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Ano 1 | Nﾃｺmero 5 Dezembro de 2013

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Responsável técnico: Dr. Luiz Eduardo L. Bettarello –CRM 23706

Oferecer um futuro com ainda mais saúde. Esse é o nosso compromisso. Nós da Beneficência Portuguesa de São Paulo estamos com os olhos voltados para o futuro. Sempre evoluindo e desenvolvendo novas ofertas de serviço, com inovação tecnológica e ampliação dos nossos hospitais. Esse é o nosso compromisso com a sua saúde.

Beneficência Portuguesa de São Paulo: Uma cidade dedicada à saúde.

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NESTA EDIÇÃO

OPINIÃO

Entrevista Em entrevista para Healthers Luiz de Luca, do Samaritano, fala sobre os 120 anos do hospital, o novo posicionamento e perspectivas

Finanças A importância de estar bem alinhado Por que a sintonia entre a gestão estratégica e financeira de uma instituição de saúde pode ser essencial para sua manutenção no mercado?

Vendas Um relacionamento de longa data O que as instituições andam fazendo para fidelizar os clientes e conquistá-los de vez

Marketing De olho na saúde da marca Diante de um mercado mais competitivo, empresas do setor vêm apostando na construção e consolidação de uma identidade

Negócios A união faz a força Parcerias entre instituições ajudam a melhorar diversos processos, treinamentos e pesquisa.

28 Finanças Centrais de

37 Compras

Recursos Humanos Na mira do mercado Selecionar candidatos cada vez mais específicos para suas finções é vital para a estratégia das organizações

76 86

Desenvolvimento Gestão de Inovação X Aprender a Inovar

Serviços Compartilhados: modismo ou tendência? A discussão sobre os efeitos do envelhecimentos populacional na saúde não pode ser postergada

45 TI

TI em Saúde é uma Arte

64 Gestão Liderança inspiradora

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TI em Saúde Google Glass traz a ficção científica para a medicina Novo dispositivo ganha rápida adesão dos profissionais de saúde

Life Style

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EDITORIAL

Uma longa jornada pela frente No ano que passou pudemos testemunhar grandes movimentações sociais e eventos que marcaram o setor de saúde do País. Vimos a população indo às ruas exigir melhor educação, saúde e a redução do valor das passagens no transporte público. Testemunhamos também, grandes aquisições do segmento de saúde, captações de recursos milionárias no setor privado e parcerias entre instituições nacionais e internacionais que, sem dúvida, farão uma grande diferença para nós. Vimos também, infelizmente, uma subvalorizarão da classe médica por parte do Ministério da Saúde e a criação do programa Mais Médicos, que trouxe grande polêmica e uma série de questionamentos em relação às intenções do atual ministro da saúde. Com a agitação de 2013, e as expectativas de um ano novo marcado por Copa do Mundo, eleições presidenciais e um cenário econômico cada vez mais complicado para o Brasil fica difícil fazer alguma previsão. No entanto, investimentos em tecnologia, gestão, fusões e aquisições sempre estarão garantidos para o setor, que vem apresentando um crescimento cada vez maior com o passar dos anos. Em 2014, novas empresas entrarão no Brasil para disputar esse mercado, aportar recursos e expandir operações. Se para alguns setores da economia o futuro é incerto, para a saúde, a certeza de crescimento é latente, e isso ficou muito claro quando, no primeiro semestre de 2013, o segmento de Healthcare ganhou destaque global nas movimentações financeiras segundo a Bloomberg. Nós, da Healthers, continuamos apaixonados pela saúde, e nossa missão, de contribuir para o crescimento do setor desenvolvendo e compartilhando conhecimento continua a mesma. Porém, com muito mais convicção e cada vez mais engajados. Boa leitura!

Guilherme Batimarchi

EDITOR

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Publisher Alberto Leite | alberto@healthers.com.br

Vice-Presidente Pedro de Assumpção Venturini | pedro@healthers.com.br

Editor Chefe Guilherme Batimarchi | guilherme@healthers.com.br

Editora On Line Gabrielle Rocha | gabrielle@healthers.com.br Repórter Claudia Rocco | redacao@healthers.com.br Gilberto Pavoni Junior | redacao@healthers.com.br Renata Morales | redacao@healthers.com.br Maristela Orlowski | redacao@healthers.com.br Ilustração Rick Zafala | redacao@healthers.com.br Diretora de Projetos Especiais Gabriela Marcondes | gabriela@healthers.com.br

Projeto Gráfico Flávio Della Torre | flavio.dellatorre@gmail.com Arte Voopen | www.voopen.com.br

Fotografia Danilo Ramos | daniloramosfoto@gmail.com Ricardo Benichio | rbenichio@uol.com.br Assistente Administrativa Juliana Gonçalves | juliana@healthers.com.br Coordenadora de Operações Ana Paula Savordelli | ana@healthers.com.br Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Marília Ehl Barbosa HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e prático para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais. As informações contidas nas mensagens publicitárias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista. Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessária a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais. Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal. Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail pedro@healthers.com.br ou pelo telefone: (11) 4327-7007 Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)4327-7007 ou envie suas notícias para redacao@healthers.com.br Publicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produto ou serviço, ligue para (11) 4327-7007 ou pedro@healthers.com.br. Distribuição Nacional: Treelog Impressão: GrafiLar HEALTHERS - Apaixonados pela Saúde. Rua Helena, 280 - Cj 107/108 | 04552-050 | Vila olímpia - São Paulo/SP Tel: 55 (11) 4327-7007 www.healthers.com.br DEZEMBRO DE 2013

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realiza atividades nas áreas de ensino, pesquisa e extensão. Sua estrutura está preparada para oferecer tratamento oncológico completo, humano e integral às crianças e adolescentes com câncer. O hospital conta ainda com um aparelho de radioterapia de última geração, que proporciona aos pequenos pacientes rapidez e maior precisão na irradiação local do tumor, preservando, ao máximo, os tecidos sadios.

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ENTREVISTA

Por Guilherme Batimarchi guilherme@healthers.com.br

Luiz De Luca, superintendente corporativo do Hospital Samaritano de São Paulo fala sobre os 120 anos da instituição, novas estratégias e transformação no perfil da entidade.

Alto desempenho em medicina especializada

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ENTREVISTA

Healthers - O Samaritano completará 120

cresceu no mercado, não apenas em relação a parte

anos em 2014. Quais foram os principais

estrutural mas também em participação.

marcos da entidade ao longo desse período? De Luca - O Samaritano é um hospital geral,

Healthers - O Samaritano vem passando

tradicional, e que faz parte dos hospitais de

por uma série de transformações com a

excelência do Ministério da Saúde. Ele vem se

criação de centros de especialidade. Essa

consolidando cada vez mais no mercado por meio

movimentação está ligada a alguma nova

de seus projetos sociais junto à população e ao

estratégia da instituição?

ministério, trazendo programas de transplantes de

De Luca - O que definimos é que o hospital

alta complexidade, programas que chamamos de

precisava mudar de posicionamento. A partir desse

tutoriais e treinamentos à distância entre outros

ponto decidimos que a instituição teria núcleos de

projetos, Mas a instituição não possuía uma

especialidades. Esses núcleos definirão capacitações

especifidade em termos de assistência.

assistenciais e seremos reconhecidos como um

Outro ponto importante no Samaritano é que ele

hospital que realiza um atendimento especializado

foi, pela terceira vez consecutiva, reconhecido pela

de maneira muito efetiva, integrando o processo

revista América Economia, como um dos cinco

assistencial com maior eficiência.

hospitais de referência da América Latina, ficando na

Esse discurso é bom para o paciente, para o

segunda colocação do ranking nos dois últimos anos.

médico que irá trabalhar seus protocolos e

Os processos de qualidade e as recertificações, como

para as fontes pagadoras que alocam recursos

a da JCI, pela qual estamos passando pela terceira

para isso.

vez, também são uma bandeira do Samaritano há

Antes de lançarmos esse projeto, fizemos alguns

mais de dez anos. Então, se pegarmos três marcos na

testes com grandes operadoras, e os resultados foram

história do Samaritano eles seriam: a participação

positivos, pois o retorno que tivemos das empresas de

no grupo dos Hospitais de Excelência, que é um

saúde suplementar foi exatamente o atendimento da

posicionamento de continuidade importante para

demanda que eles precisavam.

o hospital em termos de crescimento e a relação

Queremos nos posicionar no mercado como

de trabalho entre os setores privado e público.

um hospital de especialidades. Por esse motivo,

O segundo ponto é a acreditação internacional

definimos sete núcleos, e alguns deles terão um maior

em relação a qualidade assistencial e segurança

desenvolvimento do que outros. Eles também terão

do paciente e o terceiro vem ocorrendo, que é o

intersecções de núcleos como o da oncologia e da

reposicionamento como hospital especializado.

saúde da mulher, por exemplo. Quando tratamos

Esses três pontos são a base e o suporte para

de uma determinada patologia, como mama, por

nossa continuidade. Chegamos aos 120 anos de

exemplo, ela possui uma interface entre oncologia e

Samaritano, uma entidade sem fins lucrativos, que

saúde da mulher, isso é uma segmentação entre os

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dois núcleos, por exemplo. Todo o conceito está na criação de centros de especialidades e não em uma assistência generalista. Todos esses centros possuem indicadores e planos de trabalho indicando as etapas a serem seguidas. Esse é o nosso novo posicionamento, o Hospital Samaritanos como um hospital especializado, com uma assinatura forte, de alto desempenho em medicina especializada. É este o reconhecimento que queremos receber do mercado. Healthers - O que esperar do Hospital nos próximos anos? De Luca - Daqui pra frente o Samaritano será identificado por ser um hospital de especialidades médicas. Queremos ser referência nos segmentos onde atuamos, como a parte de transplantes, por exemplo. Estamos discutindo ampliar nossa participação nessa área, englobando novos procedimentos e especialidades. Estamos estudando também atuar na área de genética. Healthers - Nos últimos meses

"Queremos ser referência nos segmentos onde atuamos"

o hospital realizou uma série de contratações de gestores. Essa movimentação está relacionada com um novo rumo que o hospital pretende tomar? De Luca - Esse movimento é normal, faz parte da gestão de transformação pela qual

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ENTREVISTA

o hospital vem passando. É claro que as contratações

estes processos, e é o que estamos fazendo. Isso não

em cargos mais elevados, como a dos novos

é demérito da gestão anterior, muito pelo contrário,

superintendentes chamam mais a atenção. Porém,

graças a ela o hospital chegou aos seus 120 anos, e

outras contratações foram realizadas em 2012, em

agora teremos um novo perfil, com um foco maior

nível gerencial, onde a visibilidade é menor, mas

em resultados.

que também fazem parte dessa transformação. As

A partir de agora, aqui no Samaritano, estamos

estruturas e organizações precisam se adequar a

focando três pontos, que são os pilares da

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governança corporativa, transparência, equidade e accountability. Fizemos também uma mudança da missão, visão e valores, onde nós fizemos ajustes de eficiência operacional e comprometimento com a participação dos colaboradores do hospital. Em 2012 realizamos essa movimentação e em 2013 implementamos os novos conceitos de missão, visão e valores da entidade e, óbvio, que a alta direção precisa estar comprometida com isso. Por esses motivos que mudanças na alta direção tornam-se um processo natural em uma gestão de transformação. Healthers - Quando esse processo de transformação do Samaritano começou e quanto tempo ele deve durar? De Luca - Esse processo começou muito antes de eu assumir o Samaritano. Ele ficou mais claro no mercado a partir do momento em que a instituição fez a opção de buscar um CEO externo. Acho que este é o processo. Então, o processo de transformação foi feito pela diretoria da instituição quando optou por um CEO externo. A instituição está em constante evolução e em transformação, em mudança de gestão, que é um modelo diferente de gestão, fora daquilo que a maioria das instituições estão acostumadas e este processo possui um foco mais assertivo, mais direto e muito mais ligado aos resultados. Esse é um perfil que não irá mudar e essa será nossa estrada. Esse perfil de gestão no hospital não tem prazo para terminar. Se uma instituição adota um perfil de transformação, este processo será contínuo e ,a cada ano, uma nova proposta surgirá. Nossa visão é de uma gestão inovadora, empreendedora, dinâmica, e com foco em resultados. Então não podemos dizer que este tipo de ação possui um prazo estipulado, pois não tem, e não deve ter data para parar. O que esperamos é melhorar sempre, e cada vez mais, nossa performance.

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FINANÇAS

A importância de estar bem

alinhado Por que a sintonia entre a gestão estratégica e financeira de uma instituição de saúde pode ser essencial para sua manutenção no mercado? Por Por Cláudia Rocco redacao@healthers.com.br

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FINANÇAS

gestão estratégica de uma empresa e o modo

partes complementares. “Enquanto a estratégia se

como suas finanças são gerenciadas são fatores

direciona para ações qualitativas, o planejamen-

decisivos para sua manutenção no mercado. Definir

to financeiro foca nos detalhes e em quantificações,

como serão o modelo de gestão e as ações estratégicas

delineando se as ações planejadas são factíveis e se

em diferentes áreas – RH, comercial, imagem, produ-

haverá dinheiro para desenvolver o que foi planejado.

tos, projetos etc. –, além dos conjuntos de ferramentas

Acredito que uma excelente estratégia sem uma ges-

utilizados nas grandes tomadas de decisão são ações

tão financeira eficaz e competente pode ser o algoz da

tão importantes quanto quantificar metas, planejar,

instituição, levando-a à bancarrota”.

organizar, captar recursos e acompanhar faturamentos e fluxos de caixa.

Emanuel Salvador Toscano, diretor administrativo e financeiro da rede de hospitais São Camilo, de

Porém, o mais importante é que todos esses pon-

São Paulo, afirma que para que haja coerência orga-

tos estejam sempre dançando a mesma música, isto

nizacional em um hospital é necessário que os dois as-

é, o alinhamento da gestão estratégica com a gestão

pectos estejam bem alinhados. “Seria desastroso, por

financeira de uma empresa é vital para sua sustenta-

exemplo, a estratégia definir projetos para os quais

bilidade no mercado.

a gestão financeira não tenha reservado recursos ou

Eduardo Regonha, diretor executivo da XHL

desenvolvido uma linha de financiamento. Ou, ao

Consultoria, afirma que o segmento de saúde é um

contrário, a operação desenvolver projetos que não

negócio como qualquer outro, o que indica que o ali-

foram previstos no plano estratégico. Haveria perda

nhamento das gestões estratégica e financeira é um

de oportunidades na primeira situação ou desperdício

ponto crucial para esse setor.

de recursos na segunda”, exemplifica.

“Temos concorrentes globais, um setor regula-

Na rede São Camilo, de acordo com o diretor,

dor (ANS) com constantes exigências e adaptações,

o “ponto de encontro” desse alinhamento é o BSC

gerando custos e ajustes. Por isso, para um cresci-

(Balanced Scorecard), mas a grande prova para os

mento sustentável e duradouro é fundamental re-

projetos ocorre na elaboração orçamentária.

pensar, analisar e incutir de forma clara e objetiva

“Os projetos e planos de ações da área assisten-

a integração entre estratégia e finanças, para viabi-

cial, de operações, TI, Comunicação e Marketing etc.

lizar o planejamento e levar a instituição de forma

nascem do planejamento estratégico elaborado de

consistente rumo às ações necessárias para o alcance

modo participativo e, posteriormente, são ratificados

dos resultados”, afirma.

e alinhados, ou não, no orçamento. Por exemplo, se

O executivo destaca que a integração é funda-

foi prevista uma ampliação do pronto-socorro, esse

mental para a sustentabilidade do negócio, pois são

investimento deve ter sua viabilidade estudada pela

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área financeira, o RH (em conjunto com a área assistencial) deverá prever um aumento de quadro, a área de compras deve planejar as aquisições de equipamentos e mobiliários, assim por diante. Ou seja, um projeto mobiliza todas as áreas e seus efeitos devem ser capturados e inseridos no orçamento, se sua implementação for viável”, conta. Emanuel acredita que esse alinhamento deve começar com a eleição de membros do comitê de elaboração da estratégia que entendam a empresa de saúde como um negócio que precisa ser sustentável. “Precisam ser escolhidos os que entendem que a atividade não poderá consumir mais recursos do que recebe e que precisam usar os recursos de maneira otimizada, quer sejam públicos ou privados, com ou sem fins lucrativos. Esse é o primeiro ponto”, garante. Emanuel Toscano - esse alinhamento deve começar com a eleição de membros do comitê de elaboração da estratégia que entendam a empresa de saúde como um negócio que precisa ser sustentável

“Outra maneira eficaz de promover o alinhamento é desenvolver uma metodologia participativa de elaboração orçamentária onde todos tenham a oportunidade de visualizar os efeitos de suas ideias, projetos, sugestões no resultado da empresa. Todavia, não basta só alinhar. O orçamento não pode ser peça de ficção. É preciso acompanhar a execução orçamentária, analisando o previsDivulgação

to e o realizado frequentemente e agir para corrigir desvios”, complementa. Sobre os profissionais envolvidos nesse

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FINANÇAS

desmotivação das equipes e processo de comu-

“A tendência é que uma nova estratégia se desenvolva e baixe os custos através da descentralização dos serviços, menor qualificação profissional feita pela desvinculação do médico e maior participação do paciente na tomada de decisões”

nicação caótico. “Com certeza o negócio per-

Kip Garland, da Fundação Don Cabral

alinhamento, Eduardo Regonha, da XHL, acredita que os gestores da instituição são essenciais com o constante apoio do gestor de Planejamento Financeiro e Controladoria. Emanuel Toscano concorda com o envolvimento das lideranças, mas para representar todas as áreas. “As equipes assistenciais (médicos, enfermeiros, nutricionistas etc.), as equipes da área de operações, TI, comunicação e Marketing, áreas administrativas e financeiras são convocadas a participar, a apresentar seus projetos e projeções de despesas e investimentos. A controladoria conduz a metodologia e o cronograma do orçamento. A validação final ocorrerá por um colegiado de diretores com a participação direta da superintendência”, conta Toscano. Regonha e Emanuel sinalizaram riscos caso não exista alinhamento entre as estratégias. Para o diretor da XHL, o fato de não estimar corretamente gastos com implantações de planos pode ser o pior risco, podendo levar a instituição à falência, no pior dos casos. Já o diretor administrativo do São Camilo indica desperdício e falta de recursos necessários para a implantação de projetos que agregariam valor,

deria competitividade a médio prazo”, finaliza. Sobre tendências, Kip Garland, professor

“A tendência é que uma nova estratégia se desen-

de estratégia e inovação da Fundação Dom

volva e baixe os custos através da descentralização dos

Cabral, afirma que é preciso entender o ne-

serviços, menor qualificação profissional feita pela des-

gócio da saúde para saber para onde estamos

vinculação do médico e maior participação do pacien-

caminhando. “Hoje o sistema de saúde não

te na tomada de decisões. Essa será uma nova gestão

sustenta seus custos; por isso é preciso separar,

estratégica (alinhada com a gestão financeira) que tra-

descentralizar o modelo de negócio e desfazer

rá novas tecnologias, novos modelos de tratamentos e

o modelo integrado que existe, pois há uma

diagnósticos, que baixará os custos e que apresentará

grande vulnerabilidade”, afirma.

um novo modelo de negócio”, completa Garland.

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Gerenciamento de Capacidade Data Center Physical Infrastructure de e Refrigeração forAlimentação Medical Imaging and Diagnostic Equipment para Data Center White Paper 86 Revision 1

by Victor Avelar

> Executive summary

Medical imaging and diagnostic equipment (MIDE) is increasingly being networked to Picture Archiving and Communications Systems (PACS), Radiology Information Systems (RIS), Hospital Information Systems (HIS), and getting connected to the hospital intranet as well as the Internet. Failing to implement the necessary data center physical infrastructure (DCPI) can result in unexpected downtime, and safety and compliance issues, which translates into lost revenue and exposure to expensive litigations, negatively affecting the bottom line. This paper explains how to plan for DCPI when deploying medical imaging and diagnostic equipment, with emphasis on power and cooling.

Contents

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Introduction

Modalities

Picture archiving and communication systems (PACS) Radiology information systems (RIS) and hospital information systems (HIS)

Wiring closets or intermediate distribution frame (IDF)

Conclusion

Resources

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FINANÇAS

Carlos Marsal

CSC – Centrais de Serviços Compartilhados: modismo ou tendência? Para quem ainda não está familiarizado com o assunto, o compartilhamento de serviços não é uma temática recente. Trata-se de um movimento que se intensificou a partir da década de 1980 visando principalmente a potencializar o valor agregado das estruturas administrativas e de apoio para as organizações. Carlos Marsal é

superintendente de controladoria e finanças do Hospital Sírio-Libanês

Um dos princípios das centrais de serviços compartilhados é organizar as operações de suporte de uma empresa de forma centralizada, buscando ganhos efetivos com a padronização, a sistematização e a adoção de indicadores de desempenho. Esse processo, em tese, deve conduzir a empresa a um desempenho superior, além de possibilitar reduções de custos. Por meio dessa metodologia, percebeu-se que seria possível desenvolver um modelo que pudesse garantir padronização de processos, melhoria de níveis de serviço, agilidade na promoção de mudanças, aprimoramento de controles sobre os processos-chave, dentre outros benefícios. Assim, muitas empresas começaram a estudar o modelo voltando sua atenção aos processos administrativos. A CSC resgata a relevância estratégica de áreas importantes na agilização dos serviços de suporte necessários às cadeias produtivas como: compras, estoques, finanças, recursos humanos, tecnologia, dentre outras. A implantação de uma CSC organiza e opera os processos tal qual um novo negócio da empresa, utilizando práticas, metodologias e sistemas comuns. Outro aspecto importante a ser considerado é que a CSC pode facilitar as interações entre as estruturas administrativas e as produtivas, criando uma relação de prestação de serviços padronizada e baseada em indicadores de eficiência/eficácia que ajudam na potencialização de resultados. Um executivo da área de saúde poderia perguntar: “por que aplicar recursos na implantação desse modelo se existem desafios diários aparentemente mais importantes voltados à sobrevivência?”. Estamos em setores industriais; contudo, o modelo pode se aplicar a qualquer negócio cuja descentralização dificulta a busca pela excelência e resultados superiores na prestação de serviços administrativos. Com poucas exceções, ao longo da história, o setor de saúde tem amargado baixas margens de atividade. Esse comportamento é bastante influenciado pelo chamado “custo saúde” e

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por suas características intrínsecas como: alta sinistralidade; novas tecnologias que, ao contrário de outros setores, aumentam os custos; envelhecimento da população; dificuldade de repassar inflação aos preços; dentre outros fatores. Na área hospitalar, existem determinadas classes de custos cuja capacidade de otimização é limitada, como, por exemplo, os insumos utilizados no processo produtivo. No entanto, principalmente para instituições com descentralização operacional, há uma possibilidade real de maximização de resultados por meio da implantação de uma CSC. Ao avaliarmos possibilidades de redução de custos e despesas, é inevitável nos depararmos com o receio de gerar ações que possam afetar negativamente a qualidade dos serviços prestados. Esse pensamento clássico de boa parte dos gestores intimida o debate e o foco em ações, visando a reavaliar processos ou combater desperdícios que não agregam valor aos produtos e serviços ofertados. Conforme já abordamos, as centrais de serviços compartilhados carregam em seu conceito mais básico a preocupação com a qualidade dos serviços; nesse conceito, a centralização de pessoas, de processos e de sistemas visa a potencializar os indicadores de satisfação nesses serviços. Considerando que o modelo sugere um melhor aproveitamento dos recursos, a iniciativa, desde que devidamente discutida, pode ser um excelente caminho na busca da redução de despesas e maximização de resultados. Como todo modelo, podem aparecer obstáculos para viabilização de um projeto de implantação de uma CSC. Empresas que não estimulam a inovação administrativa, que mantêm áreas de Tecnologia engessadas e ultrapassadas e que “distribuem” seus processos na estrutura organizacional sem critérios estabelecidos podem ter mais dificuldades na implantação do modelo. Esses fatores se constituem em barreiras importantes que devem ser superadas com um projeto bem elaborado e exaustivamente negociado. Como todo e qualquer projeto, o ponto de partida é a elaboração de um estudo de viabilidade visando a identificar os investimentos e o retorno esperado. Deve-se ter coragem para enfrentar uma mudança de paradigma que, em grande medida, afeta muito as estruturas e as relações no trabalho. É objeto de nossas reflexões o esforço diário para maximizar resultados em nossas empresas. Somos constantemente desafiados a buscar alternativas e inovações factíveis que possam se adaptar aos aspectos operacionais e culturais de nosso setor. Como qualquer metodologia, a CSC deve ser avaliada como um modelo de gestão alternativo e que, além da racionalização das despesas, possa contribuir para minimizar os impactos qualitativos das operações administrativas sobre o negócio.

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RELACIONAMENTO

DE LONGA DATA O QUE AS INSTITUIÇÕES ANDAM FAZENDO PARA FIDELIZAR OS CLIENTES E CONQUISTÁ-LOS DE VEZ? Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

Apuração: Renata Morales Texto: Gabrielle Rocha redacao@healthers.com.br

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VENDAS Divulgação

ormalmente confundida como satisfação do

to de melhor atendê-lo. Dessa maneira, conquistamos

cliente, a fidelização é, na verdade, um rela-

novos clientes de forma consistente.”

cionamento de longo prazo. Para que isso aconteça,

E, para fidelizá-los, é necessário cumprir o que foi

as empresas devem conhecer muito bem seu cliente,

prometido. “Investimos em tecnologia para ter aten-

identificando suas características e suas necessidades

dimento diferenciado e em projetos inovadores para

para construir uma estratégia certeira.

atender à necessidade do mercado”, conta Kina.

Causar uma boa impressão para o cliente é pri-

Para facilitar o contato com o cliente, existem fer-

mordial para o sucesso de qualquer negócio, pois

ramentas próprias para esse fim, como o help desk

é isso que garante que ele não só retornará, como

que, além de substituir o e-mail ou o formulário de

também recomendará o serviço para seus contatos.

contato, ajuda também a organizar as solicitações.

A “pós-venda” é o momento mais importante, pois o

Algumas empresas utilizam prêmios como es-

cliente passa a depender do fornecedor em aspectos

tratégia de marketing para fidelizar clientes e incen-

como prazo de entrega, pagamento, garantia, atendi-

tivar seu retorno, como cupons de desconto para

mento, renovação e revenda.

próximas compras, cartão de fidelidade, pontos em

De acordo com André Kina, presidente da 4BIO, empresa que comercializa medicamentos especiais,

cartão de crédito, sistema de milhas de companhias aéreas, entre outros.

para atrair os clientes é necessário proporcionar um

O Hospital Alvorada, em São Paulo, possui al-

bom atendimento e ter uma logística eficiente. “Além

gumas ações com o objetivo de encantar o cliente,

disso, desenvolvemos projetos complementares, sem-

observando as necessidades de cada um. “Temos um

pre pesquisando a necessidade do cliente com o intui-

calendário festivo, no qual realizamos ações especiais

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para nossos pacientes. Divulgamos esse trabalho com a certeza de que o atendimento oferecido no hospital possui um diferencial de acolhimento e

“Cliente fiel que confia na marca e no serviço acaba pagando um pouco mais caro, pois percebe que o custo-benefício vale a pena.” André Kina, da 4BIO

de atenção”, explica Rosemeire Jorge, gerente de atendimento da instituição. Para manter os clientes fiéis, o hospital presenteia seus pacientes em datas ou comemorações especiais, como Dia da Mulher, Dia das Mães, Páscoa, chegada da Primavera e Natal. “Temos um coral com instrumentos e vozes, e celebramos o aniversário de pacientes internados, com direito a bolo, presentes e parabéns. Enfim, é um momento em que os pacientes se sentem únicos e acolhidos com o atendimento que lhes é disponibilizado”, ressalta Rosemeire. Conhecer a clientela é o segredo para quem quer fidelizar. Além dos dados de praxe, como nome, endereço e telefone, é necessário registrar os contatos feitos pelo cliente e armazenar seu histórico de compras. É essencial, também, que o cliente possa registrar sugestões ou reclamações, seja via internet ou na própria instituição, para que sua opinião seja valorizada e, assim, estabelecer vínculos. Com os programas de aproximação e fidelização da 4BIO, a credibilidade que o cliente deposita na marca muda. “Mensuramos os resultados com a conquista de novos clientes, manutenção dos clientes antigos, aumento de vendas e rentabilidade. Cliente fiel que confia na marca e no serviço acaba pagando um pouco mais caro, pois percebe que o custo-benefício vale a pena”, explica Kina. A ideia de criar esses programas surgiu através de conversas com clientes para entender suas necessidades. De acordo com o presidente da 4BIO, é necessário colocar o “pé fora do escritório” para entender a dinâmica do cliente. “Só assim podemos nos diferenciar, criando esses programas inovadores.” A empresa de medicamentos especiais incentiva a criação e a implementação de projetos inovadores através de bônus, os quais podem chegar a três salários extras por semestre para os colaboradores. Ou seja, quem inova tem recompensa financeira, e isso é o que cria mais estímulo na organização. O Hospital Alvorada também utiliza alguns programas que fidelizam os clientes. Uma vez que sente segurança no cuidado do seu tratamento e um atendimento totalmente voltado a atender a suas expectativas, o resultado desse processo é a fidelização da marca, no caso, do hospital. “Realizamos mensalmente uma pesquisa de satisfação com o cliente. Nesse item, os pacientes têm a oportunidade de expressar suas opiniões, dar sugestões de melhoria em alguns processos, tecer elogios e fazer críticas. Desse modo, podemos mensurar os resultados de nosso trabalho”, ressalta Rosemeire.

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VENDAS Divulgação

Como diferencial estratégico, a instituição possui a ala VIP, que é direcionada para um público premium, com o conceito de hospitalidade e de hotelaria aliado ao perfil de oferecer um atendimento de excelência. O paciente internado nessa ala conta com serviços personalizados. “Oferecemos várias opções de revistas e jornais, concierge, garçom, copeira, camareira, gastronomia diferenciada com chef executivo, notebook, sala VIP para acompanhantes; enfim, o que há de mais moderno, luxuoso e confortável, para que o paciente possa ter uma estadia diferenciada”, conta Rosemeire. No mês de junho, o hospital recebeu o selo internacional da JCI (Joint Commission International). “Para nós, é motivo de orgulho receber essa acreditação, pois atesta a qualidade e a eficiência oferecidas no atendimento e na segurança aos nossos pacientes”, conclui a gerente de atendimento. Para garantir o retorno dos clientes, empresas de saúde devem se preocupar, principalmente, com a qualidade dos serviços, evitando demoras no atendimento e menos burocracias. Uma estratégia de fidelização essencial é ter como foco a utilização de uma equipe de profissionais qualificados

“Realizamos mensalmente uma pesquisa de satisfação com o cliente. Nesse item, os pacientes têm a oportunidade de expressar suas opiniões, dar sugestões de melhoria em alguns processos, tecer elogios e fazer críticas.” Rosemeire Jorge, do Hospital Alvorada

oferecendo um tratamento de excelência ao cliente.

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COMPRAS

Sérgio L. Bento

É preciso discutir os efeitos do envelhecimento populacional Este artigo foi inspirado na apresentação feita pelo Dr. Luiz Augusto Carneiro, Superintendente Executivo do IESS – Instituto de Estudos da Saúde Suplementar, no I Fórum Planisa, realizado em São Paulo em 26/11 último. Sua apresentação foi sobre “Impacto do envelhecimento populacional no custo da saúde”. Mostrou Dr. Luiz Carneiro que enquanto os países europeus demoraram décadas para que sua população envelhecesse – a França demorou 115 anos para que o percentual de habitantes Sérgio L. Bento é diretor técnico da Planisa.

com idade acima de 65 anos passasse de 7% para 14%, a Suécia 85 anos e a Austrália 73 anos, o Brasil demorará 21 anos, entre os anos de 2011 a 2032. Mostrou, ainda, que as projeções mais recentes do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, indicam que em 2030 a parcela da população brasileira, que em 2010 era de 10,7%, passará para 19,7%, e em 2050 para 30,8%. O efeito deste rápido envelhecimento da nossa população trará impactos importantes nos custos envolvidos com a atenção à saúde. Assim é que, conforme estudo prospectivo elaborado pelo IESS e disponível no seu site na WEB, enquanto em 2010 os gastos do SUS – Sistema Único de Saúde com os atendimentos ambulatoriais e hospitalares somou R$ 25,2 bilhões, as projeções de gastos para os mesmos atendimentos, para 2030, variam de R$ 34,0 bilhões, na hipótese mais otimista – que prevê uma menor utilização de recursos (taxas de internação hospitalar e de atendimentos ambulatoriais), até R$ 79,4 bilhões, na hipótese mais pessimista - maior utilização de recursos. Grande parte deste aumento deve-se ao aumento da quantidade de pessoas idosas, que demandam mais atenção à saúde e, portanto, com reflexo nos custos. É certo que estudos e projeções desta natureza contém várias incertezas quanto às premissas e hipóteses assumidas pelos seus autores. Entretanto, este importante trabalho elaborado pelo IESS indica que teremos sérios problemas na busca de recursos para financiar o aumento de custos com a atenção a saúde, decorrente do envelhecimento de nossa população. No mesmo estudo, há projeção também para a saúde suplementar, que da mesma forma será muito impactada pelo envelhecimento. A discussão de onde buscar recursos para financiar este aumento de custos com a saúde envolve toda a sociedade brasileira, tanto na saúde publica quando na suplementar, e não pode ser postergada nem “escondida” por nossas autoridades, da mesma forma que a discussão

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sobre o financiamento das aposentadorias, também fortemente influenciadas pelo envelhecimento populacional.

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MARKETING

Por Maristela Orlowisk redacao@healthers.com.br

DEOLHONA Diante de um mercado marcado mais competitivo e o surgimento de novas mídias, empresas do setor da saúde vêm apostando na construção e consolidação de uma identidade forte, singular e clara

m um mundo globalizado, onde a tecnologia e a modernidade avançam a passos largos, importantes mudanças no comportamento dos consumidores

– sempre hiperconectados – trazem desafios inéditos aos gestores quando se trata de pensar sobre a marca de suas organizações. Atualmente, não se consome mais apenas um produto ou serviço, mas um jeito de ser, uma ideia, o modo como se produz ou fornece algo. Ou seja, as percepções são cada vez mais integradas, tornando o processo de decisão de consumo muito mais complexo. Diante disso, empresas de todos os setores vêm apostando na construção e consolidação de uma identidade forte, singular e clara, que, muito além da mar-

ca, traduz a sua essência. Tal tarefa tornou-se estratégica e não faz parte apenas da comunicação organizacional, mas da proposta de negócio como um todo. A gestão da marca, o branding, engloba uma série de ferramentas e ações diferenciadas para alcançar um posicionamento arrojado e estabelecer uma relação de

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SAÚDE

DAMARCA DEZEMBRO DE 2013

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Kelly Rodrigues - A marca acompanhou a evolução da empresa em buscar sempre inovação e crescimento em seus processos

Divulgação

MARKETING

qualidade com todos os stakeholders. A marca, hoje,

NA PRÁTICA

acaba sendo um reflexo da cultura organizacional, da

Focada no mercado de assistência médica domi-

missão e dos valores de uma companhia.

ciliar, a Home Doctor, fundada em 1994, teve o de-

Na área da saúde não é diferente. De clínicas,

safio de construir uma marca muito bem identificada

laboratórios a hospitais e indústrias farmacêuticas,

com o modelo de serviço oferecido e que transmitisse

as instituições também se movimentam para esta-

os valores da empresa, como agilidade, atendimento

belecer suas identidades junto aos consumidores e

humanizado, confiança e inovação. O resultado veio

se situarem no mercado de forma sólida e clara.

com o reconhecimento dos clientes, a conquista de

Elas deram um passo importante e entenderam que

prêmios e a expansão para diferentes regiões do país

o gerenciamento da marca é tão importante quan-

ao longo de sua existência.

to à gestão administrativa, financeira e de pessoas.

Kelly Cristina Rodrigues, superintendente de

Afinal, a marca não envolve apenas nome, símbolo

Marketing da Home Doctor, conta que a primeira

e slogan, mas engloba posicionamento, gerencia-

necessidade de alteração da logomarca ocorreu três

mento, consolidação e valor.

anos após sua criação, quando já havia uma consoli-

Para Claudio Tonello, executivo de marketing

dação no mercado pela oferta de serviços de Atendi-

em saúde, é preciso acreditar e investir na marca. O

mento Domiciliar e Internação Domiciliar, principal-

segredo é procurar diferenciar-se da concorrência.

mente para pacientes de alta complexidade. Naquele

Tornar a experiência do cliente mais agradável e ter

momento, a empresa identificava uma nova demanda

um serviço prestativo e simpático são a base para isso.

e lançava programas de promoção de saúde e preven-

Outro pilar é ser um referencial de qualidade, assim

ção de riscos. “Era um novo momento para a saúde

como transmitir qualidade e confiança.

brasileira, que dava início às mudanças impostas pelo

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Divulgação

Mariana Palha: Crescimento da internet fez com que muitas empresas voltassemsuas atenções à nova forma de fazer publicidade

envelhecimento da população e pelo aumento das do-

redes sociais, que vem sofrendo um extraordinário

enças crônicas”, lembra.

processo de popularização nos últimos tempos”, diz.

Já em 2007, houve mudança de toda a identidade

“A marca é fundamental e indispensável, um dos ati-

visual – resultado da consolidação de duas novas uni-

vos intangíveis mais valiosos das empresas; mas de

dades, Rio de Janeiro e Salvador, e do reconhecimen-

nada adianta construir uma marca se a entrega do

to conquistado com os prêmios Top of Hospitalar e

serviço não for aquela prometida e, pior, se não for a

Top of Business. “Tais conquistas nos deram impulso

percebida pelo usuário”.

para a modernização mais ousada”, conta Kelly. A marca acompanhou a evolução da empresa em bus-

NOVA PLATAFORMA

car sempre inovação e crescimento em seus processos.

Foi de olho na expansão da Internet e no seu al-

“No nosso caso, as mudanças visuais não significaram

cance que Mariana Palha, cofundadora e diretora da

uma ruptura em relação ao posicionamento da em-

Medical Travel Brasil, decidiu ampliar os negócios e

presa, mas um reflexo da maturidade e das mudanças

lançar em 2011 a BrazilHealth, plataforma on-line

internas pelas quais a organização estava passando”.

em formato web e aplicativo para smartphones e ta-

Em um mercado altamente competitivo, a mar-

blets. O propósito é a prestação de serviços aos cida-

ca – e a identidade que traz com ela – pode ser o

dãos brasileiros e estrangeiros que necessitam de uma

diferencial. “Ao escolhermos um produto ou servi-

fonte segura de informações sobre médicos, dentistas,

ço, levamos em conta a reputação da empresa e o

hospitais, clínicas e laboratórios em todo o Brasil.

que já ouvimos dizer sobre ela, principalmente, nas

Segundo Mariana, a construção da marca vem

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MARKETING

“Conseguir um espaço na mídia 2.0 é uma tarefa árdua, que requer dedicação como em qualquer mercado.” Mariana Palha, CEO da BrazilHealth

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sendo trabalhada desde sua concepção, levando em consideração uma abrangência nacional e internacional. O objetivo é criar uma marca que possa ser divulgada eticamente nos mercados estrategicamente mapeados, como países de língua portuguesa (Angola, Portugal, Moçambique e Cabo Verde), América Latina, Estados Unidos e Canadá, Europa e China. “Assim, unimos três elementos fundamentais de nossa missão, Brasil, Pessoa e Saúde, e desenvolvemos a marca”. A executiva também acredita que o crescimento da Internet fez com que muitas empresas voltassem suas atenções à nova forma de fazer publicidade, já que, hoje, não basta apenas vender um produto ou serviço, é preciso ser relevante e gerar sentimento no consumidor. “Conseguir um espaço na mídia 2.0 é uma tarefa árdua, que requer dedicação como em qualquer mercado. É preciso ter uma marca forte e que gere empatia no consumidor, pois de nada adianta estar presente no meio digital e não ser, de fato, reconhecido”. Mariana ressalta ainda que desenvolver uma estratégia inovadora, capaz de gerar cultura e despertar sentimento é mais que criar um site, blog ou uma fan page no Facebook. “Neste oceano de possibilidades, é essencial saber qual mercado explorar e criar inovações de valor, principalmente para o consumidor. Afinal, o foco ‘no cliente’ passou a ser ‘do cliente’”. 44

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TI EM SAÚDE

David Oliveira

TI em Saúde é uma Arte Quem nunca leu o livro Does IT Matter?, do consagrado e polêmico Nicholas Carr, deveria ler. É um excelente livro para refletir sobre o que fazemos com TI. É verdade que os grandes avanços da TI em saúde vieram dos fabricantes e não do CIO (), mas quem melhor do que nós – incluo-me nessa afirmação – para saber o que é melhor para entidade de saúde? Nós respiramos tudo dentro de hospitais, laboratórios, clínicas diagnósticas, operadoras, seguradoras etc. Então, por que as grandes ideias do futuro dessas entidades não partem dos CIOs? Percebam que a informação de saúde de todos David Oliveira

é gerente de TI do Sepaco e presidente da ABCIS

os nossos clientes/pacientes está armazenada em um grande e belíssimo quadro (ou caixa) chamado Storage (Equipamento de Armazenamento). O ultrassom do seu herdeiro é impresso em um papel de alta qualidade que pode ser colocado em um belo quadro. As centrais de monitoramento mostram informações críticas a todo instante. É de prender a atenção (como em uma bela obra)! As salas conceitos de diagnósticos transformam aquilo que seria um exame assustador em um grande evento de arte e toda essa tecnologia está passando pelo CIO de algum modo, forçando-o a mudar, a inovar e a se integrar. Em um momento que os grandes ganhos do passado já não existem mais, devemos criar novas formas de fazer essas entidades ganhar mais dinheiro ou reduzir mais gastos – esse é o objetivo de qualquer entidade. As tecnologias atuais são commodities, o que se diferencia são os serviços. Recordem que outro consagrado guru, Michael Porter, já apontava que era preciso criar valor com base na

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entrega da prestação de serviços de saúde. Novamente, fazer diferente! Porém, a verdade é que estamos andando em caminhos já traçados, em uma rotina multitarefada na qual não há tempo para se pensar no novo ou no diferente. Mas a culpa é do novo sistema, da nova cadeia de valor? Bem, a definição mais correta de valor que encontrei é: o que o cliente percebe. O resultado será consequência. Como sempre, quero deixar mais uma reflexão: há quanto tempo não nos concentramos em algo?

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A uniﾃ｣o faz

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ça Por Gilberto Pavoni Jr. redacao@healthers.com.br

Parcerias entre instituições ajudam a melhorar diversos processos, treinamentos e pesquisa. Mas é preciso ter foco e acompanhar de perto para aproveitar ao máximo essa estratégia DEZEMBRO DE 2013

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GESTÃO

arcerias são sempre vistas como um boa es-

Divulgação

tratégia. Quando são feitas entre empresas

e instituições do mesmo ramos de atividade, os resultados são quase garantidos. Essa certeza de troca de conhecimento e reforço para pesquisas tem levado alguns hospitais a buscarem seus pares de confiança e de maior porte internacional para ganhar em imagem e reconhecimento de mercado. Do estadiamento à segunda opinião por meio da telemedicina, instituições passaram a contar umas com as outras para melhorar o atendimento ao paciente e ampliar as taxas de cura. Com os resultados bons, algumas parcerias foram ampliadas e vão desde assessoria física até treinamentos específicos. Segundo Carlos Suslik, diretor de consultoria para gestão em saúde da Pricewaterhouse Coopers (PwC), para se ter uma parceria ou afiliação de sucesso alguns passos devem ser seguidos. “Primeiramente é preciso ter foco, saber o que quer melhorar”, diz o consultor. Depois de definida a meta é preciso saber qual será o preço da parceria, seja financeiro, tempo empregado ou transferência de conhecimento. Suslik afirma que é preciso analisar o que a parceria irá trazer de benefícios e se o preço a ser pago por isso compensa e por último definir qual será o papel de cada instituição. No Brasil algumas instituições se benefi-

GÊMEAS

ciaram de parcerias e afiliações para melhorar

Em março de 2012 o Hospital do Câncer de Barretos

a assistência aos pacientes por meio de novas

firmou uma parceria com o Saint Jude Children´s Rese-

práticas e técnicas de tratamento e aumentar

arch Hospital, mundialmente conhecido pelo trabalho de

a capacitação de seus profissionais em diversas

oncologia pediátrica que eles desenvolvem e inaugurou o

áreas. A parceria pode ser muito vantajosa se ne-

Hospital do Câncer Infanto-juvenil Luís Inácio Lula da

cessária se o Hospital precisar daquilo que é ofe-

Silva, que foi beneficiado pela parceria. O acordo torna

recido naquele momento. “Muitos hospitais tem

os hospitais “Instituições gêmeas”.

feito parceria só por fazer, só para estar ‘ligado’

O contrato prevê uma parceria de cinco anos para ca-

a uma instituição renomada”, conta o consultor.

pacitação profissional. Segundo o diretor do Hospital, o

“A parceria tem que funcionar como qualquer

médico Luis Fernando Lopes, a meta é elevar em 20% a

outro projeto. Tem que ter processos, escopo e

taxa de cura do câncer infantil. Profissionais de todas as

prazo de entrega”, finaliza Suslik.

áreas irão aos Estados Unidos para treinamentos. Este ano,

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“É preciso analisar o que a parceria irá trazer de benefícios e se o preço a ser pago por isso compensa e por último definir qual será o papel de cada instituição.” Carlos Suslik, diretor da PwC

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GESTÃO três médicos já tiveram essa experiência, profissionais da área de nutrição e captação de recursos devem ir no próximo ano. Nenhum investimento financeiro foi feito para a conclusão da parceria. O diretor do hospital afirma que os recursos existentes eram satisfatórios. “As nossas instalações estão dentro dos padrões internacionais. No entanto, a parceria acelerou alguns processos que exigiram investimentos como a ampliação de leitos para transplante e a criação do núcleo de apoio ao pesquisador, além da chegada de novos procedimentos, mas não houve nenhuma exigência contratual para isso”, explica Lopes. Em cinco anos os hospitais devem realizar conjuntamente protocolos de pesquisa, intercâmbios entre os médicos e compartilhamento de casos e práticas clínicas. Com essa parceria o Brasil também receberá profissionais do St Jude que irão conhecer os procedimentos realizados por aqui. Além disso, os programas de parceria podem ser expandidos. O hospital brasileiro se beneficia com melhor conhecimento técnico e específico de seus profissionais e com a taxa de cura monitorada, além de protocolos de atendimento, ampliação de pesquisas e novas formas de captação de recursos. Para os pacientes, há uma melhoria no atendimento, na assistência e na taxa de cura. As duas instituições são filantrópicas e isso foi um dos motivos que levou à parceria. “Temos uma filosofia muito parecida. Lá todos os

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Luciano Hammes A afiliação permite ao Moinhos de Vento manter a qualificação de sua equipe e o resultado se mostra diretamente na melhoria do atendimento ao paciente

tratamentos são gratuitos, como aqui e os dois hospitais dependem da captação de recursos para atender cada vez mais crianças, investir mais em pesquisa e em educação, por isso os diretores de lá viram que havia uma semelhança entre as instituições e decidiram pela parceria”. A conversa, até chegar a um acordo durou cerca de seis meses. “Quando cheguei para dirigir o Hospital soube do desejo de seus fundadores em ter uma ligação com o St. Jude e eu havia sido aluno lá conhecia algumas pessoas”, conta Lopes. Em novembro de 2011, os diretores do St Jude estiveram em um congresso de oncologia no Brasil e foram convidados a conhecer as instalações do hospital. “Eles ficaram impressionados com a estrutura e como tinham um plano de expansão das parcerias entenderam que poderiam ajudar e fecharam o acordo em março de 2012”, conta o diretor. AFILIAÇÃO O Hospital Moinhos de Vento, no Rio Grande do Sul é o primeiro hospital brasileiro afiliado o Jonhs Hopkins International, maior complexo de educação pesquisa e saúde dos Estados Unidos. O acordo de afiliação foi assinado em agosto desse ano e têm como focos a transferência de conhecimento e tecnologia e assistência a pacientes complexos ou sem tratamento no Brasil por meio de encaminhamento ou segunda opinião. O relacionamento entre as instituições partiu do próprio Hopkins que costuma afiliar hospitais por todo o mundo. No caso do Moinho de Vento algumas semelhanças como foco na qualidade e segurança no atendimento ao paciente além da solidez de uma instituição centenária e o potencial de crescimento fizeram com que o acordo fosse realizado. Segundo Luciano Hammes, superintendente de Educação, Pesquisa e Responsabilidade Social, não foi feito nenhum investimento para afiliação, não foram necessárias mudanças na infraestrutura do hospital. O investimento foi feito em pessoas, uma equipe do Hopkins visita regularmente o Moinhos de Vento para visitas técnicas e troca de experiências e

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GESTÃO HUFFINGTON POST

profissionais do hospital brasileiro fazem treinamento

médicas como neurologia e neurocirurgia, medici-

na matriz americana, situada em Baltimore.

na de diagnóstico, cardiologia e oncologia, prepa-

Há algum investimento financeiro, pois são duas

ração para certificações internacionais, atividades

instituições privadas, mas a divulgação de valores está

de educação e pesquisa, participação em eventos

protegida por um contrato de confidencialidade, as-

científicos, visitas técnicas e intercambio para revi-

sim como números de pacientes que devem ser envia-

sa de fluxos de emergência no Moinhos de Vento e

dos para tratamento nos Estados Unidos.

revisão de protocolos médicos assistenciais. Metas

O contrato de afiliação tem duração de 10 anos

que são mantidas ou alteradas ano a ano.

e no primeiro ano foram definidas algumas metas

Segundo o médico, o sucesso do Hopkins está

como desenvolvimento de algumas especialidades

intimamente ligado aos afiliados. “Eles perceberam

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“Em cinco anos os hospitais devem realizar conjuntamente protocolos de pesquisa, intercâmbios entre os médicos e compartilhamento de casos e práticas clínicas.” Luis Fernando Lopes, diretor do H. Câncer de Barretos

que sozinhos não conseguem oferecer a melhor medicina do mundo. Ensinam e aprendem com os parceiros”, conta o superintendente do Moinhos de Vento. Hammes acredita que a participação do Moinhos de Vento no Sistema Regional de Saúde da Restinga Extremo Sul (bairro de Porto Alegre), propondo melhorias para o SUS (Sistema Único de Saúde) e participando de um programa de melhores práticas para a saúde pública despertou bastante interesse na equipe do Hopkins. “Com as mudanças no programa de saúde pública sugeridas por Obama, com certeza eles vão se beneficiar do nosso conhecimento. Eles não têm saúde pública nos Estados Unidos. Eu mesmo dei uma aula sobre parceria público-privada para eles”, conta Hammes. A afiliação permite ao Moinhos de Vento manter a qualificação de sua equipe e o resultado se mostra diretamente na melhoria do atendimento ao paciente. No entanto, as fontes pagadoras ainda não reconheceram os benefícios do acordo, mas o hospital acredita que brevemente isso será resolvido. “Somos uma instituição privada e dependemos de lucros, mas não vamos deixar de atender bem nossos pacientes por isso, oferecemos o que há de melhor e depois batalhamos por um ajuste na fonte pagadora”, afirma o médico. Não há no acordo SLAs definidos, mas Hammes acredita que com o tempo e a maturação dessa afiliação alguns índices ainda serão medidos, mas para o médico ainda é cedo para inserir parâmetros ou divulgar resultados.

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www.convergencesaude.com.br

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TI EM SAÚDE

Google Glass traz a ficção científica para a medicina Por Gilberto Pavoni Junior redação@healthers.com.br

Novo dispositivo ganha rápida adesão dos profissionais de saúde e mostra que é bem mais do que um acessório “fashion” ou um smartphone acoplado aos óculos

óculos do Google começa a ganhar adeptos entre os médicos do mundo todo. Em outubro, a primeira cirurgia foi realizada no Brasil, em Salto

(Interior de SP). Uma videolaparoscopia, técnica minimamente invasiva, auxi-

liou uma colectomia direta para retirar parte do intestino grosso de um paciente com câncer. A iniciativa foi possível por meio de uma aliança entre a Onoffre Consulting , especializada em mobile, wearable devices e tecnologias de vanguarda e o Instituto Lubeck, renomada instituição de ensino e pesquisa de cirurgias desse tipo. O médico Miguel Pedroso, coordenador da instituição, viu no novo dispositivo do Google uma oportunidade de ampliar o procedimento, com informações e contato com outros cirurgiões. Segundo ele, os óculos permitem rever como é a dissecação de uma veia específica, mostrar o procedimento ao preceptor e conversar com ele em tempo real, tudo sob comando de voz.

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Acompanhe este e outros conteĂşdos em www.healthers.com.br

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TI EM SAÚDE

Assista o vídeo em: http://www.antena3.com

O mercado de saúde considera a novidade uma nova categoria de dispositivos. Não é apenas uma espécie de smartphone disfarçado de óculos e com câmera

O Google Glass é um projeto ainda em andamen-

relho para tratar um paciente de 49 anos com proble-

to da gigante de tecnologia. Foi lançado em 2012 após

mas no menisco, retirando material para análise. Com

pelo menos seis anos de gestação secreta dentro dos la-

o Goolge Glass, cerca de 150 pessoas no mundo inteiro

boratórios da empresa. Basicamente, ele é um aparelho

puderam ver o que o cirurgião via. Foi uma espécie

para ser usado como óculos e que possui um visor lo-

de aula e quem estava conectado pôde fazer perguntas

calizado onde seria a lente da armação, conectividade,

ao vivo.

bateria e emite sinais sonoros ao ouvido de quem usa.

As cirurgias estão ficando comuns em todo mun-

O aparelho trabalha com o conceito de realidade

do, mas são apenas a ponta da revolução. No início de

aumentada. Como o pequeno monitor é translucido,

2013, o Google distribuiu alguns óculos para médicos

ele permite enxergar através dele e ainda sobrepõe

testarem. Recentemente, a startup Augmedix divul-

imagens e dados como se fosse uma nova camada na

gou que está prestes a lançar um modelo comercial de

cena. Lembra muito as cenas de ficção científica de

diagnóstico com o Glass. Além das vantagens na hora

olhos biônicos e olhares de ciborgues ou robôs.

do exame, a solução fará a transcrição para relatórios,

A cirurgia brasileira não foi a primeira. O pioneirismo ocorreu em junho deste ano, na Clínica Central de Madrid, pelo médico Pedro Guillén. Ele usou o apa-

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economizando o tempo de médicos no trabalho de preencher papeladas. Na Universidade da Califórnia (UCSF), o depar-

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Em várias universidades, o Google Glass também é usado já com sucesso comprovado no auxílio para aulas. Divulgação

tamento de cardiologia vem testando com bons re-

promissoras fornecedoras nesse ramo.

sultados o dispositivo para mostrar os sinais vitais do

Essa solução tem o dedo da Accenture, uma das

paciente diretamente no visor. Em uma cirurgia rea-

maiores consultorias globais de tecnologia e uma das

lizada em agosto, a o cirurgião visualizou uma radio-

entusiastas do novo aparelho. Junto com a Phillips, a

grafia enquanto fazia uma operação para retirada de

empresa anunciou a primeira prova de conceito de

líquido do pulmão de um paciente. A nova camada de

uma solução que integra o Glass com o PhilipsIntelli-

informações na frente dos olhos ajudou a localizar com

Vue, que permite o monitoramento dos sinais vitais no

precisão o depósito de líquido.

visor dos óculos. Porém, o valor maior dessa união é

No Highlands Hospital, Alabama, médicos fa-

juntar pesquisadores dos laboratórios da Holanda e Ín-

zem consultas com o Glass. As imagens são gravadas

dia na busca de novas soluções para o mercado de saú-

e transmitidas para outros profissionais no hospital ou

de. “O trabalho da Accenture com a Philips apresenta

em outras regiões. Eles ajudam na consulta com novas

um uso poderoso de dispositivos utilizáveis no setor de

opiniões e conhecimento. O médico que usa os óculos

saúde, ajudando os médicos a realizarem seu trabalho

vê uma mão virtual apontando focos de interesse e re-

de maneira mais eficaz e melhorando o atendimento

cebe dados adicionais. O aparelho funciona com um

aos pacientes”, disse Paul Daugherty, diretor de Tecno-

software de assistência remota da VIPAAR, uma das

logia da Accenture.

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TI EM SAÚDE Divulgação Assista o vídeo em: http://www.antena3.com

Cirurgias com o Goole Glass estão ficando comuns em todo mundo, mas são apenas a ponta da revolução 62

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BENEFÍCIOS DO GOOGLE GLASS NA MEDICINA • VISUALIZAÇÃO DE ARQUIVOS SOBRE O PACIENTE EM REAL TIME, • ACESSO A LITERATURA MÉDICA PARA MELHORAR O DIAGNOSTIC BASEADO EM EVIDÊNCIAS E INFORMAÇÕES RELEVANTES, • GRAVAR E ENVIAR PROCEDIMENTOS PARA OUTROS MÉDICOS COLABORAREM COM NOVAS PERSPECTIVAS E EVITAR ERROS. • CARREGAR DADOS DE TESTES LABORATORIAIS E DECIDER O PRÓXIMO TRATAMENTO DE MANEIRA IMEDIATA. • MULTIPLICAR A VISÃO DO CIRURGIÃO COM NOVAS CAMADAS DE INFORMAÇÕES REALISTAS.

Não são as únicas gigantes da tecnologia de olho na novidade. A SAP publicou em um dos seus informativos um vídeo no qual o Glass é usado em conjunto com a nova plataforma HANA. Nesse modelo novo de arquitetura de dados e memória, o médico ganha poder para combinar diversas bases, processar informações e gerar cenários preditivos e análises. Em várias universidades, o Google Glass também é usado já com sucesso comprovado no auxílio para aulas. Os estudantes vêem exatamente o que o professor quer mostrar, como se estivessem no lugar dele.

NOVAS SOLUÇÕES A CAMINHO As oportunidades são imensas. O primeiro lote de testes do Google Glass foi comercializado a cerca de US$ 1.500. Especialistas acreditam que em 2014 o preço fique entre US$ 300 e US$ 500 e ainda com novas funções. Esses e outros casos de sucesso foram publicados pela conceituada revista Health

Assista o vídeo em: http://youtu.be/KiPMA1El1BU

and Technology e ganharam a atenção da comunidade médica pelo mundo. No final de novembro o Google liberou os documentos da API para desenvolvedores e o próximo ano deve ser promissor para o mercado de

Assista o vídeo em: http://youtu.be/8uoBahl4zQ8

saúde, um dos mais interessados no aparelho. O mercado de saúde considera a novidade uma nova categoria de dispositivos. Não é apenas uma espécie de smartphone disfarçado de óculos e com câmera. O aparelho pesa menos de 40 gramas, é hands-free, recebe comandos de voz, grava e transmite vídeos, faz teleconferências, pode ser conectado a bancos de dados e carregar histórico do paciente ou informações de outros computadores, etc. É como estar dentro de um vídeo game em primeira pessoa no qual ganha quem salvar mais vidas rapidamente.

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GESTÃO

Denise Santos

Liderança inspiradora “Sem sonhos não existe futuro.” Qual é seu sonho? Você deve estar se perguntando qual é a relação do título do artigo com essa pergunta. Posso dizer a você que é total... Ao longo da história, grandes líderes moveram multidões, não porque tinham planos, mas porque, em primeiro lugar, tinham sonhos. São os sonhos que viraram planos, estratégias e Denise Santos é CEO da Beneficência Portuguesa de São Paulo

ações. É aqui que se encaixa a tão falada liderança inspiradora. Não estou falando de técnicas. Não... Inspiração vem de dentro e tem força de transformação. É sonhar e acreditar na capacidade de realização. A crença do líder transforma aspiração em ação. Inspirar é fazer que todos se movam para que um trabalho seja realizado. Muito do que falta nas organizações hoje é um propósito, uma causa que faça que se “vista a camisa” para realizar sonhos organizacionais, para que se construa o futuro. Nosso compromisso vai muito além de discursos e apresentações, é preciso tomar medidas simples, as quais mantenham as coisas simples para que todos entendam o que estamos fazendo e por que estamos fazendo. As pessoas só se comprometem quando entendem o que se espera delas e para onde as mudanças estão levando-as. Líderes inspiradores possuem imagem de lealdade, de integridade e de confiança. São capazes de criar uma visão apaixonante, transformá-la em realidade e mantê-la por um longo período de tempo. Preparar o futuro é sonhar com ele. É mais do que responder à simples pergunta: “Para onde estamos indo?”. É, sobretudo, garantir que os que estão ao seu lado – pares, subordinados e superiores – entendam bem qual é essa direção e projetem juntos o caminho que liga o presente ao futuro. É ganhar corpo e força para fazer a mudança acontecer. E não existe mensuração para sonhos e futuro: nossos projetos e desafios podem ter o tamanho que quisermos ou que alguém quiser que tenham. O que importa saber é que quem imprime a importância e a velocidade com que construi-

Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

remos nosso futuro somos nós! Sempre ouvi que palavras bem faladas podem mover as pessoas em prol de uma causa, mas um exemplo vivido tem o poder de arrastar multidões. Acredito nisso. Você não inspira ninguém se não for o primeiro a acreditar. Um segredo? Manter-se 100% comprometido e apaixonado pelo que você faz diariamente. Isso tem poder de mudar o mundo – ao menos o seu mundo.

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RECURSOS HUMANOS

Na mira do mercado O crescimento do mercado de saúde vem tornando acirrada a disputa por profissionais. Recrutar e reter estes colaboradores têm sido desafios permanentes das instituições, que vêm buscando cada vez mais resultados Por Maristela Orlowisk redacao@healthers.com.br

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istockphoto.com Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

ma diferente metodologia está conquistando terreno nos processos de aquisição de novos talentos das empresas: a

seleção por competência. A prática permite identificar no candidato, além de suas competências técnicas, suas características comportamentais, isto é, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem o desempenho eficaz de determinadas tarefas. Desse modo, é possível traçar as competências do indivíduo com o perfil necessário para o preenchimento de uma vaga específica. Para Rogério Leme, diretor-executivo da Leme Consulto-

ria, especializada em desenvolvimento humano e tecnologia em gestão de pessoas, a seleção por competências é o modo mais eficiente para avaliar o perfil de um profissional, pois tem foco e processo sistemático. “A ideia é identificar na experiência passada do candidato indícios que constatem que ele possui ou não um determinado comportamento”, revela. Segundo o especialista, comportamento passado prediz comportamento futuro. “Isso não significa que as pessoas não mudam, mas a probabilidade de demonstrarem um mesmo comportamento quando expostas a um mesmo estímulo é grande”, ressalta. Por isso, a seleção por competências parte do princípio de realizar uma entrevista comportamental, que investiga o passado, para identificar competências, como flexibilidade, foco em resultados, visão sistêmica, criatividade, entre outras. Para incrementar o processo seletivo e garantir uma contratação mais assertiva, Leme destaca a necessidade de ampliar o método para o que chama de “Novo Conceito em Seleção por Competências”. Além de investigar as características técnicas e comportamentais do candidato, o processo busca ainda identificar três pilares: resultados, complexidade de realização de atribuições e valores. DEZEMBRO DE 2013

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RECURSOS HUMANOS

Rogério Leme – É preciso investigar se o candidato está apto a atingir resultados e executar atribuições de mesmo grau de complexidade das metas que deverá atingir

Divulgação

Ele explica: “É preciso investigar se o candidato está apto a

o diretor da Leme Consultoria.

atingir resultados e executar atribuições de mesmo grau de com-

Para ele, não adianta a empre-

plexidade das metas que deverá atingir e das responsabilidades

sa pensar apenas em seleção por

que terá de cumprir. Quanto aos valores, são eles que regem as

competências se não pensar em

atitudes das pessoas que se materializam nos comportamentos. Va-

toda a política de gestão de pes-

lores são comportamentos incorruptíveis, logo, não podemos ter

soas com foco em competências.

pessoas nas nossas empresas cujos valores pessoais sejam diferentes

“Contratar pessoas certas e não

dos valores organizacionais”.

desenvolvê-las corretamente, ou não reconhecê-las, deixará o

CASES

processo desajustado”. Também

A técnica foi implementada com sucesso na Santa Casa de

não adianta ter uma avaliação

Misericórdia de Maceió, eleita uma das cinco melhores empresas

de desempenho com foco em

de Saúde do país pela IstoÉ Dinheiro, e no Laboratório Leme, de

competências se não pensar na

Salvador, eleito uma das melhores empresas para se trabalhar pelo

porta de entrada da empresa,

Guia Você S/A e Melhor Empresa em Gestão de Pessoas 2013 pela

que é a seleção.

revista Valor Carreira. Ambos os casos não focaram apenas na

“Daí a importância das em-

seleção por competências, mas em uma metodologia de Gestão de

presas não acharem que a seleção

Pessoas por Competências, que abrange treinamento e desenvolvi-

por competências é a solução

mento, remuneração, carreira, benefícios, avaliação de desempenho

para todos os problemas. Ela não

e de competências e, inclusive, a seleção por competências.

é. Isoladamente, ela apenas vai

“O diferencial está na aplicação da filosofia de maneira coor-

funcionar como um analgésico,

denada, integrada, fazendo que o conjunto das ações nos diferen-

mas o sintoma do problema prin-

tes subsistemas de recursos humanos gerem resultados”, considera

cipal irá voltar.”

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REVISÃO DE ESTRATÉGIAS O crescimento do mercado de saúde vem tornando acirrada a disputa por talentos. Recrutar e reter profissionais têm sido desafios permanentes, segundo especialistas. Esse cenário, assim como a ausência de mão de obra qualificada, incentivou a revisão das estratégias de recrutamento e seleção no Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo. Para

Simone

Cristina

Azevedo

Silva, gerente de Recursos Humanos da instituição, o mapeamento das competências dos diferentes profissionais que integram a rede de colaboradores do hospital está entre os fatores de maior importância para a gestão da cultura organizacional e a obtenção de resultados positivos. A iniciativa começou em 2008 com enfermagem e equipe multiprofissional, entendendose nos anos posteriores às áreas médica e assistencial, liderança e atendimento. “Já foram mapeadas as competências de 56% dos 714 cargos existentes na instituição”, informa. Algumas vantagens da metodologia são citadas pela executiva: qualidade e assertividade no processo de seleção; embasamento teórico e prático, evitando a subjetividade, influência de opiniões, sentimentos e julgamentos; e planejamento em gestão de pessoas, que engloba seleção, capacitação, plano de desenvolvimento, mapeamento de carreira etc. “A entrevista por competências é objetiva, requer planeDEZEMBRO DE 2013

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RECURSOS HUMANOS

“Contratar é um grande desafio, pois temos uma diversidade de atividades dentro do hospital, com exigência de conhecimentos específicos e especializados” Simone Azevedo Silva, do Einstein

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jamento e clareza do que se procura no profissional, pois traça um perfil bem detalhado. Além disso, fornece dados focados no desempenho do candidato e baseados em atitudes concretas”, destaca a gerente. Já os resultados dessa estratégica podem ser avaliados por meio indicadores de retenção, medidos por meio da gestão e pesquisa de clima organizacional, índice de rotatividade, aproveitamento e desenvolvimento interno, avaliação de desempenho (técnica e competências), planejamento de metas e resultados e indicadores de qualidade. “Contratar é um grande desafio, pois temos uma diversidade de atividades dentro do hospital, com exigência de conhecimentos específicos e especializados”, finaliza a executiva. 70

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INDEPENDENTE DO QUE FAZEMOS, SOMOS TODOS APAIXONADOS PELA SAÚDE. ROSERLY FERNANDES, Gerente de Comunicação e Marketing da Rede São Camilo, é uma Healther apaixonada por corrida.

LUCIANO REGUS, Diretor Geral da MV Sistemas, é um Healther apaixonado por golfe.

2 DE MARKETING º-

Fevereiro | 2014 Solicite reserva de vaga com

ana@healthers.com.br

PARA SAÚDE

KELLY RODRIGUES, Superintendente de Marketing da Home Doctor, é uma Healther apaixonada por viagens.

CLAUDIO TONELLO, Conselheiro da HEALTHERS, é um Healther apaixonado por natação.

DEPOIMENTOS 1º FÓRUM DE MARKETING PARA SAÚDE Quero parabenizá-los pela organização e conteúdo das palestras, foi bastante enriquecedor ter participado.

Ariane Cereda Grupo Marista

CMY

JEAN SAGHAARD, Gerente de Marketing Institucional do Insper, é um Healther apaixonado por slackline.

MARIANA PALHA, CEO da Brazilhealth, é uma Healther apaixonada por tênis.

Para mim foi uma satisfação participar do encontro e constatar que eu, como gestora principal da casa, não estou dando um “hard time” para o meu pessoal de comunicação, super obrigada.

Júnia Cordeiro Diretora Executiva Amparo Maternal

Agradeço o convite e parabenizo a iniciativa da Healthers.

Marcelo Taddeo Gerente Comercial e Marketing SinoBrasileiro Hospital e Maternidade

Gostaria de parabenizá-los pelo evento de ontem. Foi excelente. Foi um prazer estar no evento. Desejo sucesso para a HEALTHERS e que novos eventos nesse nível possam acontecer. Obrigado!

Jairo Borda Gerente Marketing Rede Adventista Silvestre de Saúde

Apaixonados pela saúde ALBERTO LEITE, Presidente da HEALTHERS, é um Healther apaixonado por guitarra.

MARCOS LE PERA, Presidente da Le Pera Comunicação, é um Healther apaixonado por cachorros.

www.healthers.com.br

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MARKETING

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Encerrando 2013 com bons momentos

ltimo encontro promovido pela Healthers em 2013 reuniu 42 líderes do setor de saúde.

Discutir o setor privado de saúde brasileiro, falar sobre negócios, compar-

tilhar conhecimento, experiências e, claro, dar boas risadas. Estes foram alguns dos momentos que marcaram o último encontro de 2013 entre executivos do setor de saúde promovido pela Healthers. Na ocasião, 42 líderes se reuniram e marcaram presença no restaurante Figueira Rubayat, na capital paulista. O encontro, ocorrido no início de novembro, reuniu executivos de grandes instituições de saúde como, Denise Santos, CEO da Beneficência Portuguesa de São Paulo, Paulo Marcos, da Amil, Valdesir Galvan, CEO do Graacc, Dario Ferreira Neto, CEO do Hospital Edmundo Vasconcelos, Carlos Lotfi, diretor geral do Hospital São luiz Anália Franco entre outros executivos. Para o CEO da Healthers, Alberto Leite, “O evento consagrou um ano onde líderes da saúde se reuniram com frequencia para conversar sobre temas importantes sobre suas organizações, discutir novas formas de fazer uma saúde melhorar e de, uma forma única, se relacionar com seus pares.”

Yeh Lung Chun, Ko Chia Lin do Hosp. Sino Brasileiro e André Staffa da Lógica Consultores Associados Paulo Marcos, da Amil, Alexandre Senra, Denise Santos, da Beneficência Portuguesa de SP e Rubens Lorenti, da Klint

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AGOSTO DE 2013

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Newton Takashima, da SPDM e Luiza Dal Ben, da Dal Ben Home care

José Augusto de Paula, da Tempo Assist e Paulo Cabernite da BEM Emergências Médicas

Carlos Lotfi, do Hosp. São Luiz Anália Franco

Luiz Della Negra da Rede D’Or e Paulo Câmara da Pró Saúde

Marcos Le Pera e Paulo Cabernite da BEM Emergências Médicas

Fábio Abreu, da AxisMed

Evento reuniu 42 líderes e fornecedores do segmento de saúde no Restaurante Figueira Rubaiyat

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istockphoto.com

DESENVOLVIMENTO

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Gestão de Inovação X Aprender a Inovar S

abemos que os engenheiros são bons em criar solu-

Os professores e consultores de “gestão da inova-

ções para problemas conhecidos. Mas não se espera

ção” (os quais, por sinal, não são muito inovadores) estão

que eles criem soluções para problemas não conhecidos.

sempre prontos para nos dar “respostas” à inovação. Na

Surpreendentemente, é exatamente isso que está acon-

realidade, o que realmente precisamos é nos fazermos

tecendo hoje com a inovação em empresas. Na maioria

novas perguntas sobre a inovação. Faça a si mesmo uma

das companhias, a inovação é um problema desconheci-

pergunta simples e profunda: VOCÊ é inovador? Quan-

do e cuja verdadeira solução ainda está para ser desco-

do foi a última vez que você fez realmente uma mudança

berta e criada. Porém, ao invés de encarar o desafio de

de paradigma que gerou novos valores em abundância?

aprender por si mesmas a inovar, muitas organizações

Em seguida, pergunte a mesma coisa sobre sua empresa:

preferem recorrer rapidamente à chamada “gestão da

sua empresa é realmente inovadora? O que ela fez que

inovação”. E isso é um erro...

é realmente novo para o mundo e quebrou paradigmas

O problema da “gestão da inovação” é que ela co-

esse ano? Em vez de procurar reduzir um complexo pro-

meça por uma premissa errada: a de que existe inova-

blema desconhecido a um metódico processo de Enge-

ção a ser “gerida”. Antes, precisa-se aprender a inovar.

nharia, por que não começarmos por reconhecer que

Apesar da origem inovadora das empresas, ao longo do

nós não sabemos como inovar, passando a desenvolver

tempo elas procuram se tornar cada vez melhores naqui-

novas abordagens que nos ajudem a aprender a inovar e

lo que fazem. E direcionam seu esforço de aprendizagem

não apenas gerenciar um processo mecânico?

para o que fez o negócio crescer e prosperar. Esse en-

Afinal, nós, tanto como indivíduos quanto como em-

foque torna a empresa muito boa para resolver proble-

presas, precisamos aprender a inovar antes de pensar-

mas “conhecidos”, mas não para descobrir problemas

mos em “gerenciar” a inovação. Como a inovação está

fundamentalmente “desconhecidos” (os quais podem se

focada na criação de valor no futuro – e o futuro ainda

tornar as importantes questões do futuro).

não existe –, faz muito mais sentido aprender para criar

São exatamente essas questões do futuro (ainda de-

o futuro desconhecido do que a “gestão” de um proces-

sarticuladas) que constituem o maior potencial para a

so para problemas conhecidos. Os processos de “gestão

inovação. Ao invés de ajudar no processo de descoberta

da inovação” contribuem mais para solidificar os velhos

dessas novas questões, a “gestão da inovação” acaba per-

paradigmas de decisão do que para ajudar a produzir re-

petuando os paradigmas existentes nas etapas de criação

sultados realmente inovadores. Se encararmos esse tema

de opções e de tomada de decisão, reduzindo as chances

para valer, descobriremos que a inovação é um fenôme-

de a empresa realmente inovar. As empresas que gastam

no muito mais complexo do que pretende a gestão dela.

mais na “gestão da inovação” não são mais inovadoras

Não dá para transformar o altamente complexo ato de

do que as demais. Temos de aprender a inovar, para de-

criação em um problema de Engenharia administrável

pois começarmos a nos preocupar com a gestão disso...

em sequência de passos lineares. DEZEMBRO DE 2013

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DESENVOLVIMENTO

INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIO Em maio de 2000, quando meus colegas e eu demos o pontapé inicial que mais tarde levaria ao Whirlpool (Brastemp/Consul), tornando-se a empresa mais inovadora do Brasil (Época Negócios, set. 2010), devo admitir que não eram poucas minhas dúvidas. Agora, 10 anos mais tarde e mais de 50 projetos de inovação nas costas, estou convencido de que a inovação é uma das questões mais complexas e pouco entendidas no mundo corporativo. E, o que é pior, mesmo sendo a inovação uma área pouco compreendida, tornou-se infelizmente um tema popular e muitos tratam de simplificá-la, procurando enquadrá-la em algo como uma receita de bolos. Muitas companhias não entenderam o que inovação realmente significa. Tratam de defini-la como um produto ou serviço inovador, implicando uma nova maneira de executar determinada tarefa (processo ou técnica), ou uma ideia que é implementada com sucesso. Cada uma dessas definições apresenta diferentes problemas. Quando bem-sucedido, um 78

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DEZEMBRO DE 2013

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novo produto é copiado e, em muitos casos, por concorrentes que conseguem efetuá-lo com custos mais reduzidos. Será que alguém tem dúvida de que em pouco tempo os chineses serão capazes de produzir um iPhone com preço muito inferior ao da Apple? Um serviço inovador, como o sistema de busca do Google, pode encontrar dificuldades para ir além do paradigma inicial responsável por seu sucesso. Depois de 10 anos procurando inovar além do seu bem-sucedido sistema de busca, mais de 99% da receita do Google ainda vem de propaganda baseada/resultante da busca. Maneiras inovadoras de executar tarefas, como é o caso da

Kip Garland

é professor de Inovação na Fundação Dom Cabral, ex-sócio do Guru de Inovação, Gary Hamel, na Consultoria de Inovação Strategos, e Fundador da Consultoria de Inovação InnovationSEED. Garland é formado em Física e liderou o famoso projeto de inovação da Whirlpool. Ele também liderou projetos de inovação nas Américas do Norte e do Sul, na Europa, na África, na Ásia e no Oriente Médio.

Dell com seu modelo de computadores “feitos sob medida”, também estão limitadas em seu potencial de promover mercado), mas muito mais em razão de seu modelo de crescimento continuado (Dell atualmente luta bastante para negócio inovador. A Apple quebrou o empate entre a continuar crescendo). E mesmo que muitas companhias este- indústria fonográfica e o site de download gratuito do jam em alguma medida conseguindo captar e implementar Napster, tornando possível (por um preço incomparáideias, nem por isso podemos realmente chamá-las de inova- vel ao do CD) o acesso mais prático e sob um formato doras. O problema de vários programas e técnicas nos quais mais “amigável” para o consumidor. Ela inovou seu empresas investiram e dos quais se apropriaram nos últimos modelo de negócios por meio de um site de aquisição/ anos geralmente tem em comum o fato de que ajudam as download de música que usava downloads legais e deempresas a melhor executar o que já sabem/praticam. 6 Sig- senvolveu complementarmente um software que torma, gestão de conhecimento, business intelligence e pesquisa nava a tarefa prática e simples. do consumidor/mercado: todos eles focam em encontrar Inovando o modelo de negócios, a inovação do promelhores maneiras para que a empresa consiga realmente duto se tornou a consequência natural. Mesmo que atingir os lucros que já buscam de antemão. Ir além desse aos olhos do público a inovação do produto é o que conhecimento pré-adquirido é muito difícil, uma vez que realmente aparece, tudo isso resultou em última insimplica defrontar com o desconhecido, o que não costuma tância da inovação no modelo de negócios, tarefa ser o forte das empresas. Mas é justamente o desconhecido certamente mais complexa. A maioria das empresas que carrega em si a maior promessa de lucratividade futura. investe em inovação visando a criar um novo produto, Para aprender algo novo, precisamos primeiramente reco- serviço, processo ou ideia para seu modelo de negónhecer nossa ignorância (ao invés do nosso conhecimento) e cios. No entanto, a única maneira para atingir novas aí tropeçar, recomeçar, experimentar, errar até descobrir de linhas de receitas de forma sustentável é inovando no fato a nova maneira que não conhecíamos.

modelo de negócios propriamente.

Nós tínhamos grandes expectativas quando, em maio de PIPELINES, FUNIS E STAGE-GATES: BOM OU 2000, demos o pontapé inicial que levaria ao projeto Whirlpo- RUIM PARA INOVAÇÃO? ol no Brasil. No entanto, a maioria das coisas boas que nasceu Cada vez mais as empresas estão usando um insdesse projeto veio de direções ou de coisas que não sabíamos trumento chamado “pipeline” ou “funil”, passanou dominávamos. Uma dessas coisas que descobrimos foi a do por um processo de Stage-Gates para gerenciar extrema relevância da inovação nos modelos de negócios ao esforços de inovação. Essa ferramenta se tornou invés de focar diretamente em produtos, serviços ou processos. tão comum que parece ter virado um padrão. Mas Como exemplo, a Apple lançou seu iPod 10 anos atrás e este será esse realmente o melhor instrumento para gecontinua sendo o líder, não tanto porque tinham um produto renciar esse processo? Acredito que não. inovador (MP3 com design refinado já estavam disponíveis no Em 1999, assumi a linha de frente do trabalho que DEZEMBRO DE 2013

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DESENVOLVIMENTO levou a empresa Whirlpool (Brastemp/Consul) a ser consi-

Hoje em dia, faço uso do “funil” e de seu processo

derada a empresa mais inovadora do Brasil (capa de “Época

de gates em casos muito específicos – normalmente

Negócios”, out. 2010) e uma das mais inovadoras do mundo

subordinando-os ao framework de portfólios inter-

(Business Week Magazine – Top 100 Innovators). O “funil”

nos e externos de crescimento. A inovação, afinal de

de inovação, com seus gates, foi parte central desse proces-

contas, não é uma atividade com fim em si mesma,

so. Em 2001/2002, minha consultoria – innovationSEED

mas uma ferramenta de crescimento. Só quando o

– foi contratada para encontrar soluções para as deficiências

processo de “gestão da inovação” está subordinado ao

desse mesmo “funil” na mesma Whirlpool: falta de ideias

processo de crescimento que conseguimos dar orienta-

breakthrough, velocidade do “pipeline” e falta de skills ade-

ção ao conjunto. Essa coordenação deve ser explícita,

quados para acompanhamento dos projetos. Enfim, o que

através de portfólios que analisem pela ótica interna

aprendi nos últimos 12 anos é que a capacidade dos “funis”

das incertezas organizacionais de crescimento e pela

de inovação é bem mais limitada do que podíamos imaginar.

ótica externa das oportunidades que possam atender

Essa ferramenta tem por base o processo de Stage-Gates

a necessidades significativas da empresa.

– lançado por Robert Cooper no livro Winning at New

Concluindo, o “funil” de inovação força tomadas de

Products (1986). Os gates são etapas do processo de desen-

decisão precipitadas baseadas em métricas já conhe-

volvimento de uma oportunidade. Há muitas variações de

cidas, matando o verdadeiro potencial de descoberta,

gates, mas, normalmente, essas etapas consideram em forma

ou seja, a parte realmente inovadora do processo.

sequencial os quatro Cs (elementos principais que, ao longo do projeto, reduziriam os riscos do investimento na ideia):

Acredito que, usada de maneira generalizada, essa ferra-

Conhecimento – Conhecimentos que temos sobre a ideia

menta acaba matando a inovação em seu nascedouro.

(pode ser tecnológico ou do negócio) através de pesquisas, ten-

Como saber se seu processo de inovação é suficiente

dências, descobertas, enquetes, open innovation, insights etc.

para o futuro?

Capital – Recursos necessários (financeiro, ativos etc.) alocados

É difícil a avaliação de um programa de inovação.

através de business plans, venture outlines, opportunity briefings etc.

Muitas vezes, os resultados não são óbvios e nem

Competência – Quais skills, processos, “fazeres” e capabili-

acontecem nos prazos esperados. Porém, existem três

ties são necessários, adquiridos através de parcerias, aquisi-

elementos que devem ser analisados para sabermos

ções, fornecedores, desenvolvimento etc.

se nosso programa de inovação tem uma base funda-

Compliance – Acordo com normas, regras, leis e aceitação

mental robusta. São eles:

do mercado, adquirido através de autorizações, concessões,

• Clareza sobre o papel da inovação na empresa

pesquisas, focus groups, experimentos, testes etc.

É importante entender não apenas os esforços da

O Stage-Gate busca criar pontos de tomada de decisão ao

inovação em si, mas também o quanto a necessidade

longo do processo para ajudar os gestores a alocar recursos

de inovação está quantificada em metas específicas, o

e priorizá-los nas melhores ideias. Para fazer isso, o processo

que inclui questões importantes:

precisa de métricas bem definidas em tais pontos de deci-

Existe uma meta quantitativa de receitas de inovação?

são. Porém, ideias verdadeiramente inovadoras carecem de

Essa meta foi amplamente divulgada na empresa

métricas durante seu desenvolvimento. Por exemplo, como

como um todo?

conseguiríamos uma métrica que ajudasse o “funil” a tomar

O raciocínio atrás dela está claro para toda a organização?

a decisão quanto a se desenvolver um browser 20 anos atrás?

Sua empresa tem quantificada a necessidade de criar

Não havia no mercado nenhum dado quanto ao número de

também novos modelos de negócios?

pessoas que usaria tal inovação, fundamental em nossos dias.

• Portfólio de inovação

Ideias inovadoras não obedecem a uma métrica adequada

Para medir a evolução efetiva e global do processo de

aos “quatro Cs” para passar pelo crivo do gate e, infelizmen-

inovação, precisamos desenvolver e gerenciar um por-

te, são filtradas fora de um processo de “funil”.

tfólio de projetos voltado para inovação. Deve ser uma

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“Inovação no modelo de negócio é fundamental para o sucesso de longo prazo de qualquer empreendimento. Essa necessidade é raramente quantificada com precisão, mesmo nas melhores empresas.” Kip Garland, da Fundação Dom Cabral

gama robusta que contenha projetos para mercados e também novos modelos de negócios. Algumas questões importantes: Existe um portfólio de projetos de inovação com metas de retornos financeiros específicos e uma rotina frequente de acompanhamento? O principal executivo da empresa tem responsabilidade sobre esse acervo de inovação? Existe um acompanhamento disso que mantenha o controle sobre o equilíbrio entre as diferentes qualidades de projetos – novos mercados; novas competências? Há uma métrica para determinar se a velocidade dos projetos está adequada? Há métricas e processos para a entrada e saída de oportunidades dentro do portfólio? Existem ferramentas especializadas para gerenciar os projetos? • O desenvolvimento do processo de inovação no modelo de negócio Nas empresas, o sucesso é representado por um modelo de negócio, ou seja, um conjunto que envolve o “quem” (cliente), o “quê” (benefício) e o “como” (produto e processo), trazendo crescentes lucros como retorno. Por mais criativa e inovadora que uma ideia seja, a empresa de sucesso quase sempre tende a usá-la simplesmente para melhorar seu modelo de negócio atual. Grandes empresas têm muito mais dificuldade em usar os resultados de inovação para gerar um verdadeiro e novo modelo – visto esses representarem muitas incertezas. Porém, considerando o fato de que qualquer modelo tem uma vida útil, a inovação também deve propiciar a busca e a descoberta de novos negócios. Algumas questões importantes: Existem sistemas dedicados especificamente para inovação? Há treinamentos sobre novas técnicas de avaliação de oportunidades? Existem metas específicas sobre a abrangência da geração de ideias e oportunidades? Há metas sobre os resultados do processo de inovação tais como: Porcentagem de lucros derivativa de novos clientes? Novas linhas de receitas? Existe uma estrutura robusta e abrangente para estimular projetos inovadores por meio de novos insights, ideias e oportunidades, tais como processos específicos para novas descobertas? Há uma estrutura para desenvolver projetos inovadores? Metodologias e processos de experimentação? Metodologias e processo de inovação disruptiva?

ESTÁ NA HORA DE VER SE SEU PROGRAMA DE INOVAÇÃO ESTÁ SUFICIENTEMENTE FORTE PARA O FUTURO! DEZEMBRO DE 2013

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PERSPECTIVAS

M A R E P S E E U Q O A VEJ SOBRE O SETOR DE PAULO MARCOS SENRA SOUZA DIRETOR DA AMIL E PRESIDENTE DA ASAP Espero uma forte aliança entre os financiadores (operadoras de saúde em geral) os provedores de serviço (hospitais, serviços complementares e médicos) e os contratantes de planos de saúde, por mais produtividade e menos desperdícios. Estamos no mesmo barco.

GEORGE SCHAHIN – PRESIDENTE DO HOSPITAL SANTA PAULA

Na cadeia de valor do setor saúde, acho que 2014 será um ano muito difícil para os provedores de serviço, pois as operadoras, em consequência do novo rol, deverão ter um aumento substancial nos seus custos sem a contra partida na receita, que só ocorrerá em 2015, acarretando em dificuldade na liquidez. Além da Copa do Mundo, que causará uma baixa ocupação em um período, normalmente, de alta ocupação. 82

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S O V I T U C E X E S O AM 4 1 0 2 M E E D Ú A S DE CARLOS ALBERTO BUCHPIGUEL, SUPERINTENDENTE MÉDICO DO HCOR.

Ainda com muitas indefinições na economia brasileira, é possível que 2014 seja um ano complexo. Os hospitais querem melhorar a sua eficiência operacional e, para isso, apostam na tendência da desospitalização. Em vez de apenas crescer organicamente, as instituições procuram também proporcionar um atendimento mais ágil, para que o paciente possa dedicar seu tempo a outras ocupações. Esse modelo de gestão hospitalar está focado na eficiência operacional, com menor custo incorporado e atenção às necessidades dos pacientes.

ESIDENTE LUIZ ANTONIO NEGRÃO DIAS, PRRA O DO DO CONSELHO DE ADMINIST ÇÃ HOSPITAL ERASTO GAERTNER

ano para Tenho esperança que 2014 será um bom estações as nossas instituições de saúde. Nas manif lhores me de junho, presenciamos forte clamor por criados e condições no setor. Muitos projetos foram uma vez que precisam de resultados em tempo hábil, ssados em o poder decisório está nas mãos dos intere es, certamente, obter sucesso nas próximas eleições. Est serão cobrados por isso. DEZEMBRO DE 2013

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PERSPECTIVAS

VEJA O QUE ESPERAM OS EXECUTIVOS SOBRE O SETOR DE SAÚDE EM 2014

FERNANDO ANDREATTA TORELLY, SUPERINTENDENTE EXECUTIVO DO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

Para 2014, espero que o tema qualidade e segurança do paciente seja reforçado como o principal diferencial estratégico de nossos hospitais e se mantenha como condição primordial para a sustentabilidade do modelo de negócio em saúde.

MARCO ANTÔNIO ZACCARELLI, DIRETOR GERAL DO GRUPO SANTA JOANA

Eu espero que em 2014 a relação de confiança entre operadoras e prestadores evolua, no sentido que um possa focar seus investimentos, principalmente em políticas de promoção a saúde, e o outro em políticas de gestão da qualidade.

SÃO CARLOS LOTFI, DIRETOR MÉDICO DO LUIZ ANÁLIA FRANCO or privado

set Para 2014, espero que o crescimento do Deverão da saúde continue de forma consistente. todos os ocorrer novos entrantes que irão mexer com sumidor. con sub segmentos da saúde e ofertas para o para o A busca da excelência será um diferencial de sucesso. sas crescimento e sustentabilidade das empre ulamentação do Outra expectativa será o aumento da reg players. Que governo no setor, intervindo com todos os ns ventos! 2014 seja melhor na economia e traga bo

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LUIZ DE LUCA, SUPERINTENDENTE CORPORATIVO DO HOSPITAL SAMARITANO DE SÃO PAULO

Acreditamos que 2014 será um ano para empreender nas organizações buscando inovar nas soluções e nas dinâmicas de gestão. As transformações empresariais levarão à continuidade e as corporações que insistirem na resistência a tais transformações, poderão comprometer sua sobrevivência. Antônio Carlos Forte , superintendente da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo Espero que as relações entre as operadoras de saúde e os hospitais melhorem, especialmente nos aspectos financeiros e contratuais, possibilitando a ampliação dos serviços disponibilizados, diminuindo assim as esperas.

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LIFESTYLE

Toyota Camry Com estilo esportivo e moderno, o sedã possui lanternas traseiras que se mesclam com os detalhes cromados da tampa do porta-malas e os ângulos do teto foram redesenhados. O Camry oferece ar-condicionado digital com três zonas de regulagem de temperatura, tela LCD de sete polegadas sensível ao toque, câmera de ré, piloto automático, sensor de chuva, controles de tração e estabilidade, freios com sistema antitravamento (ABS), distribuição eletrônica de frenagem (BAS) e seis airbags. FICHA TÉCNICA Preço: R$ 161.000,00 Velocidade máxima: 230 km/h Potência: 277 CV

BMW 320i ActiveFlex

A marca alemã ofereceu o primeiro flex turbo do mundo, com a tecnologia ActiveFlex. Ele pode ser abastecido com etanol ou gasolina em qualquer proporção. O modelo chega como linha 2014 mantendo as versões standard, GP e Sport GP. A tecnologia bicombustível foi incorporada ao motor 2.0 TwinPower. FICHA TÉCNICA Preço: R$129.950,00 Velocidade máxima: 235 km/h Potência: 184 CV

Porsche Panamera O Panamera é um dos modelos da Porsche que reúne tradição e tempos modernos como características da marca, além de um design arrojado. Renovado e com faróis em posição elevada, ganhou atualizações na frente e na traseira. Uma das novidades é a adoção do motor 3.0 V6 biturbo a gasolina na versão S, intermediária. Possui transmissão manual automatizada de dupla embreagem, com sete marchas e tração integral. FICHA TÉCNICA Preço: R$ 489.000,00 Velocidade máxima: 259 km/h Potência: 310 CV

Lancer Mitsubishi

Com transmissão manual de cinco marchas ou automática CVT de seis velocidades, o sedã possui design clássico. Por fora, as maçanetas, os retrovisores e os para-choques são na cor da carroceria. O Lancer vem com rodas aro 18, sensor dos faróis e de chuva, piloto automático, computador de bordo, alarme, vidros e travas elétricos, freios ABS com EBD e BAS e nove airbags. FICHA TÉCNICA Preço: R$ 73.990,00 Velocidade máxima: 198 km/h Potência: 160 CV

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NO SOFÁ

Ford Fusion híbrido A nova versão do Ford Fusion chega ao mercado brasileiro como a opção mais cara da linha: o modelo híbrido. Possui um propulsor 2.0 movido a gasolina e outro elétrico. O câmbio é automático do tipo CVT e é capaz de fazer até 16,8 km/l na cidade e 16,9 km/l na estrada. O híbrido conta com oito airbags, piloto automático adaptativo, monitoramento de pontos cegos, alerta de colisão e sistema multimídia Sync com tela touchscreen. FICHA TÉCNICA Preço: a partir de R$ 124.990,00 Velocidade máxima: 180 km/h Potência: 188 CV

Range Rover Sport

Por Priscila Fernandes

Dicas e-mail: nosofahealthers@gmail.com

Quem disse que precisamos achar lógica em todas as coisas? Inclusive quando se trata de situações do nosso cotidiano? Amores que vem e vão. Amizades. Família. Trabalho. Ética. Moral. Paradoxos. Enfim, o que nos move todos os dias... E assim a semana passa, o mês, os anos, até uma vida inteira... Onde está a poesia em tudo isso? Como tratamos nossas questões da alma? Quanto tempo gastamos sendo cômicos, melancólicos, musicais e teatrais? Por que não pensar nisso? Nao precisa haver lógica nessa resposta. Nesta edição, as obras sugeridas serão como uma provocação dessas encruzilhadas. Acredito que Krzystof Kieślowski (1941-1996) aprovaria essa minha provocação a você. Brilhantemente, o autor polaco retrata na Trilogia das Cores as dores do mundo, onde cada uma das cores – Azul, Branco e Vermelho – dão o ambiente psicológico das histórias. Aproveite o silêncio, a musicalidade, a fotografia e os enredos que transitam entre os três filmes, os quais estão, surpreendentemente, conectados. Só mais uma dica: assista aos filmes na ordem que quiser, desde que o Vermelho seja sua última opção. Surpresas e emoções te aguardam! Bom Sofá!

Com a carroceria toda feita de alumínio, o Range Rover Sport foi inspirado no design moderno do Evoque. Mais espaçoso e confortável, possui sete lugares em seu interior. Com tração permanente nas quatro rodas, é equipado com suspensão a ar e tecnologia Terrain Response. Ele traz, também, controle gradiente de aceleração, descida em declive e assiste de colina, além de controles de estabilidade dinâmicos (DSC) e antirrolagem (RSC). FICHA TÉCNICA Preço: A partir de R$ 377.500,00 Velocidade máxima: 225 km/h Potência: 340 CV Trilogia das Cores A Liberdade é Azul (1993) A Igualdade é Branca (1994) A Fraternidade é Vermelha (1994) Origem: Polônia, França e Suíça Áudio: Francês

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2014 PROMETE.

2013 CUMPRIU.

º1 DE MARKETING

PARA SAÚDE

CMY

"ESCREVO PARA PARABENIZÁ-LOS PELO FÓRUM DE FINANÇAS REALIZADO EM SP. REITERO QUE ESTAMOS A DISPOSIÇÃO PARA BENCHMARK, PARCERIAS E FUTUROS NEGÓCIOS." Andreia Galvani Bianquino, Gerente Administrativo Financeiro

3 JANTAR

JANTAR

2013

2014

2 JANTAR

"PARABÉNS! A PUBLICAÇÃO FICOU MARAVILHOSA! GRANDE ABRAÇO." Alexandra, Gestora de Comunicação e Marketing do Hospital Sepaco

4 JANTAR

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Muita coisa acontece em um ano, principalmente em uma área tão dinâmica como a nossa. Em 2013, com a HEALTHERS, aconteceu ainda mais. Apresentando conteúdo exclusivo e inovador, nossos produtos, serviços e ações criaram conexões que vão muito além do networking. Levamos informações relevantes a quem realmente decide, aproximamos líderes do setor por empatia e objetivos comuns e reunimos os melhores profissionais da área para promover intensa troca de experiências, integrando nosso mercado de forma única e como nunca se fez. Em 2014, esse trabalho de excelência será continuado e expandido. É hora de se juntar a nós e fazer parte desse grupo apaixonado pela saúde.

Contato: (11) 4327-7007 gabriela@healthers.com.br

Apaixonados pela saúde

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Autenticidade Danilo Ramos

Há alguns anos li um fantástico livro chamado “A Economia da Experiência”. O livro basicamente trazia uma viagem por uma trajetória simples dos mercados des-

para empresa, fideliza clientes e torna concor-

de o momento em que as pessoas e empresas

rentes obsoletos.

cas e de commodities.

Aqui é que entra a maior discussão. Empresas podem vender suas experiências, desde que seja autenticas.

O segundo momento da discussão aparece

Quando se entra num avião TAM, todos

com a economia industrial, quando empresas

veem a cada segundo a historia de seu fundador.

aprendem como escalar seus produtos, com mais

Tapete vermelho, piloto na escada recepcio-

margem e vendendo em quantidades maiores.

nando as pessoas, comissários bem arrumados

O terceiro momento é caracterizado pela

e felizes. Ao entrar sempre um vídeo alegre fala

evolução da venda de produtos para serviços.

sobre segurança, porém não se ouve falar que

Nesse momento as empresas absorveram grande

a segurança é o maior ativo daquela empresa,

parte dos ativos intangíveis que possuíam entre-

e sim sua capacidade de se apaixonar pelo voo

gando o máximo de serviço disponível para seus

juntamente com seus clientes.

clientes. Empresas como IBM foram símbolo

A TAM já teve em sua historia alguns aci-

desse fantástico momento, quando vendem seus

dentes, talvez mais do que qualquer outra com-

ativos tangíveis (computadores) para a Lenovo e

panhia aérea brasileira, porém as pessoas gostam

iniciam seus maiores marcos em serviços adqui-

de voar de TAM. Entendem que há uma série

rindo a consultoria Price.

infinita de valores que a compõem, sendo um

Tudo isso ia muito bem até que o consumidor mudou exigindo mais das empresas. Entra então um ciclo denominado experiências. As empresas cada vez mais precisam promover uma experiência boa a seus clientes.

deles a segurança. A experiência de voar é muito maior do que a segurança que ela propõe. Seu maior competidor no Brasil, a GOL, vendeu a ideia ao brasileiro de ser uma empresa rápida, tecnológica, barata e moderna. Até ago-

Um punhado de grãos de café custam al-

ra não entregou nada disso. Resumo: prometa o

guns centavos. Se forem moídos e ensacados

que consegue entregar e será perdoado quando

custam dezenas de centavos num mercado. Se

errar e será ovacionado quando acertar.

adicionados a uma dose de leite e colocados numa xícara custam um real. Se vendidos numa cafeteria com lindas cadeiras, internet wi-fi gra-

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mudou foi a experiência de tomá-lo. A experiência multiplica margens, cria valor

produtos o que caracterizada um período de tro-

tam R$ 7 reais. Não mudou nada no café, o que

pelos tempos, onde tudo poderia ser explicado

começaram a fazer negócios entre si trocando

Alberto Leite é CEO da Healthers, e professor de inovação e estratégia do MBA da FIA.

tuita, música ambiente chamado Starbucks cus-

Assim como aprendemos em casa, com amigos, no casamento, na vida. Bem simples.

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AF_HEALTHERS_anuncio3capaBP.pdf

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A QUALIDADE DE UMA INSTITUIÇÃO SE RECONHECE TAMBÉM PELA ESCOLHA DE SEUS PARCEIROS. C

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