Guía de estudio. Pensamiento Sistémico y Organizaciones Inteligentes

República Bolivariana de Venezuela Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnología Departamento Estudios Básicos y Sociales Asignatura: Técnicas de la Comunicación

Tema 7

TEMA 7 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO OBJETIVO

ESPECÍFICO

INTRODUCCIÓN Muchos son los estudiosos en el campo de las ciencias de la informacióndesdelaópticadelmanejodelainformaciónconmirasa perfeccionar los sistemas, desde mediados del siglo pasado Shannon Werner,VonNeumann,BeerAshbyyBertalanffy,porsolomencionar algunos, dedicaron sus esfuerzos en explicar la cibernética y la complejidad de los sistemas y sus características más resaltantes como la entropía, autorregulación, autodirección, entre muchos aportes útiles en el manejo de las interacciones y reducción de la incertidumbreenlossistemasdeinformación.

Sin duda uno de los aportes más significativos fue la compilación de los conceptos de sistema emprendida con Bertalanffy et al. (1987), definiéndolo como un conjunto de elementosrelacionados entre sí y conel medioambiente.Lasnocionessobre el pensamiento sistémico han logrado propagarse en el variado dominio de las ciencias. Son muchos los ámbitos discursivos y disciplinarios en los que la importancia de esta forma de pensamiento se ha vuelto patente, conforme aumentaba la necesidad de superar los límites de las prácticas positivistas, en palabras simples, nuestra lucha por dejar de ver el mundo de forma segmentada o analizarlo por partes envezde hacerlodemaneraholística,tratandodeverlasposiblesconexiones.

LosaportesdeSengehansidounnorteencuantoalmanejobásicode las cinco disciplinas de esta corriente, en las que el dominio personal, elcambiodelosmodelosmentales,elaprendizajeenequipo,lavisión compartida y el pensamiento sistémico constituyen una suerte de referencia para combatir las barreras de aprendizaje de las organizacionesylasleyesdelaQuintaDisciplina.Todoelloparallegar a construir organizaciones inteligentes entendidas como aquellas capaces de adaptarse alos cambios del entorno de manera oportuna yeficaz;comprometerseconunaprendizajecontinuo,desechandolo obsoleto y actualizarse en nuevas prácticas, concentrar su comprensiónysuconocimientoenunaacciónrazonadaydecisiva;en la que se moviliza el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir innovación y creatividad. En fin un trabajo que a todas lucesestápordesarrollarseennuestroscontextos.

Sin dejar de lado los aspectos comunicacionales abordaremos en todos y cada uno de estos tópicos la importancia y las claves en el ámbito que nos ocupa, que no es otro que la comunicación para emprender el camino hacia la construcción de lo que consideramos debería ser, al menos un punto de partida hacia el manejo adecuado de nuestras habilidades como profesionales de la informática en la edificacióndeorganizacionesabiertasalaprendizaje.

1. Nociones básicas del pensamiento sistémico.

4. Aspectos comunicacionales involucrados en el cambio 2. Pensamiento Sistémico según autores. organizacional  Aprendizaje en equipo  El atlas del cambio en las organizaciones  Dominio personal  Ciclo de vida de las iniciativas de cambio  Modelos mentales  Retos del cambio profundo  Visión compartida  Integración del trabajo y la vida personal  Pensamiento sistémico.  Temor y ansiedad 3. Relaciones de la comunicación y las barreras del  Gestión del horizonte aprendizaje.

Restrepo (2001), plantea que la evolución de los conceptos de la teoría del control en el enfoque sistémico presenta una cronología que inicia con Shannon en 1948, desde sus trabajos de Teoría de la Información, en el que desarrolla el concepto de cantidad de información alrededor de la teor a de la comunicación.

Posteriormente en inicio de los ‘50 surge la cibernética como ciencia de la información ligada a nombres como: Wiener (1948), quien relaciona conceptos como: entrop a desorden, cantidad de información e incertidumbre. Von Neumann (1951); Beer (1957); Ashby (1956), que desarrolla conceptos de cibernética, autorregulación, autodirección y examinó las medidas de información alrededor de las ideas de Shannon y Wierner.

Al compilar los conceptos de sistema inicia con Bertalanffy et al. (1987), definiéndolo como un conjunto de elementos relacionados entre s y con el medio ambiente. Señala que La Torre (1996) incluye a las ideas de sistema como las interacciones entre los subsistemas y por las relaciones que ligan las entradas y salidas, pudiendo ser dichas relaciones de subsistemas: matemáticas, energéticas o informática Jackson (1993) dice que el enfoque sistémico consiste en dar una mirada hol stica a las situaciones problemáticas, como un todo y no como partes. Emplear ideas sistémicas como emergencia y jerarqu a, comunicación y control.

Diferencia dos maneras: a) desde las ideas queremos decir que estamos tratando de modelar los sistemas del mundo, otorgándoles un estatus ontológico. b) en el contexto administrativo, utilizamos ideas y modelos sistémicos simplemente para aprender a clarificar diferentes puntos de vista sobre el mundo, empleándolos como recurso epistemológico. Define su enfoque como racional, el (desarrollado con Kays,Universidad de Hull) cuyos ejes vertical y horizontal clasifica como: incremento de divergencia de valores afectados por la situación problema (horizontal).

Eje en el que las personas pueden hacer parte de una relación unitaria si comparten valores e intereses; pluralista si sus valores e intereses divergen pero tienen lo suficiente en común para seguir perteneciendo; y conflictiva si sus intereses divergen irreconciliablemente de tal modo que el poder es aplicado de manera tal que uno o varios grupos hacen lo que quieren a costa de aquellos que son coaccionados. Mientras que el eje vertical está relacionado con el aumento de la complejidad y hace que los contextos problemáticos puedan estar extendidos a lo largo de un continuo, en un rango que va de simple a complejo, de acuerdo con factores como el número de elementos, tasa y carácter de las interacciones entre los elementos, atributos de los elementos, naturaleza de los subsistemas y del entorno.

Según Lampis (2011), el pensamiento sistémico se ha convertido, en las últimas décadas en una fórmula de uso corriente en el variado dominio de las ciencias. En todos los ámbitos discursivos y disciplinarios en los que la importancia de esta forma de pensamiento se ha vuelto patente, conforme aumentaba la necesidad de superar los l mites de las prácticas positivistas, logicistas y racionalizantes. Es as como el pensamiento sistémico se nos presenta, pues, como una válida alternativa, en el ámbito epistemológico, para aquellos mismos métodos y teor as que han marcado el nacimiento y el éxito de la ciencia occidental: la simplificación, la reducción y la abstracción.

Sus principales caracter sticas se pueden resumir como sigue: El pensamiento sistémico se ocupa de totalidades (sistemas, campos, dominios), redes integradas de relaciones que definen, de manera global, una serie de objetos, operaciones y procesos pertinentes; su conocido lema, la totalidad es mucho más que la suma de sus partes, no significa sino que el interactuar de los componentes que integran un sistema genera un comportamiento de alto nivel que modifica y condiciona el operar y la deriva de esos mismos componentes.

Los objetos de que se ocupa la investigación (experimental y teórica) son conjuntos integrados de relaciones cuyas fronteras varían (cuya identificación varía) según las relaciones consideradas; estos objetos no sólo son, sino que también participan en redes de relaciones, y su valor para la investigación estriba, precisamente, en las relaciones en que participan Las relaciones de las que se ocupa el pensamiento sistémico son relaciones dinámicas, relaciones que cambian en el tiempo y según las condiciones de contorno; son, en otros términos, procesos históricos.

El patrón de relaciones internas que identifica a un sistema constituye la organización de ese sistema, entendido, como el conjunto de aquellas relaciones sin las que el sistema no existir a o no se reconocería como tal.

El investigador-descriptor no es nunca un elemento externo a la red que describe; su actividad es parte integrante del sistema y contribuye por tanto a delimitar, ratificar o rectificar las relaciones que lo identifican y definen (su organización).

Asimismo, el investigador-descriptor no puede conocer ninguna realidad objetiva e independiente de lo que él es y hace: todo conocimiento depende de la legalidad estructural y operacional del sujeto cognoscente, legalidad que está determinada por la deriva orgánica, relacional y social del propio sujeto.

(Lampis, 2011: 166-167)

DOMINIO PERSONAL:

MODELOS MENTALES:

VISIÓN COMPARTIDA:

APRENDIZAJE EN EQUIPO:

PENSAMIENTO SISTÉMICO:

Senge (2005) nos coloca frente a nuestra manera parcelada de ver el mundo, pues desde la niñez nos enseñan a entender los problemas por partes. Todo ello impide o dificulta el arte de ver totalidades.

Romper con el paradigma de la fragmentación, nos enfrenta al reto de pensar en Organizaciones Inteligentes. Además de las 5 disciplinas del aprendizaje, presenta siete barreras del aprendizaje para las organizaciones.

Yo soy mi puesto Nosenseñanaserlealesa nuestratarea,al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando les preguntan cómo nos ganamos la vida, solemos describir las tareas que ejecutamos a diario, muypocossomosincapacesdedescribirel propósito de la empresa. Tanto peor muchosestamosesdiversasorganizaciones (universidad, trabajo, iglesia) desconociendo u obviando la visión – misión y razón de ser de estas organizaciones. Lo cual supone no ejercen ninguna influencia. En muchos casos solo se trata de hacer el trabajo (hacer la tarea), cumplir el horario, pensum, orar como autómata,simplesveletasquesinsalirdela zona de confort se excusan diciendo: “eso siempre se ha hecho así”; “aquí no es posible cambiar nada”; “no soy capaz de proponernovedades”.

El enemigo externo El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”, y la manera de encarar el mundo que ello alienta. Noshaceincapacesdevernuestras propiasfallasycondicionamoslaactuación grupal a la búsqueda de culpables de todo loquesucedeanuestroalrededor.Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden. El síndrome del “enemigo externo” no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización. También desnudanuestraactuaciónporquesupone quetodossomospartedelsistema.

La ilusión de hacerse cargo Se traduceen ser proactivos. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolverlosproblemasantesqueestalleuna crisis. Sin embargo hay un halo de proactividaddisfrazadaqueimpidenosolo tomar decisiones, sino que mutila fuertemente la delegación y la capacidad del grupo para participar y emprender el camino del aprendizaje en equipo. Por lo general este esquema afecta la fluidez comunicacional ya que se tiende a concentrar la información en muy pocas manos.

La fijac los h

Lapreocupaciónpor deliberaciones em explicaciones pueden medida, pero nos im más amplios que sub comprenderlascausa Nuestra fijación en lo denuestroprograma que hoy, las primor nuestra supervivenc organizaciones co sociedades, no viven sino de procesos len destacar que si no s holísticamente,difícilm un aprendizaje gener dejar de actuar desd cotidianidad.Todolo

ación de hechos

rloshechosdominalas empresariales; esas n ser ciertas en alguna mpiden verlos patrones byacen a los hechos y asdeesospatrones. os hechos forma parte aevolutivo. Laironíaes rdiales amenazas para cia, tanto de nuestras omo de nuestras n de hechos repentinos ntos y graduales. Vale somos capaces de ver mentesepuedalograr erativo y sercapaces de de la inmediatez de la oanteriordificultaver

Es oportuno destacar que la comunicación es un componente fundamental del aprendizaje colectivo, por lo que su relación, no solo se ciñe a las barreras de aprendizaje sino que además están relacionadas estrechamente con las leyes de la Quinta Disciplina.

La parábola de la rana hervida Suaparatointernoparadetectaramenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Una vez más la maneraparceladadeverelmundoimpide establecer relaciones en las que se aprecie cambios paulatinos, por lo que las actuaciones suelen suceder cuando ya los problemas arropan a las organizaciones, somos incapaces de percibir los cambios porquenosacostumbramosaserreactivos, ello afecta relaciones, comunicaciones y todotipodeacciónpreventiva.

La ilusión de que se aprende con la experiencia Sedicequeseaprendedelasexperienciasyestoes válidocuandohablamosdeactoscuyasconsecuencias soninmediatasynospermitencontrastarlosresultados en forma inmediata; pero las decisiones más importantestienenconsecuenciasdistantesquenunca logramosexperimentarporquela memoria escorta.

Losciclossonmuydifícilesdeveryportantoesdifícil aprenderdeellos.Esaquídondesurgeninterrogarse: ¿Cómo,Cuándoydequéformaafectanalsistema nuestrosactos?Dependiendodenuestraformade aprendizajeseremoscapacesdeapreciarlaexperiencia de forma inmediata. ¿Cómo transmitiremos ese conocimiento garantizando evitar distorsiones o interpretaciones erradas? Pues a decir de algunos autorescuandonuestrosactostienenconsecuencias quetrasciendenelhorizontedeaprendizaje,sevuelve imposible aprender de la experiencia directa. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden duranteañosodécadas.Losciclossonmuydifícilesde ver,yportantoesdifícilaprenderdeellos.

El mito del equipo administrativo uestra educación no genera destrezas para asumir complejos o para admitir desconocimiento, no obstante algunas organizaciones valoran y refuerzan esa lección al recompensar a las personas que sabendefendersuspuntosdevista,aunque es tarea pendiente el indagar sobre los problemas complejos.

Ante la incertidumbreolaignorancia,aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Eseprocesobloqueanuestra comprensión de aquello que nos amenaza. LaconsecuenciaesloqueAgyris denomina “incompetencia calificada”: equipos llenos de gente increíblemente aptaparacerrarsealaprendizaje.

Losproblemasdehoyderivandelassolucionesdeayer Las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien “resolvió” el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema

Cuantomássepresiona,máspresionaelsistema Es lo que se llama “realimentación compensadora” que se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención

Laconductamejoraantesdeempeorar Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detecten. Son especie de paños calientes, que dan algún resultado momentáneo, soluciones asintomáticas que no resuelven sino que acentúan la situación problema

Elcaminofácilllevaalmismolugar

No siempre se puede aplicar la mima solución a todos los problemas. Es cómodo aplicar soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en soluciones conocidas, mientras los problemas persisten o empeoran, es una clara muestra de no ver totalidades

Lacurapuedeserpeorquelaenfermedad

Está muy relacionada con el desplazamiento de la carga. A veces la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa, la consecuencia más grave de una solución asistémica es que esas soluciones se necesitan cada vez más, se tornan aditivas, incrementan la dependencia.

Lo mas rápido es lo más lento

El camino rápido no es siempre el más óptimo. Hay ocasiones en los que las soluciones que adoptamos lucen como óptimas, pero a la larga son los soluciones menos favorables para llegar a un verdadero punto de apalancamiento

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Lacausayelefectonoestánpróximoseneltiempoyelespacio

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad, hay que olvidarse de ello. Muchas veces las dificultades no están en el mismo lado

Loscambiospequñospuedenproducirresultadosgrandes,perolaszonas demayorapalancamientoamenudosonlasmenosobvias

Actos pequeños bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio más apropiado. A esto lo llaman el “principio de la palanca”. Todo el sistema: nave, timón, apéndice de orientación, está diseñado bajo el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinámica.

Sepuedealcanzardosmetasaparentementecontradictorias Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra. Muchos dilemas aparentes: empleados felices versus costos laborales competitivos, son producto de un pensamiento estático

Dividirunelefanteporlamitadnogeneradoselefantes

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Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observación del sector que los origina, pero la mayoría se detectan analizando globalmente.

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Nohayculpa

Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.

Estrada et al. (2010), basados en Choo (1999), definen a una organización inteligente como aquella capaz de adaptarse a los cambios del medio ambiente de manera oportuna y eficaz; comprometerse con un aprendizaje continuo, desechando lo obsoleto y actualizarse en nuevas prácticas, concentrar su comprensión y su conocimiento en una acción razonada y decisiva; moviliza el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir innovación y creatividad. Además, promueven amplios derechos e información para todos, equipos libres, diversidad, redes de aprendizaje voluntarias y un gobierno corporativo limitado. Los empleados son libres dentro y fuera del trabajo; son dueños de sus herramientas y de sus creaciones.

Mencionan entre las características de una organización inteligente destacan: 1. Posee conocimiento, 2. Está informada y actualizada, 3. Le permite actuar con estrategia y creatividad, 4. Está preparada para los cambios (internos y externos).

Entre los principales objetivos de una Organización Inteligentes Estrada et al. (2010), citan a Villarreal (2000) son: • Formar, utilizar y acumular capital intelectual como elemento para la competitividad • Crear y aplicar el conocimiento productivo en base al capital intelectual.

• Compartir conocimiento a través de las células de aprendizaje y desarrollar la capacidad, flexibilidad y velocidad de respuesta al cambio.

La creación de una organización inteligente no es un proceso automático, se debe planear y promover el cambio radical en la cultura organizacional, esto implica dejar los viejos paradigmas como el de administrar el recurso humano y adoptar una nueva filosofía para el manejo del talento humano, pero eso requiere una renovación en la estructura de la organización. La estrategia organizacional se interpreta principalmente como una planeación orientada a formular políticas que se basan en la posición de la empresa en relación al mercado o competidores, tecnología o capacidad, actualmente la estrategia organizacional para ser efectiva debe desarrollar nuevos modelos.

Las organizaciones según Rodríguez (2008); González y Bermúdez (2010), citados por Estrada et al. (2010), procesan y usan información en los tres campos: percepción, creación de conocimiento y toma de decisión. El surgimiento de la inteligencia se da cuando se conectan entre sí éstas tres formas de uso informativo, que dan paso a una red mayor de procesos que generan significado, conocimiento y acción.

La percepción se da por un cambio en el medio ambiente, que modifica el flujo de experiencia que abarca al personal y las actividades de una organización.

La creación de conocimiento se desencadena por una situación que identifica lagunas en el conocimiento existente de la organización o el grupo de trabajo, dichas lagunas obstaculizan la resolución de un problema técnico o relacionado con una tarea, el diseño de un nuevo producto servicio, o el aprovechamiento de una oportunidad.

La toma de decisión se presenta por una situación en la que se ha de efectuar una elección, una ocasión en la que se espera que la organización elija un curso de acción. Es uno de los procesos más complejos de una organización porque todas las acciones que realiza la organización son el resultado de la toma de decisiones.

Estrada et al. (2010) exponen que detentar mucha información implica más conocimiento, pero advierte que tener bastante y no saber qué hacer con ella puede ser grave, por lo que se considera importante que las organizaciones utilicen herramientas que les permitan unificar la información para trabajar en la solución de conflictos y toma de decisiones. Recomiendan que los empleados deben tener definidas y delimitadas las actividades, para ello es imprescindible una descripción de puestos. Asimismo, la elaboración de los procedimientos se sugiere que exista una unificación de los mismos para evitar la duplicidad de funciones.

Para crear nuevo conocimiento los empleados deben estar comprometidos con su trabajo y buscan las soluciones a través de su propia experiencia, sus colaboradores, jefes o personal externo, especialista en el tema.

Peter Senge et al. 2000), en La Danza del Cambio, nos invita a mirar hacia el futuro, al tiempo que nos pone a reflexionar sobre cómo será el mimo luego de los cambios devenidos de los avances científico técnicos, lo cual representa un reto y en el ámbito de crear organizaciones abiertas al aprendizaje, nuestra actitud hacia el cambio debe ser flexible y estar alertar a las interacciones que se dan dentro y fuera de nuestro entorno.

El atlas del organizaciones.

cambio

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Lo compara con la forma en la cual en épocas remotas en los que los marinos iniciaron su exploración del mundo, dándose a la tarea de documentar cada nueva ruta y puerto conocido para así ir construyendo una guía que permita a todos seguir un patrón de referencia, que no es único, ni tampoco inmodificable, sino que se trata de una especie de ayuda perfectible y abierta a ser nutrida por todos. Pero, por lo general, la palabra

cambio demanda de líderes capaces de vencer resistencias. Entonces, ¿qué condiciones debe tener ese líder? ¿Cómo influye la comunicación en este sentido?

Para Senge et al. (2000) la premisa básica esta en no seguir transcribiendo más consejos de expertos, asesores o gerentes comprometidos. Pues ubica como origen del problema muestra forma de pensar, por lo que es impostergable cambiarlas, de lo contrario los fracasos persistirán. Es aquí donde requerimos de una genuina dirección involucrada con el cambio y participativa, capaz de delegar y descentralizar el poder.

El flujo informativo es vital en el que se puedan realizar aportes, ideas y propuestas que tiendan a mejorar el sistema, de manera que se haga incluyente y circule por toda la organización. Finalmente, un líder que asuma el reto de generar organizaciones abiertas al aprendizaje está llamado a comprometerse con la exploración, el riesgo, el descubrimiento, la innovación y las transformaciones, pero en muchas ocasiones no contará con mapas, guías o rutas preestablecidas que le sirvan de apoyo.

Ciclo de vida de las iniciativas de cambio Comprender por qué las iniciativas de cambio fracasan, nos invitan a pensar desde la disciplina de la biología, es decir de una forma menos mecanicista el cambio, específicamente el crecimiento y la muerte prematura en las organizaciones. 1) malas estrategias de liderazgo, pues se pide y exige crecer sin conocer ampliamente las condiciones y potencialidades reales para ello. 2) líderes capaces de comprender condiciones limitantes, conocer y atender lo que frena el crecimiento. Hay que considerar que las disciplinas de aprendizaje suelen centrarse en el proceso de crecimiento más no en los límites. Siendo vital cambiar nuestra forma de ver el mundo, en fin la manera de pensar. Comprender que son procesos diferentes: el crecer y los límites “Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Éste ha sido el enfoque de la mayor parte del “trabajo de organizaciones que aprenden” durante los últimos veinte años. Activar el compromiso autoenergizante y la energía de las personas en tomo a los cambios que les interesan profundamente ha sido la clave de los muchos éxitos que se han logrado. Ésta es la razón por la cual muchas iniciativas de aprendizaje, lo mismo que muchas otras iniciativas de cambio, no logran al fin sostener el impulso” (Senge et al, 2000: 11)

Retos del cambio profundo ¿Cómo romper con la zona de confort y salir de lo habitual? Una de las premisas a internalizar es que los cambios deben estar apoyados desde la dirección, no contar con este apoyo, es un boleto a mayores fracasos.

Muchas veces convertirnos en agentes de cambio exige no solo una visión, sino el consenso de todos y cada uno de los miembros de la organización. Ello también exige que los líderes modelen con el ejemplo y no se conviertan en gerentes exclusivamente al mando, sino que sean capaces de entender y confiar en su equipo.

El mito del jefe ejecutivo omnipotente, similar a la visión de líder héroe, en ocasiones, son pocos con capacidad de mando e influencia. Poseen características como habilidad, ambición, visión, carisma y mucha arrogancia, sin percatarse que éstas constituyen obstáculos a vencer para el equipo. Todo ello puede activar cambios, si hay poder para decidir. Sin embargo advierten los autores que esta prevalencia del líder héroe es la manera más segura de conservar organizaciones de espaldas o adversas al cambio.

Muchas organizaciones han llegado a conservar visiones sobre el poder del liderazgo, un tanto más humildes: Por un lado hay cierto escepticismo a las modas pasajeras de la administración. Por el otro, diferencias cumplimiento de compromiso, en razón que muchos directivos sienten cierta incomodidad al ordenar cumplir con directivas de la administración.

Ciertamente los cambios requieren de compromiso, discernir entre visiones y órdenes no es tarea sencilla, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarquía utilizan el poder de su posición con mucho cuidado porque buscan fomentar más que sólo cumplimiento.

Entre Los retos de iniciación presentados destacan: “No tenemos tiempo para eso”. Se traduce en control de nuestro tiempo. Las iniciativas de cambio requieren de suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica.

“No tenemos ayuda”. Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad.

“Esto no es pertinente”. (Lo improcedente). Defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos, tales como desarrollar capacidades de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales.

“No cumplen lo que prometen”. (claridad y la consecuencia de la administración). La incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio.

Entre los Retos de sostener el impulso

mencionan: “Esto de aprender es...” (Temor y ansiedad) temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos.

“Esto no está funcionando”. (Evaluación negativa del progreso) la desconexión entre las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto.

"Nosotros lo estamos haciendo bien” Ellos no nos comprenden”. (Aislamiento y arrogancia) aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo; el grupo piloto y el resto del sistema organizacional constantemente se interpretan mal unos a otros.

Los Retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan credibilidad y se enfrentan a la estructura interna y las prácticas de la organización: "¿Quién está encargado de esto?” (Estructura existente de gobierno) el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna.

“Seguimos inventando la rueda”. (Difusión) el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen. “¿A dónde vamos?” y “¿Para qué estamos aquí?” (Estrategia y propósito organizacional): revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.

No hay ninguna seguridad de encontrar estos retos y probablemente encuentre otros aun no identificados. Pero los líderes que buscan sostener un cambio profundo deben por lo menos entender estas limitaciones. Lo que sí es un hecho es que estos retos ocurren no sólo en las iniciativas de “organizaciones abiertas al aprendizaje” sino también en cualquier movimiento encaminado a producir cambios profundos en sistemas y prácticas y en las actitudes y conductas de las personas. La escritora Virginia O’Brien señala que todos ellos se han visto en los esfuerzos hechos por las mujeres y las minorías para lograr igualdad de condiciones de trabajo.

Integración del trabajo y la vida personal Para estos autores el éxito en el hogar y en lo profesional no están divorciados y pueden reforzarse recíprocamente, todo hace supone que la organización abierta al aprendizaje exige más tiempo y energía de los empleados. No obstante, no se trata de más trabajo y ansiedad sino de que la gente puede trabajar con más eficiencia durante períodos limitados de tiempo, pero no largas horas, pues esto afecta la atención, aumenta la fatiga, y genera preocupación. La recomendación para combatir ese “desequilibrio” es reforzar las estructuras de apoyo, se trata de organizar el trabajo, elaborar un buen plan de reingeniería, brindando mayor tiempo a los empleados y enfocados en lo que efectivamente puedes hacer. Se puede reforzar con una discusión en mesa redonda donde el diálogo sea franco, y se les pida cómo reorganizar el trabajo para equilibrar el tiempo. Por otro lado, el reestructurar las actividades diarias implica estar pendientes de no entorpecer el trabajo como consecuencia de constantes interrupciones con reuniones, verificaciones del programa y revisiones de la administración, ello puede redundar en la reducción de la tensión y generar confianza sin vigilancia sostenida. Otro aspecto coadyuvante es crear flexibilidad en el tiempo y lugar, tiene aspectos contradictorios si no se maneja adecuadamente, pues algunos se podrían sentirse aislados y otros tratados injustamente, pero la flexibilidad puede fortalecer la creatividad y el aprendizaje y producir beneficios estratégicos que no se esperaban

Temor y ansiedad.

Implica por un lado, aprender a desprenderse. Concientizarnos de cómo nuestros actos crean las estructuras del sistema que producen los problemas. Desarrollar estrategias de aprendizaje está en el corazón del cambio profundo. Traen recompensas personales, fortalecen las relaciones de trabajo y permiten a todos producir colectivamente resultados de interés. Es distinto a ejercer simulacro de armonía. En las reuniones todo el mundo guarda silencio y sólo después, en privado o tomando una copa esa tarde, dicen lo que realmente sienten.

El temor y la ansiedad constituyen reacciones naturales, hasta sanas, a los cambios en el nivel de apertura. La apertura no sólo exige voluntad de decir uno lo que piensa, sino capacidad de escuchar libres de prejuicios, reconocer las diferencias y si es el caso variar de parecer. Puede resultar amenazante en razón de hacer más difícil conservar un sentido de seguridad.

La vida se hace más contingente. Los empleados no sólo sienten que han perdido el control sino que en realidad lo han perdido. Es natural que no se sientan seguros si no saben a dónde los va a llevar esta nueva apertura.

La esencia del reto de temor y ansiedad está en reconocer estas reacciones naturales y dar a todos la oportunidad de desarrollar su propia capacidad de apertura.

Estrategias para el reto de temor y ansiedad Es posible obtener eficacia sobre el proceso limitante de temor y ansiedad en varias formas. Éstas corresponden, primero, a reducir el vacío de apertura acelerando el desarrollo de la seguridad y la capacidad de apertura y 2) a debilitar las consecuencias de un vacío de apertura una vez que éste se presenta.

• Empezar en pequeño e ir tomando impulso antes de afrontar cuestiones difíciles.

• Utilizar técnicas de reflexión y averiguación • Evitar “ataques frontales”.

• Dar ejemplo de apertura.

• Aprender a ver la diversidad como un activo. Reconocer y respetar los diferentes puntos de vista, destrezas y estilos de aprender que aportan los distintos individuos.

• Aprovechar las interrupciones como oportunidades de aprender. Para un líder de talento, una interrupción imprevista del trabajo ofrece oportunidades preciosas para demostrar verdadera confianza.

• Hacer todo lo posible para que la participación en grupos pilotos e iniciativas de cambio sea voluntaria.

• Recordar que las destrezas son importantes. Haga todo lo posible por ayudar a los empleados a desarrollar mejores destrezas de apertura y averiguación.

• Como jefe, trabajar por desarrollar un marco común en torno a visión y realidad. Haga saber a los empleados que usted reconoce el vacío entre “dónde queremos estar” y “dónde estamos”.

• No actuar en forma contraproducente. Cuando se dan cuenta de que existen temores y ansiedad, los líderes ejecutivos o de línea con frecuencia reaccionan presionando más aún, con lo cual aumentan la ansiedad.

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Luis Alfredo Ramírez Ch. laramirez@ucla.edu.ve Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnología Departamento. Estudios Básicos y Sociales Lara - Venezuela