Healthers Ed. Piloto

www.healthers.com.br

Ino va ção

Apaixonados pela Saúde

Mais do que grandes ideias é necessário entender o que o cliente pensa

Sempre

30

Tendência: TI em Saúde O que será usado em2013

Gestão financeira

Hospitais se reinventam para sair do vermelho

Liderança

Saber dar ordens é o suficiente?

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anos

A história de George Schahin

à frente do Santa Paula

Marketing

digital

por perto Fidelizar o médico é garantia de receita

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Seu hospital está pronto para as redes sociais?

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NESTA EDIÇÃO

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Três décadas de história

George Schahin fala sobre sua carreira, as crises que abalaram o País e as mudanças no hospital Santa Paula

OPINIÃO 24 Gestão A parábola da mosca na água

32 Marketing Novas

tecnologias aplicadas em prol do cliente

34 TI Como a TI pode causar

26

COMPRAS

38

MARKETING

42

RH

48

FINANÇAS

54

TI EM SAÚDE

58

INOVAÇÃO

72

VENDAS

mudanças no setor de saúde?

68 Finanças Gestão de

Resultados aplicada à saúde

78 Vendas Desafios do segmento Premium

88 Insight Pés descalços

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Supply Chain Principais aspectos de um dos setores de maior importância nas instituições

Conexão mais saudável

Hospitais atingem novos objetivos por meio do marketing digital

Líder hospitalar

Passos fundamentais para obter uma boa liderança dentro das entidades

Saindo do vermelho

Inovar a gestão financeira é uma opção para elevar o fluxo de caixa de um hospital

Saúde 2013

Tendências em tecnologia na saúde do Brasil irão evoluir neste ano

Futuro Próximo

Empresas de saúde adaptam seus modelos de negócios às necessidades do mercado

Qualidade de vida

Programas oferecidos pelos hospitais geram melhoria de vida e garantem fidelização ao corpo clínico

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EDITORIAL

Somos apaixonados pela saúde Uma das maiores características que uma pessoa inovadora pode ter é a paixão.

A paixão por suas ideias, seus ideais e a vontade de mudar o meio onde está. No setor de saúde é muito comum encontrarmos profissionais visionários e apaixonados pelo que fazem.

Uma das mentes mais inovadoras e criativas do mundo certa vez disse: “Se você pode sonhar com isso, você pode fazer”. O autor dessa célebre frase não era médico, cientista ou atuava no setor de saúde mas, sem dúvida, era um sonhador que, provavelmente, tornou grande parte de seus sonhos realidade e fez parte da infância de gerações ao redor do mundo.

Em muitas biografias e reportagens, amigos e funcionários de Walt Disney diziam que, quando ele tinha uma ideia, certamente, ela sairia do papel. Ele não era apenas um homem de visão, ele estava cercado pelos melhores profissionais e, se sua equipe não conseguisse colocar em prática alguma de suas ideias, ele pesquisava ou desenvolvia tecnologias capazes de fazê-la.

Esse engajamento e obstinação eram motivados por sua paixão, em fazer as coisas se tornarem realidade. Essas qualidades também são muito comuns no segmento de saúde, onde grandes mentes trabalham horas a finco para desenvolver novos modelos de negócios ou tecnologias para deixar a saúde cada vez mais sustentável.

Nossa missão nessa nova revista é trazer um pouco dessa paixão e preencher a lacuna por informação qualificada para gestores, diretores e CEOS dos maiores hospitais do País para que, a cada edição, os elos da cadeia de saúde estejam cada vez mais fortes.

Escrever é um ato de paixão que requer não só uma mente criativa, mas um coração apaixonado, para que cada informação, cada palavra ou cada vírgula colocadas no papel contribuam para o desenvolvimento do segmento de saúde brasileiro.

Fazemos isso para que possamos nos orgulhar, cada vez mais, de fazermos parte dessa história, contribuindo para um sistema de saúde democrático e acessível para todos.

Guilherme Batimarchi Editor

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Publisher Alberto Leite | alberto@healthers.com.br

Editor Guilherme Batimarchi | guilherme@healthers.com.br Repórter Gabrielle Rocha | gabrielle@ healthers.com.br

Colaboradores Gilberto Pavoni Junior | redacao@healthers.com.br Claudia Rocco | redacao@healthers.com.br Rick Zafala | redacao@healthers.com.br

Comercial Leandro Premolli | leandro@healthers.com.br Adriana Ferreira | adriana@healthers.com.br

Arte Flávio Della Torre

Fotografia Danilo Ramos Ricardo Benichio

Operações e Marketing Pedro de Assumpção Venturini | pedro@cboard.com.br Ana Paula Savordelli | ana@cboard.com.br Administrativo e Financeiro Juliana Higa | juliana@cboard.com.br

Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Erickson Blun

HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e prático para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.

As informações contidas nas mensagens publicitárias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista.

Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessária a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.

Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.

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Distribuição Nacional Impressão: Ibep HEALTHERS/CBOARD - Promovendo negócios no setor de saúde.

Rua Helena, 280 | 04552-050 | Vila olímpia - São Paulo/SP Tel: 55 (11) 4327-7061 www.healthers.com.br

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MOVIMENTO

CEO o presidente e Após 13 anos, a re para Améric da GE Healthca a a ix io Patr u s de Latina Ro g ér e. de aposentar-s empresa e deci o foi A n d ré Lo n g O cardiologista rcargo de direto confirmado no de l na Agência Nacio presidente da novo entar (ANS). O Saúde Suplem com do gão foi aprova executivo do ór da sabatina realiza unanimidade em ciais de Assuntos So pela Comissão ral. de Fe (CAS) do Senado ndas , o diretor de ve Após sete anos ação ra Saúde, Educ da Dell Brasil pa , ez rd o M en es e Governo, Ri ca ll. na De deixa seu cargo

eado Patrus foi nom Para o lugar de 26 er, que está há Jo e Sh raw d acional anos na multin

rá Menezes na Quem substitui e será o Pu erta, qu função é D ieg tor se as da Dell no diretor de vend o. O executivo público e privad de atuação na possui 14 anos . multinacional

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Fiocruz, Pau lo O presidente da teve seu cargo G a d el h a, man r tuição após se à frente da insti do mandato reeleito. O novo é 2016. executivo irá at

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à frente da TI do Após sete anos O da itano (SP), o CI Hospital Samar ixa de ito n Si m ão, instituição, Kl a sumir a diretoria o cargo para as TI do grupo de corporativa de milo. hospitais São Ca de fundador da Re Jo rg e M o ll , o. up gr esidência do D’Or deixa a pr vo presa, o executi Segundo a em do te en id mo pres permanecerá co . de re ministração da conselho de ad

s ello não é mai Cl au d io To n vo keting corporati diretor de mar vo uti ec o Luiz. O ex da Rede D’Or Sã funções de que assumirá as la o foi definido pe Tonello ainda nã ia or ndo a assess instituição, segu de imprensa.

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A te pe re do

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ENTREVISTA Por Guilherme Batimarchi

Três décadas de história Durante o bate papo, que durou cerca de uma hora e meia, George Schahin, falou sobre seus 33 anos a frente do hospital Santa Paula, e com muito bom humor nos contou como foi enfrentar o dia a dia de uma administração em tempos conturbados como a reabertura política e econômica do País, o Plano Collor e o dragão da inflação.

Healthers – Como surgiu o hospital Santa

Paula, que na época era um pequeno pronto socorro.

Paula e sua experiência como gestor?

A primeira grande mudança que tivemos aqui

George Schahin – Nossa história começou no dia

foi em 1983 quando compramos um aparelho de

primeiro de julho de 1980. Eu e mais um grupo de

hemodinâmica e iniciamos o serviço de cirurgia

médicos compramos o hospital, e desde o primeiro dia

cardíaca. Na época, chegamos a fazer cerca de 80

tive a incumbência de fazer toda a gestão. Naquela

procedimentos extra corpóreas ao mês.

época nem se falava em gestão, falava-se em administrar

Em 1987 nos descredenciamos do INAMPS, o que foi

o hospital, o termo “gestão” ainda nem existia.

uma decisão muito difícil de ser tomada na época, pois

Me formei em 1974, pela Unicamp, em medicina. Um

estávamos saindo do atendimento do governo, onde

ano depois me formei em administração hospitalar pelo

tínhamos uma facilidade para conseguirmos pacientes,

IDH, trabalhei por dois anos como diretor técnico no

porém a remuneração era extremamente baixa, e nos

Hospital da Unicamp, depois fui diretor do Hospital do

aventuramos a atender os planos médicos.

Servidor Público Municipal e assessor do secretário de higiene e saúde do município de São Paulo. Então nesses

H – Como foi lidar com essas empresas da

cinco anos eu trabalhei para órgãos públicos e achei que

saúde suplementar no final da década de 80?

realmente não tinha um grande futuro nesse segmento e

GS – Naquela época nós não sabíamos muito bem

precisava entrar como empreendedor na iniciativa privada.

como deveríamos lidar com as operadoras e elas

Foi nessa época que me reuni com um grupo de outros

também não sabiam o que precisavam contratar no

profissionais e começamos a procurar oportunidades

Hospital. Não havia ANS e, consequentemente, não

no setor privado, até que surgiu o Hospital Santa

havia regulamentação.

Há 33 anos como presidente do Hospital Santa Paula, George Schahin fala sobre sua trajetória profissional, as crises que abalaram a saúde no País e a entrada de seu novo sócio...

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ENTREVISTA

Então as coisas não tinham muito profissionalismo nem

GS – Minha rotina continuou a mesma. Como sou

regras para organizar o mercado. Essa regulamentação

sócio também, as decisões no Santa Paula são tomadas

só aconteceu após a criação da constituição de 88,

em comum acordo, e sem interferência que não sejam

e ficou nítido que não havia interesse por parte do

para melhorar o hospital. Senti total apoio às melhorias

governo no fortalecimento da saúde privada.

que eu queria fazer aqui. Além de receber novas sugestões e ideias para que os processos e o negócio

H – Na sua visão como administrador, como

melhorassem cada vez mais.

foi enfrentar esse período de turbulência econômica no Brasil?

H – E para os colaboradores e outros

GS – Sem dúvida esse período tirou o sono de

executivos do hospital? Como eles receberam a

muitos administradores, inclusive o meu. Um dos

notícia dessa nova participação societária?

planos econômicos mais traumáticos que vivi como

GS – No começo houve uma certa insegurança, pois

administrador hospitalar foi o Plano Collor.

havia a dúvida se eu ficaria ou não à frente do Santa

Eu me lembro como se fosse hoje. No dia em que ele

Paula. Por mais que eu dissesse que ficaria, um processo

assumiu o governo e lançou o plano, nós aqui no Santa

desses leva algum tempo até que a decisão final seja

Paula estávamos inaugurando nossa nova tomografia.

tomada, e essa era a dúvida dos colaboradores em

Na época, o preço de um equipamento desses era um

relação à entrada do novo sócio. E eu continuei.

absurdo, ao contrário de hoje.

Enfrentamos esse período encarando trocas de moedas

H – Como é administrar um hospital tendo em

inflação e tudo mais. Me lembro que isso ocorreu em

vista o desafio entre manter a qualidade no

março, e se você me perguntar como, não saberei te

atendimento e a sustentabilidade financeira da

responder, mas no mês seguinte conseguimos honrar

instituição?

nossa folha de pagamento. Essa é uma coisa que se me

GS – Hoje o hospital possui três tipos de clientes: o

perguntassem sobre como conseguimos essa proeza eu

médico, o paciente e a operadora. Os três tem objetivos

não saberia responder.

diferentes e conflitantes. Essa é uma equação onde é

A partir de 1995, com o equilíbrio dessa situação

preciso saber equilibrar todos os lados. O médico quer

econômica, o cenário para os hospitais ficou muito

recursos humanos e infraestrutura de qualidade, e isso

mais confortável. Continuamos prestando o serviço

custa dinheiro. Já o paciente quer hotelaria, conforto e

à vista e recebendo a prazo, mas sem inflação, o

isso também tem seus custos, depois disso ainda temos

dinheiro que se recebe hoje vale muito mais. Para se

a operadora, que quer tudo isso para seus clientes,

ter uma ideia, depois de tudo isso, compramos mais

mas quer pagar pouco, ou o mínimo possível que ela

alguns terrenos e construímos outro bloco para o

conseguir negociar.

hospital, que ficou pronto em 2001.

No final do dia, para a conta ser positiva para o hospital é necessário equilibrar esses três fatores. Na hora que

H – Como ficou seu cotidiano no hospital após

um gestor conseguir equilibrar essa conta, ele acaba

a entrada de seu novo sócio?

tendo a lucratividade projetada.

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H – E o que mudou nesses 33 anos de gestão para você?

GS – Passei por boa parte do que vemos na saúde hoje, a criação do SUS, da ANS, a chegada de novas tecnologias, períodos de instabilidade financeira, e depois de tudo isso, fundamentalmente fiquei careca. Mas de tudo isso, o que aprendi é que a cada dia aprendemos uma coisa nova, Nunca sabemos absolutamente tudo. É preciso ser um eterno insatisfeito, no dia em que eu achar que já sei absolutamente tudo sobre saúde e gestão, aí eu estarei morto.

O importante para um executivo é sempre aprender algo novo e ser um eterno insatisfeito.

H – O que evoluiu em sua rotina como gestor nesses 33 anos?

GS – Antigamente, ao chegar no escritório, haviam dezenas de ligações para eu retornar, e hoje em dia, raramente o telefone toca por aqui.

Porém, a quantidade de e-mails para eu responder é absurda, e com a entrada dos dispositivos móveis, como o iPad, a rotina

"O que aprendi é que a cada dia aprendemos uma coisa nova, Nunca sabemos absolutamente tudo. É preciso ser um eterno insatisfeito."

mudou muito, uma vez que você pode responder um e-mail enquanto aguarda para entrar em uma reunião ou está no transito a caminho do hospital.

Além disso, hoje, quando acordo, já tenho acesso ao número de leitos ocupados no hospital e uma série de outros indicadores, isso antes das 7h da manhã e fora do hospital.

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GESTÃO

Erickson Blun

A parábola da mosca na água Nunca se falou tanto em gestão em saúde. Mais que isso: em gestão em saúde suplementar.

A formação para o setor tornou-se um nicho relevante, muito bem aproveitado por alguns dos principais centros de educação executiva do País. Bom para os profissionais, bom para as empresas e especialmente bom para os pacientes. Mas, o que realmente diferencia o gestor em saúde suplementar dos demais?

Costumo dizer que um gestor competente deve ser capaz de exercer suas funções em qualquer ambiente. E é isso que as organizações do setor esperam de seus executivos. Que compreendam e apliquem os princípios da administração competente. Que planejem e ao Erickson Blun Superintente do Hospital e Maternidade Brasília

mesmo tempo garantam a execução. Que ajustem o leme na hora certa, frente às mudanças do mercado. E quanto à diferença? Que atuem para a saúde do negócio, sem jamais comprometer a saúde de quem faz com que ele exista.

Para tanto, é preciso saber gerir uma cadeia de serviços altamente complexa que tem na preservação da vida sua função. É preciso entregar aos pacientes aquilo que contrataram das operadoras, em uma relação de tripla demanda: de um lado pela excelência do atendimento e da assistência, do outro pela gestão efetiva de custos e, ainda, pela garantia da rentabilidade.

Enquanto a prática médica baseia-se em evidências, a gestão em saúde é muitas vezes atividade imprecisa. Os cenários externos mudam e com isso – preferencialmente antes disso – novas decisões devem ser tomadas. A parábola da mosca que caiu na água ilustra bem. Uma vez sobre o leite, o pequeno inseto bateu asas e tal movimento, contínuo e de imenso esforço, provocou a formação de nata. Ele subiu na nata, bateu asas e voou. Depois, ao tombar na água, acreditou que sabia como se salvar. Bateu as asas, mais uma vez, e se afogou.

Se não há profissional capaz de receitar a combinação perfeita de remédios e condutas para sanar os desafios da gestão no setor, não é difícil saber como se equivocar.

Repetir o que no passado funcionou é caminho certo para o insucesso. É bater asas

Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

sobre a água. A saúde suplementar encontra-se em franca expansão, com significativa mudança do perfil dos usuários, dos concorrentes e com novas regulamentações. Isso sem falar que as instituições possuem paredes de vidro, sendo continuamente monitoradas pela opinião pública, e que é imprescindível incorporar as novas tecnologias.

Pois bem, já que aceitamos assinar esta coluna – uma honra e responsabilidade –, cabe aqui fazer o prognóstico. Para ser competente gestor em saúde suplementar deve-se manter a postura continuada de aluno, em busca da reciclagem e da superação dos próprios limites através do conhecimento. Ao mesmo tempo, é preciso exercitar a visão estratégica e a inteligência política, conciliando aspectos externos e internos, e aprimorar a liderança. Mas, atenção: entre a escrita e a publicação desse artigo, permitamo-nos mudar de opinião.

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Como um Relógio Quais são as principais funções, gargalos e grandes perspectivas de um dos mais importantes, e vitais, setores das instituições de saúde: o Supply Chain

O

setor de Supply Chain (ou Cadeia de Suprimentos) é responsável por qua-

se todo o fluxo de informação e abastecimento de materiais de um hospital e soma cerca de 40% dos recursos financeiros mensais da instituição. Por isso, não é difícil imaginar que uma deficiência no processo dessa gestão pode causar danos custosos e

Por Cláudia Rocco

permanentes em termos financeiros e produtivos para diversos setores da instituição de saúde - uma vez que as áreas de compras, estoque, armazenagem, transporte, distribuição, materiais, processo, entre outras, estão diretamente ligadas à Supply Chain, além de poder afetar também médicos e pacientes.

De acordo com Sidney Diniz, em artigo publicado sobre Supply Chain Management, este conceito pode ser resumido como a parcela do processo da cadeia de

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COMPRAS Divulgação

Mayuli, da Unihealth: quanto melhor a compra e a utilização do material, maior o ganho.

suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente de produtos desde o seu ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender os requisitos do cliente. Portanto, a integração de toda a cadeia pode ser um dos segredos para o sucesso.

Carlos Oyama, diretor de suprimentos e logística

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do Hospital Israelita Albert Einstein, diz que a área

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de Supply Chain é determinante para atingir um

de compras parte das movimentações geradas na

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elevado nível de excelência no atendimento hospita-

cadeia de suprimentos, a partir da atualização dos

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lar. “Ela é abrangente à medida que solicita, abaste-

parâmetros de estoque mínimo, máximo e ponto de

MY

ce, recebe, prepara, identifica e entrega o material

pedido. “Por outro lado, o setor de compras tam-

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e medicamento correto na quantidade, dose e mo-

bém tem um papel importante para a Supply Chain,

mento certo para o paciente que necessita. Mas, um

como desenvolvimento e padronização de novos

problema na gestão de compras pode oferecer riscos

produtos e serviços, com foco na qualidade e visão

à segurança do paciente e a falta de qualquer mate-

de custo benefício.”

rial ou medicamento pode prejudicar ou interromper procedimentos médicos assistenciais”, afirma.

hospitalar com atualização de dados em tempo real é necessário para um desempenho satisfatório, pois

podem trazer consequências muito negativas. Se-

é necessário garantir a integração entre as áreas de

gundo Oyama, uma compra ineficiente, perda de

atendimento, logística e faturamento, possibilitando

margem, perda por vencimento e falta de material

uma gestão efetiva de planejamento e aquisição de

afetam diretamente os resultados financeiros dos

materiais.

hospitais. “Porém, mais importante do que o desem-

O planejamento de compras deve atuar de for-

penho financeiro é a ineficiência no atendimento

ma dinâmica e atento às oscilações de consumo para

médico assistencial, onde o paciente e sua segurança

garantia do abastecimento, atuando em conjunto

podem ser diretamente afetados.”

com a equipe multiprofissional para situações de

Para a gerente de suprimentos do Hospital Sa-

urgência. Ela destaca também que a ineficiência do

maritano de São Paulo, Ana Paula Melo, os impac-

setor pode gerar gastos desnecessários em estoque

tos na Supply Chain atingem diretamente o setor de

sem giro de consumo, compras emergenciais sem

compras e vice-versa. Para ela, todo o planejamento

a devida análise de oportunidades e estratégias de

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A gerente garante que um bom sistema de gestão

O especialista destaca que problemas no setor

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COMPRAS

“Apesar de não termos muitos profissionais qualificados, contamos com bastante tecnologia” Mayuli Fonseca, da Unihealth

res de Supply Chain, segundo os especialistas, estão ligadas aos fornecedores, diversidade de produtos no mercado e dificuldade de padronização. Oyama reforça essa tese e garante que os fatores são diver-

negociação, baixo nível de satisfação do cliente in-

sos, mas um deles é o baixo desempenho dos forne-

terno e riscos assistenciais”.

cedores “A falta de pontualidade na entrega, dimen-

Mayuli Fonseca, diretora de novos negócios da

sionamento incorreto dos estoques e dependência

C

Uniheath Logística Hospitalar, afirma que a Supply

de importação causam uma série de contratempos,

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Chain interliga as áreas administrativa e assisten-

oferecendo dificuldades para uma boa gestão da ca-

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cial de um hospital. “Quanto melhor a compra e

deia de suprimentos. Isso reforça a necessidade de

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a utilização do material, maior o ganho. A Supply

reduzirmos a base de fornecedores para alinhar in-

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Chain define o que comprar, onde e quando aquele

teresses e ofertar serviço de qualidade.”

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material deve estar e não deixa faltar insumos para o hospital, médicos e pacientes.”

Ana Paula, do Samaritano, destaca como os principais problemas neste segmento o, crescimento

A diretora garante que o papel fundamental do

constante de novos produtos no mercado, variedade

setor é o gerenciamento dos insumos, do momen-

de especialidades e patologias presentes no perfil da

to em que chegam ao hospital até serem consumi-

instituição, dificuldade de padronização de marcas

dos. Segundo Mayuli, para não ocorrer a perda por

concorrentes e fidelidade de informações gerenciais

excesso, ou desperdícios, é de extrema importância

para tomada de decisão.

este gerenciamento antes de uma nova compra.

dem “reduzir o custo e aumentar a produtividade”

hospitais hoje são: perda dos insumos - quando a

na área de Supply Chain, garante Mayuli Fonse-

enfermeira usa e não marca na ficha do paciente,

ca. “Apesar de não termos muitos profissionais

pois não gera receita para o hospital - e logística

qualificados, contamos com bastante tecnologia”,

reversa - quando a medicação vai para o paciente,

afirma. Para Ana Paula, as soluções de TI vêm

mas não é utilizada. Nem sempre volta para o al-

se destacando tanto em ferramentas de gestão

moxarifado para ser utilizada por outro paciente.

de estoque e compras (plataformas eletrônicas

Se a gestão e suprimentos é ineficiente, não há

de compras e ERPs específicos), quanto nos pro-

controle e muitos insumos se perdem destas duas

cessos operacionais (soluções de armazenagem

maneiras”, garante Mayuli.

eletrônicos) que otimizam os processos e favore-

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A boa notícia é que diversas tecnologias po-

“Dois problemas graves enfrentados pelos

As maiores dificuldades enfrentadas pelos seto-

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cem a gestão estratégica.

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PORQUE SOMOS MAIS QUE PROFISSIONAIS, SOMOS PESSOAS BUSCANDO NOVAS POSSIBILIDADES.

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MARKETING

Claudio Tonello

Novas Tecnologias Aplicadas em Prol do Cliente Nos últimos tempos, experimentamos diversos avanços tecnológicos. E nada melhor do que utilizarmos as novas descobertas como aliadas do marketing com o intuito de medir efetivamente o grau de satisfação dos clientes e poder medir nossos próprios níveis de serviço.

Todos nós sabemos que existe uma grande diferença entre “qualidade” e “qualidade percebida”. A primeira, podemos buscar por meio de órgãos de acreditação, dos comparativos e benchmarkings, como: nível de infecção hospitalar, taxa de mortalidade, índice de quedas, entre tantos outros.

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A segunda, que nem sempre recebe tanta atenção nas corporações, é a “qualidade

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Claudio Tonello

percebida”. Ou seja, a maneira pela qual nossos consumidores nos vêem, nos percebem. A

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Executivo de marketing na área da saúde

diferença do que somos ou do que pensamos que somos, para como os outros nos perce-

CM

bem, pode sim ter uma enorme diferença.

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Foi pensando assim que alguns dos grandes e importantes hospitais dos Estados Unidos e da Índia, como o Fortis Escorts Heart Institute (FEHI), em South Delhi, introduziram o sistema RFID (Radio Frequency Identification) em seus atendimentos de Pronto Socorro.

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Agindo como um verdadeiro GPS, tal tecnologia é introduzida na pulseira de identificação que é colocada no paciente assim que ele chega ao hospital. A partir daí, todos os movimentos são monitorados segundo a segundo. É possível medir qual o tempo de permanência na Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

recepção antes da consulta, na sala do médico, na sala de exames, medicação e assim por diante. Tudo com o objetivo claro de mensurar o tempo em que o consumidor, no caso, o paciente, “gasta” em sua visita ao hospital.

Depois da implantação do novo sistema nestes hospitais, várias oportunidades de melhoria foram identificadas e mudanças foram realizadas, mas uma delas chamou bastante atenção: a ampliação do uso da pulseira também para o corpo clínico. Médicos e enfermeiras passaram a usar a pulseira com RFID, fazendo com que profissionais e pacientes estivessem nos locais certos, no tempo certo.

Para avaliar a percepção e o nível de satisfação sobre sua experiência no Pronto-Socorro, seria muito importante fechar todo o processo com uma pesquisa de satisfação “on-line”. Por meio de tablets, totens ou por telefonia celular (SMS). Esta última poderá ser ativada com o uso do RFID. Assim que o cliente termina o processo no Pronto Socorro, uma antena capta e identifica este sinal e dispara automaticamente um SMS para o celular do paciente solicitando seu nível de satisfação. Tudo sem influência de terceiros, sem custos adicionais com contratação de institutos de pesquisa ou de novos colaboradores. Prático, rápido e eficiente.

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QUE INSTINTIVAMENTE SE ATRAEM PARA CRIAR LAÇOS, DIVIDIR EXPERIÊNCIAS, CAMINHAR JUNTAS.

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TI EM SAÚDE

David Oliveira

Como a TI pode causar mudanças no setor de saúde?

Vemos uma nova TI na saúde, com novos e desqualificados profissionais se aventurando e leiloando seus conhecimentos prematuros. É uma geração de profissionais que promete fazer mais, com menos. MENTIRA. O que vemos são tarefas e projetos sendo entregues em menos tempo, sem nenhuma preocupação com qualidade ou entendimento do negócio. Vemos profissionais que pedem pagamentos em “ouro” e são totalmente desapegados ao negócio (vou usar muito essa palavra). E, quanto à velha guarda? Bom, ela continua mais lenta, é verdade, mas com 100% de assertividade nas suas entregas.

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David Oliveira

Para entender de verdade qual é o rumo deste setor, o CIO (Chief Information Officer)

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é gerente de TI do Sepaco e presidente da ABCIS

precisa ter uma visão abrangente: além da TI, é preciso entender de equipamentos médicos,

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tendências do setor de saúde, ser curioso em tudo que está acontecendo na instituição que

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atua, pois o setor muda a todo instante. Então, não se lamente se a engenharia instalou um

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equipamento médico e precisa as pressas de uma infraestrutura de TI para operar. Onde você

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estava que não sabia da compra de um equipamento que leva pelo menos seis meses para ser fabricado e instalado depois da compra?

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Você não poderá jamais fazer investimentos nestas organizações de forma inteligente se não entender suas mudanças.

Se a alta direção entender que reinventar o seu núcleo requer investimentos massivos em Tecnologia Integrada, irá descobrir o segredo do sucesso das grandes organizações e, certamente, os intangíveis resultados aparecerão mais rápido do que se esperava. Vi organizações aumentar significativamente seu faturamento em seis meses pós-integração tecnológica.

Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

Entenda que, quando afirmo isso, englobamos tudo além das fronteiras de TI. Quantas vezes você revisou as regras de negócio daquele software de gestão depois de sua implantação?

Surpreenda-se se fizer isso ou se assuste com o que ia pelo ralo!

Identifique as pessoas chaves da empresa que fazem o navio navegar. Nem sempre é o gestor! São essas pessoas chaves que possuem boa parte do dinheiro que você precisa para investir em Tecnologia.

Existem três grandes passadas tecnológicas numa organização de saúde: Infraestrutura básica, Tecnologia Hospitalar e Integração.

Com este modelo de trabalho revisado, periodicamente, a busca por uma governança de TI passa a ficar mais próxima e você pode enxergar que um hospital inteligente está cada vez mais evidente. Parece muita coisa para se preocupar, mas o CIO deve ir além da TI para justificar qualquer investimento que gere valor. Fica aqui uma frase motivacional: “Você não está sozinho nessa!”.

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NÃO POR OBRIGAÇÃO, MAS POR INTERESSES COMUNS E AFINIDADES REAIS, QUE NOS APROXIMAM DE FORMA ESPECIAL.

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CHEGOU QUANDO AS PARTES SE ATRAEM A CONEXÃO ACONTECE NATURALMENTE.

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MARKETING Por Gabrielle Rocha

Um

para a

Saúde

Acreditar na tecnologia e investir no marketing

E

m toda sua história, a humanidade vem desenvolvendo tecnologias que facilitam nosso

modo de viver. Desde a invenção das primeiras

digital são os passos

ferramentas, no período paleolítico como ferra-

fundamentais para gestores

mem não só conseguiu caçar ou se locomover

hospitalares alcançarem novos objetivos

mentas de corte e, provavelmente, a roda, o hocom mais eficiência, mas também deu início a uma transformação que dura até hoje.

Desde a primeira revolução digital, em meados de 1990, teorias e ferramentas tecnológicas aparecem com grande intensidade e novas mídias

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surgem com o objetivo de divulgar marcas, serviços, e de aproximar empresas de clientes.

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Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

Porém, essa novidade ainda não é utilizada por muitas instituições.

Uma pesquisa realizada pela empresa norteamericana Acsys Interative, questionou profissionais do setor de saúde em todo o país sobre quais tópicos de marketing emergente eles gostariam de ser informados.

O estudo apontou que 66,3% dos hospitais dos Estados Unidos utilizam canais habituais de comunicação como impressão, mala direta e anúncio em rádio para o marketing, enquanto apenas 9,9% usam pesquisas de marketing SEM (Search Engine Marketing), web-banners e mídias

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MARKETING

Elis: Quanto mais você conhece os hábitos e o comportamento do púbico consumidor dos seus serviços, mais adequada será a escolha das estratégias de comunicação.

cionamento de uma marca. Hoje, não é mais uma escolha de estratégia para as empresas e sim, uma Marcelo Fonseca

necessidade”, explica a gerente de marketing do Hospital São Camilo, Roserly Fernandes.

O estudo realizado pela Acsys demonstra, ainda, que a tendência para a mídia digital tem como

sociais para divulgação.

consequência a propagação de canais digitais, tais

A pesquisa divulgou também que, em 2013,

como, redes sociais, vídeos e dispositivos móveis; o cres-

36,6% dos hospitais irão para o mercado online e

cimento da demanda dos profissionais de marketing

49,5% acreditam que o orçamento de marketing será

em atuar em outras plataformas; o anseio de aumento

dividido igualmente entre as áreas online e off-line.

da produtividade de marketing e como decorrência,

O marketing digital é um terreno ainda pouco

resultados mais expressivos na área de negócios.

conhecido no setor. A gerente de mídias digitais

Elis afirma que o aumento de investimentos em

do Hospital Israelita Albert Einstein, Elis Forgeri-

marketing digital ocorre pelos benefícios e possibi-

ni, afirma que a estratégia de utilização de serviços

lidades que esses meios oferecem. “É possível saber

de comunicação mais adequada para o marketing

quais ações estão funcionando, qual o impacto e se o

é entender profundamente o perfil do público.

custo está adequado. Neste segmento do marketing

“Quanto mais você conhece os hábitos e o compor-

é que estão as melhores oportunidades de inovação

tamento do público consumidor dos seus serviços,

e comunicação dinâmica, interativa e muito mais

mais adequada será a escolha das estratégias de

personalizada e humanizada, o que faz uma enorme

comunicação e, consequentemente, os canais digi-

diferença para a área hospitalar”.

tais a serem utilizados”.

As técnicas de marketing e mídia não visam so-

Na área da saúde do Brasil ainda há muito

mente o somente o lucro, mas, principalmente, a

espaço para explorar ferramentas como aplicativos

divulgação de marcas e serviços hospitalares. Roserly

mobile e a própria internet para facilitar a vida dos

acredita que o principal passo para o marketing di-

pacientes com serviços online.

gital hospitalar eficiente é o relacionamento com o

Para atingir o mercado, há necessidade de um

cliente. “Há um número enorme de pessoas que se

aumento de recursos para vídeos na rede, treina-

identificam com a sua marca, eles, inevitavelmente,

mento de equipe especializada e, por fim, uma meta

vão emitir uma opinião sobre um atendimento ou so-

de trabalho e liderança muito bem definida.

bre a interatividade que vão ter com o seu produto”.

“As mídias digitais até pouco tempo era uma das

A gerente de marketing do São Camilo ainda

possibilidades de estender a comunicação e o posi-

conta que é preciso captar essa interação, monito-

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“É necessário ter cuidado.

Estamos lidando com questões delicadas, como a falta de saúde e a fragilidade humana.”

Elis Forgerini, do Einstein

rar, transformar essas ações em respostas rápidas e,

fissional da saúde. Hoje, o paciente é o principal ob-

automaticamente, em médio prazo melhorar a en-

jetivo do marketing, desde o primeiro contato com o

trega, seja de produtos ou serviços.

hospital, seja por telefone, e-mail, site ou outro canal

Existem diferentes tipos de conteúdos na mídia digital que atraem os consumidores. Gil Giardelli,

As redes sociais também funcionam como ferra-

professor da ESPM e CEO da Gaia Creative, acredi-

mentas úteis para os players do sistema de saúde se

ta que, além dos conteúdos, os hospitais também são

organizarem para o futuro, já que a melhor publici-

propagadores de práticas que aumentam a qualida-

dade é a que se aproxima da rotina do consumidor.

de de vida das pessoas.

Para Elis, o melhor caminho para verificar se a

Os hospitais da capital paulista, Albert Einstein

utilização do marketing digital alcança os resultados

e São Camilo acreditam nesse segmento e vêm rea-

esperados é mensurar sempre. “É possível mapear

lizando constantes investimentos na área. Há três

exatamente todos os passos do usuário no ambien-

anos, o hospital israelita criou uma área de mídias

te web e mobile. Para isso, é necessário acompan-

digitais dentro de sua estrutura. A comunicação e

har detalhadamente toda a performance de suas

o relacionamento feito por meio das redes sociais

campanhas e ver se está adequada ao perfil do seu

reforçaram atributos da marca, como a humanização

público. Avaliar o nível de engajamento, relaciona-

e o olhar centrado nas necessidades do paciente.

mento e compartilhamento dos seus conteúdos e

O São Camilo começa a investir nisso. Atualmente, a instituição possui um monitoramen-

ações além de calcular tempo de permanência em seu site”.

to interno feito por uma empresa contratada

O grande desafio na comunicação digital é sa-

com o apoio da área de comunicação. O objeti-

ber lidar com todos os tipos de diálogos. Dessa for-

vo é dar uma resposta em tempo ágil quando há

ma, a área médica pode atender de maneira plena

manifestações positivas e negativas, buscando in-

qualquer tipo de paciente, seja qual for sua doença

teragir com o cliente ou paciente de uma forma

ou perfil.

rápida e eficiente. “Estamos montando um setor

Segundo Elis, não há fórmula ideal para o que

exclusivo dentro da área de comunicação para tra-

funciona e o que não funciona no marketing digi-

balharmos com informação relacionada à área de

tal do ramo hospitalar. “É necessário ter cuidado.

saúde. A nossa intenção não é divulgar serviços, é

Estamos lidando com questões delicadas, como a

interagir com o público, passando informação e

falta de saúde e a fragilidade humana. Por isso, é

qualidade de vida”, esclarece Roserly.

importante ficar atento à modismos e ondas de re-

Antes, os investimentos com novas modalidades de serviços eram direcionados somente para o pro-

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de comunicação.

des sociais que não necessariamente se aplicam ao segmento hospitalar.”

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RECURSOS HUMANOS Por Gabrielle Rocha

A arte de liderar Mais do que trazer resultados para a empresa, um líder deve aproximar seus colaboradores, gerar conhecimento e valores em prol do desenvolvimento da organização

U

m bom líder tem como características a capacidade de administrar pessoas, gerenciar equipes com diferentes perso-

nalidades, coordená-las e encaminhá-las para objetivos comuns.

No segmento da saúde não é diferente.

O líder já nasce com a habilidade de prever os acontecimentos, de ir à frente. Com esse dom, fica mais fácil identificar as deficiências do setor e fazer com que a organização hospitalar se torne mais competente e se destaque no mercado.

Para despertar o espírito de liderança dentro de uma equipe, o diretor de relacionamento institucional do Hospital Bandeirantes de São Paulo, Marcelo Medeiros, aposta na confiança. “O bom líder estimula as pessoas a se comunicarem adequadamente, isso é um grande ativo de um hospital. Ou seja, o fluxo de informações tem que ser um só e a equipe tem que ser treinada e trabalhar em conjunto nesse sentido. A confiança que você quer atingir deve ser

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RECURSOS HUMANOS Dada Cardoso

Marcelo Medeiros, do Bandeirantes: o bom lider estimula as pessoas a se comunicarem adequadamente

gerada por meio disso, além do bom atendimento”.

O sistema de saúde brasileiro é formado por prestadores e compradores de serviços, que têm como principal compromisso garantir o acesso aos bens e serviços disponíveis em cada segmento da sociedade. Dessa forma, o objetivo é alcançar metas para a manutenção e a recuperação da saúde dos indivíduos.

Porém, atualmente, os conceitos passaram a ter um novo significado. É o que explica o consultor de recursos humanos, Paulo Celso de Toledo.

“O líder, no sistema de saúde, deve incutir em sua equipe e dar exemplo, tem que estar à disposição

saber ouvir e conduzir os casos com os pacientes, falar

para acolher o doente, amparar os familiares e acom-

serenamente com as pessoas respeitando a hierarquia.

panhantes. Ele deve priorizar a cura e o conforto aci-

Mas, antes disso, deve respeitar o ser humano!”, res-

ma dos interesses dos resultados financeiros, por mais

salta Medeiros.

legítimos que sejam. Ter equipes e líderes servidores:

Para o diretor de RH do Hospital São Camilo,

essa deve ser a grande meta em todo o sistema de

Claudio Collantonio, atualmente, na área de saúde,

saúde”, opina. Segundo Paulo, a questão crucial para

existem três grandes competências para se tornar um

o verdadeiro exercício da liderança no sistema é saber

líder. “A humanização é um dos fatores determinan-

lidar com a vida e as emoções das pessoas.

tes, pelo tipo de atendimento que nós fazemos. Outro

Outro fator importante para exercer uma boa

fator é a resolubilidade, onde se busca um serviço de

liderança é conhecer intimamente o sistema hospita-

saúde que, a princípio, além de ser muito bem aten-

lar em que se está inserido, possuir ideias muito claras

dido, gera resolução para o seu problema e uma pró-

e um conhecimento global da atividade que desenvol-

atividade muito grande”, conta Conllantonio.

ve. Um bom líder deve criar o clima em que ele quer

Em 1997 e 1998, a Cambria Consulting, empresa

trabalhar e fazer com que os outros profissionais se

de consultoria dos Estados Unidos, estudou 62 mode-

sintam da mesma forma.

los de competências de lideranças de grandes empre-

A melhor forma de se relacionar com o paciente

sas do mundo.

é dar o maior número de informações possíveis para

George O. Klemp Jr., fundador da empresa ame-

que não haja problemas de comunicação entre ele e

ricana, propôs um modelo completo de competências

sua família. “O líder precisa ter humildade, precisa

de liderança, chamado de “Modelo dos Nove Baldes”,

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RECURSOS HUMANOS

Cláudio Collantônio, do São Camilo - Ter equipes e líderes servidores: essa deve ser a grande meta em todo o sistema de saúde

liderança é necessário observar dois modos diferentes de competências: práticas e atributos.

Luiz Carlos Leite

As práticas são as atividades realizadas pelo líder e sempre se remetem ao resultado final, sempre sendo observadas em seu ambiente de trabalho. Os atributos constituem no desempenho, na capacidade que o

que se resume em: cinco metas e competências relativas

líder possui para cumprir determinada tarefa, de-

à atributos (QI, Inteligência Emocional, Conhecimen-

monstrando qualidade em alguns quesitos, tais como,

to, Crescimento e Ego) e as outras quatro relacionadas

pensamento estratégico, iniciativa e grande energia.

à práticas (Dizer, Vender, Iniciar e Relacionar-se).

Na opinião de Collantonio, hoje, uma liderança na

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Atualmente, o desempenho de um líder não é

área assistencial é ter uma equipe com relação de auto-

apenas de um profissional responsável pela delegação

comprometimento. E isso é um déficit do segmento de

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de atividades. Na opinião do consultor, o maior de-

saúde hospitalar como um todo. “A maioria dos profis-

CY

safio que um líder de saúde enfrenta no meio orga-

sionais ligados à área assistencial não tem somente um

CMY

nizacional é justamente buscar o equilíbrio entre o

emprego, eles normalmente trabalham em escalas de

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conteúdo técnico do trabalho, as demandas por re-

12 por 36 e acabam não tendo um comprometimento

sultados financeiros, o tratamento dos segurados e a

significativo. Então, ver essa equipe com um empenho

atenção à suas famílias.

melhor é o maior desafio de liderança do profissional

Medeiros diz que, as maiores dificuldades, hoje,

que ocupa um cargo de chefia”.

estão na falta de mão de obra, número de pessoas

Existem alguns passos principais a serem segui-

treinadas e na legislação brasileira. “Exigimos que

dos para implantar a ação da gestão estratégica, que

os enfermeiros ajudem os médicos, porém, eles não

visa o melhor aproveitamento do capital humano nas

recebem o mesmo treinamento que esses médicos:

organizações por meio da delegação de poder. Um

seria necessário que eles fizessem cursos para poder

deles é chamado empowerment, que se resume em

participar dos procedimentos. A falta de mão-de-obra

duas necessidades básicas.

especializada também é um grande problema, além

“Primeiro passo é estabelecer bons processos de

das exigências de diminuição no horário de trabalho

trabalho que visem proporcionar às lideranças vencer

da enfermagem. Esses aspectos teriam um grande im-

seus desafios e obstáculos. Em seguida, é necessário

pacto nos hospitais e nos custos, no ponto de vista de

preparar as pessoas para que saibam delegar e exer-

competência técnica”, opina o diretor.

cer com competência os poderes que lhe forem

Segundo estudo realizado por Klemp Jr., na

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atribuídos”, encerra Toledo.

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Com a intenção de elevar o fluxo de caixa, hospitais inovam em gestão financeira

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Danilo Ramos

FINANÇAS

“O País investe pouco em saúde, nós não temos uma abundância de recursos, ou seja, é preciso trabalhar com pouco dinheiro e ter que inventar moda para sobreviver.”

Dr. Forte, do Hospital Santa Casa de São Paulo

Antônio Carlos Forte (acima), superintendente da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo (a direita).

N

o sistema atual de saúde, conservar o caixa do

mente no segmento de prestação de serviços na área

hospital no “azul” é uma questão complicada

da saúde, que é altamente complexo, onde o custo da

e acabar com os problemas financeiros requer disci-

medicina aumenta expressivamente. “É fundamental

plina. A melhor maneira é tentar diminuir os custos

ter um acompanhamento detalhado das informações

e aumentar a produtividade. Mas, é nas dificuldades

de custos para a tomada de decisões e estratégias as-

que aparecem as oportunidades de explorar novos

sertivas que permitam o equilíbrio dos negócios.”

serviços e reestruturar a rede hospitalar.

Outro fator gerador de despesas e gastos traba-

Por mais difícil que seja sobreviver ao clima eco-

lhistas são as demissões. Novas contratações podem

nômico dos dias de hoje, inovar continua uma obri-

causar mal estar entre os funcionários antigos, o que

gação. Em primeiro lugar, os gestores precisam co-

pode até gerar ansiedade e diminuir a produtividade.

nhecer as despesas para saber onde deve haver cortes

Para driblar a crise, os hospitais precisam buscar no-

no orçamento e identificar quais são os custos fixos e

vos mercados e diversificar os serviços causando entu-

variáveis de cada área da instituição.

siasmo para um crescimento futuro.

Com os custos detalhados, a próxima etapa é

O superintendente da Santa Casa de São Pau-

organizar planilhas de acompanhamento gerencial:

lo, Antonio Carlos Forte, conta que apurar os cus-

contas a pagar, contas a receber, controle de estoque

tos com segurança é bem complicado. “O produto

e fluxo de caixa. Com esse conhecimento as decisões

final das entidades é a saúde do doente e isso não

a serem tomadas serão baseadas nos dados coletados.

pode ser controlado, esse é o grande problema. En-

De acordo com a gerente financeira do Hospital e

tão, a gestão financeira fica difícil, em especial na

Maternidade Dr. Christóvão da Gama, de São Paulo,

saúde pública, que é uma atividade financeira mal

Ana Cristina Silva, identificar os gargalos financeiros

remunerada no Brasil.”

dentro da instituição é uma missão difícil, principal-

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Uma opção a ser testada pra equilibrar as finan-

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Danilo Ramos

ças é o associativismo, que nada mais é do que uma

gestão deve contemplar o controle de custos bem es-

“associação” com objetivos em comum. Em parceria

truturado e detalhado em sua apuração e mensura-

com outros hospitais é possível realizar compras con-

ção, buscando a eficiência sem interferir na qualidade

juntas para aumentar os prazos de pagamento. Ges-

dos serviços prestados, criando assim uma vantagem

tores podem compartilhar, também, investimentos

competitiva. “Este modelo só é possível quando todos,

em consultoria, ações de marketing e treinamentos.

dentro do processo, inclusive a equipe médica, estão

“O País investe pouco em saúde, nós não temos

alinhados com a estratégia de negócio da instituição.”

uma abundância de recursos, ou seja, é preciso tra-

Em qualquer organização de saúde, é necessário

balhar com pouco dinheiro e ter que inventar moda

que haja um administrador hospitalar com o objetivo

para sobreviver”, destaca Forte.

de resolver de forma competente as dificuldades do dia a dia, para alcançar os melhores resultados nos

ADMINISTRAÇÃO

serviços que coordenam.

Na formação das organizações hospitalares, o mais im-

Um bom médico assistencial não significa um

portante são informações adequadas que visam aprovei-

bom gestor, relata o professor adjunto do Departa-

tar ao máximo os recursos disponíveis, com a utilização

mento de Medicina da UNIFESP e diretor do GRI-

de ferramentas administrativas e financeiras para gerar

DES (Grupo Interdepartamental de Economia da

um atendimento de alta qualidade com preços acessíveis.

Saúde) da Universidade, Marcos Bosi. “O executivo

As instituições possuem um papel social. Seu

da área da saúde precisa ter competências e habilida-

principal objetivo é em favor do ser humano, pre-

des, mas além de tudo, reconhecer as peculiaridades

ocupando-se com a melhoria da qualidade dos ser-

existentes dentro do próprio sistema de saúde e como

viços prestados.

esse mercado funciona.”

Na opinião de Ana Cristina, o modelo ideal de

Bosi ainda conta que os hospitais têm procurado

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FINANÇAS

Ana Cristina: é fundamental ter um acompanhamento detalhado das informações de custos para a tomada de decisões.

de comunicação para obtenção de incentivos na aprendizagem organizacional e critérios simples de análise das culturas da instituição.

Ana Cristina acredita que as culturas organizacionais no cenário atual são causadoras do sucesso ou fracasso de qualquer instituição e ter consciência desta e da cultura mercadológica é fator preponderante para o equilíbrio nos negócios. “Grandes grupos acabam investindo exaustivamente em seus gestores, mas muitas vezes esquecem que, dependendo da mudança, é preciso alinhá-la ao histórico cultural do profisMarcos Silva

sional a ser treinado, bem como da organização, sob

o médico com formação clínica para capacitar-se e

o risco de comprometer todo o negócio.”

mover competências para ser um bom gestor, como também o administrador não médico para reconhe-

INVESTIMENTOS

cer progressivamente os adeptos desse sistema.

Atualmente, os hospitais contam com pouquíssimas

O papel principal desse executivo dentro da ins-

vagas em comparação com o grande número de pes-

tituição é motivar e aconselhar sua equipe, estar ca-

soas que necessitam de atendimento. Mudanças drás-

pacitado a decidir sobre ações internas e externas da

ticas são necessárias para aumentar a lucratividade e

organização e principalmente gerenciar as relações

com isso, gerar melhorias na prestação dos serviços.

humanas, sociais e tecnológicas.

O objetivo principal da maioria das instituições é

“A empresa hospital tem características muito es-

sobreviver dentro do segmento da saúde, que na opi-

pecíficas, é diferente do que fazer gestão financeira

nião da gerente financeira, cada vez mais se distancia

em uma empresa comum, os objetivos são muito dis-

de outros segmentos no que diz respeito à rentabilida-

tintos”, esclarece Forte, dizendo que há dificuldades

de, encontrando o equilíbrio entre o controle de cus-

em contratar gestores para trabalhar na Santa Casa.

tos, qualificação de processos e estratégia de mercado.

QUESTÃO CULTURAL

ceira pelos gestores é de fundamental importância

Para tentar resolver problemas culturais dentro de

por levar os hospitais a atingir retornos financeiros

uma entidade é indispensável uma revisão das ativi-

apropriados. “Investimos em treinamento, tanto dos

dades internas. Também é preciso criar mecanismos

gestores, quanto da diretoria financeira. Trabalha-

O domínio das técnicas da administração finan-

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Principais objetivos a serem traçados para os hospitais melhorarem a saúde financeira, segundo o professor de medicina da Unifesp, Marcos Bosi.

Gestão financeira

Conhecer o mercado

Visão empreendedora

Uma instituição depende acima

É necessário que o gestor te-

As entidades precisam ter uma

de tudo de um pleno conheci-

nha conhecimento do mercado

noção clara da onde está e a

mento dela própria. É funda-

onde atua e de sua própria ges-

aonde quer chegar em deter-

mental saber o que está acon-

tão quanto ao ativo e passivo.

minado tempo, além de reco-

tecendo internamente e obter

nhecer os riscos que pode haver

dados confiáveis das análises de

nesse caminho. É necessário ter

custos realizadas pelos gestores.

ambição de crescimento, melhorar a qualidade de serviços ofertados e ter uma visão para ocupar uma maior parcela do mercado existente disponível.

mos com unidades de custos, onde existe uma receita

cada unidade de negócio, bem como o mercado em

e uma despesa que os gestores da parte financeira pre-

que atua, o que determina suas estratégias gerenciais.

cisam controlar, essa é uma das maiores preocupações

“Entender a gestão financeira significa entender a em-

que temos em treiná-los”, expõe Forte.

presa como um todo. Para auxiliar o processo, conta-

Para obter recursos, a Santa Casa de São Paulo

mos com apoio de um software desenhado para nossa

realiza campanhas para desenvolver projetos e custe-

necessidade, o que facilita a tomada de decisões”, res-

ar despesas, com o objetivo de melhorar a qualidade

salta Ana Cristina.

da assistência prestada. Ultimamente, a campanha

Traçar objetivos dividindo-os em etapas: curto, médio

de maior destaque é a “Santa Energia”, uma parce-

e longo prazo podem facilitar a visualização e prevenção

ria com a AES Eletropaulo, para doação através da

de despesas. Montar um plano com as pessoas que utili-

conta de luz.

zam do orçamento da instituição e pagar as contas em dia

O Hospital Christóvão da Gama também investe

evitam gastos com juros, também é necessário definir com

em processos de qualificação. A equipe possui co-

a equipe quais poderão ser cortados. Esse tipo de planeja-

nhecimento da realidade da Instituição, dos custos de

mento poderá elevar o fluxo de caixa.

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TI EM SAÚDE

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istockphoto.com Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

O que esperar de

2013 No Brasil, o setor de saúde irá seguir o rumo da evolução mundial para adotar cada vez mais mobilidade, cloud computing e Big Data, mas também investirá em TI básica para estruturar futuras evoluções Por Gilberto Pavoni

O

setor de saúde brasileiro prepara grandes transformações baseadas em tecnologia para 2013 e os anos seguintes. Algu-

mas estão em dia com o que há de mais moderno no mundo, outras servirão para recuperar o tempo perdido e preparar a base para o futuro. É um misto de altíssima inovação com o feijão-com-arroz.

Mas pacientes e profissionais podem ter certeza que o sistema de saúde do País será completamente diferente nos próximos anos.

A parte dos avanços de ponta incluem a entrada definitiva nas tendências mais fortes e que estão moldando o futuro dos negócios. Mobilidade, cloud computing e Big Data irão transformar a relação entre médicos e pacientes e dar novo fôlego na infraestrutura de tecnologia da informação de hospitais e demais empresas de assistência à saúde.

A primeira força de mudança é quase óbvia hoje em dia. A mobilidade ganhou espaço em todo ponto da cadeia de saúde.

Fornecedores de tecnologia têm ótimos produtos e serviços para

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TI EM SAÚDE

TI apoia a evolução para o Hospital Inteligente Macro Tendências Foco no paciente e isolado

Envelhecimento da população

Aumento das doenças crônicas

Os idosos --pessoas com mais de 60 anos-- somam 23,5 milhões dos brasileiros, mais que o dobro do registrado em 1991 (IBGE)

54 mil brasileiros morreram em 2010 em decorrência do diabetes.

4 vezes mais que a AIDS e mais que o trânsito.

Inovação em TI

TI Incremental

MOBILIDADE

Protuários Eletrônicos

vender, empresas estão com a infraestrutura sem-fio

sociais até a previsão de futuras doenças com o cruza-

adequadas e com vontade de investir, médicos fica-

mento de dados sobre o genoma do paciente com os

ram apaixonados por tablets, smartphones e pacien-

dados de efetividade de novas drogas.

tes em um passo ainda mais adiante, testando novos

As três tendências ainda ajudarão a mudar a for-

aplicativos e sensores que monitoram estados clínicos

ma como o atendimento está estruturado atualmente.

e ajudam a conseguir mais qualidade de vida.

A evolução tecnológica ajuda a apoiar o profissional

As duas tendências seguintes são polêmicas. Po-

em campo e também melhora a interação com o pa-

rém, segundo analistas e pessoas do mercado, inevitá-

ciente. Com isso, o sistema passará de centrado na

veis. A cloud computing (computação em nuvem) será

cura para centrado na prevenção, aumento da qua-

a melhor opção para que as empresas possam expandir

lidade de vida e longevidade. “Há sempre o risco da

o poder computacional e por consequência os produtos

tecnologia afastar e tornar pessoas reféns de um mo-

e serviços ao paciente. Ao utilizar fornecedores exter-

delo, mas, desde que haja apoio ao profissional e ao

nos para processamento, aplicações, memória, arma-

paciente, o futuro da medicina mobile é promissor”,

zenamento etc, os custos da TI reduzirão e haverá mais

diz o gerente de desenvolvimento de negócios de Saú-

tempo para se dedicar à inovação no atendimento.

de Digital da Intel Jose Luis Bruzadin.

Já o Big Data, irá prover informações em tempo

E é assim que devemos pensar no futuro do setor

real para melhorar vários processos médicos. Vai des-

de saúde. Não é uma evolução em etapas. Tudo virá

de a captação de comportamentos expostos nas redes

ao mesmo tempo para mudar a forma como conhece-

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2011 -74 anos e 29 dias - um aumento de 3 meses e 22 dias em relação a 2010. Em 200 era 70 anos e 182 dias

Inserção de novos consumidores de 2000 a 2010 o Brasil ganhou 16 milhões de novos consumidores.

CLOUD

BIG DATA

Sistemas corporativos

Registros Eletrônicos

Infraestrutura de TI e telecom • Custo da TI Desconhecimento do uso da tecnologia

Aumento da expectativa de vida

Hospital inteligente com foco na prevenção

mos a assistência médica. “Tudo aquilo que conhece-

gramas simples e até redes que ligam um computador

mos hoje para suportar a saúde do paciente depende

a outro ou uma unidade a outra em várias empresas.

de tecnologia e haverá uma convergência ainda maior

De fato e de um modo geral a saúde brasileira está a

nisso para mudar o setor”, comenta o CIO do Hospi-

um passo de entrar numa nova modernidade, mas nem

tal São Camilo, Klaiton Simão.

todos têm sapatos para a jornada.

Ele lembra que cada vez mais existem informa-

“A maioria das empresas estão sem ERP e pron-

ções digitais sobre pacientes e empresas. E elas, que

tuários e registros digitais. E muitas das que possuem

já possuem softwares de comparação e análise, só irão

não conseguem sair de uma cultura de coleta e regis-

aumentar, assim como a tecnologia irá evoluir. “Hoje,

tro de dados”, comenta o diretor de Relações Insti-

visualizamos tudo em separado, mas imagine um fu-

tucionais da Sociedade Brasileira de Informática em

turo com tudo isso junto”, propõe Klaiton.

Saúde (SBIS), Cláudio Giuliano É a dura realidade do setor. Os dados estão digi-

O básico como tendência

talizados e armazendados, mas estão isolados e sem

Mas nem só de termos novos e futuro vive a evolução

condições de serem cruzados. “O primeiro passo da

tecnológica no setor de saúde. A maior tendência em

evolução não é ter tecnologia, é se tornar um hospi-

TI nesse ramo é apenas fazer a lição de casa. O feijão-

tal digital com condições de usar de forma inteligen-

-com-arroz é a grande preocupação. Faltam sistemas

te as informações para crescer e atender melhor o

integrados, infraestrutura de TI, computadores, pro-

paciente”, enfatiza.

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NEGÓCIOS Por Guilherme Batimarchi

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De mãos dadas com o futuro 58

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Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

Cada vez mais preocupadas com o futuro dos negócios, empresas de saúde travam uma batalha contra o tempo para adequar seus modelos de negócios às necessidades do mercado.

Mas será que elas estão fazendo isso da forma certa? Ou seguindo os exemplos certos?

“A

imaginação é mais importante que o conheci-

aparentemente, não teriam nada em comum foi a par-

mento”. Essa frase, dita por uma das maiores

ceria entre o Florida Hospital for Children, complexo

mentes do século XX é fonte de inspiração para execu-

hospitalar americano pertencente ao Florida Hospi-

tivos de pequenas, médias e grandes empresas ao redor

tal Celebration Health, com a Walt Disney Company.

do globo. O que estes profissionais têm em comum é a

“O relacionamento entre o hospital e a Disney já exis-

visão de um novo modelo de negócio, capaz de suprir

tia antes da construção do complexo. Com o passar

as necessidades atuais e futuras de seus clientes.

dos anos, esse relacionamento foi crescendo e quando

Inovar o modelo de negócio de uma empresa, talvez

a necessidade de um parceiro para o hospital surgiu

seja um dos maiores desafios enfrentados hoje no mundo

para realizar novos tipos de tratamentos e elevar o

corporativo. Com a concorrência cada vez mais acirra-

padrão assistencial para nossas crianças ficou claro

da e a tecnologia no limiar de seu desenvolvimento, criar

que a Disney era o parceiro ideal”, explica a Chief

novos produtos e serviços capazes de atender necessida-

Operating Officer (COO) do hospital, Linda Chen.

des específicas e baratear o custo das operações é um

Essa união entre saúde e o “maravilhoso mundo

dos grandes diferenciais competitivos hoje no mercado.

de Disney”, única no mundo, começou com uma ca-

No segmento de saúde essa realidade não seria di-

racterística comum entre as instituições, o compro-

ferente. Grandes organizações reforçam cada vez mais

metimento com a comunidade local e, principalmen-

seus times de inovação e vão buscar em outros setores

te o bem estar das crianças.

da economia soluções aplicáveis ao modelo de negócio.

O Walt Disney Pavilion não leva apenas o nome

Um exemplo de integração entre segmentos que,

da multinacional. O planejamento do prédio contou

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NEGÓCIOS

Instituição contou com apoio de engenheiros da imaginação da Disney para projetar ambientes livres de estresse

com a colaboração dos Imageneers (engenheiros da imaginação, em uma tradução literal), função criada por Walt Disney para seus profissionais responsáveis em transformar ideias em realidade. A missão desses engenheiros foi criar um ambiente livre de estresse, onde as crianças ainda pudessem ser crianças e, com isso, acelerar o processo de cura de tratamentos e até doenças muitas vezes consideradas graves. O lobby do prédio que leva o nome da companhia expõe temas da Disney como, Procurando Nemo, Mogli e outros sucessos. Além disso, músicos e personagens da Disney visitam os pacientes fazendo com que o hospital pareça cada vez menos um hospital.

Além da participação dos imagineers a instituição também absorveu alguns programas de treinamento característicos da Disney, como o “On-boarding”.

Nesse programa, todos os funcionários dentro da Disney Company são chamados de membros do elenco e todos eles começam a sua jornada na empresa passando por esse processo de formação especializada. “O treinamento on-boarding que todos os novos funcionários recebem garante que cada membro da equipe esteja alinhado com cultura e valores da organização.

O Florida Hospital for Children projetou um programa on-boarding com a Disney para garantir que todos os nossos funcionários, sejam eles executivos, médicos, enfermeiros e equipes administrativas também estejam alinhados com os valores do hospital”, completa Linda.

A executiva acrescenta que, além do on-boarding, a instituição filantrópica trabalha com seu time de atendimento pesquisas de satisfação do cliente. Segundo ela, o serviço ao cliente é medido por meio de

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Atuando no limite do conhecimento, para alcançar as melhores taxas de cura do câncer infantojuvenil

Transplante de Medula Óssea

O

GRAACC é uma instituição que trabalha no limite do conhecimento científico, perseguindo de forma determinada a cura de crianças e adolecentes com câncer.

Para isso, administra e mantém um hospital, o Instituto de Oncologia Pediátrica (IOP/ GRAACC/Unifesp), preparado para realizar um tratamento eficaz e humano, que o coloca em igualdade com os maiores centros de oncologia pediátrica do mundo.

Responsável Técnico: Dr. Sérgio Petrilli - CRM 16.434

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Brinquedoteca

Cirurgia

Quimioteca

UTI

Ressonância

Pesquisa

A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos, equipamentos e tratamentos avançados permite a realização de cirurgias complexas, para os mais diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares.

Trabalhando em parceria técnicocientífica com a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o GRAACC opera em regime de hospital-dia, beneficiando seus pacientes com os resultados

das atividades realizadas nas áreas de ensino, pesquisa e extensão, além de formar novos mestres e doutores que levam o conhecimento avançado e o tratamento de qualidade em oncologia pediátrica para todas as regiões do país.

E, tudo isso, para oferecer à criança e ao adolescente com câncer todas as chances de cura, com qualidade de vida.

Saiba mais em: www.graacc.org.br

Rua Botucatu, 743, Vila Clementino São Paulo/SP, Cep04023-062 (+55 11) 5080-8400

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NEGÓCIOS “Quando a necessidade de uma parceria para o hospital surgiu para realizar novos tipos de tratamentos e elevar o padrão assistencial ficou claro que a Disney era o parceiro ideal” Linda Chen, do Florida Hospital for Children

relatórios de satisfação do paciente e esta prática é con-

limita a estrutura do setor ao hospital, medico e me-

siderada um dos principais pilares estratégicos no Flo-

dicação. Porém, essa estrutura torna-se cada vez mais

rida Hospital. “Contamos também com programas de

insustentável, uma vez que os custos de assistência à

excelência, clínica e saúde da comunidade, incluindo

saúde estão cada vez mais altos.

o nosso programa Healthy 100 Kids, que consiste em abordar questões sobre gestão e doenças relacionas.”

Uma alternativa a este modelo é redefinir o core business do hospital e voltar sua atenção a determina-

De acordo com o professor da Fundação Dom

das especialidades. “Na china, por exemplo, existem

Cabral, Kip Garland, para desenvolver uma visão di-

hospitais com cerca de 4mil leitos que são especializa-

ferente sobre o negócio existem dois aspectos que de-

dos somente em uma atividade clínica, como troca de

vem ser levados em consideração pelos executivos que

quadril. O medico nessa instituição vai realizar esse

pretendem inovar seu modelo de negócio. O primei-

tipo de procedimento com muito mais propriedade e

ro é saber qual é o entendimento da empresa sobre

infraestrutura do que seu colega em um hospital ge-

seu cliente. “A maior parte das empresas quer vender

ral, que realiza também muitos outros tipos de proce-

seus produtos e serviços para alguém e tentam adap-

dimentos”, destaca o professor.

tar suas estratégias para atingir esse publico, quando

Ainda de acordo com ele, essa clínica conseguirá

na verdade as necessidades do clientes são diferentes

realizar esses procedimentos com apenas um terço

do que a empresa enxerga. Ou seja, é preciso que a

dos recursos de um hospital geral, o que reflete uma

empresa tenha uma mudança na visão do negócio.”

sustentabilidade financeira à instituição. “No final das

O outro aspecto, segundo Garland, é a visão que a

contas é preciso definir, em primeiro lugar, o que pre-

empresa possui sobre o futuro do negócio que, infeliz-

cisamos entender como inovação em saúde. Inovação

mente, com a profundidade e abundância de informa-

em saúde significa que você tem uma nova definição

ções as quais temos acesso hoje, atendem somente as

do que é saúde, o que é doença e o que é modelo

necessidades momentâneas do negócio, criando uma

de negócio. Os hospitais, hoje, não estão adequando

“visão do passado”, que é usada para projetar as deci-

suas estratégias para este novo modelo de negócio que

sões do futuro. Esse tipo de análise acaba dificultando

teremos no futuro.”

o desenvolvimento de novos negócios. “É isso que cha-

De acordo com o ponto de vista do professor, o hos-

mamos de Future Back. Como uma empresa vai ter

pital não trata da saúde e sim da doença dos seus pa-

uma visão de futuro e levar isso para os tempos atuais

cientes, esses hospitais possuem um modelo de negócio

se ela baseia suas decisões em indicadores gerados no

inadequado e que não está estruturado para lidar com o

passado, esse futuro não existe e não poderia existir.”

novo modelo de negócio que virá. “A saúde deve ser des-

Garland destaca que ainda hoje, o grande modelo de negócio, que foi criado no início do século XX,

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centralizada enquanto o atendimento hospitalar precisa ser centralizado dentro de especialidades”, completa.

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NEGÓCIOS Divulgação

Linda Chen – O Florida Hospital também projetou um programa on-boarding com a Disney para garantir que todos os funcionários estivessem alinhados com as estratégias e visão da entidade

“Este é mais um exemplo de inovação disruptiva.

O Hospital in a Box, apesar de não substituir o papel de um hospital, que possui toda a infraestrutura para a realização de exames e tratamento, é capaz de atender a demanda de uma determinada população a um custo muito mais baixo, ameaçando o negócio dos hospitais”, acrescenta o especialista em inovação e diretor da Axxions, Carlos Cardoso.

Indústria

Para Garland, quando falamos em negócios, é

Além de focar as necessidades do cliente final, a ino-

preciso lembrar o que é um negócio mais barato e,

vação também deve atender as necessidades do meio

que inicialmente, não possui tanto desempenho, mas

onde está a empresa. Com um objetivo nobre de levar

tem uma curva de evolução rápida e eficaz capaz

atendimento médico à regiões de difícil acesso e suprir a

para ser tão bom quanto sistemas mais completes e

necessidade de profissionais de saúde e diagnóstico em

eficientes. “Esse é um modelo de negócio que se com-

países carentes, como a Nigéria, o médico e professor

prova como inovação.”

do Imperial College School of Medicine, Seyi Oyesola, nigeriano, radicado em Londres, auxiliou na criação do

Computação Cognitiva

Hospital in a Box, um dispositivo que engloba diversos

Nas últimas décadas, a humanidade tem gerado gran-

equipamentos médicos em uma mala de médio porte e

des volumes de dados nunca antes registrados em sua

fácil mobilidade para equipes assistenciais em campo ou

história. Todas essas informações não se limitam ape-

em hospitais com uma infraestrutura deficitária.

nas em textos e números, mas incluem também todos

Esse dispositivo agrupa espirômetro, eletrocardio-

os tipos de mídias existentes.

grama, nebulizador, oximetria, otoscópio com ima-

Cerca de 30% dos dados gerados no mundo cor-

gem em vídeo, termômetro, medidor de pressão, um

respondem a imagens médicas. E nos últimos anos,

computador para a avaliação clínica com conexão de

toda essa informação pode se transformar em conhe-

internet e capacidade de carga em baterias de carro

cimento útil por meio de modelos matemáticos sofisti-

ou fontes externas portáteis.

cados, também conhecidos como analytics.

De acordo com o co-criador do equipamento,

Segundo a IBM, apenas em Business Analytics

este dispositivo permite aos médicos e profissionais

(BA), a multinacional investiu US$14 bilhões para

de saúde compartilhar informações do paciente com

adquirir 24 companhias nos últimos cinco anos. A ex-

rapidez e precisão, integrando vários resultados de

pectativa é que a IBM fature cerca de US$ 16 bilhões

exames e suas imagens digitalizadas.

ao ano com BA até 2015.

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NEGÓCIOS

Kip - “A saúde deve ser descentralizada enquanto o atendimento hospitalar precisa ser centralizado dentro de especialidades”

A empresa americana conta com 200 matemáti-

o supercomputador “Watson”, que leva o nome do

cos focados exclusivamente em soluções para análise

fundador da multinacional, desenvolvido pela área de

de dados, além de 8 mil consultores de negócios da

Pesquisa da IBM.

área. A IBM estima que 80% dos novos dados gera-

O dispositivo utiliza análise sofisticada para en-

dos no mundo todo não são estruturados e vêm de

tender o significado e o contexto da linguagem hu-

blogs, e-mail, podcasts, comentários de clientes e ví-

mana. A máquina foi capaz, por exemplo, de analisar

deos, todos eles oferecendo desafios para análise.

informações rapidamente e encontrar respostas preci-

A consultoria IDC prevê que o volume total de

sas em menos de 3 segundos.

dados chegará a 35.000 hexabytes em 2020, compa-

Segundo a IBM, as possibilidades do Watson

rado a 1,200 hexabytes em 2010, o que representa

têm implicações de grande alcance em vários setores,

um aumento de 29 vezes na próxima década.

como o de saúde, finanças, varejo e outros, relacio-

Sistemas cognitivos têm sido considerados como

nadas com a forma de analisar vastas quantidades

a nova era da computação. Com o crescimento con-

de dados complexos em questão de segundos. Isto

tínuo do Big data, a IBM vem explorando cada vez

representa um impacto significativo para a sociedade

mais esse território com o uso de análise de dados

e para os negócios.

sofisticados, gerenciamento automatizado e arquite-

O Watson introduz a capacidade analítica de in-

turas centralizadas, nas quais armazenamento, me-

vestigar o equivalente a cerca de um milhão de livros,

mória e processamento estão andando cada vez mais

ou aproximadamente 200 milhões de páginas de da-

próximos aos dados.

dos, proporcionando respostas instantâneas para per-

A IBM Research está explorando e desenvolven-

guntas feitas a ele.

do de tecnologias que transformarão a maneira como

Essa tecnologia é capaz de analisar qualquer tipo

os computadores são usados. Um exemplo clássico é

de dado, inclusive os mais complexos, em menos de três segundos. Com um sofisticado sistema de computação

“No final das contas é preciso definir, em primeiro lugar, o que precisamos entender como inovação em saúde” Kip Garland da Dom Cabral

de perguntas e respostas, o Watson pode agora, pela primeira vez, analisar a linguagem natural da forma que as pessoas falam e pensam – seja com jogos de palavras, significados sutis ou trocadilhos – e outras complexidades da linguagem em que os humanos se destacam na compreensão e os computadores não. “O Watson representa o futuro da análise de dados de formas totalmente novas, a um ritmo mais acelerado e com maior precisão do que nunca”, completa a multinacional.

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FINANÇAS

Carlos Marsal

Gestão de Resultados aplicada à saúde O difícil estabelecimento de uma cultura de resultados na área hospitalar.

A OMS (Organização Mundial as Saúde) destaca, em relatório de Outubro de 2011 que as despesas com Saúde no Brasil, considerando o setor público e privado já superam os 9% do Produto Interno Bruto. Isto representa R$ 284 bilhões.

Nos Estados Unidos, apenas os gastos anuais do governo com saúde somam atualmente US$ 2,6 trilhões, ou US$ 8.402 por cidadão americano, o que representa 17,9% da economia do país.

O crescimento econômico brasileiro tem gerado mudanças e transformações profundas no setor. Fatores como a estabilidade econômica, nível de emprego formal e expansão da Carlos Marsal é superintendente de controladoria e finanças do Hospital Sírio-Libanês

renda tem contribuído para o aumento da cobertura no segmento de operadoras de saúde e consequentemente gerando um crescimento expressivo da demanda nos hospitais privados.

Dentro deste contexto, destacamos os hospitais como importantes atores que buscam a consolidação e o reconhecimento de sua importância dentro do segmento.

Hospitais se constituem em centros de prestação de serviços, com mão-de-obra intensiva e caráter multidisciplinar. Assim, são aplicados em grande intensidade trabalhos assistenciais, técnicos. Em algumas instituições também são priorizadas atuações em ensino e pesquisa.

Cabe a qualquer organização e mais especificamente aos hospitais, distribuir insumos materiais, estruturais e humanos de forma harmônica, gerindo sua eficiência, eficácia e produtividade.

O Brasil possui cerca de 7.300 hospitais e 470 mil leitos, destacamos três setores principais: Hospitais públicos, Hospitais privados conveniados ou contratados pelo SUS. Também existem os hospitais particulares com fins lucrativos e uma parcela de hospitais filantrópicos não financiados pelo SUS, este grupo representa cerca de 20% de todas as unidades hospitalares e 30% se considerarmos todos os hospitais privados.

Hospitais e operadoras de saúde atuam no mesmo mercado, porém há uma diferença que gera claro conflito de interesses: a atividade hospitalar é assistencial logo só se viabiliza quando o volume de atendimento é alto, ao contrário das operadoras cuja atividade tem a natureza do seguro, assim, quanto menor a sinistralidade maior a lucratividade.

A relação comercial entre ambos é influenciada pelas dimensões do território brasileiro e a especificidade de cada região.

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Independente da região, os hospitais mais lucrativos são os que conseguem maximizar seus resultados por meio do aproveitamento de áreas com boa rentabilidade, só assim é possível amortizar os altos custos fixos destas instalações.

Todos estes fatores conferem a administração hospitalar uma grande complexidade, há que se destacar também, as regras específicas e multiplicidade de controles externos. Se para todos os setores de atividade o planejamento, a gestão, a administração são fatores essenciais, para o segmento hospitalar estas ferramentas tomam um grau de importância ainda maior.

A conexão fina entre uma boa estratégia e resultados crescentes é um processo fácil de ser estabelecido. É evidente a evolução e qualificação de sistemas, processos e força de trabalho, sobretudo na absorção e implementação de práticas de gestão já consagradas em outros setores de atividade, porém, apesar da existência de modelos vencedores e ótimas referências setoriais, o processo ainda carece de uma melhor evolução nas práticas de gestão visando à busca da excelência.

Um dos termômetros da necessidade de melhores práticas de rentabilidade e o fato de que, durante muitos anos, o setor hospitalar não foi um polo de atração para operações de fusão e aquisição. Aproveitar estas oportunidades ainda é muito difícil para estas instituições tendo em vista a arquitetura econômico-financeira, as expectativas de rentabilidade e as diversas implicações estatutárias e societárias. Em algumas situações as instituições contam com sócios que prestam serviços diretamente e simultaneamente as governam gerando um conflito natural de identidade.

A administração financeira se constitui em um dos elementos mais complexos dentro dos segmentos de gestão em grande parte dos hospitais privados. As dificuldades mais recorrentes são a capacidade de investimento, fontes de financiamento, negociações com fontes pagadoras, déficit de caixa, dentre outras.

Por outro lado temos um grande desafio que é “educar” os gestores nas melhores práticas de gestão, falando especificamente na gestão financeira, utilizar bem as ferramentas é fator preponderante na busca de resultados superiores.

Assim de nada vale um acervo de instrumentos para a tomada de decisão se não há incentivo, disciplina e orientação para que o processo de tomada de decisões possa contar também

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FINANÇAS

com a avaliação financeira. Não é difícil constatar que a formação e especialização de gestores devem ocorrer de forma concomitante ao acesso a de ferramentas e mecanismos de controle.

Esta integração é primordial para o uso racional destes recursos e o estabelecimento de uma cultura voltada aos resultados.

As decisões e soluções passam por análises de vários aspectos de acordo com o nível de evolução e consolidação que cada instituição apresenta. É evidente que alguns diagnósticos são aplicáveis em grande parte destas organizações. Desta forma, em grande medida, as discussões passam sempre pelos mesmos aspectos: potencialização de receitas, otimização de custos, melhoria de processos, rentabilização dos ativos e o aproveitamento máximo dos recursos tecnológicos.

O ponto de partida pode ser a implementação de três iniciativas: uma boa formulação estratégica, a criação de um conjunto de indicadores estratégicos que de fato possam contribuir para a mensuração efetiva dos resultados e também o estabelecimento de uma gestão e cultura de projetos. Estes elementos são essenciais uma vez que a mensuração, publicação e tomada de decisões baseadas em indicadores de desempenho econômico e financeiros tem muito mais sentido quando estão justificados e alinhados pela estratégia. Neste sentido, medir o Ebitda para dar ciência aos principais decisores da organização evidencia a eficiência do administrador financeiro, porém basear o Ebitda a partir de uma estratégia de sustentabilidade gera maior poder de convencimento e melhor eficácia no processo decisório, de acompanhamento e controle.

Existem experiências vitoriosas na adaptação de metodologias já desenvolvidas em outros setores de atividade. O BSC – Balanced Scorecard é uma destas ferramentas, além de propor um melhor alinhamento estratégico, tem sido utilizado também nas organizações hospitalares como instrumento para o desenvolvimento de uma visão voltada aos resultados nas organizações hospitalares. É evidente que o caminho é árduo, contudo, o setor hospitalar vive um momento importante e sem precedentes históricos. As instituições buscam o aprimoramento constante e neste sentido, superadas as adversidades, a médio e longo prazo teremos uma prestação de serviços muito mais eficiente, produtiva e atrativa.

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A preocupação com o bem-estar de quem cuida Hospitais oferecem programas que melhoram a qualidade de vida e fidelizam o corpo clínico prestador de serviços

O

bem-estar é um tema sempre presente num encontro entre médicos e pa-

cientes. O estresse, a falta de tempo para a prática de atividades físicas e as condições oferecidas no trabalho são alguns dos assuntos abordados pelos profissionais por refletirem diretamente na saúde.

Por Cláudia Rocco

Sabendo melhor do que ninguém que esta máxima é verdadeira, hospitais passaram a oferecer estruturas e serviços exclusivos para o corpo clínico, visando atrair e fidelizar os médicos prestadores de serviço através da oferta de boas condições de trabalho e ganhos também na qualidade de vida.

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VENDAS

Lubasher: não tratamos nossos médicos como agentes de produção e sim como seres humanos.

Em São Paulo, o Hospital e Maternidade San-

Eles precisam de segurança em termos de tecno-

ta Joana, que conta com aproximadamente 4,5 mil

logia e equipe, afirma o diretor. “Agilidade no aten-

médicos cadastrados, inaugurou um Fitness Center

dimento e se puder aliar isso à qualidade de vida,

exclusivo para atender o corpo clínico. O espaço de

perfeito! Estamos sempre em busca de atender, da

1.630 m² conta com piscina semi-olímpica, quadra de

melhor maneira possível, o negócio deles para sermos

tênis e academia.

também bem sucedidos no nosso.”

De acordo com o diretor geral do hospital, Mar-

O Hospital Santa Cruz inaugurou o Centro de

co Antônio Zacarelli, a ideia surgiu quando detecta-

Apoio ao Médico que, como explicita o nome, oferece

ram que os médicos tinham problemas de tempo. “O

serviços que facilitam o desenvolvimento do trabalho.

Santa Joana tem muita proximidade com seu corpo

“O médico pode fazer seu cadastramento, agendar

clínico, fazemos atendimentos personalizados e, por

uma cirurgia, acessar orientações sobre processos

isso, conseguimos perceber que o tempo que perdiam

administrativos e rotinas do hospital, solicitar docu-

no trânsito, por exemplo, impedia que frequentassem

mentações, reclamações e elogios com respostas em

uma academia. A estrutura foi montada na frente do

24 horas, etc. Além disso, ele conta também com um

hospital”, afirma.

espaço de convivência com televisão, frigobar, café,

Os resultados têm sido positivos: há relatos de baixas de colesterol, pressão e maior satisfação com

internet e ar condicionado”, explica o superintendente geral do hospital, Leonel Fernandes.

o Santa Joana. Segundo Zacarelli, a fidelização do

De acordo com ele, a estrutura foi idealizada para

corpo clínico é marketing de relacionamento e tem

o conforto do corpo clínico, que hoje conta com cerca

influência direta na receita da instituição. “60% dos

de 2mil médicos cadastrados.

pacientes são indicações dos médicos, logo, satisfazer

Outros serviços também estão sendo desenvolvi-

as vontades e necessidades deles tem um impacto di-

dos para aprimorar processos, facilitar o trabalho dos

reto na sustentabilidade do nosso negócio.”

médicos e corrigir deficiências apontadas por eles no

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Hospital Marcelino Champagnat

dia a dia. “Todos estes processos demonstram que o

Segundo o diretor do hospital, Cláudio Lubasher,

hospital valoriza e respeita o trabalho do médico e

o relacionamento entre os médicos é um fator muito

estes diferenciais farão com que se lembrem do Santa

importante, pois a falta de integração pode trazer in-

Cruz na hora de agendar um procedimento”, garante

satisfação ao profissional e aos pacientes. “Queremos

Leonel.

que nosso corpo clínico se integre com outros médi-

Além disso, o superintendente conta que os pa-

cos, ambiente de trabalho, valores maristas e com a

cientes também procuram o hospital devido à esta-

própria família. Organizamos eventos para que levem

bilidade do corpo clínico. “E, é claro, a fidelização

cônjuges e filhos.”

deste médico é importante, pois é responsável pela

Lubasher ressalta que antes da abertura do Mar-

maior interação com a instituição e a partir daí novas

celino Champagnat, em 2011, uma pesquisa apontou

propostas surgem para o aprimoramento do serviço.”

que pacientes buscam atendimento mais humanizado

Em Curitiba, uma nova iniciativa acaba de

nos hospitais. “Fazendo este trabalho com o corpo

ser anunciada no Hospital Marcelino Champag-

clínico, os médicos se sentem mais respeitados e satis-

nat, que faz parte do Grupo Marista e conta com

feitos e isso é transmitido diretamente para os pacien-

500 médicos cadastrados. Trata-se do programa

tes. Não tratamos nossos médicos como agentes de

de relacionamento Partners, que através de uma

produção e sim como seres humanos.”

análise que levou em consideração a satisfação dos

O diretor do hospital ainda conta que não são

pacientes e evolução profissional, entre outros indi-

pioneiros no desenvolvimento de mecanismos de re-

cadores, contemplou cerca 35 médicos com diver-

lacionamento hospital-corpo clínico, pois esta é uma

sos benefícios que vão desde custeamento de con-

tendência que ainda será muito aprimorada. “Afinal,

gressos até ingressos para cinema, descontos para

o médico é quem traz o paciente e ele é quem vai

programa Fitness e eventos específicos que visam a

escolher os lugares onde trabalha, mas esta escolha

integração da equipe.

levará em conta valores tangíveis - como estrutura e

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VENDAS Danilo Ramos

Zacarelli: 60% dos pacientes são indicados por seus médicos, logo, satisfazer as vontades e necessidades deles têm um impácto direto na sustentabilidade do nosso negócio.

dinheiro - e intangíveis - valorização e respeito.”

Bento destaca que, para o hospital, é importan-

De acordo com o diretor técnico-executivo da

te que os interesses estejam alinhados, pois o médico

Planisa, empresa especializada em Planejamento e

tem um papel fundamental na gestão hospitalar. “Ao

Organização de Instituições de Saúde, Sérgio Lopez

mesmo tempo em que o médico é gerador de deman-

Bento, um programa de gestão do corpo clínico ob-

da, pois “ajuda” o paciente a escolher o local de inter-

jetiva alinhar interesses dos médicos e do hospital.

nação, ele decide os recursos utilizados no tratamen-

“Um programa desta natureza envolve melhorar as

to, que são fornecidos e custeados pela instituição.”

condições de trabalho para o médico, através da im-

Quanto ao impacto da fidelização do corpo clí-

plantação de programas de qualidade no hospital,

nico na receita de um hospital, Sérgio Lopez Bento

facilidades para os clientes dos médicos, criação de

conclui que “é positivo tanto do lado da receita, pois

incentivos, etc. E por parte do médico, a aderência ao

o médico é gerador de demanda, como do lado do

programa de qualidade, participação nas avaliações

custo, pelas economias obtidas com a padronização

de desempenho, aderência aos protocolos, à padroni-

dos processos assistenciais (protocolos, guidelines), pa-

zação de insumos e fornecedores, etc”, afirma.

dronização de insumos e fornecedores.”

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Marcos Le Pera

Health Branding: desafio para os fortes.

Gostaria de começar este artigo com algumas perguntas: Seria antiético estabelecer relacionamento com o paciente após a alta hospitalar? Abordar o usuário com o objetivo de construir marca no momento de um exame é correto? A acreditação deve ser usada como diferencial competitivo na comunicação? É correto alavancar o “brand” através de um programa de marketing de relacionamento com os médicos?

Faz sentido estar presente nas redes sociais interfaceando com o público final ou é melhor focar em um planejamento B2B com as operadoras? O investimento na comunicação interna impacta diretamente na redução de erros junto ao leito?

Marcos Le Pera é Diretor de Planejamento da Le Pera Comunicação, tem mais de 30 anos de comunicação e construiu cerca de 400 marcas.

Este artigo parece trazer mais perguntas que respostas, mas se o caro leitor tiver um pouco de paciência, poderá refletir comigo sobre alguns pontos relevantes que o ajudem em seu desafio constante do “Health Branding”.

Hoje, o mercado de saúde no Brasil movimenta-se de forma cada vez mais profissional.

Na medida que o mercado avança e propõe outros desafios, velhas fórmulas não trazem resultado para novos problemas. Soluções de alto impacto de mídia com ampla freqüência já não se mostram tão eficaz como antes.

Pacientes, médicos, operadoras e comunidade em geral, estão cada vez mais esclarecidos quando o assunto é saúde, seus custos e benefícios (Santo Google!). A tentativa de alguns setores de “comoditizar” os produtos e serviços deste mercado, colocando tudo e todos num mesmo patamar, trás sérios problemas de percepção.

Então, qual seria a saída para a construção de uma marca forte em saúde?

Minha experiência neste mercado mostra que uma comunicação personalizada e eficaz, com

Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

um criativo mix de ferramentas que cubram integralmente públicos e oportunidades funciona.

Mas isso apenas não basta, é necessário apoiar este esforço em uma visão de “storytelling”, ou seja, se você não tem uma boa história para contar, não vai prender a atenção de quem deseja.

Mas, é preciso ir mais longe. É imperativo que sua marca tenha “significância”, ou seja, que ela gere além de reconhecimento e reputação o desejo nos públicos de “estar filiado a ela”. Isso ultrapassa o velho discurso do “agregar valor” e coloca-a numa condição de ter fãs ao invés de clientes.

A solução? Possuir um leque de atributos racionais cada vez mais consistentes e inovadores, e comunicá-los de maneira emocional. Isso transformará clientes em fãs, sua instituição em uma causa e conquistará definitivamente um lugar onde não existe espaço para dividir com a concorrência: o coração daqueles que tiveram uma experiência com sua marca.

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21 - 24 DE MAIO

Hill-Rom convida voce à Hospitalar 2013 Estaremos exibindo novas soluções, inovações e aplicações clínicas para melhorar a recuperação do paciente e aumentar a segurança dos profissionais de saúde e seus pacientes.

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NEGÓCIOS

Cláudia Cohn

Desafios do segmento Premium Conhecer os atributos principais de uma marca é fundamental para falar de sua gestão. Seja produto ou serviço, quando os objetivos de negócios e o público-alvo estão claros para seus tomadores de decisão, é sinal que foi dado o passo certeiro para um trabalho de sucesso.

Entrar no segmento premium foi uma decisão pautada em pesquisa sobre o mercado, sobre os players e, principalmente, sobre a expectativa dos clientes deste segmento. Na saúde, a confiança e qualidade são condições para uma excelente atuação e sustentação de qualquer marca. É fundamental ouvir e entender o momento dos clientes, tanto médiCláudia Cohn é diretora do Alta Excelência Diagnóstica, laboratório voltado para o segmento Triple A.

cos prescritores/solicitantes de exames, como usuários, que já são atendidos num processo pré-definido e semelhante no mercado brasileiro.

Foi realizada uma extensa e detalhada pesquisa com pacientes do nicho citado e também com renomados médicos prescritores. O objetivo foi entender a expectativa, saber o que sentiam falta e o que já era parte de sua cultura ao realizar ou prescrever exames.

As seguradoras e operadoras também foram ouvidas, pois a expectativa e visão ampla do movimento do mercado pelas fontes pagadoras também eram importantes para atender o novo modelo que estávamos desenhando.

Na análise do nicho do mercado de luxo no Brasil, em sua geografia, verificamos as concentrações em capitais. Este é um mercado que movimenta R$ 1,2 bilhão no país, tendo a maior parte deste montante concentrada na região Sudeste, nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro, especificamente.

Com o conhecimento gerado pelas pesquisas e análises, ficou claro o perfil do cliente que desejávamos atingir – o chamado público triplo A - e direcionamos as ações estratégicas e operacionais para um novo modelo.

Inovar, buscar mudanças, respeitando a cultura e o desejo do cliente é parte do processo de gestão de marcas pioneiras, que estabeleceram conceitos. Este é um valor que nos permitiu a opção de não seguir os modelos já existentes.

Foi detalhadamente então concebido um novo estilo de atendimento para o segmento Premium, com criação de detalhes e diferenciais exclusivos, que não são só pautados na premissa principal – a médica e qualidade técnica, mas também, que trouxeram um toque especial e uma experiência única ao fazer um exame.

Sustentação na gestão da marca é criá-la com pilares fortes, de forma rentável e eficiente nos processos. Assim, os três pilares da marca Alta Excelência Diagnóstica

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são um corpo clínico altamente capacitado, tecnologia de última geração e exclusividade em serviços.

Em um exame, qualidade e médico são palavras que estão acopladas. Assim, reunir os maiores especialistas nas áreas diagnósticas foi tarefa muito importante, já que são estes especialistas, técnicos, doutores em suas especialidades que trouxeram a tradição e confiança para que tudo pudesse ser construído para crescer.

A partir daí, todos os pontos de relacionamento com os diferentes clientes tem metas e indicadores acompanhados, tornando esta experiência personalizada e monitorada.

Outro ponto importante a se destacar foi o mapeamento. Ponto, na gestão de marcas, é um fator que define sucesso e permanência. Muitas vezes há fatores que levam os pacientes a se deslocarem para alcançar o desejo. Assim, compatibilizar a referência a pontos que são acessíveis e agradáveis na visão do cliente determinam o sucesso de unidades.

Quando falamos em itens pontuais de contato com o cliente, vamos desde a informação eletrônica, seu conteúdo, formato, cores, letras, passando pela comunicação telefônica, treinamento com abordagem personalizada para cada cliente, padrão de laudo, comunicação com o médico, entrega, logística, apresentação da equipe de atendimento, tudo numa experiência jamais vivenciada e que deixa a agradável percepção de cuidado. E quando falamos de saúde, o que queremos quando paciente, é um cuidado único.

Tão importante quanto cada premissa e planejamento na gestão da marca, são as pessoas. São elas, o time que transforma todas as premissas em ação de atendimento, que traduzem o que é a gestão da marca. Por isso, foi necessário um cuidado especial durante o recrutamento e a capacitação dos colaboradores, com práticas totalmente diferenciadas. São realizados treinamentos exclusivos para a equipe profissional, destacando o que um paciente triple A espera de um serviço quando vai realizar seus exames.

Se mais uma vez formos falar em gestão de marca, liderar não é apenas planejar adequadamente, executar com eficiência e rentabilidade, mas há algo que sustenta marcas no decorrer dos tempos, e as deixa gravadas no coração dos clientes. Não é um sonho. É “o” sonho! Sonhado e compartilhado por todos. Com vocação, amor e disciplina, a realidade transforma o sonho em concretização e conquistas.

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Inovação nos modelos de negócio Um olhar diferente sobre o futuro ABRIL DE 2013

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DESENVOLVIMENTO

T

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emos um dilema em relação à

companhia emergente, a Netscape não

nossa conduta e pensamento em

dispunha de consumidores a serem in-

relação ao futuro de nosso negócio.

terrogados e, portanto, teve de lançar

Qual será a melhor maneira de alocar

mão de outros meios a fim de descobrir

nossos recursos e esforços de maneira a

e desenvolver um browser que, de fato,

maximizar o sucesso futuro? Alguns di-

atendesse às necessidades.

riam que deveríamos nos empenhar em

A segunda razão pela qual pesqui-

estudar comportamentos, necessidades

sar mercados e consumidores não ne-

e desejos dos nossos melhores e mais

cessariamente levará a boas decisões

importantes clientes, a fim de, assim,

para o futuro é que os melhores con-

atingirmos maior clareza em relação a

sumidores atuais não necessariamente

quais produtos e serviços terão maior

também o serão amanhã. Quando Do-

probabilidade de sucesso no futuro.

como, a maior companhia de telecomu-

No entanto, há um problema nes-

nicações no Japão, quis explorar o po-

sa abordagem. Mesmo que, de fato,

tencial das suas redes de dados sem fio,

o consumidor seja uma grande fonte

ela imediatamente se baseou nos seus

em potencial de informação relevante

melhores consumidores - homens de

quanto ao futuro, ele, ao mesmo tempo,

negócios. No entanto, o que lhe confe-

poderá nos confundir, desnortear, e isso

riu realmente todo o sucesso não foram

por duas razões. A primeira é que nos-

os seus consumidores vigentes, mas os

so consumidor tampouco saberá prever

seus “não consumidores”. Isso porque a

o futuro e, portanto, pode acontecer

Docomo descobriu que os adolescentes

que o seu comportamento não seja

desfrutariam melhor do serviço de rede

simplesmente uma projeção do hoje

de dados sem fio (como mensagens de

ou, no mínimo, seja diferente do que

texto), portanto, foram os não clientes

é atualmente. Quando a Microsoft fez

que serviram de base para o crescimen-

uma pesquisa das necessidades e dese-

to futuro.

jos em relação a uma web browser para

O dilema ainda se torna mais com-

seus melhores consumidores em 1985,

plicado quando olharmos para o canal

eles classificaram o browser como “des-

de vendas. Quando Akito Morito, fun-

necessário” e “confuso”. Como uma

dador da Sony, tentou encontrar aplica-

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Os novos modelos de ne'gocios requererão novas competências e ativos. Essa diferênça poderá implicar obstáculos para as atuais companhias

ções práticas para o transistor e levou o seu rádio

obstáculos para as atuais companhias. Novos

baseado no princípio do transistor para o canal de

players não “contaminados” pelos ativos e com-

vendas – lojas de eletrodomésticos - sua ideia foi re-

petências atuais terão mais agilidade para des-

jeitada. Seu produto significaria que o canal de dis-

cobrir e inovar esses novos modelos. Assim, para

tribuição dominante provavelmente perderia consi-

não ficarem para trás, os players atuais deverão

derável parte de sua receita resultante da troca de

obter um melhor entendimento dos novos Jobs to

tubos. E, além disso, seu produto de pequeno porte

be done, adquirir mais prática em inovações dis-

tinha pouco apelo para os melhores consumidores

ruptivas (produtos mais simples e mais facilmente

daquela época, que preferiam conjuntos volumosos

acessados), experimentar novos modelos de negó-

de rádios e televisores. Dada essa rejeição, Akito

cios, trabalhar de forma mais objetiva, a fim de

decidiu criar um canal de vendas completamente

construir um novo futuro, em vez de confiar to-

não tradicional. Encantados com a ideia de co-

talmente em análises, tendências e predições de

mercializar um novo produto que pudesse criar

especialistas quanto ao futuro.

novas receitas, Woolworth’s foram bem-sucedidos na distribuição dos novos eletrônicos baseados no principio do transistor. E, a partir desse novo e inusitado canal de distribuição, Akito foi capaz de transformar a Sony em uma das mais importantes empresas de eletrônicos do mundo.

Quais seriam, possivelmente, os grandes paradigmas ou tradicionalismos ortodoxos relativos ao futuro de nosso negócio? Quais predições, tendências ou especialistas poderiam estar equivocados?

Como seria se pensássemos o futuro de maneira diferente? De uma única e inusitada maneira? Uma maneira na qual ninguém haja pensado? Poderíamos inovar? Poderíamos criar um novo futuro?

Essas ideias têm certamente fortes repercussões para o nosso planejamento do futuro. Os novos modelos de negócios requererão novas competências e ativos. Essa diferença poderá implicar

Kip Garland

é professor de Inovação na Fundação Dom Cabral, ex-sócio do Guru de Inovação, Gary Hamel, na Consultoria de Inovação Strategos, e Fundador da Consultoria de Inovação InnovationSEED. Garland é formado em Física e liderou o famoso projeto de inovação da Whirlpool, que dobrou seu valor do mercado, adicionou US$ 3 bilhões ao ano em receitas de inovação e se tornou uma das cem companhias mais inovadoras do mundo, segundo a Business Week Magazine, com três casos escritos pela Harvard Business School.

Ele também liderou projetos de inovação nas Américas do Norte e do Sul, na Europa, na África, na Ásia e no Oriente Médio.

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LIFESTYLE

Liberdade e rebeldia Composto por Jacques Polge, o Criador dos Perfumes de CHANEL, Bleu de Chanel incorpora a exaltação do homem. Com um azul enigmático, que recusa qualquer definição, seu frasco denso e compacto impõe um design que reúne autoridade e elegância. Uma obra de interpretação livre e rebelde.

Valor aproximado R$280,00

Sonho prateado Design e elegância sempre foram marcas registradas das famosas canetas Mont Blanc. Feita toda em platina, a Meisterstuck é um dos modelos de canetas tinteiro mais desejados da marca alemã.

Valor aproximado: R$3mil

Ousadia e elegância A marca Roger Dubuis inspirou-se nas mulheres liberais e criou a coleção Velvet, uma linha ousada, feminina e elegante.

O relógio tem calibre de carga automática e é revestido em ouro rosa. Possui 66 diamantes ao redor do aro e mais 196 se estendem pela pulseira. Foi montado e decorado à mão.

Valor aproximado R$80mil

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Design e qualidade de som A Dual Dock Station Samsung DA-E651/ZD possui 40w de potência, conexão via Bluetooth, Entrada Auxiliar, USB, micro USB. Além do design moderno o dispositivo é capaz de reproduzir músicas de dispositivos móveis como, Galaxy S2, Galaxy Note, iPhone e iPods.

Valor aproximado R$800

Desejo Famosa por seus produtos em couro e artigos de luxo, a Hermès, tradicional marca francesa, criou o cinto mais usado atualmente por celebridades e desejado por fashionistas. Com um estilo clássico e elegante, ele possui uma fivela dourada e é revestido de couro puro.

Valor aproximado R$1,2mil

Shackles of Love A linha Love Cartier, criada em 1969 pela marca francesa Cartier, lançou a pulseira Love Bracelet com o significado de ”Shackles of Love” (Algemas do amor). O bracelete foi projetado para ficar preso em torno do pulso através de um parafuso e vem acompanhado de uma chave de fenda em ouro 18 quilates. É revestido de aço inoxidável com ouro amarelo e diamantes de alta qualidade.

Valor aproximado R$27mil ABRIL DE 2013

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INSIGHT

Alberto Leite

Pés descalços Quando pequeno costumava ir à praia

É assim que nasceu tudo isso, da von-

com papai. Ele dizia que a água do mar

tade e da conexão com o mundo novo.

era um remédio para diversas doenças.

Olhando para essa geração, que compra

Médico ginecologista e diretor clínico

pulseira Fuel, da Nike, e acredita que

em hospital, papai teve um AVC aos 60

aquilo é saúde e o resto é doença; acredi-

anos de idade. Diante da negativa dos

tando que os números de ciclistas, mara-

médicos com relação à sua melhora pe-

tonistas e pessoas conectadas à natureza

diu para que eu o levasse até a praia.

só aumenta, não podemos fechar os olhos

Entrávamos na água todos os dias e, cam-

para a discussão forte e profunda do que

baleando diante das marolinhas, papai foi

realmente procuramos na prestação do

melhorando dia a dia. Passados dois me-

serviço da saúde. Não há caminho para

ses, ele dirigia e corria conosco na praia.

contemplar o passado com saudosismo.

Um AVC mais pesado levou papai embora

Há espaço para a adaptação, como diria

aos 64 anos, em nossa casa.

Darwin. A adaptação sempre será o ele-

Quando decidi recomeçar profissionalmente, meu projeto de vida envolvia

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mento constitutivo e pilar fundamental para a seleção natural.

a abertura de uma empresa nova, com

Tenho em mente que as coisas ten-

características únicas, aberta, colabora-

dem a mudar rapidamente. Olho os

tiva, transparente, com forte senso de

números demográficos, a relação es-

participação na sociedade, conectada ao

treita que isso tem com o crescimento

futuro. Fico feliz ao olhá-la todos os dias e

de países como Índia, China, Rússia,

ver que estamos no caminho certo.

Brasil, como Austrália e Canadá fogem

O mundo não permite mais nada

da crise mundial, como a África acen-

desalinhado com seu futuro habitante, a

de e descende a cada ano perante uma

geração Millenium, uma geração conec-

expectativa frustrada do mundo capita-

tada, com senso ético apurado, especia-

lista, como a tecnologia invade nossos

lizada no novo, na disputa saudável, na

lares e empresas de forma intempestiva,

competição quase morna, na busca pelo

quase arrancando de nós a calmaria de

alternativo, pelo emergente, pelo espaço a

um tempo que não volta mais, como a

tudo que nasce.

violência nos transforma em pessoas

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diferentes fazendo com que odiemos a desordem causada por um pedaço da Coréia parada num tempo. Como o

Danilo Ramos

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entretenimento de ontem é o stress de hoje, como as relações entre sucesso e fracasso estão cada vez mais conectadas a contratos, e muito menos a apertos de mãos. Penso em tudo isso todos os dias e imagino que precisamos cada vez mais de uma volta na praia contemplando o mar. Simples assim.

O mar tem a qualidade de ser um elemento grandioso, completo, lindo, cheio de vida, e que emana energia e beleza.

Sua fúria destrói o que quiser a um piscar de olhos. Quando uma pessoa se senta em frente a tudo isso deixa para trás pequenos problemas, pequenos deslizes, pequenos desvios de sua vida. Andar na areia nos faz repensar sobre tudo.

Quando decidimos fotografar nossa equipe para a revista pensei em deixá-los a vontade, de acordo com suas crenças, com as roupas que se sentissem mais conectados com suas vidas, com seus universos. A minha foi fácil de fazer. Imaginei na mesma hora um andar na praia, olhando o mar, de calças jeans mesmo, após um dia de trabalho, cuidando da saúde e o mais

Alberto Leite é CEO da Cboard, empresa de gestão de comunidades que publica a revista Healthers e professor de inovação e estratégia da FIA USP.

importante, de pés descalços.

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EMPRESAS CITADAS NESTA EDIÇÃO

Acsys Interative

Hospital Samaritano de São Paulo

ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar)

Hospital Santa Cruz

Axxions

Hospital São Camilo

Cambria Consulting

H.Stern

Cartier

IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística)

CAS

IBM

Chanel

Imperial College School of Medicine

Consultoria IDC

Intel

Dell

Medley

ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing)

Mont Blanc

Fiocruz (Fundação Oswaldo Cruz)

Nike

Florida Hospital Celebration Health

OMS (Organização Mundial as Saúde)

FEHI (Fortis Escorts Heart Institute)

Planisa

Fundação Dom Cabral

Rede D’Or

Gaia Creative

Rede D’Or São Luiz

GE Healthcare

Roger Dubuis

Hermès

Samsung

Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama

Santa Casa de São Paulo

Hospital e Maternindade Santa Joana

SBIS (Sociedade Brasileira de Informática em Saúde)

Hospital Bandeirantes de São Paulo

UNIFESP (Universidade Federal de São Paulo)

Florida Hospital for Children

Uniheath Logística Hospitalar

Hospital Israelita Albert Einstein

Walt Disney Company

Hospital Marcelino Champagnat

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Para a Philips, oferecer Soluções Integradas é ligar agilidade com precisão, segurança com paciente, eficiência com performance, tecnologia de ponta com a realidade do seu negócio.

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Foco no que importa Os hospitais sabem que suas decisões tem consequências que mudam a vida das pessoas. A quem você recorre quando precisa melhorar as operações? A rede da KPMG de profissionais especializados em assistência médica entendem o impacto humano das decisões de negócio e colaboram com os sistemas de saúde para ajudar a manter o foco naquilo que é mais importante.

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