‘colombia eStá en deuda con loS niñoS’

retener talento joven, reto de multinacionales

Claudia Jañez, presidenta de Dupont para América Latina, habla sobre los desafíos a los que se enfrenta la compañía para manejar el cambio generacional y de imagen.

REciEntEmEntE, dupont, una compañía dE oRigEn ESTadounidEnSE quE llEva máS dE 50 añoS En colombia y 216 En El mundo, rEalizó cambioS En Su logo, algo quE no Hacía dESdE 1909, Todo un dESafío y una novEdad.

Además, en Colombia sigue invirtiendo en la calidad de vida de sus empleados y la retención de talento. En diálogo con Gerente, la directiva, que asumió las riendas de la compañía en 2017, explica cuáles han sido sus mayores desafíos y cuáles las proyecciones de la compañía de cara a los recientes cambios.

revista gerente (rg): ¿cuáles son los cambios de la compañía?

Claudia Jañez (CJ): Dupont está pasando por la mayor transformación de su historia. Recientemente cambiamos nuestra imagen, la cual no tenía modificaciones desde 1909; pero no solo es un cambio de imagen, es un cambio de cultura, de la manera en que hacemos las cosas y de portafolio. En nuestra imagen hemos quitado la barrera al Dupont para hacerlo mucho más externa, amigable, moderno y limpio en el sentido visual.

rg: los cambios pasaron de la imagen hasta las instalaciones ¿cuál fue su objetivo?

CJ: Nuestras nuevas oficinas son una muestra de este cambio que hemos venido haciendo. Nos mudamos de unas instalaciones en las que ya llevábamos algún tiempo y estas nuevas invitan a la colaboración, pues somos una compañía de ciencia e innovación de primer nivel y queríamos unas oficinas que demostraran esta apertura.

Esta inversión de cerca de 1.5 millones de dólares en las oficinas la hicimos creyendo en el país. Por cierto, estos 55 años que hemos estado acá han sido interrumpibles, no ha sido que entramos y salimos y nos interesa muchísimo seguir desarrollando el talento, creemos en el talento colombiano, creemos en el país para hacer negocios y esta es una muestra de nuestra permanencia y nuestra fuerza por seguir aquí.

rg: ¿cuál ha sido el mayor reto que ha tenido en su cargo?

CJ: Yo creo el principal reto que hoy tenemos en Latinoamérica es la retención del talento. Hoy, hablando de la transformación de las empresas y cómo te tienes que reinventar, cuesta más trabajo retener talento, porque tienes que convencer, demostrar, hacer una especie de “matrimonio”, por llamarlo de alguna manera, con tus colaboradores.

A lo largo de Latinoamérica, con tanta gente joven, nos peleamos el mismo talento con la competencia y con otras empresas. Yo creo que la gran diferencia hoy, es que el talento no se queda en la misma industria y eso es un gran desafío. Actualmente, alguien que trabaja en una empresa de alimentos, mañana puede trabajar en una empresa de tecnología y después trabajar en una empresa automotriz y es el mismo talento.

rg: ¿cómo ha enfrentado este desafío?

CJ: Creo que hemos logrado retener a nuestra gente, principalmente porque contamos con unos valores corporativos robustos, donde prima el respeto por las personas, la protección al medio ambiente, la ética y la seguridad; y creo que estos, complementados con una compañía de innovación, hace que logremos retener el talento más allá del corto plazo que puede verse en un trabajo. Tenemos ese plus de valores corporativos que verdaderamente vivimos y respiramos y creo que eso nos ha ayudado a mitigar el reto que tenemos de retener a los jóvenes.

"hablando de la transformación de las empresas Y cómo te tienes que reinventar, cuesta más trabajo retener talentos" claudia jañez, presidenta de dupont para américa latina.

Que el miedo no lo paralice

Diseñar una estrategia patrimonial es una responsabiliDaD De toDo empresario, Directivo o persona que cuente con un capital y Desee generar un legaDo. Por Gonzalo Gómez Bentancourt*

apRovEcHaR todas las opoRtunidadEs dE riquEza, Sin ponER En RiEsgo El capital, Es uno dE los gRandEs dEsafíos dE los EmpREsaRios o dE cualquiER pERsona quE Haya logRado constRuiR

un PaTrimonio. Cuando se tiene una propiedad o negocio, por pequeño que parezca, es necesario tener una visión patrimonial, acompañada de una estrategia patrimonial.

El primer paso -la visión- es preguntarse cómo queremos que sea nuestro patrimonio en los próximos años; y cómo alcanzarla, la estrategia. Para construir la visión, si se trata de una familia empresaria, lo ideal es mantener la unidad familiar porque esto permitirá acuerdos en lo patrimonial. Si no trabajamos en el tema muy posiblemente el patrimonio terminará dividiéndose. Sin embargo, no es tan fácil lograrlo porque así como hay quienes le temen a las inversiones de alto riesgo, otros son propensos al riesgo y confían en que pueden hacer crecer su capital.

Una buena manera de ilustrar el tema es compartirles el caso de una familia empresaria constituida por madre, padre y dos hijos. La madre estaba preocupada porque el fundador tenía todo su dinero invertido en Colombia, principalmente en el negocio central; su temor era que el país tuviera un revés político que desatara una gran crisis económica como pasó en Venezuela, por lo que emprendió una cruzada para que su familia tuviera una diversificación del riesgo y no seguir, como se dice coloquialmente, con todos los huevos en la misma canasta.

Curiosamente los dos hijos tenían la misma percepción de sus padres; el mayor propenso al riesgo como su padre, prefería que el capital de la empresa permaneciera dentro del negocio y que el capital personal, cada quien lo diversificara como quisiera. El hermano menor pensaba similar a su madre, que deberían ser más cautos y no dejar tanto dinero en el mismo negocio, sino diversificar el riesgo así no se tuviera tanta rentabilidad. Como aquí había dos a favor de diversificar y dos en contra, no era posible llegar a un acuerdo y la situación se estaba convirtiendo en un problema familiar importante.

Al escuchar a cada uno de los miembros de la familia con el objetivo de realizar una estrategia patrimonial, la madre manifestó que al menos un tercio del patrimonio debería estar líquido, un tercio en negocios inmobiliarios y un tercio en negocios de alto riesgo, de manera que si éstos últimos no funcionaban, la familia podría en el futuro vivir de la renta de los inmuebles y del dinero que se tuviera por fuera, si llegaba a la presidencia de la república algún personaje indeseable, cuyas políticas llevaran a acabar con el negocio central. Y con la renta de los inmuebles, al menos se tendría un dinero por fuera del país para poder sobrevivir y, si pasaba algo en el exterior, se tendría el negocio central y las rentas, sin depender de una sola fuente.

Por su parte, el padre manifestó que su visión patrimonial era continuar con el 70% en el negocio central, el 20% en negocios inmobiliarios y el 10% en liquides en el exterior. Los dos hijos mantuvieron su posición, el mayor respaldando la visión del padre y el menor, la de la madre. Con el fin de lograr una estrategia que pudiera encajar con las dos visiones, les propusimos que el 60% del patrimonio continuara en el negocio central, 20% en negocios inmobiliarios y un 20% en liquidez fuera del país. Cuando le mostramos la fórmula, la sensación de todos fue de alivio al pasar de un esquema de alta rentabilidad a uno de rentabilidad moderada, pero con un riesgo sustancialmente menor, que además permitía seguir manteniendo una visión de la propiedad compartida.

Con una visión a cinco años esta familia viene implementando exitosamente la estrategia patrimonial. Sin embargo no siempre estos procesos salen bien, exigen conocimiento y voluntad por parte de los integrantes. Infortunadamente son pocas las familias empresarias que tienen una estrategia patrimonial consensuada; por el contrario, quien ostenta el poder es quien toma las decisiones patrimoniales, lo que genera discusiones que terminan por dividir a las familias, porque en épocas de vacas gordas todos estamos felices, pero cuando vienen las vacas flacas no todos hemos sido previsivos.

Siempre será mejor tener un patrimonio unido con riesgo compartido que con riesgo individual, tanto para empresas familiares, como no familiares, y en estas últimas el buen ánimo societario será fundamental para lograr una buena estrategia patrimonial.

Siempre Será mejor tener un patrimonio unido con rieSgo compartido que con rieSgo individual, tanto para empreSaS familiareS, como no familiareS, y en eStaS últimaS el buen ánimo Societario Será fundamental.

*PhD. CEO Legacy & Management Consulting Group.