Diversificar?

Una de sus interacciones de marca icó nicas ha sido escribir el nombre de las personas en cada pedido, en cada va so. Este gesto aunque parece muy sencillo, puede:

- Solucionar un problema del consumi dor: evitar que alguien más se lleve su pedido

(B2C), todos tienen en común la nece

sidad de poder hacer llegar de manera tangible su valor y diferenciación para fidelizar clientes y crecer.

Esa diferenciación es lo que se canali za a través de una marca; es el valor que se percibe y acumula en la mente de los consumidores a lo largo del tiempo. Y se va moldeando con cada interacción que un cliente tiene con la organización o marca puntual.

Hoy se podría diseñar el mejor sistema de home banking para que todos acce dan en 2 simples pasos sin moverse de su casa, pero probablemente las enti dades bancarias todavía no han adoptado una “mentalidad digital”, por lo cual priorizan necesidades de seguridad y técnicas por sobre servicios intuitivos.

Lo que es preciso señalar, es que al mo mento de diseñar o rediseñar un proceso (de cómo ir desde A hacia B, cumpliendo cualquier tarea) es necesario integrar la propuesta única de cada marca (bancos en este caso), ya que to do proceso es relativamente fácil de ser replicable por otra empresa. Los atribu

- Traducir los valores y objetivos espe cíficos de la marca eficientemente. En este caso, de hacernos sentir que Star bucks tiene un servicio cálido, personal, cuidado y artesanal; contrarrestando posibles asociaciones de “barato”, arti ficial o estandarizado del modelo tradicional fast food.

En conclusión: es momento de rein

“Los atributos de una marca son los que no se pueden copiar”.

tos de una marca son los que no se pue

den copiar, porque las percepciones de los consumidores no son algo de lo que un competidor pueda apropiarse.

Centrarse en el usuario final y buscar maneras de diferenciarse desde su pro puesta única de valor son puntos de par

tida accesibles a cualquier organización, para construir servicios superadores que mejoren la calidad de vida a nivel colec tivo. Esto no requiere adoptar nuevos canales digitales necesariamente, sino priorizar determinados esfuerzos, según lo que los clientes valoren más.

Un ejemplo no digital, que nos llegó primero desde las películas y décadas después abrió sus puertas en Neuquén: Starbucks, reconocido a nivel mundial por innovar en el mercado de bebidas en franquicias con servicio “fast food”. ventarse, de entender que todo cambió y que eso representa una oportunidad enorme. Si antes no trabajabas con pagos online, si antes no considerabas vender servicios porque siempre ven diste un producto o al revés, si no te manejabas en redes porque toma tiem po y esfuerzo: te invito a repensar dónde están aquellos a quienes querés servir, a los que querés llegar. Qué miran, qué esperan, qué necesitan y cómo quieren acceder a ello. Sin adoptar una “men talidad digital” para mantenerse vigentes y diseñar un verdadero servicio que añada valor, será cada vez más difí

cil mantener consumidores contentos. Y eso impacta en las ventas.

Y no nos olvidemos, que los consumido res no son un abstracto: somos nosotros, soy yo, sos vos, el jubilado que no puede gestionar un cobro, el que compra café en Starbucks para ver su nombre escrito, los que nos volvemos locos haciendo trámi tes complicados y los que agradecemos a la verdulería del barrio por empezar a to mar pedidos por Whatsapp.

¿La diversificación como estrategia?

EZEQUIEL SÁNCHEZ SALAS Estudio Sánchez Salas. ezequiel@estudiosanchezsalas.com.ar

La Matriz de Ansoff es una herramienta de análisis estratégico desarrollada por el matemático Igor Ansoff y publi cada en su artículo “Estrategias para la diversificación”. A través de ella, facilitó la relación de los productos y los merca dos a partir de dos criterios contrapuestos: novedad y actualidad.

Con el fin de ayudar a los gerentes a valo rar distintas alternativas de crecimiento, Ansoff establece que antes de diversificar una empresa se debería optar por prio rizar otras opciones de expansión. En definitiva, su uso es recomendado pa ra directivos que necesiten decidir sobre sí mejoran lo que ya tienen o crean algo nuevo ponderando los riesgos y las opor tunidades de cada alternativa.

Modo de aplicación

Reunido con un grupo de apoyo para la toma de decisiones, dibujar una ta bla de dos filas por dos columnas. Se coloca en el eje de abscisas (x) los dos tipos de productos: actuales y nuevos; y en el eje (y) las dos clases de mercados: actuales y nuevos, formándose así cua tro cuadrantes que corresponden a cuatro tipos de estrategias distintas posibles de aplicar. Analizar cuáles son los factores más importantes de la empresa y/o ventajas competitivas, distinguiendo los facto res internos y externos. Listarlos al lado de la matriz, luego hacer lo mismo pa ra cada cuadrante de la matriz identificando aquellas oportunidades y riesgos.

Intentar de limitar sólo a una de las cua tro estrategias o alternativas de crecimiento, que en qué función del cuadrante fijado para crecer, permitirá seguir una de las siguientes cuatro estrategias:

• Penetración en el mercado • Desarrollo de mercado • Desarrollo de producto • Diversificación

Matriz de Ansoff:

Finalmente es importante evitar, como dice en palabras del propio Ansoff, “La parálisis por el análisis”, haciendo refe rencia a las múltiples bondades de todas las herramientas de análisis estratégi co que pueda contar la empresa, siempre y cuando se den en su justa medida, armonizando las estrategias y la ejecu ción de las mismas.