9 условий мотивации сотрудников
стр.
5
Горнодобывающий сектор: период адаптации
стр.
6-7
№ 8 (575) Пятница, 18 марта 2016 г. Деловой еженедельник
www.biv.kz
От споров к конструктивному диалогу
& Корпоративная кухня
стр.
8
Бизнес и Власть № 8/575 16008
стр.
4
Принять действительность В центре внимания
«Продвинутое» потребление Технологии настолько стремительно меняют нашу жизнь, что порой мы даже не успеваем осознать, что далекое будущее, описанное когда-то фантастами, уже наступило.
0 00000 0 00 420 6
Эра digitalтрансформации
& От редакции
стр.
6
стр.
9
Новая лига собственников Кресла собственников бизнеса постепенно превращаются в диваны. Казахстанские владельцы компаний стали задумываться о частичной либо полной передаче своего дела сотрудникам.
Рабочий класс уже не тот. С подачи отечественных бизнесменов из разряда обычных сотрудников он постепенно переходит в число собственников компаний, на благо которых трудится каждый день.
Было ваше — стало общее
В последнее время активно обсуждалась история с передачей главой ТОО «KSS-building» Барлыком Мендыгазиевым бизнеса, оцениваемого в $40 млн, сотрудникам. Обращаясь к коллективу, предприниматель сообщил, что, пообщавшись с семьей, он принял решение передать все активы компании, которую он строил 20 лет, рабочим. Как пояснил известный казахстанский юрист Жангельды Сулейманов, все активы компании будут распределены между 180 сотрудниками
в зависимости от стажа работы. Сам Барлык Мендыгазиев назвал причиной такого решения желание посвятить себя общественной деятельности, борьбе с коррупцией и притеснением бизнеса. Недавно также стало известно о намерении руководства компании ChocoFamily разделить свой бизнес с сотрудниками. Основатель компании Рамиль Мухоряпов сообщил, что 10% ее акций будут распределены между коллективом
с целью его мотивации и укрепления. Что стоит за новым трендом в казахстанском бизнесе, насколько он окажется устойчивым и не является ли передача активов сотрудникам компаний попыткой предпринимателей частично снять с себя ответственность за свое дело в период кризиса? «&» поговорил об этом с основателем ChocoFamily Рамилем Мухоряповым, а также попросил прокомментировать новые веяния экспертов и других предпринимателей.
Рамиль Мухоряпов, основатель холдинга ChocoFamily
О механизме распределения
Мы считаем правильным, когда от роста компании зарабатывают не только ее акционеры, но и те люди, которые обеспечили этот успех, т. е. ее сотрудники. И хотим, чтобы цели сотрудников совпадали с целями акционеров. А для этого не придумали ничего лучше, чем сделать самих сотрудников совладельцами компании. Теперь мы все партнеры: все работают на себя, а не «на дядю». Строят свою компанию, а не помогают кому-то зарабатывать. Обслуживают «своего клиента», а не неких абстрактных «клиентов компании». Понимают, что все, что находится в офисе, — это в том числе их собственность, и к
ней надо относиться бережно. Это дополнительное и долгосрочное стимулирование сотрудников помимо бонусов и зарплаты. При этом мы не сокращаем оплату труда, которая примерно на 20% выше рынка, а также в полном объеме сохраняем соцпакет. Мы проанализировали опыт крупных международных ИТ-компаний, таких как Facebook, Google и Twitter, и разработали опционный план для наших ребят. Сотрудникам выставляют цели на год. При выполнении этих целей хотя бы на 70% сотрудник получает опцион, который превратится в акции при продаже компании, выходе компании на
биржу (IPO) либо через 5 лет с момента получения опциона. 10% акций компании будут распределены в течение 5 лет — по 2% каждый год.
О преследуемых целях
Все прагматично. Во-первых, мы хотим впитать самые ценные кадры с рынка к себе в компанию, а стать в будущем акционером компании — это также стимул идти именно в ChocoFamily. Во-вторых, мы понимаем: чтобы талант сотрудника раскрылся полноценно, нужно, чтобы он перестал думать о деньгах и сконцентрировал внимание на тех продуктах, что разрабатывает компания. Мы видим, что, как правило, зарплату и бонусы люди тратят в том же месяце, что и получают. Сбережения делают единицы. А наши ребята будут получать опционы — это основа их капитала, а значит, через 5-7 лет они смогут купить себе квартиры, машины, а кто-то станет долларовым миллионером. В-третьих, за нашими кадрами идет охота — это ценные сотрудники, а, как показывает мировой опыт, опционы позволяют удерживать ключевых сотрудников надолго. Ну и наконец, мы уверены, что компания, где каждый сотрудник — партнер, может расти на десятки процентов быстрее, чем компания, где люди лишь получают зарплаты и бонусы. Таким образом, если цели акционеров будут перевыполнены, то этим приростом справедливо делиться с людьми, которые и обеспечили этот результат, то есть с сотрудниками.
О претендентах
У нас работают 170 человек. Претендовать на получение опционов может любой сотрудник, вплоть до рядовой уборщицы, однако чем выше твоя позиция в компании, тем выше твоя ответственность и возможность влиять на результаты работы компании, а значит, тем больше опционов мы можешь получить. Таким образом, сотрудники заинтересованы в карьерном росте внутри компании. Мы ожидаем, что к 2018-2020 годам компания будет готова к выходу на IPO, а значит, все сотрудники смогут превратить опционы в акции. Сейчас настает время миллионеров нового типа. Посмотрите на традиционные рынки — все проседает. Офлайн в связи с этим кризисом терпит убытки, в то время как в онлайне дела идут намного лучше — мы растем. Мы сейчас смотрим на коллег из офлайна и понимаем, что если мы зайдем в эти сектора, то мы их съедим. Нужно перестраиваться, еще 5-10 лет, и будет новое поколение миллионеров, которые будут зарабатывать большие деньги в интернете. И мы это понимаем, учитывая, что в таком бизнесе, как наш, главный ресурс — люди. Мы включаемся в новый виток конкуренции. На Западе распределение акций между сотрудниками компании никого не удивляет, например, в Силиконовой долине это уже стало стандартом. К этому идет и наша компания. Окончание на стр. 3
Необходимо признать, что сегодня люди не представляют себя без скоростного интернета, смартфона, соцсетей, онлайнпокупок. Наше общество живет в режиме постоянных информационных коммуникаций, совершая все манипуляции с различных устройств на разных платформах. При этом привычные ранее услуги в офлайне перебираются в интернет. Так цифровая среда перетягивает на себя одеяло и заставляет считаться с собой даже такие консервативные структуры, как банковские институты. Современные банки стремятся стать ближе к новому, продвинутому потребителю, желающему, чтобы бренд был более цифровым и отвечал новым требованиям. Исключением не стал и Казахстан. Один из последних ярких кейсов — цифровая трансформация, на которую решился отечественный финансовый институт — Altyn Bank. Особенность созданного цифрового банка Altyn-i — изменение подходов к работе и операционным процессам через изучение клиентского опыта. Вы спросите, чем новый цифровой банк отличается от традиционных. Он предлагает проводить привычные банковские операции, не выходя из дома или офиса. К примеру, открыть счет в цифровом банке можно посредством видеоинтервью, совершать переводы друзьям посредством Facebook и по номеру телефона. Кроме того, не менее интересен онлайн-депозит. Клиент цифрового банка также может начать трансакцию на одном устройстве и закончить на другом. Получение всех банковских сервисов возможно круглосуточно, обслуживание в режиме 24/7 осуществляется по телефону и в Facebook. Поскольку подобные цифровые трансформации в новинку не только для рынка, но и потребителя, мы предлагаем разобраться, каким должен быть идеальный цифровой банк и что он несет своим клиентам. Итак, ориентироваться предлагаем на пять основополагающих признаков цифрового банка, сформулированных ведущим блога Financial Services Club Крисом Скиннером. Прежде всего, этот банк должен быть нацелен на удовлетворение нужд клиентов. Дать им сервис, который они хотят, через каналы доступа, которые они хотят. При этом в основе банка должны лежать новые, специально созданные IT-системы. Во-вторых, цифровому банку должно быть все равно, через какие каналы клиент с ним взаимодействует. Сегодня это называется омниканальностью. В-третьих, цифровой банк знает, что должно быть цифровым, а что — нет. Конечно, основное взаимодействие с клиентом в таком банке происходит через цифровые каналы — соцсети или видеосвязь. Но банк должен понимать, что именно люди отвечают клиентам в соцсетях, контактцентре или в отделениях. Все остальные «трения» в процессах должны быть устранены за счет автоматизации. В-четвертых, банк должен иметь полные знания о клиенте. Такой банк использует данные о клиенте как конкурентное преимущество и рассматривает единый взгляд на клиента как единственно возможный. В-пятых, цифровой банк понимает под переходом к цифровому банкингу культуру, а не проект. Каждый его сотрудник должен понимать, как строится цифровое взаимодействие с клиентом, стараться его улучшить и осознавать, что данные о клиенте сегодня значат очень много. Иными словами, каждый из нас хочет получать качественный сервис и необходимые услуги в удобной для себя форме. Понимая, как устроен новый формат банковского обслуживания, каждому из нас будет проще освоиться в новом цифровом мире банковских услуг.