Healthers Ed.08

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Ano 2 | NĂşmero 8 Julho 2014

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corporativa.

NESSA EDIÇÃO

14 22

Francisco Balestrin Presidente da Anahp fala sobre o mercado brasileiro de hospitais privados, perspectivas e projetos da entidade

32 38

Lucro, pecado ou necessidade para a filantropia Qual é a visão dos executivos de marketing de instituições filantrópicas sobre o assunto?

48

O segredo é investir no paciente Com plano de saúde próprio Telefónica do Brasil desenvolve plano de melhoria na saúde no ambiente profissional

66 74 ARTIGOS

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80 84 90 114 116 126 128

Custos equilibrados Manter as contas em ordem é um fator determinante para a sustentabilidade financeira das instituições de saúde

Informação mudando vidas Como a integração de dados pode promover uma cadeia assistencial mais colaborativa

Regulação Vs Inovação Nova resolução da Anvisa estabelece normas que devem favorecer a inovação no Brasil, facilitando a entrada de produtos e o registro de tecnologias.

Momento de reflexão Como as empresas do setor estão reinventado seus modelos de negócio diante de um mercado cada vez mais competitivo A saúde que dói a cabeça e pesa no bolso Onde e porque as empresas erram na tentativa incessante de diminuir os custos com a assistência médica de seus funcionários Academia Healthers Gestão de projetos – Capítulo 1 Sustentabilidade Cuidar do meio ambiente é bom para o mundo, para os pacientes e para as contas Parceria que traz resultados Hospital africano usa modelo brasileiro para aprimorar técnicas de gestão e otimizar custos Diagnóstico em nuvem Hospital da Cruz Vermelha japonesa adota PACs em nuvem para melhorar eficiência em laudos Healthers Retratos

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EDITORIAL

Danilo Ramos

Cada vez mais a saúde vem sendo destaque no cotidiano do país. Seja nos gritos que ecoam durante os protestos, iniciados em junho do ano passado, reivindicando mais acesso e melhor tratamento pelo sistema publico de saúde, ou na pauta de debates promovidos por associações médicas ou hospitalares.

gestão e no modelo de negócio de instituições públicas e privadas, na saúde suplementar e, principalmente, no Sistema Único de Saúde, que não cumpre seu totalmente seu papel em relação ao acesso e assistência.

clínico ou administrativo de uma instituição de saúde, tem um papel fundamental no desenvolvimento e sustentabilidade do negócio.

do setor de saúde, tornando-o mais maduro, moderno e acessível à população. No entanto, esse processo ainda não está concluído e há muitas barreiras para se quebrar, como modelos de remuneração, maturidade tecnológica e relacionamento entre fonte pagadora e prestadores de serviço.

Nas próximas páginas dessa edição, além de um especial sobre sustentabilidade no ceiros nas instituições de saúde, você poderá acompanhar discussões sobre engajamento negócios na saúde e outros temas que vêm ganhando espaço na pauta de executivos do mais importante que isso, é arregaçar as mangas e trabalhar que desenvolver um setor de saúde cada vez melhor.

Boa leitura!

10

DEZEMBRO DE 2014

Publisher Alberto Leite | alberto@healthers.com.br Diretora de Comercial Gabriela Marcondes | gabriela@healthers.com.br Editor Chefe Guilherme Batimarchi | guilherme@healthers.com.br Repórter Isadora Mota | isadora@healthers.com.br Claudia Rocco | redacao@healthers.com.br Maristela Orlowski | redacao@healthers.com.br Ana Luiza Petry | redacao@healthers.com.br Sérgio Spagnuolo | redacao@healthers.com.br Ilustração Rodrigo Dias | rodrigo@healthers.com.br Arte Rodrigo Dias | rodrigo@healthers.com.br Fotografia Danilo Ramos | daniloramosfoto@gmail.com Simone Ezaki | simoneezaki@gmail.com Gerente Comercial Karla Lemes | karla@healthers.com.br Executiva de Negócios Rosana Alves | rosana@healthers.com.br Administrativo e Financeiro Julio Portello | juilio@healthers.com.br Coordenadora de Operações Ana Paula Savordelli | ana@healthers.com.br Operações Beatriz Fiore | beatriz@healthres.com.br Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Marília Ehl Barbosa Carlos Suslik HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e prático para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.

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Distribuição Nacional: Treelog Impressão: Elyon HEALTHERS - Apaixonados pela Saúde.

JUNHO DE 2014

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ENTREVISTA

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!"#$%&' #+$+",-.+$ que público e privado trabalhem juntos para melhorar a política assistencial do país, reduzir custos entrevista exclusiva com o presidente da Anahp, Francisco Balestrin !"#$%&'(&)*+,#(+'-%#

JUNHO DE 2014

Danilo Ramos

' JUNHO DE 2014

ENTREVISTA Healthers - Como você avalia o mercado privado de saúde brasileiro?

Balestrin - Estamos passando por um momento de grande transição no mercado.

Temos um grande número de hospitais privados em nosso país, cerca de 4mil instituições.

Hoje, os hospitais encontram-se em uma clara situação onde os recursos colocados à disposição da saúde são insuficientes, seja na área pública ou privada. Os países em modo geral, e o Brasil em particular, passam por três importantes transições que afetam o sistema de assistência e o gasto com saúde em nosso país. A primeira, é a chamada transição demográfica. O país está envelhecendo devido a melhor condição de vida, melhor assistência etc. A segunda, é a transição epidemiológica. Se antes a população sofria com doenças que chamamos de infecciosas, agora passamos a ter uma alta incidência de doenças crônicas não transmissíveis como, câncer, diabetes, problemas cardiovasculares, neurológicos etc. Esses problemas todos também aumentam o consumo de saúde.

Por último, estamos vivendo uma transição social enorme no país, como o crescimento da violência em áreas urbanas, que acaba onerando, também, os hospitais e a sociedade de modo geral. Ou seja, ao contrário do que algumas pessoas pensam, é a própria sociedade que está gerando esse aumento de demanda por serviços de saúde e, consequentemente, as instituições precisam aumentar suas frentes de atendimento, como número de leitos, tecnologia etc.

Porém, na contrapartida das necessidades desses aumentos não existem recursos suficientes. Por esse motivo, temos que encontrar recursos para, de uma forma sustentável, conseguirmos dar sustentabilidade para todo esse processo.

O Brasil, em 2013, teve uma despesa em 16

JUNHO DE 2014

saúde de aproximadamente 9,2% do PIB, que significa cerca de R$400 bilhões, sendo 47% desses recursos provenientes do setor público e 53% do setor privado. Boa parte desses recursos privados são gastos, não por hospitais ou pela saúde suplementar, mas sim pelo usuário.

Diferente de outros países, o Brasil não possui um mercado focado na chamada, política farmacológica, ou seja, as pessoas não recebem o medicamente, elas precisam compra-lo. Então, grande parte desses gasto com saúde vem da compra de planos de saúde, medicamentos e materiais, consultas e procedimentos particulares. Esse volume é o maior volume investido na saúde privada.

Healthers – De que forma o impedimento da entrada de capital estrangeiro em instituições de saúde nacionais pode dificultar o financiamento do setor privado?

Balestrin – Esse impedimento consta na constituição brasileira de 1988. No artigo 199, parágrafo terceiro, ela veda a entrada de capital estrangeiro para a assistência à saúde.

Segundo o artigo, esta vedação deveria ser regulamentada por lei, e em 2000, quando foi feita a regulamentação para o SUS, esse item também entrou em pauta dizendo que instituições que atendem ao SUS não poderiam receber capital estrangeiro.

Em 1998, quando fizeram a Lei 9.656, que regulamenta a saúde suplementar, foi permitida a entrada desse capital externo para as operadoras. Consequentemente, pode-se ter capital esterno em planos de saúde que podem adquirir novos hospitais.

E s s a l e g i s l a ç ã o é i mp or t a nt e pr i n c i p a l m e nt e p a r a o s h o s pit a i s q u e s ã o a s u s t e nt a ç ã o d o m e rc a d o, e nt i d a d e s pr i v a d a s n ã o f i l a nt rópi c a s .

Esse impedimento atrapalha o setor por

diminuir a competitividades do Brasil, pois, querendo ou não, esse capital traz competitividade juntamente com novos modelos de gestão, metas, tecnologias, transparência e, principalmente recursos financeiros.

Outro aspecto é justamente o capital. As fontes de recursos financeiros dos hospitais, hoje, são escassas, resumindo-se a private-equities de capital nacional e que não conhecem plenamente o setor de saúde brasileiro para realizar investimentos, recursos oriundos de bancos nacionais que são poucos e com processos complexos, sendo que, parte desses recursos ainda estão destinados à hospitais sem fins lucrativos.

Fazer hoje uma captação de recursos no mercado aberto é praticamente uma loucura, pois nos últimos anos muitas instituições perderam margem de lucro. No último ano, os hospitais da Anahp, por exemplo, tiveram um aumento de receita na ordem de 5,1%, e um aumento de despesas de cerca de 6,1%, em um ambiente de inflação de 5,2%, que foi o IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo), ou seja, houve perda de margem.

Dentro de um ambiente de perda, como é possível captar recursos no mercado aberto?

Temos estudos publicados afirmando que, até 2016, precisaremos de mais 13mil leitos hospitalares a um investimento na ordem de R$5 bilhões. Esses números são enormes e não há de onde tirar esse investimento. Tirar esses valores de capital próprio seria impossível, uma vez que não há margem de lucro. Por outro lado, além disso, os custos do setor de saúde, não ligados diretamente ao hospital, mas a tudo que o envolve também aumentaram, como folha de pagamento, por exemplo, que equivale a 43% das despesas, aumentou cerca de 9,9% e contratos de manutenção, que tiveram um acréscimo de 12%. Outro aspecto que contribui para esse déficit foi a incorporação de novas tecnologias.

Esses aspectos todos, levam a uma percepção de que o mercado hospitalar brasileiro precisa mudar seu mind set, não adianta continuar fazendo as coisas da mesma forma, pois o mercado não esta respondendo adequadamente e esta chegando ao limite.

As operadoras, até onde sabemos, também, de alguma forma, se queixam de custos assistenciais, mesmo tendo grandes margens de lucro no ano passado, chegando até 16%.

Porém, do ponto de vista delas, também enfrentam um certo desequilíbrio.

Na realidade, o que precisamos fazer é traçar um caminho onde existam alternativas conjuntas. O grande problema na saúde hoje é que, enquanto em outros setores da economia temos a chamada cadeia produtiva, e cada pedaço dessa cadeia fica com uma parte daquilo que produz e consequentemente, de alguma forma, todos têm resultado, o setor de saúde não funciona dessa forma.

Certa vez ouvi o Papa Francisco dizer em uma de suas apresentações que é preciso ter mais coragem para fazer a paz do que para se fazer guerra. Portanto, repito aqui as palavras dele: precisamos de mais coragem para organizar o mercado, e todos ganharem, do que coragem para brigarmos e todos saírem perdendo.

Healthers – Quais são as principais propostas apresentadas no Livro Branco?

Balestrin – A Anahp é uma entidade de caráter técnico e estratégico, com o objetivo de auxiliar ações estruturantes, seja em relação ao mercado, às próprias instituições, agências reguladoras, ministério. Estamos sempre disponíveis para auxiliar.

Atualmente, possuímos 13 grupos de trabalho distintos que produzem conteúdo para esse auxílio. Um exemplo deles é o observatório Anahp, que traz um grande número de dados consolidados dos hospitais membros.

JUNHO DE 2014

17

ENTREVISTA Porém, além desses grupos e publicações, achávamos que precisávamos fazer outro tipo de contribuição para o setor. Ao formarmos o atual conselho da Anahp, sempre realizamos um planejamento estratégico para os três anos em que esse conselho irá atuar. Logo no primeiro ano, em uma reunião com os dirigentes foi colocado em pauta a produção de 15 marcos estratégicos. Para o segundo ano da atual gestão era confeccionar um White Paper, que chamamos de “Livro Branco”, com essas informações. Esse material é uma contribuição para a sociedade civil seja ela organizada por meio de entidades ou governo onde um conjunto de ações são estudados e entregues ao governo.

tamos mais de 60 empresários de dentro e fora do segmento de saúde, ministros, exministros, usuários etc. Depois disso realizamos mais de 180 horas de discussões sobre os temas propostos em grupos de trabalhos e workshops e pesquisas.

Achamos que esse ano, de eleição, seria o ideal para entregar o material. Durante um ano, de fevereiro de 2013 ao mesmo mês de 2014 esse material foi produzido com o auxílio de uma consultoria internacional que nos auxiliou na montagem de um modelo teórico de saúde, colocando sempre o cidadão no centro desse modelo.

É importante ressaltar que este não é um projeto setorial, e sim um conjunto de propostas para a saúde do país. É fortalecer o Sistema Único de Saúde do Brasil.

Este usuário, quando entra em uma estrutura de saúde consegue notar apenas três aspectos: o primeiro deles envolvendo pessoas (médicos, enfermeiros e outros profissionais de apoio), equipamentos e materiais e tecnologia da informação.

“Precisamos de mais coragem para organizar o mercado, e todos ganharem, do que coragem para brigarmos e todos perderem”

O segundo ponto levantado é a g e s t ã o, q u e e nv o l v e p o n t o s c o m o : m o d e l o s d e r e m u n e r a ç ã o, a s s i s t e n c i a l , g e s t ã o e d e o r g a n i z a ç ã o.

Por último, levantamos a regulação e visão geral do sistema de saúde, apontando dados estatísticos de investimentos públicos, políticas públicas de saúde e investimentos em tecnologia. A ação do governo no modelo produtivo da saúde no Brasil.

Para produzir essa publicação entrevis18

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Além do estudo completo publicado no “Livro Branco” também produzimos um compilado dessas informações, um resumo executivo, para ser distribuído para os candidatos que concorrerão as eleições desse ano.

Nesse material, confeccionamos 12 propostas onde relacionamos o nível de gestão, eixo estratégico e propostas que relacionam estes dois aspectos.

Healthers – É possível que haja uma integração entre os setores público e privado quando o paciente é o foco da assistência?

Balestrin – Achamos que o setor privado tem muito para contribuir, pois ele possui determinadas competências de gestão administrativa e de recursos que eventualmente possam facilitar ao setor público com que as coisas funcionem de forma mais eficiente.

Por outro lado, o público possui inúmeras vantagens sobre a meso gestão. Ele tem um belo modelo de organização, um bom modelo assistencial e de organização como um todo.

Portanto, se juntarmos essas competências público e privadas e colocar claramente as intenções e propostas do governo para o setor conseguiremos bons resultados. É óbvio que tudo isso só é possível dentro de um ambiente absolutamente regulado e trans-

Danilo Ramos

parente. Por esse motivo que propomos uma governança supra governamental desse processo, pois se não tivermos essa governança e os preceitos básicos de transparência, equidade, prestação de contas e respeitar a sustentabilidade do sistema esse projeto não terá sucesso.

Healthers – O modelo atual dos hospitais de excelência é um bom exemplo de integração entre público e privado?

Balestrin – Os hospitais de excelência são uma variante do modelo tradicional de filantropia, ao invés de pagar a imunidade tributária com 60% de atendimento SUS ou 20% de gratuidade, eles possuem um outro desenho. Os recursos sob os quais eles tem essa imunidade são integralmente utilizados em projetos de interesse do governo para instituições públicas, isso é um dos modelos de parceria.

Outro modelo é aquele onde colocamos os setores público e privado para trabalharem juntos onde o Estado geralmente financia e cobra e os operadores privados assim o são. Um exemplo disso são as organizações de Saúde que, na minha opinião são um grande modelo, mas que deveria ser ampliado para os modelos de Participação Público Privadas clássicos, onde se coloca o público com o privado, com fins lucrativos para realizar projetos.

Quando temos modelos como este, o Estado deixa de investir, e o recurso financeiro é disponibilizado pelo grupo de interessados privados que tem interesse em montar o projetos, fazer a construção e finalmente operar o hospital.

“Não adianta continuar fazendo as coisas da mesma forma, pois o mercado não esta respondendo adequadamente e esta chegando ao limite”

A única diferença entre isso e o Hospital Do Subúrbio foi que a construção da instituição foi realizada pelo governo, porém é o modelo mais próximo de uma PPP que temos hoje no Brasil.

JUNHODE DE2014 2014 JUNHO

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FINANÇAS

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JUNHO DE 2014

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EQUILIBRADOS !"!#$%&'#()*+,

JUNHO DE 2014

23

FINANÇAS

I

nformação estratégica para a tomada de

Sendo assim, a instituição precisa conhecer

decisões e gestão eficiente de um hospital

em detalhes todos os seus custos, incluindo os

ou serviço de saúde. Essa é a dimensão da

indiretos como espaço, luz e corpo assistencial, e

importância que a gestão de custos tem no setor de

identificar qual é a sua verdadeira vocação. “Sem

acordo com especialistas. Muito mais do que infor-

medo de errar, digo que nem 5% dos hospitais

mações de contabilidade, gastos diretos e indiretos,

brasileiros conhecem bem seus custos. Muitos

resultados e investimentos, uma administração dos

medem de forma razoável os resultados gerais ou

custos detalhada e eficiente é imprescindível para

de alguns setores específicos, o que é muito pou-

decisões estratégicas na instituição.

co”, explica Coura.

E o sucesso nesse campo ainda tem um longo

O Pronto Atendimento, por exemplo, pode

caminho até ser alcançado, pois, apesar de termos

dar prejuízo, mas é a porta de entrada de mui-

assistência de primeiro mundo em muitos hospitais brasileiros, a gestão financeira ainda precisa se desenvolver. De acordo com o professor de controladoria e auditoria da Fundação Getúlio Vargas, Betovem Coura, o Brasil não fez muitas escolhas estratégicas na área,

“A gestão de custos tem caráter estratégico se entendermos que o modelo de remuneração deverá mudar, por uma questão da sobrevivência do sistema”

tos pacientes e pode levá-los a outros procedimentos, como internação e cirurgias. Já o Centro de Tratamento Intensivo (CTI) paga mais, mas pode ter um resultado insuficiente, por necessitar de investimentos de alta complexidade. “A gestão de custos é fundamen-

por isso vemos hospitais lotados que- Claudio Enrique Lubascher, do tal para que o hospital saiba quais são brarem. “Toda a operação precisa ser

Marcelino Champagnat

eficiente e ninguém consegue ser bom

os setores mais viáveis e que pacientes geram mais ou menos gastos e, dessa

em tudo. Investimos muito em hospitais gerais,

forma, possa decidir descontinuar um produto,

que fazem tudo, mas não com excelência”. Dessa

investir em outro e comprar equipamentos”, disse.

forma, o professor defende que a especialização

Outra questão a ser discutida é a terceirização das

é importante para melhorar a gestão. “Os centros

atividades nas quais o hospital não é tão eficiente,

de excelência são mais bem preparados, tanto em

seja em qualidade ou custo.

relação aos equipamentos, quanto no atendimen-

O Hospital Marcelino Champagnat, em Curiti-

to e na gestão”, acrescenta. Por conhecerem em

ba, foi inaugurado em novembro de 2011 e possui

detalhes seu negócio, os hospitais especializados

uma área específica de custos e uma controlado-

conseguem aliar eficiência e eficácia.

ria. O diretor Geral do hospital, Claudio Enrique

24

JUNHO DE 2014

Lubascher, diz que a instituição pensa que, “a gestão

convênio, procedimento, médico e especialidade.

de custos tem caráter estratégico se entendermos

“Além disso, estamos implantando um sistema de

que o modelo de remuneração deverá mudar, por

Business Intelligence para melhorar a performance

uma questão da sobrevivência do sistema, e conse-

das análises, possibilitando ampliar os cruzamen-

quentemente desperdícios ou uso não adequado dos

tos de dados”, conta Bastian.

recursos disponíveis inviabilizará os hospitais.”

Sob o ponto de vista da gestão financeira, o

Para o superintendente Executivo do Hospital

professor da FGV acredita que a contabilidade

Alemão Oswaldo Cruz (São Paulo/SP), Paulo Vas-

gerencial é um dos pontos mais sensíveis para o

concellos Bastian, garantir a excelência no atendi-

hospital. “A Controladoria também é uma área

mento, atendendo aos padrões de qualidade inter-

relativamente nova, mas cresce e se desenvolve

nacional e, ao mesmo tempo, com a expectativa

muito”, diz. Já em relação à administração dos

por redução nos preços, é um grande desafio para

recursos assistenciais, o diretor do Marcelino

a gestão hospitalar. “Um dos pontos mais críticos

Champagnat diz que as Unidades de Terapia In-

da gestão de custos é fazer mais com menos para

tensiva e o Centro Cirúrgico são, sem sombra de

ganhar competitividade, garantindo qualidade as-

dúvida, os setores mais críticos.

sistencial ao paciente”, defende.

Coura ressalta que o ‘melhor dos mundos’ é o

Investimento em tecnologia

custeio por atividade e a informação de quais são as mais rentáveis. “Quanto mais fragmentados os da-

Os avanços tecnológicos trouxeram melhores

dos, melhor”, diz. O Hospital Marcelino Champag-

serviços, porém mais caros. Conhecer sua verdadeira

nat iniciará a operação de um software de gestão

vocação é a chave para investir bem em novos equi-

hospitalar, incluindo o módulo de custos para

pamentos ou procedimentos, defende o professor Be-

possibilitar a avaliação de resultados por procedi-

tovem Coura. O presidente do Marcelino Champag-

mento e por médico. “Acompanhamos também os

nat, por sua vez, diz que a pressão por inovação obriga

custos por área e nosso foco é promover que cada

os gestores a terem uma avaliação criteriosa da real

gestor (administrativo ou assistencial) atue como

pertinência na sua adoção. “Isto exige que tenhamos

‘dono’ buscando otimizar a performance do seu

uma estrutura consistente que permita um diálogo

setor”, explica Lubascher.

claro, objetivo e possibilite, principalmente, a men-

O Oswaldo Cruz já adotou o sistema de gestão

suração dos benefícios decorrentes. No momento da

que permite estratificar os resultados por setor,

implantação do hospital, estruturamos um núcleo JUNHO DE 2014

25

Danilo Ramos

FINANÇAS

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para avaliação de novas tecnologias, baseado em evi-

procedimento, que atividades o hospital faz bem e

dências cientificas; como resultado, elaboramos mais

onde investir.

de 30 protocolos em procedimentos com clara previsibilidade e de maior relevância”, completa.

Bastian concorda que, ter um plano de contas e centros de custos bem definidos é a base para

Garantir a perpetuidade da Instituição passa por

uma gestão estratégica de custos. “O Hospital pos-

escolher bem seus investimentos, defende o super-

sui um sistema de acompanhamento orçamentário

intendente do Hospital Oswaldo Cruz. “O Hospi-

que possibilita que todos os gestores sigam seus

tal está sempre atento às inovações tecnológicas e adotamos um modelo participativo, onde todas as lideranças colocam seus projetos de investimentos, no período de orçamento, no sistema de GPI (gestão de projetos e investimentos)”, explica. Um comitê gerencial coordenado pela área de Controladoria é responsável pela análise econômica e técnica das solicitações na instituição. Esses projetos são então levados para o grupo executivo, que, com base no plano estratégico e nos recursos disponíveis, aprova cada projeto de investimento.

Caminho para mais eficiência na gestão de custos O primeiro grande passo para ter sucesso na gestão financeira de uma instituição de saúde é ter as contas organizadas, para enxergar a real situação. “É preciso fazer bem o feijão com arroz, para tomar decisões baseadas em dados corretos”, explica Betovem

demonstrativos de resultados (DRE). Cada gestor tem uma meta orçamentária a ser atingida. As informações gerenciais mais utilizadas para a tomada de decisão são rentabilidade dos procedimentos, margem por convênio, resultado por especialidade e por equipe médica”, conta.

Lubascher destaca também que é preciso primeiro ter uma base consistente para apuração, isto é, uma base limpa, com critérios claros para alocação dos gastos e de rateios quando pertinentes. “Também é fundamental que as equipes saibam ‘ler’ as informações financeiras e de custos, independentemente se atuam em setores administrativos, assistências ou médicos”, diz.

O professor da FGV completa que gestão é gestão em qualquer lugar do mundo e em qualquer setor. “O médico pode ser um bom gestor, mas precisa ser preparado para isso. Feliz-

Coura. Segundo o especialista, o segundo passo é ter

mente, parece que já entendemos essa questão e

um bom método de custeio para poder responder às

as instituições estão procurando ajuda de profis-

perguntas do gestor em relação a quanto custa cada

sionais especializados”, finaliza.

26

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As despesas dos hospitais privados cresceram em um percentual maior do que as receitas no ano passado, na comparação com 2012, de acordo com um estudo da Anahp

Enquanto a receita média líquida evoluiu 5,1% em 2013, os gastos foram ampliados em 6,1% no mesmo período, segundo a entidade.

Três categorias de despesas aumentaram acima da inflação, que ficou em 5,91%.

A maior alta foi em custos de manutenção e assistência técnica, que saltaram 12,5%, tarifas públicas (11,1%) e folha de pagamento (7,4%).

O tempo médio de internação dos pacientes passou de 4,5 dias em 2012 para 4,7 no ano passado. A idade média dos atendidos chegou a 43 anos (era 40 em 2012). “São reflexos do envelhecimento da população.”

“Os gastos com pessoal representam 43% do total e, no ano passado, o salário médio do setor cresceu 9,9%”, diz Francisco Balestrin, que preside o conselho da Anahp.

Mercado Aberto: Maria Cristina Frias - cristina.frias@uol.com.br - Gasto Hospitalar

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FINANÇAS

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!"#$%&'$()'*$"+,+)-".$" ! #$%&'$--)'""%,*"/%*&/&0/#$)*" 1$*+/&,-,')* Ao analisar o conceito de “Hospital” chegamos a uma conclusão que se traduz, objetivamente, em um ambiente destinado ao acolhimento ou hospedagem de pessoas doentes que necessitam de cuidados. Nos primórdios, estas estruturas eram destinadas ao isolamento social e prestavam atendimento a soldados feridos em guerras e pessoas carente. O passar do tempo e os avanços da humanidade, acelerados por grandes movimentos como a revolução industrial, foram determinantes para a mudança do patamar de relevância das instituições hospitalares. Naquele momento, já havia muita preocupação em acelerar os processos de produção. Contudo, as condições de trabalho não se mostravam adequadas influenciando no adoecimento !"#$%&'("#&"$! "!#$%&'()*&)+&)*&!+&! ,-#%(*./!01'(-23(4.)5#

da força de trabalho. Este fator foi de grande influência na demanda por serviços hospitalares.

Atualmente, o envelhecimento populacional, o aumento contínuo de gastos com insumos, as dificuldades na incorporação de novas tecnologias - pelo custo proibitivo -, as necessidades de investimentos continuados, a inflação e outros fatores tem gerado muita preocupação e uma verdadeira corrida por boas práticas de gestão e controle.

Neste sentido, a relevância da gestão econômica e financeira nas entidades hospitalares, atinge um novo padrão de representatividade. Este novo contexto sugere o aprimoramento de processos e adoção de modelos de gestão que garantam utilização máxima de recursos humanos, tecnológicos e de infraestrutura. É muito comum, em praticamente todos os setores de atividade, o emprego da administração e de boas práticas de gestão empresarial. Todos estes preceitos e conceitos fundamentais podem e devem ser adaptados às instituições hospitalares, contudo, é reconhecido que os hospitais ainda buscam uma utilização mais efetiva destes instrumentos de gestão.

Analisando todos os desafios que se colocam a frente destas entidades, percebemos que a busca por melhores padrões de desempenho e eficácia passam pela necessidade da criação de sistemas de gestão integrados e multidisciplinares que permitam a efetiva avaliação de resultados em vários níveis e dimensões. Neste contexto, se estabelece a importância do controller. Este novo personagem passa a complementar a atuação dos antigos contadores e financeiros com uma visão mais holística e completa do negócio contribuindo para mensuração objetiva de resultados.

Historicamente as empresas começaram a adotar o conceito de controladoria

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a partir do século XIX, inicialmente com o objetivo de garantir uma melhor gestão das instituições a partir do alinhamento das ciências econômicas, administrativas e contábeis. Em meados da década de 60, as instituições americanas passam a introduzir o controller na estrutura organizacional, esta função conquistou destaque perante os presidentes das instituições tendo em vista sua reconhecida capacidade de entendimentos dos contextos econômicos e financeiros, gerenciamento dos riscos e fornecimento de informações para o processo decisório.

Contudo ainda há pouco aproveitamento deste profissional dentro das instituições hospitalares. Vários fatores contribuem para este enfraquecimento dentre os quais quero destacar:

financeiros recidas pelas controladorias seja pelo desconhecimento ou pelo hábito.

alta administração. mantendo um perfil isolado, pouco contributivo e fiscalizador.

Assim, em muitas organizações hospitalares, o controller assume um papel coadjuvante se restringindo ao registro das transações da entidade e a validação dos demonstrativos financeiros ao final do exercício. Analisando este comportamento percebemos que existem barreiras importantes impedindo uma contribuição mais efetiva. Este profissional não deve manter-se alheio às dificuldades e perspectivas do negócio, ao contrário, deve participar de os clientes internos devem utilizar os conhecimentos do controller para todo e qualquer processo decisório que ele possa contribuir.

Torna-se claro que uma das atividades mais importantes de uma controladoria é contribuir para que a atividade empresarial seja registrada e analisada gerando condições de compará-la com o desempenho da concorrência ou mesmo empresas de setores de atividade com características comuns. Esta contribuição é fundamental para o estabelecimento de uma cultura voltada à superação de resultados e a correção de rumos. participar da gestão como um verdadeiro staff contribuindo para a eficácia organizacional e apresentando as condições fundamentais para que a gestão alcance a visão estabelecida.

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ara que uma empresa possa relembra as dificuldades encontradas para a crescer e desenvolver novos proaprovação de projetos. “Sempre tem aquele jetos é essencial que ela tenha debate: você podia pegar esse dinheiro e um bom superávit. Os hospitais, sejam eles atender mais gente. Sempre foi uma disfilantrópicos ou não, são como qualquer cussão espinhosa e difícil, mas eu acho aboutra empresa, logo se valem dessa mesma solutamente meritório o fato de você querer premissa: é importante gerar lucro. O dedesenvolver uma instituição usando técnipartamento de marketing atua, cas de marketing para que ela possa entre outras coisas, na missão de “Acho absolutamente ser cada vez mais robusta, possa buscar receita para a instituição, gerar cada vez mais recursos para si meritório o fato de uma tarefa nada fácil debatida por e aumentar o valor e o alcance dessa você querer desen- filantropia.”

Manuel Pereira Coelho Filho do Hospital Beneficência Portuguesa, volver uma instituição Além de questões políticas e usando técnicas de culturais as quais as instituições Patricia Helen Suzigan do Hospital Sírio Libanês e Paulo Ishibashi do marketing para que estão amarradas Patricia Suzigan, Hospital Samaritano, durante o 2º ela possa ser cada vez do Sírio-Libanês, cita as diferenças Fórum de Marketing na saúde propara a elaboração de um projeto mais robusta” movido pela Healthers. dentro de um hospital filantrópico.

Houve um tempo em que tra“Temos que pensar em uma série de Paulo Ishibashi, do Samaritano balhar com marketing em hosprojetos levando a saúde, esse conpitais filantrópicos parecia algo hecimento que a gente tem no nosso muito difícil e muito diferente do trabalho hospital, para a sociedade como um todo. de uma instituição privada. “Eu já senti essa É algo que extrapola as portas do Sírio-Lidificuldade de migrar de uma instituição banês”. Segundo a executiva, quando pennão filantrópica para uma filantrópica. Hoje samos assim é tudo muito mais complexo. em dia, eu acho que essa questão já evoluiu Tudo o que você vai fazer precisa ser olhado muito.”, disse o diretor de marketing do por vários aspectos, têm várias instancias Hospital Samaritano, Paulo Ishibashi, que para percorrer, vários alinhamos para se 34

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&'()*+,+.'('//0*)*' &)1),) FILANTROPIAVSASSISTENCIALISMO ciais para que uma organização se manfazer. Isso eu entendo como algo que pode tenha filantrópica. “Faço superávit porque ser diferente, muitas vezes você tem um é com esse superávit que você amplia o seu tempo maior para que as coisas aconteçam. benefício e a sua filantropia”, disse IshibaOs hospitais filantrópicos trabalham shi. “O SUS precisa de instituições robusem parceria com o governo abrindo espaço tas, com uma cabeça empresarial para agrenas suas instituições para atender aos pagar resultado e qualidade. Filantropia é algo cientes do Sistemas Único de Saúde (SUS) que passa pelo crescimento da instituição.” em troca de isenções fiscais. Conciliar esses “Esse dilema de fazer marketing em atendimentos com a rotina do hospital tamhospitais e na área de saúde é bém é uma dificuldade apontada algo que se deu. Hoje entendemos por Manuel Pereira, da Beneficência Portuguesa. “A sociedade bra- “Hoje entendemos que que sim, podemos e devemos ter sileira em si é uma sociedade que sim, podemos e devemos resultado e zelar por isso, trabalsegrega. Quem paga o convenio, ter resultado e zelar por har por isso. Sem resultado você quem é associado ou quem paga isso, trabalhar por isso” não cresce, é um negócio”, ponderou Patricia. Para o executivo da particular não quer ser tratado da Patricia Suzigan, do Sírio-Libanês Beneficência Portuguesa, quando mesma maneira que o paciente se começa a falar de filantropia do SUS. O grande desafio hoje é vem logo aquele carimbo de que você é uma exatamente esse, como conseguimos dosar instituição sem fins lucrativos. É necessário esses dois mundos sem tornar mais clara a quebrar um pouco esse paradigma. segregação feita pela própria sociedade.”

Há quem confunda instituições filanHá quem confunda instituições filantrópicas com instituições sem fins lucratrópicas com instituições sem fins lucrativos, que prestam um serviço assistenciativos, que prestam um serviço assistencialista. O lucro em hospitais que têm parceria lista. O lucro em hospitais que têm parceria com o governo é visto com maus olhos por com o governo é visto com maus olhos por alguns, é quase como um pecado. Mas, na alguns, é quase como um pecado. Mas, na verdade, os resultados positivos são essenverdade, os resultados positivos são essenJUNHO DE 2014

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ciais para que uma organização se mantenha filantrópica. “Faço superávit porque é com esse superávit que você amplia o seu benefício e a sua filantropia”, disse Ishibashi. “O SUS precisa de instituições robustas, com uma cabeça empresarial para agregar resultado e qualidade. Filantropia é algo que passa pelo crescimento da instituição.”

“Esse dilema de fazer marketing em hospitais e na área de saúde é algo que se deu. Hoje entendemos que sim, podemos e devemos ter resultado e zelar por isso, trabalhar por isso. Sem resultado você não cresce, é um negócio”, ponderou Patricia. Para o executivo da Beneficência Portuguesa, quando se começa a falar de filantropia vem logo aquele carimbo de que você é uma instituição sem fins lucrativos. É necessário quebrar um pouco esse paradigma.

Entender essa questão, entre as diferenças entre filantropia e assistencialismo, não é, segundo os marqueteiros, uma questão apenas externa ao hospital. “A questão da filantropia é uma questão difícil de tratar internamente, externamente, com operadoras e com qualquer publico que seja. A sociedade brasileira não entende a filantropia de uma maneira tão clara.”, disse Patricia.

Segundo ela, atualmente, no Sírio Libanês, existem campanhas internas para explicar como falar sobre isso e mostrar o que é a filantropia. “Mostrar os projetos que temos de apoio ao SUS e os projetos em parceria 36

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como mistério e com o governo. Mostrar que é essa a maneira como a gente retribui a isenção que temos.”

“Na verdade o que temos que fazer é explicar o que fazemos com o lucro. Que quanto melhor o trabalho, mais lucro eu tenho, então eu posso reinvestir.”, disse o diretor de marketing do Beneficência Portuguesa, a fim de sugerir uma solução para quebrar esse paradigma. “Esse ciclo virtuoso que para nós é absolutamente natural, não é para muita gente. Acho que esse é o grande paradigma que nós de marketing junto com toda a instituição temos a obrigação de quebrar”, complementa a executiva.

Manuel Pereira ainda lembra que o assistencialismo é uma função do Estado e que os hospitais atuam apenas como uma ferramenta de auxilio. “O assistencialismo é dever do Estado. Esse vínculo entre assistencialismo e filantropia está muito nisso.

Como o Estado não está dando a assistência necessária, eu que tenho um DNA filantrópico e quero ajudar, acabo dando ao outro o que o Estado não dá. Nós ajudamos o Estado a dar assistência.”

Para Manuel, a ação dos hospitais que suprem as falhas do Estado, na prestação de assistência à saúde, é o que tem levado muitas pessoas a pensar que um hospital filantrópico é assistencialista. Quando na verdade são termos complementares, ou seja, a filantropia é uma das ferramentas que o Estado pode utilizar para cumprir o seu dever assistencial.

TORONTO – CANADÁ

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sociedade gera dados naturalmente e em grande volume. Para se ter uma ideia, em um minuto são gerados na internet 1,8 milhão de ‘likes’ (ou curtir) e dois milhões de buscas no Google. Quando você estiver lendo esta matéria, o número será ainda maior. A previsão é que, em 2020, geraremos em 18 minutos a quantidade de conteúdo que a humanidade levou 18 milhões de anos para produzir.

A grande questão não é somente a quantidade de informação sobre comportamento humano – gerada em mídias sociais, sites, mídia, aplicativos para celulares e smartphones -, mas como as organizações podem mudar sua atuação a partir da convergência e interpretação desses dados.

No setor de saúde, também é gerado um volume imenso de relatórios em diagnósticos, laudos e exames, mas tudo de forma descentralizada. E essa abundância de dados cada vez maior abre inúmeras possibilidades, seja para as instituições de saúde ou para adoção de políticas públicas mais eficazes. É justamente para integrar e relacionar estes dados médicos e populacionais e, dessa forma, gerar informações que permitam melhores decisões por parte 40

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dos gestores da saúde, que se começou a discutir sobre Big Data.

As possibilidades, segundo consultor sênior de tecnologia, Cezar Taurion, são imensas. “Analisar um número muito grande de informações em tempo real nos permite identificar padrões e, dessa forma, trabalhar com previsões”. O especialista explica que é possível compreender a propagação de epidemias em tempo real para melhor alocação de recursos públicos. “Muitas pessoas pesquisando ou postando nas mídias sociais sobre gripe nos permite prever uma epidemia em determinado estado do país, o que já aconteceu nos Estados Unidos”.

O sócio da área de Life Science e Healthcare da consultoria Deloitte, Enrico de Vetori, destaca a enorme oportunidade que o tema traz para o campo dos negócios. “Big Data será um tema importante nas discussões pelos próximos cinco anos”, diz. Porém, ele acrescenta que ainda não temos a cultura de utilizar as informações disponíveis de forma estratégica. Apesar de já existirem diversas iniciativas, ainda são cases isolados. “A grande questão é como podemos avançar com o Big Data em saúde de forma integrada para termos benefícios de amplitude

Cezar Taurion: com dados integrados podemos reduzir os conflitos com exames desnecessários, bloqueio de atendimentos e despreparo para atender situações de epidemia

coletiva e não individual.”

Taurion explica que estamos começando a engatinhar na área de Big Data no Brasil, pois há interesse, mas não muitas ações efetivas. “Podemos destacar dois aspectos no setor de saúde: uma evolução muito rápida em relação aos conhecimentos médicos, mas um atraso na aplicação da tecnologia em relação aos pacientes”. Apesar de muitos equipamentos já terem computador interno, a informação precisa ser processada e relacionada com outras em tempo real para que possa, efetivamente, gerar reações rápidas em casos de epidemias e prevenção de doenças.

Uma pesquisa realizada pela consultoria norte-americana McKinsey aponta que ferramentas de Big Data Analytics, juntamente com a mudança do estilo de vida do paciente, podem ajudar a economizar US$ 450 bilhões na cadeia da saúde. Com isso, pacientes e médicos poderiam fazer melhores escolhas sobre comportamentos e estilo de vida, além de medicar e escolher tratamentos mais eficientes.

Porém, como destaca Taurion, muitos gestores ainda não se atentaram para o assunto. “Há muito desperdício de informações, pois apenas 10% dos hospitais brasileiros devem ter pron-

tuário eletrônico”. Na gestão do hospital, a convergência de informações possibilita mais eficácia no tratamento e diminuição de fraudes.

Vetori ressalta a importância de os médicos incorporarem a crença da informação como um valor. “Hoje, muitos profissionais veem o preenchimento de prontuários como uma barreira de tempo e um cerceamento. A questão cultural é o principal empecilho no meu ponto de vista”, disse. Sobre a privacidade das informações do paciente, os dois consultores concordam que há maneiras de trabalhar os dados de forma anônima, com foco na doença, na carteira e com ética.

Desafios para implantação Pela amplitude de possibilidades que o Big Data traz e pela área ainda ser muito nova para os gestores da saúde, as barreiras a superar são inúmeras.

Porém, Taurion acredita que “o fato de nem todos os profissionais envolvidos terem acesso à informação não significa que não se possa começar”. Para ele, os principais desafios são a falta de um sistema estruturado, ausência de uma cultura de tratar os dados (o médico é o dono do conhecimento), o desconhecimento do potencial do tema e o receio de que seja uma iniciativa cara.

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Enrico de Vetori destaca que os os principais desafios são a falta de um principais obstáculos para o avanço sistema estruturado, ausência de uma do Big Data no setor são: baixa unicultura de tratar os dados (o médico formidade nos cadastros, iniciatié o dono do conhecimento), o descovas díspares, questões políticas (qual nhecimento do potencial do tema e o modelo avança) e tecnologia e invesreceio de que seja uma iniciativa cara. timento pouco amigáveis. “Na DeEnrico de Vetori destaca que os loitte, acreditamos numa abordagem principais obstáculos para o avanço do analítica, pois primeiro a informação Big Data no setor são: baixa uniformiprecisa ser capturada e tratada corredade nos cadastros, iniciatitamente, depois vem a tecvas díspares, questões polítinologia.” cas (qual modelo avança) e Para Taurion, o Big Data tecnologia e investimento traz uma nova maneira de pouco amigáveis. “Na Deolhar a cadeia de valor da assistência médica, que não é loitte, acreditamos numa colaborativa.

“Passaremos abordagem analítica, pois a ter uma relação positiva, primeiro a informação pois, com dados integrados precisa ser capturada e podemos reduzir os conflitos Enrico de Vetori, da Deloitte tratada corretamente, decom exames desnecessários, pois vem a tecnologia.” bloqueio de atendimentos e Para Taurion, o Big Data despreparo para atender situações de traz uma nova maneira de olhar a caepidemia”, completa. deia de valor da assistência médica, Pela amplitude de possibilidades que não é colaborativa. “Passaremos que o Big Data traz e pela área ainda ser a ter uma relação positiva, pois, com muito nova para os gestores da saúde, dados integrados podemos reduzir os as barreiras a superar são inúmeras. conflitos com exames desnecessários, Porém, Tauriom acredita que “o fato de bloqueio de atendimentos e desprenem todos os profissionais envolvidos paro para atender situações de epiterem acesso à informação não significa que não se possa começar”. Para ele, demia”, completa.

“Big Data será um tema importante nas discussões pelos próximos cinco anos”

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!"#$%"&'(' )'"*+,($-' - Graças à Big Data Analytics e smartphones, o governo de Punjab (Índia),

em parceria com a IT University of Punjab, conseguiu evitar que a pior epidemia de dengue ocorrida na cidade, em 2011, se repetisse no ano seguinte. O software utilizado era baseado no que foi desenvolvido para prever epidemias de gripe nos Estados Unidos. O aplicativo permitia identificar os locais com maior número de casos e, assim, o governo pôde agir para eliminar criadouros do mosquito.

- Todos os principais hospitais do Qatar adotam a mesma solução para armazenamento de dados de saúde dos pacientes, o que permite uma fácil consolidação dos dados de saúde para uma grande parte da população. Outros dados, como registro de internação, prescrição de medicamentos e dados sociais também estão disponíveis online. Essas informações são usadas para melhorar o sistema de saúde do país de várias formas, como análise de grupos de risco e planos de saúde.

- A Inglaterra tem uma nova iniciativa para aumentar a disponibilidade e o valor dos dados clínicos em seus serviços de saúde: o Care.data. As informações são extraídas das clínicas assistenciais e incluem dados demográficos do paciente, sintomas, investigações, diagnósticos e tratamentos. Os dados são disponibilizados de diferentes formas: agregados (publicados online), como pseudônimo (para analistas) e abertos (para o paciente). * Com informações do Report of the Big Data and Health Working Group 2013 – World Innovation Summit for Health.

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!"#$%&'$%()*+*,(,$ Por alguns dólares você pode usar uma pulseira que monitora seu sono e registra os dados em um aplicativo do seu smartphone. Com este mesmo smartphone, você pode mensurar caminhadas e corridas, monitorar seu batimento cardíaco, pode registrar as medições de sua pressão arterial ao longo do dia, calcular as calorias da dieta e muito mais. Cada um destes sistemas oferece informações para seu treinador, médico e nutricionista. Até para seu guru, ou astrólogo, se quiser manter registros da sua aura.

Eu já passei pela experiência de chegar no consultório médico sem levar os exames solicitados. Sem problemas: abri o app do laboratório e pronto, resultados em mãos. Se o laboratório não tivesse o cuidado de arquivar meu histórico, eu teria perdido a consulta.

Em um atendimento de emergência, entretanto, a chance de ter que refazer resultados. Logo, neste momento, sem os dados impressos, a chance de ter de passar por todos os procedimentos de novo, talvez muitos desnecessariamente, é alta.

Sabemos que não há limitação técnica para essa troca de informações. Então, por que não conseguimos viabilizá-la?Questiono sobre as razões de minha privaciA Receita Federal percebe quando esquecemos de colocar uma fonte de renda na declaração do imposto de renda, ou quando há uma movimentação “anormal” na nossa conta corrente. No caso de pequenas empresas, o contador ajuda a manfuncionários, faturamentos, impostos devidos por prestadores de serviços de outras cidades.

O ponto em comum nestes dois domínios é a tal da interoperabilidade. No caso serve como “hub de interoperabilidade”. Por que ainda não criamos um hub semelhante no atendimento? Na edição anterior desta revista, em um artigo sobre desnecessário de tratamentos, consultas e exames. Cerca de US$ 226 bilhões nos acredita-se que 20% dos gastos devem ser do mesmo tipo. Vale lembrar que para 46

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a troca de informações em papel, muito já foi padronizado pelos catálogos internacionais, como o DSM. acredita-se que 20% dos gastos devem ser do mesmo tipo. Vale lembrar que para a troca de informações em papel, muito já foi padronizado pelos catálogos internacionais, como o DSM. bilizar a interoperabilidade. Muitos dos equipamentos e da infraestrutura têm os requisitos preparados do ponto de vista técnico Parece que só falta definir modelos para o que se denomina interoperabilidade semântica, ou seja, um “idioma” comum para que os aparelhos dialoguem. E para isso temos alguns organismos e fóruns que debatem sobre o assunto. Cada um defende seus padrões, como o HL7, openEHR e o CEN/TC 251.

Queremos chegar logo ao entendimento? Cada fórum continua com seus grupos de trabalho focados em níveis, domínios e dimensões diferentes do tema.

Enquanto estes debates acontecem, o mundo se move.

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camente da união de esforços. Talvez, quem sabe a fusão entre padrões semânticos em busca de um padrão universal, que considere sua possibilidade de evolução pela experiência. Como aconteceu com as questões de protocolos de rede para comunicação A pressão de mercado já começou a aparecer. Claro que ainda é muito limitada e de de praticidade por parte do paciente/consumidor, que recorre ao smartfone para conhecer dados básicos para o bem estar , alimenta startups que oferecem a integração das informações. Nesse ramo também, vamos esperar que a solução venha do mercado?

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GESTÃO

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%&'% Como são desenvolvidas as tecnologias que visam engajar os pacientes nos processos de prevenção, tratamento e cura. !"#$%&'()*!!*

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ENGA JAMENTO GESTÃO

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e uma pessoa tem maior noção do acontece à sua volta, fácil acesso a certas informações e melhor entendimento sobre seus direitos e deveres, é fato que ela se sente mais segura para tomar qualquer decisão. Quando se trata de saúde, é notável que muitas as pessoas ainda se assustam com sistemas, não entendem procedimentos e desconhecem possibilidades de prevenção e cura.

A falta de entrosamento entre pacientes e o que lhes é oferecido dentro das instituições de saúde pode se tornar uma grande dificultadora no processo de tratamento e, por isso, o engajamento dos pacientes já se tornou pauta comum.

Para tentar minimizar os impactos, ferramentas diferentes são desenvolvidas para trabalhar um 50

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maior envolvimento dos pacientes no processo de cura e tratamento.

De acordo com Carlos Eduardo Nogueira, CEO para América Latina da InterSystems, empresa multinacional especializada em softwares para a saúde, com o avanço tecnológico e disseminação do acesso à internet, o conhecimento pode e deve estar mais disponível. “Hoje a informação e o conhecimento estão ao alcance de todos e a facilidade de acesso pode melhorar a saúde com mais conscientização e preocupação com uma vida melhor. A tecnologia dissemina o conhecimento.”

A empresa acaba de anunciar uma parceria entre o InterSystems HealthShare® - plataforma informatizada para a interoperabilidade estratégica e análise de dados, que permite que informações do

paciente possam ser compartilclínicos, através de qualquer dishadas entre diferentes institupositivo móvel ou com acesso à inições de forma eletrônica - com ternet. Dessa forma, será possível a fornecedora de Mobile informar o paciente sobre Health (mHealth),WeIVU suas condições, planos de “O entendimento dos visando melhorar o entratamento e procedimenpacientes sobre suas gajamento dos pacientes tos futuros. durante os tratamentos condições de saúde é “O entendimento dos de saúde. um dos fatores mais im- pacientes sobre suas conA plataforma InterSys- portantes e que levam a dições de saúde é um dos tems HealthShare® oferfatores mais importantes resultados clínicos bemecerá a interoperabilie que levam a resultados sucedidos e ao cumpridade necessária para que clínicos bem-sucedidos mento dos tratamentos a WelVU - que está entre e ao cumprimento dos indicados” as primeiras plataformas tratamentos indicados”, educativas que combinam Mark Friess, fundador e CEO da WelVU afirma Mark Friess, funinformação multimídia dador e CEO da WelVU. com dados individuais “Infelizmente, cerca de do paciente cadastrado 80% do que os pacientes em um registro eletrônico de escutam dos profissionais é esquesaúde - forneça à equipe de saúde cido depois que eles terminam a acesso a imagens de referência do consulta. Usufruindo do poder de diagnóstico, dados e relatórios dispositivos e aplicativos móveis e JUNHO DE 2014

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DO ACIENTE GESTÃO

baseados em internet, descobrimos revisar o áudio e os elementos que é possível melhorar o entendivisuais da conversa quando desemento do paciente e sua retenção jarem, além de poderem comparde informações importantes de tilhar as gravações com a família saúde, usando ilustrações e amigos envolvidos no médicas, palavras con- “O desafio é conceitual, pois tratamento. fiáveis dos profissionais O HealthShare® proporé uma quebra de paradigma de saúde e os próprios ciona a interoperabiliao modelo de gestão de dados clínicos do padade para o WelVU com baixa efetividade até hoje ciente”. o registro eletrônico de conhecido.

Vivemos um O WelVU permite a saúde, o que amplia os sistema de saúde no qual a criação de vídeos perelementos visuais disconta não se paga, em um sonalizados no momento poníveis ao profissionem que a conversa edu- tempo em que há recursos al de saúde enquanto e tecnologias disponíveis educa o paciente. Ao cacional acontece entre o profissional e o pa- para fazermos muitas coisas invés de usar uma ilusciente, além de armazetração anatômica de um diferentes” nar a conversa em uma Carlos Nogueira, CEO InterSystems coração para explicar gravação, que é comparpotenciais problemas, tilhada com segurança o profissional pode incom os pacientes, em qualquer serir imagens do último ecolugar e dispositivo equipado com cardiograma ou raio X do peito um browser para que possam do paciente.

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O E

Carlos No gueira: hoje a infor mação e o conhecimento estão ao alcance de todos e a facilidade de acesso pode melhorar a saúde

“Com nossa plataforma de interoperabilidade, que atinge o nível mais alto, pois o dado passa a ser inteligível e ter valor clínico, foi possível oferecer ao paciente um melhor atendimento, uma vez que através do acesso ao prontuário eletrônico disponível para diversas instituições de saúde, ele pôde se tornar mais eficaz e efetivo. O primeiro passo foi melhorar a atenção e agora, com a parceria com o WeIVU e inserção do paciente, atingiremos um outro nível, com o entendimento e envolvimento completo de todos os participantes do processo”, pontua Carlos Eduardo.

Para o executivo da InterSystems, este é o começo de uma nova revolução no setor da saúde. “O desafio é conceitual, pois é uma quebra de paradigma ao modelo de gestão

de baixa efetividade até hoje conhecido. Vivemos um sistema de saúde no qual a conta que não se paga, em um tempo em que há recursos e tecnologias disponíveis para fazermos muitas coisas diferentes. É este caminho que devemos trilhar.”

Ainda, segundo Carlos Eduardo, os custos para as instituições de saúde também acabam sendo reduzidos. “No final, o custo também fica menor. Se um paciente vai a uma consulta e tem os seus dados guardados em uma nuvem, no seu retorno, cerca de três meses depois, não é necessário que todos os exames sejam feitos novamente. Antes de entrar na consulta, o médico já sabe o que funciona e o que não funciona com aquele paciente. Com pequenas ações, sim, há redução de custos”.

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PESQUISA

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Nos últimos anos, poucas áreas se desenvolveram tanto, e tão rápido, quanto a da informação. Na era dos computadores, dos satélites e da comunicação em tempo real por meio da internet, o conhecimento do mercado se transformou em uma das mais importantes ferramentas empresariais. E entre os instrumentos de coleta de dados, destacam-se os vários modelos e técnicas de pesquisa, que na maioria das vezes são esquecidas por hospitais de porte pequeno e médio, os quais imaginam custos altíssimos e processos complicados. Mas não é bem assim. Com um pouco de esforço e organização qualquer entidade da área de saúde tem penho da empresa.

A pesquisa de mercado é um dos instrumentos de informação e análise sobre os pacientes e do mercado mais usados, principalmente, pela indústria. E agora vem sendo usado cada vez mais pelos hospitais. que executivos de determinada empresa já sabiam.

Olhando por esse lado, a pesquisa realmente se torna apenas uma despesa, pois desde o início estará fadada ao fracasso. Mesmo que a pesquisa aponte uma direção diferente da tomada, ela será subutilizada, porque muitos ainda preferem acreditar na sua intuição (já está errada na essência), e não vai passar de mais uma fatura para o depar-

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/0(+,)12&!&3'&!& (4'%(3!0(1'&5#(3!&+ ***+,-").,-#&+$%/+0#

obter sucesso e retorno e ser caracterizada como um investimento foram ignorados.

Entre esses fatores estão a objetividade da pesquisa e o tempo. Tempo de preparação, da operação em si e o tempo do próprio cliente, porque muitas pesquisas são realizadas quando não há mais como mudar uma decisão, caso o resultado aponte que o caminho escolhido está errado. Esse fato, aliado ao já conhecido pensamento de que em um hospital a velocidade é tão de que a pesquisa de mercado é algo custoso e com benefícios pouco claros.

As empresas que agem dessa maneira sempre dependerão do feeling de uns poucos executivos para obter sucesso. Mas o feeling muitas vezes falha.

Assim como temos que entender a dinâmica do hospital, o hospital tem que entender a dinâmica de uma pesquisa de mercado, e não tratá-la como uma padaria da qual os pãezinhos saem de hora em hora. Ou como uma mercadoria em que se ganha quando comprada por um preço irresistível.

Do lado das empresas de pesquisa, compreender e melhor a “dinâmica” do hospital é essencial. Melhorando os prazos de execução, treinando meldologias de avaliação customizadas, além de análises diferenciadas.

Com isso, os hospitais não verão mais a pesquisa de mercado apenas como despesa sem retorno aparente, ou como mais um produto (pãozinho) a ser vendido, e sim como uma ferramenta importante que vai ajudá-lo a vender muito mais pães e, quem sabe, manteiga, leite, frios, biscoitos…

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SAMPLEX

PESQUISA EM SAÚDE www.samplex.com.br

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1950

Tratamento: Transfusão de sangue

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2013

Tratamento: Terapia genética

A prestação de serviços surgiu como alternativa para somar valor aos produtos que já eram tratados no mercado como commodities, escolhidas pelo preço. A customização através da prestação de serviços garantiu às organizações prestadoras diferenciais que atraíram novas e melhores demandas.

Porém, nos últimos anos, os serviços também foram “comoditizados” e o que antes era diferencial, tornou-se hoje uma obrigação. Dessa forma, passou-se a customizar pela experiência. Gerar situações únicas e agradáveis passou a influenciar consumidores e a criar tendências.

Dentro das organizações do setor da saúde não é diferente e nós, da SAMPLEX, medimos constantemente o grau de autenticidade da experiência que você propõe. A evolução está no conhecimento. Com ele, nossas decisões vão além.

Pesquisa com clientes contínua Fechamento mensal, demonstração trimestral Metodologia quantitativa + resumo qualitativo Nível de confiança superior a 95%

RECURSOS HUMANOS

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e d ú A sa i ó d queabeça a c esa e p bolso no Onde e porque as empresas erram na tentativa incessante de diminuir os custos com a assistência médica de seus funcionários

Q

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ue o benefício saúde está no topo da lista dos mais altos gastos de muitas empresas não é segredo para ninguém.

Porém, este custo - que só fica atrás da folha de pagamento - não implica que os funcionários dessas corporações estejam realmente mais saudáveis ou bem cuidados.

Devido aos altos custos com a saúde

sultados podem ser desastrosos, gerando ainda mais custos do que economias.

Uma metodologia para organizar, qualificar e interligar dados possibilita o entendimento de indicadores que precisam ser reduzidos ou trabalhados, mas isso muitas vezes é esquecido ou deixado em segundo plano.

De acordo com uma pesquisa realizada em 2013 pela Associação Paulista de Re-

e uma política já enraizada de buscar continuamente uma forma de cortar gastos, muitas empresas brasileiras acabam adotando práticas não efetivas para uma gestão de saúde realmente eficaz e os re-

cursos Humanos e Gestores de Pessoas (AAPSA), 77% das 330 empresas consultadas pelo estudo acreditam que fazer ações para a promoção da saúde e prevenção de doenças para os colaboradores JUNHO DE 2014

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RECURSOS HUMANOS

é fundamental. Porém, quase metade dos entrevistados (47%) não tem uma forma de mensuração para os resultados obtidos com tais ações.

De acordo com o CEO da UIB Benefícios Consultoria e Corretora de Seguros, Ricardo Lobão, o plano de saúde é o único benefício que aparece com 100% de prevalência nas pesquisas de benefícios feitos com empresas do segmento corporativo. “É citado como benefício importante, senão o mais importante, no pacote ofertado pela empresa, que pode utilizar esta “obrigação” a seu favor.

Para o executivo, quando uma forma estratégica e com propósito é adotada, pode-se ajudar a potencializar o desempenho com qualidade de vida e melhora na condição de saúde do usuário e na segurança no tratamento de seus familiares.

“Ao utilizar o plano como patrimônio da empresa, os resultados ficam cada vez 60

JUNHO DE 2014

mais perceptíveis em curto prazo.”

Segundo ele, as empresas erram ao buscar um custo menor de saúde sem priorizar a análise do risco e a projeção dos custos para o futuro. “Para um ambiente como o do mercado da saúde, no qual os custos médicos crescem de 3 a 4 pontos percentuais acima da inflação do país anualmente e que a população coberta envelhece aumentando seus gastos ou mudando perfil de utilização, como buscar reduzir 10% do custo atual? É impossível.

As empresas podem até conseguir uma redução no primeiro ano, mas não será sustentável por muito tempo.”

Lobão fala também de algumas ferramentas e situações que, ao longo do tempo, se tornaram mitos na saúde corporativa. “São cinco que eu hierarquizo da seguinte forma: Coparticipação/Fator moderador, Pharmatic Benefit Medical (PBM), Gestão de Crônicos, Medicina

!As empresas podem até conseguir uma redução no primeiro ano, mas não será sustentável por muito tempo” Divu;lgação

Ocupacional e Check-up. Estes conceitos e ferramentas foram trabalhados na cabeça dos empresários durante anos como sendo a salvação dos problemas, mas com uma dificuldade de demonstrar os resultados ou gerar mudança no comportamento. Se aplicados de forma completa e interligados por uma gestão de risco podem funcionar, mas não há possibilidade de se resolver determinados problemas implantando apenas uma destas ferramentas.”

No ano de 2008, a HP Brasil foi uma das empresas que percebeu a necessidade de investir em uma gestão de saúde ampla e integrada para melhorar a saúde e a qualidade de vida de seus funcionários e os ganhos para a empresa.

Segundo, a diretora de RH da HP para a América Latina, Cláudia Di Giusti, ações pontuais e isoladas já eram feitas desde 2000, quando a empresa contava com apenas 1.000 funcionários.

“Massagem, acompanhamento nutricional, grupos de corrida, etc., eram as ações da HP para os seus funcionários.

Em 2006, percebemos a necessidade da gestão integrada destas ações e dois anos depois, em 2008, fizemos um mapeamento de saúde e estilo de vida de nossos então 2.400 funcionários para poder investir em iniciativas adequeadas para cada momento”, conta Cláudia.

A empresa redefiniu sua estratégia e no ano de 2010 implantou o programa “Winning with Wellness”, que se baseia em três pilares e traz resultados satisfatórios tanto para a empresa como para os funcionários até hoje.

“Nosso programa cuida da saúde física – onde entram campanhas de vacinação, gestão de afastados, doação de sangue, atividades físicas, check-up para executivos, monitoria dos funcionários de acordo com metas e objetivos, etc. -, bem-estar JUNHO DE 2014

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Danilo Ramos

RECURSOS HUMANOS

“A gestão da saúde não é mais uma opção e sim uma necessidade.

Oferecer um simples plano de saúde é como ter uma bomba-relógio dentro de sua empresa.”

Cláudia Di Giusti, HP

financeiro – por ser um fator que gera muito estresse, oferecemos palestras com administradores sobre como aprender a investir, desmistificar a bolsa de valores, administrar a vida financeira do casal, entre outros temas - e gerenciamento de estresse – que oferece aos funcionários atendimento psicológico, jurídico e assistencial com consultorias sem custo, terapia e suportes necessários.”

Segundo a executiva de RH da HP, desde a implantação do programa, o engajamento profissional, aumento da produtividade, comprometimento e melhora no ambiente de trabalho e retenção de talentos aumentaram exponencialmente.

“Além disso, entre 2010 e 2013 tivemos uma redução de 41% dos afastados e de 34% de dias perdidos e o fator previdenciário, desde 2011, caiu de 1,66% para 1%”, comemora.

Lobão afirma que quando uma empre62

JUNHO DE 2014

sa implanta um modelo completo de gestão os custos podem cair significativamente.

“Num primeiro ano é possível reduzir os custos em 10% e nos casos conjugados com uma mudança de modelo de financiamento de pré para pós-pagamento esta redução pode chegar a 30%-35%. O maior ganho da empresa ocorre nos anos posteriores com correções de custos menores e completamente ligadas ao comportamento e custos dos usuários e ao perfil da empresa.”

“A gestão da saúde não é mais uma opção e sim uma necessidade. Oferecer um simples plano de saúde é como ter uma bomba-relógio dentro de sua empresa, pois além os custos aumentam agressivamente, o impacto é grande tanto para a companhia como para os funcionários. Gestão é inteligência para investir em saúde, pois os retornos são positivos para os dois lados”, finaliza Cláudia Di Giusti, da HP.

RH

!"#"$%"&'$($%)*+"$,-./$*0/$-10),-2$ !"#"$&3-4-$"0$.56-72$ Já não é novidade para ninguém que ensina-se pelo exemplo e não pelo que se diz. Mas, nos dias de hoje, o que diferencia um bom chefe de um extraordinário Líder? e com responsabilidades maiores, o que vai diferenciar o líder do chefe é, sem dúvida, a sua capacidade de lidar com pessoas.

O chefe, em geral, tem bastante preparo acadêmico e técnico, mestrado, cursos de extensão, mas é incapaz de saber ouvir na essência ou ser o mediador de uma crise na equipe. Para ele o que importa é somente o dadas para serem cumpridas e aceitar qualquer questionamento é mostrar que você não é um chefe forte.

Já o líder, nem sempre tem todo o preparo técnico do chefe, com milhares de cursos de extensão ou MBA´s, mas sem dúvida ele é PHD em gente.

formada de pessoas que se complementam. Enquanto, um é planejador e executor, o outro é o responsável

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pelas grandes ideias.

Que diferencial tem uma equipe onde todos são moldados para serem iguais e pensarem da mesma maneira? No primeiro contratempo já perdem a linha de raciocínio e não são capazes de dar a volta por cima.

3'")*$+,.04 e pessoais de serem motivadas. O grande segredo é descobrir como motivar cada uma das pessoas de sua equipe. Se você tiver a sorte de poder estar pessoalmente com cada uma dessas pessoas, não ache que está perdendo tempo, invista em conhecê-las melhor e estar presente sempre que possível, acompanhando, ajudando e ouvindo.

Entender o que faz com que essas pessoas levantem da cama todo dia, com mais vontade de fazer acontecer é, sem dúvida, o que vai fazer com que elas se automotivem diariamente. Se a equipe é muito grande e você não tem como estar pessoalmente com todos, há meios de fazer um “raio-X” do seu time como um Uns serão mais auditivos, outros visuais e ainda teremos os sinestésicos. Entendendo como a maioria se comporta será mais fácil saber qual a melhor maneira de se comunicar com essas pessoas para que os maneira mais assertiva e com excelência. coach. Fazer isso de maneira periódica, medir resultados e sentir a equipe são verdadeiras ferramentas de trabalho que fazem com que a equipe seja diferenciada e motivada em tudo que é proposto pelo Líder. !"#$%&'()*)+,)*) #-,.#+*"#',)/0#+*)$ ***+,'"$-,'#)+./(+0#

O lider coach sabe ser o verdadeiro e maestro de uma equipe multidisciplinar, onde cada instrumento é único e importante para que a orquestra possa realizar um grande concerto. Se você souber orientar uma equipe como um verdadeiro líder, terá sempre uma equipe que trabalha por você e não para você. Com isso,

rumo ao sucesso.

E você? Que tipo de gestor tem sido em sua empresa? chefe ou líder? Na dúvida, pergunte à sua equipe.

Saber escutar na essência é uma das maiores virtudes de um grande líder.

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COMPRAS

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JUNHO DE 2014

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m tabelece normas que deve es a vis An da ão luç so re Nova il, facilitando a entrada de as Br no o çã va ino a r ce favore vicnologias. No entanto, dú te de tro gis re o e os ut prod isam ser contornados ec pr da ain s alo rg ga e s da

!"#$%&'(")*#(*+%,$

JUNHO DE 2014

67

COMPRAS

A

os produtos precisam ser registrados gilizar a entrada de produtos no país e favorecer o na Anvisa e um dos pré-requisitos para registro de novas tecnoloesse registro é o Certificado de Boas gias. Essas são as promessas da AgênPráticas de Fabricação (CBPF), emitida cia Nacional de Vigilância Sanitária pela agência somente após a inspeção (Anvisa) com a criação da Resolução de fábrica. da Diretoria Colegiada (RDC) número “Hoje, a Anvisa tem uma fila grande 15, publicada em março de 2014, que de fábricas a serem vistoriadas, sem discorre sobre os requisitos relativos à capacidade de realização em comprovação do cumprimento curto prazo. Como os produde Boas Práticas de Fabricação “Ainda temos muito a tos para a saúde têm um ciclo para fins de registro de produpercorrer para elimi- de evolução muito rápido, a tos para saúde. Os especialisceleridade é importante para tas comemoram a desburocra- nar gargalos, como o evitar defasagem tecnológica”, tização da regulação sanitária, elevado custo Brasil e destaca. “A RDC 15/2014 é a pois isso trará inovação ao a falta de uma cultura solução para vencer o gargalo país, mas ainda aguardam de aproximação entre de emissão de certificação de evoluções para o desenvolviBoas Práticas, pois concede à mento do setor como um todo. indústria e academia” Anvisa o poder de terceirizar Para Carlos Alberto Pereira

Carlos Goulart, da Abimed

Goulart, presidente-executivo da Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares (Abimed), a burocratização da regulação sanitária brasileira impacta diretamente na evolução da indústria e dos negócios em saúde. Segundo ele, para serem comercializados, 68

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as inspeções fabris”, considera.

No entanto, o executivo lembra que esse processo ainda está em fase de projetos pilotos, que devem se estender até o final de 2015.

Mudanças Três importantes mudanças foram estabelecidas com a nova resolução.

Uma das novidades é que a Anvisa

Carlos Goulart: ainda temos muito a percorrer para eliminar gargalos, como o elevado custo Brasil e a falta de uma cultura de aproximação entre indústria e academia

poderá utilizar relatório de auditoria emitido por terceiros como subsídio para a emissão do CBPF. Segundo o diretor-presidente da Anvisa, Dirceu Barbano, atualmente, a agência participa de um projeto-piloto de auditoria única, que reúne Canadá, Estados Unidos, Austrália e Japão.

“Um trabalho articulado entre as agências reguladoras de todo o mundo é essencial em um contexto onde a produção dos equipamentos é global, pois nenhuma agência, de forma isolada, dará conta da demanda de inspeções e auditorias que vem se desenhando para os próximos anos”, comenta.

Quem também comemora as novas regras é a Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde (ABEC Saúde), especialmente a liberação da atuação dos Organismos Certificadores de Produto (OCPs) na emissão de relatório de inspeção.

“Trata-se de um pleito antigo da associação junto à Anvisa. Essa descentralização possibilitará maior agilidade na aprovação de processo de certificação, sem a perda da qualidade”, considera o diretor-administrativo da

ABEC Saúde, Evaristo Araujo.

O executivo ressalta, no entanto, que a agência ainda precisa fazer uma série de esclarecimentos, o que permitirá a efetiva aplicação das novas regras no mercado. “Na prática, os empresários do setor médico e hospitalar já podem recorrer aos OCPs para dar início aos processos de inspeção, mas a Anvisa não informou quais OCPs estão autorizados a fazer tal procedimento.”

Menor e maior risco Outra novidade é que a Anvisa não vai mais emitir o CBPF para os produtos das classes I e II, que são as classes de menor risco, como luvas, seringas e alguns instrumentais cirúrgicos. Tal simplificação atingirá cerca de 400 empresas que atualmente aguardam a emissão do Certificado, o que equivale a 25% dos pedidos.

Araújo destaca que ainda há dúvidas de como as empresas devem proceder com os casos em curso. “A Anvisa não se pronunciou como ficam os processos de produtos classes de risco I e II que foram iniciados antes da publicação das novas regras e ainda não finalizados, tanto de renovação, quanto de novas JUNHO DE 2014

69

COMPRAS

certificações”, pondera o executivo.

Uma terceira medida é a permissão para que o protocolo de solicitação do CBPF seja aceito para a apresentação dos pedidos de registro, revalidação e alterações de produtos das classes III e IV, de maior risco. Isso significa que o fabricante não terá que aguardar a concessão do certificado para que a análise dos seus produtos seja iniciada.

Com os dois processos ocorrendo em paralelo, o tempo de chegada de novos equipamentos no mercado deve ser reduzido, já que a análise do produto poderá ser feita enquanto a fábrica aguarda a certificação.

Abastecimento As disposições para casos de descontinuação temporária e definitiva, reativação da fabricação ou importação de medicamentos também foram consideradas. O objetivo principal é permitir que sejam tomadas as medidas necessárias, com antecedência, para reduzir os impactos à população pela falta de um medicamento.

Os fabricantes e importadores de medicamentos terão que informar à 70

JUNHO DE 2014

A n v i s a com um ano de antecedência a

intenção de retirar do mercado produtos que possam levar ao desabastecimento. As empresas que decidirem interromper a produção ou importação, por questões técnicas ou mercadológicas, deverão garantir o fornecimento regular do produto durante 12 meses.

A obrigatoriedade abrange produtos que não têm substitutos no mercado nacional e cuja retirada pode deixar os pacientes sem tratamento adequado. As situações de redução na fabricação ou importação também deverão ser informadas com antecedência de 12 meses.

Já nos casos em que a retirada do mercado não represente risco de desabastecimento, o prazo continua sendo de seis meses. É o caso de medicamentos com substitutos registrados e disponíveis no Brasil. A norma prevê também que a ocorrência de fatos imprevistos que possam levar ao desabastecimento deverão ser informados à Anvisa em até 72 horas a partir da con s t at a ç ã o do problema. O desrespeito às regras poderá ser punido com advertência, interdição do fabricante e multa que varia entre R$ 2 mil e R$ 1,5 milhão.

Gargalos para a inovação

panhá-las porque são decisivas para O Brasil é a sétima economia do a melhoria da saúde e qualidade de mundo, mas ocupa o 64º lugar entre vida da população. “A inovação pos142 países no Índice Global de Inosibilita a detecção precoce de doenvação – elaborado pela Organização ças, aumenta a precisão e eficácia de Mundial de Propriedade Intelectual tratamentos, reduz a mortalidade e o (OMPI), Universidade de Cornell tempo de hospitalização, além de au(EUA) e Insead, escola de administração mentar a longevidade, entre outros fran-cesa –, perdendo seis posições no benefícios comprovados.” ano passado. Deficiências no ensino, Nesse sentido, a reestruturação e financiamento insuficiente, excesso o reforço de quadros de pesde burocracia, falta de maior soal da Anvisa promoverá entrosamento entre indústria “Atualmente, a uma agilização de processos e academia são alguns dos dificultam a evolução no agência participa de que principais problemas. setor, o que será muito posium projeto-piloto tivo. No entanto, o principal Para o presidente-executivo da Abimed, a inovação de auditoria única, gargalo que precisa ser superado é a vistoria de fábrica. é um indutor do desenvolvique reúne Canadá, “O caminho para superá-lo é mento socioeconômico e um implementação do Medical Estados Unidos, aDevices caminho para o país enconSingle Audit Program trar seu espaço no cenário Austrália e Japão” (MDSAP), previsto para 2016”, internacional. “Ainda temos considera Goulart. muito a percorrer para elimi- Dirceu Barbano, da Anvisa O MDSAP é um subgrupo nar gargalos, como o elevado de trabalho do International Medical Devices Regulators custo Brasil e a falta de uma Forum (IMDRF), um fórum de agêncultura de aproximação entre indústria cias reguladoras de diversos países, e academia, mas existem também oporcujo objetivo é criar procedimentos de tunidades para acelerar a inovação e inspeção de fábricas por terceiros que ampliar o acesso da população a novas atendam às regras de todos os particitecnologias médicas”, diz. pantes. “Por enquanto, resta esperar Segundo ele, as tecnologias de que todos os acertos e definições da produtos para saúde se renovam rapinova RDC estejam prontos até o final damente e é importante o Brasil acomde 2015”, finaliza.

JUNHO DE 2014

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VENDAS !"#$%&'()*)+,)*) #-,.#+*"#',)/0#+*)$ !!!"#$%&'#$()"*+,"-(

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JUNHO DE 2014

'

E

mbora o setor de saúde

Brasil, não há dúvidas que os

tenha vivenciado grande

e x e c u t i v o s estão preocupados,

avanço nas últimas dé-

afinal, o dia a dia das organi-

cadas, principalmente em inovação

zações não tem sido fácil. São os

e tecnologia, ainda existe um gap de

planos que olham para o regu-

gestão que permeia toda a cadeia.

lador, que cobra as mudanças

Assimetria, desarticulação e con-

feitas no passado e pressionam

servadorismo são tidos como causa.

mais; é o prestador de ser viço,

Se por um lado há organizações de

que sabe que o plano está mais

ponta, com alta performance tec-

exigente em relação à conta que

nológica e melhores práticas de

recebe; e é também o cliente fi-

governança, por outro, existem

nal, o usuário, cada vez mais

empresas pequenas que ainda en-

antenado e exigente. Há um tur-

gatinham. Para os especialistas, o

bilhão de questões diárias para

cenário brasileiro exige mudanças,

serem avaliadas, mas também

mas pouco tem sido feito nesse sen-

outras tantas estratégicas, funda-

tido. Eles afirmam: sobreviverá nos

mentais nesse mercado em fase

próximos anos somente quem pro-

de mudança.

mover transformações a partir de

“Num futuro próximo, o mer-

uma análise cuidadosa e estratégica

cado não será para amadores, mas

do negócio.

para quem fez a lição de casa, que

De acordo com Marcio Vieira,

não são poucas. Mudanças não

sócio e líder de Health da PwC

afetam o quanto a empresa vai JUNHO DE 2014

75

VENDAS

“A maioria da empresas nã

o está avaliando seu planej

amento estratégico

operação às custas do cres

cimento da massa de usuá

rios”

Enio Salu, da Escepti

ficar melhor ou pior, maior ou

texto, também entra a atratividade

menor. Elas são mais críticas; sig-

do mercado brasileiro ao capital es-

nificam se vai continuar no mer-

trangeiro. Apesar das dificuldades

cado ou não; viver ou morrer”,

econômicas dos últimos tempos,

ressalta o especialista. Para ele,

o Brasil ainda chama atenção do

há saída para qualquer tipo de

investidor. “O capital vem para cá

organização, assim como muitos

sabendo que há oportunidade de

desafios. “Soluções existem, mas

investimento, importantes players e

elas também podem variar, já que

um segmento apto para ser mensu-

vivemos em um contexto dinâmi-

rado e aperfeiçoado”, diz Vieira.

co, onde tudo pode mudar do dia para a noite.”

Fusões

e

Exemplo disso é a Amil, vendida para a americana UnitedHealth

aquisições

são

a

Group em 2012. Embora ainda exis-

tendência que deve contribuir para

tam restrições de caráter constitu-

a redução da assimetria e a con-

cional ao capital estrangeiro para

solidação do setor. Tais processos

clínicas e hospitais, os especialis-

agilizam a evolução dos negócios, o

tas esperam que elas sejam ameni-

que reflete no mercado, tornando-o

zadas no futuro, o que tornará o

mais concentrado e nivelado, num

mercado mais aber to e resultará

espaço de tempo menor. O que le-

em uma injeção de interesse

varia dois ou três anos para evoluir,

ainda maior.

é alcançado em poucos meses, se-

Outro modelo de negócio gerado

gundo especialistas. Nesse con-

por esse mercado de competitividade

76

JUNHO DE 2014

!

!"!#$%"&' (#)*#+," e inflação de custos é a formação de

empresa e o negócio, assim como re-

grupos que se reúnem no sentido de

alizar uma leitura precisa do entorno,

obter escala e, assim, realizar inves-

de investimentos, riscos e benefícios

timentos e ajustes necessários à per-

da operação.

manência no mercado. É o que acon-

As questões são inúmeras. O que

teceu com os grandes laboratórios

a empresa precisa – dinheiro, ajustes

de análises clínicas Dasa e Fleury,

de provisão, compra de equipamen-

que, juntos, compraram mais de 40

tos? Tem recursos suficientes? Vale

empresas nos últimos dez anos.

a pena procurar um investidor? É

Reflexão estratégica Reflexão Estratégica

interessante para o investidor estar nesse mercado ou é ele vai preferir comprar ações? Os interesses serão

O sócio e líder de Health da PwC

alinhados? O novo sócio trará di-

Brasil, Marcio Vieira, chama a aten-

nheiro ou algo mais, como tecnolo-

ção para o seguinte fato: um modelo

gia, conhecimento de mercado, par-

de negócio viável em determinada

ticipação ativa?

conjuntura de mercado pode não

Vieira ressalta que o cenário segue

ser apropriado em outra. Pensando

favorável na medida em que somos

nisso, os executivos precisam, em

vistos como mercado emergente e de

algum momento, fazer uma reflexão

novas oportunidades. “Mas isso não

estratégica, a começar pela visão do

é aval de tranquilidade, pois há muita

acionista. Depois, avaliar também a

lição de casa para fazer, algumas deJUNHO DE 2014

77

VENDAS

!"#$%&' (%)%#"*' =',07>"+( "-&+2"8?( 8*+( ",*+( 2*8@ )98( ;'4"8( 3*%&*%?( A$( /0"( 3&3"8'+( "8( 08( 1'#2"-2'( 4&#B8&1'?('#4"(204'(;'4"(804*%(4'(4&*(;*%*(*(#'&2"

las estamos devendo. Em um ano de

aumento considerável de escala. En-

eleições, resta torcer que os debates

quanto o número de vidas da saúde

abordem resoluções de questões vi-

suplementar cresce, a ineficiência e

tais para que o Brasil continue atra-

os resultados ruins são mascarados.

tivo e emergente”, atenta. “Podemos

É preciso lembrar que os tempos mudaram e a empresa deve

levar bomba como qualquer aluno que não estuda.”

Para o diretor da Escepti, Enio Salu, infelizmente, a tendência é de conservadorismo. Poucas empresas de saúde estão se alinhando ao cenário econômico brasileiro. “A maioria não está

“Num futuro próximo, o mercado não será para amadores, mas para quem fez a lição de casa.”

Marcio Vieira, da PwC Brasil

avaliando seu planejamento

se replanejar para se adequar; colocar a produtividade em pauta; ofertar produtos inovadores (de verdade), como ampliar o leque de opções de planos e ‘desospitalizar’ o paciente, por mais paradoxal que isso possa parecer.

Mas como a economia tende

estratégico e efetuando mudanças.

a piorar e o número de associados

Boa parte está se endividando e fi-

da saúde suplementar tende a esta-

nanciando sua operação à custa do

bilizar, veremos com mais frequên-

crescimento da massa de usuários, o

cia empresas do segmento passarem

que vai parar em breve.”

dificuldades nos próximos anos – as

Mas o que ocorre não é um simples aumento de tamanho, mas um 78

JUNHO DE 2014

que não começarem a se redesenhar agora certamente morrerão.

LIDERANÇA

!"#$%&'()*(""+,)-.$/0(%(" Ao ler escritores como James C Hunter, criador do livro “O monge e o executivo”, e outros nos últimos anos, começamos a estimular e favorecer a autoridade conquistada e não imposta.

Acredito muito no pensamento de que um verdadeiro líder é participativo e atua para servir ao invés de usufruir. O verdadeiro líder faz parte do cotidiano, usa e transpira sua camisa, traexcelência seu trabalho em prol da instituição.

O líder torna-se um técnico, conhecendo a particularidade e individualidade de cada membro de seu time, reconhece seus erros e trabalha junto, conhecendo e entendendo cada parte do processo produtivo. !"#$%&"'()$*+*#),' -)%.)%$+'/"0),

sensibilizar e conseguir que os colaboradores façam o desejado espontaneamente. A autoridade é conquistada por admiração e respeito.

O verdadeiro líder deve conquistar a autoridade por meio da compaixão, exemplo, experiência, e outras qualidades. O poder pode ser sustentado pelo cargo ou pode ser sustentado por meio do aliciamento moral, todavia, isso tem tempo útil de vida. O líder possui um expressivo papel neste contexto, pois quando usa sua autoridade, e não seu poder, as pessoas o seguem espontaneamente.

os integrantes do time desenvolvendo o crescimento corporativo sustentável, forte e com possibilidades futuras que proporciona a empresa perenidade em sua estrutura, resultados e marca.

Algumas características se fazem necessárias para bom líder: A primeira delas, é aprender a ouvir. Interromper as pessoas enquanto elas falam presume que o líder não tem interesse pelo que elas têm a dizer.

A característica seguinte é a capacidade de analisar a utilidade dos velhos paradigmas, que podem tanto ajudar quanto atrapalhar.

Outro ponto importante é liderar com boa vontade, estar à disposição para ajudar inspiram o time. É importante para o líder desenvolver um ambiente propício, saudável, cooperativo, promovendo o bem estar de todos da equipe para manter a motivação do grupo.

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alguém.

O líder, por sua vez, pode ser encontrado em qualquer lugar ou ocasião, sendo o pai, o professor, o técnico ou o gestor. Todos são vistos como referência.

Seja um bom líder sirva de exemplo.

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ASAP

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Com plano de saúde empresarial próprio Telefônica do Brasil desenvolve projeto de melhoria da saúde no local de trabalho !"#$%&'()*!!*

C

ada vez mais ouve-se falar na necessidade da implementação de programas de Gestão de Saúde Populacional como ferramenta para o surgimento de um novo modelo de saúde no Brasil. Cuidar das pessoas e não das enfermidades pode ser uma saída mais equilibrada, segura e com bons retornos financeiros para todos os players envolvidos, inclusive para as empresas que representam cerca de 80% dos planos comercializados no Brasil, as contratantes de planos coletivos.

Enquanto o tema ainda engatinha dentro de muitos ambientes corporativos, a Telefônica do Brasil ficou entre as vencedoras do Prêmio Global Healthy Awards and Summit 2014, realizado na China, no qual participaram empregadores de 33 países. O evento reconhece programas desenvolvidos pela comunidade empresarial internacional e que são considerados exemplos na promoção da melhoria da saúde e bemestar no local de trabalho.

Associada da Aliança para a Saúde Populacional (ASAP) - entidade sem

fins lucrativos que reúne empresas ligadas à saúde populacional -, a Telefônica apresentou em Xangai o seu próprio plano de seguro saúde com ampla cobertura em todo o Brasil. “Este projeto começou a ser desenvolvido no ano de 1986, doze anos antes da privatização do Sistema Telebrás. Um grupo de três médicos criou o setor de credenciamento, processamento de guias e contas médicas, que incluía a negociação e contrato com prestadores de serviços de saúde”, conta Dr. Michel Daud, Secretário Executivo ASAP e um dos desenvolvedores do programa vencedor.

Este projeto contou com mais de 100 mil beneficiários, entre funcionários e dependentes, somente na capital e interior de São Paulo no início da década de 90. “Por sermos nós os administradores de tudo, conseguíamos oferecer uma cobertura diferenciada e de baixa coparticipação, pois havia credibilidade na equipe médica da empresa, o que resultava na procura espontânea nos ambulatórios e também por orienJUNHO DE 2014

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ASAP

!

tação médica”, explica Daud. e interior, que nós atendíamos como Segundo o Secretário Executivo da Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia ASAP, a alta qualidade do plano levou a e Sergipe, que passaram a ser atenum resultado financeiro extremamente didos pela Bradesco Saúde e Paraná, positivo. “Em poucos anos tínhamos Santa Catarina e Rio Grande do Sul, ficaixa suficiente para comprar caram a cargo da Unimed no um hospital, se essa fosse a Sul. Em seguida, entraram a “Tínhamos o nossa vontade”. No ano de Telecentro Oeste e a Norte conhecimento de Brasil Telecom, compradas 1998, com a privatização do sistema das telecomuni- tudo o que aconte- pela Vivo. Isso tudo acontecações, o modelo foi estendi- cia com qualquer ceu em menos de três meses, do também para a Telesp Ce- funcionário, tanto quando contávamos com 15 lular. “Foi o primeiro modelo nas internações contratos com a Unimed e de autogestão no Brasil. O hospitalares e nos com a Bradesco Saúde”. conceito ocupacional e asde todas as diferenças exames, quanto Apesar sistencial tinha um atendiregionais do país, e x e c u no atendimento t i v o garante que mesmo mento muito mais próximo domiciliar.” aos pacientes e tratamentos nesse momento nenhum de alta qualidade, com tudo Michel Daud Secretário beneficiário teve diferença de isso, os resultados satiscobertura. “Nesse momento Executivo ASAP fatórios vieram.” deu-se a gestão técnica. Já Em 2003, com a união da tínhamos a estrutura amTelesp Celular e Telefônica Celular bulatorial e a gestão dos casos, então – quando deu origem a Vivo -, o mocriamos uma super apólice de adminisdelo passou por uma reestruturação. trados. O que não era coberto passou a Devido à expansão para diversas áreas ser via administráveis e o aumento no do Brasil. “A Vivo incluía São Paulo custo final para a empresa foi de apenas 82

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5%. Cerca de 26 mil funcionários no Brasil inteiro tinham acesso à cobertura de saúde. Tínhamos o conhecimento de tudo o que acontecia com qualquer funcionário, tanto nas internações hospitalares e nos exames, quanto no atendimento domiciliar.”

A estratégia de gestão não focada no resultado financeiro e sim nas necessidades dos pacientes foi o segredo de tanto sucesso para Daud. “Acompanhar o doente, entender os diagnósticos e fazer uma gestão técnica na saúde e não na doença foram pontos cruciais e o sucesso foi diretamente proporcional. O modelo de atenção primária regional, a qualificação ambulatorial e as estratégias locais dos credenciados deram tranquilidade aos administrados e equilíbrio ao resultado final.”

A estratégia de realizar uma gestão técnica também resultou em dados positivos. ”Se faço o acompanhamento, não preciso deixar o caso chegar à alta complexidade. Levo o paciente para se tratar no melhor hospital para o seu caso, em qualquer capital, antes

que o médico local diga que nada mais pode ser feito. Aí eu afirmo que não existe hospital caro, mas sim com ou sem resolutividade. Independente de ser de primeira ou de segunda linha”, afirma Daud.

Um índice de 98% de satisfação, boa retenção de talentos e representação de apenas 7,8% do percentual de seguro de saúde na folha de pagamento mensal - enquanto a média brasileira é de 15% - foram alguns dos resultados obtidos com o programa vencedor do prêmio internacional. “Enquanto não tivermos uma gestão eficiente das pessoas e das doenças, não estaremos caminhando verdadeiramente na promoção da saúde. O conceito de gestão é fácil na hora de falar, mas difícil na hora de fazer. A gestão que precisamos é a de pessoas e não a financeira, que é o que muitos ainda se preocupam hoje em dia. Quem tem a carteira tem que fazer a gestão dos doentes, tem que fazer parte do negócio. Só faz gestão quem tem qualidade na gestão para fazer a promoção da saúde.”

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ACADEMIA HEALTHERS

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COMO E PORQUE USAR A GESTĂ&#x192;O DE PROJETOS

A

s organizaçþes da ĂĄrea da saĂşde â&#x20AC;&#x201C; hospitais, clĂ­nicas, laboratĂłrios e empresas farmacĂŞuticas, entre outras, envolvem-se em grande variedade de projetos. Por exemplo: t $SJBĂ&#x17D;Ă?P EF OPWPT TFSWJĂ&#x17D;PT t 1FTRVJTB F EFTFOWPMWJNFOUP EF OPWPT medicamentos t $PNQSB F JOTUBMBĂ&#x17D;Ă?P EF FRVJQBNFOUPT de teste, diagnĂłstico e cirurgia, em geral de grande porte e preço alto. t "NQMJBĂ&#x17D;Ă?P EF JOTUBMBĂ&#x17D;Ă&#x153;FT t %FTFOWPMWJNFOUP EF TJTUFNBT EF BUFOEJmento a clientes e corpo clĂ­nico. t %FTFOWPMWJNFOUP F JNQMBOUBĂ&#x17D;Ă?P EF TJTUFNBT EF JOGPSNBĂ&#x17D;Ă?P t 0SHBOJ[BĂ&#x17D;Ă?P F SFBMJ[BĂ&#x17D;Ă?P EF DPOHSFTTPT cursos e outras atividades de fundo educativo.

5Ă?P JNQPSUBOUFT TĂ?P PT QSPKFUPT OFTTB Ă&#x2C6;SFB RVF alguns hospitais e empresas farmacĂŞuticas vĂŞm criBOEP TFVT QSĂ&#x2DC;QSJPT 1SPKFDU .BOBHFNFOU 0Ä?DFT 5FOEĂ?ODJB TBMVUBS RVF IĂ&#x2C6; NVJUP TF PCTFSWB FN outros ramos de negĂłcios.

DimensĂľes dos principais projetos As mudanças e inovaçþes dependem de projetos o QSJNFJSP EB JOUFOĂ&#x17D;Ă?P FN TFHVJEB EP FNQSFFOEJmento organizado. Para organizar um projeto, ĂŠ QSFDJTP USBUBS EF RVBUSP WBSJĂ&#x2C6;WFJT CĂ&#x2C6;TJDBT FTDPQP UFNQP DVTUP F RVBMJEBEF

Escopo. Uma ideia central na moderna adminisUSBĂ&#x17D;Ă?P EF QSPKFUPT Ă? P GPSOFDJNFOUP EF VN QSPEVUP TJOHVMBS DIBNBEP FOUSFHĂ&#x2C6;WFM 0 QSPEVUP Ă? TJOHVMBS mas, divide-se em componentes. Por exemplo, o escopo do projeto do desenvolvimento de um novo medicamento envolve os seguintes componentes QSJODJQBJT RVF DPJODJEFN DPN BT GBTFT EP QSPKFUP

t &TDPMIB EP NFEJDBNFOUP t %FTFOWPMWJNFOUP EP NFEJDBNFOUP t 1SFWJTĂ?P EF DVTUP F QSFĂ&#x17D;P EF WFOEB t 7BMJEBĂ&#x17D;Ă?P EP NĂ?UPEP BOBMĂ&#x201C;UJDP t 'BCSJDBĂ&#x17D;Ă?P EF MPUFT QJMPUP t &TUBCJMJEBEF t &RVJWBMĂ?ODJB 'BSNBDĂ?VUJDB t #JPFRVJWBMĂ?ODJB t 1SFQBSBĂ&#x17D;Ă?P EP NBOVBM EF USBOTGFSĂ?ODJB EB FTDBMB QJMPUP QBSB B EF QSPEVĂ&#x17D;Ă?P 0 FTDPQP JODMVJ BJOEB JOTUBMBĂ&#x17D;Ă&#x153;FT F FRVJQBNFOUPT para o desenvolvimento do medicamento, especialistas USFJOBEPT IPNPMPHBĂ&#x17D;Ă?P QFMBT BVUPSJEBEFT TBOJUĂ&#x2C6;SJBT F muito mais. Sem tudo isso, o projeto ĂŠ apenas a ideia bĂĄsica de como fazer o produto.

Tempo. Para desenvolver e fornecer o produto do QSPKFUP Ă? QSFDJTP SFBMJ[BS BUJWJEBEFT RVF DPOTPNFN UFNQP F PVUSPT SFDVSTPT " EFÄ&#x2022;OJĂ&#x17D;Ă?P EBT BUJWJEBEFT Ă?

B CBTF QBSB B BENJOJTUSBĂ&#x17D;Ă?P EPT QSB[PT o PV EP UFNQP â&#x20AC;&#x201C; do projeto. .VJUPT QSPKFUPT o FTQFDJBMNFOUF PT EF QFTRVJTB o TĂ?P FYQFSJNFOUBJT F UĂ?N QSB[PT Ä&#x2DC;FYĂ&#x201C;WFJT /P FOUBOUP PT QSB[PT TĂ?P JOÄ&#x2DC;FYĂ&#x201C;WFJT FN PVUSPT DBTPT &MFJĂ&#x17D;Ă&#x153;FT F DPNQFUJĂ&#x17D;Ă&#x153;FT PGFSFDFN P NFMIPS FYFNQMP 0 RVF BDPOUFDFSJB TF OĂ?P GPTTFN SFBMJ[BEBT OP EJB EFUFSNJOBEP "QFTBS EBT EJÄ&#x2022;DVMEBEFT FMJNJOBS PT FSSPT OB QSFWJTĂ?P F JUNHO DE 2014

85

Porque ACADEMIA HEALTHERS

cumprimento dos prazos ĂŠ princĂ­pio dos mais imporUBOUFT EB BENJOJTUSBĂ&#x17D;Ă?P EF QSPKFUPT $VTUP " DPODMVTĂ?P EP QSPKFUP EFOUSP EP PSĂ&#x17D;BNFOUP PV QFMP NFOPT B NJOJNJ[BĂ&#x17D;Ă?P EF FSSPT OBT QSFWJTĂ&#x153;FT orçamentĂĄrias ĂŠ outro princĂ­pio importante da adminisUSBĂ&#x17D;Ă?P EF QSPKFUPT 1BSB BVNFOUBS B QSFDJTĂ?P EP PSĂ&#x17D;BNFOto do projeto, ĂŠ necessĂĄrio dedicar tempo ao processo de planejamento. /P DPNFĂ&#x17D;P EP QSPKFUP Ă? JNQSBUJDĂ&#x2C6;WFM JS BMĂ?N EF uma ideia aproximada dos custos, chamada ordem de HSBOEF[B " QSFDJTĂ?P TĂ&#x2DC; Ă? QPTTĂ&#x201C;WFM OP DPNFĂ&#x17D;P RVBOEP BT pessoas envolvidas tĂŞm muita familiaridade com o tipo especĂ­fico de projeto e, alĂŠm disso, o projeto pertence a uma Ă&#x2C6;SFB EF BQMJDBĂ&#x17D;Ă?P OB RVBM B UFDOPMPHJB KĂ&#x2C6; FTUĂ&#x2C6; DPOTPMJEBEB DPNP Ă? P DBTP EB DPOTUSVĂ&#x17D;Ă?P DJWJM 2VBMJEBEF 2VBMJEBEF Ă? JEFJB RVF TF BQMJDB BP QSPKFUP F BP QSPEVUP PV FOUSFHĂ&#x2C6;WFM EP QSPKFUP 0 QSPEVUP DPN RVBMJEBEF BUFOEF BPT SFRVJTJUPT EF EFTFNQFOIP EFÄ&#x2022;OJEPT QFMPT DMJFOUFT F PVUSBT QBSUFT JOUFSFTTBEBT 0 QSPKFUP DPN RVBMJEBEF DVNQSF BT FTQFDJÄ&#x2022;DBĂ&#x17D;Ă&#x153;FT EF FTDPQP QSB[P F custo. " FTTF RVBSUFUP TF BEJDJPOBN PVUSBT WBSJĂ&#x2C6;WFJT DPNP SJTDPT BRVJTJĂ&#x17D;Ă&#x153;FT DPNVOJDBĂ&#x17D;Ă?P SFDVSTPT IVNBOPT F PVUSPT /B Ă&#x2C6;SFB EF TBĂ&#x17E;EF QBSUJDVMBSNFOUF PT SJTDPT HBOIBN EFTUBRVF

Riscos dos projetos

$PNP TFNQSF MJEBN DPN QSPEVUPT TJOHVMBSFT F JOPWBEPSFT PT QSPKFUPT GSFRVFOUFNFOUF FNCVUFN BMHVN UJQP EF FYQFSJNFOUBĂ&#x17D;Ă?P F QSPEV[FN TPMVĂ&#x17D;Ă&#x153;FT FNCSJPOĂ&#x2C6;SJBT "MĂ?N disso, os projetos exigem competĂŞncias gerenciais para as RVBJT BT QFTTPBT DPN GPSNBĂ&#x17D;Ă?P UĂ?DOJDB OĂ?P TĂ?P USFJOBEBT $SJBN TF BTTJN BT DPOEJĂ&#x17D;Ă&#x153;FT QBSB B PDPSSĂ?ODJB EPT FSSPT OP HFSFODJBNFOUP OBT RVBUSP EJNFOTĂ&#x153;FT CĂ&#x2C6;TJDBT EPT projetos: &TDPQP ² DPNVN P FTRVFDJNFOUP EF DPNQPOFOUFT FT86

JUNHO DE 2014

senciais para o funcionamento do produto do projeto. Por exemplo: a estrutura temporĂĄria de comunicaçþes nos estĂĄEJPT EB $PQB EP .VOEP OĂ?P GPJ JODMVĂ&#x201C;EB OP FTDPQP EP QSPKFUP $PNQPOFOUF RVF OĂ?P GB[ QBSUF EP FTDPQP OĂ?P Ă? PSĂ&#x17D;BEP F OĂ?P UFN UFNQP EFGJOJEP QBSB TFS FOUSFHVF 1SPCMFNBT EF tempo e custo Ă vista.

5FNQP ² NBJT DPNVN BJOEB PT QSPKFUPT OĂ?P UFSNJOBSFN OP QSB[P QSFWJTUP "USBTPT TĂ?P DBVTBEPT QFMB JODMVTĂ?P OB Ă&#x17E;MUJNB IPSB EF DPNQPOFOUFT BEJDJPOBJT QFMP planejamento incorreto de prazos ou de recursos e por PVUSBT EJÄ&#x2022;DVMEBEFT DPNP B MJCFSBĂ&#x17D;Ă?P BUSBTBEB EF SFDVSTPT B QFSEB EF QFTTPBT JNQPSUBOUFT OB FRVJQF F BTTJN QPS EJBOUF /B QSĂ&#x2C6;UJDB BMHVOT QSPKFUPT OĂ?P UĂ?N QSB[P exato para terminar, arrastam-se indefinidamente, terminam muito depois da data limite, ou começam sem EFÄ&#x2022;OJĂ&#x17D;Ă?P DMBSB EBT EBUBT EF JOĂ&#x201C;DJP F EF DPODMVTĂ?P $VTUP $VTUPT BDJNB EP PSĂ&#x17D;BNFOUP TĂ?P FTQFSBEPT F QSFWJTUPT FN RVBMRVFS QSPKFUP UPMFSĂ&#x2030;ODJBT EF B TĂ?P BDFJUĂ&#x2C6;WFJT FN RVBMRVFS PSĂ&#x17D;BNFOUP .BT FN BMHVOT DBTPT P FYDFTTP EF DVTUPT Ă? NVJUP NBJPS RVF JTTP &YDFTTPT EF B QPS DFOUP JOEJDBN TĂ?SJBT EFÄ&#x2022;DJĂ?ODJBT HFSFODJBJT RVBOEP OĂ?P EFTWJPT EF SFDVSTPT F JNQSPCJdade administrativa.

2VBMJEBEF 1POUFT FTUĂ&#x2C6;EJPT F WJBEVUPT RVF EFTBCBN FRVJQBNFOUPT RVF DBVTBN EBOPT BPT VTVĂ&#x2C6;SJPT PV RVF OĂ?P GVODJPOBN DPNP QSPNFUJEP QSPEVUPT F QSPKFUPT RVF OĂ?P BUFOEFN B OFOIVN DSJUĂ?SJP EF TVDFTTP TĂ?P FYFNQMPT EF QSPCMFNBT EF RVBMJEBEF " HFTUĂ?P CFN TVDFEJEB EF VN QSPKFUP DPNFĂ&#x17D;B DPN o entendimento dos critĂŠrios para avaliar seu desempenIP &TDPQP UFNQP DVTUP F RVBMJEBEF TĂ?P JOEJDBEPSFT EF desempenho de curto prazo. HĂĄ tambĂŠm os indicadores de desempenho eficaz de longo prazo, ligados ao nĂ­vel FTUSBUĂ?HJDP EB BENJOJTUSBĂ&#x17D;Ă?P EF QSPKFUPT DPNP P WBMPS BHSFHBEP QBSB B PSHBOJ[BĂ&#x17D;Ă?P /P DPOKVOUP PT JOEJDBdores apontam os resultados do projeto (mais prĂłximos EP OĂ&#x201C;WFM OB Ä&#x2022;HVSB F PT SFTVMUBEPT DPN P QSPKFUP NBJT QSĂ&#x2DC;YJNPT EP OĂ&#x201C;WFM

e

Critérios de sucesso

'JHVSB o $JODP OÓWFJT EF TVDFTTP EP QSPKFUP #BOOFSNBO

t 1SPDFTTP /FTUF OÓWFM P TVDFTTP Ï NFEJEP QFMP VTP DPSSFUP EBT GFSSBNFOUBT EBT ÈSFBT EP DPOIFDJNFOUP EB HFTUÍP EF QSPKFUPT F TVB DPOUSJCVJÎÍP QBSB PT SFTVMUBEPT EP QSPKFUP " BOÈMJTF EP EFTFNQFOIP OFTUF OÓWFM BKVEB B FRVJQF B BQSFOEFS F VTBS P BQSFOEJ[BEP FN QSPKFUPT TVCTFRVFOUFT t 1SPKFUP 0 TVDFTTP OFTUF OÓWFM Ï NFEJEP QFMBT WBSJÈWFJT DMÈTTJDBT EB HFTUÍP FTDPQP UFNQP F DVTUP QSJODJQBMNFOUF 0 FTDPQP Ï P FTDPQP EP QSPKFUP OÍP EP QSPEVUP RVF QFSUFODF BP OÓWFM TFHVJOUF t 1SPEVUP 0 TVDFTTP OFTUF OÓWFM TF NFEF QFMB DPOGPSNJEBEF EP QSPEVUP DPN BT FTQFDJĕDBÎÜFT F QFMB TBUJTGBÎÍP EP DMJFOUF t /FHØDJP /FTUF OÓWFM P TVDFTTP Ï NFEJEP QFMP SFUPSOP TPCSF P JOWFTUJNFOUP F QFMB SFBMJ[BÎÍP EBT FYQFDUBUJWBT RVF NPUJWBSBN P JOWFTUJNFOUP OP QSPKFUP t 4VDFTTP FTUSBUÏHJDP /FTUF OÓWFM P EFTFNQFOIP Ï BWBMJBEP QPS TUBLFIPMEFST FYUFSOPT JOWFTUJEPSFT DPODPSSFOUFT BOBMJTUBT FDPOÙNJDPT BHFOUFT EP HPWFSOP B TPDJFEBEF 0 TVDFTTP FTUSBUÏHJDP relaciona-se com os resultados empresariais, as vantagens competitivas obtidas, o prestígio institucional F PVUSPT CFOFGÓDJPT QBSB B PSHBOJ[BÎÍP

Para garantir o sucesso " HFTUÍP EF QSPKFUPT DPNQSFFOEF VN DPOKVOUP EF DPODFJUPT F GFSSBNFOUBT RVF QSPDVSBN FMFWBS B QSPCBCJMJEBEF EF ÐYJUP " HFTUÍP EF QSPKFUPT FOWPMWF USÐT OÓWFJT EF EFDJTÍP EB FNQSFTB /ÓWFM PQFSBDJPOBM 3FTPMWFS PT QSPCMFNBT EP OÓWFM PQFSBDJPOBM Ï B SFTQPOTBCJMJEBEF EP HFSFOUF EF QSPKFUPT $PNQSFFOEF PT FMFNFOUPT CÈTJDPT EP QSPDFTTP EF HFTUÍP JOJDJBÎÍP QMBOFKBNFOUP FYFDVÎÍP controle e encerramento de projetos, envolvendo escopo, tempo e custo, principalmente. /ÓWFM PSHBOJ[BDJPOBM 3FTPMWFS PT QSPCMFNBT EP OÓWFM PSHBOJ[BDJPOBM Ï B SFTQPOTBCJMJEBEF EP DIFGF EP 1.0 &OWPMWF DPNP PSHBOJ[BS PT SFDVSTPT EB FNQSFTB QBSB FYFDVUBS P RVF GPJ EFDJEJEP OP OÓWFM FTUSBtégico e garantir o sucesso do portfolio de projetos. /ÓWFM FTUSBUÏHJDP 3FTPMWFS PT QSPCMFNBT EP OÓWFM FTUSBUÏHJDP Ï SFTQPOTBCJMJEBEF EB BMUB EJSFÎÍP EB FNQSFTB " BCPSEBHFN FTUSBUÏHJDB EB BENJOJTUSBÎÍP EF QSPKFUPT FOGBUJ[B B HFSBÎÍP EF WBMPS F BT WBOUBHFOT DPNQFUJUJWBT QPS NFJP EPT QSPKFUPT "T QSJODJQBJT EFDJTÜFT FTUSBUÏHJDBT SFMBDJPOBEBT BPT QSPKFUPT TÍP t &TDPMIFS RVBJT UJQPT EF QSPKFUPT SFBMJ[BS QBSB PGFSFDFS BPT DMJFOUFT F NFSDBEPT PV QBSB BQSJNPSBS os sistemas internos e t &TDPMIFS RVBJT SFDVSTPT FNQSFHBS QBSB FYFDVUBS FTTFT QSPKFUPT 'JOBMJ[BOEP B HFTUÍP EF QSPKFUPT OÍP Ï BQFOBT DVJEBS EF FTDPQP UFNQP DVTUP F RVBMJEBEF EF DBEB projeto, nem do portfolio de projetos. É também, e principalmente, decidir sobre o futuro dos projetos OB PSHBOJ[BÎÍP F TPCSF DPNP FMFT BHSFHBN WBMPS 4FN FOWPMWJNFOUP EB BMUB BENJOJTUSBÎÍP B HFTUÍP EF QSPKFUPT QFSEF TVB EJNFOTÍP FTUSBUÏHJDB #"//&3."/ 1BVM - %FĕOJOH QSPKFDU TVDDFTT B NVMUJMFWFM GSBNFXPSL 8BSTBX 1SPKFDU .BOBHFNFOU *OTUJUVUF 3FTFBSDI $POGFSFODF "OUPOJP $FTBS "NBSV .BYJNJBOP 4VQFSWJTPS EF 1SPHSBNBT F 1SPKFUPT EB '*" F 1SPGFTTPS EB '&" 641 3PCFSUP 4CSBHJB 4VQFSWJTPS EF 1SPHSBNBT F 1SPKFUPT EB '*" F 1SPGFTTPS EB '&" 641 $IFGF EP %FQBSUBNFOUP EF "ENJOJTUSBÎÍP EB '&" 641

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ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

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91

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

A SUSTENTABILIDADE NA SAÚDE

VEM GANHANDO CONTORNOS ALÉM DOS BENEFÍCIOS ECONÔMICOS E AMBIENTAIS, E PASSA A PENSAR TAMBÉM EM COMO HUMANIZAR O ESPAÇO HOSPITALAR SÉRGIO SPAGNUOLO

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JUNHO DE 2014

O

tempo em que iniciativas de

sustentabilidade

na

saúde tratavam apenas de

méritos ambientais e econômicos pode muito bem estar com os dias contados.

Nos últimos poucos anos, esse tipo de ação têm sido acompanhado cada vez mais por um conceito crescente no setor de saúde, mas mantido separado dos planos sustentáveis: a humanização do espaço hospitalar.

Essa convergência entre sustentabilidade e humanização na saúde, embora possa parecer um movimento recente, pouco tem de surpresa. No fim, alguns gestores hospitalares, especialmente na iniciativa privada, perceberam que todo mundo sai ganhando. Pacientes se beneficiam de um espaço mais harmonizados, médicos e funcionários trabalham em um ambiente mais digno e gestores conseguem ganhos de eficiên-

!

Se você gasta menos água, se tem menos lixo, isso tudo contribui, mas acima de tudo o edifício de saúde é um ambiente que tem implicações diretas ao paciente

!

João Carlos Bross

cia em diversas frentes, como no con-

aceitação (dos hospitais) a isso está

sumo de água e energia e até no rela-

muito melhor, seja por obrigação dos

cionamento com vizinhos.

negócios ou de formulação de concei-

É por isso que tem crescido, em

tos do próprio cliente”, afirmou Iside.

anos recentes, o coro entre diversos

Grandes nomes da saúde privada

consultores do setor para que se incor-

brasileira, como o Einstein, com 10

pore a humanização dos espaços médi-

unidades, e a Rede D’Or, com 25

cos como parte da dimensão social da

unidades, por exemplo já passaram

sustentabilidade hospitalar.

a atuar ativamente para melhorar a

“Está tudo conectado. Nem sempre eles (gestores) enxergam a relação,

harmonização de seus espaços de diversas maneiras.

mas tentamos colocar na mesa que faz

Essa também tem sido uma bandei-

tudo parte da sustentabilidade”, disse

ra muito ativa do experiente arquiteto

Iside Falzetta, diretora de marketing

e consultor João Carlos Bross. “Quando

e relações institucionais da L+M Gets,

você faz um projeto desses você incor-

que presta serviços em gestão de es-

pora uma série de propostas e salienta

paços e tecnologias em saúde para hos-

uma cultura nos futuros usuários, para

pitais, planos de saúde e clínicas de to-

que venham a ter uma satisfação com

dos os portes.

aquele espaço - que no geral é visto

Parte da comunidade de negócios, por sua vez, parece ter respondido positivamente a esses chamados. “A

como frio, desagradável, cheirando a anti-séptico”, disse Bross.

O veterano explica que o processo

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93

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

de humanização sustentável dos es-

Ideias e iniciativas dessa natureza

paços compreende muito mais do que

têm levado os centros médicos, sob a

a eficiência operacional. “Se você gasta

orientação de arquitetos e consultores

menos água, se tem menos lixo, isso

especializados, a pensarem mais para

tudo contribui. Mas, acima de tudo, o

frente quando se programarem para

edifício de saúde é um ambiente que

abrir suas carteiras e realizar investi-

tem implicações diretas ao paciente”,

mentos. Não olhando apenas para o

afirmou. “Então o conceito de sus-

curto prazo, mas para os ganhos fu-

tentabilidade é uma necessidade para

turos em escala.

minimizar os problemas de estresse e de comportamento dos pacientes.”

“Às vezes há um investimento muito grande num primeiro momento”, disse

Um exemplo visível da aplicação de

Iside, da L+M Gets. “Mas isso tem que

elementos humanizadores é permitir

ser visto como um todo, e à área de

cada vez mais a incidência de luz nat-

saúde no Brasil está começando a en-

ural nos leitos hospitalares. Além de

tender que é preciso investir mais (em

economizar energia durante o dia, ele

sustentabilidade) no começo para ga

dá aos pacientes e aos profissionais mé-

nhar no longo prazo”. Segundo ela, não

dicos uma noção entre o dia e a noite

apenas grandes instituições de saúde

e evita que fiquem isolados do ambi-

nas capitais começaram a perceber que

ente externo, como se estivessem em

os retornos serão vistos três, cinco ou 10

uma caverna, além de ser simplesmente

anos à frente, mas também empreendi-

mais agradável do que a luz artificial.

mentos privados menores do interior.

94

JUNHO DE 2014

A area de saúde no Brasil está começando a entender que é preciso investir mais no começo para ganhar no longo prazo Iside Falzetta

RIQUEZA NOS DETALHES

EZA NOS DETALHES

E se o paciente ganha, pode apostar que os centros médicos também ganham. O Hospital Sírio Libanês, por exemplo, conseguiu reduzir em 83% as emissões de CO2 com uso de arcondicionado em 2012 frente a 2011, conforme seu mais recente relatório de sustentabilidade. Com isso, o renomado hospital paulistano emitiu diretamente menos poluentes e, de quebra, economizou mais em sua conta de eletricidade, pelo menos para refrescar suas instalações.

Ainda é preciso considerar outros ganhos de eficiência além das utilidades básicas - gás, eletricidade e água. Os hospitais têm que pensar também, segundo Iside, em fundamentos operacionais que ainda são pouco observados pelos gestores, mas que podem trazer melhorias cumulativas - como o gerenciamento de

!

entulhos e o planejamento detalhado e antecipado na realização de obras.

São detalhes que, se pensados cumulativamente, podem gerar grande eficiência para os investimentos.

O lado negativo de todo esse planejamento, principalmente para hospitais do interior dos Estados, fica a cargo da cadeia de suprimentos e serviços técnicos. Muitos hospitais não querem esperar muito tempo e pagar caro demais para ter acesso à reposição, digamos, de lâmpadas LED ou esperar semanas para uma assistência ir até sua cidade fazer algum reparo.

Mas o que às vezes pode ser um desafio, também pode gerar oportunidades.

Prestadores de serviços e fornecedores de materiais, por exemplo, podem ver o aumento da demanda como um sinal para expandir seus negócios e gerar demanda, fazendo “girar a economia” até mesmo em pequenos centros urbanos, afirmou a consultora.

JUNHO DE 2014

95

Pequenos detalhes, grandes diferenças

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

!

!"#$%&'!()$*+&,&

Em sustentabilidade, o segredo está

TNT era vista como descarte cirúrgico,

nos detalhes. E foi justamente prestando

embora não houvesse nenhum contato

atenção aos pequenos aspectos do negó-

dela com material orgânico. Consultada

cio que o Hospital Albert Einstein passou

a legislação e a viabilidade, viram que era

a reciclar, em 2012, mantas de TNT usa-

possível reaproveitar esses invólucros.

das para embalar caixas de instrumentos

Antes lixo, agora o material das mantas é

cirúrgicos. Parece pouco? Esse material

reutilizado como insumo para produtos

representava cerca de 20% do total de re-

de plástico, com o auxílio da fabricante

síduos gerados pelas salas de cirurgia.

do produto, a Kimberly-Clark.

Acima de qualquer volume e do próp-

A iniciativa fez com que seu exem-

rio racional de se fazer reciclagem está o

plo fosse seguido por outros centros,

pensamento para o futuro. Um pensamen-

girando a economia de reciclagem e au-

to ainda complexo e muito dependente de

mentando a responsabilidade ambiental,

detalhes, mas nem por isso inviável, que

mas, acima de tudo, também mudando

abre portas para profissionais de sustent-

antigos paradigmas. “Deu tão certo que

abilidade e também para o legado de mé-

outros hospitais fizeram o mesmo”, afir-

dicos e funcionários de saúde.

mou Vanessa Torres, consultora de sus-

Como parte desse pensamento detal-

tentabilidade do Einstein. “Às vezes, há

hista, o Einstein notou que a tal manta de

procedimentos que há anos são reali-

96

JUNHO DE 2014

!"#$%&'(")&*

!"#$%&'(&')#)*&+*,-$.$(,(&'(/'0.-&1*'!$+)*&$+

zados daquela forma, e ninguém nunca questionou se era para mudar”.

Esse tipo de divisão dedicada ao tema parece estar ganhando força. O

Nos últimos anos o Einstein passou a

grupo de hospitais Rede D’Or São Luiz

prestar mais atenção à sustentabilidade

está montando sua própria área de sus-

de suas operações não como uma nova

tentabilidade, visando integrar diversas

frente de atuação, e sim como uma amál-

ações que já são feitas em outras seções,

gama de diversas ações, seja de meio-

afirmou Cristina Heringer, diretora cor-

ambiente, econômica, social e até mesmo

porativa de Infraestrutura e Serviços da

de segurança. Assim, foi criada em 2007

Rede D’Or São Luiz. “Nós estamos cri-

a gerência de Segurança, Saúde de Meio

ando a área, até por conta da demanda

Ambiente, sob a tutela do Marcos Tuch-

maior não só de ações de sustentabili-

erman, que conta com uma equipe de

dade como também de divulgações des-

sustentabilidade que agora inclui Vanessa

sas ações, nosso corporativo está se or-

e dois engenheiros. “A área de sustentabili-

ganizando”, afirmou Cristina.

dade da forma como existe hoje está ligada

Mas isso não quer dizer que a rede hospi-

às áreas de gestão, é um assunto que já

talar não atua para melhorar sua eficiência.

esta na governança corporativa, e que dá

Como uma empresa que realizou diversas

consultoria interna para as outras áreas”,

aquisições de unidades hospitalares, por

acrescentou Vanessa.

exemplo, a Rede D’Or faz questão de imJUNHO DE 2014

97

!

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

Mãos à obra Às vezes brincamos que

!

somos uma empresa de

construção civil também

plementar a radiologia digital nos centros

incorporados - levando em conta que as unidades que a própria rede desenvolveu

já operam praticamente em sua totalidade com esse recurso.

“Basicamente a radiologia na Rede

D’Or é digital, com isso deixamos de

MÃOS À OBRA Seja para melhorar o funcionamento das operações, para acrescentar tecnologia ou simplesmente para incrementar o aspecto visual de um lugar, obras de renovações em estabelecimentos são práticas há muitas décadas aplicadas por todas as indústrias econômicas que minimamente se preocupem com a saúde de seus negócios.

Então debater práticas sustentáveis no setor de saúde também inclui falar de obras no ambiente hospitalar. É um aspecto importante deixar mais agradável o ambiente para o paciente e prestadores de serviços e, não poderia deixar de ser, para aumentar o ganho de eficiência dos estabelecimentos. Embora ainda haja muitos hospitais que não persigam essas melhorias, grandes empresas do setor começaram a ver isso como uma prioridade.

O Albert Einstein busca constantemente aprimorar suas instalações, in-

produzir rejeitos do filme. A revelação

clusive na centro médico estado-da-arte

tradicional gera metais pesados e o des-

do bairro paulistano do Morumbi, con-

tino desses rejeitos tinha que ser muito

siderado ent re os mel hores do p aís, e,

específico, e era muito ruim para o meio

p or iss o mesmo, ond e p e quenos d e -

ambiente”, afirmou a executiva, acres-

t a l hes fazem g rande diferenç as.

centando que, além dos benefícios am-

O hospital recorre aos elementos de

bientais, a prática poupa no tempo e na

“green building” para elevar cada vez

compra de materiais, o que compensa no

mais os padrões. A unidade de Alpha-

longo prazo - embora possa ser mais cus-

ville, de 2012, e a unidade de Ipiranga,

tosa de implementar imediatamente.

de 2013, seguem os preceitos da certifi-

98

JUNHO DE 2014

“Para um setor que cujos grandes centros de atendimento tendem a permanecer no mesmo código postal,

!"#$%&'(")&*

esse foi um movimento ousado.”

2+$(,(&'3/1#4-$'(/'5/)%$*,.'6)1,&.$*,'0.-&1*'!$+)*&$+

cação LEED, selo do U.S Green Building

Paulo e uma no Rio) - montante além do que

Council, que verifica e atesta construções

será aplicado nas operações normais desses

a partir de elevados padrões de sustenta-

centros, disse Cristina.

bilidade ambiental. O pavilhão Vicky e

“A partir do momento que você define

Joseph Safra, da Unidade Morumbi, que

as ações que você vai fazer, você consegue

possui o selo LEED Gold.

orçar e fazer um provisionamento de verba

“A gente está constantemente avaliando

para isso”, disse ela, acrescentando que ou-

onde tem perda de agua, vazamento, evapo-

tros hospitais também continuarão fazen-

ração ou mau uso, onde se está gastando, onde se está perdendo, para ver como a gente vai agir”, exemplificou a consultora Vanessa Torres. “Além disso, temos metas para redução de gases efeito estufa, energia e descarte de resíduos. Esses são quatro pontos que estamos sempre melhorando”.

Nessa linha de pensamento, a Rede D’Or

do melhorias sustentáveis, embora com o próprio orçamento. No ano que vem, outras unidades serão contempladas também com investimentos apenas para sustentabilidade, afirmou a diretora.

Para Cristina, a Rede D’Or está em um momento tão vigoroso de aperfeiçoamento de suas unidades que é muito difícil visitar um hospital do grupo e não constatar me-

vai investir entre 7 milhões e 8 milhões de

lhorias sendo implementadas em diversas

reais em 2014 apenas para ações de sustenta-

escalas. “Às vezes brincamos que somos uma

bilidade em cinco unidades (quatro em São

empresa de construção civil também”, disse.

JUNHO DE 2014

99

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

Às vezes, há procedimentos que há anos são realizados daquela forma, e ninguém nunca questionou se era para mudar.

Vanessa Torres

100

JUNHO DE 2014

!

SUSTENTABILIDADE

.+-$('%/0%&$12%*

1*234*0&*!.&,#.5*"#'+-6,#.7&* )+%)"7&678&0&*)$*%.#9),#+*0)* +-+,)',&:7670&0)*"#$*7'#;&<=#*

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JUNHO DE 2014

101

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

!"#"$!!

pilares de

segurança

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A

té

2005,

o

hospi-

crescente hospital do século XXI,

tal St. Joseph pare-

mesmo após diversas reformas

cia apenas mais uma

para melhorias.

unidade de saúde tradicional de

Foi a partir daí que o hospital

cidade pequena do interior dos

saiu de um ambiente inadequado

Estados Unidos. Situado em West

para a prática da medicina mod-

Bend, município de cerca de 30

erna, em 2000, para um estudo de

mil habitantes no sudeste do Es-

caso de diversos especialistas em

tado de Wisconsin, antes de 2005

segurança hospitalar, apenas cin-

o hospital comunitário tinha uma

co anos depois. Em um período

arquitetura neoclássica digna do

de mudanças de organização na

casarão da família O’Hara no clás-

saúde e chegada de novas tecnolo-

sico do cinema de 1939 “E o Vento

gias, era de se esperar uma grande

Levou”. Quando foi fundado em

e agressiva reforma, que trouxesse

1930, talvez sua edificação fosse

mudanças essenciais para o em-

satisfatória para a época. Mas,

preendimento.

70 anos depois, estava claro que

sucedeu foi mais inusitado: se-

aquela estrutura já não dava mais

ria erigido um inteiramente novo

conta de tratar das necessidades

hospital que, inclusive, mudaria

e demandas de segurança de um

de endereço. Veja bem, não se

102

JUNHO DE 2014

Mas

o

que

se

!"#"$%&$'()*#$+%,*'$-#"./('$+(.)#*'$/($")(./0&(.)*$)(./(&$"$1(#&".(+(#$.*$ &('&*$+2/0-*$1*')"34$(''($5*0$%&$&*60&(.)*$*%'"/*

tratava de construir uma unidade

movimento ousado.

adjacente ou até mesmo demolir

João Carlos Bross, da Bross

e renovar parte da construção an-

Consultoria e Arquitetura, explica

terior, mas de abandonar total-

o racional desse tipo de iniciati-

mente a estrutura existente.

va. “Às vezes você tem os prédios

Talvez esse tipo de iniciativa

mais velhos bastante desalinhados

não seja tão incomum nas longas

com a tecnologia media, de comu-

avenidas de Las Vegas, onde vez

nicação, etc… e esse desalinha-

ou outra imponentes cassinos an-

mento deveria ser corrigido para

tigos, mas em boas condições, são

que você consiga ter uma série de

levados ao chão para dar espaço a

vantagens para as pessoas, e para

construções ainda maiores. Talvez

que elas compreendam o que é um

não seja tão raro também entre

prédio, um empreendimento ou

as sedes corporativas de grupos

um projeto sustentável”, afirmou.

econômicos, que às vezes mudam

Dessa forma, sendo a questão

de endereço após uma grande

da segurança algo central para

aquisição. Mas, para um setor que

os planos do St. Joseph, em abril

cujos grandes centros de atendi-

de 2002 - quase seis meses após a

mento tendem a permanecer no

decisão de fazer uma nova insta-

mesmo código postal, esse foi um

lação - foi realizada uma ampla JUNHO DE 2014

103

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

conferência com especialistas em

mato das salas e outras indicações

segurança para saber como seria

como colocar um departamento

o empreendimento, inclusive com

perto do outro. Tipicamente, não

as opiniões de técnicos de outros

são levantadas questões sobre se-

setores, como o nuclear e de trans-

gurança dos pacientes, o que cria,

portes, de acordo com relatório da

essencialmente, um ambiente com

Carlson School of Management,

grande potencial para repetição de

do mesmo ano.

E tudo foi resumido a um quesito fundamental: o design. Não apenas o

erros”, disse o relatório

“Estou convencido de que desenhar um

da Carlson School.

“Estou

convencido

de que desenhar um

design da nova estrutura,

prédio tendo como

mas também como ela in-

base a segurança vá

base a segurança vá

fluenciaria, acima de tudo,

criar uma cultura de

criar uma cultura de

a segurança e as novas práticas

organizacionais

segurança”

prédio

tendo

como

segurança”, disse John Reiling, chefe execu-

do novo lugar. “O proces- John Reiling, CEO do St. Joseph tivo do St. Joseph à so tradicional de design

época,

baseado

na

um hospital requer que se

crença de que o homem

dê a um arquiteto os objetivos do

molda um prédio, mas depois é o

programa, as exigências para o for-

prédio que molda o homem.

104

JUNHO DE 2014

conceitos de

design ph e s o J . t S

%&

do

Continuidade de análises de erros

Participação de todas as pessoas (inlcusive pacientes, famílias, funcionários, fornecedores e profissionais.

Liderança responsável para executar mudanças

04

Foco de design no processo organizacional

05

Fator humano é fundamental

06

Atenção à populações vulneráveis

07

Design flexível e aberto a mudanças

08

Design padronizado, quando possível

09 10

Acesso facilitado à informação

Design deve tratar de ameaças conhecida à saúde das pessoas

JUNHO DE 2014

105

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

Ponto de Equilíbrio DIRETOR DO CENTRO MUNDIAL PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL, RÔMULO PAES DE SOUSA, FALA SOBRE INSERÇÃO DA COMUNIDADE NOS PLANOS DOS HOSPITAIS, UTILIZAÇÃO DE RECURSOS E DESAFIOS PARA AS EMPRESAS

!"#$%&'!()$*+&,&

Rômulo Paes de Sousa fala de saúde com a propriedade um veterano que já percorreu muitos caminhos. Acadêmico, médico doutor em epidemiologia pela London School of Hygiene, ex-secretário-executivo do Ministério de Desenvolvimento Social, ex-executivo da Unimed - entre diversos outros cargos - ele agora chefia o Centro Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (Centro RIO+), uma entidade criada em 2013 pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e pelo governo brasileiro para promover e articular o desenvolvimento sustentável em nível mundial.

108

JUNHO DE 2014

entre vista C

om sede no Rio de

Healthers - O que os gestores hospi-

Janeiro, o RIO+ tem

talares brasileiros tem feito para deixar

trabalhado junto a

diversos atores da sociedade civil, do governo, organismos internacionais e de instituições de pesquisa para orientar na formação de políticas e na consulta à sociedade. Nesta entrevista, ele debate sobre como a saúde privada pode se desenvolver mais sustentavelmente, a partir da melhor interação com a sociedade e da atenção às três dimensões do desenvolvimento sustentável - econômico, ambiental e social. Veja a entrevista a seguir :

seu negócio mais sustentável?

Rômulo Paes de Sousa - As empresas hospitalares estão respondendo às necessidades postas pela agenda sustentável primeiramente por causa da legislação. As grandes cidades brasileiras já têm políticas de regulação que contém os elementos centrais da sustentabilidade. Às vezes a legislação aparece com muita ênfase na questão ambiental, tratando a questão social de forma lateral, mas em alguns casos ela já aparece de forma mais integrada. Então primeiro elas precisam atender à legislação. Mas eles também precisam atender à demanda no mercado, tanto de forneceJUNHO DE 2014

109

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

!

!

É preciso sair do hospital, ter ações mais inovadoras

dores quanto à própria percepção de

dentes. Primeiro a do ponto de vista

quem vai avaliar o atendimento.

ambiental, da resposta à legislação no que tange segurança (sobretudo contra

Healthers - Como isso vai acontecer?

incêndios), do destino adequado para os dejetos, da utilização da água, da

Souza - Acho que o passo seguinte, como já acontece em muitos países do mundo, são os próprios pacientes passarem a valorizar a responsabilidade da empresa com os componentes da sustentabilidade, e não só os componentes da responsabilidade social. As empresas precisam responder a seus próprios “stakeholders”, e também a seus clientes.

Então as empresas precisam assumir a sustentabilidade de forma decidida.

Healthers - Quais são os principais pontos agora que desafiam a sustentabilidade nas empresas de saúde?

utilização mais eficiente da energia.

Esses temas já estão no planejamento das empresas mais de vanguarda, no sentido da prestação de um ser viço de maior qualidade. Em segundo, vem a questão social, que as empresas buscam responder, mas na minha opinião ainda de uma forma muito tímida.

Healthers - Essa timidez vem em qual forma?

Souza - Surge daí uma terceira questão, pouco obser vada no setor de saúde no Brasil, que é uma maior in-

Souza - Duas questões são mais evi110

JUNHO DE 2014

serção com a comunidade. As empre-

!

!

Inserção com a comunidade é importante para sustentabilidade das empresas de saúde.

Elas têm sido pouco atentas a isso

sas têm sido pouco atentas a isso. Por

desejado pressupõe uma escolaridade

exemplo, os hospitais são unidades

menor. Mas mesmo naqueles que pres-

de atendimento de alta complexidade,

supõe uma escolaridade maior, muitas

grande grau de tecnologia agregada,

comunidades carentes, especialmente

e por isso também existe um grau de

em grandes centros urbanos, têm me-

encarecimento do ser viço prestado.

lhorado muito o nível de capacitação. É

Assim, o nível de recurso humano que

preciso que os hospitais estejam atentos

opera nessas unidades precisa ser mui-

a isso e porque pode criar uma interação

to qualificado, e nesse sentido quando

com a comunidade mais interessante.

a empresa pensa em ter uma interação com a comunidade, abrir oportunidades de trabalho para pessoas da co-

Healthers - O que mais poderia ser feito para melhorar essa interação?

munidade próxima, isso acaba sendo uma barreira… há uma dificuldade de apresentar alternativas de mão de obra com esse nível de qualificação.

Souza - Existe outro tópico que acredito que as empresas de saúde estão pouco atentas. Nos Estados Unidos as empresas hospitalares têm muita

As empresas precisam investir nisso,

clareza que o tipo de serviço que elas

e os próprios hospitais e seus tercei-

prestam tem grande impacto na socie-

ros apresentam alternativas, seja na

dade. Muitos hospitais, inclusive em

segurança, no estoque ou em outras atividades onde o nível de qualificação

Boston e Nova York, possuem iniciativas de atuação com a sociedade, por

JUNHO DE 2014

111

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE

exemplo, para redução de acidentes domésticos… para reduzir esses acidentes entre crianças e idosos. Existe uma possibilidade de inter venç ã o na c omuni d ade que não é ap enas uma inter ven ç ão p assiva, onde o hospit a l agu ard a que os p acientes p ass em a pro c urá-lo.

E ss e t ip o de aç ão interess a ao negó cio e interess a à comunid ade. É pre cis o s air do hospit a l, ter açõ es mais inova doras f rente à su a clientel a.

Healthers - Mas ações de prevenção muitas vezes são coisas complexa de se promover no sistema privado…

Souza - Hoje, uma grande empresa de saúde no Brasil tem responsabilidades e efeitos que são típicas do sistema público de saúde, operam com escalas muito grandes, com nível de complexidade muito alto e com grande heterogeneidade da sua população cliente. Então elas passam a se deparar com dilemas e desafios que são próprios de sistemas públicos. Elas precisam perceber isso e reagir dessa forma. Se 112

JUNHO DE 2014

elas apenas acreditarem que com uma atitude passiva, ainda que de qualidade, elas estarão cumprindo o papel que é esperado da parte do cliente, elas vão ter muitas dificuldades.

Healthers - E quais são essas di-

ficuldades?

Souza - Primeiro que explodiu no

Brasil a demanda por ser viços de saúde privada, o aumento de renda da população fez aumentar o consumo e a estr utura da ofer ta é limitada, cresceu em níveis menores do que cresceu o nível de renda. Isso obrigaria as empresas, pra responder a esse crescimento de demanda, a investir muito na prevenção, na promoção da saúde para que não haja um congestionamento no atendimento. A empresa tem que agir de forma proativa para trabalhar seu cliente para que ela saiba usar os recursos de forma racional.

GESTÃO

!"#"$%$&'(%()*+%$&'(,$-.&'&/(&$ /"$/"''"$0+%$%$0+%$ Como já disse o escritor Richard Bach: “Nada acontece por acaso. Não existe a sorte. Há um

-

!"#$%&'(%)%*)"' !"#$%&%'()*+'*,-"*!)%."

-

+++,-%"&.-%)/,012,3)

JUNHO DE 2014

113

BRASIL! CASE

Hospital africano usa modelo brasileiro para aprimorar técnicas de gestão e otimizar custos !"#$%&#'(%)#

A

fim de desenvolver melhor suas

Verde, um país que tem muita carência de

atividades e a qualidade dos

recursos”, completa.

serviços prestados à população,

Durante os doze meses de parceria e

o hospital cabo-verdiano Agostinho Neto

aplicação do projeto, diferenças culturais e a

fechou uma parceria com a Planisa, consul-

escassez de recursou foram um desafio a ser

toria especializada em gestão de saúde para

superado pelas entidades. De acordo com o

desenvolver um projeto de gestão de cus-

presidente da Planisa, em Cabo Verde “não

tos. “Nós encontramos lá uma dificuldade

existe uma cultura de gestão como a que

muito grande com o sistema de informação

temos aqui no Brasil”. Para começar a im-

do hospital”, afirma o diretor presidente da

plantar o projeto, foi necessário, além de en-

consultoria, Afonso José de Matos.

tender a realidade do local, diagnosticar os

Localizado na capital Praia, o Agostinho

problemas do sistema de informação. “Eles

Neto é o principal hospital público de Cabo

não tem sistema de informação integrado,

Verde com cerca de 350 leitos. Apesar de

então tivemos que montar planilhas no

ter áreas de especialização médica, a insti-

Excel para identificar os custos”, lembra

tuição não possui leitos de UTI, “existem

a gerente técnica da Planisa, Alessandra

apenas quatro leitos do pronto socorro que

Vieira Machado.

são utilizados para monitoramento de pa-

“Nós tivemos que assimilar as diferenças

cientes”, comentou o assessor da presidência

locais de salários, gestão de pessoal, moeda

da Planisa, Sérgio Lopez Bento. “É um hos-

e legislação. Não chegou a ser uma dificul-

pital que está inserido na realidade de Cabo

dade, faz parte do processo. Foi um desafio

114

JUNHO DE 2014

ÁFRICA ! parceria que traz resultados

!"#$%&'()*)+,)*) #-,.#+*"#',)/0#+*)$ !!!"#$%&'#$()"*+,"-(

inicial de algo que não estamos acostuma-

mação dos profissionais é grande, muitos

dos, não tínhamos uma convivência ante-

vão estudar em Portugal”, lembra Sérgio.

rior”, comentou Matos.

Um ano após o início da implantação do

Nas planilhas, foram colocadas todas as

projeto, finalizado em 2014, o Agostinho

informações coletadas na contabilidade e

Neto tem um sistema de informação e

nas várias áreas do hospital, como o volume

gestão de custos implementados em 30%

de produção e de fornecimento de refeições.

do hospital e uma infraestrutura de infor-

“Uma das dificuldades de implementação

mação operacional em 50%, de acordo com

do projeto foi a falta de informatização do

os dados apresentados em abril desse ano.

hospital”, comentou Alessandra. Depois, as

“Eles continuam sem ter um sistema

informações vão para o setor de custos que

integrado informatizado, eles têm hoje

redigita elas no sistema. “O que nós fizemos

um sistema muito simples para fazer as

foi fornecer para eles um sistema que não é

atividades de contabilidade e outro para a

integrado as outras partes do hospital.

área de compras. O sistema de saúde do

A única coisa que esse sistema faz é pro-

hospital é ajustado aos recursos que o país

cessar a informação de custos”, afirma Bento.

tem para atender a demanda de saúde da

Apesar de as deficiências operacionais,

população”, recorda Bento. Mesmo as-

os executivos da Planisa elogiam o preparo

sim, o balanço apresentado aponta um

e a capacidade dos profissionais da saúde em

aumento de 130% das receitas do sistema

Cabo Verde. “Há muitos médicos de origem

de controle interno e uma diminuição de

cubana. E a influencia portuguesa na for-

15% dos custos operacionais.

JUNHO DE 2014

115

o c i st ó n g a i D CASE JAPÃO

em

O

m e v u n !"#$%$&%'()#*+)*#,-+)*+)*$.+.*.*/&"+.* #.01)/2*+%,1%,/)"$)2*31)##()#*3,1,*

!"#$%&'(&)*+,#(+'-%#

mundo está cada vez

mantenha uma estrutura robusta e complexa

mais conectado, e te-

como um Data Center apenas para armazenar

mas como computação

e gerenciar suas imagens diagnósticas, o negó-

em nuvem ganham destaque em discussões

cio do hospital é a assistência, e não a TI.

entre CIOs do setor de saúde em todo o

O primeiro grande ponto levantado pelo

mundo. Esta tecnologia, que já é realidade

radiologista chefe foi a otimização do espaço

em mercados como o financeiro não está tão

na instituição, pois ao invés de manter um

distante quanto muitos profissionais do seg-

ambiente para acomodar os servidores, o es-

mento imaginam.

paço foi utilizado para a construção de mais

No Japão, um hospital já utiliza a nu-

leitos e ambientes assistenciais.

vem para armazenar e gerenciar imagens

De acordo com a gerente de marketing em

diagnósticas. Há 64 anos em operação, o Fu-

HCIT para América Latina da GE e uma das

kaya Red Cross, hospital da Cruz Vermelha

pessoas envolvidas no projeto japonês, Fabi-

japonesa, vem trabalhando com um sistema

ana Bernarde, com a migração dos serviços

de PACS da GE Healthcare adquirido em

de PACs do hospital para a nuvem, além da

2004 e, desde 2012, todos os exames de ima-

otimização de espaço e melhoria no acesso às

gem estão em nuvem.

imagens diagnósticas, foi possível disponibi-

A solução, que normalmente partiria das equipes de TI da instituição veio do depar-

lizar uma estrutura que atenderá as demandas da entidade nos os próximos dez anos.

tamento de radiologia, pelas mão do médico

Fabiana destaca também que a infraes-

radiologista e chefe da área Dr. Tomito. Se-

trutura de TI necessária para suportar um

gundo ele, não é necessário que um hospital

Data Center no interior de um hospital vai

116

JUNHO DE 2014

muito além dos servidores. Também são

dade de informações críticas de outros seg-

necessárias equipes de TI, cabeamento, in-

mentos da economia.

fraestrutura de telecomunicações, redundân-

A migração entre os serviços ocorreu em

cias, sistemas de segurança etc. “O negócio do

2012 sem nenhum problema, e não houve a

hospital é prover assistência ao paciente e não

necessidade de treinar equipes para utilizar

cuidar de servidores.”

uma nova ferramenta, uma vez que o soft-

Segundo a executiva, quando se trata de

ware de laudo utilizado pelos profissionais era

computação em nuvem, principalmente em

o mesmo. “O que ocorreu foi uma migração

saúde, não estamos falando de um serviço

para a cloud. Após isso, fizemos uma cópia

com acesso público, onde todos têm acesso,

de todas as informações e, posteriormente,

mas sim de um serviço privado e com pro-

o sistema foi substituído e as informações

tocolos de segurança que permitem apenas

começaram a ser acessadas apenas da nuvem”,

equipes ou profissionais credenciados e autor-

afirma Fabiana.

izados a ter acesso às informações. “Usamos a

Para utilizar a ferramenta em nuvem os ra-

nuvem há anos. Onde você acha que estão os

diologistas do hospital japonês precisaram ap-

dados bancários que você acessa ao ir em um

enas baixar um aplicativo do sistema em seus

ATM ou no próprio internet banking?”

dispositivos móveis e computadores e utiliza-

O data center escolhido pela GE para alo-

lo exatamente da mesma forma como era feito

car o PACs do Fukaya Red Cross é utilizado

nos computadores dos consultórios. Esse pro-

também por instituições financeiras. Ou seja,

cesso durou, ao todo, cerca de seis meses para

ele possui um alto nível de segurança, diversas

implementação, desde a tomada de decisão até

certificações e acomoda uma grande quanti-

a utilização da ferramenta em nuvem.

JUNHO DE 2014

117

CASE JAPÃO Fabiana Bernarde: O negócio do hospital é prover assistência ao paciente e não cuidar de servidores.

Não houve resistência em relação à

Cross Hospital, foi modelo de pagamento. O

adoção do novo método, pois os responsáveis

SaaS (Software as a Service), onde o hospital

pela decisão de migrar o serviço de PACs

paga ao fornecedor da solução de TI por

do hospital para a nuvem foram justamente

exame laudado, e não uma quantia fixa.

os médicos radiologistas da entidade. “Nos

Fabiana explica que, para analisar o im-

sentimos seguros e protegidos, pois sabe-

pacto financeiro da adoção dessa nova tec-

mos que além da nuvem, há back-ups caso

nologia é necessário ir além da análise de

algo ocorra.. Podemos acessar os dados rapi-

equipamentos instalados versus o que foi

damente, independente de onde estejamos.

para a nuvem. “É necessário levar em con-

Outro ponto importante é que, mesmo em

sideração os custos variáveis que adquirir

situações de desastre podemos continuar o

um Data Center possui, como upgrade de

diagnóstico e tratamento para os pacientes”,

equipamentos qualificação e manutenção

completa Tomita.

de equipes, um levantamento Total Costs

Após a implementação do serviço, notou-se um crescimento na produtivi-

Ownership, isso traz uma economia de cerca de 15% no custo total da operação.”

dade das equipes e no número de exames

A empresa estima um mercado en-

realizados. Além desse crescimento, essa

dereçável para esta solução de R$78 milhões

implementação mostrou que toda parte

no Brasil. Além disso, abre-se a oportuni-

de investimento associado a um sistema

dade para que instituições dos mais dife-

de gestão de PACs não foi mais necessária,

rentes portes possam ter acesso a esse tipo

pois não há a necessidade de adquirir

de tecnologia.

servidores e toda a infraestrutura para administrar um Data Center.

A perspectiva é que em 2014 as vendas dessa solução representem 23% do fatura-

Outra mudança trazida por este novo

mento da GE Healthcare IT. “Quereremos

tipo de serviço, e que tem influenciado na

que 80% das vendas do negócio de TI venham

decisão de instituições como o Fukaia Red

dessa área em três anos”, finaliza Fabiana.

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JUNHO DE 2014

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ENCONTRO HEALTHERS

Fotos Simone Ezaki

O ANO COMEÇA EM

FESTA

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O primeiro encontro deste ano foi

com a presença de aproximadamente

muito especial para a Healthers. Além

90 pessoas. Neste um ano de existência

de dar inicio aos eventos de 2014, o jantar reuniu amigos, parceiros, familiares e colaboradores, para comemorar um ano de sucesso da revista. A comemoração deste ano foi feita no

a Healthers promoveu quatro fóruns, oito revistas e seis jantares, todos de muito sucesso. O encontro também foi uma oportunidade para os executivos

restaurante Figueira Rubayat, região

de saúde trocarem ideias, experiências

central da capital paulista, e contou

e discutirem os novos rumos do setor.

120

JUNHO DE 2014

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ENCONTRO HEALTHERS

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É impossível sintetizar em poucas páginas, histórias surpreenden-

Após sair da Beneficência Portuguesa, em 1995, Ivone iniciou

tes que ouvimos no dia a dia do setor de saúde. Histórias de amor,

suas atividades na Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, onde

dedicação, e devoção ao cuidado com o paciente. Histórias surpreen-

está até hoje. “Comecei aqui trabalhando como enfermeira assisten-

dentes como a da coordenadora de enfermagem da Santa Casa de

cial no ambulatório Conde de Lara. Em 1997, foi criado no ambu-

São Paulo, Ivone Regina Fernandes, que em 2014, completa 30 anos

latório de neurologia um centro de tratamento de esclerose múltipla,

de carreira, 19 deles na Santa Casa.

cujo coordenador do centro me convidou para fazer parte do time

A trajetória de Ivone na área da saúde começou no final da dé-

onde estou até hoje”, completa Ivone.

cada de 60, quando ainda atuava como auxiliar de limpeza no Hos-

Cinco anos depois, ela foi convidada pela chefe de enfermagem da

pital Adventista, no bairro da Liberdade, na capital paulista. A atual

instituição para ser coordenadora da educação continuada, função que

coordenadora de enfermagem da Santa Casa de São Paulo conta que,

exerce junto com as práticas assistenciais, das quais nunca se afastou.

na época em que trabalhava no hospital, sempre via as enfermeiras,

Mesmo atuando em uma esfera mais gerencial, a coordenadora

todas alemãs, formadas pela Cruz Vermelha, usando os tradicionais

de ensino do hospital não deixou a arte de cuidar de lado. “Hoje,

uniformes brancos de enfermagem. “Aquilo para mim era algo lindo,

sempre que tenho a oportunidade de fazer uma orientação, um

eu tinha como sonho ser uma delas e nunca imaginei algum dia con-

curativo, auxiliar um paciente, eu faço, pois tenho um amor muito

seguir ser enfermeira.”

grande por esse ofício, é o prazer em cuidar.”

Encantada pelo ofício, Ivone fez o curso de atendente de enferma-

Não satisfeita, Ivone fez mestrado e doutorado pela Facul-

gem e posteriormente de auxiliar de enfermagem, onde compôs, com

dade de Ciências Médicas da Santa Casa. “Devo muito a Santa

outros alunos, a primeira turma do Senac, no início da década de 70,

sionais, assistenciais e acadêmicas. Não é em qualquer lugar que

nessa disciplina.

Em 1982, Ivone conta que prestou o vestibular para o curso de enfermagem sem qualquer pretensão de ser aprovada.

“Foi uma emoção muito grande, pois após fazer o vestibular,

temos a oportunidade de seguir carreira na área de saúde e ter o apoio que tive”, completa.

Há cerca de dois anos, foi criado o cargo de gerência de enfermagem para o qual Ivone foi convidada. Hoje, ela é a responsável

sabendo que havia sido aprovada. Eu não acreditei, interrompi

técnica pela área de enfermagem do Hospital Central da Santa

minhas férias e fui até o campus para ver pessoalmente a lista, onde

Casa de São Paulo. “Os profissionais que atuam na Santa Casa

estava meu nome.”

tem um amor muito grande por trabalhar aqui. Cada tijolinho aqui

Após ingressar no curso de enfermagem da Faculdade Adventista

construído guarda um pedaço do coração da gente.”

de São Paulo, Ivone enfrentou alguns desafios, como o de conciliar a

Ivone brinca que nunca se interessou em fazer medicina e afir-

graduação, em período integral, com o cuidado de sua família. No en-

ma, cheia de orgulho, que seu primeiro sonho era ser auxiliar de en-

tanto, isso não foi um impedimento. Ela cuidou da família, e concluiu

fermagem. Quando teve a chance de fazer a graduação, abraçou a

a graduação com méritos.

oportunidade e seguiu em frente, realizando seu sonho e superando

Formada em 1984, a coordenadora de enfermagem seguiu car-

as expectativas. “O cuidar é uma coisa maravilhosa, acho que nunca

reira trabalhando sempre em hospitais privados como a Beneficência

vou conseguir deixar de gostar disso. Quando as pessoas me pergun-

Portuguesa de São Paulo por cinco anos, e o Hospital do Servidor do

tam o que eu gostaria de fazer caso não fosse enfermeira eu respondo:

Estado de SP onde atuou por outros dez anos.

enfermeira, pois não me vejo fazendo mais nada”, finaliza.

126

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Danilo Ramos

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JUNHO DE 2014

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RETRATOS

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128

JUNHO DE 2014

Fotógrafo há mais de 20 anos, André François fundou, em 1995, a ImageMagica, uma organização que trabalha com a fotografia como ferramenta de transformação social dentro de escolas e hospitais de todo o Brasil.

Nos hospitais, os educadores utilizam a fotografia entre pacientes, familiares e equipe de saúde como forma de humanizar a relação entre eles. É frequente, dentro dos hospitais atendidos, muitas homenagens dos pacientes àqueles profissionais que se dedicam diariamente ao cuidado deles.

Conheça esse e outros trabalhos da ImageMagica em: www.imagemagica.org

Criança internada observa cachorros trazidos periodicamente por voluntários para terapia alternativa. Além de distrair os pequenos pacientes, essa atividade oferece um momento para que equipes de saúde e pacientes brinquem juntos, diminuindo a distância entre esses dois lados no atendimento. Hospital Infantil Pequeno Príncipe, Curitiba, PR.

JUNHO DE 2014

129

INSIGHT ;?1@0'4,)").+)") 1A+-1."?14+)B&1.")@ +++,-$."&-$%/,0'1,#%

Previsão e Prevenção Danilo Ramos

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Passamos os últimos anos baseando nossa

entrevista exclusiva à Healthers. A palavra

saúde em duas palavras, que inclusive hoje ainda

que iniciou esse novo ciclo foi a previsão.

norteiam fortemente os investimentos de nossa

Basearemos nossa antena aos aconteci-

indústria e dos prestadores de serviços.

mentos de hoje: investimentos bilionários

A primeira delas é o diagnóstico. Tido como

em células tronco, análise e manuseio de

o futuro do planeta a partir da década de 70, a

DNA, impressão de tecidos e órgãos, o au-

palavra diagnóstico norteou os investimentos de

mento desenfreado de esportistas amadores

grandes empresas como GE, Philips e Siemens

e Wearable Technologies. Enfim, tudo

na corrida pela precisão ao diagnosticar. Essa

que hoje tenta prever doenças de origem

máquina de P&D, somada a um modelo de ne-

genética ou baseadas no perfil do ser hu-

gócios lucrativo criou uma máquina envolta por

mano e suas atividades diárias.

empresas que pesquisam, desenvolvem, comer-

A previsão, cada vez mais precisa por

cializam, prestam serviços, comercializam nova-

conta da evolução das tecnologias nos leva

mente e trazem respostas às perguntas dos mé-

a uma segunda palavra parecida: prevenção.

dicos, que munidos dessa informação, tomam

Prevenir algo que já diagnosticado é

decisões quanto às mais diversas doenças.

cada um de nós, em pouco tempo, teremos

lo: o tratamento. É inegável que o tratamento

em mãos uma série de novos produtos ja-

evoluiu, assim como o diagnóstico, que ou-

mais vistos. Mapas genômicos, exames de

trora era baseado em tentativa e erro, evoluiu

DNA completos, indicadores diários so-

nos últimos 30 anos para a precisão, levando,

bre nossas vidas feitas a partir de pulsei-

inclusive, a máquina da prestação de serviços

ras, colares, roupas e celulares. Todos es-

a pensar em performance. Tudo isso ocorreu

ses dados, organizados em sites com dicas

por conta desses resultados mais precisos. Nada

de especialistas, médicos e enfermeiros,

aconteceria sem ela. É ela que permite pensar-

devem nos dar uma direção mais preci-

mos em valor por resultado.

sa e com menor custo para gerenciarmos

Tudo isso ia bem até nascer uma nova geração: a Y. Essa geração tem suas características, entendamos ou não.

130

muito mais fácil. Podemos imaginar que

Isso nos leva à segunda palavra do sécu-

nossa saúde.

Esse conjunto de informações e dados devem mudar drasticamente a direção e o

Atualmente, cerca de 30% do planeta

curso do dinheiro no futuro, que hoje está

respira uma nova dinâmica, baseada em

concentrado no lado da indústria e presta-

outros dois valores como foram ditas, de for-

dores de serviços de saúde, para um novo

ma inspirada, pelo professor e arquiteto da

modelo onde empresas de software, biotec-

saúde João Carlos Bross, em sua belíssima

nologia e esportes tenham mais sucesso.

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