R E V I S TA D E L A I N D U S T R I A N A C I O N A L D E L A M I N E R Í A Y E N E R G I A
ESPECIAL RRHH
TRANSFORMAR EL CAPITAL HUMANO PARA EL ÉXITO DE CODELCO DANIEL SIERRA PARRA
El VP de capital humano en Codelco habla sobre las claves para desarrollar talentos y potenciar el rol femenino.
ESPECIALISTAS DE TALENTOS
Expertos de RRHH comentan sobre los desafíos y las innovaciones del área para potenciar la productividad en las organizaciones.
COGNASUD Patricia López, directora ejecutiva de Cognasud:
“Ayudamos a nuestros clientes a saber dónde invertir los recursos destinados al desarrollo de las personas asegurando la máxima rentabilidad” El gran desafío para las organizaciones en la actualidad es el desarrollo de las personas con la mejor productividad para la empresa y el mayor bienestar para los colaboradores. Patricia López, profesional de la psicología, se declara una apasionada del Desarrollo Organizacional. Por su ímpetu de conseguir brindar siempre los mejores resultados para sus clientes, introdujo en Chile y Suramérica hace dos años una herramienta que le permite a los gerentes del área de Recursos Humanos rentabilizar la inversión en el desarrollo de las personas. La profesional contó a Revista Time IC en esta entrevista cómo esta herramienta permite detectar el potencial cognitivo de los colaboradores de una organización y orientar su desarrollo de carrera de forma eficiente y objetiva. Esta psicóloga, quien nos recibió en su oficina de Vitacura, sostiene que la mayor inversión de las empresas en el contexto laboral que vivimos es gestionar adecuadamente el desarrollo profesional del capital humano, lo cual permitirá retener los talentos y mantener una relación viable tanto para los colaboradores como para la organización. Cuéntanos, ¿cuál es el foco de tu consultora? Nos dedicamos a asesorar empresas en términos de Desarrollo de Talento, Planes INGENIEROS DEL COBRE
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COGNASUD de Sucesión para Desarrollo de Carrera, Selección, Coaching. Somos una consultora integral en materia de Desarrollo Humano. Para esto realizamos una evaluación que permite detectar el potencial en habilidades blandas y capacidad cognitiva. Esto es algo novedoso, porque es una evaluación integral del potencial de los ejecutivos en materia cognitiva para saber cuál es el potencial para desempeñar tareas más allá de lo que están realizando actualmente. ¿Y cómo funciona esta evaluación en el caso de Planes de Sucesión? Tenemos una evaluación específica que la trajimos de Sudáfrica que se llama Perfil de Procesamiento Cognitivo que mide si la persona puede enfocarse más a un lado operativo o un lado estratégico, y desde allí saber a quién especializar más que promover. Luego hacemos un mapeo de la estrategia que la persona utiliza ante situaciones que no conoce y así detectar el ambiente de trabajo ideal para esa persona: cuál es el tipo de dificultad y vaguedad que puede resistir para desempeñar bien un trabajo. ¿Esta evaluación se realiza a través de una encuesta, una entrevista o similar? No. En realidad, consiste en un juego computacional que es un juego de cartas. Y desde que el evaluado empezó el juego, comienza a medir cómo mueve el mouse. Es decir, mide cómo funciona una persona ante una situación de resolución de problemas. El colaborador que está siendo evaluado va descifrando historias. Al principio es instruccional. Luego se vuelve más abstracta y va midiendo la capacidad de juicio de quien responde. En fin, mide la inteligencia fluida. ¿Cómo se mide la efectividad de esta herramienta? Nuestros clientes, en general, para este tipo de evaluaciones lo que necesitan es medir la variable potencial de los colaboradores, es decir cuál es su potencial cognitivo para desempeñar ciertos puestos, ocupar ciertos cargos o especializarse. Actualmente, en el ámbito de RRHH lo que se está haciendo en esta área es medir la variable blanda. Pero todos tenemos habilidades blandas y duras que se ajustan o no a ciertos puestos o tareas. Por tanto, esta herramienta es muy efectiva, ya que con ella ayudamos a nuestros clientes a saber dónde invertir los recursos destinados al desarrollo de las personas asegurando la máxima rentabilidad.
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INGENIEROS DEL COBRE
Lo que ofrecemos es rentabilizar la inversión en términos de desarrollo. En quién y qué invierto, porque nos podemos gastar 40 millones de pesos en un colaborador y luego que el resultado sea que no hay rédito. La organización tiene que ver frutos por la inversión. Hemos hecho procesos donde tomamos a los futuros sucesores en la línea de sucesión para Comité Ejecutivo. En términos de habilidades blandas y tareas mayores al promedio, bien. Luego de aplicar la herramienta, el resultado arrojó que de estos 37 evaluados, sólo 6 tenían potencial, el resto tenía que especializar, porque no resistían incertidumbres. ¿Cómo ayuda a las organizaciones medir el potencial cognitivo para gestionar el contexto laboral inmerso en VUCA? Justamente porque estamos en un contexto laboral que se llama VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), las organizaciones urgen de líderes capaces de lidiar y navegar con la incertidumbre. Medir el potencial cognitivo, te permite conocer la capacidad de la persona de aprender y desaprender, lo que se vuelve indispensable en este contexto Vuca, porque el avance de la vida, de la tecnología, etc. es vertiginoso. Se requiere que te hagas experto y con la velocidad de los cambios que luego incorpores una nueva forma de hacerlo. Al respecto, recuerdo el caso de un gerente general. Nos pidió hacer una evaluación para un candidato a una gerencia. Este profesional era muy apreciado por todos. Aplicamos la herramienta y arrojó como resultado que efectivamente era muy bueno para apagar incendios, pero ante la incertidumbre se ponía reactivo en términos emocionales, porque aún no desarrollaba la capacidad de ver todo. Muy bueno en lo operativo, pero con lineamientos, sino no respondía a la altura del desafío. Finalmente, ¿esta evaluación apunta a incrementar la productividad organizacional? Sí. Claro, porque lo que se busca es que las personas cuando trabajen estén en estado de flujo. ¿Cómo? Identificando ambientes de trabajo ideal, donde los desafíos sean acordes a las habilidades que poseen los colaboradores y por tanto la organización logra sus objetivos en menor plazo. Una evaluación objetiva, libre de la visión subjetiva de un evaluador, te permite identificar esos ambientes, capacidades y habilidades necesarios para tener personas más productivas. Y esa es la ventaja de esta herramienta, que además es transversal a muchas de las áreas de Recursos Humanos dentro de la organización. IC
Ambientes de trabajo ideal para cada colaborador según potencial cognitivo Cada colaborador posee características, habilidades y potencial para desempeñarse en uno de estos cinco ambientes organizacionales. Pueden tener características únicas o combinadas.
Operativo:
El que hace una tarea a la vez. Parte una tarea y tiene que terminarla para poder comenzar otra
Especialista: Con capacidad para tomar decisiones, pero de un contexto que conozca cada arista del trabajo. El foco de este trabajo es la calidad del servicio. Provee de la mejor alternativa para resolver una situación. (Todas las jefaturas de minería).
Táctico:
Se preocupa de mantener sistemas operando de manera viable. Sabe de todas las áreas y cómo producir sinergias entre ellas para que funcionen. Busca mejorar eficiencia de los procesos. (Gerente General Minería). ESTOS TRES TIPOS SON CONCRETOS. CUENTAN CON KPI, PROCEDIMIENTOS, ESTRUCTURAS, POLÍTICAS, OBJETIVO A ADHERIR O CUMPLIR.
Pensador paralelo:
Conecta el mundo estratégico con el operativo. Maneja conocimiento técnico, pero no a profundidad. Genera visión de mundo. Piensa en la dirección que va la empresa. Transforma organizaciones.
Estratega:
Visión de mundo distinta que logra que los otros cambien su visión. En las organizaciones actuales se habla mucho de las habilidades blandas, pero también es necesaria la integralidad del potencial cognitivo del colaborador para su desarrollo de carrera, de tal manera que la productividad de la empresa y la satisfacción del profesional sean mayores.
CODELCO Daniel Sierra Parra
Transformar el capital humano para el éxito de Codelco
Una tarea desafiante lleva adelante el Vicepresidente de Recursos Humanos de Codelco. La ejecución de planes e iniciativas funcionales que ya se están aplicando en todos los centros de trabajo apuntan a la transformación que asegura el futuro de Codelco. Para la industria minera ya salió el sol, luego de un período difícil en que tuvo que hacer grandes esfuerzos por sortear las vicisitudes y el bajo precio del cobre a nivel internacional. En todo ese tiempo, la productividad del recurso humano fue uno de los focos para sacar adelante a la empresa estatal del metal rojo. Daniel Sierra, a la cabeza del capital humano de la estatal Codelco, conversa con Ingenieros del Cobre & Minería sobre los desafíos que tiene su vicepresidencia, la estrategia en su gestión para cumplir con las metas impuestas en materia del recurso humano y las iniciativas a implementar para lograr la transformación que requiere el futuro de la empresa estatal. Muy entusiasta con esta transformación, hace hincapié en la necesidad de gestionar
los planes de Sucesión para puestos críticos, lo mismo que para incrementar la dotación de mujeres en el rubro. 1.¿Cuáles son, a su juicio, los focos de la gestión de negocios de Codelco? En Codelco estamos enfocados en dos líneas principales de gestión. Una de carácter inmediato y con la que hemos tenido bastante éxito para enfrentar la crisis del precio de los commodities y mantener la competitividad, que es el aumento de la productividad y la baja de costos de la empresa, indicadores íntimamente relacionados con nuestro posicionamiento en el mercado y la sustentabilidad del negocio minero. El otro foco en que estamos abocados desde hace algunos años es llevar adelante un profundo proceso de reposición de los recursos mineros, -que trae
aparejado una transformación productiva y de gestión organizacional-, llevando a cabo una histórica cartera de inversiones en proyectos estructurales. Nuestro norte es que hacia fines del primer quinquenio de la próxima década (2020-2025), estos grandes desarrollos significarán una proyección productiva de más de 50 años, junto con una estrategia de gestión que debe amoldarse a los cambios necesarios para asegurar el futuro de Codelco. 2.¿Cómo se vincula la gestión de recursos humanos en Codelco con la estrategia de negocios de la empresa? Las transformaciones que vive la empresa son, a su vez, nuestros grandes desafíos de gestión. El directorio y el presidente ejecutivo han aprobado la reformulación de las políticas de gestión de las personas en INGENIEROS DEL COBRE
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CODELCO TRANSFORMAR EL CAPITAL HUMANO PARA EL ÉXITO DE CODELCO Codelco, con la definición estratégica de “ser recursos humanos en el negocio”. Hemos complementado estas decisiones con una estrategia de gestión 2015-2020, que tiene tres ejes absolutamente compatibles con el negocio: productividad, gobernabilidad y transformación, asociados a planes e iniciativas funcionales y que ya se están aplicando en todos los centros de trabajo. 3. ¿Podría señalar algunas de estas iniciativas? Por supuesto. En los ámbitos de productividad y costos, hemos implementado un modelo de atracción, reclutamiento y selección de personal, con el objeto de incorporar personas ad hoc al trabajo minero, con talento y potencial evaluados. Al mismo tiempo, hemos fortalecido las acciones de administración dotacional, con varias herramientas de gestión como es nuestro sistema de evaluación de desempeño para toda la plana ejecutiva y profesional; la inclusión de profesionales y trabajadores/ ras en el Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales; y en los últimos años, con la comprensión de nuestras organizaciones sindicales, profesionales y trabajadores/ras, para ajustar a la realidad de la empresa los costos de las negociaciones colectivas; también hemos producido ajustes en la gestión de salud de la Corporación, logrando controlar costos y hacer más eficientes los servicios y prestaciones, y hemos apoyado con iniciativas propias, la instalación de la metodología Lean en los ambientes operacionales de la empresa. En el ámbito de la gobernabilidad, suscribimos un Pacto Estratégico con la Federación de Trabajadores del Cobre, con metas clave hacia 2020, en ámbitos de la reducción de costos, mayor productividad, mejoras de gestión e inclusión de mujeres en la dotación de los distintos centros de trabajo. Asimismo, desde 2014, hemos desarrollado negociaciones colectivas acordes a los tiempos en que opera el negocio y, en la actualidad, estamos conversando con nuestros sindicatos para implementar de la mejor manera la reforma laboral en la empresa. En transformación, entre otras iniciativas, quisiera destacar los planes de gestión de la sucesión en que sobre la base de procesos de búsqueda, inducción y formación hemos avanzado a tener sucesores y sucesoras para todos los cargos críticos de la empresa y avanzamos hacia la totalidad de los cargos ejecutivos. Por otro lado, en Codelco contamos con una estrategia que avala la diversidad de género con un alto compromiso de 6
INGENIEROS DEL COBRE
la administración. Dicha estrategia se aborda con un Plan Maestro que define metas y acciones para el cierre de brechas en esta materia y con indicadores en el Convenio de Desempeño Único de Codelco. Asimismo, se avanza en la implementación y certificación de la NCh3262 en nuestros centros de trabajo. El primero de ellos fue Gabriela Mistral y hoy ya contamos con 4 certificaciones y esperamos este año que 6 de nuestros 10 centros de trabajo estén certificados. 4. ¿Qué acciones están llevando para desarrollar el talento en mujeres? La diversidad de género y la conciliación son pilares fundamentales para la estrategia de negocio de Codelco, que ha sido impulsada fuertemente por la alta administración. Una muestra de ello es la política corporativa de diversidad de género y conciliación de vida familiar laboral y personal, firmada por el presidente ejecutivo, Nelson Pizarro, y aprobada por el directorio en diciembre de 2016. En Codelco la gestión del talento se asimila a diversas funciones que constituyen parte de las políticas y sistemas de gestión de las personas, como son los planes de gestión de la sucesión; el sistema de gestión del desempeño; programas de retención y transferencia del conocimiento; programas de reconocimiento entre divisiones, programas de formación y transferencia tecnológica, y pasantías y programas de reconocimiento entre fases y modalidades de operación productiva. Específicamente respecto de la dotación femenina, quisiera destacar distintos programas y alianzas que nos han permitido avanzar decididamente en esta materia. Algunos de ellos son el programa de formación de directores y directoras para cargos de nuestra red de empresas filiales y coligadas, con un 60% de participación de
mujeres, y que se realiza por segundo año consecutivo; planes de sucesión que cuenta con un 18% de participación de mujeres; el programa de mentoría, con foco especial en profesionales mujeres con potencial de liderazgo; el programa de graduados y graduadas, que hoy cuenta con un 32% de participación de mujeres. Por su parte, dentro de las alianzas, en marzo de este año, Codelco asumió un importante compromiso con la Iniciativa de Paridad de Género Chile (IPG), que tiene 3 objetivos: reducir las brechas salariales, aumentar el número de mujeres en puestos de toma de decisión y una mayor presencia femenina en la dotación y eficiencia de las empresas. 5. ¿Cuál es el foco específico de IPG? La iniciativa busca potenciar el desarrollo de más mujeres para asumir puestos de toma de decisión y así contar con liderazgos diversos y, por ende, con decisiones innovadoras y de desarrollo sustentable. 6. ¿Cuáles son los principales beneficios que ha tenido el trabajo específico en las mujeres? Tenemos mujeres que trabajan en las operaciones mineras, en funciones técnicas y de staff y esta experiencia nos ha dado la oportunidad de diversificar talentos, crear equipos mixtos, conocer las competencias femeninas en la toma de decisión, todo este proceso ha sido positivamente evaluado por la empresa. La diversidad es la que genera los beneficios propiamente tales, el trabajo conjunto de hombres y mujeres pone una óptica generalmente de mayor eficiencia en las acciones, por lo que la estrategia es conformar equipos diversos o mixtos, y de esta manera apostar a una mayor productividad y eficiencia. 7. Entendiendo la diferencia de cómo funcionan los diferentes géneros, ¿qué
CODELCO cree usted que aporta el rol femenino en la supervisión? Tenemos la convicción de que los equipos diversos aportan al negocio, a la productividad y a la sustentabilidad de la empresa. Importantes estudios avalan nuestra estrategia de diversidad de género, entre ellos destacamos los casos de negocio sobre la participación femenina en puestos de liderazgo, los que aseguran que el aporte en rentabilidad es de un 15% mayor cuando la participación de mujeres en dichos roles es mayor al 30%. También creemos que más mujeres en puestos de toma de decisión permiten visibilizar otros estilos de liderazgo que pueden servir de referente para otras personas, lo que en la práctica ayuda a acelerar las transformaciones organizacionales, en la misma línea que lo hacen los cambios sociales. 8. ¿Cómo desarrollan el liderazgo en las mujeres? Estamos muy conscientes de que el talento está en hombres y mujeres; sin embargo también sabemos que la cultura y los estereotipos tradicionales de configuración familiar y organizacional, especialmente en la minería, han marcado las oportunidades laborales para hombres y mujeres. Es por ello que la gestión del liderazgo es parte de una serie de funciones como las señaladas. Sin embargo, la más sistemática es el plan de gestión de la sucesión dirigido a hombres y mujeres, que hoy tiene una base de un 18% de mujeres. En este plan se trabaja principalmente en aquellas competencias que requieren mayor desarrollo y que apuntan a un liderazgo más efectivo, como el liderazgo movilizador, orientación estratégica, desarrollo de sí mismo y de otros; así como también la innovación y la creatividad, por mencionar algunas. Sabemos que los esfuerzos que estamos haciendo para movilizar mujeres en el conjunto dotacional de la empresa deben estar acompañado con una sólida estrategia de cambio cultural, que se requiere para las transformaciones que está implementando en función de sus operaciones futuras. 9. ¿Utilizan algún tipo de herramienta para evaluar los talentos? En Codelco hemos generado un modelo de la sucesión desde 2015. Tenemos 10 comités de desarrollo de la sucesión que cubren todos los centros de trabajo y la Casa Matriz. Son estas instancias las que identifican anualmente a las personas con talentos actuales o potenciales para transformarse en líderes organizacionales. De ahí una instancia corporativa consolida, analiza y evalúa el potencial de liderazgo,
Plan de gestión de la sucesión (datos a agosto de 2017)
• Un 14,5% de la dotación de profesionales y ejecutivos / vas forma parte de la base de sucesión para cargos críticos de Codelco. • La base de sucesión de cargos críticos está compuesta por 588 personas, 18% mujeres y 82% hombres.
la ruta de formación que debe tener cada rol y se encarga de su entrenamiento. Esto se aplica a hombres y mujeres y define el tipo de liderazgo distintivo de la empresa en función de la sustentabilidad de su negocio. 12. ¿Qué están haciendo en cuanto a innovación tecnológica en recursos humanos? En cuanto a las plataformas tecnológicas para la gestión de las personas, entre otras herramientas, tenemos actualmente las siguientes: • Contamos con un sistema informático SAP que cubre toda la empresa y tiene módulos para gestionar el ciclo de vida laboral de las personas; además de módulos relativos a finanzas y contabilidad; abastecimiento, bodegas y empresas de terceros; y en mantenimiento, cada módulo habilita funcionalidades específicas.
a través de especialistas en el tema. Esta metodología, diseñada en EE.UU., se caracteriza por ser objetiva, aislando variables de género, impidiendo los sesgos y con ello que las mujeres sean discriminadas.
• También tenemos un nuevo sistema para pago de remuneraciones (payroll SAP) que permite un cálculo estructural de los salarios, comparaciones entre cargos, comparaciones entre divisiones y centros de trabajo.
10. Hoy se vive en un mundo que comprende la vulnerabilidad, incertidumbre, vaguedad y ambigüedad - VUCA ¿cómo gestionan este contexto, como recursos humanos?
• Hemos habilitado un sistema de última tecnología (GPS partner) para el reclutamiento y selección de personal; así como su formación y desarrollo.
Hay que tener en consideración que la minería es un negocio de largo plazo, por lo tanto tenemos objetivos de gestión que van en ese mismo horizonte. En el caso de los recursos humanos, esto se refleja en una estrategia y una agenda de trabajo vinculada al negocio y que nos permite hacernos cargo de las constantes transformaciones sociales y organizacionales. 11. ¿Cuáles son las herramientas que proporcionan a los líderes para desarrollar sus habilidades? En Codelco buscamos mantener su competitividad a nivel mundial y uno de los focos es aumentar la productividad de todas nuestras unidades operativas. Con esta mira hemos impulsado la instalación de la metodología Lean Management en toda la empresa, una alternativa dentro de los sistemas de trabajo de alto desempeño escogida para lograr la excelencia operacional y el asegurar la mejora continua, que se refleja en un sistema de gestión llamado C+. Este sistema implica trabajar sobre las mentalidades y comportamientos requeridos para el despliegue de los roles de cada líder y la adopción de prácticas de gestión que apalanquen estos resultados, para lo que contamos con una Academia C+ que define
• En el Portal Codelco (que es nuestra intranet) informamos y formalizan a todas las solicitudes de incorporación a la empresa. • Tenemos descriptores de cargos, con una plataforma automatizada para ejecutivos/ as en toda la empresa. • Infotipo para cuenta corriente de vacaciones en toda la empresa. (explicar brevemente) • Contamos con licencia médica electrónica habilitada en toda la empresa. • Estamos llevando a cabo un piloto para firma electrónica en documentos contractuales en la vicepresidencia de Proyectos. • Codelco permanentemente está evaluando sus necesidades y en las actuales operaciones como en los proyectos, información que ponemos a disposición de la comunidad de forma transparente, a través de nuestra sitio web (www. codelco.com), en la sección Trabaje en Codelco https://www.codelco.com/ trabajaencodelco, donde se publican los concursos disponibles y, además, las personas pueden hacer el seguimiento del estado de su postulación. IC INGENIEROS DEL COBRE
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