Revista istmo edición 325 by REVISTA ISTMO

Aﾃ前 55 No. 325 2013/2

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violencia

Violencia, no cesa pero se frena

no cesa pero se frena

CITEM

30-abril-2013 Precio al pﾃｺblico $80.00

alta direcciﾃｳn adecuar los puestos a las personas

Editorial presidente del consejo de dirección

Agustín Llamas Mendoza consejeros

Ricardo del Valle del Peral, Raúl Espinoza Aguilera, Miguel León Garza, José Mantecón, Patricia Montelongo, José Manuel Núñez Pliego, José Luis Ortiz Garza, J. Heberto Ruz, Carlos Sánchez Ilundáin, Patricia Torres Maya, Héctor Zagal Arreguín dirección general

«La unidad de la familia humana»

Patricia Montelongo

dirección comercial

Israel Reyna Abud israelreyna@ipade.mx

coordinación editorial

El punto de partida del nuevo Papa de la Iglesia en la era de la globalización será sin duda el legado de Benedicto XVI como pensador católico de la sociedad mundial. Para él, la tarea más apremiante del mundo de hoy es crear una autoridad política mundial. Ésta es una idea que suscriben diversos líderes e intelectuales, entre ellos el ex premier británico Gordon Brown y Zigmunt Bauman, autor de un libro que se comenta en este número de ISTMO, titulado Daños colaterales. Desigualdades sociales en la era global. Parece indispensable crear una autoridad política mundial personalizada, legitimada y vinculada a lo más profundo de la condición humana que es su trascendencia. «La verdad de la globalización no está en lo económico, ni en lo técnico, sino en la unidad de la familia humana» y sobre esta verdad se podrá fundar una nueva autoridad mundial». (Encíclica Caritas in veritate). Benedicto XVI se dirigió a la civilización moderna no con una crítica al progreso ni al conocimiento, del que siempre ha sido un defensor, tampoco al poder. Puso el acento en la pregunta: ¿para qué?, ¿cuál es el sentido de las cosas y de la vida humana? La idea a favor de la familia humana prevalece en la gran mayoría de los programas sociales, ecológicos, científicos y culturales; en este siglo habremos de buscar un equilibrio entre el poder y la política enfocados al bien de la humanidad entera. Buscando ese equilibrio y los pasos a seguir, la sección «Coloquio» aborda el tema de la violencia en tres de sus distintas formas. Una es la violencia que sufren los núcleos de población excluidos del desarrollo y de los derechos civiles. Otra la violencia intrafamiliar, donde se cocina el machismo y tantos complejos que llevan a unos a sentirse superiores y a otros inferiores. Por último, la violencia que brota en cada individuo ante la insatisfacción crónica y la competitividad que vivimos que nos hace desear lo que tiene el otro. La sección «Alta dirección» se aboca al tema que ilustra nuestra portada: cómo encontrar el talento adecuado para cada puesto y cada organización, en un entorno que exige cada vez más competencias y por otro lado, ofrece menos compromiso. Ajustarse a un mundo basado en competencias, inteligencia y talento exige romper con ideas tradicionales y abrirse a un mundo heterogéneo e imprevisible.

pmontelongo@ipade.mx

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Marzo-abril 2013 Año 55, No. 325

Contenido Portada: mónica manzano

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Marzo-abril 2013

55 años. De nuestra cava

ALTA DIRECCIÓN Recursos Humanos. Más allá de reclutar

Adecuar los puestos a las personas. El reto empresarial de hoy

Antonio Sancho y Maldonado y Alejandro Vázquez Ríos

La competitividad hace cada vez más difícil seleccionar al talento adecuado para la empresa. Los reclutadores necesitan herramientas profesionales para identificar con objetividad las habilidades, actitudes y valores de los candidatos.

¿Es competente tu gente de Recursos Humanos? Mauricio Brehm y Jorge A. Jáuregui

Cuando la organización crece precisa ajustes estratégicos para adaptarse a su nueva realidad. Parte importante de la labor de Recursos Humanos es identificar y alinear las prácticas que darán el nuevo rumbo a la empresa. ¿Están capacitadas para ello?

Personal comprometido. ¿Con quién? Alejandro Vázquez Ríos

56% de los trabajadores mexicanos tiene la intención de dejar la empresa en la que labora. Es momento de reflexionar acerca de los motivos por los que hoy trabajan los colaboradores, y abrir los ojos hacia las innovaciones en materia de competencia laboral.

Reconocer y promover el talento femenino. Imperativo para el siglo XXI Ma. Alejandra Moreno Maya

Apoyado en la experiencia de nueve empresas que trabajan en México, se ha desarrollado un nuevo modelo que busca promover y mantener al talento femenino en los niveles directivos de la empresa para fortalecer una cultura de excelencia enfocada en la complementariedad.

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Dilemas éticos empresariales Origen del turismo moderno Héctor Zagal

La vida sedentaria en la oficina puede entorpecer la marcha de la organización. Ideas geniales, como las de Thomas Cook (1855), evolucionaron en reuniones de trabajo fuera del entorno cotidiano para sacudir la monotonía y combinar momentos agradables con sesiones de estrategia e integración.

COLOQUIO ¿Es posible frenar la violencia?

¿Qué hay detrás de la violencia? Admiración y envidia Vicente de Haro

La raíz de la violencia está en la naturaleza del deseo humano, pero ¿qué determina lo que deseamos? «Queremos lo que quiere el otro» por consiguiente, queremos que esa persona desaparezca y es ahí cuando comienzan las tensiones.

Desigualdad social. ¿El problema más grande del siglo XXI? Patricia Montelongo

En su libro Daños colaterales. Desigualdades sociales en la era global, Zygmunt Bauman señala la urgencia de atender a las clases marginales, víctimas colaterales de la evolución, que quedan excluidas del progreso y son un asunto de importancia creciente.

Violencia intrafamiliar. Un daño a cuenta gotas Redacción istmo

La violencia psicológica es incluso peor que la física, afirma Guadalupe Díaz Santos Galindo, ante los miles de casos que atiende el Bufete Jurídico Gratuito de la UP, y la única forma de contrarrestarla es con una educación preventiva muy enfocada a acabar con las víctimas y los victimarios.

MISCELÁNEA

¿Qué mueve a tu empresa? Gustavo Ross

Las presiones laborales y otras preocupaciones con frecuencia desvían a las organizaciones de su razón de ser. Recuperar y comunicar aquello que las movió en un inicio sembrará un sentido de pertenencia entre sus colaboradores, e incluso en la comunidad que las rodea.

Cómo ser un explorador del mundo Sergio Aguilar Álvarez

El pensamiento creativo es muchas veces desplazado por los prejuicios «eso es ridículo» o «cómo se te ocurre semejante cosa». Quizá debamos tomar el ejemplo de los niños, quienes experimentan –sin autocensura– con diferentes soluciones hasta dar con la que se ajuste a sus necesidades.

94 EL BUEN VICIO CUENTO Hormigas rojas, Pergentino José BIOGRAFÍA Mi hermano, el Papa Georg Ratzinger con Michael Hesseman NOVELA Las palabras perdidas Victoria Dana ENTREVISTA Bogotá, 39 retratos y autorretratos Daniel Mordzinski ENSAYO La civilización del espectáculo Mario Vargas Llosa COMPILACIÓN ¿Hay vida en la Tierra? Juan Villoro HISTORIA La sociedad cortesana Norbert Elias ESTUDIO Aprendizaje invisible Cristóbal Cobo y John W. Moravec CRÓNICA Entre dientes Martín Caparrós NOVELA Los lobos de Willoughby Chase Joan Aiken MEMORABLE Beowulf, Traducción: Juan Antonio Ayala

Comprobado: la cannabis afecta el cerebro Investigadores de dos universidades anglosajonas comprobaron, con un macroestudio, los efectos dañinos en las facultades mentales especialmente cuando se consume desde la adolescencia. Y aunque mucho se diga que no pasa nada… sí pasa.

INQUIETUDES DE…

José Antonio Pérez Robleda

Regina Llergo

María del Carmen Garcés

Leer sin ver

Arcaísmos de Godínez Terrorismo y cine. Entre la paranoia y la fascinación

LAS MANÍAS DE ZAGAL

Los microbuseros nos ponen a temblar

Las ciudades atestadas, mal planeadas, mal administradas invitan a las explosiones de carácter, conservar el buen humor entre apretones y carreras es difícil. Por eso los habitantes de las grandes ciudades somos tan malencarados.

YA BASTA DEL ¡YA BASTA! URGE GENERAR CONCIENCIA CIUDADANA

Lo que tú opinas

Tus comentarios son muy importantes, ¡escríbenos! istmo@ipade.mx Algunas opiniones se extraen de la página web istmo.mx y se adaptan al formato impreso.

DIÁLOGO CON SUS TEXTOS No conocí personalmente a Jutta Burggraf, pero me considero su fan. ¡Cuánto me hubiera gustado conversar con ella! Pero a falta de ese diálogo tengo sus escritos: Aprender a perdonar, Ser y parecer defensores de la vida y La libertad vivida. Gracias a Marta Salazar por el artículo «Jutta Burggraf. Una feminista que va más allá del feminismo» (istmo 323). Mara esteban

UN ARTÍCULO PARA CITAR «Apostar por el liderazgo femenino» de María del Carmen Bernal y Alejandra Moreno (istmo 317), es buen artículo, me fue útil al diseñar e impartir una conferencia en la Universidad La Salle sobre aprendizaje cooperativo. Hice referencia a que las empresas requieren de líderes socialmente responsables y competentes para desarrollar el trabajo colaborativo. Gracias a las autoras y felicitaciones. Jorge Plaza Mendoza

CULTURA VS METAFÍSICA

Agradezco su opinión y sugerencias para contratar personal en la actualidad (el lector se refiere al artículo «Estrategias actuales para contratar personal», del Grupo Alta Dirección istmo 253), esto da la pauta para no manejar prácticas obsoletas que no aportan nada a la empresa de hoy. Felicidades.

El que la maternidad sea impulso u obstáculo para el desarrollo profesional (istmo 323) es una cuestión de índole cultural, no metafísica. Sin embargo, la maternidad está asociada intrínsecamente a la naturaleza humana: sin la maternidad, la raza humana perecería, como se plasmó dramáticamente en la novela de P.D. James, The Children of Men (1992) de la cual se hizo una película con el mismo título. Si la maternidad tiene incidencias más allá de la procreación, entonces la cultura tiene responsabilidad de asumirla, estudiarla y proyectarla hacia las diversas instancias de la expresión humana, y una de esas instancias, no poco relevante, es la de la vida profesional.

Juana Solís

Alberto Morales

BUEN SABOR DE BOCA Aunque discrepo en una que otra idea del artículo «Contra la barbarie», de Luis Xavier López Farjeat, (istmo 264), pocas veces he quedado tan satisfecho por la forma y el fondo. Gracias al autor y felicidades. Ulises H

NO MÁS PRÁCTICAS AÑEJAS

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TO BE THE BEST I found the article very educative («Dirigir es servir y ayudar a crecer. Los directores delegan porque creen en el potencial de su gente». istmo 321) that can improve my delivery and help me to be the best on the job. I will share this message with my colleagues. Thanks! Kafui Adafleagbe

AFORTUNADA COINCIDENCIA Descubrí por casualidad el artículo «Nudos y lazos de amistad» de Carlos Llano (istmo 233). Me gustó mucho, el tema se explica extensamente y de forma que llega a cualquiera, tanto si quería documentarse o autoanalizarse. Gracias, sus publicaciones me encantan. Rosa López

Coherencia de vida El contenido tan profundo del mensaje de Edmundo Vallejo en su artículo «Lanzamientos exitosos de un pitcher empresarial» (istmo 323) manifiesta la armonía de su trabajo en todas las áreas de su vida. Su formación y liderazgo serán un legado de varias generaciones. Graciela López

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Lo que tú opinas SIEMPRE REGRESO A MI ALMA MÁTER

Estoy estudiando un doctorado en Derechos Humanos, y al buscar nueva bibliografía me encontré con el artículo «La mujer que hizo posible la Declaración Universal de Derechos Humanos» (istmo 323). Comencé a leer el libro que aquí se menciona y vaticina ser un verdadero mensaje tras bambalinas. Ponerse en los zapatos de Eleonor Roosevelt, comprender el bagaje de los miembros de la Comisión; sus tropiezos, diferencias y aportaciones, sin duda han dado hoy la universalidad inminente a nuestro texto de Derechos Humanos. Digo nuestro porque me siento parte de ellos cuando descubro en cada página todo el corazón y la razón –al mismo tiempo– que hay detrás de su creación. Pueden vilipendiarlo con tendencias «modernas» sobre Derechos Humanos, pero por sí mismo se sostiene. Me dio mucho gusto descubrir que este libro está coeditadao por el Fondo de Cultura Económica y la Universidad Panamericana. Yo soy egresada y en el mundanal de libros, sin darme cuenta, siempre escojo textos relacionados con mi universidad o con autores relacionados con ella como: Carlos Llano o Ricardo Sada. Paola Vera

UN SOPORTE PARA MIS IDEAS

Este artículo del doctor Carlos Llano vino a respaldar mis conceptos de filosofía organizacional («Autocreación del empleo», istmo 320). La visión de la empresa contempla generar riqueza humana y material a través del desarrollo de las personas que forman parte de la organización y de futuros inversionistas en franquicias comprometidos con una actitud de empresarios responsables. Xavier Mendoza

EL AUTOR TIENE RAZÓN Felicidades a Víctor Isolino Doval por su artículo «Usted no conoce a Ratzinger», (istmo 317). Ya es hora de poner en claro las virtudes de este hombre extraordinario que, sin duda alguna, seguirá haciendo el bien a toda la cristiandad con la luz de su intelecto y la bondad de su corazón. Tuve el extraordinario privilegio de conocerlo de cerca y por ello, con pleno conocimiento de causa, refrendo todo lo que se dice en este estupendo artículo. Gerardo Dehesa

DATOS ÚTILES

Muy buena información la que aparece en el artículo «¿Educación mixta o diferenciada?» (istmo 312). Estoy en la indecisión de cambiar a mis hijos a una escuela de este tipo, y me pareció muy útil todo lo que publican aquí. Me ayudó a disipar muchas dudas y peros que le ponía al sistema diferenciado; y por el contrario, me interesó muchísimo. Liliana Valerio

En Twitter @aleidarobles Excelente entrevista hay q acercarse a los libros! Y a este q se menciona en particular Istmo Digital http://istmodigital. com/322/papel.html vía @revistaistmo @DesdeICAMI Les recomendamos el artículo de la revista @revistaistmo “Dilemas éticos de la empresa contemporánea”... @rodrigologlez Extraordinaria reflexión directiva! http://istmo.mx/2012/11/ cuestionario-para-directivos- …¿como-dirigen-quienesdirigen/ @revistaistmo @ipade @roy_camposr @revistaistmo “Se tiene que reconocer que es más difícil ser buen amigo que buen psicólogo” (Carlos Llano. Dilemas éticos...)

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De nuestra cava

años

En anteriores aniversarios, ha brincado a estas páginas, una pequeña sección que selecciona entre la enorme riqueza de nuestro acervo, algunos fragmentos, sabrosos, aromáticos, de artículos que vale la pena releer con ojos nuevos. Esta vez se refieren a la voluntad, potencia que se identifica también con dominio o señorío, primero que nada del propio yo. Agradecemos a ECOCE su interés por apoyar esta sección.

«Las buenas

«Voluntad, motor del esfuerzo» Francisco Ugarte Corcuera

Edición 263 http://istmo.mx/2002/11/voluntad_motor_del_esfuerzo/ • La fuerza de voluntad hoy se encuentra devaluada. La ley del mínimo esfuerzo, en cambio, está en alza; es frecuente que nos propongan como ideal obtener resultados sin empeño alguno. Cada vez que se esfuerza equilibradamente, la voluntad se fortalece –aumenta su capacidad–, como el atleta que entrena para superar sus marcas. ¿Cuáles son, entonces, los beneficios de una voluntad fuerte? • Camino para realizar proyectos. En innumerables ocasiones resulta más frecuente conseguir logros importantes –profesionales, sociales, familiares, deportivos, religiosos– gracias a una voluntad fuerte, que a una inteligencia brillante. La primera permite tomar decisiones comprometidas, superar dificultades, perseverar en la tarea comenzada, levantarse después de un fracaso y sobreponerse al desánimo. La inteligencia sola, sin ayuda de la voluntad, puede quedar desaprovechada. • La voluntad fuerte nos hace más libres, si por libertad entendemos la capacidad de autodeterminación, de elegir lo que conviene, de hacer lo que dicta la recta razón y no lo que sugieren nuestras emociones y sentimientos cuando están mal orientados. La fuerza de voluntad proporciona dominio de sí, capacidad de autocontrol, para depender de nosotros mismos más que de las circunstancias y el ambiente. Es, por tanto, condición para la madurez de la personalidad.

decisiones son

decisiones buenas» Guido Stein

Edición 298 http://istmo.mx/2008/09/las_buenas_decisiones_ son_decisiones_buenas/ • Los directivos día a día deben fortalecer la voluntad, que ha de marchar pareja con el ejercicio de la inteligencia. Con las acciones se generan hábitos, se consolida la conducta y se adquiere el carácter. Los hábitos propios de la función directiva constituyen la herramienta humana crítica para tomar decisiones y ejecutarlas. • Es preciso distinguir entre motivo y bien de la decisión: la razón por la que se toma una decisión es un motivo, se distingue de aquello que se desea obtener; el «objetivo», clásicamente denominado «bien». Mientras el bien tiene una característica más objetiva, en el motivo se mezcla un fuerte componente subjetivo no siempre fácil de identificar. • La voluntad no puede hacer que las cosas sean objetivamente mejores o peores de lo que son; sin embargo, la inteligencia puede revestirlas de motivos personales que las hagan subjetivamente más deseables. • Según Tomás de Aquino, las decisiones se adoptan por tres tipos de motivos o razones: porque lo elegido es «lo mejor»; porque, aun no siendo lo mejor, el sujeto decisor se fija en «una» característica singular del bien elegido; y por la mera «disposición personal» del sujeto. 325

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De nuestra cava

El carácter: ¿armonía o lucha? Carlos Llano Cifuentes

Edición 224 http://istmo.mx/1996/05/el_caracter_armonia_o_lucha/ • El voluntarismo apuesta todas las cartas a la fuerza de la voluntad. Lo importante de cualquier asunto es quererlo con pasión y fuerza. Descuida las razones que se dan para actuar de determinada manera. • Aunque tenga de común la irracionalidad, el capricho es una forma sentimental de conducirse. El capricho es voluble; la base del voluntarismo, en cambio, es la irrevocabilidad: una vez que se ha decidido, la peor equivocación sería volverse atrás. • El racionalismo y el voluntarismo son dos formas diversas y antagónicas del carácter del hombre, pues cumplen con la definición del dominio, en la conducta, de las facultades superiores del hombre. El sentimentalismo, en cambio, es precisamente la falta de carácter porque el aspecto sensible del hombre, que es la parte inferior suya, aunque necesaria, prevalece sobre las facultades superiores. • No significa que el hombre no deba tener sentimientos (buenos o malos; sólo quiere decir que los sentimientos no han de ser la principal dimensión motora de la conducta humana, porque el sentimiento llega a distinguir entre lo agradable y lo desagradable, sensible y psicológicamente, pero no entre lo verdadero y lo falso (diferencia que capta la inteligencia) o lo bueno y lo malo (que decide la voluntad). • El desarrollo del carácter, en una primera instancia, persigue la armoniosa y sintética relación entre estos tres aspectos principales de la realidad del hombre: la inteligencia, la voluntad y el sentimiento.

• La sensibilidad no debe abolirse –tarea por demás inútil– sino cultivarse. La recta consideración de este cultivo de la sensibilidad es capítulo central de la formación del carácter, cuyo punto álgido es la verdadera ubicación de las facultades del hombre y su acertada y mutua relación. • De estas facultades, las únicas que no se encuentran bajo el dominio o señorío del sujeto humano son precisamente las responsables de los sentimientos (que llamamos afectividad), como la imaginación y los apetitos sensibles. • Cuando la voluntad se deja influir por los sentimientos, más que por la inteligencia, ésta sufre una atrofia en su papel orientador de las tendencias volitivas. Ocurre cuando el impulso o juicio del sentimiento se anticipa y prevalece sobre el de la razón o inteligencia. • Por esto, el empeño de la forja del carácter, en relación con el sentimentalismo, ha de seguir un derrotero más claro: que la voluntad se acostumbre a actuar de acuerdo con los juicios de la inteligencia, y que la inteligencia se habitúe a considerar las cosas –planes, proyectos y acciones concretas– con visión objetiva de lo que somos y debemos ser. • Puede afirmarse ya que el dominio del miedo a perder la vida, el dominio de la tendencia al placer de la comida y la bebida, el dominio de la tendencia al placer sexual y el dominio de la tendencia a la manifestación del enojo, constituyen cuatro formas elementales o básicas de dominio que preparan al hombre para el señorío sobre cualquier otra eventual tendencia.

«¿Por qué atrae lo prohibido?» Aquilino Polaino-Lorente

Edición 290 http://istmo.mx/2007/05/por_que_atrae_lo_prohibido/ • Toda prohibición manifiesta una cierta limitación de la voluntad que puede experimentarse como atracción, hace sentir la fascinación del reto que pone a prueba al yo, al mismo tiempo que lo cuestiona respecto a si podrá o no saltarse esos límites. • Lo prohibido es frustrante en lo que tiene de restricción. Constituye un contra-deseo, un obstáculo que se opone y/o bloquea los impulsos, cierta limitación de la libertad personal. • Ovidio sintetiza muy bien esta peculiaridad de la condición humana: «Andamos siempre a la caza de lo que nos está prohibido y deseamos lo que nos niegan». Idea cristalizada en forma de refranes populares: «Fruta prohibida, más apetecida; cosa vedada, más deseada. Lo que haber no se puede es lo que más se apetece». • Más allá de la fascinación experimentada respecto de lo prohibido es preciso preguntarse: ¿En razón de qué principio se prohíbe? ¿Quién tiene autoridad para decretar tal prohibición? ¿En dónde radica su sentido? ¿Qué relación existe entre el contenido de la prohibición y la naturaleza de los deseos humanos? A ello debiera atenderse antes de decidir y transformar la decisión en comportamiento.

Alta dirección

Recursos Humanos

Más allá de reclutar Al ser las personas el principal motor de la organización, es urgente analizar si el departamento de RH cuenta con la capacitación adecuada para llevar con éxito la gestión de su gente. Captar, motivar y comprometer al personal requiere habilidades y sensibilidad. De la misma forma, identificar los perfiles de conocimientos y valores ayudará a realizar los ajustes necesarios cuando la empresa crece y permite actuar ante la falta de compromiso.

Antonio Sancho y Maldonado Profesor de Dirección de Personal y director del Programa de Dirección D1-D en el IPADE. Ingeniero Industrial (UP). Maestro en Recursos Humanos (La Salle). Profesor del Área de Factor Humano y Dirección de Personal en el Instituto de Capacitación de Mandos Intermedios (ICAMI).

Alejandro Vázquez Ríos Profesor de Dirección de Personal en el IPADE, donde cursó un MBA. Licenciatura en Administración Hotelera (UIA). Experiencia como directivo de Recursos Humanos en el gobierno federal, la industria farmacéutica, en el ramo hotelero y como consultor en Recursos Humanos. Intermedios (ICAMI).

adecuar los puestos a las personas

El reto empresarial de hoy

Captar, motivar y comprometer a los mejores profesionales es un reto común a toda empresa y organización. Los reclutadores requieren habilidad analítica, sensibilidad para detectar modos de comportamiento y apoyarse en las nuevas metodologías que ayudan al proceso. Por su parte, para quien aspira a ocupar un puesto, conocer dichas herramientas también le ayuda a prepararse para ello. Antonio Sancho y Maldonado y Alejandro Vázquez Ríos

¿Q

uién no se ha enfrentado a una o varias entrevistas de trabajo?, ya sea como candidato que busca convencer al interlocutor de que posee la experiencia, conocimientos y habilidades para determinada posición, o en el rol opuesto, con la responsabilidad de entrevistar al aspirante y decidir, con ayuda de otras herramientas de selección, si es el idóneo. Entrevistador y entrevistado siempre encontrarán ciertas dificultades para lograr un encuentro exitoso, sin importar el rol que ocupen. Además de la dificultad natural de la entrevista de selección, el entorno cada vez más competitivo la hace compleja. Muchos especialistas en reclutamiento hablan de escasez de talento 325

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Alta dirección

Tabla 1 Diferencias entre la entrevista tradicional y la entrevista por competencias Entrevista tradicional

•

Parte de la descripción del puesto (objetivo, actividades y funciones).

• Se analiza la trayectoria profesional y académica de la persona. •

Evalúa fundamentalmente sus conocimientos y habilidades.

(Manpower, 2007) porque actualmente las empresas requieren mayor nivel de conocimientos y habilidades que antes para los diferentes puestos. La diferencia entre oferta y demanda laboral se torna más difícil de gestionar. Por un lado, la empresa requiere personal más calificado, y por el otro, el mercado laboral ofrece poca gente con alta especialización y, a menudo, sin ningún nivel de conocimiento u oficio. Esto incrementa los índices de desempleo de las personas poco calificadas, y vuelve más escasas y costosas a las muy calificadas. Desde el punto de vista de los procesos de atracción de talento, esta realidad tiene varias implicaciones: los reclutadores necesitan utilizar herramientas más profesionales y objetivas que les permitan identificar con mayor claridad si una persona cuenta o no con los conocimientos y habilidades que requiere el puesto. Por ello, muchas empresas han implementado modelos de competencias para atraer, desarrollar y evaluar a su personal.

¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

El concepto comenzó a utilizarse en el contexto empresarial a partir de McCle20

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Entrevista por competencias • Parte de los comportamientos que requiere un puesto para realizar un trabajo con un alto desempeño. • Se analizan situaciones que haya vivido el candidato en el pasado, que a través de los comportamientos adoptados muestren el dominio de una competencia. • Evalúa fundamentalmente habilidades, actitudes y ciertos valores del individuo.

Los valores forman parte de la esencia de la persona y

son elementos muy privados y profundos del ser. lland (1973), quien mostró que el buen desempeño profesional no depende únicamente del nivel de inteligencia. Más tarde, Boyatzis (1982) elaboró un estudio que buscaba identificar, en un grupo de ejecutivos, los comportamientos específicos que les permitían desempeñarse mejor en su puesto. A lo largo del tiempo, diversos autores han intentado definir las competencias: Spencer y Spencer (1993) consideran que es «una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio». Levy-Leboyer (1992) las define como una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor

medida que otras, y que las transforman en más eficaces para una situación dada. Woodruffe (1993) las plantea como «una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente». La firma Ernest & Young (1998) las define como las características de una persona, ya sean innatas o adquiridas, que están relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. Finalmente, Boyatzis (1982) señala que son «conjuntos de patrones de conducta que las personas deben llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones». Para obtener un marco de referencia común, consideraremos que las competencias son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere una persona para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva. Dicho de otra forma, son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función laboral (Cardona, 1999).

talento por competencias

Al hablar de atracción de talento por competencias nos referimos a los procesos de reclutamiento y selección (internos o externos) que permitan encontrar a la persona que reúna las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere el puesto. Nos aseguraremos de que los candidatos elegidos «sepan», «puedan» y «quieran» realizar las funciones que demanda el puesto para garantizar que se cumplan sus objetivos. Pero, ¿cómo podemos identificar si la persona cuenta o no con dichas competencias? La respuesta depende del tipo de competencia que deseamos evaluar y la definirá el medio que utilicemos.

Evaluar conocimientos y habilidades

Es muy útil iniciar con el análisis del currículo de la persona a evaluar, para conocer sus estudios, cursos y cargos

Tabla 2

Resumen de la metodología STAR

Etapa

Concepto • •

Situación

• • •

• Tarea

• •

• • Acción

• • •

•

Resultado

• • •

Ejemplo

Es el contexto o ambiente específico en que un candidato llevó a cabo una acción. Referencia a una experiencia pasada en donde el candidato haya adoptado ciertos comportamientos relacionados con una competencia específica. Presentación del contexto en el que se dieron los comportamientos a los que se hace mención. Hacer referencia a la problemática que se presentaba en ese momento. Preguntas a responder: ¿Cuál era el contexto? ¿En qué radicaba el reto o problema?

«La empresa donde trabajaba tenía problemas de suministro con los proveedores que, al demorarse con la entrega de la materia productiva, retrasaban todo el proceso».

Presentación de la labor que realizaba la persona y nivel de responsabilidad. Clarificar relación con otras áreas y vinculación dentro de la cadena de valor. Preguntas a responder: ¿Cuáles eran sus funciones o tareas? ¿Qué rol ocupaba dentro de su departamento? ¿Cuál era su relación con otras áreas?

«Como nuevo gerente de producción, la empresa me recomendó solucionar esos problemas de suministro con los proveedores».

Es lo que el candidato dice que llevó a cabo ante la situación planteada. Presentación de posibles alternativas de solución y criterios de decisión. Acciones realizadas para resolver la problemática identificada. Resaltar comportamientos clave de la competencia evaluada. Preguntas a responder: ¿qué hizo para resolver el problema? ¿Cuál era su rol en dicha situación? ¿Cómo se comportó para resolverla?

«Lo primero que hice fue detectar exactamente qué proveedores se demoraban en la entrega de materia prima y analizar si la demora era imputable sólo a ellos o también culpa de los procesos internos. Encontré fallos de ambos lados: solucioné los internos y hablé con los proveedores para darles trato preferencial en próximos pedidos por entrega oportuna».

Son los efectos o consecuencias de la acción explicada por el candidato. Permite apreciar su efectividad y eficiencia. Presentar los resultados obtenidos. Resaltar logros personales y organizacionales de cada situación. Preguntas a resolver: ¿En qué radicaron sus logros? ¿Cuáles fueron los resultados obtenidos? ¿Cumplió con los objetivos? ¿Cuál fue el desenlace?

«Las materias primas llegaron a tiempo y la empresa mejoró su rentabilidad al acortar sus procesos de producción».

previos. Si deseamos valorar su nivel de dominio de un conocimiento técnico, es recomendable aplicar pruebas o exámenes. Tener una habilidad implica que la persona no sólo «sabe», sino que además «sabe hacer». Para averiguar si un candidato posee cierta habilidad podemos preparar la entrevista con preguntas que identifiquen experiencias pasadas en donde la haya aplicado, en alguna situación, y después

profundizar en las acciones y decisiones que tomó en ese momento. Este método se conoce como entrevista profunda. En el caso de las habilidades técnicas, como el manejo de herramientas, se recomienda elaborar una simulación en la que el candidato muestre su nivel de pericia en el uso de un equipo determinado. Si deseamos evaluar habilidades de interrelación, como el trabajo en equipo, son útiles la entrevista pro-

funda, las pruebas psicométricas y simulaciones en tiempo real, o assesment center, para identificar y diagnosticar el nivel de efectividad con que las ejerce.

Evaluación de actitudes y valores

Durante el proceso de selección, la entrevista profunda es el medio ideal para diagnosticar las actitudes de una persona; sin embargo, existe el riesgo de que 325

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Alta dirección

no sea del todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas. De igual forma, las pruebas psicométricas nos indicarán la tendencia de la persona a adoptar ciertos comportamientos. Por ejemplo, si la prueba muestra que es muy extrovertida, quizá tenga la capacidad para hablar con los clientes y vender un producto o resolver problemas. Y aunque estas pruebas brindan más información sobre el candidato, no son del todo contundentes. Otra herramienta, mucho más decisiva, es aplicar simulaciones o assesment center. Con lo que podemos observar la actuación de una persona en tiempo real y su toma de decisiones ante determinada situación. La desventaja es que suele ser costosa, por lo que muchas organizaciones la aplican sólo en puestos críticos. Por otro lado, evaluar los valores de la persona y saber si se alinean con los de la organización suele ser más complejo. Los valores forman parte de la esencia de la persona y son elementos muy privados y profundos del ser. Una entrevista profunda puede ayudar para analizar sus criterios de toma de decisión ante situaciones del pasado, y con esto identificar qué es importante para la persona o a qué le da valor. También existen pruebas psicométricas que intentan evaluar los valores personales o la disposición de los aspirantes para actuar de forma recta. Al evaluar actitudes se busca la posibilidad de adaptación respecto al comportamiento esperado y con la evaluación de valores, respecto a la cultura organizacional.

La entrevista por competencias

Es una de las herramientas más comunes para evaluar el nivel de dominio de los candidatos en el proceso de atracción de talento. La han definido de distintas formas: Robin Kessler (2006): Es una entrevista que usa preguntas de comportamiento

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Con la evaluación de actitudes se busca la posibilidad de adaptación respecto al comportamiento esperado y con la evaluación de valores, respecto a la cultura organizacional.

para ayudar al entrevistador a evaluar candidatos, con base en comportamientos críticos identificados previamente. Mathis y Calhoun (2009): Son preguntas diseñadas para proveer al entrevistador de una base contra la cual medir las respuestas del candidato, generalmente se trata del perfil de competencias de la posición. Huffcut, Weekly y Wiesner (2001): Es una entrevista estructurada que pide a los solicitantes relatar incidentes reales de su pasado que sean relevantes para el empleo a conseguir. Yoon (2003): Los entrevistadores por competencias buscan tres cosas principales: una descripción de una situación desafiante, lo que el candidato hizo en esa situación y resultados medibles. En general podemos decir que la entrevista por competencias busca: 1) Analizar el nivel de dominio del candidato de las competencias clave del puesto. 2) Evaluar si ha realizado en el pasado comportamientos que muestren que domina la competencia en situaciones específicas. 3) Enfocarse en el «puede» y «quiere» más que en el «sabe». Si antes ha realizado un comportamiento podrá hacerlo nuevamente. 4) Disminuir tanto la inade-

cuada selección de candidatos como la rotación de personal que no alcanza el desempeño adecuado. La tabla 1 presenta algunas diferencias entre la entrevista tradicional de reclutamiento y la entrevista por competencias.

CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

• Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas) que busca identificar experiencias pasadas del entrevistado tal y como él las ve. • Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado. • Se basa en la teoría de que los comportamientos pasados son la mejor predicción de comportamientos futuros. • Va más allá de lo que el candidato cree que hace. Busca averiguar los que realmente hace o ha hecho. • Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el éxito en el puesto (resultado). • Hace objetiva la selección, ya que el análisis y comparación entre candidatos se enfoca en hechos concretos. • Es necesario determinar las competencias clave, imprescindibles o más significativas para el puesto vacante, ya que no siempre se pueden evaluar todas en la entrevista por el costo que implica el proceso y el tiempo que requiere del candidato. Para realizar una entrevista por competencias se recomienda considerar la estructura conocida como STAR (Situación, Tarea, Acción y Resultado), cuyas etapas se muestran en la tabla 2. El modelo STAR puede presentar fallas, por lo que el entrevistador debe ser capaz de identificarlas y orientar al entrevistado a permanecer enfocado.

Alta dirección

Tabla 3

Preguntas situacionales para evaluar competencias comunes

Competencia

Preguntas 1.

Comunicación

Describe una situación en la que garantizaste que otras personas recibieran la información que necesitaban.

2. Cuéntame una situación en la que se malinterpretó tu mensaje. ¿Qué hiciste para resolver la situación? ¿Cuál fue el resultado? 3.

Dame un ejemplo en el que, con la información que tú proporcionaste, se tomaron decisiones más acertadas. ¿Cómo preparaste la información?

1. Describe una situación en la que trataste con vendedores o proveedores para obtener un resultado favorable hacia la empresa que representabas. Negociación

Dame un ejemplo de una situación en la que hayas negociado con un cliente difícil y con necesidades muy específicas. ¿Cómo lo manejaste?

Explícame detalladamente una negociación de la que te enorgullezcas particularmente. ¿Qué papel desempeñaste?

Describe alguna situación en la que hayas tenido que trabajar duro para satisfacer la necesidad de un cliente. ¿Qué hiciste?

Enfoque y atención al cliente

Enfoque a resultados

¿De qué manera has supervisado la satisfacción de tus clientes internos/externos? Dame un ejemplo específico. 2.

Describe una situación en la que algún cliente haya realizado una demanda ilógica. ¿Cuál fue tu reacción?

Describe una situación en la que no pudiste alcanzar una meta difícil. ¿Por qué sucedió eso?

2. Describe una situación en la que estuviste a cargo de un proyecto que haya tenido que terminar para una fecha límite desafiante, ¿cómo lo lograste? 3. Describe una situación en la que hayas hecho más de lo que se esperaba de ti. ¿por qué consideras que hiciste más?

Planeación y organización

Liderazgo

Trabajo en equipo

Cuéntame sobre un proyecto exitoso en el que tú fuiste la persona responsable de planearlo y organizarlo. ¿Qué hiciste y por qué fue exitoso dicho proyecto?

Cuéntame sobre un periodo en el que hayas tenido que coordinar y manejar varios proyectos al mismo tiempo. ¿Cómo determinaste las prioridades? ¿Qué factores influyeron para el resultado?

Platícame una situación en donde hayas tenido que administrar recursos humanos, materiales y monetarios. ¿Qué estrategia llevaste a cabo para llevar el control?

Mencióname alguna situación en la que te tocó supervisar o dirigir a una persona difícil de conducir. ¿En qué contexto? ¿Cómo resolviste esta situación?

2. Menciona alguna situación en la que participaste como líder de un equipo para asegurar el alcance de un objetivo específico. ¿Qué acciones realizaste para asegurar su cumplimiento? 1.

Cuéntame alguna experiencia en la que hayas tenido que colaborar en un equipo para asegurar el alcance de un objetivo específico. ¿Qué rol jugaste? ¿Qué acciones realizaste para promover la integración con el equipo?

Cuéntame sobre alguna ocasión específica en la que tuviste dificultades para establecer una buena relación con tus compañeros/miembros de tu equipo de trabajo. ¿Cómo manejaste esta situación?

3. Cuéntame alguna situación en la que tu equipo de trabajo no cumplió con un plazo establecido debido a que uno de tus compañeros no terminó sus responsabilidades a tiempo. ¿Qué hiciste al respecto? 24

.mx

325

Las fallas consisten en que el candidato responda con afirmaciones vagas, con opiniones en lugar de hechos o con respuestas teóricas orientadas al futuro. Por lo anterior, la preparación del entrevistador es esencial, porque con base en los trabajos que ha ocupado el candidato podrá pedir que se hable sobre situaciones reales ya vividas. La tabla 3 presenta algunos ejemplos de preguntas situacionales que ayudan a evaluar competencias comunes. Por su parte, el candidato debe prepararse para afrontar una entrevista por competencias, identificando en sus experiencias situaciones que muestren el nivel de dominio de diversas competencias. Por último, es necesario aclarar que aun cuando una empresa aplique todas las herramientas mencionadas y logre alinear su proceso de reclutamiento y

selección, ello no implica que tendrá un proceso 100% acertado en la contratación de personal, pero sí un proceso más efectivo, eficiente y enfocado a las necesidades reales del negocio. Referencias Arvey, Richard D. y Campion, James E. «The employment interview: A summary and review of recent research», Personnel Psychology, 1982, 35-2, pp. 281-322. Alles, Martha. Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Editorial Garnica, 1999. Boyatzis, R. The competent manager. John Wiley & Sons, Nueva York, 1982. Cardona, P. y N. Chinchilla. «Evaluación y Desarrollo de las Competencias Directivas». España. IESE Publishing, 1999. Ernest & Young, «Innovación en la gestión empresarial», Fascículo núm. 6, Gestión por competencias. España, Cuadernos Cinco Días, 1998. Huffcut, Allen I; Weekly, Jeff A. y Wiesner, Willi H. «Comparison of situational and behavior description interview questions for higher level positions», Personnel Psychology 54 (2001), p. 619. Kessler, Robin. Competency based interviews. Career Press, 2006.

Levy-Leboyer, C., La gestión des compétences. Francia. Les éditions d’organisations, 1992. McClelland, D. C. «Testing for competence rather than for intelligence», American Psychologist, 1973, 28, pp. 1-14. Manpower (2007), Encuesta de Escasez de Talento. Mathis, Robert L. y Calhoun, Jack W. Human Resources Management, South Western, Cengage Learning, 2009. Smart, Geoff y Street Randall. «Who», SMART & Co. Inc. Random House Publishing Group, 2008. Spencer, L. & Spencer, S. Competence at work, models for superior performance. EE.UU., John Wiley & Sons Inc., 1993. Vázquez, A, & Sancho, A. (2012), La Entrevista por competencias, IPADE Publishing. Woodruffe, C., Assessment centres: identifying and developing competences, 2ª ed., Londres, Institute of Personnel Management, 1993. Yoon, Lisa. Increasingly, job candidates are being asked to critique their own careers, CFO.com (2003).

Alta dirección

¿es competente tu gente de recursos humanos? Dirigir personas se complica al crecer y cambiar la estructura empresarial. Diferentes culturas interfieren con la eficiencia, por ello habrá que identificar las prácticas que darán rumbo a la organización. Mauricio Brehm y Jorge A. Jáuregui

n nuestro entorno donde el impacto global es cada vez más importante para el futuro de las empresas, los equipos de dirección precisan hacer ajustes en sus estrategias de negocio, lo que a menudo impacta el diseño de su estructura organizativa. Estos ajustes estratégicos pueden modificar la forma en que está diseñado el trabajo y, por lo tanto, el perfil de conocimientos, habilidades, actitudes y valores necesarios para lograr un buen desempeño de los colaboradores, y alcanzar los resultados estratégicos planteados.

.mx

325

Para ajustarse a la nueva realidad de la empresa, tanto la flexibilidad como la disposición, deberán permear en todas las áreas o funciones de la organización. Como es lógico, también se cuestiona al área de Recursos Humanos con respecto a su actualización en el nivel de competencia. Esta situación cambiante implica la capacidad de cada jefe para ajustarse a las nuevas condiciones de trabajo y de ser el líder que se requiere en cada momento. Como jefe y como líder, deberá facilitar la adquisición de los nuevos conocimientos y habilidades para formar y actualizar a los colaboradores en

todas las competencias demandadas: conocimientos, habilidades más actitudes y valores.

La Dirección de Recursos Humanos en tu empresa

Una parte importante de la labor de RH es alinear sus políticas y prácticas (herramientas especializadas y actualizadas) con la estrategia del negocio. Pero sucede que llegar a desempeñar esta función personas con gran variedad de trayectorias profesionales, con muy diferentes perfiles y por diferentes razones. El desafío es saber si el mismo responsable de RH y las personas que

Mauricio Brehm Brechú Director y profesor del Área de Dirección de Personal. Asesor de la Dirección General en Recursos Humanos (IPADE). Doctor en Administración (Universidad La Salle). Miembro de Consejo de la Asociación Mexicana de Directores de RH y profesor invitado en Escuelas de Negocios de Colombia, Perú, Ecuador, Guatemala y Argentina.

Durante el crecimiento de la organización se presentan requerimientos diferentes:

¿Cómo sabemos si usan las técnicas y herramientas más avanzadas, y si son

• Frecuentemente estas funciones operativas de la gestión de Recursos Humanos se le asignan al Contador, por ser él quien maneja la nómina, el pago del seguro social (IMSS), etcétera.

2. Cuando la empresa es mediana En el momento en el que la estructura organizacional pretenda definir títulos y jerarquías, se deberán establecer presupuestos de corto plazo (estándares y costos). • Las funciones a desarrollar requieren una clara definición de competencias para lograr un buen desempeño: conocimientos, habilidades, actitudes y valores. • La empresa necesita que la dirección general defina el «rumbo a seguir», para que los demás

Gráfico 1 FORMA DE TRABAJO Y AJUSTES ESTRATÉGICOS

1. Cuando la empresa es pequeña1 En sus momentos iniciales todas las funciones se centralizan en la dirección general. Alguien debe responsabilizarse por la administración de Recursos Humanos, que cubre desde el inicio hasta el final de la relación de trabajo.

Talento y compromiso

Entorno

Estrategia

Competencias

a. Reclutar y seleccionar colaboradores b. Contrato de trabajo: expediente, condiciones de trabajo, remuneración, etcétera c. Proceso de capacitación y entrenamiento d. Evaluación del desempeño y plan de desarrollo e. Higiene y seguridad industrial f. Terminación de la relación de trabajo

las más adecuadas para la etapa de vida de una empresa?

Estrategia a futuro

Nuevos retos del trabajo

Diseño de trabajo

C A

Mentor

La Etapa de Vida de tu Empresa

• En una organización de pequeñas dimensiones, aunque vive su primera etapa, las funciones están centralizadas. El responsable de la dirección de Recursos Humanos suele ser el director general. • En el proceso de transición a la siguiente etapa, la dirección general tendrá que seleccionar técnicos y técnicas para cada función. La cantidad de actividades obligan al director a delegar algunas actividades y funciones, porque ya no puede realizar todo en forma centralizada.

Coach

forman parte de esta dirección, son competentes para lo que enfrentarán. El jefe debe buscar la forma de asegurar los resultados, y si lo que falta en sus colaboradores son conocimientos y habilidades, tiene que hacer el rol de coach o entrenador. Y si hay que ayudar a sus colaboradores en las actitudes y apego a los valores organizacionales, entonces el rol será el de mentor. ¿Habrá alguna forma de ayudar a este equipo y a este jefe a ser competentes en su función? Tal vez si identificamos la etapa de vida de la organización, será más fácil descubrir lo que se espera de la función.

Jorge A. Jáuregui Secretario General y Tesorero en la World Federation of People Management Associations. Presidente de la North American Human Resources Management Association (EUA, Canadá y México). Maestro en Desarrollo Organizacional (UIA). IPADE D-1.

Propuesta de valor Jefe

¿Proceso de certificación?

Competente

Del colaborador

comprometido

y del líder

Líder

R Fuente: M. Brehm. Enero 2013

325

.mx

Alta dirección

Gráfico 2 cinco fases del crecimiento organizacional: prácticas Categoría

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Enfoque directivo

Producir y vender

Eficiencia operativa

Expansión del mercado

Consolidación organizacional

Solución de problemas e innovación

Estructura organizacional

Informal

Centralizada y funcional

Descentralizada y geográfica

Estilo de mando

Individualista y emprendedor

Directivo

Delegante

Vigilante

Participativo

Sistemas de control

Resultados de mercado

Estándares y centros de costo

Reportes y centros de utilidad

Planes y centros de inversión

Establecimiento de objetivos comunes

Propiedad

Sueldo e incrementos por méritos

Bono individual

Participación de utilidades y opciones de acciones

Bono de equipo

Retribución directiva

Staff de línea y grupos de producto Matriz de equipos

Fuente: © Larry Greiner. Evolution and Revolution as Organizations Grow

contribuyan a ejecutar la visión y misión (¿para qué?) y con esto establecer los objetivos estratégicos a corto y mediano plazo. • Para cada función deberá definirse una propuesta de valor y, con esto en mente, determinar las competencias que detallarán esas funciones y su despliegue hacia los siguientes niveles de la organización, considerando los grados de comportamiento que se observan para cada competencia.2 • Claridad de la propuesta de valor de la gerencia de Recursos Humanos. Una vez descritas y validadas las competencias para cada función, los procesos básicos de Recursos Humanos deberán diseñarse con base en ellas: reclutamiento, selección, contratación, evaluación para el desarrollo y para la compensación, esquemas de retribución y promoción, planes de sucesión, relaciones de trabajo individuales y colectivas. ¿Cómo saber si las políticas y prácticas de Recursos Humanos están alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa? ¿y si el área utiliza las técnicas y herramientas más avanzadas y adecuadas para la etapa de vida de la organización? 28

.mx

325

3. Cuando la empresa es grande Como se puede ver en el gráfico 2, al crecer las organizaciones sus estructuras se descentralizan y el cuidado de las políticas y prácticas se convierte en un factor importante. Larry Greiner es un clásico entre los estudiosos del crecimiento organizacional. Su nota apareció en HBR en 1972, pero sus conceptos hoy nos ayudan a entender fácilmente la etapa de vida de la organización y los retos a enfrentar. Al crecer las estructuras se complica el proceso de dirigir personas. Para las organizaciones grandes, el paso de las etapas 3, 4 y 5 marca cambios muy importantes en la alineación de las políticas y prácticas de RH con la estrategia del negocio. Porque incluso dentro del mismo país, encontramos diferentes culturas y prácticas que pueden interferir con la efectividad de la organización. El tema es aún más crítico cuando el crecimiento nos lleva a abrir operaciones en otros países (con culturas, leyes y prácticas de trabajo diferentes) y al asignar responsabilidades de nuestros colaboradores en diferentes locaciones. Es necesario brindarles apoyo y acompañamiento para facilitar el éxito en su desempeño. Sería de gran ayuda identificar las competencias más adecuadas

para estas etapas, donde las organizaciones deberán tener la capacidad de responder a los retos globales. La formación permanente de líderes y sus equipos gerenciales son parte de los nuevos desafíos que enfrentamos ante la globalización, y requieren de un proceso de seguimiento para asegurar el logro de resultados y la construcción de las competencias apropiadas. Cada jefe enfrenta nuevos retos y debe promover el logro de resultados, pero no puede descuidar la actualización de conocimientos y habilidades que exige su puesto y el de cada uno de los miembros de su equipo. Asimismo deberá jugar el rol de mentor, para el cuidado y cumplimiento de los valores organizacionales y el apego a las actitudes esperadas.

Como aparece el 26/I/2013: http://www.economia.gob.mx/mexico-emprende/empresas en INEGI: Las microempresas: son aquellos negocios que tienen menos de 10 trabajadores; las pequeñas empresas: son negocios que tienen entre 11 y 30 trabajadores; las medianas empresas: son los negocios dedicados al comercio que tienen desde 31 hasta 100 trabajadores; grandes empresas: se consideran grandes empresas a aquellos negocios dedicados a los servicios y que tienen desde 101 hasta 251 trabajadores. 2 Para puestos técnicos y operativos existe el CONOCER. Información en: www.concer.gob.mx 1

Alta dirección

personal comprometido ¿Con quién?

La educación y la tecnología son una nueva forma de segmentación, quienes tienen conocimientos y habilidades pertenecen a esa nueva élite que se compromete más consigo misma que con su empleador. El reto para el empresario es romper las ideas tradicionales y abrirse al mundo heterogéneo, inclusivo e impredecible. Alejandro Vázquez Ríos

anagement, el término universalmente usado en el mundo de los negocios, carece de una traducción clara al español: gestión, dirección, administración. La palabra proviene del italiano maneggio/maneggiare y del francés manège, que en el

siglo XVII se refería al manejo o conducción de caballos por un entrenador diestro con el látigo y posteriormente a la habilidad de manejar herramientas.1 La evolución de la sociedad, las empresas y las prácticas de Recursos Humanos, retan esta definición ya que la efectividad del entrenador se ha vuelto más compleja. Luego de mucho adiestramiento es posible que los caballos aprendan a moverse por sí mismos, incluso que lo hagan mejor sin entrenador, pero si en la organización tratamos de «domesticar» a la gente de alto potencial o manipularla como herramienta, se nos escapará en la primera oportunidad. El reto que enfrenta actualmente el hombre de empresa es romper con las ideas tradicionales, abrir su visión al mundo global, heterogéneo, inclusivo, sorpresivo e impredecible. Hoy, un director no puede esperar de un equipo de personas del mismo sexo, con una edad similar, egresados de un MBA, que vistan de la misma forma, jueguen todos al golf, y que le ayuden a lograr la veloz innovación y adaptación que los mercados, cada vez más diversos y críticos, demandan. Los negocios actuales colocan el liderazgo como una prioridad en la agenda de todo director general. Muchas empresas aceptan una carencia de información referente a ejecutivos top en los que

Profesor de Dirección de Personal en el IPADE, donde cursó un MBA. Licenciatura en Administración Hotelera (UIA). Experiencia como directivo de Recursos Humanos en gobierno federal, industria farmacéutica, en el ramo hotelero y como consultor en Recursos Humanos.

vale la pena invertir para desarrollarlos; caen en cuenta de esto al momento de perderlos porque deciden dejar la empresa. Por otro lado, las constantes y fuertes limitaciones presupuestales complican la identificación de talento de alto potencial; ya que actualmente se requiere de procesos basados en la ciencia más que en la intuición. Una realidad en nuestros días, es que la fuerza laboral joven cambia de trabajo con mayor frecuencia. Escuchamos que personas con futuro en las organizaciones, renuncian a un trabajo porque no les permite seguir practicando un deporte, porque no les permite viajar o hacer alguna labor social, entre otras razones «tradicionalmente incomprensibles». Esto complica la construcción de un pool de talento que permita renovar las posiciones de liderazgo en las organizaciones. El estudio realizado por Mercer en 2011, What´s working, inside employees minds, incluyó a 30 mil empleados de 17 mercados, entre ellos 1,200 mexicanos; los resultados obtenidos presentan las nuevas reglas del engagement. En el caso de México, la intención de dejar la empresa actual se muestra en el gráfico 1. Entre los distintos temas que abarca la investigación, resaltan las siguientes percepciones de los empleados: Beneficios y prestaciones • 66% estaría gustoso de reducir el valor de algunas prestaciones para incrementar otras. • 65% dice que los beneficios y prestaciones juegan un papel importante en su decisión de incorporarse a una organización. • 68% opina que los beneficios y prestaciones representan un peso importante para permanecer en la empresa.

Mi compañía • 71% dice que la alta gerencia comunica claramente la visión de futuro del negocio. • 78% confía en que su organización tendrá éxito a futuro. • 78% dice que es tratado justamente. Mi vida • 63% de los trabajadores en México dice que tener esquemas flexibles

El común denominador entre los ejecutivos de alto potencial es que ya no trabajan por obligación moral, han evolucionado del mundo del «debo» al mundo del «quiero».

Gráfico 1

de trabajo es muy importante y 71% señala que su empresa se los ofrece. • 72% dice que la carga de trabajo que realiza es adecuada. Esta información refleja un doble mensaje de parte de los empleados en México, ya que a pesar del alto porcentaje que busca cambiar de trabajo y de la caída en el índice de satisfacción relacionada con el liderazgo; un porcentaje considerable se muestra optimista y recomendaría a otros trabajar en la misma empresa. Lo cierto es que el incremento en las expectativas y la lealtad decreciente de los high potentials permite entender que busquen en otra parte la oportunidad de crecer y de vivir experiencias que beneficien la construcción de su «marca personal», la escasez de talento ha venido individualizando el mercado laboral a un grado en el que la presión por sobresalir genera gran impaciencia y fácil desilusión acerca del valor recibido de parte de las organizaciones. La competencia laboral se ha globalizado, el crecimiento que no logra un ejecutivo mexicano se lo lleva un ejecutivo chino, indio, colombiano o

Intención del trabajador mexicano de dejar la empresa

Buscando cambio de empleo

28%

Indeciso

56%

Permanezco en mi empleo

16%

325

.mx

Alta dirección

Gráfico 2 Distribución de medallas de oro en Juegos Olímpicos Juegos Olímpicos

Medallas de oro

Países ganadores

Barcelona 1992

260

Atlanta 1996

271

Sidney 2000

297

Atenas 2004

301

Beijin 2008

302

Londres 2012

302

ruso. Similar a lo que enfrenta un atleta de alto rendimiento, actualmente un ejecutivo no sabe de dónde surgirá su próximo competidor a vencer para ganar una promoción o para ocupar la vacante que tanto le interesa.

MAYOR COMPETENCIA PARA TODOS

Así como en los Juegos Olímpicos, los países que por tradición figuraban como potencias, sorpresivamente van perdiendo medallas frente a otros que hace muy poco no figuraban deportivamente. Ver gráfico 2. Mucho se ha escrito sobre los cambios que experimenta hoy la sociedad, la línea que separa placer y trabajo se hace cada vez más borrosa, si el trabajo en las organizaciones actuales se basa cada vez más en una actividad intelectual, no podemos esperar que la gente deje de pensar al salir de la oficina, hoy el trabajo ya no es un lugar, es una actividad permanente. La educación y la tecnología son una nueva forma de segmentación, quien no tiene una habilidad o conocimiento único es fácilmente sustituible. Parecería que esta situación juega a favor de las organizaciones ya que pueden ser más selectivas en sus procesos de reclutamiento, fijación de objetivos y evaluación de desempeño. Sin embargo, esta realidad ha venido redefiniendo la lealtad laboral; la persona con 32

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conocimiento y habilidades globales, que pertenece a una nueva élite, es leal a sí misma, y no a su temporal empleador. Thomas Malone, profesor del MIT, define esta élite como «ejércitos de mercenarios intelectuales».2 Carlos Labarthe, Director General de Banco Compartamos afirmó recientemente: «La organización que se lleva el talento, es la que lo inspira»,3 vale la pena completar la frase con ‘la que lo desarrolla, valora y permite crecer rápidamente’. En el mismo foro, Carlos mencionaba las tres mil promociones que el banco Compartamos aplicó en el último año. Los motivos por los que hoy trabaja la gente son muy distintos, buscan mayor ingreso, divertirse, conocer gente nueva, viajar a lugares exóticos, comprar productos de marca, ser vistos y reconocidos, realizarse, conocer una

industria, ser parte de una causa, cambiar de lugar de residencia, etcétera. El común denominador entre los ejecutivos de alto potencial es que han dejado de trabajar por obligación moral, han evolucionado del mundo del «debo» al mundo del «quiero».4 El nuevo mundo laboral y de negocios que enfrentamos puede ser criticado por unos y alabado por otros, lo que exige sin distinción es que quien quiera avanzar a su ritmo se adapte a él. Made in… ya no significa nada, hoy se dice Made by… importa quién y no dónde. La sociedad moderna se estructura biográficamente, más que en razón de los países o los lugares de nacimiento. Importa de qué grupo global formas parte: profesionales con MBA, baby boomers, anonymus, greenpeace, chacas, hipsters, gamers, emos, punks, darks, yuppies, skinheads, X, Y, millenials, ninis, dinks y cualquier subcultura urbana, todas con miembros en todo el mundo y caracterizados por normas de vestir, lenguaje, signos y rituales propios. Prepararse para este mundo basado en las competencias, la inteligencia y el talento implica dejar el aspecto, las preferencias y la jerarquía tradicional en segundo término, la nueva era implica libertad, apertura, inclusión y diversidad.

LOGRAR EL ÉXITO A TRAVÉS DE LA GENTE

HAY Group ha trabajado durante 15 años con la revista Fortune para identi-

Gráfico 3 RETORNO TOTAL PARA ACCIONISTAS WMAC

S&P 500

World´s Most Admired Companies

Standard & Poor’s 500 Index*

1 año

22.6%

15.1%

3 años

4.3%

(2.8)%

5 años

8.3%

2.3%

10 años

7.8%

1.4%

Por eso desde 1996 nos mueve apoyar el crecimiento de las organizaciones a través de modelos de negocio de vanguardia y de productos, servicios y experiencias centrados en el ser humano. Estrategia

Innovación

Nos asociamos con nuestros clientes para planear, optimizar y expandir su negocio local y globalmente. Aplicamos herramientas de la era digital y metodologías disruptivas de diseño de negocios.

Aplicamos metolodogías heurísticas de pensamiento divergente y colectivo para encontrar soluciones prácticas y creativas a necesidades humanas, ayudando a crear ventajas competitivas para la organización.

Digital

MarCom

Diseñamos y dirigimos proyectos digitales de valor estratégico, incluyendo aplicaciones móviles, de comercio electrónico y de televisión inteligente. Contamos además con una red de proveedores caliﬁcados para su implementación.

Trabajamos con nuestros clientes para diseñar estrategias transmedia enfocadas en el retorno de la inversión y en la construcción de marcas valiosas. También contamos con una agencia de comunicación para atender briefs predeﬁnidos.

ActivaMente

Alta dirección

Gráfico 4

Beneficios por asegurar la habilitación del talento Desempeño del colaborador

Retención de talento

Satisfacción del cliente

Éxito financiero

Incremento real vs plan

Tasa de rotación

Tasa de satisfacción

Utilidades

Comprometer

• 10%

• -40%

• 71%

• x2.5

Comprometer + habilitar

• 50%

• -54%

• 89%

• x4.5

Cálculos con base en datos normativos de HAY Group

ficar las prácticas que separan a ciertas organizaciones del resto y las clasifican como las World´s Most Admired Companies (WMAC´s) El estudio se enfoca en las Fortune 1000 y consiste en entrevistas y cuestionarios aplicados a más de 10 mil altos ejecutivos, miembros de consejos de administración y analistas expertos. Mide nueve dimensiones de desempeño entre ellas: calidad del Management, responsabilidad con la comunidad y el entorno y habilidad para atraer, desarrollar y retener talento (Ver la primera conclusión que muestra este estudio en el gráfico 3). Las empresas más admiradas reconocen el valor del activo intangible que su personal representa. Comparadas con otras empresas, las más admiradas son 22% más propensas a contar con una estrategia de capital humano revisada y aprobada a nivel de consejo de administración, y 80% de ese grupo revisa permanentemente indicadores de capital humano como rotación de personal, nivel de engagement y el índice de aceptación de ofertas en su proceso de reclutamiento. También superan al resto de empresas en cuanto a evaluar al CEO por el desarrollo de capital humano. Estas empresas han desarrollado una fuerte marca como empleadores, diferenciando sus procesos de trabajo para atraer y retener talento clave. 34

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325

¿Cómo mantienen a su gente comprometida? Parcialmente lo hacen vía empowerment, complementado con crecimiento y desarrollo personal. Ofrecer un plan de carrera y coaching uno a uno son ejemplos de los medios que utilizan para inspirar a la gente, sobretodo durante periodos de incertidumbre económica. Comprometer + habilitar = convertir la motivación en resultados Ante las circunstancias empresariales actuales, el engagement no es suficiente, la gente talentosa debe sentirse equipada y con la autoridad necesaria para realizar el trabajo con efectividad. Las empresas más admiradas habilitan a su gente por medio de las siguientes prácticas:

1. Procedimientos rigurosos de selección para nuevos ingresos. 2. Fuerte énfasis en oportunidades de crecimiento y desarrollo. 3. Mantener la relación entre pago y desempeño. El reto actual para las organizaciones y sus líderes, implica considerar a la persona de forma integral e indivisible, el trabajo es una extensión de la vida por lo que una persona se identificará, permanecerá, crecerá y retribuirá con resultados a la empresa que coincida con sus intereses económicos, familiares, intelectuales, físicos, culturales e incluso ambientales, emocionales y espirituales.

Oxford English Dictionary Kjell A. Nordstrom y Jonas Ridderstrale. Funky Business Forever. UK, Bookhouse Publishing, 2008, p.120 3 47º Congreso Internacional de Recursos Humanos 2012. AMEDIRH 4 Kjell A. Nordstrom y Jonas Ridderstrale. Funky Business Forever. UK, Bookhouse Publishing, 2008, p.195 1

• Trabajar inteligentemente. Simplificar los procesos de trabajo. • Implementar procesos como compensación efectiva, que incita a los empleados a ser parte de la solución. • Priorizar temas de adaptación vida-trabajo, evitando quemar o sobrecargar el talento. • Asegurarse de que las habilidades de la gente se alineen a la cambiante demanda. Respecto a prácticas y procesos estructurales de Recursos Humanos, las empresas más admiradas se enfocan en hacer bien tres cosas:

Alta dirección

Reconocer y promover el talento femenino Imperativo para el siglo XXI

México requiere del liderazgo de la mujer para ser un país más habitable, productivo y sensible a las necesidades personales. Si queremos hacer del mundo corporativo un ámbito más humano y sustentable, abramos las puertas al talento femenino. Ma. Alejandra Moreno Maya

a incorporación de la mujer en la empresa es una realidad que revoluciona a industrias y empresas; algunos autores han comparado este fenómeno con la revolución industrial o la revolución tecnológica. Es imperativo promover el talento femenino. Las organizaciones requieren abrir espacios y caminos para atraer mujeres con potencial, ya que su aportación impacta directamente en el modelo de negocio, propicia un mejor ambiente de trabajo, permite contar con

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nuevos agentes de cambio y diferentes puntos de vista; y agrega diversidad a la toma de decisiones. Sin embargo, todavía existen barreras y cuestionamientos sobre su participación en el mundo laboral, mismos que se reflejan en aspectos culturales, condiciones laborales, intervención en puestos directivos, entre otros. Para lograr un cambio que incluya al talento femenino en un ambiente de igualdad de oportunidades, se requiere una transformación desde la cultura organizacional que permita incorporar,

de manera gradual, el talento femenino en diferentes posiciones, hasta repensar los modelos actuales de trabajo.

UN CAMINO POR RECORRER

Se ha visto que no es suficiente implementar una serie de políticas que favorezcan a la mujer, atrayéndola, manteniéndola y promoviéndola en posiciones de la alta dirección. ¡Se requiere un cambio integral, más que políticas! Asimismo, el principio no puede limitarse a «más mujeres, más diversidad», sino a generar una nueva cultura orga-

Directora de Investigación del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección.

nizacional más integradora y abierta a la igualdad en la diferencia. En la realidad, esto no funciona así. A pesar de tener mayor número de mujeres trabajando en la empresa, las organizaciones siguen ocupadas por varones, sobre todo en puestos que implican toma de decisiones. Esto se refleja en una serie de estadísticas y resultados de investigaciones que confirman, por un lado, la incipiente participación de la mujer en puestos de alta dirección, y por otro, la creciente incorporación de la mujer en el mundo laboral, la academia y el consumo. A modo de ejemplo, para 2025 las mujeres con algún grado universitario se elevarán a 65% en los países de la OCDE, mientras que en países como Hungría y Nueva Zelanda aumentarán a 70% para 2020. De igual forma, en Europa, América y Asia existe una representación mayor a 30% de talento femenino en los puestos directivos, mientras que en México se tiene una participación de 25%. En los consejos de administración en México el porcentaje de mujeres es de 6.8%, cuando en países como Noruega representa 40.1%. Otro dato relevante es que las mujeres toman aproximadamente 80% de las decisiones de compra. Este hecho se observa en el gráfico 1, donde el porcentaje de participación de mujeres en la alta dirección en Latinoamérica oscila entre 14% y 30%, en países como Venezuela y Colombia respectivamente. En una investigación sobre «Promoción y permanencia del talento femenino en México» realizada a nueve empresas del país por el Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD) del IPADE; se observó que la participación de la mujer en puestos de alta dirección se ajusta a

Implementar políticas que favorezcan a la mujer, atrayéndola, manteniéndola y promoviéndola en posiciones de alta dirección, no es suficiente.

la escasa participación del talento femenino en puestos directivos, que se manifiestan desde tres perspectivas: la mujer, la sociedad y la empresa. En primer lugar, algunas mujeres le dan mayor prioridad a la familia; en segundo se presentan patrones culturales que restringen la presencia femenina en los espacios de poder, y en tercer lugar, la empresa cuenta con modelos de trabajo poco flexibles y prácticas que dificultan la inclusión de la mujer. Las empresas que colaboraron en este proyecto de investigación se dieron a la tarea de generar estrategias para promover y conservar el talento femenino, porque saben que su participación en puestos directivos es baja. Desarrollan las bases para construir una cultura de excelencia, inclusión y complementariedad. En este marco, y con el fin de lograr un cambio significativo, es nece-

¡Se requiere un cambio integral! la tendencia de los datos presentados sobre Latinoamérica, mismos que se reflejan en el gráfico 2. Como resultado de esta investigación se infieren algunas causas de

Gráfico 1 LA MUJER LATINOAMERICANA EN LA ALTA DIRECCIÓN 14%

Venezuela Brasil

16%

Perú

17%

Chile

18%

Ecuador

20%

Argentina

20% 25%

México

29%

Colombia 0%

Series 1

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Colombia

México

Argentina

Ecuador

Chile

Perú

Brasil

Venezuela

29%

25%

20%

18%

17%

16%

14%

Fuente: Debeljuh P y Las Heras Mireia, Mujer y liderazgo. Construyendo desde la complementariedad. Editorial Lid. 2010. 325

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Alta dirección

Gráfico 2

PRESENCIA FEMENINA EN LA ALTA DIRECCIÓN Manpower

25% 24%

GE Nestlé

22%

Coca-Cola

22%

Televisa

20%

Santander

15%

Avon

15% 11%

HP Microsoft

8% 0%

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20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fuente: Bernal M.C y Taracena E. Talento Femenino en la Alta Dirección en México. México. Editorial LID, IPADE Publishing (2012), pp. 111.

sario crear condiciones adecuadas y esfuerzos conjuntos desde el trinomio empresa-persona-sociedad, con propuestas de inclusión; así como superar las barreras culturales que dificultan la promoción y permanencia del talento femenino, para privilegiarlo en un ambiente de igualdad de oportunidades.

UN MODELO DE ACCIÓN A SEGUIR1

El Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD) del IPADE propone un modelo para promover y mantener el talento femenino en puestos directivos. Este modelo surge de la experiencia de nueve empresas que trabajan en México y que aceptaron participar en la investigación: Avon, Coca-Cola, General Electric, HewlettPackard, Manpower, Microsoft, Nestlé, Santander y Televisa. El Modelo de Promoción y Permanencia del Talento Femenino (MPPTF) se organiza en tres dimensiones: mujer, empresa y sociedad. Permitirá fortalecer la cultura de excelencia en la empresa que se enfoca en la inclusión y en la complementariedad. Redundará 38

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Las compañías reconocen el reto que implica integrar en la agenda estratégica temas sobre atraer, mantener y promover a mujeres talentosas en diferentes posiciones de la empresa.

en beneficios no sólo para la compañía, sino para la sociedad y la vida plena de mujeres y hombres. El modelo (MPPTF) representado en el gráfico 3 se puede describir así:

1. Desde la persona (la mujer). Se asume como supuesto que su objetivo es construir un proyecto de vida que le permita trascender. Busca armonizar los elementos que conforman su vida personal, familiar y laboral, y requiere para ello el apoyo de esos entornos. La búsqueda del desarrollo integral de la mujer contribuye también al desarrollo integral de los hombres. 2. Desde la empresa. Requiere transformar sus modelos de trabajo y estilos de liderazgo para crear oportunidades de promoción y permanencia de mujeres con talento. Es imprescindible el compromiso de la dirección general y los cuadros directivos para afrontar ese cambio cultural y promover un ambiente inmerso de complementariedad e igualdad de oportunidades. Algunas de las áreas de cambio son: los estilos de dirección, el liderazgo, la estructura de la empresa, los procesos de recursos humanos y la promoción de mejores prácticas.

Gráfico 3

MODELO DE PROMOCIÓN Y PERMANENCIA DEL TALENTO FEMENINO (MPPTF)

Proyecto de vida

Trascendente Sentido de vida Aspiraciones

Familiar Redes de apoyo

Profesional Competencias integradoras Formación y experiencia

Ciclos de vida

Mujer

Indicadores de PPTF

Programas y prácticas para PPTF

ilia Fam

Marco de responsabilidad

Comunidad trabajonegocio

Cultura organizacional

Edu caci ón

Cultu ra

Mujer Proactividad Resiliencia Autonomía

Compromiso de la DG y el equipo directivo

icas Polít licas púb

Social Amistades Relaciones interpersonales

Personal Necesidades personales y profesionales Patrimonios culturales y sociales

Sociedad

El esquema de trabajo

Agentes de cambio Procesos facilitadores para la PPTF

Empresa

Sociedad

Talento

3. Desde la sociedad. En ella coexisten educación, familia, políticas públicas y cultura. El modelo aspira a reconocer los aportes de la empresa en atención a las necesidades de la familia, frente al siglo XXI, así como al enfoque de diversidad e inclusión en los distintos sectores de la sociedad. En la investigación de impulso y permanencia del talento femenino se describen los diferentes modelos propuestos por las siguientes empresas participantes: • Avon. Cuenta con un modelo de promoción de talento en general que busca el desarrollo del personal: quiere hacer de la empresa una familia, no posee un enfoque de género y ha desarrollado pocas acciones en torno a la flexibilización laboral y la maternidad. • Coca-Cola. Su modelo de promoción del talento se enfoca en la diversidad, en conjunto con diversos

programas y espacios de comunicación entre las mujeres y talleres para el balance. • General Electric. Tiene un modelo de promoción del talento femenino, dispone políticas y estrategias para garantizar igualdad, respeto a la diversidad e inclusión para toda la población, con redes de intercambio y formación entre mujeres. No hace referencia a un enfoque de equidad de género. • Hewlett Packard. Su modelo consolidado de promoción del talento femenino admite la inclusión de varios programas, permitiendo flexibilizar tiempo y lugar de trabajo, según diferentes modalidades. • Manpower. Su modelo está en construcción, se centra en la equidad de género para resolver la discriminación y el acoso; se acompaña de políticas de protección de la maternidad y de flexibilización laboral, en particular con un programa piloto de home office para hombres y mujeres.

• Microsoft. Tiene un modelo de promoción del talento femenino desde el respeto a la diversidad, mediante políticas y estrategias que incluyen a todos los trabajadores y convergen con programas específicos para las mujeres. • Nestlé. Está en la etapa inicial de sensibilización de un modelo de promoción del talento femenino, basado en la equidad de género, con una perspectiva de negocio. • Santander. Su modelo en construcción busca la equidad de género y se inscribe en un modelo integrado de promoción del talento en general, compuesto por: a) un programa múltiple de empresa familiarmente responsable; b) metodologías transparentes de reclutamiento y selección, y c) un sistema de promoción basado en evaluación de 360° y decisiones colegiadas. • Televisa. En construcción de un modelo de promoción del talento orientado a establecer de políti325

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Alta dirección

cas y estrategias que fortalezcan la presencia y el desarrollo de las mujeres bajo una perspectiva de equidad de género, orientada a resultados y atendiendo las mejores prácticas en el ámbito global adaptadas al entorno cultural de la organización. A partir de lo anterior, se analizan las estrategias que cada empresa lleva a cabo para promover y mantener al talento femenino y se identifican los diferentes puntos de partida alineados con la cultura organizacional y modelos de negocio de cada empresa. De esta manera, las organizaciones estudiadas realizan el cambio a una cultura de excelencia a partir de una perspectiva de diversidad, otras lo hacen desde el prisma de equidad de género o inclusión, o bien, lo abordan desde una estrategia de empresa familiarmente responsable.

PROGRAMAS Y PRÁCTICAS ESPECÍFICOS

El recorrido por las nueve empresas que participaron en la investigación fue enriquecedor, pues mostraron interés por el talento, sin embargo, las compañías reconocen el reto que implica integrar en la agenda estratégica temas sobre atraer, mantener y promover mujeres talentosas en las diferentes posiciones de la empresa y lo abordan desde una perspectiva de negocio, talento y responsabilidad social; sin limitarse a una cuestión de género. Asimismo, se identificaron y describieron por empresa, los programas y prácticas para el talento en general y el talento femenino, para promoverlo y mantenerlo.2 1. Prácticas y programas de promoción y permanencia de talento en general - Programas de formación continua - Nuevos modelos de trabajo - Programas de balance de vida y trabajo

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Rediseñar y repensar los modelos de trabajo encaminados a la flexibilidad laboral, será

determinante para definir el nuevo mandato de la configuración del trabajo.

- Programas y prácticas de diversidad e inclusión - Sistemas integrales de recurso humanos - Servicios de apoyo 2. Prácticas y programas de promoción y permanencia del talento femenino - Programas de balance de género para todo el personal - Programa de flexibilización laboral sólo para mujeres - Redes de mujeres - Espacios de diálogo - Programas de mentoring - Formación en liderazgo para las mujeres - Prácticas para incrementar la presencia de la mujer - Programas de becarios focalizado en mujeres con talento - Programas de seguimiento de la participación de la mujer, empleando indicadores

RECONOCER Y ASUMIR LOS CAMBIOS

El cambio sobre el papel de la mujer da lugar a una transformación cultural de mediano plazo sobre su rol en la vida social, laboral, cultural y económica que deberá devenir en una transformación social positiva.

En este panorama, proponer una transformación en las empresas, en congruencia con el cambio mundial y con la transición hacia la «sociedad del conocimiento» y la «economía del conocimiento», fortalecerá los modelos de competitividad de las mismas. Rediseñar y repensar los modelos de trabajo encaminados a la flexibilidad laboral, será determinante para definir el nuevo mandato de la configuración del trabajo. Reconocer el cambio que ha tenido el modelo familiar del siglo XXI, con características y necesidades distintas, es un reto tanto del varón como de la mujer, no sólo de ella. Evitar modelos que han probado ser ineficaces, como la diferencia sin igualdades –en esencia errónea–, la igualdad sin diferencia –que irrumpe y no construye–, y el valor de la igualdad en la diferencia. Finalmente, tener presente que el talento no es cuestión de sexo o de género es, más bien, cuestión de aptitudes, habilidades y disposición para asumir un proyecto con el fin de construir mejores entornos familiares y empresariales. BIBLIOGRAFÍA Bernal M.C y Taracena E. (2012). Talento Femenino en la Alta Dirección en México. México: Editorial LID, IPADE Publishing Debeljuh P y Las Heras Mireia. (2010). Mujer y liderazgo. Construyendo desde la complementariedad. México: Editorial LID

Bernal M.C y Taracena E. (2012), pp. 225-264 Para profundizar en cada una de las prácticas confrontar a Bernal M.C y Taracena E. (2012). Talento Femenino en la Alta Dirección en México. México: Editorial LID, IPADE Publishing.

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Alta dirección

¿Qué aprender de

Steve JobS?

Pocos dudan que Steve Jobs sea un magnífico ejemplo de empresario innovador, que supo inculcar esa cualidad a las empresas que fundó. Analizar desde ese enfoque su estilo de dirigir, resulta una inmejorable plataforma de la que parte el autor para resaltar el significativo alcance de la innovación en la empresa actual. Carlos Ruiz

Artículo QR diseñado para leerse en dispositivos móviles. Presentado por:

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Dilemas éticos empresariales

dilema

¿condenar por sospechas?

Esta sección presenta dilemas empresariales buscando fomentar y afinar el razonamiento ético en los lectores. A cada problema sigue la respuesta de varios asesores que conocen y manejan los principios éticos y se mueven en el ámbito empresarial.

Soy director en México de una empresa trasnacional con casi mil colaboradores. Desde la casa matriz se implementó hace años un sistema de denuncias internas (en inglés mecanismo de whistleblowing) sobre comportamientos acciones o hechos que violen las normas internas de la compañía o el código ético. Al principio en México no progresó el asunto, pero recientemente se ha desatado una ola de denuncias que en varios casos estoy seguro de que se trata de animadversiones personales que buscan en cierto modo venganza o suscitar un clima de inconformidad en la empresa. Hay personal en la casa matriz (en el Reino Unido), encargado de atender esas denuncias y en teoría las investigaciones son estrictamente confidenciales, para no dañar a nadie injustamente. Pero como suele suceder, se van filtrando rumores o medias verdades que han dañado mucho el clima organizacional. Todo el mundo se siente vigilado y a disgusto. Oficialmente no sé de quién provienen pero por cómo se han dado los hechos, casi tengo la certeza de que se deben a los oficios de dos personas. Para presentar yo mismo la denuncia en su contra necesito algunas pruebas, lo que implica implementar indagaciones que quisiera evitar para no echar más leña al fuego. Otra solución sería buscar algún motivo para liquidarlas. Por un lado pienso que es mi responsabilidad sanear el ambiente de la empresa a mi cargo y por otro me detiene la posibilidad de cometer una injusticia si alguno o ambos fueran inocentes. ¿Sería una grave falta ética aunque los motivos parezcan justificarlo?

Si tienes un dilema ético empresarial escríbenos a: istmo@ipade.mx 42

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los asesores sugieren Es conocido que entre los denunciantes suele haber un buen grupo de gente maliciosa y negativa que piensa que la vida se las debe, y que han de cobrarse con lo más inmediato, sea su empresa, o su familia o el entorno. Estas personas, quejumbrosas y paranoicas además suelen ser incompetentes. Por este motivo, pienso que debería evaluarse la verdadera aportación de esos dos personajes a la empresa. Por tu comentario y la facilidad con que piensas que puedes deshacerte de ellos, pienso que sean o no culpables de esas denuncias infundadas, están lejos de ser buenos compañeros de trabajo y personas que realmente aportan

al capital humano de tu empresa. Personas así, no es falta de ética liquidarlas conforme a derecho. Por otro lado, es cierto que debe evitarse dañar injustamente a nadie. Y debe buscarse el bien de la empresa y de los que la componen. Por esto, tal vez en la evaluación que te recomiendo, podría incluirse darles una nueva oportunidad, hablando con ellos, o dándoles la oportunidad de ser escuchados directamente. En última instancia el propósito de implantar un sistema de whistleblowing es mejorar el modo de vivir el código ético de la empresa, y pretende mejorar el compromiso de todo el personal con ese fin. Armando Reygadas

Abogado especialista en Ética de Empresa

Estimado director: antes que nada hay que comentar que el uso de este tipo de herramientas, como los sistemas de denuncia, cada vez son más comunes en las empresas y pueden hacer tanto bien o tanto como mal dependiendo de su diseño e implementación; por sí solas, no son la solución ni la causa de los problemas. Tienes que tomar muy en cuenta el aspecto cultural, en Latinoamérica en general no hay una cultura de denuncia y al que hace uso de estos instrumentos se le ve como «el rajón» o «el traicionero». Por lo que hay que poner énfasis en el proceso de capacitación en el uso de este tipo de herramientas. No te espantes por el número de denuncias, puede ser indicativo de que el sistema funciona bien, aunque sí hay que indagar en la causa de éstas. Lo importante es no actuar injustamente ni por suposiciones. Muchas de las investigaciones determinarán que no hay elementos suficientes, se volverá relevante sancionar en caso de que se comprueben violaciones. Las injusticias aunadas a un mal uso de la herramienta pueden causar un mal mayor, hay que evitarlas a toda costa. Mi sugerencia es esperar a que las investigaciones oficiales terminen y, en el inter, comenzar a diseñar y a dar capacitación en el buen uso de la herramienta, y precisar que su abuso (denuncias por venganza y sin fundamento) también será sancionado. Tiene que haber un proceso de educación en el correcto uso de los buzones de denuncia. Consejo final: algunas empresas le han puesto a estos espacios «buzones de consulta», para evitar el sentido negativo de la denuncia.

El propósito de los sistemas de denuncia interna es combatir las prácticas que atentan contra la ética, por lo que cualquier denuncia de irregularidades para otros fines, como la malicia hacia un compañero de trabajo, debiera revertirse para quien comete semejante abuso. Sin embargo, ello requiere de una política clara al respecto, pues cuando se establece explícitamente que las personas que abusan de los procedimientos de denuncia de irregularidades se arriesgan a ser objeto de una acción disciplinaria, se reduce el riesgo de incurrir en ello. No obstante, lo más importante radica en la existencia de una cultura de lealtad de los empleados hacia la organización, porque cuando ello no es así, el sistema de denuncias corre el riesgo de ser inoperante o incluso contraproducente. Ahora bien, proceder con la liquidación de quienes se sospecha que han abusado del sistema, sin tener la certeza de ello, no sólo constituiría una posible injusticia sino también el peligro de fomentar la desconfianza hacia la empresa y, por consiguiente, destruir el supuesto bajo el cual tiene sentido tener un sistema de denuncias. Recomendaría proceder a las indagaciones sobre la veracidad de las supuestas denuncias, más que sobre los autores de las mismas, a la vez que hacer explícita una política en contra de los abusos, aunque esto suponga tener que tolerar durante algún tiempo ese clima de disgusto que se ha ocasionado. Después de haber dado a conocer las medidas en contra de los abusos se estará en mejores condiciones para castigarlos, sin afectar la lealtad de los empleados en general. Tomás Viracocha

Consultor de Ética empresarial

Rodrigo Villaurrutia

Profesor de Ética de la Empresa

sección patrocinada por

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Artículo especial

origen

del turismo moderno No es casualidad que el turismo moderno haya nacido en torno a un congreso. Las convenciones y congresos tienen el poder mágico de combinar el trabajo con el descanso. ¿A quién no le gusta escapar de su entorno durante unos días? Héctor Zagal*

casi todos nos gusta viajar por placer. Cambiar de paisaje, probar nuevas comidas, conocer otras costumbres, atrae. La vida sedentaria del operario, del empleado, del profesionista, incluso del empresario suele ser monótona y difícil. Las convenciones y congresos son un mecanismo extraordinario para aligerar esta presión y, al mismo tiempo, perfeccionarse profesionalmente. Y es que a partir del siglo XIX el trabajo se ha convertido en un tornado que engulle todo cuanto encuentra a su paso: familia, tiempo libre, aficiones, amistades. Nos levantamos a la misma hora, cuando suena la inmisericorde alarma. Desayunamos deprisa, en el mejor de los casos, un café, un yogur, un trozo de pan y, luego; salimos corriendo a enfrentarnos con el asfalto poblado de conductores mal encarados. En la oficina aguarda la computadora y los mil y un correos que necesitan respuesta «para ayer». Las tareas se abultan y la agenda se aprieta con juntas. La jornada está llena de retos: la lucha por conseguir un cliente, arrancar al proveedor un mejor precio, negociar con los bancos. Al medio día hay tensas comidas de trabajo donde uno debe sonreír hasta el cansancio o comidas rápidas, para acallar el estómago, con el riesgo de manchar la corbata o el vestido con salsa cátsup o chile chipotle. Aunque el ambiente sea cordial entre los compañeros, la competencia es un ingrediente del trabajo. Por afable que sean las relaciones con nuestro jefe, siempre necesitamos de su aprobación. Viene el regreso a casa. En las grandes ciudades, el camino de vuelta es otro calvario. Los semáforos, los anuncios, los automóviles y los edificios grises afean el paisaje. Al otro día, la rueda gira de nuevo. ¿No es lógico que se nos 44

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antoje una escapadita a la playa, a una ciudad colonial, o una hacienda en el campo?

COOK: EL PADRE DEL TURISMO Antes del siglo XIX, la gente no viajaba por placer, porque las condiciones de los caminos eran malas, los transportes inseguros y los alojamientos escasos y sucios. El tren y el barco de vapor cambiaron todo. De repente, viajar se convirtió en una afición, un modo de descanso, un pequeño escape. Thomas Cook organizó en 1841 un viaje hacia Leicester, Inglaterra, para 500 asistentes a un congreso antialcohol. En 1851, organizó viajes para unas 160 mil personas que querían visitar la Exposición Universal en París. La experiencia se repitió con éxito en 1855 con ocasión de la Exposición de París. Entre las ideas geniales de Cook estuvo la de los «cupones» de hotel. Nacieron así las agencias de viajes. Bastaba con contactar a la empresa Cook para tener resueltas las necesidades de los viajes. No es casualidad que el turismo moderno haya nacido en torno a un congreso. Las convenciones y congresos tienen el poder mágico de combinar el trabajo con el descanso. ¿A quién no le gusta escapar de su entorno durante unos días? CONVENCIONES, FIESTAS, FERIAS, FESTIVALES Existen en realidad cinco tipos de «eventos» turísticos: 1) las convenciones internas de empresas; 2) las convenciones o congresos de profesionistas; 3) los festivales culturales, torneos deportivos, reuniones musicales; 4) las ferias; 5) las ceremonias y celebraciones religiosas. * Ensayista y conferencista. @hzagal

Las primeras son necesarias en empresas de cualquier tamaño. El día a día nos devora. La operación nos consume. Olvidamos lo importante por solucionar lo urgente. Es necesario, entonces, hacer un parón para reflexionar. No vaya a ser que el cronómetro, y no la brújula, sea la que dirija la organización. Son, además, espacios ideales para la convivencia, para conocer a los compañeros de trabajo. Muchas veces la falta de amistades entre los colegas entorpece la marcha de la organización y hace de la oficina un pequeño calvario. Para este tipo de reuniones son ideales los lugares cercanos al centro de trabajo, espacios que inviten al sosiego, a la reflexión, a la distensión. México tiene posibilidades estupendas. Basta pasear por el campo para quedarnos sorprendidos de la hermosura de nuestras haciendas. Por todos lados las hay, ganaderas en el norte, henequeneras en el sureste, cafetaleras en Chiapas, pulqueras en el Altipliano, las de beneficio en los viejos centros mineros. La mayoría ofrece jardines, salones e historia. Una convención de este tipo requiere combinar momentos agradables y de distensión, una buena cena, una charla cultural, con sesiones de estrategia y de integración. Las convenciones o congresos profesionales son mina de oro poco explotada por las ciudades de México. ¿Sabían ustedes que el congreso mundial dental reúne anualmente en el DF a más de 50 mil odontólogos? ¿Tienen idea de la derrama económica de esta reunión? Este congreso pasa inadvertido porque

se organiza en Semana Santa, cuando el DF se despuebla. Claro que no cualquier ciudad resiste tantos asistentes. Un reto para las autoridades de las diversas ciudades es mejorar la infraestructura para atraer este tipo de turismo que, evidentemente, es mucho más noble y rentable que el de los spring breakers. A estas convenciones se acude para actualizarse, para certificarse, para dialogar con los colegas. Son espacios especializados, pero donde la convivencia es también muy importante. Por suerte hay congresos y convenciones profesionales de todos tamaños: de anticuarios, de banqueros, de filósofos, de bibliotecarios, de oncólogos, de actuarios, de seguidores de Star Wars. De nuevo, las posibilidades de México son abrumadoras. Vamos, mucho más allá del sol y la playa. Basta pensar en ciudades como Morelia, Zacatecas, Campeche, Puebla, Mérida, Querétaro o Guanajuato y, por supuesto, la ciudad de México. Museos, palacios virreinales y comida atractiva son las delicias de los extranjeros. Las tradiciones mexicanas salpican el calendario entero: la rosca de Reyes, los tamales de la Candelaria, las fiestas patronales, las Semana Santa, el 15 de septiembre, el día de muertos, las posadas y pastorelas. En todo congreso suele haber un acto cultural, un concierto, un ballet, una conferencia. Lamentablemente, no siempre se hace sinergia con la oferta del lugar. ¿Verdad

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Artículo especial

que se antoja una conferencia sobre la historia de la cocina de Yucatán antes de comer el delicioso queso relleno? ¿No disfrutaríamos más los magníficos edificios de Querétaro si nos hablan del barroco novohispano? ¿Qué tal una explicación de las tradiciones del día de muertos si la convención cae en noviembre? El turismo que acude a una ciudad para asistir a las exhibiciones deportivas, a los recitales o los conciertos es, por su impacto, digno de la política pública. Basta ver cómo las Olimpíadas cambiaron el rostro de Barcelona; hubo un antes y un después. Y qué decir de Cannes y su famoso festival de cine. Incluso ciudades con una reputación turística consolidada, como Venecia, no le hacen el feo a los festivales y exposiciones. En México, Guanajuato y Morelia han apostado correctamente a festivales anuales que les garantizan un turismo constante y periódico, mucho menos arriesgado que la compleja infraestructura de unos juegos olímpicos o panamericanos. Acapulco también tiene lo suyo con el tenis. Este tipo de reuniones requiere de la escenografía correcta y México cuenta con ella. Basta visitar el centro histórico de Puebla para quedarse pasmado de su belleza y, por supuesto, encantado con su comida. Vale la pena sacarle partido. ¿No? Finalmente están las ferias comerciales, de origen medieval. En el siglo XIII, la Feria de Champagne reunía a comerciantes de textiles, productos agrícolas y especias. La Feria de San Juan de los Lagos proviene de fines del siglo XVIII. En el 46

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siglo XIX, reunía a comerciantes de todo el país. Llegaban los rebaños de carneros y borregos de Nuevo México, las reses de Texas, el chocolate de Chiapas, los tintes de Oaxaca, el trigo de Puebla, el cobre de Michoacán. La Feria de San Marcos es más reciente, se remonta a 1828 y era una feria ganadera y agrícola. En la actualidad, la Feria de San Marcos sigue siendo un motor de la economía de la ciudad, por cierto muy bien cuidada, una fuente de turismo anual. Otro caso interesante es la Feria Internacional del Libro, que es a la vez feria comercial y encuentro cultural. En 2012 asistieron 702 mil personas. Se trata de una muestra palpable de que las ferias culturales son un éxito. Simplemente hay que saberlas ofrecer. Yo suelo asistir cada año. Finalmente están las ceremonias. Los mexicanos somos fiesteros. Bodas, bautizos, comuniones. Nos sobran iglesias hermosas, jardines tropicales, edificios señoriales, música religiosa maravillosa, y música festiva bullangera. En suma, el turismo de convenciones en México debe aprovechar las características competitivas en elementos que tiene a la mano: la calidez del trato mexicano, el patrimonio cultural, la suculenta gastronomía y la riqueza de tradiciones coloridas y vivas. Mientras que los hoteleros de Las Vegas deben construir esfinges egipcias y campanarios venecianos para atraer visitantes, nosotros tenemos a la vuelta de la esquina pirámides prehispánicas, iglesias virreinales, palacetes porfiristas. Como ven, la cultura, digan lo que digan, siempre atrae.

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Coloquio

¿Es posible

frenar la violencia? Esta sección aborda el tema desde tres puntos de vista: la violencia que la vertiginosa globalización ejerce sobre los grupos de población marginados y desamparados, sin que gobiernos ni sociedad le den la importancia debida. La violencia intrafamiliar fruto de una educación de dominio del más fuerte, que, por ser doméstica y de lenta evolución es difícil primero de detectar y más aún de denunciar. La violencia que surge de una insatisfacción crónica y una competitividad interminable que incita a desear lo que tiene el otro, un puesto de trabajo, algo material, un prestigio…

Doctor en Filosofía. Director Académico del Departamento de Humanidades de la Universidad Panamericana. Ha escrito dos libros y varios artículos sobre Antropología Filosófica, Hermenéutica y Filosofía Crítica.

¿Qué hay detrás de la violencia?

Admiración y envidia Imaginación e inteligencia nos permiten dominar el mundo y también nos encadenan a la insatisfacción, a la competitividad y favorecen escenarios violentos. René Girard, filósofo francés, analiza las raíces de la violencia y afirma que se origina en nuestros deseos, que, como no están determinados por el instinto, los enfocamos al otro, queremos lo mismo que el otro y allí empieza una espiral a la que llama las geometrías del deseo. Vicente de Haro

«L

a violencia parece prisionera de un proceso de escalada que recuerda la propagación del fuego o la de una epidemia. Las grandes imágenes míticas resurgen como si la violencia reencontrara una forma muy antigua y un poco misteriosa. Es como un torbellino en cuyo seno las violencias más violentas se congregan y confunden (…) Parece como si nos dirigiéramos hacia una cita planetaria de toda la humanidad con su propia violencia».1 La reflexión es de René Girard, antropólogo, historiador, crítico literario, filósofo del mito, de la religión y de la violencia, de cuya relación hablaremos en los párrafos siguientes. Girard es una de las figuras más destacadas de la intelectualidad francesa de nuestros días, aunque desde 1947 enseña en Estados Unidos. Su relevancia es tal que J.M. Domenach ha dicho de él que es el «Hegel del catolicismo». Yo sostengo que la comparación no es tan hiperbólica como parece: en efecto, Girard revela las claves para una comprensión de la historia que destaca la especificidad

de la fe cristiana y la tradición católica y las propone como el único verdadero remedio contra la violencia. Pero antes de proponer la medicina comprendamos un poco más la enfermedad. La raíz de la violencia está en la naturaleza del deseo humano, o, mejor aún, en su falta de naturaleza. Es decir: nuestros deseos no están determinados por el instinto (el hombre es el «animal no fijado», que decía Nietzsche). Los anhelos humanos no tienen un objeto necesario o ineludible. ¿Qué determina entonces lo que deseamos? La respuesta de Girard es sorprendente, porque a su modo es obvia: queremos lo que quiere el otro. Es el hecho de que alguna otra persona posea o ambicione algo (un puesto de trabajo, un reconocimiento, una pareja) lo que dota a ese objeto de prestigio y lo constituye como deseable.

Admiración y envidia son dos caras de la misma moneda. Quien causa mi deseo impide su realización.

DOS CARAS DE LA MONEDA

El otro, pues, es el modelo del deseo, el mediador, lo cual origina y exacerba mi deseo (y esto, a su vez, intensifica la avidez del otro, para quien, en un juego de espejos, yo soy el mediador). El modelo es al mismo tiempo un obstáculo, y de aquí 325

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Coloquio

Éstas son las «geometrías del deseo»3 que descubrió el antropólogo francés y que explican (más allá de reduccionismos biológicos o sociales), el origen y crecimiento exponencial de la violencia en las sociedades humanas. Me parece, ante todo, que Girard tiene razón; y además que el itinerario intelectual por el cual ha accedido a este hallazgo es sumamente interesante. Girard descubrió el deseo y la violencia miméticos en la gran literatura. En Shakespeare y Dostoievsky, principalmente, pero también en Proust y en Stendhal, en Flaubert; en Cervantes, por supuesto. Los ejemplos se multiplican. Todo gran novelista lo es justamente porque, según Girard, sus relatos desmienten la «mentira romántica» del deseo original y sugieren la «verdad novelesca» de la imitación en el querer.4 Por eso las grandes novelas tratan de los celos, del resentimiento, de la envidia, y sugieren con diversos niveles de claridad o de abstracción la inconsciencia de estas pasiones que arrastran a los hombres y a los pueblos. En la historia de la filosofía también hay, por supuesto, vislumbres de esta idea: Freud y su insistencia en que las pulsiones no tienen objetos fijos y pueden desplazarse, condensarse, sublimarse, según la presencia del otro en mí, vía el super yo; Rousseau y Kant, que saben que en la competencia social y en la comparación entre los hombres radica o se desarrolla el mal radical que afecta la condición humana. Pero insisto, Girard lo ha descubierto en la literatura. El relato moderno guarda este secreto, que recibió –igual que los filósofos apenas mencionados– de la Escritura. Me explico.

¿Cuántas veces nos sentimos «íntimos» de alguien al criticar a un tercero? Nada

viene la violencia, dice Girard. Si quiero estar en el lugar de otro, lo que quiero es que aquel desaparezca. Admiración y envidia son dos caras de la misma moneda. Quien causa mi deseo impide su realización. No somos violentos porque queramos cosas distintas, sino justamente, porque queremos lo mismo. Y lo queremos precisamente porque el otro parece quererlo también. Quien haya sentido alguna vez la tortura de los celos coincidirá con Girard, como también coinciden con él los publicistas astutos. Por supuesto, este mimetismo o disposición imitativa está ya en los animales superiores, pero en el ser humano se potencia infinitamente. Nuestra imaginación y el dinamismo de nuestra inteligencia, que nos permiten dominar el mundo, nos someten también a una insatisfacción crónica y a una competitividad interminable. Y es por eso que en nuestro caso se desatan los controles naturales a la violencia intraespecífica (la del hombre contra el hombre mismo) que en otros animales funcionan casi sin excepción. Se perfilan así relaciones triangulares en las que cada uno cree ser el deseante originario y supone que el otro es el intruso, el impostor; la relación con el objeto anhelado sólo se da a través de la relación entre los rivales2 que siempre se imitan mutuamente.

une tanto como odiar en común.

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«NADA UNE TANTO COMO ODIAR EN COMÚN»

Si el deseo es mimético, el hombre es el lobo del hombre. Sería la guerra de todos contra todos, en principio. Pero –y aquí Girard da el paso de la crítica literaria a la antropología–5 hay un mecanismo universal para encauzar la violencia generalizada, desahogarla y permitir que la civilización persista al menos por un tiempo, tras el cual hay que repetir el proceso. Se trata del fenómeno del chivo expiatorio. Por alguna razón (porque es diferente, porque es extranjero, porque está enfermo, o acaso es más talentoso, porque simplemente es

Preguntémonos ¿quién es mi chivo expiatorio? ¿De quién soy perseguidor?

distinto…) un miembro del grupo es señalado como el objeto de la agresividad de todos los demás. Los judíos, tantas veces; las cacerías de brujas, el rechazo de los lisiados (recordemos que Edipo, a quien se culpa de la peste y crímenes contra natura, era cojo). Se le acusa, se le lincha, se le somete a la violencia de la turba; se le lapida. Para la masa enardecida no hacen falta pruebas, la convicción de los otros perseguidores basta: ¡crucifícalo! ¡Crucifícalo! El rédito del linchamiento colectivo es que, tras él, los victimarios se reconcilian entre sí. Los ha unido la violencia contra otro. ¿Cuántas veces nos sentimos «íntimos» de alguien al criticar a un tercero? El mecanismo es el mismo. Nada une tanto como odiar en común. El factor de reconciliación ha sido aquel a quien antes se encontró, unánimemente, culpable. Así que ahora se le diviniza. Ahí está, sostiene con valor Girard, el origen de los mitos y de toda la religiosidad pagana. La violencia se exorciza a sí misma mediante la ejecución de un inocente y su repetición cíclica. Esto se reitera, se ritualiza, y así, mediante lo sagrado, la cultura se protege de su propia agresividad. Los dioses paganos, aún en los mitos más sofisticados y encubiertos, se alimentan de sangre. Supongo que no hace falta decir que las ambiciosas tesis girardianas expuestas hasta aquí son sumamente controversiales. Sobre todo en ciertos ambientes intelectuales, en los que se acostumbra denostar al cristianismo con la misma fuerza con la que se idealiza las mitologías y las sociedades paganas. Se admira, típicamente, a los griegos, su armoniosa naturalidad, su espíritu inocente, su frescura… y se olvidan los rituales dionisíacos en los que, al ritmo de la música y bajo el influjo de estupefacientes, los helenos desmembraban a una víctima previamente seleccionada a quien se veía como el phármakon, el remedio de los males de la ciudad.

en su verdad, pues para ellos la víctima era culpable), es porque nuestra literatura está tocada por el cristianismo. También lo están, evidentemente, las explicaciones kantianas y rousseaunianas de la condición humana que hemos mencionado antes. Por tanto, es claro: es la revelación cristiana, sostiene Girard, la única que devela la inocencia de la víctima –del Cordero de Dios, que ya no chivo expiatorio– y así, la que condena la violencia como violencia, no simplemente regulándola (como hacen los sacrificios rituales no cristianos) sino superándola del todo. La idea se expone, y se fundamenta en la Escritura, de modo magistral en el libro Veo a Satán caer como el relámpago.6 No pretendo, en este artículo, discutir la ortodoxia puntual de Girard frente a la tradición católica, aunque hay que decir que él mismo insiste en que su lectura antropológica no pretende desplazar, sino en todo caso respaldar, la más tradicional y estrictamente teológica.7 Sugiero solamente que algo hay en su análisis de verdad contundente e irrebatible, respecto a que nuestra civilización, judeocristiana en sus fundamentos, ha descubierto una preocupación por las víctimas que es inédita en la historia universal, y que ello se debe, en última instancia, a un anuncio apostólico que condenó por primera vez la sacralización de la violencia, que reivindicó a las víctimas y sacralizó el auténtico perdón. Destaco también, de René Girard, el valor para ofrecer una antropología que se reconoce abiertamente católica y el empuje para enfrentar temas que otros intelectuales cristianos prefieren «dejar por la paz», como la comparación estructural entre mitos y Escritura, y el propio tema de la violencia en su relación con lo sagrado.

Acosar sin razón muestra que sólo estamos desahogando una violencia omnipresente, que volverá a acumularse y requerirá nuevas víctimas.

GIRARD Y LA TRADICIÓN CATÓLICA

A pesar de la incomprensión de muchos círculos académicos y no académicos, Girard se mantiene firme en su interpretación y la prueba con el uso, a modo de clave heurística; igual en su análisis de los mitos que en sus exploraciones de filosofía política; igual en ensayos literarios que en sus argumentaciones contundentes contra el relativismo. Aún más polémico es el siguiente paso de su explicación: si la novela moderna ha descifrado el secreto de nuestra violencia mimética (que los mitos antiguos nunca presentaron

¿POR QUÉ ME PERSIGUES?

Pienso, además, que Girard tiene algo que recordarnos cuando nos preguntamos cómo hacer frente a la violencia. En última instancia, frente a una violencia que tiende a repetirse a sí misma, que se justifica como venganza, que se maximiza como rencor, que se desahoga de modo justiciero, sólo queda una respuesta; sólo una manera de detener su diabólica iteración: «poner la otra mejilla». Ello requiere, por supuesto, de una fortaleza sobrenatural. Empecemos, sin embargo, por ganar terreno a la inconsciencia, por desactivar el autoengaño: preguntémonos ¿quién es mi chivo expiatorio?, ¿de quién soy perseguidor? 325

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Coloquio

lizado el amor, y por eso se acabaron las excusas de la violencia inconsciente, de la «pulsión de muerte» que decía Freud. «No por ello los homicidas están menos convencidos de que sus sacrificios son meritorios. Tampoco ellos saben lo que hacen y debemos perdonarlos. Ha llegado la hora de perdonarnos los unos a los otros. Si seguimos esperando, ya será tarde».9

Por supuesto, no hay nada tan fácil como condenar la violencia, pero nada tan arduo como reconocer la injusticia y arbitrariedad de la propia violencia. En México, que vive hoy una inaudita (y plausible, sin duda) conciencia de la violencia y de las víctimas, conviene recordar a dónde hay que dirigir, primero, el dedo acusador. Ser la víctima es sencillo; reconocerse como victimario y perseguidor –como hicieron Pedro y Pablo, por cierto– requiere una conversión. A quien denostamos injustamente, a quien estereotipamos sin fundamento, a quien criticamos por placer, a quien insultamos en las redes sociales desde la trinchera del anonimato o de la masificación: ése es nuestro chivo expiatorio. Acosar sin razón muestra que sólo estamos desahogando una violencia omnipresente, que volverá a acumularse y requerirá nuevas víctimas; la salida, nos ha enseñado el cristianismo, no es por ahí. Lo primero es reconocernos perseguidores. Como dice Girard en un recordatorio muy pertinente «puesto que pesar víctimas está de moda, juguemos a ese juego sin hacer trampas».8 Pero incluso en aquellos casos en que sí podemos, supuestamente, justificar ante los ojos de los demás una reacción violenta, una retaliación, hemos de ser capaces de ponernos por encima de ella; aunque nadie dice que ello sea sencillo, especialmente en casos como el de la violencia en México, tan impune e indignante. Nuestro momento no es ya el de los mitos. El cristianismo, nos guste o no, ha desacralizado la violencia y ha sacra60

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1 Girard, René: Aquel por el que llega el escándalo, trad. De Ángel J. Barahona, Caparrós Editores, Madrid, 2006, pp.15-16. 2 La palabra «rival» viene del vocablo latino rivus, río. La sugerencia etimológica es que quienes viven «del otro lado del río», es decir los cercanos, los vecinos, son quienes pugnan por obtener la misma cosa. Esta anotación pretende confirmar la intuición girardiana: hay dos tipos de imitación, la «interna», que es la que se da entre dos personas del mismo estatus y nivel por un objeto y que desemboca en la violencia; y la «externa», que se da entre dos personajes de distinto plano (el ejemplo literario es la imitación que hace el Quijote de Amadís de Gaula), menos propensa a desenlaces agresivos justamente por esa distancia o diferencia. Es la indiferenciación lo que genera la violencia: la cercanía que amenaza nuestra «originalidad», nuestra «identidad». 3 Girard, René: Geometrías del deseo, trad. De M. Tabuyo y A. López, Sexto Piso, México, 2012. 4 Se trata de un juego de palabras en francés con el que se titula otra de las obras centrales de Girard: Mensonge romantique et verité romanesque. «Romántica» no se refiere a una época, estilo o siquiera a una corriente de pensamiento, es simplemente aquella historia o aquel enfoque en el que los deseos parecen surgir espontánea y originalmente de un Yo transparente, auto poseído y puro; «novelesco» es aquel relato donde los deseos se revelan como generados, reforzados y focalizados por otro. 5 Pienso que este paso se da fundamentalmente en El chivo expiatorio, traducción de Joaquín Jordá, Anagrama, Barcelona, 1986. 6 Anagrama, Barcelona, 2002. Vale la pena consultar también La ruta antigua de los hombres perversos, Anagrama, Barcelona, 1989. Para una comparación con las religiones védicas, cf. Sacrifice, Michigan State University Press, Michigan, 2011. 7 Esto lo aclara Girard hacia el final de Vi a Satán caer como el relámpago. La única pequeña tensión entre el pensamiento girardiano y la tradición radicó, en las primeras obras del autor de Avignon, en el difícil tema del «sacrificio vicario» o «satisfacción vicaria», es decir, en la idea de que Dios Padre ha sacrificado al Hijo para evitarnos el castigo a nosotros, noción que a Girard le parecía incluir una concepción pagana de la divinidad. En el progreso del pensamiento de Girard –en obras más recientes, como Sacrifice– el francés corrige el rumbo y admite que puede hablarse de modo sacrificial de la Pasión de Cristo, en tanto hace falta ingresar del todo al mecanismo del chivo expiatorio para desactivarle desde dentro. Ha de decirse además que –como ha subrayado el propio Papa Benedicto XVI en más de un pasaje– la idea de satisfacción vicaria no ha de concebirse como violencia divina. Agradezco al P. José Antonio Coronel, que hace algunos años me orientó respecto a este tema y me facilitó los textos del Papa para aclararlo. 8 Veo a Satán caer como el relámpago, ed.cit., p. 215. 9 El chivo expiatorio, ed.cit., p. 275.

8 IDEAS concretas

1 Somos violentos por naturaleza

Por qué le dan lo que deseo al otro si yo me lo merezco más

2 Envidiamos mucho de lo que deseamos

Los chivos expiatorios son necesarios

Mi gran obstáculo es el otro

Quien es diferente es objeto de agresividad

La imaginación y la inteligencia pueden ser fuente de MITA_ARI.pdf 1 18/10/12 09:55 insatisfacción

El pensamiento judeocristiano sacraliza el auténtico perdón y el amor

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Coloquio

desigualdad social

¿el problema más grave del siglo xxi? Zygmunt Bauman, destacado sociólogo, presenta con argumentos de lógica contundente, el riesgo creciente que corre la sociedad al desentenderse de tantos grupos humanos (¿dos mil millones de personas?) que van quedando marginados en el vértigo del mercado, el consumo y la tecnología. He aquí algunos conceptos que desarrolla en el libro Daños colaterales. Desigualdades sociales en la era global, (FCE. México, 2011) Patricia Montelongo

ygmunt Bauman (Polonia 1925), es un filósofo y sociólogo inquieto y pesimista que descubre y expone las llagas sociales y las terribles paradojas de nuestra era con palabras fuertes y provocadoras. El profesor emérito en las universidades de Varsovia y 64

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de Leeds (en el Reino Unido, donde radica actualmente) y su extensa obra son sin duda un referente internacional en temas sociales y políticos.1 Bauman se dio a conocer a un amplio público con los conceptos de «sociedad o modernidad líquida».2 Ésta implica

Directora general de istmo. Miembro del Consejo Editorial Consultivo de NOTIMEX.

La idea de clase marginal no sugiere una función a desempeñar

movilidad, incertidumbre, relatividad de valores, adaptación al continente, cuenta más el flujo del tiempo que el espacio a ocupar. La contrapone a la sociedad sólida que supone seguridad, duración, contenidos, valores perdurables… Con la acertada metáfora de liquidez y solidez, Bauman explica muchos de los cambios que sufre nuestra época. «El problema con la realidad líquida es que es muy difícil pronosticar cómo se desarrollará y reaccionará a nuevas situaciones, crisis, dilemas de confianza o lo que sea, y como sabemos tan poco sobre ello nos sentimos impotentes. Si uno no puede prever cómo evolucionarán las cosas, no puede tomar medidas de precaución, entonces no se puede defender, prepararse, los hechos nos tomarán por sorpresa, por eso se llama mundo líquido. (…) »Es como si todo estuviera patas arriba comparado con la situación de hace 150 o 200 años –tiempo de la modernidad sólida– cuando todo era más duradero, más perdurable, más sólido. Ahora, gente de 30 o 40 años no tiene ni idea de qué va a pasar con ella cuando tenga 60 o 70 años. La planificación del futuro desafía nuestros hábitos y costumbres y las capacidades que aprendimos para superar los escollos del camino. »Por eso, la impresión general es que día tras día, estamos en una encrucijada; hay muchos caminos hacia diferentes direcciones y no sabemos muy bien qué sendero transitamos. Pero estoy bastante seguro de que en este siglo estaremos luchando, intentando por todos los medios, pensando discutiendo sobre un tema: cómo reestablecer el equilibrio entre política y poder, Porque ahora la política es local y el poder es global y finalmente estamos todos expuestos a estas mareas de la modernidad líquida, es como si un tsunami tras otro nos alcanzara».3

Con ejemplos claros explica su punto de vista: «Un puente no colapsa cuando la carga que sostiene supera la fuerza de sus tramos; el puente colapsa mucho antes, cuando el peso de la carga sobrepasa la capacidad portante de uno de sus tramos: el más débil. La ‘capacidad de carga promedio’ de las pilas y los estribos es una ficción estadística que tiene escaso o nulo impacto en la utilidad del puente, del mismo modo en que no se puede calcular cuánto peso resiste una cadena por la ‘fuerza promedio’ de los eslabones. Calcular promedios, fiarse de ellos y usarlos de guía es la receta más segura para perder tanto el cargamento como la cadena que lo sostiene». Bauman transfiere esta sencilla lógica al ámbito social: hay una estructura que supera con creces a las demás en el grado en que estas versiones simples, dictadas por el sentido común, se olvidan o suprimen, se subestiman o incluso se niegan de plano, y esa estructura es la sociedad. Y agrega que cuando se analiza a la sociedad, en general se da por sentado, aunque sin razón, que la calidad del todo puede y debe medirse por la calidad promedio de sus partes; y que si alguna de ellas se halla muy por debajo del promedio, los perjuicios que pueda sufrir no afectarán a la calidad, la viabilidad y la capacidad operativa del todo. Cuando se evalúa y supervisa el estado de la sociedad, los índices de ingreso, la salud, etcétera, no suelen tomarse como indicadores relevantes las variaciones que se registran entre diversos segmentos de la sociedad, ni la amplitud de la brecha entre los segmentos más altos y más bajos. De hecho, el índice de desigualdad no suele usarse para medir el bienestar, el mensaje que deja esto es que la desigualdad en sí misma no es un peligro para la sociedad en su conjunto.

¿EL MÁS GRAVE PELIGRO ACTUAL?

QUÉ HACER CON LAS «CLASES MARGINALES»

como en el caso de la clase trabajadora o la clase profesional, ni una posición en el todo social como las clases alta, media o baja.

Precisamente sobre ese equilibrio roto habla en este libro sobre los «daños colaterales», con lo que se refiere a las desigualdades de la era global y al olvido en que nuestra sociedad deja a esos grupos de población cada vez más numerosos que van quedando marginados en el vértigo del mercado, el consumo y la tecnología. Ya en libros anteriores llamaba a esos grupos con palabras muy fuertes como «desechos de clase» y «residuos de la modernización», con la intención de sacudir las conciencias.

Mucha de la política actual se explica en gran parte por el deseo de una clase política y buena parte de su electorado, de forzar la realidad para que se ajuste a la posición deseada; y un síntoma de ese deseo es la propensión a encapsular la parte de la población situada en el extremo inferior de la distribución social de riquezas e ingresos en la categoría imaginaria de «clase marginal»: una congregación de individuos que, a diferencia del resto de la población, no pertenece a ninguna 325

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Coloquio

perspectivas– se correlacionan con un índice de delincuencia superior al promedio. Sin embargo, esta correlación no justifica reclasificar a la pobreza como criminal, más bien subraya la necesidad de tratar la delincuencia juvenil como problema social y reconocer que las raíces de este fenómeno son sociales.

BAJAS O DAÑOS COLATERALES

La situación de estos grupos y sus habitantes jóvenes es una baja colateral de la globalización descoordinada, descontrolada e impulsada por los dividendos. Ese término fue acuñado en el vocabulario de las fuerzas militares expedicionarias y difundido por los medios de comunicación que informan sobre sus acciones, para denotar los efectos no intencionales ni planeados –e imprevistos suele decirse erróneamente– que no obstante son dañinos y perjudiciales. Calificar de «colaterales» a ciertos efectos destructivos de la acción militar sugiere que sus efectos no fueron tomados en cuenta al planear la operación o que se advirtió la posibilidad de que tuvieran lugar, pero se consideró que el riesgo valía la pena; opción ésta mucho más probable, dado que quienes decidieron sobre las bondades del riesgo no eran los mismos que sufrirían las consecuencias. El pensamiento que se rige por los daños colaterales supone, de forma tácita, una desigualdad ya existente de derechos y oportunidades, en tanto que acepta a priori la distribución desigual de los costos que implica emprender una acción o desistir de ella. «En apariencia, los riesgos son neutrales y no apuntan a un blanco determinado, por lo cual sus efectos son azarosos; sin embargo, en el juego de los riesgos, los dados están cargados. Existe una afinidad selectiva entre la desigualdad social y la posibilidad de transformarse en víctima de catástrofes, ya sea ocasionadas por la mano humana o ‘naturales’, aunque en ambos casos se diga que los daños no fueron ocasionados ni planeados. Ocupar el lugar inferior en la escala de la desigualdad y pasar a ser ‘víctima colateral’ de una acción humana o de un desastre natural son posiciones que actúan como los polos opuestos de un imán: tienden a gravitar una hacia la otra». Solemos pensar que los desastres naturales son imparciales y azarosos, pero casi siempre ocurre lo mismo: son los pobres quienes corren mayor peligro. Éso es lo que implica ser pobre. Es peligroso ser pobre. Es peligroso ser negro. Es

Solemos pensar que los desastres naturales son imparciales y azarosos,

pero casi siempre ocurre lo mismo: son los pobres quienes corren mayor peligro. clase, y, en consecuencia, no pertenece a la sociedad. Ésta es una sociedad de clases en el sentido de totalidad, en cuyo seno los individuos se incluyen a través de su pertenencia a una clase, con la expectativa de que cumplan la función asignada a su clase en el interior y en beneficio del «sistema social» como totalidad. La idea de clase marginal no sugiere una función a desempeñar como en el caso de la clase trabajadora o la clase profesional, ni una posición en el todo social como las clases alta, media o baja. El único significado que acarrea la clase marginal es el de quedar fuera de cualquier clasificación significativa orientada por la función y la posición. La clase marginal puede «estar» en la sociedad pero claramente no «es» de la sociedad, no contribuye a nada de lo que la sociedad necesita para su superviviencia y bienestar; de hecho, la sociedad estaría mejor sin ella. El estatus de la clase marginal es de «emigrantes internos» o «inmigrantes ilegales» o «forasteros inflitrados», personas despojadas de los derechos que poseen los miembros reconocidos de la sociedad. Esta clase es un cuerpo extraño que no se cuenta entre las partes indispensables del organismo social. Algo que no se diferencia mucho de un brote cancerígeno, cuyo tratamiento más sensato sería la extirpación o, en su defecto, una confinación forzosa, inducida y artificial. Otro síntoma ligado al primero es la visible tendencia a reclasificar la pobreza como problema vinculado a la ley y el orden. Ciertamente la pobreza y el desempleo crónico o cesante –informal, a corto plazo, descomprometido y sin 66

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Coloquio

peligroso ser latino en ciertas culturas y las categorías que se consideran más expuestas al peligro tienden a superponerse. Cuántas veces las víctimas de catástrofes naturales ya desde antes eran «desechos de clase» y «residuos de la modernización». La íntima afinidad e interacción entre la desigualdad y las bajas colaterales, los dos fenómenos de nuestro tiempo que crecen tanto en volumen como en importancia y en la toxicidad de los peligros que auguran es lo que aborda este volumen que recoge temas de conferencias que impartió el autor entre 2010 y 2011 en las que de manera explícita o como telón de fondo, aparece el problema.

Un punto débil de los regímenes democráticos es la contradicción formal de los derechos democráticos

futbol más taquilleros y los cantantes de moda. Esta mezcla tóxica se crea mediante el acopio de aspiraciones poco realistas con la expectativa de que puedan cumplirse. El Estado actual es cada vez menos capaz de prometer seguridad existencial a sus súbditos (‘liberarlos del miedo’ como lo expresó Franklin Delano Roosevelt al invocar la ‘firme creencia’ de que lo único que debemos temer es el temor mismo) y está cada vez menos dispuesto a hacerlo. La tarea de lograr seguridad existencial –obtener y retener un lugar legítimo y digno en la sociedad humana y eludir la amenaza de exclusión– se deja librada a cada individuo para que la lleve a cabo por su cuenta valiéndose sólo de sus habilidades y recursos y ello implica correr enormes riesgos y sufrir la angustiosa incertidumbre que entraña tal cometido. «No obstante, estoy seguro de que el compuesto explosivo que forman la desigualdad social en aumento y el creciente sufrimiento relegado al estatus de ‘colateralidad’ (puesto que la marginalidad, la externalidad y la cualidad descartable no se han introducido como parte legítima de la agenda política) tiene todas las calificaciones para ser el más desastroso entre los incontables problemas potenciales que la humanidad puede verse obligada a enfrentar, contener y resolver durante el siglo en curso». En este libro Bauman ofrece innumerables reflexiones provocadoras sobre otros temas que los simples títulos de los capítulos incitan a leer: «¿Son peligrosos los extraños?», «Privacidad, confidencialidad, intimidad, vínculos humanos y otras víctimas colaterales de la modernidad líquida», «Historia natural de la maldad» o «Consumismo y moral» . Más que ofrecer teorías o soluciones a los problemas, el mérito de este pensador de origen judío está en analizar y divulgar los desgarramientos y contradicciones que afronta la sociedad capitalista y el crecimiento exacerbado del individualismo.

y la no universal capacidad de sus titulares para ejercerla con eficacia.

LA AMENAZA DE LA EXCLUSIÓN

Uno de los puntos débiles más notorios de los regímenes democráticos es la contradicción formal de los derechos democráticos (conferidos a todos los ciudadanos por igual) y la no universal capacidad de sus titulares para ejercerla con eficacia, en otras palabras, la brecha que se abre entre ‘ciudadano de iure’ y la capacidad práctica de ciudadano de facto. Se espera que los individuos superen esa brecha mediante sus propias habilidades, de las cuales es posible que carezcan como en la mayoría de los casos. Si los derechos democráticos así como las libertades que traen aparejadas esos derechos, se confieren en teoría pero son inalcanzables en la práctica, no cabe duda de que al dolor de la desesperanza se sumará la humillación de la desventura. La habilidad para enfrentar los desafíos de la vida, puesta a prueba diario, es el crisol donde se funde la confianza personal del individuo y, en consecuencia, su autoestima. Gracias a la red de ‘autopistas de la información’ que crece rápidamente en extensión y densidad, se invita, se tienta e induce (más bien compele) a todos y cada individuo, a comparar lo que le ha tocado en suerte a todos los otros individuos, y en particular con el consumo fastuoso que practican los ídolos públicos, así como a medir los valores que dignifican la vida con referencia a la opulencia que ostentan. Mientras las perspectivas realistas de una vida satisfactoria divergen de forma abrupta, los parámetros soñados y los codiciados símbolos de la ‘vida feliz’ tienden a converger: la fuerza impulsora de la conducta ya no es el deseo más o menos realista de ‘mantenerse en el nivel de los vecinos’, sino la idea nebulosa de ponerse a tono con los modelos de 68

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Algunos de sus libros son: Trabajo, consumismo y nuevos pobres, Vida líquida, Miedo líquido: La sociedad contemporánea y sus temores, El arte de la vida, Modernidad líquida, La sociedad sitiada, Amor líquido: Acerca de la fragilidad de los vínculos humanos. 2 Ver istmo 282. Amor líquido. (FCE México, 2007) y istmo 294. Vida de consumo. (FCE. México 2007). 3 En esta dirección se puede ver una entrevista con el profesor de 88 años. http://www.think1.tv/videoteca/es/index/0-46/zygmunt-baumaneducacion-liquida 1

ยกRECICLAR ES PROGRESAR! LOS RESIDUOS NO SON BASURA

Coloquio

Violencia intrafamiliar

Un daño a cuenta gotas Con demasiada frecuencia escuchamos sobre los diversos tipos de violencia familiar y nos preguntamos si existe un antídoto contra ella. Nada podría eliminarla de tajo, aunque los expertos coinciden en que una reeducación de padres e hijos con una revisión de valores y estructuras sociales es el mejor método para prevenirla. Redacción istmo*

odo comienza con una tensión… Algún pellizco, un empujón o un insulto, no hay agresión severa, se trata sólo de un problema cotidiano. Con el tiempo, esos inofensivos encuentros suben de tono: los insultos son más frecuentes y la pareja comienza a perder el control, en muchos casos hay presencia de golpes. De repente el agresor se muestra arrepentido: «Perdóname, no volverá a pasar». La pareja no quiere quedarse sola y consiente en la reconciliación. Regresan el afecto y las demostraciones de amor que los unió en principio, se dice

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que es una nueva luna de miel. Entonces, todo comienza con una tensión…

MÁS ALLÁ DE LO PRIVADO

La violencia intrafamiliar es un grave problema de interés público. En México está íntimamente relacionada con la violencia de género y la discriminación hacia la mujer. Aun* Con información de Guadalupe Díaz Santos-Galindo, directora del Bufete Jurídico Gratuito de la Universidad Panamericana.

que también la hay en otros sentidos: entre hermanos, por Mito 1. El síndrome de la mujer golpeada afecta únicacuestiones sucesorias, concubinas y exconcubinas, contra la mente a un pequeño porcentaje de la población. Aunque suegra o la nuera. sea difícil de detectar, entre 10% y 50% de las mujeres ha La violencia de pareja consiste en el patrón repetitivo de abuso por parte del cónyuge, quien muestra conductas coer- sufrido algún ataque a manos de su pareja íntima en algún momento de su vida. citivas como daños psicoemocionales, físicos, económicos y sexuales. La agresión es cíclica, con intensidad creciente, y Mito 2. Las mujeres golpeadas son masoquistas, son locas, aunque puede darse de hombres hacia mujeres y viceversa, los factores psicosociales en torno a la construcción de lo no tienen estudios por lo que tienen pocas habilidades laborales. La proporción de mujeres con al menos un incifemenino y lo masculino en nuestro país, devienen en una dente de violencia en la pareja no presenta variación notoria sociedad machista. Así, en 75% de los casos las mujeres sufren de violen- en cuanto al nivel de escolaridad (ENDIREH, 2003), como muestra el gráfico 1. cia, en 2% los hombres y en 23% la agresión es recíproca. La Convención Interamericana para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra la mujer (1993) define a la Mito 3. La bebida causa conducta violenta. En realidad el violencia de género como: «Todo acto de violencia basado alcohol actúa como un deshinibidor que dispara una conen la pertenencia al sexo femenino que tiene como resultado ducta de acuerdo a los impulsos o sentimientos internos, sin posible o real un daño físico, sexual y psicológico incluidas que las exigencias convencionales de la sociedad limiten a las amenazas, la coerción o la privación arbitraria de la la persona. No es causante de un comportamiento violento. libertad tanto si se producen en la vida pública, como en la privada». Mito 4. Los golpeadores tienen personalidad psicópata y Además del «machismo», otra causa que induce a la son violentos en todas sus relaciones. Un rasgo peculiar violencia de género se refiere a la dimensión ética individual, de los hombres violentos es que son muy amables con otras en la que el agresor toma la decisión de discriminar o ejercer personas. Sólo tienden a agredir a su pareja para ejercer un violencia en contra de las mujeres. El «macho» desvaloriza a la medio de control. otra persona con el fin de someterla a su voluntad, principalmente con base en la Gráfico 1 violencia física o psíquica, del engaño, Proporción de mujeres con al menos un incidente la mentira y la creación de estereotipos. Este comportamiento es resultado de violencia en la pareja, por escolaridad de un conjunto de creencias, conductas y actitudes que se alimentan de dos 70 supuestos básicos: 60

1. La excesiva polarización de las características que definen lo masculino y lo femenino. 2. La consiguiente estigmatización y desvalorización de lo propiamente femenino.

48.5%

52.3% 47.1%

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Fuente: ENDIREH, México, 2003

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Alrededor de este problema existen muchos mitos que perpetúan la idea de que la víctima es quien ha precipitado la agresión. Otros falsos discursos se generan para justificar el comportamiento de los agresores, cuando no pudieron controlar su brutalidad:

46.4%

ión cc tru ins Sin

MITOS SOBRE LA VIOLENCIA DE GÉNERO

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Coloquio

Gráfico 2 Homicidios y suicidios de mujeres según el lugar donde ocurrió la lesión (ámbito urbano 2002)

23%

Violencia física. Ocurre en forma periódica y, con el tiempo, aumenta la frecuencia e intensidad; puede provocar la muerte. Se manifiesta mediante empujones, patadas, bofetadas, sujeción, quemaduras, estrangulamiento, mordidas e inclusive heridas con armas.

66%

11%

Hogar

Vía pública

Otros

Fuente: Base de datos de defunciones 2002, Secretaría de Salud.

Mito 5. Una vez que se es un golpeador, siempre se es un golpeador. La violencia no es un condicionante del ser humano, sino una conducta aprendida que se puede tratar con terapia. Mito 6. Las mujeres son golpeadas porque provocan a los agresores. A menudo, el victimario conserva la creencia tradicionalista de la supremacía masculina y busca ejercer el control a través de la violencia, porque su entorno social lo configuró de esa forma. Los grupos más vulnerables son niñas y niños, adolescentes, mujeres embarazadas, con enfermedades físicas o mentales y adultos mayores. Mito 7. Las mujeres golpeadas siempre pueden irse de casa. Muchas mujeres, que sólo se dedican a su hogar, son económicamente dependientes y no cuentan con oportunidades reales. Si la familia no las apoya o no tienen a dónde ir, soportan las agresiones. Otras veces lo hacen por sus hijos o por su dependencia psicológica hacia la pareja.

LA VIOLENCIA ES INVISIBLE A LOS OJOS

En ocasiones, la violencia de pareja no se detecta a simple vista. Es raro que el agresor insulte y golpee frente a testigos. Dos de cada tres homicidios y suicidios de mujeres en México ocurren en el hogar (ver gráfico 2). Debido a su invisibilidad es difícil dar cifras exactas del problema, pero según la Encuesta Nacional sobre la Dinámica 72

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de las Relaciones en el Hogar (ENDIREH, 2006), de las formas de violencia en la pareja 84.3% se trata de una agresión psicoemocional, 60.7% económica, 44.6% física y 18.1% sexual. Violencia psicoemocional. El victimario recurre a gritos, amenazas de daño, insultos, humillaciones y críticas constantes. Además tiende a aislarse física y socialmente, muestra celos y posesividad exagerada. Abandona a su pareja e ignora sus necesidades, la manipula y le asigna culpas por todo lo que suceda. Lleva a cabo acciones destructivas.

Violencia económica. El agresor no deja trabajar a su pareja, le impide mantener cualquier empleo. Tampoco le informa acerca de los ingresos familiares o no le permite disponer de ellos. Otra forma es controlar incluso los ingresos de la pareja. Violencia sexual. Es forzar a la pareja a tener relaciones sexuales cuando no se desea, llevar a cabo actos en contra de su voluntad. O, por el contrario, ignorar en el aspecto sexual, tener otras parejas y poner en riesgo su salud. De estas cuatro tendencias, la violencia psicológica es la más devastadora –según Guadalupe Díaz, directora del Bufete Jurídico Gratuito de la Universidad Panamericana– porque es difícil detectarla pues se da en pequeñas dosis de comentarios que generan tensión, sin que la persona afectada se dé cuenta de inmediato. «Puede parecer lindo que el novio le hable a la novia muchas veces al día, o viceversa, y que le incite a vestirse o peinarse de determinada manera, pero también puede ser una forma de presión o un medio de control». A través del tiempo, la violencia psicológica causa un daño en la salud mental muy difícil de reparar. Los efectos más frecuentes son trastornos depresivos, de ansiedad, intentos suicidas, insomnio, pesadillas, disfunción social, baja calidad de vida y adicciones al alcohol y drogas.

¿POR QUÉ Lo aguantó tanto TIEMPO?

Si la violencia impera en una relación de pareja, quizá nos preguntemos por qué la víctima simplemente no se va. Como se definió antes, la violencia de pareja consiste en un patrón repetitivo de abuso, estas conductas caen en un ciclo de violencia doméstica, que sugiere tres fases: 1. Tensión. Ocurren problemas cotidianos e incidentes menores de maltrato: cachetadas, pellizcos, insultos. Des-

Coloquio

pués de un tiempo la mujer acepta el maltrato como legítimamente dirigido hacia ella. La víctima intenta calmar al agresor con técnicas previamente útiles (amabilidad o alejarse del camino). Responde con defensas psicológicas como la negación (cree tener control sobre la conducta del agresor). Al crecer la tensión, el control se pierde rápidamente y algunas mujeres alejan a sus familiares y amigos tratando de que el agresor no las lastime. Cuando la tensión crece el hombre incrementa su posesividad.

Muchas parejas permanecen en esta fase mucho tiempo, ambos buscan evitar una situación externa que rompa este delicado balance.

El agresor se muestra arrepentido, hace regalos y demostraciones de extremo amor y afecto. Intenta que ella olvide lo sucedido y promete que no volverá a ocurrir.

2. Maltrato o agresión. Esta fase es más breve que la anterior, se pierde el control y hay una descarga incontrolable de tensión. La mujer vive una negación y cree que eso no le está sucediendo. Entonces el agresor acepta que su ira está fuera de control, intenta «darle a la mujer una lección». Se detiene cuando está agotado emocionalmente. La mayoría de las víctimas no busca ayuda a menos que el daño sea severo. Después presentan indiferencia, depresión y tienden a permanecer aisladas. 3. Luna de miel. El agresor se muestra arrepentido, hace regalos y demostraciones de extremo amor y afecto. Intenta que ella olvide lo sucedido y promete que no volverá a ocurrir. La mujer identifica al hombre bueno que ama; no se concibe sola y siente que él es frágil, inseguro y que la necesita. Al aceptar la promesa de cambio, la autoestima de ella baja y se siente eliminada como persona, al no tener decisiones propias. Al final las mujeres quedan atrapadas en el círculo de maltrato, se vuelven ausentes y se aferran a su agresor. No saldrán del círculo mientras no tengan una alternativa económica y emocional. Las ata un lazo traumático, un desequilibrio de poderes en la relación y violencia intermitente, alternada con comportamiento cálido, amistoso y amable (Síndrome de Estocolmo). Sin embargo, la víctima puede transformarse también en agresor. La violencia familiar es un fenómeno en cascada en el que la madre agredida muchas veces agrede después a sus hijos, en los que recae la tensión que vive. Los pequeños corren peligro de ser lesionados y llegan a surgir problemas 74

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de adaptación, inseguridad y de desarrollo escolar. Puede suceder que la mujer esté tan mal que los desatienda, entonces se reproducen en ellos los patrones de agresividad. Pero, ¿por qué la gente no denuncia? En 2006, sólo 18% de mujeres denunció hechos de violencia (ENDIREH). Del resto, 38.5% no denunció por tratarse de algo sin importancia, 23.3% por sus hijos, 18.6% por vergüenza, 17.3% por miedo, 13.7% para que su familia no se entere, 2.9% porque considera que su marido tiene derecho a reprenderla y 2.4% porque su familia la convenció de no hacerlo.

BARRER ESTEREOTIPOS EQUIVOCADOS

Ciertamente todas las campañas actuales, la información, el cambio de leyes y las instituciones de apoyo han servido para frenar la violencia intrafamiliar y salir de ella, pero aún no se logra un equilibrio. Guadalupe Díaz está convencida de que la tendencia en el Derecho es ir hacia la solución pacífica y la mediación familiar. El mediador abre canales de comunicación para que las mismas personas sean capaces de solucionar sus problemas, a través de concesiones mutuas o convenios que no se incumplen porque ya fueron consensuados por ambas partes. Y a pesar de que la gente no está acostumbrada y la mayoría prefiere pelear, existen varias técnicas que se apoyan en la intervención de psicólogos. Por otro lado, la violencia familiar es muy difícil de mediar. La mediación se da entre iguales y si una de las partes domina a la otra, no llegarán a un arreglo justo. Los estereotipos de los padres se transmiten a los hijos, quienes reproducen ciertas conductas que toman como verdaderas. Inclusive, la misma mujer llega a adoptar las conductas que rechazamos en el macho, y es tal el empoderamiento que también se vuelve una manipuladora. Con la enseñanza de conductas apropiadas se podría superar el «machismo» o el afán de dominio de unos sobre otros. En palabras de la directora del Bufete Jurídico de la UP: «La educación preventiva y en valores son las técnicas más adecuadas para evitar el surgimiento de la violencia, cambiar una mentalidad de agresión y todos los patrones equivocados, se requiere un cambio cultural que se consigue poco a poco con una educación que se enfoque específicamente al problema». Todo comienza con una tensión… sentémonos a hablar.

Miscelánea

¿Qué mueve

a tu empresa? El ímpetu de las empresas por conseguir estabilidad financiera y mayores utilidades, a menudo las hace olvidar la misión por la que se creó la organización.

¿P

Gustavo Ross

or qué algunas personas, como Martin Luther King o los hermanos Wright, inspiraron a sus seguidores para realizar sus ambiciosos sueños, cuando otros con los mismos talentos, capacidades y condiciones externas no lo lograron? Así comienza Simon Sinek su tesis acerca del «Círculo Dorado» de la comunicación. Sinek explica cómo los líderes que lograron inspirar acción, usualmente se comunican en sentido opuesto a quienes no lo han logrado. Comienzan con el «porqué» lo hacen, seguido de «cómo» lo hacen y dejando el «qué» hacer hasta el final.

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En su plática disponible en www.ted.com, Sinek pone un ejemplo muy conocido: Si Apple se comunicara como lo hacen sus competidores, probablemente señalaría que hace computadoras maravillosas y pone mucho cuidado en cada detalle y en su diseño; pero para entonces, la marca ya habría sonado como cualquier otra y, perdido la intención de compra, sin destacar de entre sus competidores. Pero el célebre Steve Jobs hizo exactamente lo contrario, explicaba primero el porqué de Apple: «Nosotros desafiamos el status quo»; y continuaba con el cómo: «por eso ponemos mucho cuidado en cada detalle al diseñar nuestros productos». Las personas nos sentimos cómodas –explica Sinek–

Socio fundador de ActivaMente, consultora microtransnacional mexicana dedicada a mejorar la oferta de valor de las organizaciones, ayudándolas a crecer a través de la innovación y del diseño de modelos de negocio, productos, servicios y experiencias que las personas valoran y recomiendan.

con la idea de comprar cualquier producto de una marca comprometida con la innovación y el desafío de lo existente, sin importar si se trata de computadoras, reproductores mp3, teléfonos o cualquier otro dispositivo y servicio que nos ofrezca. ¿Y por qué sucede esto? Sinek cree que la causa es biológica: primero las personas tomamos decisiones intuitivamente; usamos la región límbica de nuestro cerebro, para luego trasladarlas al neocórtex, responsable de racionalizar las cosas. Haciendo alusión a la curva de adopción de la innovación de Everett Rogers, Sinek explica que los innovadores y primeros seguidores de una marca no compran lo que produce la marca, sino el porqué lo hace. Se identifican emocionalmente con ella y dejan para después los argumentos más racionales que respalden la decisión tomada. Más allá de la propuesta de Sinek (www.startwithwhy.com) me parece importante que reflexionemos cómo muchas compañías han perdido de vista el porqué de su fundación y de su existencia.

ME IDENTIFICO CON SU RAZÓN DE SER

gana miles de usuarios nuevos cada día sin tener que gastar un peso en publicidad o promoción.

Congruencia con mi «porqué»

Vivimos en una época en la que surgen nuevos modelos e ideas de negocios todos los días. Los emprendedores son las semillas del ecosistema que nutre el desarrollo económico de nuestra sociedad. Por más de 16 años he sido consultor tanto de nuevos emprendimientos como de empresas medianas y grandes transnacionales. Consistentemente he notado cambios radicales cuando los fundadores emprendedores –usualmente idealistas y apasionados– son sobrepasados por la institucionalización de sus empresas. Ésta se orienta principalmente a dar continuidad, crecimiento y estabilidad financiera, pero casi nunca a sustentar el sueño de crear un mundo mejor o resolver un problema a la humanidad. Concluyo que a las grandes corporaciones las mueven las utilidades del trimestre, pero a las grandes empresas las mueven los corazones de las personas que las lideran, que trabajan en ellas y que las apoyan, convencidas de por qué lo hacen. Es común ver la misión de grandes compañías enmarcada en las entradas del corporativo, en la intranet o en sus pasillos. Su redacción suele ser algo muy parecido a: «Proveer a nuestros clientes con productos/servicios de alta calidad/clase mundial/innovadores en el sector de…» Describen lo que hacen, pero pocas veces comunican por qué lo hacen. De manera similar, las visiones de las empresas se orientan internamente, describen dónde se quieren ver ellas dentro de su entorno o mercado específico. Su redacción a veces se parece a: «La empresa/proveedor/marca líder/número uno /preferida en nuestro ramo/industria/sector, operando con finanzas sanas, etcétera…» Casi no describen su visión del mundo o de las personas a beneficiar, que son la razón de ser de la empresa. Por otro lado, las historias que escuchamos acerca de la fundación de muchas de estas empresas son fascinantes e idealistas. Hay algunas que verdaderamente desafiaron el status quo o encontraron una solución revolucionaria a un

Nos gusta apoyar proyectos con una causa y sentirnos identificados con marcas que hacen las cosas bien,

A menudo, la presión por los resultados financieros del trimestre desvía a las corporaciones de su misión o «razón de ser» iniciales. A las personas nos gusta apoyar proyectos con una causa. Nos sentimos identificados con marcas que hacen las cosas bien, proponen nuevos pensamientos y nuevas formas de resolver nuestras necesidades. Es parte de nuestra naturaleza humana evolutiva y constructiva. Un ejemplo actual, que me gusta mencionar, es el de una empresa que creó una aplicación social de navegación que permite determinar la mejor ruta hacia tu destino, con base en los reportes de tráfico, y la envía automáticamente a todos sus usuarios mientras están conectados. La aplicación se llama Waze y está disponible de manera gratuita para teléfonos inteligentes. Me fascina usar y promover Waze, pero no sólo porque es una aplicación recomendable, sino porque me gusta identificarme con su razón de ser: «Outsmarting traffic together» (algo así como «Burlando juntos al tráfico»). ¿Quién no apoyaría una empresa que ayuda a disminuir los costos y problemas originados por el tráfico? Por eso Waze

proponen nuevos pensamientos y nuevas formas de resolver necesidades.

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Miscelánea

añejo problema; otras tuvieron la visión de cambiar la vida de millones de personas. La mayoría de las empresas que hoy trascienden tienen en sus inicios un sueño, un desafío, una razón de ser única, orientada a mejorar el mundo de alguna manera.

EMPLEADOS ORGULLOSOS Y CLIENTES COMPROMETIDOS

En esta época diario surgen nuevos modelos e ideas de negocios. Los

emprendedores son las semillas del ecosistema que nutre el desarrollo económico de nuestra sociedad.

Entonces, ¿por qué las misiones de tantas empresas se pueden reducir a la provisión de un producto o servicio de alta calidad?, ¿por qué sus visiones no van más allá del liderazgo empresarial en su sector? Quizá han olvidado la verdadera razón de su existencia. Quizá si volvieran a encontrar –y comunicar– lo que las movió en un inicio, o si descubrieran en su misión actual algo positivo que hacen –o podrían hacer– para sus comunidades, muchos de sus empleados se sentirían más orgullosos y motivados por trabajar «en compañía» con ellas. Quizá muchos de sus clientes se sentirían más comprometidos y gustosos por apoyar su misión, e incluso la comunidad que los rodea podría ser más comprensiva al criticar los inevitables impactos negativos. Por supuesto que este cambio no se trata sólo de comunicación ni tampoco de ostentosos programas de responsabilidad social, sino de una congruencia completa de su razón de ser con sus valores y principios, sus operaciones y su toma de decisiones corporativas, que no se logra de la noche a la mañana. Pero tal vez el simple hecho de reorientar la misión y visión de una empresa hacia su entorno, hacia el mundo

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que la necesita, puede provocar un cambio de actitud y compromiso en sus empleados, clientes y comunidad que la rodea. Una invitación a producir productos de alta calidad ayudará a lograr mayor competitividad interna. Pero el compromiso genuino de una empresa para aportar algo bueno al ser humano, aunque sea en un pequeño nicho, logrará también el compromiso y apoyo de las personas que la rodean y, consecuentemente, influirá hoy más que nunca en su éxito, aceptación y promoción. Creo que si Maslow hubiera hecho una pirámide para jerarquizar las necesidades de una corporación, las utilidades estarían en la base de esa pirámide. Eso explica por qué están orientadas financieramente y no hacia las necesidades de los seres humanos. Pero como solía decir Leo Burnett, el célebre fundador de una agencia de publicidad globalmente institucionalizada, tras su defunción: «What helps people, helps Business». Una empresa cuya razón de ser sea el beneficio de la gente, tendrá éxito en los negocios. Las empresas que olviden esta máxima tendrán dificultades para sostener el crecimiento de sus utilidades, y por ende su existencia. Para mí no cabe duda que hoy más que nunca las empresas deben reflexionar acerca de su verdadera razón de ser. Deben pensar acerca de la relevancia que su misión y visión actuales tienen para la comunidad que los rodea y para quienes trabajan en ella. Aquellas que logren encontrar –y comunicar– una razón de ser significativa para los seres humanos, tendrán el impulso, el apoyo y el éxito que tanto buscan en sus mercados.

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Cómo ser un

explorador del mundo La vida puede ser más entretenida con un poco de creatividad, pero estamos demasiado ocupados para darnos cuenta. Nos aferramos a cumplir puntualmente los roles que nos imponen o nos asignamos. ¿Cómo contribuir a nuestro bienestar sin autocensurarnos? Sergio Aguilar Álvarez

uando hablamos de los roles y habilidades es común que los asociemos más a nuestro «valor personal»; como en el ámbito de la pareja, la paternidad o el desempeño laboral. Sin embargo, no somos nuestras habilidades ni nuestros roles: ambos pueden cambiar, desaparecer y ser sustituidos por nuevos. Si prevalece esta confusión, cualquier movimiento en esos aspectos de nuestra vida generará una sensación de tormenta y todo se tambaleará. Al confundir e identificarnos con ciertos roles, buscamos conservarlos angustiosamente sin tomar en cuenta nuestro bienestar y el de los demás. Por ejemplo, el rol de una madre evoluciona conforme sus hijos crecen; comienza criándolos y cubriendo sus necesidades básicas, después, como parte del plan familiar, buscará que sean autosuficientes. Si la madre se aferra al rol del comienzo, quienes tendrán que satisfacer sus exigencias serán los hijos. Una capacidad fundamental para enfrentar este problema es separar nuestro ser de nuestro hacer. No somos lo que hacemos o lo que somos capaces de hacer, sino el sustento de ese hacer/ tener. Nuestro valor está garantizado, pues siempre precede a nuestro desempeño. Sin embargo, es insuficiente si no somos capaces de reconstruirnos cada vez que nos enfrentamos a cambios o pérdidas significativas en nuestra vida.

INDISPENSABLE PARA RECONSTRUIRME

Hay dos habilidades indispensables para darnos cuenta de que siempre nos podemos reconstruir: la flexibilidad y la creatividad.

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Flexibilidad implica interactuar con lo ajeno sin perder la identidad propia. El proceso de crecimiento personal se da en esa tensión entre mi ser y el de los demás. Ser flexible nos permite enriquecernos del medio sin perder nuestra identidad. El que no es flexible desaparece porque no puede tomar del exterior los nutrientes para subsistir. El que es demasiado flexible termina tomando tanto del exterior que se pierde a sí mismo. Creatividad es la otra condición de posibilidad para construirnos, entendida como la capacidad de encontrar soluciones diferentes cada vez que tenemos que enfrentar un problema. ¿Cuántas maneras o caminos vemos en nuestro andar cotidiano? ¿Cuántas alternativas podemos generar? Estas habilidades son naturales en los niños, quienes siempre están pensando en diferentes maneras de satisfacer sus deseos y no tienen prejuicios para ejercer el pensamiento creativo y conseguirlo. No hay solución que les dé vergüenza si contribuye a su bienestar y no se autocensuran como los adultos diciéndose: eso es ridículo o cómo se te ocurre semejante cosa. Desafortunadamente, en muchos casos vamos perdiendo esas habilidades privilegiando la memoria y el razonamiento formal. Pocas escuelas premian a estudiantes por tener muchas alternativas de solución o por su creatividad; tengo imágenes más claras del cuadro de honor que reconoce a los más estudiosos y memoriosos.

Cuando nos confundimos e identificamos con ciertos roles, buscamos conservarlos

angustiosamente sin tomar en cuenta nuestro bienestar y el de los demás.

Cantera de exploradores

Actualmente está a mi cargo la materia de Fundamentos Filosóficos y Clínicos

Licenciado en Filosofía. Maestro en Alta Dirección de Empresa por el IPADE y en Psicología Clínica por el Instituto de Terapia Racional Emotiva de México. Adicional a su práctica clínica, asesora diversas organizaciones en materia de desarrollo humano, comunicación y cambio cultural.

de la Psicoterapia a estudiantes de maestría. Uno de los puntos fundamentales de la materia es mostrar a los participantes que el ser humano es un espacio en construcción y no algo estático y acabado. ¿Cómo enseñar a mis alumnos que llevan en promedio 19 años tratando de sustituir su creatividad y flexibilidad por «herramientas duras de trabajo»? Estaba con este dilema cuando llegó a mis manos el libro Cómo ser un explorador del mundo de Keri Smith.1 Se convirtió así en libro obligado de la materia. Keri Smith puso en nuestras manos 59 exploraciones que –dice el autor– robó, alteró o simplemente tomó prestadas, para ponernos en una situación crítica: ser creativos o no hacer nada. Inicialmente los alumnos se quedaron paralizados y repetían frases como: «yo no soy creativo», «esto no es posible», «cómo le voy a hacer para conseguirlo» o «está muy difícil». En suma, resultó que el libro planteaba más problemas emocionales que un libro de geometría analítica. Me negué a los ruegos y acordamos que la tarea del semestre sería completar al menos 15 de las 59 exploraciones planteadas. Llegó el día de la presentación de resultados, con sus miedos y los míos. Pero para mi sorpresa, lo disfrutamos muchísimo. Hablamos de objetos inanimados que cobran vida, como cobijas que salen arrastrándose al «refri» para comer y regresar a la cama, o una colección de cremas que en las noches se convierten en bailarinas. Nos preguntamos a qué sabe la vía láctea o qué forma tienen los miedos. La vocación frustrada de algún alumno fue la de superhéroe. Descubrimos que no podíamos peinarnos y cepillarnos los dientes al mismo tiempo. Inventamos un listón que, al colocártelo en la cabeza, te hace experto en el arte marcial que desees, y un marcador fluorescente que borra de la memoria los textos que resaltas con él. En otro ejercicio, registramos lo que consumíamos en un día y, con minuciosa profesionalidad, una alumna anotó: siete prendidas de encendedor. Otros presentaron diversas colecciones como semillas de girasol, corcholatas, manchas, sobres de azúcar y lunares en la piel (con fotos incluidas). Realizamos encuestas a gente externa sobre qué villano o qué instrumento musical sería… faltaría espacio y tiempo para hablar de las exploraciones de cada uno. El libro presenta pautas para ser un explorador del mundo, pero el título bien podría cambiarse por Cómo ser un explorador de la vida, Cómo ser creador de tu existencia o Cómo ser un psicoterapeuta. Al final, entre muchos hallazgos personales y colectivos del semestre, coincidimos en uno: la vida puede ser más entretenida con un poco de creatividad, pero se nos ha olvidado. Estamos demasiado ocupados para eso. El sub-

título del libro es «Museo de arte vida portátil». Agradezco a mis alumnos por hacer posible esta exploración, perdiendo el miedo a vivir y exhibiendo su vida como lo que es: una obra de arte. 1

Keri Smith, México. FCE, 2012. 204 pp

reglas para ser un explorador 1. Observa en todo momento 2. Piensa que todo está vivo 3. Todo es interesante (míralo más de cerca) 4. Cambia de curso con frecuencia 5. Contempla por periodos de tiempo largos (y cortos) 6. Presta atención a las historias de tu alrededor 7. Identifica patrones (haz conexiones) 8. Documenta tus descubrimientos 9. Incorpora el azar 10. Observa el movimiento 11. Dialoga con tu entorno 12. Rastrea los orígenes 13. Utiliza todos tus sentidos

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comprobado LA cannabis afecta el cerebro Que la marihuana perjudica el sistema neurológico, ya se sabía. Pero que consumirla, aunque sea de forma esporádica, afecta de igual forma y que los efectos prevalecen aún abandonado el consumo, pocos lo sabían.

nvestigadores de dos universidades anglosajonas publicaron un estudio que relaciona el consumo de cannabis con la pérdida de facultades mentales, especialmente en quienes empezaron en la adolescencia. Los autores utilizan como muestra a los participantes en el proyecto Dunedin, un macroestudio que lleva siguiendo la salud de más de mil personas nacidas en esa ciudad de Nueva Zelanda en 1972, desde su nacimiento hasta los 38 años. En opinión de los investigadores ingleses (King’s College) y norteamericanos (Duke University), contar con una muestra tan «estudiada» diferencia a este trabajo de otros anteriores, que no disponían de tanta información sobre el estado neurológico de los consumidores de cannabis antes de empezar a serlo. Según los autores, las conclusiones de

la investigación interesan para decisiones sobre el uso terapéutico de esta droga o sobre su legalización. Que la marihuana provoca daños neurológicos ya se sabía, pero este estudio permite calibrar en qué medida afecta el consumo en edad joven, a qué facultades perjudica más, y si los efectos persisten una vez abandonado el consumo. El trabajo responde a siete hipótesis en torno al cannabis.

LAS FACULTADES MENTALES SE RESIENTEN

Primera hipótesis. El consumo de cannabis limita la capacidad intelectual. El estudio confirma esta hipótesis comparando el coeficiente intelectual de los individuos de la muestra cuando eran niños y cuando cumplieron 38 años. Quienes no habían consumido aumentaron su coeficiente en casi un punto, mien-

tras que todos los demás experimentaron una caída, incluidos los que nunca lo hicieron de manera regular. Los más afectados fueron los que en tres o más revisiones – hechas a todos periódicamente y a las mismas edades– dieron síntomas de ser consumidores habituales: estos perdían casi seis puntos respecto a cuando eran niños. Segunda hipótesis. Pregunta si los daños afectan a un solo aspecto de las facultades mentales o perjudican a la inteligencia en general. Los campos más afectados son la velocidad para procesar la información y la función ejecutiva (la que permite al individuo desligarse del contexto externo inmediato para planificar y guiar su acción), el consumo habitual también daña la memoria, la percepción y la comprensión verbal. Tercera y cuarta hipótesis. ¿Acaso los daños neurológicos que se asocian al cannabis pueden atribuirse a otras causas, como la dependencia de otras drogas, la adicción al alcohol, la esquizofrenia o el menor tiempo que los consumidores habituales pasan de media en la educación? Tras «pesar» la influencia de estos factores, los autores concluyen que los daños provocados específicamente por el cannabis siguen siendo muy significativos. Quinta hipótesis. Cómo afecta el cannabis a la vida diaria de los consumidores. Para ello sigue un método curioso: los participantes en la muestra escogen a personas que desde su punto de vista «los conocen muy bien», y los investigadores les preguntan sobre el comportamiento habitual de sus conocidos. Los amigos de consumidores señalan muchos más problemas de atención o de memoria que los demás.

DAÑA MÁS LOS CEREBROS DE ADOLESCENTES

Los apartados 6 y 7 del estudio alertan sobre la incidencia del cannabis en los adolescentes. Quienes se hicieron consumidores habituales en la adolescencia experimentan una pérdida de facultades mentales mucho más acusada que quienes lo hicieron siendo adultos, y eso midiendo a ambos grupos con el mismo número de años consumiendo. Los investigadores creen que esto se debe a que «la pubertad es un periodo crítico del desarrollo del cerebro, caracterizado por la maduración neuronal y del sistema de neurotransmisores». Además, los daños causados por el cannabis son mucho más persistentes, después de un año de dejarlo, en los cerebros de los que empezaron siendo adolescentes, incluso en los que consumían sólo de forma esporádica, en torno a 14 días al año. Los autores del estudio recomiendan invertir en campañas de concienciación dirigidas a los jóvenes, porque perciben cierta indulgencia del discurso público oficial hacia esta droga. A menudo se mencionan sus efectos «terapéuticos» y una relajación entre los jóvenes, como si no pasara nada por consumir cannabis. Pues sí que pasa. Aceprensa

Coffeeshops en Holanda Ignacio Aréchaga

La «tolerante» Holanda es siempre punto de referencia para quienes propugnan la legalización del cannabis. La posibilidad de consumir libremente marihuana de buena calidad en las coffeeshops demostraría que no hay nada que temer de la venta de esta droga y que legalizarla sólo «normalizó» lo que ya estaba en la calle. Si fuera así, lo lógico sería que la tolerancia hacia la venta de marihuana fuera allí cada vez más amplia. Lo curioso es que Holanda se está volviendo más intolerante frente al fenómeno de las coffeeshops. De acuerdo con la normativa que entró en vigor el 1° de enero del 2012, no se puede vender cannabis que contenga más de un 11% del principio activo THC (tetrahidrocannabiol). Cuanto más alta es la proporción de THC, se potencian los conocidos efectos nocivos de la marihuana sobre el cerebro. Ahora este cannabis fuerte se considera droga dura y se retiró de las coffeeshops. Tampoco se puede vender droga a estos establecimientos. Para entrar hay que hacerse miembro del club, y las coffeeshops no pueden tener más de 2 mil socios fijos. Y todos deben ser holandeses o tener permiso de residencia en el país. Se acabó el «narcoturismo» del cannabis, que tenía hartos a tantos holandeses, quieren otro tipo de turista. El ejemplo holandés se aduce muchas veces como un sistema eficaz para evitar la criminalidad asociada al narcotráfico. Pero los holandeses no parecen tan convencidos. Según declaración de los Ministerios de Sanidad y Justicia buscaban que esa, esta ley pusiera «fin a las molestias y a la criminalidad asociadas con las coffeeshops y el tráfico de drogas». También se quiere cortar la exportación de marihuana cultivada en Holanda, que alimenta este tráfico clandestino. No olvidemos que la ley holandesa permite el consumo de marihuana (sólo 5 gramos por persona), pero castiga el cultivo, en una de esas incoherencias típicas no resueltas. Aceprensa.

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Inquietudes de... José Antonio Pérez Robleda*

leer sin ver

ace unos meses llegó a mis manos El libro negro de los colores (Cottin, M., y Faría, R. Ediciones Tecolote, 2008). Al principio me pareció un simple objeto curioso, pero pronto descubrí que era mucho más fácil entenderlo con los ojos cerrados y las yemas de los dedos atentas. Sus páginas son de papel negro mate, con texto en braille para invidentes y en gris plata para los videntes. Sus ilustraciones no son dibujos sino texturas con barniz brillante que sólo podemos ver por la diferencia de brillo en el papel. ¡Es un libro para ser tocado! Después, de manera casi inmediata establecí con este libro una relación íntima, reservada tan sólo a las cosas que se acarician. Irremediablemente llegó a mi cabeza la ceguera. Desde siempre el ser humano ha primado ciertos sentidos sobre otros. No recuerdo ninguna novena sinfonía olorosa, o una capilla sixtina táctil. La tendencia es siempre enmarcar de oropel el espacio y acotar entre silencios el tiempo, dejando los otros sentidos, más etéreos e inconcretos, a un segundo plano. Por supuesto, no se entendería a la rosa sin su olor, ni a la seda sin su tacto, pero configuramos el mundo principalmente a través de la vista y el oído. No es de extrañar, estos sentidos, vista y oído, nos proyectan. Es decir, mantienen el mundo lejos de nosotros. El resto de los sentidos, olfato, gusto y tacto nos obligan a acercarnos lo suficiente como para implicar cierto riesgo: cuando olemos algo ya está irremediablemente cerca, y llevarlo a la boca para saborearlo implica darle entrada a nuestro cuerpo. En cambio, cuando tocamos el mundo, éste se extiende muy cerca, a la distancia del brazo, justo en la punta de los dedos. Cuando nos atrevemos a tocar algo es porque ya lo juzgamos seguro a la luz de las cosas que se aparecen, porque pensamos que no va pincharnos ni a quemarnos y lo dejamos acceder a nuestro espacio más íntimo: el que rodea nuestro cuerpo. Tocar el mundo es abrazarlo. Otorgarle las caricias y los gestos que reservamos a lo más preciado. Tocar las cosas es

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arriesgarse a intimar con ellas. Mientras uno permanece tranquilamente sentando en su atalaya visual, el mundo subsiste allá a lo lejos, como objeto de reflexión, plano e imaginable, seguro y sereno. Tocarlo es entender que lo que le pase al mundo también puede pasarte a ti. Claro, no es algo fácil. Sin embargo, en la oscuridad las cosas no se ven: se huelen, se oyen, se saborean, se sienten pero sobre todo se tocan. Los ciegos aprenden a vivir en un mundo lleno de peligros, de aristas y objetos candentes; y han descubierto que no es tan terrible, que sí es posible la supervivencia. Mientras esto sucede en la más absoluta oscuridad, los videntes nos sentamos a verlas venir, en lugar de acercarnos. Hemos perdido la capacidad de intimar con ellas. En lugar de abrazar el mundo, frecuentemente nos limitamos a observar cómo acontece. Los autores del libro, Cottin y Faría, traen una propuesta valiente: un álbum texturizado para invidentes y videntes capaces de abandonar la tranquilidad de la vista para dejarse llevar por sus otros sentidos. Si deciden arriesgarse descubrirán, después de cerrar la última página, que a su alrededor hay otros mundos a los que las personas con visión disminuida no tienen ningún problema en acceder. Sin duda, nos invitan a tocar, escuchar y dejarse sorprender, está en los lectores atreverse a abrazar la realidad e intimar con ella.

* Licenciado en Filosofía por la Universidad Hispalense de Sevilla (España). Consultor asistente / Design Thinker en e:de business by design. Actualmente, Ejecutivo de Comunicación en la Universidad Panamericana.

Inquietudes de... Regina Llergo*

arcaÍsmos de godínez

s natural e incluso festejado que cada región tenga su endémica y muy particular manera de hablar. En cada lugar, los habitantes cultivan expresiones, dialectos y modismos dependiendo de sus circunstancias. Hablemos de cómo hablamos, curiosidades sobre la lengua y sus hablantes, de la colección Algarabía (2011), recolecta algunos de los modismos regionales más típicos del país, burlándose épicamente de los tabasqueños, por ejemplo. En las tribus urbanas de esta nuestra bella metrópoli, ocurre lo mismo. Las palabras adquieren significados distintos dependiendo de la boca que las diga y así, halagos se convierten en insultos y viceversa. En esta ocasión, quiero compilar el glosario básico de una especie urbana predominante de la sociedad mexicana, que además de mover la economía, ya cuenta con vocabulario y vestimenta característicos: el Godínez; estereotipo del trabajador de oficina en México. El lenguaje oficinista siempre debe ser formal y educado; los memos recorren muchas máquinas en las grandes transnacionales, y pueden llegar a los ojos del jefe, del cliente, de la secretaria que te hace ojitos o del supervisor de sistemas, quien será siempre el espía ejecutivo por excelencia. Sin embargo, existe una carga semiótica impresionante en las formalidades del memorándum promedio, y es justo esto lo que les quiero compartir: A quien corresponda /el que suscribe: Una de dos, o no se sabe el nombre a quien uno se está dirigiendo, o hay dudas en la ortografía de su apellido. Cuando la ignorancia nos abruma, o queremos mantenernos al margen de una situación, aplicamos el anonimato burócrata de esta expresión Godínez. Por medio de la presente: Como si no fuera suficientemente obvio, que se emite un mensaje con una intención específica, y que si alguien lo recibe es por un acto premeditado, nos esforzamos en recordar el propósito de nuestro texto. Me pregunto si alguien especificará alguna vez «por medio del documento que le llegará en dos días…» Estimados: Es la primera formalidad de una carta oficial, ya que no le puedes decir «querido» a un nuevo

cliente, y mucho menos al tirano de tu jefe, sin embargo, un «estimados» siempre resolverá el problema, ocultando tu desprecio, sin asfixiar con atenciones a quien sí te agrada. De la manera más atenta: Como si fuera necesario hacer hincapié que no tienes confianza con tu lector, expresas tu detalle más alto de formalidad casi aristocrática para aludir a un completo desconocido, y encima tener la audacia de pedirle algo. De antemano, gracias: «Quiero decirte que necesito con extrema urgencia lo que te pedí, y necesito que te apures a entregármelo, y no tengo tiempo para quedar bien contigo y convencerte de que me des prioridad». Sin más por el momento: Se aplica para cuando ya no se tiene nada que decir, pero es probable que el resto del mensaje sea algo exigente y desconsiderado. Este recurso de la literatura Godínez permite cerrar un texto sin compromiso, con educación, y dejando una ventana abierta para futuras consultas, pero sin encuerarse del todo. Quedo de usted (SSS): 1 Es otro cierre, en mi opinión algo forzado, pues estás avisándole a tu lector que estás terminando la carta, como disculpándote por la falta de elocuencia y denota que esperas que alguien te conteste. Es una manera efectiva y sigilosa de tirarle la bolita a su cancha, y forzar una réplica. Sin más por el momento, quedo de ustedes de la manera más atenta, esperando ver una sonrisa en los labios de quien corresponda, ya que la que suscribe busca simplemente entretener. (SSS)

Su Seguro Servidor: Cayó en desuso en algún momento de los últimos 30 años, pues se pasaba demasiado rápido de una adecuada atención a un exagerado servilismo. Seguro algún dinosaurio en tu empresa, o algún bohemio romanticón todavía lo use; incluso, aplica para echarle una flor a ese tan prohibido idilio de oficina con el que fantaseas.

* Estudió Ciencias de la Comunicación en Universidad de las Américas DF. Colaboró en la revista online México Investor’s Digest, hoy México Business Web, y en Pasando Lista, blog estudiantil, como coordinadora de contenidos y columnista.

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Inquietudes de... María del Carmen Garcés*

Terrorismo y cine

Entre la paranoia y la fascinación

os estragos del terrorismo merman nuestra conciencia. A poco más de una década del ataque terrorista contra las Torres Gemelas del 11 de septiembre de 2001, el furor continúa latente; el sentir, pensar y actuar del mundo está influido consciente y, sobre todo, inconscientemente desde el día en que se montó esa escena catastrofista, esta vez era en la vida real. La representación mediática de la realidad ha quedado condicionada por nuestro acervo cinematográfico –incluso antes de esa fecha– e influye de modo directo en la forma en que los espectadores percibimos, atestiguamos y transmitimos los hechos. Ya desde los años noventa, la pantalla grande sembró en el público la semilla de la violencia terrorista internacional a través de los géneros de acción y catástrofe, y surgió como ficción anticipadora del mundo actual. Cintas cinematográficas del ayer son hoy nuestra realidad. La saga Duro de matar (1988), por ejemplo, incluye simples delincuentes que se hacen pasar por terroristas, terroristas que sí lo son, aviones secuestrados y ciudades sitiadas. Pero ahora la realidad supera a la ficción en su afán de imitarla. Óscar Wilde no estaba equivocado al decir: «la vida, la pobre vida humana, verosímil y carente de interés, trata de reproducir las maravillas del arte». (La

decadencia de la mentira, 2004).

Los ataques de Al Qaeda del 11/IX elevaron la fascinación pública del terrorismo impulsada por el creciente miedo y la paranoia. No hay nada que ponga más en peligro la self-preservation que la muerte, fuente directa o velada de todos los terrores. Pero también es deleite y fascinación ante aquella amenaza; la suspensión de todos los movimientos del ánimo en la forma de un terror que atrae: el asombro. Perturbador, pero cruda realidad. La unión entre esos sucesos y el mundo del cine, es patente. Hay quienes afirman que dos meses después de aquel atentado, Hollywood se puso a las órdenes del gobierno de Bush. Noventa altos ejecutivos de los principales estudios cinematográficos y cadenas de televisión se reunieron con Karl Rove, asesor del presidente, para

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transmitir al gobierno sus planes de realizar películas que favorecieran los puntos de vista oficiales de la guerra contra el terrorismo, con intención de vender el mensaje pro-norteamericano cara al exterior. El objetivo era convencer a la opinión pública de los beneficios de la guerra preventiva y de la necesidad de la venganza, aunque fuera necesario limitar ciertos derechos civiles en favor de la guerra contra el terrorismo. Michelle Lagny afirma que el cine «se puede considerar como un ‘testigo’ de las formas de pensar y de sentir de una sociedad o bien, como un ‘agente’ que suscita ciertas transformaciones, que vehicula representaciones (estereotipadas) o que presenta ‘modelos’ más o menos estúpidos y peligrosos (violencia, sexo, etcétera)». (Cine e historia. Problemas y

métodos en la investigación cinematográfica, 1997).

El cine hollywoodense se inclina más por la segunda opción con miras a manipular la mente de los espectadores que, ávidos de información, toman por cierta cualquier cosa que se les presente como «veraz». El papel de los medios es ser «constructores ideológicos de la realidad virtual, de la ilusión radical que niega la realidad real mediante el ejercicio retórico de la hiperrealidad». (Jean Braudrillar, Cultura y simulacros, 1993). ¿Es verdad que el fin justifica los medios, como decía Maquiavelo?, o es una mera excusa para justificar el mal actuar en este caso, de personas y medios con fuerte influencia en la sociedad. Lo cierto es que Hollywood aprovechó el vehículo más potente y directo para transmitir un mensaje: las imágenes. El mismo que utilizaron los terroristas fundamentalistas para crear pánico al dejar un EUA vulnerable, pues «esta violencia terrorista no es ‘real’, es algo peor: es simbólica». (Jean Braudrillar y Edgar Morin, La violencia del mundo, 2003). Es de esperarse que la muerte de Osama Bin Laden genere filmes acerca de la supuesta victoria de Estados Unidos. * Licenciada en Filosofía por la Universidad Panamericana, profesora del Departamento de Humanidades e investigadora de tiempo completo. Especialista en los campos de estética, metafísica, ontología y filosofía

E s c a p a r a t E ■ e s t i l o s

d e l

InnovacIón

y delicia culInarIa

a restaurante, experto en sushi y teppanyaki, ofrece nuevos deleites para los comensales en su reciente menú Novedades Wa, que fusiona la cocina tradicional japonesa con la contemporánea, creando platillos únicos y vanguardistas imposibles de encontrar en otro restaurante. Conserva su menú original con platillos tradicionales y novedades marcadas con la letra “N”. Su objetivo es brindar una experiencia memorable. Así creó nuevos platillos, únicos en su tipo, que transforman sabores y texturas y producen una sorprendente explosión de sensaciones en el paladar. ¿Algunas recomendaciones? Unagui Roll con anguila, atún, manzana, aguacate, cacahuate y almendra; Teppanyaki de cordero corte fino, importado desde Australia; Sashimi con maguro y queso de cabra. También sugerimos degustaciones calientes como las coles de Bruselas crujientes con té de limón y shishimi o el Nabe de robalo con arroz nishiki, huevo y caldo de soya. El restaurante cuenta con más de 15 diferentes tipos de sake para acompañar los platillos. Wa, un restaurante casual, cómodo y sumamente sofisticado; con un servicio inmejorable y comida de excelente calidad y frescura impecable.

Wa Palmas av. de las Palmas 810 Tel: 5202 8602 Wa sanTa Fe Juan salvador agraz 60 Tel: 52929 787 Wa InsurgenTes Insurgentes sur 1843 Tel: 5662 0262 www.restaurantewa.com

m u n d o

E s c a p a r a t e ■ lujo a

p r u e b a

La ruta a bordo de un FIAT

¡Increíble!

media drive fiat 2013

onducir un FIAT siempre es divertido. Hacerlo en Costa Alegre Jalisco, con periodistas especializados en autos, fue increíble.

de todo tipo, con espacios muy maltratados y otros en perfecto estado, fue excelente para conseguir un test drive completo.

El trayecto de hora y media de Puerto Vallarta al «Hotelito Desconocido» en Tomatlán, Jalisco, hubiera sido tedioso, pero no en un FIAT. La carretera permitió hacer pruebas

El FIAT 500 T merece una mención especial. Este elegante italiano de 135 caballos de fuerza es divertido y seguro, además, bajó su precio sin disminuir el equipo, como

E s c a p a r a t e ■ lujo a

dieron a conocer los directivos de la marca. La noticia alegrará a muchos, pues ahora es más accesible. En general, toda la gama de autos FIAT responde bien y se adapta a las distintas condiciones del camino, pero como siempre la mejor recomendación es que usted lo maneje y decida cuál es el suyo. El Media Drive de FIAT fue un evento muy bien pensado: el destino, el tramo carretero a conducir, los invitados y el recinto sede, Hotelito Desconocido, un lugar por demás mágico. Pensaron en todo.

FIAT está preparado para el mercado mexicano y esta vez viene con todo. A ver qué sigue… Israel Reyna Abud conductorasignado@gmail.com

p r u e b a

las manías

de zagal

Los microbuseros nos ponen a temblar

ace unas semanas un colega estuvo a punto de chocar mi automóvil dentro del estacionamiento de la universidad. El profesor no quería que le ganaran el lugar. Por fortuna, el asunto no pasó a mayores. Ordinariamente es un caballero afable, educado y estaba muy avergonzado. Nunca imaginé que se pudiese transformar en una persona así de agresiva al volante. Lo tranquilicé confesándole que yo cojeo del mismo pie. También me transformo cuando manejo. Lo peor es que nuestro caso no es excepción. En mayor o menor medida, todos nos transformamos al volante. Al menos en la ciudad de México, los «microbuseros» conducen como si fuesen asesinos seriales. Ríanse ustedes de Jason y de Freddy Krueger; cualquier chofer de microbús los pondría a temblar. ¿Cómo son cuando descienden del vehículo? Son gente normal, con familia, amigos, como la mayoría de nosotros. ¿Y qué decir de las señoras que nos avientan su camioneta en las afueras de las escuelas elegantes? ¿Verdad que dan miedo? Y, sin embargo, cuando se bajan, son la mar de amables.

CARÁCTER VIOLENTO = VOLUNTAD DÉBIL

Según mis amigos psicólogos, la emoción más peligrosa es la ira, porque puede ser terriblemente destructiva. La gente hiere y mata en un arranque de ira. En las tragedias griegas, detona el drama. Ya hablamos en otra ocasión de Edipo rey de Sófocles. ¿Recuerdan la his92

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toria? El joven Edipo huye de su hogar adoptivo. En el camino hacia Tebas, se topa con un elegante coche tirado por caballos que transporta a Layo, rey de Tebas. Un arrogante sirviente conduce el carro real. El antipático chofer «le tira lámina» a Edipo. ¿Quién se cree ese peatón? ¿Acaso tiene charola de diputado? ¿Qué no sabe que los vehículos oficiales tienen preferencia? ¿Les suena la historia? Pero, no hablemos de política. El hecho es que el agredido peatón no se deja y responde airado, mata al pasajero real y al conductor. Edipo no era una mala persona, pero la cólera lo convirtió en asesino. Las «buenas» personas son capaces de cometer atrocidades movidas por el dolor, la tristeza, el entusiasmo, el miedo, el enojo. Medea, en la obra homónima de Eurípides, mata a sus propios hijos para vengarse de su marido, que la abandonó por otra mujer. Otelo, movido por los celos, asesina a Desdémona. Romeo se suicida pensando que Julieta está muerta. Estas emociones están emparentadas con lo que Aristóteles y los escolásticos llamaron «pasiones», estados mentales impulsivos, resultados de un estímulo externo o imaginario. En griego, la palabra «pasión» (pathé) alude a esa dimensión pasiva; el sujeto es arrastrado por los impulsos y acaba cometiendo estupideces. «Me hierve la sangre», dicen algunos. Los griegos utilizaban una expresión elocuente para hablar de una persona pasional e impulsiva: akratés, el que carece de dominio y de poder sobre sí mismo.

Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra. Profesor de la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Autor de Ética para adolescentes posmodernos y Gula y cultura. hzagal@yahoo.com / @hzagal

No somos mejores o peores por ser apasionados, esas emociones o pasiones son aspectos de la naturaleza humana. Lo importante es utilizarlas para conseguir nuestras metas; no que se apoderen de nosotros. Además, las necesitamos para sobrevivir. ¿Qué sería de nosotros si no sintiéramos miedo o aversión al dolor? Las pasiones nos permiten reaccionar rápidamente frente a circunstancias peligrosas. ¿Y si tuviésemos que deliberar cada vez que cogemos un objeto caliente? Instintivamente lo soltamos para no quemarnos. La aversión al dolor nos salva de quemarnos. Pero en otras ocasiones, la supervivencia depende de nuestra capacidad de sobreponernos al dolor. La lucha contra la violencia requiere el dominio de nuestros impulsos. Dominar nuestras pasiones es parte de la educación contra la violencia pasional. Lamentablemente, no pocas veces confundimos firmeza de carácter con violencia. Gritar fuerte para regañar a un subordinado es, en la mayoría de los casos, indicio de falta de carácter. Ésta es la paradoja: un carácter violento revela la debilidad de la voluntad.

MESURA, NO REPRESIÓN

La violencia obedece a muchas razones. Hay una instintiva, animal, impulsiva; ésta es terriblemente destructiva. Sin embargo, cuando el impulso pasa, el sujeto se arrepiente. Esta violencia se puede prevenir formando el propio carácter. Adueñándonos de nosotros mismos a través de las virtudes. Ser dueño de nuestras pasiones no quiere decir aplacarlas ni reprimirlas. En ocasiones se deben provocar. ¿Recuerdan la tragedia de la guardería ABC en Hermosillo? Alguien que estaba por ahí arremetió con su camioneta contra la pared; abrió un agujero en la pared

y salvo a muchos niños. Esa persona utilizó positivamente su coraje y su ira. Aristóteles consideraba que la virtud consiste en sentir la pasión cuando se debe y como se debe. Es cuestión de mesura y de oportunidad, no de represión ni supresión. Si veo un incendio, debo huir de las llamas; pero si soy bombero debo enfrentarlas. Cuando el coraje se rige por la recta razón no es destructivo; no es violencia, sino firmeza y fortaleza. Educar contra la violencia requiere, en consecuencia, modelar el carácter. Debemos, por ello, atemperar nuestros impulsos y emociones.

LOS MALENCARADOS CITADINOS

También las estructuras propician la violencia. Cuando uno debe levantarse a las cuatro de la mañana para llegar al trabajo, gastar cuatro horas de su vida al día en el metro, apretujado, respirando los humores de los demás, es muy difícil conservar el buen humor. Es una de las razones por la que los habitantes de las grandes ciudades –neoyorkinos, parisinos, chilangos– somos tan mal encarados. Existen estructuras que fomentan y reproducen violencia: el entorno urbano, condiciones de trabajo infrahumanas, el maltrato de autoridades, las aglomeraciones. Las ciudades atestadas, mal planeadas, deficientemente administradas invitan a las explosiones de carácter, son caldo de cultivo para el gen de la violencia. Existe también la violencia deliberada; sistemática. La programática. La de quien piensa, planea y ejecuta. Fue la violencia del Tercer Reich contra judíos, gitanos, homosexuales, testigos de Jehová y, en general, contra quienes no cabían en el estrecho y ridículo molde

del nazismo. Esta violencia, perpetrada por personas educadas y cultas espanta. ¿Cómo pudo un régimen institucionalizar la violencia más brutal? En una entrevista, Theodor Adorno cuenta que el nazismo prescribía un régimen de educación física muy rigurosa. La justificación está en la dureza casi masoquista del entrenamiento. «La tan loada dureza, para la que tendríamos que ser educados, significa más indiferencia frente al dolor, sin una distinción demasiado nítida entre el dolor propio y el ajeno. Quien es duro consigo mismo se arroga el derecho de ser duro también con los demás», dice Adorno. La violencia surge también por indiferencia. Nos negamos a ver el rostro de los demás. No advertimos que también sufren. Quien que nos empuja en el metro también fue empujado. Si los microbuses utilizaran las direccionales, probablemente no les cederíamos el paso. ¿O sí? Ya lo he dicho en otras ocasiones: la educación deportiva frecuentemente – que conste que no siempre– camufla la violencia. Sin duda el ejercicio baja el colesterol y desarrolla hábitos como el orden y la puntualidad, incluso propicia el trabajo en equipo y el respeto a las reglas. Los deportes competitivos fomentan ciertas virtudes, pero no enseñan la compasión. El propósito es ganar a través de la destreza física. No se me malinterprete. No pretendo abolir los deportes. Sólo quiero decir que la lucha contra la violencia exige repensar el papel que damos a los deportes en la educación. No sé si hoy hay más violencia que en la antigüedad. La esclavitud es una forma muy fuerte de violencia. Parte del supuesto de que el otro sólo es digno de servir. Lo que sí sé es que nuestra educación no fomenta la empatía. Las constantes campañas en contra del bullying y el mobbing son muestra de ello. 325

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El buen vicio Libros

Hormigas rojas Pergentino José

Oaxaca. Almadía, 2012 102 pp

Mi hermano, el Papa

Georg Ratzinger con Michael Hesseman EUA. Liguori Publications, 2012 241 pp

Las palabras perdidas

Bogotá. 39 retratos

Textofilia. México, 2012 150 pp

Daniel Mordzinski

Victoria Dana

Los diecisiete textos que conforman Hormigas rojas, la primera colección de cuentos del oaxaqueño Pergentino José, giran en torno a un puñado de imágenes repetitivas que se desarrollan en escenarios cerrados e indistinguibles: un hombre busca a una mujer; una casa se quema; una mujer pierde a su hija en un bosque de bambú; un pueblo es victimizado por una colonia de zopilotes… Los diálogos lacónicos de los personajes, el retrato de las desgracias de la vida rural dichas en boca de quien las padece y una especie de fatalidad en el tono general del libro, todo esto hace pensar en Juan Rulfo como el nombre que tutela la propuesta literaria de nuestro autor. Sin embargo, el imaginario genuinamente mexicano (mestizo) de Rulfo se suple aquí por otro de raigambre purépecha que atiende más a los ritos, a las leyendas y a los símbolos de ese pueblo indígena que a la lógica interna de los argumentos narrados. Si los cuentos de Rulfo son perfectas estructuras narrativas, los de Pergentino José pasarían por estampas o relatos no pocas veces absurdos, no pocas veces fantasiosos que, por su maravilla sensorial sin reglas preestablecidas, se acercan al universo metafísico de los sueños.

Para conmemorar el 60 aniversario de la Ordenación sacerdotal de los hermanos Ratzinger, se escribió este libro que contiene las memorias del hermano del Papa Benedicto y aporta una lograda contextualización histórica, por parte de Michael Hesseman. Lo que escuetamente conocíamos por la autobiografía de Joseph Ratzinger sobre su familia, su infancia y sus estudios en la Alemania agitada por el Nacionalsocialismo, ahora se ofrece con bastante detalle. Resulta especialmente interesante conocer la postura abiertamente anti-hitleriana del padre de los Ratzinger, lo que le valió cambiar de ciudad con frecuencia para evitar represalias. Además de describir los horrores de la guerra en primera persona, Georg Ratzinger nos introduce a la gran amistad que lo une a su hermano. Joseph y Georg comen y rezan juntos, se cuentan sus problemas… el lector conocerá mejor cada etapa de la vida académica y eclesiástica, así como la agudeza intelectual y la finura de trato del hombre que llegó a ser Benedicto XVI. Adicionalmente, el texto viene ilustrado con 47 fotografías que reconstruyen la historia de los dos hermanos Ratzinger.

Blanca Hernández es una exitosa abogada, casada y con hijos. Un día se encuentra vagando por la ciudad de México sin saber por qué está ahí o cómo volver a su casa. Con ayuda de un diccionario, ejercicios de asociación y a pesar de la falta de capacidad de los que la rodean para lidiar con su padecimiento, Blanca se sobrepone lo mejor que puede al mal que le borra el mundo esquina por esquina: la Demencia de Pick, una enfermedad degenerativa que confunde sus recuerdos, desbarata los hilos que tejen su realidad y la llevan a reaccionar con miedo, desconfianza y agresión ante la gente que la conoce. Esta obra nos lleva a experimentar desde adentro la confusa realidad de Blanca mientras se desconecta de todo, al perder uno a uno el significado de lo que conoce. Es un texto coloquial y ágil que refleja el estado de nuestras instituciones de salud, y critica a una sociedad que no está preparada para lidiar con enfermedades de la mente. Victoria Dana busca crear conciencia ante una situación que requiere atención por parte de sociedad y gobierno, a través de su amor por la palabra, y transmitir lo que significaría para ella perder el idioma, lazo con el mundo.

Andrés del Arenal

Luis-Fernando Valdés

Regina Llergo

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y autorretratos

Oaxaca. U. Veracruzana/ Almadía, 2012 177 pp

¿Quién es hoy Latinoamérica? El libro reúne 39 promesas, menores de 39 años, cuyas historias y propuestas aspiran a dibujar la realidad actual de esta cultura. Y quién mejor para definir a esta generación de escritores que ellos mismos. Producto de una reunión en 2007 en Bogotá, estos retratos y autorretratos son un momento íntimo, un café a distancia con cada escritor. Reales o ficticias, las líneas con que se describen son guiadas por la lente artística y creativa de Daniel Mordzinski. Hay quien atrapa cuentos en paseos citadinos; el que escribe por primera y única vez de sí mismo; quien considera su rebelde cabellera como una protección contra asaltos; el cuidador de gatos diabéticos… y así, el lector se sorprenderá 39 veces. Porque lo más importante para un escritor –dice Vargas Llosa– no es que imite a otros autores, sino que se descubra y dé lo mejor de sí. Bogotá no merece abandonarse en el librero, sino seducir a las visitas y hojearse al azar sin remordimientos, como un coffee table book. Aunque, también leerlo «de tirón» es una experiencia todo menos monótona, gracias a la versatilidad del diseño de Fernando Magallanes. Andrea Moreno

La civilización

¿Hay vida en la Tierra?

La sociedad cortesana

Mario Vargas Llosa

Almadía. Oaxaca, 2012 434 pp

México. FCE, 2012 368 pp

del espectáculo

Alfaguara. México, 2012 226 pp

Juan Villoro

Norbert Elias

Hoy entretenerse y escapar al aburrimiento es la pasión universal. Pululan artistas embaucadores: lo primordial no es la belleza, sino el afán de escándalo para atraer a las aburridas masas y asegurar éxito comercial. Los periodistas hurgan en la mugre ajena de famosos para nutrir el morbo. Los políticos e ideólogos suscitan el Gran Bostezo; el cómico es ahora el rey de la cultura occidental… El Nobel advierte: el erotismo se ha metamorfoseado en pornografía, y ha despersonalizado el amor; pero no detecta que el libertinaje erótico añorado fue la antesala del frío sexo que él deplora. De la religión, agnóstico, expresa una estimación positiva, particularmente del cristianismo. Pero, remedando el platonismo para el pueblo de antaño, instrumentaliza la religión para beneficio de la democracia liberal, incapaz por sí misma de educar en valores espirituales y morales a las masas; también confunde los debates racionales de Ley Natural de los cristianos con cruzadas de creencias privadas. El mérito de esta colección de ensayos: analiza grandes problemas culturales con una prosa elegante y una narrativa muy asequible.

Con este libro, la editorial 100% mexicana Almadía llega a su número 100 y lo celebra reuniendo en él 100 breves crónicas escritas por Juan Villoro para diferentes medios durante los últimos 17 años. 100 puede resultar un número abrumador, sin embargo la bendita ligereza del libro deja claro el porqué algunos críticos consideran a Villoro el Pelé de la crónica. El autor, en cada relato, dedicado ya sea a las galletas chinas, a la prosa de baja tensión, a la mexicana alegría, a la realidad como enigma, a no llegar a la meta, a la utilidad del paraguas, a la frialdad del teléfono, a instrucciones para ser solemne y a una bien argumentada invitación a llegar tarde, entre otros tantos temas que resultan fascinantes por su compleja sencillez… responde con creces a la pregunta ¿hay vida en la Tierra? y deja clara su teoría de «La vida en realidad es lo que sucede mientras hacemos otras cosas». Como lector, se agradece su manera de infiltrar literatura en el periodismo, recordarnos lo risibles que somos y lo extraordinario de lo ordinario con lo que cualquier mexicano puede relacionarse, disfrutar un poco más y estar seguro, de que al menos en nosotros, hay mucha vida.

Hablar de la vida en la corte de cualquier rey es sinónimo de lujo y opulencia. Imagine un fastuoso palacio en el que confluían cientos, o frecuentemente, miles de personas dedicadas a servir, acompañar y aconsejar al rey, de quien dependía su destino, rango y manutención. La agenda social cortesana debió ser agitada, sus personajes se veían obligados a exhibirse ante los demás colegas para actualizar su condición y prestigio en la jerarquía que entre todos formaban. El monarca siempre estaba en la cima y los hombres más importantes de esta estructura social tenían el privilegio de girar en torno al rey. El lector de La sociedad cortesana descubrirá la recíproca relación entre el monarca y su corte pues hasta el más absoluto de los soberanos actuaba sobre su país a través de la mediación de los hombres que vivían en ella; sin contar que los asuntos de las posesiones reales tenían que pasar por su filtro. Norbert Elias, sociólogo judíoalemán interesado en temas de poder, comportamiento, emoción y conocimiento, busca resaltar en este texto el proceso que favoreció que la sociedad cortesana fuera ejemplar y soberana hasta la aparición de la burguesía.

Jorge Quesada

Alicia Ruisánchez

Alejandrina Lincoln

Aprendizaje Invisible. Cristóbal Cobo y John W. Moravec

Barcelona. Colección Transmedia XXI Edición en línea: 2012 244 pp

Los autores construyen una meta-teoría incluyente que indaga las razones y las derivas por las que, en la vorágine del cambio tecnológico exponencial de estos tiempos, la educación parece avanzar, uno o muchos pasos detrás, de lo que la sociedad del conocimiento demanda. Es innegable que los años de escolaridad van a la alza en el mundo. En el caso específico de los países integrantes de la OCDE, la matriculación a la educación terciaria creció 100% en sólo 12 años. De cualquier forma, la cantidad no parece ir en consonancia a la calidad y a la transformación requerida. La meta-teoría se sustenta en premisas que privilegian el aprendizaje en el que el estudiante es capaz de generar contenidos propios. Cada día encontramos más experiencias de aprendizaje formal en entornos informales y viceversa. Estamos en presencia de generaciones de knowmads de la sociedad 3.0, quienes tendrían la capacidad de aprender, trabajar, jugar y compartir en cualquier contexto y de forma transdisciplinar. ¿Estará lista la educación formal para evaluar el cúmulo de competencias que no son visibles en el currículo tradicional? Juan Carlos Olmedo

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El buen vicio Libros

Entre dientes

Martín Caparrós

Oaxaca. Almadía, 2012 117 pp

El escritor argentino no sólo se declara un pantagruélico amante del buen comer en su libro Entre dientes, sino que afirma haber conseguido que le pagaran por hacerlo. Por azares del destino a mí me sucedió algo similar. El año pasado llegó a mis manos un proyecto para editar una revista de gastronomía, reconozco que pocos placeres me han generado tanto deleite como saborear manjares y que de paso me pagaran por ello. Sin embargo, la tarea no es sencilla, se necesita un conocimiento muy específico para juzgar creaciones culinarias. El problema con las crónicas de comida es que suelen quedarse en lo evidente: sabores, intenciones de los chefs y tendencias gastronómicas. Por eso vale la pena degustar Entre dientes, ya que Caparrós, además de hacer gala de su gracia al escribir, transmite la imprescindible idea de que la comida es la parte más íntima y evocadora de una cultura. Lo hace narrando sus mejores experiencias en las mesas de distintos lugares del planeta, en medio de un cuidado plato fuerte, llamado edición, y antecedido por un exquisito aperitivo de Juan Villoro. Eso sí, recomiendo no acercarse a este libro con mucha hambre, al menos para mantener la línea. Isabel Ibáñez de la Calle

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Revivir los memorables

Los lobos de Willoughby Chase Joan Aiken

Barcelona. Salamandra, 2012 186 pp

Hay de lobos a lobos. Están los que habitan las praderas y, en los fríos inviernos, cazan animales y hombres. Y existen otros «lobos»: personas que atacan, sin piedad, a sus presas. Con tres de estos «lobos» se toparon dos niñas victorianas: la audaz Bonnie y su tímida prima Sylvia. Enclavada en un invernal paraje inglés, se yergue la mansión Willoughby Chase. La historia inicia con el viaje de sus propietarios, padres de Bonnie, a tierras cálidas. La niña no se quedará sola: su prima Sylvia, una muchachita huérfana, la acompañará. A cargo de ellas, la señorita Slighcarp, esperará a que los dueños se marchen para llevar a cabo, junto a otros dos «lobos», un plan perverso: hacerse dueña y señora de Willoughby Chase. Joan Aiken (Inglaterra, 19242004) amó siempre las letras. De bibliotecaria a colaboradora de la BBC y la ONU, su paso a la fama llegó con éste, su segundo libro, publicado en 1962. Gracias a su éxito, escribió más de un centenar de títulos. Esta obra tiene el encanto de la gran literatura: magnífica estructura, personajes bien delineados, trama interesante y acción al por mayor. Feliz escaparate para una brillante novela victoriana. Ernesto Aguilar Álvarez

Beowulf

Traducción: Juan Antonio Ayala Axial. México, 2012. 156 pp

Un poema envuelto en neblina Muchos son los motivos por los que el poema épico Beowulf es un memorable: inaugura la literatura anglosajona, es una síntesis entre las literaturas grecolatina, germánica y cristiana, sorprende por su fuerza imaginativa y da cuenta de un profundo drama humano que es la fugacidad de la existencia. El héroe Beowulf es un rey y guerrero danés. El poema cuenta sus aventuras en dos momentos: primero su juventud, en la que libra al rey de los suecos, Hrothgar, del terrible monstruo Grendel y de su madre que azotan su corte; y el segundo, la lucha contra un dragón para defender a su pueblo, combate en el que pierde la vida. Como toda obra literaria sus sentidos son múltiples: para J. R. R. Tolkien el tema central del poema es la virtud del valor, aún ante un destino sin esperanza; para Borges se trata de la fanfarronería y comenta que las características del héroe son «Ser deseoso de elogios, ser glorioso y ser temido». En términos de convivencia política la edad media, periodo histórico en que se narran los hechos de Beowulf, fue calamitosa para la humanidad. La existencia estaba marcada por la guerra de todos contra todos; el saqueo, la muerte violenta, la esclavitud y la venganza eran situaciones cotidianas. En este contexto se hace palpable lo efímero de la existencia frente a la muerte y las potencias destructoras del ser humano. Al final todo el valor del héroe, sus logros y hazañas son barridos igual por la muerte, su memoria va más allá del tiempo plasmada en el poema, a su pueblo, ya sin su protección, le espera la venganza de sus vecinos, la muerte o el cautiverio en tierras extranjeras. Ahí donde la vida no vale nada lo que queda es soñar, soñar sueños hermosos y terribles, sueños míticos envueltos en neblina como el poema de Beowulf. Enrique Cerón