Guía de estudio. Percepción, motivación y estilos gerenciales

República Bolivariana de Venezuela Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnología Departamento Estudios Básicos y Sociales Asignatura: Técnicas de la Comunicación

Tema 4

Técnicas de la Comunicación Guía de estudio – Unidad II Empoderamiento de procesos comunicacionales internos para la toma de decisiones y el liderazgo

Luis Alfredo Ramírez Ch.

Tema IV ASPECTOS COMUNICACIONALES DE LA PERCEPCION, MOTIVAVCION Y ESTILOS GERENCIALES Objetivo específico CONTRASTAR LOS PRINCIPALES POSTULADOS DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Y LOS ESTILOS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO COMUNICACIONAL EMPRESARIAL.

INTRODUCCIÓN Las tareas directivas de las organizaciones exigen conducir el talento humano orientándolo a cumplir con sus expectativas, pero también alinearlasconlasnecesidadesyobjetivosorganizacionales.Cadavezes más frecuente que la dirección no se centre exclusivamente en el manejo y control de los recursos financieros y materiales, sino que se hagan verdaderos esfuerzos por acoplar dicho manejo con la gestión eficiente del talento humano, todo ello implica atender a los aspectos motivacionales, controlar acciones y hacerel adecuado seguimiento o monitoreodelastareasynecesidadesdeltrabajoensí,perotambiénde lasaspiracionesynecesidadesdelosempleados.

TEMA 4.

ASPECTOS COMUNICACIONALES DE LA PERCEPCION, MOTIVAVCION Y ESTILOS GERENCIALES TEMA 5.

INFLUENCIA COMUNICACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DEL GRUPO

Cabe destacar que muchos de los estilos gerenciales han sido ampliamente estudiados, de hecho en los temas precedentes se han abordado los aspectos técnicos más relevantes, tal es el caso de las teorías de Maslow, Herzberg, McGregor, entre otras. Pero donde debemos poner nuestro énfasis en este tema es en la conducta comunicacional de los líderes de la organización. Todo ello invita a elaborar una revisión de lo mas convencional conocido hasta llegar a lasreferenciasmásnovedosasquecontemplanelladohumanodentro delasorganizaciones

CONTENIDO

TEMA 6.

INCIDENCIA COMUNICACIONAL EN EL LIDERAZGO Y MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

1.

Conceptos básicos de estímulo, percepción y motivación.

2.

Principales críticas a las teorías de la motivación

OBJETIVO TERMINAL Aplicar las estrategias de liderazgo para el empoderamiento de los procesos comunicacionales internos conducente a la toma de decisiones y manejo de conflictos en las organizaciones

2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

3.

Teoría de Abraham Maslow Teoría de Federick Hertzbeg Teoría de David Mc.Clelland Teoría de Víctor Vroom.

Principales teorías de los estilos gerenciales 3.1. La Grid Gerencial de Blake y Mouston 3.2. Ventana de Johari.

1. Conceptos básicos ESTÍMULO

PERCEPCIÓN

SENSACIÓN

Berlo (1974), es cualquier acontecimiento que un individuo sea capaz de percibir y sentir.

Todo aquello que una persona pueda recibir a través de algunos de los sentidos; toda cosa capaz de producir una sensación en el organismo humano. Si “X” existe, y sí el organismo es capaz de sentirlo (verlo, tocarlo, etc.), entonces “X” es un estímulo.

Gibson, Ivancevich y Donelly (2003): Es un proceso mediante el cual un individuo asigna un significado al entorno, implica organizar e interpretar varios estímulos en una experiencia psicológica.

Se refiere a las experiencias inmediatas básicas, generadas por estímulos aislados simples Matlin y Foley (1996). También se define en términos de la respuesta de los órganos sensoriales frente a un estímulo Feldman (1999

MOTIVACIÓN Proviene del latín “movere”, que significa mover. Se refiere a cómo se inicia el comportamiento, cómo se recibe la energía y se mantiene, a cómo es dirigido y al tipo de reacción subjetiva que ocurre en el organismo cuando sucede todo lo anterior. Es un proceso psicológico básico. Junto a la percepción, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje. Tal como ocurre con los procesos cognitivos, la motivación no se puede ver, porque es una creación hipotética empleada para ayudarnos a entender el comportamiento humano.

Para Soto (2002), es la presión interna que surge de una necesidad, también interna que excita las estructuras nerviosas (por vía electroquímica) y origina un estado lleno de energía que impulsa al organismo a actuar, iniciando una conducta y guiándola, manteniéndola hasta que alcance una meta (objetivo, incentivo) o bloquee una respuesta.

Mitchell (1997), expone que motivación es el proceso responsable para lograr la intensidad, dirección, y persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar una determinada meta.

Circunscribiendo la motivación al aspecto laboral (situación de trabajo). Es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales. La motivación se relaciona con 3 aspectos:   

Dirección del comportamiento (objetivo) Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo) Duración y persistencia del comportamiento (necesidad)

Chiavenato (2003): Es un proceso activo en el que las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su ambiente. Consiste en percibir la realidad y organizarla de acuerdo con la interpretación o visión particular. La palabra percepción viene del latín “per capiere” que significa obtenido por medio de la captura o captación.

Soto (2002): La percepción es un proceso mediante el cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el propósito de dar significado a su ambiente.

Warber y Hollenbuck (1999): Exponen que es un proceso mediante el cual las personas seleccionan, ordenan, almacenan y recuperan información.

La forma en que la gente interpreta su medio ambiente depende de la cognición, del filtro personal que emplea para ver, sentir y percibir el mundo que le rodea.

La cognición se compone de fragmentos de información. Los procesos cognitivos demuestran que los seres humanos (igual que las computadoras) son procesadores de información. La individualidad y singularidad de las personas son el resultado de los procesos cognitivos.

Cruz (2016) considera que el factor común de los estudios acerca de la motivación suponían un ser humano pasivo, cuya conducta estaba motivada por factores biológicos internos y ambientales externos. Esto cambia pata finales de 60’, pues surgen explicaciones que intentaban explicar ya no toda la conducta, sino algunos aspectos de ella.

“La teoría de motivación del logro propuesta por John William Atkinson (1964) para explicar la manera en que las personas responden a los estándares de excelencia. La teoría del establecimiento de metas de Edwin A. Locke (1968) que explicaba la relación entre metas conscientes e intenciones y desempeño en la tarea… La teoría de la atribución de motivación de logro de B. Weiner (1972) que trata de explicar cómo los individuos interpretan los eventos y como ello se relaciona con pensamiento y conducta. “ (O.C : 13).

Hoy los estudios sobre la motivación se centran en el estudio del propósito y la predisposición de los individuos activos, sin suprimir la biología y la socio-biología. Se contempla la perspectiva cognitiva. Es decir se considera la biología y el medioambiente en los que el poder de los pensamientos, creencias, juicios son parte fundamental del comportamiento.

Para Cruz la explicación de motivación ha evolucionado, en tanto se avanza en el conocimiento científico de la naturaleza humana. Destaca que en este nuevo paradigma secreequecadaagentemotivacionalcomo:necesidades, experiencia, emociones y sucesos externos interactúan influyéndose entre sí, lo cual lleva a que la conducta es energizada y dirigida no por una sola gran causa sino por fuerzas motivacionales complejas que moldean, guían e influyen en el comportamiento, en lugar de causarlo de manera directa o unívoca.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Podemos clasificar las teorías de la motivación en tres grupos: Las Teorías de contenido (que se refieren a factores internos de las personas que activan, dirigen y sustentan o paralizan su comportamiento, es decir las necesidades específicas que motivan a las personas). Las Teorías de Proceso (que describen y analizan el proceso mediante el cual el comportamiento es activado, dirigido, mantenido o detenido). Las Teorías del Refuerzo (que se basan en las consecuencias del comportamiento que llega a feliz término)

2. Principales críticas

a las Teorías de la Motivación

El fundamento de la teoría es que las necesidades pueden ser jerarquizadas, distribuidas por orden de importancia e influencia en el comportamiento humano. Las necesidades humanas se disponen en una jerarquía de modo que, cuando una necesidad está satisfecha relativamente, la próxima necesidad más elevada se convierte en dominante del comportamiento de la persona

2.1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades (Abraham Maslow)

Cinco de las jerarquías de necesidades establecidas son:  Fisiológicas: (alimento, bebida, casa y protección contra el dolor). También son llamadas necesidades biológicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo  Seguridad: son las necesidades que están libres de peligros (reales o imaginarios) de protección contra amenazas extremas o ambientales. Incluyen protección contra amenaza o peligro físico o emocional  Sociales: son las necesidades de amistad, participación, afiliación a grupos, amor y afecto.

Están relacionadas con la vida social del individuo y con el deseo de dar y recibir afecto  Estima: son aquellas relacionadas con la forma en que la persona se ve a sí misma y evalúa; (autoestima, amor propio y confianza en sí misma).  Autorrealización: son las necesidades más elevadas del ser humano las que lo llevan a realizarse como persona, haciendo uso máximo del potencial de sus aptitudes y capacidades. Son las necesidades humanas que se concentran en la cúspide de la pirámide, se traducen en el intento que hace cada persona por realizar su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de su vida.

Existen dos clases de necesidades: las de orden bajo o primarias (fisiológicas y de seguridad) que son satisfechas externamente mediante la remuneración, la permanencia en el empleo, las condiciones de trabajo. Y las necesidades de orden elevado o secundarias (sociales, de estima y de autorrealización) que son satisfechas internamente (dentro del individuo, en la persona)

Fuente: (Chiavenato, 2004)

LOS ARGUMENTOS DE LA TEORÍA DE MASLOW 1. Las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento dirigiéndolo hacia metas y objetivos del individuo. Una necesidad satisfecha no motiva el comportamiento.

2. Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas. De entrada, su comportamiento está dirigido exclusivamente a la satisfacción cíclica de esas necesidades como hambre, sed, sueño, sexo, entre otras.

3. A partir de cierta edad, la persona ingresa en una larga trayectoria de aprendizajes nuevos patrones de necesidades. Las necesidades fisiológicas y de seguridad están dirigidas a la supervivencia.

4. Toda vez satisfechas las necesidades primarias, surgen lenta y gradualmente las necesidades secundarias en función del aprendizaje. Las necesidades más elevadas surgen cuando las primarias están satisfechas y se superponen las necesidades de órdenes más bajos 5. El comportamiento del individuo queda sujeto a la influencia de gran cantidad de necesidades coincidentes que se articulan en la jerarquía 6. No obstante, en la medida que no esté satisfecha una necesidad de orden más bajo se tornará imperativa y dominará el comportamiento hasta que esté satisfecha.

7. Las necesidades de orden más bajo requiere un proceso de motivación más rápido, mientras que el resto requiere de un ciclo de motivación extremadamente largo 8. Esta teoría parte de la premisa de que las personas necesitan crecer y desarrollarse, supuesto que es valido para algunas personas, pero no para otras Las investigaciones existentes no aceptan del todo esta teoría. Sin embargo aunque es genérica y estandarizada representa un modelo valioso para comprender el comportamiento organizacional debido a su sencillez y su lógica intuitiva.

Factores higiénicos (de insatisfacción) FACTORES DE LA SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN COMO DOS CONTINUOS Cuando son excelentes

Cuando son limitados AUSENCIA DE SATISFACCIÓN

-

FACTORES MOTIVACIONALES

MAYOR INSATISFACCIÓN

-

FACTORES HIGIÉNICOS

+

+

MAYOR SATISFACCIÓN

AUSENCIA DE INSATISFACCIÓN

Factores motivacionales (de satisfacción) Se refieren o están relacionados con el contenido del cargo o puesto de trabajo, las tareas y las actividades relacionadas con el puesto en sí.

Producen un efecto duradero de satisfacción y un aumento de la productividad en grado de excelencia.

Cuando los factores de la motivación son óptimos la satisfacción de las personas aumenta de manera significativa. Cuando son limitados provocan la ausencia de satisfacción. Incluyen el trabajo en sí, la responsabilidad, crecimiento y progreso, realización personal. Los llamados factores de la motivación incluyen:  Uso pleno de habilidades personales  Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo  Responsabilidad total por el trabajo  Definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo  Autoevaluación del desempeño Los factores de la motivación están relacionados con las condiciones internas del individuo, que llevan a sentimientos de satisfacción y realización personal, esto es, con las necesidades secundarias de las personas.

Herzberg concluyó que los factores responsables de la satisfacción profesional son distintos y están totalmente desligados de los factores responsables de la insatisfacción. En su opinión, lo contrario de satisfacción no es insatisfacción, sino ausencia de satisfacción. De igual manera lo contrario de insatisfacción no es satisfacción, sino ausencia de insatisfacción. Cada uno de los dos factores tiene dimensión propia

Están asociados al contexto de trabajo, es decir, a las condiciones que rodean a la persona cuando trabaja y que incluyen las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario y las prestaciones sociales, las políticas de la organización, el estilo de liderazgo ejercido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento, las relaciones con los compañeros, entre otros. En la práctica, constituyen los factores que las organizaciones han empleado para motivar a las personas. Sin embargo los factores higiénicos tienen una capacidad limitada de influir en las personas. La expresión higiene sirve para reflejar su carácter preventivo y profiláctico, así como para mostrar que, cuando son excelentes, sólo evitan la insatisfacción toda vez que su influencia en el comportamiento no consigue elevar en forma sustancial y duradera la satisfacción de las personas. Por lo tanto, cuando estos factores son limitados provocan insatisfacción; por ello son llamados también factores de la insatisfacción, incluyen:    

Salario recibido, Prestaciones sociales, Condiciones físicas del trabajo y comodidad Las relaciones con el administrador Las relaciones con los compañeros y la camaradería Las políticas de la organización

2.2. Teoría de los Dos Factores de Herzberg La teoría propuesta por Frederick Herzberg trata de la motivación para el trabajo, la cual depende de dos factores estrechamente relacionados.

Efectos de los factores de la motivación y de la higiene

FACTORES HIGIÉNICOS Son extrínsecos o ambientales como: •Políticas de la organización •Salarios •Prestaciones •Condiciones de trabajo •Estilo de supervisión •Relaciones interpersonales •Estatus •Seguridad en el trabajo

FACTORES DE LA HIGIENE Cuando existen evitan la insatisfacción en el trabajo

FACTORES DE LA MOTIVACIÓN Cuando existen aumentan la satisfacción en el trabajo

•Realización personal •Reconocimiento •Responsabilidad •Trabajo en sí •Crecimiento personal •Avance en la carrera Son intrínsecos a la persona

FACTORES MOTIVACONALES Fuente: (Chiavenato, 2004)

La Teoría de McClelland está ligada a los conceptos de aprendizaje. Según él, las necesidades humanas se aprenden a lo largo de la vida de las personas.

Enfoca tres necesidades básicas: Realización o logro, Poder y Afiliación.

2.3. Teoría de las necesidades Adquiridas de McClelland Logro o Realización: Es la necesidad de triunfar en la competencia, buscar la excelencia, realizarse de acuerdo con determinadas normas y luchar por el éxito.

Los grandes realizadores se distinguen por su deseo de hacer mejor las cosas.

Buscan situaciones en las cuales puedan asumir la responsabilidad por encontrar solución a los problemas. Las personas que poseen esa necesidad gustan de adquirir responsabilidad, traza metas para su propia realización, asume riesgos calculados y desea retroalimentación de su propio desempeño.

Poder: Es la necesidad de controlar a otras personas o influir en ellas, es decir, conseguir que las personas se comporten de una manera en que no lo harían normalmente. Refleja la necesidad de poder y autoridad. Representa el deseo de tener efecto, de ejercer influencia y controlar a otras personas (de estar al mando).

Las personas que tienen esta necesidad prefieren situaciones competitivas y de estatus y tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia que por el desempeño. El poder puede ser negativo cuando se intenta dominar y someter a otras personas, o positivo cunado se desarrolla un comportamiento persuasivo e inspirador.

Afiliación: Refleja el deseo de interacción social. es la necesidad de tener relaciones humanas, de establecer relaciones interpersonales cercanas y amigables. Se manifiesta en el deseo de ser querido y aceptado por otros. Las personas que tienes esta necesidad buscan la amistad, prefieren situaciones de cooperación y no de competición, y desean relaciones que involucran una comprensión recíproca.

Estas tres necesidades se adquieren en el transcurso de la vida como resultado de las experiencias personales. Como las necesidades se aprenden en el comportamiento recompensado tiende a repetirse con más frecuencia. La teoría permite que el administrador localice la presencia de estas necesidades en sí mismo y en los subordinados, para crear un ambiente de trabajo que privilegie los perfiles de necesidades localizados.

McClelland encontró en los niveles institucionales la combinación de alta necesidad de poder y baja necesidad de afiliación. La alta necesidad de poder crea voluntad de influir en los demás, mientras la baja necesidad de afiliación lleva al administrador a tomar decisiones difíciles sin preocuparse por si es duro o desagradable.

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Conocida también como Teoría de la Instrumentalidad propuesta por Víctor Vroom en 1964. Según la cual la tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que la acción pueda estar seguida de algún resultado y el atractivo para el individuo. La Teoría de las Expectativas demuestra cómo analizar y predecir los cursos de acción que las personas tomarán cuando tengan la oportunidad de elegir su comportamiento.

RESULTADO INTERMEDIO DE 1er. NIVEL

RESULTADO INTERMEDIO DE 2do. NIVEL

RESULTADO FINAL

DESMPEÑO INDIVIDUAL

RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS PERSONALES

ESFUERZO INDIVIDUAL

RELACIÓN ENTRE ESFUERZO Y DESEMPEÑO

EXPECTATIVAS

2.4. Teoría de las Expectativas

PARA AUMENTAR LA EXPECTATIVA

Haga que la persona se sienta capaz de alcanzar el nivel deseado de desempeño PARA AUMENTAR LA INSTRUMENTALIDAD

Haga que la persona entienda y confíe en que las recompensas vendrán como consecuencia del desempeño alcanzado

PARA AUMENTAR LA VALENCIA

Haga que la persona entienda el valor de los posibles beneficios y recompensas

RELACIÓN ENTRE DESEMPEÑO Y RECOMPENSA

INSTRUMENTALIDAD

RELACIÓN ENTRE RECOMPENSA Y OBJETIVOS PERSONALES

VALENCIA

Propone quelaspersonasestén motivadas cuandopuedencumplirlatarea (resultado intermedio) y que las recompensas (resultado final) serán mayores que el esfuerzo.

SegúnVroomseconcentraen3relaciones:

• Relación entre esfuerzo y desempeño Probabilidad percibida por el

individuodequedeterminadoesfuerzopersonallepermitirálograreldesempeño esperado.

• Relación entre desempeño y recompensa Grado en el que el individuocreequeelbuendesempeñolollevaráaconseguirelresultadoesperado.El individuo cree que el buen desempeño del trabajo le traerá determinadas recompensas.

• Relación entre recompensas y objetivos personales Grado en el que la recompensa organizacional podrá satisfacer los objetivos o las necesidadespersonalesdelindividuo,yelatractivoquelarecompensatiene..  Elija y seleccione a personas capacitadas  Entrene a las personas en cuanto a sus habilidades y capacidades  Apoye el esfuerzo de las personas  Aclare los objetivos de desempeño de las personas  Permita que las personas participen en la definición de sus objetivos

 Aclare los contratos psicológicos o acuerdos bajo palabra  Proporcione retroalimentación sobre su desempeño  Demuestre cuáles son las recompensas que dependen del desempeño  Proporcione apoyo y liderazgo a las personas  Proporcione orientación y dirección a las personas

    

Identifique las necesidades individuales de las personas Ajuste las recompensas de la organización para que se adecuen a esas necesidades individuales Recompensa a las personas Festeje los objetivos alcanzados, sean de la organización o del individuo Valore los beneficios de la recompensa

Esta teoría tiene tres supuestos básicos: •Expectativa: La creencia que un esfuerzo llevará al desempeño deseado. Existen objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un resultado final (fines). Las personas perciben la consecuencia de cada alternativa de comportamiento, en forma de resultados, representando una cadena de relaciones entre los medios y los fines. Cuando una persona busca un resultado intermedio (por Ej. Productividad elevada), está buscando medios para alcanzar un resultado final (como dinero, reconocimiento del jefe, aceptación del grupo). Los resultados intermedios no tienen valor en sí mismos, pero lo adquieren al estar relacionados con el deseo de la persona por alcanzar resultados finales por medio de ellos.

El individuo espera la posibilidad de que su esfuerzo laboral estará seguido de cierto desempeño en la tarea. La expectativa será igual a 0 (ninguna expectativa) cuando la persona siente que es imposible alcanzar el desempeño esperado; será igual a 1 (expectativa total) si la persona está 100% convencida que alcanzará el desempeño. Una baja expectativa significa que la persona siente que no puede alcanzar el nivel necesario de desempeño.

•Instrumentalidad: Es la creencia de que el desempeño está relacionado con las recompensas deseadas. La instrumentalidad presenta valores que varían de +1.0 a 1.0 , dependiendo de que esté ligada o no directamente a la consecución de los resultados finales. Si la persona percibe que no existe relación alguna entre su productividad elevada y la recompensa económica, la instrumentalidad será nula. El deseo de la persona (valencia) por alcanzar una productividad elevada para obtener una recompensa económica está determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de todos los resultados finales. El individuo espera que cierto desempeño alcanzado lo conducirá a obtener recompensas en el trabajo.

La instrumentalidad oscila desde 1 (Instrumentalidad Total), que significa estar 100% seguro de obtener la recompensa con el desempeño, hasta 0 (Ninguna Instrumentalidad), que indica que no hay oportunidad de que el desempeño conduzca a alguna recompensa. La instrumentalidad 0.1 ó 0.2 significa que la persona no cree que el esfuerzo aumentará las recompensas •Valencia: Es la importancia enfocada hacia una recompensa específica. Cada persona tiene preferencias (valencias) por determinados resultados finales, lo que nos recuerda la Teoría de los Campos de Lewin.

Una valencia positiva indica un deseo por alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de determinado resultado final. La valencia es el valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo. La valencia varía desde -1 (recompensa indeseable) hasta +1 (recompensa muy deseable)

TRES FACTORES DE LA MOTIVACION PARA PRODUCIR

La motivación para producir está en función de:

LA FUERZA DEL DESEO DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES

EXPECTATIVAS

RELACION PERCIBIDA ENTRE LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y UNA ALTA PRODUCTIVIDAD

RECOMPENSAS

PERCEPCIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA PERSONA PARA INFLUIR EN SU PROPIO NIVEL DE PRODUCTIVIDAD

Las condiciones para aplicar la Teoría de las Expectativas son:

 Objetivos claros respecto a resultados finales  Desempeño estrictamente relacionado con las recompensas  Recompensas valoradas por las personas  Personas que crean en la organización La organización debe aumentar juntas: expectativa, instrumentalidad y valencia para motivar a las personas ofreciéndoles recompensas por su trabajo.

Según Vroom la motivación (M), la expectativa (E), la instrumentalidad (I) y la valencia (V) están relacionadas entre sí por la ecuación:

RELACION ENTRE EXPECTATIVAS Y RECOMPENSAS

M=ExIxV Esta relación significa que la motivación de cierto trabajo se reduce cuando uno o más de estos factores se aproxima a 0. Mientras que determinada recompensa tenga valor elevado y positivo impacto de motivación, es necesario que la expectativa, la instrumentalidad y la valencia asociadas a las recompensas sean altas y positivas.

Un cero (0) en cualquier oferta en el segundo miembro de la ecuación, el de la expectativa (E), producirá un cero (0) de motivación. En el fondo la lógica de la expectativa permite al administrador comprender los procesos de pensamiento de los individuos e intervenir activamente en la situación de trabajo para influenciarlos de manera positiva.

Los estilos de liderazgo en la organización están estrechamente relacionados con las teorías de la motivación, una de las más conocidas es la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades, establecida por el psicólogo Abraham Maslow, partir de observaciones clínicas (Maslow, 1943). Este autor propone que la motivación humana se basa en la voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de realización personal.

Recordemos que las necesidades fisiológicas (alimento, sexo, vestido, habitación, etc.) son el primer nivel (bajo) de la pirámide descrita por Maslow, es un proceso que pese a ser satisfecho constantemente, no tiene fin, pues se renueva en la misma cotidianidad y básicamente surgen más necesidades Toda vez satisfechas las necesidades fisiológicas razonablemente, surgen las de seguridad, siguiente nivel superior, empiezan a dominar la conducta humana. Son aquellas que denotan protección contra el daño, amenaza, privación. Según los autores del área organizacional, la necesidad se refiere al «menor daño posible». Cuando está seguro de esto, está más que dispuesto a correr riesgos. Posteriormente surgen las necesidades sociales llevando a una conducta proclive a satisfacer carencias referidas a sentirse parte de (pertenencia), asociación, aceptación de los pares o compañeros de trabajo, amistad y capacidad de relacionarse socialmente.

El siguiente nivel lo constituyen las de estima, (necesidades del yo). Relacionadas con la autoestima, confianza en sí mismo. Se consideran de mayor importancia por la dirección pues de alguna manera se piensa que pueden contribuir a la buena imagen o reputación personal y profesional, lo cual supone una mayor proyección hacia el logro de objetivos y metas organizacionales. Finalmente aparecen las de autorrealización orientadas al auto-crecimiento en su más amplio término.

Los estilos gerenciales están en conocimiento de esa serie de necesidades, cuando se trata de procesos abiertos en los que se mantiene un buen clima organizacional, no se tiende a restringir las conductas de los subordinados cuando aparecen los comportamientos propios hacia la satisfacción de necesidades. No obstante, suele combatirse dicho comportamiento cuando se está bajo el estilo gerencial cerrado, por lo general, todo aquello que no está centrado en el logro de las tareas representa una amenaza para la organización.

3. Principales teorías A juicio de (Manso, 2002) en La teoría de los dos factores para Herzberg, la enfermedad mental y la salud mental no actúan como contrapuestos de un mismo continuum, sino que lo hacen en planos diferentes. No por el hecho de eliminarse las fuentes de sufrimiento en las personas se produce automáticamente placer, implemente se vuelven las cosas a un punto neutro. El placer es el resultado de otros factores. De la misma manera, en el medio laboral, no por eliminarse las fuentes de insatisfacción en los empleados necesariamente éstos experimentan satisfacción absoluta en el trabajo que realizan.

“La secuela más importante de la teoría de la motivación-higiene fue permitirle a Herzberg presentar al mundo empresarial dos revolucionarias ideas. La primera de ellas, que, siendo la satisfacción y la insatisfacción laboral dos dimensiones distintas e independientes, las estrategias motivacionales que se habían venido

de los estilos gerenciales empleando, tales como mejorar las relaciones humanas, aumentar los incentivos salariales, y establecer condiciones adecuadas de trabajo eran incorrectas; tales elementos no generan una mayor motivación, cuando mucho solo actúan previniendo o eliminando la insatisfacción. La segunda idea fue sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la gerencia se preocupara de las condiciones en que se realizan las tareas, no sirve para motivar. De acuerdo con Herzberg, en la medida en que el dinero se convierte en un factor estándar en el trabajo, pierde inmediatamente su capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los empleados: incentivarlos a abrigar más altas expectativas respecto del período venidero de reajustes salariales”. (O.C.: 81) Para (Manso, 2002) la secuela más importante de la teoría de la motivaciónhigiene de fue permitirle a Herzberg presentar al mundo empresarial dos

revolucionarias ideas. La primera de ellas, que, siendo la satisfacción y la insatisfacción laboral dos dimensiones distintas e independientes, las estrategias motivacionales que se habían venido empleando, tales como mejorar las relaciones humanas, aumentar los incentivos salariales, y establecer condiciones adecuadas de trabajo, eran incorrectas; tales elementos no generan una mayor motivación cuando mucho solo actúan previniendo o eliminando la insatisfacción. La segunda idea fue sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la gerencia se preocupara de las condiciones en que se realizan las tareas, no sirve para motivar. De acuerdo con Herzberg, en la medida que el dinero se convierte en un factor estándar en el trabajo, pierde inmediatamente su capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los empleados: incentivarlos a abrigar más altas expectativas respecto del período venidero de reajustes salariales

Aumentar la responsabilidad de los empleados en su trabajo

Responsabilidad y reconocimiento

Asignar a los empleados a unidades naturales y completas de trabajo (módulo, división, sección, etc)

Responsabilidad, éxito y reconocimiento

Conceder más autoridad y autonomía a los empleados en sus actividades

Responsabilidad, logro y reconocimiento

Elaborar informes periódicos sobre la calidad del desempeño y ponerlos directamente a disposición de los empleados, más que del supervisor

Reconocimiento interno

Introducir nuevas y más interesantes tareas y formas de hacer el trabajo

Capacitación y aprendizaje

Asignar a los individuos tareas específicas o especializadas que les permitan convertirse en expertos

Responsabilidad, capacitación y avance laboral

Las diversas teorías sobre los estilos de liderazgo presentan algunos aspectos comunes. En primer lugar, cada una de ellas pretende aislar ciertas dimensiones de las conductas del liderazgo para trabajar con la multidimensionalidad, lo que puede confundir la interpretación del comportamiento, la superposición de definiciones entre los diversos autores es impresionante.

LA GRID GERENCIAL

En segundo lugar, cada una de estas teorías tiene defensores que creen que su enfoque es el mejor.

En tercer lugar, las investigaciones sobre estilos de liderazgo en cada una de sus teorías se basan en medidas logradas a través de cuestionarios, método bastante limitado y controvertido. En realidad se trata de un campo de investigación que tiene un enorme potencial de estudio. De todas estas teorías la malla o grid gerencial es la mas completa yamigable.

El Grid gerencial los dos énfasis y su interacción, aunque los nueve puntos de cada uno de estos ejes permite 81 posiciones diferentes para caracterizar los posibles estilos de liderazgo, los autores ponen en los principales puntos de interacción.

La conocida rejilla gerencial o malla directiva de comportamiento de Blake y Mouton, es una clasificación compleja de estilos de liderazgo basada ensimilares dimensiones básicas.

Según (Sánchez, 2013) Robert Blake, especializado en Psicología Industrial y Organizacional, y la matemática Jane Mouton, desarrollaron en los años 60, el modelo del Grid Gerencial.

3.1. La Grid gerencial de Blake y Mouston

PRINCIPALES ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA GRID GERENCIAL Según sus autores las dimensiones aluden al grado de interés mostrado por la producción o tarea (IPR); y al grado de interés mostrado por las personas o la relación (IPE). El análisis de los 4 vértices del gráfico, junto con el punto intermedio (posición 5,5), definen los estilos más representativos de los líderes.

Algunas de las características asociadas a cada uno se describen a continuación junto con las reacciones más habituales de aquellos que los siguen, de acuerdo a lo planteado por (Infante, 2003):

CUADRO COMPARATIVO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA GRID GERENCIAL

Chiavenato (2004) establece las características siguientes de los principales estilos de la rejilla del Grid Gerencial

Estrategias interpersonales

En la figura se simula que los miembros de la organización pueden mejorar sus comunicaciones interpersonales dos estrategias de exposición y realimentación

Según (Fritzen, 1987), la Ventana de Johari se trata de una técnica que pone énfasis en el dar y recibir, como una manera de ver las realimentaciones de nuestro comportamiento a la hora de comunicarnos. Básicamente, nos brinda una idea o visión para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales “para que hagamos de nuestra participación

Exposición: incrementar el área de la arena al

social en la comunidad una expansión realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros” (O.C: 9).

reducir el área de la fachada que requieren los miembros de la organización sean abiertos y honestos al compartir la información con los otros. El proceso que uno mismo utiliza para incrementar la información conocida por los otros es llamado exposición, ya que algunas veces deja a uno mismo en una posición vulnerable.

Exponer los verdaderos sentimientos de uno mismo al “decirlo como es” frecuentemente involucra riesgo

3.2. La Vent

Realimentación: cuando uno mismo no

conoce o comprende, se puede desarrollar una comunicación más efectiva a través de la realimentación de esos que saben. Así el punto ciego puede ser reducido, con un incremento correspondiente en la arena. Desde luego, si podemos utilizar la realimentación, depende de la voluntad de los participantes para escuchar y (de uno mismo y los otros) para entregarla. Así las partes (uno mismo y los otros) tienen menos control sobre la previsión de realimentación que sobre la provisión de exposición. Obtener realimentación depende de la colaboración activa de los otros, mientras que la exposición requiere de la conducta activa del comunicador y de la escucha pasiva de los otros

Estilo interpersonal

Ahora bien, el estilo interpersonal, no escapa de reconocer que la información está contenida en nosotros mismos y en los otros, pues cada uno tiene su experiencia, vivencia y percepción de lo que ocurre; pero además ninguno de nosotros está capacitado para conocer completamente ese cúmulo de información. Las combinaciones diferentes del conocimiento y del desconocimiento de las informaciones se muestran en la figura que representa la Ventana de Johari, la cual identifica cuatro combinaciones o regiones de información conocidas y desconocidas por uno mismo y otros.

Arena: la región mas conductiva

a las relaciones interpersonales y a la comunicación es la arena, en este ambiente, ambos, el comunicador – EMISOR ó FUENTE - (uno mismo) y el interlocutor RECEPTOR ó DESTINATARIO (otros), conocen toda la información necesaria para realizar una comunicación efectiva. Para que un intento comunicacional esté en la arena las partes involucradas deben compartir sentimientos idénticos, –o la menos coincidentes o parecidos- información, creencias y destrezas, ya que la arena es el área común de entendimiento, mientras más grande sea, será más efectiva para la comunicación y se estará bajo un ambiente asertivo en el ámbito comunicacional.

El punto ciego: cuando la

información relevante es conocida por otros, pero no por uno mismo, ocurre el punto ciego. Esto constituye una parte débil para uno, puesto que a uno se le hace difícil conocer o comprender las conductas, decisiones y potencialidades de los otros, sin contar con la información acerca de en qué está basado dicho comportamiento.

Otros tienen la ventaja de conocer sus propias reacciones o comportamientos, sentimientos, percepciones, etc.; mientras que uno mismo las desconoce.

Consecuentemente las relaciones interpersonales y la comunicación sufren.

Estas orientaciones que brinda el modelo podrían constituir una ventana en las comunicaciones mediante las cuales se dan o reciben informaciones sobre uno mismo y los otros. La comunicación interpersonal constituye el medio primario de la comunicación dentro de las organizaciones se repiten con absoluta frecuencia entre los diversos niveles dentro del ámbito de acción en la que gerentes, subordinados y/o personal, proveedores y clientes interactúan, como se ha explicado en temas anteriores dichos procesos comunicacionales están mediados por la percepción y el estilo interpersonal de cada mimbro.

ana de Johari

Estilos gerenciales

Teóricamente, los gerentes que deseen comunicarse efectivamente pueden usar la exposición y la realimentación, y así agrandar el área común de comprensión (arena). Por lo menos cuatro estilos gerenciales pueden identificarse

Tipo A: no usan la exposición ni la realimentación.La

regióndesconocidapredominaeste estiloporquetales gerentes no están dispuestosa agrandar un área de su propioconocimientoo el conocimientode otros.Exhiben ansiedady hostilidady dan la apariencia de reservadosy fríoshacia los otros.En una organizacióncon un gran número de estos gerentes en cargos claves, se espera que existan comunicacionesinterpersonalesinefectivas y pobres,y así una falta de creatividadindividual.

Frecuentemente muestran características de líderes autócratas.

Tipo B: algunos gerentes desean hasta ciertogrado satisfacerlas relacionescon los subordinaos.Debidoa sus personalidadesy actitudes. Son incapaces de abrir sus sentimientosy sensaciones,ya que no puedenutilizar la exposición,debenconfiaren la realimentación.La fachada es la característicapredominantede las relaciones interpersonales,cuando los gerentes sobreutilizan la realimentaciónpara evitar la exposición.Los subordinadosprobablementedesconfíande tales gerentes, dándosecuenta de que están guardándosesus propiasideas y opiniones.La conductatipoB es frecuentemente exhibidapor losgerentes que desean practicaralgunas formaspermisivasdel liderazgo.

Tipo C: los gerentes que valoransus propiasideas y

La fachada: cuando la información es conocida por uno mismo, pero desconocida por otros, una persona (uno mismo) puede recurrir a comunicaciones superficiales –esto es presentar o mostrar un frente falso o fachada- la información que percibimos potencialmente como perjudicial a una relación o que la mantenemos para nosotros exclusivamente por miedo, deseo de poder, egoísmo, complejo, entre muchas otras razones constituye la fachada. Este frente protector, a su vez, cumple una función defensiva para uno mismo. En el ámbito organizacional tal situación es particularmente dañina cuando un subordinado “sabe” y el supervisor inmediato “no sabe”. La fachada así como el punto ciego, disminuyen la arena y reducen la posibilidad de la comunicación efectiva y el fomento de un sano clima organizacional.

Lo desconocido: esta región constituye esa parte de la relación donde la información relevante no es conocida por uno mismo ni la otra parte. Como frecuentemente se estipula, “yo no los entiendo y ellos no me entienden”. Es fácil ver que la comunicación interpersonal es débil o pobre bajo tales circunstancias. Las circunstancias de esta clase comúnmente ocurren en las organizaciones cuando sus miembros en especialidades diferentes deben comunicarse para coordinar lo que hacen, es una zona altamente vulnerable para el logro de metas u objetivos de la organización

opiniones,pero no las ideas y opinionesde los otros, utilizan la exposicióna expensas de la realimentación.La consecuencia de este estiloes la perpetuacióny agrandamientodel punto ciego.Lossubordinadosse dan cuenta que tales gerentes no están interesadosen comunicarse,solamente en el contar, están principalmenteinteresadosen mantener su propio sentidode importanciay prestigio.Losgerentes tipoC tienen subordinadosque son hostiles,inseguros, resentidos,entre otrascaracterísticas.

Tipo D: es el estilode comunicacióngerencial

interpersonalmás efectivoque da equilibrioa la exposicióny realimentación.Losgerentes que están seguros de su cargo se sienten libresde expresaro exponer sus propiossentimientosy así obtener la realimentaciónde los otros,al puntoque, si un gerente practicala conductatipoD exitosamente,la regiónde la arena se agranda y la comunicaciónse hace más efectiva.

Bibliografía consultada.           

 





CHIAVENATO, Idalberto: “Administración en los nuevos tiempos”. McGraw Hill. 1ra. Ed. (en español), 2002. Bogotá-Colombia CHIAVENATO, Idalberto: “Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones”. Thomson, 2004. Distrito Federal-México CRUZ CASERES, Kelly Santa. (2016): “La motivación en la perspectiva de su desarrollo teórico” En. Tendencias en Psicología. Vol.1. Nro.1. Jun. 2016. Dir. Url: http://revistas.upagu.edu.pe/index.php/TP/article/view/321/246. Consultado el 27-04-2017 DRUCKER, Peter: “La gerencia en la sociedad futura”. Grupo Editorial Norma. 1ra Ed. 2002, Colombia FERNÁNDEZ, Carlos y otros: “La Comunicación en las organizaciones”. Trillas. 1ra.

Reimpresión. Mayo, 2003. México, Pp. 273.

FRITZEN, José Silvino. (1987): “La ventana de Johari: ejercicios de dinámica de grupo y de relaciones humanas y de sensibilización”. 5ta. Edición. Ed. Sal Terrae. Santander. Pp.133 FROMM, Erich: “El corazón del hombre: Su potencia para el bien y para el mal”. Fondo de Cultura Económica, 22 Ed. 2000 (1ra. Ed. 1966). México.

INFANTE, E. (2003). “La tarea de liderar grupos”. En: M. Marín y M.A. Garrido (Ed). El grupo desde la perspectiva psicosocial. Conceptos Básicos. Pp. 81-101. Madrid: Pirámide GIBSON, James; IVANCEVICH, John y DONNELLY, James: “Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos”. McGraw-Hill. 10ma. Ed., 2001. Distrito FederalMéxico.

MACDONALD, John: “Resolver los conflictos con éxito: En una semana”. Ediciones Gestión 2000. 1ra. Impresión (Español). 2004. Barcelona, España. Pp. 103.

MANSO PINTO Juan F. (2002): “El legado de Frederick Irving Herzberg”. En: Revista de la universidad EAFIT. Vol. 38. Nro. 128. Dir. Url: http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/view/849.

Consultado el 27-04-2017 LÓPEZ MÁS, Julio. (2005): “Motivación laboral y gestión de recursos humanos en la teoría de Frederick Herberzg” En. Gestión en el tercer milenio. Vol. 8. Nro. 15. Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, Perú Pp. 25-36.

MORIN, Edgar: “Para salir del siglo XX”. Editorial Cairos. 1ra. Ed., 1982. Barcelona, España.

Pp. 361.

SANCHEZ L, Juan A. (2013): “Teorías del Liderazgo III. Grid Gerencial”. En: Blog Dirección y Liderazgo. Estilos, técnicas y recursos de dirección, gestión y liderazgo. Dir Url: http://direccionyliderazgo.com/teorias-del-liderazgo-modelo-del-grid-gerencial/ Consultado el 27-04-2017 SÁNCHEZ M. Iván Darío. (2008): “Los estilos de dirección y liderazgo: Propuesta de un modelo de caracterización y análisis” En: Pensamiento y Gestión. N°.25. Jul/Dec. 2008

Luis Alfredo Ramírez Ch. laramirez@ucla.edu.ve Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnología Departamento. Estudios Básicos y Sociales Lara - Venezuela