Técnicas de la Comunicación
República Bolivariana de Venezuela Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnología Departamento Estudios Básicos y Sociales Asignatura: Técnicas de la Comunicación
Tema 5 GUÍA DE ESTUDIO – UNIDAD II Empoderamiento de procesos comunicacionales internos para la toma de decisiones y el liderazgo
Luis Alfredo Ramírez Ch.
La sencillez y la claridad distinguen el lenguaje del hombre de bien Seneca
TEMA 5. INFLUENCIA COMUNICACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DEL GRUPO.
Objetivo específico Categorizar los procesos de toma de decisión para la interacción grupal dentro de las organizaciones
UNIDAD II TEMA 4. ASPECTOS COMUNICACIONALES DE LA PERCEPCION, MOTIVAVCION Y ESTILOS GERENCIALES TEMA 5. INFLUENCIA COMUNICACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DEL GRUPO TEMA 6. INCIDENCIA COMUNICACIONAL EN EL LIDERAZGO Y MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO TERMINAL Aplicar las estrategias de liderazgo para el empoderamiento de los procesos comunicacionales internos conducente a la toma de decisiones y manejo de conflictos en las organizaciones
1. 2. 3.
4.
INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones exige de manejo de información oportuna y veraz, todo ello contribuye a evaluar y elegir entre varios cursos de acción que mejor se adapten a la solución de situaciones problémicas. Decidir es el proceso que utiliza el análisis pues selecciona entre una o varias alternativas, adaptando un proceso genérico y prescriptivo que explica el proceso decisorio y que puede ser aplicable a diversos problemas dentro del dominio organizacional. El manejo de habilidades comunicativas y del trabajo de grupo son pieza clave en el éxito del proceso decisorio, pues el espíritu colaborativo inciden favorablemente al momento de tomar un curso de acción determinado. En la actualidad el trabajo grupal exige habilidad de interacción entre los individuos que integran la organización. Existen diversos tipos de grupo y son variadas las etapas de desarrollo de los mismos que exigen estar en constante comunicación. Máxime con los avances científicos técnicos los equipos de trabajo independientes e interconectados autodirigidos pueden alcanzar el éxito apoyados en las fortalezas propias de la unión de esfuerzos para el logro de metas comunes. Al trabajar en equipo supone que los participantes deben orientar su acción en dejar de lado los privilegios personales y contribuir al bienestar colectivo. Para muchos esto representa un cambio enorme frente a solo dar o recibir órdenes. Por lo tanto los miembros del equipo necesitan una capacitación prolongada y adecuada en habilidades interpersonales, administrativas y técnicas que puedan permitirles contrarrestar hábitos, actitudes y estilos de trabajo que ellos han desarrollado por años en una organización
Definición de toma de decisiones. Tipos. Proceso de toma de decisiones. Toma de decisión grupal. 3.1. Grupos, clasificación y necesidades de afiliación a grupos. 3.2. Factores que intervienen en el crecimiento grupal. 3.3. Características de los grupos eficaces. Técnicas para la toma de decisiones
1. Definición de toma de decisiones
Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema específico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad (Stoner et al, 1995). Decisión: es el proceso mediante el cual la información percibida es utilizada para evaluar y elegir entre varios cursos de acción (Wagner III y Hollenbeck, 1999). La toma de decisiones en la organización se define, formalmente, como el proceso para identificar problemas y resolverlos (Daft, 2002) Chiavenato expone que muchos autores distinguen entre tomar decisiones y resolver problemas, puesto que esto último puede requerir más de una decisión y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Donde, problema: es todo aquello que está fuera de lo establecido y bloquea la consecución de los resultados esperados. En muchos casos un problema puede ser una oportunidad para rediseñar procesos de producción y mejorar los servicios al consumidor. Siendo una oportunidad: aquella situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen un ocasión o chance para que las organizaciones superen los objetivos establecidos. Decidir implica racionalidad: que es la capacidad de seleccionar los medios necesarios para alcanzar objetivos que se pretenden. Representa la adecuación de los medios a los fines deseados. Sin embargo, las personas se comportan racionalmente solo en función de aquellos aspectos de la situación que consiguen percibir y conocer (cognición). Los demás aspectos de la situación que no son conocidos por las personas, aunque existen en la realidad, no interfieren sus decisiones. Esto es lo que se llama racionalidad
limitada: las personas toman decisiones racionales (adecuación de medios y fines), solo en relación con aspectos de la situación que consiguen percibir e interpretar. Para aumentar la racionalidad en el proceso decisorio se deben incluir los elementos esenciales siguientes: Búsqueda de toda la información pertinente al asunto que se decide La capacidad de determinar preferencias utilizando algún tipo de medición Capacidad de seleccionar la alternativa que maximice la utilidad de quien toma la decisión (satisfacción) y minimice las consecuencias negativas. Quien toma la decisión no siempre está en condiciones de obtener toda la información, ni determinar preferencias o seleccionar la alternativa mas adecuada entre las opciones disponibles. En ciertas condiciones no es posible la total racionalidad de la decisión, sino una racionalidad limitada. Haciendo imposible maximizar resultados. Con estas limitaciones y restricciones las decisiones deben ser satisfechas y no siempre óptimas. Esto significa que quien toma las decisiones eficaces debe aprender a tomarla de manera satisfactoria teniendo en cuenta los objetivos de su organización. 1.2. Tipos de decisiones en las organizaciones La toma de decisiones en las organizaciones pasa por dos etapas. La primera consiste en identificar el problema y vigilar la información acerca de las condiciones del ambiente y la organización para
2. Elementos del proceso decisorio La decisión es el proceso en el que se analiza y conoce entre varias alternativas, se puede adoptar un proceso genérico y prescriptivo que explica el proceso decisorio y que puede ser aplicable a todos los problemas dentro del dominio organizacional. Existen seis elementos básicos presentes en el proceso decisorio a saber:
determinar si el desempeño es satisfactorio y diagnosticar la causa de las fallas. La segunda etapa es la de la resolución de los problemas y ocurre cuando se consideran los cambios alternos de acción, de modo que se puede llegar a instrumentar una alternativa. Actualmente se emplean sistemas de tecnología de la información para vigilar el ambiente, detectar problemas y desarrollar alternativas con rapidez.
Las decisiones en la organización pueden ser clasificadas en dos grupos: • Decisiones programadas: si una situación en particular ocurre frecuentemente, se requiere desarrollar un procedimiento de rutina para resolverlo. De esta manera las decisiones son programadas al punto que los problemas y rutinarias son repetitivos y un procedimiento definido ha sido desarrollado para mejorarlo. Son decisiones estructuradas porque los criterios de desempeño son claros, la información es adecuada y las alternativas son especificadas fácilmente, de que existe una certeza relativa de que la alternativa escogida tendrá éxito.
• El tomador de la decisión o decisor: es la persona o grupo que opta o elige entre las alternativas a su disposición • Objetivos:son las metas que el decisor pretendealcanzarcon sus acciones • Preferencias: son los criterios que utiliza quien toma la decisión para hacer su elección personal o grupal o llevar a cabo su elección • Estrategia: es el curso de acción que escoge el decisor o grupo para alcanzar mejor sus objetivos, siendo el curso de acción el camino que elige. Depende de los recursos que puede utilizaro disponer • Situación: son los aspectos del ambiente que envuelven o rodean a quien toma la decisión, muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y afectan lo que elige. • Resultado: es la consecuencia o la resultante de la aplicación de una determinada estrategia, ejecutada bajo la decisión del decisor, la cual por lo general, en el ámbito organizacional, cuenta con los aportes del grupo para llevarlas a efecto. El proceso decisorio ocurre en determinados ambientes, que lo influyen profundamente. Quien decide está inmerso en una situación determinada, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias para lograr resultados
Las seis etapas del proceso decisorio
• Decisiones no programadas: son de este tipo cuando se trata de decisiones nuevas y no estructuradas. No existe un procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque no ha surgido en la forma exacta anterior o porque es compleja o extremadamente importante. No existen criterios claros, las alternativas son poco precisas y ni hay certidumbre en cuanto al éxito
Según Chiavenato (2002) el proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:
Cada una de las etapas influye en las demás y en todo el conjunto del proceso. La secuencia de etapas no se sigue al pie de la letra. Si hay demasiada presión las etapas 2 y 3 se pueden obviar o incluso eliminar. Cuando no hay presión algunas etapas pueden ser ampliadas o extendidas.
3. Toma de de Decidir grupalmente, implica evaluar múltiples alternativas para lograr el resultado esperado. (García 2013) expresa que los líderes de proyecto basan sus decisiones sobre la experiencia o nuestro propio estilo personal, muchas veces sin estar plenamente consciente de cómo o por qué se llego a la conclusión de tomar cierta decisión. Advierte la conveniencia de poder reducir riesgos buscando la asesoría de expertos. A su juicio, existen muchos métodos para llegar a una decisión en grupo, por ejemplo: • Unanimidad: Todos están de acuerdo en seguir una única línea
de acción • Mayoría: Se cuenta con el apoyo del 50% de los miembros del grupo • Pluralidad: El bloque más grande del grupo toma la decisión, aun cuando no se alcance la mayoría • Dictadura: Una persona toma la decisión en nombre del grupo (Barbosa, 2016) cree que la participación de los empleados en la toma de decisiones es clave para el progreso constante de las organizaciones. La participación de los empleados en la toma de decisiones se convierte en una herramienta que las empresas deben trabajar para garantizar ventajas competitivas, las
ecisión grupal
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prácticas efectivas ayudarán a construirla, de allí la importancia de la cooperación constante y el conocimiento de la innovación en materia de información, comunicación y relaciones sociales dentro de la compañía para sus clientes internos como externos. Recomienda conocer y tener relación con talento humano de la compañía, basado en herramientas de análisis de las labores efectuadas, como; medir y reflexionar sobre la satisfacción del equipo de trabajo, escuchar constantemente a los colaboradores y estar siempre dispuesto a la corrección de fallas, enfocados en la obtención de resultados favorables y duraderos.
Paricio, Florencia y Viguer (2017), en el contexto educacional de los jóvenes expresan que el ambiente acogedor es vital para un buen vivir y convivir . Es por ello que el clima interno de las organizaciones es importante en los logros y el rendimiento, que si bien se circunscriben para los autores en el ámbito educativo, operan de igual forma para cualquier organización destacando que un programa basado en el desarrollo positivo, la identificación con el entorno, su valoración y compromiso con el equipo, pueden influir positivamente en (autoestima, autoeficacia, asertividad, empatía, satisfacción con la vida, habilidades sociales y valores morales)
3.1.1. Clasificació 3.1. Definición de grupos Para Gibson et al. Un grupo son dos o más empleados que interactúan entre sí, de tal manera que el comportamiento o rendimiento de un grupo es influenciado por el comportamiento y/o rendimiento de otros miembros. Homans (1950) define grupo como “una cantidad determinada de personas que durante cierto tiempo se comunican entre sí con frecuencia, y además, su número de integrantes es lo bastante pequeño para que cada uno pueda comunicarse con todos los demás directamente, frente a frente, y no de forma indirecta”. A este concepto, en la actualidad, habría que incorporar los beneficios de la ruptura espacio temporal que aportan las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC)
Basados en los trabajos de Kurt Lewin realizados en la década de los 30, del siglo pasado, para Chiavenato el enfoque de grupo deviene de la perspectiva de la naturaleza interna de los mismos, es decir desde su formación, estructura, funcionamiento y cómo afectan los miembros individuales, a otros grupos y a la organización y desde esa perspectiva nos habla de clasificación y tipos de grupos.
Grupos Formales: son grupos de trabajo que la organización define atribuyendo tareas específicas. En éstos se estimulan los comportamientos adecuados para un trabajo conjunto, que busca alcanzar los objetivos de la organización. Los grupos formales pueden ser: •
Grupos de mando: son los grupos tradicionales establecidos en razón de las relaciones de autoridad y que están definidos en las organizaciones. En general, incluyen un gerente y sus subordinados, que dependen de él.
•
Grupos de tarea: también éstos son definidos por la organización constituidos por personas que, juntas deberán desempeñar una tarea o función determinada. Sin embargo no están limitadas al área o ámbito de su superior jerárquico inmediato, sino que pueden sobrepasar las relaciones de mando. Ejemplo: varios ejecutivos (seguridad industrial, recursos humanos, mantenimiento, entre otras), Pueden integrar un grupo de tarea para casos de incendio en una empresa, ya sea para salvar personas, apagar fuego, localizar las causas de origen, reanudar operaciones, entre otras.
•
Grupos temporales: (con plazos definidos) son formados para ejecutar ciertas tareas de la organización con plazos definidos de duración. Por ejemplo: las comisiones. Las investigaciones indican que los grupos temporales tienen su propia secuencia de acción a saber: (Gersick, C.J, 1998).
Ivancevich y Matteson (1993) exponen que cuando existe un grupo en una organización, sus miembros: Están motivados para trabajar juntos Perciben al grupo como una unidad conjunta de personas que interactúan entre sí. Contribuyen a los procesos del grupo en distinta medida, lo que significa que algunas personas aportan más energía y tiempo que otras. Llegan a acuerdos y desacuerdos por medio de distintas formas de interacción
ón de los grupos Grupos Informales: surgen de forma espontanea gracias a la interacción de las relaciones entre las personas. Su naturaleza es típicamente social y se presentan de forma natural en el ambiente de trabajo, en respuesta a las necesidades de contacto social. Estos pueden ser: •
•
•
•
Grupos primarios: también llamados grupos pequeños. Un grupo pequeño se basa solo en el criterio de menor tamaño y en el criterio de la aceptación basado en la interacción cara a cara o -mediante redes privadas apoyadas en TIC- como base de la comunicación. El grupo primario se caracteriza por la camaradería, lealtad y valores comunes compartidos. Grupos de interés: son grupos de personas que se reúnen para alcanzar un objetivo común que satisfaga sus intereses personales, ya sea para planear días de descanso juntos, apoyar a un amigo en problema, reivindicar mejoras en las condiciones de trabajo, etc. Grupos de amigos: personas que rebasan el ambiente de trabajo para establecer relaciones sociales. Generalmente son personas que pertenecen al mismo estrato, tienen el mismo legado cultural, aficiones por las mismas cosas como: equipos de futbol, beisbol, básquet o preferencias políticas semejantes. Coaliciones: las coaliciones individuales y grupos en las organizaciones son consideradas una dimensión importante de la dinámica de grupo, a nivel micro. Aunque el concepto es usado con diferentes enfoques, la literatura señala que una coalición tiene las características siguientes: • Interaccióndelgrupodeindividuos • Interaccióndeliberadadelosmiembrosconmirasaunpropósito • Interdependenciadelaestructuraformaldelaorganización • Ausenciadeunaestructuraformalinterna • Percepciónrecíprocadelosmiembros • Orientación hacia el punto de contacto y hacia el logro de propósitosdelosmiembros • Acciónconcertadadelosmiembros queactúancomoungrupo
Secuencia de grupos temporales
El primer encuentro sirve para definir la dirección del grupo. Es cuando se esbozan los patrones de comportamiento y las premisas que servirán para abordar el proyecto y que perdurarán mientras exista el grupo. La dirección que seguirá el grupo se convierte en ley y es poco probable que ésta sea reanalizada durante la primera mitad del tiempo de vida del grupo La primera fase de la actividad se caracteriza por la inercia. El grupo tiende a permanecer estático o a seguir un curso fijo de acción. Esta fase ocupa la mitad del tiempo de vida del grupo, sea cual fuere su tiempo de duración, largo o corto. Es como si el grupo experimentara una crisis universal de mediana edad Al final de esa primera fase ocurre una transición (como un despertador)que se caracteriza por innumerables cambios que derrumban los patrones anteriores y producen nuevas perspectivas. La transición cierra la fase 1 y establece una revisión del camino a seguir para la fase 2 La segunda fase también experimenta una etapa de equilibrio o de inercia. En la fase 2 los miembros ejecutan planes elaborados en el periodo de transición. El último encuentro del grupo temporal se caracteriza por actividades notablemente aceleradas y por una nueva serie de actividades para concluir el trabajo
3.2. Factores que interviene 3.2.1. Necesidades de afiliación a grupos Si se documentaran los modelos de afiliación de los empleados de cualquier organización se vería con mucha claridad que ellos pertenecen a numerosos grupos, y que incluso, a veces se solapan. La mayor diferencia entre los grupos formales de tarea y mando están creados por la organización formal como un medio para conseguir un fin. Los equipos informales de intereses y amistad son importantes por sí mismos. Los grupos formales e informales se forman por varias razones. Algunas implican necesidades de atracción, proximidad, objetivos y factores económicos.
La satisfacción de necesidades: puede
constituirse en una fuente de motivación para conformar un grupo. Específicamente algunas necesidades de los empleados tales como: Seguridad, socialización, estima y autorrealización, pueden ser satisfechas hasta cierto punto por su afiliación a grupos.
Seguridad: cuando se presentan demandas ante la
administración algunos empleados pueden sentir que se están quedando solos, enfrentando a la administración y a todo el sistema organizacional. Este –quedarse sólo- conlleva a cierto grado de inseguridad. Siendo un miembro de un grupo, el empleado puede verse inmerso dentro de actividades grupales y discutir las demandas administrativas con otros empleados que tengan puntos de vista semejantes.Lainteracciónycomunicacióndentrodelosmiembrosdel grupo sirven como amortiguador a las demandas de trabajo. La necesidaddeeseamortiguadorpuedeserespecialmentefuerteendos casos. Primero, en que un nuevo empleado puede depender fuertementedelgrupoparasolicitarayudaenlarealizacióncorrectade su trabajo. Segundo, como resultado de los esfuerzos corporativos disminuidos,losindividuosdependendelaproteccióndelgrupocomo medioparaajustarsusnuevasdemandasysuperarlossentimientosde inseguridad.
Socialización: El instinto gregario de las personas
estimula su necesidad de afiliación; un deseo de ser parte de un grupo intensifica sus necesidades sociales. La necesidad de socialización existe no sólo en el trabajo sino también fuera de él, lo que queda en evidencia por la vasta cantidad de organizaciones que se pueden integrar
Estima: Por varias razones, un cierto grupo de un entorno laboral particular puede ser visto por los empleados como teniendo un alto nivel de prestigio –sea por su competencia técnica, actividades externas, etc.- por lo tanto, la pertenencia a este grupo proporcionará un cierto estatus del que no disfrutan los que no son miembros. Para los empleados con ciertas necesidades de estima, pertenecerá estos grupos puede satisfacer plenamente esas necesidades.
Proximidad y atracción: La atracción interpersonal
puede traducirse en la formación de un grupo. La proximidad implica la distancia física entre los empleados que desarrollan un trabajo. La atracción en que la gente se atrae entre sí debido a las semejanzas perceptivas, actitudinales, de rendimiento o motivacionales. Los individuos que trabajan en estrecha proximidad tienen numerosas oportunidades de intercambiar ideas, pensamientos, actitudes acerca de varias actividades dentro o fuera del trabajo. Estos intercambios traen consigo, a menudo, algún tipo de formación de grupos. La proximidad también hace posible que los individuos aprendan acerca de otras personas.
n en el crecimiento grupal Las metas de grupo: Pueden ser las razones por las cuales un individuo es atraído hacia éste. Por ejemplo, un individuo puede unirse a un grupo que se reúne a la salida del trabajo para familiarizarse con los nuevos métodos de producción que se implementarán en la organización al año siguiente. La persona que voluntariamente se une a este grupo después de horas de trabajo cree que aprender el nuevo sistema es un objetivo necesario e importante para los empleados.
Economía: En algunos casos, los grupos se forman porque
los individuos creen que de ello puedan derivarse beneficios económicos en su trabajo. En verdad los grupos de incentivo de sueldo pueden ser extremadamente valiosos para apoyar la manera en que la administración desea conducir la compañía. Por ejemplo, los individuos que trabajan en diferentes puntos de una línea de ensamble pueden tener pagos sobre una base de incentivo grupal, ya que la producción del grupo determinará los salarios individuales. Trabajando y sopesando como grupo, los individuos pueden obtener beneficios económicos más altos.
3.2.2. Etapas en el desarrollo de un grupo Los grupos aprenden tal como lo hacen los individuos. El rendimiento del grupo depende tanto del aprendizaje individual y de cuán bien sus miembros aprendan a trabajar entre sí. Un modelo de desarrollo de un grupo supone que los grupos siguen cuatro etapas de desarrollo:
Aceptación mutua: En los escenarios más recientes de
la formación de grupos, los miembros en general se resisten a comunicarse entre sí. En general ellos no desean expresar sus opiniones, actitudes y creencias. Esto es semejante a la situación que vive el estudiante de una facultad al comienzo de un nuevo semestre. Hasta que los miembros de una clase se aceptan y confían entre ellos, probablemente no ocurra ninguna interacción ni discusión en clases.
Comunicación y toma de decisiones: Luego
que el grupo alcanza el punto de mutua aceptación, sus miembros comienzan a comunicarse abiertamente entre sí, esta comunicación es la oportunidad para aumentar la confianza, y aún más, la interacción dentro del grupo. Las decisiones comienzan a centrarse más específicamente en tareas de resolución de problemas y el desarrollo de estrategias alternativas para lograr las tareas. Todos los grupos preferirán algún quiebre comunicacional en algunas ocasiones. Sin embargo, los grupos efectivos superan tales períodos, y en el proceso mismo construyen relaciones más fuertes.
Motivación y productividad: En este escenario de desarrollo, el esfuerzo está orientado a lograr los objetivos del grupo. El grupo trabaja como una unidad competitiva. Como aumenta la experiencia de trabajo conjunto, también aumenta la efectividad de las decisiones y acciones del grupo. Esto a su vez refuerza positivamente hacia la formación del grupo. Control y organización: En este punto se valoran la
afiliación al grupo, y los miembros son regulados por las normas del grupo. Los objetivos del grupo cobran mayor importancia que los objetivos individuales, y ejercen las normas y sanciones. La peor sanción es la indiferencia por no seguir las normas o no cumplir los objetivos del grupo. Otras formas de control incluyen el aislamiento temporal del grupo, o el hostigamiento por parte de los otros miembros del grupo.
3.3. Características d
En la medida en que crecen los grupos empiezan a mostrar ciertas características:
compañeros, libros, revistas, películas, TV, etc) .
Estructura: los miembros del grupo se diferencian sobre la
las actitudes y comportamientos reales de una persona, los cuales son congruentes con el papel asumido. Las personas pueden cambiar rápidamente de rol cuando perciben que una situación y sus requisitos requieren cambios.
base de factores tales como: La especialización, la agresividad, poder y estatus, cada miembro ocupa una posición. El modelo de posiciones dentro del grupo constituye una estructura de grupo. Los miembros del grupo evalúan el prestigio de la posición, el estatus y la importancia dentro del grupo. En la mayoría de los casos las diferencias de estatus entre las posiciones crean una estructura grupal jerárquica.
Jerarquía de estatus: El estatus y la posición son tan
semejantes que éstos a menudo se intercambian. El estatus asignado a una posición particular es generalmente una consecuencia de ciertas características que diferencian una posición determinada de otras posiciones. En algunos casos, a una persona se le asigna un estatus por factores tales como antigüedad en el trabajo, edad, habilidad.
Roles: Cada miembro del grupo desempeña un papel, el cual
se entiende como un puesto determinado en una unidad social. Cada persona en la estructura del grupo tiene un rol asociado que consiste en las conductas esperadas del que ocupa esa posición. Además del rol o desempeño del papel esperado existe un rol percibido y el rol representado.
El rol percibido o percepción del papel es el conjunto de
conductas que una persona en una determinada posición cree que debería representar. Se refiere a cómo la persona percibe que debe actuar partiendo de su interpretación de lo que piensa respecto a cómo se debe comportar. Estas percepciones proviene de estímulos que rodean a la persona (amigos,
El rol representado o identidad del papel, se refiere a
Chiavenato (2004) habla de expectativa del papel: Se refiere a la forma en que los demás consideran que la persona debe actuar en determinada situación. También habla de conflicto de papeles: Si una persona confronta diferentes expectativas ligadas a los roles que desempeñan, se produce un conflicto de papeles o roles. Ocurre cuando la persona percibe el compromiso con el papel o rol podría dificultar el desempeño de otro. En casos extremos, dos ó más papeles pueden ser contradictorios. En realidad, todas las personas enfrentan conflictos de papeles. Éstos producen tensión interna y frustración y existen diversos comportamientos para responder a ellos. Uno es adoptar las reglas, reglamentos y procedimientos burocráticos que rigen las actividades de la organización. Otro podría ser la renuncia, la acción lenta, la negociación e incluso la redefinición de los hechos o de la situación para que resulten congruentes.
Normas: Todos los grupos establecen normas,
patrones aceptables de comportamiento que son compartidos por todos sus miembros. Indican a los miembros lo que deben hacer en determinadas situaciones, y son diferentes para cada grupo u organización. Ellas pueden estar escritas, pero a menudo, son comunicadas verbalmente.
e los grupos eficaces
Las normas son importantes por las razones siguientes:
Facilitan la supervivencia del grupo: Aumentan las posibilidades de éxito y protegen a sus miembros contra la interferencia de otros individuos o grupos.
Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros: Anticipan las acciones de los miembros y preparan las reacciones adecuadas
Reducen los problemas interpersonales embarazosos: Aseguran la satisfacción de los miembros y evitan lo más posible situaciones incómodas entre personas
Permiten que los miembros expresen los valores centrales del grupo: Las normas estimulan la expresión de los valores del grupo y su identidad, le dan solidez, ayuda y lo mantienen. Hay ciertos tipos de normas
Normas de la apariencia: Incluyen aspectos
como la forma de vestir, la lealtad al grupo de trabajo o a la organización, cuando es preciso estar ocupados y cuando se puede descansar un poco.
Normas de desempeño: Los grupos dictan a sus miembros orientaciones explícitas respeto a cuando se deben desempeñar en el trabajo, cómo deben ejecutar las tareas, niveles de resultados esperados y nivel adecuado de holgura en la estrategia de resultados.
Normas de la organización social: Son las normas que se originan en los grupos informales y rigen las interacciones sociales dentro del grupo.
Normas de asignación de recursos:
Pueden tener su origen en el grupo o en la organización y se refieren a aspectos como la remuneración, la designación de tareas difíciles y la asignación de nuevas herramientas y equipamientos. Un aspecto importante de las normas es la conformidad, el ajuste de comportamiento de una persona para que se alinee con las normas del grupo.
Liderazgo: El rol del liderazgo en los grupos es una
característica crucial del grupo, puesto que el líder juega un papel importante en la determinación del éxito del grupo. Ejerce una influencia sobre los miembros. Puede ejercer legítimamente un poder de sanción. Puede recompensar o castigar. Tanto en grupos formales e informales el líder es respetado por: a) Contribuye al logro de objetivos; b) Permite que los miembros satisfagan necesidades; c) Da cuerpo a los valores del grupo; d) Es elegido por sus miembros para representar sus puntos de vista al interactuar con otros líderes grupales; e) Es mediador de conflicto en el grupo, es un iniciador de acciones del grupo y se preocupa por la unidad y cohesión del mismo.
4. Técnicas para la toma de decisiones Para Gibson, Ivancevich y Donelly hay tres técnicas básicas y útiles para toma de decisiones grupales
4.1. Lluvia de ideas: en muchos casos se busca que los miembros produzcan soluciones imaginativas o creativas a los problemas organizacionales es allí donde la lluvia de ideas destaca el resultado creativo del grupo. Esta técnica incluye una serie de técnicas y reglas escritas para promover la generación de ideas, mientras que al mismo tiempo elimina las inhibiciones de los miembros que usualmente obstaculizan a los grupos cuando están cara a cara. Las reglas o normas son: • Ninguna idea es demasiado ridícula. Los miembros del grupo son incentivados a manifestar cualquier idea extrema o extravagante • Cada idea que es presentada pertenece al grupo, no a la persona, manifestándose así que los miembros del grupo utilizan y construyen sobre ideas de otros • Ninguna idea puede ser criticada. El propósito de la sesión es generar, no evaluar las ideas.
El Método para llevar la técnica de Lluvia de Ideas dura de diez a quince minutos e incluye a un número de participantes (no más de 15) que se reúnen alrededor de una mesa a generar tantas ideas o sugerencias como sea posible. El brainstorming, nombre en inglés de la técnica, busca obtener la mayor cantidad de contribuciones en forma de ideas sobre un determinado tópico. La primera etapa se denomina generación de ideas y se puede realizar de modo estructurado (un participante cada vez, en secuencia o no estructurado. Cada uno habla su idea cuando quiere, sin ninguna secuencia). Las ideas se anotan n un diagrama al azar sin ninguna preocupación por lo que el participante quiso decir. En la segunda etapa, las ideas se discuten y reorganizan para verificar cuales tienen posibilidad y generar soluciones al problema en cuestión. La lluvia de ideas es una técnica estructurada que posee cuatro principios base: Cuanto mayor sea el número de ideas, mayor será la posibilidad de obtener nuevas ideas Cuanto mas extravagante o menos convencional sea la idea tanto mejor Cuanto mayor sea la participación de las personas, mayores serán las posibilidades de contribución, calidad, acierto e implementación Cuanto menor sea el sentido crítico y la esencia intima, mas creativa a innovadoras serán las ideas.
4.2. Proceso Delphi: esta técnica involucra solicitar
juicios en forma anónima acerca del tópico de interés por medio de un juego de cuestionarios secuenciales intercalados con información resumida y realimentación de las opiniones previas anteriores. El proceso mantiene la ventaja de tener varios jueces para así eliminar el efecto prejuicio que podrá ocurrir durante la interacción cara a cara. El enfoque básico ha sido recolectado de juicios anónimos vía cuestionarios por correo. Por ejemplo, los miembros independientemente generan sus ideas para responder el primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del equipo resumen las respuestas a medida que el grupo entra en consenso y alimenta este resumen, junto con el segundo cuestionario para reevaluación. Basado en esta realimentación, los que responden independientemente, evalúan sus respuestas previas. La creencia es que el estimado del consenso resulta de una mejor decisión después de muchas vueltas del grupo social anónimo. Sin embargo es posible continuar el procedimiento por varias vueltas.
4.3. Técnica de Grupos Nominales: el término
fue adoptado por sus primeros investigadores para referirse a los procesos que unen a las personas pero no les permiten comunicarse verbalmente, así el conjunto de dichas personas es un grupo nominal (un nombre solamente). Básicamente el TNG es una reunión grupal estructurada de siete a diez individuos se sientan alrededor de una mesa pero no le hablan a los otros. Cada persona escribe ideas en un pedazo de papel. Después de cinco minutos se comparte estructuralmente una serie de ideas. Cada persona presenta una idea. Una persona designada registra las ideas en un rotafolio a la vista de todos, esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas que compartir. Hasta ese punto aun no se ha dado discusión alguna. La salida de la primera fase es una lista de ideas (usualmente de 15 a 25 planteamientos). La fase siguiente involucra la decisión estructurada en la que cada idea recibe atención antes de votar. Esto se logra al solicitar clarificar o estipular el grado de apoyo para cada idea listada en la fase anterior. La última etapa involucra la votación independiente, en la que cada participante, en privado, selecciona las prioridades de rango o votación. La decisión grupal es el resultado matemático total de votos.
Cabe destacar que tanto DELPHI como TNG han probado ser más productivo que la LLUVIA DE IDEAS, siendo sus diferencias básicas las que siguen: Los participantes Delphi son típicamente anónimos, mientras que los de TNG se llegan a conocer Los participantes TNG se encuentran cara a cara, mientras en Delphi están físicamente distantes. En Delphi toda la comunicación entre los participantes es por medio de la vía escrita de cuestionarios y realimentación del monitoreo de equipos; en TNG los participantes se comunican directamente.
4.4. Técnica de solución de problemas: según
Chiavenato (2002) en el fondo es un problema de toma de decisiones mencionando como los mas adecuados o importantes: el método cartesiano, el brainstorming, la técnica de análisis de fuerzas y la gráfica de Ishikawa. a) Método cartesiano: basado en Platón, quien usó el método dialéctico socrático, conocido también como mayéutica, para formulas preguntas y obtener respuestas. En 1637, Descartes en su Discurso del Método, presentó el método cartesiano basado en 4 principios Duda metódica: no aceptar nada como verdadero mientras no fuese conocido como tal por la razón, la evidencia está por encima de todo. Principio de análisis: dividir todos los problemas en elementos más sencillos para resolverlos uno a uno Principio de síntesis: ordenar el pensamiento comenzando por elementos más sencillos y fáciles de comprender hasta llegar a los más complejos para reunirlos como un todo Principio de la enumeración: hacer anotaciones completas y generales de todos los elementos tratados sin omitir ninguna de las partes componentes.
b) Técnica de Análisis de Campo de Fuerza:
Lewin que en toda situación hay un campo de fuerzas que le afectan. Las positivas impulsan el cambio y las negativas tienden a mantener la situación actual. Muchas veces la situación puede involucrar un problema. Si las fuerzas positivas dominan el problema se puede resolver y eliminar; si por el contrario, prevalecen las fuerzas negativas y antagónicas el problema se mantendrá y crecerá. Entonces, hay que eliminar lo negativo y aumentar lo positivo para resolver el problema. Para hacer un diagnóstico Lewin propone el análisis de campo de fuerzas a fin de elaborar un mapa de lo positivo y lo negativo
c) Principio de Pareto: Wilfredo Pareto, italiano,
definió el principio de que los valores mayoritarios (80% de su valor) de determinado grupo son consecuencia de una parte relativamente pequeña en uno de sus componentes (20% de su número). Conocido también como el principio o regla de 80 por 20, según el cual el 80% del volumen de problemas está constituido por solo 20% de eventos causantes. El principio de Pareto parte de una representación gráfica (histograma) que son diagramas de barras verticales para llamar la atención sobre los problemas más importantes o prioritarios, localizados en las barras más altas dejando las barras más bajas para la comprobación posterior. El principio de Pareto es un medio de comparación que permite analizar grupos de datos o problemas y verificar los más importantes o prioritarios
d) Gráfica Ishikawa: conocido también como espina
de pescado o diagrama de causa y efecto, procura a partir de los efectos (síntomas de los problemas), identificar todas las causas posibles que provocan esos efectos. Es una gráfica que sugiere un desplazamiento de izquierda a derecha, es decir, de las causas iniciales a los efectos finales. Así los problemas se ponen en el lado derecho de la gráfica, donde estaría ubicada la cabeza del pez, mientras que las causas se ponen del lado izquierdo. La utilidad del diagrama radica en que identifica las causas que generan los efectos y, sobre todo, las causas de las causas. La metodología del diagrama se basa en cuatro grandes categorías de problemas, los determinados 4 M: Método, Mano de obra, Material y Maquinaria, esto para la parte de producción; 4 P: Políticas, Procedimientos, Personal y, para las áreas administrativas.
Bibliografía consultada. •
RBOSA G. Yenifer. (2016): “Participación de los empleados en la toma de decisiones como ventaja competitiva: Caso Alkhorayef Petroleum Colombia” Universidad Militar Nueva Granada Facultad de Ciencias Económicas Administración de Empresas Bogotá. 2016. Dir. Url: http://unimilitardspace.metabiblioteca.org/bitstream/10654/14304/3/BarbosaGarciaYeniferA%C 3%B1o2016.pdf Consultado el 01-05-2017
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Luis Alfredo Ramírez Ch. laramirez@ucla.edu.ve Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnología Departamento. Estudios Básicos y Sociales Lara - Venezuela