Бизнес&Власть - март-апрель № 4–5 (596) by Isker Media

Как формируется лидер?

стр.

2–3

Мой MBA: суперменеджер

стр.

16–19

№ 4–5 (596) Пятница, 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Идеи. Знания. Вдохновение

Деловое издание

www.and.kz

От потребления к разумному сбережению Бизнес и Власть № 4–5/596 17004

Ценности в бизнесе

стр.

ЭКСПО-2017 стр.

стр.

Трансформация Думай неминуема иначе стр.

Театр и бизнес стр.

стр.

22–23

0 00000 0 00 420 6

причин

напряженности в бизнесе Любой предприниматель и управленец имеет свои мозоли, на которые ему приходится наступать практически каждый день. Справляться с этим можно по-разному, но что делать, если «лейкопластырь» уже не помогает?

Продолжение на стр. 4

В ЭТОМ НОМЕРЕ ПРИНЯЛИ УЧАСТИЕ

Жанар Кайранова, управляющий партнер Key Partners Consulting

Бахт Ниязов, председатель СД Real Invest Group, создатель Falconry private equity fund

Наталья Кулагина, генеральный директор Vestа-Kazakhstan LLC

Раушан Райсханова, CEO at HCL, отельер

Руслан Погорелов, председатель правления СК «Сентрас Иншуранс»

Ляззат Ибрагимова, председатель правления АО «Жилстройсбербанк»

& Авиация

Орнитологи железных птиц Во всем мире ежедневно на пассажирских самолетах летают более трех миллионов человек. В обычный день каждые две секунды гдето взлетает или приземляется одна «железная птица» с пассажирами на борту. При этом, пользуясь благами авиации, мало кто задумывается, без кого, кроме пилота и бортпроводников, воздушное судно не сможет подняться в небо. Речь сегодня пойдет об инженерах по техобслуживанию и ремонту самолетов. Ведь именно эти люди обеспечивают работоспособность судна, а значит, и безопасность пассажиров в небе. В авиации считается, что старых самолетов не существует. До тех пор, пока воздушное судно подлежит правильной эксплуатации и ремонту, оно пригодно для полетов и готово служить людям. Например, средний возраст парка авиакомпаний в СНГ — 10 лет, но есть самолеты, срок эксплуатации

которых уже более 20 лет. Это неплохой показатель, учитывая, сколько рейсов совершается за год. Если самолет в хорошем техническом состоянии, а его салон подлежит регулярному обновлению, невооруженным глазом сложно будет назвать возраст борта. Пример хорошей эксплуатации своего авиационного парка демонстрирует компания «Эйр Астана», уже давно ставшая известным авиабрендом для всего СНГ. А недавно отдел продаж инженерных услуг казахстанского авиа-

перевозчика продемонстрировал свои возможности на XII Международной конференции и выставке «Техническое обслуживание и ремонт (ТОиР) авиатехники в России и СНГ», на которой побывал и журналист «&». Побывав на конференции и выставке «ТОиР авиатехники в России и СНГ», мы узнали, какие технические задачи стоят сегодня перед авиакомпаниями мира. Самое главное — это уменьшение расхода топлива, а также снижение веса самолета, обеспечивая при этом высокий уровень безопасности и комфорта пассажиров. К тому же из-за финансового кризиса по аналогии с авторынком стали востребованы бюджетные модели самолетов, которые намного дешевле в обслуживании. Между тем, несмотря на то что воздушные суда становятся все более надежными, технически совершенными, для продолжительного срока их эксплуатации по-прежнему требуется качественное обслуживание. И под-

Из-за финансового кризиса по аналогии с авторынком стали востребованы бюджетные модели самолетов, которые намного дешевле в обслуживании. тверждение этого — спрос на соответствующие услуги «Эйр Астаны». В этом году компания впервые выставила собственный стенд на выставке «ТОиР авиационной техники в России и СНГ». В предыдущие годы авиаперевозчик просто направлял на мероприятие свою делегацию, но даже тогда его команда смогла принести компании доход примерно в 300 тысяч долларов. Продолжение на стр. 13

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Мир без преград

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Мир без преград

& Как формируется лидер

консультантов, Артыком Кузьминым и БЦ «Кен Дала» в целях знакомства предпринимателей с современными бизнесинструментами и подходами. По сей день проводятся различные мастер-классы, тренинги, с огромным удовольствием не только консультанты, но и профессионалы внутри компаний делятся опытом. В прошлом году мы делали сегментированные круглые столы совместно с «Бизнес & Власть», на которых успешные предприниматели делились опытом и обсуждали насущные проблемы. Уже сегодня я вижу, что растет осознанность предпринимателей и, соответственно, растет количество консультантов, т. к. в период высокой конкуренции нужно повышать качество сервиса, максимально автоматизировать бизнес-процессы и строить грамотный бизнес.

Мы исходим из формулы, что лидерами не рождаются — лидерами становятся. А еще из той мысли, что у каждого лидера свой, особенный путь. Именно поэтому совместно с ДО АО «Банк ВТБ (Казахстан)» мы реализуем проект «Как формируется лидер».

Мы сейчас говорим об осознанности в бизнесе?

Мир без преград

Нирвана для предпринимателя, или Осознанность в бизнесе Цель нашей новой героини — создание саморазвивающейся среды. Именно поэтому тема лидерства всегда привлекала ее внимание. Речь идет о Жанар Кайрановой — управляющем партнере Key Partners Consulting. В свое время она построила карьеру в финансовом секторе, а позже решила уйти в свое дело и стать ключевым партнером для казахстанского бизнеса. О том, что из этого вышло, читайте в нашем интервью. Можете рассказать, с чего начинался ваш путь руководителя и насколько глубоко вам удалось раскрыть тему лидерства для себя? Вопрос лидерства всегда был для меня актуальным. Мне хотелось понять, каким я должна быть руководителем и лидером для своей команды, какими качествами и навыками для этого должна обладать. Свою карьеру я начинала строить в финансовом секторе, в одном из казахстанских банков, пройдя путь от рядового специалиста до заместителя председателя правления. Мой непосредственный руководитель в банке как-то сказал мне фразу, которая стала моим ориентиром в управленческой деятельности: «Когда ты будешь создавать свою команду, стань мудрым руководителем, управляй умными людьми». Будучи уже начальником департамента, я стала задаваться вопросом, как взрастить лидеров. Для меня было очень важно научиться не только выстраивать хорошие отношения внутри коллектива, но и быть руководителем, сотрудники которого постоянно развиваются и улучшают свои профессиональные и личностные навыки. Большую часть знаний я почерпнула из книг, а также у своего непосредственного руководителя. В итоге сегодня я могу поделиться своей формулой формирования команды лидеров. Во-первых, для лидера важно верить в идею, быть оптимистом и вовлечь с головой в эту идею других людей. Всегда нужно от чистого сердца верить в успех. Во-вторых, лидер должен уметь интуитивно считывать потенциал людей и понимать, кто на что способен и у кого какие внутренние таланты и ресурсы. Здесь бы я хотела отметить, что при формировании своей команды очень важно обращать внимание на порядочность, желание развиваться, готовность трудиться в полную силу и брать на себя ответственность за принятые решения.

В-третьих, команда должна быть всегда ориентирована на лучший результат, будь то бизнес или просто участие в корпоративном мероприятии. Наша команда всегда побеждала во всех внутренних соревнованиях банка, а также всегда успешно закрывала любые поставленные перед ней задачи в работе. Казалось бы, участие в мероприятии — дело не самое важное, но постоянные мелкие победы вырабатывают привычку быть первым во всем. В-четвертых, лидер должен уметь доверять своей команде сложные задачи (даже если он уверен, что справится с ней лучше), таким образом ваша команда развивается и становится более эффективной. В-пятых, лидер должен быть наставником для своей команды. Он должен направлять людей в правильное русло, а не указывать каждому, чем заняться. Кроме этого я всегда понимала, что члены моей команды должны быть не только самодостаточными лидерами, но и уметь радоваться командным успехам. Это и помогало нам достигать стоящих перед нами целей. Также я понимала, что тоже должна постоянно развиваться, чтобы быть не просто руководителем, а лидером и наставником. Поэтому мне вдвойне приятно, что многие из членов моей первой команды стали звездами и занимают сейчас позиции топ-менеджеров в разных компаниях. Ну а вы ушли в предпринимательство. Скажите, есть ли какие-то отличия, когда вы формируете команду уже для своего бизнеса? Действительно, когда я пришла в бизнес, здесь все оказалось по-другому. Когда ты работаешь в банке, у тебя есть определенные ресурсы, бренд компании и хорошие социальные предложения. Когда же ты сама выходишь на рынок, будучи стартапом, ты понимаешь, что у тебя нет таких же возможностей, ты не можешь хватать звезды с неба руками. Поэтому я для себя решила, что нужно вырастить лидеров

из кандидатов, которые готовы ставить работу вместе со мной. Именно поэтому я решила создать партнерскую компанию, где любой сотрудник может вырасти от младшего специалиста до партнера. Как вы к этому пришли? Вы имеете в виду, почему мы взращиваем таланты у себя в компании и даем им возможность разделить с нами партнерство? Как я уже говорила, когда ты приходишь из «высшей лиги», в которой играют крупные игроки, и открываешь свою компанию, ты имеешь дело с ограниченными ресурсами. Я не банк или другая крупная корпорация и не могу сразу давать высокие зарплаты, сразу обеспечить людей большим соцпакетом и пр. Но я могу предложить разделить успех компании, если сотрудник готов работать над ним. На данный момент Key Partners Consulting выстроила партнерские отношения не только внутри компании, но и со своими клиентами. Мы в первую очередь заинтересованы в успехе наших клиентов и готовы быть опорой для них как в правовой защите интересов, так и при подборе, развитии и мотивации сотрудников. Как насчет переломных моментов, которые на вас повлияли как на лидера? Таким переломным моментом стал мой уход из банковского сектора в предпринимательство. Это был 2007 год, в наш банк пришло новое руководство, я посчитала, что нужно ориентироваться на собственные ценности и двигаться дальше. Когда я вышла на рынок, оказалась в другом мире. Почему? Когда ты работаешь в банке и к тебе приходят предприниматели, ты видишь их проблемные зоны, где им нужна помощь. Когда предприниматель усиленно работает над строительством своего бизнеса, он больше заточен на сам продукт или услугу, и порой хромают (иногда, каза-

лось бы, простые вещи) операционные процессы — система подбора персонала или бизнес-процессы внутри компании. Поэтому я понимала, что потребность в консалтинговых услугах у рынка есть, и думала, что проблем с клиентами не возникнет. Почему компания называется Key Partners Consulting («Ключевые партнеры». — Ред.)? Мне хотелось закрыть все потребности бизнеса — от разработки бизнес-плана и выстраивания бизнеспроцессов до управления финансами, юридических услуг и подбора персонала, чтобы предприниматель не отвлекался на неосновную деятельность. То есть стратегия была такая: мы заходим в компанию клиента и закрываем все жизненно важные вопросы бизнеса. Некая идея одного окна. Но это был 2007 год, оказавшись в реальном мире бизнеса, я поняла, что мои ожидания сильно отличались от текущей ситуации, т. е. рынок не созрел до обращения к внешним консультантам, и мы сконцентрировались на двух направлениях — HR и юридических услугах, в чем, собственно, сегодня мы и успешны. Тем не менее я бы хотела выразить огромную благодарность людям, которые знали меня и поддержали в начале пути. Один из них — Муратхан Тохмадиев, владелец Первого стекольного завода. Он доверил нам ведение юридических вопросов своей компании, и мы несколько лет предоставляли его компании юридические услуги. Иными словами, было много клиентов, отношения с которыми выстраивались только на доверии. При этом я понимала, что нужно интегрироваться в профессиональное сообщество консультантов и строить мост между консультантами и предпринимателями. Это натолкнуло меня на мысль о том, что нам нужно взращивать у предпринимателей осознанность и понимание сущности консалтингового бизнеса и его пользы. Так появился проект «Деловая площадка», который мы инициировали совместно с Палатой

Верно. Для меня самое главное — это непрерывное совершенствование и развитие. Сейчас все больше и больше людей жаждут получать новые знания, осваивать новые навыки и идти в ногу со временем. А также я заметила, что все больше предпринимателей не ставят цель просто сколотить состояние, а преследуют больше духовные цели, хотят внести вклад в общество и т. д. Я изучаю коуч-стиль управления, который помогает повышать осознанность сотрудников, чтобы каждый понимал, в чем заключается его вклад в наше общее дело. В решении тех или иных задач я использую коучинговые вопросы, чтобы сотрудники через себя пропустили ту или иную задачу и дали осознанное собственное решение. Очень часто я провожу со своими сотрудниками коyч-сессии, разрабатывая с каждым программу развития его личностных и профессиональных качеств. Мы (работодатели. — Ред.) сейчас имеем дело с новым поколением, которому свойственен творческий и креативный подход. Насколько это поколение обладает лидерскими задатками? Недавно наши сотрудники были на конференции в Лондоне, где как раз проводилось исследование о том, являются ли лидерами люди определенного типа, зачастую очень активные и общительные. Было выявлено, что вне зависимости от типологии людей каждый может стать лидером. Необходимо верить в успех своего дела, хорошо знать свою команду и в зависимости от своей типологии выбрать индивидуальный стиль лидерства, который поможет добиться успеха. Что для вас важно как для руководителя? Чтобы человек получал удовольствие от того, где он оказался и чем занимается. Еще когда я работала в банковской сфере, мне понравилась фраза Григория Марченко на мастер-классе в одном из университетов: «Необходимо найти хорошего специалиста, понять его способности и, как на шахматной доске, поставить его в нужное место. Менеджер должен не просто вдохновлять и вести за собой, но и управлять людьми, а для этого необходимо знать, на что каждый из них способен». Мне интересно взращивать сотрудников, делать из них лидеров, создавать благоприятную атмосферу для развития всей команды и вдохновлять ее на новые достижения. Для меня важно четкое видение цели, понимание, какую ценность мы можем приносить обществу как компания, а также что получит каждый человек, который будет работать в моей команде. Ведь речь идет о жизни, которую мы вкладываем в этот проект. Наверное, поэтому мы начали сотрудничать с создателями британской автоматизированной системы по оценке персонала Thomas System, философия которой заключается в том, что каждый должен познать себя, свои сильные стороны и заниматься тем, что удается лучшего всего. Легче и быстрее развивать свои сильные стороны, чем ломать

Для меня важно четкое видение цели, понимание, какую ценность мы можем приносить обществу как компания, а также что получит каждый, кто будет работать в моей команде. Ведь речь идет о жизни, которую мы вкладываем в этот проект.

себя и заставлять делать то, что в итоге может и не принести удовольствия. Получается, что, еще работая в банке, вы поняли, что удовольствие вам приносит управление людьми и их развитие, и решили заложить это в качестве идеи своего бизнеса? Да, я для себя поняла, что очень важно знать свое внутреннее «я» и делать работу, которая не просто приносит доход, но также помогает развиваться духовно и профессионально. Именно поэтому мы занимаемся подбором соответствующего персонала на определенные позиции, развиваем его сильные стороны и помогаем компаниям налаживать внутренние коммуникации. Также мы запускаем программу «Эффективный лидер», которая включает в себя проработку своего стиля руководства, азы управления и взаимодействия с командой и проработку детального индивидуального плана развития. На ваш взгляд, сегодня проще стало строить карьеру? Мне кажется, что в корпоративном секторе сейчас быстрее можно сделать карьеру. Но многое зависит от человека. Сегодня много людей, которые заинтересованы в развитии. И это не перестает радовать, потому что любой компании важны креативные и творческие люди с хорошим потенциалом, обучаемостью, ответственностью и гибкостью. Никто больше не желает содержать раздутые штаты, толком не понимая, кто и как вносит вклад в развитие компании. Если образно говорить, никто больше не хочет обогревать улицу? Да. 2-3 года назад, когда мы выходили на рынок с системой Томаса (автоматизированная оценка персонала), люди не совсем понимали, зачем нужна эта система. Поэтому в тот момент нашими клиентами в основном были иностранные компании, для которых подобные инструменты были естественны, т. к. эти компании заинтересованы в подборе эффективных сотрудников, которые делают работу с удовольствием. Сейчас к нам обращаются уже местные компании, которые хотят не просто подбирать правильных сотрудников, но и взращивать лидеров внутри компании, ведь лучше вырастить сотрудника до руководителя внутри компании, который хорошо знает специфику бизнеса, чем брать кого-то со стороны.

А кто ваши клиенты? Представители какого сегмента чаще к вам обращаются? Как я уже говорила, наша компания предоставляет услуги в двух направлениях: HR и юридический консалтинг. В рамках юридического консалтинга наши клиенты — в основном представители малого и среднего бизнеса. В HR мы работаем со всеми сегментами — от крупных международных компаний до малого бизнеса. Еще наблюдается интересная тенденция — к нам часто обращаются частные лица, чтобы мы им помогли выявить их способности и составить программу развития. То есть налицо осознанность людей, которые сами в себя инвестируют? Верно. Люди готовы сами в себя вкладывать и развивать свои профессиональные и личностные качества. Давайте поговорим о ценностях, которых вы придерживаетесь. Для меня самое главное — это порядочность, искренность, умение держать слово, ответственность, доверие и постоянное совершенствование. В рамках нашей компании наши ценности — это постоянное повышение знаний, ориентация на результат в решении вопросов клиентов и круглосуточная поддержка и консультация. Вы сказали, что вам важно быть не просто руководителем, но и ментором для своих сотрудников. А у вас есть менторы, можете ли вы поделиться, что это за люди и чем они вас вдохновляют? В жизни для меня всегда были наставниками родители, мне близки их ценности. В работе в банковской сфере моим наставником был мой руководитель, а позже, в собственном бизнесе, — мои партнеры Ардак Таирова и Амина Абидова. Каждый клиент нашей компании — также своего рода ментор для меня, ведь у него за плечами свой путь к лидерству и успеху. Я стараюсь как можно больше слышать, видеть и анализировать, что происходит вокруг. Даже интервью, которые я прочитала в вашем издании: с одной стороны, эта информация важна для меня лично, потому что помогает углубиться в понимание лидерства на разных уровнях, с другой — эти знания можно передавать другим.

Какие задачи вы перед собой ставите как человек, руководитель и предприниматель? Когда мы начинали свой бизнес, была договоренность между партнерами, что мы работаем в первую очередь в удовольствие, для себя, каждый занимается своим любимым делом, и всегда должен быть жизненный баланс. То есть в жизни любого человека ресурсы должны распределяться равномерно — на личную жизнь, карьеру, здоровье, духовное развитие, путешествия и т. д. Поэтому как человек я всегда перед собой ставлю задачу сверять часы, сбалансированно ли я живу и получаю ли удовольствие от того, чем занимаюсь ежедневно. Как руководитель и предприниматель в приоритет ставлю создание сильной команды. Я сейчас уже многое делегирую и ищу новые возможности и горизонты расширения своего дела. Мне хочется также диверсифицировать свой бизнес и попробовать себя в новых направлениях. Какие книги вы могли бы посоветовать нашим читателям для развития лидерских качеств? Книг по лидерству великое множество, и каждый, прочитав одну и ту же книгу, почерпнет для себя абсолютные разные истины. Поэтому хочу пожелать вашим читателям освоить определенные навыки, которые помогут более эффективно читать и усваивать полезную информацию, — это скорочтение и интеллекткарты (mind maps). Скорочтение позволяет увеличить скорость чтения книги, при этом не упуская истины, заложенной в ней. А интеллект-карты помогают выцепить самое ценное, что ты извлек из книг, тренингов или вебинаров, разложив по полочкам на бумаге и в то же время автоматически у себя в голове. Эти навыки помогут вам гораздо быстрее прочитать книгу и освоить новые навыки и качества на пути к лидерству. Также рекомендую обратить внимание на коучинг — это постоянное совершенствование и развитие для тех, кто хочет меняться. В нашей команде, как я уже говорила, я часто провожу коуч-сессии с сотрудниками, определяя их текущее состояние и цели на определенный период. Создавая вокруг себя такую среду, я сама волей-неволей нахожусь в состоянии постоянного саморазвития. Екатерина Корабаева

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

актуально

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

актуально

& Здесь и сейчас

& предпринимательство

пр на и в п чи би ря н зн ж ес ен е но ст

Это своего рода «насос» по привлечению клиентов. Среди каналов продвижения можно выделить приоритетные и второстепенные. Например, для привлечения индивидуальных клиентов (сегмент B2C) для большинства компаний будет наиболее актуален интернет-маркетинг, а для привлечения корпоративных клиентов (сегмент B2B) — активные прямые продажи. В качестве дополнительных инструментов «подогрева» лояльности потенциальных клиентов можно использовать контент-маркетинг, обучающие мероприятия, event-маркетинг и другие инструменты.

3. Отсутствие эффективной организационной структуры

Начало на стр. 1

Досье автора

Кирилл Куницкий Основатель международной компании «Бизнес-Конструктор». Предприниматель с 14-летним опытом собственника и управленца в бизнесе. В свои 35 лет он успел создать несколько компаний с многомиллионными оборотами. Имеет практический опыт управления компанией по аутсорсингу логистического персонала, туроператором, компанией по дистрибуции промышленного оборудования на Украине и в Казахстане, рекрутинговой компанией, компанией по разработке программного обеспечения, розничным бизнесом.

Занимаясь развитием компании «БизнесКонструктор», на протяжении последних лет мне приходится очень много работать с собственниками компаний в сегменте малого и среднего бизнеса. И я замечаю одну особенность, присущую большинству из них: собственники компаний работают с бешеной перегрузкой. Когда-то давно, начиная заниматься бизнесом, они мечтали о том, как построят успешную компанию и качество их жизни значительно повысится — они будут много путешествовать, уделять много времени себе и своей семье, однако в итоге год идет за годом, а собственники продолжают оставаться перегруженными работой. Счастья и образа жизни, ради которого начинался бизнес, нет. И ладно если бы при этом бизнес был эффективен и развивался с такой скоростью, с которой хочется собственнику. Однако в большинстве случаев бизнес не только не развивается, а фактически выживает, борясь каждый месяц за существование. Определенное развитие есть, но оно незначительное. А суеты и «тушения пожаров» много. В этой статье я попытался обобщить главные причины, по которым компании испытывают сложности в развитии, а их собственники — напряжение, пагубно отражающееся на качестве их жизни. Ну и поскольку было бы неправильно озвучить проблемы, не дав решений, я также предложу способы выхода из ситуации. Ну что ж, поехали… 10 причин напряженности в бизнесе.

1. Неправильно выбранная бизнес-модель

Любой рынок представляет собой баланс спроса и предложения. С одной стороны — люди или организации, имеющие определенную неудовлетворенную потребность (спрос). С другой стороны — компании, предлагающие решения, позволяющие удовлетворить данную потребность (предложение). Потенциал развития бизнеса на конкретном рынке напрямую зависит от баланса спроса и предложения. Если рынок перенасыщен определенными товарами или услугами, они имеют достаточно высокое качество, большое количество компаний борются за покупателя, развивать бизнес становится сложно. Это напоминает ситуацию, когда несколько мужчин борются за внимание одной девушки. Чем больше мужчин, тем меньше шансов у каждого из них. Кроме случая, если мужчина чем-то очень сильно качественно выделяется на фоне других, но об этом мы поговорим в следующей причине напряженности. Выбранный вами рынок в сочетании с предложением вашей компании этому рынку (товары или услуги вашей компании в сочетании со всеми дополнениями, такими как сервис, дизайн, упаковка, доставка, обучение и т. п.) вместе формируют бизнес-модель компании. Если охарактеризовать бизнес-модель простыми словами, то это ответы на ряд вопросов:

1. Кто является нашей целевой аудиторией? Насколько она большая? Платежеспособна ли целевая аудитория? 2. В чем проблематика/потребности нашей целевой аудитории? Находятся ли эти потребности в явной или скрытой форме (ищет ли клиент решение имеющейся у него проблемы или нет)? 3. Что представляет собой наше предложение рынку? Насколько эффективно оно удовлетворяет потребности наших целевых клиентов? 4. Кто наши конкуренты? Между какими предложениями будет выбирать клиент? 5. Почему клиент выберет именно нас? Чем наше предложение более привлекательно для клиента? Я часто встречаю собственников компаний, которые неплохо управляют своим бизнесом, но находятся в огромной перегрузке из-за того, что их компания постоянно «толкается» с конкурентами в борьбе за клиентов. Или же рынок маленький и потенциальных клиентов мало. Встречается и еще одна проблема — неплатежеспособные целевые клиенты. Например, компания может работать в корпоративном сегменте (B2B) и продавать товары или услуги с отсрочкой, а у большинства клиентов при этом финансовые сложности, и они не платят. Как результат, все оборотные средства компании «морозятся» в просроченной дебиторской задолженности, и компания постоянно испытывает финансовый кризис. Многие бизнесмены забывают о том, что выбранный ими рынок — это не приговор и всегда можно поменять бизнес-модель своей компании. Я и моя команда в «Бизнес-Конструкторе» видели десятки таких успешных кейсов. На нашу главную учебную программу для владельцев компаний «Собственник бизнеса 2.0» регулярно приходят бизнесмены, находящиеся практически в отчаянии из-за проблем в бизнесе, и после первичного аудита становится понятно, что первостепенная причина кризиса именно в неправильно выбранной бизнес-модели. И именно поэтому мы начинаем в первую очередь работать с этим собственником не над операционными процессами компании, а над корректировкой бизнес-модели:

пересматриваем целевую аудиторию, разрабатываем концепцию оптимального продукта, анализируем конкурентов, формируем конкурентную стратегию. И при правильно проделанной работе в большинстве случаев компания получает второе дыхание, у собственника загораются глаза от осознания потенциала обновленной бизнес-модели, ключевые сотрудники вдохновляются и вовлекаются в работу. Кстати, именно по этой причине важно привлекать к процессу разработки бизнес-модели ключевую команду. Важно, чтобы сотрудники были причастны к развитию компании и были в курсе происходящих изменений. Какой бы ни была ситуация в экономике страны, всегда можно найти эффективную бизнес-модель, имеющую большой потенциал для развития бизнеса. Кстати, что касается кризиса в стране, то я убежденный сторонник той идеи, что малый и средний бизнес может расти и развиваться даже в кризисных условиях. Причина этого заключается в том, что, как бы ни штормило экономику страны, денег на рынке остается достаточно. ВВП проседает на считаные проценты, и даже если какой-то рынок начинает терять в объеме, для небольшой компании, имеющей мизерную долю рынка, это вовсе не устраняет возможностей развития. Образно говоря, даже если 10% воды в озере испарится, воды в озере по-прежнему остается достаточно. Главное — правильно определить свою бизнес-модель.

2. Неэффективные каналы продвижения

Другой причиной постоянных проблем во многих компаниях является неспособность системно привлекать и удерживать клиентов. Устойчивость бизнеса зависит от способности компании системно продвигаться на рынке. Бизнес-модель — это первый шаг к построению эффективной компании. Но бизнес-модель только создает условия для успешного развития, своего рода потенциал. Дальше нужно этот потенциал реализовать. А для этого нужны эффективные каналы продвижения.

Организационная структура — это распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. И именно тут кроется одна из основных проблем множества компаний. «Болезнь», которую я регулярно встречаю, работая с собственниками компаний, — это хаотичность и «гибридность» организационной структуры. Хаотичность означает, что обязанности распределены спонтанно, либо часть обязанностей вообще ни за кем не закреплена. «Гибридность» означает, что многие сотрудники в компании закрывают сразу несколько функциональных зон, имеют смешанный функционал. Например, один и тот же сотрудник занимается переговорами с клиентами, оформлением заказов, закупками, логистикой, а в свободное время курирует интернет-маркетинг компании. Таких сотрудников я называю «гибридами». Они, с одной стороны, недостаточно качественно закрывают свои обязанности из-за сильной расфокусировки, а с другой стороны, они незаменимы для компании, поскольку вовлечены одновременно в большое количество процессов. Неэффективность с незаменимостью — не лучшее сочетание, правда? Для построения эффективной организационной структуры очень важно создать в компании четкие центры ответственности, каждый из которых будет отвечать за свою функциональную зону.

4. Неправильно подобранные сотрудники

Какой бы эффективной ни была организационная структура компании, если на местах находятся «неправильные» люди, бизнес будет постоянно испытывать сложности. И с этим сталкиваются большинство компаний. Часто компании идут на компромисс и берут личностно неподходящих сотрудников просто ради того, чтобы поскорее закрыть вакансии. И в итоге сами сеют сорняки в своем саду. Главное правило построения сильной команды: не каждый сотрудник — ваш сотрудник. Причем в первую очередь — по личностным качествам. Да, профессиональные качества, безусловно, важны, но для построения действительно сильной команды важно иметь очень высокие требования к личностям сотрудников, которые принимаются на работу. А для нахождения качественных сотрудников в компании должна быть реализована эффективная функция рекрутинга. Это значит наличие изолированного центра ответственности за подбор персонала. Нельзя допускать, чтобы подбором персонала занимались сами руководители отделов. Вариантов эффективного решения задачи подбора персонала всего три: штатный рекрутер, рекрутер на фрилансе или специализированная рекрутинговая компания. Естественно, с качественно организованным процессом подбора и тестирования сотрудников.

5. Отсутствие программы адаптации и преждевременное делегирование

Мало просто найти подходящего сотрудника, важно его правильно ввести

в компанию. Регулярно сталкиваюсь с ситуациями, когда в компаниях сотрудников бросают как котят в рабочий процесс сразу после приема на работу. А потом управленцы удивляются, почему эти люди настолько неэффективны и так долго обучаются. Большинство людей не имеют способности эффективно обучаться самостоятельно — правильно структурировать информацию и в короткий срок ее выучить. Именно поэтому в компании необходимо внедрить эффективный процесс вводной адаптации. Это структурированная учебная программа, которая позволяет не только быстро (за 2-3 недели) обучить сотрудника после его выхода на работу, но и проверить его уровень знаний после завершения обучения. Крайне важно, чтобы сотрудники проходили аттестацию перед тем, как быть допущенными к выполнению своих обязанностей. А для этого перед аттестацией они должны проходить эффективный процесс обучения. Одно из важнейших правил построения бизнеса: хочешь обеспечивать качество результата, — обеспечь качество процесса. Это означает, что управленец не должен пытаться преждевременно делегировать сотруднику самостоятельное закрытие определенной зоны ответственности, необходимо поэтапно провести сотрудника через четыре ключевых этапа развития: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Этот подход называется моделью ситуационного лидерства, и он способен значительно повысить скорость построения команды.

6. Отсутствие HR-функции

Я удивляюсь, когда компании со штатом 100 сотрудников и более умудряются работать без штатного HR-менеджера. Я говорю не о кадровике, а о человеке, отвечающем за эффективный подбор, вводную адаптацию, мотивацию, оценку и развитие персонала, управление моральным климатом в компании, развитие корпоративной культуры. Фактически HR-менеджер (или HRдиректор) является главным «технологом» построения сильной команды, и его отсутствие сильно отражается на качестве работы и уровне вовлеченности персонала. Каждому собственнику компании, не имеющему отдельного HR-специалиста в штате, следует как можно скорее разобраться в его функционале и позаботиться о нахождении такого человека. Сильная HR-функция (функция управления персоналом) является сильнейшим конкурентным преимуществом в развитии компании.

7. Недостаточное внимание к развитию руководителей

Каким бы гениальным ни был руководитель компании, далеко не все сотрудники работают у него в прямом подчинении. И успех организации сильно зависит от профессионального уровня руководителей. Я часто встречаю собственников компаний, которые постоянно повторяют: «все завязано на мне», «хочешь сделать что-то хорошо, — сделай это сам». Это признак слабых руководителей. Руководители подразделений должны быть сильной опорой для руководителя компании. А для этого их нужно, во-первых, правильно подбирать, а далее — постоянно развивать. Кстати, я рекомендую стремиться взращивать всех руководителей внутри компании, не рассчитывать, что вы сможете найти сильных топов на стороне. В очень редких случаях это возможно, но в большинстве случаев попытки нанять готовых управленцев приводят к неудачам. К сожалению, «волшебных таблеток» не существует. Развитие руководителей — это стандартная программа обучения, ее проходит каждый сотрудник, которого повышают до руководителя. Она включает в себя обучение принципам постановки и достижения целей, методам мотивации персонала, влиянию на корпоративную

культуру. Говоря коротко, речь идет об управленческой психологии. И помните: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. От уровня и компетенций ваших руководителей напрямую зависит успех бизнеса.

8. Отсутствие процессов стратегического планирования

Регулярно встречаю компании, плывущие по течению, гонясь за прибылью или, хуже того, стремящиеся просто выживать. Причина этого — отсутствие стратегического видения будущего и понимания того, как к этому будущему прийти. Для обеспечения эффективного развития компании очень важно обеспечить наличие качественного процесса стратегического планирования. Данный процесс включает в себя проведение регулярных стратегических сессий (годовая и промежуточные квартальные), на которых изначально формируется видение будущего, ставятся цели и разрабатываются планы по достижению этих целей, а далее осуществляется контроль реализации планов и корректировка стратегии при необходимости. При этом важно, чтобы к этому процессу привлекались все ключевые сотрудники компании. Это повышает уровень вовлеченности команды в достижение целей, а также формирует у сотрудников чувство взаимной подотчетности.

9. Нехватка функции операционного управления

Как уже было сказано выше, эффективность организационной структуры компании зависит от качества расстановки центров ответственности. И одним из важнейших центров ответственности является человек, отвечающий за эффективность операционных процессов. Собственник бизнеса — в большинстве случаев плохой операционный управленец. Предпринимательский и административный типы мышления слабо совместимы, собственник бизнеса является хорошим кризис-менеджером раннего периода существования бизнеса, но со временем ему необходимо передать функцию операционного управления отдельному центру ответственности. Таким человеком может быть исполнительный или операционный директор (CEO или COO), в зависимости от желания собственника оставаться (или нет) главным управленцем в компании. Операционный управляющий бизнеса является главным «хранителем порядка» в компании, его задача — обеспечить качественные процессы регулярного менеджмента.

10. Слабая корпоративная культура

Корпоративная культура — это набор привычек, ценностей и принципов, которыми живет команда компании. У большинства компаний никто не занимается формированием корпоративной культуры. Управленцы много фокусируются на том, чем следует заниматься сотрудникам, но мало на том, какими им нужно быть, насколько ответственно относиться к работе, как эффективно работать в команде, управлять конфликтами. Это набор поведенческих привычек компании. Корпоративная культура — это важнейший актив компании, способный стать сильнейшим конкурентным преимуществом. Но, развивая ее подобно садовнику, вы высаживаете правильные семена, поливаете, ухаживаете за растениями и боретесь с сорняками. Когда речь заходит об эффективности бизнеса, хочется не переставать делиться инструментами, потому что их действительно очень много. Но мы ограничены объемом одной статьи, поэтому здесь я подвожу черту. Но мы не прощаемся и встретимся с вами в следующих моих публикациях. Кирилл Куницкий

Олег Хе, и з д а т е л ь

Олег Хе, издатель

«Мой МВА» и T&DFEST-2017. Послевкусие Три круга изменений: по внешней среде, в моей деятельности (компании и проектах), во мне лично. По этим трем кругам, начиная с внешнего и заканчивая внутренним, строилась 31 марта беседа со спикерами в университете КИМЭП в рамках проекта «Мой МВА». Важно было не только определиться с самими вызовами, но и рассказать об управлении ими. Напомню, что такие встречи с экспертами издание «Бизнес & Власть» проводит 1-2 раза в месяц в университетах КИМЭП и AlmaU. В этот раз в обсуждении принимали участие председатель правления «Банка ВТБ (Казахстан)» Дмитрий Забелло, председатель совета директоров АО «Группа компаний RESMI» Кайрат Мажибаев, СЕО в Synergyonline.kz Бауржан Касымбергебаев, заместитель декана по программам магистратуры факультета бизнеса им. Бенга в университете КИМЭП Елизавета Рыбина, scrum-coach Александр Ли, совладелец агентства по бизнес-трансформации и возрождению WE EXIST Reinvention Agency (США) Надя Жексембаева. Результаты встречи читайте в ближайших номерах издания «Бизнес & Власть». Два следующих дня, 1 и 2 апреля, я провел на фестивале T&DFEST-2017 «Трансформация: личность, организация, общество». Записал мысли из презентации генерального директора Human Capital Leadership Center Руслана Калимулина: — Сегодня важно уже не само знание, а навык его применения. — Бизнес-образование мигрирует в сторону персонификации, тренинги — в сторону кастомизации. — Навыки = убеждения. Из выступления директора «Мастерская игровых бизнес-решений Оrange-Apple» Надежды Червяковой перенес в записную книжку: — Две потребности из пирамиды Маслоу вылетели: физиология и безопасность (уже решены по большому счету). На передний план выходят признание, уважение, социальная принадлежность. Надо больше заниматься поиском смыслов и творчеством. — Продюсирование клиента, новые сценарии, создание контента — это то, где есть высокая потребность. — Создается шеринговая экономика (платформа, сокращение издержек, обмен), там две движущие силы: совместное потребление и доверие. Мастер-класс основателя «Агентства «Ренессанс» Светланы Крутских дал ответ на вопрос, в каком формате компаниям лучше всего заниматься поиском смысла (коль уж это актуальная потребность в пирамиде Маслоу). «Бирюзовая стадия развития бизнеса — это культура смысла», — следует из презентации Светланы. Резюме: если бизнес-сообщество будет вовлечено в работу фестиваля, то он будет еще круче. Будет больше кейсов, вопросов от практиков, совместных поисков наиболее эффективных решений. Такую возможность обсудил с организатором Надеждой Червяковой, буду рад оказать посильное содействие развитию такого нужного пространства, как фестиваль T&D.

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Деловые коммуникации

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Деловые коммуникации

& Дискуссия

& ЭКСПО-2017

& Business events

На какие ценности опирается бизнес в Казахстане? В зарубежных компаниях двигаться без миссии и ценностей равноценно блужданию в лабиринте. А как часто вы слышите и видите ценности и миссии казахстанских компаний на практике? Тема корпоративной культуры и ценностей в Казахстане была активирована с появлением на отечественном

рынке международных компаний. Как результат, казахстанские организации методом проб и ошибок вырабатывают

свои ценности и применяют их в развитии своего дела. Насколько успешно им это удается, мы попытались выяснить совместно с Высшей школой бизнеса AlmaU. На площадке университета издательство «Iскер Медиа» провело встречу экспертов на тему ценностей и миссии

в бизнесе. Дискуссионная панель была организована в рамках «БизнесКөрісу» — встречи выпускников и слушателей программ MBA AlmaU, проходящей второй год в стенах вуза. Редакция «&» предлагает вашему вниманию точки зрения экспертов на тему ценностей.

Раньше при рассмотрении проекта для инвестиций мы фокусировались на финансах, цифрах и концепции. А сейчас первое, что нас волнует, — это люди, команда и их кейсы. После этого мы смотрим, какую проблему решает проект. В Силиконовой долине придерживаются понимания,

что бизнес — это та сфера, где творческие люди реализуют себя, решая проблемы. Поиск проблемы — главное, на чем фокусируются самые продвинутые люди бизнеса. Это огромная ценность — улучшить или облегчить жизнь человека, который живет рядом с тобой.

ЧТО? Семинар «Бренд лидера и бренд организации: взаимное влияние»

Бахт Ниязов, председатель СД Real Invest Group, создатель Falconry private equity fund

В своей жизни мы начинаем с того, что формируем свое окружение (семья, образование, страна). Затем мы формируем свои навыки, которые позволяют нам правильно действовать в соответствии со своим уровнем профессионализма. И на следующих этапах мы формируем некие привычки, модели

поведения и установки, высшей частью которых являются ценности, которые и создают нашу миссию. В своей деятельности, когда собираю команды и выбираю проекты, я стараюсь исходить из этого, придерживаясь такого порядка. От простого к сложному. Ценности не абстрактны, это вполне реальные вещи.

Раушан Райсханова, CEO at HCL, отельер

Я отдаю предпочтение научному подходу во всем. Я, как и Бахт Ниязов, хотела бы остановиться на знаменитой логической пирамиде Дилтса, только в обратной последовательности. Потому что мы формируем свои ценности только до 7 лет. Потом бесполезно что-либо делать с этим. И мы действительно приходим в мир с определенной миссией. Затем переходим на уровень «идентичность», где пытаемся найти ответы на вопрос «кто я?». Дальше идут ценности — то, во что мы верим. Только потом на этой почве в возрасте до 5-7 лет рождаются определенные навыки и способности,

держать только на ценностях. Могу рассказать на примере моего отеля о практическом закреплении ценностей. Для себя мы выработали 8 ценностей, одна из которых — «Мой гость — это мой друг». Как мы ее реализовываем? Нужно в течение дня, когда приходит новый или постоянный гость, обратить внимание на две-три особенности этого человека и поделиться с коллегами в общем чате. К примеру, поселилась Стелла, и она вегетарианка. Другая ценность, важная для нас и казахстанцев вообще, — «нет оснований не радоваться жизни». Нашим

сотрудникам необходимо в течение дня сделать шесть селфи, когда они пытаются быть счастливыми или улыбаться. Хочу заметить, что делать селфи не так уж легко. Попробуйте даже сейчас сфотографировать себя улыбающимся. А когда ты на работе — тем более. Еще я поинтересовалась у моих гостей, спрашивают ли они у местных, как пройти в определенные части города. Их ответ был — «Да вы что! Никогда». Потому что выражения лиц у казахстанцев такие, будто они идут на похороны или с похорон.

хочет зарабатывать и чему хочет уделить больше внимания. Например, корректное и честное отношение к клиентам. И здесь мы начинаем затрагивать духовные ценности людей. То есть мы должны быть честными, нетерпимыми к чему-то, выявляем ценности людей и компании,

которые друг на друга влияют. И понятно, что если заложенные ценности компании и людей, которые в ней работают, не совпадают, то это не позволяет двигаться в одном направлении. И миссия может быть размыта, и способы ведения бизнеса становятся разными.

них сможет сейчас встать и рассказать о ценностях своей компании, количество рук уменьшится. Очень важно, когда ценности существуют не в виде слов на стенде, постера, а когда сотрудники руководствуются ими. Почему это важно? Скорость изме-

нений в бизнесе с каждым годом растет. Мы сталкиваемся с серьезными проблемами. Для их решения нужно совсем другое мышление, и в этом хаосе нужно на что-то опираться. Когда мы оказываемся в ситуации выбора и неопределенности, ценности — это то, что помогает

принять решение. Возьмем компанию, которая запускает новую услугу. Ее можно реализовать по-разному, но если наша ценность — «люблю клиента», то я, может быть, выберу не самый выгодный для компании вариант, но такой, который для клиента будет удобен.

многих компаниях могут говорить о ценностях, но это не значит, что, когда спросишь сотрудника, он сможет о них рассказать. Я бы пошел еще дальше и спросил руководство компаний, где есть миссия и ценности, знает ли об этих постулатах, например, тот же технический персонал этой организации? Этой

категории сотрудников обычно задают и более простые вопросы — «кто платит зарплату в компании?» — и за редким исключением они отвечают на этот вопрос. И опять же, консультируя компании средней руки, когда мы говорим о таких вещах, как ценности и миссия, меньше чем у половины компаний руководитель

понимает, о чем это. И если заострить внимание на кризисе, который мы сейчас наблюдаем, то могу сказать из собственного опыта, что смогут выжить в достаточно сложных сегодняшних условиях только те компании, у которых есть миссия и ценности, а также их понимание коллективом.

которые мы продаем внешнему миру. С годами, говорят, мы должны совершить обратный путь и после 50-70 лет задавать себе вопросы «кто я?» и «зачем я приходил?». И следующий момент, которого я придерживаюсь: при найме человека более всего важны две вещи: насколько ценности кандидата совпадают с ценностью организации и достаточно ли у человека здоровья. Затем уже резюме, опыт, знания, бэкграунд. В своей практике самый большой акцент я делаю на совпадении ценностей. Я владею небольшим отелем. Когда организация небольшая, то ее можно

Где? Алматы Когда? 8 апреля Справка

Таиланд продемонстрирует достижения биоэнергетики на ЭКСПО-2017 С 10 июня по 10 сентября столица Казахстана погрузится в международную выставку достижений человечества на тему «Энергия будущего». Пока павильоны ЭКСПО достраиваются, Королевство Таиланд презентовало концепцию своего выставочного зала и представило главный талисман страны.

ровье). Но, наверно, это с точки зрения предмета бизнеса, когда ты все равно смотришь больше на потребительскую ценность — есть ли рынок, сможешь ли ты как-то на нем себя проявить. Что касается миссии, то понятно, что ценности компании — это то, на чем организация

Зауре Акишева, корпоративный тренер ТОО «КаР-Тел» (ТМ «Beeline»)

Как для представителя бизнеса для меня ценности — не абстракция, а очень практичное понятие. Если я сейчас спрошу, сколько человек из присутствующих в зале слышали слово «ценности» более трех раз в этом году, часть зала поднимет руки. Но если я спрошу, кто из Ерлан Ибрагим, преподаватель программ МВА «AlmaU»

Исследований казахстанского опыта введения ценностей в организациях не проводил. Но по ощущениям могу сказать, что только 10% компаний имеют прописанные ценности и миссию. Из них не более чем у 20% ценности и миссии понимают сотрудники. Зауре Акишева привела пример о том, что во

Существует два вида международных выставок. Всемирная экспозиция проводится каждые пять лет. Международная выставка меньше по масштабам и проводится в период между основными мероприятиями. «Астана ЭКСПО-2017» классифицируется как международная выставка, где каждая страна имеет возможность показать свои инновации и национальную идентичность, что приведет к оживлению туризма, экономики и знакомству с культурой того или иного участника.

Нат Пиньоваттаначип, посол Королевства Таиланд в Казахстане

Таиланд принимает участие во всемирной выставке уже 30 лет. После того как было принято решение об участии в выставке в Астане, Таиланд усердно работает над концепцией павильона. А на этой неделе в Астане чрезвычайный и полномочный посол Королевства Таиланд в Казахстане Нат Пиньоваттаначип рассказал подробнее о том, как они планируют представлять свою страну на ЭКСПО-2017. В своей речи он отметил, что все мы гости на этой планете, поэтому наши отходы не должны влиять или мешать ее существованию. К примеру, в самом Таи-

ли биогаза, которые производят топливо из сточных вод. Кроме этого управление по вопросам инвестиций Таиланда предоставляет налоговые льготы для иностранных инвесторов, которые вкладывают в развитие зеленой энергетики страны. Тайским производителям биоэнергии правительство Таиланда оказывает поддержку, используя специальный тариф на поставку электроэнергии в сеть — режим, при котором правительство приобретает энергию по специальной ставке согласно источнику энергии. Себестоимость биомассы зависит от сезона и местности произрастания сельскохозяйственной культуры. Цена варьируется между 300 и 2000 THB (3000-20 000 тенге). К примеру, стои-

Производителям биоэнергии правительство оказывает поддержку, используя специальный тариф на поставку электроэнергии в сеть — режим, при котором государство приобретает энергию по специальной ставке согласно источнику энергии.

Дмитрий Дмитриев, соучредитель и директор компании по развитию людей и организаций Flow Kazakhstan

Вопрос ценности стал для меня актуален, когда в 2014 году, после нескольких лет работы за рубежом, я стоял перед выбором: оставаться в Цюрихе и зарабатывать хорошие деньги или вернуться на родину, чтобы внести свой вклад в обучение и развитие людей в организациях. Я начал думать о собственной миссии, задавая себе вопросы: зачем

я здесь? каким вижу себя через 10-15 лет? что я хочу оставить в качестве наследия внукам? В итоге три года назад я открыл в Казахстане свою компанию и живу здесь. Ценности человека как личности и ценности организации, по сути, неразделимы. Компания — это юридическое лицо, у которого не может быть цен-

Подробнее читайте в следующем номере в проекте «Мой MBA»

ностей. А вот у ее команды они должны быть. Здесь я бы хотел сделать ремарку относительно вопроса модератора: а если все мы начнем жить по ценностям, не станем ли мы неуникальными? Если задуматься, то ценности и миссии похожи. Миссия всегда для кого-то и чего-то. Важно расставить приоритеты. Если

попросить назвать клиентоориентированную компанию, то несколько вы вспомните точно. Целостность человека и компании проявляется, когда организация с командой думает, делает и движется в одном направлении. Бывают случаи, когда на сайте пишется одно, а придя в филиал или отделение, получаешь совсем другое отношение. Алтынай Айтбаева

ЧТО? ХII Международная конференция по управлению человеческими ресурсами

& справка

Азамат Сыргабаев, предприниматель, соучредитель нескольких компаний

Когда бизнесмен начинает искать бизнес-возможности, смотрит кейсы, его ценности оказывают влияние на то, в какую сферу ему идти, каких принципов придерживаться при производстве своей продукции (насколько она ценна для потребителя, влияет ли на его здо-

Каждые два года объем информации в мире удваивается. В этой связи роль личного и корпоративного бренда возрастает. Ведь чтобы прорваться сквозь информационный шум, нужно уметь выделиться и сформировать правильное представление о себе и своей компании. С этим вам поможет семинар, который проведет медиаменеджер, медиатренер, издатель газеты «Бизнес & Власть» и сайта and.kz Олег Хе. Контакты для связи: info@iskermedia.kz, +7(727) 352-73-88.

ланде отходы сельского хозяйства достигают около 80 млн тонн в год. Страна решила принять меры по их утилизации и развитию биоэнергетики. Как выяснила редакция «&», сегодня экономика Таиланда получает от 1 до 3% энергии благодаря ВИЭ. В Таиланде биоэнергию производят в большей степени из биомассы или отходов сельского хозяйства так называемые МПЭ (малые производители энергии) или ОМПЭ (очень малые производители энергии). Помимо производителей энергии из биомассы в Таиланде есть производите-

мость тонны рисовой шелухи составляет 1000-1500 THB (10 000-15 000 тенге), а тонны древесных щепок — 300-1000 THB (3000-10 000 тенге). Зеленая энергия (биомасса или биогаз) может использоваться для производства электричества и тепла, которые практически заменяют ископаемые виды топлива. Для развития любого проекта, связанного с вопросом биоэнергетики, в Таиланде разработчикам необходимо следовать официальным разрешительным и закупочным процедурам.

Главной целью участия в ЭКСПО-2017 Таиланд обозначил: — демонстрация миру достижений покойного короля Пхумипона в развитии энергетики через реализацию агрокультурных проектов; — демонстрация политики королевства в отношении проектов возобновляемой энергии; — укрепление связей между Казахстаном и Таиландом. В этом году исполняется 25 лет дипломатических отношений двух стран. На выставке Таиланд представит экспозицию Sala Thai на площади 934 кв. м. Ожидается поток туристов, достигающий 500 тысяч человек. Тайский павильон будет состоять из трех выставочных залов. Первый зал будет посвящен культуре Таиланда (Our ways, our Thai). Во втором зале установят 3D-кинотеатр с роботом, который расскажет о биоресурсах, где одна фотография будет означать больше 10 тысяч слов. Третий зал посвящен лаборатории по выработке энергии и извлечению биоэнергии из девяти источников биомассы: риса, кукурузы, эвкалипта, сахарного тростника, каучука, травы, навоза, отходов маниока, пальмового масла. Официальным логотипом выставочного павильона Таиланда выбрано семя кукурузы рa-lang (пха-ланг), что в переводе означает «мощь», «сила» и «способность давать энергию». В Таиланде кукурузу предпочитают другим растениям. На голове талисмана — прорастающие листья, что означает извлечение биоэнергии из растения. На создание тайского павильона выделено 9 млн долларов, 75% которых будут потрачены в Казахстане. 15-20 казахстанцев будут работать в павильоне во время выставки. Алтынай Айтбаева

Где? Астана Когда? 20–21 апреля Справка В ходе конференции выступит специальный гость, известный американский психолог Дэниел Гоулман, тема: «Фокус на эмоциональном интеллекте». Дэниел Гоулман — научный журналист, автор более 10 книг по психологии, образованию, науке и лидерству, эксперт в области эмоционального интеллекта. Программа мероприятия, информация о спикерах и форма регистрации доступны на сайте www.skcu.kz. По вопросам обращаться по телефону +7(7172) 97-57-60 или на электронный адрес tuleshova@skcu.kz

ЧТО? HRD Inter Forum Almaty

Где? Алматы Когда? 27 апреля Справка HRD Inter Forum Almaty — коммуникационный и смысловой центр самых востребованных и влиятельных представителей HR-отрасли со всего Казахстана. В зоне пристального внимания — уникальные практические воркшопы, мастер-классы и практические кейсы, которые позволяют рассмотреть и проанализировать опыт коллег и новые технологии, а также зафиксировать приобретенный опыт и получить взаимный обмен ценной информацией с коллегами за чашкой кофе. Контакты для связи: office@up-conference.com, +7(727) 312-34-45, www.hrd-forum.kz

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Деловые коммуникации

& Тренды

понимали: один цикл закончился — значит, скоро начнется другой, нужно просто переждать, и все вернется на прежние рельсы. Сейчас же ситуация изменилась, больше не будет какихто суперциклов, надо быть готовым к тому, что изменения будут постоянно. Все может повернуться на 180 градусов в любой момент, и это состояние неопределенности должно уже перестать пугать бизнес. «Уберизация» всего чего только можно — вот что нас ждет. И в этих условиях каждая отрасль и компания должна выработать для себя план действий. То есть плыть по течению кризиса, как раньше, не получится? Нужно суметь выпрыгнуть из этого потока самостоятельно? Верно, задача заключается не в том, чтобы переждать, а в том, чтобы использовать ситуацию неопределенности в своих целях. Представим, что корабль попал в сильный шторм. У вас два варианта действий. Первый — привязать себя к мачте и подождать, пока все успокоится. Второй — использовать ситуацию, чтобы развиваться ускоренными темпами. И продолжая тему страхового рынка: он будет сильно трансформироваться в ближайшие годы, потому что у него просто не останется другого выбора. Например, существуют прогнозы, что в ближайшие 7–10 лет в массовом потреблении окажутся автомобили на автопилоте, которые будут централизованно управляться с помощью компьютера. В результате резко упадет число ДТП, риск аварий будет сильно снижен. Это означает, что страховые компании могут в будущем потерять большую часть своего рынка, которая сейчас представлена страхованием автомобиля и ответственности автовладельцев. Понятно, что это начнется не в Казахстане, но придет к нам очень быстро. И здесь важно понимать, что мы не можем спрятаться от этого риска, наша задача — управлять им, а не защищаться от него.

Трансформация неминуема

В Казахстане большой дефицит диалоговых площадок, где представители частного сектора могли бы «сверить часы». Поэтому уже четвертый год CFO Summit — одно из ожидаемых событий года, впрочем, как и все остальные мероприятия холдинга «Cентрас». О тематике саммита в этом году и важности трансформации в экономике, отдельных отраслях и бизнесе мы побеседовали с председателем правления СК «Сентрас Иншуранс» Русланом Погореловым. Чем был обусловлен выбор тематики саммита в этом году?

Руслан Погорелов, председатель правления СК «Сентрас Иншуранс»

Если посмотреть программу мероприятия, то на первый взгляд она может показаться разнонаправленной, тогда как на самом деле общую тему саммита можно сформулировать одним словом — трансформация, которая происходит в мировой экономике, в Казахстане, во всех отраслях и касается каждого. При этом целью саммита, как и в предыдущие три года, мы видим создание диалоговой площадки, на которой можно обмениваться мнением, прислушаться к экспертам и сверить часы. Поэтому мы рады, что с каждым годом нам удается повышать уровень

участников и дискуссий. В этом году мы постарались собрать вместе представителей правительственного сектора, Национального банка РК, а также ведущих игроков казахстанского бизнеса и знаковых экспертов. Вы затронули тему трансформации, которая интересна с точки зрения того, каким образом отечественный бизнес через призму вашего опыта эти изменения уже начинает делать. Хороший вопрос — что делать непосредственно коммерческим компаниям из разных сфер с учетом последних тенденций и трансформации. Если говорить о страховой отрасли, то, на мой взгляд, ее трансформация пока не кос-

нулась. Если мы вернемся на десять лет назад и посмотрим, как тогда работало страхование, то мы увидим примерно те же самые продукты, примерно те же каналы реализации. Разве что к способам коммуникаций с клиентами добавятся социальные сети. В остальном же про страховую отрасль можно сказать, что она застряла в «аналоговом режиме». Однако это позволяет ожидать, что, как только трансформация начнется, она продолжит свою реализацию быстрыми темпами. В целом, раз уж мы говорим о трансформации, раньше экономика развивалась определенными циклами и в условиях турбулентности — все

А если говорить о трансформации в казахстанском страховом секторе, причем в перспективе ближайших лет? Разве электронные полисы — не один из первых шагов? Страховой рынок действительно ждет цифровизация и, как конечный результат, достижение абсолютной эффективности посредством новых технологий. Пока в Казахстане в этом смысле страховой рынок притормаживает. Тем не менее уже сейчас Национальным банком РК прорабатываются масштабные

Страховой полис будет представлять собой запись в базе данных. Чтобы было максимально понятно, на мой взгляд, можно привести аналогию с электронными авиабилетами. Если пять лет назад все приобретали бумажные билеты через агентства или авиакассы, то сейчас можно за пару минут купить электронный авиабилет не выходя из дома, и даже при вылете вам понадобится только паспорт, чтобы авиакомпания могла убедиться, что в базе есть запись о вас. Со страховым полисом будет похожая ситуация. Что касается корпоративного страхования, то там, наверное, эти изменения не произойдут так быстро. Но это и понятно, потому что отношения с корпоративными клиентами всегда выстраивались на личном взаимоотношении. Может быть, там такая цифровизация и не нужна. Но изменения с полисами будут не единственными. Цифровизация должна помочь в регулировании и осуществлении страховых выплат. Сейчас, по нашей статистике, каждый клиент в среднем вынужден приходить в страховую компанию не менее двух раз. Потому что, чтобы получить страховую выплату, по закону требуются бумажные заявления и другие документы. Но этот процесс тоже требуется облегчить, и Национальный банк РК это понимает. Регулятор тоже заинтересован, чтобы страховым компаниям было легко и просто не только продавать полисы, но и делать страховые выплаты. Поскольку это должно в целом помочь в развитии страховой культуры. Например, в этом году мы запустили страхование от несчастных случаев пассажиров при авиаперелетах. Минимальная стоимость страховки — 399 тенге. Раньше, чтобы выписать эту страховку, человеку нужно было за ней приехать или, наоборот, к нам ее доставить. В результате цена уже никак не могла быть ниже 1,5-2 тысяч тенге. А когда все это полностью в цифровом формате, себестоимость продажи нулевая. Так благодаря цифровизации мы можем расширять свою продуктовую линейку. Допустим, в марте с нашим партнером Aviata.kz мы запускаем линейку продуктов для путешественников. Речь идет о страховке от невылета, утери багажа или паспорта, а также задержки рейса. Каждый из этих продуктов стоит копейки — 100-300 тенге, можно сформировать набор из восьми продуктов и купить его за 2000 тенге. В офлайне это сделать было бы просто нереально. А цифровизация будет способствовать увеличению клиент-

Поскольку страховая компания — это про риски и темы, с какими, на ваш взгляд, рисками сталкиваются сегодня управленцы казахстанских компаний? Основной риск управленца лежит в плоскости стратегии развития компании. Задача руководителя — угадать точку Б, которая постоянно меняет свое положение. Даже если тебе кажется, что ты ее нашел, завтра она может оказаться уже в другом месте. В этой связи управленцу нужно, во-первых, держать эту точку на радаре, во-вторых, быть готовым все поменять, в-третьих, иметь человеческие ресурсы. К слову, вопрос квалифицированных кадров, команды и ее мотивации — один из ключевых. Потому что человек становится очень мобильным, он не хочет просто работать за какую-то фиксированную зарплату, целыми днями сидеть и делать одно и то же.

Мы наблюдаем, что коммерческий сектор чаще стал обращаться к стартапам, понимая, что они могут удовлетворить технологические потребности компаний. Насколько я знаю, в прошлом году вами была приобретена технология, связанная с работой аварийных комиссаров. Можете рассказать о ней?

Помимо экономического кризиса мы слышим о кризисе компетентности, когда сложно найти профессиональные кадры. Каким вы видите решение этой проблемы? Да, вы правы, сейчас трансформация касается всего. Но, отвечая на ваш вопрос, думаю, нужно начать с системы образования. У нас в стране всегда было начальное, среднее и высшее образование. Сейчас эту незыблемость можно поставить под большой вопрос. То ли мы делаем, правильно ли работают наши школы, то ли образование мы даем своим детям, как они завтра с этим образованием смогут жить в меняющемся мире? Мы понимаем, что по сути все еще советское образование не отвечает нынешним вызовам и потребностям, но, к сожалению, мы имеем то, что имеем, и поэтому в основной своей массе работники в Казахстане невысокого качества. Здесь два момента: нужно либо менять государственный подход, или что-то делать своими силами. В частности, холдинг «Сентрас» создал свою академию, где мы постоянно обучаем и повышаем квалификацию своих сотрудников, а более широкая инициатива — это программа К-PRO, которая запустилась в прошлом году. Идея в том, чтобы взять активных, продвинутых и стремящихся к чему-то людей в Казахстане и попробовать дать им новый толчок к развитию. Кроме этого наша компания участвует в проекте Open-IT — инициативе ведущих игроков е-коммерции. Они, наверное, как никто, ощущают голод в квалифицированных кадрах и потребность в их мотивации. Сегодня этот хороший программист в твоей команде, а завтра он уже в США или Израиле. Иными словами, по мере возможностей мы поддерживаем такие частные инициативы и сами участвуем в них, но, на мой взгляд, это все-таки вопрос государственного подхода. Частные инициативы — это фрагменты большого пазла. А нам в стране необходимо базово менять систему образования. Только так мы глобально сможем быть конкурентоспособными.

В прошлом году мы провели хакатон, в котором приняли участие 12 команд,

Екатерина Корабаева

Задача руководителя — угадать точку Б, которая постоянно меняет свое положение. Даже если тебе кажется, что ты ее нашел, завтра она может оказаться уже в другом месте.

изменения в законодательстве. И это прямое свидетельство того, что регулятор реагирует на тенденции рынка. Кстати, страхование — одна из наиболее удобных услуг для цифровизации. У нас нет стоков, товарно-материальных запасов и т. д. Поэтому запустить электронные полисы — самое логичное. В части добровольного страхования изменения в законодательстве вступили в силу еще в прошлом году. И мы первая в Казахстане страховая компания, которая уже выпускает полностью цифровые полисы по добровольным видам страхования. Дело осталось за обязательными видами страхования. Нужные изменения в законодательстве вступят в силу, скорее всего, со следующего года, и тогда вся розница в страховании в течение 1-2 лет будет переведена в онлайн.

мы выбрали двух победителей и с одним из них уже завершили проект. Речь идет об оцифровке работы аварийных комиссаров. Раньше авариный комиссар, выезжая на место ДТП, оформлял кучу бумажных документов. Потом ему нужно было ехать обратно в офис, вносить все данные в систему, прикреплять документы и фотографии с места ДТП. Сейчас аварийный комиссар может все это делать прямо на месте ДТП с помощью смартфона и специального приложения. Нельзя сказать, что это какое-то революционное новшество, но это один из начальных шагов трансформации.

ской базы. Потому что одно дело, когда ты на компьютере сформировал себе набор страховок, заплатил 1,5-2 тыс. тенге и получил страховку на почту, другое — когда нужно еще куда-то ехать. Большинство людей просто не будут заморачиваться. И на самом деле, начав с января работать в онлайне по добровольным классам страхования, мы видим огромное количество клиентов.

& В продолжение темы

Grant Thornton в Казахстане уже третий год выступает генеральным спонсором CFO Summit. В рамках мероприятия мы попросили управляющего партнера компании Ержана Досымбекова ответить на несколько наших вопросов.

О вызовах для СЕО

В разных отраслях экономики наблюдаются свои проблемы и вызовы, однако есть вызовы общего характера. Например, общий спад экономической активности в нашем регионе и неопределенность в прогнозах развития, волатильность курса тенге и большее влияние глобальных факторов на нашу экономику. Политические изменения и угрозы как внутри (например, коррупционные скандалы и аресты), так и вне страны (например, напряжение отношений между Россией и другими странами) также сильно влияют на бизнес-планы. Соответственно, мне кажется, что основным вызовом для СЕО сегодня является необходимость быстро менять бизнесстратегию при изменении внешних условий.

О собственном опыте

Хотя мы являемся частью международной организации, тем не менее в полной мере ощущаем все риски и угрозы, присущие отечественному бизнесу. Как я уже говорил, нам приходится чаще пересматривать нашу стратегию, и иногда одно событие может существенно повлиять на дальнейшее развитие фирмы (например, ужесточение законодательства в области аудита). Другой риск для нашего бизнеса — это своевременное обеспечение роста фирмы качественными кадрами. На рынке достаточно сложно найти профессионалов, соответствующих нашим ожиданиям, и приходится больше рассчитывать на воспитание или взращивание своих кадров, что требует как минимум 3-4 лет. А это означает, что о завтрашнем дне нужно было думать вчера. В дополнение необходимо отметить, что новое поколение недостаточно ответственно и трудолюбиво, но хочет все и сразу, при этом не обладая базовыми навыками, ожидаемыми работодателем: знание английского языка, умение грамотно работать с офисными компьютерными программами, умение быстро печатать на двух-трех языках, умение грамотно общаться и работать в команде, стремление постоянно учиться и совершенствоваться и т. д.

О рисках низкой компетенции

Как я уже упомянул, для нас кадры — это один из ключевых рисков, или стержней нашего бизнеса. Соответственно, я бы привлек внимание всех к проблеме качества образования в нашей стране, как школьного, так и вузовского. У меня четверо детей разного возраста, и я не понаслышке об этом знаю. Нужно вкладываться в образование, и при этом масштабно, на государственном уровне. Даже вопросы здравоохранения я бы отложил, так как считаю, что основа здоровья — это здоровый образ жизни, чему как раз и нужно в обязательном порядке обучать в школе. Конечно, это вопросы будущего, а сегодня, я думаю, каждой компании необходимо прорабатывать на уровне основных стратегических вопросов вопрос о постоянном повышении компетенции своих сотрудников, и речь идет не только о тренингах. Здесь бы я больше фокусировался на развитии у сотрудников стремления учиться новому, улучшать свои бизнеспроцессы и стараться быть более эффективным, чем ты был вчера. Соответственно, должна быть система, которая это мотивирует и, с другой стороны, выявляет халявщиков, тунеядцев, ленивцев, затем перевоспитывает их либо помогает компании распрощаться с ними.

О трансформации CFO

Сегодня финансовые директора (CFO) должны быть больше стратегами, чем операционщиками. В настоящее время финансовые и бухгалтерские системы сильны и надежны в учете прошедших трансакций, подготовке отчетов и соответствии текущим законодательным и другим требованиям (compliance). А вот оценить влияние тех или иных событий на будущее финансовое положение и результаты — это требует более серьезных компетенций, которыми как раз и обладает сильный финансовый директор. То есть, по моему пониманию, в текущей экономической ситуации умение хорошо прогнозировать в среднесрочной перспективе и своевременно совместно с СЕО принимать необходимые решения — это то, на чем стоит сфокусироваться CFO.

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Деловые коммуникации бы к 12 млн кв. м. Хотя тот же Китай уже давно поддерживает строительную активность на уровне 1 кв. м на человека в год. А США в период интенсивного строительства и решения проблемы обеспеченности жильем держали эту планку на уровне 0,7-0,8 кв. м на человека. Часто у нас поднимается тема финансовой грамотности. А насколько, на ваш взгляд, наше население подковано в жилищном вопросе?

На ваш взгляд, каковы сейчас основные проблемные точки в вопросе обеспечения казахстанцев жилыми квадратными метрами? Как бы вы расставили приоритеты?

Программа «Свой дом» задумывалась для того, чтобы клиенты, которые не подходят под требования госпрограмм, могли иметь альтернативный источник получения жилья. Однако в текущем году мы планируем пересмотреть данную программу с точки зрения реалистичности всех параметров, которые в ней заложены. В том числе в части вашего вопроса. Конечно, в программе «Свой дом» очень хорошие условия. Тем не менее мы должны понимать, что стоимость 180 тыс. тенге за 1 кв. м устанавливалась в 2015 году, когда программа только разрабатывалась. А следовательно, в расчет шли девальвационные цифры. Поэтому сейчас данная цена требует корректировки. Коридор, в котором, вероятнее всего, будет двигаться цена за кв. м, будет, прежде всего, определяться финансовыми возможностями нашего клиента. Сейчас мы видим, что, даже когда в некоторых регионах местные исполнительные органы благодаря ресурсам, которые им доступны в рамках облигаций «Байтерек Девелопмент», строят нам жилье в ценовом коридоре 120 тыс. — 140 тыс. тенге за кв. м, наш клиент в таких регионах, как СКО, не может обеспечить выплату кредита даже при такой, казалось бы, низкой цене. С точки зрения количества и качества вкладчиков налицо большая региональная диспропорция их предпочтений. Многие из них ориентируются на такие мегаполисы, как Астана, Алматы, в которых есть возможность обретения хорошей работы и дополнительных доходов.

финансы & Стоп грабли!

Мы продолжаем рассказывать про одно из ожидаемых мероприятий года — CFO Summit 2017, организаторы которого провели интересную панельную дискуссию «Новая жилищная программа в условиях кризиса — реальность и перспективы». Редакция «&» решила не упускать такую возможность и побеседовать с одним из участников данной диалоговой площадки — председателем правления АО «Жилстройсбербанк» Ляззат Ибрагимовой.

Если говорить о программе ЖССБ «Свой дом», то ранее сообщалось, что по ней жилье будет доступно для казахстанцев по цене 180 тыс. тенге за кв. м. Насколько эта цифра соответствует реалиям сегодняшнего дня?

& Мнения и аналитика

Самый острый вопрос сегодня — каким будет ценообразование на рынке недвижимости в ближайшие 3-4 года. Наш банк создан для того, чтобы решать проблему доступности жилья для той части населения, которой недоступна стандартная банковская ипотека и кто никогда не сможет без сберегательной системы самостоятельно купить квартиру. Поэтому, на мой взгляд, акцент сейчас приоритетнее сделать на оценке спроса — насколько в среднем казахстанец, реально нуждающийся в жилье, может потянуть жилищные займы или ипотеку. То есть здесь скорее вопрос спроса и предложения. Ведь мы уже проходили этапы дисбаланса, когда рост цен на недвижимость не сопровождался ростом доходов населения. Как результат, на рынке в тот момент образовались пузыри, которые благополучно и лопнули несколько раз на рынке. Прямо сейчас, по моему мнению, идеальная ситуация, при которой происходит рыночное ценообразование за счет спроса и предложения. Конечно, каждая категория населения имеет соответствующий доход. Поэтому-то нам предстоит понять, как ту часть населения, которая не имеет собственного жилья или хотя бы доступа к нему, обеспечить крышей над головой.

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

От потребления к разумному сбережению С учетом озвученной вами диспропорции будет ли выводиться какая-то средняя цена или вы планируете введение специальных коэффициентов в зависимости от региона? Как показывает наш опыт, цены на жилье сильно меняются в зависимости от региона. Поэтому принцип средней цены нам не подходит. В целом мы можем выделить две ценовые категории. К первой относятся Астана, Алматы, Атырау и Актау, в которых наибольший спрос со стороны платежеспособного населения. Вторая категория представлена всеми остальными регионами, где, на мой взгляд, требуется дополнительная классификация. Я правильно понимаю, что в рамках программы «Свой дом» у вкладчика есть возможность самостоятельно выбирать застройщиков? Да, основное отличие от других программ в том, что вкладчики могут сами выбрать объект строительства. Сделать это можно в «Личном кабинете» путем голосования за какой-либо проект. Получивший наибольшее количество голосов жилой комплекс, уже де-факто имеющий свой пул покупателей, будет реализован в первую очередь. По вашим оценкам, какова потребность в жилье в нашей стране? Ранее речь шла о 25 млн кв. м. Если сравнивать с другими странами, насколько это действительно серьезная проблема? Динамика роста населения и жилищного фонда в Казахстане показывает, что ежегодный объем жилищного строительства в

нашей стране из года в год увеличивается. В 2016 году мы впервые превысили объем 8 млн кв. м жилья, введенного за год. Обеспеченность жильем в Казахстане с 2005 года выросла фактически на 20% и, по данным на 2016 год, составляет где-то 21 кв. м на человека. При этом в соответствии с социальными стандартами ООН рекомендованная норма обеспечения жильем — не менее 30 кв. м. Россия находится на уровне 24-25 кв. м на человека, а США и Великобритания приблизились к показателю в 70 кв. м на человека. Иными словами, очевидно, что у Казахстана есть потенциал для роста. Но при этом задача не должна стоять в контексте, как обогнать кого-то в количественных показателях. Цифры, о которых мы сейчас говорим, показывают среднюю «температуру по больнице». А это значит, что по факту одни могут иметь на всю семью 1,5–2 тыс. кв. м, включая коттедж и несколько квартир, а другие не располагать даже 35 кв. м собственной жилой площади. Опыт других стран показывает: чтобы кардинально улучшить обеспеченность населения жильем, государству необходимо на примере хотя бы жизненного цикла одного поколения приложить все усилия, чтобы обеспечить его доступными квадратными метрами. А для этого нужно, чтобы строительная активность составляла примерно 1 кв. м на жителя страны в год. То есть по идее мы должны строить порядка 16-17 млн новых кв. м в год. Насколько это реалистично в текущих условиях, — большой вопрос. Поэтому пока будет достаточно приблизиться хотя

С финансовой грамотностью ситуация не из лучших. За полтора месяца, которые я возглавляю ЖССБ, я убедилась, что в нашем обществе существует три устойчивых мифа относительного нашего банка. Первый из них в том, что в ЖССБ можно купить квартиру только в рамках госпрограммы. Это неправда. На самом деле вы можете прийти к нам как рядовой вкладчик, накопить необходимую сумму и купить любое жилье. Второй миф заключается в том, что вам могут отказать в покупке квартиры на вторичном рынке, а также что мы разрешаем покупку жилья только в многоквартирных домах. Это не так. Вы можете купить как квартиру, так и частный дом. Кроме того, можно построить этот дом самостоятельно или взять кредит на ремонт имеющейся квартиры. То есть существует много опций, о которых рынок не знает. Третий миф о ЖССБ — о том, что очень тяжело, если не сказать невозможно, накопить на собственное жилье через нашу сберегательную систему. Я бы могла с этим согласиться до 2013 года, когда с момента создания банка (в 2004 году) темп роста цен на жилье был настолько высоким, что ни один вкладчик просто не успевал в рамках стандартных схем делать накопления. Последние же три года сохраняется устойчивая тенденция к отсутствию роста цен на недвижимость. Это позволяет нашему вкладчику прийти, заключить договор накопления и в течение 36 месяцев накопить необходимую сумму, зная, что рынок в тенговом эквиваленте не изменится. Поэтому число вкладчиков нашего банка резко увеличивается, доверие к нам растет, благодаря чему мы сейчас ежемесячно собираем с вкладчиков от 30 млрд до 40 млрд тенге. Для сравнения: до 2013 года мы собирали такие суммы за год, а сейчас — за месяц! На ваш взгляд, можем ли мы что-то перенять для решения жилищного вопроса из зарубежной практики? Наша система жилищно-строительных сбережений была написана по аналогии с германской системой, но опять же для успешного ее развития нужен устойчивый рост национальной валюты и отсутствие резких скачков на рынке недвижимости. Наша система по своей ментальности — антипод системы потребительского кредитования. Давайте посмотрим на это взглядом обывателя. Когда он заходит в магазин электротехники, его встречают гиганты нашего потребительского банковского кредитования, которые транслируют: у тебя нет последней модели смартфона или большого телевизора! Зачем ждать, возьми потребительский кредит и стань владельцем этих вещей уже сейчас! Сберегательная система построена совсем иначе. Мы говорим: необходимо вначале от чего-то отказаться, чтобы потом получить что-то более весомое. Наш месседж — экономь, сберегай, отказывай себе в каких-то радостях жизни, но внеси вклад в 40-50 тысяч в ЖССБ, чтобы через три года иметь на счете 4,5 млн тенге. Иными словами, мы учим не потреблять, а сберегать. Мы «нестандартный» банк, и это дает нам хороший финансовый результат. У нас NPL (англ. non-performing loan, дословно — «неработающая ссуда», просроченный кредит, он же «токсичный актив». — Ред.) по кредитному портфелю пока ни разу не достиг 0,5%. Регулятор, наверное, мечтал бы, чтобы во всех банках были такие кредитные портфели.

Екатерина Корабаева

Почему вовремя оплачивать взносы по кредиту выгодно? С такого вопроса мы решили начать свой проект «Стоп грабли!» при поддержке «Банка Хоум Кредит». «Оплатите кредит вовремя и в полном объеме, а мы освободим вас от последнего платежа», — гласит сообщение на сайте www.homecredit.kz. В связи с этим наша редакция решила обратиться в банк за уточнением — что именно подразумевает это предложение. Кроме того, мы задались вопросом: если существует понятие эмоциональной покупки, то может ли и заемщик стремиться получить потребительский кредит, действуя под влиянием эмоций, а следовательно взять необдуманный заем? В связи с этим нам стало интересно, может ли банк разрешить своим клиентам отказаться от займа в течение 48 часов, уплатив только проценты за фактический срок пользования денежными средствами. За разъяснениями мы обратились к экспертам «Банка Хоум Кредит». Насколько банку выгодно освобождать своих клиентов от последнего платежа при условии вовремя оплаченного кредита в полном объеме? На все ли кредитные продукты вашего банка распространяется данное условие? Освобождение от последнего платежа как условие кредитного договора — один из эффективных инструментов банка для стимулирования своевременного погашения задолженности. В «Банке Хоум

Кредит» действует ряд интересных активностей для того, чтобы заемщику было интересно погасить кредит вовремя. По условиям разнообразных акций клиенты получают ценные призы. Например, поездку в Турцию, если платили по два платежа, или телефон, айпад, телевизор. Условия распространяются во всех каналах продаж, а количество освобождаемых платежей зависит от сегмента клиентов. Для лояльных клиентов больше привилегий. Как можно отказаться от необдуманного кредита с наименьшими потерями для себя? Перед тем как взять кредит, необходимо честно спросить себя: действительно ли он вам так нужен именно сейчас или можно подождать и накопить? Если да, то в каком именно объеме? Кроме того, перед выдачей кредита кредитный консультант банка стремится убедиться в том, что клиент осознает все условия и последствия его получения. Для этого проводится постоянное обучение сотрудников сети продаж банка параметрам и специфике кредитных продуктов, чтобы они могли в доступной форме донести клиентам все условия получения займа и возникающие с этим обязательства. И, как последняя линия защиты клиента, все без исключения кредитные продукты банка предусматривают так называемый период cool-off в 14 дней. Это значит, что, если после подписания кредитного договора клиент по какой-либо причине передумал брать кредит, он может в течение 14 дней расторгнуть кредитный

договор и вернуть деньги. Это помогает нам защитить людей, склонных принимать эмоциональные решения. Что вы можете посоветовать потребителям, чтобы решения о получении кредита принимались ими взвешенно? Будьте бдительны. Порой скорость и удобство в оформлении кредита воздействуют на эмоции. Необходимо все посчитать и взвесить, подумать еще раз и только после этого принимать решение. Что же такое кредитный договор? Прежде всего, это соглашение между гражданином и банком о предоставлении денежной суммы взаймы. Заключение кредитного договора производится между двумя сторонами финансовой сделки — банком и заемщиком. Банк обязуется выдать заемщику денежный заем, а заемщик обязуется вернуть полученную взаймы сумму в течение определенного времени и выплатить проценты. Чтобы не попасть в финансовую зависимость и подойти к этому важному решению со всей ответственностью, необходимо помнить о ключевых вещах. — Посчитайте, сколько вы тратите на жизнь каждый месяц и сколько сможете выплачивать ежемесячно в виде долга по кредиту. — Проанализируйте условия разных банков. Сравните их. Учитывайте не только процентную ставку, но и возможные комиссии и предлагаемые услуги. — Не забудьте задать вопросы о графике платежей и решите для себя, сможете ли выплачивать кредит своевременно.

— Обязательно ознакомьтесь со всеми условиями займа. — Необходимо знать, что любая просрочка платежа может негативно отразиться на вашей кредитной истории. И главное, помните о следующих важных принципах — они призваны сделать жизнь легче и безопаснее как для вас, так и для банка. Никогда — Не берите кредит на азартные игры. — Не берите кредит на свое имя для другого человека. Оформив кредит на свое имя, вы лично несете ответственность за его полное возмещение. — Не берите в кредит сумму, превышающую ту, что советуют представители банка. — Всегда придерживайтесь графика платежа и последовательно производите выплату раньше срока. Таким образом вы убережетесь от лишних расходов. — Если вы сменили адрес или телефонный номер, сразу же дайте знать своему кредитному консультанту. & справка

В проекте «Стоп грабли!» мы планируем говорить о ситуациях, которые усложняют либо упрощают жизнь потребителя банковских услуг, а также делиться полезными советами от экспертов «Банка Хоум Кредит».

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

мнения и аналитика

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

мнения и аналитика

& Взгляд

& Стратегия

Осторожные планы нефтяных компаний

Подвести черту и дать старт новой трехлетней стратегии Председатель правления «Банка ВТБ (Казахстан)» Дмитрий Забелло рассказал о новой стратегии развития банковского института на 20172019 годы.

Дмитрий Забелло, председатель правления «Банка ВТБ (Казахстан)»

KPMG уже много лет тесно сотрудничает с ведущими компаниями нефтегазовой отрасли в Казахстане, помогая им эффективно функционировать, проходить сложные этапы в развитии и добиваться успеха, несмотря на все сложности и проблемы. Редакция «&» решила побеседовать о том, каким может выдаться этот год для нефтегазового сектора, с партнером отдела аудиторских услуг, руководителем практики по работе с компаниями нефтегазовой отрасли KPMG в Казахстане и Центральной Азии Мухитом Косаевым.

Согласно новой стратегии в ближайшие три года «Банк ВТБ (Казахстан)» продолжит гармоничное развитие как универсальный банк, сохраняя баланс бизнес-линий между крупным инвестиционным (20%), средним (40%) и розничным бизнесом (40%). При этом одним из ключевых направлений активизации бизнеса банка в Казахстане станет поддержка малого и среднего предпринимательства. Также предполагается сделать акценты на работе с крупным инвестиционным бизнесом и внедрении обновленных продуктов и услуг для розничных клиентов. Кроме того, как стало известно, банк намерен разморозить ряд банковских продуктов, в первую очередь — ипотеку. Группа ВТБ видит огромный потенциал казахстанской экономики и рынка и намерена усиливать свое присутствие в Казахстане, внося тем самым вклад в расширение масштабов трансграничного бизнеса и деятельности своих партнеров. «В горизонте трех лет мы закладываем как минимум двукратный рост бизнеса в целом по активам. Запас прочности по капиталу позволяет нам расти быстрее, но у нас есть позиция, согласно которой мы будем кредитовать здоровый бизнес», — отметил Дмитрий Забелло. При этом приоритетным для себя банковский институт видит бизнес компаний средней капитализации, у которых, по словам банкира, больше компетенций и выше прочность. В прошлом году он проехал по всем областям Казахстана и оценил имеющийся там потенциал работы. «В каждой области я встречался с ведущими игроками региона. Срез, который мы получили, — одна из причин того, что наша команда нацелена на стратегию роста в Казахстане. В каждом регионе 5-10 компаний средней капитализации, которые только окрепли, но уже явля-

ются сильными игроками, — поделился г-н Забелло. — Возьмем, к примеру, строительный сектор. Если раньше на этом рынке львиную долю занимали компании-однодневки, то сегодня остались только сильные игроки. Кто-то из них успел построить заводы, кто-то вложил деньги в технологии. Для строителей и вообще для производства крайне важно было в этот период закончить

инвестиционную фазу по активам, которые сейчас позволяют им снизить свои косты. Например, компания построила домостроительный комбинат, позволяющий строить панельные объекты, что, как правило, быстрее и дешевле. Соответственно, они могут себе позволить участвовать в госпрограммах. Если же компания использует старые технологии, то она будет строить медленнее и дороже. А это означает более длительный срок выплаты кредита, большее количество костов и пр. Так вот я во время своей поездки по регионам встречался с компаниями, которые на свой страх и риск строили дополнительные линии и вкладывались в технологии. Зато сейчас есть удивительные кейсы казахстанских компаний, которые стали номером один в СНГ. Это ли не подтверждение того, что экономика Казахстана имеет серьезные перспективы?» Что касается малого бизнеса, то здесь банк двигается осторожнее, стараясь коррелировать с программами фонда «Даму».

2017 год обещает быть более предсказуемым в отношении уровня цен из-за соглашения стран ОПЕК и стран, не входящих в ОПЕК, достигнутого в ноябре прошлого года. Это соглашение по итогам января и февраля почти выполняется, и есть большая вероятность продления этого соглашения на второе полугодие 2017 года. Более предсказуемая цена на мировых рынках позволяет казахстанским нефтяным компаниям возобновить планирование более существенных капитальных затрат, хотя и с определенной долей осторожности. Также 2017 год будет первым «полным» годом добычи нефти кашаганского месторождения. Как вы думаете, действительно ли соглашение о сокращении добычи нефти на 20 тысяч баррелей в сутки является «символическим» для Казахстана? Почему? Для Казахстана эта доля в сокращении действительно символическая, учитывая, что он добывает около 1,7 млн баррелей в сутки. Несмотря на планируемое

Как вы оцениваете перспективы создания консорциума для геолого-разведочного проекта «Евразия», участие в котором рассматривают Eni, «Роснефть», «Росгеология», Chevron, CNPC, азербайджанская SOCAR, а также сервисная компания NEOS? Мне трудно комментировать этот вопрос, поскольку это предмет переговоров между заинтересованными сторонами. На него надо смотреть более широко. Геологоразведка преследует цель инвестирования в новые блоки. И мы видим на примере Кашагана, что ввод месторождения в эксплуатацию может отложиться на многие годы. На мой взгляд, сейчас нефтяные компании ищут возможности расширения и соответствующее финансирование в рамках уже существующих проектов. Дело не только в невысоких ценах на нефть в настоящее время, а в неопределенности — будет ли нефтяная отрасль играть

подход, который заключается в том, чтобы идентифицировать проблему и отрезать все нездоровое. Почему именно этот опыт нам показался интересным? Норвегия, пройдя через очередной экономический кризис, быстро оправилась от шоков. Мы рассчитываем на подобный сценарий, на данный момент нами уже сформированы 100%-е резервы под самые плохие активы, и продолжается работа с ними», — пояснил председатель правления «Банка ВТБ (Казахстан)». По мнению банкира, в нынешних реалиях важно уметь сказать себе правду, чтобы понять, в какой точке находится твой бизнес. «В прошлом году нами были сформированы резервы под все накопившиеся проблемные активы начиная с 2014 года. Прибыль — это очевидный результат деятельности банка. Однако это далеко не единственный параметр, на который нужно ориентироваться, прежде чем делать окончательные выводы о состоянии бизнеса. Есть еще как минимум два важнейших показателя — капитал и

ний игроков. Уровень нашего капитала в четыре раза превышает требования нормативов Нацбанка. При этом, по данным S&P Global Ratings, у нас самый высокий кредитный рейтинг на уровне «BB» со стабильным прогнозом. А запас ликвидности банка на данный момент превышает требуемые нормы в 10 раз», — сказал Дмитрий Забелло. Говоря о новых подходах, председатель правления «Банка ВТБ (Казахстан)» отметил, что в 2016 году банк на 80% обновил как управленческий персонал среднего звена, так и правление банка — все ключевые бизнес-линии получили новых руководителей: «Мы придерживаемся мирового тренда консолидации бизнеса вокруг качественных управленческих команд. У нас новый состав правления банка, ключевой компетенцией которого является профессионализм — системообразующий параметр для всей группы».

Екатерина Корабаева

& Авиация

Начало на стр. 1

увеличение добычи на Кашагане многие месторождения в стадии падающей добычи. Поэтому с большой вероятностью Казахстан выполнит свою часть соглашения.

ликвидность. Совокупный объем проблемных займов в кредитном портфеле казахстанских банков значительный. Даже международное агентство Moody's отмечало, что объем проблемных активов в Казахстане составляет 37%. Это огромная сумма. Соответственно, никакой прибыли у банков не хватит на ее утилизацию. Именно поэтому идут обсуждения докапитализации и слия-

В горизонте трех лет мы закладываем как минимум двукратный рост бизнеса в целом по активам. Запас прочности по капиталу позволяет нам расти быстрее, но у нас есть позиция, согласно которой мы будем кредитовать здоровый бизнес.

Орнитологи железных птиц По вашему мнению, что обещает 2017 год казахстанской нефтегазовой отрасли?

Поднял глава банка и тему убытка, который, согласно неаудированной отчетности за 2016 год, у казахстанской «дочки» ВТБ составил 3,8 млрд тенге. По словам г-на Забелло, зафиксировав убыток, они подвести своеобразную черту и начинают трехлетний план своего развития обновленными и очищенными от проблемных активов. «Здесь мы использовали норвежский

такую же ведущую роль в горизонте 20-50 лет в обеспечении энергией из-за возрастающей роли и необратимого падения себестоимости возобновляемых источников энергии. Сейчас есть общее понимание, что население Земли будет увеличиваться, и этому растущему населению нужно будет больше энергии, чем сейчас. Какие основные вопросы, на ваш взгляд, будут для себя решать игроки нефтегазовой отрасли в этом году? Я бы обратил внимание на налогообложение — один из самых обсуждаемых вопросов в отрасли и СМИ. Налогообложение в отрасли должно быть ясным и прозрачным для инвесторов. Ясным не означает простым. Налогообложение в США сложное, оставаясь при этом ясным и просчитываемым для инвесторов. Сейчас же налоговая система в Казахстане претерпевает частые изменения законодательных норм и официальных разъяснений, зачастую нечетко изложенных, что допускает их неоднозначное толкование.

Какова на сегодняшний день ситуация с талантами в нефтегазовой отрасли? Что делают компании, чтобы восполнить дефицит специалистов? Нефтегазовые компании стараются привлечь в свои ряды студентов, предоставляя спонсорскую помощь в обучении. Я бы не стал выделять проблему талантов отдельно для нефтегазовой отрасли. Мотивация гораздо важнее природного таланта. И здесь нельзя не отметить штампы, навязанные фильмами и книгами. Будто все без исключения могут стать успешными и богатыми быстро, не учась в университетах, если есть хорошая идея для стартапа. Есть хорошие примеры стартапов, но таких примеров немного, особенно в Казахстане. Роль систематического образования и непрерывного обучения для отрасли и экономики в целом всегда была и остается важной. Также приходится принимать тот факт, что в данное время число выпускников уменьшилось, и это явление связанно с демографическим «провалом» середины девяностых, когда из-за социально-экономических проблем наблюдалось снижение рождаемости. Рахимбек Асанов

Отдел продаж инженерных услуг «Эйр Астаны» основан в 2011 году при департаменте инженерно-технического обслуживания. Молодая команда отдела занимается линейным и базовым обслуживанием, ремонтом шасси, тормозов и батарей, неразрушающим методом контроля, ремонтом элементов конструкции воздушного судна (ВС), обучением инженерного персонала, логистическими услугами, арендой, а также продажами материалов и инструментов. Инженеры «Эйр Астаны» обслуживают такие международные авиакомпании, как Yakutiya, Czech airlines, Rossiya, VIM Airlines, Ukraine International Airlines, Flydubai, TAG Aviation, Pobeda, S7, Cargolux, Air Arabia. Линейными услугами департамента инженерно-технического обслуживания компании пользуются также казахстанские авиаперевозчики: Qazaq Air, Bek Air, Scat, Prime Aviation, Comlux-KZ и Berkut. Так, отдел продаж инженерных услуг «Эйр Астаны» за прошлый год обслужил около 2 тысяч клиентов, принеся 2 млн

долларов дополнительного дохода. «&» решил узнать, в чем преимущество инженерных услуг этой компании. Как оказалось, гордость «Эйр Астаны» — это то, что компания прошла аудит Европейского агентства авиационной безопасности (EASA) и является полноправным обладателем сертификата EASA PART 145. Это означает, что компания может обслуживать такие типы ВС, как A320 family, B737, B757, B767, E190 с гарантией качества Европейского агентства авиационной безопасности. При этом стоимость услуг рассчитывается в национальной валюте, что выгодно для иностранных компаний. К тому же в Казахстане больше ни одна авиакомпания не оказывает инженерные услуги в авиационной сфере под сертификацией EASA. База инженерно-технического обслуживания «Эйр Астаны» находится в Алматы. При этом существует еще так называемая линейная служба, благодаря которой у компании есть возможность командировать своих инженеров в разные города. Например, в Астане и Атырау имеется линейная станция со складом спецоборудования, инструментов и материалов. Однако на этом компания решила не останавливаться.

В текущем году после завершения строительства специального ангара в столице база инженерно-технического обслуживания переместится в Астану. Как пояснил старший специалист отдела продаж инженерных услуг «Эйр Астаны» Тимур Керимбердиев, бывали случаи, когда иностранные клиенты, отталкиваясь от названия компании, направлялись за инженерными услугами для своих бортов в Астану, но, узнав, что база находится в Алматы, меняли маршрут. В новом достраивающемся ангаре «Эйр Астаны» можно будет размещать самолеты типа «787» и «767», тогда как нынешняя база помещает только самолеты «757». «Стоимость вызова наших инженеров — 250 долларов в час. В среднем одна компания может принести до пяти тысяч долларов в месяц. Из иностранных клиентов есть те, кто более требователен. Например, авиакомпания Lufthansa часто проводит свой аудит, говорит, что им надо улучшить или сделать. Для нас очень престижно обслуживать такого клиента. Поэтому в наших планах увеличить число обслуживаемых бортов данной авиакомпании», — поделился Тимур Керимбердиев. При этом, по словам председателя оргкомитета «ATO Events» Алексея Комарова, поскольку в Казахстане один из самых развитых рынков авиаперевозок и высокое качество техобслуживания,

за казахстанской авиацией внимательно наблюдают и российские авиакомпании. Алтынай Айтбаева & Справка «ТОиР авиатехники в России и СНГ» проводится ежегодно, собирая представителей авторитетных промышленных предприятий ТОиР, крупных авиакомпаний, а также зарубежных экспертов для обсуждения основных проблем техобслуживания и ремонта в современных условиях. В 2017 году мероприятие собрало 900 человек, 350 из которых представляли авиакомпании.

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

бизнес

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

бизнес

& нововведения

Новые правила привлечения экспатов

С 1 января 2017 года вступили в силу правительственные изменения касательно правил выдачи рабочих разрешений для привлечения иностранной рабочей силы (ИРС). «&» совместно с международной консультационно-аудиторской компанией PwC расскажет вам о самых актуальных изменениях и нововведениях в этой области. Годом ранее в Казахстане было выдано свыше 34 тысяч разрешений на работу: I категория ИРС (руководители и их заместители) — 2076 человек.

II категория ИРС (руководители структурных подразделений) — 7043 человека. III категория ИРС (специалисты) — 16 811 человек.

IV категория ИРС (квалифицированные рабочие) — 8542 человека. Почти 13 тысяч экспатов — выходцы из Китая. Следом за ними по количеству идут специалисты из Турции — чуть больше 3,5 тыс. А за ними — мигранты из Узбекистана — 1,5 тыс. Британцы уступают нашим южным соседям на 100 человек (1,4 тыс. экспатов). Индия — 1,3 тыс. В 2017 году потенциальному инвестору и работодателю, желающему видеть в своей компании ценного иностранного специалиста, стоит учесть следующие ключевые нововведения и изменения.

Размер ставки на выдачу и продление рабочего разрешения для ИРС в зависимости от вида деятельности Источник: по данным PwC

Ставки в месячных расчетных показателях №

1. Отменены требования по внесению денежного депозита. Данный депозит был подтверждением выезда иностранного работника из Казахстана по окончании срока его рабочего контракта. Вместо него введена ставка на выдачу и продление рабочего разрешения в зависимости от вида деятельности. Самая высокая ставка — на ИРС в строительной сфере. За привлеченного руководителя-экспата придется выложить 171 МРП. Квалифицированный рабочий из этой же области обойдется на удивление дороже — 250 МРП.

Вид экономической деятельности

первая категория иностранных работников

вторая категория иностранных работников

третья категория иностранных работников

четвертая категория иностранных работников

Сельское, лесное и рыбное хозяйство

137

158

179

200

Горнодобывающая промышленность и разработка карьеров

154

178

202

225

Обрабатывающая промышленность

154

178

202

225

Электроснабжение, подача газа, пара и воздушное кондиционирование

137

158

179

200

Водоснабжение; канализационная система, контроль за сбором и распределением отходов

137

158

179

200

Строительство

171

198

224

250

Оптовая и розничная торговля; ремонт автомобилей и мотоциклов

154

178

202

225

Транспорт и складирование

137

158

179

200

Услуги по проживанию и питанию

137

158

179

200

Информация и связь

137

158

179

200

Финансовая и страховая деятельность

137

158

179

200

Операции с недвижимым имуществом

137

158

179

200

Профессиональная, научная и техническая деятельность

137

158

179

200

Деятельность в области административного и вспомогательного обслуживания

137

158

179

200

Обязательное социальное обеспечение

137

158

179

200

Образование

137

158

179

200

Здравоохранение и социальные услуги

137

158

179

200

Искусство, развлечения и отдых

137

158

179

200

Предоставление прочих видов услуг

154

178

202

225

Деятельность домашних хозяйств, нанимающих домашнюю прислугу и производящих товары и услуги для собственного потребления

137

158

179

200

2. Были исключены: — Требование об уведомлении органов внутренних дел по месту регистрации и месту прибытия иностранного работника, находящегося в командировке в другие регионы Казахстана. — Требования по соблюдению процентного соотношения местного содержания в кадрах для представительств и филиалов иностранных компаний с численностью штата не более 30 человек. — Требование по прохождению собеседования кандидатур с обязательным участием представителя центра занятости населения. — Требование по необходимому минимальному уровню владения государственным языком для специалистов, подтвержденному сертификатом, выдаваемым по результатам оценки уровня знаний казахского языка КАЗТЕСТ. «Требование о прохождении теста на знание казахского языка было холодно встречено компаниями, желающими привлечь ИРС, и в целом имело противоречивый характер. Так как каждый специалист, приезжающий по внутрикорпоративному переводу, должен был знать казахский язык на уровне элементарного. После бури негодования с 1 января 2017 года требование решили не вводить», — пояснила директор юридических услуг компании PwC Алия Аралбаева. 3. С начала года также вступили в силу новые условия действия рабочего разрешения, которое теперь будет действительно только на территории соответствующей административнотерриториальной единицы и не может быть передано другому работодателю. «Если иностранцу нужно поехать в командировку в другой казахстанский регион, то срок его пребывания не должен превышать 90 календарных дней в год. Для пребывания свыше 90 дней иностранцу необходимо получать второе

рабочее разрешение для деятельности в другом регионе Казахстана», — отмечает Алия Аралбаева. 4. Изменен срок подачи заявок о потребности в ИРС. Работодатель в случае возникновения потребности в ИРС должен направить запрос на месяц раньше, чем в прошлом году — до 1 августа. 5. Осуществление внутрикорпоративного перевода возможно при подписании трудового договора между иностранным работником и иностранным юридическим лицом на срок не более 3 лет с возможностью продления еще на год. При этом должно соблюдаться условие соотношения между местными и иностранными кадрами 50/50. На должность руководителя это нововведение не распространяется. Глава Евразийской юридической практики Рашид Гайсин: «Новейшие правила ведут бизнес по направлению корректного и разумного регулирования и привлечения иностранной рабочей силы. С одной стороны, инвестору или работодателю должно быть удобно привозить тех специалистов, которые ему нужны, а с другой — мы должны иметь определенную защиту местного рынка. Например, в ОАЭ или Великобритании, чтобы привлечь на работу иностранного специалиста, нужно доказать, что кадров его уровня нет в стране». 6. Граждане России, Киргизии, Армении и Беларуси (страны Евразийского экономического союза) освобождены от требования о получении рабочего разрешения. Под постановление также подпали руководители организаций, заключивших инвестиционные контракты на сумму свыше 50 млн долларов, первые руководители казахстанских юридических лиц, осуществляющих инвестиционную деятельность в приоритетных видах деятельности на основе инвестиционного контракта, и первые руководители филиалов и представительств.

Также иностранцы, которые находятся в служебной командировке сроком, не превышающим 120 календарных дней суммарно в течение одного календарного года, освобождаются от требования обязательного получения рабочего разрешения. В целом заграничные специалисты положительно смотрят на предложение поработать в Казахстане. Большинство привлекаемых ведущими компаниями специалистов — это очень опытные руководители и высококлассные кадры со стажем от 20 до 30 лет.

Процедура получения рабочего разрешения Для получения рабочего разрешения в акимат по месту осуществления трудовой деятельности необходимо представить следующие документы: — заявление установленной формы — сведения о привлекаемом иностранном работнике — документы на иностранного работника, подтверждающие его квалификацию и трудовую деятельность — информацию о местном содержании в кадрах установленной формы — копию документа, удостоверяющего личность (паспорт) иностранного работника. В случае направления кадров из своей организации по контракту на осуществление работ или оказание услуг в филиал, представительство или дочернюю организацию необходима копия такого контракта, письма о переводе, согласованного между иностранным работником и иностранным юридическим лицом-работодателем. В законе о занятости населения между тем предусмотрен список категорий лиц, освобожденных от требования о получении рабочего разрешения. В него входят иностранцы, работающие

Если иностранцу нужно поехать в командировку в другой казахстанский регион, то срок его пребывания не должен превышать 90 календарных дней в год. Для пребывания свыше 90 дней иностранцу необходимо получать второе рабочее разрешение для деятельности в другом регионе Казахстана. — в Назарбаев Университете и Назарбаев Фонде на должностях руководителей и специалистов с высшим образованием; — в госорганах; — в организациях, заключивших инвестиционные контракты на реализацию инвестиционного приоритетного проекта, и в их генеральных подрядчиках. Кадры, работающие в специальной экономической зоне «Парк инновационных технологий» и в юридических лицах — участниках СЭЗ с проектами свыше 1 миллиона МРП (более 6 млн долларов), также попадают в эту категорию вместе с участниками EXPO 2017. Туда же входят иностранцы, прибывшие для самостоятельного трудоустройства, и выходцы из других государств, постоянно проживающие в Казахстане. Темирлан Нихамбаев

& Справка

Материалы исследования предоставила международная консультационноаудиторская компания PwC.

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Мой MBA: суперменеджер

Мы то, что мы знаем! & Тенденции

& Секреты успеха

Что важнее — IQ, EQ или VQ?

Ответ: множественный интеллект Сейчас много говорится о лидерстве, а также о личностных характеристиках и компетенциях, которые позволяют стать успешным лидером. Профессор Пьер Касс отмечает ряд новых тенденций в лидерстве. Так, роль лидера постепенно смещается от ярко выраженной активной позиции к более сторонней.

Досье автора

Нас поддержали:

Елизавета Рыбина DBA, заместитель декана по программам магистратуры факультета бизнеса им. Бенга, университет КИМЭП. Раньше лидер преимущественно все делал сам, затем фокус начал смещаться к совместной работе в команде. Сейчас успешный лидер лишь вбрасывает нужную идею, с которой работает коллектив. А в будущем главной ролью лидера будет воодушевлять людей, воздействовать на более общем уровне, стимулируя новые идеи сотрудников. В статье для журнала Forbes Пьер Касс утверждает, что в новых условиях главное качество лидера — энергия, а не интеллект.

От IQ к EQ, а затем к VQ

Ученые утверждают, что только двадцать процентов успеха зависят от высокого интеллекта, IQ. Последние тенденции смещают акценты от IQ к EQ (эмоциональный интеллект), а затем к VQ (коэффициент жизненной энергии). Так, раньше многие полагали, что успех зависит от интеллекта, высокого IQ, что для успешной деятельности главное — уметь рассуждать, анализировать, рассчитывать и размышлять. Но опыт показывает, что умный человек — необязательно хороший лидер. Нередко «умники» относятся к окружающим надменно и с трудом взаимодействуют с людьми, находящимися на более низком интеллектуальном уровне. Поэтому лидеры с недостаточным EQ, эмоциональным интеллектом, испытывают сложности в связи с низким уровнем вовлеченности и мотивации исполнителей в ходе реализации даже самых замечательных планов и стратегий. Пьер Касс отмечает, что зачастую лидеры упускают из виду

еще один основополагающий фактор успеха — VQ, коэффициент жизненной энергии — способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих, и утверждает, что VQ для успешного лидера имеет даже большее значение, чем IQ и эмоциональный интеллект.

Множественный интеллект

Идея разных видов интеллекта не нова. Еще в 1914 году в книге «Формы жизни» немецкий исследователь Эдуард Шпрангер предложил свою классификацию людей в зависимости от их интеллекта. В книге «Структура разума» (1983) психолог Говард Гарднер, автор понятия «множественный интеллект», подчеркивает, что для того, чтобы в полной мере оценить характер интеллекта человека, его нужно воспринимать в более широком, целостном смысле. Гарднер высказал предположение о том, что у людей встречаются различные виды интеллекта, что существует восемь типов интеллекта (телесно-кинестетический,

межличностный, лингвистический, логический — математический, натуралистический, внутриличностный, пространственный, музыкальный) и что, возможно, существует еще и девятый, известный как «экзистенциальный интеллект» (он охватывает качества, характерные для всех выделенных им ранее интеллектов).

Какой интеллект важнее?

Гарднер утверждает, что каждый обладает одним или двумя преимущественными типами интеллекта, но также может развить способности и в других направлениях. Возвращаясь к утверждениям Пьера Касса о том, что VQ (коэффициент жизненной энергии) — это движущая сила, стимулятор человеческой жизни, закономерно отметить: чем выше VQ, тем сильнее мы хотим развиваться с физической, интеллектуальной и даже эмоциональной точки зрения. Поэтому энергия и ресурсное состояние руководителя — не главные, но обязательные и основополагающие факторы для успешного лидера. Чем выше VQ, тем лучше база для развития других важных талантов и компетенций руководителя и обеспечения успешных действий других людей. Важно отметить разностороннее развитие, иначе наличие энергии при отсутствии ума может привести к нежелательным последствиям.

Модель оценки лидерства по Наполеону Вспомним оценку способностей офицеров от гениального полководца Наполеона (стоит отметить, что в литературе историки ссылаются на прусского фельдмаршала Хельмута Карла Бернхарда фон Мольтке относительно данной классификации офицеров). Модель оценки лидерства по Наполеону представляет собой матрицу по двум показателям —

интеллект и энергия, которые могут выступать в следующих сочетаниях: а) люди с высоким интеллектом и большим количеством энергии становились генералами; б) люди с высоким интеллектом и небольшим количеством энергии становились командирами; в) люди с низким интеллектом и небольшим количеством энергии выполняли приказы и неквалифицированные задания; г) люди с низким интеллектом и большим количеством энергии — самые опасные, и их устраняли из офицерского состава, так как их активная деятельность, направленная в неправильное русло, создавала больше проблем, чем пользы. Подумайте, какому из четырех типов вы соответствуете.

Выводы

Итак, можно сделать два главных вывода из теории множественного интеллекта: она расширяет понятие интеллекта, включая все способы, которыми мы обрабатываем полученную информацию, и она утверждает, что интеллект можно развивать. Эти выводы побуждают нас смотреть на вещи по-разному, стимулировать многостороннее мышление, чтобы еще более развить свои уже проявленные способности и осознать и раскрыть свой недооцененный потенциал. И, пожалуй, последняя ремарка по теме: все в этом мире взаимосвязано. Только занимаясь любимым и интересным делом, можно в полной мере проявить и развить свои таланты, и такой вид деятельности будет не только забирать вашу энергию, но и возвращать сторицей, помогая осуществлению изменений и повышая ваш личный коэффициент жизненной энергии, VQ ваших сотрудников и организации в целом.

Как быть на волне и заряжать команду? Энергия не возникает ниоткуда. Внутренний ресурс даже у самых харизматичных и креативных лидеров исчерпаем. Специально для «&» генеральный директор Vestа-Kazakhstan LLC Наталья Кулагина поделилась своими секретами, как приходить к ресурсному состоянию, будучи руководителем. Для того чтобы способность руководителя вести за собой, генерировать энергию, идеи и должным образом их имплементировать не иссякала, нужно влияние нескольких факторов. Прежде всего, это свободное время. Состояние цейтнота не способствует душевному подъему. Мы все живем в ритме постоянного ускорения, решения принимаются на лету. Здесь важно отметить необходимость ослабления тотального контроля, которым грешат многие руководители, и приучения самого себя к делегированию. Этот совет далеко не нов, и все уже много раз об этом слышали — вопрос в том, насколько мы все готовы «отпустить вожжи». Необходимо, что называется, «выходить в люди», общаться с коллегами по отрасли и другими успешными бизнесменами, специалистами, у кого можно почерпнуть новые идеи. Я не говорю о слепом копировании чужих идей, речь идет о вдохновении, которое необходимо для генерирования собственных, — уловить какой-то тренд, посмотреть на лучшие практики — на этой основе и рождаются идеи и желание их внедрять. Почему различные networking events и получили такую популярность — это своего рода инкубатор для взращивания идей.

Задача руководителя — не допускать негативного настроя, разряжать обстановку, объясняя людям, что и как происходит на самом деле. Руководитель по определению ответственен не только и не столько за себя самого, сколько в целом за свою команду. Это его основное предназначение и самая сложная задача. Руководители мыслят большими категориями и иногда, будучи погруженными в какие-то длительные проекты, забывают о том, что сотрудники живут «здесь и сейчас». Стресс и апатия у сотрудников возникает в двух случаях: если они перегружены и если не видят перспективы. Поэтому очень важно равномерное распределение нагрузки между сотрудниками. Принцип «кто везет — на том и возят» всегда дает плачевные результаты и в высшей степени препятствует культивированию командного духа. Важно, чтобы люди на своем уровне также были вовлечены в какие-то встречи, мероприятия. Нельзя, чтобы сотрудники были отгорожены от окружающего мира коробкой офиса. Видеть перспективу — это знать, что, во-первых, для компании сотрудники важны, важны их интересы (не декларативно, а на практике), а во-вторых — верить в «светлое будущее» своей компании и возможность своего личного роста в рамках этой компании. Вот здесь очень важна транспарентность. Кризисы и проблемы есть, были

и будут. Важно, чтобы люди понимали текущее состояние компании: где есть сложности, какие шаги предпринимаются для их устранения. Зачастую сотрудники видят только негативную сторону, так как у руководства есть план по улучшению ситуации, о котором знает только сам руководитель или небольшое количество доверенных людей, а основная масса просто не имеет представления о его существовании. Сотрудники видят, что происходит что-то, а что конкретно — не знают, и эта неопределенность дает повод самым пессимистичным прогнозам, которые разносятся в офисных кулуарах со скоростью лесного пожара. Задача руководителя — не допускать негативного настроя, разряжать обстановку, объясняя людям, что и как происходит на самом деле. Люди ценят открытость. Главное — говорить правду, так как неправда рано или поздно вскроется. Я не призываю всем и каждому раскрывать коммерческие секреты — людям это и не нужно. Общий тренд можно объяснить, даже если не вдаваться в мелкие подробности. Людям важно чувствовать, что все хорошо или, если не хорошо, то будет хорошо, и, кстати, многие готовы лично что-то для этого сделать. Ес ть много реа льных примеров, когда сотрудники в кризис, наоборот, начинали чувствовать себя более сплоченными, у компаний появлялось второе дыхание. Я в свое время познакомилась с концепцией управления Рикардо Семлера, прочитала его книги «Маверик» и «Выходные всю неделю», которые оказа ли на меня больш о е влияние. В 90-е и н улевые годы он произвел революцию, и если посмотреть, то все его революционные идеи в основе своей базировались на доверии к своим сотрудникам и принципе открытости. Все руководители боятся утечки информации, у многих из нас на практике были такие случаи, но одна «паршивая овца» не должна стать причиной недоверия ко всем. Парадокс заключается в том, что, закрываясь от сотрудников, можно получить обратный эффект — «шила в мешке не утаишь». Всегда найдутся способы получить информацию и вынести ее за пределы организации, если есть такая цель. При этом сотрудники, которые верят в свою компанию,

с меньшей степенью вероятности будут вредить сами себе, сливая информацию конкурентам. К усугублению и «приукрашиванию» в негативном смысле всевозможных домыслов часто прикладывают руку отдельные личности в коллективе, которые по своей психологической натуре склонны к этому, поэтому задача руководителя — чистить кадры, не допускать, чтобы в коллективе появлялись люди, пагубно влияющие на общую корпоративную культуру. Ну а когда руководитель чувствует, что тылы надежно защищены и нет повода для беспокойства, возникает необходимый энергетический ресурс.

Необходимо, что называется, «выходить в люди», общаться с коллегами по отрасли и другими успешными бизнесменами, специалистами, у кого можно почерпнуть новые идеи. Ведь руководители не роботы, не супермены, а люди, к которым муза приходит, когда мозг и собственное психологическое состояние готовы и освобождены от мелких проблем и негатива. Вот тогда и появляется желание творить и вдохновлять.

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Мой MBA: суперменеджер

& Развитие

& Взгляд

Сторителлинг. Что заставляет нас слушать и слышать спикера?

Искусные ораторы с первого предложения погружают аудиторию в нужное им состояние предельного внимания. Но что заставляет нас слушать говорящего? Доводы, подкрепленные цифрами, ценные кейсы или истории из его далекого прошлого? Сторителлинг как современный подход к выступлениям находит свое место в арсенале каждого продвинутого спикера. Редакция «&» совместно с тренером по публичным выступлениям Светланой Крутских разобралась, что же такое сторителлинг. Выступая на презентациях технологичных продуктов, Стив Джобс превращал скучное событие в ораторское шоу. Ему всегда удавалось создавать в аудитории wоw-эффект к своему детищу (Macintosh, iРhone, iРad). Уникальный, харизматичный, высокомерный, грубый и честолюбивый идеалист Джобс не боялся рассказывать личные истории, приводить примеры из жизни, желая достичь максимально эффективной обратной связи. Однажды, будучи при-

глашенным на встречу со студентами Стэнфордского университета, Джобс попросил присутствующих сесть вместе с ним на пол. Студенты сели, и Джобс, ответив на все вопросы касательно бизнеса и технологий, неожиданно спросил у студентов: «Сколько среди вас девственников?» Послышался смех, а потом — «Кто из вас употреблял ЛСД?» Теперь смех усилился. Джобс принялся рассказывать чуть ошеломленным студентам о своих наркотических при-

ключениях, идеалистических взглядах, духовных ценностях, и ненаигранная искренность подкупала аудиторию, ведь кто-то узнавал в его повествовании себя, друзей или знакомых, да и сама открытость есть признак доверия, человек оценивает откровенность как потенциальную конфиденцию. Рассказывание историй — сторителлинг — важный для каждого оратора речевой жанр. Инструмент служит способом влияния и воздействия на аудиторию путем применения вербального канала связи. Методика была разработана Дэвидом Армстронгом (Armstrong International). Из своих жизненных наблюдений он понял, что рассказы помогают построить мост доверия между слушателем и выступающим, а также значительно легче воспринимаются аудиторией, нежели сложные логические доводы. Само просушивание историй задействует все репрезентативные системы человека, именуемые ВАК:

1. Визуальные — восприятие мира в образе картинок. 2. Аудиальные — в образе звуков. 3. Кинестетические — в совокупности всех ощущений. Каждый человек использует все каналы связи, но есть один доминирующий, который определяется на физиологическом уровне. В итоге от природы мы оказываемся визуалами, аудиалами либо кинестетиками. Сторителлинг имеет структуру, которая может меняться. Каждая история состоит из 5 частей: 1. Экспозиция — представление героев и общей картины. 2. Завязка — начало какого-либо события. 3. Развитие действия — продвижение сюжета. 4. Кульминация — вершина рассказа, решающее действие. 5. Развязка — суть, мораль, окончательное разъяснение всего повествования.

Светлана Крутских, управляющий партнер агентства «Ренессанс», тренер по программе «Сторителлинг»

Светлана, умение увлекательно рассказать историю располагает к себе людей в повседневной жизни. Насколько сильно отличается подход в публичных выступлениях от обыденных рассказов?

Самое главное для выступающего — получение удовольствия. Как только человек выступил и ощутил от этого кайф, он уже не захочет останавливаться. Я видела стольких людей, кого за уши не оттянешь от сцены!

На нашем тренинге мы разбираем технологии, которые можем использовать в публичных выступлениях, и если участники тренинга будут применять их в повседневной жизни, то перед публикой будет выступать намного легче. Только что мы разобрали пять частей, которые обязательно должны присутствовать в рассказе (экспозиция, завязка, развитие действия, кульминация и развязка), и объединили это с пирамидой логических уровней (пирамида Р. Дилтса), к тому же нужно еще говорить в разных системах ВАК (визуальные, аудиальные, кинестетические каналы связи). Казалось бы, здесь слишком много факторов, которые нужно учесть при рассказе, но когда ты тренируешь их повсеместно, то публичные выступления и бытовой рассказ становятся все более яркими, насыщенными и глубокими. Настоящие мастера публичных выступлений и в жизни интересные рассказчики. Нужна постоянная практика? Точно. Мы видели на тренинге, как это сложно. Но если вы зажигаетесь идеей, если технология легла вам в душу и, конечно, если вы будете использовать ее в повседневной жизни, то искусство публичного выступления легко и удачно ляжет прямиком в ваш вербальный арсенал, следует только все довести до автоматизма. Помогает ли сторителлинг на сцене разгрузить аудиторию от большого потока информации?

Сторителлинг обращен к правому полушарию, к нашему ассоциативному мышлению. Запоминание идет намного легче за счет истории. Конечно, должна быть структура, чтобы не распыляться. Истории в целом помогают делать наши аргументы эффективнее, более запоминающимися. Как эффективно передать слушателю свои эмоции и переживания через повествование о каком-либо событии? Настоящий мастер может «включить» аудиторию. И вы, слушая его, будто проживаете историю, связанную с вами. Вы с ним идете в лес или летите на Луну. (Смеется.) Все это вы перекладываете на свою жизнь, и поэтому всем, кто хочет начать публично выступать, нужно осваивать подобный навык. Слушатель должен чувствовать энергию, эмоции спикера. Мы говорим не только о моментах, которые лично прожил спикер: если он где-то прочитал чужую историю, то должен умело донести ее до аудитории. Когда мы умеем рассказать понастоящему структурированно и эмоционально, слушатель в любом случае не остается равнодушным. В экспозиции очень важно, чтобы не получился просто репортаж, а обязательно присутствовал ВАК, а также ваши собственные переживания. То есть нельзя рассказывать сухо, например: «Мы вошли в комнату». Следует описать помещение, звуки, ваши ощущения, чтобы у аудитории возникло похожее на ваше представление. Какие советы вы даете начинающим спикерам? Самое главное — всегда нужно готовиться. Начинающие неподготовленные

ораторы думают, что, выйди они на сцену, случится чудо. Чуда не случится, это я вам гарантирую. Выступая на сцене или на конференции, мы обязательно должны быть подготовлены, осознавать лежащую на нас ответственность перед аудиторией, организацией, от имени которой мы выступаем. Мы должны четко понимать цель нашего выступления. И важно знать аудиторию, перед которой выступаем. Ее цели, интересы, приоритеты. На тренинге мы обычно разбираем до 20 важных факторов о слушателях. Помогает ли сторителлинг при возникновении форс-мажора на сцене — не включилась презентация, пропал звук в видео и т. д.? Знаете, мы такие существа, у которых всегда есть истории. Они, как правило, приходят в расслабленном состоянии. Если вы сможете успокоиться на сцене в случае пропажи звука в видео или неоткрытой презентации, то у вас все получится! В это время полезно начать историю, либо связанную с форсмажором, либо с тем, что должно было быть на экране. Например, картинки на вашей неоткрывшейся презентации словами можно обрисовать. Хороший спикер может так описать ситуацию, что сумеет погрузить аудиторию и без визуального сопровождения. Вот вам хороший пример. Недавно я не согласовала с Алишером Еликбаевым, что у него будет презентация на нашем мероприятии. Такое редко бывает в нашей практике, но это случилось! Наверное, он на меня рассердился. Но виду не подал. И так красиво описал проект, дал возможность «увидеть» все картинки на слайдах, услышать отзывы, что аудитория не заметила отсутствия презентации.

Самое главное для выступающего в целом — получение удовольствия. Как только человек выступил и получил от этого кайф, он уже не захочет останавливаться. Я сама видела стольких людей, которых за уши не оттянешь от сцены. (Смеется.) Кураж способствует еще и донесению своих идей. У меня был случай, когда один банковский сотрудник разработал классную профессиональную методику, но года три не мог донести ее до правления. Его просто не могли услышать! Но вот когда он все упростил и структурировал, добавил примеры-истории и сумел-таки донести свои мысли, у него на лице была такая детская радость! «Они мне задавали вопросы!» — с восторгом говорил он нам. Многим бывает страшно рассказывать свои личные истории, но когда спикер решается и видит, что у аудитории это находит отклик, ощущает доверие слушателей, то история становится постоянной спутницей презентаций и выступлений. Какие выступления вызвали у вас наибольшие эмоции? Я слушала многих спикеров. Из последних хочу отметить историю Гульнары Досаевой из благотворительного фонда «Дара», когда она говорила о благотворительности, об инклюзивном образовании. И для меня важна была идея, что благотворительность — это не только и не столько про деньги. Настоящая благотворительность — когда сопереживаешь людям, которым помогаешь. И когда рождается радость оттого, что радуются они. Я видела, слышала и чувствовала много раз, как искренняя история трогает гораздо больше любых цифр и диаграмм. Темирлан Нихамбаев

Как не тормозить свою компанию? Управлять легковым автомобилем и грузовым транспортом — две разные вещи. Поэтому и водительские права существуют разных категорий. Аналогичная ситуация и с бизнесом. Одно дело — стоять у руля небольшой компании, но совсем другое — управлять большой, разрастающейся махиной.

Именно поэтому на определенном этапе жизни компании собственники бизнеса сталкиваются с рядом сложностей, справляться с которыми становится все сложнее. Помочь найти ответы на многие вопросы владельцев компаний постараются организаторы HR-форума для МСБ, который пройдет 21-22 апреля в Алматы. В преддверии мероприятия мы побеседовали с Еленой Машуковой — HRэкспертом, аналитиком, исполнительным директором компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры», которая с партнерами — компанией Elite и клубом предпринимателей MOST — и организует предстоящий форум. Расскажите о предстоящем форуме, чем он будет отличаться от прошлогоднего мероприятия? Если в прошлом году на своем форуме мы говорили о практических HRинструментах, то в этот раз акцент будет сделан на теме оптимизации. Наш литовский партнер недавно приводил показательный пример из своей практики, когда на заводе время, которое сотрудники обычно тратили на операцию по переналадке станка, удалось сократить с 2,5 часа до 20 минут. Это применимо не только к производству, но и к любой компании, где, исключив неэффективные звенья, можно улучшить процессы. На ваш взгляд, что чаще всего тормозит процессы в компании? Это может быть дублирующийся функционал людей в компании, неэффективное использование рабочего времени, отсутствие у сотрудников конкретной и понятной цели. Другой пример — когда компании часто тратят большие деньги на поиск новых сотрудников. Для этого публикуется немало объявлений и проводится не одно собеседование. И в том случае, когда нанимается неэффективный сотрудник, компания выкидывает деньги на ветер. Это весомые средства в разрезе большой компании, где постоянно набирают новых специалистов. Оптимизацией в данном случае будет более осознанный подход к процессу подбора и найма персонала. В первую очередь для этого нужно определиться с компетенциями, которыми должны обладать кандидаты, чтобы компания не работала вхолостую. Другой момент — текучесть персонала, которая при подсчетах оборачивается для компаний потерей средств, репутации, лучших специалистов, не говоря уже о клиентской базе и знаний, которые часто бывшие сотрудники не прочь прихватить с собой. Но благодаря правильной HR-политике текучесть можно приостановить. Получается, что речь на форуме пойдет об оптимизации в разных подразделениях компании. А будет ли при этом уделено внимание улучшению процессов в управлении? Например, важно уметь правильно делегировать. А у нас, особенно в МСБ, часто бывает так, что собственники бизнеса, которые в том числе и управленцы, любят тянуть все на себе. Поэтому часто они работают 24 часа в сутки, а эффективности при этом компания не получает. Мы обязательно уделим внимание этому вопросу. Когда компания выходит на следующий уровень своего развития и начинает разрастаться, можно угодить в «ловушку собственника». Если в этот момент собственник не начина-

ет разграничивать функциональные обязанности и зоны ответственности, передавая их другим специалистам, тем временем сосредоточиваясь на стратегическом развитии, компания идет вниз. Потому что зацикливать все процессы на себе значит самому тормозить развитие собственной компании. Поэтому на форуме мы будем много говорить о бизнес-модели, функциональных потоках, о том, какие ключевые лица должны на них стоять. К нам поступает много запросов от предпринимателей с проблемой, которую вы озвучили. Плачевными для собственников и их бизнеса бывают ситуации, и когда из компании уходит операционный руководитель, который непосредственно управлял людьми. В таких случаях мы помогаем все ключевые процессы в компании разбить на функционал и убрать пересекающиеся моменты. Человеку нужно понимать: если он берет на себя коммерческое направление, то он отвечает только за него. Он не может быть немного коммерческим директором, немного HR-специалистом, немного креативным директором и кем-то еще. Иными словами, функционал должен быть монолитен. У руководителей всех направлений должны стоять KPI и метрики успешности их деятельности. Об этом, я думаю, подробно на форуме расскажет Дмитрий Чуприна, впрочем, как и об инструментах управления будущим. Во втором случае речь пойдет о том, как мотивировать команду следовать за собственником. Когда компания разрастается, какому-то отдельно взятому операционному менеджеру уже не так понятно, чем живет и дышит его генеральный директор. Какие мечты он вынашивал, когда создавал компанию. В начале нашей беседы вы привели пример с заводом. Я правильно понимаю, что оптимизации производственных процессов будет посвящено отдельное выступление? Все верно, интересную тему для форума готовит наш литовский партнер Андрюс Гудайтис, который и занимается тем, что оптимизирует процессы на заводах самых разных размеров. Делает он это в несколько этапов. В первую очередь он наблюдает за тем, как передвигаются сотрудники во время рабочего процесса. Например, идет ли сотрудник кондитерского цеха, чтобы сделать свою часть работы, за какими-то ингредиентами в другую часть цеха или у него все под рукой? Затем он дает ряд рекомендаций, что можно улучшить в производственной цепочке. И потом происходит наблюдение за производительностью. Например, один человек делает операцию за 30 минут, другой делает то же самое за час. Следующий этап — изучение модели работы лучших работников, как они двигаются, что они делают. В результате вырабатывается ориентир, который можно задать другим сотрудникам. Таким образом мы получаем потерянную после Советского Союза систему разрядности, которая давала ответы на вопросы «что я могу сделать за единицу времени?», «насколько я обучен и опытен?». Ну и заключительный этап всего этого процесса — создание системы мотивации и грейдов. Все это упорядочивает жизнь завода, улучшая производительность на 30-40%. Вместе с Андрюсом мы сейчас запускаем подобный проект в Киргизии. И

к моменту проведения HR-форума я смогу дать обратную связь о применении такой системы в Казахстане. А еще какие-то кейсы конкретных компаний будут приводиться на форуме? Да, гостей нашего мероприятия жде т ис тория успеха семейн о й компании — кондитерского дома «Куликовский», котор ы й сейчас активно развивается в Алматы. Там была типичная ситуация для семейного бизнеса со всеми вытекающими оттуда последствиями — неэффективностью, разбазариванием средств и т. д. Но к ним вовремя пришел профессионал, который смог выстроить и упорядочить бизнес-процессы. Собственники, которые осознали, что не справляются с разрастающимся бизнесом, дали новому управленцу карт-бланш и не прогадали. На память сразу приходит фильм «Стажер». Правда, там речь шла о стартапе, который тоже стал быстро разрастаться, и владелице нужно было принимать решение — либо самой становиться суперменеджером, либо уступать кресло профессионалу. Вот именно, за границей это распространенная практика. Там четко разделяют этапы жизненного цикла компании. Представьте, что вы отдали своего ребенка в 6 лет на гимнастику. И вот когда он начал показывать успехи, умный тренер, который тренирует только деток, вовремя передаст вашего ребенка другому тренеру, который сможет развить его дальше. Это принято в спорте и бизнесе на Западе, а у нас — нет. Все держатся за свои властные полномочия. Ни у кого нет понимания, зачем это нужно. Поэтому я думаю, что это будет одна из интереснейших тем на нашем форуме. А если говорить о сотрудниках, то какие актуальные темы вы планируете затронуть здесь? В последнее время сотрудники на своих рабочих местах часто стали сталкиваться с различными стрессовыми ситуациями, что в итоге перерастает во фрустрацию. Жесткие дедлайны, многозадачность, необходимость планировать и ставить приоритеты — все это мешает сотрудникам здраво мыслить и управлять своими рабочими процессами. При этом принцип Парето или таблица

Эйз е н хауэра сегодня уже не работают. Потому что многозадачность — это поток, на котором ты должен успеть все. А если ты в стрессе, то вместо логики тобой движут эмоции. Но выход есть всегда. Важно выполнить всего три пункта, чтобы выйти из стресса и фрустрации: 1. Необходимо просто остановиться. Это можно сделать с помощью медитации, психологических упражнений либо просто отойдя в самый неподходящий для этого момент полить цветочки. И вот когда эмоции осядут, вам станет понятно, что и как делать. 2. Выработайте стратегию. В любой самой кошмарной ситуации, когда у вас 25 дедлайнов, всегда есть приоритеты, но, находясь в стрессе, вы не можете их увидеть. Когда вы совладаете с эмоциями, важно выстроить стратегию действий. Что и кому нужно делегировать, перед кем можно извиниться и перенести сроки, рассчитать, в какие часы вы можете поработать вне офиса (такси, конференция). 3. Поддерживайте себя в тонусе. Иначе вы не сможете выполнить ни один из предыдущих пунктов. Есть техники и методики, позволяющие выявить, что вам дает энергию, а что забирает. И если вы постоянно осознанно этим процессом управляете, накачиваете свою энергию и не позволяете ей утекать сквозь пальцы, это дает вам преимущества перед коллегами. Так что на форуме будут исключительно прикладные и практические вещи — послушал, пошел и применил у себя в компании. Екатерина Корабаева

Плачевными для собственников и их бизнеса бывают ситуации, и когда из компании уходит операционный руководитель, который непосредственно управлял людьми. В таких случаях мы помогаем все ключевые процессы в компании разбить на функционал и убрать пересекающиеся моменты.

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

социум

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Социум

& Думай иначе

нета. Ориентировались по спутниковым данным. Возникали проблемы на севере страны из-за больших площадей и ветра. Съемки велись в основном с утра, были ограничения по времени. Какова стоимость ваших услуг? 1 гектар — 10 долларов.

Дроны летят на помощь Досье

Диана Душниязова 21-летняя Диана Душниязова — выпускница КазНАУ по специальности «технологии и биоресурсы», а также руководитель стартапа FlyWorx, идея которого — дистанционное зондирование с помощью беспилотников в сельском хозяйстве. Окончив алматинскую 105-ю школу экстерном в 15 лет, Диана два года училась в Малайзии. По семейным обстоятельствам ей пришлось вернуться на родину в 17 лет. В этом году Диана выпускается из аграрного университета уже со своим стартапом, командой и амбициозными планами.

Стать очередным невостребованным финансистом или юристом в Казахстане почему-то намного престижнее, чем отправиться покорять агросектор. Героиня сегодняшней рубрики «Думай иначе» Диана Душниязова решила разбить стереотип о непривлекательности и неинновационности этой сферы, сумев направить в одно русло свои главные увлечения — агросферу и IT-технологии. Диана, первым делом хочу узнать, откуда у вас интерес к агросектору. В школе я очень увлекалась биологией и физикой. Не знала, что выбрать из двух предметов. Также мне всегда нравилось роботостроение и техника. Я с детства анализировала и понимала, что у нас слишком много юристов и экономистов, тогда как Казахстан — аграрная страна. Как упомянул президент в своем Послании, сельское хозяйство — главный драйвер экономики. Тем более что технологии не стоят на месте, главное — научиться применять их и в агросфере. Агрокультура страны должна развиваться в ногу со временем. Не знаю, откуда у меня любовь к агрономии, так как родилась я в городе. Наверное, в детстве не хватило поездок к бабушке в деревню. Первый год обучения в университете я не понимала всей серьезности аграрного сектора, но, когда мы приезжали на практику, мне все нравилось, и я всюду рвалась первой. Сейчас же получился интересный симбиоз агрокультуры и дронов. Расскажите о вашем проекте FlyWorx. Наш лозунг — «увидеть невидимое». Проект FlyWorx был создан на базе бизнес-инкубатора Евразийского техно-

логического университета. Мы пришли со своей идеей к инвестору, рассказали, чем хотим заниматься, и представили подробный бизнес-план. При этом мы не изобретали колесо, а просто решили адаптировать технологии под потребности нашей страны. С апреля 2016 года мы стали функционировать как полноценная компания. Первые полгода персонал обучался. Дело в том, что у нас таких специальностей в стране не так много. Сначала мы были нацелены только на аграрную сферу, но поскольку сельское хозяйство зависит от сезонности, мы начали думать об использовании дронов в других сферах. Например? Например, при индустриальной съемке, работах с МЧС (тушение пожара, поиск людей и т. д.), моделировании затопляемости рек, оказании услуг маркшейдерским компаниям. Каковы особенности использования дронов в разных сферах? Для сельскохозяйственных дронов мы ставим тактические задачи. Устанавливаем камеру спектрального характера, которая определяет вегетационную растительность на поле. В аграрном секторе сделать снимки на дроны — это

простейший вид услуг. Самое главное заключается в обработке данных. При работах с МЧС (тушение пожара, спасение людей) используются тепловизоры. Сейчас мы рассматриваем вариант работы в этом направлении. В индустриальных съемках клиентам важно получить 3D-модели объектов. Возможно, с марта мы начнем сотрудничать с земельным комитетом Алматы для создания топографической карты. В моделировании затопляемости рек на аэросъемку будут накладываться климатические данные и другие слои информации. Данные интерактивной карты помогут предотвратить потопы и извещать об их угрозе городские службы. Для того чтобы продвинуть компанию FlyWorx, вы осуществили несколько проектов бесплатно, помогая фермерам. Расскажите об этом опыте. С апреля до конца июля 2016 года мы проехали Южно-Казахстанскую, Жамбылскую и Алматинскую области. Потом двинулись на север. В разных регионах климатические условия и способы выращивания различных культур различаются. Многие фермеры изначально сомневались в наших услугах. А после первых полетов поняли, что съемка

дронов — это перспективно. Наука и производство должны работать вместе. Фермеры были рады работе с нами. В этом году мы начнем работу на коммерческой основе. Тот пилотный проект был реализован не столько для фермеров, сколько для нас самих: нам необходимо было посмотреть, как дроны ведут себя на полевых работах, понять логистику, расчет времени, а также такие элементарные вещи, как зарядка батареи и т. д. За четыре месяца работы мы поняли и увидели всю картину. Были ли технические неполадки и недочеты? В принципе, все прошло по плану. Мы понимали, что на полях не будет интер-

Наш лозунг — «увидеть невидимое». Проект FlyWorx был создан на базе бизнес-инкубатора Евразийского технологического университета. Мы пришли со своей идеей к инвестору, рассказали, чем хотим заниматься, и представили подробный бизнес-план.

Вы сказали, что съемка при помощи дронов — лишь малая часть работы. Основная работа заключается в обработке полученных данных. Кто в вашей команде занимается этим? Я сама. Дрон приносит в базу фотографии. Допустим, с 200 га сделано около 2000 фотографий. Мне надо «сшить» общую карту. В первую очередь собрать визуальную съемку: правильно подобрать координаты, состыковать фотографии. Здесь вы используете спутниковые данные? У каждого дрона свой GPS-компас, записывающий весь план полета по точкам. Этот план полета я «пришиваю»

InterDrone 2016 в США, где в сентябре прошлого года обучалась. Представители компании были удивлены тем, какими знаниями мы владеем об их продукции. Мы нашли кое-какие неполадки в работе их дронов и рассказали им об этом, не забыв, конечно, отметить и достоинства системы. Позже пошел разговор о дистрибьюторстве. Они сначала сказали, что не предоставляют дилерскую лицензию. Но после фактов и доводов, которые мы привели, согласились. С декабря прошлого года мы — официальные представители Honey Comb в Казахстане. Какова стоимость дронов сегодня? Цена зависит от камер, установленных на дронах. Себестоимость дрона небольшая. Это по факту просто железо. Главный инструмент — это камера и программное обеспечение. На рынке очень много самоучек, которые собирают и разбирают дроны. Это несложная задача, если у тебя есть комплектующие и инструменты.

Сначала мы были нацелены только на аграрную сферу, но, поскольку сельское хозяйство зависит от сезонности, мы начали думать об использовании дронов в других сферах.

к карте. После перерабатываю в одну карту. Процесс занимает много времени. Если «шить» визуальную карту, то это занимает 8 часов. А если делать мультиспектральный анализ, то еще больше. Человек должен владеть знаниями в аграрном секторе. Вы словно врач, который изучает рентгеновский снимок, чтобы определить злокачественную или доброкачественную опухоль. Только с аграрной точки зрения. Программа для обработки данных лицензионная, поэтому стоит недешево. Сейчас мы ведем переговоры об официальном представительстве компании — разработчика данного программного обеспечения в Казахстане. Мне известно, что вы официальный дистрибьютор компании Honey Comb — производителя дронов для аграрного сектора. Как вы вышли на них? Honey Comb является наиболее успешной коммерческой компанией в США по производству дронов для сельского хозяйства. Их дроны удобны в использовании, настроены на работу в полях. Когда мы покупали наш первый дрон у них, мы вели переговоры на уровне поставщика и клиента. Самое интересное случилось, когда я встретилась с директором Honey Comb на конференции

Какие дроны у вас есть? Есть дроны коптерного и самолетного типа. Сейчас у нас 8 дронов, не считая гоночных (около 20). Каждый дрон заточен под свою задачу. Сколько человек в вашей команде? Все ли ребята — студенты аграрного университета? Три пилота и я. Но не все они учатся в КазНАУ.

Диана, мне известно, что вы открыли школу дрон-рейсинга для школьников в рамках проекта Dragonfly Systems. Это очень хороший социальный проект. Поделитесь, чему собираетесь обучать детей и как долго? Идея создания школы возникла так. Сейчас дети не выходят гулять, проводят много времени с компьютерами и в соцсетях. А также в Казахстане есть проблема недостатка IT-специалистов. Мы решили убить двух зайцев. (Улыбается.) Мы научим детей правильно паять, вставлять батарею. Дадим возможность теоретические познания в математике, физике, аэродинамике, электродинамике и инженерии из школьной программы применять на практике. Базовый курс длится пять недель. В дальнейшем будут курсы, повышающие

уровень знаний. Детям, которые отличатся в пилотировании, мы предложим вступить в национальную команду, которая будет выезжать от имени нашей Федерации дрон-рейсинга на международные соревнования. Продолжительность одного занятия — полтора часа. Чем будет заниматься ребенок? Первые полчаса мы будем делиться с ним теоретическими основами. Далее — закрепление теории на практике, то есть сборка дрона (30 минут). Оставшиеся 30 минут ребята будут учиться управлять дронами. Мы планируем установить специальные треки, где ребенок сможет подышать свежим воздухом и полетать. А также будем проводить тимбилдинги, выезды на природу для практики пилотирования. Уверена, что ребенок не будет останавливаться на гоночных дронах, пойдет дальше. Мы же, возможно, будем выращивать специалистов, заточенных под нас, которые смогут вступить в нашу команду. Вы сами будете преподавать? Нет, этим будут заниматься учителя с педагогическими навыками. Ведь преподавать детям сложно. Можете озвучить достижения своего стартапа за 2016 год? Мы поработали с 20 хозяйствами по всему Казахстану, с Территориальным комитетом ЮКО по проблеме отслеживания миграции саранчи. В Казахстане зарегистрировали Федерацию гоночных дронов совместно с министерством культуры и спорта. А каковы ваши планы на 2017 год? Отработка съемок дронов с фермерами на коммерческой основе, сотрудничество с различными институтами — почвоведения, растениеводства и т. д. Хотим оказывать услуги индустриальной съемки земельному комитету города. Наша задача — поставить проект на ноги, чтобы компания работала системно. Ну и конечно, собрать национальную команду пилотов и отправить ее на соревнования. Когда согласно бизнес-плану вы окупите проект? В 2017 году мы должны выйти на рентабельность. Алтынай Айтбаева & От автора

Школа дрон-рейсинга открылась 18 февраля. Занятия проходят в Инновационном центре Казахского национального аграрного университета по адресу пр. Абая, 8. Задать дополнительные вопросы и записаться можно по номеру +7 747 141 2323 (Раушан).

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

Реальные истории

& История одной площадки

Театр и бизнес: синергия возможна

Анастасия, давайте побеседуем о бизнесмодели «ARTиШОКа».

Театр «ARTиШОК» в начале марта одержал победу в номинации «Лучший проект в области бизнес-коммуникаций» казахстанской премии «Ак мерген». Редакция «&» побеседовала с управляющим директором и актрисой театра Анастасией Тарасовой о бизнес-модели «ARTиШОКа» и трепетном отношении к своим зрителям. Расскажите о вашем участии в конкурсе «Ак мерген». Впервые подавали заявку? Подавали во второй раз. Как я узнала о конкурсе? У компании Avon есть проект «Вместе против рака груди», в рамках которого мы сделали тематический спектакль два года назад. Тогда весь пакет для участия в проекте «Ак мерген» подала Avon вместе с нашим спектаклем, попав в шорт-лист. Вот я и подумала: почему мы не можем сделать это самостоятельно? В прошлом году нашему театру исполнилось 15 лет. Так что нам было что рассказать в рамках одного пиар-проекта: прошло много мероприятий, гастролей и других активностей, которые мы сами инициируем, продюсируем, продвигаем без помощи пиар- и эвент-агентств. Можете рассказать подробнее о вашем кейсе в этом году? За 2016 год произошло много событий, которые так или иначе были направлены на продвижение театра: гастроли в Астане, проект поддержки независимых режиссеров, который мы инициировали и финансировали самостоятельно, сбор денег на вентиляцию, совместный проект с частным фондом Досыма Сатпаева, наше рекламное размещение в метро, дизайн которого мы разрабатывали сами, а также наш сувенирный магазин — все для продвижения нашего бренда. Мы не проектный, а репертуарный театр. Мы играем наш репертуар регулярно и не можем все время рассчитывать на одних и тех же зрителей. Нам важно привлекать новых, все время расширяя аудиторию. В театре время измеряется сезонами. Наш 16-й начался в прошлом сентябре

и продолжается по сей день. В другие годы мы ставили по две, максимум по три премьеры в сезон. Этот получается очень плодовитым. За полгода сделали четыре премьеры. Этому есть логичное объяснение. Во-первых, в нашей команде появилось несколько новых актеров. Необходимо обеспечивать их работой, чтобы держать труппу в тонусе. Во-вторых, наш режиссер Галина Пьянова, два года проработав в Новосибирске, вернулась в этом году в Алматы. Сошлись много хороших творческих обстоятельств. А планируете ли еще премьеры в этом сезоне? Мы еще ничего не обсуждали. Хотим взять паузу и притормозить. Нужно обкатывать созданные спектакли. Нельзя работать конвейером. У зрителей может складываться ощущение, что мы штампуем спектакли. На самом деле это штучный, сложносочиненный продукт. Наша задача — отправлять спектакли на фестивали, потому что это еще одна ступень для театра. Тут мы можем вариться в своей кастрюле и быть сколько угодно успешными. Но задача любого театра — ездить на фестивали и делать конкурентную продукцию международного уровня. В интервью нашему изданию один из основателей театра «ARTиШОК» Вероника Насальская, говоря о первоначальных целях театра, обозначила миссией «ARTиШОКа» создание независимой структуры, выход театра за пределы страны на фестивали, развитие технологий импровизации. Изменилась ли концепция? Базово — нет. Нам важно делать качественную продукцию. Важно представлять

Казахстан на международных площадках. Важно не терять своей идентичности. Алматы находится на большом удалении от всех театральных столиц. Сюда привезти кого-то очень дорого, самим поехать куда-то тоже недешево. Но мы определенно имеем конкурентные спектакли. Например, в феврале этого года в Алматы проходил Международный фестиваль исполнительских искусств «Откровение», который инициирует Ольга Султанова, где мы вниманию театральных наблюдателей представили спектакль «Ұят». Это постановка о современной казахстанской действительности, о нашем обществе, о том, что мы замалчиваем и не хотим говорить открыто. Мы получили сразу несколько приглашений. Казалось бы,

согласитесь, сцена 6 на 6 метров уже тесновата. Конечно, команда «ARTиШОКа» — это не только актеры, это администраторы, менеджеры, техники. Сейчас мы сидим практически друг у друга на голове. И физически, и морально нам уже тесно. Когда ты подрос, тебе действительно хочется большего. Камерный формат — он великолепный, безусловно. Но ты хочешь выпрыгнуть из него, чтобы ощутить возможности своего роста. Возвращаясь к вопросу поиска нового здания: мы ищем для себя бескомпромиссные условия, чтобы максимально сохранить независимость. Я понимаю, что мы не создаем театр с нуля, и нам необходимо очень аккуратно интегрировать театр в новое пространство. Сейчас

Алматы находится в большом удалении от всех театральных столиц. Сюда привезти кого-то очень дорого, самим поехать куда-то тоже недешево. Но мы определенно имеем конкурентные спектакли.

Если говорить о бизнес-составляющей, то мы поняли: нам нужно продавать около 15 спектаклей в месяц. Нам важен каждый проданный билет. Продавая это количество спектаклей, мы, по сути, выходим в ноль. Мы покрываем свои текущие и непредвиденные расходы, зарплаты штатным сотрудникам. К сожалению, у театра нет возможности платить стабильный оклад артистам. Все, кто занят в спектаклях, получают только гонорар за выход и за репетиционный процесс. Часть актеров совмещают свою работу еще с чем-нибудь. Виктория Мухамеджанова координирует работу команды, расписание, репетиции, репертуар. Дмитрий Копылов и Куантай Абдимади отвечают за монтировочный цех — это установка и разборка декораций, хранение реквизита в театре. Чингиз Капин всегда на подхвате, когда нужно продвигать наши мероприятия и спектакли. Наши билеты стоят от 3000 до 4500 тенге. Мы понимаем, что это не маленькая стоимость для Алматы. Я очень благодарна всем зрителям, покупающим билеты сознательно, чтобы поддержать театр, чтобы он продолжал существовать. Таким образом мы создали собственную простую, но, я считаю, уникальную модель работы. Я хочу подчеркнуть, что не «выживания», а именно работы, с большими возмож-

зиция, наше сознательное высказывание на определенную тему. Мы не просчитываем заранее, коммерческий это продукт или нет. Именно потому, что спектакли сделаны искренне, с большой горячностью, они имеют успех, даже несмотря на сложность темы, непростое восприятие. Таким образом, мы создали успешный неоднообразный репертуар, работая точечно с аудиторией. Каждый человек разного возраста, интереса сможет найти что-то свое среди наших спектаклей. А бывают ли дополнительные финансовые доходы? Для всех проектов мы всегда стараемся привлекать партнеров. Могу рассказать на примере последних постановок. Для создания спектакля, конечно, нужны большие суммы, чтобы запустить в производство декорации, произвести выплату гонораров актерам, режиссерам, художникам. Это большой объем работы. Для этого мы ищем финансирование. Например, спектакль «Ұят» поставили совместно с частным фондом Досыма Сатпаева и фондом Фридриха Эберта. Мы выпускали спектакль «История уродства», где партнерами стали Программа развития ООН в Казахстане и Гете-Институт Казахстан. Со спектаклем «Созвездия» нам помог Союз театральных деятелей России, который покрывал режиссерские гонорары. Спектакль «Новые времена» мы

Инструмент, который создает впечатление и дарит людям эмоции. Мне кажется, в нынешнее время это самое ценное. Как трансформировался театр с 2001 года? Как я у же говорила, в 2007 год у «ARTиШОК» организовал театральную школу, в которой учились я и несколько моих коллег. Тогда это решение было очень важным для театра, чтобы получить новое поколение актеров. Театру важно шаг за шагом обновлять свои ресурсы. Я думаю, что театр стал более открытым к аудитории. Если раньше многие считали «ARTиШОК» слишком андерграундным, фриковым, непонятным театром, то сейчас все больше новых зрителей приходят к нам и понимают, что им близко и понятно экспериментальное искусство. К нам стало ходить много школьников, отдельное спасибо активным и продвинутым учителям. Благодаря спектаклю «Ұят» к нам повернулась казахоязычная аудитория. И мы будем продолжать активно развивать государственный язык. Делать это интересно, круто, увлекательно. Я считаю, «ARTиШОК» — тот самый актуальный театр, который ищет вместе со своей аудиторией ответы на какие-то важные для всех нас вопросы. Мы не ставим себя умнее зрителей, мы предлагаем другой взгляд, другую точку зрения. И вы даже не подозреваете, как она вам может быть близка. В силу условий площадки

Именно потому, что спектакли сделаны искренне, с большой горячностью, они имеют успех, даже несмотря на сложность темы, непростое восприятие. сугубо локальный спектакль, но именно это сейчас интересует весь мир. Ты, твое лицо, твой язык, твоя уникальность. С тех пор как я стала отвечать за управление и продвижение, я стараюсь посещать форумы по театральному менеджменту и профессиональному продюсированию. Многие регионы интересуются нами. Но чтобы вырваться на какой-то крупный фестиваль, надо пахать, пахать, пахать. Сейчас мы работаем над тем, чтобы осенью организовать несколько поездок. Мы слышали, что ваш театр сейчас находится в поисках нового здания. Как вы продвинулись в этом? Сложился конкретный запрос внутри театра на расширение пространства. Это очень непростой момент с разных сторон. Кому-то может показаться, что у нас есть все, а мы хотим большего. Ведь многие независимые театры вовсе не имеют своего пространства. А у нас оно есть. Однако за 16 лет мы полностью исчерпали возможности своей площадки. За последние четыре года мы буквально выжали из пространства всё: убрали стену, теперь для части спектаклей используем пространство гримерки. Мы перенесли трубы и сделали трансформируемый зрительный зал. С каждым разом зрителей удивить все сложнее. И себя — тоже. Несмотря на это, я ни в коем случае не хочу обидеть нашу сцену. Эта площадка дала нам все, но сейчас, когда нас в штате 25 человек,

мы исследуем город в поиске такого места, ищем партнеров, везде открыто говорим на эту тему, тем самым делая запрос к обществу. Многие проблемы театра мы решали вместе, на наш призыв всегда откликались небезразличные люди. Я верю, что это работает. А сколько спектаклей сейчас в репертуаре театра? Около десяти, которые мы играем регулярно со всеми нашими премьерами. В четырех из них заняты актеры, которые пополнили команду театра в этом сезоне. Когда мы задумали спектакль «Ұят», мы не знали, где взять казахоязычных артистов. Искали по другим театрам и не могли найти. Не потому, что мы устроили какой-то жесткий кастинг, нет. Никто не шел к нам в этот проект. Но летом прошлого года в Алматы вернулись несколько казахстанских ребят, они только-только получили актерский диплом Ярославского государственного театрального института. Это Куантай Абдимади, Мунира Думан, Нурсултан Мухамеджанов, Айганым Сагынбаева, Айдос Рысхан. Я считаю их нашим счастливым билетом. Все они прекрасно владеют казахским языком, органичные, сохранившие свою ментальность, с прекрасным академическим театральным образованием. Мы их схватили сразу. (Улыбается.) С этого сезона с нами сотрудничает великолепный актер кино Азий Бейшеналиев.

ностями роста и развития. Мы понимаем, куда нужно двигаться, чего нам пока не хватает и что нужно для этого сделать. Я окончила журфак КазНУ им. альФараби по специальности «public relations», в институте даже писала в «Бизнес & Власть», позже работала в финансовой журналистике. Потом я поняла, что мне сложно и это не мое. В 2007 году я прошла отбор на обучение в образовательном проекте, который «ARTиШОК» тогда инициировал совместно с голландским фондом Hivos. С тех пор я в театре. В этом году в марте исполняется 10 лет. Для меня большая честь работать в управлении «ARTиШОКа», выруливать из сложных ситуаций, инициировать проекты для его развития и быть вместе с такой сильной командой. Все, что я делаю, я делаю интуитивно. До театра у меня не было базового опыта ведения бизнеса. Я не трачу время на написание бизнес-планов, подсчетов, сколько нам надо играть того или иного. Везде я говорю, что каждый спектакль выпускается потому, что это наша по-

№ 4–5 (596) 2017 г. 31 марта — 7 апреля

мы не можем делать 3D-маппинг шоу, насытить спектакль спецэффектами, сделать зрелищный театр. Но мы можем то, чего не могут другие. Можете подвести итоги за 2016 год? Одно из важных для нас достижений — мы наконец поехали с гастролями в Астану. Это было для вас недосягаемой целью?

поставили сами, с заработанных денег — где-то сэкономили, перераспределили финансы и запустили в работу. К сожалению, непросто привлечь частные компании. В этом сезоне благодаря краудфандингу появился партнер — компания Pernod Ricard с брендом «Арарат». Ведем переговоры с одним банком для партнерства на весь сезон. Это результат большой работы для привлечения коммерческого сектора в театр за три последних года. Мы знаем, что театр — это уникальный инструмент для продвижения идей и глобальных задач.

Собственник газеты: ТОО «IСКЕР МЕДИА» Свидетельство о постановке на учет СМИ № 15827-Г от 10.02.2016 выдано Комитетом связи, информатизации и информации Министерства по инвестициям и развитию РК

Юридический адрес: г. Алматы, ул. Джандосова, 2, офис 406 Почтовый адрес: 050035, г. Алматы, ул. Джандосова, 55/5

Директор Ольга Зайцева Издатель Олег Хе Главный редактор Екатерина Корабаева По вопросам коммерческого сотрудничества и распространения обращаться по тел. +7 (727) 352 73 88

е-mail: info@iskermedia.kz Верстка: Арсеньева В. С. e-mail: arseneva.85@mail.ru Корректор: Нагайцев В. Отпечатано в типографии ТОО «Print House Gerona» г. Алматы, ул. Сатпаева, 30а/3, офис 124 +7 (727) 398 94 59

Это нонсенс, но за 15 лет «ARTиШОК» участвовал в 45 фестивалях по всему миру, но ни разу не был ни в одном городе Казахстана с гастролями. Самим организовать гастроли очень сложно. Организаторы фестиваля тебя приглашают, размещают, решают твои проблемы с площадкой. Если гастроли инициирует государство, то тебе предоставляется помещение и продвижение. Но как минимум есть помещение. А здесь мы замахнулись на то, что сами спродюсировали, заплатили за аренду, продали билеты, нашли что поесть и где поспать. Это был очень масштабный и авантюрный проект.

Мы получили хорошие отзывы от астанинцев и намерены повторить наш опыт. Сейчас весенние гастроли в столицу на стадии планирования. Нам приходится сталкиваться с тем, что любой театр называет сумму от 600 до 900 тысяч тенге за один день аренды площадки. Это космические деньги — выставлять аренду около миллиона! По какой цене мы должны продать билеты, чтобы окупить все и заработать самим? В прошлом году мы эти гастроли изначально организовывали через столичного продюсера, который возит антрепризы, знает этот рынок. За два месяца он не смог продать наши билеты, а за неделю сообщил нам, что гастроли отменяются, сказав: «Астана не готова к таким экспериментам, как вы». Мы подумали полдня и решили организовать все самостоятельно. Экстренно нашли партнеров по проживанию и питанию, продали билеты за 4 дня, заплатили за аренду зала, авиаперелет, выдали всем гонорары. Мы это сделали! Кстати, зрители в Астане абсолютно адекватные, готовые воспринимать другой, экспериментальный театр. «Они ничего не поймут» — это дурацкий стереотип. С тем же спектаклем «Ұят» хочется приехать в Астану или проехать по регионам. Не могу не отметить еще одну приятную новость — возвращение нашего режиссера Галины Пьяновой. Также нам сложно было работать без режиссера и художника Антона Болкунова. Галя и Антон два года занимались художественным руководством театром «Старый дом» в Новосибирске. Считаю, что мы достойно продержались на уровне эти два года. Каждый проверил то, что хотел. Галина Пьянова — режиссер мирового, международного уровня. Ее постановка «Снегурочка» попала в шорт-лист Национальной российской премии «Золотая маска». Впервые казахстанский режиссер удостоен номинации в этой премии, и это очень почетно. 10 апреля — показ спектакля «Снегурочка» в Москве, и мы все держим кулачки за Галю. Другая приятность — постановка спектакля «Ұят». У меня Досым с первых моих дней в журналистике вызывал только такие эмоции — «Вау, Досым Сатпаев!» Быть знакомым с семьей Сатпаевых, работать и создавать с ними что-то — это потрясающий опыт. Не знаю, как сказать другими словами. Еще хочу добавить, что у меня вызывает удивление и искреннюю радость каждый раз, когда приходит зритель. Это же потрясающе! Человек пришел! Бросил все свои дела, работу, проблемы и пришел к нам в театр! Каждому хочется сказать спасибо. А почему возникает такое ощущение? В Алматы у всех нас есть такая особенность: когда человек делает что-то один, два раза, потом бросает, забывает. Мы часто говорим, что у алматинцев короткая память. Произошло событие какое-то (трагическое или радостное) — и тут же все забыли о нем. Мы, имея такой маленький город, стираем его историю, уничтожая архитектурные памятники, простые дома. Чаще всего люди избалованы эвентами, кому-то некогда. Я сама очень редко куда-то хожу. Поэтому удивляюсь каждый раз, когда приходит зритель. Понимаю, что в этом и есть наша работа. Есть взаимный кредит доверия друг к другу. Театр существует для зрителя. Так было, есть и будет.

Тираж: 8 000 экземпляров Электронная рассылка среди 9 000 подписчиков Периодичность печатной версии газеты: 2 раза в 1 месяц Все права на опубликованные материалы защищены. При цитировании ссылка на источник обязательна. Мнение авторов не обязательно совпадает с мнением редакции. Статьи, выделенные рамкой или помеченные значком PR, публикуются на правах рекламы. За содержание рекламных статей редакция ответственности не несет. Подписной индекс 64017 в каталогах АО «Казпочта», ТОО «Эврика-пресс» и ТОО «Евразия-пресс».

Алтынай Айтбаева

бизнес & власть 31 марта — 7 апреля 2017 г.

стиль жизни ЧИТАЙТЕ В НОМЕРЕ:

Здесь и сейчас

стр.

Business events

стр.

Энергия руководителя

стр.

& Культура

Откровение P. S.

В прошлом месяце искушенных театральными спектаклями жителей и гостей Алматы порадовал Международный фестиваль исполнительских искусств «Откровение». В течение двух недель зрителям было представлено 13 спектаклей из казахстанского шоукейса и гостевой программы. Кроме того, в рамках фестиваля заложена основа казахстанского инклюзивного театра, в этих целях были проведены мастер-классы, семинары и лекции от практикующих театральных специалистов из Москвы и Санкт-Петербурга. Редакция «&» посетила только 7 спектаклей из 13 и готова поделиться впечатлениями. 1. После спектакля «Психоз 4.48» Дарьи Спиваковой зрителю потребовалось время, чтобы переварить и осмыслить увиденное. Самоубийство героини спектакля — английской писательницы Сары Кейн — никого не оставило равнодушным. У зрителя была возможность попробовать разгадать, о чем думает человек, прежде чем лишить себя жизни. В случае Сары Кейн всему виной стала глубокая и продолжительная депрессия, которая привела к трагическому исходу. Однозначно спектакль «Психоз 4.48» заставляет смотреть на проблемы с другого ракурса, показывая, что не так уж все плохо в вашей жизни. 2. На спектакли театра «АRTиШОК» в обычные дни не так легко попасть, потому что билеты разбирают очень быстро. Премьера спектакля «Ұят» состоялась в сентябре прошлого года. Участники «Откровения» смогли насладиться спектаклем еще раз. Актеры взяли за основу книгу Досыма Сатпаева «Коктейль Молотова: анатомия казахстанской молодежи». Спектакль длится почти три часа, но это никак не повлияло на полученные положительные эмоции. У зрителя была возможность посмотреть на наше общество сквозь слезы и смех. Спектакль затрагивает такие темы, как стыд, национальное самосознание, поведение и воспитание в семье, религия, отношения между представителями разных социальных слоев. 3. Сразу после «Ұят» мы попали на документальный спектакль «Комьюнити» театрального критика Ольги Малышевой. Постановка основана на реальных событиях. На сцене было минимум актеров, мебели и реквизита. Зритель увидел только двух героев — Олега и его друга Никиту. Оказавшись в неприятной ситуации в Швеции, они ведут переписку в Facebook со своей знакомой в Казахстане Ольгой. Олег — молодой человек нетрадиционной ориентации, который не смог в свое время прижиться в Казахстане из-за неприятия обществом гомосексуализма. Вместе с партнером Никитой он в 2012 году по-

& В продолжение темы

После фестиваля театральный продюсер и директор «Откровения» Ольга Султанова обратилась к общественности с двумя новостями. Хорошая новость в том, что получено приглашение на новую постановку в Германию, заполнены три заявки в летнюю арт-резиденцию в Нью-Йорке, два человека приглашены на следующий ереванский международный фестиваль Highfest. Плохая новость — фестиваль закончился с большим финансовым минусом из-за непроданных билетов. Общий долг составляет больше 9 млн тенге. Для проведения пятого «Откровения» нужна помощь. На данный момент усилиями неравнодушных людей собрано больше полутора миллиона тенге. Поэтому команда фестиваля предлагает принять участие в челлендже #яделаюоткровение. «Что нужно сделать для этого? Вы выкладываете пост в социальных сетях и излагаете в нем суть своего откровения. Оно может не касаться театра, ведь жизнь многогранна. Идея записи видео приветствуется. Ставите хештег #яделаюоткровение и переводите минимальную сумму на счет фестиваля», — обратилась Ольга Султанова. Есть и другие способы помочь спасти фестиваль «Откровение». На странице Ольги Султановой в «Фейсбуке» можно следить за обновлениями, новыми видами помощи в сборе денег. Средства будут собираться на личном счете Ольги. Отчет о полученных и потраченных средствах Ольга делает ежедневно.

и желание плакать от счастья. В такие моменты понимаешь, что нет ничего невозможного. кинул страну и попросил политического убежища в Швеции. При очередном прошении о продлении убежища молодых людей посадили в тюрьму. После почти двух месяцев разбирательств Олег и Никита вышли на свободу. Помогли им в этом местные представители СМИ.

«мыслью о мыслях»: «Спектакль о том, как человек сам себя мучает и отрезает от счастья. Но все это пустые фразы. Я хочу, чтобы эти ощущения возникали у зрителя самостоятельно, когда он уходит после спектакля с клубком неразрешенных вопросов и эмоций».

4. Гостевая программа фестиваля началась со спектакля «Кафе «Идиот» московского современного театра «Балет Москва». Вы когда-нибудь видели, чтобы роман Достоевского «Идиот» пробовали танцевать? А вот алматинцы увидели, как произведение оживает в танце. Режиссер Александр Пепеляев назвал свою работу

5. Рижский театр Dirty Deal Teatro представил спектакль «Национальный план развития». Постановка пытается донести до зрителя, что надо создавать собственные планы личного развития и фиксировать текущее состояние счастья, чтобы через семь лет быть счастливее вдвойне. Смотрели спектакль зрители со смехом сквозь слезы. Тут чувствуется больше оппозиционная нотка и критика политической деятельности Латвии. 6. Для демонстрации опыта других инклюзивных театров в Алматы директор фестиваля Ольга Султанова пригласила ереванский театр NCA.Small Тheatre. В труппе танцуют несколько актеров с физическими ограничениями. Французская песня Ne me quitte pas, звучащая в спектакле, заставляет расчувствоваться. А когда видишь актеров-героев, радующихся жизни самих и радующих зрителей своим неповиновением жизненным обстоятельствам, возникает чувство гордости

7. Закрыли фестиваль документальным спектаклем «Вятлаг» независимого театра «Театр.doc» из Москвы. Постановка рассказывает о жизни пленника Артура Страдиньша, который вел дневник на папиросной бумаге. Герой документального спектакля провел 10 лет в Вятлаге (концлагерь ГУЛАГа в поселке Лесной Кировской области). На постановку спектакля театральный режиссер Борис Павлович решился после задержания его студента Леонида Ковязина, которого привлекли по «болотному делу» в мае 2012 года. Леонид подрабатывал журналистом-фрилансером на этом разрешенном митинге, из-за чего в последующем больше года провел за решеткой. Борис вместе со своей супругой ставит спектакль «Вятлаг» на протяжении четырех лет в знак протеста против политических репрессий. Алтынай Айтбаева

Реквизиты для вклада в «Откровение»

OLGA SULTANOVA Номер карты: 4003 0327 3678 6866 Номер счета: KZ7192618023S4827000 БИК банка: KZKOKZKX Мой ИИН: 870719401915