MÕTESTATUD AEG - MEESKONNA PARIM SÕBER

„Aeg on meil tasuta käes, kuid hindamatu väärtusega. Sa ei saa seda omada, küll aga saad seda kasutada. Sa ei saa seda endale hoida, küll aga saad seda kulutada. Kuid kui aeg on läinud, ei saa sa seda enam kunagi tagasi.“ - Harvey MacKay

MÕTESTATUD AEG – MEESKONNA PARIM SÕBER

Tihti kuuleb, et aega ei ole piisavalt. Tõsi ta on, alati võiks ja tahaks teha rohkem. Teisest küljest aga saab korraliku planeeringuga kroonilist ajapuudust leevendada ning isegi aega „juurde osta“.

Tekst: kolonelleitnant ANTTI VILJASTE, NATO Kirdediviisi ülema asetäitja nõunik

Sõjaväelise juhtimise vaatenurgast on tegemist üksuse ajaga, mis omakorda jaguneb ülema ja meeskonna ajaks. Aja planeerimisel lähtume ülema kavatsusest, millest tulenevad ka üksuse prioriteetsed tegevused ja eesmärgid. Neid silmas pidades saame aega paremini planeerida ning kiireid ja õigeid muudatusi oma ajagraafikus vajadusel selliselt teha, et meil n-ö „punane niidiots“ kaduma ei läheks ja ülema kavatsus saaks igal juhul täidetud.

Aja võitu või kaotust tulekski vaadata üksuse ajasumma kaudu. Lihtne näide: kui ülem hilineb 10 minutit ja 30 meest rivis ootavad 10 minutit, siis teeb see kokku 300 minutit ehk üksusele läheb kaduma 5 töötundi.

Kui üksuse 10 võtmeisikut on juhtkonna tunniajasel koosolekul, millest 30 minutit on mõttetu, siis 10 x 30 võrdub jällegi 300 minuti ehk 5 töötunniga. Üksuse jaoks on aga kaotus praegusel juhul palju suurem, sest kaotatud on ülemate aega, mis lumepalliefektina mõjutab omakorda alluvaid. Sellevõrra kannatab planeerimine, otsustamine jne. Siinkohal kordan üle kuldreegli „1/3 – 2/3“, mis tähendab, et alluvatele peaks jääma vähemalt 2/3 ülesande täitmiseks kuluvast ajast.

Selleks, et asjad oleksid käegakatsutavamad, võtame aluseks tabelis oleva näidisnädala, mille osad järgnevalt lahti seletan.

PIXABAY

MÕTTETÖÖ

Teadus on kindlaks teinud, et hetkest, mil inimest töö juures häiritakse, kuni hetkeni, mil ta sama keskendunult suudab edasi töötada, kulub 20 minutit.

See tähendab, et igasugused segajad tuleb selleks ajaks elimineerida. Segajatena võib käsitleda telefonikõnesid, „kiireloomulisi“ tegevusi, sõbralikke jutuajamisi jne. Eks igaüks teab ise paremini, milliste segajatega just tema kokku puutub.

Kuna juba vanarahvas on öelnud, et hommik on õhtust targem, siis võiks rohkem keskendumist nõudvad tegevused jääda hommikusse, sest puhanud peaga tulevad paremad lahendused lihtsamini.

Põhjuseks, miks ma rõhutan töörahu andmist mõttetööks, on seik, et igapäevane eestvedamine sisaldab endas suures osas võitlust lühiajaliste eesmärkide saavutamise ja pikaaegse strateegilise arengu vahel ning on väga suur kiusatus anda „sõrm kuradile“. Teisisõnu on lahingute võitmisest vähe kasu, kui hiljem kaotame sõja. Jõupingutuse jaotamise seisukohalt on oluline 80 : 20 põhimõte: 80% tegevustele ei tohiks kuluda rohkem kui 50% jõupingutusest – siinses näites on nendeks igapäevategevused, rutiinid ja lühiajalised eesmärgid –, et jätta 50% jõupingutusest 20% strateegilistele asjadele – siinses näites on nendeks mõttetöö ja pikaaegsete eesmärkide täitmine.

KOHTUMISED JA SUHTLEMINE MEESKONNAGA

See on lahutamatu osa igapäevasest eestvedamise rutiinist ehk „hunti toidavad jalad“. Pataljoni ja kompaniid kabinetisügavusest ei juhi.

Viimasel ajal kohtan aga järjest rohkem püüdu juhtida videokonverentsi, e-kirja ja telefoni teel. Kindlasti on nendel tegevustel oma koht eestvedamise abivahenditena, aga need ei asenda mitte mingil juhul vahetut meeskonnaga suhtlemist.

Üks sõjaväelise juhtimise nurgakive on ka see, et liider on koos meeskonnaga lahinguväljal seal, kus on parasjagu kõige raskem. Lisaks peavad ülemad olema meeskonnale otsuste tegemiseks kogu aeg kättesaadavad ja samuti eeldavad ülemad, et kui neil on vaja, siis peab meeskond kohe valmis olema neid toetama.

Ootused on mõlemas suunas õiged ja nii peabki olema, aga selles peituvad ka omad ohud. Pean siin silmas n-ö „lahtiste uste“ mõtteviisi, mis tänapäeval on kujunenud teatud liiki leadership’i dogmaks. Dogmad aga uinutavad. Siinkohal julgustan dogmadele kriitiliselt lähenema ning soovitan jälgida, et „avatud uste“ mõtteviis ei hakka pärssima organisatsiooni pikaaegset arengut ehk mõttetöö tegemist.

Nii liider kui meeskond võiksid endalt kriitiliselt küsida, kas mul on vaja vastust kohe või äkki kannatab sellega 1–2 tundi oodata, sest tean, et liidril/meeskonnal on parasjagu käsil midagi olulisemat. Oluline on, et reeglid lepitakse ühiselt kokku, kõiki teavitatakse ja nii liider kui meeskond peavad reeglitest kinni.

OTSUSTAMINE

Otsuste tegemine on liidri leib. Mikrootsuseid teeme igaüks päeva jooksul mitukümmend – mida süüa, juua jne, kui aga peame otsustama strateegiliste asjade üle, siis nende otsuste ettevalmistamist ja ajastamist tuleb hoolikalt kaalutleda. „Hommik on õhtust targem“ põhimõte töötab ka siin.

KOOSOLEKUD

Koosolekuid tuleb pidada nii vähe kui võimalik ja nii palju kui vajalik, sest need on üksusele ajaliselt kõige kulukamad üritused.

Fred Jüssi on öelnud: „Aeg on inimese väärtuslikem varandus. Kui sul ei ole midagi öelda, siis ära raiska enda ja ennekõike teiste aega.“ Sellest lähtuvalt tuleb mõelda, kas on kindlasti vaja koosolekut või saab asja ära ajada kohtumise, telefonikõne või e-kirjaga või mõnel muul viisil. Kui aga otsustad meeskonna kokku kutsuda, siis peab tegevus olema eesmärgistatud ja lõpptulemus selge. Koosoleku eesmärgiks võib olla: informatsiooni jagamine; tegevuste koordineerimine; juhiste andmine/saamine; otsuse tegemine jne.

Ühel koosolekul võib ka olla mitu eesmärki, kuid oluline on, et koosolek on juhitud, seal on kohal ainult need, keda asi puudutab, ja nendegi puhul peaks olema paindlik, et inimesed osalevad, kuniks nende osalus on vajalik neile endile ja meeskonnale.

Asjassepuutuvad peavad olema enne koosolekut varustatud vajaliku infoga, et nad ei peaks otsuseid või juhiseid „puusalt paugutama“. Informatsiooni esitlemiseks koosolekul ei piisa faktide esitlemisest, vaid informatsioon peaks olema esitletud kujul, mis vastab küsimusele „So what?“ ehk kuidas see kõik on seotud ülema kavatsusega.

Probleemi esitleja peaks probleemile välja pakkuma ka vähemalt kaks teostatavat lahendust. Iga koosolek peab lõppema järelmite identifitseerimisega ja konkreetsete ülesannete püstitamisega koos tähtaegadega.

Olukorra pidev hindamine, tagasisidestamine ning vajadusel korrigeerivate või parendustegevuste planeerimine ja elluviimine on järjepidev protsess. Vähemalt korra nädalas võiks pilgu peale visata, kus me oma asjadega oleme.

Telefonikõned – millal teha olulisi telefonikõnesid? Tasub teada inimese päevaplaani, kellele te helistate. Võimalusel vältida esmaspäeva ja reedet. Kui ei ole aega kokku lepitud, siis planeerida kõne hommikupoolikusse või varajasesse pealelõunasse – täis kõhuga on inimestel tuju parem.

Rutiinseid kõnesid ja jooksvaid asju saab loomulikult juhtida vastavalt vajadusele.

E-kirjad ja tekstisõnumid on samuti terve teadus. Kindlasti on nendel oma koht juhtimise abivahendina, kui kasutada neid eesmärgipäraselt. Küll aga on need ka „parim viis üksteist mitte mõista“, sest nende sisu ja emotsionaalne alatoon võivad ju olla täiesti erinevad. Seetõttu peaks igal juhul olema eelistus nr 1 vahetu suhtlemine inimesega. E-kirjade ja sõnumite väärtus seisneb eelkõige ajaloo talletamises, kui tegemist on teemadega, mis on pikemat aega päevakorral.

„TULEKUSTUTAMINE“

Mida paremini aega planeerime, seda rohkem on mõtestatud tegevust ja seda vähem „tulekustutamist“. Välistada me „tulekustutamist“ ei saa, sest kõik ei sõltu meist. Ehk siis vähem on rohkem – tehes vähem, kuid põhjalikumalt, väldime pikas perspektiivis määramatust ja ad hoc olukordi ning jõuame eesmärkideni kiiremini ja vähema närvikuluga.

Vähemtähtsad ja jooksvad asjad, mida peab tegema, jätta võimalusel päeva teise poolde, sest need võtavad ajus vähem terabaite, mõtteenergiat ja jõupingutust.

Varuaeg on kiirete ja ootamatute teemade lahendamiseks, sest selliseid tuleb ikka ette ja kui päev või nädal on 100% täis planeeritud, siis jääb puudu paindlikkusest, et asju vajadusel ümber mängida. Teemad hakkavad kuhjuma, mis omakorda tektiab stressi nii meeskonnale kui ülemale. Kui aga ootamatusi ei esine, saab aega muul moel kasulikult ära kasutada.

Aega tuleb planeerida ka füüsilise vormi hoidmisele, sest ülema vaimsest ja füüsilisest tervisest sõltub kogu meeskonna hea käekäik ja tulemus.

Tiheda ajagraafiku puhul võib lõunad ära kasutada koos meeskonnaga lõunatades vajalike teemade arutamiseks.

Viimasena, kuid mitte vähem tähtsana mainin pause. Pause võib teha nii, kuidas keegi on harjunud või teenistus võimaldab, näiteks paar-kolm pikemat, 20–30minutilist pausi päeva jooksul või 10 minuti kaupa iga tunni aja tagant vmt.

Pausid on väga olulised nii ajule kui ka muidu närvisüsteemile, nende ajal peaks vältima keerulisi teemasid ja vestlusi, sest sellisel juhul ei ole enam tegemist pausiga.

NELI OLULIST KÜSIMUST

Alljärgnevalt väike praktiline tööriist, kuidas me saame endale aega juurde „osta“ ehk „Neli sammu vabaduseni: Elimineeri. Lihtsusta. Automatiseeri. Delegeeri.“

Lühidalt öeldes: „Ära iial automatiseeri seda, mida saab elimineerida, ega delegeeri midagi, mida saab automatiseerida, sest sellisel juhul raiskad sa kellegi teise kallist aega.” See on kiire protsess, mis aitab mõelda ja muudab tegevused tõhusamaks ja efektiivsemaks. Selle kontseptsiooni on välja mõelnud Marc Winn.

Esimene samm on saada lahti kõigest, mis ebavajalik. Kui palju ülesandeid me tegelikult PEAME täitma? Ja kui me leiame, et neid peab kindlasti täitma, siis kas neid pead täitma isiklikult sina? Või täpselt samal moel, nagu sina oled neid alati täitma harjunud?

Paljusid ülesandeid, mida sa praegu täidad, võib ilmselt täita keegi teine, kuid kõigepealt tee kindlaks, et neid üldse tuleb täita.

Siinse artikli kontekstis võiksid küsida endalt, kuidas ja kas mingi ülesanne toetab ülema kavatsuse täitmist. Kui palju aega suudaksid sa kokku hoida elimineerides, lihtsustades, automatiseerides ja delegeerides, kui sa tegeleksid tõesti ainult ülesannetega, mida ainult sina või sinu üksus teha saad või saab?

Keskendu tõhususe asemel efektiivsusele. Olla tõhus ülesannete täitmisel, mis ei toeta efektiivselt lõppeesmärgi saavutamist, ei ole ju mingit mõtet.

Nüüd, kus protsess on selge, jääb üle ainult seda igapäevaselt kasutada. Alustada võiks sellest, et vaadata üle ja analüüsida oma eelmise nädala või kuu ülesandeid ning esitada endale ülalpool toodud küsimused.

Ja lõpetuseks, viide allikale küll puudub, aga keegi tark on öelnud, et „edukatel ülematel on küll aega vähe, aga kiiret ei ole — nad teevad rahulikult seda, mis on kõige olulisem“.

KÜSI ENDALT JÄRGMISED NELI KÜSIMUST

KÜSIMUS NR 1 – ELIMINEERI

Kas selle ülesande täitmine on hädavajalik? Kas see aitab mul saavutada lõppeesmärki?

Kui JAH, siis liigu küsimuse nr 2 juurde. Kui EI – siis ära tee seda!

KÜSIMUS NR 2 – LIHTSUSTA

Kas seda ülesannet on võimalik kuidagi lihtsamalt täita?

Kui JAH, siis lihtsusta. Kui EI, siis liigu küsimuse nr 3 juurde.

KÜSIMUS NR 3 – AUTOMATISEERI

Kas seda ülesannet on võimalik automatiseerida?

Kui JAH, siis automatiseeri. Kui EI, siis liigu küsimuse nr 4 juurde.

KÜSIMUS NR 4 - DELEGEERI

Kas seda ülesannet on võimalik delegeerida?

Kui JAH, siis delegeeri. kui EI, siis selgita välja, mida peab selleks tegema, et seda saaks delegeerida.