะผลิ ต ตามคำ � สั่ ง ซื้ อ ผลคื อ คอมพิวเตอร์ที่ผลิตเสร็จจากโรงงานจะถูกส่งตรงไปยังลูกค้าปลายทางทันที โดยเดลล์สามารถประกอบ คอมพิวเตอร์ให้กับลูกค้าได้ภายใน 2 ชั่วโมงหลังการส่งคำ�สั่งซื้อ แน่นอนว่าต้นทุนเรื่องการจัดการสินค้า คงคลังนั้นลดลงไปส่วนหนึ่งแล้ว สิ่งที่ตามมาคือ เดลล์สามารถรู้และจัดเตรียมข้อมูลการใช้ส่วนประกอบ ของสินค้าได้ในลักษณะทันทีทันใด หรือเรียลไทม์ (real-time) ดังนั้น เดลล์สามารถทำ�การคาดการณ์อุปสงค์ จากข้อมูลที่มีการตอบสนองอย่างรวดเร็วได้อย่างแม่นยำ�กว่าในกรณีของผู้ผลิตคอมพิวเตอร์แบบประกอบ เสร็จ นอกจากนี้ ประโยชน์ที่ตามมาอีกคือ ข้อมูลที่เดลล์รวบรวมนี้ถูกส่งต่อไปยังผู้จัดส่งสินค้า เช่น ผู้ผลิต คอมพิวเตอร์ชิปอินเทล (Intel) ซึ่งทำ�ให้การไหลของพัสดุตามโซ่อุปทานนั้นเป็นไปอย่างรวดเร็ว ซึ่งความเร็วนี้ เร็วถึงขนาดทีเ่ ดลล์ได้รบั เงินจากลูกค้าหลายสัปดาห์กอ่ นทีเ่ ดลล์จะต้องจ่ายค่าพัสดุให้กบั ผูจ้ ดั ส่งสินค้าอีกด้วย 2.4 การลดความผันผวนของอุปสงค์ พฤติกรรมและนโยบายการจัดการของบริษัทมีผลต่อความ ผันผวนของอุปสงค์เป็นอย่างยิ่ง ดังนั้น เพื่อจะลดความผันผวนของอุปสงค์ ทางบริษัทจะต้องมีการปรับ เปลี่ยนพฤติกรรมและนโยบายที่เป็นต้นกำ�เนิดความผันผวนทั้งหลาย ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงเช่นนี้ จะมีลักษณะเช่นเดียวกับการสร้างกลไกการเตือนล่วงหน้าคือ จะมีผลต่ออุปสงค์ที่เกิดจากอิทธิพล ตั ว อย่ า งหนึ่ ง ที่ แ สดงให้ เ ห็ น ถึ ง ความผั น ผวนที่ เ กิ ด จากพฤติ ก รรมการทำ � งานภายในบริ ษั ท คื อ พฤติกรรมที่กิจกรรม เช่น การสั่งซื้อสินค้า ตัวแทนออกขายผลิตภัณฑ์ หรือการส่งสินค้าไปยังลูกค้า เป็นต้น และปริมาณงานจะมีปริมาณสูงกว่าปกติเมื่อเข้าใกล้ช่วงที่ต้องมีการทำ�สรุปรายงาน เช่น สิ้นเดือน สิ้นไตรมาส วันตัดยอด เป็นต้น ลักษณะการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ที่ช่วงท้ายรอบเวลาเช่นนี้ตรงกับปรากฏการณ์ที่เรียก กันว่า ปรากฏการณ์ด้ามฮอกกี้ (Hockey Stick Effect) ซึ่งมีลักษณะดังแสดงด้วยกราฟปริมาณอุปสงค์กับ เวลาในภาพที่ 11.6

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

11-30

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ภาพที่ 11.6 ปรากฏการณ์ด้ามฮอกกี้

ธ ส

ม

ธ ส

ผลกระทบหลักที่เกิดจากปรากฏการณ์ด้ามฮอกกี้คือ จะทำ�ให้ปริมาณอุปสงค์ที่บริเวณสิ้นสุดช่วง เวลามีคา่ สูงกว่าอุปสงค์ทีม่ อี ยูจ่ ริง ดังนัน้ จะส่งผลกระทบให้เกิดความคลาดเคลือ่ นของการคาดการณ์อปุ สงค์ ที่จะมีขึ้นในอนาคต นอกจากนั้น ปรากฏการณ์ด้ามฮอกกี้ยังมีผลต่อประสิทธิภาพการทำ�งานอย่างหลีกเลี่ยง ไม่ได้ เพราะในช่วงเวลาที่อุปสงค์สูงขึ้นกว่าปกตินั้น เจ้าหน้าที่พนักงานทุกคนย่อมต้องทำ�งานอย่างรีบเร่งและ อ่อนล้า อันก่อให้เกิดความผิดพลาดขึ้นได้

ธ ส

ม

ธ ส

3. ปัจจัยของการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์

ม

เมื่อเราได้เห็นถึงประเภทของอุปสงค์และหลักการในการจัดการอุปสงค์ต่างๆ แล้ว เพื่อให้เห็น ตัวอย่างการจัดการอุปสงค์ในเชิงปริมาณบ้าง แต่ก่อนที่เราจะทำ�การคาดการณ์อุปสงค์ในเชิงปริมาณได้นั้น เราต้องทราบองค์ประกอบต่างๆ ที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ ซึ่งประกอบไปด้วย 4 ส่วน คือ 3.1 ฤดูกาล (seasonality) หมายถึง รูปแบบของการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ที่มีลักษณะการเกิดที่ซํ้าๆ เช่น อุปสงค์ที่เกิดขึ้นในช่วงสุดสัปดาห์จะมีค่าสูงกว่าค่าเฉลี่ยต่อวันเสมอ 3.2 แนวโน้ม (trend) หมายถึง อัตราการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเมื่อผลกระทบจากฤดูกาลถูกกำ�จัด ไปแล้ว 3.3 ค่าเฉลี่ย (mean) หมายถึง ค่าเฉลี่ยในช่วงเวลาหนึ่งๆ ที่ส่วนประกอบทางฤดูกาลและแนวโน้ม ได้ถูกกำ�จัดไปแล้ว 3.4 ความแปรปรวน (randomness) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ที่ไม่สามารถอธิบายได้ด้วย ส่วนประกอบอื่นๆ ทั้งสามข้างต้น ความท้าทายในการคาดการณ์อุปสงค์คือ ความสามารถที่จะชี้และประมาณค่าส่วนประกอบต่างๆ ของอุปสงค์ ในที่นี้เราจะกล่าวถึงวิธีการคาดการณ์อุปสงค์เชิงปริมาณในเบื้องต้นที่มีชื่อว่า การทำ�ค่าเฉลี่ย เคลื่อนที่ (moving average) ซึ่งมีความหมายว่าเป็นการหาค่าเฉลี่ยของอุปสงค์ภายในช่วงเวลาที่ผ่านมา

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-31

ธ ส

เพื่อใช้ในการคาดการณ์ นั่นคือ เราจะพิจารณาเฉพาะค่าเฉลี่ยอุปสงค์เท่านั้น โดยตัวแปรต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ในการวิเคราะห์ประกอบไปด้วย xt = ปริมาณทีต่ อ้ งการวิเคราะห์ภายในช่วงเวลา ซึง่ อาจเป็นอุปสงค์ ยอดขาย หรือรายรับ mat = ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ คำ�นวณที่สิ้นสุดช่วงเวลาที่ t m = จำ�นวนช่วงเวลาที่ใช้ในการหาค่าเฉลี่ย Ft,j = การคาดการณ์ คำ�นวณที่สิ้นสุดช่วงเวลาที่ t สำ�หรับช่วงเวลาที่ t + j กลไกการทำ�ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่คือ การทำ�การคำ�นวณค่าเฉลี่ยในแต่ละช่วงเวลาย้อนกลับไปในอดีต เป็นจำ�นวน m ช่วง โดยเราจะใช้ค่าที่ได้จะเป็นค่าคาดการณ์ที่จะเกิดขึ้นในช่วงเวลาถัดไปในอนาคต t + 1 หรือช่วงเวลาถัดไปในอนาคตก็ได้ สมการคณิตศาสตร์สำ�หรับกลไกที่ได้กล่าวไปเขียนได้ดังนี้

ธ ส

ม

Ft,j = mat

m

ธ ส

m

ธ ส

ม

S x —m+i i=1 t

=

ม

xt-(m-1) + xt-(m-2) + … + xt-1+ xt m

ธ ส

ตัวอย่าง สมมติให้ปัจจุบันเป็นเวลาสิ้นสุดของช่วงเวลาที่ 20 นั่นคือ t = 20 โดยข้อมูลของอุปสงค์ ใน 5 ช่วงเวลาที่ผ่านมาในอดีตมีค่าเป็น x20 = 490, x19 = 530, x18 = 422, x17 = 360, x16 = 286 เรา สามารถคาดการณ์อุปสงค์ที่จะเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ 21 (F20,1) โดยอาศัยค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ใน 4 ช่วงเวลา (นั่นคือ m = 4) ได้ดังนี้

ม

F20,1 = ma20 =

ธ ส

x17 + x18 + x19 + x20 = 450.25 4

ม

ม

ภายใต้วิธีการนี้จะสังเกตได้ว่า F20,1 จะมีค่าเท่ากับ F20,2 = F20,3 =… ทั้งนี้ เพราะเรามีข้อมูลจนถึง จุดสิ้นสุดช่วงเวลาที่ 20 เท่านั้น อย่างไรก็ดี เมื่อเวลาผ่านไปอีกหนึ่งช่วงเวลาคือ ณ จุดสิ้นสุดช่วงเวลาที่ 21 ถ้า อุปสงค์ทีเ่ กิดขึน้ คือ x21 = 605 การคาดการณ์ในช่วงถัดไปคือที่ t = 22 จะคำ�นวณได้โดย F21,1 ซึง่ มีคา่ เท่ากับ

ม

ธ ส

F21,1 = ma21 =

x18 + x19 + x20 + x21 = 511.8 4

ม

ธ ส

ซึ่งจะเห็นได้ว่ามีค่าเปลี่ยนไปจากการคาดการณ์ที่ได้จาก F20,2 เพราะข้อมูลอุปสงค์ที่เพิ่มขึ้นมาใน ช่วงเวลาที่ 21 นั่นเอง จุดที่น่าสนใจประการหนึ่งในการทำ�ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่คือ การเลือกจำ�นวนช่วงเวลา m (ในตัวอย่าง ข้างบนคือ m = 4) ถ้าผู้วิเคราะห์เลือกให้ m มีค่าใหญ่มากขึ้น การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงจะมีขนาด ลดน้อยลง เพราะจำ�นวนข้อมูลที่นำ�มาใช้ในการเฉลี่ยนั้นมีจำ�นวนมากขึ้น ดังนั้นการเลือกขนาดของ m จะ ต้องให้มีค่าพอเหมาะ นั่นคือ มีขนาดเล็กพอที่จะสามารถสะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์หรือค่าที่ ทำ�การคาดการณ์ได้ แต่ไม่เล็กจนเกินไปถึงขนาดที่เกิดความผันผวนสูงตลอดเวลา

ม

ธ ส

11-32

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

ดังที่ได้กล่าวไว้แล้วว่า ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่นี้เป็นการวิเคราะห์อย่างง่ายที่คำ�นวณเพียงค่าเฉลี่ยของ อุปสงค์เท่านั้น ถ้าเราต้องการที่จะทำ�การวิเคราะห์อุปสงค์ที่มีปัจจัยอื่นๆ ประกอบด้วยเราจะต้องใช้แบบวิธี การที่ซับซ้อนขึ้นกว่านี้ วิธีการหนึ่งที่เป็นที่นิยมในอุตสาหกรรมคือ วิธีการพยากรณ์ของวินเทอร์ (Winter’s method) และวิธีการปรับเรียบเอ็กซ์โพเนนเชียล (exponential smoothing) ซึ่งเป็นวิธีการที่สามารถ รวมผลที่เกิดจากอุปสงค์เชิงแนวโน้มและฤดูกาลเข้ามาในการวิเคราะห์ด้วย อย่างไรก็ตามรายละเอียดของ วิธีการพยากรณ์ของวินเทอร์จะไม่กล่าวถึงในที่นี้

ธ ส

ม

ธ ส

ม

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.2.2 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.2.2 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.2 เรื่องที่ 11.2.2

ม

เรื่องที่ 11.2.3 การจัดการสินค้าคงคลัง

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ในหัวข้อนี้เราจะพิจารณา “การจัดการสินค้าคงคลัง” (inventory management) ซึ่งสินค้าคงคลัง นั้นมีบทบาทที่สำ�คัญภายในโซ่อุปทาน เพราะมีส่วนที่ทำ�ให้เกิดซิสเต็มสแล็ก ดังนั้น การจัดการสินค้าคงคลัง ที่ดีสามารถที่จะลดซิสเต็มสแล็ก และทำ�ให้ประสิทธิภาพของโซ่อุปทานเพิ่มขึ้นได้ ผลที่ตามมาของการมีการ จัดการสินค้าคงคลังที่ดีคือ บริษัทสามารถมีสินค้าที่ตอบสนองกับความต้องการของลูกค้าได้อย่างเพียงพอ และรวดเร็ว และค่าใช้จ่ายที่จำ�เป็นต่อการดูแลระบบสินค้าคงคลังมีค่าตํ่าที่สุด

ธ ส

ม

1. วัตถุประสงค์ของการจัดการสินค้าคงคลัง

ธ ส

ธ ส

วัตถุประสงค์ของการจัดการสินค้าคงคลัง ประกอบไปด้วย 1.1 สร้างสภาพคล่องทางธุรกิจและเกิดความต่อเนื่องในโซ่อุปทาน 1.2 สร้างยอดขายที่ระดับสูงสุด เพราะการที่มีปริมาณสินค้าคงคลังเพียงพอต่อระดับความต้องการ สินค้าของลูกค้าย่อมทำ�ให้สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้าได้อย่างทันที และแน่นอนว่าจะสร้างความ พึงพอใจแก่ลูกค้าตามมาด้วย 1.3 ทำ�ให้ค่าใช้จ่ายทางด้านสินค้าคงคลังตํ่าที่สุด เพราะค่าใช้จ่ายในสินค้าคงคลังเกิดจากมูลค่าจาก ปริมาณสินค้าเอง ค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อและค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษา การจัดการสินค้าคงคลังจะช่วยให้ ผู้จัดการสามารถจัดการให้ค่าใช้จ่ายเหล่านี้มีค่าน้อยที่สุด นอกจากนั้น การจัดการที่ดีจะช่วยในเรื่องของการ สูญเสียหรือสูญหายของสินค้าในระบบอีกด้วย

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

2. ต้นทุนในการจัดการสินค้าคงคลัง

11-33

ธ ส

เนื่องจากสินค้าคงคลังมีผลกระทบโดยตรงด้านต้นทุนและค่าใช้จ่าย ดังนั้น เราจะพิจารณาส่วน ประกอบต่างๆ ของต้นทุนที่เกี่ยวกับสินค้าคงคลังเสียก่อน อันประกอบไปด้วย 2.1 ต้นทุนจัดตั้ง เป็นค่าใช้จ่ายในการจัดตั้งหรือสั่งซื้อ จัดหาวัตถุดิบ วัสดุอุปกรณ์ จนถึงเงินทุนที่ ต้องใช้ในการจัดตั้งระบบสินค้าคงคลัง รวมไปถึงการจัดตั้งระบบการดำ�เนินงานต่างๆ เช่น ระบบสารสนเทศ หรือเครื่องจักร 2.2 ต้นทุนการเก็บรักษา ซึ่งประกอบไปด้วย ค่าใช้จ่ายทางการเงิน (capital costs) การจัดเก็บ (storage costs) และความเสี่ยง (risk costs) 2.3 ต้นทุนสินค้า เป็นค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บเพื่อรอการสั่งซื้อหรือจัดส่งสินค้า นอกจากนี้ ยังอาจกล่าวถึงต้นทุนโอกาส ที่เกิดจากการสูญเสียโอกาสที่จะใช้เงินทุนไปใช้ในส่วนอื่น ที่อาจให้ผลตอบแทนที่ดีกว่า และต้นทุนด้านธุรกิจ ที่เกิดจากการจัดการสินค้าคงคลัง เช่น ความเสียหายที่ เกิดขึ้นในกรณีที่สินค้าขาดมือ

ธ ส

ม

ธ ส

3. ระบบควบคุมสินค้าคงคลัง

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ระบบที่สามารถนำ�มาใช้ในการควบคุมสินค้าคงคลังสามารถแยกได้เป็นสามประเภทหลักๆ คือ 3.1 ระบบสินค้าคงคลังเมื่อสิ้นงวด (peroidic inventory system) เป็นระบบที่ลงบันทึกการ เปลี่ยนแปลงสินค้าคงคลังเป็นรอบๆ ตามเวลาที่กำ�หนด เช่น รายสัปดาห์ รายเดือน เป็นต้น เหมาะสำ�หรับ สินค้าคงคลังที่มีการเปลี่ยนแปลงปริมาณสินค้าไม่บ่อย หรือเกิดขึ้นในลักษณะที่คาดเดาได้ 3.2 ระบบสินค้าคงคลังแบบต่อเนื่อง (continuous inventory system) เป็นระบบที่ลงบันทึกการ เปลี่ยนแปลงการรับและจ่ายสินค้าอยู่ตลอดเวลา เนื่องจากการบันทึกที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องจึงมักอาศัย เทคโนโลยีเข้ามาช่วย เช่น การใช้ระบบรหัสแท่ง หรือบาร์โค้ด (bar code) ระบบรหัสสากล (UPC code) หรืออาร์เอฟไอดี (RFID — Radio Frequency Identification) มาช่วยในการทำ�งาน ระบบนี้เหมาะสำ�หรับ สินค้าคงคลังที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา หรือเป็นสินค้าสำ�คัญทางธุรกิจที่เจ้าของธุรกิจให้ความสำ�คัญ กับระดับสินค้าเป็นอย่างมาก อย่างไรก็ดี ระบบนี้มักจะมีต้นทุนที่สูงกว่าการจัดการแบบสิ้นงวด 3.3 ระบบสินค้าคงคลังแบบแยกประเภทเอบีซี (ABC) เป็นกลไกในการจำ�แนกสินค้าตามความ สำ�คัญที่มีต่อต้นทุนของระบบสินค้าคงคลังโดยรวม โดยแบ่งหมวดหมู่ออกเป็นสามระดับคือ เอ (A) บี (B) และซี (C) โดย ระดับเอ เป็นสินค้าที่มีความสำ�คัญสูง ควรที่จะมีการควบคุมอย่างเข้มงวด ระดับบี เป็นสินค้าสำ�คัญน้อยลงมา มีมูลค่ารวมปานกลาง ระดับซี เป็นสินค้าที่มีความสำ�คัญน้อย มูลค่ารวมตํ่า อาจให้ความเข้มงวดในการควบคุมตํ่า โดยปกติแล้วสินค้าที่อยู่ในระดับเอ มักจะมีปริมาณน้อย ในขณะที่สินค้าในระดับซี มักจะมีปริมาณ มาก ซึ่งเป็นไปตามหลักของพาเรโต (Pareto principle) ที่ว่าสิ่งสำ�คัญมีน้อย (important few) ในขณะที่ สิ่งที่ไม่สำ�คัญมีมาก (trivial many) ความสัมพันธ์ระหว่างปริมาณสินค้าและความสำ�คัญจะมีลักษณะกราฟ ในภาพที่ 11.7

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

11-34

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ภาพที่ 11.7 ระบบสินค้าคงคลังแบบแยกประเภทเอบีซี

ธ ส

ม

ธ ส

ผลที่ได้จากการจำ�แนกสินค้าในระบบสินค้าคงคลังตามการวิเคราะห์เอบีซี จะช่วยให้ผู้จัดการคลัง สินค้าสามารถเลือกใช้ทรัพยากรขององค์กรในลักษณะที่จะให้ผลตอบแทนคุ้มค่าที่สุด ตัวอย่างเช่น สินค้าใน ระดับเอ อาจมีการนำ�ระบบรหัสแท่งเข้ามาใช้ ในขณะที่สินค้าระดับซี อาจมีการตรวจนับแบบรวบยอด และ จัดทำ�เพียงเดือนละครั้ง เป็นต้น

ธ ส

ม

ธ ส

4. การวิเคราะห์การจัดการสินค้าคงคลัง

ม

ปัจจัยที่ต้องคำ�นึงถึงเพื่อให้การจัดการสินค้าคงคลังเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย 4.1 ปริมาณสินค้าขาย ควรมีการประมาณหรือคาดการณ์ว่าปริมาณสินค้าที่จะขายควรอยู่ที่ขนาด เท่าใด ซึ่งโดยปกติแล้วความต้องการของเจ้าของธุรกิจคือ ต้องการปริมาณสินค้าสูงสุด อย่างไรก็ดีค่าสูงสุด นี้ย่อมไม่เกิดปริมาณสินค้าที่มีอยู่ในสินค้าคงคลัง 4.2 ปริมาณสินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัย (safety stock) และเวลานำ� (lead time) โดยเวลา นำ� คือระยะเวลาระหว่างเวลาที่สั่งซื้อจนถึงวันที่ได้รับสินค้า ถ้ามีเวลานำ�มากอาจจะต้องมีการคาดการณ์ ปริมาณสินค้าสำ�รองหรือสินค้าคงเหลือเพื่อความปลอดภัยที่เพิ่มขึ้น ในทางตรงกันข้าม ถ้าระบบการผลิตมี ประสิทธิภาพ เช่น ระบบผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) อาจจะไม่จำ�เป็นต้องมีสินค้าคงคลังเลยก็ได้ เป็นต้น 4.3 ปริมาณการสั่งซื้อต่อครั้ง การสั่งซื้อควรให้มีความเหมาะสม เพราะการสั่งซื้อทุกครั้งจะมี ค่าใช้จ่ายด้วยเสมอ แบบจำ�ลองที่จะนำ�มาใช้ในการวิเคราะห์จัดการสินค้าคงคลังในเบื้องต้นคือ การวิเคราะห์ปริมาณ การสั่งซื้อสินค้าที่ประหยัดที่สุด หรืออีโอคิว (Economic Order Quantity — EOQ) โดยการวิเคราะห์นี้จะ บอกปริมาณการสั่งซื้อที่ทำ�ให้ต้นทุนในการสั่งซื้อและต้นทุนการเก็บรักษามีค่าตํ่าที่สุด โดยในที่นี้เราจะอาศัย สมมติฐาน ดังต่อไปนี้

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

- ทราบปริมาณอุปสงค์แน่ชัดและมีค่าคงที่ ไม่เปลี่ยนแปลง - ทราบอัตราการผลิตและมีค่าคงที่ - ทราบระยะเวลานำ�ระหว่างจุดสั่งซื้อถึงวันรับสินค้าและมีค่าคงที่ - ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อไม่ขึ้นกับปริมาณสินค้าที่สั่งซื้อ - ค่าใช้จ่ายในการถือสินค้าคงคลังแปรผันตามปริมาณสินค้าคงคลังเฉลี่ย ตัวแปรที่จะใช้ในแบบจำ�ลอง มีดังต่อไปนี้ Q = ปริมาณสั่งซื้อต่อครั้ง D = ปริมาณอุปสงค์ต่อช่วงเวลา P = ต้นทุนต่อหน่วย S = ต้นทุนการสั่งซื้อหนึ่งครั้ง H = ต้นทุนการเก็บรักษาต่อหน่วย Q* = ปริมาณสั่งซื้อต่อช่วงเวลาที่เหมาะสมที่สุด

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ต้นทุนทั้งหมด (TC) = ต้นทุนสินค้า + ต้นทุนการสั่งซื้อ + ต้นทุนการเก็บรักษา

ม

โดยที่

ธ ส

ต้นทุนสินค้า (PD) = ต้นทุนต่อหน่วย × อุปสงค์

ม

11-35

ต้นทุนการสั่งซื้อ = ต้นทุนการสั่งซื้อต่อครั้ง × จำ�นวนครั้งที่สั่งซื้อในช่วงเวลา = S × QD

ธ ส

การคำ�นวณต้นทุนการเก็บรักษานั้นต้องพิจารณาการลดลงของปริมาณสินค้าในคลัง ถ้าการลดลง เป็นไปด้วยอัตราคงที่ตามสมมติฐานที่ตั้งไว้ ปริมาณสินค้าคงคลังกับเวลาจะมีลักษณะเป็นฟันปลาตามกราฟ ในภาพที่ 11.8 จะเห็นได้ว่าปริมาณสินค้ามีค่าลดลงสมํ่าเสมอ นั่นหมายความว่า ต้นทุนในการเก็บรักษาย่อม มีค่าลดลงไปด้วย เพราะฉะนั้น ต้นทุนการเก็บรักษาภายในช่วงเวลาหนึ่งๆ มีค่าเท่ากับปริมาณสินค้าคงคลัง เฉลี่ย (ซึ่งเท่ากับ Q/2) × ต้นทุนการเก็บรักษาต่อหน่วย (H) นั่นคือ

ม

ธ ส

ต้นทุนการเก็บรักษา

ธ ส

= H × Q2

ม

ม

11-36

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ภาพที่ 11.8 กราฟแสดงการเปลี่ยนแปลงปริมาณสินค้าคงคลังเมื่อเวลาผ่านไป

ม

ธ ส

เราสามารถเขียนต้นทุนทั้งหมดได้ในรูปของตัวแปรต่างๆ ที่เรากำ�หนดเอาไว้ได้ว่า

ธ ส

TC = PD + SD + HQ Q 2

ม

ลักษณะกราฟความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนทั้งหมด (Total cost) ต้นทุนการสั่งซื้อ (Order cost) และต้นทุนการเก็บรักษา (Holding cost) กับปริมาณสินค้า (Order quantity — Q) มีลักษณะดังกราฟใน ภาพที่ 11.9 โดยจะเห็นได้ว่าในกรณีของการสั่งซื้อสินค้าปริมาณมาก (ด้านขวาของกราฟ) ต้นทุนการสั่งซื้อจะ มีค่าตํ่า แต่ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาจะมีค่าเพิ่มขึ้น ในทางกลับกัน ในกรณีของการสั่งซื้อสินค้าปริมาณน้อย จะต้องสั่งซื้อบ่อยครั้งทำ�ให้ต้นทุนการสั่งซื้อสูงขึ้น แต่ต้นทุนการเก็บรักษามีค่าลดลง

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ภาพที่ 11.9 การวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อสินค้าที่ประหยัดที่สุด

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-37

ธ ส

ต้นทุนในการสั่งซื้อจะประหยัดที่สุดเมื่อต้นทุนการเก็บรักษามีค่าเท่ากับต้นทุนในการสั่งซื้อ (จุดตัด ระหว่างต้นทุนการสั่งซื้อกับต้นทุนการเก็บรักษา) นั่นคือเมื่อ

ธ ส

ม

ดังนั้น เราจะได้ว่า

SD = HQ* Q* 2

ธ ส

2SD = HQ*2 Q*2 = 2SD H

ม

2SD H

Q* =

ม

ธ ส

ซึ่งจะสังเกตได้ว่าปริมาณการสั่งซื้อประหยัดที่สุดนั้นไม่ขึ้นกับราคาต่อหน่วยของสินค้า ตัวอย่าง พิจารณาบริษัทผู้จำ�หน่ายขายเครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีประวัติความต้องการของเตาไฟฟ้าที่ผ่าน มาเท่ากับ 10,000 เครื่องต่อปี โดยมีต้นทุนเครื่องละ 500 บาท ต้นทุนในการเก็บเตาไฟฟ้าที่คลังสินค้าเท่ากับ 25 บาทต่อเครื่อง และการสั่งซื้อแต่ละครั้งจากผู้ผลิตนั้นมีค่าใช้จ่าย 200 บาท ปริมาณสั่งซื้อประหยัดที่สุด สามารถคำ�นวณได้โดยในที่นี้ S = 200 D = 10,000 และ H = 25 เพราะฉะนั้น

ธ ส

ม

ธ ส

Q* = 2SD = 2 (200)(10,000) = 1,600 25 H

ม

ม

นั่นคือ ปริมาณที่ควรสั่งแต่ละครั้งคือ 1,600 เครื่อง การวิเคราะห์อีโอคิวที่แสดงให้เห็นไปนั้น เป็นการแสดงให้เห็นหลักการวิเคราะห์ในเบื้องต้นในการ ควบคุมสินค้าคงคลังเท่านั้น แบบจำ�ลองที่ครอบคลุมปัจจัยอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลังนั้นต้องอาศัย แบบจำ�ลองที่ซับซ้อนขึ้นไปอีก

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

ม

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.2.3 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.2.3 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.2 เรื่องที่ 11.2.3

11-38

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

เรื่องที่ 11.2.4 การจัดการการผลิต

ธ ส

ม

ในหัวข้อนี้เราจะพิจารณาและวิเคราะห์กระบวนการภายในโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือ การสร้างผลิตภัณฑ์ สินค้า หรือบริการ ซึ่งคำ�ถามหลักที่เกี่ยวข้องกับการผลิตก็คือ “ระดับของกำ�ลังการ ผลิต (capacity level) ที่เหมาะสมในการผลิตสินค้าหนึ่งๆ ควรจะอยู่ที่ใด และเราจะสามารถใช้ประโยชน์ จากกำ�ลังการผลิตที่มีอยู่ (available capacity) อย่างไรจึงจะมีประสิทธิภาพสูงสุด” โดยเราจะกล่าวถึงการ จัดการระดับกำ�ลังการผลิตนี้ในกรณีการให้บริการทั่วไป และในกรณีที่เฉพาะเจาะจงสำ�หรับการทำ�งานใน องค์กรทีม่ กี ารผลิต (production) เข้ามาเกีย่ วข้อง เพือ่ ให้เห็นประเด็นของปัญหาทีเ่ กีย่ วข้องกับกำ�ลังการผลิต อย่างชัดเจนมากขึ้น ตัวอย่างของคำ�ถามเพิ่มเติมมีดังนี้ เช่น “เราจะต้องตั้งบูธเก็บค่าผ่านทางที่ด่านต่างๆ บน ทางด่วนเป็นจำ�นวนกี่บูธ” “เราจะสามารถลดจำ�นวนลูกค้าที่ตำ�หนิเรื่องความล่าช้าในการรับกระเป๋าเดินทางที่ สนามบินได้อย่างไร” “เราควรสั่งซื้อเครื่องจักรที่มีอัตราการผลิตสูง ปานกลาง หรือตํ่า ที่จะให้ผลตอบแทน การลงทุนที่คุ้มค่าที่สุด” เป็นต้น

ม

ธ ส

ม

1. การจัดการกำ�ลังการผลิต

ธ ส

ม

ธ ส

ม

1.1 องค์ประกอบพื้นฐานเกี่ยวกับการจัดการด้านกำ�ลังการผลิต องค์ประกอบพื้นฐานที่ต้องนำ�มา พิจารณาปรับปรุงในกระบวนการจัดการกำ�ลังการผลิตประกอบไปด้วย 3 ส่วนหลัก คือ 1) กระบวนการบริการ (service process) เกี่ยวข้องกับงานด้านการให้บริการแก่ลูกค้า การ ปรับปรุงนีเ้ ป็นการปรับปรุงทีจ่ ะช่วยให้งานบริการมีคณ ุ ภาพทีด่ ขี ึน้ ตัวอย่างเช่น การเพิม่ จำ�นวนพนักงาน เพิม่ เครื่องจักร หรืออาศัยอุปกรณ์และเทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้ระยะเวลาการให้บริการลดลง เช่น ใช้บัตรเครดิต ที่ติดตั้งระบบอาร์เอฟไอดีในการชำ�ระค่าสินค้า เป็นต้น 2) กระบวนการมาถึง (arrival process) เกี่ยวข้องกับการมาถึงของความต้องการของลูกค้า เช่น กระบวนการรับจองโต๊ะอาหารที่ร้านอาหาร การจองตั๋วที่โรงภาพยนตร์ หรือการจัดส่งเสริมการตลาด พิเศษในช่วงเวลาที่ปริมาณลูกค้าเฉลี่ยน้อย (เช่น เวลากลางวันของวันพุธ) 3) กระบวนการรอ (waiting process) เกี่ยวข้องกับช่วงเวลาที่ลูกค้าต้องรอก่อนที่จะได้รับ บริการ กระบวนการนี้จะสะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพของการจัดการระดับของกำ�ลังการผลิต อันจะมีผล กระทบต่อภาพลักษณ์ของการให้บริการและความพึงพอใจของลูกค้าต่อการบริการด้วย 1.2 แนวทางการวิเคราะห์เพื่อการจัดการด้านกำ�ลังการผลิต สังเกตจากคำ�ถามที่เกี่ยวข้องกับระดับ กำ�ลังการผลิตที่ได้ยกตัวอย่างไปจะเห็นได้ว่าคำ�ตอบต้องมีลักษณะในเชิงปริมาณ เพราะฉะนั้นจึงเป็นสิ่งที่ หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่การจัดการกำ�ลังการผลิตจะต้องอาศัยการวิเคราะห์เชิงปริมาณเข้ามาประกอบด้วยเป็นส่วน ใหญ่ อย่างไรก็ดี ตัวแปรที่มีบทบาทในการวิเคราะห์มักจะประกอบไปด้วย ระดับความต้องการ อัตราความ

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-39

ธ ส

ต้องการ ความผันผวนและผันแปรของความต้องการ ระดับกำ�ลังการผลิต ความผันแปรของกระบวนการ ผลิต/การให้บริการ และตัวชี้วัดประสิทธิภาพ โดยแนวทางการวิเคราะห์อาจแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท คือ 1) การวิเคราะห์กำ�ลังการผลิตแบบชี้ชัด (deterministic capacity analysis) เป็นการวิเคราะห์ แบบที่ง่ายที่สุด แต่อาจจะสามารถตอบคำ�ถามด้านการจัดการกำ�ลังการผลิตได้ไม่กว้างมากนัก เนื่องจากมีข้อ จำ�กัดในเรื่องของสมมติฐานที่จะต้องนำ�มาใช้ประกอบ แต่ข้อดีคือ ง่ายต่อความเข้าใจ และได้ผลลัพธ์รวดเร็ว 2) ตัวแบบแถวคอย (queuing models) เป็นการวิเคราะห์ที่ซับซ้อนมากขึ้นกว่าแบบแรก เนื่องจากข้อจำ�กัดของสมมติฐานที่นำ�มาใช้นั้นน้อยลง ช่วยให้สามารถตอบคำ�ถามด้านการจัดการกำ�ลังการ ผลิตได้กว้างมากขึ้น อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์จะอาศัยเวลามากขึ้นกว่าแบบแรก 3) แบบจำ�ลองทางคอมพิวเตอร์ (computer simulation) เป็นการวิเคราะห์ที่อาศัยการจำ�ลอง สถานการณ์ด้วยคอมพิวเตอร์ เป็นการวิเคราะห์ที่ซับซ้อนที่สุดและต้องใช้เวลามาก แต่มีความยืดหยุ่นและ มีความสมบูรณ์มากกว่าสองแบบแรก ในที่นี้จะได้นำ�ตัวอย่างการวิเคราะห์แบบที่ง่ายที่สุด นั่นคือ แบบการวิเคราะห์กำ�ลังการผลิตแบบ ชี้ชัด มาแสดงให้เห็นถึงประเด็นคำ�ถามและการตอบคำ�ถามเชิงปริมาณ ตัวอย่าง ในกรณีของการจัดตั้งบูธเก็บค่าผ่านทางบนทางด่วน ถ้าสิ่งที่ต้องการคำ�นวณคือจำ�นวนบูธ ที่ควรวางให้บริการมีจำ�นวนเท่าใด และข้อมูลการจราจรบอกว่าจำ�นวนรถยนต์ที่เดินทางผ่านตำ�แหน่งที่จะจัด ตั้งบูธนั้นมีจำ�นวน 300 คันต่อชั่วโมงในช่วงเวลาเร่งด่วน และเวลาที่ใช้ในขั้นตอนการชำ�ระเงิน ได้แก่ หยุดรถ จ่ายเงิน รับเงินทอน และออกรถไป สำ�หรับลูกค้าแต่ละคันคือ 20 วินาที ในเบื้องต้นคือ เราต้องทำ�การเปรียบเทียบความสามารถในการให้บริการ ซึ่งก็คือ ความสามารถใน การบริการ (service capacity) กับอัตราความต้องการ ซึ่งสามารถคิดเป็นอัตราต่อชั่วโมง เนื่องจากแต่ละ บูธสามารถให้บริการลูกค้าในอัตรา 1 คนต่อ 20 วินาที นั่นหมายความว่า ในหนึ่งชั่วโมงแต่ละบูธสามารถ ให้บริการลูกค้าจำ�นวน 180 คัน เพราะฉะนั้น ความสามารถในการให้บริการต่อบูธต่อชั่วโมงก็คือ 180 คัน ต่อชั่วโมงต่อบูธ ในขณะที่อัตราความต้องการคือ 300 คันต่อชั่วโมง ดังนั้น จำ�นวนบูธที่เพียงพอคือ 2 บูธ ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นการคำ�นวณที่ปริมาณต่างๆ ทราบค่าอย่างแน่นอนหรือชี้ชัดได้ (deterministic) ซึ่งจะเห็นถึงจุดอ่อนที่ชัดเจนคือ อัตราการไหลของรถยนต์บนทางด่วนนั้นไม่สามารถจะมีค่าคงที่ที่ 300 คันต่อชัว่ โมงได้ตลอดเวลาอย่างแน่นอน และเมือ่ ใดทีม่ กี ารแปรผันของปริมาณความต้องการเกิดขึน้ สิง่ ทีต่ าม มาคือ การติดขัด (congestion) อันส่งผลให้ระยะเวลารอบริการสูงขึ้นด้วย แน่นอนว่าถ้าการเก็บค่าผ่านทาง นั้นเน้นการบริการที่ต้องการลดระยะเวลาที่ลูกค้าต้องรอรับบริการด้วย ผลคือ การติดตั้งบูธเพียง 2 บูธอาจ ไม่เพียงพอ การวิเคราะห์ที่สามารถรวมเอาความไม่แน่นอนของปริมาณความต้องการเข้าไปด้วยคือต้องใช้ตัว แบบแถวคอยหรือแบบจำ�ลองคอมพิวเตอร์มาประกอบการวิเคราะห์ ซึ่งจะไม่กล่าวถึงในรายละเอียดในที่นี้

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

2. ผลกระทบด้านจิตวิทยาของการจัดการกำ�ลังการผลิต

ม

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

นอกเหนือไปจากการวิเคราะห์เชิงปริมาณเพื่อตอบคำ�ถามถึงระดับกำ�ลังการผลิตที่เหมาะสมของการ ผลิต/บริการในโซ่อุปทานหนึ่งๆ แล้ว ยังมีผลกระทบอีกส่วนหนึ่งที่ไม่อาจมองข้ามไปได้คือผลกระทบทาง

11-40

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

ด้านจิตวิทยา แม้ว่าการวิเคราะห์เชิงปริมาณสามารถคำ�นวณเวลาที่ลูกค้ามารับบริการได้ในรูปแบบของตัวเลข แต่ตัวเลขนี้อาจไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อลูกค้าในเชิงจิตวิทยา ทั้งนี้ เพราะมีหลักการทางจิตวิทยาอยู่ 3 ประการที่ควรกล่าวถึงที่มีผลต่อภาพลักษณ์ของการให้บริการ ดังต่อไปนี้ 2.1 ความพึงพอใจขึ้นกับความแตกต่างระหว่างประสบการณ์ที่ได้รับกับความคาดหวัง หรือ

ธ ส

ม

ม

ความพึงพอใจ (satisfaction) = ประสบการณ์ที่ได้รับ (perception) — ความคาดหวัง (expectation)

ธ ส

ซึ่งจะเห็นได้ว่าในผู้ประกอบการต่างๆ นั้นมักจะให้เวลาและพยายามสร้างโอกาสที่จะสร้างอิทธิพล กับภาพลักษณ์และความคาดหวังของลูกค้าอยู่เสมอ ตัวอย่างเช่น กรณีของร้านแมคโดนัลด์ (McDonald) ที่เคยให้คำ�สัญญาต่อลูกค้าว่าลูกค้าจะได้รับสินค้าที่สั่งภายใน 60 วินาที ซึ่งส่งเสริมภาพลักษณ์ของทางร้าน ว่าเป็นร้านอาหารทีเ่ น้นความรวดเร็ว แน่นอนว่าถ้าแมคโดนัลด์สามารถทำ�ได้ตามทีส่ ญ ั ญาไว้นัน่ หมายความว่า ลูกค้าจะได้รับสิ่งที่ตรงกับความคาดหวัง อย่างไรก็ตาม ถ้าการบริการที่ได้รับนั้นดีกว่าที่สัญญาเอาไว้ แน่นอน ว่าความพึงพอใจของลูกค้านั้นย่อมจะมีมากขึ้น 2.2 ความผิดหวังของลูกค้านั้นยากที่จะแก้ไข โดยปกติแล้วเมื่อใดที่เรารู้สึกลบกับการให้บริการ ของผู้ให้บริการใดแล้ว ความทรงจำ�นั้นยากที่จะถูกแก้ไขให้กลับไปเป็นบวกอีกครั้ง 2.3 การบิดเบือนของเวลา กล่าวไว้ว่าความรู้สึกของผู้รอรับบริการนั้นจะเป็นไปอย่างเชื่องช้าเมื่อใด ก็ตามที่ลูกค้ารู้สึกเบื่อ การจัดการที่พบเห็นได้คือ การติดตั้งโทรทัศน์ที่ฉายรายการสั้น หรือข่าวดาราที่แถวรอ จ่ายค่าบริการ หรือบางที่อาจพยายามลดเวลาการรอจ่ายค่าบริการโดยการเปิดช่องบริการเพิ่มทันทีที่แถวที่รอ ยาวเกินกว่าขีดที่ทางผู้ให้บริการกำ�หนด จะเห็นได้ว่าผลกระทบทางด้านจิตวิทยานั้น แม้ไม่สามารถสรุปออกมาในเชิงปริมาณได้อย่างตรง ไปตรงมาเท่าไร แต่ทุกคนเห็นตรงกันว่าผลกระทบที่มีต่อผู้ให้บริการนั้นมีมูลค่ามหาศาลจนไม่อาจจะละเลย ได้ การจัดการเกี่ยวกับความพึงพอใจของลูกค้านั้นจะได้กล่าวถึงในรายละเอียดมากขึ้นอีกครั้งในหัวข้อการ บริหารลูกค้าสัมพันธ์ หรือซีอาร์เอ็ม (Customer Relationship Management - CRM)

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

3. รูปแบบของระบบการผลิตตามลักษณะของผลิตภัณฑ์

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ในหัวข้อที่แล้วได้กล่าวถึงการจัดการกำ�ลังการผลิตในการให้บริการในภาพรวม และกล่าวถึงผล กระทบทางด้านจิตวิทยาที่เกี่ยวข้องไปแล้ว ในหัวข้อนี้จะกล่าวถึงการจัดการกำ�ลังการผลิตที่เฉพาะเจาะจงกับ กระบวนการผลิตมากยิง่ ขึน้ นัน่ คือ เราจะพิจารณาการจัดการการผลิต (production management) คำ�ถาม ที่ผู้จัดการการผลิตถามยังคงมีลักษณะเหมือนกับการจัดการกำ�ลังการผลิต เพียงแต่คำ�ถามในกระบวนการ ผลิตนั้นอาจจะเจาะจงลงว่า “จะต้องผลิตสินค้าเป็นปริมาณเท่าใด และเมื่อใด” ในเบื้องต้นเราจะพิจารณารูปแบบของระบบการผลิตพื้นฐานที่พบเห็น ซึ่งจะมีด้วยกัน 3 แบบตาม ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ดังต่อไปนี้

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-41

ธ ส

3.1 การผลิตเพื่อคลังสินค้า หรือเอ็มทีเอส (Make-to-Stock — MTS) เป็นการผลิตเพื่อรอจำ�หน่าย ผลิตภัณฑ์รูปสำ�เร็จจะถูกผลิตขึ้นก่อนที่จะมีการสั่งจากลูกค้า มักจะผลิตตามอุปสงค์ที่มีการคาดการณ์เอาไว้ และนำ�ไปเก็บรักษาก่อนออกจำ�หน่าย ข้อดีของระบบการผลิตนี้คือ สามารถตอบสนองต่อความต้องการของ ลูกค้าได้ทันท่วงที แต่ค่าบำ�รุงรักษาสินค้าคงคลังนั้นจะมีค่าสูง และยังต้องเสี่ยงต่อความผันผวนที่อาจเกิด ขึ้นจากการคาดการณ์อุปสงค์ที่ไม่แม่นยำ�หรือผิดพลาด เพราะฉะนั้น ระบบผลิตนี้เหมาะสำ�หรับผลิตภัณฑ์ ที่มีความต้องการสมํ่าเสมอ ไม่ผันผวน เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน สินค้าโภคภัณฑ์ เป็นต้น 3.2 การประกอบตามคำ�สัง่ ซือ้ (Assemble-To-Order — ATO) เป็นระบบการผลิตทีผ่ ลิตภัณฑ์ส�ำ เร็จรูป ถูกประกอบ (assemble) เมื่อมีคำ�สั่งซื้อจากลูกค้า ไม่มีการเก็บรักษาผลิตภัณฑ์สำ�เร็จรูปในคลังสินค้า แต่ เก็บเพียงชิ้นส่วนจำ�เพาะหลักเพื่อรอประกอบเท่านั้น ในบางกรณีอาจมีชิ้นส่วนบางชิ้นที่ผลิตภายหลังจากที่มี คำ�สั่งซื้อจากลูกค้า ระบบการผลิตลักษณะนี้เหมาะสำ�หรับผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนประกอบภายในเหมือนกัน แต่ รูปลักษณ์ภายนอกมีความแตกต่างกันออกไป ตัวอย่างเช่น เครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีรุ่นและสีที่แตกต่างกันออกไป แต่ชิ้นส่วนภายในเหมือนกัน 3.3 การผลิตตามคำ�สั่งซื้อ (Make-To-Order — MTO) เป็นการผลิตตามคำ�สั่งซื้อ โดยผลิตภัณฑ์ สำ�เร็จรูปจะถูกผลิตขึน้ เพือ่ ตอบสนองคำ�สัง่ ซือ้ ของลูกค้าแต่ละราย โดยในระบบนีจ้ ะไม่มกี ารดูแลสินค้าคงคลัง ของผลิตภัณฑ์ และไม่มีการผลิตชิ้นส่วนใดๆ ที่เป็นส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์เอาไว้ล่วงหน้า เนื่องจากเวลา นำ� (lead time) ของระบบการผลิตแบบนี้มีมากกว่าแบบการผลิตเพื่อคลังสินค้าและการประกอบตามคำ�สั่ง ซื้อ ระบบนี้จึงเป็นที่นิยมและเหมาะสมสำ�หรับผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติเฉพาะที่ปรับแต่งตามความต้องการ ของลูกค้าเป็นหลัก เช่น เฟอร์นิเจอร์ หรือบริษัทรับสร้างบ้านบนที่ดินของลูกค้า เป็นต้น

ธ ส

ม

ธ ส

ม

4. การวางแผนการผลิต

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

การจัดการการผลิตประกอบไปด้วยการวางแผนและการควบคุม โดยการวางแผนการผลิต เป็นการ วิเคราะห์ขั้นตอนการผลิตทั้งหมดเพื่อนำ�มาวางแผนให้การผลิตเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด โดยการ วางแผนนี้ประกอบไปด้วย การวางแผนเรื่องของวัตถุดิบ กำ�ลังคน และเครื่องจักรที่ต้องใช้ เป็นหลัก ส่วน การควบคุมการผลิต นั้นเป็นการติดตามว่าขั้นตอน กระบวนการ และกิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นเป็นไปตามที่ ได้วางแผนเอาไว้หรือไม่ โดยสิ่งที่ต้องคำ�นึงถึงในการควบคุมการผลิตประกอบไปด้วย การพิจารณาเวลาการ ผลิต ติดตามต้นทุนการผลิต คุณภาพการผลิต และความสูญเสียระหว่างการผลิต ในส่วนแรกเราจะพิจารณาการวางแผนการผลิต โดยคำ�ถามที่เราต้องการคำ�ตอบคือ “การผลิต สินค้าควรเกิดขึ้นเมื่อใด และในปริมาณเท่าใด” รูปแบบของคำ�ตอบอาจแบ่งได้เป็นสองประเภท คือ ระบบ ดึง (pull) และระบบผลัก (push) โดยระบบดึง เป็นวิธีการในลักษณะที่อาศัยระดับสินค้าคงคลังที่แท้จริง หรืออาจเป็นความต้องการที่แท้จริง เป็นตัวส่งสัญญาณว่าจะสั่งหรือผลิตสินค้าเมื่อใด ในขณะที่ระบบผลัก เป็นวิธีที่อาศัยสัญญาณจากการคาดการณ์หรือคาดคะเนปริมาณสินค้าคงคลัง หรือความต้องการล่วงหน้า ดังนั้น การดึงจะเป็นลักษณะการตอบสนองเชิงปฏิกิริยา (reactive) ในขณะที่การผลักจะเป็นลักษณะเชิง การเข้าควบคุมล่วงหน้า (proactive)

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

11-42

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

ตัวอย่างการใช้วิธีดึงในโซ่อุปทาน เช่น ร้านกาแฟที่มีนโยบายว่าจะต้องมีนมสดจำ�นวน 40 กล่อง เมื่อใดที่นมสดในร้านเหลือเพียง 10 กล่อง หรืออาจกล่าวได้อีกแบบหนึ่งว่า เมื่อใดที่ทางร้านขายจนนมสด ถูกขายไปครบ 40 กล่อง ก็ให้ทำ�การสั่งเพิ่มเป็นจำ�นวน 40 กล่องเท่ากันนั่นเอง ซึ่งจะเห็นได้ว่านโยบายเช่น นี้อาศัยปริมาณความต้องการเป็นสัญญาณที่จะบอกว่าการสั่งสินค้าครั้งต่อไปจะเกิดขึ้นเมื่อใด ข้อดีของวิธี การดึงคือ ความเรียบง่าย ไม่ซับซ้อน เพราะอาศัยเพียงแต่การตรวจสอบปริมาณสินค้าคงคลังที่มีอยู่ หรือ ขนาดของอุปสงค์เป็นตัวส่งสัญญาณว่าจะสั่งสินค้าเมื่อใด แต่ข้อเสียคือ ความไม่ยืดหยุ่นต่อสถานการณ์ที่ ปริมาณความต้องการมีลักษณะไม่สมํ่าเสมอ เช่น ในกรณีของร้านกาแฟข้างต้น ถ้ามีวันหนึ่งที่ปรากฏว่ามี ลูกค้าเข้าร้านเป็นจำ�นวนมากกว่าปกติอันเนื่องมาจากทัวร์นักท่องเที่ยว ทางร้านอาจไม่สามารถที่จะสั่งซื้อนม สดปริมาณมากได้ทันเวลาเพื่อรองรับลูกค้าที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น อย่างไรก็ดี ปัจจุบันที่ระบบการขนส่งสินค้าเป็นไปอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ การสั่งสินค้าโดย อาศัยวิธีดึงอาจไม่เป็นปัญหาแต่อย่างใด ตัวอย่างเช่น บริษัท ออฟฟิศเมท (OfficeMate) ผู้จำ�หน่ายอุปกรณ์ สำ�นักงานให้บริการจัดส่งสินค้าภายใน 1 วันทำ�การทัว่ ประเทศ พร้อมมีระบบการสัง่ สินค้าออนไลน์เพือ่ อำ�นวย ความสะดวกให้กับฝ่ายจัดซื้อของลูกค้า เมื่อเป็นเช่นนี้บริษัทต่างๆ ก็สามารถอาศัยวิธีดึงในการส่งสัญญาณ ว่าเมื่อใดควรจะสั่งสินค้าเข้าบริษัทได้โดยไม่จำ�เป็นต้องสต๊อกสินค้าเอาไว้ที่บริษัทมากเกินความจำ�เป็น แต่ แน่นอนว่าสินค้าบางชนิดอาจต้องอาศัยเวลาในการผลิตยาวนาน และกระบวนการผลิตอาจซับซ้อนจนทำ�ให้ การจัดส่งสินค้าไม่สามารถทำ�ได้ในรูปแบบที่รวดเร็ว การใช้วิธีดึงกับสินค้าประเภทนี้อาจไม่เหมาะสม วิธีการของระบบผลักนั้นตรงกันข้ามกับระบบดึง คือแทนที่ทางบริษัทจะรอให้ระดับสินค้าคงคลัง ลดลงจนถึงจุดที่ต้องทำ�การสั่งสินค้าใหม่ ระบบผลักจะอาศัยการคาดการณ์สถานการณ์ล่วงหน้าเป็นตัวส่ง สัญญาณว่าจะสั่งสินค้าเมื่อใด ตัวอย่างของการใช้ระบบผลัก เช่น ในกรณีของบริษัทรับจัดเลี้ยง เนื่องจาก บริษัททราบจำ�นวนแขกที่จะเข้างาน บริษัทก็สามารถที่จะประมาณปริมาณอาหารที่จะต้องสั่งล่วงหน้าเอาไว้ได้ นอกจากนี้ ประสบการณ์ของบริษัทอาจช่วยให้ทราบว่าลักษณะงานประเภทใดที่ผู้เข้าร่วมงานอาจมีปริมาณ มากกว่าที่ระบุเอาไว้ จึงอาจมีการสั่งวัตถุดิบทำ�อาหารเพิ่มเติมเอาไว้รองรับกรณีเช่นนี้แล้วด้วย เป็นต้น ข้อดี ของวิธีผลักคือ เป็นลักษณะที่เข้าควบคุมการสั่งสินค้าล่วงหน้า แต่ข้อเสียคือ ความซับซ้อนที่มากกว่าในกรณี ของวิธีดึง เพราะสัญญาณการสั่งสินค้าจะมาจากการคาดการณ์ที่อาจต้องอาศัยวิธีการประมาณการต่างๆ ที่ซับซ้อน ประกอบกับต้องอาศัยการรวบรวมข้อมูลซึ่งย่อมต้องคำ�นึงถึงความสมบูรณ์ถูกต้องของข้อมูลที่ใช้ ประกอบการคาดการณ์อีกด้วย ระบบผลักในอุตสาหกรรมนั้นอาจเป็นที่รู้จักกันในชื่อของการวางแผนความต้องการวัตถุดิบ หรือ เอ็มอาร์พี (Material Requirement Planning — MRP) ซึง่ เอ็มอาร์พปี ระกอบไปด้วย ตารางการผลิต (master production schedule) ทีว่ างแผนเอาไว้ส�ำ หรับการผลิตสินค้า ซึง่ ภายใต้ตารางการผลิตนีผ้ ูผ้ ลิตสามารถ สรุปรายการของวัตถุดิบและส่วนประกอบที่จำ�เป็นต่อการผลิตสินค้าประเภทนั้นๆ รายการของส่วนประกอบ นี้เรียกว่า ใบรายการวัตถุดิบ (Bill of Materials - BOM) และส่วนสุดท้ายคือ รายการวัสดุ (item master) ที่บอกข้อมูลของสินค้าคงคลัง และเวลานำ�ของวัตถุดิบหรือส่วนประกอบแต่ละชิ้นในใบรายการวัตถุดิบ เมื่อ เรานำ�ส่วนประกอบทั้งสามนี้มาประกอบการวางแผนสรุปเป็นแผนภาพดังแสดงในภาพที่ 11.10 ก็จะสามารถ ช่วยการตัดสินใจว่าควรจะดำ�เนินการผลิตสินค้าเมื่อใด เป็นจำ�นวนเท่าใด

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-43

ธ ส

การใช้เอ็มอาร์พีนั้นต้องอาศัยการรวบรวมข้อมูลปริมาณมาก และต้องการอาศัยระบบการประมวล และวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านั้น นั่นคือ ต้องพึ่งเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นอย่างมาก เพราะฉะนั้น ถ้าสินค้าที่เรียบ ง่าย ไม่มีความซับซ้อน หรือเป็นสินค้าที่ปริมาณความต้องการไม่มีความผันผวน หรือโรงงานผลิตมีความ ยืดหยุ่นพอที่จะผลิตสินค้าชนิดใด ณ เวลาใดก็ได้ การลงทุนในระบบเอ็มอาร์พีก็จะไม่ให้ความคุ้มค่าเท่ากับ สินค้าที่มีความซับซ้อนมาก

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ภาพที่ 11.10 แผนภาพแสดงส่วนประกอบของ Material Requirement Planning

ธ ส

ข้อสังเกตเพิ่มเติมเกี่ยวกับเอ็มอาร์พีที่ได้กล่าวไปคือ ไม่มีการคำ�นึงถึงกำ�ลังการผลิต (capacity) และระยะนำ� (lead time) ยังถือว่ามีค่าคงที่ เช่น ถ้าระยะนำ�ในการผลิตเครื่องยนต์เครื่องหนึ่งระบุเอาไว้ว่า เท่ากับ 10 วัน แน่นอนว่าการผลิตเครื่องยนต์ 1,000 เครื่องอาจจะไม่มีระยะนำ�เท่ากับ 10 วันอีกต่อไป ดังนั้น จึงมีการพัฒนาระบบเอ็มอาร์พีที่คำ�นึงถึงความต้องการด้านกำ�ลังการผลิต (capacity requirement) เข้า มาประกอบด้วย โดยรู้จักกันในชื่อของการวางแผนทรัพยากรการผลิต หรือเอ็มอาร์พีทู (Manufacturing Resource Planning - MRP II) เมื่อเปรียบเทียบวิธีดึงกับผลัก ในปัจจุบันจะพบว่าแนวโน้มการปฏิบัติงานจะเป็นไปในลักษณะผลัก มากกว่า ทั้งนี้ เพราะความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศที่นำ�มาใช้ในการรวบรวมข้อมูลและประมวลผล อีกทั้งในหลายอุตสาหกรรมการลงทุนเพื่อปรับเปลี่ยนปริมาณสินค้าให้ไปตามอุปสงค์ของตลาดนั้นทำ�ได้ยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลิตภัณฑ์ที่มีวงชีวิตสั้น เช่น โทรศัพท์มือถือ หรืออุปกรณ์คอมพิวเตอร์ เป็นต้น

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

11-44

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

5. การควบคุมการผลิต

ม

ธ ส

หลังจากที่มีการวางแผนการผลิตไปแล้วนั้น ส่วนถัดมาคือ การควบคุมการผลิต โดยจุดประสงค์ หลักของการควบคุมการผลิตคือ เพื่อทำ�ให้กระบวนการผลิตนั้นสามารถให้ผลผลิตที่มีปริมาณตรงตามความ ต้องการภายในเวลาที่กำ�หนด โดยวิธีการที่จะนำ�มาช่วยในการควบคุมการผลิตที่เป็นที่รู้จักและนิยมที่จะ กล่าวถึงในที่นี้คือแผนภูมิแกนต์ (gantt chart) และการควบคุมปริมาณงานเข้า-งานออก (input-output control)

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ภาพที่ 11.11 ตัวอย่างแผนภูมิแกนต์

ม

ม

ธ ส

ม

แผนภูมิแกนต์เป็นกราฟแท่งชนิดหนึ่งที่ใช้ในการแสดงตารางการทำ�งานตั้งแต่วันเริ่มต้นไปจนถึงวัน สิน้ สุดการทำ�งาน ในแผนภูมสิ ามารถแสดงรายละเอียดการทำ�งาน รวมทัง้ ความก้าวหน้าในการดำ�เนินงานด้วย ดังนั้น จึงสามารถใช้แผนภูมิในการติดตามและควบคุมกระบวนการดำ�เนินงานได้ โดยลักษณะของตัวอย่าง แผนภูมิแกนต์แสดงดังในภาพที่ 11.11 ซึ่งโครงสร้างหลักคือ มีรายละเอียดของขั้นตอนการทำ�งานอยู่ทาง ด้านซ้ายและระยะเวลาการทำ�งานอยู่ในแกนนอน แท่งแต่ละแท่งในแผนภูมิแสดงช่วงเวลาการปฏิบัติงานใน ขั้นตอนนั้นๆ แผนภูมิแกนต์เป็นที่นิยมเนื่องจากสะดวกในการเขียน โดยสามารถใช้โปรแกรมไมโครซอฟต์ เอ็กซ์เซล หรือไมโครซอฟต์โพรเจ็กต์ และง่ายต่อการทำ�ความเข้าใจ การควบคุมงานเข้าและงานออก (input-output control) เป็นรูปแบบหนึ่งของการควบคุมคิว หรือ แถวคอย (queue control) ที่ช่วยในการควบคุมการไหลของงาน (work flow) โดยพิจารณาปริมาณงานเข้า (input) และงานออก (output) อันจะช่วยให้สามารถควบคุมระยะนำ�ของการผลิตหนึ่งๆ ได้ ซึ่งจะต้องอาศัย การติดตามความก้าวหน้าการทำ�งานในแต่ละขั้นตอนการผลิต แล้วนำ�ไปประมวลผลเพื่อทำ�เป็นรายงานการ ไหลของงานที่ส่วนต่างๆ ผู้จัดการสายการผลิตสามารถนำ�รายงานนี้มาใช้ในการควบคุมระดับการทำ�งานใน

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-45

ธ ส

สายการผลิตได้ ซึ่งเป็นข้อดีข้อแรกของการใช้เทคนิคการควบคุมงานเข้าและงานออก สิ่งที่ตามมาจากการที่มี การติดตามกระบวนการทำ�งานคือ รายงานต่างๆ สามารถนำ�ไปวิเคราะห์เพื่อหาจุดที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการ ทำ�งานของสายการผลิต เพิ่มคุณภาพของสินค้า รวมจนถึงการบริการลูกค้าที่ดีขึ้นได้อีกด้วย การประยุกต์ใช้ การควบคุมงานเข้าและงานออกหรือระบบควบคุมการผลิตอื่นๆ ในลักษณะของการควบคุมคิวนั้นต้องอาศัย เทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วยในการรวบรวมข้อมูลและสรุปผลรายงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ดี การใช้แผนภูมแิ กนต์และการควบคุมคิวด้วยเทคนิคการควบคุมงานเข้าและงานออก เป็น เพียงตัวอย่างที่ยกขึ้นมาเพื่อให้เห็นรูปแบบการจัดการการผลิตเท่านั้น ในทางปฏิบัติแล้ว การจัดลำ�ดับการ ทำ�งาน (sequencing) และการจัดตารางงาน (scheduling) เป็นปัญหาที่ยากที่จะสามารถหาคำ�ตอบที่ดีที่สุด ได้ ด้วยข้อจำ�กัดทางเทคโนโลยีการจัดการข้อมูลการผลิตทีย่ งั ต้องพัฒนาต่อไป ดังนัน้ การจัดการและควบคุม การผลิตมักจะต้องอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศประกอบกับการตัดสินใจของผู้ปฏิบัติงานด้วยส่วนหนึ่งเสมอ

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.2.4 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.2.4 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.2 เรื่องที่ 11.2.4

ธ ส

ม

ธ ส

เรื่องที่ 11.2.5 การจัดการการขนส่ง

ม

ม

ในหัวข้อนี้เราจะกล่าวถึงการขนส่ง (transportation) ที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทาน โดยเราจะกล่าวถึงส่วน ประกอบที่ต้องพิจารณาในการจัดการต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการขนส่ง จากนั้นจะแสดงให้เห็นถึงเทคนิคและ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการตัดสินใจที่จะใช้รูปแบบการขนส่งหนึ่งๆ โดยตัวอย่างที่จะนำ�มาแสดงนั้นเป็น เพียงตัวอย่างเบื้องต้นเท่านั้น เพื่อให้ได้เห็นถึงหลักการคิดที่เกี่ยวข้องทั้งหลาย

ม

ธ ส

1. รูปแบบของการขนส่ง

ม

ธ ส

ก่อนที่จะกล่าวถึงการตัดสินใจวางแผนลักษณะการขนส่งที่เหมาะสม รูปแบบการขนส่ง (modes of transportation) พื้นฐานที่ใช้อยู่อย่างแพร่หลายมีอยู่ 5 รูปแบบ คือ รถบรรทุก รถไฟ ทางอากาศ ทางนํ้า และทางท่อลำ�เลียง (pipeline) โดยระบบท่อลำ�เลียงนั้นมีความจำ�กัดในเรื่องของสิ่งที่ขนส่งต้องอยู่ในรูปของ ของเหลวหรือก๊าซ เช่น นํ้ามัน หรือก๊าซธรรมชาติ เป็นต้น ความแตกต่างด้านต่างๆ ของแต่ละรูปแบบของการ ขนส่งอื่นๆ นอกเหนือจากทางท่อลำ�เลียงนั้นสรุปไว้ในตารางที่ 11.1

ม

ธ ส

11-46

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

ตารางที่ 11.1 รูปแบบและลักษณะเฉพาะบางประการของการขนส่ง

ธ ส

รถบรรทุก

ระวางความจุ

ปานกลาง

ต้นทุนแปรผัน

ปานกลาง

ม

ต้นทุนคงที่ เวลานำ�

ปานกลาง สูง

อากาศ

สูง

ปานกลาง

ตํ่า

สูง

ธ ส

ตํ่า

ปริมาณการให้บริการ

รถไฟ

ม

สูง

ตํ่า

สูง

ตํ่า

ปานกลาง

ปานกลาง

ม

นํ้า

สูงมาก ตํ่า

ปานกลาง สูง

ปานกลาง

ธ ส

การขนส่งโดยรถบรรทุก เป็นการขนส่งที่แพร่หลายมากที่สุด เนื่องจากการเข้าถึงของระบบทาง เดินรถที่มีอยู่ทั่วทุกประเทศของโลก ทำ�ให้สามารถขนส่งสินค้าไปยังจุดที่การขนส่งรูปแบบอื่นไม่สามารถไป ได้ ส่วนการขนส่งโดยทางรถไฟ นั้นถูกจำ�กัดด้วยเส้นทางของรางรถไฟที่ไปถึงและเวลานำ� (lead time) ที่ สูง แต่การขนส่งทางรถไฟนั้นมีค่าใช้จ่ายตํ่า สามารถบรรจุของได้ครั้งละมากๆ และเดินทางเป็นระยะทางไกล ดังนั้น การขนส่งรถไฟจึงเหมาะสำ�หรับสินค้าที่มีขนาดใหญ่หรือหนัก แต่ไม่ต้องการระยะเวลานำ�ที่สูง การขนส่งด้วยรถไฟที่พบเห็นมักจะเป็นการขนส่งวัตถุดิบ เช่น ถ่านหิน ไม้ซุง เป็นต้น การขนส่งทางอากาศ มีค่าใช้จ่ายสูง แต่สามารถขนส่งสินค้าเป็นระยะทางไกลในเวลาอันสั้น ดังนั้น จึงเหมาะสำ�หรับสินค้าที่มีราคาสูง อ่อนไหวต่อเวลาขนส่ง และมีขนาดไม่ใหญ่จนเกินไป สำ�หรับการขนส่งทางนํ้า นั้นอาจแบ่งได้เป็นสองส่วน คือ การขนส่งตามแม่นํ้าลำ�คลอง กับการขนส่ง ข้ามมหาสมุทร ในกรณีของการขนส่งตามแม่นํ้าลำ�คลองนั้นถูกจำ�กัดด้วยเส้นทางของลำ�นํ้าที่เข้าถึงจุดขนส่ง ต่างๆ และระยะเวลาการขนส่งสูง แต่ข้อดีคือ ค่าใช้จ่ายตํ่า และมีความจุมาก ดังนั้น การขนส่งทางนํ้าผ่าน แม่นํ้าลำ�คลองนั้นมักจะถูกนำ�ไปใช้กับการขนส่งวัตถุดิบที่มีราคาตํ่า เช่น หิน ทราย ไปยังตำ�แหน่งที่แม่นํ้า เข้าถึง ส่วนกรณีการขนส่งทางนํ้าข้ามมหาสมุทรนั้นจะใช้เรือบรรทุกสินค้าขนาดใหญ่ ซึ่งจะมีความจุสูงมาก แม้ว่าค่าใช้จ่ายเมื่อเปรียบเทียบกับการขนส่งทางบกและทางอากาศนั้นจะตํ่ากว่า แต่การขนส่งเป็นไปอย่างช้า และอาจได้รับผลกระทบจากสภาพอากาศที่แปรปรวนได้อีกด้วย นอกจากนี้ ปัญหาเพิ่มเติมที่มักเกิดกับการ ขนส่งทางทะเลและมหาสมุทรคือ ความสูญเสียที่เกิดจากการสูญหายและเสียหายของสินค้า

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

2. ยุทธวิธีและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ด้านการขนส่ง

ม

ม

ธ ส

คำ�ถามทีจ่ �ำ เป็นต้องตอบเกีย่ วกับการจัดการด้านขนส่งคือ จะทำ�อย่างไรให้สนิ ค้าได้รบั การจัดส่งออก ไปยังตลาดในลักษณะที่มีประสิทธิผลสูงที่สุด ประเด็นหลักที่ผู้จัดการด้านขนส่งจะต้องคำ�นึงถึงประกอบไป ด้วย

ม

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-47

ธ ส

2.1 ความถีข่ องการจัดส่ง (delivery frequency) ไปยังคลังสินค้าต่างๆ โดยตัวชีว้ ดั ทีเ่ ป็นตัวกำ�หนด ว่าความถี่ของการจัดส่งควรเป็นเท่าไรคือ ปริมาณสินค้า ระยะห่างระหว่างต้นกำ�เนิดของสินค้า และค่าใช้จ่าย ในการจัดเก็บสินค้าในคลังสินค้า ถ้าในช่วงเวลาหนึ่งๆ ค่าใช้จ่ายในการดูแลสินค้าในคลังสินค้ามีค่าสูงกว่าค่า ใช้จ่ายในการขนส่งสินค้า แน่นอนว่าการเพิ่มความถี่ในการจัดส่งจะช่วยลดค่าใช้จ่ายลงได้ ในทำ�นองเดียวกัน ถ้าแหล่งวัตถุดิบของสินค้าอยู่ไม่ห่างจากคลังสินค้าเท่าใด และถ้าการดูแลรักษาสินค้าคงคลังมีค่าสูง การ เลือกที่จะเพิ่มความถี่ในการจัดส่งสินค้าย่อมได้เปรียบทางด้านค่าใช้จ่าย ตัวอย่างเช่น การจัดส่งสินค้าตาม ร้านขนมปัง หรืออาหาร เนื่องวัตถุดิบทั้งหลายไม่สามารถเก็บรักษาได้นาน ดังนั้น ผู้จัดการร้านจึงเลือกที่จะ จัดส่งวัตถุดิบบ่อยมากกว่าที่จะพยายามพัฒนาวิธีในการจัดเก็บรักษาให้ได้นานกว่าเดิม นั่นคือ ค่าใช้จ่ายใน การดูแลสินค้าคงคลังสูง เป็นต้น 2.2 การใช้จดุ หยุดหรือจุดแวะหลายจุด (Multiple Stops หรือ Stop-off) ซึง่ มีความหมายว่าระหว่าง ต้นทางและปลายทางของการขนส่งนั้นมีการนำ�สินค้าออก (unload) หรือนำ�สินค้าขึ้น (loading) บางส่วน เหตุที่การมีจุดหยุดระหว่างทางช่วยให้ประหยัดค่าใช้จ่ายการขนส่งได้ เพราะค่าธรรมเนียมที่เกิดขึ้นจาก “การ แวะ” ที่ตำ�แหน่งหนึ่งๆ จะมีค่าตํ่ากว่าค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการขนส่ง “ไปยัง” ตำ�แหน่งนั้น นั่นคือ ถ้าเรา ต้องการจะส่งสินค้าจากกรุงเทพฯ ไปเชียงใหม่และนครสวรรค์ แน่นอนว่าถ้าเราสามารถจัดการให้รถขนส่ง สามารถแวะส่งสินค้าที่นครสวรรค์ในระหว่างทางที่จะไปเชียงใหม่ย่อมประหยัดค่าใช้จ่ายได้มากกว่าการที่ จะจัดรถขนส่งสองสายให้วิ่งไปยังนครสวรรค์และเชียงใหม่แยกจากกัน ดังนั้น ถ้าเป็นไปได้ให้เลือกที่จะมี ตำ�แหน่งแวะ (stop-off location) ที่อยู่ภายในเส้นทางการขนส่งอยู่แล้ว และเลือกตำ�แหน่งที่อยู่ใกล้กับแหล่ง ส่งสินค้าที่อยู่ห่างออกไป เหตุที่ยิ่งตำ�แหน่งแวะส่งสินค้ายิ่งใกล้กับจุดส่งสินค้าที่อยู่ห่างออกไปยิ่งช่วยลดค่า ใช้จ่ายสามารถเข้าใจได้โดยพิจารณาการขนส่งจากกรุงเทพฯ ไปยังเชียงใหม่และเชียงราย ถ้าเราต้องจ่ายค่า ขนส่งกรุงเทพฯ-เชียงใหม่ และกรุงเทพฯ-เชียงรายแยกออกเป็นสองรอบการขนส่ง ค่าใช้จ่ายย่อมที่จะสูงกว่า กรณีของกรุงเทพฯ-นครสวรรค์-เชียงใหม่อย่างแน่นอน 2.3 การกระจายคลังสินค้า (warehouse distribution) เป็นการพิจารณาตำ�แหน่งทีต่ ัง้ ของคลังสินค้า ที่เหมาะสมว่าควรตั้งอยู่ที่บริเวณใด มีการกระจายตัวอย่างไร และมีจำ�นวนคลังสินค้าเท่าใด ซึ่งในภาพรวม แล้วการวิเคราะห์การกระจายตัวของคลังสินค้านัน้ จะเป็นส่วนหนึง่ ของการออกแบบเครือข่ายเพือ่ การกระจาย สินค้า (distribution network design) ผู้ดูแลการขนส่งจะต้องทำ�การพิจารณาตัวแปรหลายประการในการจะตัดสินใจว่าควรจะมีจำ�นวน คลังสินค้ากี่คลังสำ�หรับสินค้าทั้งหลาย โดยพื้นฐานแล้วการออกแบบการกระจายตัวของคลังสินค้าจะต้อง เป็นการถ่วงดุลระหว่างผลบวกและผลลบของการเพิ่มจำ�นวนคลังสินค้า โดยผลบวกคือ เมื่อจำ�นวนคลัง สินค้ามีมากขึ้น นั่นหมายความว่า พื้นที่ทางการตลาดที่แต่ละคลังสินค้าต้องรับผิดชอบจะมีขนาดเล็กลง การ ขนส่งขาออก (outbound transportation) จะมีค่าใช้จ่ายลดลง ยิ่งไปกว่านั้น ผลพวงที่อาจติดตามมาด้วย คือ ขนาดของตลาดอาจมีการขยายตัว เพราะระยะทางเฉลี่ยระหว่างลูกค้าไปยังคลังสินค้ามีค่าน้อยลง ส่วน ผลลบคือ การเพิ่มจำ�นวนคลังสินค้าย่อมหมายถึงค่าดูแลรักษาคลังสินค้า ค่าใช้จ่ายในระบบสินค้าคงคลัง และค่าใช้จ่ายในการให้บริการลูกค้าจากแต่ละคลังสินค้าจะต้องเพิ่มตามไปด้วย

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

11-48

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ตอนที่ 11.3

ธ ส

โซ่อุปทานอิเล็กทรอนิกส์

ม

ธ ส

ม

โปรดอ่านแผนการสอนประจำ�ตอนที่ 11.3 แล้วจึงศึกษาเนื้อหาสาระ พร้อมปฏิบัติกิจกรรมในแต่ละเรื่อง

ม

หัวเรื่อง

แนวคิด

ธ ส

เรื่องที่ 11.3.1 สารสนเทศและการสื่อสารกับการจัดการโซ่อุปทาน เรื่องที่ 11.3.2 เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่กับการจัดการโซ่อุปทาน

ม

ธ ส

1. เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารช่วยการจัดการโซ่อุปทานในด้านต่างๆ คือ การ รวบรวมสารสนเทศ การวางแผนที่เป็นไปอย่างพร้อมกัน ความประสานกันของการไหล ของงาน และแบบจำ�ลองธุรกิจใหม่ 2. เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่ที่เกี่ยวข้องและมีการประยุกต์ใช้ในการจัดการโซ่อุปทาน สมัยใหม่ ประกอบด้วย เทคโนโลยีการสื่อสาร เทคโนโลยีเอ็กซ์เอ็มแอล โพรโทคอลการ สื่อสารทางธุรกิจสมัยใหม่ อาร์เอฟไอดี และระบบอีอาร์พี/เอสซีเอ

ธ ส

ม

วัตถุประสงค์

ธ ส

ม

ม

เมื่อศึกษาตอนที่ 11.3 จบแล้ว นักศึกษาสามารถ 1. อธิบายประโยชน์ของเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารกับการจัดการโซ่อุปทานได้ 2. ยกตัวอย่างเทคโนโลยีสารสนเทศที่นำ�มาใช้ในการจัดการโซ่อุปทาน และการประยุกต์ที่ได้ เกิดขึ้นให้เห็นแล้วได้

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-49

ธ ส

เรื่องที่ 11.3.1 สารสนเทศและการสื่อสารกับการจัดการโซ่อุปทาน

ธ ส

1. สารสนเทศกับการจัดการโซ่อุปทาน

ม

ม

จากที่ได้กล่าวไปในหัวเรื่องทั้งหมดที่ผ่านมานั้นแสดงให้เห็นส่วนประกอบที่สำ�คัญในการจัดการ โซ่อุปทาน ซึ่งถ้ามองในมุมมองของสถาปัตยกรรม (architecture) แล้วอาจเรียกได้ว่าเป็นลักษณะของ สถาปัตยกรรมเชิงธุรกิจ (business architecture)1 ซึ่งกล่าวถึงองค์กรต่างๆ ที่มีส่วนร่วมในโซ่อุปทาน และหน้าที่ของแต่ละองค์กร ความเชื่อมโยงต่างๆ ในกระบวนการตั้งแต่ ซัพพลายเออร์ การผลิต จนถึงช่อง ทางการกระจายสินค้าไปยังลูกค้า แต่หัวใจที่จะทำ�ให้การจัดการห่วงโซ่อุปทานนั้นเป็นไปอย่างบูรณาการทั้ง ระบบได้นั้นต้องอาศัยการไหลของข้อมูลสารสนเทศระหว่างส่วนประกอบต่างๆ ภายในโซ่อุปทาน ดังนั้น การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร หรือไอซีที (Information and Communication Technology — ICT) จึงเป็นส่วนประกอบหลักที่จะทำ�ให้การจัดการโซ่อุปทานเดินหน้าไปได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ซึ่งบทบาทหน้าที่ของไอซีทีอยู่ที่การทำ�ให้มีความสามารถในการรวบรวม (collect) เก็บ (store) ประมวลผล (process) และสื่อสาร (communicate) ข้อมูลสารสนเทศที่เกิดขึ้นภายในโซ่อุปทานเพื่อใช้ใน การปรับปรุงพัฒนาโซ่อุปทานนั้นๆ ต่อไป ซึ่งในมุมมองทางสารสนเทศนี้อาจเรียกได้ว่าเป็นการพิจารณาโซ่ อุปทานในลักษณะของสถาปัตยกรรมเชิงสารสนเทศ (information architecture) ซึ่งมีลักษณะที่เจาะจงไป ในเรื่องของระบบสารสนเทศข้ามองค์กร (inter-organizational information system) เป็นหลัก ตัวอย่าง ระบบสารสนเทศภายในองค์กร เช่น การวางแผนทรัพยากรองค์กรหรืออีอาร์พี (Enterprised Resource Planning — ERP) หรือการทำ�โลจิสติกส์อิเล็กทรอนิกส์ (e-logistics) ซึ่งมีหน้าที่ได้การควบคุมการจัดการ องค์กรแต่ละองค์กรภายในโซ่อุปทาน ส่วนตัวอย่างระบบสารสนเทศข้ามองค์กร เช่น การใช้การจัดซื้อจัด จ้างอิเล็กทรอนิกส์ (e-Procurement) ในการออกคำ�สั่งซื้อ หรือการจับคู่การค้าผ่านตลาดอิเล็กทรอนิกส์ (e-Marketplace) เป็นต้น โดยการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เกิดขึ้นทั้งหมดจะผ่านเครือข่ายการสื่อสารที่โดย ส่วนใหญ่แล้วก็คือ ผ่านอินเทอร์เน็ต ไอซีทีสนับสนุนการบูรณาการและการทำ�งานร่วมกันของส่วนต่างๆ ภายในโซ่อุปทานได้เป็นอย่างดี ซึ่งโดยสรุปแล้วไอซีทีมีส่วนช่วยให้เกิดกระบวนการหรือสิ่งต่างๆ ดังต่อไปนี้ 1.1 การรวบรวมสารสนเทศ (information integration) นั่นคือ ข้อมูลสารสนเทศที่เกิดขึ้นใน แต่ละส่วนของโซ่อปุ ทานนัน้ สามารถถูกรวบรวมเข้าไว้ดว้ ยกัน และสามารถนำ�ไปวิเคราะห์ประมวลผลได้อย่าง ฉับพลัน และไอซีทียังสามารถช่วยในการจัดการกรณีของโซ่อุปทานที่มีสารสนเทศปริมาณมาก อันเนื่อง มาจากความซับซ้อนของโซ่อุปทานได้ ซึ่งถ้าไม่มีความช่วยเหลือของระบบไอซีทีแล้ว งานการวิเคราะห์หรือ คาดการณ์บางอย่างจะไม่สามารถทำ�ได้ 1.2 การวางแผนที่เป็นไปอย่างพร้อมกัน (planning synchronization) เนื่องจากการส่งผ่านข้อมูล สารสนเทศเป็นไปอย่างรวดเร็วมากขึ้น ช่วยให้การวางแผนสามารถทำ�ได้ในลักษณะที่เป็นการวางแผนร่วมกัน และสามารถลงมือปฏิบัติได้ในจังหวะเวลาที่พร้อมกันได้

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

11-50

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

1.3 ความประสานกันของการไหลของงาน (workflow coordination) การจัดการที่เกิดขึ้นภายใน โซ่อุปทานนั้นประกอบด้วยกระบวนการย่อยๆ หลายส่วน ซึ่งประสิทธิภาพของโซ่อุปทานทั้งสายจะดีหรือไม่ นั้นส่วนหนึ่งย่อมเกิดจากความประสานกันระหว่างกระบวนการทั้งหลายเหล่านี้ ดังนั้น การใช้ไอซีทีเข้ามา ช่วยจะสามารถทำ�ให้การประสานงานที่ต้องการในการจัดการโซ่อุปทานนั้นเป็นไปได้จริง และเป็นไปอย่างมี ประสิทธิภาพ 1.4 แบบจำ�ลองธุรกิจใหม่ (new business models) ไอซีทีไม่เพียงแต่เป็นเทคโนโลยีที่สนับสนุนการ ปฏิบัติงานในโซ่อุปทานเท่านั้น แต่ยังเป็นประตูสู่ทางเลือกในการทำ�ธุรกิจใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา ดังนั้น จึงมี การนำ�เอาไอซีทีมาผสมผสานกับกระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทานแล้วปรากฏเป็นแบบจำ�ลองธุรกิจ ใหม่ ตัวอย่างเช่น ระบบคลังสินค้าที่บริหารโดยผู้ขาย หรือซัพพลายเออร์ (Vendor Managed Inventory - VMI) เป็นระบบทีผ่ ซู้ อื้ ให้ขอ้ มูลเกีย่ วกับสินค้าคงคลังให้กบั ซัพพลายเออร์ จากนัน้ ซัพพลายเออร์จะรับผิดชอบ ในการรักษาระดับสินค้าคงคลังเอาไว้ตามที่ได้ตกลงกันเองทั้งหมด โดยที่ผู้ซื้อเองไม่ต้องทำ�การควบคุมเอง นี้คือลักษณะหนึ่งของแบบจำ�ลองธุรกิจใหม่ที่เกิดขึ้นซึ่งแตกต่างไปจากธุรกิจแบบเดิมที่บริษัทของผู้ซื้อ จะต้องจัดการสินค้าคงคลังด้วยตัวเอง เป็นต้น

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

ม

2. ประโยชน์ของไอซีทีกับการจัดการโซ่อุปทาน

ม

ธ ส

ม

ประโยชน์ที่ไอซีทีให้กับการจัดการโซ่อุปทานนั้นมีดังต่อไปนี้ 2.1 ทำ�ให้เกิดซอฟต์แวร์การจัดการใหม่ที่ช่วยในการนำ�การจัดการโซ่อุปทานไปใช้จริง 2.2 ทำ�ให้เกิดเครือข่ายการสื่อสารระดับโลก ได้แก่ - สร้างเครือข่ายพื้นฐานเพื่อการสื่อสารซึ่งกันและกันระหว่างผู้ที่เข้าร่วมอยู่ในโซ่อุปทาน - สร้างช่องทางการกระจายสินค้าใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำ�หรับผลิตภัณฑ์ดิจิทัล - เป็นฐานสำ�หรับการจัดการด้านเอกสารอิเล็กทรอนิกส์อย่างมีประสิทธิภาพ - สร้างการร่วมงานกันในรูปแบบใหม่ เช่น การทำ�งานร่วมกันออนไลน์ หรือการเข้าถึงข้อมูล เพื่อทำ�การแก้ไขได้พร้อมๆ กันจากที่ต่างๆ - สร้างงานบริการรูปแบบใหม่ที่สามารถให้บริการระดับโลก เช่น แคตาล็อกสินค้าเพื่อการ จัดซื้อจัดจ้างอิเล็กทรอนิกส์ (e-Procurement) - ช่วยให้การส่งผ่านข้อมูลไปอย่างรวดเร็ว ทำ�ให้การนำ�ข้อมูลไปประมวลผลเพื่อพัฒนา กระบวนการต่างๆ เป็นไปได้อย่างรวดเร็วและแม่นยำ�มากขึ้น เช่น ในระบบสินค้าคงคลังแบบทันทีทันใดหรือ เรียลไทม์ (real-time) ที่สามารถเรียกดูสถานะของสินค้าในระบบผ่านช่องทางออนไลน์ - ช่วยให้การสนับสนุนให้ความช่วยเหลือลูกค้ามีลกั ษณะแบบสองทาง นัน่ คือ เพิม่ การสือ่ สาร กับลูกค้า (customer interaction) เช่น การให้ความช่วยเหลือทางเทคนิคกับลูกค้าโดยการคุยผ่านเว็บ (web chat) หรือการประชุมผ่านเว็บ (web conference) - เกิดส่วนต่อประสาน หรืออินเทอร์เฟซ (interface) ในรูปแบบอิงกับระบบอินเทอร์เน็ต (internet-based) นั่นคือ การปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าหรือคู่ค้าจะมีลักษณะของการพูดคุยกันในรูปแบบที่ สอดคล้องกับการใช้เครือข่ายอินเทอร์เน็ต

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-51

ธ ส

- ช่วยให้การนำ�การจัดการโซ่อุปทานไปใช้จริงเป็นไปได้ง่ายขึ้น เช่น ระบบคลังสินค้าที่บริหาร โดยผู้ขาย (Vendor Managed Inventory — VMI) ที่ผู้ซื้อโอนความรับผิดชอบการจัดการสินค้าคงคลังให้ กับซัพพลายเออร์ เพราะฉะนั้น ที่บริษัทของผู้ซื้อสามารถอาศัยระบบการจัดการสินค้าคงคลังของผู้ให้บริการ มาประยุกต์ใช้ได้โดยไม่ต้องสร้างระบบจัดการสินค้าคงคลังด้วยตนเอง

ธ ส

ม

ม

หลังจากศึกษาเนื้อหาสาระเรื่องที่ 11.3.1 แล้ว โปรดปฏิบัติกิจกรรม 11.3.1 ในแนวการศึกษาหน่วยที่ 11 ตอนที่ 11.3 เรื่องที่ 11.3.1

ธ ส

ม

ธ ส

เรื่องที่ 11.3.2 เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่กับการจัดการ โซ่อุปทาน

ธ ส

ม

ม

จากความก้าวหน้าทางวิทยาการด้านสารสนเทศและการสื่อสารก่อให้เกิดสิ่งประดิษฐ์และนวัตกรรม ใหม่ๆ ขึ้นมาเสมอ และหลายๆ สิ่งที่เกิดขึ้นนั้นมีส่วนเกี่ยวข้องกับการจัดการโซ่อุปทาน ในที่นี้เราจะพิจารณา เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโซ่อุปทานที่น่าสนใจ และมีส่วนในการขับเคลื่อน การพัฒนาการจัดการโซ่อุปทานสู่อนาคต

1. เทคโนโลยีการสื่อสาร

ธ ส

ม

ธ ส

การสื่อสารประกอบไปด้วยการสื่อสารภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งการสื่อสารภายนอกนั้นโดย หลักแล้วก็คือ การสื่อสารผ่านอินเทอร์เน็ต ซึ่งในปัจจุบันอาจเป็นการสื่อสารเป็นรูปแบบของการเชื่อมต่อ ผ่านสายที่เป็นลักษณะบรอดแบนด์ (broadband) ให้อัตราการส่งผ่านข้อมูลสูงถึงในระดับ 100 เมกะบิตต่อ วินาที (Mbps) ได้ผ่านผู้ให้บริการชั้นนำ�ของประเทศ หรืออาจเป็นการสื่อสารผ่านเครือข่ายสัญญาณโทรศัพท์ มือถือ (cellular network) ซึ่งในปัจจุบันเทคโนโลยีอยู่ที่ระดับ 3 จี (3G) ซึ่งสามารถให้บริการอัตราการส่ง ผ่านข้อมูลที่ประมาณ 7 เมกะบิตต่อวินาที (Mbps) โดยมีแนวโน้มที่จะพัฒนาเป็นระบบ 4 จี (4G) ในอนาคต สำ�หรับการสื่อสารภายในองค์กรนั้นอาจอาศัยระบบเครือข่ายแลน (LAN) โดยในปัจจุบันระบบ เครือข่ายแลนไร้สาย (Wireless LAN — WLAN) เข้ามามีบทบาทในการสื่อสารภายในองค์กรเป็นอย่าง มาก ระบบแลนแบบมีสายนั้นสามารถให้อัตราการส่งผ่านข้อมูลในระดับกิกะบิตต่อวินาที (Gbps) ในขณะที่ ระบบไร้สายสามารถให้การส่งผ่านข้อมูลในระดับ 300 เมกะบิตต่อวินาที (Mbps)

ม

ธ ส

ม

ธ ส

ม

11-52

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

ม

ธ ส

อัตราการส่งผ่านข้อมูลที่รวดเร็วมีส่วนช่วยให้การส่งผ่านข้อมูลสารสนเทศภายในโซ่อุปทานเป็นไป อย่างรวดเร็วด้วยเช่นเดียวกัน แต่ต้องคำ�นึงถึงองค์ประกอบเรื่องของความปลอดภัยของข้อมูล และความ ถูกต้องของข้อมูลควบคู่ได้ด้วยเสมอ

ธ ส

2. เทคโนโลยีเอ็กซ์เอ็มแอล

ม

ม

เอ็กซ์เอ็มแอล (XML - eXtensible Markup Language) เป็นชุดของกฎในการกำ�กับเอกสารใน รูปแบบที่คอมพิวเตอร์สามารถอ่านได้ ลักษณะคล้ายคลึงกับภาษาเอชทีเอ็มแอล (HTML) ที่ใช้ในการเขียน เว็บ โดยจุดประสงค์การออกแบบของเอ็กซ์เอ็มแอล คือ ความง่าย ครอบคลุมการใช้งานที่กว้าง และใช้งาน ได้บนอินเทอร์เน็ต การนำ�เทคโนโลยีเอ็กซ์เอ็มแอลมาใช้นัน้ ทำ�ให้ธรุ กรรมต่างๆ ทีเ่ กิดขึน้ เป็นไปอย่างอัตโนมัติ ได้ ตัวอย่างเช่น การสั่งซื้อสินค้า หรือการขอใบเสนอราคาอัตโนมัติผ่านอินเทอร์เน็ต ซึ่งในปัจจุบันมีการใช้ เอ็กซ์เอ็มแอลอยู่ในเบื้องหลังธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์อย่างแพร่หลาย ระบบบริการอิเล็กทรอนิกส์ หรือ อีเซอร์วิส (e-Service) ที่ใช้โดยกรมสรรพากรนั้นก็อาศัยการอธิบายข้อมูลที่ส่งผ่านด้วยเอ็กซ์เอ็มแอล หรือ แม้แต่การอธิบายการจัดหน้ากระดาษต่างๆ ในโปรแกรมไมโครซอฟต์เวิรด์ (Microsoft Word) เวอร์ชัน่ ใหม่ๆ นั้นก็อธิบายโครงสร้างรูปแบบการจัดหน้ากระดาษด้วยภาษาเอ็กซ์เอ็มแอลเช่นเดียวกัน

ธ ส

ธ ส

ม

3. โพรโทคอลการสื่อสารทางธุรกิจสมัยใหม่

ม

ธ ส

ม

โพรโทคอลการสื่อสาร (communication protocol) หมายถึง กฎที่ใช้แลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่าง เครื่องคอมพิวเตอร์ ซึ่งโพรโทคอลการสื่อสารนั้นมีการพัฒนาอยู่ตลอดเวลา ดังจะเห็นได้จากในอดีตจน ปัจจุบันนั้นมีวิธีการสื่อสารที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ การสื่อสารผ่านอินเทอร์เน็ต ใน ยุคแรกๆ นั้นเป็นเพียงการพิมพ์โต้ตอบไปมาเท่านั้น เช่น โปรแกรมไอซีคิว (ICQ) หรือเอ็มเอสเอ็น (MSN) เป็นต้น จากนั้นก็เริ่มมีการเพิ่มเติมสื่ออื่นๆ เข้าไปประกอบ เช่น ภาพและเสียง จนในที่สุดเมื่อเทคโนโลยี การสื่อสารมีความทันสมัยพอก็ทำ�ให้เกิดการส่งเป็นวิดีโอ เช่น โปรแกรมสไกพ์ (Skype) เป็นต้น ยิ่งไปกว่า นั้น ในปัจจุบันเทคโนโลยีเครือข่ายสังคม (social network) เข้ามามีบทบาทต่อชีวิตประจำ�วันมากขึ้นทุกที เช่น เฟซบุ๊ก (Facebook) และทวิตเตอร์ (Twitter) ซึ่งองค์กรอาจต้องมีการพิจารณานำ�เอาเทคโนโลยีการ สื่อสารทางธุรกิจใหม่ๆ มาประกอบการให้บริการ ซึ่งจะเห็นได้ว่าหลายๆ องค์กรในปัจจุบันมีเฟซบุ๊กเพื่อเป็น ช่องทางในการสื่อสารกับลูกค้า เป็นต้น

ม

ธ ส

ธ ส

ม

4. อาร์เอฟไอดี

ธ ส

ม

ธ ส

เทคโนโลยีการชี้เฉพาะด้วยคลื่นความถี่วิทยุ หรืออาร์เอฟไอดี (Radio Frequency Identification - RFID) เป็นเทคโนโลยีที่ใช้การสื่อสารผ่านคลื่นวิทยุในการส่งผ่านข้อมูลแบบไร้สายระหว่างตัวอ่านและ ตัวส่งสัญญาณเพื่อจุดประสงค์ในการชี้เฉพาะและติดตาม อาร์เอฟไอดีสามารถนำ�ไปใช้ในการติดตามสินค้า ประเภทต่างๆ ได้อย่างกว้างขวาง ตั้งแต่ตู้ขนส่งสินค้าขนาดใหญ่ไปจนถึงขวดยาแต่ละขวด ข้อได้เปรียบของ อาร์เอฟไอดีเทียบกับรหัสแท่งหรือบาร์โค้ดคือ ความสามารถในการส่งสัญญาณแบบไร้สาย เพราะฉะนัน้ ข้อมูล

ม

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

ม

11-53

ธ ส

สามารถถูกรวบรวมจากสินค้าหลายๆ ชิ้นพร้อมๆ กันโดยไม่ต้องมีการสแกนแยกเป็นรายชิ้นดังในกรณีของ การใช้ระบบรหัสแท่ง แม้ต้นทุนเชิงฮาร์ดแวร์ของอาร์เอฟไอดีสูงกว่าการใช้รหัสแท่ง แต่ประสิทธิภาพของ การปฏิบัติงานที่เพิ่มสูงขึ้นจากการใช้อาร์เอฟไอดีอาจทำ�ให้โดยรวมแล้วมีความคุ้มค่า ร้านค้าปลีกยักษ์ใหญ่ วอลมาร์ต (Wal-Mart) ได้นำ�อาร์เอฟไอดีมาใช้ได้ระยะหนึ่งแล้ว โดยผลการศึกษาปรากฏว่าสำ�หรับสาขาที่มี การใช้อาร์เอฟไอดีสามารถลดปัญหาสินค้าหมดสต๊อกได้ 16 เปอร์เซ็นต์เทียบกับสาขาทีไ่ ม่มกี ารใช้อาร์เอฟไอดี การประยุกต์ใช้อาร์เอฟไอดีมีให้เห็นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในปัจจุบัน ตัวอย่างของการประยุกต์ใช้ เทคโนโลยีอาร์เอฟไอดีคือ พาสปอร์ต เช่น ระบบพาสปอร์ตอิเล็กทรอนิกส์ (e-Passport) บัตรเครดิต หรือ บัตรชำ�ระเงินของร้านค้าประเภทที่ไม่ต้องมีการรูดบัตร หรือเครื่องชำ�ระค่าทางด่วนอัตโนมัติ เช่น ระบบอีซี พาส (Easy Pass) เป็นต้น

ธ ส

ม

5. ระบบอีอาร์พี และเอสซีเอ

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ระบบการวางแผนทรัพยากรองค์กร หรืออีอาร์พี (Enterprise Resource Planning — ERP) เป็นระบบที่ใช้สำ�หรับวางแผน ควบคุม และเก็บข้อมูลธุรกรรมที่เกิดขึ้นในการดำ�เนินธุรกิจ และสามารถให้ รายละเอียดสารสนเทศของทุกส่วนในองค์กรในรูปแบบเวลาจริง (real-time information) เพราะฉะนั้นอาจ กล่าวได้ว่าฐานข้อมูลอีอาร์พีเป็นตัวแทนภาคดิจิทัลขององค์กร โดยฐานข้อมูลนี้มีสารสนเทศเกี่ยวกับแหล่ง ทรัพยากรวัตถุดิบ ลูกค้า ประวัติการสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ กระบวนการสั่งซื้อ การผลิต และการขนส่ง สินค้าต่างๆ รวมไปถึงต้นทุนและเวลาในการทำ�งานแต่ละขั้นตอนภายในโซ่อุปทาน ลำ�พังระบบอีอาร์พีมักไม่มีความสามารถเกี่ยวกับการวิเคราะห์และระบบการตัดสินใจสำ�หรับการ วางแผน และการวิเคราะห์การปฏิบัติงานแบบผสมผสานระหว่างส่วนต่างๆ ของโซ่อุปทาน ดังนั้น จึงต้อง มีระบบที่ทำ�หน้าที่นี้โดยเฉพาะเข้ามาร่วมด้วย ซึ่งเรียกว่า ระบบวิเคราะห์โซ่อุปทาน หรือเอสซีเอ (Supply Chain Analytics — SCA) โดยระบบเอสซีเอประกอบไปด้วยสามส่วนหลักๆ คือ - ระบบการจัดการซัพพลายเออร์ (Supplier Relationship Management — SRM) ซึ่ง ช่วยในการวิเคราะห์และจัดการการจัดซื้อ - ระบบการจัดการอุปสงค์และอุปทาน (Supply Demand Management — SDM) เป็น ระบบที่ช่วยวิเคราะห์และจัดการการผลิต การขนส่ง และจัดเก็บรักษาสินค้าในโซ่อุปทาน - ระบบบริหารลูกค้าสัมพันธ์ (Customer Relationship Management — CRM) ใช้ใน การวิเคราะห์และจัดการการขายสินค้าให้กับลูกค้า ถ้าอีอาร์พีเป็นตัวแทนภาคดิจิทัลขององค์กรแล้ว อาจกล่าวได้ว่าเอสซีเอเป็นตัวแทนภาคดิจิทัล “อัจฉริยะ” ขององค์กรก็ว่าได้ ระบบอีอาร์พีและเอสซีเอมักถูกนำ�มารวมเข้าด้วยกันในชุดซอฟต์แวร์เดียวเพื่อให้ทำ�งานร่วมกัน อย่างผสมผสานและสมบูรณ์ โดยอาจบูรณาการรวมเข้ากับระบบการประมวลและวิเคราะห์ข้อมูลสารสนเทศ ทางธุรกิจที่เรียกกว่า ธุรกิจอัจฉริยะ หรือบีไอ (Business Intelligence — BI) เข้าไปด้วย ระบบอีอาร์พี/ เอสซีเอ (ERP/SCA) กล่าวได้ว่าเป็นหัวใจสำ�คัญสำ�หรับการทำ�ธุรกิจในยุคดิจิทัล และเป็นแกนสำ�หรับ การดำ�เนินพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ในปัจจุบันและอนาคต

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

11-54

ธ ส

ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์และการประยุกต์

เชิงอรรถ

ธ ส

ม

ธ ส

ม

1 Jaroslav J., Libor G. “On Impact of ICT on Supply Chain and It’s Management” in

ม

System Integration 2002.

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม ม

ธ ส

ธ ส

ม ม

ธ ส

ธ ส

โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน

บรรณานุกรม

ธ ส

ม

11-55

ธ ส

ม

ทวีศักดิ์ เทพพิทักษ์ (2550) “การจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน” Hugos, Michael. (2003). “Essentials of Supply Chain Management.” John Wiley & Sons.

Simchi-Levi, D., Kamisky, P., Simchi-Levi, E. (2004). “Managing the Supply Chain.” McGraw-Hill.

Webster, Scott. (2008). “Principles and Tools for Supply Chain Management.” McGraw-Hill.

ม

ธ ส

ม

ม

ธ ส

ธ ส

ม

ธ ส

ม ม

ธ ส

ธ ส

ม ม

ธ ส