საკითხავი ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის სფეროში

საქართველოს საჯარო მოხელეთა პროფესიული შესაძლებლობების ზრდა გადაწყვეტილების მიღებასა და მოლაპარაკებების წარმართვის ტექნიკაში

საკითხავი ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის სფეროში ოქტომბერი, 2011 წელი

1. ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვა ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის კონცეპტუალური საფუძვლები -

სტრატეგიის არსი. სტრატეგია არის მიდგომა, რომელსაც ირჩევენ სამომავალოდ დასახული მიზნების მისაღწევად. სტრატეგიაში განისაზღვრება ორგანიზაციის გრძელვადიანი მიზნები და ამოცანები, სამოქმედო კურსი, ამ მიზნების განხორციელებისთვის საჭირო რესურსები. სტრატეგიას აქვს სამი მთავარი მახასიათებელი:

პირველი - სტრატეგია იყურება წინ. სტრატეგია აჩვენებს რა გვინდა, საით მივდივართ და როგორ შეიძლება ამის გაკეთება. სტრატეგია მოიცავს როგორც მიზნის მიღწევის საშუალებებს, ისე მის შედეგებს. ამ თვალსაზრისით სტრატეგია არის ჩანაფიქრის დეკლარირება. სტრატეგიაში განსაზღვრულია როგორც გრძელვადიანი მიზნები, ისე მათი მიღწევის გზები. სტრატეგია გვკარნახობს გამიზნულ ქმედებებს დასახული მიზნის მისაღწევად. სტრატეგია უნდა გავიგოთ, როგორც არსებითი საშუალებებისა და შედეგების სტრუქტურა. მეორე - ორგანიზაციის ინსტიტუციური შესაძლებლობები დამოკიდებულია არსებულ რესურსებზე (რესურსების ხარისხი და რაოდენობა და მათი პოტენციალი მიზნის მიღწევის უზრუნველსაყოფად). ეს არის სტრატეგიის ხედვა, დამყარებული რესურსებზე. მესამე მახასიათებელი სტრატეგიისა არის სტრატეგიული მისადაგება ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიების შემუშავებისას საჭიროა მათი პირდაპირ დაკავშირება ორგანიზაციის სამოქმედო (კორპორაციულ) სტრატეგიასთან, ორგანიზაციის შიდა და გარე ფაქტორების გათვალისწინებით. აქცენტი კეთდება ორგანიზაციასა და მის გარემოცვაზე.

-

სტრატეგიის ფორმულირება: კორპორაციული სტრატეგია, ყველაზე კარგად რომ ჩამოვაყალიბოთ, არის მიმართულების განვითარება, რესურსებისგან

მაქსიმალური შედეგის მიღწევა და სტრატეგიული მისადაგების უზრუნველყოფა. ყველაზე ხშირად სტრატეგია განისაზღვრება, როგორც ლოგიკური, ეტაპობრივი ურთიერთობა, რომლის შედეგიც არის ოფიციალური წერილობითი შეფასება, რომელიც არის გზამკვლევი ორგანიზაციის მისწრაფებების განსახორციელებლად.

ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის მიზანი ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის მიზანია გაზარდოს ორგანიზაციის შესაძლებლობები თანამედროვე უნარების მქონე, ჩართული, მოტივირებული და საქმისადმი ერთგული თანამშრომლებით უზრუნველყოფის გზით. სტრატეგიულ მართვას ორი მთავარი ამოცანა აქვს: პირველი, მოხდეს ადამიანური რესურსების სტრატეგიისა და კორპორაციული სტრატეგიის ინტეგრაცია; მეორე, ჰქონდეს საერთო მიმართულება, რომ ორგანიზაციის კორპორაციული საჭიროებები და ორგანიზაციის თანამშრომლების მოთხოვნები სრულყოფილი და პრაქტიკული ადამიანური რესურსების პოლიტიკისა და პროგრამების შემუშავება-შესრულებით დაკმაყოფილდეს.

ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის რესურსებზე დაფუძნებული ხედვა ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვის მიმართ მიდგომები და დამოკიდებულება ძირითადად ემყარება რესურსებზე დაფუძნებულ ხედვას. ეს აჩვენებს, რომ სწორედ რესურსები, მათ შორის ადამიანური რესურსები, აძლევს ორგანიზაციას განსაკუთრებულ ნიშასა და სხვებთან შედარებით უპირატესობას.

საუკეთესო პრაქტიკაზე დაფუძნებული მიდგომა ეს მიდგომა ემყარება შეფასებას, რომ არსებობს ადამიანური რესურსების მართვის საუკეთესო პრაქტიკის ნაკრები, რომელიც უნივერსალურია, რადგან ეს სხვადასხვა პრაქტიკული გამოცდილება არის ყველაზე კარგი გამოსავალი ყველანაირი სიტუაციისათვი და მათი დანერგვა უზრუნველყოფს ორგანიზაციის სრულყოფილ მუშაობას. ამჟამად არსებობს “საუკეთესო პრაქტიკული გამოცდილების” არაერთი ჩამონათვალი. მათ შორის შეიძლება გამოვყოთ პფეფერის (Pfeffer1998) მიერ შედგენილი სია, სადაც დასახელებულია: 1. სამუშაოს უსაფრთხოება 2. შერჩევითი დასაქმება 3. თვითმმართველი გუნდები 4. მაღალი ანაზღაურება, რომელიც შეესაბამება შესრულებულ სამუშაოს 5. ტრენინგები კვალიფიციური და მოტივირებული კადრების მოსამზადებლად 6. სოციალური მდგომარეობის დიფერენცირების შემცირება 7. ინფორმაციის გაცვლა

საუკეთესო მისადაგების მიდგომა საუკეთესო მისადაგების მიდგომა ეხმიანება შესაბამისობის თეორიას. ამის თანახმად, ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიები უნდა შეეფარდებოდეს ორგანიზაციის შინაარს და იქ არსებულ ვითარებას. ე.წ. “საუკეთესო მისადაგება”, შეიძლება აღიქვან, როგორც ვერტიკალური ინტეგრაცია ან ორგანიზაციის კორპორაციული და ადამიანური რესურსების სტრატეგიების ჰარმონიზაცია. ადამინური რესურსების მართვის ეფექტიანობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად კარგად ესადაგება იგი ორგანიზაციის განვითარების დონეს. ორგანიზაციის ზრდისა და განვითარების პარალელურად, ადამიანური რესურსების მართვის პროგრამები, პრაქტიკა და პროცედურები უნდა შეიცვალოსმოთხოვნების შესაბამისად. ზრდისა და განვითარების მოდელებზე დაყრდნობით შეიძლება ითქვას, რომ ორგანიზაციის უფრო კომპლექსურ ინსტიტუტად ჩამოყალიბების კვალდაკვალ ადამიანური რესურსების მართვაც ვითარდება ეტპობრივად, მთელი რიგი საფეხურების გავლით. ადამინური რესურსების სტრატეგიული მართვის სფეროში არსებული ვითარება ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვა არის მიდგომა, რომელიც განსაზღვრავს, თუ როგორ უნდა მიაღწიოს ორგანიზაციამ თავის მიზანს ადამიანური რესურსის საშუალებით სტრატეგიული მართვის ინსტრუმენტებისა და ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკისა და პრაქტიკის ინტეგრირებული მეთოდების გამოყენებით. ადამიანური რესურსების სტრატეგიული მართვა მხოლოდ დაგეგმვას არ გულისხმობს. ის მოიცავს სტრატეგიის შესრულებას, ასევე ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში ჩართული სპეციალისტების სტრატეგიულ ქცევას ორგანიზაციის სხვა მიმართულებების ხელმძღვანელებთან. მათი ყოველდღიური ქცევა მიმართული უნდა იყოს ორგანიზაციის მიზნის მიღწევასა და ორგანიზაციის ფასეულობების პრაქტიკაში გატარებისკენ. ადამინური რესურსების სტრატეგიული მართვა ადამინთა მართვის მიდგომების შემუშავება-შესრულების საფუძველია. იგი ითვალისწინებს ორგანიზაციის გრძელვადიან მოთხოვნებს და იმ ცვალებად რეალობას, რომელშიც ფუნქციონირებს ორგანიზაცია. აქვე უნდა გვახსოვდეს, რომ ადამინური რესურსების სტრატეგიული მართვა არის მხოლოდ თეორიული ჩანაფიქრი და იგი რეალობად იქცევა სტრატეგიული ქმედებებისა და რეაქციის განხორციელების შემთხვევაში, როგორც ადამინური რესურსების კონკრეტული ან ზოგადი სტრატეგიის, ასევე ადამინური რესურსების სფეროში ჩართულ პროფესიონალთა სტრატეგიული ქცევის სახით, რომლებიც მჭიდროდ თანამშრომლობენ ორგანიზაციის სხვა მიმართულებების ხელმძღვანელებთან. ადამინური რესურსების სტრატეგიული მართვის თეორიის პრაქტიკული შედეგები

ადამინური რესურსების სტრატეგიული მართვის თეორია ეხება იმ საკითხებს, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის სტრატეგიულ გეგმებზე ან თავად არიან ამ გავლენის ობიექტები. იგი აყალიბებს ადამინთა მართვის მიდგომების შემუშავებაშესრულების შეთანხმებულ და მისაღებ საფუძველს, რომელიც ითვალისწინებს ორგანიზაციის გრძელვადიან მოთხოვნებს და იმ ცვალებად რეალობას, რომელშიც ორგანიზაცია ფუნქციონირებს. იგი უზრუნველყოფს, რომ ორგანიზაციის კორპორაციული და ადამინური რესურსების მართვის სტრატეგიები და მოქმედი სტრატეგიები თანხვედრაში იყონ ერთმანეთთან და ეხმარება ადამინური რესურსების სფეროში ჩართულ სპეციალისტებს იმოქმედონ, როგორც სტრატეგიულმა პარტნიორებმა.

2. ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიები რა არის ადამინური რესურსების მართვის სტრატეგია? ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგია განსაზღვრავს იმას, თუ რას უნდა მიაღწიოს ორგანიზაციამ ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკითა და პრაქტიკით და როგორ უნდა მოახდინოს მათი ინტეგრირება ორგანიზაციის სტრატეგიასთან და ერთმანეთთან. ადამიანური რესურსების სტრატეგიის მიზანია განმარტოს რისი გაკეთება სურს ორგანიზაციას ადამინური რესურსების პრაქტიკით მოკლე და გრძელვადიან პერიოდში. გამომდინარე იქიდან, რომ ყველა ორგანიზაცია განსხვავებულია, ადამიანური რესურსების მართვის ყველა სტრატეგიაც განსხვავდება ერთმანეთისგან. ზოგიერთი სტრატეგია ორგანიზაციის მისწრაფების ზოგადი დეკლარაციაა. სტრატეგიათა ნაწილი კი ბევრად უფრო დეტალურია თავისი შინაარსით. მიუხედავად ამისა, გამოყოფენ ადამიანური რესურსების მართვის ორ ძირითად სტრატეგიას. ესენია: 1) ზოგადი სტრატეგია, როგორიცაა სამუშაოს შესრულების გაუმჯობესება და 2) კონკრეტული სტრატეგიები, რომლებიც ეხება ადამიანური რესურსების მართვის სხვადასხვა ასპექტს, როგორიცაა, სწავლა, განვითარება და ჯილდოები. ადამიანური რესურსების მართვის ზოგადი სტრატეგიები ზოგადი სტრატეგიები განსაზღვრავენ საერთო სისტემას ან თანამედროვე ადამიანური რესურსების პრაქტიკის ერთობლიობას, რომელთა დანერგვაც სურს ორგანიზაციას ორგანიზაციის სამუშაოს გაუმჯობესების მიზნით. ქვემოთ მოყვანილია სამი მთავარი მიდგომა: -

სამუშაოს შესრულებაზე ორიენტირებული მენეჯმენტი – სამუშაოს ეფექტიანი შესრულება ან ეფექტიანი მუშაობა გამიზნულია გავლენა მოახდინოს ორგანიზაციის მუშაობის ისეთ სფეროებზე, როგორიცაა პროდუქტიულობა, ხარისხი, მომსახურების სერვისის დონე, ზრდა და მოგება. სამუშაოს შესრულებაზე ორიენტირებული პრაქტიკა მოიცავს კადრების მოზიდვისა და შერჩევის აქტიურ პროცედურებს, ხანგრძლივ და რელევანტურ ტრენინგს და მართვის განვითარების აქტივობებს, სახელფასო სისტემას, რომელიც

-

-

წახალისების გზით მოტივაციის გაზრდაზეა ორიენტირებული და სამუშაოს მართვის პროცესებს. ვალდებულებაზე ორიენტირებული მენეჯმენტი - ადამიანური რესურსების მართვის ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელი არის ძირითადი აქცენტის გადატანა ერთობლივი ვალდებულების მნიშვნელობაზე. ვალდებულებაზე ორიენტირებული მართვა შეიძლება განვმარტოთ, როგორც “მართვის ფორმა, რომელიც მიმართულია ვალდებულების გაზრდაზე ქცევის თვითკონტროლით და არა გარეშე სანქციებითა და ინდივიდზე ზეწოლით, ხოლო ორგანიზაციის შიგნით ურთიერთობები ეფუძნება ნდობის მაღალ დონეს”. ჩართულობაზე ორიენტირებული მენეჯმენტი – სამუშაოში ჩართულობაზე ორიენტირებული სამუშაო პრაქტიკა წარმოადგენს ადამიანური რესურსების მართვის პრაქტიკის განსაზღვრულ ერთობლიობას, რომელიც ფოკუსირებულია ისეთ ფაქტორებზე, როგორიცაა დასაქმებულთა გადაწყვეტილების მიღება, ძალაუფლება, ინფორმაციის წვდომა, ტრენინგი და წახალისება. ძველი ბიუროკრატიული მოდელისაგან განსხვავებით, რომელიც კონტროლს ემყარებოდა, ეს არის ვალდებულებასა და ჩართულობაზე დაფუძნებული მენეჯმენტის სისტემა. მისი მთავარი ჰიპოთეზის თანახმად, დასაქმებული უფრო მეტად ჩაერთვება თავის საქმიანობაში, თუ მას ექნება უფლება თავად გააკონტროლოს და ბოლომდე გაითავისოს საკუთარი სამუშაო. სამუშაოში ჩართულობაზე ორიენტირებული პრაქტიკა საკმაოდ ეფექტურია, რადგან შედეგად მოაქვს ერთობლივი მოღვაწეობა და პროდუქტიულობა. ეს მიდგომა გულისხმობს დასაქმებულებთან ურთიერთობას, როგორც პარტნიორებთან, რომელთა ინტერესებს პატივს სცემენ და რომლებსაც აქვთ უფლება თავიანთი შეხედულებები გამოთქვან იმ საკითხებზე, რომლებიც მათ ეხებათ. მიდგომა მოიცავს კომუნიკაციასა და ჩართულობას; მისი მიზანია შექმნას ისეთი გარემო, როდესაც მუდმივად არის დიალოგი მენეჯერსა და გუნდის სხვა წევრებს შორის, რათა განისაზღვროს მოლოდინი, ერთმანეთს გაუზიარონ ინფორმაცია ორგანიზაციის მისიის, ფასეულობებისა და ამოცანების შესახებ. შედეგად ყველასათვის გასაგები ხდება რას უნდა მიაღწიოს ორგანიზაციამ, ყალიბდება ადამიანთა მართვისა და განვითარების სტრუქტურა, რაც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის დასახული მიზნების მიღწევას. ადამიანური რესურსების მართვის ეფექტიანი სტრატეგიის კრიტერიუმები

სტრატეგია ეფექტიანია, თუ იგი აღწევს დასახულ მიზანს. ქვემოთ მოყვანილია კონკრეტული მოთხოვნები, რომლებსაც ეფექტიანი სტრატეგია უნდა აკმაყოფილებდეს: 1)

პასუხობს ორგანიზაციის მოთხოვნებს;

2) ეფუძნება დეტალურ სინამდვილედ აღქმას.

ანალიზსა

და

კვლევას

და

არა

-

სასურველის

3) შეიძლება გადაიზარდოს ქმედით პროგრამებში, რომლებიც მიმართული იქნება მოთხოვნების შესრულებისა და პრობლემების გადაჭრისკენ; 4) არის გასაგები და ინტერგრირებული, შედგება კომპონენტებისაგან, რომლებიც აძლიერებენ და იმავდროულად კარგად ერგებიან ერთმანეთს; 5) ითვალისწინებს ორგანიზაციის სხვა მიმართულებების ხელმძღვანელთა და თანამშრომელთა, ასევე თავად ორგანიზაციისა და სხვა დაინტერესებულ აქტორთა მოთხოვნებსა და საჭიროებებს.

როგორ უნდა მოხდეს ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიების ჩამოყალიბება? ადამიანური რესურსების სტრატეგიის ჩამოყალიბებისას გამოვიყენოთ ორი მიდგომა - “შიგნიდან გარეთ” და “გარედან შიგნით”.

შეიძლება

ადამიანური რესურსების მართვის სტრატეგიაზე დაკვირვებამ გვიჩვენა, რომ უკიდურეს შემთხვევაში “შიგნიდან-დარეთ” მიდგომა იწყება ადამიანური რესურსების ფუნქციისა (იგულისხმება უნარ-ჩვევები, პროცესები, ტექნოლოგიები) და ქმედებების (წარმატების განსხვავებული მაჩვენებლებით) სტატუს-კვოდან, რათა მოხდეს ბიზნესკავშირების იდენტიფიცირება (ხშირად აქცენტის “ადამიანურ საკითხებზე” გადატანის გზით) და ნელი ტემპებით მცირედი ცვლილებები შევიდეს ადამიანური რესურსების მართვასთან დაკავშირებულ ქმედებებში. მეორე მხრივ, ძალიან ცოტა ორგანიზაცია იწყებს ადამიანური რესურსების სტრატეგიის ჩამოყალიბებას ორგანიზაციის დაარსების დღიდანვე. ადამიანური რესურსების “გარედან-შიგნით” მიდგომის თანახმად, ამოსავალია ბიზნესი, მომხმარებლის, კონკურენტისა და ბიზნესთან დაკავშირებული პრობლემების ჩათვლით. ამ შემთხვევაში ადამიანური რესურსების სტრატეგია, ამ გამოწვევებიდან გამომდინარე, ესწრაფვის იპოვოს რეალური გამოსავალი და შესძინოს რეალური ფასეულობა. პრობლემები ადამიანური რესურსების სტრატეგიების განვითარებაში ადამიანური რესურსების სტრატეგიის დაისვას ხუთი ფუნდამენტური კითხვა: 1)

განვითარებისას

აუცილებელია

რა არის ორგანიზაციის სტრატეგიული ამოცანა?

2) როგორ ხდება ამის ასახვა ცალკეული განყოფილებების/სამმართველოების ამოცანებში?

3) რას მიიჩნევენ განყოფილებების ხელმძღვანელები ამ მიზენების მისაღწევად “სამუშაოს მამოძრავებელ ძალად”?

4) რა გავლენას ახდენს დასაქმებულთა უნარ-ჩვევები, ორგანიზაციის სტრუქტურა “სამუშაოს მამოძრავებელ ძალებზე”?

მოტივაცია

და

5) რა გავლენას ახდენს ადამიანური რესურსების სისტემა დასაქმებულთა უნარჩვევებზე, მოტივაციასა და სტრუქტურაზე?

ადამიანური რესურსების სტრატეგიების განხორციელება განხორციელების გეგმა უნდა ეფუძნებოდეს შემდეგს: 1) ორგანიზაციის/ბიზნესის სტრატეგიული მოთხოვნების წინასწარი დეტალური ანალიზი; ასევე საფუძვლიანი ანალიზი იმისა, თუ როგორ უზრუნველყოფს შემუშავებული სტრატეგია ამ მოთხოვნების დაკმაყოფილებას.

2) კომუნიკაციის პროგრამა, რომელიც დეტალურად განმარტავს, თუ რას წარმოადგენს სტრატეგია, რისი მიღწევაა მოსალოდნელი და როგორ უნდა მოხდეს ეს.

3) სტრატეგიასთან დაკავშირებული პირების, ანუ სხვადასხვა მიმართულების ხელმძღვანელების ჩართვა სტრატეგიის განხორციელებასთან დაკავშირებული პრობლემების იდენტიფიცირებასა და მათი მოგვარების გზების დასახვაში.

4) სამოქმედო გეგმის მომზადება, რომელიც ზუსტად განსაზღვრავს, თუ ვის რისი შესრულება ეკისრება.

5) პროექტი, რომლითაც მიმდინარეობს სტრატეგიის განხორციელება, უნდა უზრუნველყოფდეს სამოქმედო გეგმების შესრულებას.

3. ადამიანური კაპიტალის მენეჯმენტი ადამიანები იძენენ, ინარჩუნებენ და იყენებენ ცოდნასა და უნარ-ჩვევებს (ადამიანური კაპიტალი) და ქმნიან ინტელექტუალურ კაპიტალს. მათი ცოდნა ღრმავდება ერთმანეთთან ურთიერთობით (სოციალური კაპიტალი), რაც ქმნის ინსტიტუციურ ცოდნას, რომელიც ხდება ორგანიზაციის საკუთრება (ორგანიზაციული კაპიტალი). ადამიანური კაპიტალის კონცეფცია ადამიანური კაპიტალი ორგანიზაციაში წარმოადგენს ადამინურ ფაქტორს, იმ ინტელექტს, უნარ-ჩვევებსა და გამოცდილებას, რაც აძლევს ორგანიზაციას გამორჩეულ ხასიათს. ორგანიზაციის ადამინური ელემენტები გულისხმობს ორგანიზაციის შესაძლებლობას ისწავლოს, შეცვალოს, განაახლოს, შემოქმედებითად

მიუდგეს, რასაც სწორი მოტივაციის უზრუნველყოს ორგანიზაციის არსებობა.

შემთხვევაში

შეუძლია

დიდი

ხნით

ადამიანებს აქვთ თანდაყოლილი უნარ-ჩვევები, შესაძლებლობები, ქცევა და ენერგია, რაც ქმნის ადამიანურ კაპიტალს, რომელსაც ეს ადამიანები იყენებენ მუშაობისას. ამ კაპიტალის მფლობელები არიან თავად ეს ადამიანები და არა მათი დამქირავებლები. ისინი თავად წყვეტენ როდის, როგორ და სად გამოიყენონ ეს კაპიტალი, ანუ მათ აქვთ არჩევანის უფლება. მუშაობისას ხდება შესაძლებლობებისა და ფასეულობების ორმხრივი გაცვლა და არა მეპატრონის მხრიდან რესურსების ცალმხრივად ექსპლუატაცია.

-

ადამიანური კაპიტალის შემადგენელი ნაწილებია: ინტელექტუალური კაპიტალი სოციალური კაპიტალი ორგანიზაციული კაპიტალი ადამიანური კაპიტალის თეორიის მნიშვნელობა ადამიანური კაპიტალის მენეჯმენტის დანერგვა

თავიდან ორგანიზაციამ შეიძლება მხოლოდ შეაგროვოს ადამიანური რესურსების ძირითადი მონაცემები, მაგალითად შტატების რეორგანიზაცია და თანამშრომელთა გაცდენები. შესაძლოა უფრო შორს წასვლაც და იმ მონაცემების გაანალიზება, რაც იძლევა ძირითადი ტენდენციებისა და მიზეზების შესახებ დასკვნების გამოტანის საშუალებას. ეს კი მიგვიყვანს ანალიზზე დაყრდნობით სამოქმედო გეგმის დასახვამდე.

4. ადამინური რესურსების როლი და ორგანიზაცია ადამიანური რესურსების ფუნქცია ადამიანური რესურსების ფუნქცია გულისხმობს ორგანიზაციის პერსონალთან დაკავშირებულ ნებისმიერ საკითხში ინიციატივის გამოჩენას, დახმარების გაწევას, დირექტივების გაცემას. ძირითადად ადამიანური რესურსების ფუნქცია არის საქმიანობის წარმართვა, ანუ რჩევების მიცემა და მომსახურების მიწოდება, აც ორგანიზაციას მისცემს შესაძლებლობას შეასრულოს სამუშაო ადამიანების დახმარებით. ·

ადამიანური რესურსების ფუნქციასთან დაკავშირებული ქმედებები: ადამიანური რესურსების ფუნქციაში შემავალი ქმედებები შეიძლება დაიყოს ორ ფართო კატეგორიად: 1. სტრატეგიული (ტრანსფორმაციული), რომელიც მეტწილად მიმართულია ადამიანური რესურსებისა და ორგანიზაციის სტრატეგიების ჰარმონიზაციისკენ.

2.

ტრანსაქციური, რომელიც მოიცავს ადამიანური რესურსების მომსახურების ძირითად ქმედებებს, როგორიცაა რესურსების მოძიება, სწავლა და განვითარება, წახალისებები და თანამსრომელთა ურთიერთობები.

ადამიანური რესურსების ფუნქციის მუშაობის შესახებ გამოკითხვისას (კრაილი, 2006) რესპონდენტებს ირლანდიის სახელმწიფო უწყებებიდან სთხოვეს დაესახელებინათ საკითხები, რასაც ისინი ყველაზე მეტ დროს უთმობენ და საკითხები, რომლებიც ყველაზე მწვავედ იდგა ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის წინაშე. მათი პასუხები მოცემულია ქვემოთ. ცხრილი - ადამიანური რესურსების მართვის დეპარტამენტის წინაშე მდგარი საკითხები საკითხი/პრობლემა კადრების შერჩევა/რესურსების მოძიება ადმინისტრაცია გაცდენა ხელფასები და ბენეფიტები თანამშრომელთა ურთიერთობა ტრენინგი და განვითარება სტრატეგიული აქტივობები

ყველაზე დიდ დროს მოითხოვს (%) 27.3

ყველაზე მნიშვნელოვანია (%) 16.8

16.4 12.7 12.7 9.1

1.9 7.7 19.4 10.3

4.2 0.00

10.3 10.3

როგორც მოსალოდნელი იყო, კადრების შერჩევა აღმოჩნდა ის საკითხი, რომელიც ყველაზე მეტ დროს მოითხოვს და თან არ არის ყველაზე მნიშვნელოვანი. ტრენინგი და განვითარება შედარებით ნაკლებ დროს საჭიროებს, თუმცა მათი მნიშვნელობა საკმაოდ დიდია. მნიშვნელოვან საკითხად დასახელდა სტრატეგიული აქტივობები, რაზეც ფაქტობრივად დრო არ იხარჯება. ·

ადამიანური რესურსების ორგანიზების სახელმძღვანელო

მართალია, არ არსებობს ორგანიზების განსაზღვრული წესები, მაგრამ ქვემოთ მოგვყავს ზოგადად მიღებული მითითებები: - ადამიანური რესურსების განყოფილების ხელმძღვანელი უშუალოდ უნდა ექვემდებარებოდეს ორგანიზაციის აღმასრულებელ დირექტორს და უნდა შედიოდეს ორგანიზაციის მმართველ გუნდში, რომელიც ჩართულია ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავებაში.

- დეცენტრალიზებულ ორგანიზაციაში ოპერაციული განყოფილებები თავად უნდა აგებდნენ პასუხს ადამიანური რესურსების მართვაზე ცენტრალური ხელმძღვანელობიდან მიღებული მითითებების, პოლიტიკისა და საერთო სტრატეგიის ფარგლებში.

-

-

ადამიანური რესურსების განყოფილების წარმომადგენლებს უნდა ჰქონდეთ ე.წ. “სტრატეგიული შესაძლებლობები”, ანუ გათვითცნობიერებული უნდა ჰქონდეთ ორგანიზაციის სტრატეგიული იმპერატივები და უნდა შესწევდეთ უნარი, საკუთარი წვლილი შეიტანონ სტრატეგიის ჩამოყალიბებაგანხორციელებაში; უნდა იყვნენ ცვლილების კატალიზატორები, უნდა შეეძლოთ წინასწარ განჭვრიტონ პრობლემები და შეასრულონ დაკისრებული ვალდებულებები. პასუხისმგებლობა ადამიანური რესურსები საკითხებზე იქ, სადაც შესაძლებელია, უნდა გადაეცეთ მიმართულებების ხელმძღვანელებს.

ადამიანური რესურსების ფუნქციის შეფასება აუცილებელია შეფასდეს ადამიანური რესურსების ფუნქციის წვლილი, რაც უზრუნველყოფს ეფექტიანობას როგორც სტრატეგიულ დონეზე, ისე მომსახურების მიწოდებისა და დახმარების აღმოჩენის თვალსაზრისითაც. ფუნქციის შეფასების მთავარი კრიტერიუმი არის ადამიანური რესურსების უნარი იმოქმედოს სტრატეგიულად და შესაძლებლობები - გასწიოს შესაბამისი დონის მომსახურება. კვლევის შედეგად დადგინდა, რომ მიმართულებების ხელმძღვანელები და რიგითი თანამშრომლები თავიანთ კმაყოფილებას ადამიანური რესურსების სამსახურის მიმართ შემდეგი ფაქტორების მიხედვით გამოხატავდნენ: - თუ ცვლილებების პერიოდში მათგან იღებდნენ საჭირო დახმარებას; - თუ იღებდნენ ღირებულ რჩევებს; - თუ იღებდნენ აუცილებელ მხარდაჭერას რთულ ვითარებაში ან რთულ ადამიანებთან ურთიერთობისას; - თუ ადამიანური რესურსების მხრიდან სწორად იყო გაგებული სამუშაოს ძირითადი პრინციპები. მეთოდები, რომლითაც შესაძლებელია ადამიანური რესურსების მართვის შეფასება, არის: • რაოდენობრივი კრიტერიუმი; • მომხმარებელთა რეაქცია; • შეთანხმებები მომსახურების დონეზე; • თანამშრომელთა კმაყოფილების დონის საზომები; • მიღწევების შეფასება შეთანხმებული სტანდარტების მიხედვით, ანუ ე.წ.

Benchmarking-ი; • ადამიანური რესურსების შეფასების ქულების ცხრილი; • უპირატესი მიდგომა შეფასებისათვის. კონსულტანტების გამოყენება მართვაში კონსულტანტები მართვის სფეროში განვითარებასა და ცვლილებების დანერგვას საკუთარი ცოდნისა და გამოცდილების გაზიარებით ცდილობენ. მათ შეიძლება მომსახურება გასწიონ კადრების შერჩევის, აღმასრულებლების მოძიებისა და ტრენინგების ორგანიზების კუთხით. ისინი ასევე შეიძლება დაეხმარონ თავიანთ

კლიენტებს რჩევებით, თუ როგორ დანერგონ ესა თუ ის ახალი სისტემა, პროცედურა, ანალიზისა და დიაგნოსტიკის საფუძველზე როგორ შეიმუშაონ რეკომენდაციები, რაც ზოგადად დაეხმარება ხელმძღვანელობას ორგანიზაციის სამუშაო საქმიანობის გასაუმჯობესებლად. წინა ხაზის მენეჯერების როლი ადამიანური რესურსების სამსახურმა შესაძლებელია შეიმუშაოს ახალი პოლიტიკა და პრაქტიკა, მაგრამ მხოლოდ მიმართულების ხელმძღვანელს აქვს მთავარ პასუხისმგებლობა მათ განხორციელებაზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, “ადამიანური რესურსები სთავაზობს, ხოლო მიმართულებები განკარგავს”. თუ მიმართულებების ხელმძღვანელები არ არიან დაინტერესებული გააკეთონ ის, რასაც მათ ადამიანური რესურსები სთავაზობენ, ისინი ამას უბრალოდ არ გააკეთებენ, ხოლო თუ მათ აიძულეს ამის გაკეთება, მაშინ მათი დამოკიდებულება იქნება ინერტული. შედეგის მომცემი ადამიანური რესურსები დამოკიდებულია არა გაუმჯობესებულ პროცედურებზე, არამედ მიმართულების ხელმძღვანელების გაუმჯობესებულ შესრულებასა და პასუხისმგებლობაზე. ყველაზე მნიშვნელოვანია ის, თუ როგორ ატარებენ პოლიტიკას მიმართულების ხელმძღვანელები, როგორ ახდენენ საკუთარი ლიდერობის დემონსტრირებას თანამშრომლებთან და როგორ ახორციელებენ კონტროლს. ხალხთან ურთიერთობაში მიმართულებების ხელმძღვანელებმა შეიძლება ყველაზე მეტად გამოავლინონ საკუთარი ნება და იმოქმედონ საკუთარი შეხედულებისამებრ და პრაქტიკაში არ დანერგონ ადამიანური რესურსების მხრიდან წამოსული შეთავაზება. სწორედ მიმართულებების ხელმძღვანელები ასხამენ ხორცს ადამიანური რესურსების პოლიტიკას. დამატებითი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს მიმართულებების ხელმძღვანელთა როლზე, არის მათი უნარი განახორციელონ ადამიანური რესურსების მიერ დაკისრებული ამოცანა. ადამიანებზე ორიენტირებული აქტივობები, როგორიცაა როლების განსაზღვრა, გასაუბრება, სამუშაოს შეფასება, საკუთარი შეხედულების გამოხატვა, მენტორობა, სწავლისა და განვითარების მოთხოვნების იდენტიფიცირება – ყოველივე ეს საჭიროებს განსაკუთრებულ უნარჩვევებს. ზოგ მენეჯერს აქვს ასეთი უნარ-ჩვევები, ბევრს კი – არა.

5. ადამიანური რესურსების ხელმძღვანელის როლი ადამიანური რესურსების ხელმძღვანელის როლი ფაქტობრივად მდგომარეობს რჩევისა და დირექტივების მიცემაში და მომსახურების მიწოდებაში ყველა იმ საკითზე, რაც ადამიანებს ეხება. `ბიზნესპარტნიორის~ როლი

როგორც ბიზნესპარტნიორი, ადამინური რესურსების მართვის სპეციალისტი ინაწილებს პასუხისმგებლობას სხვა მიმართულებების ხელმძღვანელებთან კორპორაციული წარმატების მისაღწევად და უშუალოდ ერთვება ორგანიზაციის სტრატეგიის განხორციელებაში. სტრატეგიის როლი ა) ორგანიზაციის მიზნებთან ინტეგრირებული და მომავალზე ორიენტირებული ადამიანური რესურსების სტრატეგიის ჩამოყალიბება-განხორციელება. ბ) სტრატეგიების შემუშავებაში საკუთარი წვლილის შეტანა. გ) მიმართულებების ხელმძღვანელებთან მჭიდრო, ყოველდღიური თანამშრომლობა ორგანიზაციის სტრატეგიის განსახორციელებლად თუ ამა თუ იმ განყოფილების ფუნქციონირებისათვის. ცვლილებების კატალიზატორის როლი ადამიანური რესურსების სპეციალისტები მოქმედებენ, როგორც ცვლილების მომტანი `აგენტები~. შემოაქვთ სიახლე და თან იძლევიან რჩევასა და მომსახურებას ამ ცვლილებების დასანერგად. შიდა კონსულტანტის როლი როგორც შიდა კონსულტანტი, ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტი მჭიდროდ თანამშრომლობს თავის კოლეგებთან, კლიენტებთან, ისეთ საკითხებში, როგორიცაა პრობლემის ანალიზი, დიაგნოსტიკა და გამოსავლის შეთავაზება.

მომსახურების მიმწოდებლის როლი ადამინური რესურსების სპეციალისტთა ძირითადი ფუნქციაა შიდა კლიენტებისთვის მომსახურების შეთავაზება. ეს მომსახურება შეიძლება იყოს ძალიან ზოგადი და მოიცავდეს ადამიანური რესურსების სფეროს ყველა აპექტს, ან შედარებით ვიწრო და მხოლოდ ერთი ან ორი მიმართულეით სერვისს სთავაზობდეს. ფასეულობების დამცველის როლი ადამიანური რესურსების სფეროში მომუშავე სპეციალისტებმა შესაძლებელია იტვირთონ ორგანიზაციის ადამიანური ღირებულებების და ეთიკური სტანდარტების დამცველის როლი. მათ ყურადღება უნდა გაამახვილონ ისეთ ქცევებზე, რომლებიც ეწინააღმდეგება ორგანიზაციის ფასეულობებს ან ისეთ შემოთავაზებებზე, რომლებიც არ ითვალისწინებს ამ ღირებულებებს.

ადამიანური რესურსების სხვადასხვა როლის მოდელი ადამიანური რესურსების სფეროში ჩართულ სპეციალისტებს სხვადასხვა როლი აკისრიათ. ყველაზე კარგად ეს როლები გამიჯნულია Tyson-ისა და Fell-ის ნაშრომში (Tyson&Fell,1986), სადაც გამოყოფილია ოფისის მოხელე (ძირითადად ადმინსტრაციული ფუნქციით), კონტრაქტების მენეჯერი (უფრო გამოცდილი და ადამიანებთან ურთიერთობაზე ორიენტირებული) და ინიციატორი/ავტორი (სტრატეგი/ინოვატორი).

Ulrich-ს და Brochbank-ს (Ulrich&Brochbank,2005) კი იდენტიფიცირებული აქვთ შემდეგი ოთხი როლი: დაქირავებულთა ადვოკატი, ადამიანური კაპიტალის განმავითარებელი, ადამიანური რესურსების ექსპერტი და სტრატეგიული პარტნიორი და ლიდერი. მხარდაჭერის მოპოვება და ვალდებულების აღება ·

·

·

მენეჯმენტის შიდა დაბრკოლებები და ბარიერები: მენეჯერებს, თუკი თავად არ იქნებიან დარწმუნებული ამა თუ იმ გადაწყვეტილების ხარჯთსარგებლიანობაში (დროის, რესურსების, სირთულეების თვალსაზრისით) როგორც მათთთვის, ისე ორგანიზაციისათვის, შეუძლიათ დაბლოკონ ან ბარიერი შეუქმნან ამ გადაწყვეტილებებს, მიუხედავად იმისა, რომ შეიძლება ამას ადამიანური რესურსების სამსახური პროგრესულად მიიჩნევდეს. დასაქმებულთა მხრიდან შექმნილი დაბრკოლებები და ბარიერები: დასაქმებულებმა შეიძლება დაბლოკონ ან ბარიერი შეუქმნან `პროგრესს~ და ინოვაციას, თუ ისინი მიიჩნევენ, რომ ეს სიახლე ეწინააღმდეგება მათ ინტერსებს. როგორც წესი, ისინი ცინიკურად (და ხშირად ამის მიზეზიც აქვთ) ეკიდებიან განცხადებებს, რომ ის, რაც კარგია ორგანიზაციისთვის, ყოველთვის კარგია დასაქმებულთათვისაც. აღმასრულებელი ხელმძვანელობის მხარდაჭერის მოსაპოვებლად: - დემონსტრირება იმისა, რომ შემოთავაზება დააკმაყოფილებს როგორც ორგანიზაციის, ისე მათ პირად მოთხოვნებს.

- შემოთავაზება უნდა ემყარებოდეს საინტერესო და რეალურ საფუძველს, სადაც კარგად ჩანს ხარჯები და სარგებელი და სადაც დასაბუთებულია მისი დამატებითი ღირებულება ორგანიზაციისათვის ან ინვესტიციის რენტაბელობა. მაგალითად, ტრენინგის აუცილებლობა შეიძლება დასაბუთდეს ფინანსური პროდუქტიულობის გაზრდის პერსპექტივით.

- შემოთავაზებული ინოვაცია უნდა იყოს საუკეთესო პრაქტიკა, რომელმაც კარგად იმუშავა სხვა ორგანიზაციებში და, შესაბამისად, მისი დანერგვა შესაძლებელია ამ უწყებაშიც.

- კონკრეტულად უნდა ჩამოიწეროს, როგორ განხორციელდება შემოთავაზება ზედმეტი თავისტკივილის გარეშე, ანუ, მაგალითად, რომ არ ართმევდეს მენეჯერებს დიდ დროს ან რომ არ შეხვდეს ძლიერი წინააღმდეგობა სხვადასხვა მიმართულების მენეჯერების, თანამშრომლებისა თუ პროფკავშირების მხრიდან (სასურველია წინსასწარ მოისინჯოს მოსალოდნელი რეაქცია).

-

-

·

აქცენტი უნდა გაკეთდეს, რომ სიახლე გააუმჯობესებს კომპანიის, როგორც დამქირავებლის `ბრენდინგს~ და ორგანიზაციას `საუკეთესო სამუშაო ადგილის~ სახელს დაუმკვიდრებს. შემოთავაზება უნდა იყოს მოკლე, გასაგები და დასაბუთებული.

მიმართულებების ხელმძღვანელთა მხარდაჭერის მოპოვება

ხშირ შემთხევაში მიმართულებების ხელმძღვანელების მხარდაჭერის მოპოვება უფრო რთულია, ვიდრე აღმასრულებელი მენეჯერებისა. სხვადასხვა მიმართულების მენეჯერები შეიძლება ძალიან ცინიკურად იყვნენ განწყობილი ინოვაციის მიმართ ან მას რეალისტურად აფასებდნენ – მათ აქვთ დიდი გამოცდილება და ზოგჯერ არცთუ უსაფუძვლოდ უყურებენ ამა თუ იმ სიახლის ეფექტიანობას. სიახლე, რომლის შემოტანაც ორგანიზაციაში ხდება ზემოდან ქვემოთ, როგორც წესი, კრახით სრულდება. აუცილებელია მენეჯერების დარწმუნება, რომ ამ სიახლით შესაძლებელი გახდება შედეგიანობის გაზრდა ყოველგვარი დამატებითი დატვირთვის გარეშე. ახალი ან განახლებული სამუშაო პრაქტიკა, რომელიც მოითხოვს ზედმეტად დიდ დროს და დოკუმენტებზე ხანგრძლივ მუშაობას, ამძაფრებს სკეპტიციზმს. მიმართულებების ხელმძღვანელთა უმრავლესობა, ხშირად მწარე გამოცდილებიდან გამომდინარე, უკმაყოფილოა ბიუროკრატიით და ადამიანური რესურსების სპეციალისტთა პრიორიტეტულ ინსტრუმენტებში, როგორიცაა, მაგალითად, სამუშაოს შეფასების სკალების ზედმეტად გართულებული სისტემა, იკარგება. მხარდაჭერის მოსაპოვებლად საჭიროა კავშირების დამყარება – მენეჯერებთან დალაპარაკება მათივე საჭიროებებზე, ახალ იდეებთან დაკავშირებით ნიადაგის მოსინჯვა რეაქციის გასაგებად. უნდა შეიქმნას ისეთი საინფორმაციო სისტემა, რომელიც მიუთითებს, თუ რომელი მიდგომა იქნება ყველაზე მისაღები და, შესაბამისად, რომელი იმუშავებს ყველაზე კარგად, ან რომელი მიმართულება საჭიროებს განსაკუთრებულ ყურადღებას, ხელმძღვანელების გადამზადებას. გარდა ამისა, სასურველია `სტრატეგიულ ალიანსებში~ შესვლა მენეჯერებთან, რომლებიც ენთუზიაზმით ეკიდებიან სიახლეებს და არა მხოლოდ მხარდაჭერას აღმოუჩენენ, არამედ ითანამშრომლებენ პილოტური რეჟიმის პერიოდში. ვალდებულების აღება უფრო მარტივია, როდესაც მენეჯერებმა იციან, რომ გადაწყვეტილების მიღებისას მათი მოსაზრებები გაიზიარეს. უკეთესია, როდესაც მათ უშუალოდ რთავენ ახალი სისტემის დანერგვის სამუშაო ჯგუფებში. ეს ვალდებულების აღებისა და კუთვნილების გრძნობის ჩამოყალიბების საუკეთესო საშუალებაა. ·

დასაქმებულთა მხარდაჭერის მოპოვება და მათ მიერ ვალდებულების აღება

როდესაც საქმე ეხება დასაქმების ახალი პრაქტიკის დანერგვას, დასაქმებულები ხშირად ისევე რეაგირებენ, როგორც მათი მენეჯერები. ისინი თავიდან ჩვეულებრივ ეწინააღმდეგებიან ცვლილებას, უნდათ გაიგონ, `რა იქნება მათთვის სასარგებლო~. მათ ასევე სურვილი აქვთ იცოდნენ დაფარული გეგმა – `სინამდვილეში რატომ უნდა ორგანიზაციას შემოიღოს სამუშაოს მართვის პროცესი? იქნება ეს მხოლოდ დისციპლინის გაკონტროლების მექანიზმი თუ ამით სურს გაარკვიონ, ხდება თუ არა

სამუშაოს დუბლირება~. ამ ტიპის შეკითხვებს რაც შეიძლება მალე უნდა გაეცეს პასუხი.

ეთიკური შეხედულებები ადამიანური რესურსების სპეციალისტები ორი მიმათულებით არიან დაინტერესებული ეთიკური სტანდატებით: როგორია მათი, როგორც პროფესიონალების, ქცევა და ღირებულებები და როგორია ორგანიზაციის ეთიკური სტანდარტები.

1. პროფესიული ქცევა · ·

პატიოსნება, გულწრფელობა, საქმისადმი ერთგულება და შესაფერისი ქცევა ყველა სახის საქმიან, პროფესიულ და პირად ურთიერთობებში. კანონის ფარგლებში მოქმედება, თანამშრომლებთან კონსპირაციულ ურთიერთობებში თუ სხვა სახის უკანონო ქმედებებში ჩაურევლობა.

2. პროფესიული ეთიკური სტანდარტები პროფესიული ეთიკა წარმოადგენს მორალურ პრინციპებს და ღირებულებებს, რომლებიც განსაზღვრავენ პროფესიულ ქცევას. ადამიანური რესურსების მართვის ეთიკური პრინციპები კარნახობენ, რომ ორგანიზაციული გადაწყვეტილებები ეფუძნებოდეს დასაქმებულთა უფლებებსა და ღირსებას. ეს გულისხმობს გასაგებ, სამართლიან პირობებს დასაქმებულთათვის, ჯანმრთელ და უსაფრთხო სამუშაო გარემოს, სამართლიან ანაზღაურებას, თანაბარი შესაძლებლობების არსებობას და დასაქმებულთა მრავალფეროვნებას, ასევე დასაქმებულთა წახალისებას განავითარონ თავიანთი უნარები და აღმოფხვრან ყოველგვარი დისკრიმინაცია და ზეწოლა თანამშრომლებზე. ადამიანური რესურსების პრაქტიკის შეფასების ეთიკურ ჩარჩოში ექცევა ადამინთა ძირითადი უფლებები, ორგანიზაციული სამართლიანობა, ინდივიდთა პატივისცემა და საერთო მიზნისკენ მიმართული საზოგადოება. ამაში შედის ადამიანური რესურსების ის საკითხები, როგორიცაა მოქნილობა, სამუშაოს ინტენსიურობა, ადამიანური რესურსების მართვის დახვეწილი ინსტრუმენტების გამოყენება, მათ შორის სამუშაოზე დამყარებული სახელფასო სისტემა და სოციალიზაციის პროგრამები, აქტივობები, რომლებიც მიმართულია დასაქმებულთა საქმიანობის უფრო მჭიდრო მენეჯერული მონიტორინგისკენ. ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტები შესაძლოა აღმოჩნდნენ მკაცრ რეალობაში. ასეთი გარემოს მიუხედავად მათი ინტერესი, შეაჯერონ ორგანიზაციის ღირებულებები და საკუთარი ფასეულობები ეთიკურ პინციპებს, რომლებიც მართავს ადამიანებს, არ უნდა განელდეს. ხშირად მათი შეჯერება საკმაოდ რთულია და ზოგჯერ შეუძლებელიც. ასეთ შემთხევაში ადამინური რესურსების მართვის პროეფსიონალს საკუთარი ფასეულობების წინააღმდეგ წასვლას შეიძლება ორგანიზაციის დატოვება ერჩიოს. პროფესიონალიზმი ადამიანური რესურსების მართვაში

პროფესიული პათოსი შემდეგი კომპონენტებისაგან შედგება: · · · · · · ·

ავტონომიის მაღალი დონის გამოვლენის შესაძლებლობა გადაწყვეტილებების დამოუკიდებლად მიღების შესაძლებლობა თვითდისციპლინა და სასურველი სამუშაო სტანდარტების დანერგვის შესაძლებლობა სპეციალიზებული ცოდნისა და უნარების შეძენა გამოცდილებაზე დაფუძნებული ძალაუფლება და სტატუსი სამუშაოს შესრულებისას ეთიკის კოდექსის პრინციპებით ხელმძღვანელობა ნდობა პროფესიული უწყებების მიმართ

გაურკვევლობა ფუნქციებში

ადამიანური

რესურსების

სპეციალისტების

როლსა

და

არსებობს გაურკვევლობა პროფესიულ ფუნქციებსა და საკადრო მენეჯმენტის აქტივობებს შორის. ამის გამომწვევი შეიძლება იყოს: პირველი, როდესაც ცუდად არის განმარტებული ადამიანური რესურსების სპეციალისტების როლი, როდესაც არასრულყოფილად არის განსაზღვრული მათი სტატუსი, როდესაც აღმასრულებელ მენეჯერებს და მიმართულებების ხელმძღვანელებს აქვთ ორაზროვანი დამოკიდებულება ორგანიზაციისათვის მათი ღირებულების შეფასებისას. მეორე, ფაქტი, რომ ხშირად ძალიან რთულია ადამიანური რესურსების მართვის წარმატების განსაზღვრა, გარკვევა იმისა, თუ ვინ და რამ განაპირობა წარმატება თუ წარუმატებლობა და ვინ შეიტანა განსაკუთრებული წვლილი საკადრო ფუნქციის შესრულებაში. მესამე, ადამინური რესურსების მართვის განყოფილებების ხელმძღვანელების პოზიცია საკმაოდ არაკომფორტულია იქიდან გამომდინარე, რომ ისინი განეკუთვნებიან აღმასრულებელ რგოლს და ამავდროულად განსაკუთრებული ურთიერთობა აქვთ დასაქმებულებთან და მათ მიმართ გრძნობენ პუსხისმგებლობას. ორაზროვნებამ და გაურკვევლობამ ადამინური რესურსების ფუნქციის მიმართ შეიძლება იდეალებსა და რეალობას შორის დაბნეულობა გააჩინოს. წინააღმდეგობა ადამიანური რესურსების წვლილის განსაზღვრაში ერთ-ერთი კითხვა, რომელიც ადამიანური რესურსები მართვის სფეროში ჩართულმა სპეციალისტმა უნდა დაუსვას საკუთარ თავს არის შემდეგი: ”ვინ არის კლიენტი – ორგანიზაცია თუ დასაქმებული?” ხშირად რთულია გამიჯნო სად გადის გამყოფი ხაზი ამ ორ ფაქტორს შორის: 1) ემსახურო შენს ორგანიზაციას, რომელიც გიხდის ხელფასს და 2) დაიცვა ორგანიზაციის დასაქმებულთა ინტერესები. ამ უკანასკნელში ასევე იგულისხმება დასაქმებულთათვის სამუშაო პრობლემების მოგვარებში დახმარება, რჩევის მიცემა და ა.შ. ამის ეფექტიანი განხორციელება მხოლოდ იმ შემთხვევაშია შესაძლებელი, თუ თანამშრომელი ენდობა ადამიანური რესურსების სპეციალისტს, რომ მისი კონფიდენციალობა დაცულია. ასეთი ურთიერთობების დროს ზოგჯერ შეიძლება გამოვლინდეს ორგანიზაციისათვის მნიშვნელოვანი საკთხი, რამაც ადამიანური რესურსების მენეჯერი შეიძლება დილემის წინაშე დააყენოს, უღალატოს თუ უერთგულოს დასაქმებულთა ნდობას. ამ კითხვაზე ერთგვაროვანი პასუხი არ არსებობს, თუმცა ამ ტიპის საკითხები უნდა

გვარდებოდეს პროფესიული ქცევის წესის, ორგანიზაციული ღირებულებების და ეთიკის კოდექსის პრინციპების თანახმად. წინააღმდეგობა ადამიანური რესურსების წვლილის განსაზღვრაში შეიძლება შემდეგი მიმართულებებით გაჩნდეს: · ფასეულობათა დაპირისპირება – სხვადასხვა მიმართულების ხელმძღვანელები შესაძლებელია თავიანთ თანამშრომლებს მოექცნენ, როგორც პროდუქტის შექმნისთვის საჭირო ფაქტორს, რომლის ექსპლუატაციაც და გამოყენებაც უნდა მოხდეს ორგანიზაციის იმპერატივების შესაბამისად. · განსხვავებული პრიორიტეტები – მიმართულებების ხელმძღვანელებმა შესაძლებელია საჭიროდ მიიჩნიონ ორგანიზაციის დანახარჯების შემცირება თანამშრომელთა რაოდენობის შემცირების გზით, მიუხედავად იმისა, რომ ადამიანური რესურსების განყოფილების ინტერესებშია ორგანიზაციის ხარჯთსარგებლიანობის გაუმჯობესება არა დასაქმებულთა დათხოვნის ხარჯზე. · დაპირისპირება თავისუფლებასა და კონტროლს შორის – მიმართულებების ხელმძღვანელებს შეიძლება უნდოდეთ მოქმედების თავისუფლება, ორგანიზაციული პოლიტიკის თავიანთი შეხედულებისამებრ ინტერპრეტაცია საკუთარი მოთხოვნების დაკმაყოფილების მიზნით. ადამინური რესურსების სპეციალისტები კი, როგორც წესი, დაინტერესებული არიან დანერგონ ადამიანების მართვის და ადამინური რესურსების პოლიტიკის თანაბარი და თანმიმდევრული მიდგომა. ადამიანური რესურსების სპეციალისტებისათვის აუცილებელი თვისებები წარმატებული პროფესიონალები უნდა აკმაყოფილებდნენ შემდეგ პირობებს: · შეეძლოთ “მთლიანი სურათის” დანახვა, ანუ პრობლემის გლობალური ხედვა – ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკის, პროცესების და პრაქტიკის სტრატეგიული და თანმიმდევრული ხედვა ორგანიზაციის კორპორაციული ინტერესების ჭრილში; მომსახურებისა და ახალი შეთავაზებების დაკავშირება ბიზნესის მოთხოვნებთან და პრიორიტეტებთან და იმავდროულად დასაქმებულებისა და სხვა დაინტერესებული პირების ინტერესების გათვალისწინება. · შეეძლოთ ხელი შეუწყონ სიახლის დანერგვას, საჭიროების შემთხვევაში გამოიჩინონ ინიციატივა და შეეძლოთ დაასტაბილურონ სიტუაცია მაშინ, როცა ცვლილებამ შეიძლება უარყოფითი შედეგები მოიტანოს. · შეეძლოთ ორგანიზაციას შესძინონ დამატებითი ღირებულება. · შეეძლოთ ორგანიზაციისა და ინდივიდების საჭიროებების დანახვა, ორგანიზაციის ქცევის საკუთარ ცოდნაზე დაყრდნობით ორგანიზაციის ფუნქციისა და გარეშე ფაქტორების აღქმა, რომლებიც გავლენას ახდენენ ინდივიდების მოტივაციასა და ვალდებულების გრძნობაზე. შესწევთ უნარი გაანალიზონ ორგანიზაციის საკადრო მოთხოვნები და შეიმუშაონ ახალი ინიციატივები და სამოქმედო გეგმა. · შეეძლოთ იყვნენ დამაჯერებლები – წარმოაჩინონ თავიანთი ინიციატივები და რეკომენდაციები დასაბუთებულად, შექმნან რეალური კორპორაციული

შეთავაზება, სწორად მიაწოდონ აღმასრულებელ რგოლს ახალი იდეები და ინოვაციური წინადადებები, მათი განხორციელების შემთხვევაში მოსალოდნელი პრაქტიკული და გაზომვადი სარგებლის ჩვენებით. ადამიანური რესურსების კომპეტენციების სფეროები: პიროვნული სანდოობა, ცვლილებისა და კულტურის მართვის უნარი, ადამიანური რესურსების პრაქტიკული გამოყენება, ორგანიზაციის საქმიანობის არსის გაგება-გაცნობიერება. ადამიანური რესურსების სპეციალისტები, როგორც ”ჩანაფიქრის შემსრულებლები”: ადამიანური რესურსებისა და განვითარების სპეციალისტები უნდა იყვნენ “ჩანაფიქრის შემსრულებლები”, კომპეტენტური თავის სფეროში, შეეძლოთ ორგანიზაციის პოლიტიკისა და პროცედურების კონსტრუქციული კრიტიკა და ფასეული რეკომენდაციის შემუშავება ორგანიზაციის მდგრადი განვითარებისათვის. უწყვეტი პროფესიული განვითარება (CPD): ადამიანური რესურსების სპეციალისტების კვალიფიკაციის უწყვეტი ამაღლება გულისხმობს პროფესიულ განვითარებას, რომელიც მთელი ცხოვრების მანძილზე გრძელდება. ორგანიზაციის დონეზე ეს არის ორგანიზაციული შესაძლებლობების მუდმივი ზრდა და უკავშირდება ცოდნის მენეჯმენტისა და ორგანიზაციის ცოდნის გაღრმავების კონცეფციებს.

6. ადამიანური შესრულებაზე

რესურსების

მართვის

გავლენა

სამუშაოს

ბოლო წლებში ჩატარდა არაერთი კვლევა, რომელიც ეხებოდა ადამიანური რესურსების მართვის გავლენას. აუცილებელია გავათვითცნობიეროთ, თუ რას წარმოადგენს ეს გავლენა, რათა გავამართლოთ, განვავითაროთ და განვახორციელოთ ადამიანური რესურსების ეფექტიანი პოლიტიკა და პრაქტიკა. მენეჯერებს და ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტებს უნდა შეეძლოთ კონცეპტუალუარად ახსნან როგორ და რატომ აღწევს ადამიანური რესურსების სხვადასხვა პრაქტიკა ამა თუ იმ შედეგს. ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ინდივიდის მიერ სამუშაოს შესრულებაზე, არის: მოტივაცია, მონაწილეობის მიღების საშუალება და შესაძლებლობა. ადამიანური რესურსების პრაქტიკამ შეიძლება პირდაპირი გავლენა იქონიოს დასაქმებულის ისეთ თვისებებზე, როგორიცაა: ჩართულობა, ვალდებულების გრძნობა, მოტივაცია და უნარები. თუ დასაქმებული ფლობს ამ თვისებებს, სავარუდოდ, ეს ზრდის ორგანიზაციის პროდუქტიულობას, ხარისხს და მომსახურების მიწოდებას – შესაბამისად, ორგანიზაცია მთლიანობაში უკეთ ასრულებს თავის სამუშაოს.

ადამიანური რესურსები, რომლებიც გავლენას ახდენენ სამუშაოზე ადამიანური რესურსების პრაქტიკის სფეროები მაღალკვალიფიციური კადრების მოზიდვა, გაზრდა და შენარჩუნება

ნიჭის მენეჯმენტი

სამუშაოს და შრომის ორგანიზება

გავლენა ადამიანთა შერჩევა ორგანიზაციის სტრატეგიული და სამუშაო საჭიროებების შესაბამისად. უნარიანი თანამშრომლების აყვანა, გაზრდა-განვითარება და შენარჩუნება, რომლებსაც შეეძლებათ მაღალ დონეზე შეასრულონ დაკისრებული სამუშაო, რითიც ორგანიზაცია გახდება პროდუქტიული, მოქნილი, შეიძენს ინოვაციურ მიდგომებს, დაამკვიდრებს მაღალი დონის მომსახურებას. თანამშრომლებს შეეძლებათ ზუსტად “მოერგონ” ორგანიზაციის კულტურას და სტრატეგიულ მოთხოვნებს. ორგანიზაციის ნიჭიერი და მოტივირებული კადრებით უზრუნველყოფა, რაც აუცილებელია ორგანიზაციის არსებული და სამომავლო მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად. ადამიანებისათვის საინტერესო და მიმზიდველი სამუშაოს შეთავაზება, რაც მათ საქმის კარგად შესასრულებლად დამოუკიდებლობისა და მოქნილობის საშუალებას მისცემს. სამუშაოთი კმაყოფილების დონისა და მოქნილობის გაზრდა, რაც ხელს უწყობს სამუშაოს გაუმჯობესებას და პროდუქტიულობას.

სწავლა-განვითარება

უნარ-ჩვევებისა და ცოდნის ბაზის გაზრდა, ასევე კომპეტენციის დონის ამაღლება, რაც საჭიროა ამა თუ იმ სამუშაოსათვის. დისკრეციული სწავლის ხელშეწყობა, როცა ადამიანს უჩნდება სურვილი, გაიღრმავოს ცოდნა და შეიძინოს ახალი უნარ-ჩვევები ორგანიზაციის მიზნების განსახორციელებლად. სწავლისათვის ისეთი გარემოს შექმნა, რომელიც დაეხმარება თვითსწავლის საფუძველზე გადამზადების, მენტორობისა და ტრენინგის განვითარებას.

ცოდნისა და ინტელექტუალური კაპიტალის მენეჯმენტი

ყურადღების გამახვილება როგორც ორგანიზაციულ, ისე ინდივიდუალურ სწავლაზე, სწავლისა და ცოდნის სისტემატიურად გაზიარების შესაძლებლობების უზრუნველყოფა. დარწმუნებული უნდა იყოთ, რომ ცოდნის არსებითი მარაგი შენარჩუნებულია და უმჯობესდება ცოდნის, ინფორმაციის და სწავლის გაზიარება ორგანიზაციის შიგნით.

ჩართულობის, ვალდებულების გრძნობისა და

ჩართულობის, ვალდებულების გრძნობისა და მოტივაციის გაზრდა, რაც ხელს შეუწყობს დისკრეციულ ინიციატივებს, უზრუნველყოფს ხალხის დადებით განწყობას და

მოტივაციის გაზრდა

დაინტერესებას სამსახურის მიმართ, გააჩენს სიამაყის გრძნობას ამ ორგანიზაციაში მუშაობასთან დაკავშირებით და სურვილს მუშაობის გაგრძელებისა, რათა იმუშაონ და იმოქმედონ ორგანიზაციული და ინდივიდუალური მიზნების მისაღწევად.

ფსიქოლოგიური შეთანხმება

პოზიტიური და დაბალანსებული ფსიქოლოგიური შეთანხმება, რომელიც უზრუნველყოფს უწყვეტ, ჰარმონიულ ურთიერთობას დასაქმებულსა და ორგანიზაციას შორის.

ადამიანური რესურსების პრაქტიკა სამუშაოს შესრულებაზე ორიენტირებული მართვა

მმართველობის წახალისება დასაქმებულთა შორის ურთიერთობები სამუშაო გარემო – ძირითადი ფასეულობები

გავლენა სამუშაო კულტურის განვითარება, რაც ხელს უწყობს მაღალ სტანდარტებს ისეთ სფეროებში, როგორიცაა პროდუქტიულობა, ხარისხი, მომხმარებელთა მომსახურების დონე, ზრდა, მოგება - რაც, შესაბამისად, ზრდის ორგანიზაციის ფინანსურ კაპიტალს. დასაქმებულების დისკრეციული ქცევის ხელშეწყობა, რომელიც პირდაპირ ასოცირდება მაღალი დონის კორპორაციულ საქმიანობასთან, აქვე იგულისხმება სარისკო გადაწყვეტილებების მიღება, ნოვატორობა, ცოდნის გაზიარება, ნდობის ჩამოყალიბება დასაქმებულსა და დამსაქმებელს შორის. მოტივაციის და სამუშაო ჩართულობის გაზრდა ადამიანების დაფასების გზით, როცა მხედველობაშია მიღებული მათ მიერ შეტანილი წვლილი. ჩართულობის პრაქტიკისა და დასაქმებულთა შორის ურთიერთობების დამყარების ხელშეწყობა, რაც აღრმავებს ვალდებულების გრძნობას და თანამშრომლობას. ე.წ. “დიდი” იდეის გატარება, ანუ გასაგები ხედვისა და ინტეგრირებულ ფასეულობათა სისტემის ჩამოყალიბება. როდესაც ორგანიზაციას აქცევ “საუკეთესო სამუშაო ადგილად”.