Revista Industria Argentina Edición 101

Pequeñas empresas, grandes historias

*Distribución gratuita Edición 101 / Julio 2013

edición 101 / Julio 2013

DESARROLLO DE PROVEEDORES Una necesidad de las grandes empresas.

¿MARCA vs.

REPUTACIÓN?

ENCUESTA DE IDEA

Un dilema empresario.

Qué piensan los empresarios de la economía.

pág.22

pág.28

pág.36

'En todas sus formas y a{eacíones - Consumí6{es ~clli>~c~ ~rJ~ll,ífl!ith

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sumario101

06 construir un éxito desde abajo.

Nota de tapa: Tres ejemplos de pymes que supieron

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10 Caso de éxito 1. Simón Bonazota de Bombas NIR. Caso de éxito 2. TSS una empresa nacional en seguridad.

14 especializada 10

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18 la española Payper S.A. El desarrollo de proveedores, una necesidad de las 22 grandes empresas para las pymes.

Caso de éxito 3. Tomadoni S.A. y la exitosa fusión con

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28 ¿Qué es más importante, la reputación o el marketing? digital. las nuevas tecnologías al servicio de negocios.

30 losMarketing de IDEA. cómo les fue a los empresarios en esta primera parte del año. Perspectivas.

36 Encuesta

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DEL EDITOR

POR DIEGO ROMAY

El vAlOR DE lOs hEchOs

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as mejores y más eficientes teorías tiene la prueba de fuego cuando se las confronta con la realidad de los hechos. Las ideas suelen ser postulados y muchas buenas intenciones que no siempre pueden ser llevadas a la práctica en su totalidad. Pero vale reconocer que son irremplazables como motores de la acción. En otras palabras, no constituyen conceptos mágicos que puedan garantizar el éxito de un proyecto o negocio, en todo caso marcan el camino del cómo y qué sería lo que habría que hacer para obtenerlo.

En nuestra revista siempre aportamos información y consejos de especialistas para que nuestros lectores tengan herramientas que les permita manejarse y tomar decisiones en sus empresas. Esta vez, preferimos que hablen los hechos a través de casos y testimonios de empresarios sobre cómo enfrentaron el desafío de tener una idea y ponerla en marcha, asumieron riesgos, buscaron nuevas estrategias para desarrollarse, qué hicieron para superar las crisis recurrentes del país y se reinventaron ante cada adversidad, la forma en que encararon alianzas y fusiones con otras compañías. Nos cuentan desde las propias experiencias cómo lograron, en la práctica, construir un éxito empresario sin más que la decisión firme de poner en marcha cada día la convicción de querer ser el mejor. Son historias de las que también podemos aprender la importancia de tenerse confianza y fe en sí mismos y en cada movimiento que

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se hace y, al mismo tiempo, aceptar los riesgos e incertidumbres que ello implica. Porque ser un empresario exitosos es un proceso que lleva tiempo y esfuerzo. Y de esa experiencia inigualable siempre se nutren las teorías de las cuales se inspiran otras personas para seguir alimentando un ciclo que, como una rueda, permite mover el sistema productivo.

Como complemento, les ofrecemos una serie de notas que creemos son útiles para comprender el complejo mundo empresarial. Por ejemplo, cómo las grandes empresas promueven el desarrollo de sus proveedores pymes; el valor que implica tener una buena imagen y prestigio que se puede resumir en si es más importante y determinante la marca que identifica a la empresa o su reputación. También se presenta un amplio informe sobre el crecimiento del marketing digital y el aumento constante de la oferta universitaria para que los empresarios pymes puedan capacitarse. Por último, mostramos los resultados de la última encuesta del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) sobre la situación económica y el funcionamiento de los negocios según los directivos de sus empresas asociadas.

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PEQUEÑAS EMPRESAS, GRANDES HISTORIAS

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n estos tiempos el éxito se ha convertido en uno de los objetivos más buscados y no siempre importa el cómo se obtiene sino que prevalece el impulso de lograrlo a cualquier costo. En este nuevo siglo se ha hecho más fuerte la idea de que el fin justifica los medios.

Sin embargo, muchos de esos éxitos rápidos duran poco tiem-

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po porque suelen tienen bases endebles. Se sabe que el éxito empresario es una construcción paciente y plagada de obstáculos que a medida que se superan van dando fuerza a aquella idea original y creativa de poner en marcha un gran negocio. Por eso, el éxito no es sólo el resultado final de algo, también está en la puesta en marcha de un proyecto, en las dis-

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tintas etapas de su desarrollo, en el riesgo que se asume o la crisis que se supera. En síntesis, el llamado éxito es la consecuencia de un complejo entramado de hechos y realizaciones que se combinan con, vale reconocerlo, una cuota indispensable de suerte. En este número mostramos cuatro historias exitosas de empresarios argentinos. Son

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los casos de Bombas NIR, una empresa que estuvo a punto de quebrar y hoy es una de las principales proveedoras de equipos; Tecnología en Seguridad y Servicios (TSS) una firma nacional que desarrolló un nuevo concepto en sistemas de seguridad. Y por último, Tomadoni S.A., nacida 1948 y dedicada a la fabricación de máquinas para molienda, mez-

clado, transporte y embolsado de productos en polvo y gránulos, y que en estos tiempos enfrenta un desafiante proceso de fusión con la firma española Payper S.A. A modo introductorio, comenzamos con las opiniones de expertos en la materia quienes aconsejan qué se debe hacer para lograr convertirse en un empresario exitoso y respetado.

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Los mejores equipos de trabajo Por AndreA Pérez directorA de regenerA consultorA de rr.HH.

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l desarrollo de equipos de alto desempeño requiere, en cualquier organización, de la intención consciente del líder por convertir a un grupo de personas que se desempeñan juntas en un equipo de trabajo, abordando variables que no tienen que ver con la experiencia técnica de sus integrantes. Estamos en una época en la que el conocimiento técnico y la experiencia no son suficientes para alcanzar el éxito empresarial. Es necesario, entonces, conjugar el mundo de los negocios con el comportamiento ético. Y es la inteligencia social y moral que determina la capacidad de los líderes para retener el talento.

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En las pymes argentinas, en general, el desarrollo de mandos medios y de equipos de trabajo es una deuda pendiente. Estos son cinco tips para hacerlo y dar así el puntapié a la creación de organizaciones sustentables, que puedan trascender los desafíos locales y regionales en el contexto actual y en el futuro.

1. Alinear a los equipos y a los individuos con las metas de negocio, por medio de reuniones planificadas y periódicas que les permitan identificar cómo todos aportan al mismo objetivo.

2. Desarrollar equipos de mandos medios, generando líderes capaces de alcanzar resultados, eliminar barreras, generar confianza y superar obstáculos.

3. Definir roles para que los integrantes del equipo entiendan claramente cuáles son las tareas y el alcance de su responsabilidad y también las de los otros miembros, evitando por un lado la duplicación de tareas y por otro carencias a la hora de asumir compromisos.

4. Implementar sistemas de operación acordes con las expectativas de las personas: de reclutamiento, reconocimientos, evaluación de desempeño, beneficios y premios, con reglas claras para generar confianza en el sistema.

5. Generar una cultura en que impere el respeto por las personas, la valoración de la diversidad de talentos y la promoción de una comunicación honesta y precisa, interna y externamente.

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Flexibilidad para todos Por Mauro SPerPerato Socio fundador de la conSultora SinaPSyS y ex PreSidente de la aSociación argentina de logíStica eMPreSaria

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uando trabajo con pymes, me resulta común ver a sus dueños o CEO en una situación muy cercana a la de un bombero, atajando problemas, tomando decisiones y resolviéndolo prácticamente todo.Si bien el contexto no es sencillo, veo que están metidos dentro de los problemas. Cuando indago un poco más, observo que una gran causa de ello es que no lograron desarrollar o mantener un equipo en quien confiar, en quien apoyarse para poder abocarse a los temas estratégicos y de alta dirección. Sin embargo, deberían tomar en consideración que resolver el mañana y también el hoy al mismo tiempo es por demás complejo.Y que en la mayoría de las ocasiones,no se termina cumpliendo con ninguno de los dos objetivos.

Si bien las pymes crecieronen los últimos años, sobre todo en la cantidad de personal operativo, eso no siempre se reflejó en el desarrollo de los mandos medios.

Entonces, es lógico que los niveles más altos se vean obligados a encarar tareas operativas:o bien los mandos mediosestándesbordados o bien no están a la altura de las necesidades. A esto se suma el cambio generacional.

Como los mayores extendieron su vida laboral, conviven dos, tres y hasta 4 generaciones en la misma empresa,lo que sin duda provoca la necesidad de un cambio en los paradigmas delliderazgo.

“Los jóvenes no se comprometen con la empresa”, es usual escuchar. Pero va a ser difícil que las nuevas generaciones se adapten a un estilo de liderazgo de orden y control, cuando crecieron con libertades y obligaciones diferentes. Si se mantiene el liderazgo tradicional, entonces, las probabilidades de fracaso son elevadas, puesto que esa postura no tiene posibilidad alguna de convivir con los códigos de las nuevas generaciones.

El desafío es desarrollar un nuevo liderazgo que incorpore a todos.Eso se sabe. El problema es cómo hacerlo. Aceptar el cambio puede ser un primer paso.

Abrir la mente, conectarse con las nuevas generaciones, entender qué los motiva y qué intereses tienen puede ayudarnos.

La flexibilidad y la adaptabilidad, evidentemente, son muy necesarias en estos tiempos. Y no sólo para los líderes, sino para todos.

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Pensar en grande Por Jorge fernando Bayá director general de totVS, eMPreSa líder en Software, SerVicioS y tecnología.

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oda Pyme para ser exitosa debe tener una planificación y proyección de crecimiento, pensar en grande, y ser innovadora, esas son las características elementales para lograr su permanencia en el mercado, y progresión en el transcurso del tiempo. Cuando las empresas comienzan a crecer, entran a jugar los sistemas de gestión, para ayudar en esa profesionalización, por eso es importante que lo hagan acompañadas de empresas que desarrollen software y tecnología. Una Pyme que desea ser protagonista, debe pensar que el mundo es su mercado. Un sistema de gestión empresarial, ERP, es importante para tener acceso en tiempo real a las operaciones y a los datos financieros en cualquier lugar. Los ERPs, que son sistemas informáticos que gestionan los datos de un modo estructurado, permiten a las organizaciones un control más eficiente en sus operaciones. Asimismo proveen acceso en tiempo real a las operaciones y los datos financieros. Permiten modernizar las estructuras administrativas; centralizar el control de la información; facilitar la gestión de la información, y estandarizar los procesos. A su vez, posibilita la reducción de costos y los tiempos en los procesos clave del negocio y en las transacciones.

El hecho de que el ERP esté alineado a la Pyme es porque las soluciones están dirigidas a pequeñas empresas, y este sistema de gestión es escalable, adaptándose a cada etapa en la que la compañía se encuentra, con gran adaptación a los presupuestos con los que cuenta la Pyme. Los productos parametrizados pueden adaptarse a los modelos de negocio de diferentes segmentos de mercado. La oferta de las compañías que ofrecen software, tiene que estar complementada con horas de asesoramiento y consultoría, además de los servicios de implementación. De este modo, para que la herramienta sea eficiente, es necesario contar con una óptima capacitación del personal, ya que es el que va a hacer uso y análisis de las herramientas para que la Pyme siga creciendo en el mercado, además de implementar innovación con su oferta de productos y servicios.

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oy un técnico de la vida”.

Ante la pregunta por su formación profesional, la respuesta sale de forma espontánea. Simón Bonavota, titular y fundador de Bombas NIR Argentina, conoce su oficio desde los 20 años. A la hora de hablar sobre su actividad, explica sin vueltas: “Nosotros fabricamos bombas hidráulicas y tomas de fuerza. Es lo necesario para que un camión hidráulico pueda levantar la volcadora, uno de basura pueda compactarla, y un volquete pueda levantar los tachos que se ven por las calles”.

Lejos de conformarse con ser parte del negocio familiar que fabricaba muebles -“se fundió vendiéndole al Estado”, recuerda-, el joven empresario tenía otras ambiciones.

Trabajó con su padre siendo adolescente hasta que comenzó como empleado de un taller metalúrgico armado en el patio trasero de una casa al mando de Norberto Rocha, el hombre que le enseñó todo. Luego de trabajar con él casi 15 años, al jubilarse el dueño de la pequeña empresa le ofreció hacerse cargo y seguir su camino. Con el caudal de experiencias trasmitidas por su mentor, Simón aceptó y dio el primer paso de su vida empresaria. Así fue como el 18 de octubre de 1993 inició sus actividades y en 1999, debido a su crecimiento constante, registró su propia marca como Bombas NIR Argentina.

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o primero que hice fue ver cuáles eran los problemas que tenía. Por ejemplo, se terciarizaba muchísimas cosas, calculo que más de un 80%. Entonces, empecé a comprar máquinas. Primero creadoras de engranajes, luego más tornos y en el transcurso de los años fui agregando maquinaria hasta que llegó un momento en que el lugar era muy chico para poder seguir. Al mes ya tenía dos personas trabajando conmigo y a los dos años éramos cinco”, rememora.

En 2006 la firma dio un vuelco enorme. Tal como relata, el lugar de trabajo “no daba para más” y decidió comprar su actual planta industrial de 1.500 m2 que en ese momento no era otra cosa que una simple loza sin nada en el interior y con todo por hacer. En el medio, se fueron incorporando productos y perfeccionando los existentes.

Ese año compró la primera máquina. “El gran salto fue cuando decidí comprar nue-

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De un pequeño taller a proveeDor De granDes marcas Historia de vida: Simón Bonavota, fundador de Bombas NIR Argentina. En 20 años al frente de Bombas NIR, Simón Bonavota consolidó una empresa exitosa que empezó de la nada y hoy le vende sus productos a los camiones de Patronelli, entre otros.

Estuvo a punto de quebrar durante la crisis de 2001, cuando despidió a todo su personal y quedó solo.

Salió a flote en 2003 por su perseverancia y el apoyo de su familia.

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va tecnología. Si bien el producto era bueno, no teníamos capacidad de producción. Era algo muy artesanal. Compramos un centro mecanizado, al año hubo que comprar otro porque pasamos a ser dependientes de ese tipo de máquinas y por temor a que se palme compramos otra”. En cada caso, la inversión demandó un mínimo de entre U$D60 y 70 mil.

De trabajar con un torno paralelo, la pyme pasó a tener maquinarias a control numérico y organización tanto en sus recursos humanos como en la parte de producción.

En ese proceso, explica Simón, hubo dos ac-

tores clave: Eduardo, uno de sus empleados de máxima confianza, y su hijo Nicolás. A los 40 años y con el barco enderezado, se tomó un tiempo para capacitarse e hizo diversos cursos que le dieron otra dinámica a la empresa: se profesionalizó. “Tenía todos los planos manuscritos en lápiz y luego se volcaron en autocad y autocad en 3D, se empezaron a ver las piezas de otra manera: no fue necesario llegar a fabricar la pieza y saber qué estaba mal, nos dimos cuenta de que se podía obviar algún tipo de pasos”, continúa narrando hoy a los 50 años.

El mercado exigió cada vez más y Bombas

NIR respondió a tal punto que todavía parece no tener su techo. “Superó nuestras propias expectativas”, asegura.

La prueba El crecimiento no estuvo exento de las dificultades que sufrió el país. Como le sucedió a muchas empresas, el 2001 fue un golpe muy duro. La cara del emprendedor cambia al recordar aquellos años críticos.

Problemas en su vida personal a fines de la década del 90 sumados a la crisis económica fueron un cóctel difícil de sobrellevar, que casi lo obliga a bajar las persianas.

“Compré creadoras de engranajes, más tornos y en el transcurso de los años fui agregando maquinaria hasta que llegó un momento en que el lugar era muy chico para poder seguir”.

“Lo más grave lo pasé en la época del 2000 hasta el 2003. Ahí ya tenía siete personas y tuve que despedirlas a las siete. Me quedé yo solo. Económicamente quedé mal parado”. Y repite un par de veces: “Estuve a punto de cerrar”.

Pasó meses sin vender un producto, utilizó ahorros y debió pagar descubiertos. En ese clima su salud se deterioró. Hacia el 2000, su hermano José y su primo Ricardo –empleados por entonces– le propusieron a Simón dar un paso al costado por la situación y él aceptó con la promesa de que cuando la empresa se pusiera nuevamente de pie, ellos volverían. “Ese momento fue mortal”, reconoce y agrega que fueron ellos mismos quienes más lo apoyaron para recuperarse. e quedé haciendo modelitos, esperando que suene el teléfono, pegando maderitas. Me fui preparando, creo que eso me ayudó muchísimo porque otros se quedaron esperando y haciendo la plancha.

Cuando se reactiva el mercado, el producto ya lo tenía, tenía matrices hechas que había fabricado yo mismo, viviendo como podíamos, con el sueldo de mi mujer”, recuerda.

En 2003 las cosas se recompusieron: pagaron todas las deudas contraídas y len-

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tamente comenzó la mejoría. Junto con la demanda, volvieron José y Ricardo, y Simón sumó a su esposa en la administración. A partir de ahí la curva ascendente no se detendría jamás.

Gracias al boca a boca y la buena relación con sus proveedores, Bombas NIR generó una imagen positiva y ganó clientes importantes en todo el país, como Patronelli, Metalúrgica Hermann, Acoplados Salto, Industrias Baco y Metalúrgica Navarro en Tucumán. Y si bien todavía no tiene la capacidad de exportar, sus bombas han llegado a Cuba, Bolivia y Venezuela por medio de otras firmas. Entre el 2006 y 2008 estuvieron los mejores años, que coincidieron con la mudanza y las inversiones más grandes en equipamiento.

En 2012, y debido a las restricciones impuestas a las importaciones, la calidad del producto bajó un poco.

“Creo que las medidas que se tomaron no fueron en un momento el adecuado, pero ahora se estabilizó.

Acostumbrados a comprar 1.500 rulemanes, empezamos a comprar de a 10, 20, 100. Así zafamos”, señala y admite que está trabajando a un ritmo inferior al año pasado. Hasta ahora, enero

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fue el mes de mayor facturación de 2013.

“En nuestro producto no hay una temporada, fabricamos de acuerdo a la necesidad”.

Los desafíos Como en toda empresa familiar, la sangre joven es importante para asegurar su continuidad. En varias ocasiones, Simón señala que su hijo Nicolás está muy metido en el proyecto. Estudiante de ingeniería industrial “El gran salto fue cuando decidí comprar nueva tecnología. Si bien el producto era bueno, no teníamos capacidad de producción. Era algo muy artesanal.”

en la UADE, está abocado a tareas generales de carácter organizativo. Con sólo 20 años y tras un año y medio de trabajo, tuvo un papel importante para lograr la certificación de las normas ISO 9001:2008 para todos los procesos productivos hace apenas ocho meses. ¿Cuáles son, entonces, los próximos desafíos?

“El futuro es tratar de seguir creciendo, no detenernos y después que lo diga el chiquito, lo que quiera hacer”, bromea su padre mientras lo señala con la cabeza. Y agrega: “Es importante a veces saber dar un paso al costado y si yo me quedase muchos años más esto no seguiría progresando porque creo que todos deberíamos saber nuestras limitaciones y dar paso a las nuevas generaciones”.

Hoy, Bombas NIR continúa su marcha y mira los próximos años con optimismo.

Al menos ese es el mensaje que deja Simón, alguien inquieto que fabrica sus propios engranajes y trabaja a pleno día a día pero -como a él le gusta decir- no lo hace sólo: son veinte, incluyendo a su hermano, su primo y su hijo. Tal como en las grandes firmas que empezaron de abajo, la familia Bonavota está unida.

Y su futuro está en buenas manos.

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l empresario afirconstrucciones. Por un lado, tomamos un licenciado en seguridad y lo habilima que si bien su tamos para el sistema de seguridad y vigilancia. Nuestra intención nunca fue proyecto arrancó vender la cantidad de horas hombre –cosa que a las empresas de seguridad les en 2004 dedicado interesa–, sino la cantidad de hombres con tecnología con lo cual era menos a los seguros y sisel costo mensual. Con eso apuntamos a un segmento específico. Hicimos la temas satelitales primera operación, tuvimos que pagar el aprendizaje. Entre un año y medio para el control de y dos nos llevó saber que teníamos que hacer. Por el lado de la construcción, cargas, el punto de íbamos a tener que poner cámaras entonces pensamos por qué no hacer las inflexión que marcó redes, la línea eléctrica. su rumbo ocurrió -Uno puede pensar que con la situación de inseguridad que sufre el país, este en 2008 durante un negocio debe venderse bien. ¿Es así? viaje que realizó a -Todo lo que estoy diciendo no tiene nada que ver con el mercado de segurilos Estados Unidos. dad vigente. Para decirlo claro, voy a hablar de la Ciudad de Buenos Aires: debe “Ese fue el quiebre. haber alrededor de 500 empresas autorizadas a funcionar como empresas de Vi algunas cosas que estaban haciendo allá que yo desseguridad. Sólo 15 tienen la autorización del gobierno para ser empresas de conocía. Entonces se decidió comenzar a fabricar tecseguridad electrónica, para lo cual necesitan personal autorizado. Sólo tres pernología electrónica pero con equipamiento propio. Era sonas hay inscriptas y dos son de TSS. Nosotros debemos tener, por decir un todo inversión. Empezamos en el 2008 y lo comenzamos porcentaje exiguo, el 1% de la facturación y tenemos el 70% de los habilitados a a aplicar en el 2011. Y hasta ahí corrió mucha agua”, refuncionar. Eso quiere decir que estamos por otro canal y es lo que pretendemos. cuerda Daniel Bidart, director y dueño de Tecnología en Sólo una selecta minoría es la que te está escuchando. En seguridad, así como en Seguridad y Servicios (TSS). Admite que hasta ese momento su negocio se desarrolló con los sistemas de cámaras y alarmas que estaban en el mercado.

Hoy, a un año de cumplir una década, TSS desarrolla tecnologías aplicadas a la seguridad en el sentido más amplio: domiciliaria, empresaria, en salud y emergencias. Esto incluye vigilancia las 24 horas, control de accesos, monitoreo, sistemas integrales en seguridad y gestión, iluminación urbana y en autopistas, entre otras Caso de éxito: TSS Seguridad. Daniel Bidart es el director variantes. Sus equipos se utilizan de Tecnología en Seguridad y Servicios (TSS) una empresa en edificios estatales y en vehículos como ambulancias o patrulleros. “Si nacional que desarrolló con éxito un nuevo concepto bien hay productos que hace cinco en sistemas de seguridad. Valora la importancia de la años estamos trabajando, el crecicapacitación y el apoyo recibido por IDEA PyME. miento importante lo hemos obtenido en los últimos tres. Nuestra cantidad de personal estaba entre 10 o 12 personas y hoy estamos en 100”, señala y describe a su pyme como “una empresa dinámica y con la actitud hutodo, se compra por precio y así se milde de generar trabajo argentino”. pagan las consecuencias. No son NOTA DE En un respiro de sus actividades diarias, el emprendedor que se inspira en el los mejores resultados. Tenemos TAPA ex entrenador del Barcelona, Pep Guardiola, y el exPuma Agustín Pichot sobre muchísima exigencia en el maneliderazgo y juego en equipo para volcarlas a sus empleados, recibió a Revista jo de nuestros recursos humanos Industria Argentina en su casa central de Morón. y por eso nos cuesta muchísimo -Teniendo en cuenta el abanico de servicios que brindan, ¿en qué se enfocaron a encontrar gente. Tenemos un plan partir de 2008? de mejoramiento empresario y de conduc-Era difícil que la gente interpretara el concepto de seguridad porque siempre tas que llevamos en forma permanente. Lo doy yo, son se tomaba como un gasto y no como una inversión. Costaba mucho meterse videos, trabajos permanentes, talleres que organizamos por el lado tecnologías, entonces detectamos que había dos puntas de iceberg entre nosotros y también muchos se capacitan afuera. de quienes estaban antes que nosotros: una, la vigilancia propiamente dicha -¿Qué tipos de clientes tienen? con vigiladores, y la otra era el tema de las instalaciones de seguridad en las -De la misma manera que buscamos un perfil de gente

“La seguridad es un tema cuLturaL”

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Datos De tss Año dE LANzAmIENTo 2004 ofICINAS ComErCIALES 2 PLANTAS INdUSTrIALES 1 EmPLEAdoS 100 fLoTA dE vEHíCULoS 10 para que trabaje con nosotros, buscamos el perfil de cliente. El cliente tiene que ser permeable y generar colaboración con nuestra conducta porque la seguridad es un tema también cultural.

Algunos contratan cualquier cosa y si vos dejás la puerta abierta, por más que tengas tipos de vigilancia, no hay disciplina. Somos muy celosos del control sistemático porque en el tema seguridad el 90 o 95 por ciento de los hechos sucede por desidia propia, por debilidades que tiene la organización. Ni un vigilador ni un sistema de alarmas pueden hacer algo si en una empresa que tiene 100 o 200 personas cada uno hace lo que quiere. ¿Para qué necesitás al vigilador? Para que sea el culpable de lo que pasó. Consideramos que a nivel ciudadano pasa lo mismo.

La sociedad sabe en el medio en que se desempeña. Es espectacular como exigimos del Estado la seguridad que no me da. ¿Y qué vamos a tener? ¿Un policía atrás de cada uno? Eso es imposible. Hay cuidados que hay que tener en la forma de conducirse. Lo vimos en gestión de flotas, en movimiento de mercadería, entrega de depósitos. En eso tiene mucho que ver la disciplina interna.

-¿Con qué empresas trabajan?

-Trabajamos con algunos organismos estatales, ahora estamos abriéndonos más a la empresa privada. Con los municipios, por ejemplo, estamos bastante avanzados con el manejo del área salud, en los equipamientos de ambulancias y ya queriendo hacer el Sistema Integral de Seguridad, que es un sistema creado por nosotros para convertir cualquier edificio en inteligente. Nuestra tecnología controla la intrusión, las alarmas de incendio, el consumo eléctrico, el recalentamiento de tableros eléctricos que pueden prevenir incendios, temperatura de calderas, depósitos de agua, un sólo sistema que gestiona toda la empresa. Eso puede tener una base de monitoreo propia o ser terciarizada con nosotros con atención de 24 horas. Toda la electrónica es íntegramente fabricada en el país, y el software de aplicación que viene dentro de la placa electrónica también lo hacemos nosotros. Somos muy integrales en la soluciones y eso lo hicimos para que nunca te puedan comparar con un producto

“Era difícil que la gente interpretara el concepto de seguridad porque siempre se tomaba como un gasto y no como una inversión”

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AceptAr desAfíos

Daniel Bidart tiene 56 años y comenzó a trabajar a los 14. “Pasé por ingeniería, ingeniería en sistemas, administración, recursos humanos y marketing. El empresario puede no ser el mejor pero no debe desconocer ninguna de sus tareas”, asegura.

En las paredes de su despacho y oficinas cuelgan cuadros ilustrados con frases que marcan los valores que quiere para su empresa. Uno de ellos, con una foto de Juan Alberto Badía, dice: “¿Crees que nació siendo el mejor conductor? Lo logró con profesionalidad”. Fuera de la empresa juega al fútbol con sus empleados, sale a bailar con ellos y se organizan comidas en las que él, como líder, cocina para los demás.

“Eso provoca una entrega, da una imagen. El manejo del poder no es un título nobiliario, es un nivel de responsabilidad. La gente define al responsable de la empresa como un aristócrata y no lo es”. Y agrega: “he tenido éxitos y fracasos. A la vida la desafié, viví una muy intensa, tanto en lo personal como en lo profesional, por mis características. Tuve altibajos de todo tipo.

Hoy lo que busco es estabilidad y poner toda mi experiencia de manifiesto con un liderazgo holgado, simple y relajado”.

En 2011 ganó el Premio Remo que otorga IDEA PyME y actualmente es miembro de la junta evaluadora del Premio a la Excelencia Empresarial de IDEA.

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La importancia de La capacitación

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chino. Queremos cuidar el patrimonio, por eso fabricamos los productos, no los vendemos.

Los implementamos y damos servicios.

-¿Cuáles fueron los desafíos y las dificultades más importantes que tuvieron que sortear?

-Todos lo que imagina cualquier pyme: financieras, crecimiento, créditos. Creo que el pyme tiene una capacidad de moverse con agilidad y se adapta muy fácilmente a las crisis. Los argentinos no somos ningunos tontos para eso, tenemos alguna gimnasia y todos los que peinamos algunas canas ya sabemos que siempre está ese fantasma. No hay peor crisis que la propia, hay que dejar de mirar para afuera, la solución es mirar para adentro las cosas que no se quieren ver y que a la pyme le cuesta muchísimo. Hay que aprender a escuchar a los que saben, rodearse de profesionales y creo que el empresario tiene que ser maleable como la plastilina para sostenerse en el tiempo.

-¿Qué planes de crecimiento tienen para el futuro?

-Además de crecer en todos los rubros, tenemos terminados los primeros prototipos de sistemas de iluminación urbana y para autopistas de LED de alta intensidad fabricado íntegramente en la Argentina. Además, con el poder de nuestro equipamiento a través de la electrónica que hacemos, lo convertimos en iluminación adaptativa: de acuerdo a la cantidad de tránsito y al horario se regula la intensidad y aumenta cuando se necesita por ejemplo cuando hay neblina. Eso genera ahorro. Es algo que en el mundo hay sólo una autopista hecha en Dinamarca y nosotros ya tenemos esa tecnología.

-¿Y para los particulares que desarrollaron?

-Tenemos un producto en pleno desarrollo que vamos a terminar para fin de año que justamente tiene que ver con un segmento ABC1 domiciliario y pymes pequeñas, con un sistema con triple vía de comunicación, o sea que va a tener una seguridad que no tienen las alarmas estándar.

-¿Un objetivo para este año?

-A fin de 2013 el objetivo está atrasado. Del último año hasta ahora hemos crecido en facturación en el orden del 80 por ciento y para este año la idea es terminar con un 100 por ciento. Crecer es un tema también de financiamiento, tenemos que generar utilidades para poder reinvertir en todos estos proyectos. Hoy tenemos varios talleres y queremos migrar a una nueva planta para las oficinas, la parte industrial y los departamentos.

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artín Marconato, gerente de Intercambio Empresarial de IDEA PyME, no dudó en destacar la calidad emprendedora de Daniel Bidart tras la realización del programa de capacitación de pymes de esa entidad. “Es el mejor ejemplo. En 2010 hizo un programa específico para pymes que se llama Empresarios en Crecimiento. Al año siguiente participó en talleres y empezó a sumarse a nuestro equipo. A partir de 2012 pasó a integrar el comité de trabajo de IDEA PyME y es hoy uno de los referentes”. Y para el presidente de IDEA PyME, Pablo Orsei, “Daniel es quizás es el perfecto ejemplo de aquella empresa pyme donde el dueño quiere profesionalizarla y hacerla crecer”.

El propio emprendedor lo reconoce. “A través de un amigo y cliente que participaba ingresé a IDEA a escuchar y aprender cómo piensan otros empresarios más grandes que yo. Me sentí tratado como en mi casa, no desconocieron mis orígenes pero nunca dejaron de Según Pablo orSei, escucharme. Invertí mi tiempo en conocer con humildad presidente de ideA todo lo que había por aprender. Lo sostuve en el tiempo pyMe, “dAniel es quizás es el perfecto y tuvimos en los últimos dos años una capacitación para ejeMplo de AquellA todo nuestro personal gracias a IDEA”. eMpresA pyMe donde Asimismo, Bidart también recibió aportes de la Secretaría el dueño quiere de la Pequeña y Mediana Empresa de la Nación (SEPYME) profesionAlizArlA y que le permitió continuar ese sendero y tener un retorno hAcerlA crecer”. de un 70% a través del crédito fiscal. “El gran secreto que nosotros hemos logrado es habernos rodeado de profesionales. Todos los que están conmigo no tienen menos de cinco años trabajando en estos proyectos.

Y la verdad no es una cosa menor”

m

Daniel biDart: “he tenido éxitos y frAcAsos.

A lA

vidA lA desAfié”

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Tomadoni,

un apellido de seis décadas Caso de éxito. La empresa argentina fue fundada en 1948 y se dedica a la fabricación de máquinas para molienda, mezclado, transporte y embolsado de productos en polvo y gránulos. Afronta un punto de inflexión: la fusión con Payper S.TA., una firma española de la que fue representante los últimos 20 años. Roberto Pucci, de Tomadoni, y Waldemar Sinsiscano, de Paypaper, cuentan los detalles de la integración y sus planes.

odo comenzó en 1948. Ángel Tomadoni era un empleado bancario que tenía un espacio en su casa donde practicaba su hobbie: la carpintería. Un día, un primo le pidió ayuda porque Molinos Río de la Plata tenía unas máquinas en el puerto de Buenos Aires y necesitaba que alguien las arreglara. No era su especialidad, pero a don Ángel le gustaban los desafíos. Y no defraudó: gracias a su éxito se animó a más y fabricó su primera máquina. Fue así que Industrias Tomadoni SA comenzó produciendo máquinas por encargo para la industria molinera. La situación económica y social daba para soñar a lo grande e instaló un taller en su casa que pronto ganó en superficie.

Con el tiempo, la industria mutó y el emprendedor debió fabricar en acero al carbono y otros materiales. También contrató personal y lentamente subió todos los escalones necesarios en la escalera productiva. Al terminar sus estudios, su hijo Leonardo se sumó al emprendimiento y hoy es quien dirige la empresa que continúa ubicada en el mismo domicilio donde nació.

“Es una empresa que toda la vida se dedicó al tratamiento de polvos y granulados”, explica

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Roberto Pucci, encargado de Marketing y del Departamento Técnico, con 20 años en la empresa. “Eso comprende el transporte –neumático o mecánico–, también fabricamos molinos, mezcladores, dosificadores, elevadores. Podemos manejar un producto en polvo o granulado desde que entra al granel en una planta hasta que sale en una planta de embolsado y pesado. Y eso incluye todo lo que está entre medio: la molienda, el mezclado, la dosificación de otros productos, la separación. Lo último que anexó Industrias Tomadoni es la tecnología del aire, la parte de aspiración y filtrado: fabricamos filtro de mangas, de cartucho, filtros de placas”. ¿Trabajan mucho con en el campo?

No tanto. El campo trabaja con otra tecnología un poco más rudimentaria. Nosotros fabricamos en acero al carbono y acero inoxidable. El fuerte nuestro, que fue la razón de Tomadoni en sus inicios, es la industria alimenticia. También hay industrias como la química, la petroquímica, la del alimento balanceado y la cementera que también utilizan este tipo de maquinaria.

Es muy amplio el abanico de industrias que nosotros trabajamos. ¿Cómo vio el crecimiento de la empresa año a año?

Cuando llegué, éramos una empresa de unas 20 personas en total. Teníamos una buena capacidad de producción para lo que éramos, las cosas se fueron dando dentro de la plaza, se fue agrandando de a poco, muy de a poco. A Leonardo le gusta decir que fuimos creciendo “con pasos cortos pero firmes”. Llegó un momento crucial en el país que fue la crisis del 2001, que nosotros también la sentimos obviamente, sufrimos bastante, pero afortunadamente pudimos mantenernos. ¿Entonces, qué otras dificultades tuvieron que afrontar?

Trabajamos una semana sí y otras no y cobrábamos de igual manera. Todos le pusimos el hombro y lo hacíamos con el convencimiento de que la empresa no nos iba a abandonar. Y salimos adelante.

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NOTA DE TAPA Después nos agarró allá por el 2007-2008 otra crisis que demoramos con un año y medio o dos en salir. Caímos en un pequeño pozo y levantamos con una curva de muy bajo ángulo hasta que pudimos volver a despegar. Lo que tenemos son buenos aciertos de las políticas de la empresa. En este momento, si bien tenemos competencia, no es una competencia global. No hay otra empresa en plaza que fabrique todas las cosas que se pueden dar en una planta. La más global somos nosotros.

La aLianza con PayPer Con el 2001 llegaría no sólo la crisis sino también la renovación. En ese momento, Leonardo Tomadoni incorporó a la empresa un ingeniero que tenía una empresa de filtros afectada por la crisis. Se incorporó como socio y de ahí en adelante Tomadoni empezó a fabricar filtros de diseño propio.

Pucci recuerda que los años 2004 y 2005 “fueron bastante buenos”.

El hambre de crecimiento no se detendría

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allí. Tomadoni fue representante en Argentina de Payper –empresa española de máquinas embolsadoras automáticas– los últimos 20 años. Hace poco más de un año la empresa extranjera decidió cambiar su política e ir directamente a dónde están los mercados. Entonces se fusionó con la Argentina. “Tomadoni tiene toda la línea de productos como para poder manipular sólidos. Vos lo moviste, lo mezclaste, lo clasificaste, ahora lo tenés que meter adentro de una bolsa: ahí entra Payper. Es la máquina que dosifica la cantidad de sólido o de polvo y lo coloca adentro de un envase y lo cierra”, cuenta Waldemar Siniscalco, gerente regional de ventas para el cono sur de la firma europea y convocado al proyecto hace 16 meses para ser el nexo entre ambas compañías hasta la fusión definitiva. ¿Los equipos son de Tomadoni y el know how de Payper?

Hay de los dos. La mayoría de los equipos son Tomadoni y algunos son de representación. ¿Cómo está situada la empresa en la región y a qué países exporta?

Estamos en un momento de tránsito porque Tomadoni fue representante de Payper y ahora está abriéndose a un nuevo horizonte. Payper tomó la decisión de no trabajar más con representantes y desembarcó primero en México donde tiene su sucursal, en Brasil y el año pasado, a partir de mi incorporación, abrió otra en Argentina que abarca Chile, Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay. México atiende Centroamérica, Colombia, Venezuela y Ecuador. Hemos salido a conquistar el mercado con buenos resultados. El año pasado fue una prueba piloto pero fue auspicioso y hoy estamos profundizando más el camino a una empresa única.

Dentro de esta nueva estructura, Tomadoni es quien va a fabricar algunos equipos bajo licencia Payper. Entonces podemos hablar de exportación a la región y a otros países.

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Waldemar Siniscalco, Gerente Regional de ventas para el cono sur de Payper “se tomó la decisión de no trabajar más con representantes y se desembarcó primero en México y el año pasado abrió otra en Argentina que abarca Chile, Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay”.

Roberto Pucci, encargado de Marketing y del Departamento Técnico de Tomadoni dice que “fabricamos molinos, mezcladores, dosificadores, y elevadoWaldemar Siniscalco, gerente regional de ventas para el cono sur de la firma europea y convocado al proyecto hace 16 meses para ser el nexo entre ambas compañías hasta la fusión definitiva.

La empresa argentina tiene capacidad suficiente para fabricar equipos con la ventaja de que son fabricados dentro del Mercosur, eso nos permite acceder al mercado americano con algunas ventajas impositivas respecto del resto de Europa.

Como gerente de ventas viaja mucho. ¿Qué tipo de mercado es Chile?

Muy bueno. Tiene la característica de que en los últimos años ha invertido mucho en tecnología, lo he visto evolucionar desde el año 98 y han avanzado mucho en materia de mejora de los procesos productivos. Es un país que, además, tiene mucho cuidado con el medio ambiente y ha tenido un crecimiento en estos años constante. No ha tenido vaivenes la economía chilena, es un mercado firme. ¿Qué otros mercados de la región se ven potables?

Brasil es un mercado enorme. Que nos toque directamente a nosotros, Perú es un mercado muy fuerte y está creciendo mucho, invirtiendo. Tiene una economía saneada, los índices son buenos y se espera que tenga un crecimiento similar al de los últimos años que ha estado por encima del 3 o 4%. La minería es un mercado fuerte, los productos para la construcción también. Por lo tanto, las empresas que se dedican a mezclas para la construcción están invirtiendo mucho. De hecho, el año pasado Tomadoni le ha vendido una planta de pre mezcla de construcción a una muy importante empresa peruana, desde la ingeniería hasta la puesta en marcha.

Hemos puesto hace un mes en marcha las máquinas de embolsado Payper. Ha sido una tarea conjunta entre Tomadoni y Payper.

guido la empresa en cuanto a fidelidad de fabricación”, dice Pucci.

ara llegar a este presente la empresa, que en mayo cumplió 65 años, invirtió mucho. Compró unos terrenos linderos a los talleres –en total suman casi 3 mil m2–, renovó la parte informática, inauguró un pequeño taller con dos nuevas máquinas y tomó más empleados. Este año, participará de la feria Envase 2013 del 6 al 9 de agosto en Costa Salguero. Los entrevistados hablan las dificultades económicas de la actualidad y el futuro cercano. ¿Cómo ven la coyuntura económica del país y de este sector?

Siniscalco: no es un año sencillo. Pero las empresas están invirtiendo. Creo que la compra de maquinarias en el exterior hoy representa una ventaja competitiva con los niveles que está teniendo el dólar. Las expectativas de crecimiento para este año no eran muy buenas. Los números que muchos economistas dieron no eran los mejores, había una gran probabilidad de que la economía se desacelere. Creo que eso sí se está notando. Pero por ahora no lo he notado en el nivel de consulta.

Pucci: el nivel de consultas en el último mes ha bajado bastante. Yo veo que marzo y abril fueron meses de consultas muy fuertes. Cayó un poquito en mayo y en junio no digo nulas pero muy pocas.

Al no tener tanta competencia, ¿abastecen a un porcentaje grande del mercado?

Siniscalco: sí, lo que hoy estamos apuntando desde Payper es a meternos en líneas de producción de embolsado que tenga cierto grado de sofisticación. Payper es líder. El tema del embolsado a gran escala requiere de precisión, de velocidad a la hora de envasar, de ciertos cuidados con determinado tipos de bolsas en determinados mercados donde la imagen del producto es muy importante. Una máquina que embolsa a este nivel necesita mucha precisión porque a veces hablamos de productos caros, productos que el marketing requiere que sean bien presentados Coyuntura y futuro en una góndola y además muchas veces de mucha velocidad porque es Siniscalco, ingeniero mecánico con gran experiencia en el una carrera. Estas máquinas son casi una carrera de Fórmula Uno. Se rubro, sigue contando: “hoy Tomadoni tiene la capacidad de puede ganar o perder un cliente en esto. ofrecer una solución integral y capacitación: da cursos sobre sus propios equipos. Acá En cuanto al futuro, ¿cuáles son los próxiLA EMPRESA adentro se hacen ensayos. Generalmente mos proyectos? a los clientes se le piden muestras de los Pucci: el mayor desafío es la inclusión de Trayectoria 65 años productos y se hacen pruebas de molienda, Payper.

Merca Chile, Perú, Bolivia, Mercados a los de mezclado, de transporte, o sea a la hora Siniscalco: creo que es un desafío muy amParaguay y Uruguay que exporta de ofrecer un equipo tenemos la plena sebicioso, el proyecto es muy grande porque guridad de que va a funcionar”. Algunos de no sólo involucra la parte comercial sino Acindar, Bayer, Coca Cola, Clientes esos clientes son Acindar, Bayer, Coca Cola, también hay un desafío de fabricación muy Goodyear, Granix, Kellogs, Ledesma, Molinos Río de la Goodyear, Granix, Kellogs, Ledesma, Quacker grande. La empresa se puso un objetivo imPlata y Quacker y, como ya se dijo, Molinos Río de la Plata. portante para abastecer al Mercosur. Y es “Tantos años después siguen siendo cliente grande en términos comerciales y producLa industria alimenticia Especialidad nuestro. Eso habla de un camino que ha setivos.

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CreCer Con los

grandes

Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP). Capacitación, ayuda para implementar calidad y especializarse, y cierto volumen asegurado de ventas. Estas y otras cuestiones involucran los programas de desarrollo de proveedores que impulsan las grandes empresas, destinados a las pymes. Qué características tienen y cómo participar.

o suele ser fácil para una pyme llegar a ser proveedora de una gran empresa porque habitualmente, los requisitos son difíciles de cumplir.

No obstante, varias corporaciones están implementando Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP), un concepto amplio que puede tener varios objetivos y efectos. Entre los primeros están la necesidad de las grandes empresas de cumplir exigencias estatales sobre sustitución de importaciones para acceder a regímenes de promoción industrial, tener insumos de alta especialización y/o bajar costos. Según la Guía para

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el Desarrollo de Proveedores de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), si las corporaciones ayudan a sus proveedores a ser más eficientes, obtendrán insumos a menor precio.

También, a veces, las grandes compañías pretenden ayudar al desarrollo local de la región en la que operan, impulsadas por planes de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). En general, en la zona de influencia se crea empleo, aumenta la inversión y se logra retener a los talentos.

Un PDP exitoso permite sumar sinergias para optimizar el beneficio de todas las partes. Y esto implica cambios en la relación entre la gran empresa y sus proveedores: hay que convertir los contratos habituales en vínculos de cooperación basados en la planificación conjunta a mediano y largo plazo, y la fijación de metas de calidad y monitoreo. Y cuando el proveedor pyme logre cumplir con los requerimientos exigidos, es aconsejable que el precio del bien a proveer sea consensuado y se firme un contrato.

Según la guía de la ONUDI, las grandes empresas eligen a sus proveedores por su sector de actividad, sus conocimientos técnicos o know how, el nivel de desarrollo y la disposición a ser más competitivos.

El proceso incluye la detección de áreas de mejora en el potencial proveedor (en tecnología industrial, gestión, calidad, producción, valor agregado, marketing, comercialización), la capacitación, y la definición y ejecución de

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un plan de acción.

También, la gran empresa puede poner a disposición de la Pyme recursos técnicos (instrumentos, moldes, prototipos, modelos, licencias, equipamiento de control de calidad, etc.), realizar acciones conjuntas de investigación y desarrollo, y acompañarla en la búsqueda de financiamiento.

En general, las grandes empresas esperan compromiso de sus proveedores para la mejora continua de métodos y procesos, la reducción y/o ampliación de estructuras si es necesario, el trabajo en equipo, el respeto de los plazos de entrega, y el agregado de tecnología para innovar y hacer evolucionar un producto.

Cada vez más buscan la incorporación de estándares de calidad y de desarrollo sostenible, representados por las certificaciones ISO 9000 e ISO 14000. Hay corporaciones que solo admiten a proveedores certificados. Y el cuidado del medio ambiente es una de las condiciones de acceso y permanencia en el mercado para las pymes que pretendan ser proveedoras de gran-

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des empresas.

Las cámaras empresarias En octubre de 2012, la Asociación de Fábricas Argentinas Terminales de Electrónica (Afarte), que nuclea a ocho empresas que ensamblan equipos de informática, aire acondicionado y televisión en Tierra del Fuego, firmó un convenio con la Cámara Argentina de Industrias Electrónicas, Electromecánicas y Luminotécnicas (Cadieel), integrada por pymes de esos sectores. El objetivo fue sumar partes nacionales a los artefactos producidos en la isla. También participaron la Asociación de Industriales Metalúrgicos (Adimra) y la Cámara Argentina de la Industria Plástica (CAIP). El acuerdo prevé que las empresas asociadas en Afarte informarán las especificaciones de los insumos y servicios requeridos a estas cámaras industriales.

Según Alejandro Mayoral, presidente de Afarte: "Casi el 70% de las partes usadas en el ensamblado de nuestros equipos son importadas y ese índice baja a 50% en televisores". Entonces, por pedido del Ministerio de Industria, firmaron este acuerdo que será supervisado por esa cartera. Las partes e insumos provistos deberán certificar normas técnicas y ambientales ante el Instituto Nacional de Tecnología

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Industrial (INTI).

En mayo de 2013 algunas empresas socias de Cadieel visitaron las fábricas de Tierra del Fuego para ver qué podían proveerles. Jorge Álvarez, gerente de Relaciones Institucionales de la cámara, dice que "el convenio obliga a Afarte a comprar localmente el 15% de sus insumos a partir de 2014. La idea es proveerles cables de alimentación, circuitos impresos, controles remotos y motores para aire acondicionado, entre otros productos". Además, se apunta a sustituir transformadores, fuentes de alimentación, tornillos, piezas plásticas, embalajes y materiales de protección.

Pero, si bien las pymes socias de Cadieel se sienten con capacidad para entregar estos productos con la calidad requerida, deben hacer inversiones para llegar a los volúmenes pedidos. "Aunque hay alguna ayuda por parte del Estado, hay temor por la continuidad de estos programas. Además, el precio de nuestras partes es tres veces el de las que se importan hoy desde China", cuenta Álvarez.

Mayoral confirma que "la necesidad de las Pymes de invertir para aumentar el volumen de producción les genera incertidumbre. Y es entendible porque, además, sus precios son entre cinco

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• Guía para el Desarrollo de Proveedores de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) www.unido.org/fileadmin/import/9605_ GuaparelDesarrollodeProveedores.pdf

• APyME Rosario www.apymerosario.org.ar / (0341) 425-1372 APyME Buenos Aires www.apyme.org.ar

• Ministerio de Industria desarrollodeproveedores@industria.gob.ar

• Ministerio de Ciencia - FIT-PDP www. agencia.mincyt.gob.ar/frontend/agencia/ convocatoria/64

y diez veces los que ahora obtenemos importando".

Este no es el único PDP en el que interviene Cadieel. "Alrededor de 20 empresas socias participan en uno de la industria minera, también en otros impulsados por la industria de gas y petróleo, y por la automotriz. Hay alrededor de 10 programas de este tipo que el Ministerio de Industria impulsa desde hace dos años pero recién ahora se están concretando operaciones. La relación entre las empresas contratistas y las proveedoras es directa, y siempre hay verificación del nivel de producción y de la calidad por parte de la cámara que nuclea a las grandes empresas o de ellas mismas", explica Álvarez.

A su vez, la Asamblea de Pequeños y Medianos Empresarios (APyME) está impulsando el acercamiento entre los encargados de compra de grandes empresas con empresarios pymes locales a través de rondas de negocios. En mayo se realizó un encuentro en el partido bonaerense de Tres de Febrero, donde Aerolíneas Argentinas presentó el programa Compra PYME. Según Ricardo Aftyka, encargado de la oficina local de APyME, el objetivo es “impulsar el desarrollo de proveedores pyme locales en las empresas de gran envergadu-

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ra radicadas en el distrito, como Peugeot, Sika, Sherwin Williams, Amanco, Zanella o Johnson & Son". A principios de junio, la entidad realizó un encuentro en Rosario donde participaron empresas ligadas con la producción agroindustrial principalmente.

de rubros como bulonería, fundición de acero y de bronce, piezas de caucho, elementos para cintas transportadoras, electrónica y electricidad. Y, también, tiene preferencia por empresas de su provincia. "En principio, buscamos en ciudades vecinas y si no encontramos allí lo que necesitamos, recorremos el país", cuenta Rodríguez, quien ya visitó a empresas de Córdoba, Buenos Aires, Las grandes empresas Santa Fe, San Juan y Mendoza.

También hay grandes empresas que implementan un En 15 años desarrollaron así alrededor de 4.000 proveedores. "Por programa propio de desarrollo de proveedores. Es el ahí, inicialmente no fabrican el producto que necesitamos pero, si caso de Minera Alumbrera, compañía que explota desde le vemos potencial, le damos tiempo para que lo desarrollen". Y re1997 el yacimiento Bajo de la Alumbrera ubicado en la lata el caso de IPH SAICF, que fabrica cables de acero: "el desarrollo provincia de Catamarca. Un año más tarde, lanzó su PDP de un cable para palas que levantan 90 toneladas duró dos años y para sustituir materias primas importadas. "Recibimos medio. Hicimos 87 pruebas y recién en las últimas 12 obtuvimos la visita de proveedores nacionales o nosotros los visitala calidad esperada. IPH invirtió en el desarrollo y eso le permitió mos. Y nos asociamos: ellos toman el riesgo de desarroexportar a Perú". llar los productos que necesitamos y nosotros tomamos Otra empresa que tiene un PDP es la cadena de supermercados el riesgo de incorporarlos a nuestra operación, ya que si Walmart Argentina. "El programa pymes fue creado en 2004 para no funcionan correctamente, tenemos costos de parada detectar a pequeños y medianos proveedores locales y regionales, de la línea de producción", dice Mario Rodríguez, encarpermitiéndoles crecer en el mercado formal e insertarse en nuesgado de Desarrollo de Proveedores a nivel nacional de tras góndolas. Así se incrementa el surtido, se mejora la competila compañía. tividad de empresas locales y se da respuesta a los El ejecutivo agrega que un PDP no implica gustos de los clientes de cada región", dice Gastón Jorge Álvarez, gerente de solo comprarle un producto a un proveeSandler, jefe de Relaciones Institucionales de la comRelaciones Institucionales de dor local: "también es incluir estándares pañía.

Cadieel, dice que "el convenio de calidad, operativos, de gestión y de Para llevarlo a cabo se realizaron más de 30 jornadas obliga a Afarte a comprar desarrollo sostenible -salud, cuidado del de negocios en Mendoza, Río Cuarto, Paraná, Santa localmente el 15% de sus insumos a partir de 2014.” medio ambiente, seguridad industrial, reFe, San Luis, San Juan, Corrientes, Salta, Santiago del lación con la comunidad, Responsabilidad Estero, San Miguel de Tucumán, Tigre y La Pampa, enSocial Empresaria y Derechos Humanostre otros lugares. En mayo se hizo una en Roque Sáenz en empresas Pymes o familiares. Las Peña, Chaco, donde se presentaron alrededor de 20 pymes se autoevalúan para detectar los proveedores, que están siendo analizados. "Más de aspectos en que deben mejorar, nosotros 150 proveedores de todo el país ingresaron a través hacemos un plan de trabajo y una guía de este programa y algunos venden sus productos a para implementarlo, y se fija un tiempo operaciones de Walmart en el exterior. El 95 por cienque generalmente varía entre tres meses to provee alimentos y bebidas, y un 4 por ciento proy un año para que incorporen esos estánduce productos y sustancias químicas. En promedio, dares". tienen entre 20 y 50 empleados. Sus productos se ubiLa compañía prioriza proveedores pymes can en lugares de alto tránsito en los salones de venta,

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tienen señalización especial y pueden hacer acciones de promoción en la sucursal. Además, el plazo de pago es menor al de la cartera normal de proveedores", asegura.

Para participar, las pymes deben presentarse en las rondas de negocios. Luego colocan sus productos en una góndola especial pyme por un lapso de entre 30 y 45 días. Y después se analiza el rendimiento obtenido para hacer la selección final y homologarlas como proveedores permanentes. "Es fundamental que cumplan todos nuestros estándares de calidad referidos a producción, sustentabilidad, presentación, elaboración, código de barras, normas alimenticias, etcétera", acota el ejecutivo.

En abril, la filial local de la proveedora de aceros largos Gerdau presentó el ciclo 2013 de su PDP que realiza desde hace cuatro años con el apoyo del INTI. La compañía está basada en Pérez, Santa Fe, y el programa está destinado a pymes de sectores productivos, comerciales y de servicio de la zona de influencia. En 2012, el programa involucró a 404 empresas de Argentina, Brasil, Perú, Colombia y México. Y el resultado fue que el volumen de negocios entre Gerdau y las empresas participantes creció 24% interanual.

El PDP de Gerdau abarca etapas de diagnóstico, capacitación y ejecución de los planes de acción. El diagnóstico apunta a detectar oportunidades de mejora en procesos productivos, gestión de costos, uso de indicadores y aspectos vinculados con la competitividad. Con esta información se define la capacitación -más de 500 horas en 24 meses-. Por último, se ejecutan los planes de acción.

Según la compañía, este programa tiene impacto directo en su competitividad porque obtiene productos y servicios de más calidad, puntualidad en las entregas y relaciones de largo plazo, además de fortalecer a las pymes

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de la región.

Este suele ser un objetivo de algunos PDP. La Fundación Jujeña para el Desarrollo Sustentable (Fujudes) construyó un modelo de desarrollo empresarial basado en estos conceptos, e impulsa programas de Desarrollo de Proveedores Locales (DPL). Su enfoque se basa en siete principios: involucramiento de las grandes empresas en crear condiciones para el desarrollo de sus proveedores; que ambas partes ganen dinero; cambiar la cultura de negociación; que exista impacto local; que haya reinversión en la cadena de valor; que los recursos económicos queden en la región y se distribuyan mejor; y que genere inversiones y empleo.

El rol dEl Estado El Ministerio de Industria ha definido sectores clave y coordina mesas de trabajo donde las grandes empresas informan lo que necesitan a las cámaras que agrupan a pymes proveedoras. Así, hubo encuentros dedicados a las industrias ferroviaria, petrolera y gasífera, de maquinaria agrícola, línea blanca, electrodomésticos, automotriz, minera, motopartes y eólica, que se enmarcan en la política estatal de sustitución de importaciones y desarrollo de proveedores.

Allí se evalúa la demanda de cada rubro, identificando componentes nacionales e importados. Luego, se convoca a las mesas de trabajo para articular la demanda con las capacidades de producción nacional. Y cuando hay un número mínimo de posibles casos de desarrollo de productos, se les hace el seguimiento a través de las cámaras empresarias.

El modelo tiene la asistencia técnica del INTI, la asistencia legal del Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI) y la asistencia financiera de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Industria y Desarrollo Regional (SePyME) que ofrece créditos para aumentar la escala de producción, mejorar la calidad y/o los costos, o acceder a capacitación. Para participar como proveedor hay que inscribirse en una base de datos que confecciona el ministerio para cada sector. El formulario se solicita por correo electrónico.

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Según esa cartera, hasta ahora, los principales avances se dieron en el sector de minería, donde ya se hizo una base con los datos de las compras corrientes de las principales mineras que operan en el país, y otra con la oferta de insumos, piezas y máquinas de más de 700 proveedores nacionales. Hubo ocho reuniones y se identificaron 1.170 casos de sustitución de importaciones, que involucran a casi 170 empresas, cuyo avance se monitorea bimestralmente. Y habrá reuniones en el interior: ya se hizo una en Jujuy y están previstas más en San Juan, Tucumán y Catamarca.

Para el sector de petróleo y gas se concretaron dos reuniones y se les entregó a petroleras y contratistas de servicios petroleros una base de 150 proveedores. Al sector automotriz se le definieron los sistemas y componentes prioritarios, y hay alrededor de 300 empresas involucradas. En el de motocicletas se aumentó casi 10 veces el monto de integración de partes nacionales.

Participan 23 empresas terminales y más de 70 motopartistas. Por su parte, para las empresas de maquinaria agrícola se creó una base de 255 potenciales proveedores surgidos de reuniones con cinco empresas terminales de la región pampeana. Y en los últimos meses se abrió una mesa para provisión y reposición de partes y piezas de bicicletas.

Asimismo, desde fines de 2012 el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva dispuso 10 millones de dólares para una línea de financiamiento tendiente al desarrollo de proveedores. Enmarcada en el Fondo Tecnológico Argentino (Fontar), se llama FIT– PDP (Fortalecimiento de la Innovación Tecnológica en Proyectos de Desarrollo de Proveedores) y se ofrece bajo la modalidad de ventanilla permanente. Este equipo está financiando proyectos de hasta 1 millón de dólares (o hasta 80% del costo total), impulsados por grandes empresas acompañadas entre tres y quince pymes, y con un plazo máximo de ejecución de dos años. El financiamiento consiste en créditos y/o aportes no reembolsables (ANR), según sean las acciones requeridas.

Para ser elegible, el proyecto debe mejorar las estructu-

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La compañía jujeña Ledesma, con operaciones en las industrias del azúcar, el papel y la fruta, creó hace años su Programa de Desarrollo de Proveedores Locales (PDPL), con el asesoramiento de la Fundación Jujeña para el Desarrollo Sustentable (FuJuDeS).El objetivo fue potenciar la creación de empleos y el desarrollo económico de la zona donde viven sus empleados, además de obtener beneficios. El programa fue exitoso y generó los siguientes aprendizajes:

• La consultoría debe ser individual. Las capacitaciones grupales no dieron buenos resultados: si bien todos los empresarios pyme requieren asesoramiento en casi los mismos temas (manejo del crecimiento y la calidad, estructura de costos, misión y visión, procedimientos clave, etc.), cada Pyme tiene una realidad única.

ras productivas y la competitividad de todos los involucrados, incorporar tecnologías de información, comunicación, trazabilidad, control de calidad u otras, modificar tecnologías de procesos, introducir tecnologías de gestión de producción, incluir un diagnóstico de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y adquirir tecnología para producción.

En marzo se otorgó el primer financiamiento y la beneficiaria fue Agua y Saneamientos Argentina (AySA) y las empresas nacionales Maintec, Klinger y Aquamat, que le fabricarán válvulas esclusa, accesorios de polietileno de alta densidad para electro fusión y conexiones plásticas. El monto total fue $3.168.187. Además, hay en evaluación otros cuatro proyectos.

Algunas provincias también impulsan PDP. Es el caso de la gobernación de Jujuy que, a través de su Ministerio de Producción, lanzó un plan para fortalecer a pymes locales que por falta de competitividad son desplazadas por oferentes de otras provincias. Ofrece herramientas de gestión y capacitación, asistencia técnica y financiera, y vinculación comercial con grandes empresas mineras, tabacaleras y azucareras de Jujuy. Está destinado a pymes de la actividad metalmecánica, de fundición, de fábrica y ajuste de piezas, reparadores de motores, de transporte, de catering y de gastronomía.

Cada vez hay más PDP disponibles para las pymes y que les permiten pensar más allá del corto plazo, satisfacer a su cliente, y optimizar los procesos bajando costos de producción, gestión y logística. Pero, para todo esto, son necesarias la confianza y lealtades mutuas.

• El área de compras debe participar activamente.

• Hay que utilizar facilitadores externos.

Actúan como intermediarios entre los intereses de las pymes proveedoras y la gran empresa, combinando necesidades de corto, mediano y largo plazo.

• Obtener financiación externa para los proveedores.

Es indispensable que una entidad financiera pueda brindar este servicio.

• Sistematizar el proceso. Cuando el PDPL esté probado, hay que convertirlo en un procedimiento operativo estándar.

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¿La reputación es más importante que La marca?

Imagen y prestigio de una empresa. ¿Qué realizar? ¿Invertir en una campaña tradicional o trabajar el prestigio de una empresa? Esto se transforma en una disyuntiva cuando el presupuesto es acotado. Pero, ¿se trata de actividades que compiten o en realidad se pueden complementar? ¿Qué se obtiene a través de una y otra? Las respuestas a estos y otros interrogantes son dadas por los expertos. omenzamos preguntándonos: ¿alcanza una campaña de marketing tradicional para conformar la opinión que el cliente, consumidor o público en general tiene de una empresa? ¿Es necesario tomar otras medidas para edificar la reputación de una firma? Al momento de decidir, ¿canalizo el presupuesto en piezas gráficas y spots o existe otro camino para que se diga de la empresa lo que ella quiere y espera que se diga?

En la Asociación Argentina de Marketing (AAM), Mariano Fernández Madero, su director ejecutivo, aborda el tema, en principio, subrayando que reputación y marca no se excluyen.

“No hay un versus”, sostiene, advirtiendo, por el contrario, sobre los vínculos estrechos que existen entre ambos conceptos. “Una marca pretende ser reconocida por sus atributos positivos, que son muchas veces los que se resaltarán en una campaña tradicional”. Estos atributos positivos, señala el especialista, también resultarán vitales en la conformación del prestigio de una empresa. Tanto las marcas de productos como las marcas paraguas subrayarán en su comunicación estos atributos. “Por caso, un jabón en polvo querrá ser identificado por su capacidad para blanquear la ropa y desmancharla, y la

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“La reputación es como la honestidad, no es declarativa ni declamativa sino que es producto de las acciones de una empresa”, Mariano Fernández Moreno, Asociación Argentina de Marketing.

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DE FOrtuNE a LOs cLaustrOs

ración: cualquier persona empresa que lo fabrica por la garantía, calidad y otras virtudes comunes a todos sus que tenga interés en una productos. Así, la compañía forjará una empresa)”, responden en reputación de cada uno de sus productos El concepto de reputación corporativa hizo su primera el Consejo de RR.PP., térpor las cualidades de cada uno de ellos y, aparición en 1983, cuando la revista Fortune lo incluyó mino que literalmente se también, en función de las cualidades de en su ranking de las empresas más admiradas. Según traduce como “tenedores su marca paraguas”, detalla Fernández consigna una publicación del IAE, “en paralelo, de apuestas”, pero que el Madero. “La multinacional Nestlé juega comenzaron a identificarse los distintos públicos que management utiliza para con la marca de muchos de sus productos evalúan el accionar de una empresa”, que después designar a “aquellos gru-Nescafé, Nestun, Nesquick y otros tamdarían lugar al concepto de stakeholders. “Así, el pos que pueden afectar o bién identificados con el Nes-, esperando estudio del tejido social de la empresa, y su creciente ser afectados por el logro que la reputación de la marca paraguas, complejidad, se convertía en tema de discusión en el de los propósitos de la Nestlé, de alguna manera, derrame sobre ámbito del management”. De entonces a hoy mucho se organización”, según reza la marca de los productos”, ilustra. ha investigado una definición de la escueY agrega: “esto es en esencia lo que en este la de negocios de Darden la empresa puede trabajar ya concepto que que, además, realiza una que la reputación no es es objeto de distinción entre los difealgo que se pueda crear estudio a nivel rentes tipos de stakeholartificialmente.

La universitario. De hecho, en 1997 se funda el Reputation ders de acuerdo con el reputación es como Institute, consultora especializada en gestión de peso y la gravitación que la honestidad, no reputación, y consiguiendo, según consignan en su tienen sobre la empresa: es declarativa ni página web (www.reputationinstitute.com), quienes primarios, aquellos con declamativa sino nos acercan este concepto: “Apalancar la reputación influencia directa y secunque es producto corporativa para ganar la ventaja competitiva, proteger darios, que son los que inde las acciones de el capital que significa una buena reputación, e influir en fluyen indirectamente. una empresa; no se los stakeholders y en la dirección de sus acciones”. En el “Las empresas deben reapuede trabajar en mismo IAE cuentan, hoy, con un Centro de Reputación y lizar mediciones propias. sí misma sino que se Relaciones. ¿Cómo? Ponderando sus construye y la valida el stakeholders”, retoma mercado. Trabajo sobre Martínez Lahitú, remarcanlo que doy y no sobre lo que do que ellos son los que, en otro responde”. definitiva, revelarán cuál es la verdadera reputación de la empresa. El ejemplo que brinSobre este punto coincide Damián Martínez Lahitou, da aclara lo expuesto: accionistas, clientes y RR HH pueden ser considerados stakeholdirector ejecutivo de la agencia Feedback PR y vocero ders primarios para una empresa. A efectos de mejorar la reputación entre ellos –si las sobre el tema del Consejo Profesional de Relaciones mediciones revelan que así debe hacerse- la empresa deberá apuntalar su desempeño Públicas, quien en primera instancia sostiene que los financiero, la calidad de sus productos, y su papel como empleador. “En primer lugar, conceptos que muchas veces se funden –y confundense lleva a cabo una investigación cuali/cuanti y, a partir de ahí, se baja a trabajar. Todo son, en realidad, los de imagen y reputación. “Si bien esto es un proceso muy rico y de largo plazo; hay investigaciones que llevan dos años”. van de la mano y forman parte de un todo, son, sin embargo, muy diferentes. Mientras la imagen es la foto de n el Consejo de RR PP reconocen que, en general, el presupuesto de las la empresa y se construye y se mide hacia afuera de la empresas está puesto en Marketing, “aunque este sector debería entender organización y en un momento determinado, la reputaque cualquier daño a la empresa daña también la reputación de la marca”. ción es la película y ante todo se trabaja hacia adentro, ¿Puede una pyme trabajar en este sentido o es privativo de las grandes involucrando a todos los que se desempeñan en la emempresas? “Es muy interesante para una pyme explorar en el tema para ellas hay vapresa y durante un período extendido”, distingue. lores –historia, innovación, tecnología, RR HH- que claramente hacen a su reputación.

“La imagen es coyuntural y efímera y sólo se trabaja De hecho, hay compañías medianas con una reputación súper fuerte. Además, encarar para el consumidor, la reputación trasciende la oporestos procesos habla de su visión estratégica ya que, como dije, se trata de un proyecto tunidad y es perdurable”, continúa Martínez Lahitou, a largo plazo”, responden. Hasta aquí queda claro, entonces, que mientras la marca subrayando las diferencias entre uno y otro tema. “La gira en torno al cliente, la reputación gira en torno a la empresa Mientras la marca primera es superficial; la segunda es profunda y no se se enfoca en lo que el producto o servicio prometido al consumidor y en lo que dicho puede fabricar sino que se sustenta en la empresa”, incompromiso significa para éste, la reputación se enfoca en la credibilidad y respeto siste, en sintonía con el director ejecutivo de la AAM. que tiene la empresa con todo su entorno: de empleados a inversionistas y reguladores; y de clientes a periodistas y comunidades locales o ONG. En otras palabras, y tal La cLave como señala la revista Sloan Management Review en su edición de invierno de 2008, “la marca es relevancia y diferenciación respecto al cliente, y la reputación es legitimiLa pregunta del millón es entonces cómo construir redad ante clientes y también mucho más allá”. putación. “Se hace a través de los stakeholders (acla-

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MARKETING

DIGITAL

A LA MEDIDA DE LAS

pyMES Publicidad y nuevas tecnologías. Las nuevas tecnologías facilitan, por su eficacia y sus costos, la llegada al mercado de los pequeños proveedores.

Pero el desconocimiento y la resistencia al cambio frenan su adopción masiva.

rente al crecimiento explosivo del marketing digital, sobre todo en las redes sociales y en las aplicaciones de los llamados “celulares inteligentes”, resulta paradójico que las PyMES, que deberían ser, por definición, los principales beneficiados por este fenómeno, se muestren renuentes a adoptar los nuevos instrumentos, que aparecen, mayoritariamente, en manos de grandes compañías.

Un informe de la consultora BCG (Boston Consulting Group, uno de los líderes internacionales del rubro) estima que en Estados Unidos hay 23 millones de PyMES, que generan la mitad de las ventas minoristas y son las creadoras de dos de cada tres nuevos puestos de trabajo. Pero este papel protagónico se desvanece cuando se analiza la evolución del marketing online. Sólo un 3% de los presupuestos des-

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tinados a la publicidad por mecanismo de marketing Con estas firmas pequeñas online. Pero destinan sulas herramientas y medianas se vuelca mas marginales (entre online se puede innovar a los nuevos canales.

US$ 63 a US$ 196 por y perfeccionar estrategias de Estas firmas optan mes) al resto de los marketing, porque es posible mayoritariamente canales virtuales. En averiguar qué es lo que por apostar a recurorden de importancia, los potenciales clientes sos tan tradicionales estos son los vehículos buscan. como los volantes distripreferidos por las Pymes buidos con los diarios domipara estos propósitos: Google nicales o enviados por correo. y otros motores de búsqueda, Yelp La encuesta, para la que se consultó a due(una versión electrónica de una guía local ños y ejecutivos de 550 PyMES, revela que de negocios), Facebook, Yahoo, Twitter y los directivos de estas empresas no tienen Linkedin. un conocimiento acabado acerca de las La investigación de BCG muestra que los opciones que les ofrece la publicidad digidueños y directivos de las PyMES basan tal y, aún cuando las conozcan, se muessus decisiones de marketing en comentatran inseguros acerca de cómo podrían rios de terceros más que en investigacioutilizar estas herramientas. nes sistemáticas. Y no suelen contratar Curiosamente, estos empresarios sí rea empleados de tiempo completo para conocen la necesidad de mantener un manejar esta área de sus negocios. Por lo sitio Web, al que consideran el principal tanto, es habitual que ignoren cuál es el

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rendimiento real de su presupuesto publicitario.

DónDe y cuánDo Esto indica, a su vez, que las firmas especializadas en brindar servicios de marketing digital tienen ante sí un enorme potencial de crecimiento. La información disponible hasta ahora indica que las PyMES que están presentes en la guía digital de Yelp lograron, en promedio, un incremento de US$ 8.000 anuales en sus ventas. Y los resultados fueron aún más notables entre aquellas pequeñas empre-

Según el estudio de BCG sólo un 3% de los presupuestos de publicidad de las PyMES se vuelca a los nuevos canales.

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sas que insertaron avi80.000 Los rendimientos de la inversión sos propios en la guía en publicidad online virtual. En estos casos, 60.000 Promedio del rendimiento anual en el aumento de la factuUS$ en el portal Yelp ración anual fue de US$ 40.000 23.000. Claro que no todos los anunciantes se bene�ician por igual.

20.000 Los que cosechan más ganancias como resulta0 Todas las Servicios Hoteles Vida Salud y Servicios Restoranes do de sus campañas de categorías para el hogar y viajes nocturna medicina profesionales avisos digitales son los Arte y Sector Servicios Shopping Organización Deportes y Belleza negocios vinculados con entretenimiento automotor locales de eventos recreación y spas el entretenimiento, los servicios para el hogar, Anunciantes No anunciantes hoteles, turismo y locales nocturnos.

Fuente: análisis de BCG El estudio de BCG no Nota: Las cifras surgen de una encuesta realizada por BCG en noviembre de 2012 entre 4.769 PyMES presentes en la plataforma Yelp. Después de descartar respuestas incompletas, quedaron 3.967 sólo indaga en las perrespuestas válidas, correspondientes a 1.255 PyMES que anuncian en Yelp y 2.712 que no lo hacen. cepciones y resultados obtenidos por los anunciantes, sino que brinda algunas recomendacioLa los resultados de una campaña publicitaria. nes a los asesores en publicidad y marketing que apuninvestigación de Debido a que la publicidad digital se perten a ofrecer sus servicios a las PyMES. Por ejemplo: BCG muestra que los cibe aún como un campo experimendueños y directivos de las tal, conviene poner algunos de esos • Adaptar la oferta y la política de precios al cliente.

PyMES basan sus decisiones métodos al alcance de los pequeños Las necesidades de las �irmas medianas y pequeñas, de marketing en comentarios anunciantes para que puedan evaluar así como su nivel de so�isticación varían entre uno de terceros más que la efectividad de la herramienta. No se y otro sector. Por ejemplo, si el cliente es un local en investigaciones trata de evaluar simplemente en cuánto de comidas rápidas, la campaña puede incluir ofertas sistemáticas. aumentó la facturación tras una campaña, de descuento, que funcionan mejor cuando se trata de sino cómo se modi�icó el tamaño y la compocompras repetitivas. sición de los consumos individuales o cuántas llamadas o consultas de potenciales clientes se generaron con la • El llamado “marketing boca a boca” es una de las estrategias favoripublicidad online. tas de las PyMES, que necesitan generar lealtad y recomendaciones de clientes para atraer a más público. Por eso, las campañas que se apoyan SIEMPRE LISTOS en el uso de Facebook, Linkedin y Twitter resultan más efectivas para las Las nuevas tecnologías permiten, además, desarrollar el �irmas pequeñas que otras herramientas más tradicionales, como menllamado marketing on demand, que personaliza la oferta al sajes desde un call center, visitas domiciliarias y envíos de correo. cliente en todo momento y lugar. Esto es posible gracias a las herramientas de búsqueda que permiten brindar infor• Actualmente se dispone de variados y abundantes sistemas para medir

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Ya están disponibles, por ejemplo, sistemas que permiten que un potencial cliente “se pruebe” indumentaria, maquillaje, anteojos o cortes de cabello en una pantalla donde su fotogra�ía digital se combina con diversas prendas y accesorios. Esta es, típicamente, una oportunidad que pueden aprovechar fabricantes de diversos rubros dispuestos a compartir los costos y las oportunidades generadas por los nuevos métodos de marketing.

Con las herramientas online también es posible innovar o perfeccionar estrategias de marketing, porque es posible averiguar qué es lo que los potenciales clientes buscan, qué opinan en las redes sociales y qué decisiones toman.

Por ejemplo, un fabricante de cosméticos detectó recientemente un aumento en los comentarios en la Web sobre la escasa oferta de líneas de productos “naturales” para el cuidado del cabello. Fue así que tomó velozmente la decisión de lanzar al mercado una nueva marca de champú elaborado con materias primas vegetales, que ha tenido un notable éxito de ventas.

Las PyMES en la retaguardia de la marcha Gasto en publicidad (%)

mación sobre un producto o servicio de manera instantánea en dispositivos móviles (celulares o tabletas, por ejemplo). Por otro lado, estar presente en las redes sociales alienta a los consumidores de una marca a compartir, divulgar y comparar sus experiencias.

Y esto es particularmente relevante en un momento en que, según se señala en un informe Los sobre el tema de la consultora directivos McKinsey, alrededor de dos no tienen un tercios de las decisiones conocimiento de de compra de los clienlas opciones de la tes están vinculadas publicidad digital y se con estas “experienmuestran inseguros cias” de consumo, en de cómo podrían tanto que sólo un tercio utilizar estas dependen predominantemente del precio. herramientas.

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Mercado nacional

Mercado local

Resultados de la encuesta de BCG

3

80 60 40

97

20 0 Online

PyMES

Offline

Referencias Fuentes: SNL Financial, BIA/Kelsey, estudio de BCG Cifras basadas en una encuesta de BCG a 550 dueños de PyMES en noviembre de 2012 (1) El gasto online incluye publicidad en Internet y en dispositivos móviles.

(2) El mercado local incluye el gasto de grandes multinacionales a nivel local.

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encuesTa De IDea: expecTaTIva empresarIa

Qué opInan los empresarIos sobre sobre la economía Y los neGocIos IDEA presentó su primera encuesta anual acerca de las perspectivas que tienen los empresarios sobre este año y 2014. Precios, impuestos, competitividad, ganancias,

empleo, salarios e inversiones, son algunos de los temas respondidos acerca por alrededor de 200 directivos de empresa pymes y grandes. Las principales conclusiones.

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Todos los años el Instituto pare el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) realiza dos encuestas semestrales con los ejecutivos de las empresas que integran la entidad para saber cómo les fue en el último año y conocer las expectativas con relación al semestre que seguirá. La primera consulta concluyó a fines de mayo y la segunda se conocerá en el marco del Coloquio Anual que se realizará a fines de octubre en Mar del Plata. La primer encuesta fue realizada por el estudio D´Alessio-IROL y cuenta con la certificación de calidad IRAMISO 9001 de calidad. Sus principales conclusiones presentadas en junio son las siguientes:

■ Los resultados del primer semestre del año fueron algo inferiores a lo previsto y similares a los de un año atrás.

■ Se espera una convergencia a la normalidad para el próximo semestre.

■ Hay una ligera caída de exportaciones, mantenimiento de empleo y ventas; y aumento de la inversión.

■ Continúa el desequilibrio entre precios y costos, aunque más atenuado.

■

Se prolonga el proceso de caída de la rentabilidad.

■ Más del 80% de las empresas tienen altamente comprometida su capacidad de producción.

■ La inversión estimada para el 2014 alcanzará en promedio el 12% de las ventas, similar a la del año anterior.

■ Continúa la demanda empresaria por la eliminación de impuestos distorsivos.

■ Continúa el reclamo por cambios estructurales para aumentar la oferta de empleos. Se acentúa la demanda de mejora en el diálogo gremial.

■ Salarios, retención de talentos y tarifas siguen en el primer lugar de los desafíos para el año 2014.

■ Es creciente la demanda de inversiones en infraestructura en el país.

■ Mercosur, Asia y las relaciones multilaterales siguen siendo el principal atractivo del comercio internacional.

■ El rol del empresario suma en forma creciente, a las funciones propias, la de la responsabilidad social.

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Ficha técnica del estudio Ejecutivos socios de IDEA consultados: 196 Metodología aplicada: Encuesta online Período: 20 al28 de mayo de 2013

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SITUACIÓN ECONÓMICA DEL PAÍS Los resultados son algo inferiores a los previstos para este semestre.

Se espera mantenimientos de la tendendia para el próximo

PRINCIPALES FACTORES PARA EL CRECIMIENTO DEL PRÓXIMO AÑO

Evaluación de la situación económica del semestre -%Perspectiva de situación económica para el próximo semestre -%-

1 14 38

2012-2013

1 2

2 Moderadamente mejor Igual

33 14

Evaluación del semestre

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45%

Mucho mejor

20 39

Procesos de reingeniería internos

31

Moderadamente peor

10

Mucho peor

Diversificación prod. y serv.

30%

3

Abaratamientos de costos

28%

4

Inversión en nuevas tecnologías

25%

5

Variación de precios

24%

Perspectiva para el próximo semestre

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Desafío 2014: Continúan los factores de mejora internos de la Empresa.

2013-2014

EMPLEO Propuesta de cambios estructurales para mayor empleabilidad. Se acentúa la demanda de mejora en el diálogo con los sectores gremiales. ¿Qué factores considera importantes para el mantenimiento del nivel de empleo/generación de empleo? Respuestas multiples -%-

Diversificación prod. y serv.

40% Logro de alianzas estratégicas Abaratamientos de costos

54 53

Incentivos fiscales

33%

32%

Inversión en nuevas tecnologías

25%

Procesos de reingeniería internos

22%

50

Cambios en las condiciones de contratación

40 40

Trabajo conjunto de sector público y privado

36 Mayor diálogo con sectores gremiales

33 24

Revisión de políticas de primer empleo

25 19 22 25

Alternativas no remunerables

22 22

Negociación de contratación o remun. por empresa

Movilidad de cargos intraempresa

3

Junio 2013

6

Octubre 2012 Otras respuestas

6 5

INVERSIÓN PARA ARGENTINA 2014 Creciente demanda de inversiones en infraestructura ¿Qué tipo de inversión cree necesaria en los siguientes aspectos para pensar en una Argentina 2014 productiva? Respuestas multiples -%Energía (Electricidad)

59

68

Energía (Gas)

45

51

Energía (Petróleo)

43

49

Rutas / estado de caminos internos

51

44

Ferrocarril de carga

46

31

Telecomunicaciones

12

26

Puertos

9

10

Otras respuestas

2

3

Promedio de respuestas

2.67

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2.87

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PRECIOS Continúa el desequilibrio entre precios y costos. ¿Cómo fue el aumento de sus precios en comparación al aumento de su mano de obra en el último? -%-

-42 (Octubre 2012: -51) ▲

38 +20 (Octubre 2012: +20) ▲

29

14

13

6

Mucho mayor (más de 10 puntos)

Mayor (entre 5 y 9 puntos)

Igual (entre -4 y 4 puntos)

Menor (entre -9 y -5 puntos)

Mucho menor (entre -10 y o menos)

RENTABILIDAD Se prolonga el proceso de pérdida de rentabilidad ¿Qué cree que sucederá con su empresa en los próximos 12 meses en términos de rentabilidad? -%Dismonución 46 (Octubre 2012: 30) ▲ Aumento 22 (Octubre 2012: 30) ▲

32

34

20 12 2 Aumentará significativamente

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Aumentará algo

Igual

Disminuirá levemente

Disminuirá mucho

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TASA DE OPERACIÓN Comprometida la capacidad de producción en más del 80% de las empresas. ¿A qué tasa de su capacidad está operando? -%-

Del 85% al 100%

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Del 71% al 85% Del 50% al 70%

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30

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18

23

12

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18

2008

2009

2010

2011

2012

DESAFÍOS 2014

2013

INVERSIÓN

Salarios, retención de talentos y tarifas siguen en primer lugar ¿Cuáles cree que serán los temas más importantes y los desafíos para su negocio en el 2014? Respuestas multiples -%-

Continúa la demanda por la eliminación de impuestos distorsivos ¿Qué medidas considera apropiadas para promover la inversión en el 2014? Respuestas multiples -%-

Salarios

54

55

Eliminación de impuestos distorsivos

58

59

Retención de talentos

46

46

Política fiscal pro inversión

53

54

Tarifas

33

36

Financiamiento de largo plazo

52

53

Tecnología

30

33

Clarificación de reglas de juego

51

52

Atracción de personal idóneo

28

35

Recomposición de costos laborales

34

35

Obtención de crédito

25

31

10

16

Condiciones de comercio internacional

26

28

Eliminación de bolsones de competencia desleal Promoción de mercado de capitales

8

18

Provisión de insumos

21

26

Renegociación activa con los organismos internacionales

8

7

Energía

15

10

Promoción de apertura de las empresas a la Bolsa

2

3

Otros

6

4

Otros

4

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Junio 2013

Oct 2012

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Las PyMEs a Las L GUIA_101_42_47_PYMES.indd 42

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Capacitación. Cada vez más los centros de estudios ofrecen programas de capacitación para PyMES y empresas familiares. El objetivo es capacitarse para poder manejarse en forma profesional y competir. Los principales programas que ofrecen las universidades más importantes del país.

auLas L Las GUIA_101_42_47_PYMES.indd 43

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Si bien los primeros seis años de vida comercial de la empresa fueron de crecimiento continuo, parecíamos un cuartel de bomberos, tapando incendios, saltando de problema en problema, sin programar casi nada, hasta que entendí que para seguir creciendo necesitábamos organizarnos de forma profesional, así que decidí dar un paso y empecé por capacitarme”, cuenta Jorge Pindur, director comercial del Grupo Randon, fabricante de guantes tejidos, quien realizó el programa ejecutivo de la UCA sobre Gestión Empresaria orientado a PyMES. Así como Pindur, hay muchos directores de pequeñas y medianas empresas que sienten la necesidad de regresar a las aulas frente a un mercado cada vez más competitivo en el cual capacitarse ya no es más una opción.

“Los empresarios pyme suelen vivir la soledad a la hora de tomar decisiones, les falta planificación, encuentran dificultades para delegar y requieren conocimientos para respaldar sus decisiones que suelen tomar de forma intuitiva sobre todo en un contexto de incertidumbre y frente a la necesidad de subir al siguiente escalón”, advierte María Eugenia Iriart, directora ejecutiva PyME del IAE Business School.

Para crecer, dar el salto hacia la profesionalización de los recursos y de la estructura de la empresa, y responder a los cambios del contexto para aprovechar las oportunidades, los altos directores así como los distintos niveles de las organizaciones, buscan adoptar herramientas que permitan la mejora continua, la especialización

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y el intercambio de experiencia con otros profesionales.

De esta forma, la oferta de carreras cortas y programas ejecutivos que responden a este público ha crecido en los últimos años. Las universidades han comenzado a explotar este nicho que pide a gritos crecimiento y consolidación en el mercado y que entiende que invertir en capacitación dará buenos resultados en los rendimientos.

La mayor oferta se ve en los programas ejecutivos destinados a los dueños de las empresas, así como también a los gerentes y directores que necesitan una formación sistémica en tema de management y más herramientas para liderar equipos de trabajo.

La Escuela Argentina de Negocios tiene un programa en Dirección de Empresas PyMES que brinda, a través de una metodología fuertemente práctica, herramientas para el análisis y la toma de decisiones con el fin de mejorar la rentabilidad de la empresa. El foco está puesto en conceptos y técnicas de gestión sobre temas de Gerenciamiento, Recursos Humanos, Finanzas y Comercialización, que se bajan a la práctica a través del análisis de casos de negocios, juegos de simulación y observación de películas, entre otras dinámicas.

Por su parte, la Universidad Católica Argentina también presenta su programa Gestión Empresaria especialmente orientado a PyMES, cuyo eje pasa por el trabajo con los dueños de estas empresas. “Nos enfocamos específicamente en el momento en que la PyME quiere dar un salto, crecer o consolidarse en el mercado y acompañamos al dueño para lograrlo. El programa ayuda a apalancar la profesionalización de la empresa al diferenciar entre ser dueño y saber gestionar. Muchas veces ocurre que éste no logra delegar por desconfianza, o porque siente un vacío o que pierde el control, entonces se requiere un proceso de formalizar y estructurar la empresa para que ellos puedan ejercer un control indirecto de los procesos y recursos, delegando. Ese es el mundo del management”, afirma Laura Gaidulewicz, directora académica del Programa.

De esta forma, la oferta de la UCA pretende brindar herramientas del management actual para tomar decisiones frente a los diferentes desafíos que el crecimiento sustentable y la profesionalización de la gestión empresarial. La cursada tiene una

duración de cuatro meses en los cuales se realizan clases teóricas con dinámicas prácticas con análisis de casos y role-playings, y talleres especiales para trasladar lo aprendido a las propias empresas a través de propuestas generadas en el mismo espacio. Asimismo, con el fin de incursionar en el mercado de capitales, se prevé una visita a la Bolsa de Comercial de Buenos Aires para conocer más en profundidad su operatoria.

Por su parte, la Universidad del San Andrés desarrolla un programa de dirección de PyMES llamado Estrategias de Crecimiento y Gestión Competitiva para la Pequeña y Mediana Empresa. Esta capacitación s orienta a un fuerte enfoque en los cambios y desafíos externos que el mercado le presenta a las PyMES amenazando la sustentabilidad del modelo de negocio. Se intenta darle al empresario las herramientas para planificar, controlar y tomar decisiones del negocio y así poder dirigir y delegar.

Además, se realizan talleres que complementan la cursada que brindan una perspectiva financiera, comercial, de procesos internos y de los recursos humanos para alcanzar la mejora en la innovación necesaria para crecer. Las reuniones son quincenales los lunes y martes de 9 hs a 17.30 hs. y comienzan en agosto finalizando en noviembre.

Austral, el IAE, también tiene su propuesta sobre Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas que pretende crear un espacio de reflexión sobre el rol, las decisiones y formas de gestionar de los directivos a tra-

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vés de conocimientos teóricos, análisis de casos que permiten ver a fondo otras realidades para aprender de las mismas, con trabajos en grupo y actividades outdoor con juegos que obligan a la toma de decisiones individuales y en equipo.

Para María Eugenia Iriart, del IAE, “la realidad de las PyMES es muy distinta a las empresas grandes, por eso nuestro programa se dirige a un público que habla un mismo idioma. Ofrecemos un entrenamiento que les genera un “click” a los empresarios que terminando viéndose diferentes y con mucha seguridad. Buscamos ayudar a convertir al líder en un directivo, que sepa pasar de una agenda cargada de urgencias, a lo importante; que deje lo operativo, para hacer lo directivo; que aprenda a ver la empresa como un todo, a pensar a futuro, y a delegar”, Como ex alumno del programa, Marcelo Yáñez, vicepresidente de Grúas San Blas, explicó que “por superación personal y por temas puntuales que van sucediendo en la empresa, necesité encontrar nuevas soluciones y escuchar distintas experiencias. El programa no sólo me aportó claridad de concepto, �irmeza en mis opiniones ante el directorio

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Para María Eugenia Iriart, del IAE Business School: “Los empresarios PyME suelen vivir la soledad a la hora de tomar decisiones, les falta planificación, y encuentran dificultades para delegar”. y mejoró mi autoestima, sino que además nos incentivó a cambiar la forma de reunirnos del directorio, dado que implementamos el debate en los encuentros y logramos tener mejores informes de gestión”. El programa se repite en agosto y consiste en 20 jornadas.

La Universidad de Buenos Aires dicta el Programa Ejecutivo en Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas

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Según Laura Gaidulewicz de la UCA: “Nos enfocamos en el momento en que la pyme quiere dar un salto, crecer o consolidarse en el mercado y acompañamos al dueño para lograrlo.” destinado a dueños y dirigentes de empresas que descubren que las herramientas con las que se han desarrollado hasta hoy no les sirven para encarar el próximo paso profesional que se quiere dar. Y, además, está orientado a los que buscan adaptar sus organizaciones a los nuevos desa�íos con conocimientos actuales de gestión de negocios para aplicarlos durante el mismo curso a su propia empresa. El programa comienza en agosto y �inaliza en diciembre, constan de 24 encuentros que se llevan adelante los lunes y miércoles de 19 hs. a 22 hs.

Como segunda alternativa, la UBA propone un curso más corto, de cuatro encuentros, sobre Gestión y Administración de Pequeñas y Medianas Empresas que da una sólida base sobre los temas de la administración estratégica, el plan de negocio y el proceso de ventas de una empresa que, duelos y mandos medios de una empresa, deben

conocer.

El contenido de la propuesta apunta también aquellos que proyectan crear una emprendimiento dado que se trabaja sobre la identidad empresaria, la imagen corporativa, el estudio de mercado, la gestión comercial y las técnicas de ventas.

Con una oferta más variada, la Universidad de Belgrano presenta dos programas y una carrera corta destinados a PyMES con una mirada en la administración, plani�icación del negocio y gestión comercial. Es el curso Plan de Negocio para que pequeñas y medianas empresas puedan plani�icar y alcanzar una gestión efectiva, en base a principios de ingeniería, con el �in de provocar un cambio de visión del negocio que les permita enfrentar problemáticas diarias y crear diferencias competitivas concretas que favorezcan el logro de resultados determinados.

A su vez, la UB da el curso en Ingeniería Comercial, dirigido a aquellas personas con responsabilidad en la gestión de empresas en el ámbito pyme y a los profesionales y estudiantes, que por su trabajo o desarrollo personal, quieren comprender los conceptos y herramientas básicas de ingeniería comercial para la aplicación práctica. El objetivo es incorporar contenidos para la elaboración de un plan comercial para organizar los procesos y capacidades de la organización.

La tercera alternativa para este público es la tecnicatura en Administración con orientación en PyMES, que es una carrera de dos años, con 16 materias destinadas a la problemática del ámbito. “Desde el año pasado, la carrera se dicta en Capital y también en Tigre. En general, es para aquellas personas que ya trabajan en una pyme y buscan perfeccionarse con modelos, herramientas y soluciones nuevas para aplicarlas en la empresa. Asimismo, está destinada a aquellos que tienen o quieren comenzar un emprendimiento propio. Muchos de nuestros alumnos son profesionales de otras disciplinas que buscan abrir un negocio”, a�irma Alberto Souto, director de la carrera en la Universidad.

Dentro de este sector se distinguen las empresas familiares que también encontraron su lugar en las instituciones educativas con programas exclusivos. Tratan la propia problemática que es diferente al resto, dado que las negociaciones y las decisiones se mezclan con intereses y factores emocionales externos al ámbito empresarial en donde está la familia, la empresa y accionistas que se ven involucrados en los

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Ezequiel García Corado, director Outland Logistics, que participó junto a su familia del programa de capacitación de la Di Tella junto a su familia."Nos despierta y ayuda a comprender y a enfrentar la difícil relación trabajo-familia”. diferentes procesos.

La Escuela Argentina de Negocios presenta un programa exclusivo para las empresas familiares, un nicho con dificultades para sobrevivir a las diferentes generaciones que, con un aporte práctico y teórico, ataca los desafíos más habituales, pone foco en la gestión, en las negociaciones entre familiares y con terceros, y en las estrategias de sucesión.

Está destinado a los propietarios de las empresas, el entorno familiar que participa, así como los sucesores y los gerentes.

Este programa comienza en agosto con una duración de dos meses y clases que pueden ser presenciales, virtuales o una combinación de ambas.

Otro espacio para las empresas familiares se encuentra en la

DónDe estuDiar

• La Escuela Argentina de Negocios tiene el programa Dirección de Empresas PyMES y otro para empresas familiares.

• La Universidad Católica Argentina ofrece el de Gestión Empresaria orientado a dueños de PyMES. • La Escuela de Negocios de la Universidad Austral (IAE), desarrolla el programa Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas.

• La Universidad del San Andrés tiene la especialidad Estrategias de Crecimiento y Gestión Competitiva, con un fuerte enfoque en los cambios y desafíos externos.

• La Universidad de Buenos Aires dicta un programa ejecutivo en Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas destinado a dueños y directivos.

• Universidad de Belgrano presenta dos programas y una carrera corta sobre administración, planificación del negocio y gestión comercial.

• La Universidad Torcuato Di Tella tiene el programa Dirección de la Empresa de Familia dirigida a manejar la gobernabilidad de la empresa.

Escuela de Negocios de la UCA, que dicta un curso que ayuda a aclarar esas dudas que van surgiendo a medida que la empresa evoluciona. Por ejemplo, cuándo encarar la transferencia generacional o profesionalizar la empresa o cuándo dejar de conducir para comenzar a delegar.

Estos momentos requieren la creación de planes de acción personalizados acordes al momento evolutivo de la familia y de la empresa, en los cuales es importante reconocer el rol de cada una de las partes, los reemplazos que se deben hacer para lograr la continuidad y sustentabilidad de la empresa, entre otros temas que hacen al éxito. El programa comienza el 26 de agosto y tiene una duración de dos meses, cursando los lunes de 9 hs. a 18.30 hs.

La Universidad Torcuato Di Tella ayuda a las empresas familiares a través de una capacitación que busca hacer crecer a la empresa generación tras generación con herramientas de management, de relaciones personales y jurídicas. El programa Dirección de la Empresa de Familia entiende la necesidad de que la familia empresaria maneje la gobernabilidad de la empresa, desde cómo se maneja, hasta quién decide qué debe hacerse, cómo es la relación entre las partes y cómo se incorpora a la generación siguiente.

El programa se centra en anticipar los riesgos a los cuales se enfrentan las familias empresarias y a plantear las soluciones necesarias de manera práctica y realista, con invitados que ya han atravesado esas dificultades en sus propias empresas familiares y comparten sus experiencias. Ezequiel García Corado, director Outland Logistics, que participó del programa junto a su familia, señala: "Es importante para cualquier empresa familiar participar de este tipo programa dado que nos despierta y ayuda a comprender y enfrentar la difícil relación trabajofamilia. Desde nuestra experiencia, pudimos entender en muchas de las historias ajenas problemáticas propias”.

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“El año quE viEnE vamos a inaugurar El parquE industrial” Desarrollo Industrial del Partido de José C. Paz. La demanda real del sector continúa aumentando, aunque más moderadamente a raíz de la coyuntura económica. Los principales jugadores invierten para seguir creciendo. Un sector que factura 6 mil millones de pesos anuales.

on estatus de partido desde 1994, José C. Paz cuenta en la actualidad con 550 micro, pequeñas y medianas industrias dentro de sus límites. La mayoría corresponde a los sectores metalúrgicos, de plásticos, alimentación, maderero y textil. Según los registros del municipio, dan trabajo directamente a unas 7 mil personas e indirectamente, por intermedio de actividades satélites como las involucradas en la cadena de distribución, abastecimiento y servicios a otras 8 mil.

“En la actualidad, hay veinte establecimientos con actividad industrial que se encuentran tramitando su radicación”, indica Carmelo Bisceglia, secretariode Industria municipal.

-¿En qué situación se encuentra el parque industrial?

- Nos encontramos en la etapa preparatoria, en la cual reunimos los requisitos exigidos por el portal de parques de la provincia de Buenos Aires y, a la vez, estamos terminando el proyecto técnico, que abarca los planos, con loteo a cargo de la Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional General Pacheco, infraestructuras a cargo de los arquitectos e ingenie-

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ros del municipio, más estudios de suelo e hidráulicos. Con el crecimiento de la actividad industrial en los últimos años, aumentó la demanda de espacios donde instalar empresas y esto llegó a ser una de las prioridades de la actual gestión, aunque estuvo condicionada a varios factores externos que aletargaron la evolución del proyecto.

De hecho, el funcionario explica que, en la actualidad, “estamos abocados a la tarea de solucionar un problema que atañe a los municipios de nuestra región, debido a que la ley provincial de catastro no contempla la zonificación industrial. De ese modo, excluye la posibilidad de radicar empresas desegunda y tercera categoría. Generar las modificaciones a la ley provincial encada caso en particular requiere de un trabajo arduo. Es así que, más allá de la gestión para crear un ambiente apto para la radicación de nuevas industrias,también debemos ir solucionando estas cuestiones de larga data. Pese a esoseguimos trabajando en la regularización de las empre-

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sas existentes yfomentando la instalación de nuevas industrias, esperando que a fines de esteaño tengamos regularizado el 40 por ciento de las empresas”.

-¿Cuál es la inversión prevista en el parque?

-Hasta no tener terminado el proyecto no se puede calcular.

-¿Para cuándo se prevé su inauguración?

-Está prevista para el año que viene. Aún no podemos dar una fecha exacta debido a la complejidad de las obras a emprender.

-¿Qué beneficios va a ofrecer a las industrias?

-Además del espacio físico, la infraestructura y la seguridad, que permiten articular una economía de red y de escala entre las pymes participantes, las empresas también tendrán preferencia en las licitaciones del municipio, junto con beneficios impositivos sobre tasas y derechos municipales.

Al mismo tiempo, conseguirán participación en los sistemas provinciales de desarrollo de proveedores y de promoción de la oferta y subcontratación interindustrial e intraindustrial.

Cabe añadir al respecto que mediante la Ordenanza 409/02, el municipio

de José C. Paz adhirió al régimen de la ley 10.547 de promoción industrial, para empresas que cumplan con los requisitos. De esta manera, según el funcionario, se “suman a los beneficios provinciales, franquicias y beneficios impositivos municipales”.

-¿Cuál será la capacidad del parque industrial?

-Cada nave constará de un mínimo de 2.500 metros cuadrados, con más de 120 lotes en un total de superficie de 40 hectáreas, para una primera etapa.

-¿Qué servicios ofrecerá?

-Contará con un edificio principal de tres plantas, con oficinas y auditorios, personal administrativo, sala de capacitación laboral, estacionamiento y cámaras de vigilancia en la calle de acceso.

-¿Ya hay industrias interesadas? ¿De qué rubros?

-Sí, hay varias empresas ávidas por reservar su espacio, de rubros como las motopartes, los productos cerámicos, metalúrgicas e inyectoras de plásticos.

Vecino e industrial

Carmelo Bisceglia reside en José C. Paz hace 60 años. Siempre dedicado a la actividad industrial en el rubro del calzado, participó activamente de cámaras empresariales y entidades civiles relacionadas. Fue socio fundador de la Cámara de la Industria de José C. Paz y miembro de la Cámara deMicroemprededores del distrito.

Ingresó al ámbito político desde un movimiento vecinal, siendo electo concejal en 1999. Entre el 2003 y el 2007 cumplió funciones en la Secretaría de Trabajo. En los siguientes cuatro años se hizo cargo de la Dirección de Empleo Municipal, gestionando la implementación de la Oficina de Empleo, como dependencia del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación. En 2011, fue designado por el actual intendente, Carlos Urquiaga, como secretario de Industria.

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“En Esta década El EnvasE va a tEnEr cambios muy grandEs” Expo Envase/Alimentek 2013. El gerente general del Instituto Argentino del Envase (IAE), Jorge Acevedo, habla de la actualidad y las novedades de la industria en los días previos al comienzo de la exposición anual que se realizará en Costa Salguero donde, además, el IAE hará la primera Exposición Internacional de Maquinaria y Equipamiento para la Industria Farmacéutica l Instituto Argentino del Envase (IAE) es una entidad sin fines de lucro fundada en 1969 y que en la actualidad agrupa alrededor de 400 empresas de todo el país vinculadas a las diferentes ramas de la industria del envase: plástica, papel, aluminio, hojalata, madera, multilaminados y cartón corrugado, entre otras. Miembro y sede latinoamericana de la World Packaging Organization (WPO) –que reúne a todos los institutos del mundo relacionados con la industria del packaging–, además es reconocido porque organiza desde 1988, y cada dos años, la feria donde las grandes marcas muestran todos sus productos.

“El envase es un sector muy dinámico, eso hace que siempre esté continuamente evolucionando y siempre se necesita de él para poder hacer llegar todos los productos al consumidor. Es una industria que está en continuo movimiento”, explica Jorge Acevedo, gerente general del instituto durante los últimos 23 años. Entre el 6 y el 9 de agosto se hará la 14º edición de la exposición Envase/Alimentek 2013 en Costa Salguero, que contará por primera vez con la muestra Farmatek, dedicada a la industria farmacéutica. “Ahí la industria muestra todo el potencial y las últimas tendencias”, agrega Acevedo, que a pocos días del comienzo del evento dialogó con Revista Industria Argentina.

-¿Qué nos puede adelantar para la edición de este año?

-Es una feria que siempre se caracterizó por convocar lo mejor de la industria en la región, está muy consolidada, la conocen en el mundo, viene gente de todo el mundo y siempre presenta novedades. Estamos tratando, como siempre decimos, de que la actual sea siempre la mejor. Y pasamos momentos muy difíciles en muchas épocas: nos agarró la crisis del año 92, con una feria en el 91 y una en el 93 y sin embargo fueron muy buenas, más chicas pero con buena calidad de expoLos números sitores, de público visitante y creemos que este año también va a ser un año bueno.

Año de -Este año, ¿qué tiene de difecreación rente? ¿Habrá más empresas, más superficie?

Empresas que agrupa -No, la superficie se está manteniendo, es similar a la del Porcentaje del PBI que representa la 2011. Un poco también afecindustria del tó el tema de la restricción envase de importaciones. Muchos Cantidad de representantes que estaban empresas del sector en la Argentina no están más, se les terminó el negocio de la

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representación porque no pueden importar entonces ya hay muchos sectores que no están. Tenemos empresas europeas: hay empresas españolas, alemanas, italianas que vienen a exponer. Así que es una feria variada. No tenemos un tema de caída relevante de la superficie como tuvieron otras ferias en la Argentina. Creo que la nuestra es una excepción. El envase, como dije, es un sector necesario y muy dinámico y eso hace que siempre se esté moviendo.

-¿Se pueden dar ejemplos de empresas que agrupan?

-Fundamentalmente empresas fabricantes de materias primas. Una empresa conocida puede ser Petrobras, en el área de químicos y materias primas.

También en el área de adhesivos, por ejemplo, estará Henkel y después los convertidores, aquellos que usan esta materia prima y la convierten en envases, los fabricantes de máquinas de todo tipo: de envasado, de formado de formado envases, de soplado, y máquinas que tienen que ver con flejadoras, transportadoras dentro de la línea de producción lógicamente, máquinas de lavadoras de botellas. Es muy amplio. Y después tenemos la particularidad que el instituto tiene asociadas a las grandes compañías usuarias de envases como Coca-Cola, Pepsi Cola, Pepsico, Quilmes. Es decir, tenemos toda la cadena.

-¿Cuáles los objetivos que tiene el IAE? deL IAe -El objetivo primordial es la capacitación. Somos la única entidad técnica especializada en el tema packaging, el primer posgrado de América Latina en packaging y también ofrecemos una tecnicatura de nivel intermedio y, a su vez, difundimos todas las nuevas tecnologías entre las empresas asociadas. En el tema técnico estamos trabajando en la difusión de tecnologías a través de las exposiciones que realizamos. Es la única entidad de la región con la capacidad de dar cursos y

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seminarios. Estuvimos hace poco en Perú, nos han contratado de Paraguay, Bolivia y Chile para dar capacitación. Disponemos de un curso técnico de envases a distancia. El curso es para un nivel medio, está dirigido a la gente que tiene que comprar materias primas y de empaque, a los técnicos que trabajan en las empresas que necesitan aggiornarse. Y el posgrado está dirigido a profesionales, la mayoría de los que vienen son gerentes. Es un nivel más alto y la idea es

especializar a los profesionales.

-Hace unos años, en un artículo que publicó Clarín, se decía que la industria del envase es como un termómetro del país. ¿Es tan así?

-Hoy en día no se puede prescindir del envase. Todo producto que tenga que ser comercializado, tiene que estar envasado, no hay otra forma de hacerlo llegar al consumidor. Hasta la industria automotriz necesita de los envases para que las autopartes

-Lo que puedo decir es que la industria del envase representa, aproximadamente, el 1,5 por ciento del PBI. Hay empresas en todo el territorio, calculamos que serán alrededor de 4.000 las empresas relacionadas con el tema del packaging.

Las hay chiquitas, familiares y unipersonales. Está el tema de etiquetas, flejes, tapas, precintos, precintos de seguridad, elementos de protección de cargas, elementos de protección de contenido de un envase, elementos antirrobo. Todo tiene que ver con el envase.

-Uno pensaría que esta industria siempre tendrá deman-

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lleguen en condiciones a la línea de montaje. Entonces es como si fuese un termómetro por el amplio espectro que abarca. A nosotros nos da una referencia la situación económica de acuerdo al consumo de máquinas, de materias primas, de envases. Y eso puede dar una pauta de más o menos cómo va evolucionando la industria en general.

-¿Cuántos millones de pesos mueve al año esta industria en Argentina?

da. ¿Cómo vienen las ventas este año?

-Están raras. No hay un clima optimista. Se ve que la industria hasta mediados de año, hasta mayo diría, se estuvo moviendo y ahora notamos un pequeño parate en cuanto a determinados rubros. Pero la gente sigue comiendo, es natural que se mueva la industria del envase, no va a caer a niveles muy grandes porque siempre hay una demanda que hay que satisfacer y la industria está preparada para eso. Todavía no tenemos para este año una visión clara de la situación. Hay temas de inversión que están parados, la gente está esperando a ver qué pasa.

-Tomando los últimos años, ¿la rentabilidad se mantiene, está en au-

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mento o en caída?

-Está cayendo. La rentabilidad de las industrias está cada vez más ajustada y eso también es lo que hace peligrar un poco la continuidad de una empresa.

-¿Y hasta el año pasado esto era así?

-No, estaba mejor. Este año se notó una caída importante en la rentabilidad. Lo que pasa es que hay muchos factores que son variables dentro de los bidos costos de una empresa que no pueden ser absorbidos por los precios. Por ejemplo de personal, las paritarias se acordaron entre un 26 y 27 por ciento y realmentee para una compañía absorber esa suba es mucho dinero. Y eso a veces no se puede trasladar a los precios. ¿Entonces adónde va? A la quita de rentabilidad. Pero la empresa puede perder rentabilidad hasta un determinado punto.

-Hablando del futuro, ¿qué expectativas hay para el resto del año?

-Este año, como dije, es incierto. La primera mitad del año fue normal, con buenas perspectivas, empresas que han hecho inversiones en máquinas pero esta segunda mitad del año la veo con menos optimismo quizás que la primera. Yo creo que el packaging se va a seguir moviendo producto de la necesidad. Y mientras los bienes de consumo se mantengan, el envase va a estar ahí.

-¿Hay alguna novedad en términos de tecnología o de materiales para el envase?

-Hay muchas que quizás todavía no han llegado al país. Trajimos un profesor de la Universidad de Michigan especialista en PET que habló sobre nuevos materiales y compuestos. Hay mucho en el tema nanotecnología, que tiene

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que ver con el reordenamiento de moléculas dentro de un envase, env vases activos e inteligentes. Creo que en esta década el envase va a t tener cambios muy grandes, hay muchos biomateriales como materiales producidos a través de vegetales, de materia orgánica, incluso ya se están desarrollando en el país.

En la feria f tenemos una presentación de una bandeja orgánica que es comestible. La empresa Cabelma (nota que puede apreciarse en la RIA 98) está trabajando mucho con el tema de reciclado de PET, Coca-Cola este año ya implementó en la Argentina el programa bottle to bottle, que es el 30 por ciento de la botella en material reciclado. Hay muchísimos avances.

- ¿Cómo está situado nuestro país en este marco?

- Está en el promedio. Hay que ver que la Argentina es un mercado relativamente chico y hay muchos avances que se dan en Europa y en Estados Unidos que a la Argentina todavía no llegan por un tema de volumen de mercado.

Pero es un país que está entre los principales en materia de desarrollo de empaque. Todas las últimas novedades están en Argentina, vienen empresas que las producen en otros lados así que estamos bien posicionados.

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El pescador y el empresario n Empresario estaba en el muelle de un pueblo costero cuando llegó un bote pequeño con un solo pescador.

Dentro del bote había varios atunes amarillos de buen tamaño. El empresario elogió al pescador por la calidad del pescado y le preguntó cuánto tiempo le había tomado pescarlos. El pescador respondió que solo un poco de tiempo.

u

El Empresario luego le preguntó por qué no permanecía más tiempo y sacaba más pescado. El pescador le dijo que tenía lo suficiente para satisfacer las necesidades inmediatas de su familia. Entonces el Empresario preguntó, ¿Pero qué hace usted con el resto de su tiempo? El pescador dijo, “Duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, hago siestas con mi esposa Valeria, me voy todas las noches al pueblo donde tomo ron y toco guitarra con mis amigos. Tengo una vida completa y ocupada”.

gran expansión”.

El Pescador preguntó, pero ¿cuánto tiempo tarda todo eso? El Empresario respondió: “Entre 15 y 20 años”. “¿Y luego qué?”, dijo el Pescador. El Empresario se rió y dijo, “Esa era la mejor parte, cuando llegue la hora deberías anunciar una Oferta Inicial de Acciones y vender las acciones en oferta al público.

Te volverás rico, tendrás millones”.

El Pescador meditabundo, esbozó: “…Millones… ¿Y luego qué?” El Empresario siguió: “Luego te puedes retirar. Te mudas a un pueblo en la costa donde puedes dormir hasta tarde, pasear un poco, jugar con tus hijos, hacer siesta con tu mujer, ir todas las noches al pueblo donde tomas ron y tocas guitarra con tus amigos”. Y aquí el Pescador respondió: “¿Acaso eso no es lo que tengo ya?”.

Moraleja: Recuerda, que rico no es quien más tiene, sino quien menos necesita. Encuentra tu pasión y conviértela en tu profesión. Eso hará que tu vida tenga un sentido especial.

El Empresario replicó: “Yo soy un MBA de Harvard y podría ayudarte. Deberías gastar más tiempo en la pesca y con los ingresos comprar un bote más grande, con los ingresos del bote más grande podrías comprar varios botes, eventualmente tendrías una flota de botes pesqueros. En vez de vender el pescado a un intermediario lo podrías hacer directamente a un procesador de pescado, y abrir tu propio procesador de pescado. Eso sí, deberías controlar la producción, el procesamiento y la distribución. Y al fin saldrías de este “pobre” pueblo e irte a la ciudad, luego a la capital y hasta pensar en mudarte al exterior, donde manejarías tu empresa en

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Razón Social

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Razón Social

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