República Bolivariana de Venezuela Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnología Departamento Estudios Básicos y Sociales Asignatura: Técnicas de la Comunicación
Tema 6
INCIDENCIA COMUNICACIONAL EN EL LIDERAZGO Y MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Asociar el liderazgo, el poder y la autoridad como elementos claves para el dominio personal en las organizaciones
TEMA 4. ASPECTOS COMUNICACIONALES DE LA PERCEPCION, MOTIVAVCION Y ESTILOS GERENCIALES TEMA 5. INFLUENCIA COMUNICACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DEL GRUPO TEMA 6. INCIDENCIA COMUNICACIONAL EN EL LIDERAZGO Y MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Aplicar las estrategias de liderazgo para el empoderamiento de los procesos comunicacionales internos conducente a la toma de decisiones y manejo de conflictos en las organizaciones
1.
La comunicación vista como un simple acto del hombre para establecer relaciones con sus iguales reviste una importancia que, por lo general, se obvia de allí que en nuestro diario transitar nos topemos con innumerables desacuerdos por falta de diálogos abiertos y francos dando terreno a la conmoción, lo cual genera rupturas o inconformidades en nuestras relaciones personales. No obstante, al abordar los procesos comunicacionales desde el ámbito institucional, corporativo u organizacional nos enfrentamos necesariamente a un aspecto estratégico que debe ser comprendido por todos aquellos que integran los equipos de trabajo dentro de las organizaciones. Es conveniente y acertado analizar, sincerar, revisar, diagnosticar y evaluar los mecanismos de comunicación: personales, internos y externos, que manejamos al enfrentar la relación laboral. Para muchas empresas resolver problemas o cuellos de botella en su funcionamiento interno está estrechamente ligado a dificultades en los procesos de comunicación y lejos de evadirlos es preciso abordarlos, entenderlos, asumirlos y superarlos; sólo encarándolos podremos mostrar los logros de una gestión cohesionada. Sin embargo, en caso de reconocer que el ambiente organizacional de nuestras empresas es sano, siempre es aconsejable plantearnos, entre otros aspectos, mayores retos para dar a conocer ante la opinión pública, la competencia, nuestros clientes, en fin nuestro público objetivo los logros de una gestión exitosa, impulsar y motivar al cuerpo laboral y mostrar una imagen de credibilidad y solidez.
Conceptos básicos de Liderazgo, Poder, Autoridad y Resolución de conflictos. 2. Enfoques de Liderazgo. Tipos y características. 3. Influencia de autoridad, poder y liderazgo para la resolución de conflictos en las organizaciones 4. Estrategias comunicacionales para el manejo de conflicto 5. Relación entre conflicto y la cultura organizacional.
“Interacción entre miembros de un grupo. Los líderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas más que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros en el grupo” (Gibson, Ivancevich y Donelly, 2003) “Es la influencia interpersonal que se ejerce en una situación dada y es dirigida por medio de un proceso de comunicación humana con el fin de alcanzar uno o varios objetivos. Por lo tanto, los elementos que caracterizan al liderazgo son: la influencia, la situación, el proceso de comunicación y los objetivos a alcanzar” (Chiavenato, 2000) El liderazgo es un intento, en el ámbito interpersonal, que es dirigido por un proceso de comunicación y busca alcanzar una o varias metas (Fleishaman, E., 1973). El liderazgo consiste más de lo que uno dice y hace. El liderazgo es un desempeño, no una posición”. (Davenport) Liderazgo es la habilidad para influir en las personas de modo que alcancen los objetivos. Esta definición subraya que el líder participa con otras personas para alcanzar los objetivos. El liderazgo es recíproco y ocurre entre personas (Daft, R., 1994)
Habilidad de hacer que los otros hagan lo que uno quiere que ellos hagan. (Gibson y otros). También es visto como el potencial de influencia de una persona sobre otras, que puede ejercerlo o no. En una organización el poder es la capacidad para afectar y controlar las acciones y decisiones de otras personas, incluso si ellas se oponen (Ghiavenato, 2004) Para el poder la comunicación es necesaria para el conocimiento y dominio del entorno o medio ambiente de la sociedad en el cual nos desenvolvemos, logrando dominarlo Varios autores coinciden en que existen cinco tipos de poder. Coercitivo: Basado en el temor y la coacción Recompensa: Se apoya en el otorgamiento de incentivos, premios, elogios o reconocimientos Legitimado: El que se deriva del cargo o puesto que algún individuo ocupa dentro de la organización. Se establece según la estructura de la organización Competencia: Basado en la especialización, talento, experiencia o conocimiento técnico que la persona posee Referencia: Esta basado en la actuación o el nombre. Admiración que se expresa de acuerdo a ciertos rasgos de personalidad deseables. Es derivado del carisma.
es el poder que tiene cierta persona, dada su posición. La autoridad es el poder legítimo, es el que tiene una persona en virtud del papel o posición que ejerce en una estructura organizacional. La autoridad es un subconjunto del poder mucho más limitada en su misión, no implica fuerza, más bien implica una suspensión del juicio de parte de quien la recibe
DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD Liderazgo y poder
Autoridad y poder
Proceso de estímulos mutuos
Proceso de control y manipulación
Líder controla y coordina las actividades a realizar
Jefe controla al grupo de trabajo
Es en esencia participativo
Es en esencia autocrático
El líder es otro miembro del grupo
Jefe y subalternos se ubican en planos distintos
El éxito depende de la dirección del líder con la participación del grupo
El éxito o fracaso recae solo en el jefe.
Proceso de estímulos mutuos
Proceso de control y manipulación
Schmidt et al, (1972) plantea que conflicto es un comportamiento aparente que surge de un proceso donde una unidad procura alcanzar sus propios intereses en sus relaciones con otras unidades. Las unidades no están en conflicto cuando no hay una interferencia deliberada, dicha interferencia debe ser deliberada y tener un objetivo, al menos para una de las partes. Según Miles (1980) el conflicto es un proceso de oposición y confrontación que puede ocurrir en las organizaciones, entre individuos o grupos, cuando las partes ejercen su poder para perseguir metas u objetivos que valoran y, así, obstruyen el avance de una o varias metas más. Para Chiavenato (2002), el conflicto ocurre cuando una de las partes (individuo o grupos) trata de alcanzar sus propios objetivos, que están relacionados con los de la otra parte, la cual interfiere con la que está tratando de alcanzar sus objetivos. De modo que es mucho mas que un desacuerdo o desavenencia, es una interferencia, activa o pasiva, mas deliberada que
tiene el propósito de bloquear el intento de la otra parte de alcanzar sus objetivos. Para Robbins (2002) el conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra afecta, o al menos intenta afectar, negativamente algo que es considerado importante. Gibson, Ivancevich y Donelly (2004) expresan que el conflicto inter-grupal es inevitable en las organizaciones y que pueden constituir fuerzas negativas o positivas, además la gerencia no debe esforzarse en tratar de eliminarlos todos, sino aquel que posee efectos perjudiciales en los esfuerzos de la organización para lograr sus metas. Puede ser beneficioso si es usado como un instrumento de cambio o innovación. Utilizando este enfoque podemos definir el conflicto en términos del efecto que tienen en la organización. Es entonces, donde estos autores nos mencionan el conflicto funcional y disfuncional
Conflicto Funcional: es una confrontación entre grupos que realiza y beneficia el rendimiento de la organización. Sin este conflicto en las organizaciones existiría poco compromiso para el cambio; la mayoría de los grupos se volverían inactivos. Se puede pensar que el conflicto funcional es un tipo de tensión creativa. Conflicto Disfuncional: es cualquier confrontación o interacción entre grupos que daña la organización o impide el logro de las metas organizacionales. La gerencia debe procurar eliminarlos. Los conflictos beneficiosos pueden, a menudo, convertirse en perniciosos. En la mayoría de los casos, el punto en el cual el conflicto funcional se convierte en disfuncional es imposible de identificar precisamente. La tolerancia de un grupo hacia el estrés y el conflicto puede depender del tipo de organización a la cual sirve.
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LEWIN
ESTILO AUTOCRÁTICO
ESTILO LIBERAL
ESTILO DEMOCRÁTICO
ÉNFASIS EN EL LÍDER ÉNFASIS EN LOS SUBORDINADOS ÉNFASIS EN EL LÍDER Y EN LOS SUBORDINADOS
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FUERZAS QUE CONDICIONAN LOS PATRONES DE LIDERAZGO FUERZAS DE LA SITUACIÓN
FUERZAS DEL LÍDER
Organización: Estructura, cultura y valores Ambiente y condiciones de trabajo Trabajo o tareas por ejecutar Tiempo empleado en ejecutar la tarea Características del equipo
Características personales del líder Valores y convicciones del líder Facilidad de comunicación Misión y visión adoptadas por el líder Tolerancia a la presión
LIDERAZGO ADOPTADO
DIFERENCIAS ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Orientado hacia las tareas
Orientado hacia las personas
Comportamiento dirigido hacia la finalización del trabajo
Comportamiento dirigido al apoyo y soporte de las personas en el trabajo
Planea y establece cómo se realizará el trabajo
Actúa como apoyo y retaguardia de su capital humano
Define con claridad los estándares
Respeta los sentimientos de las personas
Busca completar el trabajo
Es sensible en cuanto a las necesidades
Monitorea los resultados del desempeño
Demuestra confianza en sus seguidores
Se preocupa por el trabajo, los métodos, los procesos y los reglamentos
Se preocupa por las personas, sus sentimientos, aspiraciones, necesidades y emociones.
FUERZAS DE LOS SUBORDINADOS
Características de los subordinados Valores y convicciones de los empleados Deseos de asumir responsabilidades Necesidad de Autonomía Su comprensión del trabajo Sus conocimientos y experiencias Competencias personales y de grupo Deseo de participar en las decisiones
El conflicto inter-grupal está relacionado con la estructura organizacional, a medida que las organizaciones crecen y se vuelven más complejas en esa misma medida se acentúan los niveles jerárquicos y las funciones se vuelven más exigentes. Los diferentes niveles jerárquicos ven las situaciones desde sus posiciones en la estructura organizacional, un alto gerente y un obrero, difícilmente compartan el mismo punto de vista sobre una situación conflictiva. Cuanto más niveles jerárquico mas se aislarán los unos de los otros; será menos la información que compartan y el entendimiento mutuo, también sus valores y objetivos no serán los mismos. El potencial de conflicto se minimiza en las organizaciones pequeñas donde sus integrantes están en estrecho contacto y la información no es sesgada.
En las organizaciones el conflicto intergrupal puede ser horizontal (entre departamentos) o vertical (entre niveles diferentes). En el primer caso, un departamento de producción puede tener una disputa con el departamento de control de calidad, porque los nuevos procedimientos de control de calidad reducen la eficiencia de producción. En el segundo caso los empleados puede chocar con sus jefes en cuanto a los nuevos métodos de trabajo, los sistemas de recompensas o las actividades laborales.
En las grandes organizaciones con niveles jerárquicos, difícilmente un trabajador de nivel inferior podrá comunicarse con un gerente del nivel superior (alta gerencia). Se establece una relación “nosotros” y “ellos”, donde ellos, es percibido como el enemigo potencial.
Chiavenato (2004), lo define como el comportamiento que ocurre entre grupos de la organización cuando los participantes que se identifican con un grupo perciben que otros grupos podrían bloquear la consecución de una meta o las expectativas del suyo. El conflicto significa que los grupos chocan directamente y están en franca oposición. La competencia significa rivalidad entre grupos que buscan un premio común, mientras que el conflicto presupone la interferencia directa para impedir la realización de las metas.
postula que el desempeño del grupo depende de la interacción estilo-situación, propone combinar el estilo de liderazgo con la situación de la organización. De allí que los líderes puedan enfocarse a las tareas o a las relaciones. Fiedler propone tres factores situacionales que determinan si un estilo orientado a la relación o a la tarea es más probable que sea efectivo. Los tres factores al combinarse para descubrir situaciones diferentes, éstas cambiarán hasta mejorar la misma y a los intentos del líder de influir favorablemente
Factores de las relaciones miembro líder: grado de seguridad, confianza y respeto que los seguidores tienen en su líder. Refleja la aceptación del líder. Si otros están dispuestos a seguirlo debido a su carisma, o por el respeto mutuo, el líder tiene poca necesidad de basarse en conductas orientadas a la tarea. Estructura de la tarea: referida estrictamente a la tarea a realizar. Algunas características importantes son: • Grado de claridad en las tareas establecidas y que sean conocidas por quienes las realizan. • Grado en el que los problemas puedan ser resueltos con variados procedimientos. • Grado en el que se encuentre más de una solución correcta. • Grado en el que lo correcto de las soluciones en el trabajo puedan ser demostrado apelando a la autoridad, procedimientos lógicos o a la realimentación El poder del cargo: devenido del poder inherente al puesto de liderazgo, depende de la diversidad de organizaciones y de cuanta autoridad formal tiene el líder para tomar decisiones y exigir obediencia. se centra en cómo el líder influye en las percepciones de metas laborales, de autodesarrollo y caminos hacia el logro de metas específicas. Los líderes son eficientes gracias al impacto positivo en la satisfacción, habilidades para desempeñarse y motivación de sus seguidores. La clarificación del camino consiste en el trabajo del líder a coadyuvar al personal en aquella conducta que le brinde el logro de la meta. Este modelo abarca cuatro conductas específicas de un líder a saber: Directiva: Tiende a permitir que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos. De apoyo: Trata a todos los miembros como iguales. Participativa: Consulta a su equipo y considera sus sugerencias e ideas antes de tomar una decisión. Orientada al logro: Establece metas desafiantes, espera que el personal se desempeñe en el más alto nivel y busca mejorarlo constantemente. Los principios que rigen el modelo Camino – Meta son: La conducta del líder es efectiva, en el sentido en que el equipo la percibe como una fuente de satisfacción inmediata o como base para satisfacciones futuras La conducta del líder es motivadora en razón del grado de satisfacción de las necesidades dependientes deldesempeñoefectivo ydequesecomplemente con el entorno de los subordinados proporcionándoles orientación, claridad dedirecciónyrecompensasútileseindispensablesparaeldesempeñoefectivo
Segúnestemodeloloslíderesdeben 1. Incrementarelnúmeroytiposdemetasdisponiblesparaelpersonal. 2. Proporcionar orientación y consejo para aclarar la manera de obtener premiosorecompensas. 3. Ayudaraaclararexpectativasrealistasdelpersonalyreducirlasbarreraspara ellogrodemetas. 4. Trabajarparaqueelcaminohacialasmetassealomásclaroposible.
su énfasis radica en el nivel de madurez de sus seguidores. El líder debe juzgar apropiadamente o conocer intuitivamente el nivel demadurez de suequipo y luego utilizarel estilo de liderazgoque seadapte mejoraesenivel. La disposición favorable se refiere a la voluntad de las personas para hacerse responsables de dirigir su propia conducta. Hay que considerar dos tipos de disposiciónfavorable:laboralypsicológica LaconductadellíderenTLSsebasaenlostrabajosdelaUniversidaddeOhiopara desarrollarcuatroestilosdeliderar. • DECIR:ElLíder define los roles necesarios en indica a sus seguidores qué, cómo, dóndeycuándorealizarlastareas. • CONVENCER: El líder proporciona a sus seguidores instrucciones estructuradas perotambiénseconvierteenapoyo. • PARTICIPAR: El líder y los seguidores comparten las decisiones acerca de cómo realizarmejorsuactividadlaboralconaltacalidad. • DELEGAR:Ellíderproporcionapocainstrucciónespecíficaoapoyopersonalasus seguidores Laaplicacióndelmodelofuncionadependiendodelasconductasdelosseguidores, esdecir,siellídersetopaconungruporeacioeincapazdetrabajar ycorrerriesgos relativosalaprenderahacerlo,entonces,elestiloapropiadoesDECIR.Ellíderdeberá orientarmuchoenlatarea,coninstruccionesdirectasypocaconductadeapoyo. El autor de este modelo respondiendo a las críticas hechas al mismo, cambió la terminologíainicialdenominandoalaconductadelatareayalaconductaderelación “ConductadeApoyo”.Loscuatroestilosdeliderazgosonllamadosahora:Dirección; Entrenamiento y Delegación. Disposición favorable es denominada hoy “Nivel de desarrollodeseguidores”.Elniveldedesarrolloesdefinidoahoraentérminos dela competenciaactualdelosseguidoresydesucomportamientolaboral.
Según León (2016) hay habilidades básicas en la negociación; cuyas capacidades esenciales describe como: • Identificar el problema real a negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, cuya intención de fondo es muy distinta a la aparente. La negociación es excusa para probar la honradez, la independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, humillar, vengar un daño que se ha sentido, demostrar que se tienen poder, status. • Separar a las personas del problema. El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rechace como persona. El objeto de la negociación es el tema a tratar, no la relación entre las partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solución consensuada. • Crear vínculos. Supone un reconocimiento del enemigo, su valía y status. No hay fracasos, sino resultados susceptibles de análisis y mejora; tanto si la negociación es un éxito como si fracasa, el resultado final supone que las cosas son diferentes a una situación en la que no se hubiera aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crear vínculos para el futuro, ya que hay un interés por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para encontrar soluciones. • Ser flexible. Implica creatividad, resistencia a la ansiedad, ser imparcial a fin de no tener dificultades para establecer opciones. • Autoestima. Supone dar y recibir tú y yo como personas tenemos igual valía, tenemos capacidad para dar y sabemos que merecemos pedir.
Entre las habilidades que debe tener un líder para emprender con éxito en el ámbito organizacional son muchas las expresadas por diversos autores, entre las que podemos destacar las siguientes: •
Destreza para comunicar en todas sus formas y poder persuadir a otros
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Habilidad para relacionarse los líderes deben ser capaces de establecer contactos para aprender, diseñar, modelar, transmitir, adaptar, cambiar, aconsejar y dirigir la organización
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Creatividad los líderes deben innovar creando climas que alienten la creatividad de las personas
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Autoaprendizaje los líderes deben practicar el aprendizaje continuo y en la medida de lo posible deben ser autodidactas, sólo así mejora su disposición al cambio.
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Cultura en el ámbito global cada vez es más necesario conocer la diversidad cultural mundial, pues allí se pueden identificar vínculos u oportunidades de negocios y aprendizaje.
Existen habilidades básicas que son eminentemente conductuales, no son rasgos de la personalidad ni estilos de administrar, sino que representan un conjunto de acciones y comportamientos identificables que el líder debe desempeñar para la obtención de resultados favorables. Carácter: demuestra integridad por medio del conocimiento de sí mismo, la sensibilidad, la acción basada en valores, el equilibrio personal, el apoyo y sostén personal, la apertura espiritual y la responsabilidad por ser fuentes confiables Relaciones: mantiene interacciones con las personas por medio del diálogo la inclusión social, el consenso, la búsqueda de acuerdo, la realimentación constructiva y la solución de problemas en cooperación. Sabe como comunicarse de manera oral y escrita. Es capaz de enseñar y aprender en ambientes de alto rendimiento y cambiantes, da y recibe información, evalúa y obtiene resultados, dando realimentación y asesoría para así convertirse en verdaderos agentes de cambio en la organización. Mediación y negociación: capacidad de transformar los conflictos en oportunidades por medio de criterios de honradez y empatía, resolver la confrontación con apoyo y los desacuerdos con valor, siempre dando justa cabida a la diversidad, la inteligencia emocional, la empatía, la negociación basada en intereses.
El lenguaje en la negociación. León (2016) invita a usar un lenguaje comprensible para todos, conocer las características del grupo. Entender el lenguaje no verbal; el cual se emplea de modo inconsciente, y es difícil manipular.
Sabiduría: aumenta su comprensión de las personas (imaginación, intuición, juicio, capacidad crítica, administración de estrategias novedosas de aprendizaje, orientación y enseñanza. Promoviendo la innovación y la competencia sana.
Existe una gama de habilidades personales e interpersonales que se ayudan unas con otras.
Entre las tácticas de negociación están: Desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Presión: tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
Habilidades personales • Administrar la tensión diaria: capaz de trabajar en un ambiente de tensión creativa y manejar los elementos que producen estrés para equilibrarlos de manera adecuada Debe establecer un sentido de urgencia en relación con el cambio y la innovación y, al mismo tiempo dosificar el impacto de esa urgencia para no sobrecargar al personal. Administrar su propio tiempo y el grado adecuado para delegar responsabilidades. • Desarrollo de la atención personal: definir y redefinir valores y prioridades, identificar su estilo de comportamiento y evaluar la actitud de las personas en cuanto al cambio que pretende incentivar. • Resolución creativa de problemas: emplea un enfoque racional o uno creativo para resolver problemas, dependiendo de la naturaleza de éstos. En general, concede más importancia al enfoque creativo para fomentar e incentivar la innovación en las personas.
Diálogos apreciativos: son una visión global y un conjunto de principios y creencias relacionados con el funcionamiento de los sistemas y organizaciones humanas. En cuanto concepto y enfoque, se basan en las llamadas nuevas ciencias del pensamiento y la comprensión de una visión global, como la teoría de la complejidad, la teoría del caos, la física cuántica y los sistemas de autoorganización.
Motivadoras: involucra a otros, crea alianzas, talentos, inspira a la pasión y delega autoridad y responsabilidad a las personas. Está obligado a desarrollar destrezas para el autoaprendizaje.
Habilidades interpersonales • Ganar poder e influencia: con el fin de delegar autoridad a las personas bajo su orientación, con la intención de repartir ese poder y proporcionarles mayor responsabilidad y autonomía • Comunicar para brindar apoyo: saber cómo comunicarse en forma bilateral. Lo que se traduce en escuchar con atención a las personas, facilitar su comunicación, entender sus problemas y puntos de vista para poder aconsejar y orientar. • Motivar a las personas: diagnosticar el desempeño de las personas, crear un ambiente agradable y motivador, y premiar el buen desempeño con el fin de reforzarlo e incentivarlo. • Administrar los conflictos: saber identificar las causas y el origen de posibles conflictos en su equipo, escoger las estrategias adecuadas para resolverlos y administrar posibles confrontaciones con el fin de reducir al mínimo las consecuencias negativas de situaciones conflictivas (tensión emocional, estrés) y aumentar al máximo sus consecuencias positivas (identificarse con el grupo, afiliación al grupo) para conseguir el esfuerzo en cooperación.
Buscan el núcleo positivo de una organización, sus recursos y valores. Así, invitan a dejar de lado el lenguaje negativo y generar lenguajes positivos, pero creíbles, que proporcionen un cambio significativo en las actitudes que conllevan una intención de progresar y una voluntad genuina de aprender y cambiar. Los diálogos apreciativos establecen 4 etapas: 1) Descubrimiento. 2) Sueño. 3).Diseño. y 4) Destino. Las preguntas apreciativas permiten conversaciones, para generar la visión del futuro. Deben poder realimentar un sistema en su tarea de aprendizaje y descubrimiento de lo positivo que tienen.
Niveles de gravedad del conflicto Chiavenato (2002), entre otros autores, nos plantea que el conflicto puede ocurrir con tres niveles: percibido, vivido y manifiesto El conflicto percibido: surge cuando una de las partes percibe y comprende que sus objetivos son distintos de los de la otra parte y que existe la posibilidad de una interferencia. Es el llamado conflicto latente, el que surge cuando las partes perciben que existe en potencia. El conflicto vivido: ocurre cuando éste provoca, en una de las partes, sentimientos de hostilidad, rabia, miedo y descrédito contra la otra. Es el llamado conflicto velado, que se caracteriza por ser, en buena parte de los casos, disimulado, oculto y no se manifiesta exteriormente con claridad. El conflicto manifiesto: ocurre cuando éste es manifestado y expresado en el comportamiento, que no es sino una interferencia activa o pasiva, cuando menos de una de las partes. El llamado conflicto abierto, que todas las partes involucradas manifiestan sin disimulo.
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Algunos procesos del conflicto Fuga o elusión: es una forma de huir de los problemas generados por las divergencias de interés de las personas o los grupos.
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Indefinición: situación en la cual el conflicto produce un bloqueo o parálisis. Presencia de un estado negativo en la que nadie llega a nada. Ganar–Perder: resultado en el que una parte gana y otra pierde, es una solución radical y total, muy parecida a la guerra. Conciliación: ocurre cuando las partes negocian entre sí para evitar el choque frontal de intereses hasta llegar a un acuerdo, donde la victoria y la derrota son parciales, tanto una como la otra no son extremas, y cada parte tiene victorias y ganancias, pero también derrotas y pérdidas.
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Integración: resolución en la que los intereses de todas las partes involucradas buscan llegar a un punto donde ninguna tenga que sacrificar algo. Implica una visión más amplia y exige que las partes se involucren en aspectos que van mas allá de lo convencional, se basa en el análisis de cursos nuevos de acción y requiere de creatividad, visión global y amplia perspectiva de la situación que se enfrenta.
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FERNÁNDEZ, Carlos y otros: “La Comunicación en las organizaciones”. Trillas. 1ra. Reimpresión. Mayo, 2003. México, Pp. 273.
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GIBSON, James; IVANCEVICH, John y DONNELLY, James: “Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos”. McGraw-Hill. 10ma. Ed., 2001. Distrito Federal- México.
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LEÓN GARRIDO, Carlos Alberto (2016): “La gestión del conflicto en las organizaciones complejas”. Universidad Internacional de Andalucía. Curso de Experto Universitario en Mediación en Familia, Organizaciones Complejas, Asuntos Civiles y Mercantiles. Dir. Url: http://repositorio.biblioteca.unia.es/bitstream/handle/10334/3593/0719_Leon.p df?. Consultado el 12-5-1017
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RODRIGUEZ, Horacio: “Definición y alcance de la comunicación organizacional” En: “La Comunicación en las organizaciones”. Trillas. 1ra. Reimpresión. Mayo, 2003. México, Pp. 273.
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Luis Alfredo Ramírez Ch. laramirez@ucla.edu.ve Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Ciencias y Tecnología Departamento. Estudios Básicos y Sociales Lara - Venezuela