Aceleremos tu negocio.

ACELEREMOS TU NEGOCIO Cinco años de la Aceleradora de Negocios IPCii

Director de proyecto editorial Iván Paz Prado Directores y coordinadores de los proyectos que integran este libro Francisco Anguiano Covarruvias Iván Paz Prado Jorge Betancourt Gómez Jorge Peralta García Mariana Hoyo Goñi Ricardo Murguía Chávez Ricardo Salas Valdés Asesores de investigación Oscar Hugo Pedraza Rendón Joel Bonales Valencia

Coordinación editorial Karina Medina Maqueda Alberto Hernández Higareda Corrección de estilo Cecilia Fernández Zayas Diseño Editorial Ernesto López Ruiz Fotografía Delia Cárdenas Pedraza Iván Paz Prado Archivo IPCii Bancos de fotografías Archivos cortesía de empresas participantes

Diciembre 2018

Director General Iván Paz Prado Oficina IPCii Occidente (Morelia) Brenda Santos Villanueva Oficina IPCii Centro (Toluca) Delia Cárdenas Pedraza Oficina IPCii Bajío (Querétaro) Alejandra Velasco Celaya Administrativo IPCii Xitlali Huerta Vidales Contabilidad y finanzas IPCii Alfredo Alcántar García y Rigoberto Duarte Ochoa Asesores, facilitadores y auxiliares de IPCii Adriel Saúl Villa Moreno, Alejandra Velasco Celaya, Alfredo Alcántar García, Andrés Hernández Anduze, Anel Itzigueri Rosiles Gallardo, Ángela María Escobedo Montoya, Atziry Rodríguez Yépiz, Brenda Santos Villanueva, Cinthya Cortés Pedraza, Claudia Itzel López Castro, Daphne Garcidueñas Huerta, David Pérez Castillo, Delia Cárdenas Pedraza, Dulce María Gastelum Ocampo, Emir Patiño Villalobos, Enrique Valencia Villalvazo, Erik Giovanni González Carvajal, Francisco Eduardo Anguiano Covarrubias, Ileana Álvarez Salas, Iván Paz Prado, Jorge Alejandro Peralta García, Jorge Erik Betancourt Gómez, José Antonio Villanueva Villaseñor, José Manuel Ortíz Rodríguez, José Monroy Rangel, Juan José Garza Ruiz, Julio Javier Cortés López, Karla Arias Lucatero, Lilia Patricia Martínez López, Lizzeth S. Fernández Márquez, Luis Cordero Cortés, Manya Gallegos Peña, Mariana Hoyo Goñi, Mario Dustano Guzmán Torres, Mario Orlando Velázquez Villa, Miguel Ángel González Santana, Nancy García Cruz, Nayeli Pérez Pérez, Oscar Alberto Vega Juárez, Osvaldo Padilla Quezada, Patricia Muñoz Ledo Contreras, Rafaela Pérez Cardoso, Ricardo Murguía Chávez, Ricardo Salas Valdés, Rigoberto Duarte Ochoa, Samuel Beltrán Islas y Xitlali Huerta Vidales.

Índice

6 Dedicatoria

8 Prólogo

12 Introducción 18 IPCii. Aceleremos tu negocio 22 El modelo de aceleración de negocios de IPCii 26 La aceleradora como agente vinculador: aliados y actores relevantes 34 BALERCE Una empresa familiar bien embalada 46 Grupo ORS Asesores especializados que energizan los proyectos 52 Aluvidrio Cristalizando el negocio 60 COPYGSA La gestión de los procesos y la estructura como cimiento de la consolidación 70 La Voz de Michoacán La voz del pueblo no solo hecha periódico 80 Materiales Bucio y Yáñez Concretando el orden para ir por más 86 Quálitas El ascenso a la cúspide mediante estrategia y competencias 94 Tope Inteligente Tiburones que se topan con la innovación 102 KHS La reacción de un gigante 110 APLP La articulación de grandes esfuerzos para un sector 124 Construcciones DHI Construyendo la capital del cine 130 ¿Estás listo para acelerar?

134 Tips 138 Agradecimientos

Dedicatoria

Al motor de mi corazón, mi hija Isabel; y a las generaciones de niños y jóvenes en México, actuales y por venir, como testimonio de que hacer las cosas bien en beneficio de uno mismo y el prójimo no es algo mutuamente excluyente, y sí es posible para tener un mejor país.

A mi esposa Emilia, el amor de mi vida y compañera en esta gran aventura que es la vida. Sin su complicidad, amor y respaldo esto no tendría sentido.

A mis padres y familia, quienes me forjaron una escala de valores, una preparación académica y la convicción de hacer las cosas bien. Espero que los frutos que en este libro se presentan los hagan sentir tan orgullosos de ello como a mí.

A los empresarios como yo, que apuestan por este gran y generoso país que es México y que confiaron en IPCii como un aliado para incrementar su competitividad y rentabilidad.

Y a los colaboradores de la Aceleradora de Negocios IPCii que han participado en la importante empresa de generar un mejor tejido económico y social en nuestro entorno; y que con su talento y dedicación han producido beneficios para las familias de nuestros empresarios, las de sus colaboradores y las de ellos mismos. A todos ellos también se los dedico, con mi más amplia gratitud y reconocimiento.

Prólogo Ing. José Luis Naranjo Esquivel Prominente empresario mexicano.

Durante su amplia y exitosa trayectoria en el medio empresarial, también ha colaborado en distintos cargos del sector privado y público, como la Secretaría de Economía Federal y el INFONAVIT.

Los cambios en el entorno empresarial adquieren cada día mayor dinamismo; actualmente, los clientes y consumidores tienen acceso fácil y rápido a una vasta cantidad de información a través de diferentes medios y formatos, lo que los hace más exigentes en la búsqueda de soluciones. Para los empresarios, directivos, y la gente clave de las organizaciones, esto implica que deben enfrentar retos cada vez más intensos para poder alcanzar el nivel de rentabilidad esperado y la sustentabilidad de sus negocios en el mediano y largo plazo. En aras de lo anterior, la cultura empresarial en México y el mundo va en constante desarrollo, y en este sentido, la Aceleradora de negocios IPCii coadyuva mediante diferentes servicios como los de asesoría y acompañamiento para incrementar la rentabilidad; capacitación directiva y gerencial o de puestos clave; y reclutamiento, selección y/o head hunting1 de personal para puestos críticos. Este libro comprende la narración de su labor y algunos casos y testimonios como resultado de la atención brindada a exitosas empresas PYMES, como entes vivos que son el eje fundamental del tejido económico y social.

Podemos identificar una similitud en las etapas de la existencia del hombre y la empresa como entres vivos. Ambos nacen, crecen, se desarrollan y a veces se multiplican... hasta que algún día termina su existencia; sin embargo, hay una gran diferencia: para el hombre estas etapas siguen un orden natural inmutable, mientras que para la empresa este orden se ve modificado por acciones que realizan sus directivos o sus empleados, o bien por influencia de agentes externos; todos estos factores pueden provocar que una o varias etapas de la empresa se acorten o se extiendan, renovando así el proceso evolutivo y postergando su desaparición.

A partir de esta realidad, y del impacto que la evolución de cada empresa tiene en las familias de las personas relacionadas con ellas, nace la razón de ser de la Aceleradora de negocios IPCii. El relato de algunas de sus experiencias da cuenta de su papel como agente de cambio, de mejora y diseño de estrategias en lo que toda empresa quiere: mejor organización, mejores procesos y capital humano capaz y confiable. Son éstos los 1 Head

hunting: Término anglosajón utilizado para denominar la búsqueda de talentos que ya cuentan con experiencia precisa en un sector determinado para desempeñarse como ejecutivos de empresa; también se refiere a la búsqueda de personas que se requieren para algún puesto clave de una empresa, dada su exitosa trayectoria o potencial.

factores que pueden incidir favorablemente en un mayor crecimiento en ventas y utilidades, así como en la velocidad para generarlas y, finalmente, para impactar de manera favorable la rentabilidad.

Se debe partir del hecho de que cualquier organización es perfectible, y que en muchas ocasiones los directivos o los dueños están tan inmersos en el día a día, que no se dan tiempo para reflexionar y entender la magnitud y el potencial de su empresa.

IPCii facilita este análisis y ayuda, mediante un equipo de especialistas con diferentes metodologías y servicios, a que los empresarios amplíen sus horizontes, detecten sus áreas de oportunidad, e inicien un proceso de mejora para la aceleración de sus negocios en donde cada participante sepa con precisión qué le toca hacer.

Para lograr resultados es necesario que la empresa se comprometa en un programa de evolución mediante capacitación constante y procesos de acompañamiento con especialistas; a través este tipo de acciones logrará estar a la vanguardia en cuanto a los avances tecnológicos y las nuevas estrategias de negocio, con el propósito de encontrar la mejor forma de alcanzar sus objetivos.

Hay que salir y ver qué hacen los mejores, para dónde van y cómo lo hacen. La Aceleradora de negocios nos comparte este libro cuyo título, Parece que conforme la empresa crece, los problemas y complicaciones también crecen, nombra una realidad.

Es necesario que las empresas hagan planeación, definan su visión de futuro y orienten sus decisiones y sus acciones hacia la rentabilidad de manera sistémica. IPCii nos comparte información relevante de este enfoque sistémico a la rentabilidad, sugerencias y algunas muestras de su labor de los últimos cinco años, en los cuales ha coadyuvado al éxito de diversas PYMES.

Introducciรณn Ivรกn Paz Prado Director General de IPCii

Paco y Juan son empresarios que han logrado emprender su negocio. Son gente que se preocupa porque su compañía sea rentable y dé respuesta a las necesidades de sus familias, y de las familias de sus colaboradores.

Con sus sueños, conocimientos e intuición lo han logrado; sin embargo, cada vez más se encuentran con un entorno cambiante y con una competencia más agresiva, además de que enfrentan retos crecientes para cumplir con sus clientes y colaboradores. Parece que conforme la empresa crece, los problemas y complicaciones también crecen; renunciar no es una opción, y aunque están atentos a cuidar la rentabilidad y crecimiento de su empresa, las dificultades y complicaciones se han incrementado. Paco y Juan encontraron, en la Aceleradora de Negocios, asesoría, acompañamiento y capacitación; con el programa de asesoría para la aceleración encontraron nuevos mercados, mejoraron sus procesos de entrega de valor y lograron ser más competitivos y rentables; con los programas de desarrollo y capacitación de IPCii ahora tienen colaboradores más eficaces para hacer que las cosas sucedan; y mediante los programas de soluciones de capital humano recibieron apoyo para encontrar talento a través de procesos de reclutamiento y selección (headhunting) de forma profesional. Incluso han participado en programas de investigación aplicada en competitividad de IPCii para ejecutar acciones conjuntas con otros integrantes de su cadena de valor, y con ello han logrado ser más exitosos y rentables en los mercados en que participan.

Si eres un empresario MiPYME y quieres acelerar tu negocio; si eres integrante de alguna asociación y quieres acelerar tu sector, o eres funcionario público y te interesa desarrollar programas en tu región que incidan favorablemente en el tejido económico y social, este libro puede ser de tu interés, ya que está conformado por una recopilación de casos de diferentes empresas que han vivido un proceso de aceleración con la Aceleradora de Negocios IPCii. Entendemos la aceleración de un negocio como un proceso interactivo de los integrantes de la empresa con un equipo externo de especialistas que siguen un método determinado para impactar favorablemente en la rentabilidad de la misma, en un periodo menor de tiempo del que le llevaría a hacerlo mediante un proceso empírico de ensayo y error. Nuestro propósito es incrementar la competitividad de las empresas y robustecer el tejido económico y social del país al generar riqueza para las familias de los propietarios, colaboradores, proveedores y clientes con los que se tiene relación.

La compilación que aquí presentamos nos permite ilustrar la manera como las empresas que han participado en procesos de aceleración de negocios recortan la curva en la que alcanzan sus objetivos e impactan favorablemente su rentabilidad. No se pretende, sin embargo, que dichos casos sean una referencia como modelos a seguir, ya que cada empresa, como ente vivo, enfrenta diferentes retos, acordes a los competidores que presentan una oferta de valor similar en el mercado, al momento de evolución en el que se encuentran, a la oferta de valor que le prometen al mercado, a los procesos que siguen para entregar ese valor, y a la manera como están organizadas las personas que soportan dichos procesos, así como a la forma en la que gobiernan y controlan el rumbo y la operación que sigue el negocio.

La aceleración de negocios está dirigida a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que han logrado cierto nivel de operación y rentabilidad, y que demandan la existencia de niveles intermedios, ya sean supervisores, gerentes y/o directivos. Empresas que, habiendo alcanzado en el pasado un ritmo de crecimiento determinado, comienzan a sufrir una desaceleración en sus resultados por un recambio generacional en sus socios fundadores, por conflictos entre familiares que trabajan en la empresa (en el caso de empresas familiares), por tener dificultades para gobernar y controlar el crecimiento, por falta de claridad en sus procesos y desbalance de cargas de trabajo, por una reacción de sus competidores, por falta de talento para soportar el crecimiento, por falta de claridad en el rumbo o respecto de los siguientes pasos a seguir como compañía, o bien, debido a que su oferta de valor se ha diluido por cambios del entorno, porque existe una diferencia entre la oferta de valor prometida y la entregada en tiempo y forma, o por cualquier otra situación interna o externa a la que se enfrenta el empresario y/o el director de la empresa para seguir siendo rentable y subsistir en el tiempo.

La aceleración de un negocio implica una serie de metodologías y/o actividades que giran en torno a una propuesta de valor ganadora en el mercado. Dicha propuesta se orienta a alinear los procesos clave de los negocios y las capacidades y voluntades de quienes hacen que las cosas sucedan, es decir, los clientes, y los integrantes de la empresa. Estos últimos son los elementos centrales del modelo de aceleración, así como los asesores que coadyuvan con los integrantes clave de la compañía a alcanzar más rápido y de mejor manera sus objetivos.

La labor de la Aceleradora de Negocios IPCii comprende tres líneas de servicios con más de 20 metodologías y 50 programas orientados a incrementar la competitividad y rentabilidad de las PYMES en México, como un esfuerzo por coadyuvar al empresario en su labor de construir un tejido económico y social más robusto.

Este libro contiene los testimonios de empresarios de empresas con vocaciones distintas, que pertenecen a diversos sectores, y que han encontrado en la Aceleradora de Negocios, programas o servicios que les han resultado útiles para acortar la curva de 14

tiempo para redefinir y alcanzar resultados. Esperamos que su lectura ayude a nuestros lectores a refrescar sus ideas y los motive a innovar en tu PYME, con el fin de acelerar su ritmo de desarrollo y rentabilidad.

Nuestra labor en IPCii estará incompleta si no consideramos nuestro rol como agente vinculante entre el sector empresarial, la academia y el gobierno, ya que estos proveen espacios y recursos o programas de apoyo que facilitan que el empresario pueda soportar la inversión en un proceso de aceleración, a la vez que sortea la presión inherente al crecimiento de la operación y rentabilidad de su negocio. Es así que el rol de agente vinculador nos permite detectar la mejor forma de aprovechar los apoyos y recursos que brindan el mundo académico y el gobierno sin perder el enfoque en el desarrollo de los negocios.

En la Aceleradora de Negocios partimos de una regla no escrita: en el mundo de los negocios los actores involucrados estamos sujetos al poder del dinero. El que manda en el negocio es el cliente, ya que es quien tiene y provee de dinero a la empresa; es por ello que IPCii se debe a sus clientes. Buscamos atender las necesidades de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) mediante una oferta de servicios que les ayude a evolucionar, Relevancia de las PYMES en México Empresas en México y su impacto en la economía

% de contribución (al PIB o al empleo)

Número de empresas

60%

4,500,000 3,837,000 48%

50% 40%

41%

3,500,000 3,000,000 2,500,000

30% 23% 20%

4,000,000

15%

Micro

17%

1,000,000

138,500

31,600

7,900

Pequeñas

Medianas

Grandes

0%

2,000,000 1,500,000

15% 15%

10%

28%

Las PYMES son solo el 4% pero contribuyen al PIB con el: 38% y con 32% al número de empleos

500,000

% Aportación al empleo Número de empresas % Aportación al PIB

Fuente: Elaboración propia con cifras de la Secretaría de Economía Federal e INEGI.

Introducción 15

porque mediante la aceleración de negocios de este tamaño se puede tener un impacto relevante en la contribución al producto interno bruto, y en la generación de empleos.

En México, actualmente, las pequeñas y medianas empresas son un jugador muy relevante para la economía, pues, aunque solo representan el 4% del total del empresas establecidas en el país, generan el 32% de las fuentes de empleo y el 38% de la derrama económica1 total. Nuestro supuesto es que, si coadyuvamos a fortalecer las PYMES, en la medida en la que estas empresas crezcan en tamaño y competitividad, estaremos impactando directamente en la riqueza y bienestar de nuestro país, ya que no solo se genera este impacto directo, sino que también se incide, de manera importante, en otras empresas, ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes, que pertenecen a sus cadenas de suministro o valor.

1 Datos

de SE e INEGI.

Universo de empresas en México

Número de empresas

% del total de empresas

Micro

3,837

95.6

4.6

15.0

Pequeñas

138.5

3.4

14.9

14.5

Medianas

31.6

0.8

16.6

22.5

7.9

0.2

27.9

48.0

Grandes Total Número de PYMES

% del total de empresas Aportación al empleo (%) Aportación al PIB (%)

Aportación al empleo

Aportación al PIB

4,015 170.1 4.2 31.5 37

La tabla anterior agrupa a todas las empresas que existen en México divididas por su tamaño. Al corte del último censo económico (2010) existen aproximadamente 3.8 millones de microempresas en México, que representan el 15% del PIB, pero repercuten muy poco en el desarrollo económico del país. De éstas, 138.5 mil empresas pequeñas generan el 14.5% del PIB y contribuyen con el 15% del empleo. La contribución anual de estas empresas al PIB, en promedio, es de 1.5 millones de dólares, lo cual, aunque representa una masa crítica por empresa relativamente pequeña, tiene gran potencial para convertirse en empresa mediana.

Hay más de 31 mil empresas medianas que ofertan 16.6% del empleo y generan 22.5% del PIB. Pese a no contar con amplias y atractivas opciones de financiamiento para su operación, cada una genera un producto anual promedio de alrededor de 5 millones de dólares y emplea a 165 personas en promedio. Este grupo de empresas presenta un potencial muy atractivo para impactar en la economía, ya que podrían crecer de manera muy importante y tener un impacto significativo en el empleo y el producto del país, además de reforzarse como una empresa tractora o convertirse en ella, “arrastrando” favorablemente a empresas de su cadena de valor.

Por último, existen en México cerca de 7,900 empresas grandes que generan el 48% del PIB y el 28% del empleo.

Estas empresas tienen acceso a los bancos, a los mercados financieros internacionales, y a los mercados públicos de capital, además de que pueden financiar su crecimiento con sus propios flujos de efectivo.

Introducción 17

IPCii

Aceleremos tu negocio

Somos una aceleradora de negocios conformada por una red de especialistas orientada a incrementar la competitividad de las MiPYMES, es decir, para hacerlas más rentables.

Para lograrlo, trabajamos en la innovación en su modelo de negocio, sus procesos, sus productos y la forma de comercializarlos a través de metodologías desarrolladas a lo largo de diferentes proyectos de asesoría, acompañamiento y coaching directivo. También desarrollamos proyectos de investigación aplicada en competitividad y capacitación de equipos directivos, gerenciales y mandos intermedios. A lo largo de nuestra trayectoria hemos hecho presencia en nueve estados de la república.

Presencia de IPCii Aceleremos tu negocio en México

Proyectos atendidos Oficinas IPCii Fuente: Elaboración propia IPCii®.

20

Nuestros servicios se enfocan a ayudar al empresario a alcanzar su siguiente fase evolutiva como organización.

Los integrantes de IPCii tenemos amplia experiencia empresarial como propietarios de empresa y/o directivos en empresas industriales, comerciales y de servicios. Además, contamos con una preparación académica de excelencia en instituciones de prestigio nacionales e internacionales, como la Escuela de Alta Dirección y Administración de Barcelona (EADA), la Universidad de Navarra de España, el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), el Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales (ININEE), la Notre Dame University de South Bend Indiana (Estados Unidos), la Universidad Politécnica de Valencia (España) y la Universidad Anáhuac (México), por mencionar algunas.

La preparación académica en posgrados y maestrías en escuelas de negocios de prestigio, aunada a la experiencia desarrollada durante nuestra trayectoria empresarial, nos permite interactuar con los emprendedores y empresarios en la construcción de las capacidades que son indispensables para alinear a la empresa en el sentido de las oportunidades del mercado, y evolucionar a un nuevo estatus de madurez que se refleje en una mayor rentabilidad.

IPCii. Aceleremos tu negocio 21

El modelo de aceleraciรณn de negocios de IPCii

La finalidad del modelo es impactar en la rentabilidad de las empresas mediante diferentes metodologías y productos o servicios que los integrantes de la Aceleradora hemos ido acuñando durante nuestra trayectoria, tanto en la praxis como en la academia. Al tener experiencia como empresarios, directivos y/o gerentes de empresas de diversos giros, estamos convencidos de que para acelerar la rentabilidad de un negocio no hay fórmulas; es necesario desarrollar el “olfato” y diversas habilidades para hacer negocios, así como contar con un equipo profesional que entienda al empresario y lo apoye a encontrar la solución que más se adapte al momento y situación particular. Esto último constituye un detonador importante para obtener los mejores resultados en el menor plazo posible.

Modelo de aceleradora de negocios IPCii

• Participación en redes empresariales (networking) • Membresía y alianzas con cámaras y organismos empresariales • Club exclusivo para potenciar negocios de empresario a empresario • Herramientas IPCii TI

Utilidad de operación

Aceleración de negocios

Red de negocios IPCii

Estabilización de negocios y proyectos especiales

Capacitación y desarrollo directivo, gerencial e integrantes clave

Responsabilidad social

• • • •

Soluciones comerciales Soluciones de capital humano Soluciones operativas o industriales Soluciones administrativas financieras • Investigaciones aplicadas en competitividad e innovación

Sustentabilidad

Competitividad

• Asesoría y acompañamiento en la preparación para la aceleración de negocios • Asesoría y acompañamiento para la aceleración de negocios • Asesoría en institucionalización de la empresa (gobierno corporativo) y/o en gobierno y política de empresas familiares

• Tenemos más de 50 programas base • Programas de integración (Team building) y/o desarrollo de competencias: • Con actividades eco turísticas • Asistidos con caballos • Regata con veleros

• Programas diseñados a la medida Fuente: Elaboración propia IPCii®. Prohibida la reproducción parcial o total del presente modelo.

¿Qué hace IPCii?

Experiencia directiva y/o gerencial

Preparación académica de excelencia

Perfil, competencias y habilidades

Consejo Administrativo

Ayudamos con experiencia y metodologías a llegar a la siguente etapa de madurez y aumentar su RENTABILIDAD

Emprendedor

Emprendedor

Asamblea de accionistas

Presidente Director Director Consejo operativo

Emprendedor

Mandos medios

Personal operativo

Personal operativo

Personal operativo

Mandos medios

1ra Etapa

2da Etapa

3ra Etapa

4ta Etapa

Emprendimiento

Preparación-aceleración

Aceleración

Madurez

Fuente: Elaboración propia IPCii®. Prohibida la reproducción parcial o total del presente modelo.

Para lograr el impacto deseado, la Aceleradora de Negocios se focaliza en alinear voluntades, capacidades y procesos mediante asesoría integral para la aceleración, programas de desarrollo directivo y gerencial o de gente clave, soluciones a la medida en comercialización, operaciones, capital humano, administración y finanzas, con la finalidad de incrementar la competitividad de las empresas para hacerlas más rentables. De esta manera se generan impactos favorables en la economía de las familias que componen las empresas PYMES y se contribuye a robustecer el tejido económico y social de México.

En general, lo que ofrecemos son productos o servicios enfocados a impactar en la utilidad de la empresa. No se trata de inventar el hilo negro, o de tener claro el qué, ya que las empresas fueron conformadas para obtener la mayor rentabilidad posible. Donde aportamos valor como aceleradora es en el ¿cómo?, es decir, en la metodología, proceso o servicio que se requiere en la etapa de evolución en la que se encuentran el empresario y su equipo clave; y en cómo aplicar una solución particular en cada caso. Es ahí donde el modelo de nuestra aceleradora aporta soluciones de impacto para la empresa.

El modelo de aceleración de negocios de IPCii 25

La aceleradora como agente vinculador: aliados y actores relevantes

COPARMEX

Preocupados por sumar La Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX) es un sindicato patronal de afiliación voluntaria que aglutina empresarios de todos los sectores que buscan representación en el ámbito laboral y social. Sus más de 36 mil empresas socias en todo México son responsables del 30% del PIB y de la generación de 4.8 millones de empleos formales.

La COPARMEX está conformada por una red de 65 centros empresariales, 10 federaciones, 3 representaciones y 14 delegaciones en los estados de la República. Además, 27 comisiones de trabajo nacionales se dedican al estudio y generación de propuestas en las temáticas más importantes de la economía y la sociedad.1

CANACINTRA

Coadyuvando a crear una cultura empresarial más robusta La Cámara Nacional de la Industria y la Transformación es un órgano de consulta e interlocución entre el sector público y el sector privado para los micro, pequeños y medianos industriales. Es una organización empresarial líder en México y en el mundo. Con base en la Ley de Cámaras y sus confederaciones, toda disposición gubernamental debe ser consultada a los organismos empresariales de manera previa a su publicación, lo que les permite ser la voz de 50,000 industriales que actúa para salvaguardar sus intereses.

La Cámara también presenta a sus agremiados una oferta de servicios en la búsqueda de una cultura empresarial más robusta; de esta manera, contribuye eficazmente a mejorar la competitividad, así como a la integración de empresas, sectores y regiones.2 1 Fuente: 2 Fuente:

www.coparmex.org.mx www.canacintra.org.mx/prensa/index.php/institucion/que-es-canacintra

CONACYT

Investigación aplicada en competitividad El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) es un organismo público descentralizado del gobierno federal mexicano dedicado a promover y estimular el desarrollo de la ciencia y la tecnología en el país. Tiene la responsabilidad oficial de elaborar las políticas de ciencia y tecnología nacionales. Brinda apoyo económico a los estudiantes que desean realizar estudios de posgrado (maestría o doctorado) en universidades con reconocida excelencia académica dentro y fuera del país.

También existe un programa del CONACYT que evalúa los programas de posgrado que ofrecen las instituciones de educación superior de México. Los programas que cumplen con altos criterios de calidad son considerados como parte del Padrón de Excelencia del Posgrado.

El CONACYT administra el Sistema Nacional de Investigadores (SNI), mediante el cual se reconoce con un nombramiento especial y un estímulo económico a investigadores que hayan cubierto con una serie de criterios de preparación y productividad académica y que se sometan a una rigurosa evaluación de sus pares académicos.

En lo correspondiente al estímulo a la ciencia y la tecnología en las empresas, el CONACYT administra una serie de fondos financieros de estímulo, como el programa RENIECYT, a través del cual se ofrece financiamiento a proyectos de alto desarrollo técnico y tecnológico. Del CONACYT dependen 27 centros públicos de investigación.3

Redes de negocios (networking)

Cambiando la forma de hacer negocios ® 4 La Aceleradora de negocios IPCii es miembro de la red de empresarios BNI (Business Network International), que provee un soporte positivo y estructurado para el intercambio efectivo de referencias de negocio, con el fin de apoyar a sus miembros a construir relaciones personales de largo plazo con docenas de profesionales con productos y servicios de calidad.

BNI ha compartido millones de referencias que generaron miles de millones de dólares en negocios para sus miembros. Pertenecer a la BNI es como tener docenas de vendedores que representan a negocios y, a cambio, cada integrante de la red representa a los demás. Lo que cada negocio ofrece en referencias, retorna en forma de referencias

3 Fuente: 4 Fuente:

28

www.conacyt.gob.mx www.bnimexico.com

y negocios concretados bajo la filosofía “Ganar dando® de BNI”. La ayuda es mutua; todos se benefician al generar sinergia.

FUNED

El apoyo a los empresarios y directores del futuro La Fundación Mexicana para la Educación, la Tecnología y la Ciencia (FUNED) es una organización sin fines de lucro fundada en 1993 por empresarios mexicanos. Inició sus operaciones en 1994. Es donataria autorizada por parte del Servicio de Administración Tributaria. A la fecha ha apoyado a más de 4,188 estudiantes. Brinda apoyo educativo para estudios de maestría en las modalidades de tiempo completo (full time), y ejecutivas o de tiempo parcial (executives o part time) dentro de las mejores 200 universidades y 100 mejores programas del mundo. Para poder brindar mayores recursos a los becarios, FUNED busca alianzas estratégicas con el gobierno federal y los gobiernos estatales, así como con el sector privado, organizaciones no gubernamentales y las universidades de destino.

Gobierno federal; gobiernos estatales y municipales Como rectores de la economía

El gobierno de México, a través de las delegaciones federales de la Secretaría de Economía, las secretarías de fomento económico estatales, las direcciones municipales de fomento económico, y algunas regidurías locales, han sido y son agentes activos del desarrollo de cada zona geográfica a través de diversos apoyos orientados a fortalecer la cultura y actividad empresarial del país.

Incubadoras, impulsoras o aceleradoras de emprendimiento y fondeadoras de capital El primer escalón para los emprendedores

Las incubadoras y las aceleradoras de emprendimiento, en conjunto con empresas fondeadoras de capital, apoyan a estudiantes y/o personas que tienen una idea de negocio a desarrollar un modelo y plan de negocios para probar si tiene éxito y que inicie sus operaciones a cambio de un porcentaje de participación accionaria. Su finalidad es generar y apoyar el espíritu emprendedor.

La aceleradora como agente vinculador: aliados y actores relevantes 29

Participantes relevantes del tejido económico

Gobierno Federal, estatal y municipal

Organismos empresariales

Aceleradora de negocios

Cámaras y organismos de representación

PYMES

Redes de negocios Asesores técnicos especializados

Academia

Incubadora y/o desarrolladora Emprendedores y micros

Universidades, escuelas de negocios y centros de investigación y desarrollo tecnológico

Fondeadoras de recursos Fondos de capital privado, banca comercial y banca de desarrollo

Fuente: Elaboración propia IPCii®. Prohibida la reproducción parcial o total del presente modelo.

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Foros y organizaciones de trabajo en red

Empresas

Es importante distinguir que este primer escalón va orientado a apoyar a quien quiere iniciar un nuevo negocio; a diferencia del modelo que se sigue en la Aceleradora de Negocios IPCii, que está enfocada a PYME que ya están en marcha y tienen potencial para incrementar su rentabilidad. En el caso de la Aceleradora, un posible resultado del proceso de aceleración de un negocio en marcha es la creación de nuevas unidades estratégicas de negocio, o de empresas adicionales para incrementar la rentabilidad.

Universidades, centros de investigación e investigadores o asesores especializados Centros de creación del conocimiento y solucionadores de problemas complejos

Las universidades y centros de investigación juegan un papel relevante como generadores de conocimiento, como medios de divulgación e incluso de desarrollo tecnológico a través de sus programas de licenciatura o maestría. Estos suelen ser “semilleros” de talento para las empresas, o bien, a través de sus programas de doctorado y posdoctorado, aliados en los que se desarrolla investigación aplicada para la competitividad de las empresas. Estas alianzas se concretan mediante vínculos y/o apoyos económicos generalmente coordinados por el CONACYT. También es importante señalar que estos entes académicos cuentan con laboratorios de investigación y desarrollo en los que asesores o investigadores especializados trabajan prototipos y avances tecnológicos que suelen resultar en fuente de ventajas competitivas de las empresas que se vinculan con la academia.

Equipos de asesores y facilitadores El motor de la Aceleradora de Negocios

El IPCii es una aceleradora de negocios conformada por una red de especialistas orientados a incrementar la competitividad de las MiPYMES para hacerlas más rentables.

Esto se procura mediante la innovación en su modelo de negocio, sus procesos, sus productos, y la forma de comercializarlos a través de metodologías desarrolladas a lo largo de más de 400 proyectos de asesoría, acompañamiento y coaching directivo, así como mediante proyectos de investigación aplicada en competitividad y capacitación de equipos directivos, gerenciales y mandos intermedios. Los asesores que participan en el IPCii cuentan con preparación académica y experiencia profesional en instituciones y empresas nacionales e internacionales de prestigio en las que son o han sido directivos, La aceleradora como agente vinculador: aliados y actores relevantes 31

gerentes o propietarios de negocios. Lo que se busca es que complementen su preparación y/o labor académica con su experiencia en el mundo empresarial para poder interactuar con los propietarios, directivos, gerentes y gente clave de la empresa con metodologías, herramientas y/o servicios que impacten en la rentabilidad de la empresa.

Empresarios y sus equipos de colaboradores La razón de ser del IPCii

En el IPCii creemos que nuestra labor es muy relevante para robustecer el tejido económico y social de México. Al coadyuvar con los empresarios y sus integrantes en la búsqueda de mejores modelos de negocio, ofertas de valor más atractivas para el mercado, mejores procesos (en términos de adaptabilidad, velocidad de respuesta y su alineación a la demanda), una estructura más funcional y mecanismos más transparentes y puntuales de gobierno, control y seguimiento de avances, ayudamos a que obtengan mejores y mayores beneficios para ellos y sus familias, así como para sus proveedores y clientes. Nuestra razón de ser consiste en poner al servicio de los empresarios, soluciones de asesoría y acompañamiento integrales, proyectos especiales de comercialización, procesos, capital humano o administración y control, así como programas de capacitación que eleven las capacidades y las competencias de sus integrantes; todo ello con el fin de incidir en la alineación de las voluntades de los integrantes de la organización para que logren que las cosas sucedan y aprovechen las oportunidades y/o coyunturas que les presentan los demás participantes del tejido económico del que son parte.

La aceleradora como agente vinculador: aliados y actores relevantes 33

BALERCE

Una empresa familiar bien embalada

Antonio Jiménez Hurtado fue visionario y autodidacta. Incursionó como representante médico en la industria farmacéutica en la ciudad de Aguascalientes. Su dedicación y talento pronto hicieron que los laboratorios de mayor prestigio pusieran sus ojos en él y le ofrecieron atender la zona de Chihuahua y Coahuila. Fue justo en Torreón, Coahuila, donde conocería a María de la Luz Hurtado Medina, conocida como Lety entre sus familiares y amigos. Ella atendía en una farmacia local y cautivó a don Antonio desde su primera visita. Como buen representante comercial orientado al logro de objetivos, Antonio se ingenió un supuesto sorteo para encargadas y cajeras de farmacia con la finalidad de obtener los datos de Lety. Así logró obtener la anhelada información. Estableció contacto con ella e inició una relación que a la postre sería un matrimonio y una sociedad de negocios para toda la vida.

Recuerdan los hermanos Jiménez Hurtado, hoy directivos de BALERCE, que durante los años setenta, otro integrante de la familia, el tío Pedro Madrid Sánchez, ya trabajaba en el rubro de los rodamientos industriales y vio en Antonio un socio potencial, por lo que le invitó a participar en una empresa de este giro. Don Antonio solicitó un crédito y vendió todo lo que tenía para apostar a esta aventura empresarial y así incursionó en los rodamientos y refacciones industriales en una sociedad que duraría aproximadamente cinco años.

Don Antonio, siempre visionario, observó que, aunque el negocio crecía e iba bien, en el futuro no sería suficiente para ambas familias y determinó buscar una oportunidad independizándose a través de una representación. Para ello se presentó con la gente de Timken, una de las marcas más fuertes de aquel entonces y que sigue siendo un referente en el sector. Timken le ofreció que tomara alguna de las tres zonas en las que pretendía abrir nuevo mercado, entre ellas la ciudad de Morelia y sus regiones aledañas.

Estas fueron las que Antonio y Lety eligieron para echar a andar su nueva empresa.

Iniciaron operaciones en diciembre de 1977 adecuando un pequeño local y acomodando la mercancía: “recuerdo que acomodábamos toda la mercancía en el anaquel que estaba a espaldas del mostrador, ya que teníamos un inventario pequeño, pero buscábamos que se viera bien surtido”, dice Lety con orgullo y nostalgia. Para enero de 1978 lograron realizar la primera venta facturada en dicha sucursal, en la que además de Antonio y de Lety laboraba Juan Pablo Salazar y nuestro Pepe Jiménez, quien a la postre dejaría la empresa para irse de misionero.

“Dejé de operar y me concentré en dirigir mejor al equipo comercial. Me sirvió para enfocarme en detectar nuevos mercados y hacer negociaciones estratégicas con proveedores. Con ello hemos logrado vender más, y vender mejor” Antonio Jiménez Director comercial de BALERCE

Fueron épocas de grandes sacrificios, ya que habían apostado todo al negocio y a abrir nuevas rutas en la región. Con la salida de Pepe invitaron a participar a otro miembro de la familia, el tío Luis, quien se encargó de abrir la primera sucursal en la ciudad de Lázaro Cárdenas, Michoacán. “Fue duro”, nos comparte Juan Carlos Jiménez, hoy director de operaciones: “recuerdo que mamá en muchas ocasiones le decía a mi papá que probablemente era mejor que cerraran, a lo que papá contestaba ‘esa sucursal es un billetito de lotería; además, la gente que hoy trabaja ahí ¿qué va a hacer si les quitamos su fuente de empleo?’”. La responsabilidad social y los valores de la familia Jiménez Hurtado siempre han sido una característica distintiva de BALERCE. Con el tesón y liderazgo de sus fundadores la empresa comenzó a dar frutos importantes. Los proveedores llegaron a reconocerles, y gracias a sus resultados uno de ellos los llevó, junto con un par de distribuidores nacionales más, a conocer sus plantas en el viejo continente, como agradecimiento por el desempeño alcanzado.

A partir de 1981 las operaciones de BALERCE crecieron en el sur de Michoacán, y como resultado de ello, la sucursal de Lázaro Cárdenas se consolidó. Se creó una ruta

“Con la aceleración del IPCii armamos un sistema de operación en el que el personal propone y resuelve. Nos sirvió mucho para motivar al personal y dirigir los esfuerzos para crecer juntos. La gente trabaja mejor al estar motivada” Juan Carlos Jiménez Director operativo de BALERCE

de atención hasta Acapulco y varias más dentro del estado de Michoacán. Por aquella época se incorporó el primero de los hijos de don Antonio y doña Lety, Antonio Jiménez Hurtado, homónimo del fundador y hoy director comercial de la empresa. En el año 1985 Antonio tomó bajo su responsabilidad la empresa filial de BALERCE con el nombre de “INDUCENTRO”, con la finalidad de incorporar nuevas marcas que también fueran referentes en el mercado junto con National, empresa especializada en el ramo industrial.

Dado el crecimiento que tuvo la empresa, la segunda hija de los fundadores, Leticia, se incorporó para apoyar en cuestiones administrativas. Después de un año, aproximadamente, se retiró de la empresa para residir en la ciudad de Querétaro.

Las cosas iban muy bien y se apostaba nuevamente al crecimiento. En la década de los ochenta, don Antonio decidió obtener un financiamiento importante para construir un edificio en el centro de Morelia que les sirviera de centro de operaciones. Aunque su sueño de contar con el edificio se concretó, la fuerte crisis de esos años ocasionó que la familia Jiménez Hurtado tuviera que vender su patrimonio para poder salvar el negocio: “recuerdo que tuvimos que tomar decisiones duras, cerramos sucursales como la de Moroleón, Guanajuato, que apenas estaba iniciando operaciones, y cerramos INDUCENTRO, que ya tenía años operando”, nos comparte Toño.

Ante la desafortunada pérdida de salud de su fundador, y con la finalidad de apoyar a la familia se incorporó Miguel Ángel Jiménez Hurtado, el menor de los hermanos que hoy dirigen BALERCE. Hoy se desempeña como director administrativo.

“La presión en esos días por mantener a flote la empresa era muy fuerte. Hubo proveedores que se nos fueron al cuello, incluso nos quitaron la distribución de su marca; pero también hubo proveedores que nos apoyaron con descuentos o plazo para poder darle la vuelta a la situación” comentan los Jiménez Hurtado. “Un día un proveedor comentó que unos empresarios de un negocio localizado a unas puertas de donde se encontraba el edificio estaban creciendo muy bien y requerían de espacio, por lo que Miguel se dio a la tarea de visitarlos y concretaron la venta del edificio”. Así BALERCE logró sortear la crisis económica, sin embargo, derivado de la situación y el fallecimiento de su fundador, aproximadamente en el año 2001, INDUCENTRO y BALERCE se fusionaron, aunque se mantienen los dos puntos de venta. También en aquel entonces se hizo un cambio en la imagen de la empresa, llamándose finalmente “BALERCE”.

Los hermanos enfrentaban entonces el reto de la sucesión de la dirección de la empresa a la segunda generación. Leticia regresó para apoyar en las labores administrativas y posteriormente se incorporó su hermano Juan Carlos, quien hoy funge como director de operaciones de BALERCE. Él recuerda las dificultades de coordinar la voluntad y los esfuerzos cuando se incorporó a la empresa: “había clientes, e incluso integrantes de nuestra empresa que nos contrapunteaban, o iniciativas que nos costaba ejecutar”.

La señora Lety ya no deseaba seguir operando el negocio y Miguel incluso en algún BALERCE 39

“El proceso nos llevó a profesionalizar la empresa y estructurar mejor los mandos medios. Hoy damos un mejor seguimiento a sus propuestas y resultados” Miguel Jiménez Director administrativo financiero de BALERCE

momento emprendió un negocio por cuenta propia. Mantenerse unidos no fue fácil; incluso las relaciones familiares se llegaban a poner tensas.

Conforme la situación económica fue mejorando se aumentaron las líneas de negocio y se abrieron nuevas rutas comerciales para llegar a más estados. En el año 2005 se abrió la sucursal de Uruapan, se amplió el almacén de la matriz, y se comenzaron a implementar algunos sistemas y procesos. Ante la salida de Leticia, Miguel se reincorporó a la empresa y así generaron el proyecto BALERCE Truck. Las cosas económicamente fueron recobrando el rumbo; sin embargo, seguía siendo difícil coordinarse entre hermanos y determinar la dirección de la empresa.

Los retos de la segunda generación La empresa presentaba diversos retos: en cuanto al gobierno de la empresa, carecían de órganos o foros en los que los socios familiares y no familiares tomaran decisiones.

Desde el fallecimiento de su fundador, operativamente la empresa era una estructura acéfala en la que en ocasiones tomaba el liderazgo la socia fundadora y a veces alguno de sus tres hijos, o varios de ellos a la vez. Se cruzaban indicaciones en diferentes áreas o se incurría en omisiones y ausencias de liderazgo por falta de claridad en las líneas de comunicación, los roles y las jerarquías.

También presentaban problemas para controlar y gestionar las compras y el inventario de mercancía; las sucursales parecían empresas aisladas y no parte de un sistema orientado a atender el mercado; el personal con el que contaban era apático y en distintas sucursales parecía desgastado y desmotivado; la gestión de algunas rutas comerciales era heterogénea y se vivía en una zona de confort despachando lo que compraba el mercado, ya fuese en mostrador o atendiendo en ruta una cartera construida a lo largo de 37 años que en el mejor de los casos se mantenía, pero no crecía. Aunado a todo lo anterior, la familia crecía más rápido que el negocio y no se tenía claro el rumbo para la tercera generación.

En el año 2013, Toño decidió participar en el programa de Diseño y Dirección de equipos comerciales de IPCii, con la intención de mejorar diversos temas de la función comercial de la empresa, y detectó la necesidad de vivir un proceso de asesoría y acompañamiento para preparar a BALERCE para acelerar su negocio. Con eso en mente propuso a la señora Lety y a sus hermanos la contratación de los servicios de la Aceleradora de Negocios IPCii.

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El proceso de aceleración Como fruto de un diagnóstico integral de la empresa se construyó un plan de trabajo conjunto entre los integrantes clave de la empresa y los asesores de IPCii. En este plan, BALERCE logró enfocar la toma de decisiones y las acciones al incremento en la rentabilidad de la empresa, y para ello se enfocó en atender una de las preocupaciones principales de su fundadora: armonizar temas de propiedad de la empresa con convivencia familiar y desempeño laboral de los funcionarios familiares. Para ello fue necesario crear un foro directivo en el que los tres hermanos (Toño, Juan Carlos y Miguel Ángel) determinaran el rumbo y las iniciativas estratégicas para que cada uno de ellos asumiera un rol más claro como director comercial, director operativo y director administrativo respectivamente. También se desarrolló en dicho plan el diseño de una estrategia comercial proactiva para atender no solo a los clientes que ya se tenían en ese momento, sino también para encontrar nuevas plazas; fue el caso de Celaya, donde se abrió una nueva sucursal para atender el Bajío. Se definieron nuevos perfiles de clientes y mercado no atendido de clientes antiguos en las diferentes plazas y rutas de comercialización de la región; se ajustaron los territorios y rutas comerciales para dar un servicio más cercano a los clientes; se alinearon los procesos y mecanismos de seguimiento al equipo comercial para enfocarse en el logro de metas y las condiciones de negociación para cada perfil de clientes; también se hizo un plan de trabajo para reducir el inventario de baja rotación y mejorar la gestión de los inventarios inter sucursales para lograr mejores niveles de respuesta y servicio. Se rediseñó la estructura del personal que ejecuta los procesos reforzando puestos claves en la gerencia comercial, compras, el almacenaje y la logística; además, se modificó la forma de trabajar, empoderando a los gerentes de cada sucursal mediante la creación de foros operativos de comercialización y operaciones, en los que el equipo se volvió más propositivo y proactivo en la construcción de soluciones para atender mejor al mercado y ser más rentables en cada sucursal. Los directivos externaron con orgullo: “es una satisfacción que algunas de las marcas que incluso nos dieron la espalda, hoy nos buscan para que les representemos nuevamente. Eso habla bien de cómo se están haciendo las cosas”. Como estrategia de desarrollo y retención “estamos muy atentos a los integrantes de nuestro personal que tienen deseos de aprender y crecer; incluso hemos logrado incorporar como socios a elementos clave que llevan trabajando más de 20, 30 y 40 años con nosotros y han hecho propuestas o aportaciones importantes para la empresa”.

BALERCE 43

BALERCE 2020

BALERCE no ha parado ahí; como parte de su aceleración incorporó programas de capa-

citación y desarrollo directivo, gerencial y de puestos clave para mejorar sus resultados.

También ha acordado con IPCii que le ayude en la contratación de más personal para soportar los procesos y el ritmo de crecimiento, y ha abierto la oportunidad de que algunos de los mejores integrantes de la empresa concursen para dichas vacantes. Como un esfuerzo adicional por empatar el crecimiento de la empresa con el crecimiento de los negocios, BALERCE realizó, con IPCii y sus gerentes, durante un par de días de trabajo intenso en las instalaciones de Rancho San Miguel, una proyección de la empresa y sus integrantes y diseñaron el plan BALERCE 2020, en el que no solo se establecieron los objetivos de la empresa, sino que también se determinó la creación de una oficina que atendiera temas familiares para dar salida a inquietudes de integrantes familiares de la siguiente generación, o proyectos de nuevas empresas. A la fecha ya se ha creado Grupo Equo, en donde ya se gestionó, además de BALERCE, un nuevo negocio especializado en mayoreo de embragues y balatas automotrices con la representación de dos de las marcas líderes del mercado en México, lo que les está permitiendo diversificarse y crecer aceleradamente.

Hoy los dueños de BALERCE tienen la satisfacción de haber incluido al primer integrante de la tercera generación en la sucursal de Celaya para atender a los industriales del Bajío, y se espera que se incorporen algunos más, ya sea en BALERCE o en alguna de las empresas o nuevos proyectos que se gesten en Grupo Equo: “hoy el reto es que lo que hemos generado perdure; para ello resultan trascendentales los mecanismos que hemos diseñado y que debemos adecuar continuamente para el ingreso ordenado de nuevos elementos que sigan un proceso para poder integrarse y tengan un proyecto que aporte al Grupo, tanto en lo familiar como en el negocio”.

Aún hay retos importantes en el presente, como el comercio por Internet, en el que los competidores empiezan a ejercer una fuerte presión; seguir creciendo hacia nuevas zonas del país y lograr incrementar el volumen de negocio en las zonas en las que ya operan actualmente. “El apoyo de IPCii nos ha permitido tener claro qué futuro queremos construir más allá del día a día; contar con objetivos y métricas claros; un método de trabajo integrador que compromete y da oportunidades a nuestros colaboradores; y dar el salto, de ser una empresa, a un grupo de empresas que pueda dar cabida a las necesidades, sueños o proyectos de las próximas generaciones”. BALERCE 45

Grupo ORS Asesores especializados que energizan los proyectos

En el año 2003 una pareja de jóvenes visionarios, Axel Ramos y Alejandra Soto, crearon la empresa Grupo ORS, dedicada en aquel entonces al suministro de equipos eléctricos, aprovechando la experiencia previa de Axel como integrante de una empresa de dicho giro. Para Axel, desde el nacimiento de ORS era muy importante que se integraran las necesidades técnicas con las comerciales, y brindar soluciones capaces de evitar reprocesos en sus instalaciones eléctricas para lograr ahorros importantes en tiempo, dinero y esfuerzo. No solo se trataba de vender artículos.

En 2005 comenzaron a detectar una oportunidad importante en el sector hospitalario y empezaron a diseñar un proceso especializado de acompañamiento en el mercado de la construcción de obra hospitalaria con la realización del primer suministro de tableros de aislamiento y UPS para una remodelación del IMSS en Morelia.

Un par de años después, ORS ganó una licitación e inició relaciones comerciales con Cinépolis, encargándose del suministro de 85 plantas de emergencia a nivel nacional en igual número de cines, además del suministro de transformadores, subestaciones y tableros auto soportados. También por esas fechas se consolidaron en el mercado de la construcción hospitalaria en el estado de Michoacán, al participar en la asesoría y suministro de equipos y material eléctrico para 7 hospitales más; esto sirvió como plataforma para aventurarse e incursionar en varios hospitales del estado de Querétaro.

Con la experiencia previa con Cinépolis y la incursión en Querétaro en 2010, ORS decidió expandirse a nivel nacional en el mercado de la construcción y remodelación hospitalaria, y consiguió desarrollar proyectos en el estado de Michoacán, la Ciudad de México, el Estado de México, y otros 10 estados más del interior de la República Mexicana. “Cada vez nos reconocían más pero aún había mucho mercado que educar; no entendían que no solo nos dedicábamos a comercializar el material o los equipos eléctricos. Para 2015 decidimos participar en el XV Congreso de la Sociedad Mexicana de Arquitectos Especializados en Salud (SMAES) con la finalidad de continuar diferenciándonos de otros participantes del mercado de equipos y suministros eléctricos”.

“En el programa de empresas familiares comprendí mejor en dónde estoy parada. Saber qué quiero para mi familia y mi empresa, al tener claro mi proyecto de vida y conocer el de mis familiares o socios, ha sido un paso crucial para alinear la empresa a la rentabilidad y trabajar en equipo sumando las voluntades de cada uno de los integrantes” Alejandra Soto Reyes Directora general de Grupo ORS

De comercializadora de material eléctrico nace un grupo especializado “Aunque teníamos proyectos en el interior del país, estábamos conformados por un equipo pequeño: éramos nosotros dos y dos o tres personas más. No teníamos estandarizados los procesos que seguíamos ni las herramientas para dar control y seguimiento a los proyectos. En verdad era un reto soportar el ritmo de operación y nos desesperaba un poco que no alcanzábamos a detectar y atender todas las oportunidades y proyectos en el mercado. Necesitábamos prepararnos y reforzarnos”.

“En 2016 contratamos a IPCii para seguir un Programa de Aceleración de Empresas.

Con la asesoría y el apoyo de la Aceleradora de Negocios reforzamos nuestro equipo de colaboradores y le dimos forma al modelo de negocio, los procesos y la estrategia comercial que hoy seguimos en Grupo ORS. Así nacieron tres divisiones especializadas: BIORS, enfocada a consultoría y desarrollo de proyectos biomédicos con la que desarrollamos nuestra consultoría bioeléctrica en sistemas de aislamiento, la cual nos permite

Marca paraguas y marcas de líneas de servicio desarrolladas en ORS

Fuente: Imágenes cortesía de ORS.

Grupo ORS

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acompañar a nuestros clientes en todo el proceso de vida de un tablero de aislamiento, tanto en hospitales en construcción como con hospitales en operación; la división ECORS, para el suministro e instalación de equipos eléctricos amigables con el medio ambiente; y RESORS, para la asesoría y suministro de equipos de respaldo o almacenamiento de energía”.

“El modelo que creamos fortalece lo que siempre nos ha preocupado en ORS durante más de 14 años de operación en el ramo eléctrico: ser percibidos como especialistas en el apoyo técnico, comercialización y suministro de equipo eléctrico de alta especialización. Para ello se ha desarrollado un sistema de asesoría y acompañamiento para la correcta selección, suministro, instalación y puesta en marcha de los equipos de las diversas marcas que representamos, y se corrigió la comunicación con nuestros perfiles de clientes para dejar clara la oferta de valor. Para ello se desarrollaron las marcas de cada una de las divisiones que operan bajo la marca paraguas Grupo ORS y el eje de comunicación para que cada cliente pueda encontrar con nosotros lo que busca o necesita”.

Hacia el futuro con energía renovada Grupo ORS sigue innovando en sus procesos de consultoría especializada, así como invirtiendo en la capacitación constante de su personal para cumplir con el suministro y servicios a constructoras o desarrolladores que estén ejecutando proyectos y/o construyendo hospitales donde requieran tableros de aislamiento y equipos especializados.

Los empresarios nos compartieron: “contamos además con la mejor tecnología en equipamiento especializado de medición especializado para dar servicio a los sistemas eléctricos aislados, garantizando su correcto funcionamiento, de acuerdo a la NOM 001 SEDE 2012. Desde el año 2016 somos miembros participantes del Capítulo México de la NFPA,1 lo cual habla de la calidad de nuestro servicio”.

“Hasta la fecha en Grupo ORS hemos participado en el suministro de equipos eléctricos especiales en más de 150 hospitales a nivel nacional (IMSS, ISSSTE, Salud, SEDENA y SEMAR) y actualmente estamos dándole seguimiento a más de 20 proyectos en varios estados de la República Mexicana”.

“Ya estamos dando nuevos pasos: en 2017 inauguramos la línea de negocio AHAU GLOBAL, la cual se especializa en proyectos de energía solar, y firmamos los acuerdos para una alianza comercial con BENDER Inc., como representante autorizado de los tableros de aislamiento marca Bender en toda la República Mexicana”.

1 La

NFPA (National Fire Protection Association) es una organización fundada en Estados Unidos en 1896, encargada de crear y mantener las normas y requisitos mínimos para la prevención contra incendio, capacitación, instalación y medidas de protección utilizados por bomberos y personal encargado de la seguridad. Sus estándares recomiendan las prácticas seguras desarrolladas por personal experto en el control de incendios y seguridad. Su sede central se ubica en Quincy, Massachusetts (Estados Unidos). La NFPA supervisa el desarrollo y mantenimiento de más de 300 códigos y normas. Un grupo de más de 6000 voluntarios que representan a los bomberos, compañías de seguros, comercio, industria, gobierno y consumidores, desarrollan y mantienen estos documentos. Muchos estados, gobiernos locales e incluso nacionales incorporan las normas y códigos de la NFPA en sus propias legislaciones. La aplicación de las normas y códigos de la NFPA, son generalmente aceptados como referencia a nivel profesional, y son reconocidos por muchos tribunales como tales. Esta amplia aceptación es una prueba de la gran representación y aportaciones recibidas de todos los proyectos de la NFPA.

Grupo ORS 51

Aluvidrio Cristalizando el negocio

“Aluvidrio fue fundada por Hugo de La Rosa a fines de los años ochenta”, nos dice Erik Barush del Río, hoy propietario y director general de la empresa. “En aquel entonces yo trabajaba como gerente de proyectos de construcción para la zona del Golfo para una empresa líder en el mercado de bebidas gasificadas, y en una ocasión contratamos a Aluvidrio para que nos ayudara a instalar la cancelería y los cristales de uno de nuestros proyectos. Les costaba mucho sacar el trabajo que contratábamos, ya que era un taller pequeño, como muchos de aquella época.

Recuerdo que nos costaba encontrar proveedores confiables de mayor capacidad para ese tipo de trabajos”.

“Para esas fechas yo ya quería salirme del mundo corporativo y siempre había tenido la inquietud de emprender una empresa propia. El giro de Aluvidrio me pareció interesante y leí una oportunidad de hacer crecer el pequeño taller de aluminio invirtiendo todos mis ahorros en ello, por lo que me di a la tarea de proponerle a su fundador una participación como socio en el taller y así comenzó mi historia en este ramo el 1° de junio de 1991”.

A los pocos días de haber nacido a la luz dicha sociedad, su socio le comentó que él por diversas razones no podía continuar más con el negocio y, sin experiencia alguna, Erik tuvo que entrar a operar la empresa. “Recuerdo que era un miércoles y el viernes teníamos que pagar la nómina, pero no teníamos ni trabajo ni dinero para ello, así que salimos a buscar trabajos de cancelería de aluminio en la ciudad de Morelia.

Afortunadamente ese mismo día conseguimos un par de proyectos y con el anticipo cubrimos los pagos de parte del material que se necesitaba y el pago de la gente. Éramos un maestro, dos ayudantes y yo; recuerdo también que tuve que meter todo en el patio de servicio de la casa donde vivía, ya que no contábamos con un taller establecido ni con una camioneta para mover las cosas, sin embargo, nos las ingeniamos para cumplir con nuestros primeros clientes en tiempo y forma”.

“Como no contábamos con nada que nos avalara, tuve que financiar la adquisición de la primera camioneta con mi tarjeta de crédito. No fue nada fácil el arranque; tuvieron que pasar cuatro años para poder liquidar el crédito de esa camioneta. Empezamos a vender y pronto agarramos un par de obras de buen tamaño que nos permitieron estabilizarnos. Como no había muchos competidores, los márgenes que se ganaban entonces nos

permitieron capitalizar pronto tanto económicamente como en conocimiento del oficio; posteriormente se nos presentó nuestra primera gran oportunidad”. Recuerda Erik: “un cliente de edificación de vivienda de interés social nos solicitó atender un proyecto de 200 viviendas en Acapulco, 200 en Morelia y 200 en Guanajuato, así que en apenas un año de operación tuvimos que decidir aceptar el reto de incrementar el equipo de trabajo y atender proyectos fuera de la ciudad. Este reto nos orilló incluso a instalarnos en la primera bodega de gran tamaño. Afortunadamente nos fue muy bien: nuestro equipo creció a 12 gentes y el boom de la edificación de vivienda nos favoreció. Empezamos a crear fama de cumplir en tiempo, forma y presupuesto, lo cual no era común en el ramo”.

“Cuando se presentó la crisis del 94 hubo muchos competidores que desaparecieron. Recuerdo que había que ser muy cauteloso, ya que los costos se disparaban y uno podía quedar atrapado con un contrato en el que las pérdidas podían ser cuantiosas.

Nosotros tuvimos que dejar el sector de casas de interés social, ya que los proyectos de esa naturaleza dejaron de ser rentables, y nuevamente salimos a buscar proyectos, esta vez de vivienda residencial y proyectos especiales. Aunque nuevamente vivimos tiempos difíciles, logramos salir bien y mantener al equipo de trabajo. Esto fue fundamental, ya que pasada la crisis vino el boom del cristal: las fachadas con estructuras de aluminio y cristal se pusieron de moda, y empezamos a tener obras de todo tipo, tanto del sector residencial como proyectos del sector comercial”.

“En 1998 nos incorporamos al programa nacional de desarrollo de bancos: lo que en aquel entonces fue Banco Serfin nos contrató para suministrar e instalar proyectos a nivel nacional. Fue otra época de gran aprendizaje. Aprendimos a ser más organizados y a planear con antelación los proyectos. El banco era muy exigente y nos penalizaba fuertemente por cualquier retraso o incumplimiento, por lo que no había margen de error. Trabajábamos instalando por las noches y durante el día viajábamos a la siguiente ciudad. Para entonces nuestro equipo superaba las 35 personas. A partir de ahí nos propusimos nunca reducir la plantilla. Cada vez éramos más eficientes y eficaces con las propuestas que le presentábamos a nuestros clientes: de cada 10 propuestas cerrábamos entre 8 y 9. También nos empezaron a llegar otros proyectos fuera de la ciudad de Morelia, fruto de nuestra incursión en otras ciudades. Para 2005 éramos ya más de 100 empleados; estábamos saturados de trabajo y hacíamos desde clubes sociales y deportivos, hospitales y residencias. Incluso Organización Ramírez nos contrató para algunos cines y plazas comerciales; recuerdo que la presión era fuerte pero siempre cumplíamos.

Llegó a presentarse el caso que le dimos trabajo a nuestra competencia, ya que los subcontratamos porque no alcanzábamos a satisfacer la demanda”.

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“A mediados de la década de los 2000 bajó nuevamente el trabajo y nos vimos en la necesidad de reducir el equipo a 45 personas aproximadamente, pero para 2008 nuevamente volvimos a retomar el ritmo: nos encargaron el proyecto de Plaza Las Américas en la ciudad de Morelia, el cual se desarrolló en cinco etapas. Hubo varios proveedores que desfilaron a lo largo de los cuatro años que duraron las cinco etapas, ya que en cada etapa te calificaban y si no dabas la talla te daban de baja. Tenemos el orgullo de ser de los pocos proveedores que lograron participar a lo largo de las cinco etapas exitosamente. El cierre de esa década fue nuevamente una época de bonanza: realizamos un par de edificios de cristal, varias agencias de autos cambiaron sus fachadas para exhibir mejor sus modelos, algunos hoteles también nos requirieron como proveedores e incluso algunos constructores de residencias de alto nivel confiaron en nosotros. En esos años nos cambiamos a nuestra sede actual, con mayor espacio y capacidad, en la ciudad industrial de Morelia”.

“A partir del 2012 terminamos en Plaza Las Américas y el mercado se apretó. Se incrementó el número de competidores y aunque hubo algunas obras interesantes ya no participamos en obras tan grandes como las anteriores. Logramos mantener la plantilla pese a que el ritmo bajó; esos años fueron de un ritmo menos precipitado, no tuvimos los booms de antaño, hasta 2014 en que desarrollamos un proyecto residencial de alto nivel”.

“Sin lugar a dudas ha sido el proyecto más retador que hemos tenido en Aluvidrio.

Tuvimos que innovar en sistemas automatizados de domos, canceles y vidrios inteligentes para control de temperatura, ruido, ventilación, iluminación y movimiento conectados a sistemas inteligentes. Fue un megaproyecto que se llevó dos años de ejecución. Hubo proveedores que no pudieron con el ritmo y requerimientos del cliente, sin embargo, nuevamente el cliente quedó satisfecho con nuestro trabajo. Esta fue la tercera etapa de aprendizaje fuerte para Aluvidrio; nunca habíamos tenido que innovar a tal grado”.

“En 2016, después de ese nivel de exigencia caímos en un marasmo. Seguimos atendiendo clientes del sector residencial, pero con un nivel de presión distinta; a lo largo de todos estos años la empresa cumplía en tiempo y forma porque Hugo Tafolla y yo estábamos ahí, hacíamos de todo y las jornadas eran extenuantes. Fue entonces que nos recomendaron a IPCii para institucionalizar nuestra empresa y cambiar nuestro modelo de gestión; era necesario gestionar los proyectos por procesos, y no por personas”.

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“Durante el proceso de aceleración que vivimos con IPCii logramos generar un nuevo modelo de gestión. Afortunadamente, la cantidad de trabajo que hemos tenido ha sido fuerte y cada vez crece más, pero ya era insostenible la forma en la que gestionábamos las cosas. La reestructuración que exige el nuevo modelo y la figura del líder de proyectos, en conjunto con la vinculación del desempeño de las personas y retribuciones, será fundamental para poder seguir siendo competitivos y rentables” Erik Barush del Río Director general de Aluvidrio

Cristalizando el negocio con un modelo más claro y transparente “Durante el proceso de aceleración que vivimos con IPCii logramos generar un nuevo modelo de gestión. Fue necesario mapear los procesos de negocio e identificar cargas de trabajo y en dónde aportaba más valor el equipo clave. Estábamos dejando pasar proyectos porque algunos de nosotros estábamos saturados de trabajo. Se creó la figura de líderes de proyecto y se reasignaron encargos en el equipo clave para poder llevar un mejor control de las cosas. Caímos en un paradigma con el equipo operativo en el que la gente no se enfocaba en la rentabilidad de los proyectos; prácticamente teníamos que estar atrás de la gente para que hiciera su trabajo. Las áreas de producción y almacenamiento carecían de orden, limpieza y control; las compras se hacían discrecionalmente por distintos integrantes del equipo y empezamos a perder competitividad”.

“El proceso de aceleración nos dio claridad en lo que se debía ajustar del modelo de gestión que seguíamos; diseñamos una estructura y encargos que permitieran equilibrar cargas de trabajo y seguir procesos y actividades mejor controladas. El área de almacén se reestructuró y el proceso de compras, almacenamiento y logística fue rediseñado para tener menos desperdicios y conocer la rentabilidad por proyecto”.

“La figura del líder de proyectos, en conjunto con la vinculación del desempeño de las personas a las métricas y retribuciones, será fundamental para poder seguir siendo competitivos y rentables de forma sostenible, ya que la retribución está vinculada al cumplimiento en tiempo y forma. El modelo de gestión nos sirve para romper el viejo paradigma de ‘haces como que trabajas, y hago como que te pago’. Si la gente es más productiva y rentable, los indicadores y consecuencias que se diseñaron hacen que ganen más, así su voluntad se alinea a lo que requiere el negocio”.

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Los siguientes retos

“Este cierre de año en 2017 ha pintado bien. Hay algunas agencias de autos que nos han buscado. Tenemos un par de edificios grandes por atender y proyectos residenciales de buen tamaño. Lo que desarrollamos con IPCii nos servirá para volver a ser más agresivos, en el buen sentido: para capturar nuevos proyectos que sean interesantes.

Consolidar la institucionalización del negocio permitirá que no sea tan desgastante para mí y mi gente clave. Tengo un par de proyectos nuevos en puerta que creo que será posible desarrollar antes de retirarme. Para ello, dejar preparado a Aluvidrio para su aceleración es toral”.

Aluvidrio 59

COPYGSA

La gestiรณn de los procesos y la estructura como cimiento de la consolidaciรณn

“La historia de COPYGSA y Grupo Auda comienza con una camioneta cargada con palas, picos, gente trabajadora y la visión de un hombre, nuestro fundador, el Ing. José Luis Gil Arroyo, que supo transformar pequeñas oportunidades en grandes obras. A más de 35 años de su fundación COPYGSA se coloca como una de las principales empresas constructoras de nuestro país, que impulsa el desarrollo de México”, nos platica su director general, el Lic. José Luis Gil Sánchez, hijo del actual presidente del Consejo y fundador de la compañía.

Como resultado de la visión y liderazgo de los ingenieros José Luis Gil Arroyo y socios, el 31 de marzo de 1979 se funda, en la ciudad de Morelia, Construcciones Pérez y Gil, S.A (COPYGSA); una empresa dedicada, en sus inicios, a la edificación de obra civil en menor escala. Al cabo del primer año de operaciones el Ing. José Luis Gil quedó al frente de COPYGSA como único accionista.

“Durante los ochenta el crecimiento de COPYGSA fue impulsado por la obtención de contratos de obra pública con CAPFCE para la construcción de escuelas en diversas localidades de Michoacán. A partir de entonces la ejecución exitosa de cada proyecto nos ha permitido crear estrechas relaciones comerciales con los clientes que nos han favorecido a través de los años con su confianza en cada nuevo reto. Nos empezamos a meter en obras hidráulicas de suministro de agua, alcantarillado, drenaje y tanques; esto nos obligó a interactuar con maquinaria pesada, ya que tuvimos que rentar retroexcavadoras con martillos para colocar las líneas. Recuerdo que nos pidieron un hoyo muy grande para un tanque de agua en la ciudad de Zacapu, Michoacán, y ahí detectamos el beneficio que podría traer operar con máquinas propias”.

“En la siguiente obra que nos contrataron nos solicitaron una red de suministro de agua para el cerro del Quinceo en Morelia y fue entonces que pudimos adquirir nuestra primera retroexcavadora con martillo; posteriormente nos pidieron apoyo para rehabilitar la red de agua potable de la ciudad de Uruapan, una de las obras más grandes para COPYGSA en ese entonces, lo que nos permitió adquirir más máquinas y empezamos a figurar a nivel estatal. Mi tía María Teresa Gil Arroyo vivía en Uruapan, y por la confianza que le tiene, mi papá le solicitó que le apoyara como administradora de obra”.

“Fue un proyecto muy intenso; nos llevó tres años renovar toda la red”, nos platica la señora Tere, quien hoy continúa colaborando en la empresa en la contraloría en

Resultados de la empresa COPYGSA en construcción de caminos 360 km

120 km

Presencia de caminos construidos por COPYGSA en los estados de:

1,210,698 m 3 de terraplén movido

de carreteras concesionadas

de caminos construidos

Zacatecas

Jalisco

Michoacán

Guerrero

1,712,823 m 3 de material de corte movido

Fuente: Imagen cortesía de Grupo Auda.

Grupo Auda, el corporativo de las empresas a la que pertenece COPYGSA. “Recuerdo que mi papá me llevaba en ocasiones. Él recorría casa por casa para checar que todo saliera bien. Era increíble la dedicación y compromiso para cumplir con nuestros compromisos, como siempre lo hemos hecho, en tiempo, calidad y presupuesto”.

En los años ochenta se incorporó a la empresa Sergio Gutiérrez, otra de las personas de confianza del Ing. Gil, quien se inició muy joven como residente de obra; con su esfuerzo, dedicación y compromiso fue creciendo dentro de la compañía: primero fue promovido como superintendente, después como gerente general y hoy es el subdirector de COPYGSA, ya que para la constructora siempre ha sido muy importante el establecer relaciones de mediano y largo plazo y dar oportunidades a la gente clave.

Resultados de la empresa COPYGSA en presas construidas 5 presas construidas por COPYGSA

en México y una más por comenzar en 2017

8,909 Hectáreas irrigadas por las presas COPYGSA

3,170 Familias beneficiadas 6,181,264 m 3 de material de corte movido

por las obras hidráulicas

10 obras de desazolve por paso de huracán en 2 estados de México Capacidad de almacenamiento de la presa El Carrizo

Capacidad de almacenamiento en las presas construidas por COPYGSA

52 millones de m 3

129 millones de m 3

4,347,001 m 3 de material de relleno movido

Fuente: Imagen cortesía de Grupo Auda.

Continúa el Lic. Gil Sánchez: “La siguiente obra fuerte fue el colector y planta de tratamiento de la ciudad de Morelia, en la que se creó toda la red para conectar el drenaje de Morelia y canalizar todo a la planta; a la par de dicha obra nos encargaron unos caminos de redes de comunicación secundarias en el interior del estado de Michoacán y el libramiento de la ciudad de Zamora, Tzitzio y Pucuato. Este fue el inicio de nuestras actividades en lo que se refiere a caminos; hoy ya tenemos presencia en los estados de Zacatecas, Jalisco, Guerrero y Michoacán, y acumulamos 1,210,698 metros cúbicos de terraplén removido, 1,712,823 de material de corte removido, 120 kilómetros de caminos construidos y contamos con la concesión de 360 kilómetros de carreteras”.

“Es para mí un honor preservar el legado de mi padre y una gran responsabilidad seguir construyendo con un equipo profesional y comprometido como hasta ahora. IPCii nos apoyó en revisar y redefinir, en conjunto con los directivos, gerentes y equipo clave de las empresas que conforman el Grupo Auda, nuestros procesos críticos de negocio y la estructura de capital humano para soportarlos, durante los más de dos años que estuvimos trabajando con ellos. Queremos que este esfuerzo nos sirva para continuar construyendo proyectos y relaciones sólidas de largo plazo. Creemos que, con un pico y una pala, con trabajo y profesionalismo, se puede mover al mundo” José Luis Gil Sánchez Director general de COPYGSA y Grupo Auda

Resultados de la empresa COPYGSA en minería

11 años

de experiencia en desarrollos mineros hasta 2016 7,200,644 m3

7,891,761 m3

Extracción de oro por medio de los patios de lixiviación en el Proyecto Morelos

Trituración ininterrumpida de overliner desde 2007

de material de corte movido

Construcción de 5 piletas de retención de azolve en 2014

de material de relleno movido

Fuente: Imagen cortesía de Grupo Auda.

Para 2002 se presentó un nuevo reto para COPYGSA, ya que ganaron el concurso para construir la presa Los Moraleños, en Zacatecas. Fue cuando la constructora dio el salto a nivel nacional: “nos tocó hacer todo, desde la limpieza del vaso, reubicación y demolición de pueblos y casas, y levantar la cortina”. Hoy, con la experiencia que han acumulado, están por comenzar la sexta presa construida por COPYGSA; esto representa un beneficio directo para más de tres mil familias, 8,909 hectáreas irrigadas por las presas construidas por ellos; son 129 millones de metros cúbicos de capacidad de almacenaje. La mayor es la presa de El Carrizo, en la que se pueden almacenar 52 millones de metros cúbicos. “Se dice fácil”, afirma el Lic. Gil Sánchez, “pero se ha requerido mover 6,181,264 metros cúbicos de material de corte y 4,347,001 de material de relleno para poder lograrlo. Esto no sería posible sin un equipo profesional y comprometido”.

“Ya para 2005 entramos al negocio de las minas, nuestro segundo rubro principal hoy en día. En la mina Los Filos, del estado de Guerrero, entramos a este sector porque fuimos invitados: nuestro proveedor de explosivos, Gold Corp., basado en la confianza de una buena relación de varios años, nos recomendó con la gente de la mina para hacerles un camino de acceso, y con el buen trabajo que se les realizó ganamos credibilidad y confianza, lo que nos valió para que en 2014 entráramos con ellos mismos a la mina de la Media Luna y a los tres años posteriores a la mina Rey de Plata. Nuestro trabajo les dio la confianza suficiente para recomendarnos con otro de nuestros clientes actuales, Grupo Peñoles, con quienes llevamos trabajando ya 7 años. Hoy en este sector hemos movido 7,200,664 metros cúbicos de material de corte y 7,891,761 de material de relleno; construimos 5 piletas de retención de azolve, hemos extraído oro en los diferentes patios de lixiviación en el estado de Morelos, y desde 2007 hemos realizado trituración ininterrumpida de overliner”. Literalmente, no han parado.

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La gestión de los procesos y la estructura como cimiento de la consolidación Después de haber realizado un programa de alta dirección en una connotada escuela de negocios de prestigio, el Ing. José Luis Arroyo percibió que las empresas que dirigía requerían una reestructuración para consolidarse y enfrentar retos aún mayores. Esto se añadió al relevo generacional de José Luis Gil Sánchez en la dirección de las empresas, y para ello requerirían apoyo. Fue entonces que decidieron desarrollar, con la Aceleradora de Negocios IPCii, un proyecto de asesoría y acompañamiento en la preparación para la aceleración del negocio y el reforzamiento de las funciones de capital humano.

Durante más de dos años se dieron a la tarea, semana a semana, de identificar los ajustes pertinentes que requería su estructura acorde a la evolución y momento que vivía el grupo empresarial. Se reacomodaron funciones y encargos, se relocalizó a algunos miembros clave del personal y se creó un órgano de gestión de procesos en el que participaron los directivos, gerentes y personal clave de las empresas de Grupo Auda.

Este órgano fue fundamental para alinear los procesos de negocio.

Fue un trabajo muy intenso, que pasó por cuatro fases: identificación de personas y procesos críticos, planeación, transferencia y gestión operativa de los procesos. Todo ello a la par de la implementación de un sistema de control integral de cómputo (ERP).

Hubo que crear una estructura interna de trabajo con roles y encargos específicos para que se conformara un sistema de gestión de procesos en el cual, más allá de buscar el logro de metas, se buscara la mejora de los procesos, es decir, la mejor forma de hacer las cosas en tiempo, forma y presupuesto en cada una de las empresas, áreas y puestos de Grupo Auda. Fue primordial identificar los procesos clave y quiénes serían

Fases implementadas por IPCii para la gestión de procesos en Grupo Auda Monitoreo respecto al Plan Original

FASE 0

FASE 1

FASE 2

FASE 3

Identificación

Planeación

Transferencia

Gestión operativa

• Selección de procesos clave • Identificación de dueños y equipos • Definición de objetivos de procesos

• Definición de los procesos y funciones • Identificación de necesidades de los clientes y flujo de procesos • Análisis de los procesos • Diseño/rediseño de los procesos • Definición de indicadores • Medición de los procesos

• Junta de arranque

• Control de los

• Capacitación sobre

• Mejora de los

• Puesta en marcha

• Revisión y

nuevos procesos nuevos procesos

procesos procesos

evaluación periódica de los procesos

• Atención de

desviaciones

Fuente: Elaboración propia, Jorge Betancourt Gómez de IPCii®. Prohibida la reproducción parcial o total.

los dueños de cada proceso y sus respectivos comités de trabajo para empoderar a la gente y que a partir de ellos mismos se generaran las soluciones. Al definir los objetivos de cada uno de los procesos se focalizaron los esfuerzos en la finalidad de hacer las cosas; hacer un mapeo secuencial de los procesos fue la base de partida para proceder a su análisis y diseño o rediseño, según fuera requerido. Con los procesos ya rediseñados cada comité se dio a la tarea de realizar juntas de capacitación y arranque de los nuevos procesos para pilotearlos con la intención de detectar si lo diseñado era lo más conveniente. El proceso, junto con sus herramientas de control y seguimiento, funcionaba adecuadamente; al tener el visto bueno del comité y los directivos se pasó a poner en marcha y controlar los nuevos procesos.

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Más y mayores retos

José Luis Gil Sánchez inició como empresario fuera del grupo de empresas que hoy conforman Grupo Auda, del cual es parte COPYGSA, y después de unos años se incorporó a las empresas que arrendan maquinaria (Gilmaq y Kepar). Cuando él se incorporó tenían 10 máquinas y le daban servicio principalmente a COPYGSA: “ese tiempo y las funciones que desempeñaba me permitieron conocer las empresas del Grupo e involucrarme en diferentes procesos. Recuerdo que me tocó hacer diferentes labores, desde surtir y repartir combustible, checar almacenes, hacer reparaciones en el taller, realizar actividades de administración, ventas y atención a clientes, controlar el mantenimiento de la maquinaria y logística, entre otras cosas, hasta llegar a la Gerencia General de Gilmaq en 2010.

Para 2015 iniciamos un proceso de sucesión con mi papá para que tomara la Dirección General del Grupo Auda, en el que se incluye, además de COPYGSA, Gilmaq y Kepar, el grupo de gasolineras G1. Es para mí un honor preservar el legado de mi padre y una gran responsabilidad seguir construyendo con un equipo profesional y comprometido como hasta ahora. Durante los más de dos años que estuvimos trabajando con IPCii, nos apoyó en revisar y redefinir, en conjunto con los directivos, gerentes y gente clave de las empresas que conforman Grupo Auda, nuestros procesos críticos de negocio y la estructura de capital humano para soportarlos. Queremos que este esfuerzo nos sirva para continuar construyendo proyectos y relaciones sólidas de largo plazo. Creemos que, con un pico, una pala, trabajo y profesionalismo, se puede mover al mundo”.

Los directivos nos compartieron: “nuestro propósito fundamental es transformar el entorno mediante la construcción de infraestructura. Actualmente tenemos a cargo proyectos para el desarrollo de infraestructura hidráulica, minería y caminos a lo largo y ancho de la República Mexicana; incluso hemos incursionado en algunos países de Centroamérica. Queremos mantenernos como una empresa altamente competitiva, con un modelo y procesos de negocio sólidos con los que se construyan y operen proyectos rentables y diversificados en la industria de la construcción sin importar su complejidad logística o geográfica. Ya contamos con más de 350 colaboradores, entre personal

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administrativo y de campo, y con nuestro cuerpo de ingenieros. La capacidad y experiencia de nuestros profesionales han hecho posible el crecimiento de la empresa al desarrollar con éxito los proyectos de nuestros clientes. Como resultado, COPYGSA está posicionada como una empresa sólida y rentable, capaz de ejecutar grandes proyectos al adaptarse a su complejidad logística y financiera. Para continuar el crecimiento y la mejora permanente, el compromiso con nuestros colaboradores es fundamental para alcanzar nuestros objetivos y enfrentar más y mayores retos en beneficio de las comunidades en las que operamos: nuestra gente, nuestros accionistas, pero, sobre todo, de México”.

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La Voz de Michoacรกn La voz del pueblo no solo hecha periรณdico

Fundada en 1948 por José Tocavén Lavín, La Voz de Michoacán inició sus actividades en los años de la posguerra, en la década de los años cuarenta, en el marco de un México que apenas desarrollaba sus bases para la consolidación de un país democrático posrevolucionario, encabezado por un gobierno emanado del proceso de 1910.

En primera instancia, se consideró que este nuevo diario michoacano tuviera el nombre de Discusión; sin embargo, y luego de un exhaustivo análisis, se llegó a la conclusión de que se llamaría La Voz de Michoacán. Un periódico de michoacanos para los michoacanos. Ya con el nombre definido y con la firme convicción de consolidarse como un referente en la región, el 19 de junio de 1948 salió a luz la edición número 1.

Desde ese momento, el periódico adoptó el tamaño tabloide, medida más cómoda para el lector y que se mantiene vigente hasta la fecha.

Con apenas 100 ejemplares, La Voz de Michoacán se consolidó rápidamente en el medio. Posteriormente se aumentó el tiraje a 600 ejemplares en menos de tres años, con una compaginación de cuatro, seis, ocho, diez y doce páginas en sus primeros números.

Después siguió creciendo: de ser un semanario en 1948, para el 24 de septiembre de 1952 La Voz de Michoacán experimentaba cambios importantes en su existencia, ya que se aumentó a doce el número de páginas, el tiraje se amplió a 1000 ejemplares, salía a la venta dos días a la semana y tenía un costo de veinte centavos. A principios del siguiente año se hizo trisemanario, y logró cerrar ese mismo año con un formato tetra semanario.

Para sus primeros números, las oficinas centrales de La Voz de Michoacán se ubicaban en Ignacio Zaragoza No. 87, en el taller de los señores Tavera y una extensión en Amado Nervo No. 251, en la imprenta llamada Tipografía Mercantil, propiedad del señor Refugio Gutiérrez (Don Cuco), primer linotipista del periódico. Es así como se cumplía el impulso firme de su fundador: lograr ser un diario acorde a las necesidades de la población, crear fuentes de empleo y ser partícipe de la vida nacional. Esto mostraba la ideología profesional en el periodismo michoacano. En medio de la efervescencia política de 1980, La Voz de Michoacán, La Voz de la Costa y La Voz del Bajío se visiteron de luto por el fallecimiento de su director general y fundador, José Tocavén Lavín, a los 75 años.

En 1991, La Voz de Michoacán inició una nueva etapa que sería fundamental para seguir creciendo y expandiéndose. Para una mejor organización y funcionamiento de la empresa periodística se dividió en cuatro grandes corporaciones. El periódico, con permanente renovación profesional, quedó bajo la dirección de Miguel Medina Robles.

“Lo aprendido durante el programa de IPCii nos ayudó a construir un código de negocios que se ha vuelto parte del día a día en nuestra empresa. Estamos convencidos de que el aprendizaje que se tiene con las metodologías de IPCii es muy importante para alcanzar los retos que nos estamos proponiendo. Antes la competencia ya no nos hacía caso; hoy nos están copiando.

Eso es muy bueno. Quiere decir que vamos muy bien. Con la globalización de los medios de comunicación nuestra empresa hoy compite globalmente. Seguiremos trabajando con IPCii para la innovación de nuestro modelo de negocio y para alinear procesos, capacidades y voluntades de nuestro equipo” Álvaro E. Medina González Director general de La Voz de Michoacán

La Voz no solo hecha periódico en un mundo digital y globalizado Posterior al fallecimiento del Lic. Miguel Medina Robles en 2014, la Voz de Michoacán inició una etapa de evolución hacia el futuro. Actualmente está bajo la visión del Lic. Álvaro E. Medina González, quien comenzó con su equipo a incorporar nuevas tecnologías en el sector de la comunicación, y ha colocado al periódico en un nuevo sendero de información y de servicios en pro de la sociedad michoacana. Hoy no solo buscan seguir siendo “la voz del pueblo hecha periódico”, eslogan que los ha identificado durante su trayectoria; la globalización y las tecnologías actuales han revolucionado la forma en la que la gente se comunica, y por ello no solo continuarán con la labor periodística como el periódico líder en el estado, sino que han incorporado nuevos medios, como la televisión, la radio y las redes sociales. Álvaro Medina, su director, nos comparte: “queremos continuar ampliando nuestra presencia en medios con mayor número de contenidos y servicios; estamos ampliando nuestra barra de programación y contenidos digitales. Este rumbo nos requiere la incorporación de personal con un perfil innovador. Al virar a este mundo digital nuestro personal enfrenta retos nuevos y cambiantes; aun los integrantes más jóvenes de nuestra empresa en ocasiones presentan resistencias al cambio y nos cuesta como organización que nuestros procesos se enfoquen a la inmediatez, que es el ritmo de interacción en los servicios y contenidos que la demanda requiere. Por ello buscamos el apoyo de la Aceleradora de Negocios IPCii. Lo que aprendimos durante el programa de la Aceleradora nos ayudó a construir un código de negocios que se ha vuelto parte del día a día en nuestra empresa. Estamos convencidos que el aprendizaje que se tiene con las metodologías de IPCii es muy importante para alcanzar los retos que nos estamos proponiendo; antes la competencia ya no nos hacía caso; hoy nos están copiando. Eso es algo muy bueno, quiere decir que vamos muy bien”.

La capacitación constante y la creación de un código de negocios en el cual se soporte la interacción de sus elementos clave fueron los temas torales en el programa que se desarrolló con IPCii. Se requiere de un equipo bien integrado que tenga claro cómo aporta valor en la construcción de valor. Alinear voluntades y dejar claras las cosas La Voz de Michoacán 73

“En IPCii saben lo que hacen, son profesionales con experiencia. Ahora he notado un gran avance con mi equipo clave. Al desarrollar su programa para aumentar los resultados comerciales mejoró nuestra confianza y se incrementó nuestra capacidad para cerrar más y mejores negocios. Estamos motivados y aún tenemos mucho por avanzar con la Aceleradora de Negocios” Alberto Hernández Higareda Director comercial de La Voz de Michoacán

para los momentos clave durante los procesos es crítico, por ello se involucró a todo el personal a lo largo del programa. Fue de gran valor que las diferentes áreas pudieran entender mejor a sus clientes y al resto de los integrantes de la empresa. A lo largo del programa se definió el código de la empresa y se identificaron los procesos a alinear para cerrar las brechas encontradas entre lo que necesita o espera el cliente o usuario, las características de diseño en la calidad del producto o servicio, la actual calidad del producto o servicio, la calidad percibida por el usuario o cliente, las comunicaciones externas a los clientes y las necesidades de la empresa y/o sus integrantes.

Además del periódico impreso, La Voz de Michoacán cuenta hoy, en su oferta de valor, con un portal de noticias en Internet donde se pueden consultar los hechos más relevantes del momento, así como con el periódico en versión digital para distintas aplicaciones o dispositivos, avisos clasificados y anuncios digitales; programas televisivos en La Voz Televisión, canal de radio en La Voz Radio y servicios en La Voz Imprenta y La Voz Pack para hacer llegar mensajería y paquetería en el estado de Michoacán y algunos puntos de la Unión Americana en la que se tiene distribución del periódico. Los retos son cada vez mayores y se requiere de procesos claros orientados a la satisfacción del cliente, así como de un equipo en el que la voluntad de las personas para hacer que las cosas sucedan sea una constante.

Brechas de valor entre proveedor y cliente Experiencias pasadas

Brecha 5

Cliente

Necesidades de la empresa

Estructura de la empresa

Calidad esperada

Calidad percibida

Actual calidad de producto y servicio Brecha 1

Brecha 2

Brecha 4

Comunicaciones externas a los clientes

Características de diseño en la calidad del producto y servicio

Proveedor Brecha 3

Percepción del proveedor de las expectativas del cliente Fuente: Artículo “Servicio al cliente”. Martha Gómez.

La Voz de Michoacán 75

Modelo de Multimedios de La Voz de Michoacán

Fuente: Elaboración propia IPCii®.

Como parte del proceso de desarrollo del equipo clave de La Voz, le solicitó a IPCii integrar una de las metodologías más innovadoras con las que cuenta la Aceleradora: el desarrollo de competencias asistido con caballos. El desarrollo directivo y gerencial con caballos es una modalidad de capacitación y desarrollo de competencias que supone trabajar con el caballo a fin de que este brinde retroalimentación al participante sobre sus fortalezas y áreas de mejora. La interacción con los caballos otorga el beneficio de una retroalimentación inmediata, sin filtros, que nos permite ver nuestras actitudes y competencias de una manera más clara y rápida. Los caballos actúan como espejos de nuestras emociones y actitudes. Todo esto, junto con un entorno que ayuda a la desconexión de la rutina y a la conexión con uno mismo, conlleva a una toma de conciencia en menos tiempo y de una manera más intensa y natural. ¿Por qué con caballos? Los caballos tienen cualidades sorprendentes que les permiten brindar una retroalimentación inmediata y honesta sobre aptitudes fundamentales para la acción directiva, tales como el liderazgo, la comunicación, la coherencia, la presencia, la confianza y la autenticidad. Todos estos son aspectos fundamentales para el autoconocimiento del individuo. La intención es identificar y desarrollar posteriormente, mediante la interacción entre los humanos y los caballos, competencias tales como autocontrol, confianza, manejo de conflicto y manejo de estrés, orientación al resultado, liderazgo, comunicación efectiva y empatía, además de sentir todo el poder y belleza de estos animales que nos conectan con nuestro ser interior, y no con el que creemos o queremos ser.

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¿Cómo es que el caballo logra esto? Los caballos tienen gran fuerza y son vulnerables al mismo tiempo. Durante su evolución los equinos, como herbívoros, han tenido que desarrollar una gran capacidad para conectar con su entorno, percibir amenazas y sobrevivir a los ataques depredadores. Poseen una gran sensibilidad para percibir su entorno; esta capacidad la han desarrollado a través de los siglos para conectar con las emociones de quienes les rodean, sean animales o personas. En las dinámicas que desarrollamos en IPCii el caballo es el que le dice al individuo cuál es su nivel de autocontrol y su capacidad de confianza, de empatía, de gestión de conflictos y de escucha, entre otras competencias; con esta información los asesores de IPCii adaptan o extrapolan lo vivido entre el caballo y las personas con lo que les sucede en su empresa e incluso en sus relaciones familiares o personales. Para ello los asesores combinan teoría, ejercicios y momentos para dar retroalimentación en las áreas de oportunidad de cada participante.

La Voz de Michoacán 77

Las sesiones totalmente vivenciales, que incluyen dinámicas con caballos y retroalimentación sobre lo observado en la pista, se combinan con el manejo de contenidos teóricos de gestión y dirección, inteligencia emocional, programación neurolingüística (PNL) y competencias específicas como negociación, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo, por mencionar algunas. En las actividades en pista con el caballo los integrantes de La Voz vivieron sesiones intensas en las instalaciones de un rancho a las orillas del lago de Pátzcuaro. En ellas efectuaron diversos ejercicios de interacción entre el participante y el caballo, en grupos y/o en forma individual, y posteriormente en el aula se analizó lo sucedido para que el facilitador de IPCii, junto con los participantes, profundizaran la experiencia vivida, concretaran el aprendizaje correspondiente e identificaran sus áreas de mejora como directivos o gerentes, o simplemente como personas, para su aplicación en todos los ámbitos de interacción de su mundo cotidiano.

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La Voz en la era globalizada Álvaro Medina nos comparte: “este año arrancamos una alianza con DHL para reforzar los servicios que veníamos ofreciendo de mensajería y paquetería; con ello abriremos plazas como León y Querétaro. También tenemos alianzas con otras empresas para ampliar la gama de servicios de impresos y publicidad. Con la globalización de los medios de comunicación nuestra empresa hoy compite globalmente. Seguiremos trabajando con IPCii para la innovación de nuestro modelo de negocio y para alinear procesos, capacidades y voluntades de nuestro equipo, ya que tenemos el reto de convertirnos ahora en un referente nacional”.

Materiales Bucio y Yáñez Concretando el orden para ir por más

Materiales Bucio y Yáñez fue fundada en 1980 por Leonardo Bucio Villanueva y su esposa Bárbara Calderón Yáñez, dada la oportunidad en el mercado de materiales para construcción. Un año antes se habían establecido con su familia en Pátzcuaro, provenientes de la ciudad de Uruapan. Como sucede con muchos emprendedores, en aquel entonces el negocio era atendido solamente por los propietarios: Leonardo repartía el material y Bárbara atendía las ventas en el mostrador. En esta época el cemento era un material muy demandado en la región y se vendía con altos márgenes de utilidad, lo cual les permitió mantenerse en operación y consolidarse como microempresa.

En México existen hoy en día más de 3,800,000 de microempresas (es decir, entidades con menos de 4,000,000 de pesos anuales de facturación y/o menos de 10 empleados) y más del 95% tienen un componente familiar, ya que en su operación participa más de una persona con lazos sanguíneos. Este tipo de empresas continúa incrementándose día con día. Sin embargo, de esa gran cantidad de empresas que se crean solo el 30% sobrevive a los primeros 3 años de operación, ya sea por falta de competitividad, por no superar las crisis económicas del entorno, o por no tener un foco estratégico en la dirección y operación de su negocio con una ventaja competitiva clara que les permita sobrevivir a los embates de sus competidores nacionales o extranjeros. Con base en ello es que nos atrevemos a aseverar que el problema principal a resolver en el país no es el emprendimiento, sino la sustentabilidad de los negocios que se emprenden.

Materiales Bucio y Yáñez es una clara muestra de dedicación y esfuerzo inteligente que supo encontrar un modelo de negocio que le permitió sobrevivir los primeros años de operación; con el paso del tiempo fue requiriendo la incorporación de más personal para soportar el crecimiento y a la fecha se han abierto ya siete tiendas en su región de influencia, e incluso se han diversificado al incluir en sus negocios una fábrica de block para construcción.

Los fundadores han logrado superar otro reto muy importante: la sucesión familiar.

Hoy en día Edna y Alejandro, hijos de los fundadores, participan con éxito y activamente en la dirección y operación de los negocios que conforman Materiales Bucio y Yáñez; incluso también han emprendido nuevas empresas de giros relacionados con el medio o de otros sectores. En México, de las más de 3,600,000 empresas que son familiares solo

“Con el apoyo de IPCii hemos evolucionado para atender mejor a nuestros clientes, otorgándoles diversidad de productos y un servicio integral. El programa de preparación para la aceleración de IPCii nos ayudó en nuestro reto como segunda generación: mantener la permanencia en el mercado con liderazgo en los productos clave, continuar la expansión de los negocios conservando los valores de los fundadores, y añadir las mejores prácticas de negocios que hay actualmente” Edna y Alejandro Bucio Yáñez Socios de Materiales Bucio y Yáñez

poco más de 20% viven procesos de sucesión o relevo generacional en el que ceden la dirección de la empresa a la segunda generación; y de esas 758,000 empresas de segunda generación solo poco más del 25% sobreviven el relevo a una tercera generación.

Como participante destacado de la industria de la construcción en su región de influencia, Materiales Bucio y Yáñez ha coadyuvado como proveedor en obras que se construyen y ha sido motor de desarrollo de la economía local. Los materiales que han comercializado se han utilizado en infraestructura carretera, obras de edificación de vivienda rural, de interés social, medio o residencial, así como en obras de equipamiento urbano.

Sin embargo, el sector presenta un gran problema: la falta de estabilidad en el empleo. A lo largo de la historia del país, y durante su paso a la modernidad, se ha construido mucho, pero todavía falta mucho por construir. No obstante, los altibajos, los cambios financieros drásticos y las transformaciones políticas, económicas y sociales no han hecho fácil el camino de las empresas que se desenvuelven en este sector. En el curso de más de 37 años, Materiales Bucio y Yáñez ha vivido estos altibajos y conoce muy bien el sector. Por ello, se interesa en incorporar las mejores prácticas posibles en sus negocios y decidió buscar el apoyo de la Aceleradora de Negocios IPCii para continuar trascendiendo.

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Preparar la aceleración Concretando el orden para ir por más Como empresa familiar enfrentan un reto muy fuerte: mantener un ritmo de crecimiento en los negocios equiparable o superior al crecimiento de la familia, ya que como empresario se busca que las siguientes generaciones puedan disfrutar de una mejor calidad de vida que la que le tocó vivir a los fundadores. Esto genera una presión sobre el ritmo al que se generan los beneficios para el empresario y las familias de los colaboradores que integran la empresa. En este sentido, es fundamental buscar que esta sea lo más competitiva y rentable posible, y para ello se requiere implementar las mejores prácticas disponibles en dirección y operación de empresas.

Para poder acelerar una empresa en la búsqueda de maximizar su rentabilidad, en ocasiones no es suficiente con detectar nuevas oportunidades o incluir nuevas unidades de negocio para apuntalar el modelo, o un grupo de empresas, para que logren el ritmo de crecimiento que requiere el bienestar familiar deseado; en ocasiones hay que prepararse antes de acelerar el o los negocios en cuestión. Es el caso de Materiales Bucio y Yáñez, que encontró en la metodología de Preparación para la Aceleración de Negocios de IPCii la forma de evolucionar e incorporar las mejores prácticas que robustecieran su modelo de negocio.

El futuro se construye hoy Edna y Alejandro nos compartieron: “Hoy en día el mercado que atendemos es la región lacustre, ciudades circunvecinas y Morelia. Impulsados por la Aceleradora de Negocios IPCii hemos evolucionado para atender mejor a nuestros clientes, otorgándoles diversidad de productos y un servicio integral más cercano a ellos. Somos distribuidores no solo de materiales de construcción; también contamos con importantes marcas de pisos y acabados, pero lo que queremos que sea nuestro diferenciador principal es el servicio que se le otorga al cliente. Hoy en día nos hemos salido de la zona de confort y no solo se atiende en mostrador, también se sale a buscar el mercado de forma inteligente”. Durante el proceso de aceleración con IPCii se tuvo que afinar la estrategia comercial de la empresa: eligieron los perfiles específicos de los clientes y aprendieron a utilizar herramientas de geo referenciación para encontrarlos en su zona de influencia. También trabajaron en diseñar ofertas de valor por perfiles de clientes, y así fue como encontraron nuevas oportunidades de hacer negocio. Incorporaron nuevos elementos en la estructura clave del equipo para poder estar más cercanos a los clientes y cumplirles en tiempo y forma.

Edna y Alejandro nos comparten: “Los retos a los que nos enfrentamos la segunda generación de la familia, quienes hemos tomado las riendas de la empresa fundadora desde 2011, son la permanencia en el mercado, la expansión y el liderazgo en productos clave, conservando los valores de los fundadores y añadiendo prácticas actuales que incluyen tecnologías de información para mantener control sobre los negocios. Estamos encaminados a mantener el reconocimiento de la empresa como confiable y honesta, y seguir otorgando un servicio de excelencia con un sentido de responsabilidad social.

Nos distinguimos por ofrecer productos diferenciados líderes en el mercado”.

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QuĂĄlitas El ascenso a la cĂşspide mediante estrategia y competencias

Quálitas significa calidad en latín. Es más que solo el nombre comercial de la compañía; es una actitud que impera en toda la organización y gracias a la cual, han logrado un rápido y sólido crecimiento.

Fundada por el Lic. Joaquín Brockman Lozano, el 9 de diciembre de 1993 en la Ciudad de México, emitió su primera póliza el 22 de marzo de 1994 y al término de ese año ya contaba con 115 agentes y 2,970 vehículos asegurados.

Desde que Quálitas nació ha estado enfocada en ofrecer un servicio de alta calidad y especializado en el ramo de seguros de autos. Para 1996 desarrolló un modelo de expansión único con el objeto de crecer fuera de la Ciudad de México y establecer oficinas de servicio en otras ciudades a través de la asociación con personas con visión empresarial, así como con un amplio conocimiento de la industria y de los principales jugadores dentro de cada ciudad. Es el caso de las oficinas corporativas regionales de Quálitas en la avenida Camelinas, en la ciudad de Morelia, encabezadas por su director regional, Carlos Alfonso Toledo Buitrón.

Para el año 2001 lograron una alianza con New York Life y expandieron su red de distribución a 2,310 agentes. En 2005 empezaron a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores. El siguiente año Quálitas realizó una alianza estratégica con las instituciones financieras, el brazo financiero de las principales armadoras automotrices, y logró penetrar un nuevo segmento de mercado con alto dinamismo y con una extraordinaria relevancia para el sector. En el año 2007 logró el primer lugar en el mercado de seguro automotriz, sitio que desde entonces no ha soltado.

El año de la internacionalización de la compañía se da en 2008, cuando inicia su presencia en otros países con la apertura de su primera oficina en El Salvador. Hoy, después de más de 23 años, Quálitas es la aseguradora mexicana líder en el mercado automotriz con más de 12,000 agentes y más de 3.6 millones de autos asegurados. Ofrecen productos para todo tipo de vehículos, desde automóviles y motocicletas particulares hasta equipo pesado y servicio público. Tienen un fuerte compromiso de calidad en el servicio y atención personalizada que les ha consolidado como la aseguradora número uno del sector. La compañía tiene el propósito de proteger el patrimonio y la integridad física de los propietarios de vehículos automotores asegurados, así como su responsabilidad ante terceros, por medio de un servicio de calidad, que cumpla con el contrato de

“Los programas de capacitación y desarrollo para directivos, gerentes y nuestro equipo clave, como los que hemos recibido de IPCii, nos son de gran utilidad para apuntalar la estrategia de oficinas de desarrollo de Quálitas. Quálitas es la compañía con mayor participación de mercado en la industria del seguro automotriz en México y nosotros estamos entre los mejores del país. Contamos ya con 18 oficinas y queremos seguir incrementando nuestra productividad y rentabilidad” Carlos Alonso Toledo Buitrón Director regional corporativo de Seguros Quálitas

seguro pactado y que satisfaga plenamente las expectativas de sus clientes. Así mismo, se proponen hacer realidad su visión: ser líderes mediante la calidad del servicio, al superar las expectativas de los clientes, y al establecer con ellos relaciones de largo plazo, así como con las autoridades y proveedores de los bienes y servicios relacionados con su quehacer, a través de la equidad, honestidad y mutua confianza.

“Con la estrategia desarrollada de ODQs de Quálitas, y el desarrollo de la capacidad y competencias de nuestros ejecutivos, que alcanzamos con el apoyo de IPCii, logramos colocarnos entre las mejores oficinas del país. Varios de nuestros ejecutivos pasaron a figurar en el top 10 de nuestro ranking por su productividad y rentabilidad” Raúl Maldonado Gerente ODQ Seguros Quálitas Oficina Regional Bajío

Capacitación en competencias, clave para ascender a la cúspide Quálitas es una compañía que ofrece un intangible: la seguridad de estar cubierto ante un siniestro mediante un seguro; tiene claro que lo que hace tangible el valor de lo que ofrece es su gente, por ello buscaron apoyo para apuntalar su estrategia de oficinas de desarrollo Quálitas (ODQ) mediante programas de capacitación y desarrollo de competencias para su equipo clave de asesores y gerentes.

El primer programa les ayudó a clarificar el proceso de interacción y seguimiento con las personas que requieren de sus productos y desarrollar, tanto la capacidad de negociación, como las técnicas de cierre de acuerdos para sus agentes. Se les orientó a buscar ofrecer valor mediante un proceso de asesoría, y no de venta, durante el cual se atendieran los beneficios y emociones que requieren satisfacer los clientes. Para este cambio de enfoque se planteó que los asesores y gerentes desarrollaran un alto sentido de responsabilidad para no traicionar la confianza de quien requiere de asesoría para adquirir una póliza de cobertura. Es decir, en lugar de tratar de vender por vender, se procura entender bien al cliente potencial para que pueda tomar las mejores decisiones en el sentido de qué es lo que más le conviene y cómo puede obtener la mejor cobertura posible. A partir de ahí se incrementó la capacidad de negociación de los asesores y gerentes para con los clientes para clarificar con ellos por qué requieren de un producto como el que les ofrece Quálitas, por qué deben contratarlo con Quálitas, y por qué deben hacerlo en ese momento.

Durante esa primera edición del programa desarrollado con IPCii se trabajó también en la estrategia de comunicación que se utilizaría en diferentes medios: se elaboró un brief para las agencias de mercadotecnia, y se revisaron los contenidos de los spots de radio y de las publicaciones para alinear la construcción de las diferentes piezas a un eje de comunicación claro y orientado a los segmentos objetivo de cada una de las oficinas ODQ. Todo ello con el fin de obtener mayor contundencia en sus esfuerzos de mercadotecnia.

La estrategia desarrollada por Quálitas y el desarrollo de la capacidad de su equipo de trabajo les rindió frutos interesantes en el corto plazo. Raúl Maldonado, uno de los responsables de ejecutar y coordinar las ODQ, nos dijo: “logramos colocarnos entre las Quálitas 91

mejores oficinas del país. Varios de nuestros ejecutivos pasaron a figurar en el top 10 de nuestro ranking por su productividad y rentabilidad”.

Ante el crecimiento obtenido, más adelante los directivos y gerentes de Quálitas requirieron el apoyo de IPCii para mejorar la comunicación de su equipo interno para sostener los resultados obtenidos en el mediano y largo plazo. Para ello se trabajó en desarrollar las competencias de sus ejecutivos para tener una mejor comunicación, fomentar la confianza en el equipo de trabajo, aplicar mejor su inteligencia emocional desarrollando competencias de autogestión y de gestión de las relaciones con otros miembros de la empresa y con los clientes; así mismo, incrementaron su nivel de escucha activa para desarrollar y aprovechar mejor el talento de los integrantes de su equipo, y se enfocaron en desarrollar la asertividad como herramienta para clarificar la comunicación y decir lo que se debe decir, en el momento en el que se debe decir, a la persona adecuada, sin erosionar la relación o agraviar a sus interlocutores.

La metodología “aprender haciendo” utilizada por IPCii en sus programas de desarrollo directivo, gerencial y de personas clave le permitió a los integrantes de Quálitas captar mejor los conceptos y llevarlos a la práctica en sus actividades cotidianas, ya que cuando se aprende mediante actividades y/o dinámicas vivenciales de juegos de roles, juegos de negocios, talleres y actividades lúdicas, participando como agente activo durante el aprendizaje, se logra alcanzar de mejor manera los objetivos.

Creencias y compromisos Quálitas A lo largo de los años de operación, Quálitas ha sostenido que el capital humano es la razón de ser de la compañía, y que el desafío fundamental es el aprovechamiento del talento. El concepto de empresa se considera como el medio de realización personal y de generación de riqueza para ser un mejor país. La innovación es el valor para superar el conformismo y la mediocridad, y para poder ver las cosas desde distintos ángulos; para inventar nuevas formas de ser y hacer para el bien común. La intermediación profesional es labor clave en la asesoría, apoyo, atención y guía durante el contrato de una póliza que asegure el patrimonio (automotor) de sus asegurados. El servicio de excelencia es el primordial factor para crecer como individuos y como institución. El trabajo en equipo permite lograr sinergia y concentración de esfuerzos en el logro de objetivos comunes a partir de las diferencias entre sus miembros. La tecnología es la fuerza que impulsa hacia una mayor creatividad y calidad de vida. La globalización creciente proyecta a la empresa rumbo a horizontes más amplios y a cúspides más retadoras de alcanzar.

En términos de su corporativo, Quálitas quiere ser la nueva generación del seguro automotriz a través de la innovación en productos que satisfagan las necesidades de protección y seguridad de sus clientes, con una actitud de servicio efectivo y cordial; consolidar su posición en el mercado, marcando una diferencia real en el servicio a los asegurados e intermediarios; preservar la solidez financiera de la compañía; y asesorar, en conjunto con sus intermediarios, a aquellos asegurados que tienen el riesgo de una mayor siniestralidad, con el fin de minimizar la ocurrencia de este tipo de eventos y favorecer la normalización de la cotidianeidad del cliente. Sin lugar a dudas, la estrategia de ODQ, en conjunto con el desarrollo de sus directivos, gerentes, asesores e integrantes clave, será crucial para seguir cumpliendo dichos compromisos.

Carlos Toledo, Director Regional Corporativo de Quálitas Camelinas, comentó al finalizar la asesoría que los programas de capacitación y desarrollo para directivos, gerentes y nuestro equipo clave, como los que les brindó la Aceleradora de negocios IPCii, les son de gran utilidad para apuntalar su estrategia de Oficinas de Desarrollo Quálitas (ODQ). “Hoy somos la compañía de mayor participación en el mercado en la industria del seguro automotriz en México: estamos entre los mejores en el país, contamos ya con 18 oficinas y varios de nuestros ejecutivos se encuentran muy bien rankeados por su productividad y rentabilidad en cuanto a pólizas se refiere” mencionó el directivo. Quálitas 93

Tope Inteligente Tiburones que se topan con la innovaciรณn

Empresarios morelianos se meten al tanque y salen victoriosos ante grandes tiburones de los negocios en la primera edición del famoso programa en el que emprendedores pusieron a prueba sus proyectos y habilidades de negociación, se llevó a cabo un desfile de interesantes proyectos con la finalidad de invitar a poderosos hombres de negocios de México a invertir en sus proyectos.

Es el caso de Ricardo González de Cossio y Juan Carlos Ortíz, empresarios morelianos que con gran iniciativa y espíritu innovador desarrollaron un tope inteligente que ayuda a que el conductor se eduque en una cultura cívica de respeto a los límites de velocidad y que reduce los niveles de contaminación que se emiten al utilizar los topes convencionales: el tope detecta cuando el conductor reduce su velocidad y la sostiene en el límite permitido, y se baja a nivel de piso para dejarlo pasar. Así, la suspensión del vehículo no se ve afectada, los tripulantes experimentan un trayecto más cómodo y, en especial, se reduce el consumo de combustible y, con ello, la emisión de contaminantes, ya que no se requiere parar y arrancar, como sí sucede con los topes convencionales.

Ricardo y Juan Carlos iniciaron en esta aventura al ver que hay una gran cantidad de reductores de velocidad improvisados que, si bien es cierto, contribuyen a reducir la velocidad a la que se transita en las calles, también dañan a los vehículos o generan mayor contaminación por provocar la desaceleración y posterior aceleración del vehículo. Lo que ellos idearon es un reductor de velocidad que ayuda a controlar la velocidad, pero que a la vez no causa daños a los vehículos ni aumenta la emisión de particulas contaminantes.

Fueron necesarios cinco años de dedicación en investigación y desarrollo técnico, con recursos propios y del CONACYT, para desarrollar los prototipos del “tope inteligente”; ahora el reto era cómo lograr la comercialización y el uso del tope. Ante este reto los empresarios decidieron acercarse a representantes del gobierno local y estatal con la intención de colocar los topes a través de las instancias gubernamentales; para ello organizaron un evento en el autódromo del Águila, donde instalaron los prototipos desarrollados y los pusieron a prueba ante autoridades e invitados. El “tope inteligente” se presentó con gran éxito en cuanto a las pruebas técnicas y los empresarios fueron elogiados ante su excelente idea e innovadora creación, sin embargo, el costo de esta tecnología, comparado con el de la instalación de un “tope” o reductor de velocidad tradicional elaborado con concreto o asfalto, enfrió a los posibles compradores.

Lo que más me gustó fue la metodología y profesionalismo de la asesoría de IPCii. Nos apoyaron en tiempo y forma. La experiencia de los asesores de IPCii y el acompañamiento con los tiburones de Shark Tank nos ayudó a aterrizar la estrategia a seguir y a armar el plan de negocios. Nos ha ido muy bien. Obtuvimos el apoyo de los tiburones Jorge Vergara de Omnilife, Carlos Bremen de Grupo Value y Arturo Elías Ayub de Grupo Carso, quienes ahora son nuestros socios en el proyecto. La Aceleradora de Negocios IPCii es una empresa confiable al 100 por ciento. No dudamos en recomendarla” Ricardo González de Cossio y Juan Carlos Ortíz Participantes en el programa Shark Tank México. Proyecto Tope Inteligente (SIV)

Este primer intento fallido de encontrar mercado para su invención no detuvo a Ricardo y Juan Carlos, quienes decidieron buscar otros medios para encontrar compradores de su producto. Es entonces que encontraron la convocatoria para participar en el programa Shark Tank México transmitido por Clarovideo® y Canal Sony® Latinoamérica. Para ellos significaba una excelente oportunidad para poner a prueba su creación y buscar entrar al mercado.

“Tenemos unas cuantas semanas para construir nuestro modelo de negocio, la estrategia para participar en el programa y la forma en la que lo vamos a presentar a los tiburones de negocios”, comentó Ricardo cuando se acercaron a la Aceleradora de Negocios IPCii. “Aunque tenemos más de cinco años desarrollando el tope, solo tenemos el producto, y requerimos encontrar la oportunidad en el mercado y desarrollar el modelo de negocio para determinar qué tan atractivo y viable puede ser que se asocien con nosotros”.

Con gran dedicación y entusiasmo adoptaron la metodología de la Aceleradora de Negocios IPCii y se dieron a la tarea de desarrollar, en conjunto con los especialistas de la Aceleradora, el modelo de negocio que les pudiera ser atractivo a los grandes tiburones inversores del programa televisivo.

Fueron sesiones largas e intensas para poder encontrar una oportunidad en el mercado, la creación de una nueva empresa, el modelo de escalamiento de producción y el programa de montaje de la planta; los procesos de producción e ingenieria de materiales que se debían seguir, los recursos humanos que operarían en el proyecto, y el modelo financiero con el que se soportaría la instalación, el arranque de operaciones y el crecimiento de la compañía.

De “topes” a “espacios publicitarios en exteriores”: la oportunidad en el mercado Cuando se tiene una idea, es fundamental validar si esta es, además, un buen negocio; por ello el primer paso para Ricardo y Juan Carlos fue clarificar si existía algún posible comprador para su invento, y cuánto estaría dispuesto a pagar por él. Definitivamente competir contra un “tope” o reductor de velocidad tradicional dejaba fuera de competencia al “tope inteligente” dados los costos de materiales, sensores, costos de fabricación y comercialización, lo que los llevó a plantearse, con el apoyo de los asesores, nuevos horizontes comerciales. Con base en lo anterior, se propusieron desarrollar una nueva categoría de producto en el rubro de espacios publicitarios en exteriores, en los que las compañías están dispuestos a invertir. El tope inteligente incorporó en sus características espacios visuales para quienes los adquirieran o “patrocinaran”; le cambiaron el nombre, de “tope inteligente” a “sistema de inteligencia vial” (SIV), y se encontró una oportunidad clara y atractiva en el mercado para comercializar los espacios con empresas de la iniciativa privada dispuestas a pagar el precio en función del impacto publicitario que podrían lograr.

Tope Inteligente 99

De taller a planta de producción: surge una nueva empresa La segunda inquietud de los empresarios que se solucionó fue en qué momento y cómo se lograría pasar de tener una producción artesanal a tener una planta de producción de “SIV” en forma. Para ello se trabajó en sesiones para determinar la ingenieria de materiales del producto, los procesos productivos y el modelo de escalamiento bajo diferentes escenarios de comercialización, definiendo con claridad los momentos en los que la demanda daría la pauta para iniciar una producción en una planta de producción establecida formalmente. A la par se determinaron los requerimientos de recursos económicos y de capital humano necesarios para desarrollar el modelo y cómo impactaría financieramente cada uno de los escenarios planteados, lo que les dio claridad a los empresarios acerca de los momentos en los que se requeriría escalar el uso de dichos recursos acorde a los resultados comerciales que se fuesen alcanzando.

Los tiburones se topan con la innovación Ricardo y Juan Carlos realizaron una innovadora presentación del producto y del modelo de negocio e inversión, de manera que hicieron que la participación con inversión en la empresa Tope Inteligente resultara irresistible para tres de los cinco empresarios.

Hoy en día Jorge Vergara propietario de Omnilife, y del equipo de futbol Chivas de Guadalajara; el regiomontano Carlos Bremen de Grupo Value, y Arturo Elias Ayub de Grupo Carso se sumaron al proyecto aportando no solo capital para la puesta en marcha del modelo de negocio, sino también contactos en sus redes de negocio, ya que la finalidad principal de participar en el programa televisivo fue incorporarlos como socios estratégicos que pusieran dichos contactos para detonar el potencial del negocio.

Felicidades a Ricardo y Juan Carlos por lograr el desarrollo de este producto innovador, y nuestro agradecimiento desde IPCii por permitirnos asesorarles para armar el modelo de negocios de Tope Inteligente. Nos da mucho gusto que hayan obtenido los resultados alcanzados y que hoy la planta de producción de Sistemas Viales Inteligentes ya esté en operación en la Ciudad Industrial de Morelia.

KHS

La reacciรณn de un gigante

Manfred Rueckstein nos comparte en su artículo “Líder en sistemas de llenado y envasado” una breve reseña histórica de KHS AG, empresa alemana con sede en Dortmund, y presencia en México en la zona de Zinacantepec, Estado de México. “KHS AG es una empresa de alcance internacional fabricante de equipos para llenado y envasado para las industrias de alimentos y bebidas. KHS se remonta al siglo XIX. Para ser exactos, fue en el año 1868 cuando Louis Holstein y Carl Kappert tomaron la decisión de establecer Holstein & Kappert (H&K) en Dortmund. En ese entonces, eran especialistas en el lavado y llenado de botellas.

Asimismo, otras dos compañías fueron fundadas en el siglo XIX, las cuales influenciaron de forma decisiva lo que es hoy día KHS AG. Durante el curso del siglo XX, H&K, así como Seitz y Enzinger, obtuvieron una excelente reputación como especialistas en el campo de la ingeniería en maquinaria para bebidas. En 1982, Seitz y Enzinger, junto con la empresa de ingeniería de máquinas Noll, se fusionaron para crear Seitz Enzinger Noll (SEN) Maschinenbau Aktiengesellschaft con sede en Bad Kreuznach. Probablemente el paso más decisivo en la historia de la compañía ocurrió en 1993, cuando H&K y SEN se unieron para crear KHS (Klöckner Holstein Seitz)”.

También comenta Manfred: “Al observar hoy día la organización del Grupo KHS, destaca la sobresaliente inquietud por su actividad internacional. La ubicación de KHS está claramente definida por lo siguiente: ‘KHS es líder mundial en el mercado y proveedor de preferencia para la industria de empaques, con un enfoque en las aplicaciones para bebidas y sistemas completos’. En Alemania, KHS tiene instalaciones en Bad Kreuznach, Hamburgo, Worms, Kleve, Bad Arolsen, Kriftel y Niederzissen, además de su sede en Dortmund. Esta última acoge los centros de competencia para los equipos de limpieza y pasteurización, cintas transportadoras y equipos para etiquetado e inspección. Bad Kreuznach es el centro de competencia en cuestiones de ingeniería de bebidas, y combina las siguientes áreas de ingeniería: filtración, tecnología de mezclado de bebidas, sistemas de elaboración de cerveza de alta gravedad, sistemas de pasterización de corta duración y desaireación, así como tecnologías de enjuague, llenado, nivelación y sellado para botellas y latas. El centro de competencia para la tecnología de barriles de cerveza (equipos para sistemas de barriles) está ubicado en Kriftel. Las actividades de la planta de Worms están enfocadas en soluciones de empaque y desempaque, así como

“Nuestros ejecutivos desarrollaron competencias importantes como la escucha activa, la inteligencia emocional y el enfoque al cliente. Lo aprendido con IPCii nos ayudará a incrementar la satisfacción de nuestros clientes y a tener mejores negociaciones en los nuevos proyectos para ser más rentables” Leobardo García Director comercial KHS Planta México KHS Filling and Packaging Worldwide

en paletizadoras. La división de llenado aséptico en frío está ubicada en Hamburgo. Los sistemas de inspección y monitoreo se fabrican en Niederzissen. Las instalaciones de producción de KHS en el extranjero se encuentran en Brasil (São Paulo), Estados Unidos (Waukesha, Wisconsin; Sarasota, Florida), México (Zinacantepec), India (Ahmedabad), y recientemente en China (Shantou, provincia de Guangdong)”.

“En el año 2007, la compañía, con más de 5,000 empleados, realizó ventas por cerca de 1,000 millones de euros. El número de empleados y las cifras de ventas han crecido constantemente en los últimos años”, continúa Rueckstein. “Actualmente, el Grupo KHS realiza un 27 por ciento de todas sus ventas en Europa Central, 23 por ciento en Europa Oriental, 16 por ciento en Norteamérica, 9 por ciento en Latinoamérica, 10 por ciento en Asia y Australia y 15 por ciento en África y el Oriente Medio. KHS ha sido extremadamente sólida en la industria de bebidas, y el 42 por ciento de las ventas continúan viniendo de la industria cervecera. En esta categoría, KHS es proveedor de 19 de los 20 mayores grupos cerveceros del mundo. A este le sigue el sector de refrescos, con 29 por ciento, el sector de jugo de frutas con 10 por ciento, la industria de agua mineral con 9 por ciento y el vino, champaña y el sector de licores con 4 por ciento”.

“Como proveedor internacional de tecnología de llenado y envasado llave en mano, KHS ocupa el tercer lugar en el mundo en el sector de bebidas con base en las cifras de ventas. En el caso de la tecnología de llenado, KHS se encuentra en el segundo lugar”.

“Llevamos más de dos años trabajando con IPCii. Hemos tenido muy buenos resultados con los programas. Recomendamos ampliamente a IPCii” Teresa Alor Gerente de Capital Humano KHS planta México KHS Filling and Packaging Worldwide

La reacción de un gigante para mantenerse proactivo Para el caso de la planta de Zinacantepec, KHS está poniendo especial atención en ser una empresa proactiva. No es posible crecer siendo reactivos; hoy en día proveen maquinaria de llenado y envasado a empresas como Coca Cola y Cervecería Modelo. ¿Se imaginan lo que cuesta si la línea de producción de Corona, Coca Cola o cualquiera de sus clientes se parara un minuto? Estaban siendo reactivos y necesitaban que su equipo de colaboradores no esperara a tener problemas para actuar; por ello solicitaron a IPCii que les diseñara un programa a la medida para que el nivel de servicio, en especial la postventa, mejorara drásticamente. Con la ayuda de los asesores y facilitadores de IPCii se diseñó un programa enfocado en desarrollar las competencias de los colaboradores de KHS para tener una mejor inteligencia emocional al momento de resolver las cosas, y para saber utilizar la escucha activa para tener el control de las conversaciones y negociaciones con los clientes y proveedores. También se trabajó en el desarrollo de liderazgo y enfoque al cliente para asumir la batuta y no soltarla hasta no resolverle al cliente.

Otras competencias que se desarrollaron fueron: asertividad, para decir las cosas como son, a quien se le deben de decir, en el momento y de la forma adecuados para enfocarse en la solución de las cosas de forma madura; comunicación clara, completa y precisa, y trabajo en equipo. El programa trabajado con IPCii fue muy completo: además del desarrollo de competencias se contrataron otros módulos como el de gestión de proyectos para hacer énfasis en el cumplimiento en forma, en tiempo y en presupuesto a lo pactado con los clientes; y un módulo específico para romper el efecto de “trabajo en islas”, con la finalidad de que las diferentes áreas de la empresa trabajaran alineadas para dar soluciones a los clientes. Durante este módulo se trabajó profundamente en romper paradigmas y analizar los procesos críticos del negocio que estaban afectando la satisfacción de los clientes.

KHS 107

Crecer

Para Rueckstein, “La intención es mantener y expandir la posición sólida de KHS dentro de la industria de bebidas. También está prevista la expansión en los diferentes sectores de alimentos y de productos no alimenticios. La experiencia demuestra que el knowhow necesario para la industria de bebidas tiene que estar suficientemente diversificado. Es por eso que KHS está equipado excepcionalmente para cumplir con las exigencias técnicas y tecnológicas de los sectores a los que atiende. De acuerdo con los estudios de KHS, la industria de bebidas cuenta con el 23% del mercado total de los sistemas de llenado y máquinas de envase. Esta cifra indica que todavía existe un enorme crecimiento para KHS en esta industria. Ya sea Nestlé, Hipp o Pontiac Foods, numerosas compañías de escala mundial depositan su confianza en los equipos de KHS”.

“Nuestros ejecutivos desarrollaron competencias importantes como la escucha activa, la inteligencia emocional y el enfoque al cliente. Lo aprendido con IPCii nos ayudará a incrementar la satisfacción de nuestros clientes y tener mejores negociaciones en los nuevos proyectos para ser más rentables”, comentó Leobardo García, director comercial de la planta de KHS en México; y Teresa Alor, gerente de capital humano de la planta agregó: “hemos tenido muy buenos resultados con los programas; recomendamos ampliamente a IPCii”.

KHS 109

APLP

La articulaciรณn de grandes esfuerzos para un sector

Pedro Aceves García y Víctor Hugo Pérez León, directivos del sector porcícola en el centro del país, preocupados siempre por encontrar nuevas formas de incrementar la competitividad y rentabilidad de las empresas de la región buscaron el apoyo de la aceleradora de negocios IPCii para resolver una problemática diversa acorde al nivel de evolución, capacidad y tamaño de las empresas que participan en la cadena de valor porcícola, una de las vocaciones productivas más relevantes de su región. Acorde a cifras publicadas en el reporte “Perspectivas alimentarias, análisis de los mercados mundiales” de la FAO, en el mundo se presenta un escenario deficitario de producción de alimentos. En 2010 el comercio mundial de carne de cerdo se mantuvo en el orden de los 102 millones de toneladas y para el 2013 se preveía cerrar con un consumo de alrededor de los 160 millones de toneladas. China fue un importador relevante en 2008, y aunque su producción ha comenzado a recuperarse y ha reducido su volumen de importaciones en los últimos años, seguirá siendo un importador de alto nivel, situado por encima de las 450,000 toneladas, manteniéndose junto con Japón y Rusia entre los tres países de mayor volumen de importación. Para México y el resto del mundo, el mercado asiático (China, Corea y Japón) ofrece actualmente grandes posibilidades, ya que, aunque China es el productor mundial número uno del mundo (según las estadísticas alimentarias de la USDA), presenta un déficit alimentario por su alto consumo per cápita, lo que genera una fuerte necesidad de importar carne de cerdo, acorde a las cifras de la FAO. Lo anterior representa una oportunidad muy atractiva para los productores mexicanos.

En México, la porcicultura ocupa el tercer lugar en importancia por su aportación a la producción total de cárnicos (contrario a lo que sucede en el resto del mundo, donde el consumo de puerco se encuentra en primer lugar contra el pollo, la res y otros cárnicos). La relevancia de esta actividad reside en dos cuestiones principalmente: proporciona un conjunto de productos importantes en la dieta de los mexicanos, requiere indirectamente de vastas superficies agrícolas y da lugar a una amplia y compleja cadena productiva que incluye la producción de granos, la elaboración de alimentos balanceados, fármacos, biológicos veterinarios, la operación de rastros, obradores (despiezado) hasta la industrialización de la carne (embutidos y derivados) y otros subproductos (grasas, cuero, huesos, composta y/o pezuñas).

“La investigación de competitividad que se efectuó con IPCii nos ha servido en el sector para conocer la capacidad funcional y la capacidad exportadora de nuestras empresas para incorporarnos a la dinámica internacional” Hugo Pérez León Presidente de la Asociación de Porcicultores LP Michoacán

Para el 2012 el mercado global de carne había crecido a alrededor de los 302 millones de toneladas, y presentaba una tasa media de crecimiento anual de 2% debido al aumento de los ingresos disponibles y las preferencias cambiantes del consumidor, los cuales son factores clave que están moldeando el crecimiento en el mundo de las carnes frescas. Cabe destacar que este crecimiento ha sido impulsado, principalmente, por las aves y los cerdos. Se espera que Asia abra grandes oportunidades para obtener ganancias en este mercado. En particular las tendencias naturales, orgánicas y bajas en grasa están impulsando este sector. El constante crecimiento de la demanda del consumidor por las carnes precocinadas, y los productos cárnicos de fácil preparación está reforzando la demanda por carnes procesadas. La globalización de las tendencias, el fuerte crecimiento económico y la recuperación de grandes mercados de enfermedades que afectan al sector, aumentarán el comercio mundial de carne en el futuro próximo.

Si se cruzan los datos demográficos con el consumo per cápita mundial se obtiene un consumo de 14.22 kg por persona/año; en China el consumo per cápita es de 33.7 kg al año. La proyección aproximada de las necesidades de carne de cerdo para los próximos años revela un déficit considerable de 1,131,639 toneladas a nivel mundial, y un déficit en el país asiático de 270,930 toneladas. Estas tendencias indican que si se aprovecha la oportunidad de un mercado de tendencia creciente y de gran tamaño, se logrará tener un impacto positivo en la economía de la región centro occidente del país (Michoacán, Jalisco y Guanajuato), ya que la porcicultura es una de las actividades económicas preponderantes de la zona: según datos de SAGARPA (2009), la producción de cerdo en pie en Michoacán, Guanajuato y Jalisco representa el 33% del total nacional.

Una de las problemáticas importantes para poder hacer esfuerzos conjuntos en el sector es que la cadena de valor porcícola constituye un entramado complejo y heterogéneo de relaciones y empresas conformada por elementos (empresas participantes) de

Participantes de la cadena de valor internacional porcícola Importación de cerdos vivos Importación de carnes

Productor de cerdos eficientes

Productor de cerdos granja comercial

Productor de cerdos rural

Rastro municipal

Pepenador

Importación de subproductos

Obrador

Engordador

Importación de productos terminados

Empacador

Comisionista

Rastro TIF

Introductor

Broker o exportador

Supermercados

Cadena de distribución país de destino

Restaurantes

Cadena de valor país de destino

Salchichonerías Tiendas de abarrotes

Carnicerías Matanza clandestina Taquerías

Consumidores directos

Fuente: Elaboración propia IPCii®.

diferentes niveles de desarrollo tecnológico y tamaño que ofrecen una enorme diversidad de satisfactores para otros participantes del sistema de valor y/o para el consumidor final.

En esta figura se mapean los diferentes participantes en la cadena de valor de producción y comercialización internacional de cárnicos de cerdo. Este sistema está inmerso y/o relacionado a la vez con más elementos o stakeholders, que son todas aquellas empresas participantes, instituciones, organismos y/o personas que se interesan en que funcione o en que no funcione el sistema, en la medida en que sus resultados favorecen o afectan a sus propios intereses, sean estos económicos, políticos o sociales.

Si además consideramos la comercialización de cárnicos de cerdo en el extranjero, este sistema se vuelve aún más complejo, ya que se debe considerar la logística, amplitud y longitud de los canales de comercialización existentes en el mercado del país en el que se desea participar (incluyendo las barreras, ventajas y desventajas que se puedan encontrar para cumplir con sus objetivos).

Por lo tanto, si se quiere competir con éxito en este sector no basta con contemplar las cuestiones internas de la empresa; es fundamental tomar en cuenta también las interacciones que existen entre los distintos participantes de la cadena de valor y los stakeholders relacionados con este sistema de valor para detectar a los impulsores y restrictores de la actividad.

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Incrementar la competitividad para aprovechar la oportunidad de cárnicos en China y nuevos horizontes: articulación de grandes esfuerzos Queda claro entonces que no es sencillo responder a la pregunta acerca de las variables que determinan la competitividad de las empresas de la región centro occidente de México que exportan productos cárnicos de cerdo al mercado chino. Por ello, con la mira puesta en China y otros mercados internacionales, empresas porcícolas de dicha región decidieron analizar su capacidad funcional y su capacidad exportadora para sumarse a la dinámica del mercado internacional y tener una ruta clara que las lleve a participar con éxito.

Ante esta inquietud, en el año 2012 los representantes de la Aceleradora de Negocios IPCii presentaron la propuesta de articular una investigación en competitividad internacional en coordinación con el INNEE (Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales). Dicha propuesta fue aceptada por las asociaciones de porcicultores de La Piedad y Santana Pacueco representadas respectivamente por sus presidentes Víctor Hugo Pérez León y Carlos García Pérez, en compañía del presidente anterior de la Confederación Nacional de Porcicultores (Rigoberto Espinoza Macías) y empresarios representativos de dichas localidades.

En 2013 se realizó un diagnóstico preciso de las áreas de oportunidad y las acciones que deben llevar a cabo los integrantes de este sector en la región geográfica de estudio, acordes a las variables críticas que inciden en la competitividad internacional. Así se determinó como hipótesis general que las empresas porcícolas de la región centro occidente de México (Michoacán, Jalisco y Guanajuato) podrán incrementar sus exportaciones APLP 115

Variables de la competitividad internacional Variables independientes

Dimensión de las variables

Variables dependiente

Calidad del producto Calidad de los procesos Sistematización del control y gestión de la calidad Calidad

Tecnología

Comunicación y vinculación

Capacitación del capital humano

Precio

Canales de distribución y logística

Investigación y desarrollo Innovación Modelo de negocio Infraestructura y sistematización de procesos Conocimiento de la cadena de valor Comunicación Vinculación

Conocimientos y competencias comerciales, productivos, administrativos y financieros; en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) y en dirección de personas

Competitividad al exportar al mercado de la República Popular China

En función de los costos (de producción, comercialización y exportación) En función del mercado Amplitud y longitud de los canales de distibución Confiabilidad Oportunidad en el tiempo (timing) Rentabilidad

Fuente: Elaboración propia IPCii®.

con éxito al mercado de la República Popular China si elevan su competitividad, la cual está determinada, en mayor medida, por la interrelación que existe entre el precio que pueden ofrecer, la calidad de sus productos, la tecnología que utilizan, el capital humano capacitado con que cuentan, los canales de distribución y logística que eligen y la comunicación que utilizan para interactuar con sus clientes y consumidores finales.

Para tener una herramienta que nos permitiera levantar la información de campo, el primer paso consistió en “operacionalizar” las variables de investigación, es decir, para cada variable se determinaron las dimensiones contenidas en ella (las cuales se observan en la figura) y los indicadores operativos que pueden ser medidos para saber si se cumple o no y en qué medida dicha dimensión. Esto también sirvió para poder identificar el cargo o la persona de la organización o empresa que tenía la información o conocimiento suficiente para contestar la encuesta. Dicho análisis permitió identificar a los cinco especialistas o cargos siguientes: director general; director, gerente o responsable de comercialización; director, gerente o responsable de producción; director, gerente o responsable de distribución y logística; y al director, gerente o responsable de administración y capital humano.

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Cabe mencionar que la diversidad en tamaño y forma de la organización de cada empresa constituye una arista a resolver, ya que en ocasiones los cargos o funciones los sustenta una misma persona, y otras, un mismo cargo se divide entre dos cargos o puestos, por ejemplo, gerente administrativo y gerente de capital humano. La solución a esta arista se detalla en el apartado de “Levantamiento de datos”. Una vez claro el indicador de cada dimensión y la persona o cargo que poseía la información pertinente para contestar la encuesta, se procedió a desarrollar una pregunta o aseveración cuya respuesta nos proporcionara el dato para conocer el estado que más se asemejaba a la realidad de la empresa encuestada.

La herramienta final (después de hacer la prueba piloto y los ajustes correspondientes) quedó estructurada en un cuestionario de 153 preguntas con escalas tipo Likert, con la siguiente estructura: 27 preguntas corresponden a la variable calidad (de las cuales 10 se refieren a calidad del producto, 9 a calidad de los procesos y 8 a sistemas de control y gestión de la calidad); 20 a la variable tecnología (5 corresponden a la dimensión de investigación y desarrollo, 4 a innovación, 3 al modelo de negocio, 2 a infraestructura y 6 a la sistematización de procesos de negocio); 23 a la variable comunicación y vinculación con la cadena de valor (5 se enfocan al conocimiento de la cadena de valor, 4 a la comunicación que se tiene a lo largo de la cadena y 11 al grado de vinculación con los eslabones de la cadena de valor); en la variable capacitación del capital humano se identifican 11 preguntas (2 para los conocimientos y capacidades en temas de comercialización, 1 en cuanto a los de producción, 1 en temas de administración y finanzas, 1 en investigación, desarrollo e innovación, y 6 en dirección de personas); hay 34 preguntas de la variable precio (17 en función de los costos y 17 en función del mercado); y por último, 36 preguntas de la variable canales de distribución y logística (8 preguntas son de la amplitud y longitud de los canales de distribución y logística que utilizan, 15 del grado de confiabilidad que tienen, 6 de la oportunidad en el tiempo con que llegan a cada integrante y 7 de la rentabilidad de cada canal utilizado).

Con la información obtenida se desarrolló un análisis de conglomerados jerárquicos para entender en qué medida se correlacionan cada una de las variables y el grado en que determinan la variable dependiente (competitividad internacional de las empresas porcícolas del centro occidente de México). Con este fin se eligió analizar los resultados mediante el método de correlación de Pearson, tomando cada evaluación de cada variable respecto de la evaluación de la competitividad. Lo que encontramos es que hay un nivel alto de correlación en todas las variables, siendo los niveles más altos los de correlación en precio con 0.913, calidad 0.892 y comunicación y vinculación con la cadena de valor con 0.873. Recuérdese que mientras más correlación haya, el resultado se acerca más a la unidad. En cuanto al grado de determinación que tienen las variables independientes elegidas sobre la variable dependiente, tomamos los coeficientes APLP 117

Dendograma por agrupamiento de casos (grado de homgeneidad de empresas participantes) CASE Label núm.

8 11 1

Clúster 4

12 4 15 10 5 14

Clúster 3

16 7 9

Clúster 2

2 3 6

Clúster 1

13 0

5

10

15

20

25

Fuente: Elaboración propia IPCii®.

calculados en la correlación de Pearson para las variables independientes (calidad, tecnología, comunicación y vinculación con la cadena de valor, capacitación del capital humano, precio y canales de distribución y logística) respecto de la variable dependiente (competitividad internacional) y los elevamos al cuadrado para obtener el coeficiente de determinación que permite valorar la relación entre variables y saber en qué grado los resultados obtenidos determinan o inciden en la variable dependiente. De lo anterior se obtuvo que la calidad incide de forma altamente positiva y es determinante en un 80%; la tecnología incide positivamente y es determinante en un 74%; la comunicación y vinculación lo hace de forma positiva y es determinante en un 76%; la capacitación del capital humano lo hace de manera positiva y es determinante en un 66%; el precio lo hace de manera altamente positiva y es determinante en un 83% y los canales de distribución y logística son determinantes de forma moderadamente positiva, en un 52%.

Ahora bien, no todas las empresas enfrentan los mismos retos para elevar su nivel competitivo, ya que tienen un momento de evolución, fortalezas, debilidades, retos y amenazas distintas; por ello, dentro del análisis de conglomerados jerárquicos 118

procedimos a clasificar por clústers o grupos de afinidad a las empresas participantes obteniendo como resultado un dendograma; en él se identifican 4 clúster o grupos de empresas que tienen áreas de oportunidad semejantes, tomando una distancia entre cada clúster promedio de 10 puntos, es decir, dentro de las empresas participantes hay un primer subgrupo de 10 empresas (las empresas 8, 11, 1, 12, 4, 15, 10, 5, 14 y 16), después hay un segundo subgrupo de 4 (las empresas 7, 9, 2 y 3) y un tercer subgrupo de 2 (las empresas 6 y 13). Esta agrupación por clúster puede servir para realizar alianzas estratégicas o resolver temas en común para lograr mayor eficiencia y mejores resultados.

Además, podemos analizar, por cada dimensión, el acumulado de puntos de cada clúster y con ello clarificamos cuáles son los temas más relevantes por clúster, ya que cada uno de estos tres subgrupos tiene prioridades o intereses diferentes. Para clarificar cuáles son las áreas de oportunidad de cada clúster, y cuáles son áreas de oportunidad en común, nos dimos a la tarea de agruparlas en la tabla siguiente. Áreas de oportunidad en común por clúster y entre clústers Clúster 1 Empresas 6 y 13

Clúster 2 Empresas 2, 3, 7 y 9

Clúster 3 Empresas 5, 14 y 16

Investigación y desarrollo

Investigación y desarrollo

Investigación y desarrollo

Innovación Modelo de negocio Infraestructura

Innovación Modelo de negocio Infraestructura

Innovación Modelo de negocio Infraestructura

Comunicación

Comunicación

Comunicación

Conocimientos y competencias comerciales

Conocimientos y competencias comerciales

Conocimientos y competencias comerciales

Conocimientos y competencias comerciales

Conocimientos y competencias de producción

Conocimientos y competencias de producción

Conocimientos y competencias de producción

Conocimientos y competencias de producción

Conocimientos y competencias administrativas financieras

Conocimientos y competencias administrativas financieras

Conocimientos y competencias administrativas financieras

Conocimientos y competencias administrativas financieras

Conocimientos y competencias en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

Conocimientos y competencias en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

Conocimientos y competencias en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

Conocimientos y competencias en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

Conocimientos y competencias de dirección de personas

Conocimientos y competencias de dirección de personas

Innovación Modelo de negocio Infraestructura

Clúster 4 Empresas 1, 4, 8, 10, 11, 12 y 15

Sistematización de procesos Conocimiento de la cadena de valor

Amplitud y longitud en los canales de distribución Fuente: Elaboración propia IPCii®.

APLP 119

Conclusiones y recomendaciones de esta investigación Más allá del aspecto sanitario, en el que se ha hecho un esfuerzo considerable por mejorar y tener una oferta de valor estable, existen variables adicionales que los empresarios deben considerar para comenzar a exportar carne a países como Estados Unidos, China o Rusia. Este estudio, finalizado y presentado en 2013, arroja información en el sentido de que se incremente la competitividad de las empresas involucradas en lo individual, y la región en cuestión de lo colectivo. El estudio permitió detectar las 6 variables críticas que inciden en la competitividad de la región, dada la ventana de oportunidad que se abrió este año en el mercado de la República Popular China para productos cárnicos de cerdo mexicanos, y como resultado de los esfuerzos conjuntos de empresarios porcícolas, empresas dedicadas a la asesoría empresarial para mejorar la rentabilidad como el IPCii e instituciones académicas como el ININEE y CONACYT. La investigación de competitividad internacional de las empresas de la región centro occidente de México (Michoacán, Jalisco y Guanajuato) se concretó. Lo valioso de este trabajo es que clarifica cuál es el estatus actual de este sector y qué aspectos debe de mejorar para participar de mejor manera en el mercado interno, así como las actividades adicionales que deberán de realizar para sumarse a empresarios de estados como Sonora y Yucatán, entidades que actualmente ya están participando en el contexto internacional de productos de cerdo. Como resultado de lo anterior se tiene un diagnóstico sectorial para mejorar como región y un diagnóstico individual para las empresas participantes; ambos brindan claridad estratégica y operativa para robustecer este sector, de gran relevancia económica y social para Michoacán, Jalisco y Guanajuato.

La información obtenida indica que las empresas de la región obtuvieron 8,609 puntos de 12,160 posibles, lo que les sitúa como una región competitiva que cuenta con un potencial interesante si se atienden los puntos críticos para reforzar cada una de las variables que se mencionaron previamente. Agrupa a las empresas por similitud de retos a enfrentar en 4 grupos o clústers (con la finalidad de establecer medidas específicas por grupo) y proporciona un diagnóstico en lo individual para cada empresa participante. Hugo Pérez León, impulsor del proyecto y presidente de la Asociación Local de Porcicultores de la Piedad dijo: “La investigación de competitividad que se efectuó con IPCii nos sirve en el sector para conocer la capacidad funcional y la capacidad exportadora de nuestras empresas para elevar su competitividad e incorporarnos a la dinámica internacional”.

APLP 121

Un reto más: Incrementar la competitividad mediante el desarrollo directivo y gerencial Como parte de la articulación de esfuerzos para incrementar el nivel competitivo de la región, el presidente de la Asociación de Porcicultores de La Piedad, Víctor Hugo Pérez León, y los representantes de IPCii, diseñaron un programa de Desarrollo Directivo y Gerencial IPCii como parte integral de las acciones derivadas de la investigación de competitividad internacional desarrollada por el propio IPCii, y cuya finalidad es reforzar las capacidades y competencias de los directivos clave de la región en aras de ser competitivos, rentables y sustentables en el largo plazo.

Más allá del aspecto sanitario, en el que se ha hecho un esfuerzo considerable por mejorar las condiciones y tener una oferta de valor estable, existen variables adicionales, como la capacitación del factor humano, que requieren considerarse para participar con mayor éxito en el mercado porcícola. Este programa se enfocó en desarrollar la capacidad directiva sustentada en valores, fomentar el trabajo en equipo, incrementar el liderazgo y mejorar en el manejo de conflictos inherentes a cualquier actividad productiva.

En México existen más de 3 millones de empresas de distintos tamaños, y más del 95% de estas son de carácter familiar, es decir, participan en ella dos o más elementos de un mismo lazo sanguíneo; de las empresas que se emprenden el 80% desaparece en

122

los primeros tres años de vida; del 20% restante, 80% fallece a los 25 o 30 años de vida conforme el empresario fundador fallece o se cansa y disminuye su ritmo productivo; y del 20% que sobrevive la mayor parte sucumbe en la tercera generación o abandona su carácter familiar, de manera que solo el 1% de las empresas emprendidas subsiste.

Por ello, en el programa de Desarrollo Directivo de IPCii en La Piedad se le dio un peso específico importante a este tema durante el módulo de Dirección y gobierno de las empresas familiares, con el objetivo de atender los temas que ponen en riesgo la sustentabilidad de las empresas de la región.

Es importante destacar que este programa es parte integral de un esfuerzo articulado de empresarios porcícolas de la región, empresas dedicadas a la asesoría empresarial para mejorar la rentabilidad (como el IPCii) e instituciones académicas como el ININEE y el CONACYT, ya que el programa de Desarrollo Directivo y Gerencial forma parte de las acciones que se derivan de la investigación de competitividad internacional de las empresas de la región centro occidente de México (Michoacán, Jalisco y Guanajuato).

Lo anterior cobra relevancia dada la ventana de oportunidad que se abrió este año en el mercado de la República Popular China para productos cárnicos de cerdo mexicanos.

APLP 123

Construcciones DHI Construyendo la capital del cine

David Tafolla Rodríguez y Roberto Piñón Rangel son dos empresarios que en el año de 2008 decidieron emprender su propio negocio al tomar pequeños trabajos de remodelación o acondicionamiento de taquillas, cambios de imagen de salas de cine o retoque de lobbies, aprovechando la buena relación que habían sembrado al pertenecer a la empresa Cinépolis, en la que David se desempeñó como gerente de costos y Roberto como supervisor de obra durante los más de ocho y diez años que pertenecieron a la compañía, respectivamente.

Sin embargo, su primer contrato no lo obtuvieron con dicha empresa: dice David, sonriente: “recuerdo que mi primer contrato fue para un cliente que nos pidió edificar cuatro locales comerciales pequeños. Al salir con mi contrato firmado bajo el brazo me subí a mi coche y me sentí muy contento porque ya era un empresario de verdad. Fue una sensación de orgullo, de logro, de saber que sí era posible y que tenía la prueba debajo del brazo”.

Justo por el año 2008 Cinépolis, hoy su cliente principal, decidió expandir sus operaciones a India, Brasil y Sudamérica, lo que implicó un cambio profundo en su modelo de negocio, en la forma de operar y en la estructura: “fuimos fruto de la propia aceleración de Cinépolis, y ante la oportunidad de participar como proveedores de la empresa nos inspiraron a ser empresarios”, recuerda el director administrativo, David Tafolla Rodríguez. Ahí es cuando nace DHI Construcciones, empresa dedicada hoy en día a construir la “capital del cine”.

“En aquel entonces no fue una decisión fácil”, nos comenta David; “ya no nos llegaba la quincena de forma segura como cuando éramos empleados, pero en contraparte vimos grandes oportunidades en los cambios de procesos y los recortes o ajustes de las diferentes áreas que requerirían de servicios como los que nosotros les podíamos dar. Roberto siempre le ha aportado un gran empuje a nuestra empresa. Ser aventados, tener el ímpetu de hacer grandes cosas y ver cómo hacer que dichas cosas sucedan. Su creatividad ha sido muy importante para que crezcamos como empresa”.

“Comenzamos a entrar a trabajos u obras cada vez más grandes. Incluso alrededor del año 2010 empezamos a remodelar salas 4DX; fuimos pioneros en este tipo de salas en el país. Sin embargo, hasta 2013 fue cuando rentamos una pequeña oficina e incorporamos a una secretaria y un supervisor para poder sacar el trabajo. El 2013

“Cinépolis, nuestro cliente principal, es un cliente exigente que demanda evolucionar aceleradamente. Lo aprendido con IPCii nos ha servido para consolidar nuestra operación. Logramos pasar del desorden y descontrol a ser más competitivos. Involucrar a mi equipo de trabajo con la metodología de la Aceleradora IPCii ha sido muy importante para ser más rentable y sustentable el intercambio de valor con proveedores y clientes” David Tafolla Rodríguez Director de Construcciones DHI

fue otro parteaguas para nosotros: obtuvimos nuestra primera remodelación completa con alcances mayores, es decir, incluyendo las taquillas, la dulcería, pasillos, baños y demás áreas que integraban el complejo. Esto nos volvió a llevar a un incremento en la estructura: contratamos más gente en obra para trabajos de albañilería, pintura, tablarroqueros, carpinteros, eléctricos y supervisores de obra; en oficina creamos una Gerencia de Costos e incorporamos un auxiliar administrativo contable. Pasamos de ser una empresa de 35 personas, a poco más de 100 gentes”.

Con ese equipo estuvieron operando hasta 2015, cuando dieron otro salto cualitativo, ya que pasaron a desarrollar obras en simultáneo construyendo salas y complejos: “seguíamos haciendo remodelaciones de salas, pero ya teníamos también que atender obras completas al mismo tiempo. Éramos para Cinépolis un proveedor muy confiable, ya que cuidábamos de cumplir siempre en tiempo, forma y presupuesto lo que nos encargaba. Sin embargo, no todo ha sido color de rosa. Hemos vivido momentos muy intensos como empresarios. Recuerdo en una ocasión en 2016, por ahí del mes de septiembre: estaba calculando los flujos de efectivo y me di cuenta de que no salíamos, simplemente no tenía dinero para pagar a mis proveedores. No fue un momento grato, pero había que ponerse en acción. Quejarse o sentarse a llorar no ayudaba en nada.

Ver el saldo en la cuenta, los problemas con los proveedores y la presión del cliente por continuar avanzando en tiempo, forma y presupuesto fue un momento muy difícil. No sabía exactamente qué hacer, pero me moví, concilié con el cliente, pedí plazo a proveedores y comencé a atender uno a uno cada tema. Recuerdo que ese día salí de la empresa como a las 10 pm con el ánimo por los suelos. Pensé: ‘mejor ser empleado, así no tendría tantas broncas’; pero me acordé que ya había sido empleado y ahí también había tenido que resolver problemas. Resolver es parte de la vida. Al darle la vuelta a las cosas me quedó muy claro que en algún sentido se trata de no ponerle drama. Ser empresario es resolver problemas, enfrentar adversidades; así es el camino de un empresario, y lo que se requiere es pensar y resolver inteligentemente. El éxito está en no doblegarte, no tirar la toalla. Los proveedores y los clientes lo valoran. Siempre he sido muy persistente, y eso me ha ayudado a madurar y ser exitoso, lo que ha sido fundamental para mantener la confianza de empleados, proveedores y clientes”.

El crecimiento acelerado de su cliente principal al dar un salto como empresa de clase mundial, en palabras del empresario, “elevó la vara a ese nivel” y se dieron cuenta de que necesitaban apoyo para poder mantener un crecimiento acelerado sin perder el control en los factores críticos de éxito que les habían dado resultado. “Tardamos un poco en reaccionar, pero ante un par de evaluaciones poco favorables que obtuvimos, nos dimos cuenta de que el nivel de exigencia en la calidad, el control de obra y el control presupuestal que se requería nos estaba sobrepasando. Ahí me di cuenta de que necesitaba apoyo para poder hacer nuestra propia aceleración del negocio”.

Construcciones DHI 127

Consolidando los cimientos para seguir construyendo la capital del cine Derivado del buen desempeño de Construcciones DHI a lo largo de los años, Cinépolis® le solicitó cada vez mayor volumen de trabajo y en 2016 les pidió que duplicaran el ritmo de operación para construir complejos en diferentes ciudades de la república.

Cinépolis es una empresa exigente que evalúa a todos sus proveedores de forma constante, por lo que David y Roberto, preocupados por mantenerse como proveedores confiables, solicitaron el apoyo de la Aceleradora de Negocios IPCii para redefinir su modelo de negocio y alinear sus procesos para cumplir en tiempo, forma y presupuesto a su cliente principal. Para ello se dieron a la tarea de crear una estructura interna que generara un modelo de suficiencias, con la intención de adaptar la operación de forma ágil, acorde al número de obras y salas que tuvieran que atender, y que a la par se enfocara en revisar y rediseñar los procesos necesarios para satisfacer los requerimientos del cliente sin perder el control de los avances y la rentabilidad de cada obra.

Durante este proceso de preparación para la aceleración del negocio se tuvo que hacer un diagnóstico integral de la empresa para entender la oferta de valor de la constructora para Cinépolis, los procesos que realizaban para entregar ese valor de forma cabal y la estructura y cargas de trabajo de la gente que soportaba dichos procesos, así como la forma de medir y dar seguimiento a los avances.

Con dicho diagnóstico se integró un plan de trabajo semanal en el que los integrantes clave de la constructora participaron en la ejecución de diferentes talleres, actividades y tareas para avanzar en cuatro ejes de colaboración: la creación de un modelo de suficiencias; el diseño y arranque de un sistema de gestión que se enfocara, más allá del cumplimiento de lo pactado, en revisar que las cosas se hagan de la mejor manera posible, y en lograr que esta mejora sea constante; la construcción de tableros de indicadores para poder tener un control más estrecho de los avances y resultados de la empresa para gestionar las cosas por procesos, y no únicamente por el esfuerzo de las personas; y la capacitación y desarrollo de conceptos, habilidades y competencias directivas y gerenciales de los integrantes clave de DHI.

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Proceso inclusivo, flexibilidad y control para mantenerse a la par en el futuro “El apoyo de IPCii ha sido valioso en diferentes aspectos y nos servirá de cara a los siguientes retos que vamos a enfrentar; uno de ellos es contar con un proceso incluyente con nuestro personal clave. Hacerlos parte del crecimiento con una metodología clara definitivamente ha sido un gran hallazgo. A veces no se nos ocurría involucrarlos y motivarlos para lograr que las cosas sucedan”.

“También en cuanto al aprendizaje de cuál es nuestro rol como director de empresa, el conocimiento y experiencia de IPCii nos ayudó a darnos cuenta de que, ser el propietario y director de la empresa va más allá de conseguir chamba o un proyecto que ejecutar. A veces estábamos tan metidos en la operación que no veíamos el rumbo, el modelo a seguir, y cómo satisfacer a nuestro cliente de forma consistente. Trabajar por procesos y no por personas nos da orden con funciones y responsabilidades claras para atender el corto y el mediano plazo. Indudablemente me han ayudado en la transformación hacia nuevas prácticas para ser más flexible, eficiente y rentable. La metodología que seguimos con IPCii me da claridad, orden y datos para medir las cosas y recalibrarme en tiempo real; ese conocimiento, y los avances que hemos logrado, me permiten dedicarme a ser más director que operativo y a pensar en nuestros siguientes retos: queremos internacionalizarnos y seguir creciendo con Cinépolis, mantenernos a la par de ellos es un gran reto, pero también queremos aprovechar otras oportunidades que hemos detectado sin descuidar lo que tenemos. Además de cines podemos hacer más cosas”.

Construcciones DHI 129

Check up para el empresario

¿Estás listo para acelerar?

Modelo y preguntas de reflexión para saber si eres sujeto de aceleración

Las metodologías que tenemos en la Aceleradora de Negocios van dirigidas a aquellas empresas que presentan un perfil específico. No nos orientamos a empresas en etapas tempranas de evolución, donde el emprendedor requiere el apoyo de procesos de acompañamiento como los que se brindan en las incubadoras de empresas o en aceleradoras de emprendimiento; en estas, lo que requiere el emprendedor, en mayor medida, es dar forma a su empresa y validar su oferta en el mercado mediante un plan de negocios; suele requerir inversionistas o instituciones para obtener financiamiento de capital semilla1 y cursar de la primera a la segunda etapa de desarrollo.

Sin embargo, tanto los emprendedores de la primera etapa como las microempresas pueden participar en nuestros programas de desarrollo empresarial o directivo para robustecer su cultura empresarial y sus competencias y habilidades como propietarios, directivos o gerentes, y alcanzar una siguiente etapa de madurez.

Las empresas que sí son sujetas de participar en los programas de asesoría y acompañamiento que se tienen en la Aceleradora de Negocios son aquellas que alcanzan la segunda etapa de madurez, que robustecen su estructura y se convierten en PYMES; o aquellas PYMES que, habiendo sorteado la segunda etapa de evolución, presentan una desaceleración en su desarrollo o rentabilidad, o bien presentan problemas específicos

semilla, conocido como seed capital, es un tipo de oferta de acciones en la cual un inversor adquiere una parte de un negocio o empresa. El término “semilla” sugiere que se trata de una inversión temprana, lo que significa que el apoyo al negocio se realiza en su fase de creación hasta que consigue generar su propio cash flow, o hasta que está listo para una nueva inversión. El capital semilla puede incluir opciones como financiamiento familiar y por amigos, o el financiamiento ángel (realizada por un “ángel” inversionista) y, recientemente, el crowdfunding. El capital semilla en la empresa puede utilizarse para correr con los costes de actividades tan preliminares como la investigación de mercado y el desarrollo del producto. Los inversionistas pueden ser los propios fundadores, que utilizan sus ahorros o crédito. También pueden ser miembros de la familia de los fundadores. Además, los inversionistas externos pueden tomar la forma de un ángel inversionista, de un fondo de Venture Capital, o ser inversionistas acreditados. El capital semilla no tiene por qué ser necesariamente una cantidad grande. Numerosas start up comienzan con 200,000 pesos o menos. El capital semilla puede diferenciarse del Venture Capital (capital de riesgo o capital emprendedor) en que estas inversiones suelen implicar significativamente más dinero, así como una mayor complejidad en los contratos y la estructura de la empresa objeto de la inversión. Fuente: “Crowdfunding and Civic Society in Europe: A Profitable Partnership?”, Open Citizenship Journal. Retrieved April 29, 2013. Y, Rebecca Grant, “Crowdfunding vs. Seed Funding: All money is not created equal”, VentureBeat.

1 El capital

Modelo de aceleración de empresas Empresas sujetas de aceleración

Emprendedores y microempresas

Pequeñas y medianas empresas o grandes empresas con necesidades especiales

Asamblea de accionistas

Consejo administrativo Ayudamos con experiencia y metodologías a llegar a la siguente etapa de madurez y aumentar su RENTABILIDAD Director Emprendedor Emprendedor

Emprendedor

Personal operativo

Mandos medios

Presidente Director

Etapas de evolución de una empresa

Consejo operativo Mandos medios

Personal operativo

Personal operativo

1ra etapa

2da etapa

3ra etapa

4ta etapa

Emprendimiento

Preparación-aceleración

Aceleración

Madurez

Plan de negocios y financiamiento

Asesoría y acompañamiento para consolidarse

Asesoría y acompañamiento para incrementar la generación de riqueza y rentabilidad

Programas de desarrollo para propietarios, directivos, gerentes y personal clave

Fuente: Elaboración propia IPCii®. Prohibida la reproducción parcial o total del presente modelo.

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Metodologías y/o servicios ofrecidos por la Aceleradora de Negocios IPCii

para mantener una oferta de valor ganadora, alineada a las necesidades del mercado.

Se trata de procesos que requieren de mayor adaptabilidad, alineación y agilidad de respuesta a los clientes, un mejor soporte de las personas que dirigen, coordinan o ejecutan dichos procesos, y mejores formas de dar control y seguimiento a los avances del equipo de trabajo. Es entonces que presentan la necesidad de tener la asesoría y acompañamiento de un equipo con experiencia, que les permita alinear los procesos críticos del negocio y/o las capacidades y voluntades de los integrantes clave (mandos medios y/o supervisores), para rediseñar el modelo inicial del negocio y/o consolidar su operación (en el caso de las que están en la segunda etapa), o bien acelerar su modelo y procesos de negocio para incrementar la generación de riqueza y ser más rentables (en el caso de las que están en la tercera o cuarta etapa de desarrollo).

No solo se trata de identificar en qué etapa de evolución o desarrollo se encuentra tu empresa; si deseas entrar en un ritmo acelerado de desarrollo y generación de rentabilidad, el siguiente cuestionario te puede ayudar a identificar si puedes ser sujeto de alguna de nuestras metodologías de preparación para la aceleración, o de aceleración de tu empresa PYME:

Si eres una PYME y has detectado que...

Sí No

       

       

¿Tu competencia se ha vuelto más agresiva? ¿Tu oferta de valor de mercado pierde competitividad? ¿Tu equipo comercial carece de estrategia? ¿Tu crecimiento se desacelera? ¿Tus procesos pierden agilidad, claridad y/o capacidad de adaptación? ¿El control de tu negocio se diluye? ¿Las voluntades y/o capacidades de tu equipo están desalineadas? ¿Tienes familiares en tu empresa y requieres armonizar temas de trabajo, familia y propiedad?

Entonces te podemos ayudar

Si contestaste positivamente a alguna de las preguntas del cuestionario es muy probable que tu empresa pueda ser sujeto de un programa en la Aceleradora de Negocios, y que tengas una curva de aprendizaje y evolución más corta en tiempo de la que experimentarías empíricamente o mediante el ensayo y error.

¿Estás listo para acelerar? 133

Tips

Si quieres ser más competitivo y rentable en tu empresa, estos son algunos tips que te pueden ser de utilidad:

En el mundo de los negocios los participantes estamos sujetos al poder del dinero, por lo tanto, quien impera en la empresa debe ser el cliente, ya que este provee el dinero para que se dé liquidez como condición necesaria, y la rentabilidad como fin ulterior.

Crea y reinventa una oferta de valor clara y ganadora para un perfil específico de cliente; no le quieras vender a todos todo. Focaliza tus esfuerzos.

Alinea tu cadena de suministro y la operación de tu negocio a la oferta de valor; recuerda que el que manda, es el mercado.

Desarrolla y fideliza una estructura lo más ligera y balanceada posible en cargas de trabajo. Recuerda que es el músculo que soporta los procesos para entregar el valor que le prometes a tus clientes. No solo se trata de la capacidad técnica; trabaja también en la cultura y voluntad de los integrantes de tu organización.

Recuerda que la empresa son las personas que la conforman y que tienes una responsabilidad social con ellos y con las personas externas que confían en la empresa. Busca siempre que el beneficio colectivo no se contraponga al beneficio de los individuos que integran la empresa; encuentra formas creativas de resolverlo.

En el mundo de empresa no se trata de ir rápido, ya que eso lo puedes hacer solo; se trata de ir lejos, y para ello se requiere de más gente comprometida con la rentabilidad y la sustentabilidad del negocio a largo plazo.

Los valores no son negociables: sé cauto con la conformación de tu equipo de trabajo. Una persona que no comparte los valores de la empresa puede causar mucho daño y no durará mucho en la empresa. No pierdas tiempo valioso queriendo cambiar su estructura de valores.

Lo que no se mide no se puede gestionar: identifica cuáles son los puntos críticos de interacción en lo que haces y aplica métricas y retribuciones en función de los alcances y logros que se tengan.

Diseña y socializa la forma en la que se le dará control a los recursos y seguimiento a los avances en la organización cuidando que lo que es importante para la empresa, sea importante también para cada integrante en lo individual.

Gestiona tus flujos de dinero con prudencia y busca utilizar tus activos de forma óptima; para ello, compra barato y vende al precio más alto que esté dispuesto a pagar el cliente en una percepción justa por parte de él, sin erosionar la calidad o valor del producto; compra al mayor crédito posible sin erosionar a tu cadena de proveedores y vende de contado o cobra lo más pronto posible sin deteriorar la relación con tus clientes; y usa lo que tienes calculando un periodo de deterioro por un uso normal para que puedas reservar una parte de tus excedentes para reponer tus activos. Si puedes tercerizar tu producción con terceros más eficientes que tú, en partes del proceso que no sean la fuente de tu ventaja competitiva, hazlo sin perder el control.

No pierdas la competencia del náufrago: siempre busca hacer lo más con los recursos disponibles y mantén el hambre de éxito y superación entre las filas de los integrantes de tu empresa.

Piensa en la empresa como un sistema de elementos internos y externos interrelacionados; identifica las causas de las situaciones que frenan su desarrollo y rentabilidad y prioriza un plan de actividades para resolver las restricciones detectadas.

Ojo: la mayor parte de la rentabilidad se pierde en las interrelaciones de dichos elementos.

Nadie está obligado a saberlo todo. Apóyate en terceros que puedan aportarle a tu empresa, mediante consejos, modelos de referencia, experiencias y/o metodologías que te complementen como propietario o directivo para tomar las mejores decisiones e implementar acciones más efectivas para incrementar la competitividad y rentabilidad de tu empresa.

Tips 137

Agradecimientos

A nuestros clientes, en especial a quienes nos han otorgado el permiso de compartir sus vivencias durante los procesos de aceleración o los programas de capacitación.

A nuestros colaboradores y el apoyo de sus familias, ya que son quienes han hecho esto posible al participar en la creación de las líneas de servicio de la Aceleradora de Negocios, las metodologías y su participación en los proyectos con talento, profesionalismo y entrega. Agradecemos la participación de cada uno de ellos en los casos de éxito que se comparten en el presente libro. Los demás casos de éxito que hemos tenido durante estos años, aunque no se han publicado en el presente libro, son igual de importantes para la construcción de un tejido social y económico mejor en nuestro país.

Adriel Saúl Villa Moreno Alejandra Velasco Celaya Alfredo Alcántar García Andrés Hernández Anduze Anel Itzigueri Rosiles Gallardo Ángela María Escobedo Montoya Atziry Rodríguez Yépiz Brenda Santos Villanueva Cinthya Cortés Pedraza Claudia Itzel López Castro Daphne Garcidueñas Huerta David Pérez Castillo Delia Cárdenas Pedraza Dulce María Gastelum Ocampo Emir Patiño Villalobos Enrique Valencia Villalvazo Erik Giovanni González Carvajal Francisco Eduardo Anguiano Covarrubias

Ileana Álvarez Salas Iván Paz Prado Jorge Alejandro Peralta García Jorge Erik Betancourt Gómez José Antonio Villanueva Villaseñor José Manuel Ortíz Rodríguez José Monroy Rangel Juan José Garza Ruiz Julio Javier Cortés López Karla Arias Lucatero Lilia Patricia Martínez López Lizzeth S. Fernández Márquez Luis Cordero Cortés Manya Gallegos Peña Mariana Hoyo Goñi Mario Dustano Guzmán Torres Mario Orlando Velázquez Villa Miguel Ángel González Santana

Nancy García Cruz Nayeli Pérez Pérez Oscar Alberto Vega Juárez Osvaldo Padilla Quezada Patricia Muñoz Ledo Contreras Rafaela Pérez Cardoso

Ricardo Murguía Chávez Ricardo Salas Valdés Rigoberto Duarte Ochoa Samuel Beltrán Islas Xitlali Huerta Vidales

A las delegaciones federales y estatales de SE, SEDECO y los organismos locales de fomento económico de los municipios en los que hemos trabajado con sus empresarios, por los programas de apoyo a los empresarios para poder sufragar parte de nuestros servicios o ayudar a robustecer a las PYMES mediante diferentes programas. Estas entidades han sido aliadas importantes, tanto para los empresarios como para nosotros en la construcción de un tejido empresarial más competitivo.

A las escuelas de negocios nacionales y extranjeras de prestigio, como la escuela de Alta Dirección y Administración de Barcelona (EADA), la Universidad de Navarra de España, el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), la Notre Dame University de South Bend Indiana (Estados Unidos), la Universidad Politécnica de Valencia (España) y la Universidad Anáhuac de México, entre otros, por ser semilleros importantes de empresarios y colaboradores, y por brindar una preparación complementaria a la experiencia como propietarios de negocios, directivos o gerentes, ya sea que estos se hayan sumado a la lista de los clientes que ya han participado con nosotros, o que participan activamente como colaboradores en la Aceleradora de Negocios IPCii. Al Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales (ININEE), de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo (UMSNH), por los esfuerzos compartidos de investigación aplicada en competitividad empresarial, y al CONACYT por los fondos otorgados para el desarrollo de dichas investigaciones.

A la Fundación Mexicana de Ciencia y Tecnología (FUNED) por invitarnos a participar en el programa de mentores para jóvenes de excelencia como semillero de nuevas generaciones de empresarios que apuestan por el desarrollo económico y social de nuestro país.

Al Instituto de Alta Dirección de Empresa (IPADE) por haberme dado la oportunidad de participar en lo que fue su aceleradora de negocios, como director regional de proyectos, lo que me permitió conocer una forma de desarrollar con mi equipo metodologías enfocadas a impactar la rentabilidad de los negocios, semilla que hoy germina con un impacto directo en nuestro entorno empresarial.

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A los organismos empresariales como COPARMEX Michoacán, COPARMEX EdoMex, CANACINTRA Michoacán y CANACINTRA Querétaro, con quienes no solo hemos trabajado en robustecer la red de negocios a través de las relaciones empresariales en sus distintos eventos, también hemos trabajado en conjunto en la construcción de una mejor cultura empresarial a través de programas de capacitación, diplomados, programas mixtos de capacitación y asesoría, así como programas de aceleración de negocios de sus integrantes, algunos de ellos incluso figuran como casos de éxito en el presente libro.

A las redes y clubes de negocios a las cuales tenemos el gusto de pertenecer, como el Club EmprenQro y la red Business Network International (BNI), en la que constantemente se comparten referencias de negocios y se estrechan relaciones entre los miembros y los empresarios que integran su red de contactos, generando un impacto económico favorable mediante la filosofía ganar dando.1 Y a Álvaro Medina González, Verónica Zavala García, Alberto Hernández Higareda, Karina Medina Maqueda y el equipo de La Voz de Michoacán por el interés y apoyo en la publicación de este libro, así como la difusión a la labor de la Aceleradora de Negocios IPCii.

1 BNI

y la Filosofía Ganar dando son marca y propiedad intelectual de BNI.

Agradecimientos 141

Directorio de empresas participantes

BALERCE Juan Carlos, Antonio y Miguel Ángel Jiménez Hurtado

Materiales Bucio y Yáñez Edna y Alejandro Bucio Calderón www.materialesbucioyyañez.com

www.balerce.mx

Grupo ORS Axel Ramos Antuñano y Alejandra Soto Reyes

Quálitas Carlos Toledo y Raúl Maldonado www.qualitas.com.mx

www.grupoors.com.mx

Aluvidrio. Cristalizando la empresa Erik Barush del Río

Inteligencia Vial (Tope Inteligente) Ricardo González de Cossio y Juan Carlos Ortíz www.inteligenciavial.mx

www.aluvidrio.mx

COPYGSA José Luis Gil Arroyo y José Luis Gil Sánchez

KHS María Teresa Alor Pulido www.khs.com/en

www.copygsa.com.mx

La Voz de Michoacán Álvaro Medina González

APLP Pedro Aceves García y Víctor Hugo Pérez León www.porcicultoresdelapiedad.com

www.lavozdemichoacan.com.mx

Construcciones DH David Tafolla Rodríguez http://bit.ly/DHIconstrucciones